T1-Planificare matriciala: modelul BCG, imagine, identitate, exemplu

 isi are originea in lucrarile realizate de catre Boston Consulting Group cu privire la strategiile industriale
 incearca sa ofere o sinteza a abordarilor precedente
 baza teoretica este data de “patratul imaginii” organizatiei cu parametrii sai: identitatea reala, identitatea perceputa,
identitatea dorita, identitatea posibila
 este propusa apoi cunoasterea diferitelor componente ale imaginii pentru a putea pozitiona organizatia pe zone matriciale

IDENTITATEA unei organizatii reprezinta totalitatea modalitatilor prin care aceasta poate sa se identifice in fata diferitelor sale
publicuri.Identitatea transmisa publicului prin intermediul COMUNICARII are ca rezultat IMAGINEA, adica modul in care publicul
percepe organizatia.Pentru a obtine o imagine buna,organizatia trebuie mai intai sa infaptuiasca un PROGRAM DE CREARE A
PROPRIEI IDENTITATI.In acest scop ea foloseste ca instrumente:
 Numele
 Emblema
 Simbolurile
 Atmosfera
 Evenimentele
Procesul de creare a IMAGINII prin comunicare trebuie sa se realizeze prin mesaje unitare ,care sa sugereze:
 Principala calitate a organizatiei (personalitatea)
 Punctele ei tare

IDENTITATEA ORGANIZATIEI - caile prin care organizatia se prezinta publicurilor prin intermediul experientei si al
perceptiilor,ansamblul de date prin care se identifica o organizatie
IMAGINEA ORGANIZATIEI - este ceea ce publicurile acesteia percep din identitatea care a fost creata si proiectata
REPUTATIA ORGANIZATIEI - parere publica (favorabila sau defavorabila) despre organizatie,felul in care aceasta este cunoscuta
sau apreciata (renume,faima,celebritate -in sens pozitiv-n.n)

T2-Comunicare corp. si identitate org.

Indiferent de tipologia comunicarii corporative utilizate la un moment dat in organizatie (stil european vs stil american) aceasta
joaca un rol esential in construirea, dezvoltarea si gestionarea in ochii publicurilor (intern/extern) a identitatii organizationale.

De cele mai multe ori asociem propria organizatie in care ne desfasuram activitatea, cu propria ei identitate. Identitatea
organizationala, datorita complexitatii ei, este deseori CONFUNDATA cu atasamentul si loialitatea organizationala, imaginea si
reputatia companiei.

De cele mai multe ori, viaţa organizaţională gravitează în jurul a două compomente esenţiale. Este vorba de: managementul
strategic şi mix-ul comunicaţional. (SCOALA AMERICANA – “MASS COMMUNICATION RESEARCH”)

 MANAGEMENTUL STRATEGIC are la bază o gândire managerială creativă, prin intermediul căreia organizaţia determină
cadrul propice manifestării unei relaţii strategice între firmă şi mediul său intern şi extern.

 MIX-UL COMUNICAŢIONAL permite informarea completă, „just-in-time” a organizaţiei, privind modificările intervenite
la nivelul mediului de afaceri în cadrul căruia funcţionează, un mediu bazat pe un grad ridicat de risc şi incertitudine.

Identitatea organizationala este catalizatorul identificarii angajatului cu organizatia (ceea ce este perceput de publicul intern ca
fiind definitoriu si permanent pentru organizatie si totodata distinctiv fata de alte organizatii).

Identitatea organizationala afecteaza DIRECT motivatia, angajamentul, increderea, comportamentul civic si performanta
publicului intern = una din preocuparile majore o reprezinta determinarea atributelor centrale ale organizatiei, cele in jurul carora
angajatii isi cladesc identitatea.

Org.v. adapteaza propriile reclame la nivelul de educatie si perceptie al cumparatorilor din piata ) . eficienta economica. ca si confruntarea cu informatiile privind activitatea firmelor partenere sau concurente. Succesul unei afaceri este conditionat de respectarea a cel putin trei cerinte. in comunicarea interna Managementul identitatii organizationale se refera la crearea.). traducand valorile de baza ale organizatiei si fiind o sursa de informatii pentru un out-sider. functionalitate. Este cu atat mai puternica in contexte de genul competitiilor sportive. organizatia ne apare ca un veritabil “agent de comunicare”.Modul in care acestea (VARIABILE in constructia si diseminarea identitatii organizationale) sunt evidentiate in comportamentul angajatului. credinte). Privita din acest punct de vedere. dar ea implica doar acele aspecte care sunt esentiale pentru autodefinire. • Socializarea organizationala = element important in crearea identitatii organizationale.relatia organizatiei cu diferitele categorii de clienti (public intern/extern) Evolutia permanenta a produselor (conceptie. identificarea unei organizatii de catre clientii potentiali la nivelul pietei nu se poate realiza si dezvolta fara prezenta fluxului informational al comunicarii organizatiei cu spatiul public. constructie. in acelasi timp. unde evaluarea dinamica a afacerii organizatiei se realizeaza si d. Pentru realizarea acestui obiectiv. Simbolurile = forme culturale / elemente (vezi: design logo. iar profitabilitatea organizatiei este generata si intarita de evaluarea permanenta a afacerii aflata in derulare la un moment dat Este de la sine inteles ca. schimbarea identitatii organizationale. mai ales asupra celui nou venit. al multiplicatorilor de imagine. ) Identitatea organizationala isi are radacinile in cultura organizationala (valori. Este vorba de asa-numita comunicare prin produs. ea tipologizeaza organizatiile si orienteaza perceptiile si comportamentul angajatilor. in vederea achizitionarii ulterioare a produsului organizatiei (ex: publicitatea de produs/institutionala/comerciala) CREDIBILITATEA SURSEI DE COMUNICARE – mesajele puse in circulatie trebuie sa fie in concordanta cu sistemul de valori al destinatarului (clientului potential) mesajului comunicational (ex. Folosirea unor mijloace neadecvate sau necorelate de difuzare. GRADUL DE ATRACTIVITATE AL SURSEI COMUNICATIONALE. • Cultura si simbolistica org. din partea sursei de comunicare aleasa si utilizata de catre o organizatie la un moment dat.p. un sistem deschis spre mediul de afaceri si. design. rolul liderului in schimarea de comportament al grupului/departamentului – publicul intern il urmeaza/il copiaza sau adopta atitudini contrare ). Indeosebi in situatiile ce necesita influentarea. raspandirea / distribuirea si in special mentinerea identitatii organizationale la fiecare angajat. cand fiecare echipa incearca sa comunice ceva (reprezentativ) despre ea. performanta etc. durabilitate. o sursa de mesaje al caror obiectiv principal vizeaza intarirea imaginii si a prestigiului produselor/serviciilor sale pe piata. impune noi modalitati de afirmare a comunicarii corporative. slogan. prin definirea organizatiei sau a departamentului in termeni de distinctivitate si proprietati centrale stabile TEORIE SI PRACTICA COMUNICATIONALA Comunicarea corporativa . Se vor avea in vedere utilizarea a o serie de agenti si factori ai managementului identitatii organizationale: • Conducerea/Leadership-ul = importanta si rolul liderului pentru identitatea organizationala (Ex. asociere coloristica intre designul de produs si elementele de identitate vizuala ale org. !! POT SA MA IDENTIFIC CU ORGANIZATIA INSA POT SA NU ADOPT IN COMPORTAMENT PRINCIPIILE SI VALORILE SALE !! Managementul identitatii org. organizatia trebuie sa asigure selectarea si armonizarea informatiilor difuzate. cu repercursiuni pentru prestigiul si acitivitatea organizatiei. astfel incat sa se obtina efectele scontate. prin echipament.. Este vorba de: PUTEREA SURSEI COMUNICATIONALE. • Standardizarea/ tinuta vestimentara obligatorie (obiecte vestimentare si artefacte) Uniforma este un indicator puternic pentru identitatea organizationala.d. CREDIBILITATEA SURSEI DE COMUNICARE (SCOALA FRANCEZA – COMMUNICATION D”ENTREPRISE ) PUTEREA SURSEI COMUNICATIONALE – importanta in determinarea unei relatii de autoritate a sursei fata de consumatorul caruia i se adreseaza produsul (ex: produse audiovizuale si scrise lansate de org prin sistemul media) GRADUL DE ATRACTIVITATE AL SURSEI COMUNICATIONALE – pentru a convinge consumatorul. pot da nastere la o serie de situatii negative. sunt definitorii pentru nivelul de identificare cu organizatia. = cultura organizationala – cadrul de manifestare a simbolisticii org.

serviciu. promovate la un moment dat  caracteristica de flexibilitate = adaptarea comunicarii org. cat si cazurile in care se inregistreaza o diminuare a cotei sale de prestigiu pe piata (retineri sau respingeri ale consumatorilor fata de produsele si serviciile oferite) * in aceste cazuri.comportamente. Un PLAN DE COMUNICARE INTEGRATA construit pe componenta strategica. Modelul Garry Johns schema Comunicarea corporativă apare ca răspuns la exigenţele impuse de noua orientare către marketingul societal.Comunicarea la nivelul organizaţiilor necesită un ansamblu de activităţi. sau a personalităţii pe care o conferă propria cultură. in sensul stabilirii de noi obiective si mijloace care sa contribuie la redobandirea pozitiei avute de catre firma si chiar la dezvoltarea ulterioara a acesteia T3-Comunicare integrata. pentru a soluţiona în timp util şi cu profitabilitate maximă. in stransa legatura cu variabilele mediului organizational. la randul sau. ORGANIZATIA – RECEPTOR COMUNICATIONAL * se are in vedere tratarea cu maxima atentie atat a situatiilor in care imaginea organizatiei si a propriei oferte se bucura de aprecierile consumatorilor. dezvoltarea si mentinerea unei comunicari organizate implica activarea urmatoarelor sale caracteristici la nivel de grup/departament/nivel ierarhic:  caracteristica instrumentala = utilizarea a o serie de suporturi / instrumente pentru sprijinirea fiecarui obiectiv in parte ( ex: suport audiovizual si scris)  caracteristica de adaptabilitate = utilizarea acelor instrumente comunicationale specifice sectorului de activitate vizat /culturii org. Cuvinte-cheie in abordarea integrativa a unei afaceri: calitate. climatul in care interactioneaza membrii organizatiei. permiţând organizaţiei să-şi afirme individualitatea prin evidenţierea resurselor de care dispune. Interrelatia dintre comunicarea corporativa si integrarea organizationala dezvolta. managerii au început să acorde o tot mai mare importanţă comunicării corporative şi integrării acesteia într-un demers coerent. filosofia pe care se ghideaza politica organizatiei. valoare Comunicare integrata  clientul si valoarea acestuia. un fenomen complex. informale pentru crearea unor structuri specifice  caracteristica de multidirectionalitate (comunicarea stelara) = obtinerea in timp util a unui feed-back pertinent ce va sta la baza viitoarelor decizii luate si asumate la nivel org. ORGANIZATIONALA. ACOMODAREA si ASIMILAREA SOCIALA SI RESPECTIV. pe langa componenta relational-normativa si pe cea relational-educativa. situaţiile cu care se confruntă organizaţia la un moment dat. poate tine cont DE FLUXUL SI COTA CONSTANTA DE ATENTIE pe care trebuie sa le obtinem in comunicarea interna. ca urmare a eficientei comunicationale pe care o genereaza la un moment dat si care. COMUNICAREA ORGANIZATIONALA DIN PERSPECTIVA STRATEGICA Functionalitatea corespunzatoare a comunicarii interne nu se poate realiza fara dezvoltarea dimensiunii strategice organizate a acesteia. în diferite combinaţii. in acceptiunea lui Schein. permit mentinerea identitatii. Numai in acest fel. comunicare. a performanţelor realizate la un moment dat. catre angajati si clienti. poate propulsa imaginea org prin asociere directa cu marca/ambalajul produsului evidentiat. integritatii si imaginii organizationale. Conceptul de “integritate organizationala” se identifica si prin intermediul altor elemente definitorii. informatiile colectate de pe piata trebuie sa serveasca la implementarea unor masuri de revizuire a politicii de piata. unde PR-ul ocupa un loc central. ADAPTAREA presupune anumite reactii. pentru a extrage din ele o COTA REZONABILA DE PIATA si a obtine un plus de valoare prin intermediul comunicarii externe. Prin urmare construirea. . costurile suportate de client. Ea devine parte integrantă a strategiei manageriale a firmei şi va fi utilizată. Este vorba de: ADAPTAREA.  caracteristica de scop ( finalitate) = reflectarea planului/obiectivelor de ansamblu asumate de catre org. in ochii consumatorului. din partea unei persoane. Pornind de la ideea că organizaţia este un întreg ce nu poate fi redus doar la produsele fabricate sau la mărcile comercializate şi considerând că în organizaţie totul “COMUNICĂ”. comoditatea actului de cumparare Integrarea organizationala este.

Corsini. atat d. Socializarea organizationala este privita si din perspectiva procesuala. a rolului sau organizational si asimilarea sa ca drept parte integranta a organizatiei in cadrul careia isi desfasoara activitatea. in scopul reducerii starilor de incordare sau conflictuale.SOCIALIZAREA ORGANIZATIONALA. de la obiceiuri. DIFERENTA INTRE ACOMODARE. social (cunoasterea valorilor. prin intermediul procesului comunicational. ABORDARI CONCEPTUALE Socializarea organizationala . CONCLUZII: Socializarea organizationala. stau la baza echilibrului dinamic de la nivel organizational si comunicational. nivelul de autoritate. Ea vine sa realizeze trecerea.comportamentele asteptate si cunostintele sociale asimilate la nivel corporativ si asumarea ulterioara. ASIMILARE. sfera de actiune a acestui proces de ajustare este mai restransa. INTEGRARE ACOMODAREA. conduitelor si rolurilor necesare pentru ca angajatii sa-si poata indeplini indatoririle in cadrul grupului sau al organizatiei carora le apartin la un moment dat”. se construiesc prin procesul de invatare al normelor. pentru un viitor rol in ierarhia organizatiei.p. Este vorba de ansamblul interactiunilor permanente si dinamice dintre indivizi si ceilalti membrii ai societatii. cutumele grupului social din care face parte sau. nivelul postului in ierarhia corporativa creata la nivel de organizatie). Procesualitatea interactiunilor dintre individ-grup-organizatie secondata de politicile org. adaptarii si integrarii sociale a propriilor angajati. tinand cont de cerintele. Pentru a ajunge in acest punct. ci si prin “procesul latent” de conformare a conduitei angajatului la potentialul sau statut. devine “un proces de ajustare”. in functie de cerintele echipei din care face parte. Garry Johns traduce socializarea organizationala ca fiind “procesul prin care interactiunea si respectiv. Astfel are loc o veritabila interactiune cu sistemul de valori. atat in calitate de angajat. (Johns. ASIMILAREA ORGANIZATIONALA este extrem de importanta. In acest sens. Cu toate acestea. la nivel organizational. feed-back-ul comunicational.d. Nevoia de a dezvolta procesul comunicational al integrarii organizationale este necesar si ca urmare a evitarii dezmembrarii si instabilitatii sistemului. atitudini. in cunostinta de cauza din partea angajatului. implementate la un moment dat. sociala si organizationala. cu abilitatile.Este vorba de crearea unei punti de legatura a angajatului. INTEGRAREA va reflecta acel stil de relatie comunicationala rezultata din interactiunea dinamica intre sistemul care se integreaza si sistemul care integreaza. Deci socializarea organizationala este mai mult decat contactul comunicational al publicului intern cu anumite valori sau atitudini organizationale. valori si interese pentru fiecare individ in parte. ASIMILAREA SOCIALA presupune procesul de transformare prin intermediul caruia indivizii sau grupurile se omogenizeaza. Acest tip de socializare organizationala ia nastere numai in masura in care se realizeaza o pregatire tacita a unui angajat. prin procesualitatea sa ofera cadrul necesar formarii. interrelatiile umane) cat si profesional (responsabilitatile proprii fiecarui angajat. 1998) Prezinta interes si studiile efectuate de Robert Morton. cu asa-numita “CULTURA ORGANIZATIONALA”. Aici. acceptarea si respectarea unora comune grupului. la cunoasterea. . Ca atare. obiceiurile. cat si de consumator. ce fac referiri la asa-numita “SOCIALIZARE ANTICIPATIVA”. Daca ne raportam in mod explicit la asimilarea organizationala. puterea de decizie in plan profesional. implica o ajustare a comportamentului individului. ca element definitoriu al integrarii organizationale. considera ca adaptarea. comunicarea corporativa nu se dezvolta numai prin procesul asimilarii de cunostinte si informatii. Prin urmare. Numai in acest fel se poate asigura un echilibru functional al partilor. Ea priveste integrarea organizationala. tinand cont de raportul proces-produs sau organizatie-public intern.v. perspectiva duala a comunicarii organizationale se construieste in mod dinamic si flexibil.

posibilă realizarea acordului.) Importanta leadershipului la nivel organizational este intarita prin intermediul comunicarii org. şi alte aspecte ale existenţei organizaţiei: tehnice. economice. Comunicarea organizationala Planificarea obiectivelor şi a resurselor. in directia indeplinirii scopurilor si necesitatilor grupului ( in cazul nostru. scop/obiective org. comunicarea antrenează.  Coordonata de finalizare a scopurilor . coordonarea. aspect ce faciliteaza intelegerea obiectivelor organizatiei si impulsioneaza integrarea angajatilor. culturale generand o serie de particularitati in manifestarea organizatiilor in cadrul pietei. cu scopul de a asigura eficienta economico-sociala a acesteia Leadershipul = abilitatea de a influenta alti indivizi. o semnificatie psiho-socio-economica. cu finalitate reciproc satisfacatoare. dupa cum urmeaza:  activarea interactiunii grupului – rolul liderului se manifesta in sens dinamic pentru construirea actiunii la nivel de grup. ea face. elaborarea strategiilor. dar şi apariţia dezacordului. corp. Componenta de bază a funcţiei de coordonare o reprezintă comunicarea. continuitatea şi dinamismul care-i permit realizarea obiectivelor specifice. comunicarea umana care modifica atitudinile si comportamentul altor persoane. Afirmarea activitatii de leadership la nivel org. ce se evidentiaza prin patru aspecte esentiale:  creeaza o unitate comportamentala si de interese in organizatie. în acelaşi timp. este sustinuta prin intermediul a patru coordonate:  Coordonata suportiva – defineste comportamentul individului dpdv al constientizarii propriei valori si importante.  dezvolta un climat de coordonare si control al activitatii firmei. educaţionale. Importanta manifestarii leadershipului la nivel organizational este accentuata prin intermediul comunicarii corporative. judecăţile şi faptele. psihologice.  confera managementului firmei o contributie participativa. ca şi negocierea şi consensul. planificarea. Ca proces ce permite schimbul de mesaje între oameni. Aceasta din urma sustine si dezvolta prin instrumentarul sau specific (vezi: mix-ul comunicational) functiile leadershipului in org. comunicarea organizationala capata aici .  Coordonata dinamica – defineste comportamentul ce stimuleaza accentuarea finalizarii scopurilor propuse la nivel de grup prin intermediul entuziasmului.  Coordonata interactiva – defineste comportamentul prin care se incurajeaza dezvoltarea de relationari in interiorul grupurilor de indivizi. însă.  constituie factorul dinamizator al activitatii economice. In acest context. adoptarea deciziilor şi declanşarea acţiunilor nu reprezintă procese liniare. Fiind un proces complex. obtinerea resurselor necesare proiectului demarat la un moment dat Care este rolul leadershipului asupra activitatii de comunicare ? De a genera feed-backuri la nivel microgrupal/organizational/categorii de public extern pentru a analiza relatiile cauza-efect ce se produc inactivitatea interna/externa a org. Fără intervenţia managerilor de a sincroniza şi armoniza timpul şi spaţiul acţiunilor. manifestarea şi impunerea puterii.  mentinerea unei interactiuni eficiente – continuarea functiei anterioare din perspectiva careia liderul joaca rolul dinamic de focalizare a comunicarii la nivelul obiectivelor propuse spre solutionarea problemei aduse in dezbatere. procesul de management ar fi lipsit de coeziunea. dorinţele şi realităţile prin intermediul funcţiei de coordonare.T4-Leadershipul si rolul lui/com.defineste comportamentul ce ajuta la finalizarea scopurilor propuse la nivel de grup/departament/org prin activitati ca: programarea. dincolo de latura structurală. in vederea obtinerii unei performante ridicate. concomitent . Relaţiile organizaţionale au ca suport comunicarea interpersonală.

In acest scop este necesara crearea si propagarea. a colaboratorilor acesteia in context social. • Tehnologia. Poate sustine lozinca “clientul este pe primul loc” sau comportamentul lipsit de etica fata de concurenti. este stabilit si un sistem de valori. independent de sistemul de interese specifice fiecarui angajat. chemat sa asigure coeziunea interna a fortei de munca FUNCTIA INTEGRATOARE – are ca scop. Deoarece implica credinte. Cu ajutorul sau se va crea o imagine de ansamblu asupra afacerii. convergenta resursei umane a organizatiei spre a atinge imperativele si/sau obiectivele comune ale acesteia. benefica pentru resursa umana. ea tinde sa fie destul de stabila in timp. Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performantei si a satisfactiei muncii. • Sistemele de management.  managementul conflictelor.  incurajarea grupului in directia perfectionarii proprii ( imbunatatirea continua a performantelor prin focalizarea atentiei grupului asupra proceselor sale interne / realizarea de autoevaluari pertinente ale propriei evolutii ) T5-Cultura si comportamentul organizational Climatul socio-cultural creat in corporatie trebuie sa indeplineasca cel putin trei functii:  FUNCTIA MOBILIZATOARE  FUNCTIA LIANT  FUNCTIA INTEGRATOARE FUNCTIA MOBILIZATOARE – se urmareste cresterea gradului de implicare a personalului in procesul productiv. Cultura unei organizatii reprezinta un mod de viata pentru membrii organizatiei si devine evidenta in momentul in care este comparata cu cea din alte organizatii. includ : • Viata personala. Extern : Ex. • Consultantii financiari. care pot fi foarte putin controlate sau chiar deloc. • Dezvoltarea profesionala – sistemul de cariera .  asigurarea satisfactiei membrilor in urma participarii la discutiile grupului – obtinerea de motivatii pentru continuarea participarii in grupul de lucru. valori. vocatia si dimensiunea sa etica. asupra carora se poate exercita un control destul de strict. • Politica de head-office. asumarea de riscuri. secretul informatiei. • Schimburile cu exteriorul in general. valorilor si ipotezelor impartasite de oamenii care exista intr-o organizatie. • Recunoasterea – sistemul de recompense. FUNCTIA LIANT – produsul/serviciul realizat trebuie sa fie expresia identitatii organizatiei. Fortele care modeleaza cultura unei organizatii Fortele din exterior. includ : • Managerii.  constructia grupului si asigurarea coeziunii sale. ipoteze. • Economia. Intern : Ex. cu activarea rolului sau de moderator al discutiei din cadrul grupului pentru a asigura echilibrul participarii tuturor membrilor la dezbatere (asigurarea si gestionarea oportunitatii de exprimare a tuturor membrilor in cadrul grupului). • Atmosfera din agentie. Fortele din interior. • Comunicarea din cadrul agentiei. Cultura Organizationala este suma credintelor. prin produsele audio-vizuale. a o serie de informatii privind evolutia viitoare a organizatiei. Continutul unei culturi poate implica factori interni sau externi organizatiei. O cultura poate sprijini inovatia. sau atunci cand este supusa schimbarii. De aceea. liber acceptat de salariati.

SUBCULTURILE STANDARD DIN CADRUL CULTURII ORGANIZATIONALE Delimităm în cadrul fiecărei culturi organizaţionale două tipuri de subculturi delimitate în funcţie de apartenenţa organizatorică şi profesionala. apelăm la ajutorul unui model preluat de la o şcoală japoneză. ceea ce face pana la urma diferenta intre succes si esec. unei modificari structurale.** Subcultura instituţională se conturează la nivelul fiecărei organizatii din convingerile. O solida cultura organizationala este cel mai sigur drum prin care. Daca ne raportam si la comunicarea organizatiei cu mediul sau extern. şcoală. Acesta vorbeşte despre două tipuri de cunoaştere: cunoaşterea implicită şi cunoaşterea explicită. T6-Tipuri de culturi Cultura organizationala. este mai usor de aplicat o reglementare guvernamentala într-o astfel de cultura.pentru a alinia cultura organizatiei in directia si in sensul dorit. supervizez aceste activitati. unei alinieri la eventuale noi cerinte legale/ regulatorii sau unei schimbari a directiei strategice . deci stiu mai mult decat tine si ca atare trebuie sa faci ceea ce spun eu“. de la mai multe individualităţi. Tipului de cultura agresiv-defensiva îi sunt caracteristice comportamentele de tip opozitie. fapt ce va impune în timp crearea unei culturi comunicaţionale cu caracter instituţional. De asememea. In mod evident . aspiraţiile şi modul de comportament al angajatilor. in viziunea lui Popper cea mai avansată treaptă de evoluţie a limbajului. functia argumentativă. care la rândul său să o transmită individului la modul explicit. naţiune. ci şi asupra modului în care se realizează comunicarea între aceştia. spunem noi. funcţia referenţială.Cultura organizatiei este ca o amprenta . cultura comunicaţională va gestiona un vocabular format din termeni specifici respectivei profesiuni O NOUA VIZIUNE IN ABORDAREA CULTURII ORGANIZATIONALE. Organizaţia creată are menirea să ofere informaţia grupului. persuasivă. in plan emotional. prin care se construieste cadrul viitor al succesului afacerii organizatiei. în funcţie de specificul acestei profesiuni. putem adauga si asa numita functie. confom cu ceea ce doreste sa realizeze firma. sa aduca in atentie in mod continuu practicile. Figura 1. Informaţiile din cunoaşterea implicită se adună. G = grup. **. CONSTRUCTIA INTERRELATIONALA A ACESTEIA CU SISTEMUL COMUNICATIONAL – “MODELUL NONAKA” În legătură cu fundamentele comunicării organizaţionale. Accentul cade pe sesizarea greselii si identificarea vinovatului.subcultura instituţională si subcultura profesională .i = individ. funcţia declanşatoare sau comunicativă. mentalitatea conventionala (oamenii cauta regulile si se supun lor). Aceasta din urma este. valori. societate. viziunea si prioritatile companiei se transmit de sus in jos. comportamente ce reflectă specificul principalelor categorii de angajati după profesiunea pe care o au şi după nivelul de pregătire. Este ceva ce competitorii dumneavoastra nu pot copia. Influenţa acestor caracteristici şi condiţii se reflectă nu numai asupra activitatii realizate de angajatii dintr-o organizatie . reunite în cadrul unei organizaţii (familie. Marii lideri trebuie sa gestioneze in mod proactiv problematica culturii de organizatie. Nonaka Model . mentalitatea dependenta (oamenii cauta sa fie îndrumati si asteapta ordine în loc sa initiative) aiba si tendinta de evitare a implicarii si a asumarii unor responsabilitati pe cont propriu (oamenii pur si simplu se ascund). ei folosesc evenimente de tipul unei achizitii. credintele si comportamentele care o constituie. Exista si o orientare verticala a puterii de tipul „Ca manager. O = organizaţie Pornind de la acest model se poate observa ca interrelatia culturii organizationale cu sistemul comunicational se dezvolta prin identificarea a trei funcţii / trepte ale limbajului: funcţia de a exprima o stare interioară. . Aceasta se transformă în cunoaştere explicită. aspiraţii. comunitate) şi astfel se obţine cunoaşterea comună. prezentând anumite elemente specifice ce reflectă caracteristicile şi condiţiile definitorii ale activităţilor pe care aceştia le realizează . intitulat „Nonaka Model". credinţe. Cultura unei companii este sufletul organizatiei.unica. Este vorba de funcţia manipulativă a limbajului verbal / organizational. motor al afacerii Culturile pasiv-defensive sunt definite de patru caracteristici: nevoia de aprobare a angajatilor. definita de Karl Popper ca fiind. Cultura constructiva presupune inovatie si creativitate. Subcultura profesională poate fi definită ca ansamblul de norme.

Caroll în 1979.T7-Ce inseamna CSR. Una din cele mai cunoscute teorii ale RSC/ CSR este aceea dezvoltată de Archie B. prosperitatea companiei sa se reflecte. indeosebi in contextul schimbarilor determinate de izbucnirea crizei economice mondiale. Michael Porter. in generarea de prosperitate la nivelul societatii.  sa construiasca valorile si obiectivele organizatiei in jurul CSR-ului ( ex. Aceste elemente ale piramidei vor forma un tot unitar numit CSR în momentul în care devin interdependente. Totodata. de unde preia cea mai mare parte a ingredientelor naturale cu care produce gama sa de produse cosmetice ). de mediu şi economice. modelul Shared Value. mai înainte de toate. De la varf la baza piramidei: 1. Responsabilitati filantropice: contributie cu resurse la dezvoltarea comunitatii 2. obligatia de a face ce este corect.  actiunile companiei trebuie sa aiba drept finalitate. produsele org. ca fiind principala cauză pentru problemele sociale. Companiile au responsabilitatea de a produce bunuri şi servicii pe care societatea le doreşte şi de a le vinde. trasând o nouă direcţie pe care companiile să o urmeze – crearea de valoare si optimizarea performantei financiare a afacerii pe termen lung. 3. tot de el. astfel obţinând un profit . faptul că firma este celula de bază a activităţii economice. Integrarea CSR in strategia de afaceri proprie fiecarei organizatii este un proces necesar pentru ca organizatia sa-si poata sustine si dezvolta ulterior imaginea si identitatea in piata. reputatie si CSR Responsabilitatea socială corporativă reprezintă ansamblul acţiunilor. de produsele.  sa puna angajatii in centrul activitatii sale. acest strat fiind responsabilitatea economică care. Responsabilitati legale: sa joci dupa regulile jocului 4. prin implicarea sa activa. principiilor şi practicilor prin care o companie se implică într-o societate. marcile sau brandurile ce le dezvolta la un moment dat ). subliniază. prosperitatea societatii se va reflecta in beneficii pentru organizatie. pentru a fi revizuită apoi. In acest context se dezvolta conceptul de SHARED VALUE prin intermediul caruia. Responsabilitati economice: sa fii profitabil-baza piramidei risc Michael Porter şi conceptul de “SHARED VALUE ” (2011) – o noua modalitate de comunicare a organizatiilor cu societatea Pornind de la ideea că în ultimii ani marile companii sunt percepute. sa se adapteze mult mai bine cerintelor consumatorilor. a încercat să redefinească ideea CSR-ului. mai exact. Sa lege activitatile de sponsorizare/ implicare in actiuni sociale sau umanitare de imaginea sa . Chiar dacă acestea sunt tratate în mod separat pentru o ilustrare mai bună a piramidei. Responsabilitati etice: sa fii etic. în 1996. ele nu se exclud. just si drept. bunastarea comunitatii in mijlocul careia acesta activeaza in acel moment Prin urmare.  sa cunoasca comunitatea in cadrul careia activeaza si sa se implice in rezolvarea problemelor acestei comunitati prin construirea de parteneriate ( Ex: Compania “The Body Shop” sustine financiar programe de alfabetizare a populatiei din tarile slab dezvoltate din Africa. sa-si creasca notorietatea in ochii clientilor potentiali. In acest sens organizatia trebuie:  sa se concentreze asupra indivizilor – CSR focalizata pe toti partenerii de interes. cu scopul de a asigura un impact pozitiv al activităţii sale şi de a contribui la dezvoltarea acelei societăţi. Paradigma economică a fost un "strat de baza” al construirii acestei piramide care să fie aplicabilă diferitelor seturi de valori şi culturi ale societăţii. piramida. Motivul pentru care organizaţiile se află în această .

pe cand “shared value” este parte integranta din profitabilitatea companiei si a pozitiei competitive pe piata. Programele de CSR se axeaza mai mult pe reputaţie . a unor camioane cu un consum mai mic de carburant) !!!!!! CONCLUZIE !!!!!! În fond. ROLUL CSR ÎN CREAREA REPUTAŢIEI-exemplu illy Organizaţiile au două responsabilităţi de bază: 1) RESPONSABILITATEA ECONOMICĂ – nevoia de bază. Companiile care vor să îşi creeze o reputaţie mai bună consideră că mai au alte două responsabilităţi: 1) RESPONSABILITATE ETICĂ – să facă ceea ce este corect şi să evite să facă rău. si anume:  regândirea gamei de produse (de exemplu. din nou. criza economică a stabilit o noua ordine a priorităţilor societăţii iar oamenii se aşteaptă ca organizaţiile să se conformeze. org. 2) RESPONSABILITATEA LEGALĂ – toate organizaţiile trebuie să funcţioneze în bazele legale din ţara în care operează. ea poate ajuta la definirea şi îndeplinirea nevoilor. Ca activ intangibil. Trebuie menţionat că.  redefinirea lanţului valoric (prin folosirea. în acest caz.situaţie este acela că lumea se schimba. companiile trebuie să producă profit. iar cele non-profit trebuie să obţină sprijin financiar pentru activităţile desfăşurate. firmele trebuie să restabilească legătura dintre succesul în afaceri şi progresul social. Comunicarea corporativa este parte importantă a managementului reputaţiei. Michael Porter propune ca soluţie integrarea conceptului de "shared value” in strategia organizatiei. Acest concept ajuta compania sa profite de resursele sale si de expertiza angajatilor in domeniu pentru a crea valoare economica prin crearea de valoare sociala. implementarea conceptului de “shared value” se referă la crearea unui business sustenabil şi a unei societăţi sănătoase. Responsabilitatea socială sau mecenatul ar trebui considerate tactici care sprijină un program general de reputaţie. dacă este posibil. expertiză) pentru beneficiul tuturor indivizilor din cadrul comunitatii in care aceasta activeaza la un moment dat Reputaţia organizationala si CSR Reputaţia poate fi cel mai important bun încredinţat de management ceo-ului. forţă de muncă. Astfel. trebuie sa se axeze pe crearea valorii economice (performanţa economică a corporaţiei) şi în acelaşi timp pe crearea de valoare pentru societate. Obiectivul reputaţiei nu este de a fi plăcut. 2) RESPONSABILITATE SOCIALĂ – să contribuie pentru asigurarea bunăstării în societate şi în comunitate. Pe scurt. utilizarea resurselor organizatiilor (resurse de tip financiar. nu s-ar mai putea discuta despre responsabilitate socială sau filantropie. prin implicarea sa în rezolvarea problemelor comunitatii. . Companiile trebuie să fie pionieri în a aduce. o companie care produce alimente ar putea decide să producă alimente mai sănătoase pentru o mai bună stare de sănătate a clienţilor). de exemplu. ci de a construi valoare prin rezultate financiare. Implementarea conceptului “SHARED VALUE” in societate Există mai multe metode prin care poate fi implementat conceptul de “shared value” la nivelul comunitatilor umane. fiind un factor diferenţiator în faţa concurenţei. intereselor şi aşteptărilor stakeholderilor. Sustenabilitatea programelor sociale pe termen lung este cheia unui nou model de afaceri. ci de o noua modalitate de a avea performanţă financiară. Este un activ greu de refăcut deoarece se bazează pe percepţii şi aşteptări confirmate sau nu. afacerile şi comunităţile împreună.