MAGÍSTER EN GESTIÓN Y DIRECCIÓN EDUCACIONAL

(CPEIP)

Análisis de las Competencias del Equipo Directivo de
un Colegio Particular Subvencionado de Quilicura
Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión y
Dirección Educacional

Por Perla Acacia Salgado Orellana

Director de Tesis: Julio Sagües

Profesor Informante: Francisca Gómez.
Santiago, Chile Julio de 2013
Dedicatoria
A Xavier, mi hijo que partió temprano, pero que ha sido
siempre la fuerza para seguir adelante, vi su fortaleza frente a la
enfermedad y la muerte, siempre de pie decía, nunca de rodillas.

A Camille, mi princesa, testaruda y luchadora como su madre,
pero siempre alcanza sus metas.

A Juan Carlos, mi esposo y el mejor amigo que una mujer
puede necesitar.

“Debemos ser como el ave Fénix, siempre volver a empezar y
salir triunfante”

2
Agradecimientos
Agradezco a Dios que siempre me ha sostenido en los
momentos más difíciles.

A mis tutores que me dieron confianza, para enfrentar mis
temores.

A las chicas súper poderosas (mi grupo de trabajo y estudio)
por aceptarme como soy.

Finalmente a mi red de apoyo, que la conforman algunos
amigos y amigas muy especiales.

3
Tabla de contenido
1. Introducción......................................................................................................................6
2. Planteamiento del problema .............................................................................................8
2.1 Problema que aborda .................................................................................................8
2.2 Descripción del problema y su justificación .............................................................8
2.3 Objetivo General ....................................................................................................... 11
2.4 Objetivos Específicos ................................................................................................. 12
3. Marco Teórico ................................................................................................................. 12
3.1 Competencias Funcionales ........................................................................................ 15
3.2 Competencias Conductuales...................................................................................... 16
3.3 La Evaluación de Competencias del Equipo Directivo ................................................. 17
3.3.1 Liderazgo ............................................................................................................ 18
3.3.2 Gestión Curricular............................................................................................... 19
3.3.3 Gestión de Recursos ........................................................................................... 19
3.3.4 Gestión del Clima Organizacional y Convivencia .................................................. 20
3.4 Competencias Directivas y Ámbitos de Acción ........................................................... 20
4. Marco Situacional ........................................................................................................... 26
4.1 Historia ..................................................................................................................... 26
4.2 Logros Académicos y Nivel Socio-Económico ............................................................. 27
4.3 Misión ....................................................................................................................... 28
4.4 Descripción General del Establecimiento ................................................................... 28
5. Metodología de Trabajo .................................................................................................. 29
5.1 Definición del Cuestionario........................................................................................ 30
5.2 Aplicación de Cuestionario ........................................................................................ 32
5.3 Periodicidad y Oportunidad en la aplicación del Cuestionario .................................... 34
6. Análisis............................................................................................................................ 34
6.1 Análisis de las respuestas del equipo Directivo .......................................................... 34
6.2 Análisis de las respuestas de los Profesores ............................................................... 38
6.3 Análisis de las respuestas de los Alumnos .................................................................. 42
6.4 Análisis de las respuestas de los Apoderados ............................................................. 45
6.5 Análisis Final.............................................................................................................. 49
7. Conclusiones ................................................................................................................... 51

4
7.1 Diagnóstico y Conclusiones........................................................................................ 51
7.2 Recomendaciones ..................................................................................................... 52
7.3 Proyecciones ............................................................................................................. 52
8. Referencias ..................................................................................................................... 53
9. Anexos ............................................................................................................................ 54
ANEXO 1 - Cuestionario de logro de competencias del equipo directivo .......................... 54
ANEXO 2 - Tabla de resumen de respuestas a cuestionario anexo 1................................. 64

5
1. Introducción
Sabemos que nuestro país necesita buenos directores, pero en qué
aspectos debemos diferenciarnos del resto de las instituciones, tanto en lo
personal, como en lo actitudinal, además nuestro horizonte es formar seres
humanos, que son nuestro capital social presente y futuro, pero no sabemos
suficiente de la conducción de escuelas. No es de extrañar entonces que
nos quede mucho camino por recorrer en cuanto a aprendizajes se refiere e
investigación sobre el tema, permanecen en la penumbra cuestiones
relevantes como las trayectorias profesionales de los directores y su
verdadera “carrera directiva”. La promoción que han hecho a favor de la
participación de los distintos estamentos en la gestión de los
establecimientos, por ejemplo: los consejos escolares; la situación de los
directores en el mundo entero y dentro de nuestro país porque no es lo
mismo ser director urbano que en la ruralidad, trabajar en escuelas uni-
docentes, en el mundo técnico profesional, el real funcionamiento de las
comisiones comunales en los procesos de selección de directores
municipales o los resultados de distintos modelos de formación de directores.
Debemos investigar también los procesos de los colegios particulares,
particulares subvencionados. El levantamiento sistemático de esta
información permitiría desarrollar una investigación de mejor calidad sobre
estos temas y al contrario, la investigación especializada favorecería el que
dicha información periódicamente se levante cumpla con los criterios de
oportunidad, uso y pertinencia.

Saber más sobre nuestros directores, es una necesidad para desarrollar
mejores políticas destinadas a estos actores educacionales, que benefician
no solo a las escuelas y liceos donde ellos se desempeñan, si no que
repercuten en el diario vivir académico de nuestro país y representan los
frutos intelectuales que nos muestran al mundo exterior como país y desde
6
afuera nos están midiendo para integrarnos si es que tenemos las
competencias necesarias o no.

Se les debe permitir innovar, inventar, cuestionar, valorar, soñar, repensar e
imaginar. Que comprendan, en fin, que la educación es una tarea para toda
la vida. Estamos convencidos de que son, los educadores líderes, los que a
través de su vocación y con una nueva mentalidad, pueden cambiar la
sociedad. Los cambios significativos de un liderazgo transformador pueden
operarse a nivel personal y de pequeños grupos. Asumiendo con dedicación
y disciplina este compromiso, a la postre podemos resultar transformados. El
mejor modo de propagar las ideas de cambio es viviéndolas. Antes de
iniciar un nuevo cambio de paradigma y abandonar los hábitos que han
impedido nuestro crecimiento. En otras palabras, tenemos que estar
dispuestos a olvidarnos de la vida que hemos planeado, para poder tener la
vida que nos espera. Debemos despojarnos de nuestra conciencia pre-
establecida.

Este estudio determina un diagnóstico de la situación actual en el ámbito de
las competencias directivas del equipo directivo del Colegio Weston
Academy, por medio de la definición y aplicación de instrumentos de
evaluación (auto-evaluación, co-evaluación y hetero-evaluación).

Para ello, se dividirá en capítulos presentando en primer lugar la descripción
y justificación del problema, donde se explicarán los objetivos del estudio.

Luego, se presentará el marco teórico sobre el cual se busca fundamentar la
relevancia de conocer el nivel de competencias que alcance un equipo
directivo educacional.

Posteriormente se describe el marco situacional en el cual se desenvuelve la
comunidad escolar del colegio, su historia y los antecedentes académicos
relevantes.

7
Paras alcanzar los objetivos planteados se define una metodología de trabajo
para luego realizar un análisis de los resultados obtenidos al aplicar dicha
metodología.

Finalmente se exponen las conclusiones y principales recomendaciones y
proyecciones futuras de este estudio.

Este estudio servirá para realizar un diagnóstico preliminar sobre el grado de
coherencia entre las apreciaciones objetivas y subjetivas de los actores,
derivada de la aplicación de un instrumento de medición de competencias de
gestión directiva y no pretende ser un levantamiento detallado de los niveles
de logro alcanzado en una competencia particular. Esto escapa al alcance
del estudio y será necesario a futuro crear otros instrumentos que permitan
un mayor detalle y objetividad en la medición.

2. Planteamiento del problema

2.1 Problema que aborda
¿El equipo directivo del Colegio Weston Academy conoce sus debilidades y
fortalezas respecto a sus propias competencias directivas que les permita
mejorar su gestión en el establecimiento?

2.2 Descripción del problema y su justificación
Al realizar la pregunta descrita en el punto anterior a los directivos del colegio
la respuesta general fue negativa, el equipo directivo nunca había sido
sometido a algún tipo de evaluación respecto a esta materia lo que limita las
posibilidades de mejora en su gestión.

Las organizaciones educativas se vuelven cada vez más complejas y el
directivo escolar enfrenta el reto, de acuerdo con sus competencias
directivas y personales, de que su formación le brinde los referentes para
abordar la problemática de la institución. El desarrollo de las competencias
de los directores debe sustentarse en la experiencia, pero, también, en una

8
sólida formación académica y de educación continua que le
permita incorporar nuevas tecnologías y procedimientos organizacionales.

Pero, ¿existe alguna forma de medir empíricamente las competencias en
gestión de un equipo directivo?

La respuesta no es muy clara, no existen muchos instrumentos
especialmente diseñados para revisar tanto competencias funcionales como
conductuales de los equipos directivos de establecimientos educacionales,
ni metodologías establecidas para realizar esta difícil tarea, salvo el Manual
de Gestión de Competencias para Directivos, Docentes y Profesionales de
Apoyo en Instituciones Escolares de la Fundación Chile
(www.gestionescolar.cl), pero este es solo una propuesta y no constituye un
estándar de uso común en este ámbito.

En un ámbito más amplio, la educación municipal y particular del país no
cuenta con programas, basados en competencias, para formar, actualizar y
certificar la calidad y eficacia de sus directivos, en especial, en función de la
capacidad de análisis e instrumentación de medidas que posibiliten mejorar
los niveles de aprendizaje escolar. Salvo la excepción del Programa de
Formación de Directores de Excelencia, claramente diseñado para
desarrollar competencias y habilidades para el ejercicio práctico de la función
directiva, la mayor parte de la oferta sigue centrada en los moldes
tradicionales de una enseñanza basada en la entrega de información y
producto de esto son muchos los directores que no cuentan con las
herramientas necesarias para mejorar su formación. Así se muestra en la
dirección del colegio Weston Academy, ya que podemos ver que la directora,
no cuenta con los recursos necesarios para la mejora del establecimiento a
nivel de gestión.

Por otro lado, vemos que tampoco existe un acuerdo sobre el perfil de las
competencias, los focos de la gestión y los resultados exigibles a los
directivos de un establecimiento.

9
En consecuencia, carecen de los sistemas adecuados y validados para
evaluar y mejorar de manera continua el desempeño de sus cuadros
directivos. Pese a los esfuerzos emprendidos con la Reforma Educacional
(nuevos planes y programas, mejoramiento en infraestructura,
perfeccionamiento de docentes, dotación de recursos educacionales,
alimentación, etc), la calidad y cantidad de aprendizajes en los centros
escolares no han logrado mejoras sustanciales. Asimismo, es posible
comprobar que la organización, la gestión y las prácticas de dirección
permanecen invariables en la mayoría de los colegios del país.

En ese sentido, las buenas prácticas del ámbito internacional se resumen en:

Implementar evaluaciones de forma sistemática en el ámbito académico y
administrativo que permitan, a quien a ocupa el cargo de director, contar con
los escenarios reales para realizar su gestión pedagógica-administrativa,
sobretodo contar con herramientas de auto-evaluación para propiciar
cambios de comportamiento en pos de equilibrar las diferentes dimensiones
que abarcan las competencias estratégicas del director, siempre enfocadas
en la mejora continua de la gestión para alcanzar mayor calidad en la
educación de nuestros escolares.

Así como la mayoría de los colegios en Chile, el Colegio Weston Academy
carece de los elementos para identificar los aspectos clave que deben ser
reforzados en su equipo directivo. Y entonces, contar con un modelo que
permita medir y realizar evaluaciones, además de un seguimiento periódico y
sistematizado de las principales dimensiones de las competencias
funcionales y conductuales que están orientadas a mejorar la gestión, este
modelo sería de suma utilidad ya que serviría de apoyo al equipo directivo
para identificar sus debilidades y fortalezas y así tomar las acciones
necesarias para enfrentar dichas debilidades.

La sola observación como ente externo del Colegio Weston Academy
permite visualizar que no existe mucha información respecto al perfil de los

10
directivos a cargo. Mucho menos si labor que realizan está bien hecha o no,
o cuales son las fortalezas y debilidades en términos de las competencias
para realizar una buena gestión en el colegio. Por ejemplo, este vacío se
hace presente al consultar a cualquier apoderado o alumno respecto a si
están informados sobre elementos fundamentales del establecimiento como
es el propio PEI, y la respuesta en general es negativa. Se aprecia falta de
información en varios ámbitos, incluso entre los mismos docentes, que en
algunos casos demuestran dudas respecto a los objetivos del proyecto
educativo y su real cumplimiento y seguimiento.

No se realiza ningún tipo de evaluación a los directivos del colegio, en ningún
ámbito, aunque si al equipo de docentes, que son evaluados según los
logros de sus alumnos, sobre todo en las pruebas nacionales SIMCE ya que
aún no rinden la PSU debido a que no existe el cuarto medio sino hasta el
próximo año.

Es en este contexto que se propone a la dirección del colegio realizar un
diagnóstico respecto a la apreciación de la comunidad escolar sobre las
competencias de gestión educacional que debiera poseer el equipo directivo
como punto de partida para realizar las mejoras necesarias.

La idea es poder tener mayor claridad de las falencias y debilidades
identificando los aspectos y dimensiones relevantes desde el punto de vista
de las habilidades y destrezas aplicadas en varios ámbitos de la gestión y
poder vislumbrar la coherencia entre lo realizado y lo que la comunidad cree
que realizamos.

2.3 Objetivo General
Realizar un diagnóstico respecto a la situación actual de las competencias
funcionales y conductuales del equipo directivo, mediante la definición y
aplicación de un cuestionario de análisis de gestión (propuesta de
instrumento de auto-evaluación, hetero-evaluación y co-evaluación), que

11
permita aplicar mejoras al sistema de gestión y dirección del Colegio Weston
Academy.

2.4 Objetivos Específicos
• Identificar los criterios para evaluar las competencias funcionales y
conductuales del equipo directivo del Colegio Weston Academy.
• Definir un instrumento de medición que aborde cada criterio
identificado.
• Definir la oportunidad y periodicidad en la aplicación del instrumento.
• Generar un diagnóstico y recomendaciones de los principales
aspectos que deben ser abordados para mejorar la gestión del
colegio.

3. Marco Teórico
Los directores de las instituciones educativas poseen insuficiencias en su
desempeño que dificultan su influencia consciente sobre sus colaboradores y
subordinados en el cumplimiento de los objetivos de la institución. Estamos
en una época en la cual se necesitan menos administradores que mantengan
las escuelas como están y más líderes educacionales que las cambien. Se
necesitan directivos educacionales capaces de influir sobre sus subordinados
y colaboradores para que trabajen con entusiasmo en la consecución de
objetivos de las instituciones educativas.

En relación con el desempeño de los directivos y su eficiencia, se encuentran
reiterados señalamientos e inconformidades sobre la necesidad de
perfeccionar el trabajo en esta dirección, pero son muy escasos los trabajos
que han centrado la atención en el diseño de modelos de desempeño ideal y
de las vías de preparación para lograr que los directivos transiten desde el
nivel de desempeño actual al ideal.

Los directivos educacionales deben enfrentar el tránsito de modelos de
dirección altamente centralizados hacia una dirección descentralizada, con
un accionar más participativo en la base. La dirección debe constituir una

12
tarea donde todos se vean reflejados desde las concepciones más generales
hasta la toma de decisiones estratégicas, que repercuten de manera directa
en la vida de la institución y por ende, en los educandos.

El líder educacional de hoy debe ser abanderado de las transformaciones
que se suceden en el sector, ser capaz de transformar su institución para
acercar las principales decisiones a la base, dar poder para recibir más
poder, dar confianza y recibir más confianza, ganando la autoridad real, con
su propio comportamiento.

En nuestra realidad educativa se han detectado algunas insuficiencias que
poseen los directores de escuelas para dirigir con éxito sus centros. Dentro
de ellas se encuentran: el desconocimiento de las características que debe
poseer el director de escuela para actuar como líder, no siempre los
profesionales mejor preparados y con mayores posibilidades de convertirse
en líderes, aceptan o son promovidos a responsabilidades de dirección, el
exceso de centralización, verticalismo y autoritarismo en las líneas de mando
limita la creatividad de los potenciales líderes, generalmente no se cumplen
con rigor las líneas directrices para la selección, preparación y promoción de
los cuadros; en ocasiones se promueven docentes u otros directivos
intermedios a directores de instituciones educativas sin la suficiente
experiencia docente, y de dirección en niveles inferiores, que los ponga en
situación de éxito. Por ello es extremadamente importante definir perfiles de
cargo acordes a las necesidades actuales y particulares de cada institución
que contemplen, en la medida de lo posible, los requisitos académicos y de
experiencia relacionados sobre todo a las competencias que debería
dominar.

El perfil de un cargo directivo se refiere a un conjunto de competencias,
según el rol y la expectativa que se tiene del cargo.

Entendemos competencia como una capacidad, en que se distinguen
habilidades, conocimientos y actitudes relacionadas con un desempeño

13
efectivo. Estas capacidades se potencian en los directivos al sumarle
experiencia, valores y actitudes que muestran la expresión de un
conocimiento y las buenas prácticas educativas. Estas incluyen
(competencias) un saber (conceptual), saber hacer (procedimental) y saber
ser (actitudinal). Las personas movilizan sus conocimientos y la manera
como hacen las cosas. (Uribe, 2009).

Una competencia es un desempeño, no la capacidad para un desempeño
futuro. Por lo tanto se puede observar a través del comportamiento1.

La competencia siempre se relaciona con una capacidad movilizada para
responder a situaciones cambiantes2.

Entenderemos por competencia la “Capacidad para responder exitosamente
a una demanda, tarea o problema complejos movilizando y combinando
recursos Personales (cognitivos y no cognitivos) y del entorno”. (OECD,
2003).

Se puede clasificar las competencias como:

Las competencias funcionales describen las funciones que una persona
debe ser capaz de desempeñar en distintas situaciones de trabajo,
incluyendo las variables, condiciones o criterios para inferir que el
desempeño fue efectivamente logrado.

Las competencias conductuales describen aquello que las personas de
buen desempeño hacen consistentemente para lograr los objetivos, se
refieren a valores o actitudes que caracterizan su actuación, son críticas en
el sentido de que sin ellas no es posible movilizar y cumplir objetivos
colectivos y estratégicos.

1
Manual de Gestión de Competencias para Directivos, Docentes y Personal de Apoyo en Instituciones
Escolares, Fundación Chile, 2006
2
Irigoin, 2004

14
De acuerdo a esto definimos el cargo de la siguiente manera:

Educador, que en un marco de actuación ético y de responsabilidad social,
es responsable del liderar el proyecto educativo de su escuela, definiendo las
políticas y estrategias para su implementación, ejecución y evaluación en lo
pedagógico, convivencia y relaciones con su comunidad. En un trabajo
planificado y colaborativo con los profesores, debe ser efectivo en asegurar
la calidad y equidad de la educación de todos los estudiantes; de su
formación según los valores y principios establecidos por el proyecto
educativo y la comunidad en que se encuentra, dando cuenta pública de su
gestión.

Para cumplir con lo anterior, entendemos que el equipo directivo y más
precisamente el director debe cumplir con las siguientes competencias,
funcionales y conductuales.

3.1 Competencias Funcionales
• Gestionar la estrategia educativa institucional: Planificar y dirigir la
implementación y evaluación de la estrategia educativa institucional.
Rinde cuenta pública de su gestión y resultados.
• Dirigir el proceso de enseñanza aprendizaje (comparte el proceso
funcional y conductual con el jefe técnico pedagógico): Conduce y
monitorea la implementación de los procesos de enseñanza –
aprendizaje y orienta las acciones de mejora de los procesos
educativos.
• Gestionar Personas (comparte el proceso funcional y conductual con
el jefe técnico pedagógico): Coordina evalúa y retroalimenta el
desempeño del personal a su cargo, definiendo acciones de
capacitación y desarrollo, con especial énfasis en los profesores a su
cargo.

15
• Coordinar redes internas / externas del establecimiento: Crea y
articula redes de cooperación y apoyo al interior del establecimiento y
con la comunidad externa.
• Gestionar los recursos / presupuesto: Distribuye recursos en función
del proyecto educativo y de las estrategias de enseñanza del
establecimiento.

3.2 Competencias Conductuales
• Liderazgo directivo (comparte el proceso funcional y conductual con el
jefe técnico pedagógico): Conduce, orienta, motiva y genera confianza
en la comunidad escolar, con el fin de influir en el logro de una visión
alineada con el proyecto educativo, guiando a su equipo de trabajo
hacia estándares altos de desempeño, promoviendo el desarrollo de
su equipo, en un clima de confianza y apoyo permanente.
• Compromiso institucional (comparte el proceso funcional y conductual
con el jefe técnico pedagógico): Realiza su trabajo con calidad y
equidad, conduciéndose a partir de los valores definidos en el
proyecto educativo institucional, generando confianza, credibilidad y
comprometiéndose con su rol de formador de personas, tanto dentro
como fuera del establecimiento. Este compromiso sobrepasa el ámbito
de su escuela y se proyecta en promover un trabajo colaborativo
entre escuelas y otras organizaciones relevantes para su comunidad
escolar.
• Relaciones interpersonales (comparte el proceso funcional y
conductual con el jefe técnico pedagógico): Se relaciona e interactúa
con otros a través de un trato empático, respetuoso y funcional,
buscando conocer sus necesidades y preocupándose de dar a
conocer sus puntos de vista de una manera clara y oportuna,
abordando situaciones de conflicto con seguridad, pertenencia, y
tranquilidad.

16
• Orientación a la excelencia (comparte el proceso funcional y
conductual con el jefe técnico pedagógico): Mantiene un desempeño
profesional que refleja el esfuerzo por hacer sus tareas con eficiencia
y calidad, focalizándose en el cumplimiento de los objetivos definidos
para su cargo y para la institución, preocupándose de agregar valor a
su trabajo a través del mejoramiento continuo.
• Iniciativa e innovación (comparte el proceso funcional y conductual
con el jefe técnico pedagógico): responde positivamente ante los
cambios y situaciones del entorno, generando ideas creativas e
innovadoras con el objetivo de promover el desarrollo de la comunidad
educativa.

3.3 La Evaluación de Competencias del Equipo Directivo
De este modo, las competencias constituyen una combinación de recursos y
sólo se evidencian en acciones o comportamientos. Esto último apunta a que
las competencias se caracterizan por orientarse al resultado o logro,
definiéndose únicamente en función de un desempeño superior respecto del
resto. Es decir, es competente el individuo que es capaz de movilizar sus
recursos (y los de otros) de manera exitosa, obteniendo un desempeño
superior.

Por otra parte, las competencias individuales están asociadas al contexto en
el cual se dan, ya que la conducta o acción puede ser o no efectiva
dependiendo de la situación.

Esta adecuación del uso de recursos al contexto es parte fundamental de la
competencia.

La definición nuevamente hace referencia al logro. El individuo será
competente en la medida que organice el uso de sus recursos en función del
mejor resultado atendiendo a un contexto determinado.

17
El Ministerio de Educación ha identificado y propuesto una lista de ámbitos
de acción sobre los cuales exponen criterios para evaluar las competencias
de un equipo directivo deseables en un establecimiento educacional (“Marco
de la buena dirección”, MINEDUC, 2005). A saber, según su planteamiento,
los ámbitos de acción para evaluar competencias de gestión educacional se
clasifican como:

• Liderazgo
• Gestión curricular
• Gestión de Recursos
• Gestión del Clima Organizacional y Convivencia

De esa manera, se releva el hecho que el director es para la sociedad actual
el llamado a liderar y dirigir el proyecto educativo institucional de su
establecimiento, con capacidad de participar en las definiciones
pedagógicas, administrativas, financieras y de clima organizacional que se
presenten en su comunidad de aprendizaje.

Los ámbitos de acción o áreas de desarrollo que permitirían realizar la
evaluación de ciertas competencias claves en la gestión educacional se
describen a continuación:

3.3.1 Liderazgo
El área de Liderazgo surge como un ámbito fundamental para la gestión del
establecimiento, ya que incorpora habilidades y competencias que permiten
dar direccionalidad y coherencia al proyecto educativo institucional del
mismo.

En particular, el liderazgo escolar es visto en el Marco de la Buena Dirección
como el desarrollo personal y profesional de un director y equipo directivo,
orientado a coordinar los esfuerzos de la comunidad educativa que conduce.
En ese sentido, las competencias involucradas en este dominio se
demuestran principalmente en la capacidad del director y equipo directivo de
orientar a los actores escolares al logro de las metas del establecimiento.

18
Cabe señalar que el liderazgo escolar no es una característica exclusiva del
rol de director, sino que es deseable en todos los actores que asumen la
responsabilidad sobre una tarea, o contribuyen a generar visiones de
cambio.

3.3.2 Gestión Curricular
El área de Gestión Curricular es central en el Marco para la Buena Dirección,
en el sentido que el objetivo último de todo establecimiento educativo es el
aprendizaje de sus alumnos y por ende de la implementación y evaluación
del currículum. En ese sentido, las competencias contenidas en esta área
dan cuenta de la manera por la cual el director debe asegurar el aprendizaje
efectivo en las aulas del establecimiento que conduce, considerando su
propia cultura y proyecto educativo.

Específicamente, los criterios de este dominio son los necesarios para que el
director y equipo directivo promueva el diseño, planificación, instalación y
evaluación de los procesos institucionales apropiados para la
implementación curricular en aula, de aseguramiento y control de la calidad
de las estrategias de enseñanza, y de monitoreo y evaluación de la
implementación del currículum.

3.3.3 Gestión de Recursos
En el Marco de la Buena Dirección, la gestión de recursos se refiere a los
procesos directivos de obtención, distribución y articulación de recursos
humanos, financieros y materiales necesarios para alcanzar las metas de
aprendizaje y desarrollo del establecimiento educativo.

En particular, los criterios relativos a la gestión de personas consideran
acciones destinadas a la implementación de estrategias de mejoramiento de
recursos humanos, desarrollo del trabajo en equipo y la generación de un
adecuado ambiente de trabajo. Respecto a los criterios que dan cuenta de la
gestión de recursos materiales y financieros, este dominio hace referencia a
la obtención de recursos y su adecuada administración con el fin de

19
potenciar las actividades de enseñanza, los resultados institucionales y los
aprendizajes de calidad para todos los estudiantes.

3.3.4 Gestión del Clima Organizacional y Convivencia
El clima organizacional es uno de los factores que más aporta al buen
funcionamiento de una escuela; y, al mismo tiempo, es uno de los factores
en los que el director y equipo directivo puede influir más directamente. Un
buen clima laboral favorece la motivación y el compromiso de la comunidad
educativa en el aprendizaje organizacional. En ese sentido, el dominio de
gestión del clima organizacional y convivencia persigue relevar el rol del
director en la generación de climas organizacionales adecuados para
potenciar el proyecto educativo y los logros de aprendizaje de los
estudiantes. Los criterios considerados en este ámbito de acción directiva,
promueven la colaboración al interior del establecimiento y la conformación
de redes de apoyo al mismo en su entorno.

3.4 Competencias Directivas y Ámbitos de Acción
Entendiendo que una competencia siempre involucra el logro de algo, este
se refiere directamente a acciones realizadas, no a la intención o capacidad
de realizarlas, podemos clasificar o identificar el conjunto de acciones o
ámbitos de acción, descritos en el punto anterior, que se relacionan con las
competencias funcionales y conductuales de la siguiente manera:

La tabla muestra la clasificación de cada ámbito de acción o tipo de logro
relacionado con el tipo de competencia y su correspondiente clasificación en
cada tipo de competencia, que sirvió como base para la definición del
cuestionario aplicado.

TIPO DE CLASIFICACIÓN DE
ÁMBITOS DE ACCIÓN COMPETENCIA COMPETENCIA
1. Liderazgo
1.1 El director y equipo directivo ejercen liderazgo y
administran el cambio al interior de la escuela
a. Utilizan distintos estilos de liderazgo de manera RELACIONES
eficiente. CONDUCTUALES INTERPERSONALES

20
b. Ejercen su rol como formadores de personas y de RELACIONES
la organización. CONDUCTUALES INTERPERSONALES
c. Reflexionan sobre su gestión profesional en el
contexto de su labor directiva. CONDUCTUALES LIDERAZGO DIRECTIVO
d. Son capaces de adaptarse a circunstancias
cambiantes. CONDUCTUALES INICIATIVA E INNOVACION
e. Lideran procesos de cambio al interior de la
escuela. CONDUCTUALES LIDERAZGO DIRECTIVO
f. Promueven y apoyan una cultura organizacional
flexible. CONDUCTUALES INICIATIVA E INNOVACION
1.2 El director y equipo directivo comunican sus
puntos de vista con claridad y entienden las
perspectivas de otros actores.
a. Son capaces de comunicarse de manera efectiva
con diferentes interlocutores, tanto en forma oral RELACIONES
como escrita. CONDUCTUALES INTERPERSONALES
b. Son capaces de escuchar y estar abiertos a recibir RELACIONES
comentarios, ideas y sugerencias. CONDUCTUALES INTERPERSONALES
c. Practican un trato cordial y de cooperación con la RELACIONES
comunidad educativa. CONDUCTUALES INTERPERSONALES
d. Establecen canales de comunicación con
personas ligadas al proceso de toma de decisiones COMPROMISO
fuera de la comunidad escolar. CONDUCTUALES INSTITUCIONAL
1.3 El director y equipo directivo aseguran y
fortalecen la existencia de información útil para la
toma de decisiones oportuna y la consecución de
resultados educativos.
a. Garantizan la existencia de mecanismos de
recolección de información como insumo para el GESTIONAR LA
proyecto educativo institucional del ESTRATEGIA EDUCATIVA
establecimiento. FUNCIONALES INSTITUCIONAL
b. Aseguran la recolección y sistematización de la
información para evaluar y retroalimentar a
docentes y codocentes sobre su desempeño
profesional. FUNCIONALES GESTIONAR PERSONAS
c. Disponen de mecanismos de información
sistemática sobre el clima interno del
establecimiento y las relaciones con los actores COMPROMISO
relevantes del entorno. CONDUCTUALES INSTITUCIONAL
d. Utilizan la información disponible para
monitorear y evaluar oportunamente los resultados
de aprendizaje de los estudiantes y otros resultados DIRIGIR EL PROCESO DE
del establecimiento. FUNCIONALES ENSEÑANZA APRENDIZAJE
1.4 El director y equipo directivo son capaces de
administrar conflictos y resolver problemas.
RELACIONES
a. Son capaces de identificar y resolver problemas. CONDUCTUALES INTERPERSONALES
b. Utilizan técnicas de negociación, administración y RELACIONES
resolución de conflictos. CONDUCTUALES INTERPERSONALES
c. Establecen mecanismos para la resolución de RELACIONES
disputas y quejas. CONDUCTUALES INTERPERSONALES
d. Toman decisiones fundamentadas y consideran
enfoques alternativos para la resolución de RELACIONES
problemas. CONDUCTUALES INTERPERSONALES

21
1.5 El director y equipo directivo difunden el
proyecto educativo institucional y aseguran la
participación de los principales actores de la
comunidad educativa en su desarrollo.
GESTIONAR LA
ESTRATEGIA EDUCATIVA
a. Comunican el proyecto educativo de la escuela. FUNCIONALES INSTITUCIONAL
GESTIONAR LA
b. Promueven el desarrollo de una visión ESTRATEGIA EDUCATIVA
compartida del proyecto educativo institucional. FUNCIONALES INSTITUCIONAL
c. Procuran que los cambios al interior de la unidad GESTIONAR LA
educativa se reflejen en la planificación del ESTRATEGIA EDUCATIVA
establecimiento. FUNCIONALES INSTITUCIONAL
d. Aseguran que la planificación se base en
información relevante, considerando a los actores COORDINAR REDES
del contexto interno y externo. FUNCIONALES INTERNAS Y EXTERNAS
e. Generan espacio para que los intereses de los
distintos actores de la comunidad escolar se vean ORIENTACION A LA
reflejados en el Proyecto Educativo Institucional. FUNCIONALES EXCELENCIA
2. Gestión Curricular
2.1 El director y equipo directivo conoce los marcos
curriculares de los respectivos niveles educativos, el
Marco para la Buena Enseñanza y los mecanismos
para su evaluación.
a. Aseguran la aplicación de los objetivos
fundamentales y contenidos mínimos del Marco DIRIGIR EL PROCESO DE
Curricular vigente en su establecimiento. FUNCIONALES ENSEÑANZA APRENDIZAJE
b. Aseguran el logro de los aprendizajes esperados
consignados en las bases curriculares de la DIRIGIR EL PROCESO DE
Educación Parvularia. FUNCIONALES ENSEÑANZA APRENDIZAJE
c. Garantizan la implementación de los planes y
programas en coherencia con el proyecto educativo DIRIGIR EL PROCESO DE
institucional. FUNCIONALES ENSEÑANZA APRENDIZAJE
d. Promueven, entre los docentes, la
implementación de estrategias de enseñanza
efectivas, de acuerdo al Marco para la Buena DIRIGIR EL PROCESO DE
Enseñanza. FUNCIONALES ENSEÑANZA APRENDIZAJE
e. Aseguran la aplicación de métodos y técnicas de
evaluación del proceso de enseñanza-aprendizaje
en coherencia con los planes y programas de DIRIGIR EL PROCESO DE
estudio y los criterios de cada uno de los niveles. FUNCIONALES ENSEÑANZA APRENDIZAJE
GESTIONAR LA
f. Conocen e implementan las políticas educativas ESTRATEGIA EDUCATIVA
vigentes. FUNCIONALES INSTITUCIONAL
2.2 El director y equipo directivo organizan
eficientemente los tiempos para la implementación
curricular en aula.
a. Generan instancias y tiempos de planificación
para seleccionar y organizar los contenidos de los DIRIGIR EL PROCESO DE
programas de estudio. FUNCIONALES ENSEÑANZA APRENDIZAJE
b. Generan instancias y tiempos para definir las
estrategias de enseñanza acorde con las DIRIGIR EL PROCESO DE
necesidades de los alumnos. FUNCIONALES ENSEÑANZA APRENDIZAJE
c. Establecen condiciones para que el tiempo
escolar sea usado efectivamente en procesos DIRIGIR EL PROCESO DE
propiamente pedagógicos. FUNCIONALES ENSEÑANZA APRENDIZAJE

22
d. Generan instancias y tiempos para definir
criterios e instrumentos de evaluación que permitan
retroalimentar las prácticas de los docentes. FUNCIONALES GESTIONAR PERSONAS
2.3 El director y equipo directivo establecen
mecanismos para asegurar la calidad de las
estrategias didácticas en el aula.
a. Promueven entre los docentes altas expectativas ORIENTACION A LA
de logros de resultados de los estudiantes. CONDUCTUALES EXCELENCIA
b. Generan instancias y tiempos para la reflexión
docente sobre la incidencia de las prácticas DIRIGIR EL PROCESO DE
pedagógicas en el logro de resultados. FUNCIONALES ENSEÑANZA APRENDIZAJE
c. Promueven altas expectativas de aprendizaje
entre los estudiantes y les demuestran confianza en ORIENTACION A LA
sus capacidades. CONDUCTUALES EXCELENCIA
d. Aseguran la articulación entre objetivos
institucionales y logro de aprendizaje de ORIENTACION A LA
estudiantes. CONDUCTUALES EXCELENCIA
2.4 El director y equipo directivo aseguran la
existencia de mecanismos de monitoreo y
evaluación de la implementación curricular y de los
resultados de aprendizaje en coherencia con el
Proyecto Educativo Institucional.
a. Aseguran la existencia de mecanismos para
sistematizar información cualitativa y cuantitativa
del proceso de implementación curricular y de los DIRIGIR EL PROCESO DE
resultados de aprendizaje. FUNCIONALES ENSEÑANZA APRENDIZAJE
b. Garantizan el desarrollo de instancias de reflexión
y análisis de la relación entre el proyecto curricular, DIRIGIR EL PROCESO DE
el currículum en uso y los resultados de aprendizaje. FUNCIONALES ENSEÑANZA APRENDIZAJE
3. Gestión de Recursos
3.1 El director y equipo directivo administran y
organizan los recursos del establecimiento en
función de su proyecto educativo institucional y de
los resultados de aprendizaje de los estudiantes.
a. Aseguran que la administración de los recursos
apoye la consecución de las metas y prioridades GESTIONAR LOS
definidos en su proyecto educativo. FUNCIONALES RECURSOS
b. Mantienen una organización eficiente para la
administración de los recursos financieros, GESTIONAR LOS
materiales y de infraestructura del establecimiento. FUNCIONALES RECURSOS
c. Aseguran la existencia de un sistema de control
de gastos para optimizar el uso de recursos GESTIONAR LOS
financieros. FUNCIONALES RECURSOS
d. Administran un sistema de planificación
presupuestaria efectivo en coordinación con el GESTIONAR LOS
sostenedor. FUNCIONALES RECURSOS
e. Aseguran la disponibilidad de recursos
pedagógicos para profesores, estudiantes, padres y GESTIONAR LOS
apoderados. FUNCIONALES RECURSOS
3.2 El director y equipo directivo desarrollan
iniciativas para la obtención de recursos adicionales,
tanto del entorno directo como de otras fuentes de
financiamiento, orientados a la consecución de los
resultados educativos e institucionales.

23
a. Establecen un sistema de difusión de resultados y
proyectos del establecimiento, para sensibilizar a los COORDINAR REDES
potenciales socios y colaboradores. FUNCIONALES INTERNAS Y EXTERNAS
b. Reportan a estudiantes, padres y apoderados, GESTIONAR LA
personal y sostenedor acerca de las necesidades y ESTRATEGIA EDUCATIVA
proyectos del establecimiento. FUNCIONALES INSTITUCIONAL
c. Obtienen recursos adicionales: humanos,
financieros, materiales y técnicos para apoyar la
implementación de los procesos de enseñanza – GESTIONAR LOS
aprendizaje de cada nivel de estudios. FUNCIONALES RECURSOS
3.3 El director y equipo directivo motivan, apoyan y
administran el personal para aumentar la
efectividad del establecimiento educativo.
a. Aplican elementos de gestión de recursos
humanos y desarrollo organizacional en su labor
directiva. FUNCIONALES GESTIONAR PERSONAS
b. Se ocupan de las necesidades del personal
docente, apoyando y motivando su desarrollo
profesional. FUNCIONALES GESTIONAR PERSONAS
c. Promueven y aceptan el surgimiento de
liderazgos al interior de los equipos de trabajo del
establecimiento. FUNCIONALES GESTIONAR PERSONAS
3.4 El director y equipo directivo generan
condiciones institucionales apropiadas para el
reclutamiento, selección, evaluación y desarrollo del
personal del establecimiento.
a. Definen requerimientos futuros de personal y
participan en los procedimientos de reclutamiento y
selección de personal docente, codocente y
administrativo. FUNCIONALES GESTIONAR PERSONAS
b. Establecen y mantienen procedimientos de
monitoreo y evaluación del desempeño del personal
del establecimiento. FUNCIONALES GESTIONAR PERSONAS
c. Incentivan el auto-desarrollo y dan facilidades
para el desarrollo profesional en concordancia con
el proyecto educativo. FUNCIONALES GESTIONAR PERSONAS
d. Desarrollan un sistema de retroalimentación
sobre el desempeño docente con el cuerpo de
profesores. FUNCIONALES GESTIONAR PERSONAS
e. Disponen de mecanismos expeditos para cubrir
las necesidades imprevistas de personal en el
establecimiento. FUNCIONALES GESTIONAR PERSONAS
4. Gestión del clima Organizacional y Convivencia
4.1 El director y equipo directivo promueven los
valores institucionales y un clima de confianza y
colaboración en el establecimiento para el logro de
sus metas.
a. Demuestran compromiso con los valores
institucionales, promoviendo la participación del
personal para el desarrollo y consecución de las
metas de la escuela. FUNCIONALES GESTIONAR PERSONAS
b. Promueven un clima de igualdad de
oportunidades y una política de puertas abiertas RELACIONES
ante todos los actores de la comunidad educativa. CONDUCTUALES INTERPERSONALES
c. Promueven una cultura organizacional en la cual
el personal reconoce y asume responsabilidad ORIENTACION A LA
colectiva en el éxito de la escuela. CONDUCTUALES EXCELENCIA

24
d. Aseguran que cada una de las unidades, grupos
de trabajo y/o individuos adopten las acciones que
permitan alcanzar las metas de la escuela. CONDUCTUALES LIDERAZGO DIRECTIVO
4.2 El director y equipo directivo promueven un
clima de colaboración entre el establecimiento
educativo, los estudiantes y los padres y
apoderados.
a. Estimulan y facilitan la participación de los padres
y apoderados en el proceso de aprendizaje de los DIRIGIR EL PROCESO DE
estudiantes. FUNCIONALES ENSEÑANZA APRENDIZAJE
b. Desarrollan y mantienen relaciones de
colaboración y comunicación con los padres y RELACIONES
apoderados. CONDUCTUALES INTERPERSONALES
c. Desarrollan y mantienen redes de apoyo para los COORDINAR REDES
estudiantes dentro de la comunidad educativa. FUNCIONALES INTERNAS Y EXTERNAS
d. Evalúan permanentemente la relación escuela - ORIENTACION A LA
familia buscando su mejoramiento. CONDUCTUALES EXCELENCIA
4.3 El director y equipo directivo garantizan la
articulación de la definición del proyecto educativo
institucional con las características del entorno.
a. Conocen a sus estudiantes y su realidad ORIENTACION A LA
socioeducativa. CONDUCTUALES EXCELENCIA
b. Incorporan la influencia de la cultura local y de DIRIGIR EL PROCESO DE
sus organizaciones en los procesos educativos. FUNCIONALES ENSEÑANZA APRENDIZAJE
c. Consideran el rol que juega la educación en el GESTIONAR LA
contexto de su localidad en la implementación de su ESTRATEGIA EDUCATIVA
proyecto educativo. FUNCIONALES INSTITUCIONAL
GESTIONAR LA
d. Conocen y comprenden las condiciones y ESTRATEGIA EDUCATIVA
dinámicas propias de la comunidad escolar. FUNCIONALES INSTITUCIONAL
e. Diseñan actividades orientadas a identificar y COORDINAR REDES
nutrir las relaciones con la comunidad. FUNCIONALES INTERNAS Y EXTERNAS
4.4 El director y equipo directivo se relacionan con
instituciones de su comunidad, para potenciar el
proyecto educativo institucional y los resultados de
aprendizaje de los estudiantes, generando redes de
apoyo pertinentes.
a. Gestionan la organización escolar como parte COORDINAR REDES
integral de la comunidad. FUNCIONALES INTERNAS Y EXTERNAS
b. Construyen relaciones de cooperación con otros
líderes de la comunidad en los ámbitos de COORDINAR REDES
competencia del establecimiento. FUNCIONALES INTERNAS Y EXTERNAS
c. Involucran al establecimiento con instituciones
académicas y profesionales para establecer redes de COORDINAR REDES
trabajo que contribuyan al aprendizaje recíproco. FUNCIONALES INTERNAS Y EXTERNAS
d. Se relacionan con instituciones gubernamentales
y empresariales, para potenciar los resultados de
aprendizaje de los alumnos y/o su futura inserción COORDINAR REDES
laboral. FUNCIONALES INTERNAS Y EXTERNAS
4.5 El director y equipo directivo informan a la
comunidad y sostenedor los logros y necesidades
del establecimiento.
GESTIONAR LA
a. Informan a la comunidad educativa acerca de los ESTRATEGIA EDUCATIVA
resultados académicos de los estudiantes. FUNCIONALES INSTITUCIONAL

25
GESTIONAR LA
b. Informan a los padres y apoderados sobre el ESTRATEGIA EDUCATIVA
aprendizaje individual de los estudiantes. FUNCIONALES INSTITUCIONAL
GESTIONAR LA
c. Establecen un sistema de difusión de las ESTRATEGIA EDUCATIVA
actividades y proyectos del establecimiento. FUNCIONALES INSTITUCIONAL
d. Informan al sostenedor acerca de los aspectos GESTIONAR LA
administrativos y desarrollo del proyecto educativo ESTRATEGIA EDUCATIVA
institucional del establecimiento. FUNCIONALES INSTITUCIONAL
GESTIONAR LA
e. Trabajan cooperativamente con el sostenedor ESTRATEGIA EDUCATIVA
para potenciar el proyecto educativo institucional. FUNCIONALES INSTITUCIONAL

4. Marco Situacional
La información del colegio ha sido recopilada principalmente por consulta
directa al personal administrativo que trabaja actualmente en la institución, ya
que no existe información publicada en la página web del colegio.

La misión ha sido copiada de un tríptico aportado por una apoderada antigua
ya que hoy esta información no está publicada. No se pudo obtener
antecedentes sobre la visión del establecimiento.

Los datos sobre resultados SIMCE han sido extraídos de la página web del
SIMCE, perteneciente al Ministerio de Educación (www.simce.cl).

4.1 Historia
El Colegio Weston Academy es un colegio particular subvencionado y es uno
de los 20 colegios que posee la inmobiliaria y constructora Cañadilla en la
Región Metropolitana.

Fue inaugurado el año 2006 con un curso por nivel, llegando hasta Octavo
básico durante los primeros tres años de existencia y hoy cuenta con 650
alumnos y alcanza hasta tercero medio.

26
Está inmerso en pleno barrio central y comercial de la comuna de Quilicura y
es uno de los más nuevos de la comuna. Está ubicado en Avda. O`Higgins
con Leticia cerca de la Plaza de Armas.

Su Directora, fue designada en el cargo desde su inauguración y se
mantiene hasta la fecha.

4.2 Logros Académicos y Nivel Socio-Económico
Según la apreciación de los directivos del establecimiento, este alcanza
buenos resultados académicos, de convivencia escolar, baja deserción, y
mucha eficiencia, son logros estables en este colegio.

Según los resultados SIMCE del año 2012 (www.simce.cl), que se indican a
continuación, el colegio se encuentra en un buen nivel respecto a los
puntajes nacionales, lo que implica un buen grado de preparación
académica.

Y según la misma fuente, el colegio tiene alumnos en su mayoría de un nivel
socio-económico medio-alto.

Colegio Weston Academy

RBD: 26272
Dependencia: Particular Subvencionado
Comuna: Quilicura
Grupo socioeconómico: 2.° básico: "Medio Alto". 4.° básico: "Medio Alto". 8.°
básico: "Alto". II medio: "Medio Alto".

Resultados SIMCE

2° básico 2012
Comprensión de Lectura: 279

27
4° básico 2012
Comprensión de Lectura: 305
Matemática: 289
Historia, Geografía y Ciencias Sociales: 292

8° básico 2011
Comprensión de Lectura: 263
Matemática: 282
Ciencias Naturales: 285
Historia, Geografía y Sociales: 289

2° medio 2012
Comprensión de Lectura: 303
Matemática: 327

4.3 Misión
La misión declarada por el colegio demuestra una orientación humanista
poniendo énfasis en las relaciones con el entorno y va en relación al
desarrollo del individuo como un todo integral.

“Nuestra misión será entregar a los niños y jóvenes que habiten nuestros
espacios una formación basada en el desarrollo y articulación de calidad de
competencias, habilidades y destrezas cognitivas y no cognitivas.
Promoviendo además una conciencia ciudadana democrática, tanto en
nuestros alumnos como en su entorno social y familiar, para así, potenciar al
máximo los proyectos de vida individuales de todos nuestros estudiantes.”

4.4 Descripción General del Establecimiento
El colegio Weston Academy es un colegio relativamente nuevo, con pocos
años de funcionamiento pero que es altamente requerido por los habitantes
de la comuna que gozan de una situación económica estable y que por lo
tanto pueden pagar las cuotas por financiamiento compartido que deben
28
cancelar todos los alumnos, salvo aquellos que se les ha otorgado una beca
de estudios.

El colegio ha obtenido buenos resultados en la prueba SIMCE, aunque solo
en forma reciente hay datos ya que por el poco tiempo que lleva en
funcionamiento los cursos se han ido incorporando año a año.Aun no hay
resultados de pruebas PSU ya que el colegio solamente tiene tercero medio
este año y recién el próximo habrá alumnos en cuarto medio.

Se trata de un establecimiento que partió con muy pocos alumnos por curso,
no más de 25, pero que con el pasar de los años y el reconocimiento de la
comunidad el promedio ha subido a 35 alumnos por curso.

El colegio se destaca por tener algunos profesores nativos bilingües con
especialización en idioma inglés, lo que ha dado un valor agregado a los
alumnos ya que se relacionan con personas extranjeras y no solo aprenden
su idioma sino que también parte de su cultura.

Su infraestructura primordial son las salas de clases, tendiendo 2 patios
abiertos y un casino. Se encuentra en construcción un gimnasio techado y la
biblioteca.

Posee niveles desde Kinder hasta Tercero Medio siendo difícil acceder a
matrículas por la gran cantidad de alumnos que quieren ingresar. Los
alumnos nuevos son seleccionados por exámenes de admisión.

5. Metodología de Trabajo
El presente estudio contempla la definición y aplicación de un cuestionario
construido en base al “Marco para la Buena Dirección” (MINEDUC, 2005),
puesto que se desarrolla tomando en cuenta los 4 ámbitos de acción que
debería abarcar un equipo directivo y que se encuentran descritos en dicha
propuesta:

• Liderazgo

29
• Gestión curricular
• Gestión de Recursos
• Gestión del Clima Organizacional y Convivencia

En estos ámbitos de acción de competencias se incorporó una serie de
preguntas o afirmaciones que permiten realizar la evaluación de cada uno,
tomando en cuenta los criterios definidos por la propuesta de MINEDUC en
el referido marco.

5.1 Definición del Cuestionario
El cuestionario consta de 77 preguntas o afirmaciones que deben ser
evaluadas por el encuestado con respuestas SI, NO o NO SABE.

El cuestionario se ha distribuido en los 4 ámbitos de acción de competencias
de la siguiente manera:

En el ámbito del liderazgo se incorporaron 5 criterios que agrupan 23 de las
77 afirmaciones.

Los criterios en este ámbito son:

• El director y equipo directivo ejercen liderazgo y administran el cambio
al interior de la escuela.
• El director y equipo directivo comunican sus puntos de vista con
claridad y entienden las perspectivas de otros actores.
• El director y equipo directivo aseguran la existencia de información útil
para la toma de decisiones oportuna y la consecución de resultados
educativos.
• El director y equipo directivo son capaces de administrar conflictos y
resolver problemas.
• El director y equipo directivo difunden el proyecto educativo y
aseguran la participación de los principales actores de la comunidad
educativa en su desarrollo.

30
En el ámbito de la gestión curricular hay 4 criterios que agrupan 16 de las
77 afirmaciones.

Los criterios en este ámbito son:

• El director y equipo directivo conocen los marcos curriculares de los
respectivos niveles educativos, el Marco de la Buena Enseñanza y los
mecanismos para su evaluación.
• El director y equipo directivo organizan eficientemente los tiempos
para la implementación curricular en aula.
• El director y equipo directivo establecen mecanismos para asegurar la
calidad de las estrategias didácticas en el aula.
• El director y equipo directivo aseguran la existencia de mecanismos
de monitoreo y evaluación de la implementación curricular y de los
resultados de aprendizaje en coherencia con el Proyecto Educativo
Institucional.

En el ámbito de la gestión de recursos hay 4 criterios que agrupan 16 de
las 77 afirmaciones.

Los criterios en este ámbito son:

• El director y equipo directivo administran y organizan los recursos del
establecimiento en función de su proyecto educativo institucional y de
los resultados de aprendizaje de los estudiantes.
• El director y equipo directivo desarrollan iniciativas para la obtención
de recursos adicionales, tanto del entorno directo como de otras
fuentes de financiamiento, orientados a la consecución de los
resultados educativos e institucionales.
• El director y equipo directivo motivan, apoyan y administra el personal
para aumentar la efectividad del establecimiento educativo.

31
• El director y equipo directivo generan condiciones institucionales
apropiadas para el reclutamiento, selección, evaluación y desarrollo
del personal del establecimiento.

En el ámbito de la gestión del clima organizacional y la convivencia hay 5
criterios que agrupan 22 de las 77 afirmaciones.

Los criterios en este ámbito son:

• El director y equipo directivo promueven los valores institucionales y
un clima de confianza y colaboración en el establecimiento para el
logro de sus metas.
• El director y equipo directivo promueven un clima de colaboración
entre el establecimiento educacional, los estudiantes y los padres y
apoderados.
• El director y equipo directivo garantizan la articulación de la definición
del proyecto educativo institucional con las características del entorno.
• El director y equipo directivo se relacionan con instituciones de su
comunidad, para potenciar el proyecto educativo institucional y los
resultados de aprendizaje de los estudiantes, generando redes de
apoyo pertinentes.
• El director y equipo directivo informan a la comunidad y sostenedor los
logros y necesidades del establecimiento.

El cuestionario se adjunta en el Anexo 1.

5.2 Aplicación de Cuestionario
El cuestionario se definió sobre la base de su aplicación a los diferentes
actores de la comunidad educativa. En virtud de la extensión de los criterios
consultados se optó por realizar la consulta solamente a una muestra de 4
actores de la comunidad educativa:

• El equipo directivo
• Los Profesores

32
• Los Alumnos
• Los Apoderados

Para cada uno de los actores definidos se aplicó el cuestionario a 3
participantes, con un total de 12 cuestionarios realizados.

Los participantes fueron seleccionados según su rol en el colegio. Para el rol
de directivos se solicitó la colaboración a la directora, la subdirectora y la jefa
de UTP. En cuanto a los alumnos fueron seleccionados al azar en los cursos
mayores, 2 de segundo medio y 1 de tercero medio. Los apoderados que
participaron fueron voluntarios conocidos de la autora con pupilos en cursos
superiores como segundo medio y con pupilos en cursos inferiores.

Se aplicó el mismo cuestionario para realizar la auto-evaluación, la co-
evaluación y la hetero-evaluación de los criterios agrupados en los ámbitos
de acción descritos anteriormente para tener un medio de comparación
directo.

La auto-evaluación fue realizada por el equipo directivo puesto que las
afirmaciones son sobre su propia gestión.

La co-evaluación por los profesores que avalúan como colegas de su equipo
directivo.

La hetero-evaluación fue realizada tanto por los alumnos como por los
apoderados participantes.

La aplicación del cuestionario se realizó en una oficina facilitada por el
colegio para tales efectos, que cumplía con las características necesarias
para tener privacidad y tranquilidad. El cuestionario se realiza en formato
anónimo para garantizar la confidencialidad de las respuestas y de manera
individual tomando en promedio 25 minutos su realización.

Fue necesario realizar una explicación, sobre todo a los alumnos y
apoderados, respecto al significado de algunas preguntas o afirmaciones,

33
puesto que muchas de ellas no fueron bien comprendidas en forma
individual.

Se adjunta el resumen de las respuestas agrupadas por actor encuestado en
el Anexo 2.

5.3 Periodicidad y Oportunidad en la aplicación del Cuestionario
Este cuestionario debería ser aplicado cada 3 meses como máximo, para
que se pueda fijar como parámetro de medición y sirva como indicador
interno y externo, además de su validación por la comunidad educativa.

Se debería tomar una muestra mayor para que esta sea significativa
respecto a las apreciaciones de los diversos actores y se debería incluir a los
funcionarios administrativos en la evaluación.

6. Análisis
Los resultados que a continuación se detallan permiten observar tendencias
en el modo en el que los diferentes actores encuestados han respondido a
las preguntas o afirmaciones del cuestionario. De este modo revisaremos,
por cada grupo de actores, en forma general y detallada cuando sea
pertinente, aquellos aspectos relevantes que sobresalgan del resto, ya sea
por análisis cuantitativo o cualitativo, según corresponda.

6.1 Análisis de las respuestas del equipo Directivo
La tabla 6.1.1. muestra que la auto-evaluación realizada por el equipo de
directivos no presenta mayores debilidades respecto a las competencias de
gestión en cada ámbito de acción. El porcentaje más bajo de logro se puede
observar en la gestión de recursos y tiene lógica puesto que no todas las
decisiones en este aspecto pasan sólo por los directivos del colegio, en este
ámbito influyen muchos los sostenedores.

Se aprecia un alto porcentaje de logro en el ámbito de la gestión curricular
expresado en las respuestas y se puede inducir que están avalados por los
buenos resultados de las pruebas SIMCE.

34
NO %NO
AMBITO DE ACCION SI NO SABE %SI %NO SABE
Gestión Curricular 46 2 0 95,8% 4,2% 0,0%
Gestión de Recursos 34 14 0 70,8% 29,2% 0,0%
Gestión del Clima
Organizacional y Convivencia 58 8 0 87,9% 12,1% 0,0%
Liderazgo 57 12 0 82,6% 17,4% 0,0%
Total general 195 36 0 84,4% 15,6% 0,0%
Tabla 6.1.1 Respuestas de Directivos en auto-evaluación

El gráfico 6.1.1, muestra que los resultados de la auto-evaluación del equipo
directivo tienen una marcada tendencia al SI, entendiendo que todos los
ámbitos evaluados se logran en un alto porcentaje, cercano al 85% en
promedio.

%SI
100,0%
80,0%
60,0%
40,0% Gestión Curricular
20,0%
0,0%
Gestión de Recursos

%NO SABE %NO

35
Gráfico 6.1.1 Respuestas de Directivos en auto-evaluación

Por cada ámbito de acción se ha graficado la tendencia en cada uno,
permitiendo visualizar en forma más detallada lo que el equipo directivo
considera respecto a sus logros. Cada uno de los gráficos que a continuación
se presenta, desde el 6.1.2 hasta el 6.1.5 demuestra que la tendencia es
muy marcada con un gran porcentaje de respuestas SI, salvo en la gestión
de recursos, como ya se indicó anteriormente.

Cabe señalar que ninguno de los directivos encuestados indicó NO SABE en
ninguna de las respuestas dadas lo que implica que consideran conocer
todos los ámbitos descritos en el cuestionario.

Gestión Curricular
%SI
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
Respuestas Gestión
0,0%
Curricular

%NO SABE %NO

Gráfico 6.1.2. Respuestas de Directivos en auto-evaluación sobre
gestión curricular

36
Gestión de Recursos
%SI
80,0%

60,0%

40,0%

20,0%
Respuestas Gestión de
0,0%
Recursos

%NO SABE %NO

Gráfico 6.1.3. Respuestas de Directivos en auto-evaluación sobre
gestión de recursos

Gestión del Clima Organizacional y
Convivencia
%SI
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0% Respuestas Gestión del
0,0% Clima Organizacional y
Convivencia

%NO SABE %NO

Gráfico 6.1.4. Respuestas de Directivos en auto-evaluación sobre
gestión del clima organizacional y convivencia

37
Liderazgo
%SI
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0% Respuestas Liderazgo

%NO SABE %NO

Gráfico 6.1.5. Respuestas de Directivos en auto-evaluación sobre
liderazgo

6.2 Análisis de las respuestas de los Profesores
La tabla 6.2.1. presenta los resultados de la co-evaluación realizada por los
Profesores encuestados.

Se aprecian ya diferencias importantes respecto a las respuestas de auto-
evaluación anteriores. Se puede inferir que los Profesores encuestados
consideran que el equipo directivo no tiene un nivel adecuado de logro en el
ámbito de la gestión de recursos, llegando solo a un 39,6%. También hay
diferencias en la apreciación de las competencias de sus directivos en los
ámbitos de la gestión del clima organizacional y la convivencia escolar y el
liderazgo. Un aspecto relevante es que en todos los ámbitos hay Profesores
que indican NO SABE respecto a ciertas preguntas, sobre todo en las que se
refieren a la gestión de recursos, lo que implica que no todos están
enterados de cómo se realizan las gestiones en estos ámbitos.

AMBITO DE ACCION SI NO NO %SI %NO %NO

38
SABE SABE
Gestión Curricular 39 7 2 81,3% 14,6% 4,2%
Gestión de Recursos 19 19 10 39,6% 39,6% 20,8%
Gestión del Clima Organizacional y
Convivencia 40 15 11 60,6% 22,7% 16,7%
Liderazgo 31 30 8 44,9% 43,5% 11,6%
Total general 129 71 31 55,8% 30,7% 13,4%
Tabla 6.2.1 Respuestas de Profesores en co-evaluación

El gráfico 6.2.1 demuestra que la tendencia permanece respecto a la
evaluación del ámbito de gestión curricular como un logro del equipo
directivo, pero se aprecia una diferencia en los otros ámbitos respecto al
gráfico de la auto-evaluación del equipo directivo.

%SI
100,0%
80,0% Gestión Curricular

60,0%
40,0% Gestión de Recursos
20,0%
0,0%
Gestión del Clima
Organizacional y
Convivencia
%NO SABE %NO Liderazgo

Gráfico 6.2.1. Respuestas de Profesores en co-evaluación

A continuación se detallan gráficos individuales y separados por cada ámbito,
nuevamente se puede apreciar mejor que en la gestión curricular, desde el
punto de vista de los Profesores, el equipo directivo tiene un alto grado de

39
logro, pero en los gráficos siguientes por ámbito de acción la tendencia es
bastante menor respecto a la apreciación de los directivos.

Los gráficos que representan estas mediciones son desde el 6.2.2 hasta el
6.2.5.

Gestión Curricular
%SI
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
Respuestas Gestión
0,0%
Curricular

%NO SABE %NO

Gráfico 6.2.2 Respuestas de Profesores en co-evaluación sobre gestión
curricular

Gestión de Recursos
%SI
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
Respuestas Gestión de
0,0%
Recursos

%NO SABE %NO

40
Gráfico 6.2.3 Respuestas de Profesores en co-evaluación sobre gestión
de recursos

Gestión del Clima Organizacional y
Convivencia
%SI
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
Respuestas Gestión del
0,0% Clima Organizacional y
Convivencia

%NO SABE %NO

Gráfico 6.2.4 Respuestas de Profesores en co-evaluación sobre gestión
del clima organizacional y convivencia

Liderazgo
%SI
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0% Respuestas Liderazgo

%NO SABE %NO

41
Gráfico 6.2.5 Respuestas de Profesores en co-evaluación sobre
liderazgo

6.3 Análisis de las respuestas de los Alumnos
Los alumnos encuestados responden de una forma marcadamente diferente
que el equipo directivo y los profesores, indicando NO SABE en la mayoría
de las respuestas. Esto es un indicador de que no existe comunicación fluida
entre los actores de la comunidad escolar, dejando a los alumnos con
información que muchas veces es insuficiente incluso en la participación de
algo tan importante como lo es el PEI.

Existen 2 preguntas claves en el ámbito del liderazgo que se refieren a este
punto, a la difusión del PEI y la orientación al logro de sus objetivos, en
ambas las respuestas de los alumnos fueron casi en su totalidad NO, lo que
implica que no conocen el PEI y por ende tampoco saben si están aportando
a cumplir sus objetivos.

NO %NO
DIMENSION SI NO SABE %SI %NO SABE
Gestión Curricular 3 2 43 6,3% 4,2% 89,6%
Gestión de Recursos 3 6 39 6,3% 12,5% 81,3%
Gestión del Clima Organizacional
y Convivencia 15 18 33 22,7% 27,3% 50,0%
Liderazgo 8 18 43 11,6% 26,1% 62,3%
Total general 29 44 158 12,6% 19,0% 68,4%
Tabla 6.3.1 Respuestas de Alumnos en hetero-evaluación

El gráfico 6.3.1 muestra que la tendencia marcada de los alumnos es
responder NO SABE, en prácticamente todos los ámbitos de acción
evaluados.

42
%SI
100,0%
Gestión Curricular
80,0%
60,0%
40,0% Gestión de Recursos
20,0%
0,0%
Gestión del Clima
Organizacional y
Convivencia
%NO SABE %NO
Liderazgo

Gráfico 6.3.1 Respuestas de Alumnos en hetero-evaluación

A continuación se presentan los gráficos 6.3.2 hasta el 6.3.5 que muestran
que por cada ámbito la tendencia es “no saber” sobre el tema consultado.

Gestión Curricular
%SI
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
Respuestas Gestión
0,0%
Curricular

%NO SABE %NO

Gráfico 6.3.2 Respuestas de Alumnos en hetero-evaluación sobre
gestión curricular

43
Gestión de Recursos
%SI
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
Respuestas Gestión de
0,0%
Recursos

%NO SABE %NO

Gráfico 6.3.3 Respuestas de Alumnos en hetero-evaluación sobre
gestión de recursos

Gestión del Clima Organizacional y
Convivencia
%SI
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0% Respuestas Gestión del
0,0% Clima Organizacional y
Convivencia

%NO SABE %NO

Gráfico 6.3.4 Respuestas de Alumnos en hetero-evaluación sobre
gestión del clima organizacional y convivencia

44
Liderazgo
%SI
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0% Respuestas Liderazgo

%NO SABE %NO

Gráfico 6.3.5 Respuestas de Alumnos en hetero-evaluación sobre
liderazgo

6.4 Análisis de las respuestas de los Apoderados
Los Apoderados encuestados también responden con altos porcentajes de
respuestas “NO SABE”, en el caso de la gestión curricular llega casi al 90%.
En la visión de los apoderados se aprecia que el grado de aprobación en su
equipo directivo es bajo ya que son muy pocas las respuestas “SI” en
cualquiera de los ámbitos.

NO %NO
DIMENSION SI NO SABE %SI %NO SABE
Gestión Curricular 3 2 43 6,3% 4,2% 89,6%
Gestión de Recursos 3 6 39 6,3% 12,5% 81,3%
Gestión del Clima Organizacional
y Convivencia 15 18 33 22,7% 27,3% 50,0%
Liderazgo 8 18 43 11,6% 26,1% 62,3%
Total general 29 44 158 12,6% 19,0% 68,4%
Tabla 6.4.1 Respuestas de Apoderados en hetero-evaluación

45
Al observar el gráfico 6.4.1 queda de manifiesto lo indicado anteriormente,
hay un desconocimiento generalizado respecto a la gestión del equipo
directivo por parte de los apoderados encuestados. La tendencia es mucho
más marcada incluso que la apreciación de los alumnos.

%SI
100,0%
80,0% Gestión Curricular

60,0%
40,0% Gestión de Recursos
20,0%
0,0%
Gestión del Clima
Organizacional y
Convivencia
%NO SABE %NO Liderazgo

Gráfico 6.4.1. Respuestas de Apoderados en hetero-evaluación

A continuación se demuestra en forma individual todos los ámbitos vistos
desde el punto de vista de los apoderados en los gráficos desde el 6.4.2
hasta el 6.4.5

46
Gestión Curricular
%SI
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0% Gestión Curricular

%NO SABE %NO

Gráfico 6.4.2 Respuestas de Apoderados en hetero-evaluación sobre
gestión curricular

Gestión de Recursos
%SI
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0% Gestión de Recursos

%NO SABE %NO

Gráfico 6.4.3 Respuestas de Apoderados en hetero-evaluación sobre
gestión de recursos

47
Gestión del Clima Organizacional y
Convivencia
%SI
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0% Gestión del Clima
0,0% Organizacional y
Convivencia
%NO SABE %NO

Gráfico 6.4.4 Respuestas de Apoderados en hetero-evaluación sobre
clima organizacional y convivencia

Liderazgo
%SI
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0% Liderazgo

%NO SABE %NO

Gráfico 6.4.5 Respuestas de Apoderados en hetero-evaluación sobre
liderazgo

48
6.5 Análisis Final
Existen diferencias notables en la apreciación de los directivos y docentes
respecto a la de los alumnos y apoderados en cuanto a los niveles de logro
de los ámbitos evaluados en el contexto de las competencias del equipo
directivo. Al parecer tanto alumnos como apoderados no conocen y tampoco
ven dichos logros y este es un problema generalizado ya que al observar las
cifras de las respuestas se aprecia una diferencia muy notoria entre la
apreciación de los directivos y los profesores y los ya mencionados alumnos
y apoderados, pero sobre todo con los apoderados que, al menos los
encuestados, parecen no conocer prácticamente nada de la gestión realizada
en el colegio y tampoco reconocen el liderazgo que los directivos creen
dominar.

La tabla 6.5.1 muestra un resumen de cada ámbito de acción respecto a la
apreciación de logro representadas por respuestas “SI”.

AMBITO DE
ACCION DIRECTIVOS PROFESORES ALUMNOS APODERADOS
Gestión Curricular 95,8% 81,3% 6,3% 6,3%
Gestión de
Recursos 70,8% 39,6% 6,3% 6,3%
Gestión del Clima
Organizacional y
Convivencia 87,9% 60,6% 22,7% 22,7%
Liderazgo 82,6% 44,9% 11,6% 11,6%
Tabla 6.5.1 Respuestas de aprobación a la gestión en cada ámbito, de
los 4 actores consultados

49
El gráfico 6.5.1 resume la tendencia de cada ámbito y muestra las diferencias
notables en la evaluación que realizan los diferentes actores. Se aprecia un
bajo nivel de aprobación de los alumnos y apoderados a la gestión del
equipo directivo, ya sea por desconocimiento o simplemente por
desaprobación.

100,0%
90,0%
80,0%
70,0% Gestión Curricular
60,0%
50,0% Gestión de Recursos
40,0%
30,0% Gestión del Clima
Organizacional y Convivencia
20,0%
10,0% Liderazgo

0,0%

Gráfico 6.5.1 Respuestas de aprobación a la gestión del equipo
directivo en cada ámbito

50
7. Conclusiones

7.1 Diagnóstico y Conclusiones
Los apoderados como los alumnos no están de acuerdo con las
competencias del equipo directivo en cuanto a su nivel de logro, dado que
ellos o no lo observan y/o no lo aprecian en el intercambio con el colegio.

Si bien el equipo directivo considera que posee un alto nivel en el logro de
sus propias competencias respecto a la gestión institucional, esta no es
apreciada de la misma forma por los apoderados y los alumnos, y en un
segundo plano algunos aspectos como el liderazgo y la gestión de los
recursos tampoco son apreciados por sus pares, los Profesores.

Se detecta que existe un problema evidente, la auto-evaluación, es decir la
visión que tiene el equipo directivo de sus logros respecto a la gestión del
establecimiento, es muy distinta a las de los actores que son los que reciben
los beneficios de dichos logros. Entonces, ¿qué puede estar sucediendo?

Existe una brecha entre lo que parte de la comunidad educativa, alumnos y
apoderados, percibe de sus directivos y de lo que hacen.

Es posible que la visión del equipo directivo, de que todo es realizado de
forma correcta y que cumplen con la mayoría de los requisitos para
determinar si son competentes en sus cargos, esté errada o bien poca o
mala difusión. Este es un punto que a todas luces debe ser abordado con
mayor detalle en futuros estudios ya que la falta de coherencia entre las
diferentes apreciaciones de los actores encuestados demuestra que algo no
se está haciendo en la forma correcta, ya sea porque el equipo directivo no
es capaz de presentar sus logros de forma adecuada y masiva o bien porque
realmente no están logrando lo que ellos mismos piensan que funciona en
forma correcta. Esto requiere de un análisis mayor y la aplicación de otros
instrumentos de medición enfocados en este problema para lograr tener
claridad respecto a las acciones a tomar.

51
7.2 Recomendaciones
• Dar a conocer a toda la comunidad escolar un resumen de los logros
en los ámbitos de liderazgo, gestión de recursos, gestión curricular y
gestión del clima organizacional y la convivencia.
• Dar mayor participación a los apoderados y alumnos realizando
actividades que les permitan hacerse parte del seguimiento de metas
del proyecto educativo institucional.
• Realizar un estudio con mayor detalle y énfasis en determinar las
razones por las cuales tanto los apoderados como los alumnos y en
algunos casos los profesores, no comparten la visión de la gestión del
equipo directivo. Ya sea porque el equipo está equivocado en sus
apreciaciones personales o porque el resto no está bien informado y
por ende equivocado también.

7.3 Proyecciones
Se espera profundizar el estudio realizado con foco en los problemas
detectados proponiendo nuevas formas para medir y difundir los avances en
los ámbitos de la gestión del equipo directivo.

52
8. Referencias
¿Qué sabemos sobre los directores de escuela en Chile?, Editores: José
Weinstein y Gonzalo Muñoz. Año 2012. Fundación Chile-Ceppe.

Ley 20501: Calidad y Equidad, MINEDUC.

Marco para la buena Dirección, MINEDUC 2005.

Sacge: Liderazgo-Recursos_ Convivencia-Gestión Curricular.

Clases de Magister en Gestión y Dirección, U.A.H. Año 2012-2013.

PPT : taller de Evaluación Institucional – Competencias Directivas, Magíster
en Gestión y Dirección Educacional, U.A.H., Año 2013.

Prácticas de Liderazgo (clases Magíster en Gestión y Dirección Educacional
CPEIP-U.A.H., 2012-2013.)

Proyecto Directores para Chile: Perfil de competencias, Ricardo Carbone,
U.A.H., Año 2012..

Sitio web de SIMCE, www.simce.cl.

Sitio web del Departamento de educación Municipalizada de Quilicura,
www.demquilicura.cl

53
9. Anexos

ANEXO 1 - Cuestionario de logro de competencias del equipo
directivo

Responda marcando con una X:

1.Liderazgo
1.1 El director y equipo directivo ejercen liderazgo y administran el cambio al interior
de la escuela
a. Utilizan distintos estilos de liderazgo de manera eficiente.
SI NO NO SABE
b. Ejercen su rol como formadores de personas y de la organización.
SI NO NO SABE
c. Reflexionan sobre su gestión profesional en el contexto de su labor
directiva.
SI NO NO SABE
d. Son capaces de adaptarse a circunstancias cambiantes.
SI NO NO SABE
e. Lideran procesos de cambio al interior de la escuela.
SI NO NO SABE
f. Promueven y apoyan una cultura organizacional flexible.
SI NO NO SABE
1.2 El director y equipo directivo comunican sus puntos de vista con claridad y
entienden las perspectivas de otros actores.
a. Son capaces de comunicarse de manera efectiva con diferentes
interlocutores, tanto en forma oral como escrita.
SI NO NO SABE
b. Son capaces de escuchar y estar abiertos a recibir comentarios,
ideas y sugerencias.
SI NO NO SABE
c. Practican un trato cordial y de cooperación con la comunidad
educativa.

54
SI NO NO SABE
d. Establecen canales de comunicación con personas ligadas al
proceso de toma de decisiones fuera de la comunidad escolar.
SI NO NO SABE
1.3 El director y equipo directivo aseguran y fortalecen la existencia de información
útil para la toma de decisiones oportuna y la consecución de resultados educativos.
a. Garantizan la existencia de mecanismos de recolección de
información como insumo para el proyecto educativo institucional del
establecimiento.
SI NO NO SABE
b. Aseguran la recolección y sistematización de la información para
evaluar y retroalimentar a docentes y codocentes sobre su desempeño
profesional.
SI NO NO SABE
c. Disponen de mecanismos de información sistemática sobre el clima
interno del establecimiento y las relaciones con los actores relevantes
del entorno.
SI NO NO SABE
d. Utilizan la información disponible para monitorear y evaluar
oportunamente los resultados de aprendizaje de los estudiantes y
otros resultados del establecimiento.
SI NO NO SABE

1.4 El director y equipo directivo son capaces de administrar conflictos y resolver
problemas.
a. Son capaces de identificar y resolver problemas.
SI NO NO SABE
b. Utilizan técnicas de negociación, administración y resolución de
conflictos.
SI NO NO SABE
c. Establecen mecanismos para la resolución de disputas y quejas.
SI NO NO SABE
d. Toman decisiones fundamentadas y consideran enfoques
alternativos para la resolución de problemas.

55
SI NO NO SABE

1.5 El director y equipo directivo difunden el proyecto educativo institucional y
aseguran la participación de los principales actores de la comunidad educativa en
su desarrollo.
a. Comunican el proyecto educativo de la escuela.
SI NO NO SABE
b. Promueven el desarrollo de una visión compartida del proyecto
educativo institucional.
SI NO NO SABE
c. Procuran que los cambios al interior de la unidad educativa se
reflejen en la planificación del establecimiento.
SI NO NO SABE
d. Aseguran que la planificación se base en información relevante,
considerando a los actores del contexto interno y externo.
SI NO NO SABE
e. Generan espacio para que los intereses de los distintos actores de
la comunidad escolar se vean reflejados en el Proyecto Educativo
Institucional.
SI NO NO SABE

2. Gestión Curricular
2.1 El director y equipo directivo conoce los marcos curriculares de los respectivos
niveles educativos, el Marco para la Buena Enseñanza y los mecanismos para su
evaluación.
a. Aseguran la aplicación de los objetivos fundamentales y contenidos
mínimos del Marco Curricular vigente en su establecimiento.
SI NO NO SABE
b. Aseguran el logro de los aprendizajes esperados consignados en
las bases curriculares de la Educación Parvularia.
SI NO NO SABE
c. Garantizan la implementación de los planes y programas en
coherencia con el proyecto educativo institucional.
SI NO NO SABE

56
d. Promueven, entre los docentes, la implementación de estrategias de
enseñanza efectivas, de acuerdo al Marco para la Buena Enseñanza.
SI NO NO SABE
e. Aseguran la aplicación de métodos y técnicas de evaluación del
proceso de enseñanza-aprendizaje en coherencia con los planes y
programas de estudio y los criterios de cada uno de los niveles.
SI NO NO SABE
f. Conocen e implementan las políticas educativas vigentes.
SI NO NO SABE

2.2 El director y equipo directivo organizan eficientemente los tiempos para la
implementación curricular en aula.
a. Generan instancias y tiempos de planificación para seleccionar y
organizar los contenidos de los programas de estudio.
SI NO NO SABE
b. Generan instancias y tiempos para definir las estrategias de
enseñanza acorde con las necesidades de los alumnos.
SI NO NO SABE
c. Establecen condiciones para que el tiempo escolar sea usado
efectivamente en procesos propiamente pedagógicos.
SI NO NO SABE
d. Generan instancias y tiempos para definir criterios e instrumentos de
evaluación que permitan retroalimentar las prácticas de los docentes.
SI NO NO SABE

2.3 El director y equipo directivo establecen mecanismos para asegurar la calidad
de las estrategias didácticas en el aula.
a. Promueven entre los docentes altas expectativas de logros de
resultados de los estudiantes.
SI NO NO SABE
b. Generan instancias y tiempos para la reflexión docente sobre la
incidencia de las prácticas pedagógicas en el logro de resultados.
SI NO NO SABE
c. Promueven altas expectativas de aprendizaje entre los estudiantes y

57
les demuestran confianza en sus capacidades.
SI NO NO SABE
d. Aseguran la articulación entre objetivos institucionales y logro de
aprendizaje de estudiantes.
SI NO NO SABE

2.4 El director y equipo directivo aseguran la existencia de mecanismos de
monitoreo y evaluación de la implementación curricular y de los resultados de
aprendizaje en coherencia con el Proyecto Educativo Institucional.
a. Aseguran la existencia de mecanismos para sistematizar
información cualitativa y cuantitativa del proceso de implementación
curricular y de los resultados de aprendizaje.
SI NO NO SABE

b. Garantizan el desarrollo de instancias de reflexión y análisis de la
relación entre el proyecto curricular, el currículum en uso y los
resultados de aprendizaje.
SI NO NO SABE

3. Gestión de Recursos
3.1 El director y equipo directivo administran y organizan los recursos del
establecimiento en función de su proyecto educativo institucional y de los resultados
de aprendizaje de los estudiantes.
a. Aseguran que la administración de los recursos apoye la
consecución de las metas y prioridades definidos en su proyecto
educativo.
SI NO NO SABE
b. Mantienen una organización eficiente para la administración de los
recursos financieros, materiales y de infraestructura del
establecimiento.
SI NO NO SABE
c. Aseguran la existencia de un sistema de control de gastos para
optimizar el uso de recursos financieros.

58
SI NO NO SABE
d. Administran un sistema de planificación presupuestaria efectivo en
coordinación con el sostenedor.
SI NO NO SABE
e. Aseguran la disponibilidad de recursos pedagógicos para
profesores, estudiantes, padres y apoderados.
SI NO NO SABE

3.2 El director y equipo directivo desarrollan iniciativas para la obtención de
recursos adicionales, tanto del entorno directo como de otras fuentes de
financiamiento, orientados a la consecución de los resultados educativos e
institucionales.
a. Establecen un sistema de difusión de resultados y proyectos del
establecimiento, para sensibilizar a los potenciales socios y
colaboradores.
SI NO NO SABE
b. Reportan a estudiantes, padres y apoderados, personal y
sostenedor acerca de las necesidades y proyectos del establecimiento.
SI NO NO SABE
c. Obtienen recursos adicionales: humanos, financieros, materiales y
técnicos para apoyar la implementación de los procesos de enseñanza
–aprendizaje de cada nivel de estudios.
SI NO NO SABE

3.3 El director y equipo directivo motivan, apoyan y administran el personal para
aumentar la efectividad del establecimiento educativo.
a. Aplican elementos de gestión de recursos humanos y desarrollo
organizacional en su labor directiva.
SI NO NO SABE
b. Se ocupan de las necesidades del personal docente, apoyando y
motivando su desarrollo profesional.
SI NO NO SABE
c. Promueven y aceptan el surgimiento de liderazgos al interior de los
equipos de trabajo del establecimiento.

59
SI NO NO SABE

3.4 El director y equipo directivo generan condiciones institucionales apropiadas
para el reclutamiento, selección, evaluación y desarrollo del personal del
establecimiento.
a. Definen requerimientos futuros de personal y participan en los
procedimientos de reclutamiento y selección de personal docente,
codocente y administrativo.
SI NO NO SABE
b. Establecen y mantienen procedimientos de monitoreo y evaluación
del desempeño del personal del establecimiento.
SI NO NO SABE
c. Incentivan el auto-desarrollo y dan facilidades para el desarrollo
profesional en concordancia con el proyecto educativo.
SI NO NO SABE
d. Desarrollan un sistema de retroalimentación sobre el desempeño
docente con el cuerpo de profesores.
SI NO NO SABE
e. Disponen de mecanismos expeditos para cubrir las necesidades
imprevistas de personal en el establecimiento.
SI NO NO SABE

4. Gestión del clima Organizacional y
Convivencia
4.1 El director y equipo directivo promueven los valores institucionales y un clima de
confianza y colaboración en el establecimiento para el logro de sus metas.
a. Demuestran compromiso con los valores institucionales,
promoviendo la participación del personal para el desarrollo y
consecución de las metas de la escuela.
SI NO NO SABE
b. Promueven un clima de igualdad de oportunidades y una política de
puertas abiertas ante todos los actores de la comunidad educativa.
SI NO NO SABE
c. Promueven una cultura organizacional en la cual el personal

60
reconoce y asume responsabilidad colectiva en el éxito de la escuela.
SI NO NO SABE
d. Aseguran que cada una de las unidades, grupos de trabajo y/o
individuos adopten las acciones que permitan alcanzar las metas de la
escuela.
SI NO NO SABE

4.2 El director y equipo directivo promueven un clima de colaboración entre el
establecimiento educativo, los estudiantes y los padres y apoderados.
a. Estimulan y facilitan la participación de los padres y apoderados en
el proceso de aprendizaje de los estudiantes.
SI NO NO SABE
b. Desarrollan y mantienen relaciones de colaboración y comunicación
con los padres y apoderados.
SI NO NO SABE
c. Desarrollan y mantienen redes de apoyo para los estudiantes dentro
de la comunidad educativa.
SI NO NO SABE
d. Evalúan permanentemente la relación escuela - familia buscando su
mejoramiento.
SI NO NO SABE

4.3 El director y equipo directivo garantizan la articulación de la definición del
proyecto educativo institucional con las características del entorno.
a. Conocen a sus estudiantes y su realidad socioeducativa.
SI NO NO SABE
b. Incorporan la influencia de la cultura local y de sus organizaciones
en los procesos educativos.
SI NO NO SABE
c. Consideran el rol que juega la educación en el contexto de su
localidad en la implementación de su proyecto educativo.
SI NO NO SABE
d. Conocen y comprenden las condiciones y dinámicas propias de la
comunidad escolar.

61
SI NO NO SABE
e. Diseñan actividades orientadas a identificar y nutrir las relaciones
con la comunidad.
SI NO NO SABE

4.4 El director y equipo directivo se relacionan con instituciones de su comunidad,
para potenciar el proyecto educativo institucional y los resultados de aprendizaje de
los estudiantes, generando redes de apoyo pertinentes.
a. Gestionan la organización escolar como parte integral de la
comunidad.
SI NO NO SABE
b. Construyen relaciones de cooperación con otros líderes de la
comunidad en los ámbitos de competencia del establecimiento.
SI NO NO SABE
c. Involucran al establecimiento con instituciones académicas y
profesionales para establecer redes de trabajo que contribuyan al
aprendizaje recíproco.
SI NO NO SABE
d. Se relacionan con instituciones gubernamentales y empresariales,
para potenciar los resultados de aprendizaje de los alumnos y/o su
futura inserción laboral.
SI NO NO SABE

4.5 El director y equipo directivo informan a la comunidad y sostenedor los logros y
necesidades del establecimiento.
a. Informan a la comunidad educativa acerca de los resultados
académicos de los estudiantes.
SI NO NO SABE
b. Informan a los padres y apoderados sobre el aprendizaje individual
de los estudiantes.
SI NO NO SABE
c. Establecen un sistema de difusión de las actividades y proyectos del
establecimiento.
SI NO NO SABE

62
d. Informan al sostenedor acerca de los aspectos administrativos y
desarrollo del proyecto educativo institucional del establecimiento.
SI NO NO SABE
e. Trabajan cooperativamente con el sostenedor para potenciar el
proyecto educativo institucional.
SI NO NO SABE

63
ANEXO 2 - Tabla de resumen de respuestas a cuestionario anexo 1

Valores tabulados

Encuestado:

1. Equipo Directivo
2. Profesores
3. Alumnos
4. Apoderados

Ámbito:

1. Liderazgo
2. Gestión curricular
3. Gestión de Recursos
4. Gestión del Clima Organizacional y Convivencia

Criterios: en base a los puntos 1.1 al 4.5 del cuestionario del anexo 1.

Preguntas: en base a las preguntas por cada criterio representados en el
cuestionario del anexo 1 con las letras de la A a la E.

RESPUESTAS
ENCUESTADO AMBITO CRITERIO PREGUNTA SI NO NO SABE
1 1 1 A 1 2 0
1 1 1 B 3 0 0
1 1 1 C 3 0 0
1 1 1 D 2 1 0
1 1 1 E 3 0 0
1 1 1 F 3 0 0
1 1 2 A 3 0 0
1 1 2 B 3 0 0
1 1 2 C 3 0 0
1 1 2 D 2 1 0
1 1 3 A 3 0 0

64
1 1 3 B 3 0 0
1 1 3 C 1 2 0
1 1 3 D 3 0 0
1 1 4 A 3 0 0
1 1 4 B 2 1 0
1 1 4 C 3 0 0
1 1 4 D 3 0 0
1 1 5 A 1 2 0
1 1 5 B 1 2 0
1 1 5 C 3 0 0
1 1 5 D 3 0 0
1 1 5 E 2 1 0
1 2 1 A 3 0 0
1 2 1 B 3 0 0
1 2 1 C 3 0 0
1 2 1 D 2 1 0
1 2 1 E 3 0 0
1 2 1 F 3 0 0
1 2 2 A 3 0 0
1 2 2 B 3 0 0
1 2 2 C 3 0 0
1 2 2 D 2 1 0
1 2 3 A 3 0 0
1 2 3 B 3 0 0
1 2 3 C 3 0 0
1 2 3 D 3 0 0
1 2 4 A 3 0 0
1 2 4 B 3 0 0
1 3 1 A 1 2 0
1 3 1 B 3 0 0
1 3 1 C 3 0 0
1 3 1 D 2 1 0
1 3 1 E 2 1 0

65
1 3 2 A 0 3 0
1 3 2 B 1 2 0
1 3 2 C 2 1 0
1 3 3 A 3 0 0
1 3 3 B 2 1 0
1 3 3 C 2 1 0
1 3 4 A 3 0 0
1 3 4 B 3 0 0
1 3 4 C 3 0 0
1 3 4 D 3 0 0
1 3 4 E 1 2 0
1 4 1 A 3 0 0
1 4 1 B 3 0 0
1 4 1 C 3 0 0
1 4 1 D 3 0 0
1 4 2 A 2 1 0
1 4 2 B 2 1 0
1 4 2 C 3 0 0
1 4 2 D 3 0 0
1 4 3 A 3 0 0
1 4 3 B 1 2 0
1 4 3 C 3 0 0
1 4 3 D 3 0 0
1 4 3 E 2 1 0
1 4 4 A 2 1 0
1 4 4 B 1 2 0
1 4 4 C 3 0 0
1 4 4 D 3 0 0
1 4 5 A 3 0 0
1 4 5 B 3 0 0
1 4 5 C 3 0 0
1 4 5 D 3 0 0
1 4 5 E 3 0 0

66
2 1 1 A 1 2 0
2 1 1 B 0 2 1
2 1 1 C 1 1 1
2 1 1 D 2 1 0
2 1 1 E 1 2 0
2 1 1 F 0 3 0
2 1 2 A 2 0 1
2 1 2 B 2 1 0
2 1 2 C 2 1 0
2 1 2 D 1 0 2
2 1 3 A 2 1 0
2 1 3 B 1 2 0
2 1 3 C 0 3 0
2 1 3 D 2 1 0
2 1 4 A 2 1 0
2 1 4 B 1 1 1
2 1 4 C 2 1 0
2 1 4 D 2 1 0
2 1 5 A 2 1 0
2 1 5 B 2 1 0
2 1 5 C 1 1 1
2 1 5 D 1 2 0
2 1 5 E 1 1 1
2 2 1 A 3 0 0
2 2 1 B 2 0 1
2 2 1 C 3 0 0
2 2 1 D 0 2 1
2 2 1 E 3 0 0
2 2 1 F 3 0 0
2 2 2 A 2 1 0
2 2 2 B 3 0 0
2 2 2 C 2 1 0
2 2 2 D 3 0 0

67
2 2 3 A 3 0 0
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2 2 3 C 2 1 0
2 2 3 D 3 0 0
2 2 4 A 2 1 0
2 2 4 B 3 0 0
2 3 1 A 1 2 0
2 3 1 B 1 1 1
2 3 1 C 1 0 2
2 3 1 D 1 0 2
2 3 1 E 1 2 0
2 3 2 A 0 1 2
2 3 2 B 1 1 1
2 3 2 C 2 1 0
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2 3 3 C 0 2 1
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2 3 4 B 3 0 0
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2 3 4 E 0 3 0
2 4 1 A 2 1 0
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2 4 2 C 3 0 0
2 4 2 D 1 1 1
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2 4 3 C 2 0 1

68
2 4 3 D 2 0 1
2 4 3 E 2 1 0
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2 4 4 C 2 0 1
2 4 4 D 2 1 0
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3 1 5 B 0 2 1
3 1 5 C 0 0 3
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69
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70
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71
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72
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4 3 3 A 0 0 3
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4 3 3 C 0 0 3
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4 3 4 C 0 0 3
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4 4 5 C 0 0 3
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4 4 5 E 0 0 3

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