Universitatea

Lucian Blaga
Sibiu

Investeşte în oameni!
PROIECT FINANȚAT DIN FONDUL SOCIAL EUROPEAN
ID proiect: 7706
Titlul proiectului: „Creşterea rolului studiilor doctorale şi a competitivității doctoranzilor într‐o Europă unită”
Universitatea”Lucian Blaga” din Sibiu
B‐dul Victoriei, nr. 10. Sibiu

Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu
Facultatea de Inginerie ”Herman Oberth”

REZUMAT

TEZA DE DOCTORAT

CONTRIBUŢII PRIVIND MANAGEMENTUL
LANŢULUI LOGISTIC ÎN INDUSTRIA DE
TRICOTAJE-CONFECŢII

Conducător ştiinţific de doctorat:
Prof. univ. dr. ing. DAN MANIU DUŞE

Drd. NICOLAE DUMITRU CONSTANTINESCU

Sibiu, 2011

i

CUPRINS

INTRODUCERE...............................................................................................................................................1

CAPITOLUL 1: OBIECTIVELE ŞI METODOLOGIA CERCETĂRII...................................2
1.1 Importanţa temei de cercetare...................................................................................................................2
1.2 Obiectivele cercetării...................................................................................................................................2
1.3 Metodologia de cercetare...........................................................................................................................3

PARTEA I: CERCETARE DOCUMENTARĂ PRIVIND MANAGEMENTUL
LANŢULUI LOGISTIC (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

CAPITOLUL 2: ISTORICUL ŞI DEFINIREA LOGISTICII........................................................4
2.1 Originile logisticii.........................................................................................................................................4
2.2 Definiţia logisticii.........................................................................................................................................4
2.3 Principiile logisticii......................................................................................................................................5
2.3.1 Efectul Forrester („Bullwhip effect” – „efectul de bici”).....................................................5
2.3.2 Principiul grupării mărfurilor în activitatea de transport......................................................5
2.3.3 Principiul „exploziei costurilor” la baza arborescenţei logistice.......................................6
2.4. Noi structuri organizatorice induse de dezvoltarea fluxurilor logistice......................................6
2.4.1 Firmele tranzacţionale.....................................................................................................................6

CAPITOLUL 3: FUNCŢIA DE LOGISTICĂ ÎN ÎNTREPRINDERE.......................................7
3.1 Noţiunea de „funcţie”..................................................................................................................................7
3.2 Funcţiile întreprinderii................................................................................................................................7
3.3 Logistica : o funcţie transversală!............................................................................................................7

CAPITOLUL 4: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT” (SCM)......................................................9
4.1 Definirea conceptului ”Supply Chain Management” (SCM)..........................................................9
4.2 Avantajele oferite de SCM în firmă........................................................................................................9
4.2.1 Ameliorarea satisfacerii cerinţelor consumatorilor................................................................9
4.2.2. Reducerea valorii stocurilor şi a cheltuielilor de stocare....................................................9
4.3 Mutaţii organizatorice induse de ”SCM”..............................................................................................9
4.3.1 Orientarea către piaţă şi client......................................................................................................9
4.3.2 Trecerea de la „reactiv” la „proactiv”.......................................................................................10
4.3.3 Integrarea sistemului informaţional al SCM în firmă..........................................................10

PARTEA II: MANAGEMENTUL LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCŢIE
ŞI A STOCURILOR

CAPITOLUL 5: ORGANIZAREA GENERALĂ A PRODUCŢIEI...........................................11
5.1 Sistemul de producţie.................................................................................................................................11
5.1.1 Definiţie..............................................................................................................................................11
5.1.2 Sistemul de fabricaţie: componentă a sistemului de producţie..........................................11
5.2 Definirea fluxurilor de producţie şi a stocurilor.................................................................................11
5.2.1 Fluxuri şi stocuri în sistemele de producţie tradiţionale mono-produs...........................11
5.2.2 Fluxuri şi stocuri în sistemele de producţie tradiţionale multi-produs............................11

CAPITOLUL 6: OBIECTIVELE LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCŢIE
ii

ŞI A STOCURILOR........................................................................................................................................13
6.1 Siguranţă în Funcţionare...........................................................................................................................13
6.1.1 Fiabilitatea.........................................................................................................................................13
6.1.2 Mentenabilitatea M(tr)...................................................................................................................13
6.1.3 Securitatea S(t).................................................................................................................................13
6.2 Respectarea termenelor de livrare a produselor.................................................................................13
6.2.1 Obiective ale aprovizionării cu materii prime şi materiale.................................................13
6.2.2 Obiective ale logisticii...................................................................................................................14
6.3 Satisfacţia clienţilor....................................................................................................................................14
6.3.1 Obiective la nivel de client intern...............................................................................................14
6.3.2 Obiective la nivel de client extern..............................................................................................14

CAPITOLUL 7: INTEGRAREA LOGISTICII ÎN MANGEMENTUL FLUXURILOR
DE PRODUCŢIE ŞI AL STOCURILOR...............................................................................................15
7.1 Fluxuri de producţie ”împinse”...............................................................................................................15
7.1.1 Principiu de bază.............................................................................................................................15
7.2 Fluxuri de producţie ”aservite”...............................................................................................................15
7.2.1 Principiu de bază.............................................................................................................................15
7.3. Fluxuri de producţie „trase”(organizate prin KANBAN)..............................................................16
7.3.1 Principiu de bază.............................................................................................................................16
7.4 Consideraţii privind integrarea logisticii în managementul fluxurilor de producţie din
industria de tricotaje-confecţii din România.......................................................................................16

PARTEA III: ASPECTE ECONOMICE ŞI DE PERFORMANŢĂ ALE
LOGISTICII INDUSTRIALE

CAPITOLUL 8: CALCULAŢIA COSTULUI DE PRODUCŢIE,
DETERMINAREA PREŢULUI ŞI A BENEFICIULUI LA NIVEL DE
PRODUCĂTOR................................................................................................................................................18
8.1 Prezentare succintă a costului şi a preţului unui produs..................................................................18
8.2 Metodologia de calcul a costul direct unitar.......................................................................................18
8.3 Metodologia de calcul a costului indirect unitar................................................................................18
8.4 Metodologia de determinare a Valorii Adăugate................................................................................19

CAPITOLUL 9: ASPECTE ECONOMICE ALE ACTIVITĂŢII DE LOGISTICĂ...........21
9.1 Implicaţiile logisticii în formarea costurilor directe.........................................................................21
9.1.1 Implicaţiile logisticii în formarea costurilor directe materiale..........................................21
9.1.2 Implicaţiile logisticii în formarea salariului direct................................................................21
9.1.3 Structura regăsirii costurilor logistice în costul direct.........................................................21
9.2 Implicaţiile logisticii în formarea costurilor indirecte......................................................................22
9.2.1 Implicaţiile logisticii în formarea costului de întreţinere şi funcţionare a utilajului...22
9.2.2 Implicaţiile logisticii în formarea cheltuielilor generale ale secţiei.................................22
9.2.3 Implicaţiile logisticii în formarea cheltuielilor generale ale întreprinderii....................22
9.2.4 Structura regăsirii costurilor logistice în costul indirect......................................................22
9.3 Indicatori economici ai performanţei logisticii..................................................................................23
9.5.1 Indicatori economici ai performanţei logisticii legaţi de cost............................................23
9.5.2 Indicatori economici ai performanţei logisticii legaţi de Valoarea Adăugată...............23

CAPITOLUL 10: ASPECTE ECONOMICE ALE FLEXIBILITĂŢII SISTEMELOR
DE LOGISTICĂ...............................................................................................................................................25
10.1 Definiţii ale ”flexibilităţii”.....................................................................................................................25
10.2. Aspecte economice ale flexibilităţii...................................................................................................25

iii

..................................34 12.....................4 Analiza economică.....................29 11..........3 ”Radarul Logisticii”................................................................4.........32 11..............................4 Beneficiile aduse de către logistică firmei ”Andreeas Company”..........................40 12............ Andeeas Company S.................................................33 CAPITOLUL 12: APLICAREA PRACTICĂ A INSTRUMENTULUI METODOLOGIC DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A MANAGEMENTULUI LANŢULUI LOGISTIC ÎN CAZUL CONCRET AL UNEI FIRME.........34 12................................................................................35 12............................................3......................................41 12...............................................................................C.................................5 Etapa nr.................................................31 11.....................................................................42 12......................................................37 12..............2......41 12......4........................................................................................................................................34 12.................................................................4........................................31 11.45 iv ...............34 12..........................................................................................3................................37 12..........................43 12....3..............................................................3 Cerinţe de aplicare...........................................................1 Istoric şi domeniu de activitate.... 3: Elaborarea măsurilor de îmbunătăţire....................................................................43 12....................1 Descrierea metodologiei de analiză........35 12.........................................................................................................................................................2...................................................3 Integrarea indicatorilor tehnici şi economici în aprecierea globală a performanţei sistemelor logistice..................................27 11................34 12................................................6....2 Interpretarea datelor....................10.................................................4 Etapa 2: Analiza economică a activităţii de logistică.......................................................4.............2 Evaluarea implicării logisticii în formarea costului de producţie.................................6...A.............1 Descrierea metodologiei de analiză.............................................................................3 Structura organizatorică a firmei..3 Etapa 1: ”Radarul logisticii”.......................................4.................4..........4...........2...........................2 Studiu comparativ al ”Radarului logisticii”..................1 Considerente preliminare................................1 Scurtă prezentare a firmei de tricotaje......6.....2 Prezentarea S........................................................................................28 11.................................................1 Culegerea datelor....2 Piaţa şi clienţii firmei..................................................................6..................................................................5 Elaborarea măsurilor de îmbunătăţire a managementului lanţului logistic...............33 11.....32 11...................43 12...............................2 Structura de bază a instrumentului metodologic de îmbunătăţire a managementului lanţului logistic.............2 Tabloul de bord al logisticii.......... STUDIU DE CAZ: FIRMA ”ANDREEAS COMPANY” CAPITOLUL 11: CONCEPŢIA INSTRUMENTULUI METODOLOGIC DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A MANAGEMENTULUI LANŢULUI LOGISTIC ÎN INDUSTRIA DE CONFECŢII ŞI DE TRICOTAJE...............5 Evaluarea economică a flexibilităţii........29 11..................2 Cerinţe de aplicare..........................................................34 12.......................44 12.........6 Studiu comparativ cu o firmă din domeniul tricotajelor..1 Culegerea datelor...............................4........3 Studiu comparativ al costurilor logisticii.................................................................................................................3 Evaluarea Valorii Adăugate Logistice.....................26 PARTEA IV: CONTRIBUŢII PRIVIND MANAGEMENTUL LANŢULUI LOGISTIC ÎN INDUSTRIA DE TRICOTAJE ŞI CONFECŢII............................................................................1 Obiectivele cercetării aplicative.........3.......................................................................6 Constituirea tabloului de bord al logisticii.....................................27 11................35 12.....................30 11.........6 Aplicarea măsurilor de îmbunătăţire şi feed-back..............................................................................4..................................................................................................................4 Studiu comparativ al flexibilităţii..........................44 12....................................................................37 12.....................................................

......................51 Anexa nr...............................................................56 Anexa nr............................... 4 ”Evaluarea economică a felxibilităţii...CONCLUZII GENERALE ALE TEZEI DE DOCTORAT......................... DIRECŢII VIITOARE ALE CERCETĂRII............................51 Anexa nr......................................................................................... 4 : Chestionar nr............... 2 ”Evaluarea costului logistic”.............................. 1 : Chestionar nr......................47 ANEXE.............................58 v ............................ 3 ”Evaluarea Valorii Adăugate Logistice”........... 3 : Chestionar nr............................... 2 : Chestionar nr............................................... CONTRIBUŢII PERSONALE................................55 Anexa nr....................................................... 1 ”Radarul Logisticii”.........57 BIBLIOGRAFIE........................................

Printre altele. definind astfel una dintre caracteristicile de bază ale managementului logisticii: UNIVERSALITATEA ! ‐1‐ . după cum urmează:  Partea I .CERCETARE DOCUMENTARĂ PRIVIND MANAGEMENTUL LANŢULUI LOGISTIC (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) urmăreşte iniţializarea demersului cercetării noastre.CONTRIBUŢII PRIVIND MANAGEMENTUL LANŢULUI LOGISTIC ÎN INDUSTRIA DE TRICOTAJE ŞI CONFECŢII. întotdeauna în deficit. prin transformarea materiilor prime. de funcţ ionar sau de simplu client pe o piaţă mondială. fără a exagera. Considerăm însă că rezultatele obţinute pot fi extinse şi în alte domenii economice. Timpul este o resursă importantă pentru toţi. teorii şi principii ale managementului logisticii. misiunea cercetării noastre este de a conştientiza managerii din industria textilă românească asupra rolului şi importanţei logisticii în succesul afacerilor. secolul XXI va fi al logisticii ! Realitatea ne demonstrează că logistica face parte din viaţa noastră. conducând la o abordare originală a noţiunilor de ”Cost – Venit – Valoare Adăugată – Profit” în domeniul nostru de interes. cercetările au fost structurate în patru părţi. prin prezentarea de curente. preţ şi de îndeplinire a aşteptărilor. în proporţie de 90 % de o bună susţinere logistică.ASPECTE ECONOMICE ŞI DE PERFORMANŢĂ ALE LOGISTICII INDUSTRIALE defineşte implicaţiile tehnice şi economice ale logisticii în întreprindere. În calitate de manager sau simplu angajat în firmă.MANAGEMENTUL LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCŢIE ŞI A STOCURILOR încercă să evidenţieze principalele forme de organizare a fluxurilor de producţie şi a stocurilor în întreprinderi. Cercetările noastre au urmărit în principal aplicaţii ale cercetării în întreprinderile de tricotaje şi de confecţii textile. în cele mai favorabile condiţii de calitate.  Partea III . pe toţi ne leagă acelaşi lucru: dorinţa de a ne îndeplini LA TIMP necesităţile de consum! Mai mult. cu producă torii sau consumatorii de bunuri şi servicii. că succesul activităţ ii de producţie depinde. cu toţii ne confrunt ăm cu o continuă interacţiune cu furnizorii. STUDIU DE CAZ: FIRMA ”ANDREEAS COMPANY” se doreşte a fi contribuţia semnificativă a cercetării noastre adusă domeniului nostru de interes.  Partea IV . Putem afirma însă. internă şi externă firmei! Iată de ce.  Partea II . încercând să demonstrăm că „LOGISTICA ESTE O SURSĂ DE PROFIT” ! În vederea creării cadrului de îndeplinire a misiunii tezei noastre. în vederea definirii cadrului conceptual al unui management modern al logisticii. INTRODUCERE Secolul XX a fost al fabricaţiei. pe baza propriei experienţ e manageriale. prin elaborarea şi validarea practică a unei metodologii originale de îmbunătăţire a managementului logisticii în întreprinderile de tricotaje şi de confecţii textile. Suntem tentaţi să spunem că numai producţia asigură crearea de „Valoare Adăugată” în firmă. concepte. cu toţii dorim ca cererile noastre să fie îndeplinite IMEDIAT. inerentă obţinerii de produse.

 Utilă. Obiectivele cercetării Obiectivele cercetării sunt concepute astfel încât să susţină îndeplinirea misiunii tezei de doctorat. Managementul  Sintetizarea obiectivelor transversale ale logisticii la nivel de fluxuri de producţie şi logisticii fluxurilor stocuri. 1. Tabelul nr. Importanta temei de cercetare Putem considera managementul lanţului logistic ca fiind una dintre marile provocări actuale ale industriei. 1: Obiectivele cercetării Secţiuni Obiectivele cercetării Partea I:  Cercetare documentară privind istoricul. şi de performanţă  Evaluarea implicaţiilor logisticii în formarea costului de producţie. Pornind de la aceste elemente definitorii ale temei de cercetare.beneficiu în Aspecte economice întreprindere. documentară  Prezentarea principiilor logisticii şi adaptarea acestora domeniului industriei de privind tricotaje şi de confecţii textile. Partea III:  Prezentarea cadrului general de utilizare a conceptelor de cost-preţ .  Actuală. a preţurilor şi a ale logisticii Valorii Adăugate. deoarece cercetările au fost direcţionate spre integrarea lor într-un proces de îmbunătăţire continuă.2.  Necesară.  Elaborarea de consideraţii şi contribuţii privind integrarea logisticii în managementul fluxurilor de producţie din industria de tricotaje-confecţii din România. evoluţia şi tendinţele actuale ale Cercetare managementului logisticii. industriale  Identificarea rolului jucat de logistică în elaborarea strategiilor economice ale firmei.1). dinamica dezvoltării managementului logisticii urmând îndeaproape evoluţiile tehnice şi tehnologice cotidiene  Oportună. Considerăm că tema de cercetare aleasă este:  Strategică. CAPITOLUL 1 OBIECTIVELE ŞI METODOLOGIA CERCETĂRII 1. cele patru părţi ale tezei prezintă o derulare logică şi obiective distincte. şi în special al industriei textile! Experienţa practică acumulată şi cercetările efectuate ne demonstrează că acest domeniu ascunde o importantă rezervă de performanţă. În logica demersului nostru de cercetare. managementul  Identificarea locului funcţiei logistice în organizarea generală a firmelor. cu accent pe ‐2‐ . Partea II:  Prezentarea cadrului general al organizării fluxurilor de producţie în întreprinderi. întrucât îmbunătăţirea continuă a logisticii poate reprezenta o sursă de câştig / maximizare a profitului pentru firme din orice domeniu industrial. de producţie şi a  Prezentarea modului de integrare a logisticii în managementul fluxurilor de producţie stocurilor  şi al stocurilor.  Prezentarea noţiunilor fundamentale ale flexibilităţii industriale. lanţului logistic  Prezentarea SCM (Supply Chain Management) şi identificarea mutaţiilor aduse de (Supply Chain acest concept în organizarea firmelor. întrucât de managementul logisticii depinde în mod special performanţa întregului sistem de producţie al unei firme. întrucât are implicaţii asupra îndeplinirii obiectivelor corporatiste şi operaţionale ale firmelor. pe care însă mulţi manageri nu ştiu sau nu doresc să o valorifice.  Permanentă. rezultatele conducând la o îmbunătăţire semnificativă a performanţelor tehnice şi economice. aşa cum vor fi ele prezentate în continuare (Tabelul nr. Particularizarea cercetării noastre la nivel de firme de tricotaje şi confecţii din România.1. Management)  Elaborarea de contribuţii teoretice privind integrarea SCM în întreprinderile de tricotaje şi de confecţii textile. pe parcursul tezei de doctorat vom încerca să ne aducem contribuţia teoretică şi practică asupra managementului lanţului logistic în întreprinderile de tricotaje – confecţii.

aplicând în acest fel o strategie de ”nişă” în cercetare.  Etapa 7: Elaborarea de recomandări.  Etapa 4: Particularizarea conceptelor managementului logisticii pentru domeniul tricotajelor şi confecţiilor.  Etapa 3: Prezentarea propriilor puncte de vedere asupra fenomenelor. considerând această teză de doctorat ca fiind nu o finalizare a cercetărilor. în vederea reliefării a cât mai multor definiţii şi puncte de vedere.  Etapa 5: Elaborarea propriilor metodologii de analiză. după cum urmează:  Etapa 1: Identificarea principalelor concepte ale managementului logisticii. ci un început pentru noi şi noi dezvoltări de concepte.  Etapa 2: Analiza critică a conceptelor managementului logisticii. s-a apelat la studierea principalelor referinţe bibliografice ale domeniului logisticii. Abordările teoretice şi practice au identificat un număr limitat de aplicaţii teoretice şi practice ale managementului logisticii în domeniul tricotajelor şi confecţiilor textile. pentru a veni în sprijinul unei bune înţelegeri a rolului şi importanţei managementului lanţului logistic în întreprinderile de tricotaje şi de confecţii textile. Întrucât am considerat că cercetările nu trebuie să se limiteze la ”teorie”. Cercetările efectuate şi competenţele dobândite astfel ne-au permis elaborarea unor proprii metodologii de analiză.  Etapa 8: Sintetizarea contribuţiilor. cu aplicabilitate în îmbunătăţirea managementului lanţului logistic în firmele de tricotaje şi de confecţii textile.3. precum şi a unei mari diversităţi de aplicaţii practice şi rezultate obţinute în diverse domenii micro şi macro- economice. S-a considerat necesară elaborarea unei sinteze a principalelor contribuţii teoretice şi practice aduse în această teză de doctorat. de metode şi de tehnici de creştere a performanţelor tehnice şi economice în întreprinderi din diverse domenii de activitate ! ‐3‐ . de sinteză şi de reflexie a permis elaborarea de comparaţii între multiplele puncte de vedere ale domeniului şi identificarea de puncte tari şi slabe ale diverselor abordări. Elaborarea de contribuţii teoretice privind definirea indicatorilor de performanţă economică a logisticii. În acest scop. Experienţa practică şi competenţele deţinute (şi demonstrate) în activitatea managerială ne-au permis elaborarea unei proprii abordări a domeniului managementului logisticii. Acest aspect a constituit pentru noi o oportunitate.  Etapa 6: Validarea practică a metodologiei. Capacitatea proprie de analiză. Metodologia de cercetare Metodologia de cercetare utilizată în elaborarea prezentei teze de doctorat a urmat parcurgerea unei succesiuni logice de etape. industria de  Elaborarea de contribuţii teoretice şi practice privind îmbunătăţirea managementului tricotaje şi lanţului logistic în industria de confecţii şi de tricotaje. Studiu de caz: firma ”Andreeas Company” 1. lanţului logistic în  Validarea instrumentului metodologic creat în cazul concret al unei firme textile. Demersul nostru de cercetare lasă în final loc unor explorări viitoare. Îmbinarea elementelor teoretice şi practice ne-a permis ca pe parcursul tezei să elaborăm multiple recomandări privind creşterea şanselor de succes a demersurilor de îmbunătăţire a managementului lanţului logistic în întreprinderi. am recurs la validarea practică a metodologiei de îmbunătăţire a managementului lanţului logistic în cazul concret al unor firme din domeniul confecţiilor textile (Andreeas Company) şi al tricotajelor (firma ”T”). Partea IV:  Concepţia unui instrument metodologic de îmbunătăţire a managementului lanţului Contribuţii privind logistic în industria de confecţii şi de tricotaje şi managementul  Elaborarea principiilor de bază ale aplicării lui în practică. confecţii.  aspectele economice ale acesteia.

aşa cum se întâmplă în abordarea curentă. Pornind de aici. cuprinzând astfel întreaga lungime şi complexitate a unui flux. a apei şi a mijloacelor de transport pentru echipamentul militar. ‐4‐ . cu cât structurile organizatorice clasice tind să evolueze către adoptarea de componente „virtuale”. bineînţeles că şi pe strategia militară. 1873” tocmai termenul „logistique = ce qui est relatif à l’art de du raisonnement de du calcul” (ceea ce este relativ la arta raţionamentului ş i calculului)! Acesta este sensul dat logisticii la nivelul secolului XIX. de unde interpunerea logisticii între „producător” şi „piaţă”. În aceea şi măsură . Vom începe prin a prezenta definiţia data de K. Nu ni se spune nimic însă despre aspectele interne ale logisticii. o abordare a logisticii pe întregul ciclu de viaţă al unui produs [WIGH89] (naştere necesitate - identificare necesitate client . încercă m să scoatem în evidenţă cele mai întâlnite definiţii ale conceptului „logistică”.fabricaţie – livrare – vânzare – consum – casare/reciclare – naştere necesitate) ni se pare mult mai pertinentă. Definiţia logisticii Înainte de a ne exprima punctul de vedere. Ştim cu to ţii că în epoca respectivă for ţa unei armate se baza pe mărimea efectivului trupelor şi pe disciplina acestora. Originile logisticii Am încercat să găsim o origine a termenului „logistică” în mod individual. acesta devine cu atât mai dificil de realizat. „management” şi „marketing”. Cu puţină şansă. Ca şi o concluzie a acestei cercetări. aceasta nu este singura abordare.2. fără a ţine cont de definiţiile clasice. însă originile termenului se pare că sunt legate totuşi de arta militară a antichităţii romane şi greceşti.  Nevoile ce se doresc a fi satisfăcute pleacă de la „client”. aşa cum se constată de fapt (de exemplu: faza tehnologică II este clientul fazei tehnologice). dar şi „intern”. se făceau estimări ale consumului de resurse. Bineînţeles. O asociere cu grecescul „logos” (ştiin ţă) sau „logistikos” (priceput în a face calcule) [MOCU09] nu ni se pare suficientă.proiectare . Ne vom lega în special de următoarele aspecte:  Am observat că în definiţiile anterioare nu se face distincţie clară între ce înseamnă „logistică internă” şi „logistică externă”. logistica prezintă numeroase abordări valoroase. vom încerca să dăm logisticii o proprie abordare. Constat ăm în această definiţie considerarea legăturii indisolubile dintre „logistică”. Moller în cartea sa „Business Marketing: An Interaction and Network Perspective” în anul 1995 (revenire după o lucrare de a sa din anul 1965) [MOLL95] „managementul tuturor activităţilor care asigură transferul şi coordonarea aprovizionării şi distribuţiei în sensul creării utilităţii de timp şi spaţiu”. De asemenea. PARTEA I CERCETARE DOCUMENTARĂ PRIVIND MANAGEMENTUL LANŢULUI LOGISTIC (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) CAPITOLUL 2 ISTORICUL ŞI DEFINIREA LOGISTICII 2. en volumes par Pierre LAROUSSE.1. 2. în general. găsite cu prisosinţă în literatura de specialitate. Încă de atunci se făceau calcule relativ la cantităţ i şi necesar zilnic şi pe întreaga campanie militară. în limba latină se regăseşte termenul “logista” (administrator). la nivel de firmă. Paris. fără a putea afirma că avem de-a face cu o definiţie standard. o problemă importantă pe care o aveau comandanţii de oşti era aceea a asigurării hranei. Cum acesta poate fi „extern” firmei. care să ne servească ca axă a dezvoltării cercetărilor ulterioare. am întâlnit în „Grand Dictionnaire Universel du XX-eme siècle. universal-valabilă . În condiţiile actuale.

Aşa cum bănuim.3. ceea ce va face ca orice perturbaţie de pe piaţă să se propage în amonte. vom defini logistica ca fiind „acţiunea de prevedere. 1): Filator Confecționer Cerere Vânzător Perturbație cerere Furnizor Capacitate bumbac proiectată Distribuitor Țesător Client (cerere Figura nr. [FIOR93]. aşa cum se observă în figura următoare (Figura nr. Am introdus nevoia de realizare efectivă. 2. în condiţii viabile tehnic şi economic pentru firmă şi pentru alte părţi interesate”. „Motion and Time Study: Design and ‐5‐ . considerăm că acest principiu îşi are originile în „Principiile de economisire a mişcărilor” ale lui Ralph M. 3. 2. cu atât perturbaţia va fi mai pregnantă („bullwhip effect” – „lovitura de bici”) [FORR62].3. Prezentăm. cât şi organizarea sau controlul nu pot fi eficiente. destinat consumului. Efectul Forrester („Bullwhip effect” – „efectul de bici”) În orice lanţ logistic. prin produs se înţelege „bun. 1: Efectul Forrester („Bullwhip effect” – „efectul de bici”) 2. realizare şi control a fluxurilor materiale şi informaţionale pe întreaga durată a ciclului de viaţă al unui produs. Am introdus în definiţie noţiunea de „ciclu de viaţă al unui produs”. De exemplu. având în vedere considerarea în definiţie a „logisticii inverse”. Barnes. în continuare.2. În lucrarea sa. serviciu sau orice combinaţie dintre ele”. Am considerat dualitatea materie – informaţie în fluxurile logistice şi noţiunea de „produs”. Principiul grupării mărfurilor în activitatea de transport Regăsit în literatura de specialitate sub terminologia „transport massification” [MURP04]. întâlnim o succesiune de etape tehnologice. 4. cererea de cămăşi va fi influenţat ă de efectul sezonier.1. putem considera etapele tehnologice şi logistice care pleacă de la produc ţia de bumbac şi se finalizează cu cumpărarea de către clienţi a unei cantităţi de cămăşi cu mânecă lungă. conform standardelor ISO 9001. fără de care atât planificarea. fără de care logistica rămâne numai în plan teoretic. care pleacă de la materia primă şi ajunge la produsul finit. Am considerat importanţa „prevederii” în activitatea de logistică. organizare. planificare. prin ce se diferenţiază şi care sunt avantajele definiţiei noastre faţă de ceea ce am regăsit urmare a cercetării documentare: 1. Principiile logisticii 2. Pornind de la aceste observaţii. cu atât mai mult cu cât. Cu cât urcăm.3. urmare a dorinţei acestora de a-şi îndeplini necesităţile. [HOHN08].

3.1. ne prezintă principiul „grupării”. Să imaginăm un exemplu.  „Lovitura de bici” face ca producătorul să fie afectat major de orice variaţie a cererii. ar economisi energie şi timp (şi bani pentru firmă…)! 2. pentru o fabrică de confecţii textile:  Un croitor preia de la magazie un balot de ţesătură. ce vor fi alimentate de către 4 alimentatori pe 4 linii tehnologice diferite.  Aceeaşi cantitate de materiale. Firmele tranzacţionale În abordarea clasică [BART90]. croită în repere de această dată. Costul va fi de 8 ori mai mare.4.  „Explozia” costurilor logisticii se produce la distanţă de producător. marea majoritate a firmelor textile româneşti au o structură de acest tip. Dezavantaje:  Depărtarea de piaţă. în 8 drumuri. [BARN80]. de către un alimentator. la câte 4 locuri de muncă. Noi structuri organizatorice induse de dezvoltarea fluxurilor logistice 2.3. problema o putem aborda sub formă de arborescenţă. 2: Flux logistic în organizarea clasică a firmelor Aşa cum ştim. un flux logistic al unei întreprinderi se poate reprezenta (în mod simplificat) sub forma următoare (Figura 2): Furnizor M 1 C Depozit Depozit A Furnizor Materii Producție Produse Distribuitori G L 2 prime finite A I PRODUCĂTOR E Z N … I Ț N Furnizor I E n Figura nr. ‐6‐ . contactul cu clienţii finali are loc la nivel de magazin. referitor la economia de mişcări a operatorului de producţie care ar muta mai multe obiecte din locul A în locul B.  Se aplică principiul grupării la nivel de magazii (costuri de logistică reduse). relaţia cu consumatorii finali este practic inexistentă (feed- back realizat prin intermediar!).  Cei 8 baloţi sunt împărţiţi în 64 de grupuri de repere. fără ca acesta să fie afectat în vreun fel.  Din cauza acestei distanţe. Critica acestei situaţii ar fi următoarea: Avantaje:  Producătorul se concentrează pe ceea ce ştie cel mai bine să facă (producţie). la două verigi distanţă (distribuitor. Dacă ar reuşi să le grupeze şi să le transporte astfel. este preluată în 8 baloţi diferiţi. Principiul „exploziei costurilor” la baza arborescenţei logistice În momentul în care se pune problema distribuţiei unei cantităţi de produse spre mai multe destinaţii.  Costurile de transport deja „au explodat” ! 2.Measurement of Work” din anul 1937 [BARN37].4. magazin) de producător. Putem asocia acestei acţiuni un cost specific (timp consumat x manopera orară).  Relaţia de comerţ în vânzarea produselor este relativ simplă (cu un număr relativ mic de distribuitori).

2. Abordarea pare corectă şi logică.1. 3: Funcţiile întreprinderii 3. CAPITOLUL 3 FUNCŢIA DE LOGISTICĂ ÎN ÎNTREPRINDERE 3. „funcţie a produsului”. Teoria „transversabilităţii logisticii” o putem reprezenta la modul următor (Figura nr. [VERZ05] Pentru a clarifica sensul acestei noţ iuni. bazele structurii organizatorice „funcţionale” [COUR89] pleacă de la următoarea abordare a funcţiilor (Figura 3): FUNCȚIILE ÎNTREPRINDERII COMERCIALĂ ECONOMICĂ RESURSE CERCETARE‐ (aprovizionar (financiar‐ PRODUCȚIE UMANE DEZVOLTARE e ‐ desfacere) contabilă) (personal) Figura nr. „funcţie a utilajului” sau „funcţie a întreprinderii”. într-un sens profitabil pentru cercetarea noastră. Considerând că atât principiile. în vederea îndeplinirii unor obiective prestabilite 3. Funcţiile întreprinderii În ceea ce priveşte abordarea întreprinderilor pe funcţ ii specializate. rezultă că termenul de „logistică” este implicat în activităţile de comerţ şi în cele de producţie. asigurând buna desfăşurare a fluxurilor. Întâlnim în mod frecvent termeni cum ar fi „funcţie a managementului”. din cauza multiplelor sensuri şi conotaţii atribuite. fără a se propune o standardizare şi fă ră ca cineva să poată considera că o abordare este mai corectă decât alta. tehnici şi instrumente specifice. în condiţiile orientării firmelor către piaţă şi client. pe parcursul evoluţiei managementului ca ştiinţă. este bine să pornim de la noţiunea generală a acestui termen în management: o funcţie reprezintă un ansamblul de activităţi realizate de unul sau mai mulţi angajaţi prin utilizarea unor metode. literatura de specialitate ne pune la dispoziţie. „funcţie a persoanei”. 4): ‐7‐ . Aspectul pragmatic rezidă din dorinţa de a realiza ulterior o organigramă eficientă. făcându-se diferenţierea între „logistica internă” ş i „logistica externă” [DARR90]. Logistica : o funcţie transversală ! Din prezentarea clasică a funcţ iilor întreprinderii. plecăm de la ideea că logistica se regăseşte şi are legături cu toate funcţiile întreprinderii. de orice natură (materială şi informaţională). prin urmare. cât şi metodele aplicate celor două logistici sunt aceleaşi. diverse variante [MOLE93]. numai că.3. Noţiunea de „funcţie” Adeseori termenul de „funcţie” este controversat în firmă. mai ales că se regăsesc în două funcţii distincte. nu mai este de actualitate! Existenţa acelor categorii de activităţi logistice ne pune problema interacţiunii şi continuităţii acestora. propunem o nouă abordare: „logistica ca funcţ ie transversală a întreprinderii”! Pentru a susţine această teorie.

FUNCȚIILE ÎNTREPRINDERII COMERCIALĂ ECONOMICĂ PRODUCȚIE RESURSE CERCETARE‐ UMANE DEZVOLTARE F U C R FUNCȚIA DE LOGISTICĂ L N I I E Z N O Ț R I Figura nr. 4: Logistica este funcţie transversală .

După cum am definit logistica. considerăm că această funcţie se suprapune parţial cu cele 5 funcţii de bază ale firmei. aceasta trebuie să facă legătura între furnizori – firmă şi clienţi. realizând de altfel o „pasarelă” între ele. prin managementul fluxurilor specifice. În plus. .

‐8‐ .

 Un stoc inter-operaţional dă o oarecare siguranţă a echilibrării încărcării unui flux tehnologic [LAUR94] (imposibil de evaluat contabil!). fără a putea evalua în bani ce beneficii aduce aceasta!. succesul economic înregistrat de o firmă va depinde în bună măsură de numărul clienţilor şi de nivelul de satisfacere a cerinţelor acestora [STEF07]. asociată unui grad de „satisfacţie client”. astfel încât acestea să ajungă la destinatari în termenii conveniţi. ar fi bine să încercăm să redăm o definiţie a acestui concept. din punctul de vedere al proceselor de fabricaţie şi economic. mai ales. din simplu centru de cost aferent oricărui sistem de producţie. Definirea conceptului ”Supply Chain Management” (SCM) Într-o nouă abordare. cu evoluţia societăţii umane.2. Avantajele oferite de SCM în firmă 4. Reducerea valorii stocurilor şi a cheltuielilor de stocare Dac ă din punct de vedere contabil. relativ la rentabilitatea economică a activităţii comerciale. 4.2. în perioada de garanţie şi de post-garanţie.  Personalizarea serviciilor asociate bunului.3. ‐9‐ . logistica devine astăzi „motorul” unei noi revoluţii mondiale. cheltuielile asociate stocării nu sunt întotdeauna însă uşor de evaluat.1. dacă s-ar putea.  Organizarea unui feed-back rapid în caz de neîndeplinire a unei aşteptări pentru client. printr-o personalizare maximă astfel încât să se răspundă exact la dorinţele acestuia. Din punctul nostru de vedere. Putem aborda problema din două puncte de vedere: tehnic. 4. Este normal să acordăm o încredere deosebită definiţiilor date de organismele internaţionale care promovează SCM în lumea afacerilor. Explicaţiile ar fi următoarele:  Un stoc de materii prime dă o oarecare siguranţă continuităţii unui flux de fabricaţie [BENI91] (siguranţă însă imposibil de evaluat contabil!). cu atât valoarea imobilizărilor creşte! 4. valoarea stocurilor nu este greu de determinat. CAPITOLUL 4 ”SUPPLY CHAIN MANAGEMENT” (SCM) 4. Observăm cum. SCM va fi responsabil de:  Personalizarea termenelor de livrare a mărfurilor către clienţi (finali sau intermediari) [LAMY91].3. cu cât fluxul tehnologic comportă mai multe faze. însă. însă se imobilizează resurse importante ale firmei. Mutaţii organizatorice induse de ”SCM” 4. Am putea de asemenea să afirmă m că logistica a fost nevoită să „ţină pasul” cu dezvoltarea pieţelor de desfacere a produselor şi. se adaugă valoare produselor firmei prin:  Câştigarea şi consolidarea în timp a încrederii clienţilor. până la a evalua sensul de evoluţie al acestui domeniu. cât şi a serviciilor asociate. Orientarea către piaţă şi client O firmă nu îşi poate justifica existenţa şi nu poate rezista pe piaţă dacă nu are clienţi! Prin urmare.2.1. în care „profitul” devine un element central al deciziei economice. se pare că aceste premise vor conduce în timp chiar la abandonul termenului de „logistică” în favoarea celui de „Supply Chain” [BAGL90]! Însă. În vederea ameliorării satisfacţiei clienţilor. prin aceste acţiuni.2.  Un stoc de produse finite asigură o continuitate a livrărilor către clienţi (aceştia vor fi mulţumiţi să obţină la momentul dorit un produs!).1 Ameliorarea satisfacerii cerinţelor consumatorilor Ameliorarea produselor livrate către client se va face pe baza îmbunătăţirii atât a bunului furnizat.

Prin SCM se adoptă un limbaj comun şi metode comune pentru toţi actorii lanţului logistic. Cine este mai inspirat. dar şi mai documentat. şi consumatoare de informaţii. Fiecare entitate a firmei este în acelaşi timp şi producătoare. cererea „evidentă” este o mică parte din cererea efectiv existentă pe o pia ţă. prin stabilirea ş i normarea categoriilor de informaţii necesare unei desfăşurări corespunzătoare a activităţii firmei [GORM98]. semifabricate şi produse finite. Problema pe care o punem este cea a identificării. O problemă întâlnită în mod curent în firme este aceea a compatibilităţii datelor între diverse compartimente / faze ale fluxurilor tehnologice. de distribuire a acestora pe fluxurile tehnologice.3. 4. 4. realizând scheme de prioritate în aprovizionare. Orice software de Supply Chain Management oferă posibilitatea de a interveni la nivelul fiecărui articol de pe un punct de stocare.3. calificării şi cuantificării cererii „ascunse”. inhibând astfel competitivitatea. Recomandarea nr. 1: Identificarea variabilelor care influenţează cererea În multe situaţii. materiale.3. Rezolvarea acestei situaţii este posibilă prin abordarea de tip ISO. producţie şi livrare Urmarea logică a obţinerii unei prognoze a cererii este aceea a utilizării rezultatelor în realizarea planurilor de aprovizionare cu materii prime şi materiale. Integrarea sistemului informaţional al SCM în firmă În dezvoltarea unui sistem informaţional se pleacă de regulă de la necesarul de date la nivel de fiecare compartiment / funcţie / angajat în parte [GORD95]. 2: Utilizarea previziunii cererii pentru elaborarea planurilor de aprovizionare. distribuţie. ‐ 10 ‐ . câştigă mai mult pe piaţă! Acţiunea „reactivă” a firmei o traducem la nivel de sistem logistic prin menţinerea unui stoc mare de materii prime. de fabricaţie şi de livrare a producţiei. care reuşeşte să ordoneze fluxurile informaţionale în firmă. Trecerea de la „reactiv” la „proactiv” Recomandarea nr.2. în ideea de a fi primii care să răspundă acesteia. astfel încât să se optimizeze nivelul stocurilor din magazia de materii prime [LUPS06].

o întreprindere realizează mai multe tipuri de produse. etc. Sistemul de producţie 5.2. necesare îndeplinirii unei mari varietăţi de activităţi: de realizare a producţiei. în orice întreprindere industrială. PARTEA II MANAGEMENTUL LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCŢIE ŞI A STOCURILOR CAPITOLUL 5 ORGANIZAREA GENERALĂ A PRODUCŢIEI 5. ar trebui să plecăm de la definiţia conceptului ”sistem”.2.2.2. asociat cu un ”ansamblu de elemente aflate în interacţiune. Fluxuri şi stocuri în sistemele de producţie tradiţionale multi-produs În acest caz. respectiv „un ansamblu de elemente materiale. etc.1.1. sistemul de producţie este complex. vom propune în continuare o proprie definiţie generală a unui sistem de producţie.1. dar şi tradiţională în acelaşi timp. umane. în vederea îndeplinirii unuia sau mai multor obiective” [BENI91]. Introducem noţiunea de ”flexibilitate a maşinii”. aferente diverselor faze de prelucrare a materiilor prime. 5. Între cele două extreme se regăsesc diverse cantităţi de stocuri intermediare. de asigurare a calităţii.5): A Loc de muncă Loc de muncă C Magazie Magazie (utilaj) produse (utilaj) (Stoc AB11) finite materii prime (Stoc B Loc de muncă (Stoc A . denumite în mod curent ”stocuri intermediare” sau ”stocuri de producţie neterminată” [PONS93]. 5. Trecerea de la o operaţie tehnologică pentru produsul A la o altă operaţie tehnologică pentru produsul B se realizează prin schimbări de parametrii. Prezentăm în continuare o reprezentare grafică simplificată a fluxurilor şi stocurilor (Figura nr. Sistemul de fabricaţie: componentă a sistemului de producţie Aşa cum am descris anterior. de mentenanţă.2. Fluxuri si stocuri în sistemele de producţie tradiţionale mono-produs Într-o abordare generală. de logistică. respectiv proprietatea acesteia de a realiza operaţii tehnologice diferite [DORN91] [LUCA00]. există un stoc de materii prime şi altul de produse finite. întrucât reuneşte într-un scop definit o mare varietate de elemente. cu afectarea timpilor de disponibilitate a maşinii şi ‐ 11 ‐ . Urmare a punctelor de vedere exprimate anterior.. pe acelaşi tipuri de maşini. montarea de dispozitive.1 Definiţie Pentru a defini un sistem de producţie. B) produse (utilaj) finite C) stoc interoperaţional Figura nr.1. reglări. care interacţionează sinergic în realizarea de produse în vederea obţinerii de profit”. informaţionale şi organizatorice. Definirea fluxurilor de producţie şi a stocurilor 5.5: Reprezentare grafică simplificată a fluxurilor şi stocurilor în sistemul de producţie tradiţional mono-produs 5.

B) produse A finite C.6): A Loc de muncă C Loc de muncă (utilaj) (utilaj) Magazie Magazie B produse materii Loc de muncă finite (utilaj) prime (Stoc (Stoc A . din game diferite. cu specificaţia că intervine aici posibilitatea ca dintr-un tip de materie primă să se poată realiza unul sau mai multe tipuri de produse. D) D Loc de muncă Loc de muncă (utilaj) (utilaj) stoc interopera ţional Figura nr. Logica organizării stocurilor este similară cazului firmelor mono-produs.a costurilor de producţie asociate imobilizării. O logică a organizării fluxurilor şi stocurilor este prezentată în continuare (Figura nr. 6: Reprezentare grafică simplificată a fluxurilor şi stocurilor în sistemul de producţie tradiţional multi-produs ‐ 12 ‐ .

6. disponibilitatea. Observăm deja interdependenţ a dintre fiabilitate şi mentenabilitate. Respectarea termenelor de livrare a produselor 6. Obiective ale aprovizionării cu materii prime şi materiale Obiectivele aprovizionării vor fi în legătură cu cererea de produse înregistrată la nivel de fluxuri de producţie. În mod curent. de unde continuarea raţionamentului nostru prin a propune ca la nivel de management al producţie să se aibă în vedere un MTTR global. propunem în consecinţă utilizarea noţiunii de fiabilitate a unui flux de producţie.3. respectiv. 6. o perioadă de timp prestabilită. Optimizarea acesteia se va face în sensul scurtării duratelor de repunere în funcţiune a fluxurilor de producţie. să se aibă în vedere o logică a mentenabilităţii fluxurilor de producţie. 6. 6. obiectivul principal este legat de ”Siguranţa în funcţionare”. utilajelor. mentenabilitatea şi securitatea”. bunurile firmei şi mediul înconjurător.1. aspectele practice ale unui nivel de fiabilitate sunt legate de calitatea producţiei obţinute.1. spre exemplu. în condiţii tehnico-organizatorice date. Studiul fiabilităţ ii presupune analiza statistică a datelor referitoare la funcţionarea sistemului si anume: succesiune de timpi de Bună Funcţionare sau Staţionare în reparaţii. caracterizarea fiabilităţii se realizează prin indicatorul MTBF (Mean Time Between Failures. Dacă un sistem tehnic pune o problemă de securitate. considerând că este de maximă importanţă pentru un manager să previzioneze MTBF (Media Timpului de Buna Funcţionare) pentru fluxul de producţie pe care îl conduce.1. încercând să se rezolve problema predictibilităţii apariţiei defecţiunilor şi evaluarea globală a fiabilităţii sistemelor complexe. Urmare a acestor observaţii. În aceste condiţii. la nivel de flux de producţie. Fiabilitatea Fiabilitatea F(t) reprezintă probabilitatea ca un sistem tehnic să-şi îndeplinească funcţiile pentru care a fost conceput. în condiţii de siguranţă pentru om. atunci aceasta devine prioritate în intervenţie şi în managementul producţiei. Vom avea în vedere aprovizionarea generală a magaziei de materii prime şi ‐ 13 ‐ . La nivel de management al fluxurilor de producţie. echipamentelor şi infrastructurii tehnice a firmei. Securitatea S(t) Deş i în descrierea noastră securitatea apare pe ultima poziţie.1. definit ca fiind un [ZWIN96] ”indicator de caracterizare a performanţelor tehnice globale ale unui sistem tehnic. Siguranţa în Funcţionare Managementul logisticii fluxurilor şi a stocurilor în întreprindere trebuie să asigure utilizarea în condiţii de eficienţă a maşinilor. a fiabilităţii sau disponibilităţii. relativ la aptitudinea acestuia de a-şi îndeplini misiunea pentru care a fost conceput/instalat prin patru componente fundamentale: fiabilitatea. respectiv a MTTR (Media Timpului Total de Reparare) la nivel de flux.1.2. aceasta este cea mai importantă componentă a Siguranţei în Funcţionare.1. în defavoarea. Mentenabilitatea M(tr) Mentenabilitatea M(tr) reprezintă acea caracteristică a unui sistem tehnic de a fi uşor de întreţinut şi de repus într-o stare de funcţionare specificată după apariţia unei defecţiuni.2. respectiv Media Timpului de Buna Funcţionare).2. CAPITOLUL 6 OBIECTIVELE LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCŢIE ŞI A STOCURILOR 6.

pentru a scoate în evidenţă în mod special legăturile acesteia cu fluxurile de producţie şi stocurile. Pentru rezolvarea acestei situaţii propunem o ierarhizare a mulţumirii sau nemul ţumirii acestora pe bază de coeficienţi în diverse ipostaze de perturbare a fluxurilor de producţie.materiale.2. marea varietate de exigenţe cerute la nivel de organizare internă ar face ca obiectivele să fie greu de cuantificat şi. ‐ 14 ‐ . ar fi greu de definit ce înseamnă un client extern mulţumit. Ca şi în cazul precedent. Considerând că firma. spre exemplu operaţia de croit devine furnizor pentru operaţia de confecţionat. La rândul lui. Ar fi foarte greu de definit ce înseamnă cu adevărat un client intern ”mulţumit”. Obiective ale logisticii Aşa cum au fost descrise anterior obiectivele la nivel de magazii şi fluxuri de producţie. Satisfacţia clienţilor 6.1. Respectarea termenelor de livrare a produselor depinde în mare măsură de fluxurile logistice organizate în firmă. aceasta neînsemnând că cea externă este de neglijat. Ne vom referi în special la logistica internă a firmei. în mare măsură. în calitate de producător. extrem de subiective.2.3. 6. acestea trebuie să fie susţinute de un serviciu de logistică eficient şi responsabil.2. care la rândul ei va trebui să facă faţă unei cereri variabile de componente necesare bunei desfăşurări a fluxurilor de producţie. este un client al unui sau a mai multor furnizori.3.3. acest client (fază tehnologică / operator / loc de muncă) devine furnizor pentru un alt client aval. Obiective la nivel de client extern Satisfacţia clientului extern este primordial ă pentru o bună imagine a firmei – premiza unei colaborări benefice pentru ambele părţi interesate. 6. cu atât mai mult cu cât ”pretenţiile” acestora de la producător sunt individuale şi relative la obiectivele afacerilor acestora. Obiective la nivel de client intern Vom considera că un client intern este beneficiarul aval al unui flux de producţie. aşa cum este el definit din punct de vedere tehnologic în firmă. recomandăm impunerea unei astfel de clasificări a propriei satisfacţii în raport cu toţi furnizorii externi. 6.

după care să se continue cu fabricaţia conform proceselor tehnologice specifice până la obţinerea produselor finite. în condiţiile în care apar perturbaţii. realizată pe mai multe nivele Organizarea fluxurilor de producţie ”împinse” pleacă de la existenţa unui plan de afaceri.2. Principiu de bază Aşa cum au fost definite fluxurile de fabricaţie ”împinse”.1. dezechilibrele de capacitate între fazele tehnologice pot fi amplificate de resursa umană. acesta va prevede realizarea în viitor a unei cantităţi de produse.1 Fluxuri de producţie ”împinse” 7.1.1. CAPITOLUL 7 INTEGRAREA LOGISTICII ÎN MANGEMENTUL FLUXURILOR DE PRODUCŢIE ŞI AL STOCURILOR 7. este nevoie să se înceapă cu aprovizionarea cu materii prime.2. 2. Conform acestui principiu. 7). Toate aceste acţiuni se realizează pe baza unei planificări prealabile. PLANIFICARE ORDONANȚARE C Magazi Faza L Faza Faza Magazi I e Tehnologic Tehnologică Tehnologic e ă1 ăi S4 materii S1 S2 2 ”loc S3 produs E prime îngust e finite N S3=S4 Avansul fabricației S2>S1 Stoc interoperațional S >S Figura nr. Principiul de bază al organizării fluxurilor de producţie ”aservite” este prezentat în figura următoare (Figura nr. chiar în condiţiile în care fluxurile de producţie au fost proiectate corect. Mai mult. avansul fabricaţiei se realizează în funcţie de o planificare prealabilă [BERR79]. Ca modalitate de înlăturare a constrângerii (a „locului îngust”). Fluxuri de producţie ”aservite” 7. Ca orice plan. Principiu de bază Conceptul de ”producţie împinsă” pleacă de la premiza următoare: pentru ca o comandă de produse să fie realizată. întrevedem creşterea capacităţii de producţie a fazei tehnologice nr. 7. fiecare fază amonte împingând către aval fabricaţia [BERR79]. regăsite ulterior în ”Planul de producţie”. am identificat în lista de dezavantaje dificultăţile de echilibrare a încărcării locurilor de muncă. 7: Principiul de bază al funcţionării fluxurilor de producţie ”aservite ‐ 15 ‐ .

Rezultatele cercetării noastre sunt prezentate centralizat în tabelul următor (Tabelul nr. cu sens dinspre aval spre amonte (tragere).3. însă. Consideraţii privind integrarea logisticii în managementul fluxurilor de producţie din industria de tricotaje-confecţii din România Aflată în regres relativ în ultimii ani.3.4. 7. 8 modul de operare al celor două fluxuri. Criza economică profundă înregistrată în România a condus la închiderea a numeroase firme. industria textilă din România trece printr-un amplu proces de redimensionare şi restructurare. Marea majoritate a firmelor sunt de dimensiuni mici şi mijlocii. 8): Procesor central al informaţiilor F C U L Magazi Faza Faza R N e Tehnologic Tehnologică Magazi I materii ă1 i I prime E e Z produse N O finite T R Flux al cererii de produse în sistem ”tras” (flux de informație) Flux de producție în sistem ”împins” Figura nr. manageri se văd puşi în situaţia de a organiza cele două fluxuri.8: Principiul de bază al funcţionării fluxurilor de producţie ”trase” Observăm în figura nr. Odată ce acestea există. În fapt. organizarea fluxurilor de producţie ”trase” pleacă de la existenţa unei cereri şi sau comenzi ferme de produse. păstrând ritmul de creştere. în funcţie de care se concep cele două fluxuri:  un flux al cererii. o primă problemă de management al firmei este cea a existenţei comenzilor ferme de produse. Principiul de operare al acestui tip de organizare a fluxurilor de producţie este prezentat în continuare (Figura nr. într-o formă simplificată. dar şi descreştere în anumite perioade. 7. Procesul de restructurare. Principiu de bază Aşa cum a reieşit din prezentarea conceptului. cu sens dinspre amonte spre aval (împingere).1. dar şi de modernizare în acelaşi timp. este însă permanent pentru această industrie.  un flux al producţiei. această criză a fost pentru marea parte a întreprinderilor textile un prilej de reconsiderare a întregii activităţi. înregistrat şi în alte domenii industriale. prin tenacitate ş i inovare. ceea ce le face relativ flexibile la variaţiile de cerere. a propriilor valori şi a filosofiilor de producţie adoptate.2): ‐ 16 ‐ . Fluxuri de producţie ”trase” (organizate prin KANBAN) 7.

 Mediu spre mare (aprovizionare o în magazia de singură dată. ‐ 17 ‐ . Se tratează locurile producţie către ERP. dat de volumul de produse finite specificitatea de volum a comenzilor produselor realizate). pentru întreaga comandă). influenţă tehnologice. evoluţie în sistem lohn. influenţat de ritmul de pozitivă a muncă variabil al executanţilor) automatizărilor). Organizarea  Preponderent în sistem  Preponderent în sistem ”împins”.  JIT inexistent. 2: Analiza integrării logisticii în fluxurile de producţie în industria de tricotaje şi de confecţ ii textile Domeniul Industria de tricotaje Industria de confecţii textile analizat Nivel de  Complet pentru faza de  Complet pentru fazele de proiectare şi automatizare al tricotare. aplicaţii de Aplicaţii de MRP pornind de la cerere fluxurilor de MRP şi MRP2. Un număr redus de firme cazuri. Integrarea fluxului  Flux complet integrat în  Flux complet integrat între magazie şi informaţional cele mai multe dintre sala de croit. materii prime Nivelul stocurilor  Mic (număr redus de faze  Mare (număr crescut de faze inter-operaţionale tehnologice. dispune de integrare magazie –sala de croit – sala de confecţionat.  Aplicaţii disparate de KANBAN. KANBAN.  JIT inexistent. Nivelul stocurilor  Mediu. Nivelul stocurilor  Mediu (dat de  Mediu spre mic. de croit. Tabelul nr. aplicaţii de automatizare producţiei pentru faze –cheie din confecţionat. înguste (aplicaţii disparate de fluxuri  Aplicaţii disparate de aservite). generală a ”împins”.

[BĂRB95]. [GHEO04]. [HORN02]. Metodologia de calcul a costului indirect unitar Metodologia de calcul a diverselor categorii de costuri indirecte se desfăşoară după cum urmează:  cheltuieli de întreţinere şi funcţionare a locului de muncă. PARTEA III: ASPECTE ECONOMICE ŞI DE PERFORMANŢĂ ALE LOGISTICII INDUSTRIALE CAPITOLUL 8 CALCULAŢIA COSTULUI DE PRODUCŢIE.) sau (3) cifui  KcifuSD  sdi (lei/u. este următoarea (1): mi  csijk  p jk (1) j. din categoria cost direct unitar evidenţiem:  mi = cost material pentru realizarea produsului i (lei/u. [EBBE01]. regăsind de asemenea şi o multitudine de clasificări ale acestuia [RUSU95]. (3): (2) cifui  KcifuM  mi (lei/u.).). ‐ 18 ‐ .) şi  sdi = salariul direct pentru realizarea produsului i (lei/u. Metodologia de calcul a costul direct unitar Ca şi definiţ ie generală. DETERMINAREA PREŢULUI ŞI A BENEFICIULUI LA NIVEL DE PRODUCĂTOR 8.2. fie că este vorba de alte categorii de eforturi (umane. Pornind de la reprezentarea din figura 1. alocate produsului i (cifui). 8.3.1. calculată în funcţ ie de cheltuielile materiale.k în care: csij = consumul specific înregistrat în realizarea produsului i.) Metodologia de calcul este clasică. aplicată în mod curent în firmele de tricotaje şi de confecţii textile. pjk = preţul unitar al materiei prime de tipul k consumate în faza tehnologică j (lei/u. costurile directe sunt reprezentate de acele categorii de cheltuieli care se pot repartiza în mod nemijlocit pe fiecare bun sau serviciu realizat în parte. putem constata că nimic nu se poate realiza fără un consum de ”valoare” şi. Literatura de specialitate este deosebit de bogată în defini ţii ale costului de producţie [BALT03]. este necesar ca aceasta să fie cât mai corect cuantificată. din materia primă de tipul k (lei/u.p. se pot calcula utilizând relaţiile următoare (2). deoarece cheltuielile indirecte nu se regăsesc direct pe produse se repartizează cu ajutorul unor chei de repartiţie.) în care: KcifuM = cheia de repartiţie a cheltuielilor de întreţinere şi funcţionare a locului de muncă.p. prin urmare. Ne-ar fi foarte dificil să aderăm spre una sau alta dintre semnificaţii ş i.p. în faza tehnologică j.p.p. Prezentare succintă a costului şi a preţului unui produs Realizarea unui bun sau serviciu implică din partea unei firme un consum de resurse. Formula generală de calcul. vom încerca să găsim definiţii şi modalităţi de calcul care să servească cercetării noastre. din acest motiv. [HLAC99]. Intervine prin urmare noţiunea de „cost”. fiind regăsită în multiple referinţe bibliografice prezentate anterior. 8.p. de timp). Fie că este vorba de bani.

4.) în care: KcgsM =cheia de repartiţie a cheltuielilor generale ale secţiei. Abordarea originală pe care o propunem pentru mediul economic românesc este legată de utilizarea în practica managementului firmelor a două concepte derivate din „VA” şi anume :  Valoarea Adăugată Directă şi  Valoarea Adăugată Indirectă [MART].) şi KcifuSD = cheia de repartiţie a cheltuielilor generale ale secţiei.p.p. În industria textilă se utilizează de regulă cheile de repartiţie în funcţie de costul materiilor prime. întrucât vom regăsi în acest indicator o ”imagine” a eficienţei procesului de fabricaţie. calculată în funcţie de cheltuielile materiale. 8. calculată în funcţie de salariile directe. calculată în funcţie de salariile directe. M = valoarea totală a cheltuielilor materiale înregistrate în exerciţiul financiar precedent.) În calculaţia cheltuielilor indirecte se va utiliza numai un singur tip de chei de repartiţii (în funcţie de M sau de SD).) sau (7) cgsi  KcgsSD  sdi (lei/u.p. SD = valoarea totală a salariilor directe plătite în exerciţiul financiar precedent. cu menţiunea că orice creştere durabilă a unei firme se realizează prin maximizarea componentelor directe. sdi = salariul direct pentru realizarea produsului i (lei/u.  cheltuieli generale ale secţiei alocate produsului i (cgsi) se determină prin relaţiile (6) sau (7): (6) cgsi  KcgsM  mi (lei/u. Vom încerca în continuare să descriem modul de constituire a adaosului de valoare şi implicaţiile logisticii în acest proces. (5): CIFU (4) KcifuM  M (5) KcifuSD  CIFU SD în care: CIFU = valoarea totală a cheltuielilor de întreţinere şi de funcţionare a utilajului pentru exerciţiul financiar precedent. KcifuSD= cheia de repartiţie a cheltuielilor de întreţinere şi funcţionare a locului de muncă. mi = cost material pentru realizarea produsului i (lei/u. Alegerea unei variante se face în funcţie de reprezentativitatea cheltuielilor materiale totale şi a salariilor directe totale în costul total de producţie.p. Valoarea Adăugată „VA” ocupă rolul de factor determinant. ‐ 19 ‐ . legate de procesul de transformare a materiei prime în produse finite. Metodologia de determinare a Valorii Adăugate În logica performanţei economice a unei întreprinderi. Cele două chei de repartiţiei se pot determina astfel (4).

asociată transformării calitative şi/sau cantitative a obiectelor muncii prin acţiunea nemijlocită a muncitorilor direct productivi sau prin acţiunea de transformare supravegheată de către operatorii de producţie (în cazul proceselor automatizate / robotizate). Observăm că în această formulă apare un element de cost direct unitar (sdi) şi un element de cost indirect.). Prin această abordare. VAD se poate calcula conform formulei următoare (8): VAD = sdi +cifui (8) în care : sdi = salariul direct pentru realizarea produsului i (lei/u. respectiv cifui. Vom defini Valoarea Adăugată Directă (VAD) ca fiind valoarea creată. În consecinţă. principiul de calcul avut la bază este cel prin care elementele de cost sunt grupate conform modului de acţiune asupra obiectelor muncii. observând că în cazul VAD avem în vedere transformările directe. cifui = cheltuieli de întreţinere şi funcţionare a locului de muncă ş i a utilajului. alocate. ‐ 20 ‐ .p.

Implicaţiile logisticii în formarea costurilor directe Prin definiţia ei. 9. Considerăm acest concept de ”mix logistic” ca fiind o contribuţie a noastră. Implicaţiile logisticii în formarea costurilor directe materiale Vom începe prin a analiza implicaţiile logisticii asupra costurilor materiale unitare.  termenul de livrare. Am specificat anterior faptul că suma acestor timpi au semnificaţia unei norme de timp pentru realizarea produsului i (Nti). Pornind de la acestă structură a timpului de muncă pentru operatorii direct productivi. 9. Structura regăsirii costurilor logistice în costul direct Urmare a demonstraţiilor anterioare încercăm să centralizăm regăsirea costurilor logisticii în formarea costului logistic direct (Figura 9): COST LOGISTIC DIRECT (CLD) COST DIRECT COST DIRECT MATERIAL SALARIAL Mix logistic al Echivalent salarial Echivalent salarial Echivalent salarial aprovizionării tpî' + tpî'' ta tdo Figura nr.3. nefiind creatoare de valoare adăugat ă directă. Logica aprovizionării firmei (de către diverşi furnizori) ne demonstrează că preţul unitar al materiei prime este influenţat de un ”Mix logistic al aprovizionării” format din:  poziţia furnizorului faţă de sursa primară de materii prime (poate fi producător. [BOUR95].  cantitatea de mărfuri aferentă unui contract de furnizare. În condiţiile în care am avea în vedere structura timpului de muncă pentru operatorii indirect productivi. în faza tehnologică j). distribuitor sau detailist al mărfii respective). iar fiecare timp topj va reprezenta norma de timp a operaţiei (ambele situaţii sunt întâlnite în industria de confecţii textile).1.1. relativ la rolul logisticii în întreprindere în accepţiunile clasice [GIAR03]. logistica este o activitate de susţ inere a fabricaţiei. 9: Regăsirea costurilor logisticii formarea costurilor În abordarea clasică a managementului costurilor şi preţurilor în întreprindere. CAPITOLUL 9 ASPECTE ECONOMICE ALE ACTIVITĂŢII DE LOGISTICĂ 9.1. Implicaţiile logisticii în formarea salariului direct În vederea identificării ş i regăsirii costurilor logistice în salariul direct.2.1. 9. vom încerca în cele ce urmează să ne aducem contribuţia privind implicaţiile logisticii în formarea costului direct salarial.  mijlocul de transport utilizat.1. dorim în cele ce urmează să ne aducem contribuţia în reconsiderarea importanţei activităţii de logistică asupra costurilor directe. [BAGL90]. logistica este considerată ca fiind o activitate de susţinere a producţiei. contribuind la formarea de Valoare ‐ 21 ‐ . Urmare a experienţei noastre şi a cercetărilor efectuate în managementul producţiei ş i al logisticii. însă nu vom mai regăsi timpul operaţional de bază tb. categoriile de timp prezentate anterior rămân valabile. vom porni de la analiza topij (timpul operaţional înregistrat în realizarea produsului i.

MK. CM”. P”. 10: Regăsirea costurilor logisticii formarea costurilor indirecte ‐ 22 ‐ . CIG”. KcifuM ş i KcifuSD. prin urmare nici nu se întrevede existenţa vreunei categorii de cost logistic ! 9. respectiv a costurilor totale de întreţinere şi de funcţionare a utilajului înregistrat în ultimul exerciţiu financiar. 9. relaţiile de calcul presupun utilizarea cheltuielilor totale la niv el de întreprindere. CM’. MD) Figura nr. Aparent şi din punct de vedere strict contabil.2. CN” (Preponderent T. în această relaţie nu se regăseşte logistica. instalaţii.3. A’ = amortizări la nivel de secţie (pentru clădiri. CM’ = cheltuieli anuale de mentenanţă pentru clădiri.Adăugată Indirectă (aspect cu care suntem de acord).1. E”. respectiv KcgsM sau KcgsSD. etc. Relaţiile de calcul a acestor două elemente sunt legate de utilizarea indicatorului CIFU. fapt care a condus la ignorarea unui aspect evident de influenţă şi regăsire a costului logistic în costurile directe! 9. Structura regăsirii costurilor logistice în costul indirect Urmare a demonstraţiilor anterioare încercăm să centralizăm regăsirea costurilor logisticii în formarea costurilor directe şi a Valorii Adăugate Directe (Figura 10): COST LOGISTIC INDIRECT (CLI) Componente cifui Componente cgsi Componente cgîi Componente cdsfi Elemente parţiale Elemente parţiale Elemente parţiale Elemente parţiale A. D”.4.2.2.S’ A”. etc. instalaţii. existente la nivel de secţie. rezultă că logistica este şi un factor de contribuţie la formarea Valorii Adăugate Directe! Încercăm astfel să atragem atenţia asupra ”rupturii” produse de-a lungul timpului între ”inginerie” şi ”economie” la nivel de calculaţie de costuri. S”. Formulele de calcul a acestor elemente au ca element comun cheltuielile generale ale secţiei considerate în sumă anuală pentru exerciţiul financiar precedent CGS. conform formulei următoare (9): CGS = A’ + CM’ + E’ + S’ (9) în care: CGS = cheltuielile generale ale secţiei. Prin cele demonstrate de noi. calculul cheltuielilor generale ale întreprinderii presupune utilizarea unei chei de repartiţie (KcgîM sau Kcgî SD). 9. În ambele situaţii posibile. Implicaţiile logisticii în formarea costurilor indirecte 9. E A’. CM.2. Analiza detaliată a CGS ne va conduce la identificarea celor mai importante articole de calculaţie. calculul cheltuielilor generale ale secţiei presupune utilizarea uneia dintre cele două chei de repartiţie.. înregistrate pe perioada exerciţiului financiar (CGÎ – cheltuieli generale de întreprindere). Implicaţiile logisticii în formarea cheltuielilor generale ale secţiei Aşa cum s-a descris anterior. Implicaţiile logisticii în formarea costului de întreţinere şi funcţionare a utilajului În metodologia de calcul a costurilor de întreţinere şi de funcţionare a utilajului s-a fă cut apel la posibilitatea utilizării celor două tipuri de chei de repartiţie. E’ = cheltuieli anuale cu energia şi combustibilii înregistrate la nivel de secţie.).2. Implicaţiile logisticii în formarea cheltuielilor generale ale întreprinderii Aşa cum s-a prevăzut anterior.2. E’. S’ = salarii în volum anual plătite personalului indirect productiv angajat la nivel de secţie.

calculat cu formula (12):   (12) I LD  CLD x100lei. Indicatori economici ai performanţei logisticii legaţi de Valoarea Adăugată În logica abordă rii noastre. propunem detalierea IL pe componentele directe şi indirecte.log istică  (11) C 100lei.directe. 9.logistică  (13) C 100lei.de. Un manager de producţie va fi interesat să cunoască modul de regăsire a acestor costuri în totalul costurilor de producţie înregistrate pentru un lot de produse / volum al producţiei.de. CL = costul logisticii.cos tde.de.cos turi. Întrucât un manager al producţiei trebuie să aibă o imagine clară a costurilor directe şi indirecte ale producţiei realizate.1.logistică x100  C  100lei. ‐ 23 ‐ . astfel:  „Indicele de regăsire a costului direct al logisticii în costul de producţie total (ILD)”.costuri.de. calculat cu formula (14):   (14) ILD  CLD lei.productie  9.log istică  C  100lei.3.costde.costuri. C = cost total de producţie (pentru un lot / volum al producţiei). Prin urmare.3. Vom porni de la definirea următorilor indicatori:  Valoarea Adăugată a Activităţilor Logistice (VAL).costde. Indicatori economici ai performanţei logisticii 9.costde. propunem în continuare o analiză economică a implicaţiilor logisticii asupra Valorii Adăugate. Întrucât un manager al producţiei trebuie să aibă o imagine clară a costurilor directe şi indirecte ale producţiei realizate. cu semnificaţia sumei de componente de cost logistic şi beneficiu urmare a activităţilor logistice. Indicatori economici ai performanţei logisticii legaţi de cost Pentru început.productie  în care: IL = indice de regăsire a costului logisticii în costul de producţie total. conform analizelor anterioare şi a celor prezentate în figurile 12 şi 13. calculat cu formula (11):   I L  CL x100 lei. propunem indicatorul economic pe care îl vom denumi ”Indice de regăsire a costului logisticii în costul de producţie total (IL)”.productie    IL  CL x100 lei. CLD = cost logistic direct. definim costul logisticii (CL) ca fiind suma dintre costurile logistice directe şi indirecte (10): CL = CLD + CLI (10) în care: CL = costul logisticii.3. CLI = cost logistic indirect.productie  în care: C = cost total de producţie (pentru un lot / volum al producţiei).costuri. propunem detalierea IL pe componentele directe şi indirecte astfel:  Indicele de reg ăsire a costului direct al logisticii în costul de produc ţie total (ILD)”.2.directe.

o analiză de evoluţie şi de tendinţă este mai valoroasă decât o simplă identificare a valorilor absolute. în care vom regăsi componentele de cost logistic direct.  Valoarea Adăugată Indirectă a activităţilor Logistice (VAIL).VA Aceş ti indicatori ne reliefează modul în care logistica contribuie şi se regăseş te în formarea VA.VADL  VADL   VA 100lei. Ca şi în cazul analizelor de cost logistic. Relaţia dintre aceşti indicatori va fi de tipul (15): VAL = VADL + VAIL (15)  Randamentul Valorii Adăugate a activităţii de Logistică (RVAL) (16): R  lei.VAIL  (18)  VAIL x100 VAIL   VA 100lei. ‐ 24 ‐ .VA  Randamentul Valorii Adăugate Indirecte a activităţii de Logistică (RVAIL) (18): R lei.  Valoarea Adăugată Directă a Activităţilor Logistice (VADL).VA  Randamentul Valorii Adăugate Directe a activităţii de Logistică (RVADL) (17): R (17)  VADL x100 lei.VAL  (16) VAL x100 VAL   VA 100lei. în care vom regăsi componentele de cost logistic indirect şi de beneficiu).

Facem menţiunea că acest cost este specific existentei inerente a firmei.  Costul fix total pentru perioada T (CF.  Indicele de răspuns la comenzile clienţilor (IRC) (20): (20) IRC  NPt COMT În situaţia cea mai favorabilă. exprimat în lei). 10. Propunem spre definiţie următorii indicatori:  Indicele de diversificare a producţiei realizate la momentul t (IDP) (19): IDP  NPt (19) NP T Acest indicator ne va arata situaţia existentă la momentul t relativ la diversificarea producţiei pentru perioada T. ne punem problema unei ”flexibilităţi de utilizare” [LUCA00].) TS. creşterii / scăderii de volum de producţie sau mutaţiilor intervenite în fluxurile de fabricaţie.  Cost logistic total pentru perioada T (CL. CAPITOLUL 10 ASPECTE ECONOMICE ALE FLEXIBILITĂŢII SISTEMELOR DE LOGISTICĂ 10.  Număr de clienţi în decurs de servire la momentul t (NCt).  Număr de serii de produse de tip diferit aflate în fabricaţie la momentul t (NPt). Vom defini în continuare elementele de bază pe care le vom utiliza în conceperea de noi indicatori ai flexibilităţii:  Perioada de timp considerată în analiză (T).2.  Timpul de schimbare de serie de produse (timpul de trecere de la un tip de produs la altul. În mod concret. În esenţa sa.  Număr de serii de produse de tip diferit comandate în perioada T (COMT).t.  Indicele de diversitate a clienţilor la momentul t (IDC) (21): IDC  NCt (21) NC T Prin IDC este caracterizat efortul firmei de a lucra cu mai mulţi clienţi în acelaşi timp. Semnificaţ ia ar fi în acest caz legată de posibilitatea utilizării respectivei entităţi în condiţiile în care au loc schimbări cantitative. această flexibilitate înseamnă c ă respectivele mijloace de producţie pot face faţă trecerii de la un tip de produs la altul. Definiţii ale ”flexibilităţii” În momentul în care dorim să aplicăm acest concept unui utilaj / echipament al producţiei / logisticii.1. odată cu introducerea în fabricaţie a unor noi game de produse [BÂGU02]. exprimat în unităţi de timp u. noţiunea de flexibilitate este legată de ”capacitatea de adaptare” [ABRU93].  Număr de clienţi (diferiţi) pentru perioada T considerată (NCT).  Număr de serii de produse de tip diferit (NPT) realizate în perioada T. ar trebui ca firma să dea răspuns tuturor comenzilor COMT. fiind înregistrat indiferent dacă firma produce sau nu. calitative şi de structură a producţiei.  Indicele de flexibilitate a sistemului de producţie IF va fi caracterizat prin relaţia (22): ‐ 25 ‐ . exprimat în lei). Aspecte economice ale flexibilităţii Vom încerca să propunem în continuare o metodologie de abordare economică a flexibilităţii.

t.A. al Valorii Adăugate şi al flexibilităţii industriale conduc la necesitatea unei abordări globale a performanţei acesteia. IF  NPT (22) COMT Situaţia favorabilă ar fi cea în care IF = 1. 10. aspectele strategice ale flexibilităţii industriale îşi găsesc locul şi rolul în organizarea unui sistem de logistică eficient în întreprindere.  Cost fix specific CFs (23): CF  lei  CF  (23) S   T u. Pornind de la cercetările prezentate în capitolele precedente. V. ansamblul de analize specifice şi direcţii de acţiune necesare unui management performant este prezentat în sinteză în figura următoare (figura 11): PERFORMANTA ECONOMICĂ A SISTEMELOR LOGISTICE ASPECTE ALE ASPECTE ALE ASPECTE ALE COSTULUI DE VALORII ADĂUGATE FLEXIBILIĂȚII PRODUCȚIE INDUSTRIALE COSTUL LOGISTICII VALOAREA FLEXIBILITATEA ADĂUGATĂ A SISTEMULUI DE LOGISTICII PRODUCŢIE Cost Cost V. ‐ 26 ‐ . Prin contribuţia noastră asupra elaborării de indicatori de performanţă ai flexibilităţii.). aşa cum considerăm că ar trebui ele să fie înţelese de un manager al producţiei şi logisticii industriale. am descris în mod util aspectele economice ale flexibilităţii. Şi nu în ultimul rând. incluzând aici aspectele referitoare la obţ inerea de beneficiu (ca şi parte componentă a V. Acest indicator ne arată cât cheltuieşte firma pentru fiecare unitate de timp de funcţionare. 11: Sinteza elementelor de performanţă a managementului sistemelor logistice Abordarea prin Valoarea Adăugată conferă analizei performanţei logisticii un plus de adecvare la rezultatele economice globale ale întreprinderii. coordonare şi previzionare a performanţei logisticii. Aspecte economice ale logistic logistic Logistică Logistică flexibilităţii direct indirect Directă Indirectă INDICATORI AI PERFORMANŢEI LOGISTICII Figura nr.A. Integrarea indicatorilor tehnici şi economici în aprecierea globală a performanţei sistemelor logistice Abordările logisticii din punctul de vedere al costurilor de producţie. care să permită o bună urmărire/monitorizare.3. Aceasta înseamnă că firma poate fabrica în perioada T volumul de produse corespunzător COMT.A. Obiectivul demersului nostru este de a reda managerilor fluxurilor de producţie un instrument de management simplu (şi util în acelaşi timp).

Ne bazăm în consecinţă pe dorinţa personalului de a munci mai bine şi mai eficient. Considerăm că orice instrument metodologic de analiză şi de îmbunătăţire a unei activităţi trebuie să fie uşor de înţeles atât de către responsabilii acestor acţiuni. vom considera că o rezultatele obţinute vor fi mai valoroase dacă vor fi cunoscute de cât mai mulţi angajaţi ai firmei. clară şi uşor de înţeles. adaptată nivelului de înţelegere al participanţilor în acţiunea noastră. încercând să demonstrăm că o astfel de acţiune este realizată în sprijinul lor. Principiile avute în vedere vor fi următoarele:  Simplitatea.  Aplicabilitatea extinsă. întrucât. Este nevoie de o abordare care să nu lase loc la diverse suspiciuni. Bineînţeles. prin abordarea pe care o vom avea. Însă. Decizia ”politică” a managementului la vârf de a susţine un astfel de demers este hotărâtoare.. Orice acţiune de îmbunătăţire trebuie să se bazeze pe cooperarea diferitelor categorii de personal cu legături directe sau indirecte cu domeniul vizat. informaţionale. etc…  Participarea. Instrumentul pe care îl vom propune se va baza pe disponibilitatea oamenilor de a accepta sarcini suplimentare de muncă.  Transparenţa.  Eficienţa. PARTEA IV CONTRIBUŢII PRIVIND MANAGEMENTUL LANŢULUI LOGISTIC ÎN INDUSTRIA DE TRICOTAJE ŞI CONFECŢII. avem nevoie de constituirea unui grup formal de analiză şi de implementare a măsurilor de îmbunătăţire  Voluntariatul şi sprijinul informal. este nevoie de o abordare logică. vom face ca rezultatele noastre să îşi poată extinde aplicabilitatea şi în firme din alte domenii industriale. rezultatele unui noastre ar rămâne pur formale… ‐ 27 ‐ .…) şi activităţi desfăşurate în mod curent în firmă. conceperea unui instrument metodologice adaptat firmelor din domeniul confecţiilor textile şi al tricotajelor ar fi suficientă pentru atingerea obiectivelor cercetării noastre. Considerente preliminare În cele ce urmează vom încerca să definim un instrument metodologic original dedicat îmbunătăţirii managementului lanţurilor logistice în firme din industria de confecţii şi de tricotaje. pentru a creşte şansele de succes. fără de care. capacităţile de transport. Mai mult. STUDIU DE CAZ: FIRMA ”ANDREEAS COMPANY” CAPITOLUL 11 CONCEPŢIA INSTRUMENTULUI METODOLOGIC DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A MANAGEMENTULUI LANŢULUI LOGISTIC ÎN INDUSTRIA DE CONFECŢII ŞI DE TRICOTAJE 11. Mai mult. Efectele urmărite a se obţine prin demersul nostru vor fi afecta în speciala latura organizatorică a logistică şi mai puţin resursele tehnice. efortul depus în identificare punctelor tari şi slabe ale diferitelor domenii de activitate vizate trebuie să fie raţionalizat astfel încât să nu afecteze în mod negativ nivelul de stress al participanţilor. demersul nostru nu trebuie să fie un factor perturbator pe perioada de aplicare. În acest fel. rezultă în mod clar dorinţa ca de a concepe o metodologie de analiză care să încurajeze cooperarea dintre diversele categorii de personal. dorim să evităm crearea de diferite curente şi suspiciuni de conspiraţie în rândul personalului.1. Persoanele implicate în demersul nostru nu trebuie să fie ”depozitari” ai informaţiilor. cât şi de personalul vizat direct de implementarea schimbărilor ulteriore. Din principiile propuse. Întrucât acţiunile de analiză se adresează unor fluxuri (materiale. Prin urmare.

s-a considerat necesar apelul la îmbinarea elementelor de audit economic cu cele de diagnostic. 12): Figura nr.  Pe baza punctelor slabe se vor elabora axele de progres / măsurile de îmbunătăţire a managementului logisticii în firmă.  Se vor identifica aspectele economice ale flexibilităţii. căpătând pe alocuri caracterului unei acţiuni de ”audit”. Modul de aplicare al acestui instrument va definit urmând o logică a evoluţiei şi formării rezultatelor:  Se va începe cu o analiză a situaţiei existente şi a gradului de dezvoltare a logisticii în firmă.2. Instrumentul metodologic pe care îl vom propune îşi doreş te să fie în principal cantitativ. Structura de bază a instrumentului metodologic de îmbunătăţire a managementului lanţului logistic este prezentată în continuare (Figura nr. Structura de bază a instrumentului metodologic de îmbunătăţire a managementului lanţului logistic În vederea concepţiei instrumentului metodologic de îmbunătăţire a managementului lanţului logistic s-a ţinut cont de rezultatele tuturor cercetărilor anterioare. printr-un instrument original denumit ”radarul logisticii!”. 11.  Se va continua cu cercetarea aspectelor legate de contribuţia logisticii la formarea veniturilor şi a Valorii Adăugate. 12: Structura de bază a instrumentului metodologic de îmbunătăţire a lanţului logistic ‐ 28 ‐ . dar şi în anumite evaluări economice). Întrucât nu există întotdeauna posibilitatea cuantificării exacte a măsurii unor rezultate (în special în domeniul analizei organizaţionale. Aceasta nu înseamnă însă c ă se vor neglija analizele calitative.  Demersul de analiză va continua prin identificare implicaţiilor logisticii în formarea costului de producţie.  Toate analizele vor scoate în evidenţă punctele tari şi punctele slabe ale logisticii în firmă.

Organizarea generală a logisticii: urmăreşte identificarea modului de organizare a compartimentului de logistică al firmei. se analizează buna organizare a magaziei de produse finite şi modul în care aceasta răspunde cerinţelor sectorului de producţie. Etapa 1: ”Radarul logisticii” Obiectivul acestei etape este de a evalua nivelul dezvoltării managementului logisticii în firma analizată. în raport cu necesităţile compartimentului de producţie. Se insistă atât asupra aspectelor cantitative. cât şi maniera în care această logistică contractată corespunde necesităţilor firmei din punct de vedere tehnic şi economic. Managementul achiziţiilor de materii prime şi de materiale: analizează organizarea activităţilor de achiziţie de mărfuri. L.1. cât şi rigorilor impuse de clienţi asupra livrărilor. C. Chestionarele concepute de noi sunt prezentate în Anexa nr. 1.3. se analizează modul în care aceste livrări respectă principiile strategiei de ”orientare client”. Urmărirea utilizării mijloacelor fixe ale logisticii: are în vedere analiza modului în care sunt gestionate şi utilizate mijloacele aferente compartimentului logistic. Se urmăreşte atât modul de selecţie a prestatorilor de servicii. a măsurii în care există un echilibru între centralizarea /descentralizarea activităţilor şi a modului de repartizare a sarcinilor. E. Resursa umană a logisticii: urmăreşte analiza modului în care resursa umană aferentă logisticii corespunde complexităţii activităţilor specifice. aceasta nu înseamnă că este cel mai puţin important (s-a urmărit ca prin reprezentarea grafică de tip ”radar” să se regăsească în proximitatea punctului ”A”)! Pentru fiecare dintre aceste domenii s-a elaborat câte un chestionar. I. De asemenea. în situaţia iniţială. J.3. organizarea lor şi modul în care acestea răspund priorităţilor compartimentului de producţie. 11. H. economic şi juridic. Se urmăreşte identificarea metodelor de organizare a stocurilor regăsite în această entitate a firmei. în raport cu necesarul de consum al activităţilor de producţie. Managementul livrărilor de produse finite: într-o manieră asemănătoare domeniului precedent. 11. legate de efectiv şi capacitate de transport. format dintr-un număr variabil de întrebări (între 12 şi 25). respectând restricţii de ordin tehnic. Managementul stocurilor de materii prime: analizează buna organizare a magazie de materii prime şi de materiale. în special pe latura de responsabilităţi ale resursei umane (controlul mijloacelor aferente logisticii a fost abordat la punctul ”E”). G. În subsidiar. Descrierea metodologiei de analiză Pentru a descrie dezvoltarea managementului logisticii în firmă s-a recurs la elaborarea unui set de 12 chestionare pe următoarele domenii de interes: A. urmăreşte modul în care se realizează contractarea necesarului de materii prime. se analizează modul de derulare a livrărilor de produse finite. F. în marea lor complexitatea. Managementul metodelor de logistică: se interoghează principalele metode de logistică utilizate în firmă. B. ‐ 29 ‐ . . Se urmăreşte în special corectitudinea alocării mijloacelor de logistică. promovării managementului participativ şi a îmbunătăţirii continue a calităţii activităţilor prestate. Organizarea fluxurilor logistice interne: deşi este acest domeniu este afectat ultimului chestionar. Controlul activităţilor de logistică: identifică modalităţile prin care se exercită funcţia de control aferentă managementului logisticii. K. cât şi asupra aspectelor calitative. Contracte de logistică cu terţii: se are în vedere analiza managementului contractelor de logistică cu terţii. Managementul portofoliului de activităţi logistice: reliefează modul în care activităţile logistice. aferente competenţei. răspund unei bune delimitări a ceea ce înseamnă ”producţie” sau ”logistică”. D. precum şi maniera în care aceasta iniţializează şi deserveşte fluxul material de alimentare a secţiei de producţie. Managementul stocurilor de produse finite: în mod similar.

13): 100 A L B 80 60 K C 40 20 J 0 D Situația ideală I E Limita bunei H F dezvoltări G Figura nr.2. IGL. dacă IGL este superior valorii de 75%. se calculează indicele general de dezvoltare a logisticii. vom avea de-a face cu punctaje înregistrate urmare a interogărilor. În raport cu o această referinţă.3. Pentru fiecare chestionar se va calcula suma punctajelor obţinute. calculând prin urmare un punctaj real al domeniului i. indicii parţiali pentru domeniile de analiză A-K). În continuare. În fapt. se calculează indicele parţial de îndeplinire a cerinţelor domeniului i. care porneşte de la un minim de ”0” puncte (condiţie / domeniu / activitate inexistent(ă )) şi poate ajunge până la un maxim de 10 sau 20 de puncte (condiţie / domeniu / activitate în situaţie ”ideală”). aferentă obţinerii unui punctaj PIi (punctajul ideal al domeniului investigat i). În situaţia în care toate răspunsurile ar fi cotate cu punctajul maxim. se recurge la o reprezentare grafică de tip ”radar” a celor 12 indici parţiali IPi obţinuţi (respectiv. dacă IGL are valori inferioare referinţei de 75%. respectiv PRi. considerăm că am avea de-a face cu o situaţie ”ideală” (dificil de regăsit în practică…). În faza următoare a analizei. Cerinţe de aplicare Multe din metodologie de aplicare a chestionarelor de analiză a diverselor activităţi presupun culegerea unui volum cât mai mare de informaţii / răspunsuri. ‐ 30 ‐ . prelucrat ulterior prim metode statistice. IPi. Pentru metodologia noastră de analiză vom considera ca referinţă un IGL = 75%. denumit dealtfel ”Radarul logisticii” (Figura nr.  Logistica nu este suficient de dezvoltată. Referinţele analizei sunt prezentate în graficul următor. 13: Referinţele ”Radarul logisticii” 11. utilizând relaţia (25): 12 IPi IGL  i1 x100% (25) 12 Analiza rezultatelor astfel obţinute va începe prin interpretarea indicelui general de dezvoltare a logisticii IGL.Se observă că fiecare întrebare regăsită în chestionare are alocat un punctaj. cu relaţia (24): PR IPi  i x100% (24) PIi Pornind de la aceste punctaje. un prim rezultat obţinut va fi de tipul:  Logistica are un nivel general de dezvoltare acceptabil.

capabil să spună un ”DA” sau un ”NU” definitiv unui răspuns. 3) presupune parcurgerea următorilor paşi:  Se identifică prin demers participativ contribuţia ”mix-ului logistic” la formarea şi obţinerea veniturilor. se calculează în continuare VADL.  În continuare. aşa cum am precizat în cercetările anterioare. 2 are ca scop identificare unei măsuri a implicaţiilor logisticii asupra formării costurilor. 11. responsabil al firmei. Se porneşte de la prezentarea ”mix-ului logistic” şi de determină în ce proporţ ie fiecare element al mix-ului afectează costul material. Rezultatul astfel obţinut va servi la evaluarea implicării logisticii în crearea de venituri. etcProcentul de afectare a costului material va fi ulterior utilizat în determinarea costului logistic regăsit în costul material Mi. 242. Introducem cu această ocazie o regulă de interpretare a influenţei ”mix-ului logistic”.  Decident. Etapa 2: Analiza economică a activităţii de logistică 11. fac practic imposibilă evaluarea a priori şi cu cea mai mare exactitate a costurilor de producţie Se determină implicaţiile logisticii asupra costului material. 3). Prin urmare. veniturilor. deducând din contribuţia logisticii la elementele de venit costurile materiale aferente logisticii şi VADL.  Chestionar nr. 2. 247. Chestionarul nr. prin setul de indicatori definit de noi în cercetările anterioare. în care răspunsurile la chestionare să fie elaborate în grup pluridisciplinar de analiză. 4). 2: ”Evaluarea costului logistic”. însă vom descrie ulterior cerinţele de aplicare în practică a acesteia. Aceste cerinţe au rezultat în urma aplică rii în chestionarelor noastre. 4 îşi propune ca obiectiv evaluarea economică a flexibilităţii.4. 4: ”Evaluarea economică a flexibilităţii”.  Ţinând cont de rezultatele obţinute în chestionarul nr. În caz contrar. pag. Metodologia de analiză economică a logisticii constă în aplicarea unui set de 3 chestionare (numerotate în Figura nr. un calcul simplu permite determinarea VAIL. Metodologia de calcul a indicatorilor Valorii Adăugate Logistice (prezentată în Anexa nr. ‐ 31 ‐ .  Chestionar nr. pe care o vom mai aplica şi ulterior în calculul costurilor salariale şi a veniturilor: pentru fiecare element de mix se va determina un procent de influenţă asupra costului considerat. 3: ”Evaluarea VA Logistice”. 3 are ca obiectiv identificarea şi cuantificarea contribuţiei logisticii la crearea de Valoare Adăugată.4. urmare a opiniilor diferiţilor actori ai logistici. Metodologia de determinare a costului logistic propusă de noi păstrează caracterul aparent de simplitate. tariful orar. valorii adăugate şi flexibilităţii (prezentate în partea nr. responsabilul bunei aplicări a metodologiei de analiză. Aplicarea în practică a acestui chestionar (prezentat în anexa nr.1 Descrierea metodologiei de analiză Punctule de plecare în elaborarea acestei metodologii îl constituie cercetările şi contribuţiile noastre în domeniul identificării implicaţiilor economice ale logisticii asupra costurilor. după cum urmează:  Chestionar nr. Chestionarul nr. 246. În acest fel. metodologia de analiză propusă va fi aplicată unui grup pluridisciplinar. vom contracara situaţiile în care costul logisticii poate creş te sau scade în raport cu preţul de bază al materiilor prime. propunem o abordare participativă. ţinând cont de SDi şi de CIFUi. Chestionarul nr. în scopul validării lor practice. care. Vom încerca să descriem pe scurt aceste instrumente de analiză.  Reprezentanţi tehnici/operatori. pag. 15 de la ”2” la ”4”). Problema pe care întâlnim în mod practic este aceea a marii varietăţi a gamelor de produse din domeniul textil. care să intervină punctual în domeniile de analiză în care sunt direct implicaţi. cu referire direct ă asupra fluxurilor de producţie din industria de confecţii textile şi de tricotaje.  Responsabili ai producţiei şi logisticii. este posibil să se obţină rezultate complet diferite. Pentru chestionarul nostru însă. pag. compus (minimal) din:  Animator.

pe cele două elemente de cost logistic direct şi cost logistic indirect.2 Tabloul de bord al logisticii Datele economice obţinute prin această etapă vor constitui elementul de caracterizare economică a logisticii. se poate vizualiza cu uşurinţă situaţia evoluţiei costurilor logistice. În acest scop. care să permită urmărirea în mod dinamic a evoluţiei economice a logisticii. propunem constituirea unui set de tablouri de bord. 14): . după cum este exemplificat în continuare:  Tabloul de bord al costurilor logisticii (Figura nr.4. 11. Cu ajutorul acestui instrument de management. În tablourile de bord vor fi considerate elementele esenţiale ale unei analize în timp real al costurilor logisticii.

50 40 30 Cost logistic direct 20 Cost logistic indirect Cost logistic total 10 0 Ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct nov dec .

urmare a relaţiei existe între veniturile şi costurile implicate de acest domeniu (Figura nr.  Responsabili ai producţiei şi logisticii.4. pentru o mai bună adaptare la strategiile operaţionale adoptate în activităţile de producţie şi de logistică. cunoscători ai rezultatelor obţinute prin ”radarului logisticii”. capabil să spună un ”DA” sau un ”NU” definitiv unui răspuns.3. persoană cu funcţie de responsabilitate în firmă. Grupul de analiză implicat în acest demers va fi format din:  Animator. 11. 15): 60 50 Beneficiu Logistic 40 30 Cost Logistic 20 Venit Logistic 10 0 Ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct nov dec Figura nr. Instrumentul prezentat poate fi adaptat şi dezvoltat după dorinţa managerilor. Figura nr. 2) constă în necesitatea promovării managementului participativ în grupul pluridisciplinar de analiză. responsabilul bunei aplicări a metodologiei de analiză. ‐ 32 ‐ . 15: Tabloul de bord al beneficiului adus de logistică Cu ajutorul acestor tablouri de bord.  Decident. Cerinţe de aplicare Principala cerinţă a aplică rii practice a metodologiei de analiză economică a costului logistic (Chestionarul nr. recomandat să fie aceiaşi persoana care a contribuit la întocmirea ”radarului logisticii”. 14: Tabloul de bord al costurilor logisticii  Tabloul de bord al beneficiului adus de activitatea de Logistică În acest tablou de bord vom regăsi evoluţ ia şi situaţ ia în timp real a elementelor de beneficiu adus de logistică. managerii producţiei şi ai logisticii pot evalua cu uşurinţă starea logisticii în orice moment de analiză.

11. prin cuantificarea aspectelor economice. se poate rezolva numai de către animatorul aplicării metodologiei de calcul.  Partea a doua a chestionarului. riscăm ca procesul de îmbunătăţire continuă să nu fie pe deplin înţeles. Etapa nr. Analiza pe puncte tari / puncte slabe realizată va permite identificare punctelor nevralgice. Chiar dacă în unele situaţii se recurge la simplificări şi la evaluări relativ subiective a situaţiei existente. în general. cu cerinţe distincte din punctul de vedere al aplicării:  primă parte a analizei presupune culegerea unor informaţii preliminare. este necesară din nou analiza în grup pluridisciplinar (logistică – producţie – financiar). prezintă două părţi cu cerinţe distincte:  Prima parte permite evaluarea influenţei logisticii asupra veniturilor. a firmei. cu implicaţii directe şi asupra dezvoltării activităţ ilor de producţie. Este nevoie de consultări în grup pluridisciplinare de competenţe. necesită numai o activitate de specialist. În mod similar. respectiv domeniile regăsite sub limita celor 75% din situaţia ideală. În această fază. fiind necesară aceiaşi structură a componenţei echipei ca şi în cazul chestionarelor 2 si 3.6. 4 prezintă două părţi. Pentru păstrarea caracterului de continuitate a îmbunătăţirilor s-a propus prin metodologia noastră organizarea unei bucle ameliorative / de feed-back între ultima etapă şi ”radarul logisticii”. conducând în consecinţă la creşterea rezistenţei la schimbare a organizaţiei. 3 permite o abordare mult mai pragmatică a logisticii. Etapa nr.. subiect al măsurilor de îmbunătăţire în urma unei analize în grup de competenţe pluridisciplinare. ‐ 33 ‐ . singura diferenţă constând în faptul că în echipa de analiză trebuie să regăsim persoana care răspunde de negocierea contractelor comerciale de vânzare a produselor finite / negocierea comenzilor de prestări servicii. 3: Elaborarea măsurilor de îmbunătăţire Rezultatele obţ inute în etapele 2 şi 3 permit identificarea axelor de progres în domeniul logisticii. ce ţin de modul de organizare a producţiei şi de câteva aspecte financiare. În lipsa acestui demers. 11. Aplicarea măsurilor de îmbunătăţire şi feed-back În cadrul acestei etape. O abordare ”clasică” prin utilizarea ciclului PDCA (roata lui Deming: Plan – Do – Ceck – Act) ne pare a fi cea mai pertinentă. Chestionarul nr 3. cea în care se calculează elementele de Valoare Adăugată Logistică. Chestionarul nr. Prezenţa pe tot parcursul studiului a ”decidentului” (aşa cum a fost el definit anterior) ca şi actor-cheie poate fi considerată o garanţie a succesului metodologiei noastre Indiferent de măsura de ameliorare avută în vedere sau de modul prin care aceasta este implementată în practică. 2 rezultă în mod clar priorităţile îmbunătăţirii organizării logisticii. Din etapa nr. metodologia noastră permite identificarea principalelor categorii de cost cu influenţă majoră asupra performanţelor logisticii şi.5. referitor la identificarea elementelor de Valoare Adăugată aferentă logisticii. insistă m asupra necesităţii instruirii/ formării continue a angajaţilor. urmărim ca măsurile de îmbunătăţire elaborate anterior să fie realmente implementate în firmă .

în această întreprindere am avut acces nelimitat la toate informaţiile necesare şi am beneficiat de sprijinul diverselor categorii de personal implicate. 12.A. în timp ce 10% din producţie este realizată în sistem lohn. Emidale International Bucureşti (accesorii. Materiile prime utilizate în procesul de producţie sunt de înaltă calitate. firmă cu capital integral românesc.2. Andreeas Company S. Principalii clienţi interni şi externi ai firmei sunt: Central S. Star Com Braşov. vom încerca să demonstrăm importanta teoretică şi practică a cercetărilor noastre. ‐ 34 ‐ . Structura organizatorică a firmei Structura organizatorică a S. În acest sens. Accesorii Textile Focşani (căptuşeli). apoi s-a mai construit secţiile de croit. etc. materiale auxiliare). Clastop Baia Mare.2..2. Oniţa Oil Constanţa. denumit în consecinţă. Andeeas Company S. Observăm aici existenţa unui compartiment funcţional cu atribuţii clare în logistică. Prezentarea S. Cluj Napoca. precum şi un depozit de produse finite. Anex Junior Paşcani. unde ne-am bucurat de sus ţinerea necondiţionat ă a managementul la vârf în desfăşurarea demersului nostru.1.A. Priss. Prin urmare. CAPITOLUL 12 APLICAREA PRACTICĂ A INSTRUMENTULUI METODOLOGIC DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A MANAGEMENTULUI LANŢULUI LOGISTIC ÎN CAZUL CONCRET AL UNEI FIRME 12. Astfel. 12. încă lţăminte şi marochinărie. Orlando Select Sibiu.C. având ca destinaţie piaţa externă. fiind selecţionate dintr-o paletă largă de furnizori interni ş i externi: Textil Impex Bucureşti.A. Prima secţie de producţie a fost organizată într-un spaţiu propriu. 90% din totalul producţiei este realizată după concepţie proprie. Alba Iulia. având ca destinaţie piaţa internă. Belfe (Italia). 5) de la pagina 249 se încadrează în tiparul clasic. Gerry-Werber (Germania). Texline Collection Bucureşti (ţesături din stofă. a prins contur o fabrica modernă de confecţii textile.2. S. 12. iar cele destinate bărbaţilor sub marca “Giorgio Senior”. Piaţa şi clienţii firmei Produsele S. cu atribuţii de logistică externă. (prezentată în Anexa nr.C.A. “Andreeas Company” S. fiind în principiu de tip ”funcţional”. Andreeas Company S.3. exemplificând modul de aplicare în firmă şi prezentând rezultate posibil de obţinut. fostă locaţie a unui magazin. şi-a început activitatea comercializând produse de îmbrăcă minte. Amistral Serv Sinaia. 12. Basler (Germania).1. de confecţionat şi de finisaj. În anul 2007 acţionariatul societăţii a hotărât introducerea în portofoliul de activităţi a producţiei de confecţ ii de îmbrăcăminte. respectiv S.C.A. având în prezent un număr de 327 angajaţi.2. pentru care sunt asigurate condiţiile de muncă la standarde europene.C. Obiectivele cercetării aplicative Cercetările practice au fost efectuate în special într-o firmă din domeniul confecţiilor textile.C. “Andreeas Company” S. Obiectivul central al cercetărilor prezentate în acest capitol este de a valida din punct de vedere aplicativ instrumentul metodologic de îmbunătăţire a managementului lanţului logistic creat de noi. Istoric şi domeniu de activitate Produsele de damă sunt lansate pe piaţă sub marca “Ana Fashion“. se adresează preponderent pieţei din România. sintetice) etc.A. fără a neglija însă diverse pieţe din Europa.

3.33 I E Limita bunei 80.3 L B 80 K 60 68 C 66.00 Resursa umană a logisticii 72. 3 sunt prezentate rezultatele obţinute.66 Contracte de logistică cu terţii 80.33 88.3. Interpretarea datelor Urmare a datelor obţinute.33 J 0 D 80.3 ”Radarul Logisticii” 12.16): 100 94. 16: Radarul Logisticii în firma ”Andreeas Company” Interpretarea datelor începe cu analiza generală a ”Radarului logisticii”.30 Indicele general de dezvoltare a logisticii (IGL) 80.30 % din situaţia ideală! Rezultatul se plasează peste limita celor 75% (limita bunei dezvoltări a logisticii).1.33 Urmărirea utilizării mijloacelor fixe ale logisticii 65.66 Situația existentă H F 95 Figura nr.5 40 79.8 dezvoltări 83. ”Radarul logisticii” se prezintă sub forma următoare (Figura nr.4 20 89. Pornind de la rezultatele centralizate în Tabelul nr. Această afirmaţie vine în sprijinul celor ‐ 35 ‐ .3.8 Situația ideală 65.30 12.2 72. Culegerea datelor În Tabelul nr.2.20 Managementul livrărilor de produse finite 95. pe care o vom prezenta în continuare.80 Controlul activităţilor de logistică 80.40 Organizarea fluxurilor logistice interne 94. 3: Centralizarea rezultatelor obţinute prin aplicarea ”radarului logisticii” Domeniu analizat IPi (i) (%) Organizarea generală a logisticii 68.33 Managementul stocurilor de produse finite 89. s-a obţinut un indice general de dezvoltare a logisticii (IGL) cu valoarea de 80.80 Managementul portofoliului de activităţi logistice 88.50 Managementul stocurilor de materii prime 79. 12. prin urmare putem aprecia că în firma ”Andreeas Company” logistica este bine dezvoltată.00 Managementul metodelor de logistică 66. respectiv indicii parţiali de îndeplinire a cerinţelor (IPi) pentru cele 12 domenii (i) considerate: Tabelul nr.33 Managementul achiziţiilor de materii prime şi de materiale 83.

de personal suficient.00  Logistica este organizată în  Efectiv insuficient de operatorii (prioritar compartiment funcţional distinct. 79. domeniile de la literele (C.50  Programarea activităţilor se face în  Activităţile de logistică nu dispun de (prioritar funcţie de priorităţile producţiei.33  Se dispune de o magazie de materii  Termenele de aprovizionare sunt C. I şi J). considerăm utilă continuarea studiului nostru prin identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe pentru toate domeniile (Tabelul nr. 89. permit organizarea unei recepţii  Pentru fiecare tip de materie primă /  eficiente. prin care se specifica că nivelul tehnologic şi condiţiile de muncă în această întreprindere sunt ”la standarde europene”. constatăm că nu toate domeniile se regăsesc peste limita celor 75% ! Mai mult. 4 : Puncte tari şi puncte slabe ale managementului logisticii Domeniul IPi Puncte tari Puncte slabe analizat (i) (%) A.20  Există un responsabil al achiziţiilor. documente de însoţire clare. deşi se observă o dezvoltare de ansamblul a logisticii relativ echilibrată. dotarea logisticii.  Responsabilităţile logisticii nu sunt analiză) atribuite în totalitate pe fiecare secţie de producţie în parte. prime şi materiale închisă şi insuficient de bine cunoscute.00  Termenul de livrare pentru  Documentaţia însoţitoare a livrărilor produsele finite este convenit între nu este întotdeauna avizată juridic de serviciile de producţie/logistică şi un responsabil al firmei. firmei. eficientă.  Procedură de avizare a bonităţii  Se păstrează un contact on-line cu furnizorilor nu este suficient de clienţii.33  Există un inventar complet al  Nu se dispune de un istoric complet (prioritar mijloacelor fixe din dotarea al utilizării fiecărui mijloc fix din pentru logisticii. pentru  ”Ordinea şi disciplina” sunt  Urmărire calităţii serviciilor prestate analiză) cuvintele de ordine în desfăşurarea şi a îndeplinirii întocmai a sarcinilor ‐ 36 ‐ . /rezervare din timp operatorilor de  Se dispune de un sistem  logistică. F.  Responsabilitatea negocierii  Contractele de achiziţie sunt sub contractelor de achiziţie nu este controlul total al managerilor  suficient de clar atribuită. 66. afectând prin urmare func ţionarea de ansamblu a logisticii. H) nu prezintă un nivel de dezvoltare corespunzător. pentru  Obiectivele logisticii sunt bugetate. F. uşor de pentru  Activităţile logisticii sunt completat şi de interpretat. nu securizată.afirmate de managerii firmei. B. 72. H. stoc.66  Sarcinile sunt alocate în funcţie de  Logistica nu dispune de un efectiv (prioritar competenţa operatorilor logisticii. material se urmăreşte în mod Managementul stocurilor este puţin continuu consumul şi cunoaşte bazat pe elementele de permanent cantitatea existentă în siguranţă/previziune/alarmare. se regăsesc în imediata apropriere a limitei bunei dezvoltări Prin urmare. E. E. pentru a preveni întârzierea unei livrări nu este întotdeauna eficient. informatizat de gestiune a stocurilor Sistemul de alarmare a producţiei de produse finite. eficientă. clienţi. De asemenea. 65. analiză)  Există un responsabil al urmării  Programarea utilizării mijloacelor utilizării mijloacelor fixe ale logistice nu este suficient de logisticii. Procedură de avizare a bonităţii furnizorilor nu este suficient de eficientă.33  Se dispune de o magazie de produse  Exista probleme de asigurare finite închisă şi securizată. 68. 95. B. D. Analizând profilul general al ”radarului”. 4 domenii (A. arhivării acestor documentaţii. 4): Tabelul nr. analiză) planificate cu suficient timp înainte  Nu se acordă suficientă atenţie de începerea lor. 83. G. specializaţi de logistică.

50 lei/buc x 1600 buc. Pentru a valida procedura de analiză. L. operatorii logisticii. = 85 600 lei 118. Datele obţinute pe baza chestionarelor din anexele 2-4 vor fi prezentate şi analizate în continuare.80  Se întocmesc rapoarte de încărcare  Potenţialului serviciului logistic este pentru fiecare operator logistic.  Un produs destinat bărbaţilor (costum pentru bărbaţi cod. Analiza economică 12. Lot 1200 buc. aşa cum va fi el prezentat în continuare: Chestionar nr. 88. atribuite operatorilor logisticii nu este suficient de eficientă. putând fi considerate prin urmare drept ”produse generice” ale firmei ”Andreeas Company”. Date iniţiale reprezentative pentru produsele analizate: Tabelul nr.40  Există o departajare clară a  Priorităţilor pe termen scurt nu sunt responsabilităţilor între serviciile de cunoscute din timp de către producţie şi cel logistic.1. am considerat în studiul nostru două produse reprezentative pentru profilul de activitate al firmei:  Un produs destinat femeilor (taior pentru femei cod.2. de producţie. J. Evaluarea implicării logisticii în formarea costului de producţie Analiza datelor se va realiza pornind de chestionarul nr. 12.30  Magaziile de materii prime şi de  Timpul de aşteptare al materiilor produse finite sunt amplasate la cea prime/semifabricatelor în secţia de mai mică distanţă posibilă faţă de producţie este încă ridicat. Alegerea celor două articole a fost fă cută astfel încât să se încadreze în media complexităţii produselor firmei.80  Se contractează numai activităţi  Nu există o procedură suficient de logistice pentru care nu se dispune clară pentru determinarea riguroasă de posibilităţi tehnice. secţia de producţie.  Fluxul de materii prime dintre  Circuitul de transport al materiilor magazie şi secţia de producţie prime/semifabricatelor în secţia de perturbă în unele cazuri activitatea producţie este cel mai scurt posibil. Nu se întocmesc rapoarte de încărcare pentru fiecărui mijloc logistic în parte. Culegerea datelor Aplicarea metodologiei de analiză a fost realizată respectând procedura descrisă anterior.00 lei/buc x 1200 buc. K. 2 Evaluarea costului logistic 1. 2 completat. insuficient cunoscut şi nu se  Se întocmesc rapoarte de cost  actualizează la orice modificare. pentru fiecare operator logistic. 80. grad relativ ridicat de subiectivism . activităţilor de logistică . 94.  Se urmăreşte îmbunătăţirea  Sistemul de centralizare a cererilor continuă a serviciilor logistice. = 141 600 lei ‐ 37 ‐ .4. I. de servicii logistice nu este suficient de eficient. 512 – 2846). 5 Element Produsul P1 Produsul P2 Denumire produs Taior pentru femei (F) Costum pentru barbaţi (B) Cod produs 423 – 3134 512 – 2846 Cantitate Lot 1600 buc. 80. obiectiv necesarul de servicii Evaluarea ofertanţilor prezintă un logistice. a necesarului de servicii logistice de  Caietele de sarcini descriu în mod  contractat. Denumirea materiei prime Tercot Stofă reprezentative Cod materie primă 409-2005 210 -3350 Cheltuieli materiale (Mi) 53.4.4. 423 – 3134). 12.

2.5 0. Termenul de livrare 3 2 4. Descrierea elementului analizat P1 P2 crt.00 lei/buc x 1200 buc. 7 Nr.3. (% din Mi) (% din Mi) 1. (lei) Salarii directe ( SDi) (lei) 27.50 lei/buc x 1600 buc = 68.15 % 13.00 lei/buc x 1200 = lotului (CIi) (lei) 58 430 lei 96 656 lei Venituri (Vi) (lei) 150 lei/buc x 1600 buc. 1.  Această diferenţă este cauzată în special de timpii auxiliari ai celor două produse.26 % x 118.  Această diferenţă este urmare a faptului că aprovizionările cu cele două tipuri de materii prime se fac de la furnizori diferiţi. Descrierea elementului analizat P1 P2 crt. 8 Nr. = 370 000 lei 2.26 % x 53. 2. 6 Nr.5% x 76 800 = 10 =…………… lei 104 lei 368 lei Observaţii:  Între cele două produse apare o diferenţă semnificativă de procentaj de regăsire a costului logistic în salariile directe. Descrierea elementului analizat P1 P2 crt. 2. Mijlocul de transport utilizat 3 3 Total % de regăsire a logisticii în costul material 15 14 Total cost logistic regăsit în Mi = (% din Mi) x Mi 15% x 85 600 = 14% x 141 600 = 12 840 lei 19 824 lei Observaţii:  Între cele două produse. Implicaţiile logisticii în formarea costului direct material Mi Tabelul nr. = 76 800 lei Costuri Directe (CDi) 85 600 lei + 43 200 lei = 128 800 lei 141 600 lei + 76 800 lei = 218 400 lei Cheltuieli indirecte alocate 68.82 % ‐ 38 ‐ . Cost material Mi 85 600 lei 141 600 lei 2. Cantitatea de mărfuri aferenta unui contract de furnizare: 5 7 3. Implicaţiile logisticii în formarea salariului direct SDi Tabelul nr.1. = 43 200 lei 64. x 1600 buc. (% din SDi) (% din SDi) 1. Echivalent salarial tdo 1 1 Total % de regăsire a costului logistic în SDi : 9. Poziţia furnizorului faţă de sursa primară de materii prime 4 2 2. apare o diferenţă de procentaj de regăsire a logisticii în costul material. Implicaţiile logisticii în formarea costurilor directe 2. Recapitulativ implicaţie a logisticii asupra costului direct: Tabelul nr.5 2.5% x 43 200 = 4 13. X 1200 buc. Total cost logistic regăsit în SDi 4 104 lei 10 368 lei Cost direct CDi (1 + 3) 128 800 lei 218 400 lei Cost logistic direct CLDi (2 + 4) 16 944 lei 30 192 lei Procent de regăsire a CLDi în CDi = 16944/128 800 x 100 = 30192/218400x100 = (CLDi / CDi)x100 13.00 lei/buc. Salarii directe SDi 43 200 lei 76 800 lei 4. Echivalent salarial timpi auxiliari ta 8 12 3. Echivalent salarial timpi de pregătire–încheiere tpî' + tpî'' 0.5 Total cost logistic regăsit în SDi= (% din SDi) x SDi 9. Total cost logistic regăsit în Mi 12 840 lei 19 824 lei 3. = 240 000 lei 315 lei/buc.5 13.

25 3. calculată în funcţie de CGS cheltuielile materiale = KcgsM  M =12.41%.5 2. Influenţă asupra costurilor de mentenan ţă CM 0. Implicaţiile logisticii în formarea cheltuielilor de întreţinere şi funcţionare a utilajului CIFUi Tabelul nr.60 lei 141600 = 3216. Implicaţiile logisticii în formarea costurilor indirecte Cheile de repartiţie utilizate în calculul costurilor indirecte sunt următoarele:  KcifuM = cheia de repartiţie a cheltuielilor de întreţinere şi funcţionare a locului de M CIFU muncă.  Această situaţie este cauzată de metodologia de calcul a costurilor indirecte.35% x 12. Influenţă asupra amortizărilor A 0.2. Influenţă asupra costurilor de mentenan ţă CM 4.41% x = (% din KcifuM ) x KcifuM x Mi 85600 = 1004. 9 Nr.41% x 5. calculată în funcţie de cheltuielile materiale = Kcifu  = 20.77 lei ‐ 39 ‐ .25 2. Influenţă asupra costurilor cu energia E 1.78 lei Observaţii:  Proporţia regăsirii costului logistic în KcifuM este egală pentru cele două produse. (69)  KcdsfM = cheia de repartiţie a cheltuielilor generale ale secţiei.38%. 3. 3. Descrierea elementului analizat P1 P2 crt.38% x 18. calculată în funcţie CGS de cheltuielile materiale = KcgsM  M = 26. (% din KcgsM) (% din KcgsM) 1.75% x 20.Observaţii:  Procentele de regăsire a costurilor logistice directe în totalul costului direct sunt aproximativ la acelaşi nivel pentru cele două produse.38% x = (% din KcgsM ) x KcgsM x Mi 85600 = 1944. bazată pe principiul utilizării cheilor de repartiţie. 10 Nr. Influenţă asupra amortizărilor A 5. calculată în funcţie de M CDSF cheltuielile materiale = Kcgî  = 8. Influenţă asupra costurilor cu salariile indirecte S’ 12.35% x 12. Influenţă asupra costurilor cu energia E 0.2 3.3 Total % de regăsire a costului logistic în KcifuM: 5. (67) M  KcgsM = cheia de repartiţie a cheltuielilor generale ale secţiei.72 %.35 Total cost logistic regăsit în CGSi 18. (68)  KcgîM = cheia de repartiţie a cheltuielilor generale ale întreprinderi. (% din KcifuM ) (% din KcifuM ) 1. Implicaţiile logisticii în formarea cheltuielilor generale ale secţiei CGSi Tabelul nr.75% x 20.50 Total % de regăsire a costului logistic în KcgsM: 18.  Explicaţia constă în necesarul continuu de aprovizionare a firmei cu piese de schimb şi materiale de întreţinere.75 Total cost logistic regăsit în CIFUi 5.75%. (70) M 3.  Cea mai mare proporţie a regăsirii costului logistic în această categorie de cost indirect se observă a fi la nivel de cost de mentenanţă. 58 lei 141600=1661. Descrierea elementului analizat P1 P2 crt.1.10 4.

 Mijloacele logistice utilizate la nivelul transferului intra-uzinal de materiale conduc de asemenea la regăsirea unei proporţii însemnate a costului logistic în amortizările la nivel de secţii de producţie.00 57 350. 3 1. Descrierea elementului analizat P2 P2 crt.  Elementele 2 şi 3 ale mix-ului logistic depind în bună măsură şi de performanţele secţiei de producţie! 2. Regăsirea logisticii în veniturile Vi 33 600.  Influenţa cea mai mare apare la nivel de costuri cu salariile indirecte. Termenul de livrare 4.5 3.5 x 370 000 57 600 lei 350 lei Observaţii:  Elementele mix-ului logistic au fost considerate ca fiind puncte importante ale procesului de negociere a celor două contracte de furnizare a produselor. Evaluarea Valorii Adăugate Logistice Procedura de evaluare porneşte de la aplicarea practică a chestionarului nr. 13 Nr.…).4. (lei) (lei) 1. Determinarea Valorii Adăugate Indirecte a activităţilor logistice (VAIL) Tabelul nr. după cum este prezentat în continuare: Evaluarea valorii adăugate logistice (VAL) Chestionar nr. 11 Nr.Observaţii:  Şi în acest caz.58 12 029. etc. 12 Nr.5 5. Determinarea Valorii Adăugate Directe a activităţilor logistice (VADL) Tabelul nr. Localizarea clientului faţă de firmă 2 3 2. clienţii sunt din zone diferite ale ţării.78 Valoarea Adăugată Directă a Logisticii VADLi (1 + 2) 5 108. 3.58 1 661. 3. costumele sunt mai voluminoase şi necesită un plus de capacitate de transport.5 Regăsirea logisticii în Vi = (% din Vi) x Vi 14% x 240 000 = 33 15. proporţia regăsirii costului logistic în KcgsM este egală pentru cele două produse. fiind prin urmare. alături de producţie.00 2. un ”motor” al dezvoltării economice a firmei!  Diferenţele de VAD dintre cele două produse sunt date în special de regăsirea logisticii în salariile directe (de valoare mai mare în cazul ”costumului” faţă de produsul ”taior”). 12.  Între cele două produse există diferenţe de procentaj urmare a unor aspecte comerciale specifice celor două produse (taioarele se vând de regulă în cantităţi mai mari decât costumele. Total cost logistic regăsit în SDi 4 104. Elementele mix-ului logistic (% din Vi) (% din Vi) 1. situaţie cauzată de personalul indirect cu responsabilităţi de logistică la nivel de secţii de producţie. (lei) (lei) 1. Cantitatea de mărfuri aferenta unui contract de furnizare 3. Mijlocul de transport utilizat 4 3 Total % de influenţă logisticii asupra Vi : 14 15. Total cost logistic regăsit în CIFUi 1 004.3.00 10 368.5 4 4.78 Observaţii:  Logistica contribuie în măsură semnificativă la formarea VAD. Implicaţiile logisticii în formarea veniturilor Vi Tabelul nr. Descrierea elementului analizat P1 P2 crt.00 ‐ 40 ‐ . Descrierea elementului analizat P1 P2 crt.

Număr de serii de produse de tip diferit COMT 14 20 comandate în perioada T 7. din motive ce ţin de numărul seriilor de produse realizate sau aflate în curs de execuţie.76 Observaţii:  Urmare a modului de organizare.58 12 029.4. încercăm în continuare să scoatem în evidenţă beneficiile aduse de acest domeniu firmei analizate. Regăsirea logisticii în veniturile Vi 33 600. Număr de clienţi (diferiţi) pentru perioada T NCT 10 12 considerată 3.24 2. Tabelul nr.4) de la pag. Denumirea indicatorului Acronim u. în luna aprilie fiind mai mic din cauza sărbătorilor pascale. Informaţii preliminare: Tabelul nr. Cost logistic CLi (2 + 4) 27 880.3 8. 4 (anexa nr.42 48 234. Număr de serii de produse de tip diferit aflate NPt 9 12 în fabricaţie la momentul t 6.  Diversificarea producţiei a fost mai mare în luna aprilie. 12. Aplicarea practică a chestionarului nr. Costul fix total pentru perioada T CF lei 862 400 862 400 9. Regăsirea logisticii în costurile materiale Mi 12 840.4.22 Observaţii:  Logistica deţine de asemenea o pondere însemnată şi în cazul VAIL. 14: Evaluarea beneficiului adus de logistică firmei ”Andreeas Company” Nr. în firma Andreea Company costurile logisticii sunt mai mici decât costurile acesteia.4 Beneficiile aduse de către logistică firmei ”Andreeas Company” Având analizate implicaţ iile logisticii în elementele de cost şi de venit. Număr de clienţi în decurs de servire la NCt 8 8 momentul t 4.00 3.5 Evaluarea economică a flexibilităţii  Numărul de zile lucrătoare a fost diferit pentru cele două luni analizate.  Indicele de răspuns la comenzi a rezultat ca fiind sensibil egal în cele două luni analizate.58 9 115. Timpul de schimbare de serie de produse TS zile 0. Perioada de timp considerată în analiză T zile 18 22 (număr de zile lucrătoare) 2. (lei) (lei) 1. 2.00 Beneficiul adus de logistică BLi (2 -1) 5 719. atunci logistica ar contribui numai la formarea de costuri ! 12. 97 a condus la următoarea evaluare economică a flexibilităţii: Evaluarea economică a flexibilităţii Chestionar nr.  Dacă s-ar renunţa la mix-ul logistic la nivel de contractare / livrare a producţiei. Număr de serii de produse de tip diferit NPT 11 18 realizate în perioada T 5. Descrierea elementului analizat P1 P2 crt. 4 1. aprilie 2011 mai 2011 1.m.78 Valoarea Adăugată Indirectă a Logisticii VAILi (1-2-3): 15 651.00 19 824. Cost logistic total pentru perioada T CL lei 127 000 135 000 ‐ 41 ‐ .42 24 496. Valoare Valoare crt. Valoarea Adăugată Directă a Logisticii VADLi 5 108.00 57 350.5 0. 15 Nr.

245 sistemului la schimbarea de IRP  T serii de produse IRP T 7.4.4/22 = 0. Valoare Valoare crt.  Indicele de răspuns la comenzi a rezultat ca fiind sensibil egal în cele două luni analizate. % CL regăsit în C 6 4 2 0 Ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct nov dec ‐ 42 ‐ . NP t aprilie 2011 mai 2011 1.00 T Observaţii:  Numărul de zile lucrătoare a fost diferit pentru cele două luni analizate. 11/14 = 0.4 = 4.  Diversificarea producţiei a fost mai mare în luna aprilie. în luna aprilie fiind mai mic din cauza sărbătorilor pascale.2. % CL regăsit în C 8 Limita inf.6 comenzile clienţilor (IRC) IR  NPt C COMT NC t 3. s-a constituit tabloul de bord al logisticii pentru firma ”Andreeas Company”.79 18/20 = 0. Cost fix specific CFs lei/zi 862400/18 = 862400/22 = CFS  CF 47 911.6 dispoziţia sistemului de TS) producţie TF 6.4. Calculul indicatorilor economici ai flexibilităţii Tabel nr.80 8/12 = 0.67 clienţilor la momentul t (IDC) IDC  NC T 4.67 producţiei realizate la momentul t (IDP) IDP  NPT 2. 9/14= 0. aşa cum este prezentat în continuare:  Tabloul de bord al costurilor logisticii (Figura nr. 16 Nr. Indicele de răspuns la .82 12/18 = 0. 9/11= 0. Timpul de fabricaţie la TF = T – (NPT x zile 18. Indicele de răspuns al NP xTS . 8/10 = 0. Indicele de diversificare a .64 12/20 = 0.11 39 200.4 18 x 0. 12.6 22 – 5.24 5.3 = 5. din motive ce ţin de numărul seriilor de produse realizate sau aflate în curs de execuţie.4 = 13. Indicele de flexibilitate a .6 Constituirea tabloului de bord al logisticii Urmare a analizelor efectuate. 4. Indicele de diversitate a .9 sistemului de producţie IF IF  NPT COMT 5.17): 18 16 14 12 % CL regăsit în C 10 Limita sup.4/18 = 0.m. Consumul de timp necesar NPT x TS zile 11x0.4 = 16. Denumirea indicatorului Formula de calcul u.4 schimbării seriilor de produse pentru perioada T.

se are în vedere o repoziţionare a acestuia în sensul creşterii lui. Îmbunătăţirea situaţiei existente în domeniul urmăririi utilizării mijloacelor fixe ale logisticii prin crearea / achiziţia unui instrument informatic de gestiune a utilizării mijloacelor fixe ale logisticii care să permită:  Programarea utilizării mijloacelor logistice din dotare. 4. 3. 6.1. prin:  Informatizarea elaborării componentelor tabloului de bord. 12. 5. completare. prin:  Elaborarea unei proceduri de analiză continuă a indicatorilor economici ai logisticii. Îmbunătăţirea flexibilităţii economice a logisticii:  Elaborarea unei proceduri de analiză continuă a indicatorilor de flexibilitate. interpretare şi arhivare a documentaţiei de însoţire pentru activităţile de logistică. au fost propuse managementului firmei Andreeas Company următoarele măsuri de îmbunătăţire a managementului logisticii: 1. Implementarea practică a tabloului de bord al logisticii. Îmbunătăţirea situaţiei existente în domeniul managementul metodelor de logistică prin:  Implementarea unei proceduri de elaborare.5. s-au determinat limitele superioare şi inferioare ale acestui procentaj. 2. Îmbunătăţirea managementului costurilor logisticii. Pentru o funcţionare ”corectă” a sistemului de producţie. Îmbunătăţirea situaţiei existente în domeniul organizării generale a logisticii prin:  Atestarea formală a competenţelor necesare la nivel de activităţi de logistică pentru fiecare compartiment funcţional al firmei şi evaluarea volumului necesar de activităţi de logistică. 12. procentajul trebuie să se regăsească între cele două limite. 17: Tabloul de bord al regăsirii costurilor logisticii CL în costul total C (%) Urmare a analizelor efectuate până în prezent. s-a convenit împreună cu conducerea firmei ca Valoarea Adăugată a Logisticii să fie analizată în raport cu o limită inferioară plasata pentru început la 30000 lei/lună. Studiu comparativ cu o firmă din domeniul tricotajelor 12.6. După urmărirea evoluţiei indicatorului pe mai multe luni. pe parcursul ‐ 43 ‐ .  Tabloul de bord al Valorii Adăugate Logistice (Figura nr. 18: Tabloul de bord al Valorii Adăugate Logistice (VAL) (mii lei) În acest caz. am obţinut din partea conducerii firmei de tricotaje un accept limitat în a face publice rezultatele analizelor. 18): 50 40 30 Limta inferioara VAL 20 Valoare Adăugată Logistică (VAL) 10 0 Ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct nov dec Figura nr. Scurtă prezentare a firmei de tricotaje Aşa cum am precizat la începutul studiului de caz.6. Elaborarea măsurilor de îmbunătăţire a managementului lanţului logistic Urmare a analizelor efectuate. Figura nr. drept caracteristici ale nivelului actual de dezvoltare a firmei. Din acest motiv.

30 89.33 Organizarea fluxurilor logistice interne 94.3.4 40 79.00 Managementul metodelor de logistică 66.33 Managementul stocurilor de produse finite 89. spre deosebire de firma Andreeas Company unde regăseam numai domeniile A.30 72. Studiu comparativ al costurilor logisticii Comparând situaţiile existente în cele două firme. 19): 100 94.2 Studiu comparativ al ”Radarului logisticii” Vom prezenta în continuare tabelul centralizator al rezultatelor obţinute pentru cele 12 domenii investigate (Tabelul nr. K).2 Company 72. 12.17 : Centralizarea rezultatelor obţinute prin aplicarea ”radarului logisticii” în cele două firmei Domeniu analizat (i) IPi IPi Andreeas Company (%) ”T” (%) Organizarea generală a logisticii 68.00 57. 17): Tabelul nr.33 76. B.33 50. observăm că aceste ultime 4 domenii sunt probleme şi pentru firma ”T”! 12. 18): ‐ 44 ‐ .3 L B 80 K 60 68 C 66. E şi H.80 60.33 82.33 Situația ideală Limita bunei dezvoltări 80.66 65.80 82. s-au obţinut următoarele rezultate (Tabelul nr.50 60.03 % plasează logistica din această firmă sub limita celor 75%.20 85. 9.6. J.25 Managementul achiziţiilor de materii prime şi de materiale 83.5 88.33 J 0 D 80. B. H.00 Managementul livrărilor de produse finite 95.50 Managementul portofoliului de activităţi logistice 88.40 68.cercetărilor vom denumi această firmă ”T” şi ne vom limita în a prezenta numai informaţii cu caracter general. E.50 Urmărirea utilizării mijloacelor fixe ale logisticii 65. reprezentarea ”radarului logisticii” se prezintă după cum urmează (Figura nr.8 I E Situația existentă la Andreeas 83. de unde remarca că acest domeniu este deficitar. Cele 72.00 Controlul activităţilor de logistică 80.33 Contracte de logistică cu terţii 80. Observăm că în firma ”T” se regăsesc sub limită 6 domenii (A.33 20 89.00 87.50 Resursa umană a logisticii 72.8 65.03 Urmare a acestor rezultate.50 Indicele general de dezvoltare a logisticii (IGL) 80.20 Managementul stocurilor de materii prime 79.6. observăm pentru început o diferenţă majoră a valorilor obţ inut pentru indicele general de dezvoltare a logisticii (IGL) în defavoarea firmei ”T”. 19: ”Radarul logisticii” pentru cele două firme Pornind de la rezultatele centralizate în Tabelul nr. Mai mult.66 Situația existentă în firma ”T” 95 H F Figura nr.

00 .4.69 % de regăsire a CLi în Ci 13.1 8. 12 4 aflate în fabricaţie la momentul t 6. prin urmare logistica va influenţa costul direct numai la nivel de cheltuieli materiale. s-a pornit de la informaţiile culese şi prelucrate conform chestionarului nr. S-a avut în vedere compararea indicatorilor specifici lunii mai 2011. Număr de serii de produse de tip diferit NPT . Număr de clienţi (diferiţi) pentru NCT . Mai 2011 Mai 2011 1.22 % de regăsire a costului logistic în KcdsfM 81.6.56 % de regăsire a CLI i în CIi 18. Observăm aici un procentaj mai mare decât în cazul firmei Andreeas Company. 4 Evaluarea economică a flexibilităţii 1.16. 12. 18 6 realizate în perioada T 5. Cost logistic total pentru perioada T CL lei 135 000 160 000 ‐ 45 ‐ . 18: Situaţie comparativă la nivelul costurilor logistice Descrierea elementului analizat Firma Andreeas (%) Firma ”T” (%) % de regăsire a logisticii în costul material 14. 8 4 momentul t 4.70 22.00 0.75 9. Costul fix total pentru perioada T CF lei 862 400 750 000 9. 4.00 – 15.  În final.m. 12 4 perioada T considerată 3.50 % de regăsire a costului logistic în KcgîM 8.00 20. Chestionar nr. Timpul de schimbare de serie de produse TS zile 0.00 18.15 % de regăsire a costului logistic în KcgsM 18. Număr de serii de produse de tip diferit NPt .00 – 14.00-14.35 10.50 % de regăsire a costului logistic în SDi 9.35 16. observăm faptul că logistica firmei ”T” se regăseşte în costul total în proporţie mai mare decât în cazul firmei Andreeas Company. Tabel nr.50 % de regăsire a costului logistic în KcifuM 5. 20 8 comandate în perioada T 7.40 68. Company crt.3 0. Andreeas Firma ”T” Denumirea indicatorului Acronim u. urmare a modului de organizare a logisticii interne şi externe.00 18. 19 Nr.59 Observaţii:  În cazul firmei ”T” nu avem salarii directe. Număr de serii de produse de tip diferit COMT .00 % de regăsire a CLDi în CDi 13. Informaţii preliminare Tabel nr. Perioada de timp considerată în analiză T zile 22 22 (număr de zile lucrătoare) 2. Număr de clienţi în decurs de servire la NCt . Studiu comparativ al flexibilităţii În acest studiu.

54 = aferent schimbărilor de serii 44181.00= 0. 8/12 = 0.54 = 6 x 727. Indicele de diversitate a .27 12.00 34090.1x34090.4 dispoziţia sistemului de TS) producţie TF 6.2.72 4365.24 de produse pentru perioada T CLST ‐ 46 ‐ .5 comenzile clienţilor (IRC) IR  NPt C COMTNC t 3. Indicele de răspuns la . 12/20 = 0.6 4/8 = 0. Consumul de timp necesar NPT x TS zile 18 x 0.4 = 16.67 4/6 = 0.00 = 6 x 3409.09 10.6 schimbării seriilor de produse pentru perioada T. Indicele de răspuns al NP xTS .4x 6136. CST 11. 18/20 = 0.67 producţiei realizate la momentul t (IDP) IDP  NPT 2.75 sistemului de producţie IF IF  COMT NPT 5. Cost fix specific CFs lei/zi 862400/22 = 750 000/22 = CFS  CF 39200.09= serii de produse pentru 282240.3 = 5.36 272. Andreeas Firma ”T” Denumirea indicatorului Formula de calcul Company crt.00 20454. Cost total al schimbărilor de CST = NPT x CS lei 18x 15680.54 perioada T. Costul logistic al schimbării CLS = TS x CLs lei 0.67 4/4 = 1.91 T 8. 20 Nr.4/22 = 0. 12/18 = 0. Calculul indicatorilor economici ai flexibilităţii Tabel nr.6 22 – 0. Cost logistic specific CLs lei/zi 135 000/22= 160 000/22= 7 CLS  CL 66136.245 0.4 6 x 0.36= 0. Timpul de fabricaţie la TF = T – (NPT x zile 22 – 5. Mai 2011 NPt Mai 2011 1.91= de produse CS 15680. u.9 6/8 = 0.00 clienţilor la momentul t (IDC) IDC  NC T 4.6/22 =0. Indicele de flexibilitate a .00 3409.6 = 21.027 sistemului la schimbarea de IRP  T serii de produse IRP T 7. 5.72 T 9.1 = 0.m.4x39200.72= unei serii de produse CLS 2454. Indicele de diversificare a . Costul schimbării unei serii CS = TS x CFs lei 0.1x 7272. Costul total al logisticii CLST = NPT x CLS lei 18 x 2454.54 727.

DIRECŢII VIITOARE ALE CERCETĂRII Prezenta teză de doctorat. Marea varietate de definiţii întâlnită în literatura de specialitate ne-a condus la formularea unui punct de vedere original. reliefând necesitatea considerării logisticii drept o funcţie transversală a întreprinderii. În acest scop. În capitolul 3 intitulat ”FUNCŢIA DE LOGISTICĂ ÎN ÎNTREPRINDERE” s-a observat însă că marea majoritate a firmelor textile sunt încă tributare unei organizări clasice a activităţii. prin care o definim ca fiind acţiunea de prevedere. evoluţiile şi mutaţiile înregistrate în acest domeniu până în prezent. Pentru fiecare parte a tezei s-au stabilit obiective distincte şi clar formulate. financiare şi informaţionale ale firmei. la reducerea valorii stocurilor şi a cheltuielilor de stocare. umane. de la furnizori şi până la nivel de clienţi. în condiţii viabile tehnic şi economic pentru firmă şi pentru alte părţi interesate”. Cercetarea a fost structurat ă în patru părţi interconectate logic şi conceptual. demonstrând că „LOGISTICA ESTE O SURSĂ DE PROFIT”. CONCLUZII GENERALE ALE TEZEI DE DOCTORAT. respectiv ”managerul logistic”. Pornind de aici. acţiunea noastră de documentare efectuată în ”CAPITOLUL 2: ISTORICUL ŞI DEFINIREA LOGISTICII”. în ansamblul lor. s-a considerat necesar ă aprofundarea acestei problematici. teorii şi principii ale managementului logisticii. intitulată ”CERCETARE DOCUMENTARĂ PRIVIND MANAGEMENTUL LANŢULUI LOGISTIC (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)” s-a urmărit iniţializarea demersului nostru de cercetare. precum şi a tipologiei acestora. Astfel. Din acest motiv. s-a procedat la identificarea avantajelor oferite de SCM în întreprindere. În acest scop. cercetarea este iniţiată în capitolul 5. prin prezentarea de curente. Capitolul 4 abordează problematica ”SUPPLY CHAIN MANAGEMENT” (SCM). precum şi la ameliorarea rentabilităţii mijloacelor de producţie Partea a II-a a tezei de doctorat. am considerat necesară în acest capitol şi o analiză critică a diverselor abordări ale logisticii. prin care un sistem de producţie este definit ca fiind „un ansamblu de elemente materiale. informaţionale şi ‐ 47 ‐ . Numărul mare de definiţii ale logisticii regăsite în literatura de specialitate face dificilă aderarea la un punct de vedere unanim convenabil tuturor domeniilor de activitate.CONFECŢII”. şi -a stabilit ca misiune să conştientizeze managerii din industria textilă românească asupra rolului şi importanţei logisticii în succesul afacerilor. a scos în evidenţă originile logisticii. definind cadrul conceptual al unui management modern al logisticii. s. concepte. a c ărui misiune să fie aceea de a optimiza şi de a sincroniza totalitatea fluxurilor fizice. planificare. intitulată ”CONTRIBUTII PRIVIND MANAGEMENTUL LANŢULUI LOGISTIC ÎN INDUSTRIA DE TRICOTAJE. să poată susţine îndeplinirea misiunii tezei de doctorat. organizare.a constat că poate conduce la ameliorarea satisfacerii cerinţelor consumatorilor. În Partea a I-a a tezei. intitulată ”MANAGEMENTUL LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCŢIE ŞI A STOCURILOR” evidenţiază principalele forme de organizare a fluxurilor de producţie şi a stocurilor în întreprinderi. denumit ”ORGANIZAREA GENERAL Ă A PRODUCŢIEI”. bazată pe considerarea noţiunii de „funcţie a întreprinderii”. s-au emis consideraţii privind necesitatea instituirii unei noi funcţii de conducere. ceea ce ne-a condus la formularea unui punct de vedere propriu. Din această raţiune. adaptat obiectivelor cercetării noastre. astfel încât să putem caracteriza în mod obiectiv realitatea în care îşi desfăşoară activitatea firmele textile din ţara noastră. astfel încât. prin prezentarea modului de definire a sistemelor de producţie. CONTRIBUŢII. realizare şi control a fluxurilor materiale şi informaţionale pe întreaga durată a ciclului de viaţă al unui produs. După definirea acestui concept.

”CONCEPŢIA INSTRUMENTULUI METODOLOGIC DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A MANAGEMENTULUI LANŢULUI LOGISTIC ÎN INDUSTRIA DE CONFECŢII ŞI DE TRICOTAJE”. aplicabilitatea extinsă. Abordarea propusă se consideră a fi originală.  Utilizarea eficientă a resursei umane. pa baza Valorii Adă ugate Directe ş i Indirecte. Capitolul 11. participarea. sunt definite implicaţiile tehnice şi economice ale logisticii în întreprindere. producţiei. intitulat ”INTEGRAREA LOGISTICII ÎN MANGEMENTUL FLUXURILOR DE PRODUCŢIE ŞI AL STOCURILOR”. respectiv fiabilitatea. mentenabilitatea. denumită ”ASPECTE ECONOMICE ŞI DE PERFORMANŢĂ ALE LOGISTICII INDUSTRIALE”. Astfel.organizatorice. ‐ 48 ‐ . S-a urmărit prezentarea principiilor de organizare. a preţului şi beneficiului. intitulat ”ASPECTE ECONOMICE ALE FLEXIBILITĂŢII SISTEMELOR DE LOGISTICĂ”. finalul capitolului 9 aduce o nouă contribuţie în cercetare. care interacţionează sinergic în realizarea de produse în vederea obţinerea de profit”. preţ. eficienţa. prin formularea unui set de indicatori economici ai performanţei logisticii. la nivel de personal direct şi indirect productiv. În continuarea acţiunii noastre de cercetare. indiferent că este vorba de clienţi interni sau externi firmei. Partea a IV-a a tezei de doctorat.  Satisfacţia clienţilor. capitolul 9 tratează problematica diverselor ”ASPECTE ECONOMICE ALE ACTIVITĂŢII DE LOGISTICĂ. Pe baza acestei abordări. prin cele patru componente fundamentale. care s ă conducă în cele din urmă la un sistem de referinţă modern în organizarea fluxurilor de producţie şi a stocurilor în industria de tricotaje şi de confecţii textile. livrărilor de produse şi al logisticii. intitulat ”OBIECTIVELE LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCŢIE ŞI A STOCURILOR”. în vederea evidenţierii ulterioare ale aspectelor economice legate de activitatea de logistică. prin definire de responsabilităţi la nivelul aprovizionării cu materii prime şi materiale. intitulată ”CONTRIBUŢII PRIVIND MANAGEMENTUL LANŢULUI LOGISTIC ÎN INDUSTRIA DE TRICOTAJE ŞI CONFECŢII. Tot acest demers conduce în finalul capitolului la definirea integrarea indicatorilor tehnici şi economici în aprecierea globală a performanţei sistemelor logistice. propune următoarele obiective:  Siguranţa în Funcţionare. Pentru fiecare dintre aceste obiective au fost elaborate analize şi abordări originale. porneşte de la prezentarea principiilor de bază avute în vedere în formularea instrumentului metodologic propus.  Respectarea termenelor de livrare a produselor. În Partea a III-a a tezei de doctorat. sprijinul informal şi transparenţa. precum şi în propunerea unei noi abordări. rezultatele ei constând în identificare contribuţiilor logisticii la formarea costurilor directe şi indirecte. ”aservite” şi ”trase”. a avantajelor şi dezavantajelor obţinute pentru fluxurile de producţie ”împinse”. în capitolul 8 ”CALCULAŢIA COSTULUI DE PRODUCŢIE. disponibilitatea şi securitatea. beneficiu şi Valoare Adăugată şi pe metodologia de calcul a acestora. Partea a II-a a cercetării prezentate în teza de doctorat este finalizată în capitolul 7. printr-o abordare originală a noţiunilor de ”Cost – Venit – Valoare Adăugată – Profit” la nivelul logisticii din întreprinderile de tricotaje şi de confecţii textile. DETERMINAREA PREŢULUI ŞI A BENEFICIULUI LA NIVEL DE PRODUCĂTOR” se prezintă elementele de bază ale economiei întreprinderii. prin elaborarea şi validarea practică a unei metodologii originale de îmbunătăţire a managementului logisticii în întreprinderile de tricotaje şi de confecţii textile. cu accentul pe noţiunile de cost. Capitolul 6. Capitolul 10. respectiv: simplitatea. STUDIU DE CAZ: FIRMA ”ANDREEAS COMPANY” se doreşte a fi contribuţia semnificativă a cercetării noastre adusă domeniului nostru de interes. defineşte pentru început diverse aspecte ale flexibilităţii. voluntariatul.

În etapa nr. 1 se propune un instrument de analiză original, denumit ”Radarul logisticii”, al
cărui obiectiv este de a evalua nivelul dezvoltării managementului logisticii în firma analizată, într-o
situaţie iniţială. Instrumentul utilizează un set de 12 chestionare, care interoghează principalele
domenii de acţiune şi de responsabilitate ale managementului logisticii.
Interpretarea acestora conduce la constituirea instrumentului grafic specific (radarul
Logisticii), care permite evaluarea nivelului de dezvoltare al logisticii prin evaluarea fiecărui
domeniu analizat în raport cu referinţe prestabilite. Analiza pe puncte tari şi puncte slabe permite
ulterior identificare principalelor direcţii ale îmbunătăţirii logisticii. Etapa nr. 2 propune un set de 4
chestionare şi fişe de analiză, care identifică următoarele aspecte economice ale logisticii:
 Evaluarea costului logistic;
 Evaluarea Valorii Adăugate Logistice;
 Evaluarea economică a flexibilităţii.
Ultimul capitol al tezei de doctorat, denumit ”APLICAREA PRACTICĂ A
INSTRUMENTULUI METODOLOGIC DE ÎMBUNĂ TĂŢIRE A MANAGEMENTULUI
LANŢULUI LOGISTIC ÎN CAZUL CONCRET AL UNEI FIRME”, are ca obiectiv validarea din
punct de vedere aplicativ a instrumentului metodologic de îmbunătăţire a managementului
lanţului logistic creat de noi. În acest sens, s-a demonstrat practic importanţa teoretică şi practică a
cercetărilor noastre, exemplificând modul de aplicare şi rezultatele posibil de obţinut în cazul
concret al S.C. Andreeas Company S.A.
În urma acestor analize a rezultat un plan de măsuri de îmbunătăţire a managementului lanţ
ului logistic, propus spre implementare managementului firmei Andreeas Company. Studiul de caz a
continuat cu aplicarea aceleiaşi metodologii de analiză într-o firmă de tricotaje. S-au identificat
astfel elementele definitorii ale dimensiunii economice a logisticii în domeniul tricotajelor şi s-au
comparat rezultatele astfel obţinute ce cele ale firmei Andreeas Company.

Partea I (”CERCETARE DOCUMENTARĂ PRIVIND MANAGEMENTUL LANŢULUI
LOGISTIC (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)”:
 S-a descris modul în care ”realitatea românească” influenţează logistica internă a firmelor
din domeniul tricotajelor-confecţiilor;
 S-a formulat un propriu punct de vedere şi o definiţie a managementului logisticii;
 S-a sistematizat un set de principii ale logisticii, valabile sistemelor de producţie din
industria textilă;
 S-a formulat o abordare transversală a funcţiei de logistică în întreprindere;
 S-a definit profilul unui noi funcţii de conducere, respectiv ”managerul logisticii”;
 S-au formulat recomandări privind modul de implementare a SCM în întreprindere.

Partea II (”MANAGEMENTUL LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCŢIE ŞI A
STOCURILOR”):
 S-au sistematizat şi definit obiectivele logisticii fluxurilor de producţiei şi a stocurilor în
întreprinderile textile;
 S-a propus extinderea noţiunii de ”fiabilitate”la nivelul fluxurilor de producţie;
 S-a argumentat necesitatea extinderii conceptului de ”mentenabilitate” la nivelul
fluxurilor de producţie
 S-a propus o modalitate de cuantificare a satisfacţiei la nivel de client intern şi extern;
 S-au elaborat consideraţii privind integrarea logisticii în managementul fluxurilor de
producţie din industria de tricotaje-confecţii din România.

Partea III (ASPECTE ECONOMICE ŞI DE PERFORMANŢĂ ALE LOGISTICII
INDUSTRIALE):
 S-a propus şi s-a definit conceptul de ”Mix logistic”;

‐ 49 ‐

 S-au definit implicaţiile logisticii în formarea costurilor directe şi a costurilor indirecte şi
s-au conceput indicatorii ”cost logistic direct” şi ”cost logistic direct”;
 S-au identificat contribuţiile logisticii în formarea preţului şi veniturilor şi s-a conceput
indicatorul ”venit logistic”;
 S-a propus o abordare a economiei logisticii prin Valoarea Adăugată, Valoarea Adăugată
Directă şi Valoarea Adăugată indirectă şi s-au conceput indicatorii ”Valoare Adăugată
Logistică”, ”Valoare Adăugată Directă Logistică” şi ”Valoare Adăugată Indirectă
Logistică”;
 S-a evaluat valoarea beneficiilor aduse de activitatea de logistică şi s-a conceput
indicatorul ”beneficiu logistic”;
 S-a elaborat un set de indicatori tehnici şi economici de aprecierea globală a performanţei
sistemelor logistice, utilizând conceptele originale enumerate anterior.

Partea IV (”CONTRIBUŢII PRIVIND MANAGEMENTUL LANŢULUI LOGISTIC ÎN
INDUSTRIA DE TRICOTAJE ŞI CONFECŢII. STUDIU DE CAZ: FIRMA ”ANDREEAS
COMPANY”):
 S-a conceput setul de principii aplicabile îmbunătăţirii managementului lanţurilor
logistice în întreprindere;
 S-a elaborat structura instrumentul metodologic de îmbunătăţire a managementului
lanţurilor logistice în firmele de tricotaje-confecţii textile;
 S-a conceput o metodologie originală de analiză a managementului logisticii, denumită
”Radarul logisticii”;
 S-au elaborat chestionarele de culegere a datelor privind Valoarea Adăugată, costurile,
veniturile logistice;
 S-a elaborat un chestionar de evaluare a aspectelor economice ale flexibilităţii;
 S-a elaborat structura unui tablou de bord al activităţii de logistică.
 S-a validat instrumentul metodologic propus prin aplicarea lui în cazul concret al firmei
Andreeas Company şi, pe baza rezultatelor practice astfel obţinute,
 s-au elaborat măsuri concrete de îmbunătăţire a managementului lanţurilor logistice;
 S-au comparat rezultatele analizei economice a logisticii, obţinute în firma Andreeas
Company, cu cele obţinute în firma de tricotaje ”T”.

Considerăm însă că demersul nostru trebuie continuat pe următoarele DIRECŢII
VIITOARE ALE CERCETĂRII:
 Extinderea şi validarea aplicabilităţii instrumentului metodologic de îmbunătăţire a
managementului lanţurilor logistice în amontele şi în avalul firmelor de tricotaje-
confecţii;
 Informatizarea ”Radarului logisticii”, pentru o urmărire dinamică a evoluţiilor înregistrate
la nivel de management al lanţurilor logistice;
 Informatizarea procedurii de analiză economică, printr-o conexiune la informaţiile
economico-financiare le nivel de firmă;
 Elaborarea unui modul informatic de gestiune a datelor care să conducă la concepţia
dinamică a tablourilor de bord ale logisticii;
 Adaptarea metodologiei noastre la diverse alte domenii ale activităţii economice.

Pe baza argumentelor prezentate pe parcursul acestui capitol, emitem opinia că cercetarea
prezentată în teza noastră de doctorat şi-a îndeplinit până în prezent misiunea declarată iniţial.

‐ 50 ‐

Anexa nr. 1
CHESTIONAR
”RADARUL LOGISTICII”

CUPRINS:
CHESTIONARE
A. ORGANIZAREA GENERALĂ A LOGISTICII
B. MANAGEMENTUL METODELOR DE LOGISTICĂ
C. MANAGEMENTUL STOCURILOR DE MATERII PRIME
D. MANAGEMENTUL STOCURILOR DE PRODUSE FINITE
E. URMĂRIREA UTILIZĂRII MIJLOACELOR FIXE ALE LOGISTICII
F. MANAGEMENTUL ACHIZIŢIILOR DE MATERII PRIME ŞI DE MATERIALE
G. MANAGEMENTUL LIVRĂRILOR DE PRODUSE FINITE
H. RESURSA UMANĂ A LOGISTICII
I. CONTRACTE DE LOGISTICĂ CU TERŢII
J. CONTROLUL ACTIVITĂŢILOR DE LOGISTICĂ
K. MANAGEMENTUL PORTOFOLIULUI DE ACTIVITĂŢI LOGISTICE
L. ORGANIZAREA FLUXURILOR LOGISTICE INTERNE

Pentru fiecare dintre chestionarele A-L, vă rugăm să indicaţi punctajul pe care îl consideraţi
adecvat situaţiei întâlnite în firma dumneavoastră.

B. MANAGEMENTUL METODELOR DE LOGISTICĂ
Chestionar nr.2.
Nr. Domeniu analizat Punctaj Punctaj Punctaj
Crt. minim maxim acordat
1. Activităţile logisticii sunt previzionate cu suficient timp 0 10 8
înainte de începerea lor
2. Activităţile logisticii sunt planificate cu suficient timp 0 10 10
înainte de începerea lor
3. Se utilizează formulare de rezervare a capacităţilor de 0 10 5
logistică
4. Rezervarea capacităţilor se realizează în cooperare cu 0 10 7
responsabilii producţiei
5. Programarea activităţilor se face în funcţie de priorităţile 0 20 20
producţiei
6. Se dispune de suficient timp pentru pregătirea activităţilor 0 10 10
de logistică
7. Se dispune de proceduri de efectuare a activităţilor logistice 0 10 8
8. Se dispune de proceduri de atribuire sarcinilor pentru 0 10 5
operatorii logisticii
9. Se dispune de proceduri de atribuire a competenţelor pentru 0 10 5
fiecare activitate de logistică
10. Activităţile de logistică sunt standardizate 0 10 5
11. Capacităţile mijloacelor logisticii sunt standardizate 0 10 8
12. Se dispune de metode de evaluare a duratei unei activităţi de 0 10 10
logistică
13. Se dispune de o metodologie de urmărire a avansului 0 10 8
activităţilor de logistică
14. Activităţile de logistică dispun de documentaţie de însoţire 0 10 3
15. Documentaţia de însoţire a unei activităţi de logistică este 0 10 3
clară, uşor de completat şi de interpretat
16. Documentaţia de însoţire a unei activităţi de logistică este 0 10 3
arhivată
17. Se dispune de un istoric al activităţilor de logistică efectuate 0 10 5
18. Se dispune de un sistem informatic adaptat activităţilor de 0 20 10
logistică efectuată
‐ 51 ‐

Ieşirile de materii prime din magazie sunt programate în 0 10 10 consens cu cererile producţiei ‐ 52 ‐ . Responsabilii logisticii sunt receptivi la iniţiativele 0 10 7 operatorilor 25. Logistica dispune de personal calificat corespunzător 0 20 10 activităţilor prestate 3. Normele de protecţie a muncii sunt respectate 0 10 10 5. Există un sistem de apreciere a calităţii serviciilor de 0 10 5 logistică prestate 12.66 % din situaţia ideală L. Operatorii logisticii sunt încurajaţi să aibă iniţiative de 0 10 5 îmbunătăţire a propriei activităţi 24. Există un sisteme de urmărire a îndeplinirii sarcinilor 0 10 5 atribuite operatorilor logisticii 10. Fişele de post sunt complete şi actualizate periodic 0 10 10 21. Fişele individuale de protecţie a muncii sunt actualizate 0 10 10 6. Există o procedură de încărcare a operatorilor cu activităţi 0 10 10 8. IPB = 66.5 % din situaţia ideală H.12. Climatul de muncă este favorabil performanţei 0 10 10 19.Punctaj maxim : 200 puncte Realizat: 133 pct. Programul de lucru este respectat 0 10 10 15. Există un program de instruire continuă a operatorilor 0 10 5 logisticii 4. Pierderile de timp cauzate de lipsa de încărcare a 0 10 10 operatorilor logisticii sunt de nivel redus 17. Performanţa operatorilor logisticii este periodic analizată 0 10 5 de responsabilii logisticii 22. Operatorii logisticii acceptă cu uşurinţă efectuarea de ore 0 10 10 suplimentare de muncă 18. minim maxim acordat 1. Nr. RESURSA UMANĂ A LOGISTICII Chestionar nr. Sarcinile sunt îndeplinite la timp 0 10 8 11. IPH = 72. Magazia de materii prime este amplasată la cea mai mică 0 20 20 distanţă posibilă faţă de secţia de producţie 2. ”Ordinea şi disciplina” sunt cuvintele de ordine în 0 10 10 desfăşurarea activităţilor de logistică 14. ORGANIZAREA FLUXURILOR LOGISTICE INTERNE Chestionar nr. Domeniu analizat Punctaj Punctaj Punctaj Crt. Domeniu analizat Punctaj Punctaj Punctaj Crt. Pierderile de timp cauzate de indisciplină pe parcursul 0 10 10 zilei de muncă sunt de nivel redus 16. minim maxim acordat 1. Nr.. Relaţiile operatorilor logisticii cu destinatarii serviciilor 0 10 10 sunt de bună cooperare 20. Logistica dispune de un efectiv de personal suficient 0 10 3 2.8. Şefii de echipă / responsabilii logisticii sunt preocupaţi de 0 20 10 creşterea nivelului de calificare a operatorilor logisticii Punctaj maxim : 300 puncte Realizat: 218 pct. Repartizarea sarcinilor operatorilor logistici este realizată 0 10 5 după o programare prealabilă 7. Problemele curente sunt analizate în grupuri 0 20 10 interdisciplinare 23. Există un sisteme de urmărire a gradului de satisfacţie la 0 20 10 nivel de destinatar al serviciului logistic 13.. Sarcinile sunt alocate în funcţie de competenţă 0 20 20 9.

Circuitul de transport al materiilor prime de la magazie la 0 10 10 secţia de producţie este cel mai scurt posibil 7. Pregătirea ieşirilor de materii prime nu întârzie livrarea 0 10 10 materiilor prime către producţie 4. Amplasarea utilajelor/locurilor de muncă în secţia de 0 20 20 producţie urmează logica fabricaţiei. Ieşirile de produse finite din secţie de producţie sunt 0 10 10 programate în consens cu datele de livrare către clienţi 20. Fluxul de materii prime dintre magazie şi secţia de 0 20 15 producţie nu întârzie activitatea de producţie 6. Timpul de imobilizare a materiilor prime în mijloacele de 0 10 8 transport este minim 9. IPL = 94. Fluxul de produse finite dintre secţia de producţie şi 0 10 10 magazie nu întârzie livrările 23. Produsele finite ajung în magazie în cel mai scurt timp 0 10 10 posibil 22. Materiile prime sunt livrate către producţie în ordinea 0 10 10 logică a intr ării acestora în procesul de fabricaţie 10.. 3. Alimentarea locurilor de muncă /utilajelor este programată 0 10 10 în avans 13. Pregătirea ieşirilor de produse finite din secţie de 0 10 10 producţie nu întârzie termenul de livrarea 21. Pe circuitul de transport al materiilor 0 10 10 prime/semifabricatelor în secţia de producţie nu există obstacole 17. Produsele finite sunt livrate către magazie în ordinea 0 10 10 logică a termenelor de livrare către clienţi Punctaj maxim : 300 puncte Realizat: 283 pct. Distanţele dintre utilajele/locurile de muncă din secţie sunt 0 10 10 optime 12. Timpul de aşteptare al materiilor prime/semifabricatelor în 0 10 5 secţia de producţie este minim 18. Alimentarea locurilor de muncă/utilajelor cu materii 0 10 10 prime/semifabricate urmăreşte logica procesul de fabricaţie 15. Timpul de imobilizare a produselor finite în mijloacele de 0 10 10 transport este minim 25. nu există întoarceri 11. Fluxul de alimentare a locurilor de muncă/utilajelor nu 0 20 15 întârzie efectuarea operaţiilor tehnologice 14. Circuitul de transport al produselor finite de la secţia de 0 10 10 producţie la magazie este cel mai scurt posibil 24. Materiile prime ajung în secţia de producţie în cel mai 0 10 10 scurt timp posibil 5. Pe circuitul de transport al materiilor prime de la magazie 0 10 10 la secţia de producţie nu există obstacole 8.3 % din situaţia ideală ‐ 53 ‐ . Circuitul de transport al materiilor prime/semifabricatelor 0 20 20 în secţia de producţie este cel mai scurt posibil 16. Magazia de produse finite este amplasată la cea mai mică 0 10 10 distanţă posibilă faţă de secţia de producţie 19.

66 Situația H F existentă G 95 A. ORGANIZAREA FLUXURILOR LOGISTICE INTERNE ‐ 54 ‐ .33 ideală 80. MANAGEMENTUL LIVRĂRILOR DE PRODUSE FINITE H. CONTROLUL ACTIVITĂŢILOR DE LOGISTICĂ K. URMARIREA UTILIZĂRII MIJLOACELOR FIXE ALE LOGISTICII F.2 dezvoltări 72. MANAGEMENTUL STOCURILOR DE PRODUSE FINITE E. RESURSA UMANĂ A LOGISTICII I. CONTRACTE DE LOGISTICĂ CU TERŢII J.33 20 89. MANAGEMENTUL METODELOR DE LOGISTICĂ C. MANAGEMENTUL ACHIZIŢIILOR DE MATERII PRIME ŞI DE MATERIALE G.33 J 0 D 80.8 Situația 65. ”RADARUL LOGISTICII” % 100 A 94.5 88. MANAGEMENTUL STOCURILOR DE MATERII PRIME D.4 40 79. ORGANIZAREA GENERALĂ A LOGISTICII B.8 I E Limita bunei 83.3 L B 80 K 60 68 C 66. MANAGEMENTUL PORTOFOLIULUI DE ACTIVITĂŢI LOGISTICE L.

crt..  Cod materie primă : ……….……. Echivalent salarial tdo Total % de regăsire a costului logistic în SDi : Total cost logistic regăsit în SDi= (% din SDi) x SDi =…………… lei ‐ 55 ‐ .……. crt. Descrierea elementului analizat (% din Mi) 1. Descrierea elementului analizat (% din SDi) 1. Implicaţiile logisticii în formarea salariului direct SDi Nr. 2 EVALUAREA COSTULUI LOGISTIC 1. Echivalent salarial timpi de pregătire–încheiere tpî' + tpî'' 2.………  Cheltuieli indirecte (CIi): ………….Implicaţiile logisticii în formarea costurilor directe COST LOGISTIC DIRECT (CLD) COST DIRECT COST DIRECT MATERIAL SALARIAL (Mi) (SDi) Mix logistic al Echivalent salarial Echivalent salarial Echivalent salarial aprovizionării tpî' + tpî'' ta tdo 2.  Cod produs : ………..  Cantitate: …………………. Echivalent salarial timpi auxiliari ta 3.  Cheltuieli materiale (Mi): ……. Poziţia furnizorului faţă de sursa primară de materii prime 2.. 2. Cantitatea de mărfuri aferenta unui contract de furnizare: 3.  Venituri (Vi): ………………………. Anexa nr.1.  Denumirea materiei prime reprezentative: ………………. Implicaţiile logisticii în formarea costului direct material Mi Nr.. Termenul de livrare 4. 2 Chestionar nr.……….. Date iniţiale reprezentative pentru produsul analizat:  Produsul : …………………. Mijlocul de transport utilizat Total % de regăsire a costului logistic în Mi : Total cost logistic regăsit în Mi = (% din Mi) x Mi = …………lei 2.  Salarii directe (SDi) : ……….2.

crt. Termenul de livrare 4. crt. Implicaţiile logisticii în formarea veniturilor Vi Nr. 3 EVALUAREA VALORII ADĂUGATE LOGISTICE (VAL) 1. Regăsirea logisticii în costurile materiale Mi 3. Descrierea elementului analizat (% din Vi) 1. Mijlocul de transport utilizat Total % de influenţă logisticii asupra Vi : Regăsirea logisticii în veniturile Vi = (% din Vi) x Vi 2. Descrierea elementului analizat (lei) 1. Determinarea Valorii Adăugate Directe a activităţilor logistice (VADL) Nr. Regăsirea logisticii în veniturile Vi 2. Total cost logistic regăsit în SDi 2. Anexa nr. Localizarea clientului faţă de firmă 2. 3 Chestionar nr. Total cost logistic regăsit în CIFUi Valoarea Adăugată Directă a Logisticii VADLi (1 + 2) 3. Cantitatea de mărfuri aferenta unui contract de furnizare: 3. Descrierea elementului analizat (lei) 1. Determinarea Valorii Adăugate Indirecte a activităţilor logistice (VAIL) Nr. crt. Valoarea Adăugată Directă a Logisticii VADL i Valoarea Adăugată Indirectă a Logisticii VAILi (1-2-3): ‐ 56 ‐ .

Calculul indicatorilor economici ai flexibilităţii Nr. Număr de clienţi (diferiţi) pentru perioada T NCT considerată 3. 4 Chestionar nr. Indicele de flexibilitate a sistemului de - producţie IF IF  NPT COMT 5. producţie TF ‐ 57 ‐ . de produse pentru perioada T. Valoare 1. Informaţii preliminare: Nr. crt. 8. Indicele de răspuns la comenzile clienţilor - (IRC) IR  NPt C COMT NC t 3. Număr de serii de produse de tip diferit realizate în NPT perioada T 5. Indicele de diversificare a producţiei realizate - la momentul t (IDP) IDP  NP T 2. Indicele de diversitate a clienţilor la momentul - t (IDC) IDC  NCT 4. 4 EVALUAREA ECONOMICĂ A FLEXIBILITĂŢII 1. Anexa nr. Denumirea indicatorului Formula de calcul NP t u. Timpul de schimbare de serie de produse TS u. Timpul de fabricaţie la dispoziţia sistemului de TF = T – (NPT x TS) u. Denumirea indicatorului Acronim u. crt. Valoare 1. Număr de clienţi în decurs de servire la momentul t NCt 4. Număr de serii de produse de tip diferit comandate în COMT perioada T 7.m. Cost logistic total pentru perioada T CL lei 2. Perioada de timp considerată în analiză T zile 2.t.t.m.t. Costul fix total pentru perioada T CF lei 9. Număr de serii de produse de tip diferit aflate în NPt fabricaţie la momentul t 6. Consumul de timp necesar schimbării seriilor NPT x TS u.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Just-in-Time Purchasing. 6. Dunod. 1990. SUA. P..a. Economia proiectării sistemelor flexibile de fabricaţie. N.ro/dictionar_economic_si_financiar~termen- valoare_adaugata.. [BURL97] BURLOIU.I.D. N. Economia şi gestiunea întreprinderii. 2005. M. I. ECONOMICĂ. Documentary Research on How to Forecast the Material-Information Duality within Logistic Flows. B. Procedings of 7th International Conference .. [AVOI02] AVOINE. IRWIN HOMEWOOD INC.II. Comunicare. Boston. Editura Universităţii ”Lucian Blaga” din Sibiu.B.. [BĂRB95] BĂRBULESCU C. 10.. CONSTANTINESCU N. VA.. E. Editura Universitaţii„ Lucian Blaga”. 8. [CLML] www. Iaşi. vol. Cercetare documentară privind managementul lanţului logistic. L. 7th.. 4.html 58 . Editura Didactică şi Pedagogică. BÂGU C. Textiles of the future – ISKA. 1990.M. 5. Cercetare”. Design and Measurement of Work. 2010 19.. Bucureşti. 7. Univ.. N. 2009. [CIOCA06]. 1992. P. Analiza economico-financiară a întreprinderii. Bucureşti. [ABRU93] ABRUDAN. Production and Operations Management. [CONS10d] CONSTANTINESCU..12 Noiembrie. Paris.D. [CONS10b] CONSTANTINESCU. Informaţie.. 2010... [CONS10c] CONSTANTINESCU. C. La démarche logistique.. VERZEA. Ed. 21. Economia şi organizarea ergonomică a muncii. I. Alexandria. 18. Liberec. Ingineria sistemelor de producţie Aplicaţii. Bucureşti 1990.D.. BUDULAN. 12. Implementing the Principles of Logistics In Clothing Technology. [BURL90] BURLOIU. 6-8 september.E. Managementul Resurselor Umane. N. 1991. Managementul producţiei. [CIOCA09] CIOCA L. New York. Paris.a. A X-a sesiune de comunicări ştiinţifice cu participare internaţională ”Tehnologie. 2. [BĂRB02] BĂRBULESCU C. [ARMS91] ARMSTRONG. Wiley. Arad.clml. P. [ANSA90] ANSARI. 9. A Handbook of Personnel Management Practice.. Editions d'Organisation. KOGAN PAGE LIMITED. [BERA87] BERANGER. 17. Ed.TEXSCI 2010. SUA. H. 13. AFNOR.org 16. Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu. [CONT1] http://www. 3..... 22. Ingineria sistemelor de producţie. Ed. Editura Lumina Lex. 1987.. [BARN80] BARNES. ş. 2006. 2003.. Ed. Îndrumător de proiectare. 15.J.contabilizat. 1993. coordonator. Sibiu. N. [APIC05] APICS... R. A. [CHAS92] CHASE. Motion and Time Study. APICS Launches New Industry Certification—Certified Supply Chain Professional. 2010. 2002. 1980.D. Ed. Les nouvelles règles de la production: vers l'excellence industrielle. Tehnică Cluj-Napoca. AQUILANO. Sibiu. 11.D. 2002. R. Ed.. Ed. [BALT03] BALTEŞ. Bucureşti 1997. I.. Cercetare privind integrarea logisticii în managementul fluxurilor de productie. International Symposium Research and Education in an Innovation Era. N. 3rd Edition. ş.. 1995. The Free Press. APICS. [CONST10a] CONSTANTINESCU. [BRUN90] BRUNET. Paris. 11. London. Collier Macmillan Publishers. 20. Ed. Le Management de projet orienté client : Guide méthodologique. 14. Tribuna Economică. 2010..

Ed. MOLHO. [MOCU09] MOCUŢA. une théorie économique qui explique le marasme horloger. [MURP04] MURPHY. [MERC03] MERCIER.. B. 2009. 28. 27. 2002. Paris.ro/a/4857/codul-fiscal-2011. Galaţi. 47.. 35. M. 2001.P.a..metapress.erpwire. 1994.http://www.. [CONT3] http://www. Editura Teora. HC on-line. Plein flux sur l'entreprise: la nouvelle logistique. [GEOR92] GEORGESCU. 38. J.SAS-statistica asistată de calculator. NATHAN. 43. 2004. Québec.. Editura Universităţii din Sibiu. C. 2003. 37. V.. 2008. L’effet «coup de fouet». [ERPW] http://www. Negocierea afacerilor. D. s.. 2003. [FFER96] FRERY.23.. Volume 8. Paris.M. [HLAC99] HLACIUC E.. Analiza economico-financiară la nivel microeconomic. [MART] MARTY. ASACHI. Iaşi. 2009.M. Economica. P. T. Edition ESKA. Ed. Iaşi. RISTEA. Quebecor. K. 1992. Metode moderne de calculaţie a costurilor. Gemba Press. POSSLER. 1999. Number 6. New Jersey. Editura Economică. 30.Tipotrib Sibiu. Calculaţia şi managementul costurilor.F.contabilul.la clé du succès de l'entreprise moderne. Sibiu. 41.. [DORN91] DORNIER. Bucureşti. 2000. G.P. Translated by Jon Miller.P. [LUCA06] LUCA. Direct value added and economic weight factors in economic analysis of CIM. [DUŞE01] D. Buletinul AGIR nr. Bucureşti. Effet de vague ou coup de fouet. 49. https://springerlink3. Paris..eighth edition. [FORN09] FORNAS. La performance globale de l'entreprise.. C. 36. Bucureşti.ro/articole/legislatie-4/ 24. [CONT2] www.htm 33..contabilul.ISBN-973-8009-81- 2... 1990. The International Journal of Advanced Manufacturing Technology.. [HOHN08] HOHMANN. Taiichi Ohno's Workplace Management by Taiichi Ohno. Prentice Hali. Noile orizonturi ale contabilităţii. 2006. T.. Sisteme flexibile şi logistică industrială. [LUCA00] LUCA. CEREQ. L’Enterprise transactionnelle”. 31. Prentice Hall. Iaşi.html 25.eu/ro/dictionar_termeni/detalii/Teoria_Constrangerilor- 154-ro 34. Contemporary Logistics . Ed. Management financiar şi tehnici de stabilire a preţului. [DARR90] DARRE. 2004. 48.M. 32. Porto-Franco. Editura Universităţii „Lucian Blaga”.com/erp-articles/erp-evolution. [GIAR03] GIARD. Franţa. G. 1996.. 2003. C... [EBBE01] EBBEKEN.contabilul. [GHEO04] GHEORGHIU. Ed. Mesurer et développer les performances .P.. Optimizarea proceselor tehnologice. 2001. [DRAG09] DRAGAN. Y. Éditions d'Organisation.. [ESUP]http://www. C.T. 28 janvier 2009. [OHNO07] OHNO.. Paris. D.R. JR.manager. P. La fonction logistique: une nouvelle fonction dans l'entreprise.. 44. D. G. Logistica – instrument şi concept în continuă evoluţie. A. 39. Ed. 2-3/ aprilie-septembrie.. Gestion de la production et des flux.. [DUŞE94] D. L. [DOOT] DOOTZ R. 42.esupplychain.manager. 26. 29. Ed. Business Montres & Joaillerie. Managementul Resurselor Umane. E.com 46. GH. F. Polirom. 40.. 1991. Editura Universitară. Wood. 45. 2007 59 . Tehnopress. Paris. [HORN02] HORNGREN. New York. Management and Cost Accounting. [FERN03] FERNANDEZ-POISSON.Ed. La Lettre Internationale Des Marchés Horlogers.

18-19 November. B.. Modelling of Elastomeric Knitwear Extension by Means of Quadratic Bézier Curves. Revista Market Watch. 18-19 November.a. [ROUX86] ROUX D. [RANK90] RANKY. 1988. 53. Asachi. Research on Technological Design of Medical Knitted Fabrics for Pressure Therapies. Editions Le viallage mondial. G.wlalog..a. 58. [ZWIN96] ZWINGELSTEIN. 18- 19 November.. ş. Ed. N. 18-19 November. ş. A... Paris. [SHIN92] SHINGO. Le diagnostic technico-economique de l'entreprise. D. Paris.. C. Book of Abstracts 17th International Conference on Structure And Structural Mechanics – STRUTEX. Book of Abstracts 17th International Conference on Structure And Structural Mechanics – STRUTEX.. B.a. T.. [SUPP] www. La production a délai court.. Liberec.D. 60 .G. Paris. DUNOD.supply-chain. [UCEC] http://www. Ed. P. [SENI]http://www. Ed. [VILL88] VILLEMUR. M... [SAVA10b] SAVA.1992. GIUGARU.D.org 60. CIMWARE. Book of Abstracts 17th International Conference on Structure And Structural Mechanics – STRUTEX.doc. LUCA.seniorerp. Liberec. S.. Paris... 65. O.org 69. [WLAL] www. A. M. Dunod. [STEF07] STEFU. 1995. N. D. T. N. N. [TIXI88] TIXIER. [TOCCb] http://www.. Local Simple Deviations Existing in the Knitwear Stress-Strain Diagram. [WIGH89] WIGHT.50. CONSTANTINESCU. s. Sûreté de fonctionnement des systèmes. C. Paris. 2010. HERMES. CONSTANTINESCU. GIUGARU. 1986.. 52.ucecom. Gh. Quebec.C. La logistique au service de l'entreprise. Analise economique et gestion de l’entreprise. Liberec.D. 2010..D.. [RUSU95] RUSU. s. 1995. [TIRO10b] TIRON. [REYN91] REYNE.P. FRUNZĂ. 66.. [TREA95] TREACY. CONSTANTINESCU. Numarul 96.. 56. Ed. C. 68.. Ed.tocc. Liberec. Maîtrise de la production et méthode KANBAN: le cas Toyota.C. Les Editions d'Organisation. C. SUA. 51.ro/romana/blsru/DocW/INDRUM.. 54. Ed. WIERSEMA F. Technological Design of Lumbosacral Orthosis.ro/resurse/modul/erp_resurse_erp_despre_optimizarea_cost urilor_logistice 57..com/ 64.. 62. Ed. 55.. Ed. HERMES. C. Analiza şi reglarea firmelor prin costuri. 63. Iunie 2007. BERINDE. BUDULAN. Book of Abstracts 17th International Conference on Structure And Structural Mechanics – STRUTEX. G.. Paris. 67.. La Maintenance Basée sur la Fiabilité .a. 1991. 1996. CRM – Clientul în prim-plan. Eyrolles.Guide pratique d'application de la RCM. 2010... 61. [TIRO10a] TIRON. 1989.. WIGHT Co. 59. L’exigence de choix.. CONSTANTINESCU. V. Total Quality Control and JIT Management in CIM. BUDULAN. 1988.. [SAVA10a] SAVA. 1990. 2010. Iaşi. THE O.