SEMINARIO

Asignatura:
SEMINARIO DE INVESTIGACIN II
Tema:
EL SECTOR DE COSMETICOS Y LA OPRTUNIDAD DE NEGOCIO PARA LAS
MUJERES PERUANAS EN EL 2012-2016
Nombre: YVONNE ARROYO
Cdigo: 014796086
O.P.E. LIMA
2017
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INDICE
RESUMEN/ ABSTRACT ...................................................................................................... 5
PRESENTACIN .................................................................................................................. 6
INTRODUCCIN .................................................................................................................. 7
CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................ 8
1.1 Situacin Problemtica ..................................................................................................... 8
1.2 Problema de Investigacin ............................................................................................... 8
1.2.1 Problema General .......................................................................................................... 8
1.2.2 Problemas Especficos ................................................................................................... 9
1.2.2.1 Problema Especfico 1 ................................................................................................ 9
1.3 Justificacin ...................................................................................................................... 9
1.3.1 Justificacin Terica ...................................................................................................... 9
1.3.2 Justificacin Prctica ................................................................................................... 10
1.4 Objetivos......................................................................................................................... 11
1.4.1 Objetivo General.......................................................................................................... 11
1.4.2 Objetivos Especficos .................................................................................................. 11
1.4.2.1 Objetivo especfico 1 ................................................................................................ 11
CAPITULO II MARCO TERICO ..................................................................................... 13
2.1 Antecedentes................................................................................................................... 13
2.2 Bases Tericas ................................................................................................................ 14
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2.3. Glosario de trminos .................................................................................................... 119
CAPITULO III HIPTESIS Y VARIABLES DE INVESTIGACION ............................. 125
3.1 Hiptesis General ......................................................................................................... 125
3.2 Hiptesis Especficas .................................................................................................... 125
3.2.1 Hiptesis especfica 1 ............................................................................................... 125
3.2.2 Hiptesis especfica 2 ................................................................................................ 125
3.2.3 Hiptesis especfica 3 ................................................................................................ 125
3.3 Identificacin de Variables ........................................................................................... 126
3.4 Operacionalizacion de Variables .................................................................................. 126
CAPITULO IV METODOLOGA ..................................................................................... 127
4.1 Tipo de Investigacin ................................................................................................... 127
4.2 Diseo de Investigacin................................................................................................ 127
4.3 Poblacin y Muestra ..................................................................................................... 127
4.3.1 Poblacin de Estudio ................................................................................................. 127
4.3.2 Tamao de Muestra. .................................................................................................. 127
4.3.3 Unidad de Anlisis .................................................................................................... 128
4.4 Seleccin de Muestra .................................................................................................... 128
4.5 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos ....................................................... 128
4.6 Tcnicas de Procesamiento, anlisis e interpretacin de la informacin ..................... 129
CAPITULO V PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADOS ............................. 132
5.1 Presentacin y Discusin de Resultados ...................................................................... 132
5.2 Contrastacin de Hiptesis ........................................................................................... 134
5.2.1.- Prueba de Hiptesis 1 .............................................................................................. 134
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5.3 Presentacin de Resultados .......................................................................................... 137
5.3.1 Sobre hiptesis 1........................................................................................................ 137
5.3.2 Sobre hiptesis 2........................................................................................................ 138
5.3.3 Sobre hiptesis 3........................................................................................................ 138
CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................... 139
6.1 Conclusiones................................................................................................................. 139
6.2 Recomendaciones ......................................................................................................... 139
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................ 140
ANEXOS ............................................................................................................................ 145
Diseo de Encuesta............................................................................................................. 145
Matriz de Consistencia ....................................................................................................... 146
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RESUMEN
El presente trabajo tiene como propsito explicar el impacto del consumo de los productos
cosmticos en el Per, el motivo de preferencia y aceptabilidad de la gama de productos
proporcionados por diferentes empresas y como este nuevo negocio de venta directa ha
permitido que las mujeres peruanas crezcan econmicamente y sean independientes.
ABSTRACT
This paper aims to explain the impact of consumption of cosmetics products in Peru, the
reason for preference and acceptability of the range of products provided by different
companies and how this new business of direct sales has allowed Peruvian women to grow
economically and be independent.
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PRESENTACIN
La presente investigacin planea analizar la gran demanda de comercio de productos de
belleza, por lo cual se analiz los distintos parmetros de diferentes empresas que
comercializan estos productos, asimismo el presente trabajo puede ser como referencia para
indicar que factores influenciaron al crecimiento de los cosmticos en el Per.
Adems de ello, cabe indicar que los productos cosmticos que llegan a Per son de buena
calidad, accesibles y con precios econmicos para el alcance de toda la poblacin femenina.
Asimismo, existe innovacin cada ao en los productos que las diferentes empresas ofrecen
a su pblico, lo cual hace que las mujeres (especialmente) tengan una amplia gama de
productos a poder comprar, haciendo que finalmente existe un movimiento constante de
ingresos para las empresas y a su vez a la economa del pas.
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INTRODUCCIN
El comercio de productos de belleza ha experimentado un auge en los ltimos cinco aos a
nivel mundial; en el Per la industria cosmtica genera grandes cantidades de dinero y
crece a un promedio ascendente anualmente.
La presente investigacin tiene el propsito de mostrar como las diferentes empresas de
cosmticos se han desarrollado, y como estos han elevado sus ingresos y el aumento de
nuevos consumidores cada da. Para ello ofrece productos de excelencia y calidad, dando
oportunidades a muchas mujeres peruanas de ser emprendedoras para ganar dinero y verse
bien.
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CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Situacin Problemtica
A lo largo de la historia las personas siempre le han dado bastante importancia al aspecto
fsico y con ello la belleza, sin embargo esta actitud o respuesta al cuidado del cuerpo y del
rostro ha llegado a tal punto, que en gran medida por el bombardeo publicitario del rostro
perfecto, del rostro hermoso en nuestros das, no son mujeres sino tambin hombres le
otorguen a su apariencia e imagen uno de los primeros lugares en su lista de prioridades.
Todo esto ha desencadenado la acelerada evolucin de la industria cosmtica en el mercado
mundial, en la cual se incluye nuestro pas. A lo largo de este anlisis trataremos
precisamente ese tema: El de la Industria Cosmtica Peruana.
Las personas se preocupan ms por como verse bien tanto salud como fsico, especialmente
las mujeres si se trata de verse bonitas, es por ello, que existen un sin nmero de marcas de
productos de belleza tanto extranjeras como nacionales que brindan una lnea de productos
tanto para hombres como mujeres, dndoles a estas numerosos ingresos, pero no todas estas
empresas proporcionan productos con los resultados deseados por las consumidoras, como
el alto precio, la accesibilidad a estos y efectos peores como afectando a la salud. Por todo
lo anteriormente dicho es necesario analizar el mercado de los cosmticos en nuestro pas.
1.2 Problema de Investigacin
1.2.1 Problema General
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Cmo influy el desarrollo del sector de cosmticos en el Per sobre el beneficio a las
mujeres peruanas durante el perodo 2012-2016?
1.2.2 Problemas Especficos
1.2.2.1 Problema Especfico 1
Cmo influy la cantidad de consumidores fieles a los productos cosmticos beneficio a las
mujeres peruanas durante el perodo 2012-2016?
Cmo influy la cantidad de ventas netas anuales sobre beneficio a las mujeres peruanas
durante el perodo 2012-2016?
Cmo influy la cantidad de microempresarias sobre el beneficio a las mujeres peruanas
durante el perodo 2012-2016?
1.3 Justificacin
1.3.1 Justificacin Terica
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La importancia de este estudio radica en determinar cmo las empresas de cosmticos han
comenzado a imponerse frente a las distintas empresas de otros rubros en el mercado
peruano, pues a medida que las mujeres peruanas se ven beneficiadas por mayores ingresos
disponibles, tambin est incrementando la demanda de productos con mayor calidad, de
bajo precio, y eficiencia y todo ello desencadena al consumo masivo de productos lanzados
por esta empresa.
Adems, de ser la mejor empresa en ventas, contribuye con la poblacin femenina peruana
ya que brinda oportunidades de ser sus propias jefas, microempresarias, distribuyendo estos
productos con beneficios por ello, ofreciendo la mejor oportunidad de ganancia, desarrollo
personal y profesional; contando para ello con el respaldo de productos de belleza de
calidad mundial y de esta manera trabajar desde casa. Asimismo, es importante sealar que
las diferentes empresas brindan cuidado personal, desarrollando productos nuevos y de
calidad, aumentando cada ao su portafolio de productos y el % de ventas de estos siendo
de este modo el factor principal del aumento de ingresos millonarios al ao, no solo es una
fbrica cosmtica, proporciona bienestar y belleza a todas las personas que se preocupan
por como verse mejor.
1.3.2 Justificacin Prctica
Cabe indicar que los productos de cosmticos han generado miles de puestos de trabajo
directo e indirectamente a las mujeres peruanas. Es por ello, que saber el crecimiento de
esta empresa multinacional, nos da una visin de cunto crece la cantidad de empleo en el
rea.
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La venta directa de estos productos es un estilo de negocio que le permite a las mujeres la
posibilidad de combinar los diferentes roles que desempea hoy en da como ser madre,
esposa, ama de casa y empleada. Est al alcance de cualquier mujer que est dispuesta a
descubrir su potencial para las ventas, lograr su independencia econmica y tener su propio
negocio, logrando el mismo status, privilegios y recompensas econmicas que los grandes
empresarios.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
Determinar cmo influy el desarrollo del sector de cosmticos en el Per sobre el beneficio
a las mujeres peruanas durante el perodo 2012-2016.
1.4.2 Objetivos Especficos
1.4.2.1 Objetivo especfico 1
Determinar cmo influy la cantidad de consumidores fieles a los productos cosmticos
beneficio a las mujeres peruanas durante el perodo 2012-2016
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Determinar cmo influy la cantidad de ventas netas anuales sobre beneficio a las mujeres
peruanas durante el perodo 2012-2016
Determinar cmo influy la cantidad de microempresarias sobre el beneficio a las mujeres
peruanas durante el perodo 2012-2016.
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CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1 Antecedentes
Fue en la poca egipcia cuando la fabricacin de productos cosmticos alcanzo su mayor
esplendor, las mujeres egipcias hacan uso de desodorantes, tnicos de la piel y capilares
ungentos y un sin fin de ingredientes.
Casi todos ellos formados por leche de burra, harinas, levaduras, miel, arcilla y aceites, y
como en todas las civilizaciones siempre hay una reina, llamada Mit-Hotep, y en su
estancia mortuoria se hallaron numerosos tarros y vasijas conteniendo numerosos
ungentos. Las mujeres egipcias se maquillaban, varias veces al da, empleando una crema
de propiedades detergentes y desengranasteis. Parece ser que los mdicos y fsicos egipcios
escriban largos tratados sobre belleza y maquillaje.
Las mujeres romanas siguieron con los mismos cuidados de belleza, suavizaban su piel,
utilizaban extractos de limn, rosa y jazmn y ya endurecan sus pechos con vinagre, arcilla
y corteza de encina macerada en limn, pulan sus dientes con polvo muy fino de piedra
pmez, y utilizaban infinidad de perfumes.
En el siglo XVIII renace la cosmtica, los perfumistas crean y difunden sus geniales
productos. Que se venden en todo el mundo, los envases son de plata, oro, porcelana y laca.
El rojo es el color de moda, hay rojo para utilizar durante el da y rojo mas pagados por la
noche. De nuevo vuelven los perfumes florales, agua de rosa, lavanda, naranjo y jazmn.
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En el Siglo XX es de los grandes descubrimientos cientficos. Empieza el desarrollo de la
industria qumica. Los productos de Belleza dejan de ser un lujo. Los creadores franceses
comienzan a ser los portadores de la moda, aparecen en el mercado nuevos productos, se
intenta respetar la fisonoma de lo natural. La juventud imprime sello y cada ida se intenta
volver a los productos naturaleza base de aceites vegetales, frutas, hierbas, leche miel. La
evolucin de la nueva cosmtica va hacia lo ms natural
Generalmente, el objetivo del maquillaje es lograr que el usuario se vea ms atractivo. Para
la mayora de las mujeres, esto implica simular una apariencia ms juvenil y saludable. La
base es utilizada para mostrar la apariencia (idealizada) de la piel suave e inmaculada de la
juventud. Sombras, delineadores y mscaras se usan para hacer ver el ojo ms largo, y la
mirada ms profunda, y por lo tanto ms juvenil. El lpiz de labios hace que stos se vean
mayores, que se vean ms gruesos, oculta imperfecciones y puede hacer que parezcan los
de una persona de menos edad. Una teora sociolgica sobre el maquillaje clama que el
papel de los cosmticos modernos no es tan slo lograr una apariencia ms joven y
saludable, sino adems, en cierta medida, conseguir un despertar sexual. Ojos grandes,
mejillas sonrojadas y labios rojos, pueden ser todos indicadores de un despertar, aunque
probablemente muchas mujeres llamaran a este estilo "verse sexy".
Una crtica a los cosmticos (por Judy Grahn, entre otras feministas) habla de que el
maquillaje supone una burla al rostro de una mujer golpeada. Ojos ennegrecidos, mejillas
golpeadas, y labios ensangrentados son otra forma de "verse sexy".
2.2 Bases tericas
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Esta investigacin toma en consideracin un cmulo de bases tericas, las cuales son las
siguientes:
Cosmticos
Los cosmticos son productos qumicos derivados de productos naturales, que se usan
naturalmente con fines estticos existen de diferentes tipos, asociados a perfumes, con
aromas particulares y diferentes utilidades. Los cosmticos han sido utilizados por hombres
y mujeres desde el inicio de la humanidad con fines estticos, evolucionando con el correr
de los aos desde simples pigmentos naturales hasta los evolucionados productos creados
hoy en da.
Los cosmticos es un trmino general que se aplica a todas las preparaciones y elementos
de uso externo para acondicionar y embellecer el cuerpo, limpiando, coloreando,
suavizando o protegiendo la piel, el pelo, las uas, los labios o los ojos.
El empleo casi universal de los cosmticos en los tiempos modernos ha crecido junto con el
estudio cientfico de los ingredientes empleados. Esta investigacin, que fue iniciada en el
siglo XIX por los franceses, condujo al desarrollo de ms y mejores productos a menor
precio.
El uso de cosmticos y perfumes no se limita a las mujeres, como acaso pudiera suponerse.
Los preparados que utilizan los hombres comprenden polvos, colonias, lociones
(especialmente las que contienen alcohol para su aplicacin despus del afeitado), tnicos
para el cabello, con una base de quinina o de alcohol, y desodorantes.
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Las ventas anuales de productos de belleza para hombres y mujeres hacen que esta industria
tenga hoy un importante desarrollo y que sea muy rentable.
Los cosmticos son en general un trmino que se aplica al uso externo para acondicionar y
embellecer el cuerpo, limpiando, coloreando, suavizando o protegiendo la piel, el pelo, las
uas, los labios o los ojos.
El empleo casi universal de los cosmticos en los tiempos modernos ha crecido junto con el
estudio cientfico de los ingredientes empleados. Esta investigacin, que fue iniciada en el
siglo XIX por los franceses, condujo al desarrollo de ms y mejores productos a menor
precio.
El uso de cosmticos y perfumes no se limita a las mujeres, como acaso pudiera suponerse.
Los preparados que utilizan los hombres comprenden polvos, colonias, lociones
(especialmente las que contienen alcohol para su aplicacin despus del afeitado), tnicos
para el cabello, con una base de quinina o de alcohol, y desodorantes.
Las ventas anuales de productos de belleza para hombres y mujeres hacen que esta industria
tenga hoy un importante desarrollo y que sea muy rentable.
"Con esto tambin pretendemos dar a conocer la calidad al igual de sus materias primas y
asegurar que los productos cumplan con los requerimientos necesarios para nuestro
consumidor". (GUZMAN, 2000, pg. 2)
Caractersticas del mercado
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Necesidades: Ofrecer soluciones de belleza en un mismo escenario, distintas a las ventas.
Dirigirse a distintos segmentos permite identificar necesidades de belleza para otros
momentos.
La decisin de compra puede ser influenciada por: sesiones de belleza contando con
consultoras de belleza, ventas por referidos, ventas por catlogos y productos re-utilizados.
El cliente busca la mejor calidad, busca productos que brinden seguridad, elegancia y
feminismo.
Gerencia de Ventas
Directora Comercial: Toma decisiones estratgicas, tales como: seleccionar consultoras,
acciones de planes de venta, comunica objetivos a las nuevas consultoras, determinar red de
ventas, tiene a su cargo distintos jefes de ventas (consultoras).
Jefe de Ventas (Consultoras Estrella): organiza los equipos de ventas, motiva a las
consultoras y traslada inquietudes y necesidades de las mismas. Posee dotes de liderazgo y
motivacin.
Agente de Ventas (Consultoras): contacto directo y continuo con los clientes finales, realiza
las ventas directas, establece relaciones, conoce acerca del mercado y la competencia.
Perfil del equipo de ventas
Responsable
Honesto
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Amable
Transparente.
Automotivado.
Sociable.
Extrovertido.
Leal
Estructura de la Fuerza de Ventas
La empresa organiza su fuerza de ventas por multinivel y por territorios.
La fuerza de ventas no cuenta con una estructura definida, debido a que cuenta con una
estructura de ventas externa.
Oferta de productos cosmticos en el Per
En nuestro pas el mercado de productos cosmticos tiene composicin mayormente
importada y esto debido a que los productos importados se publicitan ms, poseen mayor
variedad y calidad pero principalmente, cuestan menos. Segn datos proporcionados por el
Comit Peruano de la Industria Cosmtica para el ao 2002, el 75 % de los productos
cosmticos eran importados.
De manera que este mercado se va reactivando a causa del mayor mercadeo de las
empresas, las facilidades de acceso al crdito (venta por catlogo), el mayor realce que
tanto hombres como mujeres le dan a su aspecto, etc.
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Algunas empresas que pertenecen al rubro son:
Composicin del mercadeo de la Industria Cosmtica
La categora ms demandada por la gente es la de preparaciones para el tratamiento de la
piel como cremas faciales y corporales, en segundo lugar se encuentran las preparaciones
de belleza y cuidado capilar y posteriormente las fragancias y el maquillaje seguido de los
productos de bebes, bronceadores y otras preparaciones.
Para visualizarlo grficamente veamos lo siguiente:
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Sin embargo pese a que la demanda de productos cosmticos se ha reactivado
considerablemente en nuestro pas en los ltimos aos y categoras como la capilar, estn
manifestando un crecimiento notable, la demanda efectiva an es baja comparada con el
consumo en otros pases.
La procedencia de los productos cosmticos que se venden en nuestro pas estn repartidos
por categora.
Estados Unidos y Colombia son los principales pases de origen de las importaciones
peruanas.
En la Categora:
Capilar: Colombia, aqu tenemos a productos de Henkel Peruana, Cetco, Bel Star /
Bel, Johnson & Johnson y Procter & Gamble. De los Estados Unidos vienen Procter
& Gamble, Calirol, Johnson & Johnson.
Maquillaje: Colombia, Cetco por su marca Ebel, Drikasa por los productos de la
marca Premier.
Cuidado de la piel: Estados Unidos, con importaciones de Cetco.
En qu lugar de nuestro pas se vende y compra ms?
Definitivamente en Lima; ya que en nuestra ciudad se concentra ms del 60 % del mercado,
veamos esto a travs de la siguiente tabla:
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Regin Demanda, hogares urbanos no pobres
Lima 60.4 %
La Libertad 4.8 %
Arequipa 4.6 %
Piura 4.4 %
Ancash 2.9 %
Junn 2.8 %
Lambayeque 2.8 %
Ica 2.6 %
Resto 14.7 %
TOTAL 100 %
A esto se debe aadir que en el Per, las diferencias estn muy marcadas, no solo por el
poder adquisitivo sino tambin por la zona o ubicacin geogrfica de residencia.
En Lima por ejemplo, por tratarse de un clima hmedo, los tratamientos faciales no son tan
importantes como lo son en otras zonas, por tratarse de una metrpoli, las mujeres han
desarrollado ms la cultura del color, por lo que el maquillaje tiene ms acogida.
Por su parte ciudades como Arequipa o Cuzco que constituyen el 15 % del mercado
nacional, muestran mayor preferencia por productos que protegen la piel, as como el
cabello y los labios sufren daos ocasionados por el clima, el cual es excesivamente seco.
En estas zonas adems el maquillaje no es de uso frecuente.
Sin embargo la distribucin de estos productos tambin debe ser analizada por otros
factores aparte del factor gustos y preferencias, vemoslo desde el punto de vista
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socioeconmico al que pertenece el consumidor, evidenciando una mayor preocupacin por
el cuidado de la piel las clases ms altas y sobre todo mayor disposicin a pagar por los
productos de alta calidad y elevado valor agregado.
En los niveles ms bajos, el consumo de tratamientos para el cuidado de la piel es
prcticamente nulo, pero si existe consumo de maquillaje.
Principales canales de distribucin:
1) Venta Directa (venta por catlogo).........................33%
2) Autoservicios...........................................................33.3 %
3) Mayoristas y distribuidores......................................19 %
4) Farmacias.................................................................4.4 %
5) Departamentales......................................................3.5 %
6) Gobiernos.................................................................3.2 %
7) Otros..........................................................................7 %
Demanda de los productos cosmticos en el Per
Para caracterizar la demanda en este rubro es necesario determinar la composicin de la
poblacin peruana, segn su nivel socioeconmico, edad, gnero y ubicacin geogrfica,
por ser esta ltima una variable determinante en la capacidad adquisitiva y cultura del uso
de los diversos productos que forman parte del sector.
Anlisis de la Demanda
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La demanda en el sector de productos cosmticos presenta diversas tendencias para cada
uno de sus segmentos. Los productos de perfumera y tratamientos de la piel no han podido
consolidarse en el mercado de las clases C y D equivalentes al 59.7 % de la poblacin de la
gran Lima puesto que estas debido a sus escasos ingresos, a la hora de darse su arreglo
personal, eligen sobre todo maquillaje.
Bajo un anlisis de preferencias los consumidores peruanos evidenciamos mayor
preferencia por los productos importados, principalmente por la variedad y por la arraigada
idea de que lo que viene de afuera es mucho mejor; as como, el prestigio y reconocimiento
internacional de numerosas marca, lo cual demuestra que es un sector donde la publicidad
juega un papel determinante y crucial.
A todo esto se aade una actitud del consumidor a la que se le denomina la lealtad a la
marca, es decir que si un potencial comprador no encuentra su marca preferida y de
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confianza o lo busca en otro establecimiento o no lo compra, actitud que resalta ms en los
sectores maquillaje y tratamientos faciales y corporales (cremas). Sin embargo la llamada
"lealtad a la marca", hoy por hoy, ha quedado en el pasado.
Lejos quedaron los tiempos donde una determinada crema para el cuidado de la cara era
manufacturada con los mismos ingredientes, un punto que produca un efecto de "fidelidad"
de parte de los clientes por que se podan pasar dcadas usando la misma marca de crema,
el mismo labial, desmaquillador, etc.
Empero las recurrentes innovaciones para aadir tal o cual ingrediente y as mejorar un
producto "X", han hecho que actualmente cueste bastante trabajo serle fiel a una marca.
Otro punto que es necesario destacar es que en los ltimos aos este mercado ha dejado de
ser exclusivamente femenino y ha estado atrayendo al segmento de consumo masculino
hasta en las variedades de productos faciales, corporales, capilares y ms; si no hagamos
memoria Era habitual que en los spots publicitarios de antes los modelos sean hombres?.
En esta parte, la industria cosmtica est concentrando sus mayores esfuerzos, su objetivo
es que tanto hombres como mujeres le den el mismo grado de importancia al cuidado y
arreglo personal (facial, corporal), es por ello que la industria cosmtica quiere lograr ms
que la demanda de perfumes, colonias y cremas de afeitar en los varones sino mucho ms.
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Tambin existe otro tipo de cliente, con una rotacin mayor: el de los que van y vienen de
una manera a otra seducidos por la publicidad, las innovaciones, la promesa de la frmula
perfecta para la juventud y la belleza, entre otros.
Aqu subyacen los clientes errticos, para ellos el precio es lo de menos, los mismos
compran una mascarilla de uva de Elizabeth Arden, que una crema nutritiva de Gatineau,
solo que para el sector cosmtico, estos son muy, pero muy pocos.
Gestin Administrativa
Para algunos autores, la administracin tiene similares definiciones, pero se podra
conceptualizar con el propsito de entenderla fcilmente, enfocndose en el modelo de
gestin administrativa y permitiendo adaptarlo al modelo de gestin, como se muestra a
continuacin: Para Koontz & O'Donnell, el tema de la administracin comprende la
direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, basada en la
habilidad de conducir a sus integrantes.
Para la autora Galindo, la administracin comprende una serie de conocimientos,
principios y herramientas que son indispensables para obtener la mxima eficiencia y
calidad de los resultados de cualquier tipo de organizacin.
Segn Stoner, la administracin consiste en darle forma, de manera consiente y constante, a
las organizaciones. Esta administracin se basa en el proceso de planificacin, direccin y
control de los trabajos de los miembros de la organizacin y en usar los recursos
disponibles para alcanzar las metas establecidas.
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La administracin y su importancia para el mundo de hoy.
Las oportunidades que se presentan actualmente dan opcin a las organizaciones para que
cambien y se adecuen a su entorno, volvindose as organizaciones flexibles que a su vez
tienen polticas que cambian con el propsito de alcanzar sus metas a corto, mediano y
largo plazo, que junto con la disciplina vista en la productividad y en los resultados mes a
mes les permiten ser empresas estables y rentables; por lo cual se deduce que la
administracin se presenta donde exista un organismo social, y dependiendo de su
complejidad, ser ms indispensable utilizarla para alcanzar sus objetivos.
Tambin se tiene presente que el xito de un organismo social est necesariamente ligado a
un buen uso de los recursos materiales, humanos y de la forma en que estos sean utilizados.
En las grandes organizaciones se evidencia la importancia de la labor administrativa, pues a
causa de su magnitud y complejidad, la tarea administrativa se convierte en un instrumento
indispensable para el logro y alcance de la misin empresarial.
En las pequeas y medianas empresas, el uso de una buena administracin tambin es
necesario e indispensable, debido a que al establecer procesos y mtodos para realizar cada
tarea, le permite a la organizacin tener un mejor nivel de competitividad, porque se
sistematizan todos los elementos y recursos en su interior, como lo son el recurso humano,
los recursos materiales como son los alimentos en el caso de los restaurantes, la publicidad,
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el manejo del dinero y en general todos aquellos recursos que estn involucrados en la
cadena de valor de una empresa.
La productividad es un tema importante dentro de las organizaciones hoy en da pues incide
en el rea econmica y social de las mismas, siendo una de las metas a alcanzar para poner
a las empresas en el camino del desarrollo.
La mejora de la calidad de la administracin es algo indispensable y mucho ms para los
pases en va de desarrollo, pues se hace necesario coordinar todos los elementos que
intervienen en la administracin para poder crear las bases esenciales del desarrollo
capitalizando y capacitando el recurso humano.
Caracterizacin de la administracin
Se investig que la administracin proporciona principios, cuya aplicacin es factible
alcanzar el xito de las organizaciones, haciendo buen uso de la alineacin del recurso
humano con el conocimiento, las polticas y normas de la empresa, as como su
capacitacin constante.
La administracin se caracteriza por ser universal, esto se presenta donde exista un
organismo social, que amerite aplicar una coordinacin sistemtica de los recursos. La
administracin comienza por el Estado, se evidencia en el orden de su ejrcito, en sus
organizaciones tanto pblicas como privadas, instituciones, agrupaciones religiosas entre
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otros, que en conjunto y organizados se hacen esenciales para el buen funcionamiento de la
sociedad.
Tambin se caracteriza por su detalle, pues aunque siempre va acompaada de varios
conceptos que los profesionales pueden brindar en la buena gerencia de una organizacin,
la administracin implica una labor especfica y detallada a nivel individual y empresarial.
Segn su unidad temporal, en la administracin se identifican etapas, fases y elementos
de la administracin, en toda etapa de vida de una empresa se presenta, en mayor o menor
grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Por lo que al hacer los
planes, no por eso se deja de ordenar, de controlar, de organizar.
Segn su unidad jerrquica, los jefes dentro de un organismo social, participan en
distintos grados y modalidades, de la misma administracin y dentro de una organizacin
forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo
mayordomo. El proceso administrativo segn los expertos comprende cuatro etapas las
cuales se argumentan a continuacin:
Planeacin. La planeacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en
donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de
accin.
Importancia de la planeacin:
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Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al mximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. "Planear es funcin del
administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su autoridad y
con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior".
El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda a aclarar los intentos de algunos
estudiosos de la administracin para definir la poltica, lo cual consiste en fijar las guas
para pensar en la toma de decisiones, y la administracin, o entre el director y el
administrador o el supervisor.
Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin,
puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor
proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los administradores
desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde.
Elementos de la planeacin:
Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.
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La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin
de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios
ptimos para conseguirlos.
Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un
tiempo especfico.
Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el
empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms
ventajosas.
Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una
organizacin.
Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn
de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus
partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social
expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la
realizacin de dicho plan.
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Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben
seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
Organizacin. La organizacin comprende, la creacin de una estructura, la cual determina
las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y
sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organizacin nace de la necesidad
humana de cooperar.
Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn
de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los
casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una
estructura de organizacin.
Es por esto que una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente claro para todos quin debe realizar determinada tarea y quin es responsable
por determinados resultados; de esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la
imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y
de toma de decisiones que refleja y promueva los objetivos de la empresa.
Elementos de la organizacin:
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a) Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que
abarca las siguientes etapas:
La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden
de rango, grado o importancia.
La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y
actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.
b) Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social,
con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo de los
objetivos.
Direccin. La direccin, abarca la influencia del administrador en la realizacin de los
planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la
supervisin y la motivacin. Cuando un administrador se interesa por s mismo en la
funcin directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar,
est tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que tambin l
mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema.
Est en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto
descubre, como factor productivo, que la gente no est solamente interesada en los
objetivos de la empresa; tiene tambin sus propios objetivos. Para poder encaminar el
esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto
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que debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la orientacin, la
comunicacin, la motivacin y la direccin.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones,
considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se
le han asignado recursos humanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos. Tambin es
conveniente pensar en el administrador como separado del grupo porque es su jefe. Como
jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga
lo que l quiere o deba hacerse.
La direccin implica el uso inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad
que despierte inters en otras personas. La direccin como parte del proceso administrativo
se compone de varios elementos:
Toma de decisiones. Significa la eleccin de un curso de accin o alternativa. Al tomar
decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para
posteriormente aplicar la decisin o alternativa que mejor se sugiera.
Integracin. Al igual que en la toma de decisiones, tambin existe un proceso para la
adecuada integracin en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el
reclutamiento u obtencin de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en
seguida se introducirn, o dicho en otras palabras, se les ambientar; para finalmente
capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrn de realizar.
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Motivacin. La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms
compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo, de acuerdo a normas o
patrones de conducta esperados.
Comunicacin. La comunicacin en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia
ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen
uso que a la informacin se le da.
Supervisin. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
Control
El control es el proceso de determinar lo que se est llevando a cabo, a fin de establecer las
medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador puede
controlar sin ellos.
l no puede medir si sus subordinados estn operando en la forma deseada a menos que
tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms
claros, completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos
comprenden, ms completo podr ser el control.
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Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para
descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a
ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones,
anticipados a ellas.
Elementos del control:
Establecimiento de estndares. Es la aplicacin de una unidad de medida, que servir
como modelo, gua o patrn con base en lo cual se efectuar el control.
Medicin de resultados. La accin de medir la ejecucin y los resultados, puede de algn
modo modificar la misma unidad de medida.
Correccin. La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para
integrar las desviaciones en relacin con los estndares.
Retroalimentacin. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la
retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la
planeacin y el control.
Las principales funciones del administrador. En las organizaciones es de gran importancia,
la aplicacin de un modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, esto se
refiere, al papel que como administradores tienen en la organizacin, ya sea de bienes o de
servicios. Las siguientes son algunos de los departamentos que estarn incluidos en el
proceso administrativo:
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Produccin: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que
se encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuada introduccin de infraestructura en
un organismo o empresa.
Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en da representa, y
que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar mtodos eficientes en el manejo y
coordinacin de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado especfico.
Finanzas: Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que
se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios
econmicos necesarios para cada uno de los dems departamentos, con el objeto de que
puedan funcionar debidamente.
Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado
de programas de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo, se logra
allegar para la empresa del personal adecuado y a fin a los objetivos de la misma.
Administracin y gestin de un proyecto. Segn los autores Clements y Guido, un proyecto
es un intento por lograr un objetivo especfico mediante un juego nico de tareas
interrelacionadas y el uso efectivo de los recursos. Los atributos siguientes ayudan a definir
un proyecto:
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Identificar necesidades, problemas u oportunidades. La identificacin de necesidades es la
fase inicial del ciclo de vida de un proyecto, en este un modelo de gestin administrativa.
Se comienza con el reconocimiento de una necesidad, un problema, o una oportunidad y
termina con la emisin de una solicitud de propuesta (SDP).
El administrador identifica una necesidad, un problema, o una oportunidad para una mejor
forma de hacer algo y por consiguiente ve algn beneficio en llevar a cabo un proyecto que
dar como resultado una mejora o ventaja sobre la condicin existente.
Segn Clements y Guido, antes de que se prepare la solicitud de propuesta, el administrador
tiene que definir con claridad el problema o la necesidad. Esto quiz signifique recopilar
informacin sobre la magnitud del problema o de la necesidad. Por ejemplo, si una empresa
piensa que la tasa de desperdicios o la de rechazos en uno de sus procesos de fabricacin es
demasiado alta, quiz necesite recopilar informacin con relacin a la tasa real, su
repercusin sobre los costos y los tiempos de los ciclos.
Es importante cuantificar el problema para poder determinar si los beneficios esperados de
poner en prctica una solucin compensan los costos de realizar el proyecto y, si es as, en
cunto. Una vez que se ha estimado la magnitud del beneficio de la mejora, el
administrador puede determinar el presupuesto para un proyecto para poner en prctica la
mejora.
Las empresas tienen una cantidad limitada de fondos, disponibles y con frecuencia quieren
gastar esos fondos en proyectos que proporcionarn el mayor rendimiento sobre la
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inversin. Una vez que se ha determinado que existe un beneficio global al enfrentar el
problema, la necesidad o la oportunidad, el administrador prepara una solicitud de
propuesta.
Naturaleza de la funcin de ventas
La funcin del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las actividades en
ese rengln. Debido a que durante la instrumentacin de los planes de venta ocurren
muchas sorpresas, el departamento de ventas debe dar seguimiento y control continuo a las
actividades de ventas.
Esta funcin consiste en el estudio de los resultados monetarios en volumen de las ventas
por producto, por territorio de ventas, por vendedores, y a veces por clientes, muchos
estudios de ventas nos suministran respuesta en cuanto a lo que sea vendido en cada uno de
los territorios y que productos particularmente, dndonos informacin de quien fue el
comprador, y se toma como base de comparacin los registros de la compaa en cada uno
de los rubros y las cifras pronosticadas que fueron incluidas en la planeacin de las ventas.
La profundidad del anlisis, la exactitud de los resultados y el grado de dificultad para
realizarlo, depende necesariamente de la informacin adecuada y disponible. Es comn
encontrar compaas sin ningn sistema de informacin a pesar de su trayectoria en el
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mercado, simultneamente con compaas con sofisticado sistemas de recopilacin y
tabulacin de informacin.
La ms comn e importante fuente de datos para el anlisis de ventas es la factura de
ventas, pues en ella se consigna generalmente la fecha de la transicin, el nombre del
cliente, y su localizacin geogrfica, la descripcin de la mercanca vendida, la cantidad
vendida de unidades, el precio unitario y total, la fecha de despacho y recibo, y algunas
veces la condicin de pago. A pesar de esta necesidad, muchas compaas
tienen procedimientos de control inadecuados. Se han encontrado algunos hallazgos
principales los cuales son los siguientes:
Las pequeas empresas tienen menos controles que las grandes. Realizan un trabajo ms
eficiente para fijar claramente objetivos y establecer sistemas para medir la eficiencia de
ventas.
Menos de la mitad de las compaas conocen las utilidades de
sus productos individuales. Una tercera parte de las compaas no tiene procedimientos
regulares de revisin para localizar y eliminar productos dbiles.
Casi la mitad de las compaas no consigue comparar sus precios con los de
la competencia, analizar sus costos de bodega y de distribucin, analizar las causas de la
mercanca devuelta, realizar evaluaciones formales de efectividad publicitaria, y revisar
los reportes de su fuerza de ventas.
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De un anlisis de esta naturaleza puede apreciarse la importancia relativa de los clientes y
se puede tomar decisiones importantes de mercadeo y ventas, frecuencia de visitas de los
vendedores promocin de ventas, dedicacin de mayores esfuerzos .
De manera anloga, se puede plantear un anlisis comparativo por territorio de ventas, para
un producto determinado o para una categora de productos, que dejara ver entre otros
aspectos, el grado de dificultad de las ventas comparativamente entre los territorios,
fortaleza antes la competencia en cada uno de ellos y debilidades de la fuerza de ventas.
Lgicamente, el diseo de formatos para el anlisis de ventas y su proceso son cuestiones
que deben adaptarse a las necesidades y disponibilidades de la propia compaa
En el rea ventas se crean programas que organizan las actividades de los vendedores para
alcanzar los objetivos correspondientes.
Los procedimientos son programas de accin estandarizados que se refieren a asuntos
tcticos recurrentes. A menudo constituyen la forma ms eficiente de desempear una tarea.
Tambin proporcionan uniformidad para terminarla. El registro de un pedido puede requerir
que se respeten los procedimientos estndares. Entre los procedimientos de ventas se
incluyen descripciones detalladas para llenar formas de pedidos,
manejar gastos o informes de accidentes, etc.;
La asignacin de recursos a programas incluye personas, capital de trabajo e informacin.
La informacin acerca del mercado y los competidores se ha vuelto un recurso cada vez
ms importante y costoso en la administracin de ventas. Los vendedores y los gerentes de
ventas deben presupuestar su tiempo, gastos y materiales promocionales
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Definicin de venta
La venta se define como la accin y efecto de vender, Cantidad de cosas que se
venden contrato en virtud del cual se transfiere a dominio ajeno una cosa propia por el
precio pactado, tambin incluye en su definicin, que la venta puede considerarse como
un proceso personal o impersonal mediante el cual, el vendedor pretende influir en el
comprador y as poder satisfacer sus necesidades.
Caractersticas de la venta
La adquisicin es inmediata.
No necesita cita previa.
Hay oportunidades de satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Existe un mayor contacto personal.
Plan de ventas
Desde el punto de vista conceptual la tarea de planeacin del gerente de ventas es la misma
que la del gerente de mercadeo, e incluye establecer objetivos enfocados en la misin y
relacionados con la comprensin de los puntos fuertes, puntos dbiles, las oportunidades y
las amenazas.
Los objetivos de la fuerza de ventas incluye desarrollar nuevos negocios, vender
los servicios, obtener informacin y proteger el territorio contra los ataques de
la competencia. Estos objetivos que orientan la formulacin de las estrategias de ventas,
deben desarrollarse junto con la fuerza de venta.
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Un componente importante del proceso de planeacin de ventas es preparar planes de
contingencia, tomando en cuenta las influencias impredecibles e incontrolables, como los
cambios en el entorno econmico, legal o regulatorio, que pueden afectar en
el desempeo de ventas. El marco de planeacin debe incorporar varias premisas,
incluyendo los peores escenarios.
Quizs el beneficio ms grande de la planeacin sea que proporciona la base para
el control. Lo hace proporcionando normas por las cuales puede medirse el desempeo,
siendo entonces evidente cualquiera desviacin del plan.
El plan de ventas es el primer presupuesto de mercanca en una empresa comercial.
El mtodo de precios unitarios se planifica las ventas que habrn de venderse as como
su precio unitario de ventas para cada artculo. El mtodo resulta prctico cuando:
l numera de lnea de producto es limitado.
Precio de venta relativamente alto.
Mtodo del monto de las ventas con este mtodo se planifica las ventas en trminos
monetarios para cada departamento de venta. Al planificar las ventas en una compaa
deben considerarse varios factores.
Medio ambiente externo.
La tendencia de la poblacin en el rea de comercializacin.
Probable inflacin o deflacin.
Cambios esperados en la situacin competitiva.
Estilos tecnolgicos esperados.
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El proceso de organizacin de un equipo de ventas consta de tres etapas fundamentales que
son:
En la etapa de planificacin incluye el establecimiento de objetivos y a decisin sobre la
forma de alcanzarlos, la etapa de ejecucin incluye la organizacin, la seleccin y
contratacin de personal para la organizacin y la direccin de las operaciones de la misma.
La etapa de valoracin constituye un excelente ejemplo de la naturaleza interrelacionada y
continuada del proceso de administracin. Es decir la valoracin supone dirigir la vista
atrs, y al mismo tiempo, mirar hacia delante. Al volver la vista atrs, la
administracin de la empresa compara los resultados de sus operaciones con sus planes y
objetivos. Al mirar hacia delante, dicha valoracin sirve de ayuda para la planificacin
estratgica futura.
Anteriormente, haciendo referencia a la dcada de los 70 y parte de los 80, se tomaba ms
en cuenta los procesos de planificacin estratgica del marketing, sin importar el factor
humano. Los vendedores eran ridiculizados y la venta personal criticada con frecuencia y
era muy difcil atraer a gente joven calificada para los trabajos de ventas.
El papel que desempean los equipos de ventas actualmente dentro de las empresas es ms
significativo, ya que estos asumen el papel de consultor y coordinador de marketing.
Asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir sus necesidades y sus problemas.
Coordinan la recopilacin de informacin sobre mercado y cliente que es necesaria para
evaluar tales necesidades, esta informacin es presentada a los departamentos
correspondientes, Ej. Produccin, si es problema de produccin,
distribucin, calidad, promocin, etc. Ellos son la cara de la empresa ante los clientes, y les
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corresponde la responsabilidad de resolver los problemas y satisfacer adecuadamente las
necesidades de sus clientes.
Esquema del rea de ventas dentro de la empresa.
Gestin de ventas
Las ventas son la parte fundamental y esencial de cualquier empresa ya que es a travs de
stas que las empresas crecen. Analizando este tema, podemos clasificar a las ventas de dos
formas:
- Venta pasiva: el cliente es el que da inicio al proceso de la compra. (Parra,
2003, pg. 34). En este tipo de venta, no la podemos llamar como tal ya que los
clientes son los que toman la iniciativa de compra, es decir, no hay ninguna persona
que trate de vender el producto. Lo que ocurre en este caso es que las empresas
colocan personas en mostradores para que enseen sus productos o servicios, pero
la accin acaba en eso, ya que lo nico que hacen es estar como receptores de
pedidos o tomadores de rdenes, es decir, slo atienden al cliente en su compra sin
tratar de vender nada.
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La verdadera esencia de este tipo de venta es que los clientes compran el producto
porque lo necesitan y no porque la empresa necesite venderlo. Y al final de todo, los
resultados que se pueden obtener con este tipo de venta es que la empresa tenga baja
productividad, que no exista lealtad por parte de los clientes hacia la empresa y que
la empresa no logre alcanzar su verdadero potencial.
- Venta activa: el cliente forma parte importante del enfoque del proceso, y hacia
l se canalizan todos los recursos y enfoques. (Parra, 2003, pg. 35). Al contrario
del tipo de venta anterior, en este tipo de venta las empresas estn enfocadas en
realizar una verdadera venta, es decir, realmente existe un proceso de venta en el
cual los vendedores pretenden lograr que los clientes adquieran los productos de la
empresa.
A travs de sta los vendedores se tienen la tarea de demostrar de qu manera sus
productos cubren las necesidades del cliente, cules son las caractersticas del
producto y tratar de realizar un cierre positivo de venta. En este caso, los resultados
que se pueden obtener son una mayor satisfaccin del cliente y por ende la lealtad
de ste, que la empresa tenga una buena productividad y que logre explotar
verdaderamente su potencial.
Muchos dueos de empresas actan como si las ventas no fuesen importantes para sus
empresas, lo cual es completamente errneo porque sin ventas, no puede existir la empresa.
Pero no slo est el hecho de que no le den importancia, en otras circunstancias, si le dan
importancia a las ventas pero no saben cmo explotar en su totalidad su potencial en el rea
de ventas. Muchas veces el fracaso de una empresa se debe a que:
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Los empresarios no se dan cuenta de que todo cambia y seguir cambiando, es
decir, su mercado objetivo no ser siempre el mismo porque este mismo mercado
puede empezar a adoptar otros gustos por lo cual tienden a cambiar de opinin en
cuanto a lo que compran. As que los empresarios deben procurar seguir las
tendencias de sus clientes para ajustar sus productos o servicios.
Ahora bien, vamos a hablar sobre las tipologas sobre ventas que existen, esta divisin se
hace con base al nivel de conocimientos requerido por los clientes para tomar la decisin de
compra:
Venta repetitiva: El cliente ha estado involucrado con anterioridad a un proceso de
informacin y resultados (Parra, 2003, pg. 36). En este caso, los clientes ya conocen el
producto, es decir, conocen todos sus beneficios, caractersticas y funciones que lo ayudan
a relacionarlos con sus necesidades y de esta manera llevar a cabo el proceso de compra del
producto. Y la decisin que el cliente tome, estar basada en su experiencia y necesidades
que en ese momento tenga.
Venta de negociacin: Debido al desconocimiento que tiene el cliente sobre el producto o
servicio, se requiere ayudar, apoyar, asesorar y asistir al cliente durante el proceso de la
venta (Parra, 2003, pg. 36). Este tipo de venta es diferente a la anterior, ya que por el
contrario, en este tipo de venta si se debe demostrar al cliente que el producto o servicio
realmente va a cubrir sus necesidades.
Una vez conociendo lo anterior, a continuacin te daremos 7 estrategias para vender ms de
acuerdo a la revista Soy Entrepreneur (Snchez, 2015):
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1. Ser efectivo: Lo primero que debes hacer es investigar a tus posibles clientes ya que
no hay mejor vendedor que aqul que sabe a quin le est vendiendo. Cuando tocas
a la puerta de un cliente o cuando ste llega a la puerta de tu negocio, t debes tener
la habilidad de saber investigar qu es lo que necesita para poder ofrecrselo.
2. Conocer ms a fondo a tus prospectos: Este punto est relacionado con el primero,
ya que en ste t debes perfilar el tipo de cliente al que le poder ofrecer tus
productos con la certeza de que le ests ofreciendo algo que realmente necesita.
3. Poner atencin en los detalles: Generalmente, los vendedores lo que hacen es hablar
y hablar sobre el producto, cuando lo que realmente deben hacer es aprender a
escuchar lo que el cliente tiene que decir en respuesta a lo que ha escuchado.
4. Cumplir lo que prometes: Cuando un vendedor quiere vender, puede hacer u ofrecer
lo que sea con tal de cerrar el trato, lo cual le puede ocasionar problemas ya que si
no lo cumple entonces lo nico que ganar ser que el cliente no regrese. Por ello
debes cumplir con lo que prometas.
5. Trabajar tus preguntas inteligentes: No hay nada mejor que un vendedor bien
capacitado para captar la informacin importante que obtenga a travs del cliente y
esa informacin convertirla en preguntas clave para lograr convencer al cliente.
6. Cobrar es parte de vender: Antes de realizar la venta, es importante que el vendedor
sepa si el cliente realmente puede pagar por el producto o servicio que le est
ofreciendo. Inclusive, esto se debe saber desde el principio en que inicia el proceso
de compra.
7. Se vale diversificar: Con esto nos referimos a que no debemos centrarnos
completamente en un solo cliente o un solo producto es servicio, debemos tener ms
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variedad entre uno y el otro ya que si uno falla, entonces podemos recurrir a nuestra
segunda opcin.
La gestin de ventas como herramienta de la mercadotecnia
En el mundo de hoy, las ventas han cobrado una especial importancia, convirtindose en
una funcin esencial de primer orden en las empresas, muy particularmente en las empresas
con orientacin al cliente, al servicio. En la conformacin y desarrollo de las empresas, los
conocimientos de ventas y la experiencia relacionada con ellos son de singular importancia,
ya que ayudan a mantener las relaciones con los clientes.
Para Stanton (1998), "Las ventas y su enlace con el marketing son de vital importancia para
el desarrollo empresarial y, en particular, para que una empresa pueda surgir en el
competitivo mundo de los negocios. Existe una diferencia entre ventas y mercadeo: las
ventas son ms tcticas y el mercadeo tiende a ser ms estratgico. En tal sentido, para que
la gente de ventas pueda tomar decisiones estratgicas respecto a su fuerza de ventas, deben
entender cmo acta el sistema de marketing en la empresa".
Gracias a la venta y a los que ejercan tan digna profesin se han producido avances
tecnolgicos y se han facilitado cambios, propiciados por aquellos vendedores que a la vez
eran inventores hasta llegar a uno de sus mejores exponentes como fue Henry Ford, que
facilit un gran impulso a la economa de los pases.
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Para Philip Kotler (1996), "el concepto de venta es otra forma de acceso al mercado para
muchas empresas, cuyo objetivo, es vender lo que hacen en lugar de hacer lo que el
mercado desea".
Vega Snchez y Dolly Giannina (2005) describen la venta como " la accin de vender. Es
traspasar a otros la propiedad por el precio convenido. Las ventas y el marketing estn
estrechamente ligados. Las ventas tienen como objetivo vender el producto que la empresa
produce (productos o servicios) y el marketing trata de que la empresa tenga lo que el
cliente quiera; es decir se encuentra en constante investigacin para saber cules son los
requerimientos de los clientes o consumidores finales."
Muiz G (2012), plantea que "Vender es el proceso por medio del cual el vendedor
averigua y activa las necesidades y/o deseos del comprador y satisface los mismos con
ventajas o beneficios mutuos y continuos para ambas partes"
Las ventas de una compaa es el punto de contacto ms importante con el cliente y es el
que mayor impacto tiene en los resultados. Para muchas compaas no solamente el ms
caro de sus activos, sino tambin el ms complejo. El diseo de esta fuerza de ventas
merece una especial atencin ya que tiene un impacto directo en costos, ingresos y
cobertura de clientes.
Para alcanzar los objetivos propuestos por las empresas, se deben conocer los diversos tipos
de ventas que existen y en qu consiste cada uno de ellos con la finalidad de estar mejor
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capacitados a la hora de decidir cul de ellos implementar de acuerdo a las particularidades
de la empresa, su mercado meta y sus productos o servicios.
En una primera instancia, se puede identificar a dos grandes tipos de venta, La venta
Minorista o al detalle y la Venta Mayorista o al mayoreo, contando que existen otros tipos
de ventas.
Kotler y Keller (2006) plantean que, "Entre los principales tipos de minoristas tenemos:
Establecimientos especializados, almacenes departamentales, supermercados,
establecimientos de conveniencia, establecimientos de descuento, minoristas de precios
bajos, supertiendas y tiendas catlogo " por otra parte Stanton , Etzel y Walker (2004)
planean que "entrar en las ventas al detalle es fcil y fracasar es todava ms fcil. Para
sobrevivir en las ventas al detalle una empresa tiene que hacer una labor satisfactoria en su
funcin primaria: atender a los consumidores.
Por supuesto, una empresa detallista tiene tambin que cumplir su otro papel, servir a los
productores y mayoristas. Esta funcin doble es tanto la justificacin como la clave del
xito en las ventas al detalle"
Segn Kotler, et, al (2004) definen, "la venta personal es la herramienta ms eficaz en
determinadas etapas del proceso de compra, especialmente para llevar al consumidor a la
fase de preferencia, conviccin y compra"
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En la venta por Telfono (telemarketing) plantean Stanton, Etzel y Walker (2004), "los
productos que se pueden comprar sin ser vistos son idneos para las ventas por telfono.
Ejemplos de sto son los servicios de control de plagas, las suscripciones a revistas, las
tarjetas de crdito y las afiliaciones a clubes deportivos"
Para Cestau, L (2008). La Venta Directa es la comercializacin de bienes de consumo y
servicios directamente a los consumidores, mediante el contacto personal de un vendedor (o
vendedora) independiente, generalmente en sus hogares, en el domicilio de otros, en su
lugar de trabajo, fuera de un local comercial.
La gestin de ventas es de gran importancia para las empresas, respecto al tema exponen
contagurena y Frejedo (2000), "La gestin comercial y de venta necesita identificar el
mercado, definir el segmento en el cul actuar la empresa, establecer la meta y el
posicionamiento, investigar el mercado y el comportamiento de los consumidores."
Vega Snchez, Dolly Giannina (2005), plantean que "...La gestin de ventas es una de las
especialidades fundamentales en mercadotecnia. Una gestin efectiva de ventas surge de un
personal muy orientado al xito, que logra cumplir con su misin de manera econmica y
con eficiencia".
Una de las herramientas comerciales que despiertan en el cliente el deseo de la compra y a
su vez facilita el proceso de gestin de venta es el Merchandising.
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Escrib Monz y Clar Bononad (2000), plantean que "El trmino anglosajn merchandising
est compuesto por la palabra merchandise cuyo significado es mercanca, y la terminacin
ing que significa accin. La traduccin literal tal vez fuera mercanca en accin, pero su
significado es mucho ms amplio".
Palomares (2005) defini "el merchandising es el conjunto de tcnicas y herramientas, que
permiten gestionar estratgicamente el lineal desarrollado, con el fin de obtener una
determinada rentabilidad, satisfaciendo a su clientela clave".
Ms tarde, Dez de Castro, et al. (2006), En el libro: Merchandising. Teora y prctica se
apunta que el merchandising es el "conjunto de tcnicas basadas principalmente en la
presentacin, la rotacin y la rentabilidad, comprendiendo un conjunto de acciones llevadas
a cabo en el punto de venta destinadas a aumentar la rentabilidad, colocando el producto en
el lugar, durante el tiempo, en la forma, al precio y en la cantidad ms convenientes".
Infantes Daz y Martnez Vivar (2012) plantean que "El Merchandising es una actividad
tiene por objetivo aumentar la rentabilidad en el rea de venta mediante varias tcnicas. Se
puede definir como la parte del marketing que engloba las tcnicas comerciales que
permiten presentar al posible comprador final, el producto o servicio en las mejores
condiciones materiales y psicolgicas".
La revisin de la gestin de ventas implica la verificacin de si los vendedores tienen la
capacitacin y la motivacin adecuadas, as como la forma en que comparten su tiempo
efectivo de venta entre los clientes existentes y los potenciales y, entre las cuentas grandes,
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medianas o pequeas. Tambin supone la revisin de los recursos de publicidad para
evaluar si efectivamente estn siendo utilizados para aumentar la eficacia de los
vendedores, fomentando la curiosidad y el inters de los clientes.
Satisfaccin del cliente
Servicio: Se define el servicio como "El conjunto de prestaciones que el cliente espera,
adems del producto o del servicio bsico, como consecuencia del precio, la imagen y la
reputacin del mismo". Los servicios son "Un tipo de bien econmico, constituye lo que
denomina el sector terciario, todo el que trabaja y no produce bienes se supone que produce
servicios".
Caractersticas de los servicios: un servicio no puede conducir, inspeccionar, apilar o
almacenar centralmente. Generalmente lo presta, donde quiera que est el cliente, gente que
est ms all de la influencia inmediata a la Gerencia.
La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible, el valor del servicio depende
de su experiencia personal.
Si se prest inadecuadamente, un servicio no se puede revocar, si no se puede repetir,
entonces las reparaciones es el nico medio recursivo para la satisfaccin del cliente.
La prestacin del servicio generalmente requiere interaccin humana en algn grado;
comprador y vendedor se ponen en contacto en una forma relativamente personal para crear
el servicio.
Administracin de lneas de espera
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Se definen una cola como una lnea de clientes en espera que requieren atencin de uno o
ms servidores. Esta se forma adems en aquellas situaciones en las que la demanda
excede la capacidad del sistema para atenderla, pues los servidores estn ocupados y los
clientes que entren al sistema no pueden ser atendidos en ese instante.
El tiempo de espera en una cola determina muchas veces el nivel de satisfaccin de un
cliente con respecto al servicio prestado. Este, al encontrarse en una situacin de espera,
puede llegar a sentir que est perdiendo tiempo que podra usarse en actividades
productivas y se genera una percepcin negativa sobre la calidad de atencin en la entidad
bancaria.
Cliente:
Las personas ms importantes para cualquier negocio.
No son una interrupcin en nuestro trabajo, son un fundamento.
Son personas que llegan a nosotros con sus necesidades y deseos y nuestro trabajo
consiste en satisfacerlos.
Merecen que le demos el trato ms atento y corts que podamos.
Representan el fluido vital para este negocio o de cualquier otro, sin ellos nos veramos
forzados a cerrar.
Los clientes de las empresas de servicio se sienten defraudados y desalentados, no por
sus precios, sino por la apata, la indiferencia y la falta de atencin de sus empleados.
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Caractersticas de la atencin al cliente:
Las caractersticas ms importantes que deben tener la atencin al cliente son:
La labor debe ser empresarial con espritu de servicio eficiente, sin desgano y con
cortesa.
El empleado debe ser accesible, no permanecer ajeno al pblico que lo necesita.
El pblico se molesta enormemente cuando el empleado que tiene frente a l no habla
con claridad y utiliza un vocabulario tcnico para explicar las cosas.
Se debe procurar adecuar el tiempo de servir no a su propio tiempo, sino al tiempo que
dispone el cliente, es decir, tener rapidez.
Es muy recomendable concentrarse en lo que pide el cliente, si hay algo imperfecto,
pedir rectificacin sin reserva. El cliente agradecer el que quiera ser amable con l.
La empresa debe formular estrategias que le permita alcanzar sus objetivos, ganar dinero
y distinguirse de los competidores.
La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes, reduciendo en lo posible la
diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.
Tipos de Cliente
Debido a la gran cantidad de clientes y servicios a los que se pueden acceder en una oficina,
es necesario segmentar el mercado para determinar las diversas estrategias de marketing
apropiadas en cada sector para que el banco llegue a cada cliente. De esta manera, se ha
desarrollado una poltica de clasificacin de clientes teniendo como base diversos criterios
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como montos que manejan en activos y pasivos, servicios a los que normalmente acceden,
etc. Todo esto ha permitido la creacin de los siguientes grandes grupos de atencin:
Clientes tipo 1: este tipo de cliente es seleccionado por ser rentable para el banco y cuenta
productos del pasivo y activo. Cumple con caractersticas establecidas como por ejemplo
promedio elevado en su cuenta de ahorros, tarjetas de crdito, etc.
Clientes tipo 2: es aquel que trabaja con el banco y tiene por lo menos una cuenta de
ahorros.
Clientes tipo 3: es una persona que realiza transacciones en el banco sin tener productos,
del pasivo ni del activo. Este cliente puede realizar operaciones bancarias como depsitos,
pago de servicios (luz, agua, telfono, etc.), cambios de moneda y pago de impuestos de
inmuebles y de vehculos.
Calidad
La calidad pasa por todas las fases de la actividad de la empresa, es decir, en todos los
procesos de desarrollo, diseo, produccin, venta y mantenimiento de los productos o
servicios. En el lugar de trabajo va ms all de crear un producto de calidad superior a la
medida y de buen precio, ahora se refiere a lograr productos y servicios cada vez ms
competitivos, esto entraa hacer las cosas bien desde la primera vez en lugar de cometer
errores y despus corregirlos.
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Dimensiones de la Calidad
"La calidad no es lo que se pone dentro de un servicio, es lo que el cliente obtiene de l y
por lo que est dispuesto a pagar". Por lo general, el cliente evala el desempeo de su
organizacin de acuerdo con el nivel de satisfaccin que obtuvo al compararlo con sus
expectativas. La mayora de los clientes utilizan cinco dimensiones para llevar a cabo dicha
evaluacin:
Fiabilidad
Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el servicio para ofrecerlo de manera
confiable, segura y cuidadora. Dentro del concepto de fiabilidad se encuentra incluido la
puntualidad y todos los elementos que permiten al cliente detectar la capacidad y
conocimientos profesionales de su empresa, es decir, fiabilidad significa brindar el servicio
de forma correcta desde el primer momento.
Seguridad
Es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus problemas en manos de una
organizacin y confiar que sern resueltos de la mejor manera posible. Seguridad implica
credibilidad, que a su vez incluye integridad, confiabilidad y honestidad. Esto significa que
no slo es importante el cuidado de los intereses del cliente, sino que tambin la
organizacin debe demostrar su preocupacin en este sentido para dar al cliente una mayor
satisfaccin.
Capacidad de Respuesta
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Se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los clientes y para suministrar el
servicio rpido; tambin es considerado parte de este punto el cumplimiento a tiempo de los
compromisos contrados, as como tambin lo accesible que puede ser la organizacin para
el cliente, es decir, las posibilidades de entrar en contacto con la misma y la factibilidad con
que pueda lograrlo.
Empata
Significa la disposicin de la empresa para ofrecer a los clientes cuidado y atencin
personalizada. No es solamente ser corts con el cliente, aunque la cortesa es parte
importante de la empata, como tambin es parte de la seguridad, requiere un fuerte
compromiso e implicacin con el cliente, conociendo a fondo de sus caractersticas y
necesidades personales de sus requerimientos especficos.
Intangibilidad
A pesar de que existe intangibilidad en el servicio, en s es intangible, es importante
considerar algunos aspectos que se derivan de la intangibilidad del servicio:
Herramientas para mejorar el servicio
Se usa para describir un proceso gerencial y una cultura empresarial que ha llegado a
significar mejoramiento continuo y gradual, implementando mediante la participacin
activa y compromiso de todos los empleados de una compaa en lo que dicha compaa
hace y, ms precisamente en la forma en cmo se realizan las actividades.
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Capacitacin para la satisfaccin al cliente
Generalmente la capacitacin en el servicio al cliente consiste en el aprendizaje de
procedimientos internos, formas, sistemas entre otros. A continuacin se presentarn tres
tcnicas que pueden entrelazarse en el montaje de un aprendizaje continuo para la
satisfaccin al cliente:
1. Herramienta
Es necesario que los empleados de contacto con al cliente aprendan todos los
procedimientos internos disponibles para procesar los pedidos de clientes, respondan a
sus preguntas y manejen sus solicitudes.
2. Las Tcnicas
Estas se refieren a los mtodos que se han sugerido para servir de manera afectiva a los
clientes cuando se interactan directamente con ellos por correo, por telfono o
personalmente. Existen tcnicas para saludar a los clientes, calmar a los clientes
irritados, dar gracias a los clientes por su compra y hacerlos sentir importantes.
Experimentos y triunfos
En cuanto a los empleados, es moldear o demostrar contactos altamente afectivos con el
cliente, necesitan construir una idetica mental sobre las relaciones con los clientes para
saber de qu manera son percibidas como se sientan la gran mayora de las experiencias de
contacto con el cliente. Aqu una vez ms usted puede utilizar a algunos de los empleados
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con experiencia, aquellos que hayan sido modelo de rol de hacer felices a sus clientes, es
decir, los triunfos.
Administracin del desempeo
Como en una organizacin no existe un control con medidores que indiquen si sus
trabajadores van en la direccin correcta o no, las empresas tienen que construir sistemas de
administracin del desempeo que les permitan verificar si su personal est avanzando o si,
por el contrario, tiene problemas que requieren acciones de mejora. Es aqu donde se puede
observar la utilidad de usar la evaluacin del desempeo de los empleados.
Cabe sealar que la administracin del desempeo es una de las prcticas de administracin
ms ampliamente desarrolladas, sin embargo an contina siendo una fuente de frustracin
para los administradores.
Si bien diferentes estudios sobre indicadores de productividad y financieros han
demostrado que en las compaas en las que se implementan sistemas de administracin del
desempeo, los empleados han obtenido mejores resultados, que en las que no fueron
utilizadas; los administradores deben ser conscientes de que cualquier falla de las
organizaciones en adoptar una efectiva administracin del desempeo es costosa, en
trminos de prdida de oportunidades, actividades no enfocadas, prdida de motivacin y
moral.
Es as que algunos detractores de la administracin del desempeo tienen evidencia vlida
de los defectos del sistema, mientras que otros defensores sostienen que los aspectos
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positivos superan a los negativos. .
Actualmente se habla de la administracin del desempeo es un ciclo dinmico, que
evoluciona hacia la mejora de la compaa como un ente integrado.
Conceptualizacin:
Es la fase en la que la empresa identifica el mejor rendimiento al cual desea dirigirse. Por
ejemplo, la empresa puede dirigir el desempeo con un sistema integrado de administracin
o enfocarse en un rea especfica.
Una vez que ya se ha identificado hacia donde se quiere dirigir, se debe detallar el
significado del mejor desempeo de manera comprensible, exhaustiva y lo ms especfica
posible. Posteriormente se debe explicar a los empleados como su forma de trabajar en cada
rea se integra para mejorar el desempeo de la empresa. Teniendo esto delineado, la
empresa puede identificar los indicadores de desempeo que servirn para medir cada rea,
y que permitirn monitorear a los empleados.
Desarrollo:
Es la fase en que la compaa examina donde el rendimiento actual est variando en
funcin a los niveles deseados, lo cual puede realizarse a travs de un Sistema de Soporte
Integrado del Desempeo (IPSS), que como su nombre lo indica integra en un solo sistema
todo lo que se viene haciendo en la empresa para mejorar el desempeo, y requiere de la
colaboracin de todo el personal de la empresa.
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En grandes compaas es especialmente crtico porque incluye a todas las reas de la
empresa y a muchas diferentes personas. Sin un sistema integrado, todos los esfuerzos que
se realicen seran descoordinados, confusos e ineficientes para lograr mejorar el
desempeo.
Implementacin:
En la forma tradicional se realizaba mediante mecanismos informales de monitoreo del
desempeo actual, seguido de sesiones de entrenamiento, revisiones peridicas del
desempeo, entre otras; sin permitir al empleado tomar control de su propio desarrollo del
desempeo.
Sin embargo un sistema de soporte integrado del desempeo, le da al empleado directo
control sobre su propia planeacin de desarrollo del desempeo, pues despus de todo, ellos
son los ms interesados en desarrollar sus habilidades para alcanzar una promocin. Este,
est diseado para permitir a los empleados tener informacin al alcance de su mano
usando la tecnologa, por ejemplo permite a los empleados consultar su actual nivel de
habilidades de desempeo y determinar una estrategia de largo plazo para mejorarlas.
Retroalimentacin:
La retroalimentacin es importante durante todo el proceso y tambin despus de la
evaluacin para que el empleado sepa cual son los puntos que debe reforzar para mejorar su
desarrollo en el trabajo con miras de mejorar el desempeo integral de la compaa.
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Evaluacin:
En esta etapa se utilizan las medidas de desempeo para monitorear los indicadores
especficos de desempeo en todas las competencias y determinar cmo se estn
respondiendo los objetivos.
Es necesario que el sistema de medidas de desempeo est construido de tal manera que
permita integrar todos los indicadores del desarrollo del trabajo para examinar el
desempeo de los empleados y compararlo con el delineado en la primera fase.
Un factor muy importante para evaluar la forma en que trabajan los empleados de una
compaa, es la evaluacin continua del empleado, pues este sistema no puede ser por
ningn motivo esttico, debe evolucionar constantemente y ser cuidadosamente
monitoreado para una mejora continua.
En este sentido, algunos de los beneficios del Sistema de Administracin del desempeo
son: Feedback o retroalimentacin
Luego de ser incorporada la evaluacin de 360 grados, los mensajes son odos ms
frecuente y oportunamente.
Dar al empleado el feedback que necesita es el primer paso para mejorar.
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Al Proporcionar un feedback concreto, los empleados saben en que enfocarse para
mejorar.
Metas:
Proveer un marco racional para establecer metas, objetivos y medidas de desempeo
como una base para tomar decisiones de promociones, etc. Sin embargo, algunas
empresas relacionan la evaluacin del desempeo con recompensas salariales, aunque
ste no es el fin de la evaluacin, sino entre otras, buscar la forma para hacer que el
empleado realice mejor su trabajo.
Si es administrado correctamente el empleado nunca se ver sorprendido sobre las
expectativas que se tienen sobre l.
Es efectiva en establecer un dilogo entre el jefe y el empleado con respecto a metas.
Concientiza al trabajador sobre la importancia de establecer y cumplir metas, ya que a
travs de esto el mismo se ver beneficiado.
Comunicacin:
Fomenta la comunicacin entre empleados y supervisores, toda vez que se procura tener
ms informado al empleado sobre los requerimientos de la empresa y por otra parte se
busca estar ms al pendiente de sus necesidades para tratar de satisfacerlas.
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Documentacin:
Un buen sistema de administracin del desempeo provee solidez, clara documentacin
del nivel de habilidades de un empleado y su nivel de motivacin, y permite a Recursos
Humanos establecer mejor sus fortalezas y debilidades con relacin a planes sucesivos.
Provee un rpido perfil del desempeo del empleado para Recursos Humanos y el jefe
del empleado. (Karla A Ruiz, 2008)
Cuando la empresa planea estratgicamente sus recursos humanos busca considerar todas
las actividades y acciones que sean necesarias para que la empresa en su conjunto logre los
objetivos propuestos y una de esas actividades es hacer planes estratgicos sobre cmo
lograr que el empleado trabaje eficientemente, esto es como administrar eficientemente el
desempeo de los trabajadores.
Medicin del desempeo
El trmino medicin del desempeo implica la contabilidad sistemtica y controlada de
indicadores que revelan los cumplimientos de las metas de una institucin. Es decir, se
mide la efectividad y la eficacia de una gestin administrativa.
Para poder medir el desempeo, se necesita que sea evaluado a travs de indicadores del
desempeo.
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Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para poder determinar cul efectiva y eficiente
es la labor de los empleados en el logro de los objetivos trazados, y por lo tanto, el
cumplimiento de la misin organizacional.
Por lo tanto deben de estar incorporados en un sistema integral de medicin del desempeo
que ayude o haga posible el seguimiento simultneo y consistente en todos los niveles de la
operacin de la empresa, as como en el logro de los objetivos estratgicos de la empresa
desde ms alto nivel hasta el desempeo de cada ejecutivo y empleado.
Buscar cmo hacer funcionar mejora los empleados a travs de una planeacin estratgica
de recursos humanos no es suficiente, se necesita que el trabajo de los empleados, las
acciones realizadas sean evaluadas, siendo esto algo que es considerado desde el momento
en que se estn haciendo los planes del funcionamiento de los recursos humanos en toda
organizacin.
Los tipos de ventas
Las ventas se pueden clasificar bajo diferentes criterios, entre ellos estn:
a) Desde el punto de vista del fabricante se pueden distinguir 2 tipos de ventas:
1. Ventas directas: Las empresas utilizan su propia fuerza de ventas. Los vendedores de la
empresa son fciles de contratar y motivar. Evitan el difcil problema de encontrar
intermediarios cuya fuerza de ventas sea del todo satisfactoria. Es ms barata si se vende a
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clientes importantes.
2. Ventas indirectas: Se utiliza a los empleados de los mediadores. Los buenos
representantes conocen el mercado y llevan buenas relaciones con clientes importantes. A
los representantes se les paga comisin y no sueldos y gastos. En productos estacionales
representan un ahorro importante.
b) En cuanto a las clases de ventas segn el tipo de cliente, se encuentran:
1. Mayoreo: Es aquella que se realiza en cantidades importantes, generalmente a otros
comerciantes. La venta al por mayor o el mayorista no venden al detalle (al por menor
menudeo) es decir, por unidades. El mayorista no vende al consumidor final o pblico en
general. Ejemplo: Fabricantes tales como: Palmolive, Nestl, Fisher Price, Danone, La
Costea, etc.
2. Menudeo: La venta realizada al consumidor final para su uso comercial o personal,
realizando presentaciones de sus productos en ms de una pieza o en cantidades mayores de
las manejadas por los minoristas. Por lo que es necesario poseer en una variedad de
mercancas conocidas y prestigiadas. Ejemplo: Cosco, Smar & Final, Office Depot,
Distribuidora el Florido, etc.
3. Detallista: Es la venta realizada al consumidor final para uso no comercial; aunque la
mayor parte de este tipo de ventas se llevan a cabo a travs de las tiendas al detalle y es
necesario estar apoyado por una gran variedad de mercancas conocidas y prestigiadas.
Ejemplo: Soriana, Dorian"s, Comercial mexicana, Calimax, Wall Mart, entre otros.
4. Industriales y profesionales: Por lo regular la efecta en forma directa el productor y
requiere de una buena planeacin y preparacin de los vendedores ya que se va a tratar con
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expertos. Es la venta que se realiza de productor a productor. Ejemplo: El fabricante de
5. Particulares: Es la que va dirigida al consumidor final de los artculos que se
comercializan, la pueden ejercer directamente al productor o alguno de sus intermediarios.
Ejemplo: Los artculos que poseen los logotipos de las empresas que van a complementar a
los que se comercializan; tales como servilletas, vasos, tenedores, etc. o los insumos tales
como carne, papas, aderezos, etc.; de empresas como: McDonals, Carl's Jr, Jack in the Box,
por mencionar algunas.
c) Con respecto al tipo de actividades que realizan los vendedores, comprende las
siguientes variables:
1. Comerciales: Dirigida principalmente a los detallistas con objeto de proporcionarles la
asistencia promocional necesaria a fin de incrementar sus volmenes de ventas. Ejemplo:
Sabritas, Coca Cola, Bimbo, Nestle entre otras, proporcionan a tiendas detallistas tales
como OXXO, Six, o Seven Eleven la publicidad y promociones necesarias para que
realicen con mayor facilidad la venta de sus productos.
2. Misin: A los vendedores se les llama misiones o propagandistas, y tienen como objetivo
vender "a favor de", esto es, que el fabricante va a proporcionar a sus clientes mayoristas la
asistencia personal de su fuerza de ventas con el objeto de que el producto sea aceptado en
forma efectiva por los detallistas. Ejemplo: los demostradores que encontramos por lo
general en las tiendas de autoservicio, ya sean productos nuevos de una marca prestigiada o
modificados y con nuevas caractersticas tales como: Cereales, bebidas, desengrasantes,
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cortadores, alimentos congelados, etc.
3. Creativas: Son los vendedores llamados "obtenedores de pedidos", es decir, el vendedor
debe hacer uso de todas sus cualidades como tal para realizar una venta. Existen dos clases
de ellos:
a. Los que buscan ventas nuevas con clientes actuales
b. Los que buscan ventas con nuevos clientes.
4. Repetitivas: Son aquellas que efectan los llamados "tomadores de pedidos" y pueden
ser:
a. Internos de mostrador: Se encuentran localizados en las oficinas de los establecimientos
de ventas y su actividad se reduce a servir al cliente, quien ya sabe que va a comprar.
Ejemplo: J&Cheasee debe llamar peridicamente a Dominos Pizza, para levantar los
insumos que requieren.
b. Externos: Ventas en las que es difcil encontrar con xito nuevos clientes, centrndose en
venderle al mismo grupo de clientes, otras lneas de productos y/o servicios. Ejemplo:
Venta de seguros, asistencia tcnica y administrativa, entre otras.
5. Repartidores: Podran considerarse como una variacin de las ventas repetitivas ya que
solo varia el hecho de que el vendedor trae consigo la mercanca que va a colocar; ya que
cuando visita a su cliente, normalmente no sabe cunto le va a comprar. Ejemplo: El agua
purificada, las sodas, las Sabritas, el pan Bimbo, Tortillinas Ta Rosa, entre otros.
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6. Automticas: Forma de venta al menudeo en la cual la mercanca se entrega a travs de
una mquina al insertar las monedas el consumidor. La transaccin es completada sin la
ayuda de un vendedor en el momento de la venta. Ejemplo: Las mquinas de sodas,
cigarros, peridicos, papas y dulces, etc.
7. Venta a domicilio: Este tipo de ventas se pueden operar de diferentes maneras, como
son:
a. En Cadena: Se incita al vendedor a aprovechar algunas relaciones personales para
tomarlas como prospectos al iniciar su labor de ventas.
b. Por telfono: Consiste en seleccionar del directorio telefnico nmeros al azar, se
comunica con la persona y se le explica el motivo de la llamada y as conectar una posible
cita para realizar el proceso de ventas. Ejemplo: Telnor, Avantel, tiempos compartidos,
Sorteos Tec, etc.
c. En reuniones: Se organiza una reunin en casa de un amigo o anfitrin para mostrar las
lneas de productos. Se da un obsequio de acuerdo con el grado de xito de la reunin.
Ejemplo: Las representantes de ventas de empresas como Mary Kay y Amway organizan
con sus cuentas claves (clientas frecuentes) "parttys de demostracin", en los que a las
anfitrionas se les hacen obsequios dependiendo el volumen de ventas logrado.
d. De reventa: Las empresas, mediante anuncios en la prensa o contratos personales,
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reclutan gente dispuesta a promover sus productos.
e. Por cambaceo: Es la venta clsica a domicilio; que consiste en vender de puerta en puerta
con el objeto de encontrar posibles consumidores de un determinado artculo. Ejemplo: Las
ms comunes son las enciclopedias, artculos de belleza y del hogar.
f. Por correo: A travs de la correspondencia se propone la venta con la ayuda de folletos,
catlogos, listas de precios, promociones, etc. Ejemplo: las empresas que utilizan ms
comnmente este tipo de ventas son: peridicos, suscripciones de revistas, bancos y
compaas de telfonos.
g. Por internet: Hoy da es una de las principales formas de vender debido al impacto que
estn teniendo las computadoras, la difusin y el acceso Internet que tienen tanto
vendedores (para anunciarse), como compradores para buscar los productos y/o servicios
que necesitan sin tener que salir de sus casas y a la vez tener acceso a un mayor nmero de
posibilidades.
Tcnicas de ventas
Es la habilidad de interpretar las caractersticas de un producto y/o servicio, en trminos de
beneficios y ventajas para el comprador, persuadirlo y motivarlo para que compre el
producto y/o servicio. Esto implica un proceso planeado, ordenado, lgico y analtico para
beneficio tanto del comprador como del vendedor. Las tcnicas de ventas implican saber:
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1. Qu hacer los primeros quince minutos de una entrevista.
2. Cmo hacer una presentacin de experto.
3. Cmo expresar las caractersticas del producto y/o servicio.
4. Cmo presentar pruebas orales y escritas de los beneficios y valores.
En una encuesta realizada a 152 empresas [3] las compaas distribuyen el tiempo del
entrenamiento a varias reas temticas, tales como: (Hopkins, en "Training The Sale
Force", 1998).
Conocimiento del producto 40%
Tcnicas de ventas 20%
Orientacin / mercado industria 15%
Orientacin sobre la compaa 10%
Como se puede ver las empresas consideran importante a la enseanza de las tcnicas de
ventas. En consecuencia los aspirantes pueden aprender como buscar clientes, como captar
su atencin e inters; deben aplicarse esfuerzos sobre las mejores formas de tratar las
objeciones y, sin dunda, se discutir y demostrar la mejor forma de lograr el cierre de la
venta.
Las tcnicas de ventas ms utilizadas hoy en da son:
1. De la pregunta: Es cuando el vendedor formula una pregunta y el comprador se obliga a
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responder, ya sea por cortesa, por costumbre, por curiosidad o educacin. Ejemplo: El
Detergente ACE, utiliza esta tcnica para dar a conocer su producto, preguntando:
Seora qu detergente usa? , Acepta el reto de lavar su ropa con su detergente, y
posteriormente compararla con otra que sea lavada con ACE? y as logra dar a conocer
el producto.
2. De la curiosidad: Es cuando el vendedor logra despertar la curiosidad en el prospecto,
lo ms probable es que este querr seguir escuchando al vendedor. Ejemplo: REVLON;
lanza un maquillaje humectante que cubre y disminuye hasta un 30% las lneas de
expresin en solo dos semanas.
3. De la visin: Es cuando el vendedor desvanece objeciones argumentando efectos
positivos a futuro. Ejemplo: Las empresas de seguros, resaltan la importancia de estar
asegurados no solo en nuestra persona, sino tambin en nuestros bienes para prevenir en
el futuro el tener que hacer frente a un desembolso para cubrir gastos funerarios, el robo
de nuestro auto, el incendio de nuestra casa, etc.
4. De las tres R"S: Esto es cuando un vendedor ofrece a su cliente un producto en el cual
puede obtener una reposicin, reparacin y/o un reembolso. Ejemplo: En el mundo de
las computadoras, normalmente se requiere ofrecer al cliente un servicio adicional, y
asistencia personalizada en caso de que la computadora sufra alguna descompostura; el
cliente podr solicitar la reposicin, reparacin o el reembolso del equipo.
5. Del obsequio: Es cuando ofrecemos un pequeo detalle al prospecto (llavero, pluma,
cerillos, etc.), utilizando dicho obsequio para que el cliente se sienta obligado y
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agradecido. Ejemplo: McDonal's, Carl's Jr; Burger King, etc; manejan
permanentemente la promocin de las Cajitas para nios en las que va incluido un
juguete, de preferencia los que estn de moda o de promocin de algn personaje de
"X" pelcula del momento.
6. Del flaqueo: Tambin se le conoce como tcnica del "BUMERANG", es darse por
vencido pero volviendo a insistir en el prospecto y lograr el cierre. Ejemplo: Telnor;
cuenta con un enorme equipo de Telemarketing, que constantemente est hablando a
sus clientes actuales para ofrecerles algn producto o servicio; tal es el caso de la
computadora que incluye la instalacin del internet pagando una cuota mensual fija por
una ao. O los diversos servicios, tales como llamada en espera, buzn de voz, servicio
de internet, localizador de llamadas, etc. En todos estos casos normalmente la respuesta
del cliente es negativa en un principio, pero en la mayora de las ocasiones, despus de
insistir varias veces el vendedor logra convencer al cliente de que compre el producto o
servicio.
7. Del inters especial: Es donde los posibles clientes sienten inters especial por sus
hogares, salud, ingresos, trabajos y aficiones. Ejemplo: Todos aquellos productos
ofrecidos por artistas famosos asegurando una reduccin de peso, tales como Fatache,
Redu-C Ya, o medicamentos milagrosos tales como la ua de gato. Tambin todos
aquellos productos que ayudan a proteger los hogares tales como pinturas
impermeabilizantes Berel, aceites para muebles como Plage, lquidos para mantener
limpios y brillantes los baos, etc.
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8. De la encuesta: Est basada en una investigacin para conocer las necesidades del
cliente en perspectiva y de las personas que se encuentran en parecidas circunstancias.
Ejemplo: Los paales para bebe fueron evolucionando y cambiando de fases debido a
las diversas necesidades existentes en el mercado, por lo que se les pregunt a las
mams como les gustara que fueran los paales, a lo que respondieron: que se ajusten a
la talla de mi hijo, que tenga elstico en las piernas, que tenga cintas que se puedan
pegar y despegar cuantas veces sea necesario, y que deje respirar la piel de mi bebe.
Con estos datos, los fabricantes de paales hicieron las modificaciones pertinentes a su
producto y as proporcionar al consumidor lo que desea.
9. Del servicio: El vendedor apoya su oferta ofreciendo adicionalmente uno o ms
servicios. Ejemplo: Electra, en la compra de algn mueble, ofrece a sus compradores el
servicio de transporte totalmente gratis.
10. De la recomendacin: El vendedor se presenta diciendo que alguien lo envi. Ejemplo:
Tal es el caso de Fuller, Avon, Mary Cay, entre otros, que utilizan la tcnica de solicitar
a sus clientas el nombre de conocidas a las cuales les gustara utilizar esos productos;
para posteriormente visitarlas y decirles que va de parte de.
11. De la demostracin: El vendedor utiliza modelos, muestras, planos, diagramas,
fotografas, y por supuesto el producto mismo. Ejemplo: Un vendedor de bienes races
necesita mostrarle a sus clientes fsicamente el bien en cuestin, o en su defecto mostrar
algunas fotografas, diseos o mapas para que el cliente se de una idea de lo que va a
comprar.
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12. De la mercanca a la vista: Se inicia la venta con una observacin acerca de la
mercanca. Ejemplo: Dorian"s, cuando vamos a comprar algn regalo pero no sabemos
que, el (la) vendedor (a) se nos acerca y nos dice que si nos puede ayudar a buscar lo
que necesitamos, aunque la mercanca este a la vista.
13. Venta personal: Es la principal tcnica que se utiliza para efectuar y aumentar las
ventas. Consiste en una interaccin cara a cara con los compradores potenciales. De
esta manera, es el medio ms flexible de promocin y tambin el ms caro. Su
caracterstica distintiva es la comunicacin en dos sentidos entre el vendedor y el
comprador, con retroalimentacin inmediata en la forma de intercambios verbales,
expresiones y gestos. Ejemplo: Es utilizada en todos los ejemplos mencionados con
anterioridad, debido a que existe la intervencin directa del vendedor para la realizacin
de cada tcnica.
Otras tcnicas de ventas
Gran parte de la problemtica que deben manejar los gerentes (elaborar las polticas para
administrar las cuentas, elegir los criterios de seleccin para controlar a ms vendedores y
disear programas ms eficaces de capacitacin) requiere que conozcan las diversas
tcnicas de ventas. Es muy probable que existan tantas variantes de la forma de realizar las
presentaciones de ventas como diferencias existen en los vendedores. Sin embargo, casi
todas las tcnicas de ventas antes descritas caben dentro de alguna de las siguientes cuatro
orientaciones filosficas generales para tratar con los clientes:
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1. La tcnica del estmulo-respuesta: La venta se fundamenta en la idea de que todo
estmulo produce una respuesta. As, los nuevos vendedores aprenden lo que deben decir
(estmulo) y lo que probablemente contestarn los compradores, probablemente, en
muchas circunstancias (la respuesta). En un modelo de estmulo-respuesta debidamente
planeado, se conocen casi todas las respuestas que implican una negativa a comprar.
a. Ventaja:
Garantiza que el vendedor sostendr una charla completa y fluida, que cubra todos los
aspectos del producto, siguiendo un orden lgico. El vendedor goza de cierta libertad
para adaptar se presentacin prefabricada a demandas especficas de una situacin de
ventas.
b. Desventajas:
No toma en cuenta las distintas necesidades e intereses de distintos clientes.
Debido a la rigidez de esta tcnica, es inaplicable cuando se trata de bienes industriales,
o cuando se tiene una amplia gama de productos.
3. La tcnica de los estados de nimo: La venta est fundamentada en la idea de que la
mente del consumidor pasa por varias etapas sucesivas antes de decidir hacer una
compra. Se deriva del modelo AIDA de la persuasin, el cual resalta que, para poder
realizar una venta, los mensajes de promocin deben llamar la Atencin del cliente,
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captar su Inters, despus su Deseo y estimular su actuacin.
a. Ventajas:
El vendedor puede adecuar su discurso de ventas segn el cliente, observando con
atencin las respuestas que este va dando a lo largo de la presentacin.
El vendedor puede modificar la presentacin, haciendo hincapi en los aspectos ms
importantes, segn los estados de nimo por los que est pasando el posible comprador.
b. Desventajas:
Se trata de un mtodo orientado al vendedor, en lugar de al cliente, lo que limita la
participacin del segundo.
Presta poca atencin a las distintas necesidades o circunstancias de diversos clientes.
No todos los psiclogos, estn de acuerdo en que la mente de los posibles compradores
pase por estados de nimo, ni en la misma secuencia.
3. La tcnica de la satisfaccin de las necesidades: En comparacin con las dos tcnicas
anteriores, est es ms compatible con la filosofa moderna de marketing, que destaca el
servicio al cliente ms que el producto por vender. Con esta tcnica las necesidades del
cliente son el punto de partida para hacer una venta. La tarea del vendedor es identificar
las necesidades del posible comprador, hacer que adquiera conciencia de esas
necesidades y, de ah, convencerlo de que el producto o servicio satisfacerla sus
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necesidades mejor que cualquier otra opcin.
a. Ventaja:
Se dirige al cliente y es flexible, creando las bases para desarrollar la lealtad del cliente,
confiando en la asesora del vendedor.
b. Desventaja:
Exige personal de ventas altamente calificado, que comprenda perfectamente a sus
posibles clientes. Deben contar con la preparacin y experiencia suficiente para adecuar
su presentacin a las necesidades de cada cliente.
En una tcnica que requiere de mucho tiempo para su realizacin (bsqueda de
informacin) y es muy costoso.
4. La tcnica de la solucin de un problema: Tambin denominadas "ventas consultivas",
son una extensin lgica de la tcnica de satisfaccin de necesidades. Las dos estn
orientadas al cliente, y el representante de ventas se concentra en las necesidades
individuales del posible comprador. Con esta tcnica, el vendedor va ms all, ayudando
al cliente en perspectiva e identificar varias soluciones, a analizar sus ventajas y
desventajas y a elegir la mejor.
a. Ventaja:
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El vendedor resta importancia al producto que ofrece, y se centra en dar su consejo de
experto. Crea relaciones de largo plazo con los clientes, que a la larga producir clientes
satisfechos y leales.
b. Desventaja:
Exige de personal muy calificado, que entienda perfectamente a sus posibles clientes,
puesto que deben contar con la preparacin y experiencia suficiente para adecuar su
presentacin a las necesidades de cada cliente. Es una tcnica que requiere de mucho
tiempo y es muy costoso.
Perfil del vendedor exitoso
En los vendedores exitosos de diferentes actividades encontramos determinados atributos
que se repiten invariablemente. Todos ellos basan sus logros en el desarrollo y ejercicio de
una serie de cualidades que podramos ubicar en tres niveles: personalidad, conocimientos
y habilidades. El conjunto de esos atributos o cualidades conforman el perfil profesional del
vendedor exitoso.
Personalidad
Ciertos rasgos de la personalidad resultan esenciales para el ejercicio exitoso de esta
profesin. Facilitan una interaccin eficaz con todas aquellas personas que debemos
entrevistar y el cumplimiento sistemtico y disciplinado de las diversas tareas, obligaciones
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de nuestro cargo. Vamos a definir, brevemente, esos atributos que consideramos esenciales:
Alterocentrismo
Es, posiblemente, el rasgo esencial de la personalidad para la tarea de ventas en general.
Consiste en ubicarnos en el lugar de nuestro interlocutor de alter, del otro, ajustando
nuestro comportamiento a las necesidades, preocupaciones e inquietudes que lo dominan a
ese momento.
Empata
Un rasgo asociado al alterocentrismo es la empata, que genera una inmediata corriente de
acercamiento, de confianza, de efectividad, establecindose la relacin ideal para u7na
comunicacin dinmica productiva.
Inteligencia
Un cargo tan exigente y complejo como el que estamos analizando requiere inteligencia. Su
actividad principal consiste en dialogar con personas conocedoras de los temas que se van a
tratar, a veces especialistas calificados. Las condiciones en que frecuentemente se
desarrolla la visita tiempo limitado, tensin, interrupciones- exigen que el vendedor sea
rpido, lcido, capaz de pensar en el momento, ordenadamente, para poder sintetizar la
informacin y los argumentos relevantes y oportunos. De nada vale pensar una hora
despus de haber dejado al cliente, en lo que pudo haber dicho y dijo; en la oportunidad
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perdida "porque no se me ocurri" o "no me vino a memoria en ese momento".
Inteligencia social y tacto
Es la capacidad para decir o hacer lo adecuado en cada situacin. Puede manifestarse tanto
por lo que una persona dice como por lo que evita decir. Es la aptitud para inhibir las
reacciones emocionales, la excitacin incontrolada o las respuestas conflictivas. Es la
capacidad para escuchar con cortesa e inters real. Constituye un rasgo de madurez de la
personalidad de ninguna una pose artificial o una manifestacin de hipocresa. La
inteligencia social es un atributo importante en la vida de relacin y una virtud
indispensable para un vendedor exitoso.
Seriedad
Informar con certeza, cumplir los compromisos, ser puntual. El cliente debe confiar
ampliamente en ti, en cada una de las promesas que le formulas, en las tareas a que te
comprometes, en la informacin que le suministras. De esa manera se establecer una
relacin profesional slida y duradera: el verdadero capital del vendedor.
Seguridad
Que no significa arrogancia ni autoritarismo. La seguridad en s mismo te permitir
mantener la iniciativa y el control de la entrevista. Aun cuando el cliente hable lo cual
debe estimularse- tu conducirs el dilogo hacia el objetivo comercial de la reunin: arribar
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al compromiso deseado que es parte de la planificacin de la visita.
Coraje inteligente
Exactamente lo contrario a la audacia aventurera. Debe tener la decisin y el coraje que
emanan de la confianza en s mismo, la certeza de dominar los temas que se van a tratar y
las tcnicas para exponerlos con eficiencia y persuasin.
Autodisciplina
Toda tarea que no se ejecuta bajo la permanente tutela del supervisor, exige una alta dosis
de autodisciplina. Para administrar el tiempo de trabajo, para cumplir los planes, para
estudiar y actualizarse, para arraigar hbitos positivos de trabajo.
Imagen personal
El vestuario adecuado para la ocasin, la pulcritud, la puntualidad, el nivel de cultura
general, las expresiones no verbales adecuadas, el vocabulario, el nivel de informacin, la
autenticidad, son factores que ayudan a definir personalidad y que se perciben desde el
primer contacto.
Congruencia
Ser congruente significa estar siempre de acuerdo con uno mismo, no tener actitudes
contradictorias, no actuar de manera distinta a lo que se proclama. La congruencia es la
expresin de una personalidad coherente y autntica que despierta respeto, confianza,
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credibilidad.
El ejercicio de los atributos que acabamos de sealar determinar ese requisito inicial y
clave de toda entrevista exitosa: una acogida positiva y afectuosa. Las puertas de tus
prospectos se abrirn para un encuentro deseado y productivo, y esta sensacin inicial
gravitar favorablemente durante toda la reunin.
Modelo de ventas
Vender es cambiar y aprovechar. Es una funcin importante tanto para ti, como para la
empresa y sus clientes. Es en las ventas donde las cosas suceden. La empresa ha
desarrollado un modelo para ayudarte a comprender cada parte del proceso de ventas. Una
vez que entiendas el modelo, ste te ayudar a visualizar las necesidades del cliente de una
manera profesional y organizada.
Este sistema: Te proveer de un conjunto de ideas que podrs aplicar a la mayora de las
situaciones de venta. Te ayudar a utilizar al mximo el tiempo que ests con el cliente.
Aumentar tu habilidad de cerrar la venta.
Pasos del modelo de ventas
Perspectiva
Significa descubrir o investigar las oportunidades potenciales de venta con los clientes
nuevos y existentes.
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Contacto
Significa lograr un acercamiento efectivo al cliente.
Entrevista
Es plantear y responder preguntas para detectar las necesidades del cliente.
Escuchando / Asociacin
Permite distinguir lo que el cliente requiere y sugerir los productos apropiados a sus
necesidades y posibilidades.
Demostracin
Demostrar y describir nuestros productos y servicios.
Cierre
Firmar la venta.
Seguimiento
Significa proseguir con la relacin con el cliente y mantenerlo dentro de la base de datos de
la empresa.
Veamos en detalle cada una de ellas.
Perspectiva
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La perspectiva es: una actitud que conduce a efectuar actividades especficas de "captura"
de clientes.
"La bsqueda del oro", que debe ser hecha regular y sistemticamente. Es el paso entre
planificar y vender, la bsqueda del cliente potencial.
La fuerza de venta
Es una prolongacin de la empresa en el mercadeo, son los embajadores, los ojos, manos,
son no por honor los nicos que generan ingresos a la empresa.
Caractersticas de un vendedor exitoso
Auto motivado para poder alcanzar buenos resultados.
Reconocimiento constante por los resultados logrados
Debe ser una persona que no necesite a la gente.
Debe crear lealtad entre sus clientes.
Goza de libertad mientras obtenga buenos resultados.
Debe cumplir con las metas o cuotas a corto plazo.
Caractersticas de un Gerente exitoso:
Cuidadoso y no presiona a sus vendedores para obtener resultados.
Deja que las cosas maduren espontneamente.
Debe aprender a dar el reconocimiento y aceptar un papel secundario
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Debe adoptar por un largo plazo sobre el crecimiento de la empresa y desarrollo del
personal..
Debe convertirse en servidor de otras personas.
Debe crear lealtad hacia la compaa.
La venta directa
Vender es buscar las necesidades del cliente y, posteriormente, comunicarle cmo
podemos satisfacer dichas necesidades, todo enmarcado en un mbito de relaciones
interpersonales directas. Esta definicin pone en juego el proceso de comunicacin
bidireccional entre cliente y comercial.
Los buenos gestores de ventas garantizan el xito en cantidad y rapidez si son capaces de:
- Entender los deseos explcitos e implcitos de los clientes.
- Proponer lo que necesita cada individuo.
- Fomentar el compromiso u las relaciones a largo plazo con el cliente.
Los vendedores excepcionales se caracterizan por poseer una competencia tridimensional:
- Son expertos en una serie de conocimientos tcnicos.
- Presentan una buena comunicacin entre un grupo de profesionales dentro y fuera de la
empresa.
- Influyen en las personas de su entorno en la generacin y transmisin de conocimientos.
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La comunicacin persuasiva
En la venta, se comunica para persuadir, es decir, para potenciar la actitud positiva del
cliente respecto al producto que se le ofrece.
Comunicar es hablar y escuchar mediante estos tres elementos:
1- El lenguaje corporal. Es el aspecto que ofrecemos cuando hablamos y atendemos a
nuestro interlocutor.
2- La voz. Es la manera en que hablamos.
3- Las palabras. Es aquello que decimos al hablar.
Saber escuchar
Para poder escuchar se requiere:
a) Percibir y sentir lo que la persona que habla est transmitiendo.
b) Interpretar el mensaje.
c) Evaluarlo en funcin de su importancia.
d) Transmitir a nuestro interlocutor la sensacin de que se est muy atento a lo que
dice.
Saber hablar
Hablar productivamente desde el punto de vista comercial implica tener en cuenta una serie
de pautas.
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a) Planificacin de las palabras. Hay que saber qu es lo que se va a decir y cmo se va
a decir.
b) Adaptar el mensaje al nivel del interlocutor. Las palabras debern ponerse siempre
al nivel de comprensin de quien escucha.
c) Seguir un orden lgico en la argumentacin. Se debe ir de lo general a lo especfico
y de lo sencillo a lo complejo.
d) Preguntar. Las preguntas nos permitirn comprobar si hemos comprendido el
mensaje transmitido por la otra persona.
La imagen personal
Se cuidarn especialmente los siguientes aspectos:
1- La puntualidad. Si tenemos una cita no debemos retrasarnos.
2- El aspecto fsico. El aseo personal es esencial.
3- La indumentaria. Hay que cuidar tambin la forma de vestir y los complementos.
4- El apretn de manos. Debe ser firme, ni muy duro ni muy dbil, y sin zarandear
demasiado la mano
5- La sonrisa y la mirada. Deben transmitir cordialidad y sinceridad, pero siempre de modo
prudente
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6- Las palabras de arranque. El vendedor debe tomar la iniciativa de la comunicacin en
los primeros instantes del contacto con unas breves expresiones de saludo previas a entrar
en materia.
7- El espacio personal. Se deben manejar las distancias y conocer el espacio que le haga
sentir mayor comodidad a la otra persona.
Habilidades vendedoras
Hay dos cualidades personales del comercial que van a determinar la efectividad de cada
contacto: la credibilidad y la afinidad.
- Credibilidad. El vendedor debe ser creble. Tiene que transmitir sensacin de
veracidad tanto en sus palabras como en sus actos. Para ello, se deben dar
cita dos importantes elementos de refuerzo: la extroversin y el sentido
comn.
- Afinidad. La identificacin entre vendedor y cliente es uno de los elementos
clave en la venta. El cliente tiene que percibir al vendedor como alguien
cercano.
El proceso de venta
El proceso de venta consta de tres fases:
Fase 1: Preventiva
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Prospeccin: Consiste en la bsqueda continua de prospectos (clientes potenciales)
a quienes vender el producto. La prospeccin se basa en la bsqueda de nombres de
personas, direcciones y telfonos para contactar con ellos y tratar de asesorarles
sobre sus productos.
Concertacin. Se trata de conseguir una entrevista con el prospecto. El objetivo en
la concertacin no debe ser la venta del producto, sino de la entrevista.
Fase 2: Transaccin (entrevista)
Argumentacin: El vendedor debe argumentar los diferentes atributos del producto
transformndolos en beneficios, ventajas y soluciones para el cliente.
Objeciones: Toda objecin por parte del cliente debe afrontarse con actitud positiva
y como una posibilidad de ir acercndose al cierre de la venta.
Cierre: Una vez resueltas las posibles objeciones, el vendedor debe proponer el
cierre para conseguir la venta, es decir, lograr que el cliente acepte la oferta
presentada.
Fase 3: Postventa
El servicio postventa se representa como una oportunidad de estar en contacto con los
clientes y realizar ventas adicionales y obtener referencias.
El marketing directo
El marketing directo es un sistema de comunicacin comercial que utiliza determinados
medios publicitarios para solicitar del cliente una respuesta inmediata. El objetivo es ganar
la amistad de los clientes que respondan a la accin de marketing.
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Se trata de una forma de comunicacin que busca un dilogo directo con los clientes que
han respondido a un mensaje lanzado por la empresa.
El xito de todo proceso de marketing directo depende de tres pilares fundamentales:
- La oferta que se realice.
- La eleccin del medio publicitario adecuado.
- La presentacin creativa.
La oferta
La oferta que se realiza al cliente debe estar integrada por el producto y el incentivo.
- Producto. Si se tiene un buen producto, el marketing directo va a permitir su
comercializacin con xito.
- El incentivo. Se debe presentar como un valor aadido puntual al producto
ofrecido. Puede consistir en:
+ Un descuento en el precio.
+ Un periodo de prueba gratis.
+ Un regalo relacionado con el producto ofrecido.
+ Un catlogo gratuito.
+ Una promocin exclusiva para clientes especiales, etc.
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El medio publicitario
El caso de que se conozca a los destinatarios, los medios a utilizar sern:
- Correo directo, es decir, cartas publicitarias con direccin postal.
- Telfono.
- Fax.
- Correo electrnico.
Si se desconoce la direccin de los destinatarios, los medios sern:
- Buzoneo: cartas, catlogos y folletos publicitarios sin direccin postal.
- Anuncios en radio, televisin y publicaciones (peridicos y revistas).
- Folletos, encartes y tarjetas adhesivas en publicaciones y envases.
- Internet.
- Televisin de respuesta directa.
El desarrollo creativo
La creatividad tiene por objeto crear vnculos emocionales con los destinatarios, capaces de
motivar la compra de ese producto frente a otro de la competencia.
Paradigmas del marketing del siglo xxi
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Necesidad de adaptarse a los nuevos cambios.
La globalizacin.
El poder de la tecnologa (medios sociales)
El cliente como centro de estrategia.
Marketing de precisin
Comercializacin de precisin es una comercializacin tcnica que sugiere un marketing
exitoso es mantener, ventas cruzadas y aumentar las ventas a los clientes existentes.
Comercializacin de precisin enfatiza importancia como parte de la tcnica. Para lograr
relevancia, los vendedores de precisin de Marketing solicitar preferencias personales
directamente de los beneficiarios. Tambin recogen y analizan de comportamiento y datos
de transacciones.
Marketing de experiencias
El Marketing de Experiencias conocido tambin como sensorial, vivencial o experiencial,
es una nueva herramienta estratgica que permite crear un vnculo de emociones y
sensaciones con el cliente. Se trata de un nuevo enfoque que permite construir un
marketing enfocado a una marca, producto, servicio u organizaciones, y para que el cliente
desarrolle sentimientos hacia dichos conceptos, de una manera ms efectiva y que el
intercambio de beneficios entre el cliente, la marca, producto, servicio u organizacin sea a
largo plazo. Este tipo de experiencias, llega a influir tambin en el proceso de compra y
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consumo que se tiene de los productos, el objetivo es que exista una conexin entre ellos y
as contribuir a crear una repeticin de compra.
Marketing de percepcin
El marketing de percepcin se define como el proceso mediante el cual el individuo
selecciona, organiza e interpreta los estmulos para formarse una imagen significativa y
coherente del mundo. Dos individuos podran estar expuestos a los mismos estmulos
aparentemente en las mismas condiciones; sin embargo, la forma en que cada uno de ellos
los reconoce, selecciona, organiza e interpreta constituye un proceso altamente singular,
basado en las necesidades, valores y expectativas especficos de cada persona.
Mercado meta
Un marketing meta es el grupo de clientes al que captar, servir y se dirigir los esfuerzos
de mercadeo. Porque las empresas no pueden atraer a todos los compradores del mercado,
ya que los compradores son demasiado numerosos, estn muy dispersos o son muy
variados en cuanto a sus necesidades y costumbres de compra.
Por otro lado, las empresas casi nunca tienen la capacidad suficiente como para atender
toda la demanda. Entonces, en lugar de tratar de competir en un mercado completo o
competir contra competidores superiores, cada empresa debe identificar y seleccionar
aquellos mercados meta a los que pueda servir mejor y con mayor provecho.
Un mercado meta se refiere a un grupo de personas u organizaciones a las cuales una
organizacin dirige su programa de marketing.
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Los mercados metas se seleccionan atendiendo a las oportunidades. Y para analizar sus
oportunidades, una compaa necesita pronosticas sus ventas en su mercado meta.
La mercadotecnia de seleccin de mercado meta corresponde a la decisin de identificar a
los diferentes grupos que constituyen un mercado y desarrollar productos y mezclas de
mercadotecnia para los mercados meta.
diferencias entre mercados de consumo y mercados de negocios
Existen algunas diferencias significativas entre el mercado de consumo y mercado de
negocios y una de las ms resaltantes son los volmenes de ventas ya que en el mercado de
consumo hay mayor cantidad de compradores pero la cantidad del producto que se compra
es pequea; a diferencia del mercado de negocios que hay menos cantidad de compradores
pero la cantidad de compras es mucho ms grande.
En principio consideramos que dentro del mercado de consumo se ubican todos aquellos
individuos o familias que viven diariamente asistiendo a diferentes lugares con la finalidad
de satisfacer sus necesidades, tomando en cuenta cmo se comporta el individuo frente a
este mercado y considerando que, como, para qu, porque, y a quien esta dirigidos dichos
productos que se van a producir, adems es muy importante tener en cuenta que dicho
comportamiento depende del nivel socio-cultural del individuo.
De este mismo modo definimos el mercado de negocios que son todas las organizaciones
que adquieren bienes y servicios para usarlos en la produccin de otros bienes y servicios, o
para revenderlos, alquilarlos obteniendo una utilidad. El mercado de negocios intervienen
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personas que asumen papeles de compras para satisfacer las necesidades al igual que el
mercado de consumo.
Pasos de la investigacin de mercados
Especificar los objetivos de investigacin y las necesidades de informacin.
Determinar las fuentes de datos.
Desarrollar las formas para recopilar los datos.
Disear la muestra.
Recopilar los datos
Procesar los datos.
Analizar los datos
Presentar los resultados de la investigacin.
Pasos de la segmentacin de mercados
Identificar los deseos actuales y potenciales de un mercado.
Identificar las caractersticas que distinguen unos segmentos de otro.
Determinar el potencial de los segmentos del grado en que se satisfacen.
Posicionamiento de los mercados
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Luego de identificar los segmentos potenciales y elegir uno o ms como meta, el vendedor
debe decidir qu posicin perseguir. Una posicin es la manera de que los clientes actuales
y posibles ven un producto, marca u organizacin en relacin con la competencia.
Gestin Administrativa
Para algunos autores, la administracin tiene similares definiciones, pero se podra
conceptualizar con el propsito de entenderla fcilmente, enfocndose en el modelo de
gestin administrativa y permitiendo adaptarlo al modelo de gestin, como se muestra a
continuacin: Para Koontz & O'Donnell, el tema de la administracin comprende la
direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, basada en la
habilidad de conducir a sus integrantes.
Para la autora Galindo, la administracin comprende una serie de conocimientos,
principios y herramientas que son indispensables para obtener la mxima eficiencia y
calidad de los resultados de cualquier tipo de organizacin.
Segn Stoner, la administracin consiste en darle forma, de manera consiente y constante,
a las organizaciones. Esta administracin se basa en el proceso de planificacin, direccin y
control de los trabajos de los miembros de la organizacin y en usar los recursos
disponibles para alcanzar las metas establecidas.
La administracin y su importancia para el mundo de hoy. Las oportunidades que se
presentan actualmente dan opcin a las organizaciones para que cambien y se adecuen a su
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entorno, volvindose as organizaciones flexibles que a su vez tienen polticas que cambian
con el propsito de alcanzar sus metas a corto, mediano y largo plazo, que junto con la
disciplina vista en la productividad y en los resultados mes a mes les permiten ser empresas
estables y rentables. Por lo cual se deduce que la administracin se presenta donde exista un
organismo social, y dependiendo de su complejidad, ser ms indispensable utilizarla para
alcanzar sus objetivos. Tambin se tiene presente que el xito de un organismo social est
necesariamente ligado a un buen uso de los recursos materiales, humanos y de la forma en
que estos sean utilizados.
En las grandes organizaciones se evidencia la importancia de la labor administrativa, pues a
causa de su magnitud y complejidad, la tarea administrativa se convierte en un instrumento
indispensable para el logro y alcance de la misin empresarial.
En las pequeas y medianas empresas, el uso de una buena administracin tambin es
necesario e indispensable, debido a que al establecer procesos y mtodos para realizar cada
tarea, le permite a la organizacin tener un mejor nivel de competitividad, porque se
sistematizan todos los elementos y recursos en su interior, como lo son el recurso humano,
los recursos materiales como son los alimentos en el caso de los restaurantes, la publicidad,
el manejo del dinero y en general todos aquellos recursos que estn involucrados en la
cadena de valor de una empresa.
La productividad es un tema importante dentro de las organizaciones hoy en da pues incide
en el rea econmica y social de las mismas, siendo una de las metas a alcanzar para poner
a las empresas en el camino del desarrollo. La mejora de la calidad de la administracin es
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algo indispensable y mucho ms para los pases en va de desarrollo, pues se hace necesario
coordinar todos los elementos que intervienen en la administracin para poder crear las
bases esenciales del desarrollo capitalizando y capacitando el recurso humano.
Caracterizacin de la administracin.
Se investig que la administracin proporciona los principios mediante cuya aplicacin es
factible alcanzar el xito de las organizaciones, haciendo buen uso de la alineacin del
recurso humano con el conocimiento, las polticas y normas de la empresa, as como su
capacitacin constante.
La administracin se caracteriza por ser universal, esto se presenta donde exista un
organismo social, que amerite aplicar una coordinacin sistemtica de los recursos. La
administracin comienza por el Estado, se evidencia en el orden de su ejrcito, en sus
organizaciones tanto pblicas como privadas, instituciones, agrupaciones religiosas entre
otros, que en conjunto y organizados se hacen esenciales para el buen funcionamiento de la
sociedad.
Tambin se caracteriza por su detalle, pues aunque siempre va acompaada de varios
conceptos que los profesionales pueden brindar en la buena gerencia de una organizacin,
la administracin implica una labor especfica y detallada a nivel individual y empresarial.
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Segn su unidad temporal, en la administracin se identifican etapas, fases y elementos
de la administracin, en toda etapa de vida de una empresa se presenta, en mayor o menor
grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Por lo que al hacer los
planes, no por eso se deja de ordenar, de controlar, de organizar.
Segn su unidad jerrquica, los jefes dentro de un organismo social, participan en
distintos grados y modalidades, de la misma administracin y dentro de una organizacin
forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo
mayordomo. El proceso administrativo segn los expertos comprende cuatro etapas las
cuales se argumentan a continuacin:
Planeacin. La planeacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en
donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de
accin. Importancia de la planeacin:
Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al mximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. "Planear es funcin del
administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su autoridad y
con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior".
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El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda a aclarar los intentos de algunos
estudiosos de la administracin para definir la poltica, lo cual consiste en fijar las guas
para pensar en la toma de decisiones, y la administracin, o entre el director y el
administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o
posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y
aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo,
todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que
les corresponde. Elementos de la planeacin:
Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.
La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin
de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios
ptimos para conseguirlos.
Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un
tiempo especfico.
Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el
empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms
ventajosas.
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Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una
organizacin.
Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn
de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus
partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social
expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la
realizacin de dicho plan.
Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben
seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
Organizacin. La organizacin comprende, la creacin de una estructura, la cual determina
las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y
sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organizacin nace de la necesidad
humana de cooperar.
Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn
de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los
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casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una
estructura de organizacin.
Es por esto que una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente claro para todos quin debe realizar determinada tarea y quin es responsable
por determinados resultados; de esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la
imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y
de toma de decisiones que refleja y promueva los objetivos de la empresa.
Elementos de la organizacin:
a) Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que
abarca las siguientes etapas:
La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de
rango, grado o importancia.
La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades,
en unidades especficas, con base en su similitud.
b) Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social,
con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo de los
objetivos.
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Direccin. La direccin, abarca la influencia del administrador en la realizacin de los
planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la
supervisin y la motivacin. Cuando un administrador se interesa por s mismo en la
funcin directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar,
est tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que tambin l
mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema.
Est en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto
descubre, como factor productivo, que la gente no est solamente interesada en los
objetivos de la empresa; tiene tambin sus propios objetivos. Para poder encaminar el
esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto
que debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la orientacin, la
comunicacin, la motivacin y la direccin. Aunque el administrador forma parte del
grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus
subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos
y de otra ndole, y tiene que integrarlos. Tambin es conveniente pensar en el administrador
como separado del grupo porque es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo
como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que l quiere o deba hacerse.
La direccin implica el uso inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad
que despierte inters en otras personas. La direccin como parte del proceso administrativo
se compone de varios elementos:
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Toma de decisiones. Significa la eleccin de un curso de accin o alternativa. Al tomar
decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para
posteriormente aplicar la decisin o alternativa que mejor se sugiera.
Integracin. Al igual que en la toma de decisiones, tambin existe un proceso para la
adecuada integracin en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el
reclutamiento u obtencin de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en
seguida se introducirn, o dicho en otras palabras, se les ambientar; para finalmente
capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrn de realizar.
Motivacin. La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms
compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo, de acuerdo a normas o
patrones de conducta esperados.
Comunicacin. La comunicacin en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia
ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen
uso que a la informacin se le da.
Supervisin. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
Control. El control es el proceso de determinar lo que se est llevando a cabo, a fin de
establecer las medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los
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planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador
puede controlar sin ellos. l no puede medir si sus subordinados estn operando en la forma
deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo.
Generalmente, mientras ms claros, completos, y coordinados sean los planes y ms largo
el periodo que ellos comprenden, ms completo podr ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para
descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a
ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones,
anticipados a ellas.
Elementos del control:
Establecimiento de estndares. Es la aplicacin de una unidad de medida, que servir
como modelo, gua o patrn con base en lo cual se efectuar el control.
Medicin de resultados. La accin de medir la ejecucin y los resultados, puede de algn
modo modificar la misma unidad de medida.
Correccin. La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para
integrar las desviaciones en relacin con los estndares.
Retroalimentacin. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la
retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la
planeacin y el control.
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Las principales funciones del administrador. En las organizaciones es de gran importancia,
la aplicacin de un modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, esto se
refiere, al papel que como administradores tienen en la organizacin, ya sea de bienes o de
servicios. Las siguientes son algunos de los departamentos que estarn incluidos en el
proceso administrativo:
Produccin: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que
se encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuada introduccin de infraestructura en
un organismo o empresa.
Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en da representa, y
que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar mtodos eficientes en el manejo y
coordinacin de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado especfico.
Finanzas: Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que
se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios
econmicos necesarios para cada uno de los dems departamentos, con el objeto de que
puedan funcionar debidamente.
Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado
de programas de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo, se allega
para la empresa del personal adecuado y a fin a los objetivos de la misma.
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Administracin y gestin de un proyecto. Segn los autores Clements y Guido, un proyecto
es un intento por lograr un objetivo especfico mediante un juego nico de tareas
interrelacionadas y el uso efectivo de los recursos. Los atributos siguientes ayudan a definir
un proyecto:
Identificar necesidades, problemas u oportunidades. La identificacin de necesidades es la
fase inicial del ciclo de vida de un proyecto, en este un modelo de gestin administrativa.
Se comienza con el reconocimiento de una necesidad, un problema, o una oportunidad y
termina con la emisin de una solicitud de propuesta (SDP).
El administrador identifica una necesidad, un problema, o una oportunidad para una mejor
forma de hacer algo y por consiguiente ve algn beneficio en llevar a cabo un proyecto que
dar como resultado una mejora o ventaja sobre la condicin existente.
Segn Clements y Guido, antes de que se prepare la solicitud de propuesta, el administrador
tiene que definir con claridad el problema o la necesidad. Esto quiz signifique recopilar
informacin sobre la magnitud del problema o de la necesidad. Por ejemplo, si una empresa
piensa que la tasa de desperdicios o la de rechazos en uno de sus procesos de fabricacin es
demasiado alta, quiz necesite recopilar informacin con relacin a la tasa real, su
repercusin sobre los costos y los tiempos de los ciclos.
Es importante cuantificar el problema para poder determinar si los beneficios esperados de
poner en prctica una solucin compensan los costos de realizar el proyecto y, si es as, en
cunto. Una vez que se ha estimado la magnitud del beneficio de la mejora, el
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administrador puede determinar el presupuesto para un proyecto para poner en prctica la
mejora. Las empresas tienen una cantidad limitada de fondos, disponibles y con frecuencia
quieren gastar esos fondos en proyectos que proporcionarn el mayor rendimiento sobre la
inversin. Una vez que se ha determinado que existe un beneficio global al enfrentar el
problema, la necesidad o la oportunidad, el administrador prepara una solicitud de
propuesta.
Por qu capacitar a los vendedores?
Existen 9 buenas razones para que una empresa capacite a sus vendedores:
Porque aumentan el volumen de ventas y los beneficios del negocio.
Porque tienen ms en cuenta los intereses de la empresa.
Porque defienden mejor la estrategia comercial y la reputacin de la empresa.
Porque aumenta la motivacin, la moral y la integracin de los vendedores.
Porque en vez de resignarse ante las dificultades, reaccionan buscando las soluciones.
Porque mejoran su conocimiento de la clientela y aprovechan mejor su conocimiento de
los productos.
Porque hacen ms eficiente su organizacin personal.
Porque mejoran su profesionalidad en todos los aspectos del proceso de ventas.
Porque logran el xito sin dejar de ser quines son, descubriendo sus puntos dbiles y
afianzando sus puntos fuertes.
El vendedor eficiente
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Para capacitar vendedores eficientes lo primero que usted tiene que saber es qu determina
el xito en ventas. El xito en ventas radica en conocimientos, habilidades y
comportamientos.
Los 3 conocimientos del vendedor eficiente
1. Conocimiento del comprador y su contexto (su negocio, su vida, sus preocupaciones).
2. Conocimiento de su propia empresa.
3. Del producto o servicio, y de la manera en la cual puede solucionar los problemas de los
clientes.
Las 4 habilidades del vendedor eficiente
1. Inspirar confianza: Mostrando consideracin y haciendo que el cliente se sienta valorado.
Siendo competente, porque el comprador necesita saber que pone sus asuntos en manos de
alguien que puede cuidar sus intereses. Siendo sincero y creble, porque el comprador
necesita seguridad.
2. El poder de las palabras Usando un lenguaje claro y comprensible por la inteligencia.
Usando un lenguaje positivo, para generar una respuesta positiva. Poniendo en evidencia la
imagen y las particularidades del producto o servicio que se vende.
3. La solucin de problemas Escuchando, para entender la situacin o el problema del
cliente a travs de sus motivaciones, sus necesidades y sus objetivos. Planteando
correctamente el problema del comprador, obteniendo su acuerdo sobre su insatisfaccin
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actual y la situacin satisfactoria a futuro. Proponer un estado futuro de satisfaccin gracias
al producto vendido.
Gestin de ventas profesional
Para todo objetivo que se desea alcanzar en una empresa siempre se requiere contar con una
serie de decisiones acertadas que tendrn que llevarse a cabo oportunamente, ya que ello
nos llevar a lograr dicho objetivo y quizs, hasta a superarlo.
Si el 20% de los integrantes logra al menos un 80% de las metas mensuales a alcanzar, esta
es seal de que en dicha empresa no cuenta con un mtodo eficiente en cuanto a la gestin
de ventas. En muchas ocasiones, este problema se produce en los casos en donde la gestin
de ventas no existe, aunque tambin si contamos con ella, la misma se encuentra llena de
imperfecciones y por eso resulta intil. En estos casos, cada representante utiliza su propia
metodologa para la gestin de ventas segn su criterio.
Tambin podemos detectar una mala gestin de ventas en una empresa, cuando la gerencia
debe agregar nuevos integrantes al equipo de trabajo, reclutando gente que por lo general,
suele tener una experiencia bastante amplia en este campo.
De esta manera queda claramente expresado que se delegar el modo en el cual se debern
generar aquellos resultados en la gestin de ventas, que suelen exigirse peridicamente,
desligndose de la productividad que se obtendr y cuidando la calidad de cada uno de los
resultados obtenidos, entendindose por esto, la satisfaccin que la gestion de ventas debe
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provocar. La falta de gestin de ventas en una empresa explica muchas veces el empeo
que ponen muchos directivos y gerentes de una empresa a la hora de tomar la decisin con
respecto al tipo de programa que se utilizar para la capacitacin de su equipo de ventas.
La gestin de ventas profesional denomina como mtodo efectivo de gestin a la
descripcin con la que cada empresa deber contar para que la misma sea eficiente y
productiva en cuanto a la accin que lleva a sus vendedores hacia un logro sistemtico de
los resultados que se prevn en cuanto a los objetivos de la empresa. Es importante que la
gestin de ventas sea diseada y configurada a la medida de la empresa correspondiente,
basndose en las experiencias que ya han tenido xito, o bien, en el diseo de la gestin
para comenzar a perfeccionarse con el tiempo. Tambin debemos considerar que elaborar la
gestion de ventas de una empresa requiere de mucha dedicacin en el anlisis de cada
decisin que vaya a tomarse, para poder efectuar correctamente aquellos ajustes que sean
preliminares antes de registrarlo por escrito.
Claves para la gestin de ventas
Por todo esto podemos deducir que cuando se trata de la gestin de ventas en una empresa,
podemos optar por dos maneras que se diferencian claramente; la primera de ellas es
mediante las acciones, y la segunda mediante las decisiones improvisadas. En el caso de
que un comprador resulte insatisfecho ante alguna entrevista con el vendedor, deberemos
asumir que la responsabilidad no es de los vendedores sino de quienes los instruyen, como
as tambin cuando se da la situacin en la cual no se obtienen los resultados de ventas que
se esperan en un determinado periodo. En este sentido, el aspecto de la responsabilidad
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representa un primer paso acertado hacia una mejora en un determinado grupo de ventas en
la empresa. Luego de dar este paso importante, debe tenerse en consideracin que cada
integrante del equipo encargado de la gestion de ventas, debe tener como fuerte el manejo
de determinadas claves que resultan efectivas durante la gestin.
Es importante que aprendan a aplicarlas, para que de esta manera puedan producir una
gestin de ventas de la calidad que toda la empresa espera. No obstante, se debe tener en
cuenta que siempre se debe contar con algn mtodo propio que resulte efectivo en cuanto
a la gestin de ventas en una empresa, ya que la misma no ser suficiente hasta que sea
ejecutada mediante el desempeo de cada uno de los representantes del equipo de ventas.
Una argumentacin efectiva en cuanto a la gestion de ventas que se lleva a cabo en una
empresa, es la expresin de un determinado representante que debe transmitir la
informacin clara y precisa a sus compradores, mediante la cual se logra entender y
apreciar el producto que se disfrutar en el momento en el cual el comprador se convierta
en el propietario de dicho producto.
Es importante tener en cuenta de que sta argumentacin no se trata de un exceso
verborrgico que los vendedores tienen sabido de memoria, sino que se trata de algunas
expresiones precisas que tienen como fin que el comprador visualice el producto de manera
que le resulte til en cuanto a la funcin que debe desarrollar dicho producto a servicio. Por
ltimo debemos decir que una vez cerrado el trato entre ambas partes (vendedor-
comprador) naturalmente esto lleva al cierre de la venta con la totalidad seguridad y
satisfaccin del cliente.
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El Proceso de Venta
Los ejecutivos que conducen vendedores en las unidades comerciales deben conocer que
Venta es la Ciencia de interpretar caractersticas del producto/servicio en trminos de
satisfaccin del consumidor, para actuar despus mediante tcnicas adecuadas, sobre el
convencimiento de sus beneficios y la persuasin de la conveniencia de su posicin o
disfrute inmediatos. (Llamas, 1990)
La venta como la mente humana, no funciona a saltos, sino mediante un proceso
psicolgico planificado dirigido por un vendedor. Se produce en cualquier tipo de ventas y
cuando no se realiza adecuadamente o se violenta: El vendedor no est vendiendo, aunque
el cliente pueda estar comprando!
La motivacin: Es lo que impulsa y mueve a la accin (Llamas, 1992). El conocimiento
de las motivaciones de los vendedores reviste extraordinaria importancia para el ejecutivo
de ventas. Estas sensaciones son inherentes a todo ser humano y en la medida que puedan
atenderse, el individuo se sentir mejor, por ello las motivaciones constituyen un aspecto de
estudio obligado para todo aquel que conduce equipos de ventas.
En la medida que el vendedor sienta que al menos se ocupan de atender sus motivaciones,
an cuando no puedan ser resueltas, se sentir mejor dentro de su trabajo. Mediante la
funcin motivadora, el ejecutivo de ventas acta en el rea humana de su labor, no basta
con un buen salario o excelentes comisiones, ya que la cooperacin no se compra. Muchas
veces un vendedor quiere cambiar de condiciones y se va por el mismo sueldo con alguien
que sabe dar las gracias y pedir las cosas por favor.
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La Comunicacin en las Ventas.
La venta como una forma de comunicacin humana, reviste caractersticas singulares,
porque ningn vendedor vende algo a un caballo o a una mquina de escribir. Vender es
actuar sobre las personas de forma persuasiva y es tarea de relaciones humanas y de
liderazgo. En su dimensin humana, presupone, por un lado, un buen conocimiento de la
gente, y por otro, un manejo airoso de la palabra.
Por tanto, el vendedor necesita tener la capacidad de diagnosticar a los diversos individuos
con quienes realiza su labor, y por consiguiente tener un conocimiento amplio de cmo se
desarrolla y que elementos intervienen en un proceso de Comunicacin Interpersonal.
Segn algunos autores: Es el proceso humano de poner en comn, de dar y recibir, de
intercambiar, se efecta a travs de lenguajes verbales y no verbales".
Contamos con un mtodo efectivo de gestin en ventas?
Por propia experiencia sabemos que para todo objetivo que deseamos alcanzar se requiere
siempre contar con una serie de decisiones y de acciones acertadas que debern realizarse
eficiente y oportunamente, puesto que ello nos conducir a lograrlo y hasta superarlo.
Al tener que acceder a un domicilio que desconocemos y que nunca antes habamos
visitado, seguramente recurrimos a la ayuda de un mapa de la ciudad para ubicar su
posicin y luego, establecemos el medio ms conveniente para arribar a ese destino con
total seguridad.
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De hecho, todo piloto aeronutico cuenta con un plan de vuelo antes de despegar
disponiendo de alternativas previstas ante contingencias que puedan producirse durante la
travesa.
Debido al hecho que cada empresa posee sus propios productos o servicios, filosofa,
trayectoria, imagen empresarial a transmitir al mercado, normas y procedimientos, estilos
de gerenciamiento, y muchos aspectos ms, hace imposible poder aplicar un "mtodo
efectivo genrico" y tampoco aquel que pudiera haber resultado exitoso en otras empresas,
aun cuando posean caractersticas similares.
Cuando unos pocos logran sus metas en ventas
Si el 20% de los integrantes de su equipo logra el 80% de los resultados mensuales a
alcanzar, es la mejor seal de que no se cuenta con un propio mtodo efectivo de gestin en
ventas. Esto se debe a que cuando no existe o bien, al contar con uno el mismo resulta
desactualizado o imperfecto.
Cuando esto ocurre, cada representante desarrolla su propia metodologa de gestin segn
"su mejor saber y entender", lo que en muchos casos puede resultar en las antpodas de lo
que realmente esa organizacin requiere para la gestin de ventas de sus productos o
servicios.
Salvando las distantes comparaciones, imagnese lo que ocurrira si un capitn conduce sus
soldados hacia el combate sin previa instruccin militar y dejase librado a sus propias
habilidades y experiencias, y a "su mejor saber y entender", la forma de actuar en el campo
de batalle frente al enemigo.
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Otra seal que manifiesta la ausencia de un propio mtodo efectivo de gestin se aprecia
cuando la direccin o gerencia debe incorporar nuevos integrantes a su equipo y recluta
para la seleccin exclusivamente a vendedores "con mucha experiencia" o "con cartera
propia" de clientes.
De esta forma, se est expresa claramente que estar delegando la manera y estilo en que
debern generar los resultados de venta que se les exigen peridicamente, desentendindose
adems de la productividad en que se obtendrn y descuidando as la calidad que cada uno
de esos resultados, entendindose por ello como la satisfaccin que la gestin debe proveer
a cada uno de sus entrevistados.
Esta carencia explica el escepticismo de los directivos y gerentes de ventas al momento de
decidir el programa de capacitacin para su equipo de ventas, puesto que si lgicamente
esperan que resulte en su mejor inversin al proveer el ms rpido retorno en trminos de
mayores y mejores resultados de gestin, al no tener una metodologa efectiva propia de
gestin slo reparan en los ttulos de los Cursos o Seminarios, eligiendo entre los ms
breves (puesto que no hay que perder tiempo) y sin profundizar en los contenidos y en las
fortalezas que ellos proveen.
Para qu y por qu?
En la gestin de venta profesional, he denominado como "el propio mtodo efectivo de
gestin" a la descripcin que cada organizacin deber contar para que resulte altamente
eficiente y productiva la accin que conduce en sus vendedores hacia al logro sistemtico y
peridico de los resultados previstos en sus objetivos.
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Tal como se indica en un e-report especializado, el mismo deber disearse y configurarse
"a la medida" de la propia organizacin, partiendo de las experiencias exitosas o del diseo
y prueba, para ir perfeccionndose constantemente en el tiempo.
Elaborarlo requiere dedicacin, anlisis, toma de decisiones operativas y pruebas de campo
y efectuar los ajustes preliminares que correspondan, antes de ponerlo por escrito.
La importancia del mismo es que, al estar configurado a imagen y semejanza de lo que el
mismo transmite a travs de las acciones descriptas, se constituye en la esencia a proveer a
que cada representante del equipo mediante acciones de capacitacin in company para que
pueda aprenderse y aplicarse con efectividad.
Slo de esta forma, los representantes podrn ejecutar con excelencia una gestin que
homogneamente corresponder a todo el equipo as formado, lo que aportar resultados
consistentes durante todo el tiempo que dicho mtodo resulte efectivo.
2.3. Glosario de trminos
Cosmticos
Los cosmticos (tambin llamados maquillaje) son productos que se utilizan para la higiene
corporal o para mejorar la apariencia, especialmente del rostro. Por lo general son mezclas
de compuestos qumicos, algunos se derivan de fuentes naturales, muchos otros son
sintticos.
Preferencia
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Preferencia es un concepto usado en ciencias sociales, particularmente en economa.
Asume una eleccin real o imaginaria entre ciertas alternativas y la posibilidad de
ordenarlas. Ms generalmente, puede verse como una fuente de la motivacin. En ciencias
cognitivas, las preferencias individuales determinan la eleccin de los objetivos.
Calidad
Es una herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que
la misma sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene
mltiples significados. De forma bsica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a
un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas. Por
otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del
mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto
o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe
definirse en el contexto que se est considerando, por ejemplo, la calidad del servicio
postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.
Economa
Ciencia que estudia la forma de asignar una serie de recursos entre los individuos, por lo
general limitados, para la satisfaccin de sus necesidades. Intenta resolver las cuestiones
bsicas de qu producir, cmo producirlo y para quin (produccin, distribucin y
consumo).
Microempresa
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Una definicin ms precisa depende de la legislacin de cada pas. Dentro de la Unin
Europea se entiende por microempresa a toda entidad que ejerce una actividad econmica,
ocupa a menos de 10 personas y tiene un volumen de negocios o un balance general anual
que no supera los 2 millones de euros. En algunos lugares tambin son llamadas Small
Office, Home Office (Pequea oficina, oficina en casa) o SoHo. Empresas mayores, que no
cuentan con este modelo de divisin del trabajo, a menudo son llamadas pequeas y
medianas empresas (pyme). Las microempresas surgen de un proyecto emprendedor por
parte del dueo del mismo, quien a su vez suele ser el administrador de su propia empresa.
Son negocios que venden sus productos en pequeas cantidades y no requieren de gran
inversin para su funcionamiento. Estas pequeas empresas tienen la posibilidad de crecer
y generar competitividad con sus similares.
Ingreso
Un ingreso es una recuperacin voluntaria y deseada de activo, es decir, un incremento de
los recursos econmicos. Se derivan de las transacciones realizadas por la empresa con el
mundo exterior que dan lugar a alteraciones positivas en el patrimonio neto de la misma.
La Administracin
Es la ciencia social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y
control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento,
etc.) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio
puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la
organizacin.
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Una empresa
Es una organizacin, institucin o industria dedicada a actividades o persecucin de fines
econmicos o comerciales.
La Direccin
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones. El control. Es un elemento
del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para
garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Objetivo o
Meta. Es el fin a que se dirigen las acciones o deseos de alguien o de algo. Entorno. Es
aquello que rodea a algo o alguien. Polticas. Son las orientaciones o directrices que rigen la
actuacin de una persona o entidad en un asunto o campo determinado.
Misin
Es la definicin especfica de lo que la empresa es, de lo que la empresa hace (a qu se
dedica o establece) y a quin sirve con su funcionamiento. Visin. Se refiere a lo que la
empresa quiere crear, la imagen futura de la organizacin. Proceso. Es un conjunto de
actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o
simultneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado.
Satisfaccin
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Accin y efecto de satisfacer o satisfacerse. Razn o modo con que se sosiega, responde
enteramente a una queja, sentimiento o razn contraria. Cumplimiento del deseo o del
gusto.
Servicio
Conjunto de prestaciones del cliente, como conveniencia del precio, la imagen y la marca
del mismo.
Usuarios
Persona que usa o requiere de los servicios. Cliente de los servicios de una empresa u
organizacin. Pueden ser internos o externos.
Calidad
Es el nivel de excelencia que la empresa ha logrado alcanzar para satisfacer a su clientela.
Representa al mismo tiempo, la medida en que se logra dicha calidad. Caracterstica que se
atribuye a todas aquellas cosas que representan excelencia, eficacia y efectividad.
Cliente
Es el que exige de la empresa u organizacin los bienes y servicios que esta ofrece, adems
es el que, por sus expectativas y necesidades, impone a la empresa el nivel de servicio que
debe alcanzar.
Empresa de Servicio
Es toda empresa que se caracteriza por la prestacin de sus servicios a la comunidad.
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Estrategia
Lneas maestra para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo plazo
de una organizacin.
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CAPITULO III
HIPTESIS Y VARIABLES
3.1 Hiptesis General
El desarrollo del sector de cosmticos en el Per influye significativamente sobre el
beneficio a las mujeres peruanas durante el 2012-2016
3.2 Hiptesis Especficas
3.2.1. Hiptesis especfica 1
La cantidad de consumidores fieles a los productos cosmticos influenci
significativamente al beneficio a las mujeres peruanas durante el perodo 2012-2016
La cantidad de ventas netas anuales influenciaron significativamente sobre beneficio a las
mujeres peruanas durante el perodo 2012-2016
La cantidad de microempresarias influenci significativamente sobre el beneficio a las
mujeres peruanas durante el perodo 2012-2016.
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3.3 Identificacin de Variables
Las variables a estudio son las siguientes:
- Beneficio a las mujeres peruanas (variable dependiente)
- El desarrollo del sector de cosmticos en el Per (variable independiente)
3.4 Operacionalizacion de Variables
A continuacin ponemos el modo de operar de las variables.
Variable Definicin Dimensin Indicador Instrumento

conceptual
El desarrollo Desarrollo del Cantidad de Calculo a partir Cuestionario
del sector de sector de consumidores de la cantidad de
cosmticos en cosmticos fieles a los consumidores de
el Per mediante la venta productos dicho producto
de los productos, cosmticos por ao
fieles
consumidores y Cantidad de Clculo de los Obtenido a
la cantidad de ventas netas bienes ofrecidos partir de base
microempresarias anuales cada ao. de datos
que entran al
rubro. Cantidad de Calculo a partir Obtenido a
microempresarias del nmero d partir de base
personas de datos
microempresarias
por ao
Beneficio a Beneficio que Ganancia por el Clculo de los Cuestionario
las mujeres tienen las negocio de ingresos que
peruanas mujeres dado que cosmticos que obtienen las
un sector de la ganan las personas
economa se esta mujeres peruanas
desarrollando.
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CAPITULO IV
METODOLOGA
4.1 Tipo de Investigacin
De acuerdo al propsito de investigacin, naturaleza de los problemas, y objetivos
formulados en el trabajo, el presente estudio rene las condiciones suficientes para ser
calificado como una investigacin analtica, explicativa y correlacional.
4.2 Diseo de Investigacin
Esta investigacin es de carcter eminentemente cuantitativo y correlacional.
4.3 Poblacin y Muestra
4.3.1. Poblacin de Estudio
Hombres y mujeres que trabajaron como vendedoras de productos de belleza.
4.3.2. Tamao de Muestra.
50 personas en la ciudad de Lima
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Para determinar el tamao de la muestra se calcular a travs de la frmula para
poblaciones finitas, aplicndola slo al segmento de clientes, ya que el de empleados pasar
a formar parte de la muestra con probabilidad uno (1).
n = N. K2. p. q
e2. (N - 1) + k2 . p. q
Dnde:
n = Tamao de la muestra
N = Poblacin
K2 = 1,96 Constante que no debe ser menor del 95%
e2 = 0,1 Error mximo admisible
p = 0,50 Probabilidad a favor
q = 0,50 Probabilidad en contra
4.3.3. Unidad de Anlisis
Personas que trabajan vendiendo productos de belleza.
4.4 Seleccin de Muestra
La seleccin de la muestra ha sido de forma arbitraria, ya que se tiene la informacin
necesaria para realizar este anlisis.
4.5 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
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La tcnica para recolectar datos es mediante la bsqueda de informacin de la preferencia
de productos a comparacin de otras empresas del mismo rubro. Asimismo, se toma en
cuenta los ingresos financieros anual por la venta de productos de esta segn estudios
previos. De la misma manera, se toma informacin de cuantas personas con ayuda de las
ventas son microempresarias.
4.6 Tcnicas de Procesamiento, anlisis e interpretacin de la informacin
Anlisis de los datos de investigacin estadstica descriptiva
Los datos arrojados se van a ser analizados mediante la estadstica descriptiva ya que La
estadstica descriptiva es una gran parte de la estadstica que se dedica a recolectar, ordenar,
analizar y representar un conjunto de datos, con el fin de describir apropiadamente las
caractersticas de este. Este anlisis es muy bsico.
Aunque hay tendencia a generalizar a toda la poblacin, las primeras conclusiones
obtenidas tras un anlisis descriptivo, es un estudio calculando una serie de medidas de
tendencia central, para ver en qu medida los datos se agrupan o dispersan en torno a un
valor central.
La estadstica descriptiva o anlisis exploratorio de datos ofrece modos de presentar y
evaluar las caractersticas principales de los datos a travs de tablas, grficos y medidas
resmenes. En este captulo presentaremos formas simples de resumir y representar
grficamente conjuntos de datos.
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El objetivo de construir grficos es poder apreciar los datos como un todo e identificar sus
caractersticas sobresalientes. El tipo de grfico a seleccionar depende del tipo de variable
que nos interese representar por esa razn distinguiremos en la presentacin grficos para
variables categricas y para variables numricas.
Grfico de barras
Este grfico es til para representar datos categricos nominales u ordinales. A cada
categora o clase de la variable se le asocia una barra cuya altura representa la frecuencia o
la frecuencia relativa de esa clase. Las barras difieren slo en altura, no en ancho.
La escala en el eje horizontal es arbitraria y en general, las barras se dibujan
equiespaciadas, por esta razn este tipo de grfico slo debe usarse para variables
categricas.
El promedio o la media aritmtica
Es la medida de posicin ms frecuentemente usada. Para calcular la media aritmtica o
promedio de un conjunto de observaciones se suman todos los valores y se divide por el
nmero total de observaciones
Medidas de dispersin o variabilidad
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Las medidas de posicin dan una idea de dnde se encuentra el centro de la distribucin,
pero no nos dicen cun disperso es el conjunto de datos.
Desviacin estndar y varianza muestral
La desviacin estndar mide cun lejos se encuentran los datos de la media muestral. Un
modo de medir la variabilidad de los datos de una muestra sera tomar algn valor central,
por ejemplo la media, y calcular el promedio de las distancias a ella. Mientras mayor sea
este promedio, ms dispersin deberan presentar los datos.
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CAPITULO V
PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADOS
5.1 Presentacin y Discusin de Resultados
5.1.1. Cantidad de consumidores fieles a los productos cosmticos
PRODUCTOS DE BELLEZA % PERSONAS

EMPRESA DE COSMETICOS 95%
PRODUCTOS NATURALES 3%
OTROS 2%
Cantidad de consumidores fieles a los

productos cosmticos
100% 95%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10% 3% 2%
0%
EMPRESA DE PRODUCTOS NATURALES OTROS
COSMETICOS
Se puede observar que de los encuestados, el 95% son consumidores fieles a los productos
de belleza de una empresa de cosmticos, en cambio 3% prefiere productos naturales y el
2% otros. Esto indica que las los productos de cosmticos de una empresa tienen una
buena aceptacin y preferencia en el pueblo peruano.
5.1.2. Ventas Netas anuales en los ltimos aos
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Fig. Ventas netas 2012-2016
Se puede observar que existe un crecimiento en las ventas anuales del sector cosmtico,
vemos que cada ao sus ventas crecen de forma paulatina, de esta manera, observamos que
sus ingresos son mayores y est en crecimiento.
5.1.3. Cantidad de microempresarias
Fig. Cantidad de microempresarias durante 2012-2016
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La cantidad de microempresarios que venden cosmticos, crece cada ao, por ejemplo, se
puede observar que el ao 2016 fueron 625 mil personas a comparacin del 2015, que lleg
a 550 mil personas, vemos que el crecimiento es paulatinamente creciente.
5.2 Contrastacin de Hiptesis
5.2.1. Prueba de Hiptesis 1
Podemos definir la hiptesis nula y alternativa como:
H0: La cantidad de consumidores fieles a los productos cosmticos no influenci significativamente
al beneficio a las mujeres peruanas durante el perodo 2012-2016
Xproductos=Xotros
H1: La cantidad de consumidores fieles a los productos cosmticos influenci significativamente al
beneficio a las mujeres peruanas durante el perodo 2012-2016
Xproductos>Xotros
Como la muestra es n=50, usaremos el modelo de probabilidad Z, con un nivel de
significacin de 0.02. Y sabemos que la prueba unilateral derecha.
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134
Entonces tenemos,
=0,02, por lo tanto su punto crtico es z=2,05
z= Pproductos-Potros/ pproductos-otros =0.95-0.03 /0.0337=27.30
.. ..
pproductos-otros= + = 0.0337

Como este valor Z=27.30 es mayor que el punto crtico Z=2.05 y se encuentra en la regin
de rechazo, entonces se rechaza la Ho, por lo tanto se afirma que la cantidad de consumidores
fieles a los productos cosmticos influenci significativamente al beneficio a las mujeres peruanas
durante el perodo 2012-2016.
5.2.2. Prueba de Hiptesis 2
Podemos definir la hiptesis nula y alternativa como:
H0: La cantidad de ventas netas anuales no influenciaron significativamente sobre beneficio
a las mujeres peruanas durante el perodo 2012-2016
X2015=X2016
H1: La cantidad de ventas netas anuales influenciaron significativamente sobre beneficio a
las mujeres peruanas durante el perodo 2012-2016
X2016>X2015
Pgina
135
Como la muestra es n=5, usaremos el modelo de probabilidad T-student. Probaremos la hiptesis al
99% de confianza. Y sabemos que la prueba unilateral derecha.
Entonces tenemos,
=0,01, y su =5-1=4 grados de libertad, por lo tanto su punto crtico es t=2,718
t= X2016-X2015/ p2016-2015 =1037.5-1027/0.204=51.47
.. ..
2016-2015= + = 0.204

Como este valor t=51.47 es mayor que el punto crtico t=2.718 y se encuentra en la regin
de rechazo, entonces se rechaza la Ho, por lo tanto se afirma que la cantidad de ventas netas
anuales influenciaron significativamente sobre beneficio a las mujeres peruanas durante el
perodo 2012-2016
Podemos definir alternativamente la hiptesis nula y alternativa como:
H0: La cantidad de microempresarias no influenci significativamente sobre el beneficio a
las mujeres peruanas durante el perodo 2012-2016.
X2016=X2015
Pgina
136
H1: La cantidad de microempresarias influenci significativamente sobre el beneficio a las
X2016>X2015
Como la muestra es n=5, usaremos el modelo de probabilidad T-student. Probaremos la
hiptesis al 99% de confianza. Y sabemos que la prueba unilateral derecha.
Entonces tenemos,
=0,01, y su =5-1=4 grados de libertad, por lo tanto su punto crtico es t=2,718
t= X2016-X2015/ p2016-2015 =625-550/0.204=367
.. ..
2016-2015= + = 0.204

Como este valor t=367 es mayor que el punto crtico t=2.718 y se encuentra en la regin de
rechazo, entonces se rechaza la Ho, por lo tanto se afirma que la cantidad de microempresarias
influenci significativamente sobre el beneficio a las mujeres peruanas durante el perodo 2012-
2016.
5.3 Presentacin de Resultados
5.3.1. Sobre hiptesis 1
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137
La cantidad de consumidores fieles a los productos cosmticos influenci
significativamente al beneficio a las mujeres peruanas durante el perodo 2012-2016
La cantidad de ventas netas anuales influenciaron significativamente sobre beneficio a las
mujeres peruanas durante el perodo 2012-2016
La cantidad de microempresarias influenci significativamente sobre el beneficio a las
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138
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
6.1.1. Las empresas de cosmticos han elevado sus ingresos en los ltimos aos por su
preferencia en el mercado peruano
6.1.2.- Los productos cosmticos son los ms preferidos por su calidad, bajos costos por la
poblacin peruana
6.1.3. Las empresas de cosmticos han permitido que distintas peruanas se vuelvan
microempresarias vendiendo los productos proporcionados
Recomendaciones
6.2.1. Se puede tener mayor informacin de qu estrategias de marketing realizan las
empresas para tener mucha aceptacin por el pueblo peruano.
6.2.2. Se puede hacer un anlisis de que tan bajos son sus costos en comparacin de
productos de otras empresas de productos naturales.
6.2.3. Se puede realizar un anlisis de cmo una microempresaria es capacitada por parte de
la empresa y pueda llegar a obtener muchas ventas al mes.
Pgina
139
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Pgina
144
ANEXOS
DISEO DE LA ENCUESTA
Por favor responda las siguientes preguntas:
Es usted fiel a una fragancia en especial? A cul?
__________________________________________________________________
Usted estara dispuesto a experimentar con nuevas fragancias?
__________________________________________________________________
Qu fragancias prefiere?
__________________________________________________________________
Cul de las siguientes fragancias fuertes es de su mayor agrado?
__________________________________________________________________
En qu tamao le gustara encontrar el perfume de su preferencia?
__________________________________________________________________
Compra usted perfumes de marcas reconocidas? Cules?
__________________________________________________________________
Qu colores prefiere usted en sus perfumes? Por qu?
__________________________________________________________________
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145
Matriz de Consistencia
PROBLEMA OBJETIVOS HIPTESIS METODOLOGA
Problema General Objetivo General Hiptesis General Tipo de Investigacin
Cmo influy el Determinar cmo influy el El desarrollo del sector de De acuerdo al propsito de investigacin,
desarrollo del sector de desarrollo del sector de cosmticos en el Per influye naturaleza de los problemas, y objetivos
cosmticos en el Per cosmticos en el Per significativamente sobre el formulados en el trabajo, el presente estudio
sobre el beneficio a las sobre el beneficio a las beneficio a las mujeres rene las condiciones suficientes para ser
mujeres peruanas durante mujeres peruanas durante peruanas durante el 2012-2016 calificado como una investigacin analtica,
el perodo 2012-2016? el perodo 2012-2016. explicativa y correlacional.
Objetivos Especficos Hiptesis Especficas
Problemas Especficos Diseo de Investigacin
Objetivo especfico 1 Hiptesis especfica 1
Problema Especfico 1 Esta investigacin es de carcter
Determinar cmo influy La cantidad de consumidores eminentemente cuantitativo y correlacional.
Cmo influy la cantidad la cantidad de consumidores fieles a los productos
de consumidores fieles a los fieles a los productos cosmticos influenci Poblacin y Muestra
productos cosmticos cosmticos beneficio a las significativamente al beneficio
beneficio a las mujeres mujeres peruanas durante a las mujeres peruanas durante Poblacin de Estudio
peruanas durante el el perodo 2012-2016 el perodo 2012-2016
perodo 2012-2016? Hombres y mujeres que trabajaron como
Objetivo especfico 2 Hiptesis especfica 2 vendedoras de productos de belleza.
Problema Especfico 2
Determinar cmo influy La cantidad de ventas netas Tamao de Muestra.
Cmo influy la cantidad la cantidad de ventas netas anuales influenciaron
de ventas netas anuales anuales sobre beneficio a significativamente sobre 50 personas en la ciudad de Lima
sobre beneficio a las las mujeres peruanas beneficio a las mujeres
mujeres peruanas durante durante el perodo 2012- peruanas durante el perodo Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de
el perodo 2012-2016? 2016 2012-2016 Datos
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146
Problema Especfico 3 Hiptesis especfica 3
Objetivo especfico 3 La tcnica para recolectar datos es mediante
Cmo influy la cantidad La cantidad de la bsqueda de informacin de la preferencia
de microempresarias sobre Determinar cmo influy microempresarias influenci de productos a comparacin de otras
el beneficio a las mujeres la cantidad de significativamente sobre el empresas del mismo rubro. Asimismo, se
peruanas durante el microempresarias sobre el beneficio a las mujeres toma en cuenta los ingresos financieros anual
perodo 2012-2016? beneficio a las mujeres peruanas durante el perodo por la venta de productos de esta segn
peruanas durante el 2012-2016. estudios previos..
perodo 2012-2016.
Tcnicas de Procesamiento, anlisis e
interpretacin de la informacin
Los datos arrojados se van a ser analizados

mediante la estadstica descriptiva ya que La
estadstica descriptiva es una gran parte de la
estadstica que se dedica a recolectar,
ordenar, analizar y representar un conjunto de
datos, con el fin de describir apropiadamente
las caractersticas de este. Este anlisis es
muy bsico.
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147
Cronograma
N ACTIVIDADES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 DEFINICION DEL X X
TEMA DE
INVESTIGACION
2 OBTENCION DE X X X X X X X
INFORMACION
3 ORGANIZACIN X X X X
PARA EL PLAN DE
INVESTIGACION
4 ANALISIS DE X X X X X
DATOS
5 PRUEBA DE X X X X X X X
HIPOTESIS
6 ANALISIS DE X X X X
RESULTADOS
7 FINAL DE TRABAJO X X
DE INVESTIGACION
Presupuesto
PRESUPUESTO
INGRESOS:
PROPIOS 2800 SOLES
TOTAL 2800 SOLES
EGRESOS:
GASTOS DE
INTERNET 500 SOLES
IMPRESIN 700 SOLES
MOVILIDAD 500 SOLES
OTROS GASTOS 500 SOLES
TOTAL 2700 SOLES
SALDO 100 SOLES
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148
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149
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150

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Asignatura:

EL SECTOR DE COSMETICOS Y LA OPRTUNIDAD DE NEGOCIO PARA LAS

MUJERES PERUANAS EN EL 2012-2016

Nombre: YVONNE ARROYO

RESUMEN/ ABSTRACT ...................................................................................................... 5

CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................ 8

1.1 Situacin Problemtica ..................................................................................................... 8

1.2 Problema de Investigacin ............................................................................................... 8

1.2.1 Problema General .......................................................................................................... 8

1.2.2 Problemas Especficos ................................................................................................... 9

1.2.2.1 Problema Especfico 1 ................................................................................................ 9

1.2.2.2 Problema Especfico 2 ................................................................................................ 9

1.2.2.3 Problema Especfico 3 ................................................................................................ 9

1.3 Justificacin ...................................................................................................................... 9

1.3.1 Justificacin Terica ...................................................................................................... 9

1.3.2 Justificacin Prctica ................................................................................................... 10

1.4.1 Objetivo General.......................................................................................................... 11

1.4.2 Objetivos Especficos .................................................................................................. 11

1.4.2.1 Objetivo especfico 1 ................................................................................................ 11

1.4.2.2 Objetivo especfico 2 ................................................................................................ 11

1.4.2.3 Objetivo especfico 3 ................................................................................................ 12

CAPITULO II MARCO TERICO ..................................................................................... 13

2.2 Bases Tericas ................................................................................................................ 14

CAPITULO III HIPTESIS Y VARIABLES DE INVESTIGACION ............................. 125

3.1 Hiptesis General ......................................................................................................... 125

3.2 Hiptesis Especficas .................................................................................................... 125

3.2.1 Hiptesis especfica 1 ............................................................................................... 125

3.2.2 Hiptesis especfica 2 ................................................................................................ 125

3.2.3 Hiptesis especfica 3 ................................................................................................ 125

3.3 Identificacin de Variables ........................................................................................... 126

3.4 Operacionalizacion de Variables .................................................................................. 126

CAPITULO IV METODOLOGA ..................................................................................... 127

4.1 Tipo de Investigacin ................................................................................................... 127

4.2 Diseo de Investigacin................................................................................................ 127

4.3 Poblacin y Muestra ..................................................................................................... 127

4.3.1 Poblacin de Estudio ................................................................................................. 127

4.3.2 Tamao de Muestra. .................................................................................................. 127

4.3.3 Unidad de Anlisis .................................................................................................... 128

4.4 Seleccin de Muestra .................................................................................................... 128

4.5 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos ....................................................... 128

4.6 Tcnicas de Procesamiento, anlisis e interpretacin de la informacin ..................... 129

CAPITULO V PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADOS ............................. 132

5.1 Presentacin y Discusin de Resultados ...................................................................... 132

5.2 Contrastacin de Hiptesis ........................................................................................... 134

5.2.1.- Prueba de Hiptesis 1 .............................................................................................. 134

5.2.2.- Prueba de Hiptesis 2 .............................................................................................. 135

5.3 Presentacin de Resultados .......................................................................................... 137

5.3.1 Sobre hiptesis 1........................................................................................................ 137

5.3.2 Sobre hiptesis 2........................................................................................................ 138

5.3.3 Sobre hiptesis 3........................................................................................................ 138

CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................... 139

6.1 Conclusiones................................................................................................................. 139

6.2 Recomendaciones ......................................................................................................... 139

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................ 140

ANEXOS ............................................................................................................................ 145

Diseo de Encuesta............................................................................................................. 145

Matriz de Consistencia ....................................................................................................... 146

cosmticos en el Per, el motivo de preferencia y aceptabilidad de la gama de productos

permitido que las mujeres peruanas crezcan econmicamente y sean independientes.

economically and be independent.

La presente investigacin planea analizar la gran demanda de comercio de productos de

indicar que factores influenciaron al crecimiento de los cosmticos en el Per.

productos a poder comprar, haciendo que finalmente existe un movimiento constante de

ingresos para las empresas y a su vez a la economa del pas.