UNA PERSONA DIFÍCIL

“Una persona difícil no es alguien que simplemente tiene un día malo, o
alguien con quien usted tiene un conflicto de personalidades. El individuo
difícil lo es, frecuentemente, con casi todo el mundo”.- Bárbara Schmidt
Harrison.

En el modelo que utiliza Robbins, en el texto de “Comportamiento
Organizacional”, los factores que influyen en el desempeño y resultados de
los recursos humanos en las organizaciones se analizan en tres niveles: el
individuo, el grupo y los sistemas organizacionales.

El “individuo”, que Robbins en su modelo denomina “insumo humano”, se
incorpora a la organización portando atributos personales que lo
caracterizan, como son: características biográficas, personalidad,
conocimientos y habilidades, valores y actitudes, necesidades y
motivaciones personales, entre otros. Se integra a un grupo y se relaciona
con sus miembros mediante las comunicaciones interpersonales.

En el “nivel de grupo” se producen constantes interacciones, como
resultado del cumplimiento de diferentes tareas, el análisis y participación
en la toma de decisiones, el manejo de conflictos, la integración de equipos
de trabajo, entre otras. Su trabajo se dirige y coordina por el jefe del grupo,
que conecta a sus miembros con el resto de la organización a través de la
estructura. También influyen en este nivel los diferentes “liderazgos”,
formales o informales, que actúan dentro del grupo.

En el tercer nivel, “los sistemas organizacionales”, además de la estructura,
ejercen influencia en el comportamiento del individuo: el diseño de los
procesos de trabajo, las tecnologías, las políticas y prácticas en la esfera de
los recursos humanos (evaluación del desempeño, compensaciones, etc.)
así como la “cultura organizacional”, que identifica los valores y conductas
que caracterizan el “cómo” se hacen las cosas en esa entidad.

Las “salidas” principales de estos procesos, que Robbins denomina
“resultados humanos”, se expresan en cuatro indicadores o dimensiones
que son: ausentismo, rotación, productividad, y satisfacción laboral.

Muchas investigaciones evidencian que, bajo la influencia de todos estos
procesos, se producen modificaciones importantes en los comportamientos
de las personas. Es decir, que la incorporación de los “recursos humanos” a
estas dinámicas constituye un proceso de enseñanza-aprendizaje. No
obstante, también existen evidencias de que hay personas que no logran

compañeros de trabajo o subordinados. su comportamiento tiene un efecto negativo sobre su productividad y la de los demás. o simplemente resisten de modo pasivo. las estrategias que proponen Thomas y Killman para el manejo de conflictos como son: evitar. que constituyen la razón de ser del departamento. o al menos no resultan agradables. pueden surgir conflictos entre individuos que deben trabajar juntos. Por tanto. hay que aprender a trabajar y a convivir con todos. estos conflictos pueden volverse más importantes que las metas organizacionales comunes. Ante “personas difíciles”. pero que quizás no les gustaría hacerlo. hacen difícil la comunicación entre todos. Las personas difíciles.integrarse completamente y que mantienen comportamientos que son rechazados. que deben complementar e integrar sus esfuerzos para la realización de tareas que conduzcan a determinados resultados que se correspondan con los objetivos y estrategias de la organización. expresar un punto de vista negativo o presentar un comportamiento problemático en sus relaciones con los demás. hay que aplicar “estrategias especiales”. para el resto de los miembros de la organización. Lo característico de estas personas es que: uno. No obstante. Tienen el problema crónico de dar quejas. que se encuentran en casi cualquier organización. En estas circunstancias. u organización donde se encuentran. su comportamiento problemático aparece frecuentemente y con más de una persona y. debemos reconocer que todas las personas no son como quisiéramos que fueran (tampoco nosotros somos como quisieran otras personas). Mientras que la mayoría de los empleados se llevan bien con los demás y hacen su trabajo sin ningún problema. las “personas difíciles”. En una organización trabaja un grupo diverso de personas. dos. Estrategia para trabajar con personas difíciles. Los especialistas reconocen que. . muy pocas veces tienen la posibilidad de escoger sus jefes. forzar. comprometer. ceder. Aunque todos deben trabajar juntos. Muchas veces. que fueron analizadas en un trabajo anterior. o colaborar. no son totalmente válidas en todas las circunstancias. rompen el ritmo de trabajo. incomodan a otros.

. Examinar cómo la “persona difícil” interactúa con los demás proporciona algunas claves acerca de las posibles causas de su comportamiento.Entre los trabajos consultados sobre este tema. con un compromiso para lograr esta solución. minimizar el problema y maximizar la utilización de los recursos humanos de una organización. el que me ha resultado más didáctico es uno firmado por Bárbara Schmidt Harrison que. existen dos enfoques generales para relacionarse con el comportamiento difícil: uno. Paso 3: Determine la causa. Identificar por qué ocurre y por qué es molesto ayuda a buscar una posible solución. El comportamiento negativo que ocurre con una sola persona es probablemente la evidencia de un conflicto de personalidades. trabajar para “remediar” el comportamiento. las dos personas involucradas deben solucionarlo. El comportamiento difícil siempre tiene alguna(s) causa(s). Esto significa identificar el comportamiento específico que es inaceptable. En lugar de ser un “comportamiento difícil”. el tema debe discutirse con la persona. La meta de los dos enfoques es la misma. Paso 2: Examine las relaciones. Según el trabajo referido. y a la personalidad del individuo involucrado y a su relación con esta persona. determinar con quién surge y con qué frecuencia ocurre. Ambos enfoques incluyen los mismos cuatro pasos. es utilizado para orientar el análisis y discusión de un video sobre este tema. o con los demás. Comience por tratar de entender la naturaleza del problema. o una incomodidad general. Haga un plan del enfoque que mejor se amolde a la naturaleza y gravedad del problema. Una vez que usted ha determinado las causas de este comportamiento. al parecer. Paso 1: Identifique el problema. dos. Cómo realizar el intercambio con la ”persona difícil”. Si no hay una causa identificable para la persona involucrada o para los demás. se debe ignorar el comportamiento. Paso 4: Busque una solución y logre un acuerdo. como puede ser: baja motivación. desarrollar una estrategia para manejarlo. que se resumen a continuación. problemas de personalidad.

tenemos la impresión de que no estamos haciendo las cosas correctamente”. tú nos criticas para que hagamos mejor nuestro trabajo. Evite ofrecer su opinión de por qué existe el problema. que la otra persona resulte accesible. encontrarán las mejores soluciones y tendrán más posibilidades de implementarlas que las que les pueden ofrecer otras personas. con frecuencia. Las personas pasivas necesitan mucha motivación para comenzar a hablar. todos queremos hacer bien nuestro trabajo. al mismo tiempo. si el . para asegurarse de que usted está entendiendo las ideas principales: “entonces. Hágalo en privado de tal manera que puedan analizarse situaciones que pueda resultar incómodo discutir con la presencia de otros. pero cuando todo lo que recibimos son críticas. Básese en la descripción de los hechos específicos: “Alberto.Para esto. limítese a la discusión del comportamiento o del problema. d) Enuncie el cambio de comportamiento que usted está buscando. Escoja un momento en que usted esté calmado y adecuadamente preparado para la discusión y. El o ella. Espere pacientemente a que respondan a sus preguntas y escúchelos con empatía. y en los demás. Estos deben ser comportamientos sobre los que la persona debe de hacer algo para remediarlos. Sea claro acerca de lo que usted y otros desean. si es adecuado. e) Pida ideas para lograr el cambio y sobre cómo lograrlo. Exprese confianza en la habilidad de la persona para cambiar. pero tenga una mente abierta acerca de cambiar su meta o solución. Céntrese en los sentimientos negativos que genera su comportamiento en Ud. para entender el problema y sus causas. b) Describa el comportamiento difícil de una forma no acusatoria.Preguntar. en lugar de la personalidad del individuo. c) Utilice la capacidad de escuchar atentamente. Además. Escuchar atentamente incluye: 1. no porque nuestro trabajo no sea bueno”. 2. para evitar agobiar a la persona. disponga del tiempo suficiente para poder hablar sobre el tema. escoja 1 ó 2 comportamientos negativos.Mostrar acuerdo: “puedo ver que estás sorprendido y molesto acerca de lo que te acabo de decir”. En ocasiones. Finalmente. una vez que han comenzado a hablar. a) Reúnase con la persona. se recomienda proceder de la siguiente forma.

se sugieren las siguientes: 1. Utilice su capacidad para escuchar atentamente. f) Haga un plan de acción conjunto. Esto comunica a la persona difícil que usted realmente cree lo que le está diciendo. Logre un acuerdo sobre acciones específicas que usted o la otra persona tomarán y pónganse tiempo específico para estas acciones. A veces. . 2. Mantenga la calma. Sea firme. Esto le recordará a ambas partes los momentos en que podrán revisar el progreso en la implantación del plan. Busque formas de disminuir su relación con este comportamiento. remediar el comportamiento problemático se vuelve poco realista y práctico. Comience con las metas a corto plazo y que se puedan obtener fácilmente. No discuta con la otra persona y no haga ninguna acusación. Sea persistente en sus respuestas. 5. o de reducir las causas del mismo. en el trabajo referido. Decida con anterioridad qué comportamiento aceptará y cuál no y no se deje llevar más allá de este límite. g) Especifique una fecha de seguimiento. h) Haga un seguimiento. existen algunas técnicas generales que se pueden aplicar a diferentes situaciones.clima del intercambio es positivo. como en un proceso de prueba y error. Si no ha habido ningún cambio en el comportamiento difícil. No pierda confianza en sí mismo. minimizando el daño producido por el comportamiento no deseado. 4. vuelva a evaluar el plan de acción y revíselo si es necesario. Mientras se aprende a adaptarse en forma exitosa con cada situación. En estos casos. 3. Reconozca cualquier progreso que se haya hecho. Considere modificar el medio ambiente de alguna forma. puede resultar conveniente preguntarle en qué puede ayudarlo usted. La adaptación trata de lograr lo mejor de una situación difícil. se puede utilizar la estrategia de adaptarse a éste. para verificar su comprensión de lo que se está diciendo. Trabaje hacia una solución aceptable para ambas partes. 6. o en su capacidad de relacionarse con los demás. entre las que. Escuche.