TUGAS INDIVIDU

PELAYANAN RADIOLOGI YANG BERFOKUS PADA PELANGGAN

Perilaku Organisasi dan Manajemen SDM

Dosen Pembimbing:

Puput Oktamianti S.KM., MM.

Disusun Oleh :

Rifki Yusup

NPM. 1606858232

Program Pasca Sarjana Kajian Administrasi Rumah Sakit

Fakultas Kesehatan Masyarakat

Universitas Indonesia

2017

Alternatif tersebut dapat saja dilakukan namun harus bersamaan dengan langkah-langkah lain. Sebuah organisasi rumah sakit yang baik tentunya harus dapat menghasilkan solusi yang baik. 2010) . harga dan informasi yang dibutuhkan (Supriyanto. laboratorium dan rehab medik. mendelegasikan pen-capan dokumen bagian keuangan kepada lab dan radiologi. misalnya karena ketidaksensistifan pimpinan baik level direktur maupun manajer dalam melihat akar masalah. dan mengefektifkan waktu pembacaan hasil pemeriksaan bukanlah solusi untuk pemecahan masalah tersebut karena itu bukanlah akar masalahnya sehingga tidak akan efektif. serta kedisiplinan dokter yang tidak baik. Dari uraian diatas terlihat jelas bahwa ada permasalahan mendasar menyangkut sistem. Seharusnya pertemuan tersebut berfokus pada upaya mencari solusi terhadap permasalahan-permasalahan inti yang sudah terlihat jelas. yang menyangkut medis dan non medis. yang efektif dan efisien demi tercapainya tujuan rumah sakit yaitu untuk menghasilkan produk. Saya melihat pertemuan antara direktur dengan para manajer dan pelaksana pelayanan tidak efektif karena tidak menghasilkan solusi konkrit untuk penyelesaian masalah. SPO alur pelayanan yang berbelit-berbelit.1. atau ada sebab-sebab lain yang menyebabkan pertemuan tersebut ‘hanya’memilih alternatif penyelesaian masalah secara terbatas seperti yang telah disebutkan diatas. jenis pelayanan. atau mencari solusi yang paling mudah tanpa melihat efektifitasnya. Bagaimana pendapat Anda tentang alternatif pemecahan masalah yang muncul pada pertemuan tersebut ? Alternatif pemecahan masalah dengan menambah control center (poli kontrol) yang bertanggungjawab untuk pasien kontrol radiologi. Munculnya alternatif pemecahan masalah pada pertemuan tersebut dapat disebabkan oleh beberapa faktor. jasa atau pelayanan kesehatan yang benar-benar menyentuh kebutuhan dan harapan pasien dari berbagai aspek. prosedur pelayanan.

aapakah karena ketidakdisiplinan waktu. lakukan penyelesaian terhadap masalah tersebut. . sehingga dapat memotong alur dan waktu pelayanan. 2) Melakukan langkah-langkah mendisiplinkan dokter untuk menekankan faktor keterlambatan dan membuat standar lama pemeriksaan per pasiennya sehingga pelayanan dapat berjalan efektif. Apakah disebabkan jumlah pemeriksaan tidak sesuai dengan beban kerja/jumlah dokter radiologi. dibuat sistem agar pasien tidak perlu mengikuti alur mulai dari pendaftaran lagi seperti kunjungan baru. Pasien tidak perlu melalui tahap penyerahan bukti bayar. 5) Lakukan analisa mengapa “expertise” tidak dapat selesai lebih cepat/tidak selesai pada hari itu juga. Pencatatan riwayat pengobatan pasien (rekam medis) dibuat dengan sistem paperless.. Perubahan lain apa saja yang juga dibutuhkan untuk mendukung pelaksanaan pemecahan masalah tersebut ? Ada beberapa perubahan yang dibutuhkan : 1) Membuat sistem informasi manajemen terintegrasi. pertama adalah pembayaran dan pemeriksaan penunjang dibuat satu lokasi seperti pada pelayanan obat di apotek. karena perawat sudah dapat melihat status pembayaran / jaminan pasien di layar monitor. Jadi pasien melakukan pemeriksaan dan pembayaran radiologi di unit radiologi. dengan dilakukan analisa dahulu untuk melihat persentase kemungkinan pasien lolos (tidak menyelesaikan administrasi). seperti : . setelah dilakukan pemeriksaan kemudian menyelesaikan pembayaran. dan lebih mudah dilakukan dengan menggunakan SIMRS terintegrasi. tanpa menurunkan mutu pelayanan. sehingga petugas tidak perlu lagi membuatakan atau mencarikan dokumen RM pada saat pasien mendaftar. baik waktu kedatangan maupun lama pemeriksaan. Opsi kedua adalah pembayaran seluruh pelayanan termasuk pemeriksaan penunjang dilakukan pada saat pasien akan pulang. namun cukup langsung datang ke unit radiologi. begitupun pemeriksaan laboratorium. 3) Setelah pasien diperiksa dokter dan dirujuk untuk melakukan pemeriksaan penunjang.2. . 4) Untuk pemeriksaan radiologi dengan perjanjian.Setelah faktor penyebab diketahui. inforrmasi pemeriksaan dan biaya langsung diinformasikan di unit rawat jalan dengan disediakan perangkatnnya serta mendidik SDM unit rawat jalan untuk melakukan hal itu. dll. 6) Untuk sistem pembayaran pasien ada 2 opsi yang dapat ditempuh.

Begitupun dengan pihak pemerintah daerah yang mungkin tidak mendukung penerapan sistem ini dengan alasan tidak efisisen dan pemborosan anggaran mengingat untuk membangun sistem ini membutuhkan dana yang tidak sedikit. padat karya. Organisasi yang efektif dapat didefinisikan sebagai kelompok dan individu yang bersama-sama berhasil mencapai tujuan (Sabarguna.3. 1) Rumah Sakit merupakan suatu organisasi yang unik. dengan karyawan. 2) Upaya manajemen untuk memperbaiki kinerja dokter terutama mengenai kedisiplinan waktu kemungkinan menimbulkan ‘penolakan’ dari dokter dengan berbagai alasan. yaitu teknologi dan perilaku manusia di dalam organisasi (Jayanti. karyawan menganggap bahwa pengoperasian sistem ini sulit. namun mungkin tidak semua pihak setuju dengan penerapan sistem ini dengan berbagai alasan. juga karena merasa sistem ini berisiko mengancam posisi mereka yang sudah berada dalam ‘zona nyaman’nya sehingga timbul penolakan.dengan pihak pemerintah daerah maupun konflik internal di manajemen sendiri. 2011). Umumnya tenaga dokter di RSUD adalah PNS yang jam kerjanya terikat dengan peraturan kepegawaian. Jelaskan kemungkinan situasi konflik yang terjadi jika alternatif tersebut dilaksanakan ? Ada risiko timbul konflik antara manajemen dengan dokter. 2009). dan padat modal. sehingga keterlambatan datang masih merupakan permasalahan klasik yang terjadi di berbagai rumah sakit di indonesis. dan memrlukan langkah konkrit dari para pemimpin dan pembuat kebijakan. . sehingga pengelolaan rumah sakit menjadi disiplin ilmu tersendiri yang mengedepankan 2 hal sekaligus. karena berbaur antara padat teknologi. potensi konflik selalu ada dalam upaya menuju perbaikan. 3) Penerapan SIMRS yang terintegrasi dan paperless sangat diperlukan untuk mengurai permasalahan dan meningkatkan mutu pelayanan. Karena di dalam organisasi rumah sakit terdapat latar belakang individu yang berbeda-beda. diantaranya adalah karena ketidakmengertiannya. tetapi umumnya dokter spesialis bekerja juga sebagai tenaga part timer di rumah sakit lain sehingga kesulitan mengatur waktu. karena tidak semua pihak mempunyai pola pikir yang sama dan dapat berjalan beriringan.

Dalam melakukan upaya pemecahan masalah diatas demi perbaikan mutu pelayanan. karena dibutuhkan seorang pemimpin yang handal untuk menggerakan. karena itu diperlukan kepemimpinan yang kuat dengan peran pimpinan yang memiliki pemikiran dan tindakan yang besar serta kebijakan dan keputusan yang matang. mempengaruhi karyawan untuk menggerakan arah rumah sakit sesuai dengan Visi dan Misinya. dengan tujuan peningkatan kualitas mutu pelayanan kesehatan. Jelaskan peran pimpinan dan gaya kepemimpinan yang tepat untuk melakukan perbaikan mutu tersebut ? Rumah sakit merupakan sebuah organisasi yang besar. Bila pemimpin fleksibel maka dapat dianggap pemimpin akan efektif dalam berbagai situasi kepemimpinan. 2010). 2010) . peran pimpinan sangat krusial. mengarahkan. dan lain-lain sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya masing-masing. Konsep keefektifan gaya menunjukan bahwa pimpinan yang efektif dapat menerapkan gaya yang tepat pada saat yang tepat (Rahmah. 2002). membimbing. kebijakan. Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk pencapaian tujuan ( Robbins. Teori kepemimpinan situasional (Situasional Leadership Theory-SLT) berkembang berdasarkan pemikiran bahwa tidak ada satupun gaya kepemimpinan yang efektif untuk semua situasi. termasuk bersama-sama membuat sistem. Seorang pimpinan juga harus mempunyai kemampuan analisa dan problem solving yang handal. Menurut Munijaya dalam (Rahmah. Gaya kepemimpinan yang tepat untuk melakukan perbaikan di RS ABC adalah gaya kepemimpinan berdasarkan Teori Situasional yang dikembangkan oleh Paul Hersey dan Ken Blanchard (1998). Standar Operasional Prosedur (SPO). sehingga setiap permasalahan yang timbul dapat disikapi dan diselesaikan secara tuntas dan terarah. Kekuatan yang ada pada diri pemimpin dan yang dimiliki oleh kelompok (hubungan interpersonal di antara keduanya) serta lingkungan (orientasi tugas) akan ikut menentukan gaya kepemimpinan seseorang jika ia berhubungan dengan stafnya. Sedangkan keefektifan gaya adalah kadar kemampuan pemimpin untuk menerapkan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan tuntutan situasi tertentu.4. meningkatkan kinerja karyawan. Model kepemimpinan situasional juga memberi perhatian kepada fleksibilitas gaya kepemimpinan.

c) Pembuatan slogan. dalam buku Organizational Behaviour karangan Robert Kreitner dan Angelo Kinicki. Dari pengertian di atas dapat dikatakan bahwa budaya adalah sesuatu yang dapat dipikirkan.5. i) Bentuk alur kerja dan struktur organisasi. d) Pimpinan memberi contoh langsung. budaya disebut culture yang berasal dari kata Latin yaitu colere yang berarti mengolah atau mengerjakan. Ashkanasy.. j) Sistem dan prosedur organisasi. tetapi juga harus mampu menghargai kinerja baik yang dilakukan anggota organisasi. e) Pemberian hadiah. menurut buku Handbook of Organizational Culture and Climate yang diedit oleh Neal M. dan disosialisasikan kepada para anggota organisasi. ada 3 hal yang perlu dilakukan: pelatihan. 2012). Agar perilaku ini dapat membawa kepada perbaikan mutu organisasi. g) Aktivitas organisasi. melakukan pelatihan. dipelajari dan diterapkan. . misi. pendidikan dan pembinaan terhadap anggota. dibentuk. f) Cerita. Dalam bahasa Inggris. k) Penetapan tujuan organisasi dan kriteria yang dikaitkan dalam perekrutan. dkk. anggota organisasi akan terpacu untuk terus mengusahakan yang terbaik bagi organisasi. Dengan adanya penghargaan. Oleh karena itu. h) Reaksi pimpinan terhadap peristiwa kritis atau krisis organisasi. yaitu buddhayah yang berarti segala hal yang berkaitan dengan budi dan akal manusia. Bila organisasi memiliki budaya yang berorientasi mutu. status dan promosi kepada anggota organisasi. Bagaimana upaya yang harus dilakukan oleh organisasi untuk mengembangkan budaya organisasi yang berorientasi pada mutu pelayanan ? Budaya berasal dari bahasa Sansekerta. legenda dan mitos mengenai orang-orang kunci di organisasi. dan. seleksi. promosi. kepercayaan. akronim dan kata-kata khusus. 2012) Budaya organisasi memang dibentuk mulai dari puncak pimpinan. seleksi dan sosialisasi anggota baru. pemberhentian dan pengunduran diri anggota organisasi (Rahma. Budaya mengandung values dan norms yang diterjemahkan dalam bentuk perilaku organisasi. maka perilaku organisasi juga akan menunjukkan mutu. harapan dan perilaku organisasi melalui mekanisme-mekanisme sebagai berikut: a) Adanya pernyataan formal mengenai filosofi organisasi. Pimpinan tidak hanya dapat memberi contoh baik kepada anggota organisasi. pengukuran dan pemberian hadiah (Rahma. proses atau keluaran yang sangat di perhatikan oleh pimpinan. visi. anggota organisasi perlu diajarkan mengenai nilai-nilai. b) Pembuatan desain ruangan. lingkungan kerja dan gedung yang sesuai dengan budaya organisasi. nilai-nilai dan instrumen yang digunakan pada saat perekrutan. pengembangan.

diakses tanggal 12 April 2017 .I. Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia. Pemasaran Industri Jasa Kesehatan . Boy S. Raja Grafindo Persada. Nursye K. Peran Pimpinan Rumah Sakit Dalam Meningkatkan Kinerja Pegawai di Rumah Sakit Aji Batara Agung Samboja Kabupaten Kutai Kartanegara. Stephen P. Ernawati. diunduh tanggal 12 April 2017. Penyelesaian Hukum dalam Malapraktik Kedokteran. Suardi. Depok. Ed. Erlangga. Jilid 1.net/index. 2011. 5. Rahmah. CV. Jakarta. Balqis. Jakarta. e journal Ilmu Pemerintahan. Buku Pegangan Mahasiswa Manajemen Rumah Sakit.com/2015/05/pengertian-rumah-sakit-dan-tujuannya. DAFTAR PUSTAKA Jayanti. 2010. Ayuningtyas. Sagung Seto. Perencanaan Strategis Untuk Organisasi Pelayanan Kesehatan. Perbaikan Budaya Organisasi. Jakarta. 2 (3) : 2210-2223 ISSN 2338-3651. Puti Aulia. 2013. Dumilah. 2010. https://mutupelayanankesehatan. 2012.html. Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi. Kunci Perbaikan Mutu Organisasi. 2009. Robbins. diakses tanggal 12 April 2017 Supriyanto. 2014. Rahma. Kajian Gaya Kepemimpinan Direktur Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Terhadap Fungsi Kepemimpinan Direktur Dalam Pelaksanaan Manajemen RSUD di DKI Jakarta. 2002.php/19-headline/149-perbaikan-budaya- organisasi-kunci-perbaikan-mutu-organisasi. http://www. Pustaka Yustisia.pengertianpakar. Jakarta. Sabarguna.