Teori Kendala atau Theory Of Constraints (TOC) merupakan sebuah filosofi manajemen

yang mula-mula dikembangkan oleh Eliyahu M. Goldratt dan dikenalkan dalam bukunya,
The Goal. Dapat diartikan bahwa TOC adalah suatu pendekatan ke arah peningkatan proses
yang berfokus pada elemen-elemen yang dibatasi untuk meningkatkan output. Hal ini
berdasarkan fakta bahwa, seperti sebuah rantai dengan link yang paling lemah, dalam
beberapa system yang kompleks pada waktu tertentu, sering terdapat satu aspek dalam
system yang membatasi kemampuannya untuk mencapai lebih banyak tujuannya. Usaha yang
berfokus pada masalah dapat meningkatkan atau memaksimumkan kembali inisiatif yang
ada. agar system tersebut mencapai kemajuan yang signifikan, hambatannya perlu untuk
diidentifikasi dan keseluruhan system perlu diatur. Sesekali elemen proses yang dibatasi
diperbaiki, link paling lemah yang berikutnya dapat ditujukan dalam suatu pendekatan
iterative.

TOC adalah suatu filosofi manajemen yang membantu sebuah perusahaan dalam
meningkatkan keuntungan dengan memaksimalkan produksinya dan meminimalisasi semua
ongkos atau biaya yang relevan seperti biaya simpan, biaya langsung, biaya tidak langsung,
dan biaya modal.

Penerapan TOC lebih terfokus pada pengelolaan operasi yang berkendala sebagai kunci
dalam meningkatkan kinerja sistem produksi, nantinya dapat berpengaruh terhadap
profitabilitas secara keseluruhan.

Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut:

Berdasarkan asalnya

Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang
berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. Kendala internal harus
dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput semaksimal mungkin tanpa
meningkatkan persediaan dan biaya operasional.

Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang
berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku yang
tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume produk yang dapat dijual,

Berdasar sifatnya Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya.dapat diatasi dengan menemukan pasar. meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru. . Selain itu Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokan kendala dalam tiga bagian yaitu: Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya. Kendala keseimbangan (balanced constraint). tenaga kerja dan jam mesin. Kendala ini dapat berupa kemampuan factor input produksi seperti bahan baku. Kendala yang merupakan tingkat minimal dan maksimal dari penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan. adalah suatu ukuran dimana suatu perusahaan menghasilkan uang melalui penjualan. Theory of Constraint(TOC) mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala- kendalanya. Teori ini memfokuskan diri pada tiga ukuran yaitu: Throughput. Persediaan. yaitu kemajuan terus-menerus suatu perusahaan (continious improvement). Bahan persediaan dalam TOC merupakan semua aktiva yang dimiliki dan terrsedia secara potensial untuk penjualan. adalah semua dana yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah bahan baku mentah melalui throughput. yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah persediaan menjadi throughput. Biaya operasi ini terjadi untuk mendukung dan mengoptimalkan throughput dalam kendala. Diidentifikasi sebagai produksi dalam siklus produksi. Biaya-biaya operasional. yang kemudian mengembangkan pendekatan kendala untuk mendukung tujuan. Kendala pasar (market resource).

Tetap waspada bahwa suatu solusi dapat menimbulkan konstrain baru perlu dilakukan. Langkah-langkah tersebut adalah: Identifikasi konstrain sistem (identifying the constraint). . karena dengan menurunkan persediaan. Setelah menemukan konstrain dan telah diputuskan bagaimana mengelola konstrain tersebut maka harus mengevaluasi apakah kostrain tersebut masih menjadi kostrain pada performansi system atau tidak. dan tanggapan yang lebih cepat terhadap kebutuhan pelanggan Penerapan TOC dapat membantu manajer dalam meningkatkan laba dan juga penjualan produk atau jasa yang berkualitas serta pemenuhan permintaan yang tepat waktu sehingga perusahaan mampu beroperasi secara efisien dan efektif. Jika langkah ini dilakukan. seperti reorganisasi. Menentukan cara menghilangkan atau mengelola constraint dengan biaya yang paling rendah. Maka harus ada perubahan besar dalam sistem. maka langkah kedua dan ketiga tidak berhasil menangani konstrain. Mengulangi proses keseluruhan (repeating the process). Evaluasi konstrain (Elevating the constraint). Jika tidak maka akan menuju ke langkah kelima.TOC memiliki argumen bahwa penurunan persediaan akan meningkatkan daya saing perusahaan. perbaikan modal. Subordinasi sumber lainnya (subordinating the remaining resources). Proses ini akan berputar sebagai siklus. atau modifikasi substansi system. Jika langkah ketiga dan keempat telah berhasil dilakukan maka akan mengulangi lagi dari langkah pertama. tetapi jika yam aka akan menuju ke langkah keempat. 5 (Lima) Langkah dalam TOC Dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu permasalahan. Goldratt mengembangkan 5 (lima) langkah yang berurutan supaya proses perbaikan lebih fokus dan berakibat lebih baik bagi sistem. Eksploitasi konstrain (exploiting the constraint). harga yang lebih rendah. Mengidentifikasi bagian system manakah yang paling lemah kemudian melihat kelemahanya apakah kelemahan fisik atau kebijakan. akan diperoleh produk yang lebih baik.

Jumlah optimum lokal tidak sama dengan optimum keseluruhan (total). Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses. Satu jam kehilangan pada bottleneck merupakan satu jam kehilangan sistem keseluruhan. Aktivitas tidak selalu sama dengan utilitas. hal ini dikarenakan lebih sedikitnya persediaan yang harus dibiayai. Bottleneck mempengaruhi throughput dan inventory. Kesepuluh prisnsip dasar tersebut adalah: Seimbangkan aliran produksi. Dengan JIT. disimpan. dan diamankan. Jika total produksi turun. perlu diperhatikan pula sepuluh prinsip dasar TOC. waktu . waktu throughput (throughput time) merupakan jumlah dari waktu proses. dikelola. Penjadwalan (kapasitas & prioritas) dilakukan dengan memperhatikan semua kendala (constraint) yang ada secara simultan. Pengukuran performansi dilihat sebagai satu kesatuan berdasarkan pemasukan bahan baku dan hasil produk jadi. waktu dapat diminimalisasi terhadap throughput produk yaitu total produksi sampai pada saat barang dikirim. Satu jam penghematan pada non bottleneck merupakan suatu fatamorgana. Oleh karena itu. maka akan terjadi penurunan pula pada biaya. Tingkat utilitas non bottleneck tidak ditentukan oleh potensi stasiun kerja tersebut tetapi oleh stasiun kerja bottleneck atau sumber kritis lainnya. bukan kapasitas produksi. Batch proses sebaiknya tidak tetap (variabel). Hanya stasiun kerja yang mengalami bottleneck yang perlu dijalankan dengan utilitas 100 %. Menjalankan non bottleneck dapat mengakibatkan bertumpuknya work in process (buffer) dalam jumlah yang berlebihan. Hubungan TOC dan JIT (Just In Time) Tujuan utama seorang manajer menggunakan JIT dalam perusahaan yaitu untuk mengurangi waktu yang digunakan produk dalam pabrik. Diasumsikan perusahaan memiliki kapasitas tidak seimbang dengan jumlah permintaan pasar (demand) karena keseimbangan kapasitas menghambat pencapaian tujuan (goal) perusahaan.Selain memperhatikan lima tahap penerapan TOC diatas.

Oleh karena itu. Di lain sisi. waktu pemindahan. Keunggulan ABC adalah memusatkan perhatian pada kegiatan (aktivitas). Theory of Constraints (TOC) dan Activity Based Costing (ABC) Pendekatan TOC beranggapan bahwa biaya operasional sulit untuk diubah dalam jangka pendek. Meningkatkan daya tanggap bagi pelanggan dan mengurangi waktu pengiriman. sebagai suatu dasar untuk pengambilan keputusan strategis mengenai harga dan bauran produk dalam jangka panjang. ABC lebih berguna untuk perencanaan profit. TOC kurang berguna untuk mengelola biaya dalam jangka panjang. .tunggu. Yang merupakan waktu throughput yang mencakup penurunan persediaan dalam proses. sehingga TOC tidak mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas individual dan penggerak biaya. akan mengarahkan pada hal-hal berikut ini: Menurunkan biaya modal dalam persediaan. Mengurangi resiko keusangan. activity-based costing (ABC) mempunyai perspektif jangka panjang yang memfokuskan pada peningkatan proses dengan mengeliminasi aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah dan mengurangi biaya-biaya yang dikeluarkan oleh aktivitas yang bernilai tambah. Namun keduanya juga memiliki perbedaan yaitu ABC mengembangkan suatu analisis jangka panjang yang meliputi semua biaya produk. pengendalian biaya dan penetapan harga jangka panjang ABC dan TOC sama-sama digunakan untuk menetapkan profitabilitas produk. Sebaliknya TOC menyediakan suatu metode yang berguna untuk meningkatkan profitabilitas jangka pendek melalui penyesuaian bauran produk untuk jangka pendek dan melalui perhatian pada hambatan-hambatan produksi. Sedangkan TOC mengambil pendekatan jangka pendek untuk analisis profitabilitas karena teori ini hanya berdasarkan pada biaya-biaya yag berkaitan pada bahan. Oleh karena itu. ABC umumnya digunakan oleh perusahaan dengan menggunakan metode manajemen biaya seperti biaya target (target costing) dan TOC. ABC menyediakan suatu analisis komprehensif dari penggerak biaya (cost driver) dan biaya unit yang akurat. waktu inspeksi. Mengurangi biaya overhead untuk pemindahan bahan. yaitu apa yang dilakukan oleh tenaga kerja dan peralatan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

Keterbatasan-keterbatasan ini disebut kendala (constraint). sewa. ditentukan standar jumlah pelayanan minimum yang sudah ditargetkan untuk dilaksanakan dalam setahun. dimana bottleneck yang terjadi banyak dalam penyerapan anggaran. mengeksploitasi kendalanya dalam jangka pendek dan jangka panjang. dengan jumlah Wajib Pajak jauh lebih banyak. dan menurunkan biaya operasi. Bagi kantor dengan jumlah pegawai yang memadai dan jumlah Wajib Pajak yang sudah sesuai dengan standar kinerja yang seharusnya. Teori Of Constraint adalah suatu teori yang memfokuskan perhatian manajer pada kendala atau pemborosan yang memperlambat proses produksi (Blocher et al. Seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku menjadi throughput. Tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang melalui penjualan. Berikut adalah beberapa contoh di DJP khususnya pada sebuah KPP: . Operating cost. TOC pada Instansi Sektor Publik: Studi Kasus di Kantor Pelayanan Pajak Dalam Standar Operating Procedure (SOP) sudah disebutkan batasan waktu penyelesaian dari semua aktifitas yang terkait. bottleneck yang terjadi dalam kinerja aparat salah satunya berupa keterbatasan kapasitas aparat dalam melaksanakan tugasnya. kemudian menemukan cara untuk mengatasinya. dan biaya peralatan dan gedung. Konsep dari teori tersebut adalah setiap perusahaan menghadapi sumber daya yang terbatas dan permintaaan yang terbatas atas setiap produk. tidak semua kantor dapat melaksanakan apa yang tercantum dalam SOP. Secara teori. Throughput Margin. dan persediaan barang jadi. biaya research and development. Teori Kendala mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya. Dari definisi tersebut. 2000:826). Biaya Persediaan.2001:175). TOC memfokuskan pada tiga ukuran kinerja organisasi yaitu: throughput. 3. 2. Akan tetapi bagi kantor-kantor dipelosok Indonesia. persediaan dan beban operasi. maka SOP tersebut harus dilaksanakan secara nasional. Kendala lain terkait SOP adalah terkait indeks kinerja utama. Jika hendak memperbaiki kinerjanya. Standar tersebut berlaku sama bagi setiap kantor. kemudian mengoptimalkan pengunaan sumber daya yang memiliki kendala tersebut untuk memaksimumkan throughput dan meningkatkan keuntungan. dalam hal ini sebuah Kantor Pelayanan Pajak. penyusunan dan semacamnya. Teori ini menawarkan suatu cara untuk mengatasi kendala dalam produksi dan lebih memusatkan perhatian pada peningkatan produktivitas secara berkesinambungan serta pengukuran secara global atas throughput. TOC adalah metode untuk memaksimalkan laba operasi ketika dihadapkan dengan beberapa operasi bottleneck dan nonbottleneck. meminimalkan persediaan. Beberapa definisi tentang TOC antara lain: “The theory of constraints recognizes that the performance of any organization is limited by its constraints. TOC merupakan filosofi manajemen yang memfokuskan untuk mengidentifikasi kendala-kendala yang mempengaruhi proses produksi suatu perusahaan. suatu perusahaan harus mengidentifikasi kendala-kendalanya. inventory dan total biaya. yaitu jumlah biaya bahan baku dalam direct material. maka mencapai standar pelayanan yang sudah ditetapkan tersebut bisa menjadi masalah. TOC mendefinisikan tiga ukuran sebagai berikut: 1. Batasan waktu ini yang menentukan seberapa cepat sebuah kegiatan pelayanan kepada masyarakat harus diselesaikan.Theory Of Constraint (TOC) atau teori kendala mulanya berkembang dalam akuntansi manajemen sektor swasta. Keterbatasan tersebut yang mengakibatkan terjadinya bottleneck dalam melaksanakan pelayanan kepada masyarakat. Berbeda dari bottleneck dalam anggaran. dimana dalam IKU tersebut. The theory of contraints than develops a specific approach to manage constraints to support the objective of continous improvement” ( Hansen and Mowen. Operating cost meliputi gaji dan upah. yaitu semua biaya operasi (selain direct material) yang terjadi untuk memperoleh throughput margin. Tujuan manajemen dinyatakan dengan meningkatkan throughput. yaitu pendapatan dikurangi direct material dari barang yang terjual (komponen direct material dalam cost of good sold). Namun pada prakteknya. work in process. Seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persedian menjadi throughput. mencapai standar yang sudah ditetapkan dalam IKU tersebut seharusnya bukanlah sebuah masalah. Sedangkan menurut Garrison and Noreen (2003:2I ): “Theory of Constraints maintains that effectively managing the constraints is a key to success”. bila sebuah SOP sudah ditetapkan.

Jumlah tersebut berada diatas kapasitas maksimal KPP yaitu 100 pemeriksaan dalam setahun. akan menjadi terabaikan. namun memiliki jumlah wajib pajak cukup signifikan. terlebih bila tidak ada petugas yang dapat menggantikan selama AR tersebut melaksanakan dinas di luar kantor. 1 ketua tim dan 2 anggota tim.  Seorang Account Representative (AR) dalam sebuah seksi Pengawasan dan Konsultasi. tidak akan sanggup melayani seluruh wajib pajak (atau paling tidak akan keteteran) yang saat itu ingin melaporkan SPT- nya. Sedangkan usulan pemeriksaan yang masuk baik dari dalam KPP maupun dari Luar KPP sebanyak 150 usulan pemeriksaan yang harus dikerjakan. maka tugas-tugas lain di kantor. KPP tersebut harus melayani Wajib Pajak yang ingin melaporkan SPT. maka kewajiban visit tersebut akan menjadi cukup sulit dilakukan. Bila dipaksakan untuk melakukan visit. . yang jumlahnya tidak sedikit. ditarget untuk mengunjungi Wajib Pajak dalam rangka pengawasan dan konsultasi minimal dua kali dalam seminggu. Pada tanggal 20 setiap bulan. asumsi bahwa satu tim fungsional yang terdiri dari 1 supervisor. Misalkan di dalam sebuah seksi pelayanan disebuah Kantor Pelayanan Pajak hanya memiliki 2 orang petugas pelaksana. Bagi AR dengan wilayah kerja yang meliputi pulau-pulau terpencil.  Sebuah KPP hanya memiliki 2 Tim Fungsional. Semaksimal apapun kinerja dari kedua petugas tersebut. secara kapasitas normal mampu mengerjakan 50 pemeriksaan dalam setahun.