Grupuri Strategice

Cuprins

1
1. Introducere .......................................................................................................................................... 2

1.1. Scopul ........................................................................................................................................... 2

1.2. Importanta studiului ...................................................................................................................... 3

2. Prezentarea problemei analizate ....................................................................................................... 3

2.1. Teoria grupurilor strategice ........................................................................................................... 3

2.2. Alternative strategice la nivelul grupului strategic ..................................................................... 11

2.3. Optiunea strategica si configuratia industriei raportata la grupurile strategice ........................... 12

2.4. Analiza concurentei .................................................................................................................... 13

3. Metodologia utilizata ........................................................................................................................ 15

3.1. Prezentarea problemei de cercetare in detaliu ............................................................................. 15

3.2. Prezentarea esantionului pe care se face analiza ......................................................................... 15

3.3. Prezentarea instrumentului utilizat in cercetare .......................................................................... 15

3.4. Descrierea procedurii aplicate ..................................................................................................... 15

3.5. Prezentarea chestionarului .......................................................................................................... 16

4. Rezultate ............................................................................................................................................ 16

4.1. Prezentarea si interpreateea rezultatelor..................................................................................... 16

4.2. Strategia firmei X ........................................................................... Error! Bookmark not defined.

5. Concluzii ............................................................................................................................................ 18

6. Bibliografie ........................................................................................... Error! Bookmark not defined.

1. Introducere

1.1. Scopul

Scopul acestei studiu este de a prezenta teoria grupurilor strategice si de a le datalia in
functie de caractersiticile acestora. Un alt scop al studiului este de a prezenta si identifica
2
metodele de cercetare specifice teoriei grupurilor startegice. De asemena, studiu prezinta un
exemplu/exercitiu de utilizare a metodelor de cercetare specifice grupurilor startegice, prin care
sa se determine strategia de piata a unei firme nou create in cadrul unui grup strategic.

1.2. Importanta studiului

In orice industrie Impartirea firmelor In grupuri strategice este utila pentru o mai buna
Intelegere a mediului concurential. Analiza industriei este necesara, deoarece aceasta permite
managerilor sa identifice oportunitatile si amenintarile existente in mediul extern al organizatiei.
Concurenta din mediul industrial influenteaza profitabilitatea precum si supravietuirea
organizatiei in mediul industrial respectiv.
Acest studiu este important din punct de vedere al cunoasterii teoriei grupurilor startegice
si al modului de aplicare al metodelor de cercetare specifice acestei teorii, in vederea
determinarii strategiei de piata a unei firme care apartine unui anumit grup strategic.

2. Prezentarea problemei analizate

2.1. Teoria grupurilor strategice

Mediul exterior in care firmele actioneaza se afla intr-o schimbare continua si profunda si
datorita acestui lucru, acestea trebuie sa actioneze rapid. Managerii de la nivelul superior al
firmelor trebuie sa cunoasca evolutia mediului exterior, deoarece acesta contribuie la
imbunatatirea pozitiei concurentiale. Factorii externi genereaza oportunitati dar si pericole pentru
intreprinderi, afectand actiunile strategice. Schimbarile tehnologice si competentele necesare
privind colectarea informatiilor si procesarea lor, necesita actiuni competitive din partea
firmelor. Firmele trebuie sa cunoasca si sa inteleaga diferitele dimensiuni ale mediului exterior
pentru a dobandi competitivitate strategica. Acestea inteleg mediul exterior cu ajutorul culegerii
unor informatii privind rivalii, consumatorii si ceilalti stakeholder si folosindu-se de acestea isi
pot construi propria baza de cunostiinte si competente.

Datorita intensificarii concurentei la inceputul anilor 1980 a fost adusa in discutie
asigurarea avantajului competitiv sustenabil. In urmatorii ani a fost introdus conceptul de grup
strategic. Ipoteza acestei abordari a fost aceea ca avantajele competitive au ca baza valoarea pe
care firma o furnizeaza consumatorilor acesteia. Grupurile strategice sunt formate din firme
concurente care au abordar istrategice identice si pozitii similare pe piata. Argumentul principal
al utilizarii grupurilor strategice rezulta din faptul ca, pe orice piata, numarul concurentiilor unei
firme este prea mare pentru ca acestia sa fie analizati individual. Folosind grupurile strategice se
ajunge la o identificare mai usoara si la o analiza mai relevanta, rezultatele fiind mai usor de
utilizat. Grupurile strategice sunt utile si pentru investitori, deoarece acestea au ca scop plasarea
banilor in locuri sigure si profitabile.

Grupurile strategice pot fi definite in mai multe moduri, in functie de autor:

3
 “Grupul strategic este constituit din firme ale caror domenii strategice sunt similare,
atat prin anvergura produselor si anvergura de piata, cat si prin competentele,
resursele si tehnologiile lor" - Allaire si Firsirotu.
 “Grupul strategic a reprezintat un subansamblu de intreprinderi care au strategii
similare intr-o industrie" - Atamer si Calori.
 “Grupul strategic cuprinde firme ce sunt relativ omogene in termenii modului in care
concureaza"- Hax si Majluf.
 “Grupul strategic este constituit din intreprinderi suficient de asemanatoare, care au
facut optiuni strategice similare" - Oreal.
 “Un grup strategic consta dintr-un grup de firme care urmaresc strategii similare
folosind resurse similare.” - Wheelen, T. Hunger.

Firmele care fac parte dintr-un grup strategic reprezinta concurenti puternici. Un exemplu
este oferit de firmele Carrefour si Kaufland fac parte din acelasi grup strategic, acestea oferind
aceleasi servicii de vanzare predominanta de produse alimentare, bauturi si tutun. Firmele
BricoStore si IKEA apartinand aceleasi industrii, nu fac parte din acelasi grup strategic, deoarece
misiunile si obiectivele acestora difera. Concurenta dintre firmele situate In acelasi grup strategic
este mai mare decat concurenta Intre o firma din grupul strategic si firme din afara acestui grup
(Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R.).

Un grup strategic reprezinta un concept utilizat in managementul strategic care grupeaza
companiile aflate intr-o industrie care au modele similar de afaceri sau combinatii similar de
strategii. De exemplu, industria restaurantelor poate fi impartita in mai multe grupuri strategice,
inclusiv fast-food si restaurante propriu-zise, bazate pe variabile precum timpul de pregatire a
produselor, de stabilire a preturilor si de prezentare a produselor. Numarul de grupuri strategice
in cadrul unei industrii si compozitia lor depinde de dimensiunile folosite pentru a defini
grupurile. Profesorii si consultantii de management strategic folosesc adesea harta grupurilor
strategice pentru a pozitiona firmele impreuna cu cele mai importante doua dimensiuni ale
industriei, cu scopul de a distinge concurentii directi fata de cei indirecti.

Hunt a inventat conceptul de grup strategic in timp ce efectua o analiza a industriei de
electrocasnice, dupa ce a descoperit un grad mai mare de concurenta decat cea sugerata de
indicatorii de concentrare a industriei. El a atribuit acest lucru existentei subgrupurilor strategice
din cadrul industriei, care au concurat de-a lungul diferitelor dimensiuni. Acest grupuri strategice
asimetrice au cauzat industria sa fie mai inovatoare, sa aiba preturi mai mici, calitate mai buna si
profitabilitate mai scazuta comparata cu prezicerile modelelor economice traditionale.

Michael Porter a elaborat conceptul si l-a aplicat in cadrul sistemului sau global de
analiza strategica. Porter a definit grupurile strategice cu ajutorul barierelor de mobilitate, acestea
fiind similare cu barierele de intrare care exista in industrii, cu exceptia ca acestea se aplica in

4
cadrul grupurilor aflate intr-o industrie. Din cauza acestor bariere de mobilitate o companie/firma
poate fi atrasa intr-un grup strategic.

Existenta grupurilor strategice are implicatii, cum ar fi:
 Firmele din grup ofera produse similare acelorasi consumatori si de aceea concurenta dintre
ele este foarte mare. Cu cat este mai intensa concurenta, cu atat este mai mare pericolul
asupra profitabilitatii fiecarei firme din cadrul grupului strategic.
 Intensitatea cu care se manifesta fortele concurentiale (din modelul lui Michael Porter) difera
Intre grupurile strategice.
 Cu cat sunt mai apropiate grupurile strategice In privinta strategiei folosite de firme, cu atat
este mai mare probabilitatea sa existe concurenta Intre grupurile strategice (Hitt, M., Ireland,
D., Hoskisson, R.).

Un instrument de aprofundare a analizei unei situatii In care exista numeroase grupuri
strategice de competitori, fiecare grup ocupand un loc distinct pe piata si avand o imagine
specifica In perceptia cumparatorilor, este cel propus de M. Porter de cartografiere a grupurilor
strategice. In evaluarea concurentei pe baza grupurilor strategice este necesara parcurgerea
urmatoarelor etape:
a) Identificarea grupurilor strategice.
b) Identificarea barierelor de mobilitate.
c) Reprezentarea grupurilor strategice.

a) Identificarea grupurilor strategice: Concurenta nu este omogena datorita optiunilor
strategice diferite adoptate de catre concurenta. O intreprindere nu este in concurenta cu toate
celelalte firme din industrie si cu aceeasi intensitate. Exista mai multe tipuri de concurenti:

 Concurenti apropiati – intreprinderea ii intalneste la inceperea unei noi afaceri. Acestea
vizeaza acelasi tip de cumparatori, furnizeaza linii de produse in game comparabile, ofera
aceleasi servicii, folosesc canale de distributie identice si urmaresc acelasi avantaj
competitive.

 Concurenti cu care intreprinderea se confrunta din cand in cand – acestia urmaresc
un avantaj competitive diferit si nu sunt prezenti decat pe un anumit segment din piata.

 Concurenti indepartati – acestia se afla pe alte segmente de piata si pot fi calificati
concurenti deoarece, cunoscand industia, este posibil ca intr-o zi acestia sa-si scihmbe
tinta si sa intre in rivalitate cu intreprinderea. (Popa Ion, 2008, p. 148 )

Pentru a identifica corect grupurile strategice se folosesc mai multi factori:

5
Comportamentelor firmelor fata de segmentele industriei. Fiecare firma dintr-o industrie
poate active pe unul sau mai multe segmente de piata. In functie de acest criteriu exista
mai multe tipuri de intreprinderi:

 Specializate – un singur segment strategic;

 Multispecializate – vizeaza mai multe segmente;

 Generalizate – prezente pe aproape toate segmentele.

Tipurile de avantaje competitive cautate de intreprinderi. Acestea constituie o
dimensiune importanta in masura in care exista mai multe posibilitati de diferentiere sau
de obtinere a avantajelor de cost.
Caracteristicile intreprinderii. Factori ca: apartenenta la un grup industrial, modalitati de
finantare, structura si organizare a intreprinderii, gradul de diversificare, marimea
capitalului pot determina includerea intreprinderii intr-un grup strategic sau altul.
Gradul de angajare internationala a firmei.Acesta urmareste gruparea firmelor dupa
pozitia lor pe diferite piete internationale. (Popa Ion)
Un segment oarecare poate fi abordat de o organizatie din orice categorie mentionata,
careia ii este specific un mod de a obtine un avantaj strategic. Intreprinderile specializate incerca
sa obtina superioritatea prin focalizare, tradusa intr-o cunoastere mai buna a procesului, astfel
incat sa obtina din aceasta sursa o diminuare a costurilor, in timp ce intreprinderile generalizate
incerca sa obtina superioritatea din managementul partajat tradus in obtinerea unei economii de
scop. [Grupurile Strategice (n.d) www.stiucum.com/management/management-strategic.php]
b) Identificarea barierelor de mobilitate:Un grup strategic poate fi caracterizat cu ajutorul unor
bariere de intrare create de acesta. Aceste bariere au rolul de a restrange nu numai accesul la
un anumit sector sau o anumita piata, ci si posibilitatile de schimb intre alte grupuri
strategice. Exemple de bariere de intrare:
 Accesul la canalele de distributie;
 Necesarul de capital;
 Existenta efectelor curbelor de experienta;
 Neposibilitatea de a avea acces la tehnologii specializare;
 Existenta economiilor de scara.
c) Reprezentarea grupurilor strategice: Grupurile strategice sunt reprezentate intr-o harta a
grupurilor strategice. Aceasta reprezinta o diagrama in care variabilele strategice (gradul de
specializare sau gradul de integrare) reprezinta variabile strategice. Cercurile reprezinta
grupurile strategice, iar diametrul unui cerc este proportional cu ponderea vanzarilor firmelor
componente ale fiecarui grup in volumul total al vanzarilor de pe piata. Hartile sunt
bidimensionale, si alese variabil, in functie de performantele induse la nivelul industriei.

6
Datorita dimensiunii acestora se pot general (n-1) harti diferite pentru (n) variabile
indentificate, dar variabilele nerelevante induc reprezentari nesemnificative din punct de
vedere al sugestiilor strategice diferite. Harta grupurilor strategie este prezentat in figura 1.
Studiul unei harti strategice poate oferi sugesti asociate distantei dintre diferitele grupuri
strategice precum si repartitia lor pe suprafata hartii. Atat distanta cat si repartitia sunt niste
aproximari legate de natura variabileleor luate in considerare, concretizate intr-o ordonare pe
o scara a calitatii. Scalarile exacte sunt rareori utilizate, datorita unor dificultati tehnice de
constructie si pozitionare, fie datorita lipsei interesului pentru o astfel de abordare. De aceea,
gradul de integrare este mai degrada apreciat pe o scara cu trei niveluri, de tipul slab, mediu
si ridicat decat pe o scara procentuala.

Figura 1. Harta grupurilor strategice

A: gama completa, costuri de productie reduce, servicii putine, calitate medie;

B: gama restransa, servicii putine, preturi reduse, calitate medie;

C: gama medie, pret mediu, calitate medie;

D: gama redusa, pret ridicat, calitate superioara. (Popa Ion, 2008, p. 152)

7
Distanta reprezinta o variabila importanta de luat in considerare de catre o organizatie
care doreste sa ocupe o alta pozitie pe harta, adica sa treaca dintr-un grup strategic in altul.
Trecerea reprezinta depasirea a doua categorii de bariere, cele de iesire din grupul vechi si
cele de intrare in grupul nou, ambele au un efect de reducere a mobilitatii.
Distanta mare reprezinta transformari semnificative care induc costuri sau imposibilitatea
acestor transformari datorita unor prevedeir legale sau conditii tehnice.

Repartitia pe harta strategica poate sa sugereze, prin spatiul liber care exista pentru
anumite coordonate, posibilitatea constituirii unui grup strategic nou. Daca acest grup
prezinta o atractivitate semnificativa atunci se poate concepe o strategie de creare de piata
printr-o organizatie inovatoare sau un grup strategic se poate misca pe una sau ambele
coordonate, ceea ce duce la o modificare a valorii unor factori cheie ai succesului.
Reprezentarea pe harta a acestor grupuri poate fi definita ca o multime de puncte sau
suprafete asociate entitatilor. Daca aceasta reprezentare se face prin puncte, atunci repartitia
acestora se caracterizeaza printr-o concentrare a unui grup strategic intr-o anumita zona a
hartii. Rareori se poate discuta despre o identitate de pozitionare, daca exista o cuantificare a
axelor. Aceasta ar putea sa apara in cazul in care axele ar fi scalate cu un numar redus de
trepte. Consecintele acestei abordari ar putea fi:

 Granitele intre grupuri ar deveni neclare, in anumite cazuri distanta unei
organizatii fata de doua concentrari este apropiata sau identica.

 Conturatia fiecarui grup ar putea fi diferita in functie de coordonatele hartii, adica
o organizatie ar putea fi pozitionata intr-o concentrare, conform valorilor, pe o
pereche de coordonate si in alta concentrare, daca pozitionarea se face cu ajutorul
unor alte coordonate.

 Distantele pe fiecare harta se materializeaza in bariere impotriva mobilitatii intre
grupuri, natura contextuala a acestor bariere fiind asociata coordonatelor alese.

Hartile grupurilor strategice ar fi mai avantajoase daca ar fi harti dimensionale, unde (n)
este numarul de variabile. Intr-o astfel de harta fiecare organizatie care opereaza in industria
respectiva poate fi definita printr-un numar de trei sau patru variabile, conform definitiei lui
Atamer si Calori, dar o astfel de harta dimensionala ar fi deosebit de dificil de vizualizat.

O harta tridimensionala este rezonabil de reprezentat, in special daca se utilizeaza un
calculator personal, iar numarul de dimensiuni ar fi suficient pentru majoritatea industriilor.
Aceasta afirmatie se bazeaza pe o serie de studii [McGahan si Porter, 1997, 2003; Rumelt,

8
1991] care au demonstrate ca doar aproximativ 20% din variatiile profitabilitatii unei firme
se datoreaza caracteristicilor industriei.

Trasarea hartilor se poate face folosind:

 Metode analitice. Acestea sunt utile cand exista un numar mare de concurenti si
de posibiltiati strategice, adica un numar mare de variabile ce desciru strategiile.

 Metode intuitive.

Metodele analitice contin urmatorii pasi (Calori si Bernasconi, 1986):

a) Listarea variabilelor ce descriu strategia;

b) Gruparea variabilelor in functie de diferitele caracteristici ale strategiilor, precum
segmente strategice vizate, tipul de avantaj sau pozitia in lantul valorii;

c) Utilizarea unei metode de analiza ierarhica, completata de o analiza discriminanta
sau de o analiza factoriala a corelatiilor. Analiza ierarhica permite grupari
evidentiind toate etapele de agregare si distanta intre grupuri. Analiza
discriminanta permite repartizarea cazurilor izolate, evaluarea repartitiei si in
grupuri, interpretarea diferentelor si trasarea automata a hartilor.

Pentru cazurile mai simple, din punct de vedere al numarului organizatiilor de pozitionat,
Bidault (1988) propune o abordare care genereaza rapid o harta satisfacatoare, parcurgand
urmatoarele etape:
a) Identificarea variabilelor strategice;

b) Completarea informatiilor privind participantii/concurentii;

c) Construirea unui loc incrucisat al optiunilor fiecarui concurent pentru fiecare
variabila;

d) Identificarea similitudinilor intre organizatii precum si selectionarea celor mai
semnificative;

9
e) Pozitionarea organizatiilor in harti bidimensionale, construite pe baza
combinatiilor poisibile intre variabilele selectate;

f) Pastrarea si selectarea pentru studiu a hartilor in care distantele strategice sunt cel
mai clar reprezentate.

Desi cele doua metode par a fi clare, nu trebuie ignorate dificultatile intrinseci legate de
determinarea listelor de optiuni, variabile si efecte discriminante. Pentru a putea folosi oricare
dintre aceste metode, avem nevoie de date realiste, legate de industriile analizate, ceea ce uneori
se dovedeste a fi o sarcina deosebit de complicata, in special in economiile in tranzitie sau
emergente, unde sectorul “gri” are o pondere semnificativa, iar statisticile lipsesc. Presupunand
ca aceste dificultati sunt depasite, trebuie precizat ca o utilizare cu o acuratete rezonabila a
metodelor mentionate implica o cantitate considerabila de munca de analiza.
Daca rezultatele analizei sunt acceptate pentru o sugestie initiala, atunci se pot obtine
rezulte satisfacatoare cu metode intuitive, care induc costuri relativ modeste, in special la nivelul
timpului si a resurselor. Practica actuala sugereaza doua directii de abordare a segmentarii si a
grupurilor strategice. Daca se adopta o atitudine conformista, care ar corespunde unui
comportament de tip aratator sau analist, in sensul dat termenilor de Miles si Snow (1978), atunci
ar trebui luate in considerare si grupurile strategice existente oficial, la un moment dat, intr-o
industrie si intr-o zona geografica. Pentru multe industrii exista o delimitare relativ clara,
demonstrata in statistici si fapte, precum si intr-o serie de studii empirice relevante. Important
este faptul ca exista o perceptie generala, manifestata la nivelul decidentilor in organizatii sau la
nivelul consumatorilor, privind componenta si caracteristicile grupurilor strategice existente la
un moment dat. Pentru un numar mai mic de industrii este evident ca granitele intre grupuri nu s-
au stabilizat inca, pentru ca multe organizatii nu au inca un comportament clar. Exista probabil
niste nuclee ale grupurilor strategice, dar situatia generala este departe de a fi considerata
stabilizata.
Pe piete emergente sau la nivelul pietelor unde au loc importante modificari ale cadrului
general, precum Romania, situatia este deosebit de fluida. Fluiditatea reprezinta intentia
organizatiilor de a incerca diferite miscari strategice, precum fuziunile, achizitiile, etc sau
conturarea segmentelor este incompleta si schimbatoare sau mediul general este turbulent. Daca
se adopta atitudini inovatoare, care ar corespunde unui comportament de tip prospector atunci
baza ideologica este constituita din ignorarea premeditata a conturatiilor existente si a ceea ce
recomanda teoria hartilor, presupunand ca acestea sunt cunoscute. [Optiunea strategica si
configuratia industriei raportata la grupurile strategice din
http://www.stiucum.com/management/management-strategic.php]
Intepretarea hartii grupurilor strategice: Cu cat gurpurile strategice sunt mai apropiate
pe harta cu atat rivalitatea este mai puternica intre firme. Profitul diverselor grupuri strategice
este diferit datorita punctelor forte si slabe din fiecare pozitie de piata a grupului. Fortele

10
conducatoare si presiunile concurentiale favorizeaza unele grupuri strategice si le defavorizeaza
pe celelalte.

2.2. Alternative strategice la nivelul grupului strategic

Numarul industriilor prezentat de o segmentare strategica este majoritar, astfel existenta
grupurilor strategice este o realitate obiectiva. Intrarea tarii intr-un circuit economic normal si
conturarea unor structuri industriale tipice pentru stadiul actual duce la aceasta grupare a
industriilor. Din acest lucru rezulta creearea posibilitatii aparitiei unor alternative strategice ce se
raporteaza la nivelul grupurilor strategice. Aceasta alternative strategica este reprezentata de
imbuntatirea rentabilitatii prin creearea sau alegerea unei structuri concurentiale mai avantajoase.
Un concurent ce apartine la un moment dat unui grup strategic are urmatoarele
posiblitati:
a) Imbunatatirea pozitiei grupului existent in detrimentul concurentei, ceea ce duce la o
crestere a profitabilitatii. Acest lucru inseamna capturarea unui segment de piata al
concurentului, justificata de faptul ca exista un efect de scara. Confurntarea cu concurentii
segmentului vizat se face prin imbunatatirea relativa a performantelor pentru produsul similar
oferit. Daca confruntarea implica segmente de piata diferite si o performanta economcia
agregata, atunci gestionarea corelata a preturilor si costurilor va fi definitorie.

b) Imbuntatirea profitabilitatii odata cu concurenta, cu ajutorul modelarii caracteristicilor
grupului. Modelarea caracteristicilor grupului reprezinta realizarea unei combintatii intre
profitabilitatea inalta si barierele favorabile scaderii nivelului rivalitatii in grup. Aceste
bariere reprezinta o combinatie ideala de bariere reduse de intrare si bariere majore de iesire,
ceea ce are ca efect scaderea numarului concurentilor.

Exista o corelatie directa intre nivelul concurentei si profitabilitatii, de forma rivalitatea
scazuta duce la profitabilitate inalta. Trebuiesc luate in considerare si nivelul celorlalte forte
din modelul Porter sau structura industriei, in sensul teoriei economiei industriale.

In cazul existentei unei structuri oligopolista cu putini competitori, puterea de negociere a
clientilor sau efectul de substitutie al produselor pot limita cresterea profitului. Imbuntatatirea
profitabilitatii se poate realiza prin actiuni asupra costurilor sau a preturilor. Cresterea
pretului poate fi asociata unei imbunatatiri a produsului, dar pot fi concepute si tactici mai
sofisticate, in functie de situatia concurentiala.

Scaderea costurilor ofera o gama larga de posibilitati de abordare, ceea ce mareste marja
de manevre in privinta preturilor. Barierele de separare a grupurilor, cu efecte in
impiedicarea mobilitatii intergrupurilor, cele mai importante sunt barierele de intrare, acestea
fiind de obicei inalte. Barierele de intrarei inalte presupun costuri de efidicare sau politici
colaborate la nivelul grupului, ceea ce ar putea atrage costuri de penalizare antimonopoliste

11
induse de regulatori. Este nevoie de timp pentru acumularea competentelor si resurselor
limitate, iar pe de alta parte, erodarea avantajelor pare sa se faca in intervale din ce in ce mai
scurte. Daca exista o legatura intre bariere si profitabilitate, barierele inalte pot oferi protectie
pentru modelarea unei politici de pret. Unele dintre acestea sunt constituite din modeul in
care sunt gestionare anumite categorii de costuri sau efecte de tipul economiilor de scara. De
exemplu, barierele de intrare pot fi reprezentate de o economei de scara sau un cost
institutional, asa cum costurile irecuperabile functioneaza ca bariere de iesire.

c) Integrarea intr-un alt grup strategic favorabil: Migrarea intr-un nou grup strategic are ca
motivatie atractivitatea mare a noului grup. Aceasta atractivitate este data atat de profibilitate
cat si de modul de functionare a barierelor de intrare. In momentul aderarii profitabilitatea ar
trebui sa fie mare, iar barierele de intrare scazute, apoi devenind inalte pentru ceilalti
aspiranti la intrarea in grup.

Trecerea dintr-un grup strategic in altul poate atrage dupa sine costuri semnificative si
certe, in timp ce avantajele sunt ipotetice. Doar organizatiile mari isi pot asuma aceste riscuri,
celelalte realizand ajustari minore in perioade de timp lungi, cu rolul de a diminua aceste
riscuri.

d) Constituirea unui grup strategic nou: Crearea unui grup strategic nou echivaleaza cu
ocuparea unui loc liber pe harta strategica a unei industrii. Aparitia unui grup strategic
reprezinta, in prima faza, o firma unica care adopta o strategie diferite fata de celelalte
grupuri. Aceasta se bazeaza pe un element inovativ localizat intr-una dintre verigiile lantului
valorii, care poate fi reprezentata de o tehnologie sau caracteristici noi ale unui produs
existent, dar si un mod nou de comercializare a produsului sau de gestionare a relatiilor cu
clientii.

Comportamentul adoptat de organizatie va fi focalizat asupra unui moment viitor, caruia i
se va asocia o conturatie concurentiala conform unui scenariu, concurentii fac acelasi lucru,
conform unui scenariu concurential propriu. Acestia incercand sa-si surprinda concurentii,
inclusiv printr-o pozitionare care sa insemne o miscare inovativa. In acest context, se porneste de
la harta strategica prezenta si se vizeaza o pozitie intr-o harta viitoare. Constructia noii harti va fi
echivalentul unei partide de sah, cu diferente semnificative, deoarece pe aceasta harta nu exista
decat concurenti intr-o stare oarecare de rivalitate, dintre care cei mai importanti sunt adversarii.
Astfel spus exista piese colorate doar in alb si negru, dar si in alte culori, adica un tip oarecare de
concurenti.

2.3. Optiunea strategica si configuratia industriei raportata la grupurile strategice

Analiza mediului concurential devine mai precisa si cu implicatii practice mai clare daca
se face prin prisma conceptelor de segmentare strategica si grup strategic. Pentru analiza
mediului inconjurator concurential, respectiv a competitiei interioare din cadrul unui grup
strategic, se utilizeaza modulul cu cinci forte al lui M. Porter. In relatia forte-profitabilitate,
fortele se refera la o conturatie omogena de factori care ii afecteaza pe concurentii care au

12
comportamente similare, apartinand aceluiasi grup strategic. Profitabilitatea apare ca un efect
rezultat sub forma unui indicator mediu la nivelul grupului, dar diferit de alte grupuri din aceiasi
industrie si operand la aceeasi arie geografica.

Daca segmentul strategic reprezinta locul de desfasurare a competitiei, atunci rezulta ca o
concluzie privind profitabilitatea segmentului este asociata unor organizatii care se confrunta cu
patru forte a caror tipologie este diferita, in functie de strategia fiecarui grup strategic
reprezentat. Diferentele intre grupuri ar fi mai evidente la nivelul relatiei din filiera din care fac
parte. Concurenta la nivelul segmentului strategic presupune o eliminare a avantajelor legate de
diferite tipuri de conturatii reale ale furnizorilor sau clientilor.

Daca o industrie este delimitata in grupuri strategice atunci nivelul de rivalitate mai
ridicat din interiorul grupurilor restrange numarul organizatiilor supravegheate doar la cele din
respectivul grup. Acest lucru poate fi explicat datorita manifestarii concurentei in interiorul
grupului, aceasta fiind mai intesa decat cea cu competitorii din alte grupuri.

2.4. Analiza concurentei

Analiza concurentei este importanta deoarece o buna strategie poate fi formulata numai
daca strategiile concurentilor sunt intelese.

O tehnica de analiza a concurentilor se numeste profilul concurentului, format din
urmatoarele tipuri de informatii:

a) Date generale:

 Locatie, puncte de lucru;

 Obiective;

 Misiune;

 Proprietari;

 Structura organizatorica.
b) Informatii activitate de baza:

 Furnizori;

 Investitii;

 Capacitatea de productie;

13
 Tehnologia utilizata;

 Certificarea de calitate.

c) Informatii financiare:

 Vanzari;

 Profitabilitate;

 Rentabilitate;

 Indicatori financiari;

 Profiturile generale si pe produse.
d) Informatii resurse umane:

 Numar de angajati;

 Salarii;

 Calificare si experienta;

 Puncte tari si slabe;
e) Informatii marketing:

 Cote de piata si dinamica acestora;

 Loialitatea clientilor;

 Nivelul de satisfactie al clientilor;

 Rata de pierdere al clientilor;

 Sistemul de distributie;

 Acoperirea geografica;

 Mixul promotional utilizat;

 Bugetul de promovare;

In stabilirea profilului concurentului dificultatea principal consta in colectarea si
obtinerea datelor mentionate. Unele dintre acestea sunt informatii publice, dar majoritaea sunt
confidemtiale, ceea ce creaza problem specific in achiziitonaarea acestora.

14
3. Metodologia utilizata

3.1. Prezentarea problemei de cercetare in detaliu

O industrie cuprinde un grup de firme care fabrica produse sau servicii similare
(Wheleen, T., Hunger, D., 2006, p. 82). In orice industrie Impartirea firmelor In grupuri
strategice este utila pentru o mai buna Intelegere a mediului concurential.
Analiza industriei este necesara, deoarece aceasta permite managerilor sa identifice
oportunitatile si amenintarile existente in mediul extern al organizatiei. Concurenta din mediul
industrial influenteaza profitabilitatea precum si supravietuirea organizatiei in mediul industrial
respectiv.
Pornind de la intentia de a infinta o noua firma, numita in continuare X, care se va ocupa
cu vanzarea “en-detail” de produse/servicii, prin acesta lucrare se urmareste identificarea
oportunitatilor si amenintariilor existente in mediul exterior al acestei firme, prin analiza
grupului strategic din care face va face parte aceasta firma noua. In baza acestei metode de
cercetare, se va stabili strategia viitoare a firmei X pe piata in care va evolua, precum si directiile
sale de dezvoltare.

3.2. Prezentarea esantionului pe care se face analiza
Se vor analiza IMM-uri din zona Bucuresti.

3.3. Prezentarea instrumentului utilizat in cercetare

Pentru a putea compara firma X cu concurentii acesteia, avem nevoie de mai multe
informatii, a caror utilizare va fi descrisa ulterior. Culegerea acestor informatii se va face cu
ajutorul unui chestionar aplicat atat firmei X cat si celorlalte firme concurente, in acest mod
putem compara cu exactitate pozitia X pe piata, fata de concurentii acesteia.

3.4. Descrierea procedurii aplicate

Scopul evaluarii este identificarea celor mai periculosi si apropiati rivali pentru firma X si
intelegerea lor prin prisma strategiilor urmarite. Avantajele acestei evaluarii sunt:

 Identificarea punctelor forte si slabe si a strategiei urmate de concurenti, precum si a
oportunitatilor si amenitarilor firmei X;
 Prevederea oportunitatilor si amenintarilor datorate cunoasterii strategiilor viitoare ale
concurentei;
 Analiza scoate in evidenta identificarea anumitor incertitudini care merita sa fie
supravegheate cu atentie. Exista totusi o incertitudine in ceea ce priveste momentul si

15
modul in care concurenta isi va modifica strategia sau va intra pe piete noi, importante
pentru firma X.

Principalele elemente ce trebuiesc analizate atat la concurenta cat si la firma X sunt
urmatoarele:

a) vanzarile,
b) cota de piata,
c) cultura organizationala,
d) portofoliul de produse,
e) calitatea produselor,
f) nivelul fidelitatii fata de marca,
g) canalele de distributie,
h) capacitatea in domeniul managerial,
i) resurselor umane,
j) financiar,
k) marketing.

Aceste elemente se vor regasi in cadrul instrumentului de cercetare, respective a chestionarului
mentionat anterior.

3.5. Prezentarea chestionarului

Chestionarul care se va aplica firmelor mentionate are urmatorul continut:

4. Rezultate

4.1. Prezentarea si interpreateea rezultatelor
Informatiile obtinute au fost utilizate pentru a identifica zonele in care un concurent poate
detinte puncte tari sau slabiciuni.

Punctele tari care pot avea avantaje competitive sunt:

 Cota de piata mare;
 Baza de clienti in crestere si fidelitatea consumatorilor;
 Vizibilitatea pe piata peste medie;
 Avantaje de cost;

16
 Marja profitului peste medie;
 Management dinamic;
 Produse inovatoare si diferentiate;
 Capacitatea de a valorifica ocaziile de piata.

Punctele slabe care fac un concurent vulnerabil sunt:
 Crestere slaba;
 Marje reduse;
 Previzibilitatea actiunilor;
 Probleme in domeniul resurselor umane;
 Orientare pe termen scurt;
 Dependenta fata de o singura piata;
 Costuri mari de distributie;
 Cota de piata mica;
 Serviciu sau produs depasit moral;
 Lipsa flexibilitatii si a dinamismului;
 Dependenta fata de un singur tip de client.

Dintre toate aceste elemente diverse au fost identificati factorii cheie ai succesului sau
insuccesului concurentei.
Un obiectiv major al analizei concurentilor a fost reprezentat de obtinerea capacitatii de a
prevedea raspunsul concurentilor le schimbarile competitive si ale pietei. Pentru a identifica
profilul de reactie ale firmelor concurente analiza se concentreaza asupra strategiilor actuale apoi
se muta succesiv asupra examinarii punctelor tari si slabe, comportamentului competitiv si
obiectivele viitoare probabile si factorii determinanti
Aceste directii strategice rezultate din analiza detaliata a concurentei prin metoda
grupurlor strategice, vor sta la baza dezvoltarii strategiei de marketing si de management a firmei
X.
In cadrul grupurilor strategice analizate, firma va avea urmatoarele puncte tari:
 Cota de piata medie;
 Baza de clienti in crestere si fidelitatea consumatorilor, datorta amplasarii si programului
non-stop;
 Vizibilitatea pe piata peste medie;

17
 Marja profitului egala cu medi pietei sau chiar mai mica;
 Implementarea unui sistem de management dinamic;
 Capacitatea de a valorifica ocaziile de piata;
 Flexibilitae si dynamism referitor la cerintele cleintilor, identificate usor dupa o anumita
perioda de functionare.

Punctele slabe ale acesti firme, care ii aduc un anumit grad de vulnerabilitae sunt
urmatoarele:
 Previzibilitatea actiunilor;
 Unele probleme in domeniul resurselor umane (datorita programului non-stop);
 Dependenta pe moment fata de o singura piata;
 Cota de piata mica;
 Dependenta fata de un singur tip de client.

5. Concluzii

Performantele unei firme depind de satisfactia creata clientilor si de capacitatea sa de a
crea si oferi valoare mai mare decat concurentii, aceasta trebuie sa Isi identifice si sa Isi Inteleaga
atat concurentii, cat si clientii. Ca urmare a Intelegerii concurentilor, firma poate prognoza mai
bine reactiile lor fata de initiativele sale si poate exploata eventualele slabiciuni ale acestora.
Analiza concurentilor este cruciala pentru utilizarea cu succes de catre firma a strategiei sale
competitive de marketing.

Principalul argument al utilizarii conceptului de grup strategic deriva din realitatea ca pe
orice piata numarul concurentilor unei firme este prea mare pentru ca acestia sa fie analizati
individual. Reducerea lor la un numar mai mic de grupuri strategice face identificarea mai usoara
si analiza mai consistenta si mai relevanta, iar rezultatele sunt mai usor de utilizat. In acelasi
timp, grupurile strategice sunt utile pentru cei ce vor sa investeasca, Intrucat acestea urmaresc sa
Isi plaseze banii In locuri sigure si profitabile. Drept urmare, prin determinarea profitabilitatii
actuale si viitoare probabile a fiecarui grup strategic, firmele interesate sa investeasca In
strainatate, de exemplu, vor putea alege acele piete si grupuri strategice de pe acestea In care
resursele si capacitatile lor pot fi utilizate pentru a crea avantaje competitive cu caracter strategic.
In sfarsit, alegerea sau crearea unui grup strategic este necesara si utila In selectarea
strategiei de marketing pentru piata interna si internationala.

18
Metoda grupurilor strategice este recomandata pentru analiza concurentei unei firme si
determinarea directiilor strategice de dezvoltare a acesteia. In baza acestei analize se determina
bazele strategiei specifice de marketing si de management a firmei respective.

19

Related Interests