1.

Bagaimana pendapat Anda tentang alternatif pemecahan masalah yang muncul pada pertemuan
tersebut ?

Alternatif pemecahan masalah dengan menambah control center (poli kontrol) yang
bertanggungjawab untuk pasien kontrol radiologi, laboratorium dan rehab medik,
mendelegasikan pen-capan dokumen bagian keuangan kepada lab dan radiologi, dan
mengefektifkan waktu pembacaan hasil pemeriksaan bukanlah solusi untuk pemecahan
masalah tersebut karena itu bukanlah akar masalahnya sehingga tidak akan efektif. Alternatif
tersebut dapat saja dilakukan namun harus bersamaan dengan langkah-langkah lain.

Saya melihat pertemuan antara direktur dengan para manajer dan pelaksana pelayanan
tidak efektif karena tidak menghasilkan solusi konkrit untuk penyelesaian masalah. Dari uraian
diatas terlihat jelas bahwa ada permasalahan mendasar menyangkut sistem, SPO alur pelayanan
yang berbelit-berbelit, serta kedisiplinan dokter yang tidak baik. Seharusnya pertemuan
tersebut berfokus pada upaya mencari solusi terhadap permasalahan-permasalahan inti yang
sudah terlihat jelas.

Munculnya alternatif pemecahan masalah pada pertemuan tersebut dapat disebabkan oleh
beberapa faktor, misalnya karena ketidaksensistifan pimpinan baik level direktur maupun
manajer dalam melihat akar masalah, atau mencari solusi yang paling mudah tanpa melihat
efektifitasnya, atau ada sebab-sebab lain yang menyebabkan pertemuan tersebut
‘hanya’memilih alternatif penyelesaian masalah secara terbatas seperti yang telah disebutkan
diatas.

Sebuah organisasi rumah sakit yang baik tentunya harus dapat menghasilkan solusi yang
baik, yang efektif dan efisien demi tercapainya tujuan rumah sakit yaitu untuk menghasilkan
produk, jasa atau pelayanan kesehatan yang benar-benar menyentuh kebutuhan dan harapan
pasien dari berbagai aspek, yang menyangkut medis dan non medis, jenis pelayanan, prosedur
pelayanan, harga dan informasi yang dibutuhkan (Supriyanto, 2010)

Pasien tidak perlu melalui tahap penyerahan bukti bayar. karena perawat sudah dapat melihat status pembayaran / jaminan pasien di layar monitor. Opsi kedua adalah pembayaran seluruh pelayanan termasuk pemeriksaan penunjang dilakukan pada saat pasien akan pulang. dengan dilakukan analisa dahulu untuk melihat persentase kemungkinan pasien lolos (tidak menyelesaikan administrasi). dll. sehingga dapat memotong alur dan waktu pelayanan. Apakah disebabkan jumlah pemeriksaan tidak sesuai dengan beban kerja/jumlah dokter radiologi. lakukan penyelesaian terhadap masalah tersebut.Setelah faktor penyebab diketahui. sehingga petugas tidak perlu lagi membuatakan atau mencarikan dokumen RM pada saat pasien mendaftar. 6) Untuk sistem pembayaran pasien ada 2 opsi yang dapat ditempuh. dibuat sistem agar pasien tidak perlu mengikuti alur mulai dari pendaftaran lagi seperti kunjungan baru. aapakah karena ketidakdisiplinan waktu. setelah dilakukan pemeriksaan kemudian menyelesaikan pembayaran. tanpa menurunkan mutu pelayanan. seperti : . . dan lebih mudah dilakukan dengan menggunakan SIMRS terintegrasi. inforrmasi pemeriksaan dan biaya langsung diinformasikan di unit rawat jalan dengan disediakan perangkatnnya serta mendidik SDM unit rawat jalan untuk melakukan hal itu. begitupun pemeriksaan laboratorium. Jadi pasien melakukan pemeriksaan dan pembayaran radiologi di unit radiologi.. 4) Untuk pemeriksaan radiologi dengan perjanjian. baik waktu kedatangan maupun lama pemeriksaan. pertama adalah pembayaran dan pemeriksaan penunjang dibuat satu lokasi seperti pada pelayanan obat di apotek. 5) Lakukan analisa mengapa “expertise” tidak dapat selesai lebih cepat/tidak selesai pada hari itu juga. 3) Setelah pasien diperiksa dokter dan dirujuk untuk melakukan pemeriksaan penunjang.2. Perubahan lain apa saja yang juga dibutuhkan untuk mendukung pelaksanaan pemecahan masalah tersebut ? Ada beberapa perubahan yang dibutuhkan : 1) Membuat sistem informasi manajemen terintegrasi. namun cukup langsung datang ke unit radiologi. . 2) Melakukan langkah-langkah mendisiplinkan dokter untuk menekankan faktor keterlambatan dan membuat standar lama pemeriksaan per pasiennya sehingga pelayanan dapat berjalan efektif. Pencatatan riwayat pengobatan pasien (rekam medis) dibuat dengan sistem paperless.

Umumnya tenaga dokter di RSUD adalah PNS yang jam kerjanya terikat dengan peraturan kepegawaian. dan padat modal. karena berbaur antara padat teknologi. diantaranya adalah karena ketidakmengertiannya. yaitu teknologi dan perilaku manusia di dalam organisasi (Jayanti. . karyawan menganggap bahwa pengoperasian sistem ini sulit. dengan karyawan. Organisasi yang efektif dapat didefinisikan sebagai kelompok dan individu yang bersama-sama berhasil mencapai tujuan (Sabarguna. Begitupun dengan pihak pemerintah daerah yang mungkin tidak mendukung penerapan sistem ini dengan alasan tidak efisisen dan pemborosan anggaran mengingat untuk membangun sistem ini membutuhkan dana yang tidak sedikit. sehingga pengelolaan rumah sakit menjadi disiplin ilmu tersendiri yang mengedepankan 2 hal sekaligus.dengan pihak pemerintah daerah maupun konflik internal di manajemen sendiri. potensi konflik selalu ada dalam upaya menuju perbaikan. 2) Upaya manajemen untuk memperbaiki kinerja dokter terutama mengenai kedisiplinan waktu kemungkinan menimbulkan ‘penolakan’ dari dokter dengan berbagai alasan. sehingga keterlambatan datang masih merupakan permasalahan klasik yang terjadi di berbagai rumah sakit di indonesis. 1) Rumah Sakit merupakan suatu organisasi yang unik. namun mungkin tidak semua pihak setuju dengan penerapan sistem ini dengan berbagai alasan. padat karya. 3) Penerapan SIMRS yang terintegrasi dan paperless sangat diperlukan untuk mengurai permasalahan dan meningkatkan mutu pelayanan.3. 2009). 2011). karena tidak semua pihak mempunyai pola pikir yang sama dan dapat berjalan beriringan. juga karena merasa sistem ini berisiko mengancam posisi mereka yang sudah berada dalam ‘zona nyaman’nya sehingga timbul penolakan. Jelaskan kemungkinan situasi konflik yang terjadi jika alternatif tersebut dilaksanakan ? Ada risiko timbul konflik antara manajemen dengan dokter. dan memrlukan langkah konkrit dari para pemimpin dan pembuat kebijakan. tetapi umumnya dokter spesialis bekerja juga sebagai tenaga part timer di rumah sakit lain sehingga kesulitan mengatur waktu. Karena di dalam organisasi rumah sakit terdapat latar belakang individu yang berbeda-beda.

Gaya kepemimpinan yang tepat untuk melakukan perbaikan di RS ABC adalah gaya kepemimpinan berdasarkan Teori Situasional yang dikembangkan oleh Paul Hersey dan Ken Blanchard (1998). Standar Operasional Prosedur (SPO). Jelaskan peran pimpinan dan gaya kepemimpinan yang tepat untuk melakukan perbaikan mutu tersebut ? Rumah sakit merupakan sebuah organisasi yang besar. membimbing. Bila pemimpin fleksibel maka dapat dianggap pemimpin akan efektif dalam berbagai situasi kepemimpinan. meningkatkan kinerja karyawan. Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk pencapaian tujuan ( Robbins. mengarahkan. Model kepemimpinan situasional juga memberi perhatian kepada fleksibilitas gaya kepemimpinan. mempengaruhi karyawan untuk menggerakan arah rumah sakit sesuai dengan Visi dan Misinya. 2002). 2010). termasuk bersama-sama membuat sistem. Teori kepemimpinan situasional (Situasional Leadership Theory-SLT) berkembang berdasarkan pemikiran bahwa tidak ada satupun gaya kepemimpinan yang efektif untuk semua situasi. Kekuatan yang ada pada diri pemimpin dan yang dimiliki oleh kelompok (hubungan interpersonal di antara keduanya) serta lingkungan (orientasi tugas) akan ikut menentukan gaya kepemimpinan seseorang jika ia berhubungan dengan stafnya. peran pimpinan sangat krusial.4. Dalam melakukan upaya pemecahan masalah diatas demi perbaikan mutu pelayanan. Sedangkan keefektifan gaya adalah kadar kemampuan pemimpin untuk menerapkan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan tuntutan situasi tertentu. Menurut Munijaya dalam (Rahmah. kebijakan. dan lain-lain sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya masing-masing. karena itu diperlukan kepemimpinan yang kuat dengan peran pimpinan yang memiliki pemikiran dan tindakan yang besar serta kebijakan dan keputusan yang matang. karena dibutuhkan seorang pemimpin yang handal untuk menggerakan. dengan tujuan peningkatan kualitas mutu pelayanan kesehatan. 2010) . Seorang pimpinan juga harus mempunyai kemampuan analisa dan problem solving yang handal. Konsep keefektifan gaya menunjukan bahwa pimpinan yang efektif dapat menerapkan gaya yang tepat pada saat yang tepat (Rahmah. sehingga setiap permasalahan yang timbul dapat disikapi dan diselesaikan secara tuntas dan terarah.

seleksi dan sosialisasi anggota baru. dibentuk. Ashkanasy. akronim dan kata-kata khusus. d) Pimpinan memberi contoh langsung. maka perilaku organisasi juga akan menunjukkan mutu. pengembangan. dalam buku Organizational Behaviour karangan Robert Kreitner dan Angelo Kinicki. Dari pengertian di atas dapat dikatakan bahwa budaya adalah sesuatu yang dapat dipikirkan. dipelajari dan diterapkan. dan.. Bagaimana upaya yang harus dilakukan oleh organisasi untuk mengembangkan budaya organisasi yang berorientasi pada mutu pelayanan ? Budaya berasal dari bahasa Sansekerta. 2012). yaitu buddhayah yang berarti segala hal yang berkaitan dengan budi dan akal manusia. Oleh karena itu. Agar perilaku ini dapat membawa kepada perbaikan mutu organisasi. harapan dan perilaku organisasi melalui mekanisme-mekanisme sebagai berikut: a) Adanya pernyataan formal mengenai filosofi organisasi. menurut buku Handbook of Organizational Culture and Climate yang diedit oleh Neal M. 2012) Budaya organisasi memang dibentuk mulai dari puncak pimpinan. i) Bentuk alur kerja dan struktur organisasi. k) Penetapan tujuan organisasi dan kriteria yang dikaitkan dalam perekrutan. misi. c) Pembuatan slogan. legenda dan mitos mengenai orang-orang kunci di organisasi. b) Pembuatan desain ruangan. dan disosialisasikan kepada para anggota organisasi. j) Sistem dan prosedur organisasi.5. g) Aktivitas organisasi. Dalam bahasa Inggris. seleksi. anggota organisasi perlu diajarkan mengenai nilai-nilai. Budaya mengandung values dan norms yang diterjemahkan dalam bentuk perilaku organisasi. kepercayaan. h) Reaksi pimpinan terhadap peristiwa kritis atau krisis organisasi. nilai-nilai dan instrumen yang digunakan pada saat perekrutan. visi. e) Pemberian hadiah. budaya disebut culture yang berasal dari kata Latin yaitu colere yang berarti mengolah atau mengerjakan. ada 3 hal yang perlu dilakukan: pelatihan. lingkungan kerja dan gedung yang sesuai dengan budaya organisasi. status dan promosi kepada anggota organisasi. promosi. tetapi juga harus mampu menghargai kinerja baik yang dilakukan anggota organisasi. pemberhentian dan pengunduran diri anggota organisasi (Rahma. melakukan pelatihan. f) Cerita. pendidikan dan pembinaan terhadap anggota. dkk. anggota organisasi akan terpacu untuk terus mengusahakan yang terbaik bagi organisasi. proses atau keluaran yang sangat di perhatikan oleh pimpinan. pengukuran dan pemberian hadiah (Rahma. . Bila organisasi memiliki budaya yang berorientasi mutu. Pimpinan tidak hanya dapat memberi contoh baik kepada anggota organisasi. Dengan adanya penghargaan.