Gestión del cambio: conocer su grado de adaptación y flexibilidad al cambio y

desarraigo respecto de su zona de comodidad o confort.

 Gestión del cambio: no se trata de estar realizando cambios
constantemente, pero sí de saber adaptarse y adelantarse a las nuevas
necesidades que vayan surgiendo y contar con una plantilla flexible para
hacer frente a dichas necesidades. La motivación y el compromiso
vuelven a ser fundamentales para mover a las personas hacia estos nuevos
retos y objetivos.
 Resolución de conflictos: esa posición intermedia mencionada
anteriormente le posiciona en el epicentro de la resolución de
numerosos conflictos, teniendo que tener capacidad para gestionarlos
de la manera más satisfactoria posible para ambas partes.
3) Creatividad:
Las empresas requieren de colaboradores creativos que aspiren siempre a innovar en sus
labores para así destacarse de la competencia. Los primeros en impulsar esa creatividad
deben ser los gerentes.

 Promotor del Cambio i> Los profesionales de RRHH necesitan hacer
que la capacidad interna para cambiar se ajuste al ritmo de cambio
externo. Como Promotores (Campeones) del Cambio los profesionales
ayudan a que el cambio suceda en tres niveles: Institucional (Cambio
de patrones y cultura organizacional), Iniciativas Organizacionales
(Haciendo que las cosas pasen) y Personal (facilitando la transición
individual). Para hacer que el cambio suceda en estos tres niveles, los
profesionales de RRHH juegan dos roles críticos: • Iniciando el
cambio: significa que los profesionales de RRHH construyen un caso
que explique por qué es importante el cambio, cómo sobreponerse al
mismo, cómo involucrar a las personas claves en el proceso de cambio
y cómo articular las decisiones necesarias para dar inicio al proceso
de cambio. • Dando sostenibilidad al cambio: los profesionales de
RRHH institucionalizan el cambio aprovechando y maximizando los
recursos internos, estructura organizacional, canales internos y
externos de comunicación y fomentando el aprendizaje continuo. Como
promotores del cambio, los profesionales de RRHH deben ser socios de
negocio para crear organizaciones ágiles, flexibles, sensibles y capaces
de lograr que los procesos de transformación se conviertan realidad.

Haciendo que el cambio suceda a nivel individual, como iniciativa y a nivel institucional. Ayudar
a los individuos a aprender y sostener nuevos comportamientos. Habilitar el cambio en la
organización mediante la aplicación de un proceso disciplinado de cambio para cada iniciativa
organizacional. Alentar el cambio constitucional monitoreando y adaptando la cultura para
encajar en las condiciones externas. Estar en capacidad de crear de eventos aislados
soluciones sostenibles.

México. El control de gestión: una perspectiva de dirección. Venezuela. Administración: teoría. y Stephen. (2008). México. Ediciones Granica. Chiavenato.A. Dirección estratégica de recursos humanos (Gestión por competencia). Personas capaces de detectar tendencias. Ediciones ECOE. H. Koontz. Pensamiento gerencial de desarrollo. adaptar el propio enfoque a medida que la situación lo requiera. ajustándose a las condiciones nuevas. McGraw-Hill Interamericana. las innovaciones tecnológicas y a otros factores con ajustes y celeridad. H. de apoyo y apreciación. Editorial McGraw-Hill. Amat. y Weihrich. La flexibilidad permite la fácil adaptación de las relaciones laborales porque este fenómeno surge por la necesidad de acomodar. (2006). España. proceso y práctica. M. Alles. aceptando sin problemas los cambios en la propia organización o en las responsabilidades del puesto. Impulsar el cambio en las organizaciones: fomentando el cambio y seleccionando los perfiles con mayor capacidad de adaptación al nuevo contexto laboral. Editorial Galac. Colombia. ̥ Escuchar activamente a los demás y demostrar entendimiento de sus puntos de vista. Berghe. Chiavenato. Venezuela. España. España. Administración. E. ̥ Mantener una actitud positiva. atentas a la realidad local e internacional. Coulter. y George. Gestión y gerencia empresarial aplicadas al siglo XXI. McGraw-Hill. E. (2010). liderazgo y de relación laboral. M. colegas profesionales y miembros del equipo. Ediciones Gestión 2000 S. Management. Administración de recursos humanos. I. . (2009). R. Administración contemporánea. Universo Gerencial. de amoldar el factor trabajo a las variaciones y exigencias de un entorno dinámico y cambiante. J. (2006). G.  Habilidad interpersonal: se refiere a una categoría de aprendizaje que supone la adquisición de habilidades interpersonales incluidas las de la comunicación. H.  Flexibilidad: es la habilidad de adaptarse a los cambios del entorno. (2007). de relación humana. (2007). Habilidades Interpersonales ̥ Relacionarse bien con los clientes. México. Editorial McGraw-Hill. Barroso. ̥ Analizar y resolver los conflictos a medida que estos surgen. (2006). M. toma de decisión. una perspectiva global. (2008). Meditaciones gerenciales. I. Azuaje. Editorial McGraw-Hill. (2005). Colombia. Jones. ̥ Crear un entorno abierto que anime a las personas a trabajar conjuntamente para resolver problemas y mejorar prácticas y servicios.

Las habilidades interpersonales requieren de la habilidad para comprender a las personas. conocer sus actitudes y motivaciones. INFLUENCIA. La influencia es una estrategia que consiste en compartir la autoridad y apoyarse en las habilidades interpersonales para hacer que otros cooperen en la consecución de metas comunes. ̥ Entender situaciones problemáticas y su transformación paso a paso basada en planeación/planificación y el razonamiento. pensamiento y evaluación. El uso de las siguientes pautas puede influenciar a los miembros del equipo: • Dirigir con el ejemplo y cumplir cabalmente los compromisos. Resolución de Problemas y Toma de Decisiones ̥ Practicar un pensamiento orientado a objetivos dirigido y tomar acción en situaciones para las cuales no existen soluciones rutinarias. • Aclarar la forma en que se va a tomar una decisión. adaptar y mejorar las ideas propias o aquellas de los demás. Pensar en relaciones de colaboración a largo plazo.̥ Comunicarse de forma clara para evitar malentendidos. • Utilizar un estilo interpersonal flexible y adaptarlo de acuerdo con la audiencia. utilizando procesos cognitivos como memoria. para identificar la importancia de los factores individuales y elegir el mejor curso o camino de acción. Desafiar el status quo. materializar ideas en productos o servicios. Creatividad ̥ Demostrar una curiosidad intelectual acerca de por qué las cosas son como son. ̥ Demostrar la habilidad de ilustrar el proceso teniendo en cuenta las consecuencias probables de las decisiones. Representan la habilidad de un gerente para . Las habilidades interpersonales Los administradores de proyecto trabajan bajo una estructura organizacional que es creada por personas con diferentes experiencias. ̥ Demostrar la capacidad de elegir entre cursos o caminos de acción alternativos. ̥ Demostrar una tendencia hacia la acción. • Ejercer el poder con habilidad y cautela. elaborar. ̥ Cambiar.

Entre más pase un conflicto pendiente sin ser revisado. Si asignas tareas. Si ves que cierto conflicto comienza a gestarse. Estas habilidades son críticas para la ejecución efectiva en un proyecto con un entorno desafiante. Haz contacto visual con tu empleado cuando hables con él.17 Las principales habilidades interpersonales según el PMBOK® son: 18 Liderazgo Desarrollo del espíritu de equipo Motivación Comunicación Influencia Toma de decisiones Conocimientos políticos y culturales Negociación Manejo de los conflictos El manejo de los conflictos es una habilidad interpersonal esencial que todos los gerentes tienen que entender. según el experto en gerencia Gregorio Billikopf que escribe para el sitio web de la Universidad de California en Berkeley. Trabaja en tus habilidades de lenguaje corporal para asegurarte de hacerte entender cada vez. consolidar el esfuerzo cooperativo con los miembros del proyecto y todos los grupos con los que el equipo del proyecto interactúe. Lenguaje corporal Mucho de lo que un empleado consigue de una conversación contigo viene de tu lenguaje corporal y las señales que des. cruzar tus brazos cuando estás tratando de resaltar un punto de vista serio le ayudará al empleado a entender que hablas en serio. Participación Cuando manejas a varias personas. y evita las señales autoritarias tales como cruzar tus brazos y que puedan dar la impresión equivocada. peor será cuando resulte finalmente en una confrontación. Igualmente. Señales del lenguaje corporal tales como cruzar tus brazos y no hacer contacto visual pueden hacerle creer a un empleado que algo malo va a suceder. No permitas que el conflicto entre los empleados se quede sin tratar. Ten . según indica la experta en comunicaciones de negocios Lyndsay Swinton que escribe para el sitio web "Management for the Rest of Us". entonces mantén un registro para que sepas qué empleado se encarga de cuál proyecto.trabajar efectivamente como líder del equipo. aparta a los empleados y trata de abordarlo inmediatamente. tienes que recordar que las tareas individuales de cada empleado son importantes para ellos.

reuniones semanales con los empleados para discutir las actividades que están haciendo en sus trabajos diarios y mantente actualizado de todo lo que estén haciendo. Si un problema personal está afectando el rendimiento de un empleado. Los administradores tienen el compromiso permanente de promover motivar y dirigir el potencial humano de la organización hacia el cumplimiento de objetivos. ambiente y nuevas tareas manteniendo un buen desempeño. comentarios francos y enmarca las ideas complejas en formas útiles • Crea condiciones para desarrollar la filosofía de “ganar-ganar” • Respeta reglas de ética y acepta diversos puntos de vista. Su estrecha relación con el recurso humano hace de las habilidades interpersonales elementos indispensables para el desempeño de sus funciones. fomentando el crecimiento y la realización individual y grupal. No puedes ayudarle a un empleado si no te da alguna idea de cuál es el problema. entonces anímalo a contarte lo que está pasando. ADAPTACION /FLEXIBILIDAD : Capacidad para adecuarse velozmente a los cambios en los procesos de trabajo. no querrás involucrarte demasiado íntimamente en las vidas personales de tus empleados. Confidente Como un gerente. Pero convertirte en alguien de confianza para los problemas personales que afectan al rendimiento de los empleados es una habilidad que todos los gerentes tienen que tener. RELACIONES INTERPERSONALES : Capacidad para establecer vínculos de manera efectiva con diferentes personas o grupos • Logra que un equipo obtenga resultados extraordinarios • Establece negociaciones complejas y busca soluciones teniendo en cuenta el logro de objetivos organizacionales y la cultura de la empresa • Establece relaciones de trabajo a largo plazo basadas en el respeto y la confianza • Hace preguntas importantes. Trabaja con tu departamento de recursos humanos para conseguir soluciones que beneficien al empleado y a la empresa. Capacidad para gestionar el proceso de cambio .

de forma que se fomente el trabajo en equipo frente a actitudes individualistas. • Es visionario y toma un rol proactivo en la generación del cambio. claro y conciso. calidad e ideas aportadas por cada persona y los equipos. Entre otras. sus posibles soluciones e implantarlas de la forma más eficiente. se establecieron incentivos en función del grado de cumplimiento de los objetivos de productividad. pero también con los objetivos colectivos. Los incentivos deben estar alineados con los objetivos individuales. incentivarlo. es el motor y gestor del cambio que permite el logro de los objetivos organizacionales • Mantiene el equilibrio y la visión de largo plazo ante situaciones de alta turbulencia • Crea los cambios requeridos por el negocio • Crea relación de soporte con otros. Uno de los requisitos básicos para el buen funcionamiento del sistema de incentivos es la comunicación interna:  Sobre los objetivos de la empresa  Sobre los objetivos individuales  Sobre el grado de cumplimiento de los objetivos a tiempo. cabe destacar:  Espina de Pez (Diagrama de Ishikawa)  Diagrama de Pareto  Histogramas  Hoja de Recogida de datos  Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE)  Diagrama de Afinidad . El sistema de incentivos debe ser transparente. motivando a los demás a ser creativos Sistemas de Incentivos Un sistema de incentivos tiene por objeto facilitar la conciliación de los intereses de cada persona con los intereses de la empresa. liderarlo. Técnicas de Análisis y Resolución de Problemas y Trabajo en Equipo La competitividad de una organización depende en gran medida de su capacidad para convertir los problemas en oportunidades. Los incentivos deben establecerse de forma objetiva. Para desplegar esta política. basados en objetivos e indicadores consensuados. promover la comunicación interna… pero también aplicar técnicas que permiten analizar los problemas. identificar causas. con objeto de que puedan corregirse las desviaciones Ejemplo: En la misma empresa de gestoría en la que se estableció el sistema de evaluación del desempeño. 6. es preciso concienciar al personal. Estas técnicas se basan en análisis de datos y trabajo en equipo.

ej. ninguna podría haber subsistido hasta ahora si no fuese por la innovación y la capacidad creativa de las personas que las conforman. Los ambientes de trabajo que favorecen la creatividad. Las empresas tecnológicas. higiene y seguridad en la relación con los gremios en la prevención de demandas judiciales laborales en campañas y nuevos medios para la comunicación interna en la gestión del clima laboral Cada vez más empresas buscan que la innovación forme parte de las competencias de sus empleados. Entendemos por creatividad nuevas formas de hacer. Las personas creativas muchas veces poseen la creatividad innata y otros provienen de ambientes donde siempre se fomentó la creatividad. . las agencias de publicidad. Diagrama de Afinidad. sino saber elegirla y también encadenar unas con otras. Diagrama de Correlación. p. Una secuencia habitual de un proceso de resolución de problemas podría ser el siguiente:  Definición del Problema  Recopilación de Datos  Análisis de Datos  Investigación de Causas  Propuesta de Soluciones  Evaluación de Soluciones Alternativas  Implantación de las Soluciones  Verificación de la Efectividad En cada fase. Diagrama de Relaciones. puesto que son complementarias. nuevas acciones y procesos que den un mismo o mejor resultado en cuanto a productividad. Histograma) La creatividad genera innovación y la innovación aplicada a los negocios es lo que ha creado los mayores dividendos a las empresas en los últimos años. La creatividad para innovar se puede aplicar en: el diseño de la capacitación y desarrollo el sistema de compensaciones y beneficios programas de salud. se pueden aplicar diversas técnicas. Diagrama de Relaciones  Análisis del Campo de Fuerzas  Tormenta de Ideas (Brainstorming)  Estratificación de datos  Diagrama de Correlación  Control Estadístico de Procesos No sólo es adecuado dominar la técnica.…)  Propuesta de Soluciones (Brainstorming)  Evaluación de Soluciones Alternativas (Análisis del Campo de Fuerzas)  Implantación de las Soluciones  Verificación de la Efectividad (Diagrama de Pareto. las empresas de servicios.:  Definición del Problema  Recopilación de Datos (Hoja de Recogida de Datos)  Análisis de Datos (Histograma. Diagrama de Ishikawa. …)  Investigación de Causas (Brainstorming. AMFE. Diagrama de Pareto. beneficios.

La creatividad. juega sin duda un papel fundamental en este esquema de diferenciación. . Aquellos sistemas que nos permitan o.el empowerment son más propicios a generar la innovación que aquellos que dependen del cumplimiento de normas y regulaciones en forma permanente. entendida como la capacidad de desarrollar propuestas diferenciadoras. la apertura de las mentes. feedbacks e independencia para trabajar y crear. es crear un ambiente de trabajo que fomente la creatividad. mejor aún. a que estas opiniones sean tenidas en cuenta. Desempolvemos la creatividad del baúl de la gestión humana. y donde haya intercambio de conversaciones. Lo más importante antes de bregar porque los empleados sean innovadores. promuevan la innovación en las formas de gestionar al capital humano se convierten en críticos. donde las personas se sientan motivadas a participar. Es momento de comenzar a pensar diferente si queremos estar a la altura del reto. a dar sus opiniones.