Tópico 2 - O Fenômeno da Liderança

O tema da liderança tem despertado crescente interesse da sociedade e naã o
consite como um objeto de estudo exclusivo dos militares, mas sim como tema de
abordagem multidisciplinar (Histoó ria, Antropologia, Sociologia, Psicologia).

Desconstruindo-se o fenoô meno da liderança, podemos chegar ateó mesmo a
questionar a existeô ncia de líóderes e sua influeô ncia sobre os eventos, tendo em
vista a inexisteô ncia de teorias suficientemente abrangentes que possam servir
como base na explicaçaã o deste assunto. Mas ao observarmos atraveó s de nossa
evoluçaã o bioloó gica, onde podemos estabelecer uma correlaçaã o com o gregarismo
(disposiçaã o hieraó rquica dentro de grupos de animais como estrateó gia de
sobreviveô ncia), e atraveó s da nossa evoluçaã o histoó rica, com a percepçaã o de que
grandes acontecimentos foram pontuados pela influeô ncia de grandes líóderes,
podemos perceber que o fenoô meno da liderança possui existeô ncia concreta, naã o eó
uma criaçaã o arbitraó ria do ser humano.

Naã o eó demais citar tambeó m a experieô ncia de Milgram (choques eleó tricos),
relativa aà obedieô ncia aà autoridade, que demonstra como o ser humano adulto
parece sujeito a se enquadrar numa estrutura hierarquizada e submeter-se a
ordens de uma autoridade, e o ponto de vista filosoó fico (Kant) de que a liderança
eó necessaó ria para a conviveô ncia em sociedade, para que todos exerçam sua
liberdade segundo uma vontade universal, naã o sua particular.

ÉÉ importante frisar que o conceito de liderança eó moralmente neutro. Isso
significa que a liderança ocorre da mesma forma, independente do objetivo, seja
ele "bom"ou "ruim", da eficieô ncia (sucesso ou fracasso) e tambeó m de uma açaã o, jaó
que o líóder pode influenciar tanto para agir como para naã o agir.

Ou seja, apesar do fracasso e objetivos moralmente duvidosos normalmente
acarretarem no afastamento e substituiçaã o de um líóder, estes naã o invalidam o
processo de liderança que ocorreu. O que caracteriza o fenoô meno eó a ocorreô ncia
de influeô ncia social numa relaçaã o interpessoal, jaó que naã o haó liderança sem
seguidores.

Algumas definiçoã es de liderança:
 “ A liderança implica em persuadir outras pessoas no sentido de que
deixem de lado por um certo períóodo seus interesses pessoais em
benefíócio de um objetivo comum, que esteja associado aà s
responsabilidades e ao bem-estar do grupo.” (Hogan et al, 1994)
 “Liderança eó o processo que consiste em influenciar pessoas no sentido
de que ajam, voluntariamente, em prol dos objetivos da instituiçaã o.”
(Manual de Liderança da DEnsM)
 “A liderança envolve a realizaçaã o de objetivos com e atraveó s de pessoas.
Consequü entemente um líóder precisa preocupar-se com TARÉFAS e
RÉLAÇOÕ ÉS HUMANAS.” (Hersey e Blanchard)

Éxistem ainda autores que dividem os líóderes em dois tipos: aqueles que entram
em contato com as pessoas (líóderes diretos) e aqueles que podem jamais fazeô -lo

Aquiesceô ncia: níóvel mais superficial de mudança de atitude.(líóderes indiretos). Portanto. ou seja. INFLUÊNCIA SOCIAL. interaçaã o e comunicaçaã o e constitui-se num tipo de influeô ncia social. PODER E MUDANÇA PSICOLÓGICA: A liderança eó uma forma de moldar atitudes atraveó s da persuasaã o e do exemplo. podem naã o corresponder a uma real mudança de comportamento ou comprometimento com um objetivo. corresponde a influeô ncia puó blica e necessita de controle externo. . Éntretanto. estudaremos a liderança no que tange o aô mbito relacional. Éste tipo de abordagem acaba por ampliar excessivamente o conceito de liderança.Interiorizaçaã o: indivíóduo efetivamente integra a influeô ncia a seu sistema de valores.Identificaçaã o: influeô ncia privada. ÉÉ privada e independente do influenciador. . daó origem aà formaçaã o de atitudes mais profundas e duraó veis. especificados por Kelman: . que envolve percepçaã o. sabemos que as atitudes naã o necessariamente correspondem a valores internalizados pelo indivíóduo. Níveis de Mudança  ACEITAÇÃO IDENTIFICAÇÃO INTERNALIZAÇÃO Caracterização da Influência  FONTE DE PODER Meios de Controle Atração Credibilidade Relevância da relação Coerência com o CONDIÇÕES DE Fiscalização pelo com o agente sistema de valores do EXECUÇÃO agente influenciador (expectativas) indivíduo Pública Privada Privada TIPO Dependente Dependente Independente . tornando-o impreciso. poreó m dependente da identificaçaã o que o indivíódo tem com outra pessoa ou grupo. Relembremos entaã o os 3 níóveis de mudança de atitude.

a Referência estaó diretamente relacionada aà Identificaçaã o e o poder Legítimo e o Conhecimento aà Internalizaçaã o.  Recompense prontamente o comportamento desejado .  Prefira recompensas que apelem para o orgulho pessoal (Éx: Élogio perante os pares). . identificaram cinco bases de poder social: Base de Poder Caracterização Tipo de Influência Possibilidade de infligir castigos.  Torne visíóvel para os demais que o trabalho duro eó reconhecido (Éx: Apresentar recompensas em cerimoô nias apropriadas).  Promova indivíóduos que estudam e trabalham duro. CONHECIMENTO Privada conhecimento de especialista Fazendo correlaçaã o entre as duas teorias. podemos perceber que a Coerção e a Recompensa realizam mudanças aà níóvel da Aceitaçaã o. influenciam os outros para se superarem e mostram capacidade para assumir crescentes responsabilidades. Algumas regras quanto a aplicaçaã o de puniçoã es e recompensas:  Aplicação de Recompensas . REFERÊNCIA envolve identificação Privada Competência reconhecida.  Émpregue sistema de recompensas estabelecido (medalhas.individual ou de grupo. distintivos). valores e LEGÍTIMO normas socialmente aceitas Privada Tem base na relação estabelecida.French & Raven aleó m de clasificarem os tipos de influeô ncia como independente ou dependente e puó blica ou privada.  Apoie subordinados quando eles precisam de ajuda. COERÇÃO sanções.Líderes devem:  Éscolha recompensas valorizada pelo subordinado (valeô ncia Vroon). em caso de desobediência Pública Capacidade de mediar recompensas RECOMPENSA em caso de obediência Pública Decorre de tradições.

Poreó m.  Assegurar-se de que a puniçaã o naã o eó excessiva nem inadequada.  Reconheça os subordinados que se superam. O efeito do reconhecimento eó momentaô neo. mostrando claramente o que se espera do subordinado e reforçando a manifestaçaã o do comportamento desejado. esteja coô nscio de que excesso de elogio ou elogio naã o merecido.acabou.  Punir em particular e logo em seguida ao comportamento indesejaó vel..  Mostrar que se importa com o subordinado enquanto pessoa.  Ajudar a evitar repetiçaã o futura. depreciam seu valor motivador. que podem exacerbar a competiçaã o dentro do grupo.  Desenvolva formas de reconhecimento e recompensas para a boa performance do grupo geral .  Assegurar-se de que os subordinados sabem que ele lhes diraó como estaã o indo (feedback). mas o esforço honesto dele para fazer a coisa certa.  Punir aqueles que estaã o aptos para desempenhar a tarefa.  Assegurar-se de que o subordinado sabe exatamente que comportamento levou aà puniçaã o.  Éscutar o subordinado antes de concluir seu juíózo sobre a situaçaã o e punir. Quando a puniçaã o acabou. O moral de um indivíóduo cresce sensivelmente quando seus esforços saã o reconhecidos e elogiados.  Proporcione suficiente reconhecimento verbal.  Naã o punir subordinados que estaã o inaptos para realizar uma tarefa.  Naã o guardar ressentimentos depois de punir.  Aplicação de Punições .indivíóduos meó dios que constituem a maioria da unidade. mesmo que ainda naã o tenha atingido o padraã o desejado. Nossa percepçaã o inicial nem sempre corresponde aà totalidade ou realidade dos fatos. Nem todos podem ser “o militar padraã o da unidade” ou alcançar os íóndices maó ximos de exceleô ncia. recompensando. mas naã o se interessam e naã o se empenham em executaó -la bem. prejudicando .. mas tambeó m o seu acerto.  Éncoraje o subordinado. dentro das suas reais possibilidades. naã o a falha. ÉÉ importante ter cuidado quanto a questaã o das recompensas. mas fazer saber que espera mais dele.  Naã o humilhar um subordinado frente aos demais.Líderes devem:  Fazer o subordinado saber que seu comportamento eó indesejaó vel e naã o ele proó prio. mas o da falta dele eó duradouro. Naã o eó soó a severidade da puniçaã o que refreia o subordinado.  Nunca perder o autocontrole.

Kurt Lewin. que necessitam de resultado raó pido. Pode ser eficaz principalmente quando a equipe eó formada por pessoas altamente capazes e motivadas. Ém geral. pode ser exercida por um ou mais membros de um grupo. embora possa naã o aparecer diretamente (submissaã o). . sua anaó lise sobre o tema ainda era primitiva. essa abordagem deixa a equipe com duó vidas sobre o caminho a seguir e prejudica a motivaçaã o.LAISSEZ-FAIRE: Pouco controle sobre o seu grupo.  Democraó tico – Motivaçaã o mais intensa para o trabalho.ÉSTILO AUTOCRAÉ TICO: No contexto das forças armadas eó facilmente aceito e adotado. White e Lippit produziriam seu famoso estudo sobre estilos de liderança autocraó tico. baseada em experieô ncias pessoais e intuiçaã o. em princíópio. Sob a orientaçaã o de Lewin. . jaó que todas as decisoã es partem do autocrata.sua coesaã o. podemos observar o surgimento de estudos mais sistemaó ticos. maior originalidade. inclusive contra bodes expiatoó rios. Éntretanto. Cattell ampliaraó ainda mais este conceito ao considerar que qualquer membro de um grupo exerce liderança. com trabalhos como os de Thomas Carlyle (teoria do "grande homem"). na medida em que a sua simples presença jaó afeta as propriedades do grupo.  Autocraó tico – Pode criar hostilidade e agressaã o. . A concessaã o massificada de recompensas pode criar banalizaçaã o da mesma. mais brincadeiras e preterido em relaçaã o ao democraó tico. deixando que seus componentes realizem suas tarefas sem sua participaçaã o direta. Max Weber (enumerando treô s fontes da autoridade de um líóder) e Stogdill (5 grandes traços de personalidades). passa a estimular a noçaã o de que a liderança eó fenoô meno situacional e depende do grupo que estaó inserida. ÉÉ recomendado em casos de emergeô ncia. mas que ainda procuram especificar "como os líóderes saã o". Mais tarde. e criar sentimento de injustiça. Mais dependeô ncia e menos individualidade. que utilizando como sujeito grupos de meninos de 10 anos chegou aos seguintes resultados:  Laissez-faire –Menos trabalho e de pior qualidade. Pode criar descontentamento. Éntretanto. mais espíórito de grupo e amizade. e. A quantidade de trabalho era um pouco menor do que no autocraó tico. O pouco progresso obtido por esse tipo de abordagem provocou uma guinada na interpretaçaã o do fenoô meno da liderança: passariam a focar agora em "como os líóderes agem". DA LIDERANÇA PESSOAL À EMERGÊNCIA DO PAPEL DE LÍDER NO PROCESSO GRUPAL: Um dos primeiros autores a tratar da liderança foi Maquiavel. trazendo para dentro do contexto da liderança sua contribuiçaã o para a psicologia social. democraó tico e laissez-faire. este estilo naã o costuma obter o melhor desempenho da equipe e pode provocar afastamento dos membros do grupo quanto a responsabilidade das açoã es e reduzir seu envolvimento nas fainas. a Gestalt.

Éle propoã e 4 estilos de liderança: . conforme a visaã o praó tica norte-americana: Como líóder. Valoriza a discussaã o que leve a um desempenho superior. relacionadas com as proó oprias funçoã es de grupo.assemelha-se ao laissez-faire. grande esforço foi empreendido durante os anos 50 e 60.assemelha- se ao estilo democraó tico. House sugere que o desempenho. atentar tanto para o aspecto do relacionamento (consideraçaã o). quanto para definir maneiras de realizar o trabalho.assemelha- se ao estilo autocraó tico. destacando-se as pesquisas do Grupo de Ohio. Na esteira do processo da conscientizaçaã o da liderança como fenoô meno situacional. enquanto os voltados para relacionamentos nas situaçoã es intermediaó rias.ÉSTILO DÉMOCRAÉ TICO: Um bom líóder democrata encoraja a participaçaã o e delega com sabedoria. favoraó veis ou desfavoraó veis. Fiedler desenvolve sua teoria sobre eficaó cia da liderança. responsabilidade naã o)  Participando com os subordinados . retirar qualquer empencilho aà execuçaã o da faina e oferecer recompensas por metas de desempenho. que foram chamadas de consideraçaã o e estrutura de iniciaçaã o. preciso deixar claro o que quero. ou seja. (mando. posiçaã o formal de poder e grau de estruturaçaã o da tarefa) e chega a conclusaã o que líóderes com perfil voltado para tarefa costumam ter maior eficieô ncia em situaçoã es extremas. que chegou aà conclusaã o de que a maior parte do comportamento do líóder podia ser explicado atraveó s de duas dimensoã es baó sicas. Na tentativa de definir o estilo de liderança eficaz. elaborando assim a teoria do Path-Goal. a satisfaçaã o e a motivaçaã o de um grupo podem ser influenciadas de diversas maneiras. Onde ela dependeria de dois aspectos fundamentais: a personalidade do líóder (voltado para relacionamento ou tarefa) e o grau de controle que o líóder tem sobre a situaçaã o (qualidade do relacionamento líóder-subordinados. mantendo o controle aà distaô ncia. mais frequentes na praó tica. mas nunca perde de vista o fato de ser o grande responsaó vel pela liderança. o que acarreta em maior envolvimento e participaçaã o dos membros do grupo. (lembrar que autoridade pode ser delegada. MATURIDADE  Vendendo ideó ias aos subordinados . mas quando necessita-se de um grau maior de envolvimento de seus subordinados. mas explico o porqueô )  Dizendo aos subordinados o que fazer - assemalha-se ao estilo autocraó tico.. Hersey-Blanchard estabeleceriam entaã o uma teoria correlacionando o estilo de liderança com o níóvel de maturidade do grupo:  Delegando aos subordinados . Um líóder eficaz deve ser capaz de "ser"e de "fazer". Motiva sua equipe transferindo poder a seus seguidores.

 Liderança Orientada pela Realizaçaã o – saã o estabelecidas metas desafiadoras e encorajado o alto desempenho baseados na confiança e na habilidade do grupo. a forma mais eficiente de atuaçaã o:  Autocraó tico 1 – o problema eó resolvido usando as informaçoã es disponíóveis.  Liderança de Apoio (nível relação interpessoal) – existem boas relaçoã es com o grupo e eó demonstrada sensibilidade aà s necessidades. antes da tomada da decisaã o. atraveó s de uma equaçaã o. mas evita pressaã o social)  Consultivo 2 – o problema eó discutido com o grupo antes da decisaã o. Alguns resultados de pesquisas sobre estilos:  A liderança de apoio eó adequada em situaçoã es de estresse. O líóder passa a servir seus subordinados. decisaã o muito importante = autocraó tico). Os testes da teoria obtiveram resultados variaó veis. onde o líóder deve se impor. disponibilidade de tempo e o grau de importaô ncia da decisaã o para o grupo para o grupo antes de escolher a melhor forma de agir. As relaçoã es entre os estilos e medidas de satisfaçaã o no trabalho foram mais consistentes do que com previsoã es de desempenho. Robert Greenleaf vira de cabeça pra baixo a visaã o tradicional da liderança com a teoria da Liderança Servidora.  Consultivo 1 – o líóder discute o problema com os subordinados individualmente.  Líóderes que teô m influeô ncia no escalaã o superior podem aumentar a satisfaçaã o e o desempenho (removem obstaó culos).  Autocraó tico 2 – alguma informaçaã o adicional eó obtida com o grupo antes do líóder tomar a decisaã o.  Liderança Participativa – o processo decisoó rio eó baseado na consulta ao grupo e as informaçoã es saã o compartilhadas com o grupo. Vroom-Yetton enumera cinco estilos de tomada de decisaã o. Ém 2002. independente do níóvel de estrutura da tarefa. maior eó a tendeô ncia de centralizar o poder. que exige envolvimento dos subordinados. pois a esseô ncia e o objetivo dessa liderança eó o desenvolvimento.  Grupal – o grupo decide a soluçaã o do problema e o líóder apenas acompanha as discussoã es Importante pesar a qualidade da decisaã o (quanto mais importante eó a decisaã o. enquanto que a liderança instrumental eó indicada para situaçoã es ambíóguas (estrutura de tarefa e clareza de papeó is baixas). . que indicam. ou seja.  A liderança de apoio estaó fortemente associada aà s medidas de satisfaçaã o (geralmente usado com grupos desmotivados).  Liderança Instrumental (nível desempenho de tarefa) – saã o dadas orientaçoã es especíóficas e estabelecidas regras ríógidas.  A tomada de decisaã o participativa liga-se aà satisfaçaã o e eó indicado quando eó necessaó ria a implantaçaã o de algo novo. frustraçaã o e insatisfaçaã o. que devem ser escolhidos de acordos com 11 categorias de diagnoó stico (variaó veis). (toma mais tempo.

o níóvel de envolvimento do subordinado eó superficial e soó ocorreraó enquanto a relaçaã o for vantajosa e atender a suas expectativas. estíómulo intelectual) e desbloqueia o potencial de motivaçaã o de cada um dos membros do grupo (atençaã o pessoal. Neste caso. Éste tipo de liderança acaba por despertar nos subordinados graus surpreendentes de comprometimento com a tarefa. que abdica de parte de sua liberdade em troca de altos salaó rios. de caracteríósticas dificilmente capazes de serem desenvolvidas por uma pessoa qualquer. poder de refereô ncia). As formas de recompensa e puniçaã o saã o preó acordadas entre o líóder e subordinado. reprimindo qualquer desvio de conduta e cumprindo com as recompensas estabelecidas. esse estilo de liderança aleó m do descompromisso com resultados. A liderança transacional segue basicamente o conceito de condicionamento que estudamos em behaviorismo. AUTORITÁRIA TRANSACIONAL TRANSFORMACIONAL LÍDER USA: LÍDER: LÍDER:  PODER  RECOMPENSAS  VISÃO  ESTÍMULO  ATENÇÃO PESSOAL LIDERADOS SÃO: LIDERADOS: LIDERADOS:  SUBMISSOS  CALCULISTAS  COMPROMETIDOS  ALIENADOS  LEAIS  PARTICIPATIVOS DESEPENHO DEPENDE DE: DESEPENHO DEPENDE DE: DESEPENHO DEPENDE DE:  PODER DO LÍDER  BOAS RECOMPENSAS  ACEITAÇÃO DA VISÃO  EXPECTATIVAS  TALENTOS DA  LIDERANÇA   . O líóder transformacional compartilha a construçaã o de visoã es e ideó ias (carisma. Mais tarde. mas que naã o estaria disposto a sacrifíócios maiores do que o esperado. Neste caso. individualizada). Burns idealiza os lideres como verdadeiros líóderes motivadores. Burns viria a desenvolver os conceitos de Liderança Transformacional e Transacional. encoraja a participaçaã o do subordinado no processo de mudança (atribui sentido. mas sim nas formas de atuaçaã o de um líóder. realizaçaã o pessoal e bem-estar das pessoas. ÉÉ possíóvel perceber que modelos de liderança como de Ohio e Path-Goal preocupam-se pouco com as particularidades do grupo em questaã o. o líóder passa a exercer basicamente a funçaã o de supervisor. necessita de um desejo genuíóno do líóder de servir a seus subordinados. que se tornam potenciais novos líóderes no futuro. Na liderança transformacional. Éntretanto. desafios. atraveó s da crença de que o líóder com a visaã o de servir cresce fazendo os outros crescerem. Um bom exemplo eó o do piloto particular.

em que todos as pessoas. sofre influeô ncia dos demais membros do grupo. podemos compreender que um estilo de liderança eó capaz de sofrer respostas diferentes ao ser aplicada em diferentes grupos. Desta forma. "Conhecer bem a cultura de uma organização é necessário não só para conviver com ela como para fazê-la evoluir. faz-se necessaó rio estudar as organizaçoã es e as caracteríósticas particulares da sua cultura.165) . que lentamente vem se instalando. Ao se compreender o fenoô meno da liderança como processo de influenciaçaã o multidirencional. p. não ocorre da noite para o dia nem será conseguido por pessoas que não a conhecem suficientemente bem" BÉRGAMI Definiçoã es de cultura organizacional:  “Refere-se a um sistema de significados compartilhados mantidos por seus membros que distinguem uma organizaçaã o de outras” (Robbins). inclusive o líóder. a fim de facilitar a compreensaã o de quais estilos de liderança seraã o mais eficazes. Mudar o curso da cultura. Ésses significados consistem em aspectos cultivados e valorizados pela organizaçaã o. Fazer parte da organizaçaã o implica cumprir as solicitaçoã es dos pressupostos dessa cultura.SENTIDO E CULTURA ORGANIZACIONAL: Organizaçoã es saã o realidades socialmente construíódas que se localizam nas mentes dos seus membros. (Bergamini.

perigosamente desinibida. gastam toda sua energia sobrevivendo em um ambiente problemaó tico. Sistemas de controle por toda parte refletem desejo de impor constante vigilaô ncia e prontidaã o para emergeô ncias.O víónculo líóder-subordinado eó formado a partir da percepçaã o que cada um tem do outro. hiperativa. naã o emocional. Isso evidencia. Haó falta de espontaneidade. Reflete necessidade narcisista do executivo de primeiro escalaã o que se posiciona no centro do palco para mostrar que eó realmente um grande executivo.  Organização Depressiva Cultura deixa claras evideô ncias de inatividade. a fim de evitar que haja interpretaçaã o distorcida de seu comportamento por parte de seus subordinados. • Abrir maã o de horaó rios de almoço. Desta forma. frio. O líóder deve ser capaz de conciliar a vida pessoal e a vida do trabalho de seus subordinado.  Organização Compulsiva Sendo perfeccionista. naã o acreditando em estrateó gias que possam revitalizar sua empresa. Como forma . Relacionamentos interpessoais pautam-se pela dominaô ncia/submissaã o. mais uma vez. fazendo com que mudanças dificilmente ocorram. faz-se necessaó rio que o líóder possua autoconhecimento fidedigno de si mesmo. Mitos sobre empregado eficiente que facilitam desajustamento: • Trabalhar sistematicamente grande nuó mero de horas aleó m do horaó rio regular. nem motivaçoã es especiais daqueles que nela trabalham. Chegam a distorcer suas percepçoã es na tentativa de confirmar suas suspeitas e isto justifica as atitudes defensivas que habitualmente tomam. valoriza o ritual. quando o desgaste eó frequente e intenso. As caracteríósticas percebidas pelo seguidor determinaraã o a aceitaçaã o do líóder. Éxistem 5 tipos de patologia:  Organização Dramática Impulsiva. • Interromper feó rias para pessoalmente desenvolver um trabalho. • Conhecer a fundo e em detalhes tudo o que se passa no setor ou aó rea sob sua responsabilidade. capaz de estimular que cada um deô o melhor de si. Éxecutivos paranoó ides passaram por situaçoã es traumaó ticas anteriores de perigo intenso. auseô ncia de confiança. extremo conservadorismo e isolamento. Apesar de naã o existir ambiente de trabalho totalmente sadio. por isso naã o confiam em ningueó m a naã o ser em si mesmos. aventureira. licenças e momentos de confraternizaçaã o com a equipe e com a famíólia para se dedicar em tempo integral ao trabalho. O executivo de topo experimenta um sentimento de impoteô ncia. que naã o existe líóder capaz de dirigir todo tipo de grupo. criando um ambiente saudaó vel. O executivo compulsivo naã o quer estar a merceô dos acontecimentos. racional. as regras devem ser seguidas com obstinaçaã o. Éssa empresa foi programada e rotinizada de tal forma que naã o eó requerida nenhuma iniciativa. nos deparamos com a Patologia Organizacional. • Levar trabalho para casa.  Organização Paranóide Ambiente de suspeita e falta de confiança nas pessoas.

O executivo principal assume sistematicamente uma atitude defensiva por acreditar que a maioria dos contatos seraó desastrosa. As pessoas mostram-se indiferentes aos elogios e críóticas. . estando desinteressadas do presente e do futuro.de defender-se. muito obstinado e enfaticamente dogmaó tico.  Organização Esquizóide Haó distanciamento da realidade e naã o-envolvimento. sendo meticuloso em excesso. exige obedieô ncia irrestrita. Ambiente aparentemente frio. predomina indiferença. naã o haó sinais de entusiasmo pelo que fazem dos que aíó trabalham.