PROPUESTA DE APLICACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI

)
COMO HERRAMIENTA DE CONTROL DE GESTION GERENCIAL PARA LA
EMPRESA EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.

GREGORIO ALBERTO PRADA
JAVIER ANDRES VARGAS PRADA

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA D. C.
2008

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TABLA DE CONTENIDO

GLOSARIO DE TERMINOS 8
INTRODUCCION 11
DESCRIPCION DEL PROBLEMA 14
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14
FORMULACION DEL PROBLEMA 14
PREGUNTAS DE INVESTIGACION 15
OBJETIVOS 16
OBJETIVO GENERAL 16
OBJETIVOS ESPECIFICOS 16
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION 17
1. MARCO TEORICO 18
1.1 Ventajas y desventajas del CMI 21
1.2. Hipótesis 24
1.3. Sistema de Variables 24
2. MARCO METODOLOGICO 26
2.1. Tipo de Investigación 26
2.2. Universo, Población y Muestra 26
2.3. Fases de la investigación 27
2.4. Técnicas de recolección de datos 27
2.4.1. Fuentes 27
2.4.2. Técnicas de recolección de información 28
3. MARCO DE REFERENCIA 29
3.1 Competidores existentes 29
3.2 Composición 29
3.3 Estructura del sector 30
3.3.1 Demanda 30
3.3.2 Oferta 31
3.3.3 Maquinaria y Equipos 32
3.3.4 Entidades de Apoyo 33
3.3.5 Productos Sustitutos 33
3.3.6 Proveedores 34
3.3.7 Compradores 34
3.3.8 Perspectiva de Producción y Ventas 34
4. HISTORIA DE LA COMPAÑÍA ALPHAFLEX LTDA 35
4.1 Introducción 35
4.2 Presentación de la Empresa 35
4.2.1 Misión 36
4.2.2 Visión 36
4.2.3 Principios y valores 36
4.2.4 Política de calidad 37

2

4.2.5 Plan de mejoramiento 39
4.2.6 Estructura organizacional 39
4.2.7 Departamentalización 44
4.2.7.1 Personal Administrativo y de Ventas 44
4.2.7.2 Personal Producción 44
4.3 Propuesta de Valor 44
5. DIAGNOSTICO PARA EL DIRECCIONAMIENTO ENFOCADO 45
AL DESARROLLO DEL CMI
5.1 Análisis interno 45
5.1.1 Capacidades 46
5.2 Análisis externo 50
5.3 Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio Externo 51
(POAM)
5.3.1 Factores 52
5.4 Matriz de posición estratégica y evaluación de acción (PEEA) 55
5.4.1 Factores 56
5.4.2 Análisis de perfil 57
5.5 Matriz DOFA 58
5.5.1 Aplicación de la matriz BCG en ALPHAFLEX LTDA 60
5.5.2 Análisis de la matriz BCG 62
6. GUIA PARA LA CONSTRUCCION DEL CMI EN EMPAQUES 62
ALPHAFLEX LTDA.
6.1 Cadena de Valor 65
7. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CMI EN EMPAQUES 67
ALPHAFLEX LTDA.
7.1. Perspectiva Financiera 67
7.1.1 Creación de Valor 69
7.1.2 Crecimiento 70
7.1.3 Mantenimiento 70
7.1.4 Aumentar rentabilidad 70
7.1.5 Inversiones 70
7.1.6 Gestión estratégica de costos 71
7.1.7 Estructura financiera 73
7.2. Perspectiva clientes 73
7.3. Perspectiva de procesos internos 75
7.3.1 Procesos de innovación 78
7.3.2 Procesos operativos 78
7.3.3 Servicios de venta 78
7.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 79
7.5 Diagrama causa – efecto o mapas estratégicos 82
8. Matrices de despliegue estratégico, táctico y operativo 86
8.1. Mapa estratégico 91
9. Tabla de indicadores 94

3

11. BIBLIOGRAFIA 106 16. BENEFICIOS Y APORTES PARA EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA. 105 15. PROCESO PARA LA APLICACIÓN DE LA PROPUESTA 99 EN EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA. ANEXOS 107 4 . CONCLUSIONES 103 13. RECOMENDACIONES 104 14. PRESUPUESTO 100 12.10.

DIAGNOSTICO EXTERNO (POAM) RESPECTO A LOS FACTORES COMPETITIVOS 55 CUADRO 18.ESTRATEGIAS 59 CUADRO 19. CANTIDAD CONSUMIDA DE ARTICULOS PLASTICOS EN 2006 EN COLOMBIA 31 CUADRO 3. DIAGNOSTICO INTERNO (PCI) CON RESPECTO A LA CAPACIDAD DIRECTIVA 47 CUADRO 7. PRODUCCION. MATRIZ DOFA . DIAGNOSTICO INTERNO (PCI) CON RESPECTO A LA CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO 49 CUADRO 11. DIAGNOSTICO INTERNO (PCI) CON RESPECTO A LA CAPACIDAD COMPETITIVA 49 CUADRO 10. DIAGNOSTICO EXTERNO (POAM) RESPECTO A LOS FACTORES GEOGRAFICOS 54 CUADRO 16. DIAGNOSTICO INTERNO (PCI) CON RESPECTO A LA CAPACIDAD TECNOLOGICA 48 CUADRO 9. LOCALIZACION DE LA PRODUCCION MANUFACTURERA DE PLASTICO 2006 EN COLOMBIA 30 CUADRO 2. IMPORTACIONES DE EQUIPOS PARTES Y MOLDES PARA TRABAJAR EL PLASTICO 2005 – 2006 33 CUADRO 5. DIAGNOSTICO INTERNO (PCI) CON RESPECTO A LA CAPACIDAD FINANCIERA 48 CUADRO 8. DIAGNOSTICO EXTERNO (POAM) RESPECTO A LOS FACTORES SOCIALES 53 CUADRO 15. DIAGNOSTICO EXTERNO (POAM) RESPECTO A LOS FACTORES TECNOLOGICOS 54 CUADRO 17. VENTAS DE ARTICULOS PLASTICOS Y EXISTENCIAS DE PRODUCTOS 32 TERMINADOS CUADRO 4. COLOMBIA. INDICE DE CUADROS CUADRO 1. DIAGNOSTICO EXTERNO (POAM) RESPECTO A LOS FACTORES ECONOMICOS 53 CUADRO 14. MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) CON SU IMPACTO 47 CUADRO 6. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM) 51 CUADRO 12 DIAGNOSTICO EXTERNO (POAM) RESPECTO A LOS FACTORES POLITICOS 52 CUADRO 13. MATRIZ BOSTON (BCG) 61 5 .

88 CUADRO 21. 90 CUADRO 23. INDICADORES PERSPECTIVA FINANCIERA 94 CUADRO 25. MATRIZ DE DESPLIEGUE OPERATIVO EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA. MATRIZ DE DESPLIEGUE ESTRATEGICO EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA. 89 CUADRO 22.CUADRO 20. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) – TABLERO DE CONTROL 98 CUADRO 29. CONCEPTUALIZAR. CRONOGRAMA DE APLICACIÓN DE LA PROPUESTA 101 6 . MATRIZ DE DESPLIEGUE TACTICO EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA. INDICADORES PERSPECTIVA PROCESOS 96 INTERNOS CUADRO 27. INDICADORES PERSPECTIVA CLIENTES 95 CUADRO 26. INDICADORES PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 97 CUADRO 28. DEFINIR Y MEDIR (CDM) 93 CUADRO 24.

MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS PERSPECTIVA FINANCIERA 69 GRAFICO 9. INDICE DE GRAFICOS GRAFICO 1. ORGANIGRAMA SUGERIDO PARA EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.A. (POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE ACCION) 57 GRAFICO 5.E. MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS PERSPECTIVA CLIENTES 74 GRAFICO 10. ESTRATEGIAS Y PERPECTIVA FINANCIERA 68 GRAFICO 8.E. MAPA ESTRATEGICO 92 7 . CADENA DE VALOR 66 GRAFICO 7. MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 82 GRAFICO 13. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) 38 GRAFICO 2. MATRIZ P. MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS 79 GRAFICO 12. ENFOQUE DE LA METDOLOGIA CMI 63 GRAFICO 6. 42 GRAFICO 4. MAPA DE PROCESOS 77 GRAFICO 11. MAPA ESTRATEGICO DE RELACIONES CAUSA – EFECTO 83 GRAFICO 14. ORGANIGRAMA EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA 41 GRAFICO 3.

El nombre se deriva de las iníciales de cinco palabras japonesas que traducidas al español son: Separa. 1994. GLOSARIO DE TERMINOS ALIANZA ESTRATÉGICA: Relaciones a largo plazo que establece una compañía o país. AMBIENTE MACROECONÓMICO: la condición del ambiente macroeconómico determina la prosperidad y bienestar general de la economía. / Primera edición .A. 1 Serna Gómez Humberto UniAndes-Bogotá 2003 2 NICHOLSON. Robert C. de cooperación bajo ciertas circunstancias con el fin de obtener ganancias sin tener que afrontar costos burocráticos1. CALIDAD: los productos de calidad son bienes confiables en el sentido de que desempeñan la función para la cual se diseñaron y la ejecutan bien4. / Editorial Panorama Editorial. 1993. / Primera edición. 8 . eficiencia y disciplina en lugar de trabajo. / Grupo Editorial Norma. (1997) Teoría macroeconómica. Ordenar. Los cuatro indicadores macro mas importantes son: La tasa de crecimiento de la economía Las tasas de interés Las tasas de cambio monetario Las tasas de inflación2 BENCHMARKING: Proceso de medir una organización o un país con relación a los productos. 1993. desempeños y servicios de algunos de los competidores globales mas eficientes3. Sistematizar y Estandarizar5. (6a ed). S. Camp. CINCO S (5 S): Lista de verificación para un buen mantenimiento de la empresa a fin de lograr mayor orden. Spendolini. Walter. Principios básicos y aplicaciones. 5 Las cinco eses. / Primera edición. / Editorial John Wiley & Sons. 4 Control de Calidad Bengt Karlöf & Svante Östblom. España: 3 Benchmarking. Michael J. Limpiar.

Editorial Mc Graw Hill. James. junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos9. Edward y Gilbert Jr. unos valores. una perspectiva global 11ª. Pág. Harold. 501 10 Ibid 10 11 PORTER. 1996. una ética del trabajo y de la responsabilidad7. 484 9 Koontz. Freeman. México. Editorial Pearson. México. Daniel R. Edición.México: Pearson Educación. R. una cierta forma de definir lo que es un comportamiento adecuado. Heinz. 1993. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Es el conjunto de órganos o dependencias que conforman una organización y las relaciones de autoridad y subordinación que guardan entre si10.. (2003).A. COMPETITIVIDAD: Capacidad de una organización de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar. Administración. Conceptos de Administración Estratégica (9a ed).Administración de Organizaciones. GESTION INTEGRAL: Es el sistema que desarrolla la habilidad humana hasta la plena capacidad a fin de mejorar la creatividad y la prosperidad. 208 8 ) Stoner. objetivos básicos y misión a largo plazo en una organización. Ediciones Interoceánicas S. Administración 6a. eficiencia. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. ESTRATEGIA: determinación de las metas. 1999.. Weihrich. calidad. Ricardo F. innovación y capacidad de satisfacer al cliente11. sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socio económico8. utilizando el utillaje y las maquinas correctamente y eliminando cualquier costo improductivo12. México: CECSA. 12 DAVID Fred R. FORMACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA: La constituyen cuatro sectores. Buenos Aires. Michael.CONTROL: Es un proceso que compara lo ejecutado con lo programado para establecer si hay desviaciones y adoptar las medidas correctivas que mantengan la acción dentro de los limites previstos6. 6 Ibid 5 7 Solana. Edición. 9 . Pág. Pág. (1995). definiciones y valores compartidos por lo individuos de la organización. Estrategia competitiva. CULTURA: Es el conjunto de presunciones. como un sistema de representación y percepción de imágenes.

Competitividad y conceptos de globalización. Administración estratégica. Cuando la corrección es instantánea. México: McGraw-Hill 16 Ibid 13 10 . es el lapso que transcurre entre el momento en que se capta la desviación y el momento en que se introduce la corrección. TIEMPO DE RESPUESTA: Es la velocidad de reacción. De un modo general. (2003) Administración estratégica. 13 Ibid 13 14 HITT Michael A. capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios.INDICADORES NUMERICOS: Son elementos del sistema de control de gestión que proporcionan información significativa sobre aspectos críticos o claves de una organización mediante la relación de dos o mas datos13. A. STRICKLAND. (5ª ed). 15 THOMPSON. PLANEACION ESTRATEGICA: La planeación realizada en el nivel institucional de una empresa recibe el nombre de planeación estratégica. la producción por cada hora trabajada. Los dirigentes en el nivel institucional de la empresa cumplen la tarea principal de enfrentar la incertidumbre generada por los elementos incontrolables e imprevisibles del ambiente14. DUANE IRELAND R. (2001). PRODUCTIVIDAD: Es la relación entre producción final y factores productivos (tierra. o cualquier otro tipo de indicador de la producción en función del factor trabajo15. la productividad se refiere a la que genera el trabajo: la producción por cada trabajador. conceptos y casos (11a ed). el sistema de control actúa en tiempo real. México: International Thomson Editores. El control en tiempo real sugiere que la retroalimentación es inmediata e importante para el proceso16. y HOSKISSON Robert E. Arthur A.

se diseñan los indicadores de gestión correspondientes a la eficiencia.E. Cuarto se elabora el análisis interno y externo. se hace imprescindible para las 11 . gráficos. graficando en la matriz de posición estratégica y evaluación de acción P.A. clientes. Oportunidades. se da a conocer la historia. para tener un rumbo a seguir bajo los parámetros del tipo de investigación. entre otros. Segundo. Fortalezas y Amenazas de la empresa. que se utiliza generalmente para clasificar los productos de la empresa de acuerdo a su participación en el mercado y a la tasa de crecimiento del mismo. se abordarán los siguientes puntos básicos: Primero se hará la aproximación metodológica del desarrollo del trabajo. procesos internos y aprendizaje crecimiento) a ALPHAFLEX . informes. Se presenta la matriz BCG (por sus siglas en ingles Boston Consulting Group). que constituirán lo denominado de ahora en adelante información para dirección basada en el Balanced Score Card BSC o Cuadro de Mando Integral C. INTRODUCCION En la gestión cotidiana. se desarrolla el marco de referencia con un breve análisis del sector del plástico para ubicar a la organización objeto de estudio en el contexto general. el Administrador de Empresas debe plantearse una revisión profunda de sus sistemas de evaluación tradicional. Para el desarrollo del presente trabajo. previo estudio de las Debilidades. Tercero se hace la presentación del marco teórico y su desarrollo. Quinto se dará inicio a la construcción del CMI y se desarrollarán las cuatro perspectivas aplicadas (financiera. La incorporación de nuevas herramientas de gestión como Balanced Score Card BSC o Cuadro de Mando Integral CMI. necesitan el auxilio de numerosos elementos entre los que pueden destacarse una serie de datos. que analiza el perfil al que se dirige la empresa y se pasa a elaborar la matriz DOFA que sirve de base para la formulación de estrategias. la trayectoria y la actualidad con elementos como la misión.E.M. visión. como base para la toma de decisiones en la empresa y por ultimo el trabajo finaliza con la propuesta de implementación del Cuadro de Mando Integral por parte de nosotros como estudiantes de Administración de Empresas de la Universidad de La Salle. los responsables se enfrentan a numerosas dificultades como por ejemplo la falta de indicadores que muestren el rumbo que sigue la organización y. anotando las recomendaciones y conclusiones pertinentes. tablas. para solucionarlos. además se hace la presentación de la empresa EMPAQUES ALPHAFLEX.I. presentando la estructura organizacional actual. a la empresa de Empaques ALPHAFLEX. Ante los avances tecnológicos y el desarrollo de un mayor número de técnicas de dirección estratégica. la eficacia y la efectividad. principios y valores entre otros. y el marco conceptual en donde se exponen los términos a utilizar en el desarrollo del trabajo.

En la empresa de empaques ALPHAFLEX LTDA. establecer prioridades en cuanto a los objetivos perseguidos y. sin embargo el análisis conjunto de lo denominado dirección estratégica y evaluación del desempeño. resulta crucial llevar a cabo un análisis de puntos fuertes y débiles en la empresa EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA (análisis DOFA). Gestión 2000.enfoque. que no funcionan por separado. Por este motivo. y paulatinamente. En la empresa de empaques ALPHAFLEX. La importancia del desarrollo del presente trabajo radica en ofrecer los elementos esenciales para el manejo práctico de esta herramienta y el alcance que se pretende es el de estudiar la implementación del Cuadro de mando Integral CMI como instrumento de control de gestión en la empresa ALPHAFLEX LTDA con base las cuatro perspectivas (financiera. útil para desarrollar procesos de gestión decisivos para cualquier organización. se van generando una serie de retos a enfrentar. 12 . lo más relevante.2001.S Kaplan y D. no es clara. hasta el momento no se ha logrado realizar ningún tipo de control de gestión gerencial por cuanto no existe actualmente una herramienta que sea eficaz para su medición. el Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta metodología. En las últimas décadas se han abordado numerosos aspectos del seno empresarial. 17 Kaplan S. que se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por las relaciones causa-efecto. difundido por R. eficacia y efectividad. El entorno tecnológico actualmente se ha transformado severamente.Norton17 desde el año de 1992 y que en Estados Unidos.com. no se evidencia en la empresa de empaques ALPHAFLEX y es importante que se implemente porque ha resultado para importantes firmas definitivo. El CMI es un sistema de gestión estratégico. clientes.organizaciones que buscan la mejora de sus niveles de eficiencia. en cuanto a la obtención de resultados de su gestión. Norton David P. El Administrador de Empresas moderno no debe ser ajeno a este nuevo concepto y mucho menos a su aplicación en la práctica. se evidencia la necesidad de incorporar esta herramienta administrativa por cuanto la gestiòn de control gerencial. procesos internos y aprendizaje crecimiento). Como utilizar el Cuadro de Mando Integral. en este sentido las circunstancias ante las cuales la organización ha de operar son distintas. ya ha sido aplicado en más del 50% de las grandes multinacionales con éxito. en este caso ALPHAFLEX Ltda. Una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos conceptos es el Balanced Score Card BSC o Cuadro de Mando Integral. llevar a cabo un control eficaz de toda la organización. en donde se trabajan cuatro perspectivas mencionadas anteriormente. Robert.

13 . Se espera desarrollar una propuesta adaptable a las necesidades de la empresa objeto de estudio. es la que verdaderamente constituye la base de un correcto proceso de toma de decisiones. El trabajo se desarrolla de una manera práctica y aplicable a la realidad de la profesión del Administrador de Empresas. entre otros. en cualquier caso. nuevas tecnologías. La información interna y externa de la empresa objeto de estudio. se debe tener presente que uno de los objetivos del Administrador de empresas es proporcionar información a los diferentes responsables para reforzar las labores del día a día.control) y. condiciones nuevas como globalización. han hecho que se tomen otros rumbos en la empresa actual.organización – dirección . reingeniería de procesos. El entorno en el que se mueve EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA ha cambiado sustancialmente.La información de control de gestión gerencial (que no se tiene actualmente en EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA) se necesita para cualquiera de las funciones básicas directivas tradicionales (planeación . ya que en el medio empresarial colombiano hasta el momento muy pocas organizaciones lo han desarrollado como herramienta de control de gestión debido al poco conocimiento que se tiene del tema.

el crecimiento de la organización. el servicio y atención al cliente? Lo anterior se determina porque en el diagnostico inicial de la empresa y en entrevistas con la directiva de EMPAQUES ALPHAFLEX Ltda. en donde el beneficio es mutuo pero sobre todo enriquecedor y los resultados obtenidos. se verán reflejados en los efectos futuros esperados por la empresa y por los estudiantes que desarrollan el presente trabajo. FORMULACION DEL PROBLEMA ¿Cómo se puede solucionar la falta de control de gestión administrativo en EMPAQUES ALPHAFLEX Ltda. 14 . no ha utilizado hasta el momento una herramienta administrativa que le permita controlar su gestión desde diferentes perspectivas. estos fueron los factores determinantes para desarrollar la propuesta y para iniciar el estudio presente. el manejo del recurso financiero no ha permitido un crecimiento sostenido de la organización dando como resultado que los clientes no se atiendan con eficacia y se permita ampliar el mercado.DESCRIPCION DEL PROBLEMA La empresa de EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA. incide en la falta de indicadores que le permitan un mejor manejo del recurso financiero. según el análisis inicial. aplicando como estudiantes los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera de Administración de Empresas de la Universidad de la Sallé. los rendimientos y utilidades. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA. y en los procesos internos que en últimas afectan al cliente. se espera hacer un aporte importante y el inicio de una integración binomial Universidad. Desde la perspectiva empresarial. en el crecimiento de la organización. en el diagnostico inicial interno en las distintas áreas con que cuenta la empresa. también repercute ésta falta de control. que afectan la toma de decisiones. por que según el análisis inicial. En el área financiera.Empresa. Con el desarrollo del trabajo se desea hacer un aporte a la empresa desde el punto de vista de la academia. presenta una deficiencia en el manejo del control de gestión.

¿Cómo identificamos las áreas específicas en donde se encuentra la falta de control de gestión? 2. ¿Qué variables se deben tener en cuenta para medir el control de gestión? 4. ¿Cómo se puede formalizar la propuesta de la implementación del CMI en ALPHAFLEX Ltda.? 15 .PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN 1. ¿Cuál es el instrumento de control de gestión que nos permite identificar los factores críticos que afectan el buen desarrollo de la organización? 3. ¿Qué instrumentos gráficos se requieren para la construcción del CMI? 5.

• Desarrollar las perspectivas básicas del Cuadro de mando Integral CMI para ser implementado. 16 .OBJETIVOS: A continuación se cita el objetivo general al que se pretende llegar con el estudio. • Elaborar los mapas estratégicos y de relación causa-efecto. OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Determinar las áreas claves administrativas en donde se pretende implementar el CMI (Cuadro de Mando Integral). debido a que no se cuenta con ésta para el desarrollo de las diferentes actividades de las áreas funcionales y operativas. • Diseñar indicadores de gestión del CMI. • Proponer los lineamientos básicos para diseñar una estrategia que permita la aplicación práctica del CMI. que contribuyan a la construcción del CMI. para identificar las prioridades a solucionar en cada perspectiva. soportado por los objetivos específicos que serán los que sustentan el desarrollo del resultado final. OBJETIVO GENERAL Proponer la aplicación del Cuadro de Mando Integral (CMI) como herramienta de control de gestión gerencial en la empresa EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.

se verán reflejados en los resultados futuros esperados por la empresa y por nosotros los estudiantes que elaboran el trabajo de grado. así como las empresas que aplican esta herramienta. Todo lo anterior es suficiente justificación por cuanto: primero. En nuestro medio empresarial. 17 . Desde la perspectiva empresarial. aplicando como estudiantes los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera de Administración de Empresas de la Universidad de la Sallé. con buenos resultados según publicaciones en Internet. porque dentro de los objetivos del desarrollo de esta herramienta. permite que se apliquen conocimientos en forma práctica y en la realidad de nuestra idiosincrasia empresarial. deben manejar la gestión gerencial. en la teoría los autores y aplicaciones respecto al tema son foráneos.JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION: El trabajo de grado se justifica por el aporte que se hará a la empresa desde el punto de vista de la academia. General Motors Colmotores y Terpel. se hace un aporte importante y el inicio de una integración binomial Universidad. son muy pocas las empresas que tienen el conocimiento sobre la aplicación y la teoría del CMI. y las que lo tienen y han aplicado.Empresa. está el cliente. Las empresas con responsabilidad social. La responsabilidad social involucra las cuatro perspectivas que se trabajan en el CMI. el aporte que se hace es el de dejar planteado un rumbo para que en lo sucesivo. Metodológicamente. en donde el beneficio es mutuo pero sobre todo enriquecedor y los aportes obtenidos. pues en la mayoría de los casos. este trabajo sirva de base para el desarrollo de nuevos planteamientos respecto al Cuadro de Mando Integral CMI en cualquier organización. son empresas de tamaño grande como Bavaria. basada en indicadores que permitan controlar los recursos para hacerlas más comprometidas con los clientes desde el punto de vista social.

A. se plasmó el trabajo titulado bajo el nombre de Diseño de Indicadores para la evaluación de la gestión en las Pymes en el área administrativa del sector informático de Bogotá. y eficacia de la gestión empresarial. 1. MARCO TEORICO En Colombia el CMI lo han venido desarrollando e implementando con éxito diferentes organizaciones medianas y grandes. dando como resultado una mejora en el servicio y atención al cliente. el estudio de cómo se podía efectuar el proceso de aplicación del CMI inicialmente en el área de mercadeo. en los aspectos administrativos como económicos sean tenidos en cuenta como elemento de consulta o de referencia para poder realizar un diagnóstico eficaz en una empresa. En la Empresa SISA S. los cuales son planteados y administrados por cada área funcional de manera dispersa. cualquiera que sea su objetivo económico.A. se planteo por parte del gerente de mercadeo Víctor Hugo Roncancio Angel. además de proponer una serie de modelos prácticos de indicadores de gestión con sus respectivos cuadros 18 . para aplicar el Balanced Score Card. En la práctica organizacional y el planteamiento del trabajo. funciona como una herramienta esencial para el mejoramiento de los procesos de gestión empresarial. esto hace que no se pueda establecer el impacto de los resultados de forma concreta entre los procesos y a su vez no se tenga una visión general de términos sustentables de la eficiencia. de la facultad de Contaduría en el año 2006. se evidencia que el CMI. en donde se plantea el desarrollo del CMI para organizar el sistema de medición de indicadores.A. El objetivo general En la empresa de comestibles YUPI S. El objetivo principal de este trabajo es el de analizar el área de mercadeo de YUPI S. Podemos citar un trabajo de grado titulado “ Modelo de gestión empresarial BSC a EPM Bogotá S.A”. El objetivo fundamental de este trabajo fue el análisis y desarrollo de una directriz clara pero ilustrativa sobre la metodología más adecuada en el diseño de diferentes indicadores de gestión que al ser estudiados en el entorno de Bogotá. se toma como referencia para el desarrollo del presente trabajo de grado. este fue efectuado por las estudiantes Luz Elvira Molano Zapata y Luz Adriana Villarreal Ortiz de la Universidad de la Salle. basados en capacitación y participación del talento humano de la compañía. El trabajo se desarrollo completamente en esta área y se logro implementar el CMI. Esta propuesta se realizo mediante un trabajo de grado titulado “Estudio para la aplicación del BSC en el área de Mercadeo de YUPI S. Por todo lo anterior. por los aportes y la experiencia como tal en una empresa real y de nuestro medio.A ESP”. y estudiante de Administración de Empresas de la Universidad los Libertadores de la ciudad de Bogotá. una mayor cobertura con los diferentes productos y por lo tanto un aumento en el cubrimiento y participación del mercado de los pasa bocas o “snacks” y por lo tanto un incremento en las utilidades del área.

En la Sociedad de la información en la que estamos inmersos ha configurado un entorno especial. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente. hasta tal punto que -sobre todo las empresas de servicios. siendo precisos para alcanzar la Visión.por una formación-aprendizaje y crecimiento continuos. el CMI plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente.las unidades de negocio que no se hayan adaptado a esta nueva era deberán hacer un esfuerzo mayúsculo por mantener aquellas capacidades críticas que. por ejemplo. buscándose la máxima calidad y eficiencia. es decir. El CMI es una herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por las relaciones CAUSA-EFECTO. No cabe duda de que la vida del producto hoy día es más corta. sobre todo en el sector tecnológico. • Los procesos cada vez están más consolidados e integrados. El entorno se está transformando. en el que toda empresa se debe desenvolver. • El Capital humano está tomando la dimensión estratégica necesaria para que aporte valor a la empresa. el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los procesos internos. Por último. 19 . las preferencias del cliente son primordiales dentro del proceso productivo empresarial. el primer paso sería la definición de los objetivos FINANCIEROS. En términos generales y a grandes rasgos. sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. Por consiguiente el aporte de este trabajo a nuestra investigación es que nos demuestra la importancia y los beneficios que conllevan la creación de los indicadores de gestión. lo podemos observar entre otros aspectos porque: • Los productos y servicios dirigidos hacia el cliente son "a medida". al menos. debemos indicar que estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los clientes y. siendo uno de los pilares básicos de esta metodología. • La llamada globalización se ha de combinar con un marketing local necesario. a su vez. debemos ser eficientes. • La mejora continua se está convirtiendo en un término no académico sino práctico en todas sus dimensiones. es decir. los cuales se podrán ajustar de acuerdo a las necesidades propias del consultante. la tecnología se ha erigido en un factor competitivo de primer orden. que son el soporte primordial y básico en las empresas que implementan este tipo de herramientas y que sirven como base para el desarrollo de la Metodología del Cuadro de Mando Integral (CMI).valorativos. les permitirán mantener este nuevo ritmo exigido por el mercado y el propio entorno.

CIGNA. Renaissance Solutions Inc (RSI). (1982): Estrategia Competitiva. Dupont. uno de cuyos servicios primordiales era la asesoría sobre estrategias. estaremos hablando de un verdadero sistema de gestión. A mediados de 1. El tema a desarrollar se propone con base en el modelo de Norton y Kaplan. Mexico: Cecsa. Norton era director general de una nueva organización. Desde el instante que el sistema de indicadores se erige en un elemento de apoyo indiscutible en el proceso de toma de decisiones. M. Tal como apuntan Kaplan y Norton verdaderamente el proceso de configuración del CMI se inicia cuando la Dirección se pone manos a la obra en la traducción de la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos concretos. Apple Computer. David Norton. el fin último del CMI es la integración y complementación de todos aquellos objetivos emanados desde la propia estrategia. Las discusiones del grupo condujeron a una expansión del cuadro de mando. Aprendizaje Crecimiento y la de Procesos Internos. Durante la primera mitad del estudio se presento una gran variedad de ideas. cuando el Nolan Norton Institute. en donde Art Schneiderman su vicepresidente acude a una reunión para compartir sus experiencias con el Cuadro de Mando. propuesto inicialmente por Norton y Kaplan. sin duda. la división de investigación de KPMG. Una alianza entre Renaissance Solutions Inc y Gemmini Consulting ofreció la oportunidad de integrar 18 PORTER. organizado en torno a cuatro perspectivas muy precisas: Financiera. patrocino un estudio de un año de duración sobre múltiples empresas: “la medición de los resultados en la empresa del futuro”. y cuyos orígenes datan de 1990. Electronic Data Sistem. Clientes. mediciones de productividad y calidad y nuevos planes de compensación. • Los proveedores están cada vez más integrados en la cadena de producción. 20 . de forma que se pueden identificar sus inductores críticos. incluyendo el valor del accionista. • Todo esto constituye un pilar básico de lo que se llama Business Intelligence o inteligencia de negocios18. y Rober Kaplan como asesor académico.General Electric. Con base en estudios realizados al interior de varias empresas como Advanced Micro Devices. utilizando el CMI como un vehículo para llevar a la empresa a traducir y poner en práctica la estrategia. Hewlett Packard y Shell Canada en especial Analog Devices. actuó como líder del estudio. hasta llegar a lo que nosotros etiquetamos como un Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card). ya que parecía ser lo mas prometedor para sus necesidades. director general del Nolan Norton. American Standard.993. pero los participantes se centraron en el cuadro de mando multidimensional. Bell South.

las perspectivas de procesos y formación definen la productividad.Ofrece más ventajas que desventajas: la principal. comprometiendo así todas las áreas. 5 . 3 . en lugar de considerar que las múltiples medidas requieren unos intercambios complejos. 8 . las perspectivas financiera y la de clientes definen la competitividad.Centra a la empresa en la búsqueda de los factores críticos de éxito para cada una de las perspectivas y áreas 6 .El BSC planifica. define la efectividad. Jaime Humberto Bedoya cita las siguientes ventajas y desventajas del Balanced Score Card o como lo conocemos Cuadro de Mando Integral: 1 .El BSC es un medio. de ahí la cantidad de problemas que genera su manejo en algunas organizaciones. demostrando como. 1. no muestran lo que la alta gerencia debe conocer y medir. tecnología de la información y productos y servicios innovadores mejorarían de modo espectacular su actuación financiera futura. 21 . no un fin. 4 . 2 . controla y mide resultados. quien a su vez conduce al proceso estratégico. incluso de 20 a 25 indicadores entre las cuatro perspectivas. los enlaces estratégicos permitieron que los indicadores del cuadro de mando se vincularan en una serie de relaciones de causa y efecto. "integra todos los planes de la empresa". La conjugación de las dos. por lo tanto algunos resultados del BSC.Las estrategias sin acción no conducen a nada concreto.1 Ventajas y Desventajas del CMI Según el autor del libro “consideraciones acerca del BSC”. podían comunicarse y ayudar a poner en práctica una sola estrategia.El autor considera que el BSC propende por: el pensamiento estratégico.No todas las áreas de la empresa se involucran adecuadamente y menos aún se comprometen decididamente con el programa. la forma en que las inversiones realizadas en la recalificación de los empleados. Consideradas colectivamente. por lo tanto facilita la toma de decisiones gerenciales. estas relaciones describieron la trayectoria estratégica.el CMI en los grandes programas de transformación. este conlleva al direccionamiento estratégico y este último conduce a una gerencia estratégica. generando al final un gerente estratégico. Estas experiencias refinaron aún más las uniones estratégicas de cuadro de mando.En opinión del autor. Así púes. 7 .

Es un facilitador de control de gestión gerencial.?" 10 .9 ... Sistema para lograr resultados. más aún "de Implementación estratégica" útil para la gestión de la propia estrategia...2002 24· Kaplan S Robert. estamos hablando de un Sistema de gestión estratégica. podemos afirmar que ésta herramienta tiene su origen a mediados de siglo. En definitiva.. ya que las variaciones del entramado empresarial de entonces no eran prácticamente apreciables. Kaplan y Norton. El BSC o Tablero Balanceado de Indicadores o Cuadro de Mando Integral. sostienen que desde la perspectiva financiera se deben derivar las otras tres para efecto de implementación del tablero. es en Francia donde mayor repercusión ha tenido este concepto.. traducido literalmente. cada vez se acentúa más la necesidad de obtener una visión global de la misma por parte del estamento directivo y es por ello recomendable establecer unos informes organizados. A través de las aportaciones doctrinales de diversos autores. El Cuadro de mando: herramienta de Gestión McGraw Hill 2002 22 . normalizados y programados en torno al concepto de Cuadro de mando. alrededor de 1948. Con el desarrollo actual de los modelos de empresa y de su gestión. Es a partir de los años 80 cuando el Cuadro de mando alcanza una visión más práctica. una idea académica. facilita el rumbo estratégico al cuestionar.. El Cuadro de mando: herramienta de Gestión McGraw Hill.UU. vendría a significar algo así como tablero de mandos o cuadro de instrumentos. el autor de este artículo considera que el orden debe iniciar desde abajo. aún cuando el concepto propiamente dicho de "Cuadro de mando de la Empresa"19 aparece en EE. "qué necesitamos aprender para ser mejores en . analizar e implementar. la tendencia del mismo era estable y las decisiones se tomaban con escaso nivel de riesgo.Un posible acróstico del BSC: Beneficios de carácter financiero y no financiero.Los padres del BSC. como señalan Kaplan y Norton20.. en ese orden. o sea la perspectiva de aprendizaje. Competitividad para crecer y ser capaz de competir. Norton David P. Norton David P. El concepto de Cuadro de mando deriva del término francófono "Tableau de bord" que. según ellos. las empresas emprendedoras están empleando el enfoque de medición del Cuadro de Mando Integral CMI para desarrollar procesos de gestión decisivos: 19 Kaplan S Robert.

está sustentado en varios ámbitos de la Dirección Estratégica o Management21. 23 . Clientes. . de incorporar la visión de los propios dueños de las empresas. al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro. se trata de medir la creación de valor en la organización.Crecimiento. Uno de estos ámbitos. El CMI traduce la estrategia y la misión de la empresa en un amplio conjunto de medidas de la actuación. .. el diseño del Balanced Score card CMI. cuya orientación principal es maximizar el valor de las utilidades de las empresas. se dará un mejor manejo y control desde la gerencia y se identificaran a tiempo problemas que surjan en la gestión administrativa cotidiana para remediarlos eficazmente. Procesos Internos y Aprendizaje . De alguna forma.Aumentar y retroalimentar la formación estratégica. Idalberto (1988): Administración de Recursos Humanos. es el financiero.Alinear las iniciativas estratégicas. El CMI se tomó como modelo para proponerlo a la empresa de empaques ALPHAFLEX LTDA porque proporciona a los directivos los instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. 1. y enfocar la empresa hacía los objetivos corporativos propuestos en la planeación de la organización. México: McGraw-Hill.Traducir y/o transformar la visión y la estrategia. se lograrán optimizar los recursos bajo las perspectivas: Financiera.Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. .. El CMI permite que las organizaciones puedan seguir la pista de los resultados financieros. 21 CHIAVENATO.2 HIPOTESIS: Con la implementación de la propuesta para la aplicación del CMI como herramienta de control de gestión gerencial en la empresa de EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA. que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Por lo que hemos podido desarrollar hasta aquí.Planificar y establecer objetivos .

• Elaborar los mapas estratégicos y de relación causa-efecto. cuya orientación principal es maximiza el valor de la empresa. o dicho de otro modo: ¿cuál debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para la clientela y cómo mantener e incrementar las utilidades? • Aprendizaje y Crecimiento: es el motor impulsor de las anteriores perspectivas del cuadro de mando y refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee tanto para desarrollar sus productos como para cambiar y aprender. para identificar las prioridades a solucionar en cada perspectiva.3 SISTEMA DE VARIABLES: Las variables que se van a tener en cuenta para el desarrollo del trabajo de grado son. Estas variables se toman porque son a su vez la base de las cuatro perspectivas del CMI y se definen de la siguiente manera: • Financiera: es una de las perspectivas del CMI. • Clientes: Son la razón de ser de cualquier organización. que contribuyan a la construcción del CMI. • Financiera • Clientes • Procesos Internos • Aprendizaje y Crecimiento • Indicadores de gestión • Matrices Con estas variables solucionamos los siguientes objetivos específicos: • Desarrollar las perspectivas básicas del Cuadro de mando Integral CMI para ser implementado. se trata de medir la creación de valor en la organización. • Procesos Internos: Esta es una de las perspectiva elementales. relacionada estrechamente con la cadena de valor por cuanto se han de identificar los procesos críticos. para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes. Se debe tener en cuenta la satisfacción y fidelización como objetivos en la perspectiva. se toma como variable para el CMI por ser el enlace primordial con las demás perspectivas. de alguna forma. • Diseñar indicadores de gestión del CMI. 24 . • Proponer los lineamientos básicos para diseñar una estrategia que permita la aplicación práctica del CMI. púes sin estos no existirían.1. estratégicos. En esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y el crecimiento de la organización tributen a las perspectivas anteriores.

instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se están logrando los objetivos estratégicos. Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas. el resultado de un análisis o planteamiento. Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos. objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. 25 . • Matrices: El concepto de matriz se emplea para el desarrollo del trabajo desde el punto de vista de aplicación en una grafica o plano. Sirven para mostrar o indicar tendencias o comportamientos de elementos o variables que mezclados conducen a un resultado. Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.• Indicadores de gestión: Son medios.

se toma como Muestra porque es parte fundamental para el logro del objetivo general del trabajo. 2. Editorial Limusa. por esta razón se toma como Población. apoya el desarrollo del trabajo suministrando información pertinente. se toma como marco de referencia el sector del plástico en Colombia y su composición. este a su vez se toma para el estudio como un Universo porque se encuentran datos y referencias del comportamiento del sector como tal en general. procesos y personas. apoya brindando documentos e información administrativa gerencial. sino que recogen los datos sobre la base de una hipótesis o teoría. (1999) Proceso de la investigación científica 2da Edición. 26 . Cristina Méndez Cristancho. Editorial Limusa. 23 México. El personal operativo de ALPHAFLEX Ltda. objetos. POBLACION Y MUESTRA: para el desarrollo del trabajo de grado. Los investigadores no son meros tabuladores.2 UNIVERSO. 22 Tamayo y Tamayo M. costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades. Tamayo y Tamayo M. 23 2. por medio de visitas y entrevistas personales a parte de documentos de manejo del área e información precisa de su desempeño en los Procesos Internos. además de dar todo su apoyo para que el estudio se lleve a cabo con éxito. (1999) Proceso de la investigación científica 2da Edición. MARCO METODOLOGICO El objetivo de la investigación descriptiva consiste en llegar a conocer las situaciones. El gerente de la empresa en cabeza de la Dra.22 2. sino a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables. Su meta no se limita a la recolección de datos. a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento. exponen y resumen la información de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los resultados.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Se utilizó el tipo descriptivo porque se busca mostrar la situación real de la empresa EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA en el momento de la realización del trabajo y porque indica las relaciones causales entre las variables a plantear. México.

2.A. además se hace la presentación de la empresa EMPAQUES ALPHAFLEX.E. Norton y Robert S. FASE IV: se da inicio a la construcción del CMI y se desarrollarán las cuatro perspectivas aplicadas (financiera. Fortalezas y Amenazas de la empresa. como base para la toma de decisiones en la empresa. se da a conocer la historia. se diseñan las tablas de indicadores de gestión para cada perspectiva.4.4 TECNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS: Las herramientas metodológicas que se utilizaron para determinar lo anterior fueron: 2. previo estudio de las Debilidades. Oportunidades. 2. visión.3 FASES DE LA INVESTIGACION FASE I: se ubica a la organización objeto de estudio en el contexto general. principios y valores entre otros. 27 . procesos internos y aprendizaje crecimiento) a ALPHAFLEX.E. FASE II: se elabora la propuesta de valor y el análisis interno y externo. que se utiliza generalmente para clasificar los productos de la empresa de acuerdo a su participación en el mercado y a la tasa de crecimiento del mismo. FASE V: se finaliza con la propuesta de implementación del Cuadro de Mando Integral. FASE III: Se presenta la matriz BCG (por sus siglas en ingles Boston Consulting Group).1 Fuentes Fuentes Primarias: • Es todo lo que nos brinda información de forma directa como son las encuestas a las personas que se beneficiaran con esta idea. la trayectoria y la actualidad con elementos como la misión. el autor principal de esta teoría es David P. que analiza el perfil al que se dirige la empresa y se pasa a elaborar la matriz DOFA que sirve de base para la formulación de estrategias. estableciendo recomendaciones a la empresa para mejorar su control de gestión gerencial. experiencias personales sobre el tema y de personal idóneo que en este caso son los contactos con la gerente y el personal operativo de ALPHAFLEX LTDA. clientes. Kaplan y Humberto Serna Gómez para la planeación y gestión estratégica. Fuentes Secundarias: • Es toda la bibliografía que respalda o contiene temas sobre el Cuadro de Mando Integral (CMI) y su implementación. presentando la estructura organizacional actual. graficando en la matriz de posición estratégica y evaluación de acción P.

las fortalezas. debilidades. Estos formatos se tomaron con base en el libro de Humberto Serna Gómez Planeación y Gerencia Estratégica.2. oportunidades y amenazas como base para la elaboración de la propuesta.4. 28 .2 Técnicas de Recolección de Información • Identificación de la empresa por medio de contacto inicial telefónico • Entrevistas con la gerente y el personal operativo de ALPHAFLEX Ltda • Aplicación de los formatos de análisis interno y externo para levantar la información que permite determinar el perfil.

9%. en valor.2% en plásticos y 14. del sector de químicos industriales aumentaron 14.6 % en caucho.2 COMPOSICIÓN La distribución geográfica de las empresas colombianas que pertenecen al sector del plástico se muestra en el Cuadro 1.9 % y las del sector del caucho 47. También es significativa la expansión de sus exportaciones e importaciones en igual lapso. el metal y el vidrio en este ámbito. crecimientos en su producción de 16. de las cuales 207.1 COMPETIDORES EXISTENTES La información extractada del Directorio Industrial y de Plásticos en Colombia.3 %. el cartón. del plástico y del caucho en Colombia.1 %. correspondiente a un 19. las importaciones. se confirma el liderazgo de los plásticos como materiales de envasado. En el 2008 los plásticos se situarán por delante del papel. El panorama económico que enmarco la realización de COLOMBIAPLAST 2006 fue alentador. MARCO DE REFERENCIA Según estudios recientes.7 % en químicos industriales. 3. presentados por la Asociación Europea de Productores de Plásticos (APME) y el Instituto de Investigación Market Traking International (MTI). respectivamente. registraron en el año 2005. Estos datos reflejan una dinámica sectorial de recuperación y de crecimiento en el año 2006. 9. 17.5 %. En efecto. las industrias de sustancias químicas industriales. las de productos plásticos 20. a su vez. las ventas al exterior. indica que el sector del plástico en el ámbito nacional esta conformado por 1040 empresas. se dedican a la producción de artículos plásticos. 29 .3 % y 10.1 %. 3. presentaron incrementos del 19. 3.

9 Valle del Cauca 75 15.4 Bogotá 171 35. Establecimientos Producción Bruta Numero Participación Numero Participación Millardos % % Antioquia 103 21. y más. p. (Ver Tabla 2).5 TOTAL DEL PAIS 484 100 1711 100 Fuente: Asociación Colombiana de Plásticos.3. tapas y tapones de material plástico.6 128 7.c. en orden descendente.3 Atlántico 38 7. (dic. Principales variables de su evolución 2005-2006. Año 2006 Ciudad/Dpto.Cuadro 1. ACOPLASTICO.5 185 10.84 3. y finalmente envases de material plástico para medicinas y cosméticos.2005-2006).9 144 8.3 ESTRUCTURA DEL SECTOR 3. le siguen a estos.3 875 51.c. En: Plásticos en Colombia Nº 36. envases de material plástico de menos de 1000c.1 DEMANDA Demanda interna según información detallada del departamento administrativo nacional y de estadística (DANE) los artículos de plástico que se consumen son principalmente envases de 1000c.8 Resto del país 85 17.5 118 6.1 Bolívar 12 2. 30 .3 261 15. Localización de la producción manufacturera de plástico en Colombia.

742 21`935.2 OFERTA Oferta externa.143 62`172. Además se fabrican tapas y bolsas plásticas en proporción similar.000 C.000 C.127 1.820 91`194. En el Tabla 4 se extraen las cantidades producidas y vendidas. La producción de los artículos plásticos. 24 DANE.950 119. Cantidad consumida y comprada de artículos plásticos en 2006 en Colombia (valor en miles de pesos)24.C Y MÁS TAPAS Y TAPONES DE MATERIAL KG 11`429.596 12`625.606 265`761.3.Cuadro 2.C ENVASES DE MATERIAL PLÁSTICO DE N 270´449.789 MENOS DE 1.531 61`740.381 PLÁSTICO ENVASES DE MATERIAL PLASTICO PARA MI 117. ARTICULOS UNIDAD CONSUMO COMPRAS TOTAL $ DE MEDIDA CANTIDAD ENVASES DE MATERIAL PLÁSTICO DE MI 588. Boletín especial por sectores económicos 2006.009 MEDICAMENTOS Y COSMÉTICOS Fuente: DANE AÑO 2006 3. 31 . corresponde a la demanda que se ha descrito anteriormente. por el sector del plástico en Colombia durante el año de 2006.085 615.

La maquinaria y equipo utilizados en Colombia.233 PLÁSTICO ENVASES DE MATERIAL PLÁSTICO PARA MI 246 35.189 457 59. Producción. Japón. 25 DANE.352 61. extrusoras. PRODUCCIÓN VENTAS UNIDAD VALOR VALOR CANTIDAD DE TOTAL TOTAL EN ARTICULOS MEDIDA CANTIDAD CANTIDAD EXISTENCIAS A 31 DE DIC/06 ENVASES DE MATERIAL PLÁSTICO DE MI 464 60. semiautomáticas o manuales. En la Cuadro 5.032 61 MEDICAMENTOSS Y COSMETICOS Fuente: DANE AÑO 2006 3. ventas de artículos plásticos y existencias de productos terminados durante 2006 a nivel nacional (en millones de pesos)25.092 60.599 663 MENOS DE 1000 C. según el desarrollo tecnológico de cada empresa perteneciente al sector del plástico. tienen origen en países como Alemania.905 10.344 1000 C. ya sean automáticas.787 1. 32 . se puede observar las importaciones que hace el sector del plástico en Colombia.C Y MÁS TAPAS Y TAPONES DE MATERIAL KG 10.470 1.C ENVASES DE MATERIAL PLÁSTICO DE N 195. Boletín especial por sectores económicos 2006.477 71. Cuadro 3. donde la maquinaría mas solicitada son las inyectoras y extrusoras.539 190.379 255 35.491 73.3.3 MAQUINARIA Y EQUIPOS La maquinaria que se emplea en la fabricación de artículos de plástico en general esta constituida por: inyectoras. sopladoras entre otras. Italia y Estados Unidos.

uno de los principales productos de la industria petroquímica que se utiliza para la fabricación de envases plásticos.5 PRODUCTOS SUSTITUTOS Los principales productos sustitutos son el papel.889* Prensas para moldear por compresión 1.4 ENTIDADES DE APOYO Las entidades que le dan apoyo al sector al sector del plástico en Colombia se encuentran las siguientes: • Asociación Colombiana de Medianos y Pequeños Industriales. estos productos no cuentan con el desarrollo tecnológico e investigativo que se esta dando en el sector del plástico como lo indican las ultimas ediciones de la revista de Acoplasticos.245* 1. donde se expresa que esta industria intenta siempre lanzar al mercado nuevos productos mas baratos y limpios. ACOPLASTICO.2005-2006).145* Moldes 14. 26 DANE.980* Inyectoras 8.3.Cuadro N. Boletín especial por sectores económicos 2006.741* 15. Sin embargo.937* 15.76 3. el cartón.233* 3.662* Maquinas para termo formado 2. partes y moldes para trabajar el plástico. más fácil de procesar. • Servicio Nacional de Aprendizaje. que buscan desarrollar un polietileno de estructura mas regular y por lo tanto.711* 8.3.724* 13. Ítem 2005 2006 Extrusoras 11. el metal y el vidrio. ACOPI • Asociación Colombiana de Industrias de Plásticos. 33 . (dic.175* 9. Actualmente se están produciendo importantes novedades en el campo de la fabricación de polietileno. En: Plásticos en Colombia Nº 36.123* *Unidades Fuente: Asociación Colombiana de Plásticos. 4 Colombia: Importaciones de equipos. p. 2005-200626. ACOPLASTICOS.913* Otras maquinas para trabajar plástico 10.730* Partes para maquinas de plástico 5.313* Maquinas para moldear por soplado 7. Principales variables de su evolución 2005-2006.829* 7. SENA 3.

por lo que en este momento la gestión de compra de materias primas vírgenes a ECOPETROL se ha facilitado en comparación con el año anterior. por lo cual su situación es estable. esto sumado a la alta aceptación de esta clase de productos en el mercado actual. sin embargo presentan un comportamiento creciente debido a las restricciones de la demanda causadas por la situación del país en general. debido a los múltiples problemas en el transporte terrestre. de medicinas. Durante el año de 2005. las tapas fabricadas son las correspondientes al envase fabricado28. favoreciendo al sector del plástico27. como consecuencia de la situación general de Colombia. de cosméticos.7 COMPRADORES Teniendo en cuenta que el sector del plástico se dedica principalmente a la producción de bienes intermedios. la negociación con este proveedor se torno difícil. de productos de aseo. se tiene que este sector de la industria ha tenido crecimientos muy positivos respecto a los demás sectores.3. Boletín especial por sectores económicos 2006. La población del mercado se encuentra definida para los productos de envases de tipo industrial requeridos por las empresas de productos de consumo masivo en el Valle del Cauca. etc. 34 . 28 DANE.6 PROVEEDORES El principal proveedor de materia prima es ECOPETROL. sus compradores son empresas que requieren envasar sus productos. El envase es fabricado en PEAD con un porcentaje del 80% de material virgen y un 20% de material reciclado. Como fortalezas del negocio. Las compañías compradoras se dedican a la producción de bienes de consumo masivo. Boletín especial por sectores económicos 2006.3. 3. 27 DANE. La situación anterior ha disminuido. por ejemplo: fabricas de jabón. 3.3.8 PERSPECTIVAS DE LA PRODUCCIÓN Y VENTAS.3. La tapa es fabricada en PEAD con iguales porcentajes de material virgen y reciclado. e hizo que las empresas tuvieran la necesidad de importar material.

repuestos y accesorios de plástico para uso industrial. entre otros. Carulla Vivero. 4. En la actualidad tiene 28 empleados de planta entre operarios y administrativos y más de 10 satélites a outsourcing con cerca de 50 trabajadores. Inició la nueva razón social con la concesión de almacenes Grandes Superficies de Colombia (CARREFOUR) para elaborar exclusivamente los empaques de carnes y verduras29. cajas. Molinos Futura y NIKE de Colombia. Ibagué. 4. EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA tiene más de 120 clientes a nivel nacional.1 INTRODUCCIÓN En los años 80 Cristina Méndez y Sonia Méndez inician la actividad elaborando empaques plásticos para pequeños almacenes en el garaje de su casa con una maquina selladora manual. Montería y en la República Bolivariana de Venezuela. Otros clientes no menos importantes están ubicados en las ciudades de Cali. productos plásticos que incluye la fabricación de formas básicas plásticas y artículos de plástico como. a su competitividad internacional y a sus bajas barreras a la entrada de inversión. Pereira. al ingresar un nuevo socio capitalista. En 1990 forman la primera empresa constituida legalmente denominada empaques C&S en mención a las siglas de la primera letra de sus nombres Cristina y Sonia. el señor Enrique Adolfo Montejo Angel. para abastecer la demanda. Medellín. forros plásticos. HISTORIA DE LA COMPAÑÌA ALPHAFLEX LTDA 4. Barranquilla. vasos y bolsas en material plástico. pertenece al sector industrial del plástico de Colombia y sus derivados. y se compone de. Este sector tiene gran potencial para la inversión en el país debido al tamaño de su mercado. entre los más importantes tienen a Carrefour. Bucaramanga. En septiembre de 1998 se cambia la razón social por la de EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA como reemplazo de empaques C&S Ltda. envases. Valledupar. Sin embargo se enfrenta a un reto debido al TLC el cual invita a la modernización institucional. teniendo en cuenta que este tratado ofrece condiciones de seguridad jurídica donde se promoverá aún más la alta inversión 29 Entrevista con las directivas de empaques ALPHAFLEX 35 . Cuenta con 1 planta productora en la ciudad de Bogotá (Carrera 32 A Nº 14-97) y con una inyectora de plástico que trabaja las 24 horas en tres turnos de 8 horas.2 PRESENTACION DE LA EMPRESA La empresa objeto de estudio.

4. COMPAÑERISMO Y TRABAJO EN EQUIPO: Integrar a todo el personal de la organización. 4.2 VISIÓN “Nos vemos como empresa líder en el mercado de los plásticos y empaques de polietileno en el año 2009.2.2. para que juntos logremos los objetivos propuestos. COMPROMISO Y CUMPLIMIENTO: Que haya responsabilidad en cada uno de los cargos y puntualidad en el cumplimiento de sus funciones. el banano y las flores son determinantes pues son sectores que pueden destacar sus ventas.2. el automotor.1 MISIÓN “Diseñar y fabricar empaques en polietileno de alta y baja densidad para: alimentos. basados en el constante desarrollo tecnológico. CALIDAD E INNOVACIÓN: Motivados para el desarrollo de nuevos productos con excelente calidad. sino también ofrecer las mejores condiciones de bienestar a sus colaboradores. calzado. 30 ALPHAFLEX LTDA 31 Ibid 19 36 . en una organización de mejoramiento continuo y preservación del Medio Ambiente”31.nacional y extranjera en este sector. bajo la política de suplir las necesidades de los clientes. Además la dinámica de los sectores tales como la construcción. RESPETO Y MOTIVACIÓN: Que prime el respeto entre todos y se reconozcan las buenas labores. la industria. ropa. para el beneficio de todos. el sector metalmecánico. en el diseño y fabricación de los mismos. a la comunidad y al medio ambiente en general”30. ofreciéndoles máxima calidad en la fabricación de éstos. 4.3 PRINCIPIOS Y VALORES HONESTIDAD: Ser conscientes de la necesidad de hacer las cosas bien desde el principio de cada proceso. todo ello orientado no solo a incrementar el valor dela empresa. artículos de aseo y empaques especiales. con colaboradores motivados.

4 POLÍTICA DE CALIDAD “La política de calidad de EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA. en el diseño y fabricación de empaques plásticos. es satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes. se puede observar el enlace de la Misión. cumpliendo con los objetivos y requisitos de calidad. En la siguiente figura. liderar en el desarrollo de nuevos productos.4. capacitación y participación en el sistema de gestión de calidad. mantener relaciones de mutuo beneficio con nuestros proveedores y agregar valor a nuestra gestión”32. basados en el mejoramiento continuo de los procesos y creando un excelente clima laboral con formación. Procesos Internos. Clientes.2. Aprendizaje y Crecimiento) 32 ALPHAFLEX LTDA 37 . para la industria en general. la Visión y la Estrategia con las cuatro perspectivas del CMI (Financiera. Preservar el medio Ambiente.

38 . Grafico N. 1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA CLIENTE COORDINADOR SATISFACCION CLIENTE FINANCIERO SATISFACCION CLIENTE PERSPECTIVA PERSPECTIVA PROCESOS FINANCIERA MISION INTERNOS •COSTO OPTIMO DE VISION •CONTROLES LAS OPERACIONES ESTRATEGIA INTERNOS DE COMPRA EFECTIVOS •MAXIMO AHORRO •ENTREGAS A EN LA COMPRA DE TIEMPO MATERIA PRIMA •SATISFACCION DEL PROVEEDOR PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO •USO EFECTIVO DE LOS •SATISFACCION EMPLEADOS ENFOQUES •CAPACITACION EMPLEADOS •PARTICIPACION EN TOMA DE DECISIONES •EMPOWERMENT Fuente: Adaptado de Norton y Kaplan. año 2000.

6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Concepto de estructura de la organización Una organización es un grupo humano deliberadamente constituido en torno a tareas comunes y en función de la obtención de objetivos específicos. Para poder alcanzar los objetivos propuestos. la herramienta que le permita a la organización alcanzar sus objetivos. es decir se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos. La estructura será entonces. • Permite lograr una determinada disposición de sus recursos. partiendo. De esta manera. de recursos limitados. en las relaciones entre los mismos y en la conducta de toda la organización. resulta necesaria la construcción de un esquema o modelo.2. que permita la interrelación e interacción de sus elementos. En cuanto a la estructura organizacional. con base en las necesidades del cliente e iniciativas del sector. 4. en la actualidad EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA tiene un organigrama que no es definido y esta mal 39 . • facilita la realización de las actividades y coordinación de su funcionamiento Según Henry Mintzberg (1998) dice textualmente que: “La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas”. En la estructura. en la casi totalidad de los casos. las partes están integradas. puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos. definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización. • Obtener el Sello de Calidad de Producto NTC ICONTEC.4. • Desarrollar nuevos conceptos de empaques plásticos para la industria alimenticia.5 PLAN DE MEJORAMIENTO Como parte del trabajo de investigación se ha recopilado la información de los siguientes planes de mejoramiento que fueron formulados por la gerencia general de ALPHAFLEX a mediano plazo y como sugerencia por parte de nosotros como grupo de investigación: • Implementar el Cuadro de Mando Integral en la empresa para lograr el mejoramiento continuo en todas las áreas y utilizarlo como herramienta de control y gestión.2.

así como el nivel de autoridad y responsabilidad que ocupan. se considera de gran utilidad para EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA .organizado. 40 . en una estructura plana en donde se mejora la comunicación y con el fin de que todos los empleados puedan conocer la forma en que están asignados los diferentes deberes y actividades. y la relación de su área operativa con relación al área funcional y el resto de la organización (ver grafico 3). donde se desarrollo un trabajo grupal presencial. en una estructura informal (ver grafico 2) no es funcional por que es no flexible y por lo tanto la comunicación no es eficaz. se plantea un organigrama funcional. dónde se encuentran ubicados dentro de la estructura organizacional y la relación y grado de dependencia. El presente trabajo.

ORGANIGRAMA ACTUAL DE ALPHAFLEX33 GERENTE SECRETARIA SUBGERENTE PERSONAL DISEÑO VENTAS PRODUCCIÓN CONTABILIDAD TRABAJOS ALMACÉN ESPECIALES CARTERA INYECCIÓN TESORERIA SECCIÓN EMPAQUES SECCIÓN ENROLLADO PRECORTE PESAJE DE IMPRESIÓN Y MATERIA FLEXOGRAFI CONTROL DE CALIDAD FINAL Fuente: ALPHAFLEX 33 ALPHAFLEX LTDA 2007 41 . Grafico N. 2.

3. ORGANIGRAMA SUGERIDO PARA EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA. GERENCIA GENERAL SUBGERENCIA SECRETARIA AREA AREA FINANCIERA AREA AREA ADMINISTRATIVA PRODUCCION COMERCIAL OUTSOURCING FUERZA DE PERSONAL CONTABILIDAD INYECCION VENTAS CARTERA ENROLLADO PRECORTE IMPRESIÓN TESORERIA FLEXOGRAFIA PESAJE Fuente. Grafico N. año 2007 CONTROL. 42 . CALIDAD Y DIST. Propia.

La conformación de la estructura organizacional de EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA debe constituir la base sobre la cual se concentran las funciones. el personal y el cargo. para hacerla mas funcional. Aquí el pilar fundamental de la empresa se encuentra conformado por tres factores como: la actividad. 34 ALPHAFLEX y los autores del trabajo 2007 43 . así como la integración de funciones descentralizadas con el fin de establecer una unidad de mando que evite problemas de autoridad logrando una mejor coordinación de actividades. así como a las áreas funcionales. vemos que es una estructura organizacional ajustada a las necesidades de la empresa. actividades y procesos básicos para que la organización pueda operar dentro de un orden lógico y racional en cumplimiento de su misión En este caso específico se tiene en cuenta la división por procesos existentes en la empresa. Administrativo: Análisis seguimiento y control de los resultados. Ventas: Proceso de mercadotecnia 3. EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA es una empresa que posee tres procesos básicos34: 1. porque de esta manera se pueden lograr niveles de reducción en la cantidad de conocimiento que el jefe de un área debe dominar a fin de supervisar eficientemente (autocontrol). pero se recomienda a la gerencia estudiar un mejor diseño. se agrupan actividades relacionadas. Según el análisis. para lo cual se desarrolló un listado de actividades por funciones con el propósito de conocerlas. Producción: Elaborar bolsas de plástico 2. En este sentido se busca fundamentalmente conseguir una equilibrada centralización de autoridad. Para facilitar el proceso de supervisión dentro de la empresa.

4.3 PROPUESTA DE VALOR: Comprometernos con la mejor solución para nuestros clientes.7 DEPARTAMENTALIZACION El personal con que cuenta la empresa en la actualidad es el siguiente: 4. Satisfacer las cambiantes necesidades de nuestros clientes y ofreciendo productos de excelente calidad gracias a nuestro valiosos recurso humano y nuestra infraestructura tecnológica.4.2.2. a través de los siguientes procesos: 1.7.1 PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DE VENTAS • Departamento administrativo: 1 gerente. y 3. 2.7. ofreciendo el servicio post-venta para la solución integral de cualquier inquietud y/o problema. 44 . destacando la excelencia en los tiempos de entrega requeridos por nuestro clientes. • Departamento de diseño: 1 diseñador • Departamento de ventas: 3 vendedores • Departamento contable: 1 contador. procesos operativos. 1 tesorero. 1 subgerente.2. procesos de innovación. • 1 mensajero y 1 conductor que se contratan a outsourcing. orientados hacia la innovación y la conservación del medio ambiente. 1 secretaria. 4. garantizándoles los mejores empaques en polietileno de alta y baja densidad. servicios de venta.2 PERSONAL PRODUCCION • Sección de inyección: 1 jefe de sección y 2 operarios • Sección de empaques plásticos: 1 jefe de sección y 2 operarios • Sección de enrollado: 3 operarios • Sección de impresión y flexo-grafía: 3 operarios • Sección de almacén: 1 operario • Para toda la planta: 1 jefe de producción.

5. finanzas / contabilidad. El proceso para realizar un analisis interno es muy similar al de realizar un analisis externo. Gerentes y empleados representativos de toda la empresa tienen que participar para determinar cuáles son las fuerzas y las debilidades de la empresa. DIAGNOSTICO PARA EL DIRECCIONAMIENTO ENFOCADO AL DESARROLLO DEL CMI 5. y sistemas de información computarizada. Pag. La administración estratégica es un proceso muy interactivo que requiere una coordinación eficaz de los gerentes de administración.1 ANALISIS INTERNO Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. investigación y desarrollo y sistemas de información computarizada de la empresa. Aun cuando el proceso de la administración estratégica sea supervisado por estrategas. producción / operaciones. Sin embargo existen varios procedimientos básicos que pueden aplucarse para estructurar el sistema de auditoria organizacional y diagnosticar el estado actual de la compañia.119 45 . el éxito requiere que los gerentes y los empleados de todas las áreas funcionales trabajen juntos para presentar ideas e información. Las relaciones entre las actividades de las funciones de una empresa tal vez se podrían ejemplificar muy bien si nos concentramos en la cultura de la organización. producción / operaciones. finanzas / contabilidad. marketing. marketing. La auditoria interna requiere que se reúna y asimila información sobre las operaciones de administración. Ninguna empresa tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus áreas. Humberto Serna Gómez. 35 En el mundo empresarial no exixte una definición estandar de los que es el auditaje de una organización. un fenómeno interno que permea todos los departamentos y divisiones de la organización. 35 Gerencia Estratégica. Cada firma determina tanto el enfoque como la profundidad del diagnóstico que requiere para revisar y actualizar su estrategia presente.

Matriz del Perfil de Capacidad Interna (P. Estas se agruparon por capacidades: Capacidad Directiva. con lluvia de ideas. Las fuentes para los siguientes análisis son propias y se realizaron directamente en ALPHAFLEX LTDA. financiero. 5. (Ver cuadro N. para detectar como se encuentra la organización en estos aspectos internos controlables primordiales para el buen desempeño a nivel de desarrollo y competitividad. Se interpreto la matriz identificando sus fortalezas y debilidades de acuerdo a la actualidad de ALPHAFLEX LTDA. tecnológico. e.Se presenta la verificación de la auditoria interna para determinar las fuerzas y debilidades de ALPHAFLEX LTDA. dando como resultado un impacto que se interpretará numéricamente en la grafica de matriz de posición estratégica y evaluación de acción PEEA. d. Se integraron grupos estratégicos. Capacidad tecnológica y Capacidad del talento humano. Se identificaron fortalezas y debilidades.C. f. Se pondero el impacto de la fortaleza y debilidad según la actualidad de ALPHAFLEX LTDA.1 Capacidades Las capacidades en una empresa buscan medir las fortalezas y debilidades en el aspecto directivo. con base en el análisis de los ítems propuestos por el autor Serna Gómez Humberto en su libro Planeación y Gerencia Estratégica.1.5) Para la realización del perfil de la capacidad interna se tuvieron en cuenta los siguientes pasos: a.I. por nosotros como estudiantes investigadores. competitivo y de talento humano. b. Se preparo la información sobre cada una de las capacidades objeto de análisis. Se califico dando prioridad a la fortaleza o debilidad en la escala: Alta – Media – Baja. Capacidad financiera. 46 . c.) con su Impacto Esta matriz analiza a la empresa desde las cinco perspectivas internas básicas enfrentando las fortalezas con las debilidades. Capacidad Competitiva. g.

Sistemas de control o o- 10. O O+ C. Sistema de coordinación o o- 12. año 2003 Capacidad Directiva: esta capacidad busca analizar los aspectos más relevantes en cuanto a uso de planes estratégicos. 5 Categorías Perfil de Capacidad Interna + _ Factores FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTOS Calificación A M B A M B A M B C. Cuadro N. O O+ O+ O C. editorial 3 R. Competitiva. Habilidad para atraer y retener gente creativa o o+ 8. Diagnostico interno (PCI) con respecto a la Capacidad Directiva Fortaleza Debilidad Impacto Capacidades Directivas A M B A M B A M B 1. Sistema de toma de decisiones o o- 11. planeaciòn y Gerencia Estratégica. O O+ C. evaluación de la gestión. Evaluación y Pronóstico del Medio o o+ 4. Financiera. orientación empresarial. Flexibilidad de la estructura organizacional o o- 6. Habilidad para responder a la tecnología cambiante o o+ 9.6. Tecnológica. respuesta al cambio. Imagen Corporativa Interna o o+ 2. 2003 47 .Cuadro N. análisis de problemas. editorial 3 R. Evaluación de Gestión o o- Fuente: Serna Gómez Humberto. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes o o+ 5. Uso de planes estratégicos Análisis estratégico o o- 3. Comunicación y control gerencial o o+ 7. (Ver cuadro N. Directiva. planeaciòn y Gerencia Estratégica. habilidad para retener a la gente. Talento Humano O O+ Fuente: Serna Gómez Humberto.6). C. aprendizaje permanente y habilidades gerenciales entre otros.

2003 Capacidad Tecnológica: esta capacidad busca analizar los aspectos más relevantes en cuanto a capacidad de innovación. planeaciòn y Gerencia Estratégica. Diagnostico interno (PCI) con respecto a la Capacidad Financiera Fortaleza Debilidad Impacto Capacidades Financieras A M B A M B A M B 1. estabilidad de costos y ejecución financiera entre otros. Aplicación de Tecnología de Computadores o o- 7. sistemas de información empresarial y toda la tecnología con que cuenta la organización en maquinaria y equipo. liquidez. planeaciòn y Gerencia Estratégica. valor agregado del producto. Liquidez disponibilidad de fondos internos o o+ 3. nivel de tecnología. editorial 3 R. Estabilidad de costos o o- Fuente: Serna Gómez Humberto. Nivel Tecnológico o o+ 6. su capacidad de endeudamiento. Acceso a capital cuando lo requiere o o+ 2.(Ver cuadro N. Comunicación y control gerencial o o+ 4. economías de escala. Capacidad de Innovación o o+ 2. Diagnostico interno (PCI) con respecto a la Capacidad Tecnológica Capacidad Tecnológica Fortaleza Debilidad Impacto A M B A M B A M B 1.Capacidad Financiera esta capacidad busca analizar los aspectos más relevantes en cuanto a acceso fácil a capital de trabajo.7. rentabilidad que se esta generando.(Ver cuadro N. Nivel de Coordinación e integración con otras áreas o o+ Fuente: Serna Gómez Humberto.8) Cuadro N. 2003 48 . Nivel de Tecnología utilizado en los productos o o+ 3.7) Cuadro N. editorial 3 R.8. Intensidad de mano de obra en el producto o o+ 5. Efectividad de la Producción y Programas de entrega o o+ 4.

Accidentalidad o o+ 10. participación del mercado.(Ver cuadro N. 2003 49 . Acceso a organismos privados o públicos o o+ Fuente: Serna Gómez Humberto.10).Capacidad Competitiva: esta capacidad busca analizar los aspectos más relevantes en cuanto a calidad de producto o servicio. costos de distribución. Índices de desempeño o o+ Fuente: Serna Gómez Humberto. editorial 3 R. rotación.9. Cuadro N. sentido de pertenencia. 2003 Capacidad del Talento Humano: esta capacidad busca analizar los aspectos más relevantes en cuanto a nivel académico del personal operativo. Administración de clientes o o+ 7. Fortaleza del proveedor y disponibilidad de insumos o o o+ 6. sistemas de remuneración. Uso de la curva de experiencia o o+ 4. planeaciòn y Gerencia Estratégica. ausentismo. Motivación o o+ 8. Estabilidad o o+ 4.(Ver cuadro N. oportunidades de progreso y bienestar. Bajo costo de proceso o o+ 3. Cuadro N. editorial 3 R.10. portafolio de productos y servicios. lealtad del cliente. Ventaja del potencial de crecimiento o o+ del mercado 5. retiros. Nivel académico del talento o o+ 2. Experiencia Técnica o o+ 3. Calidad del servicio o o+ 2. Diagnostico interno (PCI) con respecto a la Capacidad Competitiva Capacidades Competitivas Fortaleza Debilidad Impacto A M B A M B A M B 1. Pertenencia o o+ 7. motivación. Diagnostico interno (PCI) con respecto a la Capacidad del Talento Humano Fortaleza Debilidad Impacto Capacidades del Talento Humano A M B A M B A M B 1. planeaciòn y Gerencia Estratégica. Rotación o o+ 5. Nivel de remuneración o o+ 9. Ausentismo o o+ 6.9).

de la estructura de mercado . c. El proceso para realizar un analisis externo debe contar con la participación de la mayor cantidad posible de administrativos y empleados. de las condiciones politicas.media. 11. Se califico y se le dio prioridad a la oportunidad y la amenaza en la escala: Alta. 36 En un medio como en el que se mueven nuestras empresas. gubernamentales y tecnológicas. ) 36 Fuente: Serna Gómez Humberto. factores geograficos. Se interpreto la matriz identificando las oportunidades y amenazas de Acuedo con la actualidad de ALPHAFLEX LTDA.Los cambios del gusto del consumidor. Para realizar un analisis externo.2 ANÁLISIS EXTERNO Esta es la metodología que permitirá identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de la empresa. e. factores competitivos. jurídicas. lso desafios del cambio. factores tecnologicos. d. económicas políticas. ambientales. b. Para la realizacion del perfil de capacidad externa (POAM) se tuvieròn en cuenta a seguir los siguientes pasos: a. culturales. primero se debe reunir información sobre tendencias sociales. el factor determinante para el éxito o fracaso es la habilidad para enfrentar oportunamente en forma dinamica y acelerada. demográficas.baja. f. asi como los tecnologicos. factores politicos. factores sociales. donde dependiendo de su impacto e importancia se podrá determinar si un factor dado en el entorno constituye o no una amenaza o una oportunidad para la dirección. no solo pueden tener efectos en una u otra compañía individualmente. Se obtuvo informaciòn sobre cada uno de lso factores objeto de analisis. sino que pueden generar la crisis o el repunte de toda una industria. Se identificaròn las oprtunidades y amenazas con lluvia de ideas. 2003 50 . Se pondero el impacto de la oprtunidad o amenza según la actualidad de ALPHAFLEX LTDA. planeaciòn y Gerencia Estratégica.5. Se agruparòn las oportunidades y amenazas en : Factores economicos. editorial 3 R. (Ver cuadro N.

Fuente: Serna Gómez Humberto. Económico. o o+ F. Político. F. políticos. “M” medio o “B” bajo y que de acuerdo al resultado del impacto se calificaran respecto a la tabla de valoración de la siguiente forma: Cuadro N. 2003 51 . 11. Tecnológico. Geográfico. editorial 3 R. social. o o+ F. o o+ o o+ F. planeaciòn y Gerencia Estratégica. Social o o+ F. Perfil de Oportunidades y Amenazas (POAM) Factores + _ OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTOS Calificación A M B A M B A M B o o+ F. Competitivo. geográfico. tecnológico y competitivo con el fin de determinar el grado “A” alto.5.3 Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio Externo (POAM) Su objetivo es analizar y valorar las amenazas y oportunidades. estas variables son agrupadas dentro de las categorías de los factores económicos.

5.3.1 Factores
Factor Político: este factor analiza los aspectos externos e incontrolables más
notables en cuanto a políticas del país, decretos, reglamentaciones, normas,
legitimidad institucional, a nivel regional, local, nacional e incluso internacional que
se pueden convertir en determinado momento en una amenaza o en una
oportunidad. (Ver cuadro N.12)

Cuadro N. 12. Diagnostico externo (POAM) respecto a los factores Políticos

Calificación
Oportunidad Amenazas Impacto
Factores

A M B A M B A M B

Políticos

O o-
1. Ley de protección al sector del plástico

O o+
2. Constantes cambios en la normatividad

3. Descoordinación entre los frentes político, o o+
económico y social
Fuente: Serna Gómez Humberto, planeaciòn y Gerencia Estratégica, editorial 3 R, 2003

Factor Económico: en cuanto al factor económico se realiza una investigación
sobre los aspectos tales como inflación, y devaluación, política monetaria,
producto interno bruto, creación de nuevos impuestos, política fiscal,
diversificación de exportaciones y otros aspectos que inciden en el
comportamiento de la empresa en el sector industrial en el cual se encuentra
ALPHAFLEX LTDA. (Ver cuadro N.13)

52

Cuadro N. 13. Diagnostico externo (POAM) respecto a los factores
Económicos
Calificación
Oportunidades Amenazas Impacto
Factores
A M B A M B A M B
Económicos
1. Estabilidad de Política Cambiaria o o+
2. Políticas de Reforma Laboral o o+
3. Creación de Nuevos Impuestos o o-
4. Impuestos bajos para el sector plástico o o+
5. TLC o o-
Fuente: Serna Gómez Humberto, planeaciòn y Gerencia Estratégica, editorial 3 R, 2003

Factor Social: este factor trata aspectos tales como la política salarial, nivel de
empleo, estructura socioeconómica, oportunidades de empleo, poder adquisitivo,
puntos claves debido a la inestabilidad social que toca a todos los países en vía de
desarrollo como el nuestro. (Ver cuadro N.14)

Cuadro N. 14. Diagnostico externo (POAM) respecto a los factores Sociales
Calificación
Factores Oportunidades Amenazas Impacto

A M B A M B A M B
Sociales
o o+
1. Paz Social
2. Inversión en educación y capacitación
por parte del o o+
SENA
3. Proyectos innovadores con impacto
o o+
social
o o+
4. Aumento a la inversión de seguridad
o o-
5. Incremento del índice delincuencial
o o-
6. Incremento del índice de Terrorismo
o o+
7. Ingreso Per-cápita promedio
8. Incremento de migración a las ciudades
o o-
principales
9. Conformismo de la sociedad con el
o o+
conflicto interno.
Fuente: Serna Gómez Humberto, planeaciòn y Gerencia Estratégica, editorial 3 R, 2003

53

Factor Geográfico: el factor geográfico nos determina posibles ventajas y/o
desventajas que puede llegar a tener la organización en cuanto a la ubicación, y
como influye en el normal desarrollo de sus diferentes actividades. (Ver cuadro
N.15)

Cuadro N. 15. Diagnostico externo (POAM) respecto a los factores
Geográficos

Calificación
Oportunidades Amenazas Impacto
Factores
A M B A M B A M B
Geográficos
1. Vías de acceso o o+
2. Fenómenos climáticos o o+
2. Ubicación o o+
Fuente: Serna Gómez Humberto, planeaciòn y Gerencia Estratégica, editorial 3 R, 2003

Factor Tecnológico: las telecomunicaciones, la facilidad al acceso tecnológico,
las comunicaciones deficientes, el uso óptimo del tiempo, todo lo que ofrece el
medio externo en cuanto a la adquisición de tecnología, maquinaria y equipo, que
hacen parte del análisis que se realiza para establecer las oportunidades y
amenazas que tiene este factor. (Ver cuadro N.16)

Cuadro N. 16. Diagnostico externo (POAM) respecto a los factores
Tecnológicos

Calificación
Oportunidades Amenazas Impacto
Factores
A M B A M B A M B
Tecnológicos
1. Poca representación de la casa matriz de
o o-
la maquina extrusora
2. Resistencia a cambios tecnológicos o o+

o o+
3. Facilidad de acceso a la tecnología
4. Velocidad en el desarrollo tecnológico. o o+

Fuente: Serna Gómez Humberto, planeaciòn y Gerencia Estratégica, editorial 3 R, 2003

54

Mercado potencial por satisfacer o o+ 2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI.E. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF).E. Procedimiento 1. Clientes o o+ 3.(Ver cuadro N. como también se tiene en cuenta los cambios en los gustos de los consumidores y la competencia desleal y/o directa. 3.) Esta matriz es la representación grafica del resultado consolidado del análisis interno y el análisis externo de la empresa. Competencia desleal o o- Fuente: Serna Gómez Humberto.17) Cuadro N.A. Calcular la calificación promedio de FF. EA y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva. planeaciòn y Gerencia Estratégica. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC. 2. 2003 5. la ventaja competitiva (VC). que basados en la globalización son fundamentales para obtener un nivel competitivo adecuado alas exigencias del medio. nuevos competidores entre otros. Diagnostico externo (POAM) respecto a los factores Competitivos Calificación Oportunidades Amenazas Impacto Factores A M B A M B A M B Competitivos 1. internacionalización de los negocios. EA. 17. 55 . la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza industrial (FI). VC. en ésta se define el perfil hacía el cual se dirige la empresa objeto de estudio e indica claramente en que situación se encuentra.4 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIÓN (P. editorial 3 R.Factor Competitivo: este factor analiza temas como las alianzas estratégicas.

Fórmula: X = VC + FI Y = F.4 / 3 = -1.6 Y = 1.5 56 .4. Total: 9.3 Capacidad del Talento Humano. -1. Sumar las dos calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y.1 Factores Fortaleza Financiera (F. X = ( -1.I.F) Interna Capacidad Directiva. + E.7. 4.1. -4. Anotar las calificaciones promedio de FF. Capacidad Financiera 4.5. -2.1 / 3 = 5.6 + ( -3. -1.5 Total: -5. Factor Geográfico.6 Capacidad Competitiva.8. Total: 16.1) X = 3. Factor Económico.5.3 / 2 = 4. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X.) Externa Factor Político.8) + 5.3.3.4 Y = 4.4.9.) Interna Capacidad Tecnológica. 5.5.F. Total: -9. VC.) Externa Factor Tecnológico.A.6.4 Ventaja Competitiva (V.8 Estabilidad Ambiental (E. Anotar la intersección del nuevo punto xy.5. -1. 5. EA y FI en el eje correspondiente de la matriz PEEA. 4. 5. Factor Competitivo. Fortaleza Industrial (F.C. Factor Social.A. 5. -3. / 3 = -3.

_____.2 ANALISIS DE PERFIL El análisis de la matriz.6 PERFIL DEFENSIVO PERFIL COMPETITIVO E.___._____.5 _ (3.___. PERFIL CONSERVADOR _ Perfil Agresivo 1.E. Matriz P. La empresa tiene una Fortaleza Financiera en un nivel medio alto (4.6.8).6).A.___.______. Fuente: Propia 2008 5._____.Grafico N.. la Fortaleza de la Industria le es muy favorable (5.A.F.F.E. 57 .5) V. 4. (Posición Estratégica y Evaluación de Acción) F.______. 3.C.I. • Aumentar su capacidad instalada. la Ventaja Competitiva es muy favorable (-1. • Controlar y Gestionar los recursos para optimizar sus eficiencias. nos indica que el perfil de la empresa EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA se ubica en el cuadrante agresivo. • Aumentar la participación en el mercado a nivel nacional • Diseñar nuevos productos y promocionarlos.1) Por lo cual la empresa debería: • Mantener y mejorar su capacidad financiera. 1.4.4) y la Estabilidad Ambiental le favorece en un nivel Medio (-3.

Por regla general. Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los motores de automóviles (oportunidad). Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz DOFA y requiere juicios sólidos.5 MATRIZ D O F A La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (DOFA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades. 58 . Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. estrategias de debilidades y oportunidades. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. Por ejemplo. 5. • Anticiparse al efecto de las amenazas desde el punto de vista Político. luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. fusionarse. las organizaciones siguen a las estrategias de DO. Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes. Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. atrincherarse. además de que no existe una serie mejor de adaptaciones. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En ocasiones existen oportunidades externas clave. declarar la quiebra u optar por la liquidación. En realidad. tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades. esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Cuando una empresa tiene debilidades importantes. pero un fabricante de partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Económico y Social. Las estrategias DA son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.

Hacer una lista de fortalezas y debilidades internas de la empresa. plástico.Inversión extranjera.Competencia desleal 1. 1. del cliente interno y 3. N. escala y la curva de experiencia. Fuente: Propia y ALPHAFLEX LTDA.Aprovechar la 3. 4. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada Cuadro. productos (Internet).Diseñar indicadores Seguridad del país. 4.O 1. Estabilizar costos a 5.Deseo permanente de superación. TLC.Aumentar la participación en el portafolio de la cadena productiva de mercado. Matriz DOFA .Aprovechar las ecnomías de externo.Mantener y/o mejorar la calidad de 1. 5. AMENAZAS ESTRATEGIAS F.Competir con calidad e innovación. en el país para repuestos. calificaday competitiva. los productos.Mano de obra prima. OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F.Incentivos legales. 1. No existe un plan de carrera.Trabajar en función frente al dólar. autoridad y empoderamiento.Participación en el mercado.Procedimiento 1.Poca delegación de Calidad de los productos. 3. de acceso.No hay representación 3.Trabajar en equipo. que mas se utilizan. 2. Implementar el CMI 5. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.Promocionar mas el 2. 4. 2. 6. empresa.Inestabilidad de 3. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.Estrategias FORTALEZAS DEBILIDADES 1. 2.Ubicación de la 1. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada. Reevaluación del peso 2. año 2008 59 . partir de la materia 6.A 1.O ESTRATEGIAS D. 3.Exportador directo e aprovechando la imagen de la ubicación y las vías indirecto. Hacer una lista de oportunidades y amenazas externas de la empresa. costos.A ESTRATEGIAS D. de gestión y controlar 4. Escasa publicidad.Crecimiento continuo de 2. 4. empresa y del sector. 3.Atraer inversión extranjera 3. 2.Delegar funciones.Mantener un stock de repuestos 2. 2.Portafolio de productos. 18. Continúas alzas en los precios del petróleo. 3.

pero compiten en una industria de gran crecimiento. 60 . Es un instrumento que permite el manejo del portafolio de productos y servicios empresariales. en términos de porcentaje de participación en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria. Fondo educativo latinoamericano. estas empresas necesitan mucho dinero. La matriz a la larga lo que llama es la atención hacia el flujo de efectivo para hacer las inversiones del caso y analiza las necesidades de cada centro de utilidades para prestarles apoyo. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida 37 Laurence paul. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y. Las Divisiones • Los interrogantes: Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña. 37 • Las estrellas: Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo.1 APLICACIÓN DE LA MATRIZ BCG EN ALPHAFLEX LTDA Introducción Esta herramienta muestra de manera gráfica las diferencias entre centros de utilidades. desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende. con frecuencia son “ordeñadas”. mediante el examen de la posición relativa en cuanto a la participación en el mercado. • Las vacas del dinero: Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado. pero compiten en una industria con escaso crecimiento. porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado.5.5. que es la suma de los centros de utilidades. el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido. la penetración en el mercado. Estos negocios se llaman interrogantes. el desarrollo del mercado. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de estrategias de la integración hacia delante. así como la tasa de crecimiento de la industria de cada centro de utilidad en relación con los otros centros de la empresa. pero generan poco efectivo. Desarrollo de organizaciones: diagnostico y accion. Por regla general. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. hacia atrás y horizontal. La posición relativa de la participación en el mercado es el cociente entre la participación de un centro de utilidades en el mercado y la participación de la empresa competidora más grande de la industria.

posición durante el mayor tiempo posible. son los perros de la cartera de la empresa. el atrincheramiento o el despojo son más convenientes. Debido a su posición débil. descartados o recortados por medio del atrincheramiento. M I E N NEGOCIOS VACAS LECHERA NEGOCIOS HUESOS O PERROS T O LAS BOLSAS PARA EMPACAR ESTA REPRESENTADO POR LOS I ALIMENTOS Y CARNES EMPAQUES DE DISEÑO ESPECIAL Y N REPRESENTAN EL 65% DE COSTOSO Y REPRESENTAN EL 5%. porque muchos productos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos. U S T R I A FUENTE: Propia. Cuando una división se acaba de convertir en perro. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. 19. año 2008. interna y externa. el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir. conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando. C BOLSAS DE LUJO EXCLUSIVAS I ELABORADAS A MANO. 61 . (ver siguiente figura) Cuadro N. • Los perros: Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante iV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado. LOS EMPAQUES DE PAPEL UNA PARTICIPACION EN EL PARAFINADO QUE REPRESENTAN C MERCADO DEL 25 % EL 5% DE LA PARTICIPACION EN EL R E REPRESENTADOS EN LAS MERCADO. Matriz Boston (BCG) PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO T NEGOCIOS ESTRELLAS NEGOCIOS INTERROGANTES A S A TIENE CON ESTOS PRODUCTOS. y se han convertido en divisiones viables y rentables. estos negocios con frecuencia son liquidados. Sin embargo. D PARTICIPACION EN EL MERCADO.

prácticos. amplia y orientada al consumidor. se debe seguir una estrategia intensiva. ecológicos y de bajo costo.F Drucker en primera instancia. horizontal. son innovadores. puede proteger a las empresas de ser sorprendidas por grandes cambios en la demanda. 1974) . Definir su actividad involucra esencialmente responder estas preguntas: “¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será? ¿Cuál debería ser?”38.2 ANALISIS DE LA MATRIZ BCG Conforme al análisis de la matriz BCG. pp.5.5. ¿qué se satisface? ¿cuáles necesidades del cliente?. Abell sugiere que una compañía debe definir su negocio en términos de tres dimensiones: ¿A quién satisface (cuáles grupos de clientes)?. NEGOCIOS ESTRELLAS: las estrategias mas aconsejables en este caso son: la integración hacia adelante. 6. hacia atrás. además en el futuro darán buena rentabilidad. consideramos los siguientes criterios de decisión que aconsejamos a la empresa: NEGOCIOS INTERROGANTES: los productos de este cuadrante se deberán reforzar con mayor asignación de recursos por cuanto los empaques de papel parafinado. En la práctica. Las respuestas varían. a menudo conducen a la liquidación. reducción o eliminación. Identificar estas formas mediante una definición del negocio. dependiendo de si la organización es una empresa especializada o diversificada. Vease P. ¿cómo se satisfacen las necesidades del cliente (mediante qué destrezas o habilidades distintivas)?El enfoque de Abell hace énfasis en la necesidad de una definición del negocio orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto. En este caso la estrategia a seguir es la reducción. Este enfoque 38 Estas tres preguntas fueron formuladas por P. Para responder la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio?. Management-Tasks. NEGOCIOS VACAS LECHERAS: las estrategias mas aconsejables en este caso serán la diversificación concéntrica o el desarrollo de productos. Responsabilities. existen maneras diferentes de atender la necesidad específica de determinado grupo particular de consumidores.74-94 62 . Derek F.F Drucker. la penetración en el mercado intensa y desarrollo del mercado y del producto. NEGOCIOS HUESOS: Sus débiles posiciones internas y externas. practices (New Cork: Harper & Row. GUIA PARA LA CONSTRUCCION DEL CMI DE ALPHAFLEX LTDA INTRODUCCIÓN El primer componente de la exposición de una misión es definir con claridad el negocio de la organización.

y a su vez. R. Negocio Interno. a partir de la Misión. Requerimientos Financieros. 63 . 5. MISIÓN. Requerimientos Cliente. Procesos Internos. Región y País de los del Está referido a los elementos que Mantenimiento. Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera. Niven Paul. permite. es necesario tener en Referentes a los Gastos de recursos. garantizan que la Función Mantenimiento. punto de Clientes Potenciales. cliente. el Sector. es traducir la estrategia de la organización en cuatro perspectivas: Cliente. Con el fin de controlar la gestión gerencial y obtener un control más ajustado. metas e iniciativas. cuenta. Ver este determinan la mejora continua de la cuenta el gasto en Portado-res Energéticos. por este motivo. Posteriormente. VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. elemento no solo en las Personas. Visión y Objetivos Estratégicos. todo reposa en el Aprendizaje y Crecimiento de la organización. interactivamente conectadas en una relación causa-efecto. sustentadas cada una de ellas en un grupo de objetivos estratégicos definidos que implican una serie de indicadores de gestión.puede ayudar a dar respuesta a las tres preguntas que al final ayudan a definir la misión. Gestión 2000. su Gestión de Mantenimiento. Los Procesos Internos se planifican para lograr los objetivos financieros y de los clientes. Comparar los elementos y Indicadores de Desempeño referidos al Mejoramiento de la Actividad de Ahorro y elementos Financieros. Según la Figura siguiente. vista Aprendizaje y Crecimiento. Todos estos elementos. no se puede gerenciar. definir los Objetivos Financieros requeridos para alcanzar la Visión y Misión y estos serán los encargados de proyectar los mecanismos hacia los Clientes (Interno/Externos). maximizar los resultados. El Balanced Scorecard39. lo que no se puede medir. la Metodología CMI. garantice que la Gestión de Mantenimiento cumpla con lo que definió. Tiene en Se refiere a los elementos que desea el Mantenimiento. ver el Avance. más adelante se diseñan indicadores para ALPHAFLEX Ltda.: Enfoque de la Metodología CMI. esté apoyando la obtención de los Objetivos de la Organización a la cual pertenece. (ver grafico Nº 5) Grafico N. del Indicadores de Evaluación del Desempeño. 39 El Cuadro de Mando Integral paso a paso.

En general las empresas adoptan el CMI debido a toda una variedad de motivos. incluyendo la clarificación y obtención de consenso sobre estrategia. cada componente de este sistema de gestión estratégico puede ser vinculado a los objetivos estratégicos. Esta distinción entre un sistema de medición y un sistema de gestión es importante40. no solo consiste en desarrollar un nuevo conjunto de indicadores. El CMI proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección encause a la organización en estrategias para el éxito a largo plazo. La estructura de indicadores del CMI debe ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestión. una tarea importante que hasta ahora ha sido difícil de conseguir. el desarrollo de capacidades de liderazgo en las unidades estratégicas de negocio o conseguir la coordinación y ahorros en múltiples unidades de negocios. enfocar las iniciativas de cambio en las organizaciones. son verdaderamente una poderosa herramienta de motivación y evaluación. El CMI proporciona una estructura para un sistema de gestión estratégica que organiza temas. sino que los indicadores son la forma como describimos los resultados y las metas. El sistema de indicadores no debe ser solo un medio para conseguir un objetivo importante.Proceso de implementación del Cuadro de Mando Integral El objetivo de un proyecto de Cuadro de Mando Integral. e incluye lo siguiente: • Clasificación y actualización de la estrategia • Comunicar la estrategia a toda la organización • Alinear los objetivos personales y de las áreas funcionales con la estrategia • Identificar y alinear las iniciativas estratégicas • Vincular los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales • Alinear las revisiones operativas y estratégicas • Obtener Feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla 40 Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral: Nils-Gorän Olve y otros 64 . Al identificar los objetivos más importantes en los que la organización debe centrar su atención y recursos. debe ser un sistema de gestión estratégica que ayude a los ejecutivos a implantar y obtener feedback (retroalimentación) sobre su estrategia. información y toda una variedad de procesos vitales. El CMI ordena y apoya los procesos claves de la organización.

CADENA DE VALOR PARA EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA. es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. el verdadero éxito solo se podrá alcanzar si se hace un verdadero análisis y adecuación de los productos a las necesidades. La gráfica N. Iniciando con la cadena genérica. Es de vital aclarar que el éxito de una empresa no esta garantizada únicamente teniendo en cuenta un buen sistema de información. exigencias de los clientes y eficiencia de todos los procesos de la organización. 6 muestra la cadena de valor propuesta para EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA mostrando sus actividades principales las cuales hacen referencia al negocio. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. como se ilustra en la siguiente figura. 65 .1. la cadena de valor de un fabricante de copiadoras.6. Cada categoría genérica puede dividirse en actividades discretas. las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. El margen puede ser medido en una variedad de formas. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. y las de apoyo que son el soporte para la consecución del mismo. La cadena de valor despliega el valor total. Para diagnosticar la ventaja competitiva. y consiste de las actividades de valor y del margen.

Grafica N. 6.: Cadena de Valor para EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.

CADENA DE VALOR PARA EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.

A
C
T PLANEACION ESTRATEGICA
I
V
I
D DISEÑO S
A A
D T
E I
PRODUCCION S
S
F
D A
E GESTION RECURSOS HUMANOS C
C
A I
P GESTION FINANCIERA ADMINISTRATIVA E INFORMATICA O
O N
Y
O D
E
L
*Recepción. *Transformación de *Entrega de *Publicidad. *Garantías. C
*Almacenamiento insumos en productos. *Ventas. *Devoluciones.
*Distribución de L
producto final *Procesamiento. *Precio. *Seguimiento. I
materia prima. (Plástico). *Pedidos. E
*Control de *Precorte. *Programación.
inventarios. N
*Pesaje.
T
*Retornos. *Mantenimiento de
E
*Proveedores. planta.

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Fuente. Los autores, Año 2008

66

7. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL C.M.I PARA ALPHAFLEX LTDA

7.1. PERSPECTIVA FINANCIERA
Esta y las demás perspectivas, tienen como base para la formulación de sus
objetivos estratégicos, la misión, la visión, los objetivos organizacionales y las
políticas de calidad, y que a su vez determinan la formulación de objetivos de cada
una de las cuatro perspectivas; es decir que van “amarrados” de una manera
integral41

El diseño del Balanced Scorecard está sustentado en varios ámbitos de la
Dirección Estratégica o Management. Uno de estos ámbitos, es el financiero, cuya
orientación principal es maximiza el valor de la empresa; de alguna forma, se trata
de medir la creación de valor en la organización. Ya se anotaba que si los pasos
dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendrá sus
beneficios, se generará un valor que se traducirá en unos mayores beneficios, en
unos menores costos, o ambos de manera que el último beneficiado será el
Empresario. “El Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta
ocasión, no en vano alrededor del 78% de las empresas realizan presupuestos
operativos que muy bien deberían quedar enlazados con la estrategia formulada
por la empresa, aunque ello conlleve a establecer metas ambiciosas, con las ya
comentadas Iniciativas estratégicas y teniendo en cuenta un dinamismo marcado
en las previsiones”42.

Lo cierto es que muchas de las herramientas tradicionales de Control de Gestión
se encuentran en esta perspectiva, en forma de indicadores financieros
habitualmente.

Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa, en
esta perspectiva y de alguna forma, en relación con el ciclo de vida del negocio,
podemos señalar y ver en el grafico Nº 7:
• Estrategias de Crecimiento o de Expansión: (empresas como las punto.com
y empresas jóvenes como ALPHAFLEX LTDA)
• Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sería el cajón en el que se
encuentra la mayoría)
• Estrategias de Madurez o Recolección: (para los negocios que están en su
último ciclo de vida). (Ver gráfico N. 7)

41
Bueno, Eduardo, “Medición de resultados en la empresa actual: Una orientación a la creación de valor,”
Excelencia, Vol. 24, Julio 1999, pp. 6-8.

42
El Cuadro de Mando Integral paso a paso, maximizar los resultados, R, Niven Paul, Gestión 2000.

67

Grafico N. 7. Estrategias y Perspectiva Financiera

PERSPECTIVA FINANCIERA

FASE DE CRECIMIENTO FASE DE MANTENIMIENTO FASE DE MADUREZ
Fuente: Propia, año 2008

• Fase de Crecimiento o Expansión: se suelen lanzar nuevos productos y/o
nuevos servicios, se abordan nuevos mercados geográficos o estratégicos,
se amplía la capacidad instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas
generando valor al empresario. El principal objetivo estratégico en esta fase
es el aumento de las ventas o el aumento de la clientela; La rentabilidad no
suele ser un parámetro relevante como lo prueba el hecho de que
numerosas empresas operan en esta fase con flujos de caja negativos y
retornos del capital invertido muy bajos. En esta fase la visión es totalmente
prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados en
indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado. En
esta fase se encuentra ALPHAFLEX LTDA.

• Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad: en esta fase se encuentran la
mayoría de las organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho
más elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal
objetivo es la máxima rentabilidad con la menor inversión; los objetivos se
definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad (ingresos
operativos, valor agregado, ROI, Retorno de capital circulante, márgenes
brutos, etc.). En esta fase, la determinación o polarización hacia objetivos
de crecimiento o de rentabilidad resulta clave, siendo un elemento
primordial para la configuración del mapa estratégico, es decir, la
priorización de objetivos en esta ocasión será fundamental.

68

• Fase de Madurez o Recolección: El mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece más. Los requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente. cuya orientación es eminentemente cortoplacista. 8. Las inversiones realizadas en esta ocasión son meramente de reposición o mantenimiento del propio activo.1 Creación de Valor Sabemos que una de las opciones que pueden plantearse con el CMI. los indicadores financieros no son la mejor opción para el análisis de la evolución financiera de la organización. dicha medida suele ser un buen indicador a considerar para el cálculo de la generación de valor en la empresa. Maximizar el ROI minimizando los costos resulta un objetivo relevante en esta situación.8) GRAFICA N. Por eso. también debiéramos considerar el aspecto valor generado para el empresario. de lo que se trata es de gestionar correctamente los componentes intangibles por otro lado cada vez más relevantes en las 69 . MAPA OBJETIVOS ESTRATEGICOS PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA FINANCIERA AUMENTAR LA REDUCCION RENTABILIDAD DE COSTOS FUENTE: Propia. esta demostrado que. Es en esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases. es considerarlo como una herramienta y/o modelo de gestión estratégica del valor. Entre los principales objetivos estratégicos que habitualmente se manejan en esta perspectiva podemos señalar los siguientes: 7. de alguna forma tratamos de mejorar la gestión financiera tradicional basada en los componentes tangibles. habitualmente. año 2008 En general. (Ver gráfico N.1.

En definitiva.3 Mantenimiento (Sostenibilidad) Se trata de un objetivo necesariamente a largo plazo. pero hay que considerar en muchas ocasiones -y más dentro de este tipo de objetivos.1.1. En numerosas circunstancias hay que sacrificar valor futuro a corto plazo para obtenerlo a largo plazo. podemos estar haciendo referencia a objetivos como crecimiento de las ventas en determinada región. aumento de participación en ventas en la nueva línea de empaques. es importante una reinversión en la ampliación en la 70 . una cuantificación y una optimización del rendimiento de la organización. una correcta gestión de los Fondos propios de la compañía. fortaleciendo la comunicación interna. el enfoque hacía parámetros de rentabilidad -financiera (ROE). 7. 7. Asimismo.tanto la cantidad como la calidad. aunque tiene más aspectos de indicador que de objetivo. lo cierto es que la creación de valor nos permite un análisis. En cambio. En este caso para ALPHAFLEX. 7.1.2 Crecimiento (Ingresos) Visto así se trata de un objetivo muy general. El aumento de la rentabilidad implica un buen nivel de ventas.es un elemento común en muchos mapas estratégicos. porcentaje de ventas de una nueva fuerza de ventas. objetivos como mejora de la capacidad con el objeto de asignar ciertos activos a otras actividades de índole estratégico. etc. Para ALPHAFLEX es importante que la empresa una vez alcanzados los objetivos. o el conseguir unos niveles concretos de inversión pueden ser objetivos interesantes en este macro objetivo de Inversiones en la empresa. este es uno de los objetivos estratégicos a cumplir en ALPHAFLEX.5 Inversiones En este caso una buena orientación en la maximización del ROI. 7. cuando hacemos referencia a elementos de cantidad nos referimos a objetivos como el Crecimiento de las Ventas o el aumento de la participación del mercado. que acompaña en ocasiones al objetivo de creación de valor. Por ejemplo. entre otros .4 Aumentar Rentabilidad Un objetivo por excelencia. bursátil o económica (ROI y ROA). una buena gestión de los activos. si nos centramos en la calidad. y este puede ser un objetivo que ayude a ello.organizaciones de forma que obtengamos la creación de valor señalada. se mantenga mediante las estrategias formuladas.1. conceptos asociados a la rentabilidad económica de los activos.

Es pues. el resto no distribuido se consideran gastos del ejercicio y se llevan directamente a la cuenta de Resultados. el costo que no varía por fabricar más o menos. para que no se obtenga ni pérdidas ni utilidades en su funcionamiento.6 Gestión Estratégica de costos Inicialmente. El análisis del punto de equilibrio es aplicable a cualquiera de las divisiones o unidades de la organización que tengan debidamente diferenciados los costos. que empleen el método de los costos variables. 7.planta de producción y por lo tanto en la producción de nuevos productos. y para algunos casos. resulta difícil establecer una línea divisoria exacta entre estos costos. tienen necesidad de conocer en que momento son absorbidos los costos fijos que fueron estructurados y los costos variables que se van determinando durante la operación. Lo cual no hacen muchas veces las mismas. pensando en la ampliación del mercado. aunque la información que brindan es de menor calidad que la que ofrece el método de costos totales (distribuyen entre los productos la totalidad de los costos dela empresa). En ocasiones.1. La ventaja de los métodos parciales radica en su sencillez. de las posibles clasificaciones de costos que pueden plantearse. La Gestión Estratégica de Costos es uno de los conceptos que más se manejan en ese sentido. tiene la connotación de Fijo. quizá la distinción entre costos fijos y costos y variables sea la más adecuada para poder matizar la optimización que se señalaba. requisito indispensable la definición de cuales son los costos fijos y los costos variables de ALPHAFLEX Ltda. ya que no piden la información de esta forma. o que no se transforma por variaciones en el volumen de ventas. representan la parte principal de los gastos. Todas las empresas. en cuyo caso se hace necesaria la aplicación de métodos específicos para separar los mismos. La literatura sobre el tema establece tres variables para la determinación del Punto de Equilibrio: 71 . Las empresas que emplean el método de los costos parciales sólo distribuyen determinadas categorías de costos. Método de costo variable: imputa únicamente los costos variables. Precisamente. Dentro de esta categoría se pueden distinguir dos métodos: Método de costo directo: imputa a los productos o servicios únicamente los costos directos. y suele ser éste el que más interesa optimizar en este objetivo de Optimización de Costos. Los métodos de costos parciales son adecuados para aquellas empresas en la que los costos imputados. ya sean directos o variables.

y por tanto. ya que el apalancamiento operativo resulta de los gastos fijos de operación en el flujo de ingresos de la empresa. Apalancamiento operativo: Es función de su nivel de actividad. Esto puede verse claramente.Método de la Ecuación Ventas Netas – Costos Variables Totales – Costos Fijos Totales = Punto de Equilibrio b) Método del Índice del Margen de Contribución. cada vez que ocurran cambios importantes en esos factores. Esto es: Ingresos por ventas (Menos) Costo de ventas (Igual) Utilidad Bruta (Menos) Gastos de operación (Igual) Utilidad antes de intereses e impuestos (UAII) 72 . ya que el costo de ventas y gastos de operación deben deducirse de los ingresos por ventas. Estos costos fijos no varían con las ventas y deben pagarse sin tener en cuenta el monto de los ingresos disponibles. Este índice habría que actualizarlo con frecuencia. ofrecen diversidad de productos y servicios. se formula el Punto de Equilibrio en términos de valor y no en unidades físicas. también denominado punto de equilibrio global o en valor Esta variable surge debido a que en la mayoría de las organizaciones. Para ello se requiere calcular el índice del Margen de Contribución. y se pone de manifiesto en el momento de calcular las utilidades de la empresa antes de los intereses y los impuestos. que es el cociente del Costo Variable Total entre las Ventas Netas.

pp. “Medición de resultados en la empresa actual: Una orientación a la creación de valor. Antonio. de algún modo el objetivo principal es la generación o propuesta de Valor para el Cliente. se analizaban datos históricos. 73 . 6-8. cada vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costos excesivos e innecesarios. 43 Bueno. en sintonía con las líneas estratégicas marcadas por la organización y con su visión. No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos.siendo a corto.” Revista de Antiguos IESE. Julio 1999. Actualmente. 24. Antes. la mejora continua está presente en muchos de sus obligaciones y. resulta clave este objetivo para la maximización del valor de la empresa. la visión era retrospectiva. los clientes son la siguiente pieza básica de la cadena de análisis en el CMI. como hemos podido comprobar.” Excelencia. la ocupación de la función financiera era de control. Mercado y Competencia serán términos que vamos a emplear con cierta frecuencia en esta perspectiva. “El Cuadro de Mando Integral. obteniendo la ya conocida satisfacción del cliente de igual manera superar sus expectativas. Vol. evidentemente.7 Estructura Financiera Gestionar correctamente los Fondos ajenos de la empresa implica alcanzar una Estructura Financiera óptima a través de un Endeudamiento apropiado. así mismo las posibilidades en el mercado a través de sus segmentos y. Cliente. la visión es de futuro. 44 Dávila. todo ha de estar alineado con los objetivos financieros que desee conseguir EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA. Aquí. el enfoque es de Creación de Valor.7. 7. se deberá analizar muy bien a los clientes. no se puede correr riesgos innecesarios de manera que ALPHAFLEX pudiera llegar a ser poco competitiva y perdiera parte del mercado.43. en ALPHAFLEX LTDA. Aquí debemos aprender a gestionar correctamente las necesidades y/o prioridades de los clientes. medio y largo plazo uno de los objetivos básicos su satisfacción44. Septiembre 1999.1.2 PERSPECTIVA DE CLIENTES Como ya se ha mencionado en otra parte del trabajo. Eduardo. en la relación costo-beneficio.

MAPA OBJETIVOS ESTRATEGICOS PERSPECTIVA CLIENTES PERSPECTIVA CLIENTES FIDELIZAR Y RETENER POTENCIAR CLIENTES DE CLIENTES VALOR FUENTE: Propia. Los objetivos estratégicos de esta perspectiva. Deberá innovar. La idea en EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA. deberá orientarse hacia la excelencia de los productos y servicios. año 2008 74 . La empresa se debe convertir en auténtico socio de su clientela. más allá de lo que antes se haya intentado y más allá de lo que es deseable. proporcionarle respuestas a sus problemas. • Intimidad con la clientela: La capacidad de generar vínculos con el cliente resulta esencial en esta perspectiva. tecnología y una gran funcionalidad. • Excelencia operativa: Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estarían dentro de esta familia. ha de demostrarlo. (Ver gráfico Nº 9) Grafico N. será ofrecer el mejor precio final al cliente. se les intenta conocer y proporcionarles "a medida" ese producto y/o servicio que necesita en el momento indicado. poder ir más allá de lo convencional. debe anticiparse a las necesidades de los clientes. La idea es ofrecer el mejor producto. superar lo productos que ya se encuentran en el mercado e incluso buscar nuevas aplicaciones a los productos que ya tiene. 9. Deberá ofrecer a los clientes una calidad excepcional. La idea es ofrecer la mejor solución integral. tecnología y funcionalidad superior. ofreciendo una calidad. • Liderazgo de Producto: Una empresa que se precie de tener un liderazgo de producto. Resumiendo.

investigación). o dicho de otro modo: ¿cuál debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para la clientela y cómo mantener e incrementar las utilidades? 45 La cadena de valor está integrada por todas las actividades empresariales que generan valor agregado y por los márgenes que cada una de ellas aportan. Retomando las posibles estrategias aplicables en la perspectiva de clientes. • Actividades Primarias: Hace referencia al abanico de actividades que constituyen la esencia del proceso productivo. la gestión de aprovisionamientos de bienes y servicios. automatización. para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes. estratégicos. desarrollo de procesos e ingeniería. relacionada estrechamente con la cadena de valor por cuanto se han de identificar los procesos críticos. 45 Norton y Kaplan Cuadro de Mando Integral Mc Graw Hill 2002 75 . Principalmente. la contabilidad. por los procesos operativos (Producción y Distribución) y por los procesos relacionados con los servicios de venta. etc. existen en cada una de ellas un conjunto de procesos en relación con las actividades primarias que podríamos señalar como críticos: • Estrategias de Liderazgo de Producto. las relaciones y asuntos fiscales y legales. la gestión de la calidad. Fundamentalmente podemos destacar tres partes bien diferenciadas Para su aplicación en ALPHAFLEX LTDA: • Actividades de Soporte: Dichas actividades son el complemento necesario para las actividades Primarias.7. Desarrollo de productos). Están constituidas por los procesos de innovación (Análisis de mercado. estamos haciendo referencia a la infraestructura de la empresa. como son la gestión de los recursos humanos. • Margen: El valor íntegro obtenido menos los costos en los que se ha incurrido en cada actividad generadora de valor conforman dicho Margen. otras áreas de similar importancia como las finanzas. la gestión relativa al desarrollo tecnológico (telecomunicaciones.3 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Esta es una de las perspectiva elementales. (para ser líderes en el mercado con el producto): aquí los procesos relativos a Innovación y desarrollo y los procesos de mercado y comercialización se transforman en críticos.

con relaciones de calidad-precio competitivos): de forma evidente. (Ver gráfico N. los procesos operativos se convierten en críticos: (elementos relativos a la reducción de costos. pues dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de Clientes. (Para ser eficientes en costos. En la empresa esta relación con el cliente más importante Carrefour se cumple a cabalidad Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente. nivel de calidad. siendo el principal el seleccionado en cada caso. análisis de tiempos. • Estrategias de Excelencia operativa. destacará aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta. entre otros) • Estrategias de Intimidad con la Clientela. Los otros procesos suelen ser complementarios (de apoyo). 10) 76 . (con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente): Los procesos de relación y conocimiento de los Clientes y/o compradores son básicos.

10. Propia. MAPA DE PROCESOS ESTRATEGICOS EVALUACION PLANEACION ESTRATEGICA CONTROL EVALUACION MISIONALES PRODUCCION DE OPERACIÓN CLIENTE INTERNO CMI CLIENTE EXTERNO Empaques Diseño Ventas NECESIDADES SATISFACCION APOYO MATERIA PRIMA PLASTICO PRECORTE PESADO DISTRIBUICION Fuente. Grafico N. año 2008 77 .

78 . pp. Julio 1999. Vol. creándose el servicio o producto que pudiera satisfacerlas. (Ver gráfico N. Actualmente. lo cual no implica que sean todos los deseables. devoluciones.3 SERVICIOS DE VENTA Una vez que el cliente ha adquirido el producto.1 PROCESOS DE INNOVACIÓN En estos procesos hay una permanente búsqueda de necesidades. En la gran mayoría de los sistemas de medición del desempeño -desde una perspectiva cotidiana. siguen constituyéndose en objetivos de primer nivel aspectos como la reducción de costos. excelencia en los tiempos de operaciones. De alguna manera de lo que se trata es de ser excelente en los procesos de atención.3. que suelen tener su origen en la misma Clientela.estos procesos operativos han sido el centro de atención. en esta perspectiva es la consideración de aquellos objetivos que realmente son críticos. defectos. comercialización y cierre de ventas de la organización y. Julio y José M. 7. 11) 46 Moreno. Dentro de cada uno de estos elementos deben ser considerados una serie de objetivos estratégicos. ahí es donde ALPHAFLEX deberá ser ágil en el manejo de garantías.3. pp. excelencia en los tiempos de entrega. de dar servicio al cliente. Ortiz. Cuadro de Mando Integral: Una herramienta para conseguir que las estrategias diseñadas se implanten realmente. por supuesto.2 PROCESOS OPERATIVOS Aquí se entregan los productos al Cliente. necesita una atención especial posterior en muchos casos. facilidades en el pago. en sus propias carencias. 7.3. 24. Debemos apuntar que lo más interesante para ALPHAFLEX LTDA. Este proceso está comprendido desde que se recibe la orden de pedido del cliente hasta que tiene en sus manos el producto. potenciales. 24-28. aspectos relacionados con el mismo proceso de desarrollo de los productos enfocados a la innovación para la satisfacción del cliente final46. También deben abordarse en el momento de la implementación del CMI.7. etc. etc. Excelencia.

24.47 47 Norton. 11. Los empleados satisfechos y capaces. “Cuadro de Mando Integral. la disponibilidad de información estratégica que asegure la óptima toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio son objetivos que permiten que se alcance los resultados en las tres perspectivas anteriores. David. Vol. situación que repercute favorablemente en la situación financiera empresarial.” Excelencia. año 2008 7. Las competencias del personal. es el motor impulsor de las anteriores perspectivas del cuadro de mando y refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee tanto para desarrollar sus productos como para cambiar y aprender. Julio 1999. Grafico N. En esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y el crecimiento de la organización tributen a las perspectivas anteriores. desarrollan procesos de gran valor para los clientes.4 PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Esta perspectiva que generalmente aparece como cuarta. que repiten en sus compras y por tanto generan un aumento en las ventas. pp. 79 . el uso de la tecnología como generador de valor. 12-15. MAPA OBJETIVOS ESTRATEGICOS PROCESOS INTERNOS PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS OPTIMIZAR EL DESARROLLO USO DE DE NUEVOS RECURSOS PRODUCTOS DISPONIBLES Fuente: propia.

con seguridad derivará en un conflicto que tendrá que ser administrado por la gerencia de ALPHAFLEX. Esta propuesta será la suma de los distintos elementos que a continuación describimos: • Relaciones interpersonales: Tiene que ver con el ambiente laboral y la comunicación formal e informal entre colaboradores de áreas operativas que conllevan a la satisfacción del cliente interno al poder compartir ideas con sus compañeros que aportarán valor a la empresa. Al igual que las anteriores perspectivas. lo cual nos lleva a concluir que los mapas estratégicos de ALPHAFLEX serán muy similares con los de empresas del mismo sector competitivo si la estrategia seleccionada ha sido la misma. no puede dejar de invertir en su infraestructura . Es básico para ALPHAFLEX llevar a cabo una propuesta de valor para el cliente interno.Si ALPHAFLEX desea alcanzar los objetivos de crecimiento financiero a largo plazo. intentando que tenga la mayor participación en la toma de decisiones. que sepan compartir y sobre todo comunicarse y compartir. Como la insatisfacción expresada por el personal. los mapas no tendrían parecido alguno. si la estrategia no fuese la misma. está conformada por tres dimensiones fundamentales que son: • La satisfacción del empleado • La retención del empleado • La productividad del empleado. La estructura de los indicadores claves de aprendizaje y conocimiento. y mantener las otras dos en un nivel aceptable. • La Capacidad de los Empleados: Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes. los objetivos de la empresa van a quedar condicionados por la estrategia seleccionada. Se precisan colaboradores que sepan detectar las necesidades de sus colaboradores. algunos 80 . deben provenir de: los empleados que están más cerca de los procesos internos y de los clientes de la organización. • La medición de la satisfacción del empleado: Los empleados satisfechos son una condición previa para el aumento de la productividad y la calidad de sus procesos. En cambio. sistemas y procedimientos. Tiene mucho sentido ser tener líderes en la parte operativa.personal. Es importante lograr la excelencia en una de las estrategias.

podrá administrar mejor los conflictos entre los empleados. mejorar sus niveles de productividad y además. invierte a largo plazo en sus empleados.p 81 . Total de Egresos= #Egreso iniciativa de empleado #Total egresos empleado • Egresos en el período de prueba= # empleados en periodo de prueba # empleados retirados en p. • La medición de la retención de los empleados: Toda empresa bien administrada. por lo tanto si se producen desvinculaciones no deseadas.de los indicadores pueden estar dados en función de esta problemática como por ejemplo: • Cantidad de tiempo invertido en la solución de conflictos laborales • Evolución de los conflictos • Horas perdidas por conflicto También se deben incluir los índices que permitan medir: • Reconocimiento por el trabajo bien realizado • Acceso a la información y herramientas para realizar bien el trabajo • Cantidad de iniciativas presentadas por trabajador La clara determinación de las necesidades que se les presentan a los trabajadores y la búsqueda de satisfacer las mismas le permitirá a la empresa. para la empresa representará una pérdida de capacidad en el manejo de los procesos de negocios. La retención del personal puede ser medida por medio de los siguientes índices: • Rotación del personal= # empleados activos # empleados retirados • Rotación por decisión del empleado= # empleados que renuncian # empleados trabajando • Egreso iniciativa de empleado Vs.

mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y. están en sintonía con la estrategia48 El proceso de configuración del mismo no es idéntico en todas las empresas. 12. (Ver gráfico N.” 82 . verdaderamente. en este caso para ALPHAFLEX LTDA y de la siguiente manera. requiere un buen análisis por parte de la dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que. Grafico N. la configuración del mismo no es fácil. Bien podría ser este un buen ejemplo de una cadena de relaciones causa-efecto en cualquier empresa. Es importante hacer énfasis en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas características son entre objetivos. OBJETIVOS ESTRATEGICOS APRENDIZAJE CRECIMIENTO PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PROMOVER EL POTENCIAR EL IMPULSAR EL COMPROMISO DE CRECIMIENTO TRABAJO EN LAS PERSONAS PROFESIONAL Y EQUIPO Y EL CON LA PERSONAL EMPOWERMENT ESTRATEGIA FUENTE: PROPIA 2008 7. éstos últimos nos sirven para la medición de los objetivos. “El Balanced Scorecard: Un nuevo enfoque de implantación estratégica. no entre indicadores. el mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el CMI. no es algo determinista. Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparación del mapa estratégico. 13) 48 Sponsor Management Consulting.5 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO O MAPAS ESTRATÉGICOS Con toda certeza. no expresan relación matemática alguna. y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa. proporciona un aprendizaje para el equipo que está intentando implantar el CMI. de hecho.

CRECIMIENTO COSTOS FINAN CIERA AUMENTAR RENTABILIDAD REDUCCION DE COSTOS A F P. CLIEN FIDELIZAR Y POTENCIALIZAR LOS RETENER LOS CLIENTES TES CLIENTES E U DESARROLLO DE NUEVOS OPTIMIZACION DE RECURSOS P. APREN EQUIPO Y EL EMPOWERMENT DIZAJE A POTENCIALIZAR EL Y CRECI CRECIMIENTO PROFESIONAL MIENTO PROMOVER EL COMPROMISO DE LAS Y PERSONAL PERSONAS CON LA ESTRATEGIA O Fuente: propia. año 2008 83 . Grafico N. Mapa Estratégico de relaciones causa efecto CREACION DE VALOR C E P. 13. PRODUCTOS PROCE DISPONIBLES SOS C INTER S NOS IMPULSAR EL TRABAJO EN T P.

adaptada y acorde a las necesidades de la empresa. Lo cierto. han de hacerse sólidos. La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseño. una gestión de Relaciones Humanas. medio y largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su satisfacción. entrando de lleno en el concepto de cadena de valor. de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que las organizaciones pueden contar. el mantenimiento de un clima organizacional óptimo. en cierto modo. Es en esta sección donde se incide para relacionar los modelos de Capital Intelectual y los de CMI. ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios. estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa. en relación con el uso de esta herramienta. En esta perspectiva está tomando un rumbo importante aquella parte de la inteligencia de negocios que se centra en el manejo de las relaciones 84 . lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor importante. son resultado de la propia estrategia de negocio. Dicho de otro modo. Recapitulando. aspecto muy cuidado en el área de Clientes (Cli). genera una fidelización importante. la perspectiva de Procesos Internos (PrI) se beneficiará consecuentemente de las mejoras y la solidez proporcionada en la perspectiva inferior. la motivación. parece claro que una buena imagen de empresa. los recursos con los que la empresa cuenta han de renovarse cada cierto tiempo. el proceso productivo funcione perfectamente. unos precios y una calidad excelentes. todo ello contribuye a darle calidad en cuanto a eficiencia y eficacia. ya sea a través de la formación. analizando pormenorizadamente el proceso productivo. La empresa ha de conseguir cierta consistencia en sus planteamientos pero debe tomar acciones importantes en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (ACr). debemos considerar la figura previa. los Clientes (Cli) son el siguiente eslabón. lo cual. Una vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costos superfluos e innecesarios. En este esquema queremos resaltar en la importancia de los cimientos. De un modo u otro. Finalmente. Por el lado de los clientes. a los procesos de la empresa. se trata de generar valor tanto para el cliente como para el empresario que. etc. a la hora de configurar el CMI. es que con una buena metodología podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena. lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelización notable de la clientela. hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa. No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior siendo a corto. en definitiva. Si las bases de un análisis están bien asentadas es del todo probable que en términos de Eficiencia (recursos necesarios) y Eficacia (tiempos óptimos). Al fin y al cabo.Todo ello deriva en una satisfacción del cliente mayor. la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y. un buen servicio post-venta y una relación extraordinaria. aspectos significativos del área Financiera (Fin) de la empresa. desde esta óptica.

85 . Francisco. necesidades y preferencias del Cliente49. en donde se aplica una verdadera técnica de análisis de datos importante para llegar a conocer los gustos. 4-14. si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados. La perspectiva Financiera (Fin) será la que al final salga favorecida. la empresa obtendrá sus beneficios. pp. o ambos de manera que el último beneficiado será el empresario. concretamente las técnicas de CRM -Customer Relationship Management (Mercadeo Relacional). No. Finalmente. 162. si todo funciona correctamente.de mercadeo (recordamos que las otras dos grandes áreas de interés son la reducción de costos y el análisis de la rentabilidad). “Balanced Scorecard. no en vano cuatro de cada cinco empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberían quedar enlazados con la estrategia formulada por la empresa. 49 Trullenque. Mayo 2000. nuevo enfoque de implantación estratégica. en unos menores costos. También el Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta ocasión.” Estrategia Financiera. se generará un valor que se traducirá en unos mayores beneficios.

8. podemos ayudar al cumplimientos de los Indicadores desarrollados para el CMI. Excelencia. la Metodología CMI. los Vectores Estratégicos elegidos son: ƒ Innovación. A partir de aquí. Ahora bien. Visión y Objetivos Estratégicos de la organización. MATRICES DESPLIEGUE ESTRATEGICA TACTICA Y OPERATIVA Según los autores del CMI Norton y Kaplan50. desde que la Instalación define e implanta el CMI. gracias a su vinculación directa con la Misión. es una de las tantas cosas que se deben tener en cuenta en una Instalación. ƒ Capacitación INNOVACIÓN: Los objetivos a estudiar son: OBJETIVO 1: Desarrollar alternativas para atender a los clientes de forma más eficaz. táctico y operativo en ALPHAFLEX LTDA. Cuadro de Mando Integral: Una herramienta para conseguir que las estrategias diseñadas se implanten realmente. 50 Moreno. A continuación se analizará el despliegue de matrices estratégico. estará mayormente presente o no. Julio y José M. 24-28. Táctico y Operativo). Lo primero que se soluciona. es la obtención de una Herramienta que permite amortiguar los cambios bruscos del mundo de las empresas y no se varíe en la búsqueda de la Visión definida. pp. En función del tipo de organización. A partir del mapa de objetivos. pp. Sabemos que la Función Mantenimiento. estos componentes deben tener un comportamiento lineal. 24. OBJETIVO 2: Desarrollar e implementar nuevos programas para la comunicación interna entre niveles. es que resulta un poco difuso el camino a seguir. táctico y operativo. alcanza resultados increíbles. Vol. El asunto está en cómo. hasta que estos Indicadores llegan a dar verdaderos resultados. estos elementos deben estar alineados con lo que establece los diferentes niveles de control (Estratégico. Ortiz. 86 . Julio 1999. Se integra la ejecución y el control desde la fase de formulación en el ciclo funcional de dirección para complementar la integración entre los niveles estratégico. desde la posición en que nos encontramos. Según la Figura siguiente.

OBJETIVO 5: Resaltar la importancia de tener la información de manera oportuna por parte de otras áreas. que lleven a la toma de decisiones eficientes. 87 . CAPACITACIÓN: Los objetivos a estudiar son: OBJETIVO 4: Desarrollar un sistema de entrenamiento en el uso y conocimiento del servicio al cliente que permita a la fuerza de ventas mejorar la atención a clientes actuales así como contactar y concretar nuevos clientes.OBJETIVO 3: Buscar e implementar nuevos sistemas para crear nuevos usos del plástico. OBJETIVO 6: Tomar la información de correos electrónicos y desarrollar con la fuerza de ventas y la dirección de personal canales de comunicación para mantener actualizada la base de datos.

año 2008 88 . Objetivos Generar Mayor Mantener la solidez Mejorar El Plan De Satisfacer Y Reconocer Las Impacto En Las Financiera de ALPHAFLEX Procesos Que Se Manejan Necesidades Y Expectativas Actividades de LTDA En ALPHAFLEX LTDA Proyectos De Los clientes ALPHAFLEX LTDA Planear y estructurar los Se ejecuta N/A Apoyo N/A contratos de los clientes Implementar diferentes mecanismos de comunicación N/A Se ejecuta Apoyo Apoyo Realizar auditorias de control en los procesos Apoyo N/A Se ejecuta Apoyo administrativos y asistenciales Fuente: Propia. Dado lo anterior definimos con ejecución los proyectos que tienen mayor implicación con los objetivos. es decir.20) Cuadro N. La estrategia es un planteamiento operativo orientado hacia una meta. El proyecto estratégico es el conjunto de propuestas y actividades necesarias para alcanzar la meta. MATRIZ DE DESPLIEGUE ESTRATÉGICO ALPHAFLEX LTDA En esta matriz. (Ver cuadro n. encontramos la conexión directa entre los objetivos propuestos en el mapa de objetivos con los respectivos proyectos y lograr así llevarlos a cabo en ALPHAFLEX LTDA. es un proyecto estratégico. Matriz de despliegue Estratégico ALPHAFLEX LTDA. 20.

El grado de ejecución de un proyecto es su grado de consecuencia y efectividad sobre la realidad. MATRIZ DE DESPLIEGUE TÁCTICO ALPHAFLEX LTDA En la matriz de despliegue táctico del ALPHAFLEX LTDA se relacionan los objetivos propuestos en el mapa de Objetivos con sus respectivas áreas responsables. (Ver cuadro N. Matriz de Despliegue táctico ALPHAFLEX LTDA. 21. 21) Cuadro N. debe haber un área competente a la hora de desarrollar dichos proyectos. Áreas responsables AREA AREA AREA FINANCIERA DE PERSONAL Proyectos VENTAS Planear y estructurar los X contratos de los clientes Implementar diferentes mecanismos de comunicación con el cliente interno y X externo Diseñar programas de capacitación que incentiven y X motiven al funcionario involucrando su perfil Fuente: propia 2008 89 . es decir.

(Ver cuadro N. Matriz de Despliegue Operativo ALPHAFLEX LTDA. MATRIZ DE DESPLIEGUE OPERATIVO ALPHAFLEX LTDA A través de un análisis situacional en la matriz de despliegue Operativo del ALPHAFLEX LTDA. Diseñar Proyecto programas de Implementar diferentes Realizar auditorias de control Planear y estructurar los capacitación que mecanismos de comunicación en los procesos Responsable contratos con los clientes incentiven y administrativos y asistenciales motiven al funcionario JEFE DE PERSONAL N/A N/A Apoyo N/A SUBGERENTE Responsable Apoyo Responsable Responsable Fuente: Propia. año 2008 90 . 22) Cuadro N. se establece un marco direccional y claro de un conjunto de resultados y proyectos definiendo un rol y atribuciones de los diferentes coordinadores de cada área. 22.

como paso importante en la obtención de los objetivos. • La segunda perspectiva es la de procesos internos. debido a que de ella depende principalmente la operación de la empresa y es la que consume la mayor cantidad de recursos. donde se busca facilitar las condiciones laborales para crear un excelente equipo de trabajo. se debe centrar la atención en optimizar los procesos operativos de la empresa.1 MAPA ESTRATEGICO ALPHAFLEX Ltda.(Ver grafico Nº 14) 91 . Lo primero a tener en cuenta es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. a través de la optimización de los procesos de contratación y capacitación. • La perspectiva del cliente tiene la importancia de ser donde se generan los ingresos.8. Esta refleja el resultado del grado de cumplimiento de los objetivos a todo nivel. • De los resultados de las perspectivas anteriores se logran los objetivos de la perspectiva financiera. y de aumento de participación en el mercado objetivo. además de realizar una adecuada definición de cargos y contar con el personal adecuado y necesario. contribuyendo al logro de los generales trazados para toda la organización. • El orden de las perspectivas obedece a la importancia de cada una en el cumplimiento de los objetivos. Cuenta con unos objetivos generales para toda la empresa. Por tanto. Las diferentes áreas de la organización apoyan su cumplimiento a través de los objetivos de sus propias actividades. El mapa estratégico sirve de base para la construcción del cuadro de mando con las siguientes premisas. En ella se controla el costo de las actividades de fidelización y potenciación.

Propia. Año 2008 92 . PROCESOS INTERNOS Optimizar el uso de los Uso de tecnologías Uso de los recursos disponibles. Reducción Aumento disminuyendo los costos y De costos ingresos aumentando los ingresos. 14. foco de rentables potencial clientes permanentes a nichos rentables. de información recursos Disponer y usar adecuadamente los recursos para la operación APRENDIZAJE Y Promover el CRECIMIENTO compromiso Facilitar las condiciones de las laborales para crear un personas con excelente equipo de trabajo la estrategia Fuente. Mapa Estratégico TEMAS ESTRATEGIGOS MAPA ESTRATÉGICO FINANCIEROS Aumentar la rentabilidad.Grafico N. CLIENTE Fidelizar y potenciar Liderazgo Nichos Fidelización clientes actuales.

Para ALPHAFLEX LTDA. abarcando las zonas donde no se cuenta con cobertura.23) PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGIAS INDICADORES Financiera Aumento de Controlar el nivel de Rentabilidad por Aumentar la Rentabilidad costos e impulsar los segmento rentabilidad. profesional y que propicien el empleo personal. % de Retención especialmente en datos.Cuadro N. Procesos Internos Optimizar el uso de Optimización del uso Concentrar las inversiones en Cumplimiento del los recursos el fortalecimiento del manejo de recursos disponibles de los recursos cronograma del plan. 23. disponibles para el desempeño de la Desarrollo de Innovar e investigar Nuevos Negocios organización. clientes actuales. disminuyendo los costos y Reducción de Controlar los costos Ejecución costos aumentando los Costos de mayor gastos ingresos. ingresos. CONCEPTUALIZAR. desarrollo del R humano. pertenecientes a Establecer alianzas que Retener los nicho rentables permitan ofrecer servicios clientes de valor de valor agregado. año 2008 93 . DEFINIR Y MEDIR C. Aprendizaje Crecimiento Promover el Realizar procedimientos de Indicie de control de los procesos de cumplimiento de compromiso de las personal de la empresa personas con la objetivos por áreas Optimizar el uso estrategia de los recursos Potenciar el Desarrollar programas de Horas de disponibles para formación. Propia. clientes la campaña publicitaria en Crecimiento en medios radiales y de número de clientes prensa. aprendizaje y crear un excelente crecimiento mejoramiento continuo capacitación por equipo de trabajo. Impulsar trabajo en Aplicar programas en pro Efectividad en el del trabajo en equipo y equipo y el empoderamiento de los mantenimiento de empowerment empleados las relaciones interinstitucionales Fuente. representación de los operacionales principales procesos Cliente Focalizar los esfuerzos a mantener la percepción de la marca y buscar expandir % de participación Fidelizar y potenciar Fidelizar y potenciar la participación a través de del mercado. nuevos usos del plástico nuevos productos. (Ver cuadro N.M Para visualizar de forma gráfica cada una de las perspectivas.D. los objetivos y los indicadores que los cuantifican utilizamos el CDM.

Los siguientes indicadores fueron diseñados con la metodología para la presentación de indicadores de Norton y Kaplan.27) Cuadro N. operacionales . objetivo y estrategia que persigue. N. 24. los costos  Unidad Operativa / Ejecución Real / Ingreso totales por Tipo de Ingresos Operacionales Presupuesto Definitivo cliente. intereses MEDIDA e impuestos respecto a ingresos totales Aumento de Rentabilidad Reducción de costos Aumentar la rentabilidad Operacional operacionales promedio por tipo de OBJETIVO cliente Controlar el nivel de Controlar los costos de Desarrollar estrategias costos e impulsar los mayor representación de conjunta que se traduzcan ingresos operacionales los principales procesos en el incremento del ESTRATEGIA producto y en menores costos relacionados con la distribución del producto PERIODICIDAD MENSUAL MENSUAL MENSUAL RESPONSABLE Gerente Gerente Gerente ACCION DE Realizar el seguimiento de Seguimiento a los costos y Incrementar la base de ingresos y el nivel de gastos operacionales más clientes mas rentables MEJORA utilidad significativos para le empresa. / FORMULA Costos totales por Tipo de cliente. operacionales Porcentaje de utilidad Porcentaje de Ejecución Valor de rentabilidad antes de depreciaciones. 24. las cuales nos ilustran acerca de su interpretación. 9. unidad de medida. Observar que tanto genera Porcentaje de ejecución Rentabilidad neta por tipo de utilidad cada peso que del presupuesto planteado de cliente INTERPRETACION genera la operación de la en los costos y gastos empresa. Indicadores perspectiva financiera PERSPECTIVA FINANCIERA INDICADOR MARGEN UTILIDAD EJECUCION DE RENTABILIDAD POR COSTOS Y GASTOS TIPO DE CLIENTE -Utilidad –Ingresos -Ejecución real de los -Ingreso totales por Tipo Operacionales costos y gastos de cliente. UNIDAD DE amortizaciones.26 y N. N. Fuente: Propia.25. definición operacional. (Ver cuadro N. año 2008 94 .Costos totales por Tipo VARIABLES -Presupuesto definitivo de de cliente. TABLA DE INDICADORES A continuación se encuentran las tablas de indicadores para cada perspectiva.

Indicadores perspectiva de clientes PERSPECTIVA DE CLIENTES % DE NIVEL DE INDICADOR PARTICIPACION SATISFACCION DEL % RETENCIONES DEL MERCADO CLIENTE -Cantidad de Medición cualitativa -Retenciones VARIABLE clientes en términos de: -Devoluciones -Mercado Objetivo Atención al Cliente. Cantidad de Retenciones / Devoluciones FORMULA clientes / # Productos entregados Mercado Objetivo # Reclamos Porcentaje de Determina el Relaciona el porcentaje de cobertura de porcentaje de clientes que se retienen en un INTERPRETACION Mercado satisfacción de los periodo de tiempo. 25. abarcando las zonas ESTRATEGIA marca y buscar transformarlo en donde no se cuenta con expandir la mayor capacitación cobertura. mercado Fuente: propia. año 2008 95 . especialmente percepción de la propósito de en datos. Cuadro N. sobre la clientes respecto de cantidad de solicitudes de la Empresa y sus Devoluciones en el mismo productos periodo Porcentaje de Porcentaje de Porcentaje de retenciones en UNIDAD DE MEDIDA cobertura de satisfacción un periodo mercado OBJETIVO Fidelizar y Ajustar los procesos Retener los clientes de valor potenciar clientes de cara al cliente Focalizar los Mejorar los Establecer alianzas que esfuerzos a indicadores de permitan ofrecer servicios de mantener la servicio con el valor agregado. participación a de clientes que través de contribuya a optimizar campañas de los indicadores publicitarias. financieros de la compañía. PERIODICIDAD MENSUAL MENSUAL MENSUAL RESPONSABLE MERCADEO MERCADEO MERCADEO Tratar de captar Tener índices mas Proponerse una meta ACCIONES DE MEJORA una mayor altos frente a la cumplible de número de participación del competencia retenciones sobre retiros.

DE INDICADOR CRONOGRAMA PRODUCTOS NUEVOS NEGOCIOS DEL PLAN DE EXPANSION % Ejecución del # producto -Propuestas gestionadas VARIABLE cronograma # productos . 26. Porcentual Porcentaje de Porcentaje de nuevos negocios UNIDAD DE MEDIDA productos requeridos Optimización del Gestionar Desarrollo de nuevos negocios OBJETIVO uso de tecnologías eficazmente los disponibles activos y recursos propios. proyectados frente a los reales Fuente: Propia. Concentrar las Análisis de Desarrollar planes que permitan investigaciones en costos asociados el agrupamiento de productos ESTRATEGIA el desarrollo de al uso adecuado traducidos en el crecimiento de nuevos productos de recursos. Indicadores perspectiva de procesos internos PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS CUMPLIMIENTO AL No. INTERPRETACION cronograma del capacidad de plan de expansión generar ingresos durante un periodo para la empresa. año 2008 96 . Evalúa el Determina la Porcentaje de productos que se porcentaje de cantidad de materializan al interior de la ejecución del productos en empresa.Propuestas seleccionadas nuevos Cumplido / Productos Propuestas gestionadas de FORMULA Presupuestado actuales / acuerdo al plan de trabajo / productos nuevos propuestas seleccionadas. la participación. PERIODICIDAD MENSUAL MENSUAL MENSUAL RESPONSABLE ANALISTA ANALISTA ANALISTA TECNICO TECNICO TECNICO Optimizar el uso Seguimiento a Buscar necesidades de ACCIONES DE MEJORA de los recursos productos productos en el mercado. de tiempo. Cuadro N.

año 2008 97 . de las acciones por cada VARIABLE calificación Total empleados uno de los temas porcentual de cada ponderado área tomando como 100% el nivel requerido Numero de Hora de Porcentaje de cumplimiento FORMULA objetivos capacitación/total /total temas cumplidos/total de empleados empleados Nivel de Horas de Porcentaje de cumplimiento INTERPRE TACION cumplimiento de los capacitación de las acciones por cada objetivos del área dada a los uno de los temas en relación a las empleados ponderado metas propuestas Porcentaje de Cantidad de Porcentual UNIDAD DE cumplimiento de horas de MEDIDA objetivos capacitación en un periodo de tiempo Promover el Potenciar el Impulsar la comunicación. Propia. el compromiso de las crecimiento trabajo en equipo y la OBJETIVO personas con la profesional y gestión del conocimiento estrategia personal Realizar Desarrollar aplicar programas en pro procedimientos de programas de del trabajo en equipo y control de los formación empoderamiento de los procesos del aprendizaje y empleados ESTRATE GIA personal de la mejoramiento empresa continuo que propicien el desarrollo integral del talento humano.Cuadro N. PERIODI CIDAD MENSUAL MENSUAL MENSUAL RESPON SABLE Gerente Gerente Gerente realizar seguimiento realizar desarrollar sistemas de de los objetivos seguimiento de las comunicación al interior de la ACCIONES DE horas capacitación empresa MEJORA de los empleados Fuente. Indicadores Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento PERSPECTIVA APRENDIZAJE CRECIMIENTO INDICE HORAS EFECTIVIDAD EN EL DECUMPLIMIENTO CAPACITACION MANTENIMIENTO DE INDICADOR OBJETIVOS POR POR EMPLEADO RELACIONES AREAS INTERINSTITUCIONALES Promedio Horas de Porcentaje de cumplimiento ponderado de la capacitación. 27.

Para nuestro tablero de control el verde nos indica que el resultado iguala o supera las metas. es decir observada como una totalidad y durante un periodo de tiempo. La tendencia es identificada por medio de un color. PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESPECIFICOS INDICADOR RESULTADO TENDENCIA AUMENTO DE RENTABILIDAD RENTABILIDAD POR CLIENTE % FINANCIERA REDUCCION DE COSTOS REDUCCION DE COSTOS % FIDELIZAR CLIENTES % PARTICIPACION EN EL MERCADO % CLIENTES RETENER CLIENTES % RETENCIONES % EFICIENCIA DEL RECURSO % CUMPLIMIENTO TECNOLOGICO % PROCESOS INTERNOS GESTION EFICAZ % DE RECURSOS PROPIOS % OPTIMIZACION PROMOVER EL COMPROMISO INDICE DE CUMPLIMIENTO DE LAS PERSONAS CON LA DE OBJETIVOS % ESTRATEGIA APRENDIZAJE Y POTENCIAR EL CRECIMIENTO INDICE DE CUMPLIMIENTO % CRECIMIENTO PROFESIONAL Y PERSONAL DE OBJETIVOS POR ÁREA IMPULSAR EL TRABAJO EN EFECTIVIDAD EN EL EQUIPO Y EL EMPOWERMENT MANEJO DE LAS % RELACIONES INTERNAS Fuente: Propia. 98 . equivalente a un 100% establecida para el respectivo indicador. aproximadamente entre un 70% y 99%. 28. El color rojo nos muestra que el objetivo no se esta cumpliendo o a nivel de porcentaje esta por debajo del 70%.Cuadro N. año 2008 Nota. El color amarillo denota que el resultado se encuentra en un porcentaje cercano a la meta del indicador. A continuación se muestra el tablero de control propuesto para ALPHAFLEX LTDA. BALANCED SCORECARD -TABLERO DE CONTROL El tablero de control es una herramienta utilizada para proporcionar retroalimentación a la dirección de una empresa acerca de su desempeño global.

no es el experto en el negocio de la organización que soporta. Los mismos autores Kaplan y Norton. aquí no es válido aquello de “Hagan lo que yo digo. puede llevar la empresa al fracaso. solo que los clientes lo que querían era buen surtido. quien será la encargada de dirigir el proceso. se parte con la aprobación por parte de la Gerencia General en cabeza de la Doctora Cristina Méndez Cristancho. razón por la cual el líder del proceso debe ser el Gerente General. 99 . diríamos que son caras de una misma moneda. buena calidad y precios accesibles. Las experiencias con la nueva estrategia más bien asustaban a los clientes y los alejó de la empresa. Transfiere conocimientos. ¿Definir o implementar la estrategia? A pesar de que se ha dicho que el problema no es de definición de estrategia sino de implementación. Una mala estrategia no se convierte en exitosa por una correcta implementación e igualmente una excelente estrategia que se implementa mal o no se implementa. 10. cuentan la historia de un almacén de departamentos que implementó exitosamente una estrategia de “hacer cada compra un experiencia inmemorable”. PROCESO PARA LA APLICACIÓN DE LA PROPUESTA EN ALPHAFLEX LTDA Para la implementación de la propuesta de este trabajo (que se ilustra en el siguiente cuadro). los cuales deben ser adaptados por la organización. El resto de la organización seguirá el ejemplo que día a día muestre su gerente. no lo que yo hago”. Ayuda en el cuestionamiento de los planteamientos pero no define lo que se debe hacer. Cultura de participación y compromiso de los colaboradores La alta gerencia debe ser el primero el que se convierta en el misionero de la nueva estrategia y entienda el CMI como la herramienta que le ayudará a su seguimiento. No puede ser un proceso de homologar los mismos objetivos de sus ejemplos. facilita con ideas sobre posibles formatos a utilizar. Papel de un consultor externo en su implantación El consultor es el experto en la metodología.

000 Valor estimado de inversión. 11. PRESUPUESTO Hoy en día el presupuesto de inversión que se debe realizar para el desarrollo de un proyecto es de vital importancia. ya que incide de forma directa en la toma de decisiones para la realización del mismo. Talento Humano. Tiempo de Implementación.000 Horas de Implantación Tiempo 100 $5.000 Horas Capacitación Tiempo 48 $1.000.200.200.…………$17. En el caso del presupuesto para la implementación del CMI en la empresa ALPHAFLEX LTDA. se debe tener en cuenta los recursos Tecnológicos.000 Software Tecnológico 1 $9.……………………………. y el Económico.000.000 100 .. A continuación se realiza una cuantificación de estos recursos: Requerimiento Recurso Cantidad Valor Estimado Director Proyecto Humano 1 $2.000.

CRONOGRAMA DE APLICACIÓN DE LA PROPUESTA EN ALPHAFLEX LTDA SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 FASE DE PLANIFICACION PASO 1: X DESARROLLAR OBJETIVOS PARA EL CMI PASO X 2:DETERMINAR LA UNIDAD ORGANIZATIVA ADECUADA PASO 3: X X CONSEGUIR RESPALDO DIRECTIVO PASO 4: X X FORMAR EL EQUIPO DE CMI PASO 5: X FORMULAR EL PLAN DEL PROYECTO PASO 6: X DESARROLLAR UN PLAN DE COMUNICACIÓN FASE DE DESARROLLO PASO 1: REUNIR X Y DISTRIBUIR INFORMACIÓN DE FONDO PASO 2: X DESARROLLAR O REESTRUCTUR AR MISION.Cuadro N. 29. 101 .

VISIÓN. VALORES Y ESTRATEGIA PASO 3: X ENTREVISTA CON LOS DIRECTIVOS PASO 4: X X X X DESARROLLAR OBJETIVOS Y MEDIDAS PASO 4 (a): X SEMINARIO DIRECTIVO PASO 4 (b): X REUNIR INFORMACION DE LOS EMPLEADOS PASO 5: X X DESARROLLAR RELACIONES CAUSA-EFECTO PASO 6: X ESTABLECER METAS PARA LAS MEDIDAS PASO 6 (a): X X SEMINARIO DIRECTIVO PASO 7: X DESARROLLAR EL PLAN DE IMPLEMENTACI ON DEL CMI PASO 8: X X X X PUESTA EN MARCHA DEL PLAN 102 .

se aprovecharán mejor. 12. • La planeación estratégica de la compañía es la base fundamental para la aplicación del CMI. tener un conocimiento más profundo de su organización para detectar algunas debilidades y amenazas. permitiéndoles tomar las medidas pertinentes para su mejoramiento • Se detecto que el manejo de los recursos se puede maximizar para obtener mayor rendimiento financiero por medio de un incremento de las ventas a través de la satisfacción de los clientes. • La empresa presenta un perfil agresivo. dando como resultado a futuro un crecimiento de la organización. reflejándose directamente en las utilidades. la cual nos permite obtener un conocimiento general del sector y su influencia en la economía del país. • La gestión efectuada hasta ahora en la empresa. pero requiere de un mejor manejo de los recursos para optimizarlos. le permitirá controlar mejor sus recursos al tener indicadores precisos que le marquen el camino al cual quiere llegar y que se encuentra formulado en su misión y visión. es buena. CONCLUSIONES • El diagnostico general de la empresa ha permitido a las directivas de ALPHAFLEX Ltda. • Con el surgimiento de nuevas empresas y el nivel competitivo al cual se ven expuestas. 103 . se es necesario el mejoramiento de procesos y la creación de nuevos y novedosos productos que generen diferenciación. lo que indica que deberá implementar estrategias que le permitan seguir manteniendo una ventaja competitiva y lo óptimo es mejorarla continuamente. • Al controlar mejor los recursos y procesos por medio del Cuadro de Mando Integral. • La propuesta de aplicación del Cuadro de Mando Integral en la empresa. • A través de la realización del trabajo podemos dimensionar y profundizar en la industria del plástico.

consideren la implementación de esta herramienta de control (CMI) como una inversión con el fin de generar una mejor utilización de los recursos. el cual debe garantizar los resultados necesarios al momento de la toma de decisiones.M. RECOMENDACIONES Se recomienda a la empresa ALPHAFLEX LTDA: • Aplicar la propuesta. • Priorizar las Capacidades analizadas en el orden de ubicación en cuanto a las debilidades que son más representativas. La gestión futura de la empresa se verá favorecida al tomar en cuenta y aplicar la herramienta planteada. En este aspecto el C.I (cuadro de mando integral) hace las veces de guía de aplicación para lograr los objetivos de la empresa. 13. que se implemente para la empresa. para así formular las respectivas estrategias. por que de esta forma la empresa se beneficia al tener una herramienta completa que le permite seguir mejorando para lograr ser más competitiva en el mercado de los empaques plásticos. • Diseñar y/o aplicar indicadores de gestión que le permitan a las directivas tener un instrumento de medición ya que “lo que no se mide no se puede controlar” • Involucrar más a los empleados de la empresa en la toma de decisiones. • Aprovechar las fortalezas minimizando las debilidades para aprovechar las oportunidades anticipándose al efecto de las amenazas. 104 . el fácil manejo del mismo y la atención postventa del proveedor. • Es necesario que las directivas de ALPHAFLEX LTDA. capacitarlos y mejorar la comunicación para dar empoderamiento y así formar equipos de trabajo que contribuyan a la aplicación de la propuesta. • Es necesaria la elección del Software.

• Con base en el estudio interno y externo realizado.I. BENEFICIOS Y APORTES PARA EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA. genera un gran valor agregado a la organización y le da una ventaja competitiva en el sector del plástico y a su vez lograr el cumplimiento de su visión. 105 . • Con esta herramienta la empresa EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA esta a la vanguardia y al nivel de muchas organizaciones de reconocimiento Nacional. la organización se convierte más atractiva para la inversión. facilitando su ubicación y de esta manera tomar mejores decisiones frente a los problemas presentados. se aporta a la empresa una guía de trabajo que ayudará ubicar sus puntos débiles. • Implementando el C.M. • La implementación del C. • El C. permite realizar un seguimiento al comportamiento de cada una de las áreas funcionales y a su vez evita el incumplimiento de los objetivos definidos por la organización. la hacen ver como una entidad de un buen comportamiento para acceder a nuevos créditos.I. dado que su estructura esta muy bien definida y muy sólida con las pautas necesarias para la minimización del riesgo.M.M.I.14.

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32ª n. 16. 14-97) ENROLLADORA DE PLASTICO IMPRESORA PARA BOLSAS PLASTICAS 107 . (CRA. ANEXOS LOCALIZACION ALPHAFLEX LTDA.