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Das kleine 1 x 1 der

PR-
PR- und Öffentlichkeitsarbeit

im IT Channel

Eine Artikelserie, die über Potenziale in den Bereichen Marketing sowie Presse- und

Őffentlichkeitsarbeit im IT Channel berichtet und darüber, mit welchen unterschiedlichen

Ansätzen Unternehmensziele erfolgversprechend unterstützt werden können.

Kommen Ihre
Botschaften
an?

Autoren: Axel Oppermann, IT-Berater

Edith M. Horton, Fachjournalistin (DFJS)

S.M.A.R.T. Consult Ltd & Co. KG , Schmiedstraße 4 , 86825 Bad Wörishofen


July 29, 2010 -1- S.M.A.R.T. Consult
Tel. +49.8247.992.4508 Fax +49.8247.992.4509 Email: edith.horton@smart-consult.com Web:www.smart-consult.com
INHALT:
1 Dialogmarketing: Verkannte Chance für den IT Channel ............................... - 3 -
2 Kundenbindung – die Orientierung zum Kunden macht den Unterschied ......... - 8 -
3 Referenzmarketing oder das Kernprinzip der Glaubwürdigkeit ..................... - 13 -
4 Werte schaffen mit analytischem Kundenbeziehungs-Management .............. - 17 -
5 Co-opetition – mit dem Wettbewerb zum Unternehmenserfolg .................... - 21 -
6 Public Relations – Schlüssel zum Markt .................................................... - 25 -

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1 Dialogmarketing: Verkannte Chance für den IT Channel
Wer einen Drucker kauft, benötigt früher oder später auch die entsprechenden
Verbrauchsmaterialien und wer sich einen PC anschafft, ist vielleicht auch an
Wartung, Pflege oder Upgrades der Hardware interessiert. Doch viel zu selten ist die
erste Anlaufstelle dafür der Händler von dem die Basisprodukte gekauft wurden.
Dadurch verliert er wertvolle Umsatzpotenziale. Das Dialogmarketing ist hier ein
probates Mittel, um gegenzusteuern.

Noch immer setzen viele Unternehmen aus dem IT-Channel beim Thema Werbung und
Marketing auf das „Gießkannen-Prinzip“. Außenwerbung, Anzeigen- oder Beilagen in
Anzeigenblättern sowie die einheitliche Ansprache aller in der Kundendatei vorhandenen
Kontakte über Newsletter bilden die Basis der Marketing- und Werbeaktivitäten. Je nach
Budget und Ressourcen werden die o.g. Instrumente mehr oder weniger erfolgreich eingesetzt.
Nach wie vor fehlt es an Kontrollfunktionen, mit denen die umgesetzten Maßnahmen gemessen
werden. Ein wichtiger Aspekt ist hier beispielsweise die Reaktion der Kunden. Erfahrungsgemäβ
werden gerade diese Reaktionen nicht systematisch gesammelt; unweigerlich gehen damit
auch Verkaufsoptionen verloren.

Kennzeichnend für das Gießkannenprinzip ist, dass nicht der tatsächliche Bedarf des einzelnen
Empfängers angesprochen wird, sondern vielmehr einzelne Produkte gepuscht werden. Dies
führt zwangsläufig zu so genannten Streuverlusten. Hierbei erreicht zwar die Werbebotschaft
den Adressaten, der aber hat keinen Bedarf oder gar kein Interesse an den angebotenen
Leistungen beziehungsweise Produkten.

Eine in den letzten Jahren etablierte Disziplin, um solche Streuverluste zu reduzieren, ist das
Dialogmarketing. Laut dem „Dialog Marketing Monitor 2009“ der Deutschen Post lag der Anteil
der Dialogmarketingmedien an den Aufwendungen für Werbung im Jahr 2008 insgesamt bei 37
Prozent. Die Aufwendungen für Dialogmarketingmedien betrugen 2008 29,9 Milliarden Euro.
Dies ist zwar ein leichter Rückgang gegenüber dem Jahr 2007. Für die Jahre 2009 und 2010
wird jedoch ein nachhaltiges Wachstum in diesem Segment erwartet. Längerfristig wird sogar
von einem Anstieg um 6,2 Prozent p.a. ausgegangen.

Beim Dialogmarketing geht es darum, einzelne Zielpersonen oder Kundengruppen individuell


anzusprechen und zu einer Interaktion mit dem Unternehmen zu bewegen. Die Anforderungen,
aber auch die Herausforderungen an ein modernes Dialogmarketing, lassen sich in einem
ersten Schritt auf folgende vier Nenner zusammenfassen: die richtige Zielperson zum
geeigneten Thema mit dem adequaten Mittel (Briefpost, Email, etc.) zum passenden Zeitpunkt
informieren.

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Dialogmarketing:

Zielperson bzw.
Zielgruppe definieren

Aktivitäten zeitlich Thema identifizieren &


Abstimmen ausarbeiten

Werbeträger und
Response-Element
auswählen

Vereinfachtes Vorgehensmodell bei der Planung der Marketingkampagne

©S. M.A.R.T. Consult, 2010

Dialogmarketing für den IT-Channel: von Small bis Extra Large

Art und Umfang des Dialogmarketings hängen stark von den vorhanden personellen und
finanziellen Ressourcen ab. Die Basis eines erfolgreichen Dialogmarketings ist die
Segmentierung vorhandener Kundenkontakte. Hierdurch wird nicht nur der Grundstein für
zielgerichtete Investitionen in Werbung und Marketing gelegt. Vielmehr wird damit die
Voraussetzung für nachhaltige Umsatzrückflüsse geschaffen. Dabei kann die Segmentierung
auf einer Vielzahl von Parametern erfolgen. Eine der einfachsten Segmentierungen zielt auf die
bereits gekauften Produkte eines Kunden ab. Weitere Segmentierungen können sich
hinsichtlich der Kaufhäufigkeit eines Kunden (Wiederkaufsrate), des Kundenwertes
(Deckungsbeitrag) oder der erwarteten Potenziale (Up-Sell bzw. Cross-Sell) des Kunden
ergeben.

Neben der Segmentierung kommen weitere entscheidende Kriterien, wie zum Beispiel das
Gestalten von Werbebotschaften und der Einsatz der entsprechenden Werbeträger, hinzu.
Besonders bedeutungsvoll ist hierbei das Response-Element der Kampagne. Durch dieses
Element soll der Adressat dazu bewegt werden, in eine Interaktion – einen Dialog – mit dem
Unternehmen zu treten. Exemplarisch kann es sich hier um eine mehrstufige Sensibilisierung

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des Kunden handeln (Aufmerksamkeit schaffen, Interesse wecken, etc.) oder eine direkte
Kaufaktion auslösen.

Egal, welches Ziel man mit dem Response-Element verfolgt: Das Messen von Rückläufern und
ein kontinuierliches Anpassen der Aktivitäten ist für einen nachhaltigen Erfolg unabdingbar.

Fazit & Ausblick

Die Menge an „Informationsmüll”, mit dem wir alle heutzutage zu kämpfen haben, wird noch
weiter zunehmen. Immer mehr Marken, Produkte und Dienstleistungen wollen ihren Weg über
Außenwerbung, Fachzeitschriften, Mailings, Newsletter und dergleichen zum designierten
Kunden finden. Dies führt dazu, dass die kognitiven Fähigkeiten – also insbesondere die
Wahrnehmung der Empfänger hinsichtlich Erinnerung und Wiedererkennung – stark belastet
werden. Für Unternehmen bedeutet dies, dass die Investitionen für Werbung und Marketing
verpuffen. Der Kunde wird nicht zu einem Kauf bewegt. Einen Ausweg aus dieser
Verschwendungsspirale kann das Dialogmarketing ermöglichen.

In vielen Branchen gilt Dialogmarketing bei Unternehmen schon länger als eine bedeutende
Größe im Marketingmix. Zu viele Reseller, Systemhäuser oder Distributoren verkennen jedoch
leider noch immer diesen erprobten Ansatz. Dabei eignet sich das Modell für nahezu jedes
Unternehmen des IT-Channels; ergo sollten auch die Chancen für ein besseres und
erfolgreicheres Marketing erkannt und genutzt werden!

Was ist Dialogmarketing?

Dialogmarketing ist eine Marketingdisziplin, die auf eine individuelle Ansprache der Zielgruppe
ausgerichtet ist. Ziel ist es, eine „Beziehung“ zu einem einzelnen Kunden zu entwickeln und
diesen zu einer Reaktion („Response“) zu bewegen.

Welche Aktivitäten zählen zum Dialogmarketing?

Eine Vielzahl von Marketing- und Werbeaktivitäten lassen sich dem Dialogmarketing zuordnen.
Hierzu zählen exemplarisch adressierte Werbesendungen oder SMS auf Mobiltelefone. Auch die
klassischen Werbeträger wie (Fach-)Zeitschriften oder die als „Personalpromotions“
bezeichneten Aktivitäten wie Messeauftritte, sind für das Dialogmarketing geeignet.
Entscheidend ist hierbei insbesondere, dass der Adressat die Möglichkeit hat, selbstbestimmt
mit dem Unternehmen in Kontakt treten zu können. Hierzu sind in der Ansprache Response-
Elemente notwendig.

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Warum sollte der IT-Channel Dialogmarketing-Aktivitäten nutzen?

Weil der (designierte) Kunde zielgerichtet angesprochen werden kann, in einem Dialog eine
Bindung zum Unternehmen erzielt wird und so der Umsatz mit dem einzelnen Kunden
gesteigert werden kann. Durch die zielgenaue Ansprache werden die Streuverluste kurzfristig –
und die Kosten mittelfristig – reduziert.

Wie wird der Nutzen von Dialogmarketing-Aktivitäten nachgewiesen?

Der Nutzen kann in einem ersten Schritt über die Anzahl der Reaktionen durch die Adressaten
(Response) gemessen werden. Als Response wird hierbei die Antwort des Adressaten auf eine
Werbebotschaft bezeichnet. Dies kann exemplarisch die Antwort auf einen Werbebrief per E-
Mail oder Postkarte sein.

In einem zweiten Schritt kann der Erfolg der Aktivitäten auf Indikatoren wie Umsatz, Rohertrag
oder Marge abgeleitet werden.

Checkliste

1. Legen Sie Verantwortlichkeiten im Unternehmen fest


Definieren Sie in Ihrem Unternehmen einen zentralen Ansprechpartner bzw.
Funktionsträger für alle Dialogmarketingaktivitäten. Dieser zeichnet insbesondere für
den ordnungsgemäßen Ablauf verantwortlich.
2. Definieren Sie erreichbare Ziele
Wichtig ist, die Bestimmung und die Vorgabe von erreichbaren Zielen zu definieren.
Diese Ziele können sich auf die Anzahl von Kundenreaktion, die Gewinnung von
Neukunden oder den Abverkauf einzelner Produkte beziehen. Entscheidend ist, dass
diese Ziele erreichbar sind.
3. Überprüfen Sie die Daten und definieren Sie Segmente
Überprüfen Sie die Datenqualität in Ihrer Kundendatenbank. Eventuell müssen hier
Anpassungen durchgeführt werden. Bilden Sie auf Basis der ausgewerteten Daten
Segmente und überlegen Sie sich, wie die Kunden zu einer Interaktion mit Ihrem
Unternehmen motiviert werden können.
4. Gestalten Sie Werbeträger und Werbebotschaften für die definierten Segmente
Erstellen Sie für die definierten Segmente individuelle Werbebotschaften (Beispiel:
Fotopapier-Aktion oder Wartungsservice für PCs). Schaffen Sie für den Kunden
Response-Möglichkeiten (Antwortkarten, gesonderte Rufnummern, etc.)
5. Schaffen Sie die Möglichkeit, die definierten Ziele zu kontrollieren
Sammeln und Messen Sie alle Reaktionen der angeschriebenen Kunden. Erfassen Sie in
diesem Zusammenhang neben den direkten Abverkäufen auch die Nachfragen

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6. Optimieren Sie den Prozess
Überprüfen Sie das Vorgehen und den Erfolg in den einzelnen Segmenten. Übertragen
Sie hierbei erfolgreiche Ansätze auf andere Produkte oder Leistungen.

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2 Kundenbindung – die Orientierung zum Kunden macht
den Unterschied

Nicht nur in den letzten 18 Monaten der Wirtschaftskrise haben es viele


Unternehmen des IT-Channels versäumt, Neu- oder Bestandskunden zu binden. Egal,
ob Privatanwender oder Geschäftskunde: ein Preisnachlass vom Wettbewerber reicht
oftmals aus, und schon ist der Kunde weg. Das muss nicht sein!

Jeder aus dem IT-Channel sieht sich selbst als ersten und wichtigsten Ansprechpartner des
Kunden in Sachen IT. Zu oft wird davon ausgegangen, dass der Kunde einen offenen
Gesprächsumgang pflegt, seine Wünsche äußert und Kritikpunkte direkt adressiert.
Selbstverständlich bekommt das eigene Unternehmen auch das größte Stück des
Umsatzkuchens ab. Bei einer etwas genaueren Betrachtung fällt jedoch auf, dass nur auf die
wenigsten Unternehmen dieser Idealzustand zutrifft. Die Mehrzahl verschenkt
Umsatzpotenziale – und gefährdet somit auch gleich die Zukunftsfähigkeit des eigenen
Unternehmens.

Verschenkte Chancen

Wer Kundenbindung stiefmütterlich behandelt, hat das Nachsehen. Wie wichtig Kundenbindung
tatsächlich ist, zeigt folgendes Beispiel: Die Margen beim Verkauf von Druckern tendieren
immer stärker gegen Null. Die Erträge belaufen sich auf wenige Euro – und da macht der
Verkauf keinen Spaß. Das eigentliche Geschäft wird mit den Verbrauchsgütern gemacht. Somit
wird, beziehungsweise sollte sich, der überwiegende Teil der Erträge auf Basis der verkauften
Drucker (Anzahl und Art der an die Kunden verkauften Geräte) und der „Struktur der Kunden“
ergeben. Die Struktur der Kunden lässt sich durch das durchschnittliche Verbrauchsverhalten
(wie viele Verbrauchsmaterialen benötigt der Kunde?) und die Loyalität beziehungsweise
Bindung der Kunden an den Lieferanten ableiten. Aber gerade bei der Bindung hapert es. So ist
oftmals ein relativ kleiner Preisnachlass der Auslöser für einen Wechsel des Anbieters. Und die
lukrativen Umsätze wandern vom eigenen Unternehmen zum Wettbewerb.

Teils langjährige Geschäftsbeziehungen werden trotz einer hohen Zufriedenheit einseitig durch
den Kunden wegen einem marginalen Preisnachlass aufgegeben. Aus diesem Grund muss der
IT-Channel neben der Zufriedenheit des Kunden verstärkt auf dessen Bindung achten;
andernfalls verschenkt er seine Chancen auf Umsatz und Ertrag. Dass zufriedene Kunden auch
treue Kunden sind, ist definitiv ein Trugschluss.

Ziel: Nachhaltige Kundenbindung

Die Aufgabe einer nachhaltigen Kundenbindung liegt darin, dem Kunden die eigenen

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Leistungen gegenüber den am Markt erhältlichen Alternativen möglichst schmackhaft
darzustellen und mit positiven Attributen zu positionieren. Als Anbieter liegt das Ziel darin, den
Kunden durch regelmäßige Interaktionen und Dialoge zu sensibilisieren, damit er gar nicht auf
den Gedanken kommt, sein Geld beim Wettbewerb auszugeben. Hierfür ist jedoch eine
ganzheitliche Strategie notwendig. Ad-hoc-getriebene Ansätze oder einseitige Aktivitäten –
welche etwa nur auf den Preis abzielen – führen nicht zu einem langfristigen Erfolg.
Verschwendung von personellen und finanziellen Ressourcen sind vielmehr die Folge. Deshalb
gilt es vor den eigentlichen Initiativen und Kampagnen Aufgaben festzulegen, Zielgruppen zu
definieren und Aufgabenträger im Unternehmen zu benennen.

Bevor Aktionen zum Kunden geplant oder umgesetzt werden, sind Ziele zu definieren. Diese
haben sich auf den Kunden sowie auf zentrale Produkt- oder Serviceleistungen zu beziehen.
Mögliche Ziele wären: Steigerung der Kontaktraten mit Bestandskunden, die Produkt XY
gekauft haben; oder: Verbesserung der Service Level für Kunden, die Produkt R2D2 in den
letzten sechs Monaten erworben haben.

Auf Basis der definierten Ziele ist es wichtig, die relevanten Kunden zu identifizieren und ein
Bundle von Aktivitäten zu planen und umzusetzen. Kunden sind dann relevant, wenn sie
aktuell oder zukünftig ein hohes Umsatz- und Ertragspotenzial aufweisen. Hierfür werden
Informationen über den Bestands- oder Neukunden benötigt.

Wissen über den Kunden ist mehr als ein goldwerter Vorteil

Wer seinen Kunden binden will, muss in ihn investieren. Deshalb muss ein wesentliches
Augenmerk darauf gerichtet werden, dass die Aktivitäten und finanziellen Mittel nicht in
„wertlose“ Kunden investiert werden, die aktuell und zukünftig (extrem) unwesentlich zum
Geschäftserfolg beitragen. Im Klartext: Die zentrale Herausforderung besteht darin, sich
Transparenz über die eigene Kundenbasis zu verschaffen. Erst mit diesem Wissen lassen sich
Informationen über die relevanten Kunden und Kundengruppen ableiten. Und erst dann wird
klar, welche Aktivitäten am wirkungsvollsten zum Einsatz kommen sollten. Zweckdienliche
Hinweise sind exemplarisch Ableitungen über die zu erwartenden Deckungsbeiträge eines
Kunden über dessen gesamte „Lebenszeit“ – also den gewichteten Wert aller möglichen
Umsätze, die der Kunde theoretisch tätigen kann oder wird.

Bei all den an betriebswirtschaftlichen Grundlagen ausgerichteten Parametern darf jedoch die
zielgerichtete Betrachtung der Wünsche und Bedarfe der Kunden nicht unterbleiben. So muss
Klarheit darüber herrschen, in welchem Ausmaß die Bedarfe der Kunden durch (die eigenen)
Produkte und Marken geprägt werden. In diesem Kontext ist es wissenswert, wie Kunden
andere genutzte oder bekannte Alternativprodukte und Marken bewerten.

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Werden vergleichbare Alternativen genutzt, sollte der Grund hierfür ermittelt werden. Kauft ein
Anwender exemplarisch seine Desktop PCs von Händler A und die Laptops und mobilen Geräte
bei Händler B, so muss Händler A die Handlungsmotive dieses Kunden verstehen, um durch
Kundenbindungsaktivitäten den Umsatz für sich zu gewinnen.

Neben dem analytischen Teil zählen insbesondere operative Maßnahmen zu einem


ganzheitlichen Management der Kundenbindung. Das können Aktivitäten sein, die

• die Markenkenntnis, beziehungsweise Erinnerung, an das Unternehmen erhöhen,


• den Kunden motivieren, sich mit den Leistungen des Unternehmens zu beschäftigen,
• die Kaufabsicht, beziehungsweise die Kaufbereitschaft, steigern.

Auch Aktivitäten, die den Kunden losgelöst vom eigentlichen Kaufprozess informieren, helfen
nachhaltig die Kundenbindung zu steigern. Eine solche Maßnahme vermittelt Kompetenz und
inspiriert zu Diskussionen auf fachlicher Ebene.

Fazit & Ausblick

Die Orientierung am und zum Kunden ist seit jeher ein zentraler Bestandteil des Marketings.
Sie macht insbesondere in wettbewerbsintensiven Branchen und Segmenten – wie dem IT-
Channel – oftmals den Unterschied aus. Leider wird immer wieder die Kundenzufriedenheit als
das zentrale Ziel mit dem Kunden definiert. Eine so kurzsichtige Ausrichtung zum Kunden birgt
daher viele Risiken – sogar bis zum Verlust des Kunden. Um dem gegenzusteuern, muss das
Ziel „Bindung der Kunden“ ausgerufen werden. Am besten gelingt dies in kleinen Schritten.
Zuerst wird der Bereich verbessert, der am schnellsten umzusetzen ist und im optimalen Fall
gleichzeitig einen Mehrwert bringt. Ein Patentrezept hierfür gibt es nicht. Vielmehr hängt die
Kombination der Mittel, Schritte und Instrumente von der individuellen Situation des eigenen
Unternehmens und dessen Wettbewerb ab.

Nur ein ganzheitlicher Ansatz, bei dem die Aktivitäten im Einklang mit den Bedarfen der
Kunden stehen, kann erfolgreich sein. Losgelöste Aktionen, die nur auf eine Facette zielen,
verpuffen und bringen nicht die gewünschten Vorteile.

Infobox: Kundenzufriedenheit vs. Kundenbindung

Kundenzufriedenheit ist kein Garant für ewige Kundentreue und deshalb nicht gleichzusetzen
mit Kundenbindung. Um diese beiden Begriffe richtig einzuordnen, muss man sie zuerst richtig
gegeneinander abgrenzen. Unter Kundenzufriedenheit werden meistens Empfindungen
verstanden, die sich aus wahrgenommenen Vorteilen während einer Geschäftsbeziehung
ergeben (exemplarisch bei einem Kauf oder Beratungsgespräch). Die Kundenzufriedenheit

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resultiert somit insbesondere aus der Differenz zwischen den individuellen Anforderungen des
Kunden und dem wahrgenommenen Nutzen – und bietet so einen „Wertegewinn“.

Die Kundenbindung jedoch zielt auf eine dauerhafte Beziehung zum Kunden ab. Dabei wird das
Ziel verfolgt, beim Kunden eine emotionale und wirtschaftliche Bindung gegenüber dem
Lieferanten, Händler oder Dienstleister zu schaffen, um somit monetäre Rückflüsse (und
Erträge) zu erzielen.

Auswirkungen der Kundenbindung auf das Unternehmen

• Steigerung der Umsätze und i.d.R.


verbesserte Erträge
• Weierempfehlung durch den Kunden
• Mehr Informationen über und vom Kunden

keine Entwicklung der • Gefahr von Kundenschwund


Kundenbindung • Stillstand = Rückschritt
Kundenbeziehung

• Abwanderung von Kunden zum Wettbewerb


• Verlust von Umsatz und Erträgen
• Geringe oder keine Informationen über
Anforderungen der Kunden

©S. M.A.R.T. Consult, 2010

Checkliste

7. Definieren Sie kundenbezogene Ziele


Kundenbezogene Ziele können eine gesteigerte Wiederkaufsrate, eine Erhöhung der
Cross Selling Quote oder die Gewinnung einer definierten Anzahl von Neukunden in
einer bestimmten Periode sein.
8. Definieren Sie Maßnahmen, wie die kundenbezogenen Ziele umgesetzt werden
können
Die definierten Ziele müssen zum Kunden umgesetzt werden. Hierzu legen Sie
frühzeitig die einzusetzenden Instrumente und Aktivitäten fest. In diesem
Zusammenhang sind außerdem Teilziele zu definieren, welche die kundenbezogenen

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Ziele ermöglichen. Klassische Teilziele können die „Erhöhung der Beratungskompetenz“,
überdurchschnittliche Servicelevel oder die Verbesserung des „Images“ sein.
9. Grenzen Sie die Kundengruppen ab, die Sie mit den Maßnahmen erreichen
wollen
Nicht jeder Kunde sollte zwangsläufig an das Unternehmen gebunden werden. So sind
Kunden mit dauerhaft negativen Deckungsbeiträgen oder ohne jegliches
Umsatzpotenzial gesondert zu behandeln. Im Rahmen von einfachen Segmentierungen
können die zu adressierenden Kunden definiert werden. Segmentierungsklassen können
Umsatz, Ertrag oder Potenzial sein.
10.Greifen Sie auf technische Hilfsmittel zurück
Um die definierten Ziele zu erreichen, sind technische Hilfsmittel oftmals unumgänglich.
Klassisch eignen sich für Kundenbindungsmaßnahmen CRM (Customer Relationship
Management)-Systeme. Planen und Steuern Sie über solche Tools Ihre Aktivitäten.
Bitte beachten Sie: Ein „Management by Excel-Ansatz“ eignet sich selbst für kleine
Unternehmen in den meisten Fällen nicht, weil er unwirtschaftlich ist.
11.Schaffen Sie die Möglichkeit, die definierten Ziele zu kontrollieren
Für eine Erfolgskontrolle benötigt man Kontrollgrößen. Diese müssen messbar sein
(Umsatz, Ertrag) und in geeigneter Form aufgearbeitet werden. Für einen Vergleich
über mehrere zeitliche Perioden sind Kennzahlen- bzw. Performance Indikatoren
wertvoll.
12.Optimieren Sie den Prozess und passen Sie Ziele regelmäßig an
Überprüfen Sie das Vorgehen und die Zielerreichung. Bewerten Sie in diesem
Zusammenhang auch einzelne Prozesse und Aktivitäten. Es gilt, erfolgreiche Ansätze
auf andere Aktivitäten zu übertragen.

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3 Referenzmarketing oder das Kernprinzip der
Glaubwürdigkeit
Kann das eigene Unternehmen zufriedene Kunden vorweisen, bedeutet dies
Pluspunkte in nahezu jedem Verkaufsgespräch mit der Zielgruppe.
Referenzmarketing sollte daher fester Bestandteil der Marketingstrategie sein.

Referenzmarketing ist keine neue Methode aus den Glastürmen der Marketingtheorie. Auch
handelt es sich hierbei nicht um ein modernes Tool einer Unternehmensberatung. Vielmehr
geht es darum, die Ansprache von Interessenten und Kunden zielgerichtet zu planen. Im
Mittelpunkt steht dabei immer der zufriedene Kunde, der über seine Erfahrungen mit dem
Unternehmen, dem Produkt oder den Dienstleistungen berichtet. Er empfiehlt quasi die gute
Leistung des Unternehmens indem er auf von ihm erlebte Prozesse verweist und sich auf
durchgeführte Projekte beruft. Damit unterscheidet sich das Marketing mit Referenzen konkret
vom „klassischen Marketing“. Viele althergebrachte Ansätze zielen in der Kommunikation mit
dem Interessenten auf eine Erwartungshaltung ab, die im Vorfeld unbewiesen ist. Der Anbieter
beruft sich auf „Zusicherungen“, welche der Interessent nicht – oder nur teilweise –
nachprüfen kann. In der Kommunikation entsteht so eine „Vertrauenslücke“, die nur durch ein
zielgerichtetes und geplantes Referenzmarketing geschlossen werden kann.

Planung als Basis des Erfolgs

Referenzmarketing eröffnet dem IT-Channel ein breites Instrumentarium von Ansätzen und
Methoden. Steht die Auswahl für eine bestimmte Methode fest, ist der nächste Schritt die
Umsetzung. Hier geht es um die genaue Planung der Organisation, Erstellung und Verbreitung
von positiven Aussagen, die fachlich und sachlich korrekt sind.

Fragen wie: für welche Zwecke werden die Referenzen genutzt und welche Ziele verfolgt das
eigene Unternehmen damit, sind zu klären. Referenzen werden beispielsweise für die direkte
Akquisition oder eine praxisnahe Erklärung von Leistungen eingesetzt. Präsentiert wird das
Ganze entweder auf der eigenen Website, auf Fachportalen – exemplarisch zur
Leadgenerierung – oder die Verteilung erfolgt über Partner in gedruckter beziehungsweise
digitaler Form. Eine inhaltliche Aufbereitung über weitere Medienformate wie Video- oder Audio
ist ebenfalls denkbar.

Die Teilnahme von Referenzkunden auf eigenen Veranstaltungen, auf Messen oder direkte
Besuche bei den Interessenten sind zudem gängige Ansätze des Referenzmarketings. Auch
sollte der Erfahrungsaustausch von Kunden untereinander gefördert werden. Hierbei schließen
sich Kunden in Foren (User Groups) zusammen und informieren sich über Produkte und
Lösungen. So wächst in den letzten Jahren im deutschsprachigen Raum die Zahl der

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Anwender-Communities auffallend stark. Exemplarisch für die IT-Industrie sei hier Microsoft
erwähnt: Rund um Microsoft-Produkte, -Services und -Technologien gibt es in Deutschland 500
dieser nicht-kommerziellen Gruppen. Neben „klassischen“ Veranstaltungen vor Ort erfolgt der
Meinungsaustausch in Web-Diskussionsforen oder Fachgruppen auf der Kommunikations-
Plattform wie XING. Die Gruppen werden bei der Organisation jeweils vom Unternehmen
unterstützt.

Für alle Aktivitäten gilt es, den Aufwand mit dem Nutzen abzugleichen. Während es für einen
Value-added Reseller (VAR) wertvoll ist, neue Kunden über Referenzen zu gewinnen, wird es
für einen ISV (Independent Software Vendor) nützlicher sein, den Fokus auf User Groups zu
legen, um den Up-Sell von Modulen zu forcieren. Auch macht es wenig Sinn, bei einem
„kleinen“ Serverprojekt mit einer Referenz persönlich bei potenziellen Kunden zu erscheinen.
Handelt es sich hingegen um ein ausgewachsenes Integrationsprojekt, ist es durchaus
wertvoll, mehrere Referenzen zeitlich abgestimmt zu präsentieren. Hierdurch wird die Wirkung
der einzelnen Botschaften nochmals verstärkt. Sind die Ziele definiert, gilt es die
unterschiedlichen Ansätze auszuwählen und einzusetzen.

In jedem Fall muss der zu erzielende Nutzen einer Referenzmarketing-Aktion im Vorfeld


benannt werden. Das bedeutet, der Erfolg muss vor Beginn der Aktivitäten verbal festgelegt
oder anhand von Performance-Indikatoren bestimmt werden. Werden Referenzen exemplarisch
für die Lead-Generierung eingesetzt, sind zweckdienliche Indikatoren

• die Anzahl der generierten Kontakte,


• Anzahl von verschickten Angeboten,
• gewonnene Aufträge bzw. Auftragsvolumen.

Sind die Ziele und der erwartete Nutzen definiert, gilt es die richtigen Instrumente
auszuwählen und einzusetzen.

Die Bandbreite des Referenzmarketings ist vielfältig

Bei der Entscheidung für das richtige Referenzmarketing stehen grundsätzlich drei Varianten
zur Auswahl: die „1-zu-1“-Kommunikation, eine „Massenansprache“ oder eine Kombination aus
beiden Varianten. Für eine individuelle Kundenansprache eignet sich der „1-zu-1“ Ansatz wohl
am besten. Ein probates Mittel ist dabei das klassische Telefonat zwischen dem
Referenzkunden und dem Interessenten oder neuerdings immer öfter eine Videokonferenz.
Auch Besichtigungstermine vor Ort sind möglich. Im Falle der „Massenansprache“ stehen
nachhaltige und reproduzierbare Inhalte, die leicht verbreitet werden können, im Fokus. Gerne
werden in diesem Zusammenhang auch Kundenlogos benutzt. Diese sind oftmals auf der
eigenen Webseite hinterlegt oder sollen dazu dienen, Produktbroschüren aufzuwerten. Ein

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einfacher, aber inzwischen auch wirkungsloser Ansatz. Die Wirkung verpufft, weil die
Glaubwürdigkeit der Botschaft vom Adressaten nicht beurteilt werden kann. Schließlich ist
nicht ersichtlich, welcher Geschäftsvorfall der Referenz zugrunde liegt. Einer großen Beliebtheit
erfreuen sich auch Kundenzitate (gegebenenfalls in Verbindung mit einem Logo). Hier trifft der
Kunde eine klare Aussage, welche sich auf ein reales Projekt bezieht. Es kommt darauf an,
dass der Zitatgeber namentlich genannt wird, und es dem Interessenten theoretisch möglich
ist, nachzufragen.

Zu den in den letzten Jahren am effektivsten genutzten Ansätzen zählen die „Case Study“
(„Fallbeispiel“) sowie die „Success Story“ („Erfolgsgeschichte“). Die „Case Study“ beinhaltet in
der Regel eine detaillierte und allumfassende Darstellung des Projektes oder der eingesetzten
Lösung. Teilschritte, Treiber und Hemmnisse bei der Ein- beziehungsweise Durchführung
werden genauso dargestellt wie wirtschaftliche Kennzahlen. Der Umfang kann durchaus sieben
bis zwölf Seiten umfassen. Bei einer „Success Story“ werden die wesentlichen Faktoren –
insbesondere Verbesserungen – des Projekts in zwei bis vier DIN A 4-Seiten zusammengefasst.
Alternativ kann eine Präsentation der Inhalte über Video-Mittschnitte oder Audiokommentare
erfolgen.

Fazit

Reden ist Gold! Insbesondere dann, wenn zufriedene Kunden ihre Erfahrungen weitergeben.
Deshalb sollten Unternehmen des IT-Channels im Rahmen ihrer Vertriebsaktivitäten gezielt auf
diesen Marketingansatz setzen. Zufriedene Kunden können die Kommunikation und Interaktion
mit den Interessenten unterstützen. Entscheidend ist hierbei die Glaubwürdigkeit einer
Referenz. Deshalb müssen sie immer aus Sicht des Kunden dargestellt sein. Vorgefertigte
Aussagen – am besten noch aus den eigenen Marketingbroschüren – bringen nichts; sie
schaden vielmehr. Welche Instrumente eingesetzt werden, und in welchem Umfang mit
Referenzen geworben wird, hängt vom eigenen Unternehmen ab. Entscheidend ist neben einer
genauen Planung eine Integration in den gesamten Marketing-Mix. Bestandteil einer jeden
Planung ist ein Vergleich von Kosten und Nutzen. Im Gegensatz zu vielen anderen
Marketingaktivitäten ist dies beim Referenzmarketing leicht möglich.

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Referenzmarketing: Nutzen vs. Aufwand

hoch

Hybride Modelle
(Video, Audio & Paper)

Case
Aufwand

Study

Success
Story

„Kunden-
zitate“
„Logo-
Referenz“
(vereinfachte Darstellung)

niedrig hoch
Nutzen

©S. M.A.R.T. Consult, 2010

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4 Werte schaffen mit analytischem Kundenbeziehungs-
Management
Analytisches Customer Relationship Management (aCRM) leistet beim täglichen
Kampf um Erträge einen unverzichtbaren Beitrag. Niemand kann es sich heute mehr
leisten, auch nur einen rentablen Kunden zu verlieren.

Möglichst nahe am Kunden zu sein lautet das zentrale Motto für den IT-Channel. Weil meistens
nicht das Angebot, sondern die Nachfrage den Markt bestimmt, müssen profitable Kunden
identifiziert und an das Unternehmen gebunden werden. Weniger oder nicht profitable Kunden
sind durch Kosteneinsparungen in eine rentable Zone zu bringen oder vielleicht sogar
abzubauen.

Egal ob Reseller, Systemhaus oder Integrator, Unternehmen im IT-Channel haben


grundsätzlich zwei Optionen, den Markt zu bearbeiten: durch Massenmarketing getriebene
Aktivitäten, die sich auf den Abschluss einzelner Geschäfte mit dem Kunden konzentrieren,
oder aber durch die langfristige Kundenbeziehung, deren Erfolg auf dem Dialog mit dem
einzelnen Kunden basiert. Letzteres wird als Relationship Marketing bezeichnet. Neben dem
Relationship Marketing sind das Direktmarketing und das Database Marketing „verwandte“ und
eher strategisch ausgerichtete Konzepte und Bestandteile des Customer Relationship
Management (CRM). Insgesamt bilden diese Komponenten ein ganzheitliches CRM und bieten
damit Marketing und Vertrieb automatisierte Ansätze. Dabei zielt CRM auf die Nähe zum
Kunden und eine effiziente Betreuung ab. Die wichtigste Aufgabe eines CRM-Systems ist es,
einen Nutzen für das Unternehmen zu schaffen. Dies geschieht, indem sich gesteigerte
Wertbeiträge (monetäre Rückflüsse und Erträge) positiv auf das Unternehmensergebnis
auswirken.

Dieses Vorgehen ist bei einer „großen“ Anzahl von Kunden oder Interessenten nur durch den
Einsatz von technischen Systemen möglich. Bereits seit den 90iger Jahren setzen
Unternehmen auf Konzepte und Softwarelösungen, die die Beziehung zu – und mit – dem
Kunden organisieren sollen. Eine Vielzahl von CRM-Projekten zielt aber im Wesentlichen leider
nur auf effizientere Prozesse ab und weniger darauf, Vertrieb und Marketing effektiver und
damit leistungsfähiger zu machen. Ein Ansatz, der viel zu kurz greift.

Analytisches CRM führt zu optimierten Kundenbeziehungen

Kunden erwarten einerseits die gezielte individuelle Beratung und andererseits eine
maßgeschneiderte Betreuung durch das Lieferunternehmen. Ohne umfassendes Wissen über
Bedarf und Ausrichtung des Kunden ist dieser Anspruch aber nicht zu erfüllen. Abhilfe schafft
hier ein analytisches CRM-System, dessen Hauptaufgabe es ist, aus einzelnen Daten

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„Informationen“ über den Kunden aufzuzeigen. Dazu ist eine ganzheitliche Strategie
notwendig.

Lediglich auf die Prozessperspektive oder die operativen Bereiche (Beispiel: Abwicklung im
Vertrieb) zu achten, bringt in der Tat nicht den gewünschten Return on Investment (RoI) beim
Einsatz einer CRM-Software. Stehen jedoch der Kunde und dessen Aktivitäten im Mittelpunkt,
und werden im Rahmen der Marketingaktivitäten analytische Modelle eingesetzt, lässt sich die
Wettbewerbsposition nachhaltig verbessern.

Essenziell bei diesen analytischen Komponenten im CRM sind transparente Informationen über
den Kundenstamm und die einzelne Kundenbeziehung. Die bedürfnisorientierte Differenzierung
zwischen den Kunden (was will der Kunde) und eine wertorientierte Unterscheidung (was
bringt der Kunde dem eigenen Unternehmen) stehen im Mittelpunkt aller Aktivitäten. Bei den
bedürfnisorientierten Informationen geht es in der Regel um die Kundenpräferenzen, die
Kundenzufriedenheit sowie Kundenbindung und die Prozessqualität. Bei den wertorientierten
Daten stehen der Kundenwert und die Bedeutung des einzelnen Kunden im Fokus. Aber auch
eine Analyse der Verkaufschancen, Nachfragetrends und Wirkungen der Maßnahmen zählen
hierzu.

Definierte Prozesse und die Ausrichtung


zum Kunden schaffen Werte

definierte Prozesse
Wissen über den Kunden

ICT Prozesse
Informationssystem
Kundenorientierte

Beziehung Wissen

Ausrichtung zum Kunden

führt zu

erfolgreicher Kundenbeziehung

©S. M.A.R.T. Consult, 2010

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Die Aufgaben des analytischen CRM liegen im Zusammenführen und Auswerten dieser umwelt-
produkt- und kundenbezogenen Informationen.

Ganzheitliche Strategie

In einem ersten Schritt geht es darum, die Strategie und Ausrichtung zum Kunden festzulegen.
In diesem Zusammenhang gilt es Ziele zu definieren, die durch das analytische Vorgehen
erreicht werden sollen. Dabei werden vorhandene Datenquellen ebenso geprüft wie die
Richtlinien des Datenschutzes beachtet. Des Weiteren werden Prozesse konzipiert und
Verantwortlichkeiten festgelegt (weitere Schritte siehe Checkliste).

Bei den teils erheblichen Kosten für ein solches Projekt kommt schnell die Frage nach einem
Return on Investment auf – und hier wird auch der Unterschied von (analytischen) CRM-
Projekten gegenüber anderen Prozessoptimierungs- oder IT-Projekten klar. Während es bei
den anderen Projekten grundsätzlich um Kosteneinsparungen geht, sind bei analytischen CRM-
Projekten die Entwicklung der Kunden sowie Umsatzsteigerungen derselben das Ziel. Dabei
muss klar sein, dass sich die Kosten- und Erlössituation von (analytischen) CRM-Projekten
oftmals nicht mit den klassischen buchhalterischen Modellen ermitteln lässt. In frühen Phasen
der Strategieumsetzung können hohe Kosten entstehen. Auch wenn die Erlöse nicht sofort auf
der Stelle eintreten und oftmals nicht einer einzelnen Aktion direkt zurechenbar sind, lohnen
sich die Investitionen in aCRM. Eine durch analytisches CRM beeinflusste, beziehungsweise
gemanagte Kundenbeziehung, bringt verglichen mit einer undifferenzierten Ansprache der
Kunden, höhere finanzielle Rückflüsse.

Fazit & Ausblick

Durch den Einsatz von CRM Software kann sowohl die Kommunikation mit dem Kunden als
auch das eigene Produktangebot nachhaltig verbessert werden. Die Identifikation von
„profitablen“ Geschäftsbeziehungen wird ermöglicht und Marketingkampagnen können über die
Systeme geplant und gesteuert werden. Das zentrale Ziel ist, möglichst viele Informationen
über den Kunden verfügbar zu haben und miteinander zu kombinieren. Um diese
Informationen schnell abrufen zu können, stehen mittlerweile eine Vielzahl von
unterschiedlichen Softwarelösungen bereit.

Die Einführung einer CRM-Software ist jedoch nur ein Teil der Customer Relation Strategie an
sich. Hinter einer CRM-Strategie steckt im Wesentlichen die kundenorientierte
Unternehmensausrichtung, die mit Hilfe von modernen IT-Systemen umgesetzt werden kann.
Beides muss jedoch aufeinander abgestimmt sein. Nur die aufeinander abgestimmte
Ausgestaltung ermöglicht es, auf Basis von aCRM Umsätze und Erträge zu erzielen.

July 29, 2010 - 19 - S.M.A.R.T. Consult


Checkliste

1. Definieren Sie die Ziele


Wo wollen Sie hin oder was wollen Sie durch analytisches CRM erreichen? Definieren Sie
Ziele unter Vorgabe von Kenngrößen. Beachten Sie, dass Kundenmanagement-
Aktivitäten grundsätzlich langfristig angelegt und durchgeführt werden müssen.
2. IST-Analyse
Betrachten Sie die aktuelle Situation in Ihrem Unternehmen. Welche Daten über den
Kunden liegen vor, welche können beschafft warden? Wie ist die Datenhaltung
konzipiert, welche Kompetenzen gibt es bei den Mitarbeitern und wo liegen
Stolpersteine?
3. Umsetzung planen
Auf Basis der definierten Ziele und ermittelten IST-Situation können Sie die Umsetzung
planen. Beziehen Sie frühzeitig die Mitarbeiter, die den direkten Draht zum Kunden
haben, ein. Sammeln Sie Ideen und konsolidieren Sie diese in einen Projektplan.
Greifen Sie auf technische Hilfsmittel zurück und steuern Sie damit Ihre Aktivitäten.
4. Umsetzung
Zunächst müssen die definierten Ziele intern kommuniziert werden. Sorgen Sie in
diesem Zusammenhang für Akzeptanz bei den Mitarbeitern – die schließlich die Daten
erfassen müssen. Stellen Sie sicher, dass für Datenerfassung, Auswertung, etc.
ausreichend Ressourcen vorhanden sind. Planen Sie auf Basis der gewonnenen
Informationen Kampagnen und setzen diese um.
5. Kontrollieren und optimieren Sie
Überprüfen Sie das Vorgehen und die Zielerreichung. In welchem Umfang stimmt die
Zielsetzung mit den Ergebnissen überein – und wo muss nachgebessert werden?

July 29, 2010 - 20 - S.M.A.R.T. Consult


5 Co-opetition – mit dem Wettbewerb zum
Unternehmenserfolg
Mit dem Wettbewerb kooperieren, können sich die wenigsten Unternehmen im IT
Channel vorstellen. Doch stecken in dieser Verbindung ungeahnte Potenziale.

Eine Kooperation mit Wettbewerbern (Co-opetition) einzugehen, scheint auf den ersten Blick
widersprüchlich zu sein. Zumal doch überall behauptet wird, das eigene Unternehmen
gegenüber Dritten strategisch so aufzustellen, dass ein langfristiger Vorteil für einen selbst
entsteht. Oftmals wird hierbei von Win-Win-Situationen gesprochen. Die „Gewinner“ sollen in
erster Linie das eigene Unternehmen – und dann der Kunde sein.

Doch ein solcher Ansatz reicht leider nicht mehr aus. Aufgrund fehlender Mitarbeiterressourcen
können interessante Projekte oftmals nicht in Eigenregie gemacht werden. Dasselbe gilt für
technologische Innovationen im Rahmen der Produktentwicklung. Es ist also wichtig, einen
strategischen Partner zu finden, mit dem gemeinsam die Anforderungen umgesetzt werden
können. Ein solcher Partner kann durchaus aus dem Kreis der Wettbewerber stammen. Für
diese Art von Zusammenarbeit hat sich anfangs der Neunzigerjahre das Modell „Co-opetition“
etabliert. Der Begriff, welcher die vermeintlich konträren Ansätze der Kooperation (englisch
„cooperation“) und Konkurrenz (englisch: competition) umschreibt, hat sich in den letzten
zwanzig Jahren zu einer durch Praxis und Theorie anerkannten Unternehmensstrategie
entwickelt.

July 29, 2010 - 21 - S.M.A.R.T. Consult


Co-Opetition als Werttreiber für das Unternehmen

Schritt 1: Analyse möglicher Co-opetition-Partner Nutzen für das Unternehmen

• Verbesserte Marktposition
Schritt 2: Definition der Kooperationsbestandteile
• Zugang zu neuen Märkten

• Zusätzliche Erträge
Leistungen Kunden Laufzeit

• Welche Leistungen und • Wie erfolgt die • Wie lange soll die
Produkte werden in die Ansprache der Kunden? Kooperation bestehen?
Kooperation •Wem „gehört“ der •Welche Exit-Szenarien
einbezogen? Kunde? müssen festgelegt werden?
• Wie werden diese
vermarktet?

©S. M.A.R.T. Consult, 2010

Kooperationen auf der Beschaffungsseite werden bereits seit Jahren erfolgreich praktiziert, weil
durch diese Zusammenschlüsse kleine und große Unternehmen in allen Branchen
wirtschaftliche Vorteile erzielen. Doch auf der Absatzseite scheuen sich Unternehmen oftmals
den Schulterschluss mit dem Wettbewerb einzugehen. Dabei kann es durchaus klug sein, wenn
man sich gezielt mit dem Wettbewerb zusammenschließt. Die Großen der IT-Industrie machen
es vor. Allen voran, der Branchenprimus Microsoft. Exemplarisch sei hier die Co-opetition mit
Nokia erwähnt: Nokia, als weltgrößter Hersteller von Mobilfunkgeräten mit den eigenen
Betriebssystemen (Symbian oder Maemo) und Microsoft mit Windows Mobile (bzw. demnächst
auch mit Windows Phone 7 Series), sind direkte Wettbewerber im umkämpften Markt für
Smartphones. Dennoch haben beide Unternehmen im August 2009 eine weitreichende
Kooperation verkündet. Hierbei geht es unter anderem um die Verbreitung von Word- und
Excel auf den Symbian-Geräten von Nokia. Beide Unternehmen, die im direkten Wettbewerb
stehen, ziehen aus der Kooperation ihre Vorteile: Microsoft sorgt dafür, dass die Verbreitung
der eigenen Lösung auf mobilen Geräten gesteigert wird, Nokia steigert den Nutzen und
Mehrwert seiner Geräte – insbesondere für Geschäftskunden.

July 29, 2010 - 22 - S.M.A.R.T. Consult


Das Beispiel von Microsoft und Nokia zeigt, dass obwohl die Unternehmen im Bereich
Betriebssysteme für mobile Geräte starke Wettbewerber sind, sie nur in den Feldern
kooperieren, wo für beide Parteien ein Vorteil entsteht. Der Erfolg ist also nachweislich in der
Mitte von Kooperation und Wettbewerb möglich. Der Nutzen durch einen solchen Ansatz liegt
höher, als bei einer individuellen Strategie. Was zwei Weltkonzerne können, lässt sich auch auf
den IT-Channel übertragen. Allerdings ist eine ganzheitliche strategische Planung dazu
notwendig.

Strategie vorgeben

Die Basis für eine erfolgreiche Co-opetition-Strategie ist eine genaue Kenntnis über die
direkten und indirekten Marktbegleiter. Direkte Marktbegleiter können hierbei Unternehmen
sein, die gleiche Leistungen anbieten. Diese Wettbewerber können lokal oder überregional
ausgerichtet sein. Indirekte Mitbewerber sind Unternehmen einer anderen
Wertschöpfungsstufe beziehungsweise aus einem anderen Marktsegment. Im Fall eines
regional ausgerichteten Systemhauses könnte es ein national positionierter Serviceanbieter
sein.

Ferner gilt es eine Strategie zu entwickeln, welche den Nutzen für Kunden und die beteiligten
Unternehmen abbildet. In diesem Zusammenhang müssen Ziele klar definiert und die Art der
Kooperation sowie der Zeitraum der Zusammenarbeit abgegrenzt werden. Es empfiehlt sich
eine Scorecard (Wertungsliste) zu erstellen, die die Maßnahmen und Initiativen auflistet und
Ziele mit Kennzahlen vorgibt. Nur in einem solchen ganzheitlichen Ansatz lässt sich durch die
Kooperation von Wettbewerben ein echter Mehrwert erzielen. (siehe auch Checkliste)

Fazit

Ist uneingeschränkter Wettbewerb immer die beste Lösung? Aufgrund der Erfahrungen in den
letzten Jahren in vielen Branchen – auch der IT-Industrie – kann die Antwort nur „nein" lauten.
Unternehmen im Channel sollten individuell ermitteln, mit welchen Unternehmen eine Co-
opetition-Strategie wertvoll ist. Kooperationen werden in erster Linie eingegangen, um eigene
Vorteile zu erreichen. Aber auch die Vorteile des Kooperationspartners müssen klar definiert
werden. Co-opetition funktioniert nur dann, wenn alle Beteiligten durch die Zusammenarbeit
mit dem Wettbewerber profitieren.

July 29, 2010 - 23 - S.M.A.R.T. Consult


Checkliste

1. Analysieren Sie die Wettbewerber


Analysieren Sie Ihren Wettbewerb und segmentieren Sie die identifizierten
Unternehmen nach den Leistungsfeldern. Stellen Sie Überschneidungen und
Alleinstellungsmerkmale fest.
2. Entwickeln Sie eine Strategie für Ihr Unternehmen
Erstellen Sie ein Konzept, wie sich die Zusammenarbeit mit einem Wettbewerber
gestalten soll. Wer übernimmt welche Aufgaben und wie „eng“ soll die Kooperation
umgesetzt werden. Untermauern Sie das Konzept mit messbaren Größen – wie Umsatz
oder Anzahl an Projekten – und legen Sie alles in einer Strategie fest.
3. Sprechen Sie Ihren designierten Kooperationspartner an
Nehmen Sie Kontakt zu den identifizierten Unternehmen auf und finden Sie deren
Strategie heraus. Bei den ersten Gesprächen gilt die Grenze zwischen „Offenheit“ und
dem Zurückhalten von Informationen genauesten auszuloten – es handelt sich
schließlich nach wie vor um den Wettbewerb
4. Entwickeln Sie mit dem Wettbewerber eine Strategie
Auf Basis der Gespräche mit dem Wettbewerber und der bereits entwickelten Strategie
für das eigene Unternehmen wird eine gemeinsame Strategie entwickelt. Laufzeit und
betroffene Leistungsfelder der Kooperation sind genauesten festzuhalten.
5. Regelmäßige Kontrolle und Anpassung
Kontrollieren Sie regelmäßig den Erfolg der Kooperation. Anpassungen der
Zusammenarbeit sollten in einem festen Turnus erfolgen. Achten Sie auf messbare und
vergleichbare Bewertungsgrößen.

July 29, 2010 - 24 - S.M.A.R.T. Consult


6 Public Relations – Schlüssel zum Markt
Public Relations sowie Presse- und Medienarbeit unterstützt Unternehmen im IT-
Channel, ihre Geschäftsziele zu erreichen. Voraussetzung ist dabei eine strategische
und langfristige Planung.

Obwohl viele Systemhäuser, Internet Service Provider (ISV) oder Value Added Reseller (VARs)
neue und pfiffige Eigenentwicklungen, Lösungen oder Dienstleistungskonzepte vorweisen
können, finden sie in der Branchen- oder Fachpresse kaum ein regelmäßiges Forum. Hier sind
oftmals nur die „Platzhirsche“ der IT-Industrie wie Microsoft, Apple oder Google anzutreffen.
Doch woran liegt es, dass eine viel bessere Lösung – beispielsweise zum Archivieren von Daten
– in den Medien keine Berücksichtigung findet? Ein Grund ist, dass viele kleine und
mittelständische Unternehmen im IT-Channel auf ein strategisches Management von Public
Relations verzichten oder es nur halbherzig betreiben.

Was ist Public Relations?

Bei PR (Public Relations / Öffentlichkeitsarbeit) geht es im Kern darum, die Meinung anderer in
Bezug auf das eigene Unternehmen positiv zu beeinflussen. Denn der Ruf des Unternehmens
wird immer mehr zum Wettbewerbs- und Erfolgsfaktor. Ein schlechter Ruf kann also Zweifel
und Zurückhaltung bei Kunden auslösen und Demotivation bei Mitarbeitern bewirken. Deshalb
ist es so wichtig, am guten Ruf/Image kontinuierlich zu arbeiten. Imagebildung ist jedoch nicht
auf Knopfdruck möglich, sondern ein Prozess, der durch regelmäßige
Kommunikationsmaßnahmen die Grundlagen dafür schafft, das Unternehmensbild in der
Öffentlichkeit positiv zu beeinflussen. Diese Aktivitäten wirken sich natürlich auch auf das
Verhalten von Konsumenten oder Entscheidern aus.

Warum Public Relations?

Es gibt ganz unterschiedliche Motive, die Unternehmen veranlassen, PR aktiv zu betreiben:


Informationsdefizite bei Geschäftspartnern oder Mitarbeitern, ein schlechtes Image des
Unternehmens oder Probleme am Standort mit Behörden, Bürgerinitiativen oder Nachbarn.
Aber auch absatzorientierte Motive können Auslöser für PR-Arbeit sein. So eignet sich PR
beispielsweise für eine begleitende Marketingpolitik oder Vertrauen bei den Zielöffentlichkeiten
aufzubauen. Ein weiteres zentrales Motiv ist häufig aber auch die notwendige Tatsache,
sachliche Informationen in den Markt zu tragen. Hierbei kann es sich um Informationen zu
Produkten handeln, aber auch um Entwicklungen, Chancen und Risiken, die das Unternehmen
betreffen. Egal, welche Motive ausschlaggebend für PR sind, der Köder muss immer ein
Leckerbissen für den Fisch sein – und nicht für den Angler. Das heißt, das Informationsangebot

July 29, 2010 - 25 - S.M.A.R.T. Consult


muss stets mit den Augen des Kunden, nämlich denen des Journalisten, betrachtet werden,
damit der tatsächliche Wert und Nutzen für den Journalisten offensichtlich ist.

Unterschiedliche Interessensgruppen adressieren

Public Relations ist ein Werkzeug, welches unterstützend eingesetzt wird, um


Unternehmensziele zu erreichen. Dabei richten sich die Aktivitäten an diverse
Interessensgruppen. Die Maßnahmen lassen sich nach Motiven oder Zielgruppen segmentieren.
Diese sind:

• interne PR

Die interne PR wird dann eingesetzt, wenn es darum geht, das gegenseitige
Verständnis zwischen Mitarbeitern und Unternehmensführung zu verbessern. Ziel
ist es, den Informationsfluss zu fördern und die Motivation zu verbessern.
Interne PR bei einem Systemhaus mit einer Vielzahl an Niederlassungen in
Deutschland ist daher genauso wichtig wie für einen ISV (Independent Software
Vendor) mit „nur“ einem Standort. Bewährte Instrumente sind hierbei
Mitarbeiterzeitschriften oder web-basierte soziale Netzwerkstrukturen.

• externe PR
Die externe PR richtet sich an externe „Stakeholder“ („interessierte Kreise“) des
Unternehmens. Hierzu zählen Geschäftspartner, Politiker oder Kunden. Das
beabsichtigte Ziel ist, Akzeptanz für das Unternehmen bei den einzelnen
Zielgruppen zu etablieren. Häufig eingesetzte Instrumente sind
Kundenzeitschriften, persönliche Gespräche oder Vorträge.

• Investoren Relations (Unterstützung finanzpolitischer Ziele eines Unternehmens),


dem PR-Krisenmanagement (reaktive oder präventive PR in Krisensituationen),
Produkt-Publicity (öffentlichkeitswirksame Tätigkeiten für ein Produktimage) sowie
Issues-Management (Positionierung von Meinungen des Unternehmens im Rahmen
der öffentlichen Diskussion)

• Presse- und Medienarbeit

Bei der Presse- und Medienarbeit geht es darum, Multiplikatoren nachhaltig und
kontinuierlich mit Informationen über das eigene Unternehmen und dessen
Produkte und Lösungen „zu versorgen“. Zielgruppen sind hierbei u.a.
Journalisten, Blogger oder Redakteure.

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Presse- und Medienarbeit als ein Teilbereich von Public Relations

Das vorrangige Ziel der Pressearbeit ist es, dass über das eigene Unternehmen in den Medien
positiv und vorteilhaft berichtet wird. Durch die Zusammenarbeit mit Journalisten,
beziehungsweise Redakteuren, werden so Public-Relations-Ziele unterstützt. Alle relevanten
Unternehmens- und Produktinformationen und/oder -Aktivitäten gilt es der Presse
bekanntzumachen. Unterschiedliche Formen stehen dafür zur Auswahl. Traditionell sind
Pressekonferenzen, Pressemitteilungen, Presseinterviews, Roundtables oder
Podiumsdiskussionen beliebte Formate der Informationsübermittlung. Aber auch die eigene
Webseite oder Presseportale sollten nicht außer Acht gelassen werden.

Erfolgreiche Pressearbeit ist jedoch stets als Dienstleistung zu verstehen, die in erster Linie von
Glaubwürdigkeit und Kompetenz geprägt ist. Nur wer relevante, sachliche und
wahrheitsgetreue Informationen zur Verfügung stellt, kann langfristig punkten. Dabei ist auf
Sprache und Stil besonders zu achten. Einfache Formulierungen und allgemein verständliche
Aussagen kommen am besten an. Hingegen haben Bürokratendeutsch und eine gekünstelte
Hochsprache, verpackt in Schachtelsätzen, wenig bis gar keine Chancen. Zu einer guten
Medienarbeit gehören außerdem das regelmäßige Sammeln und Auswerten von
veröffentlichten Pressemeldungen, Artikeln, etc. Je nach Bedarf können die Clippingergebnisse
individuell für den Vertrieb aufbereitet werden und dienen als zusätzliche Referenz beim
Kunden. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Kontaktpflege zur Presse. Journalisten sind mit
Kunden gleichzustellen und müssen daher genauso konsequent betreut werden. Leider fehlt
bei zu vielen Unternehmen das nötige Verständnis dafür und in der Konsequenz das
erforderliche Budget. Kosteneinsparungen am falschen Platz bewirken langfristig – und so
muss Pressearbeit verstanden werden – keinen Mehrwert.

Planung und ein ganzheitlicher Ansatz führen zum Erfolg

Eine erfolgreiche Presse- und Medienarbeit basiert auf einer umfassenden strategischen
Planung der Aktivitäten (siehe auch Checkliste). Die Planungen richten sich nach der
individuellen Situation des eigenen Unternehmens und der definierten Ziele. Eine
systematische Vorgehensweise ist daher unerlässlich und beinhaltet das Analysieren, Planen
und Umsetzen der jeweiligen Maßnahmen.

Am Anfang steht die Analyse. Zunächst wird evaluiert, wie sich die aktuelle Ausgangssituation
darstellt. Im zweiten Schritt geht man dazu über festzulegen, welche Ziele erreicht werden
sollen und auf welchen Wegen diese Ziele erreicht werden können. Danach ist der Weg frei
zum Handeln und Umsetzen, denn durch diese Vorarbeit wird sichergestellt, dass Ressourcen
und Mittel ökonomisch und sinnvoll zum Einsatz kommen. Der Regelkreis nach dem HelfRecht-

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Planungssystem (siehe Abbildung) kann hier als Basis herangezogen werden, um möglichst
optimale Ergebnisse herauszuarbeiten.

Ganzheitlicher Ansatz der Presse- und Medienarbeit


Monitoring und
Kontrolle der Ziele
Ergebnisse
Analyse der IST-
Analyse Situation:
„Wo stehe ich heute?“

Handeln:
„Was tue ich wann? Vorgehen

Zielplanung Ziele definieren und


vorgeben:
Vorgehensweise „Wo will ich hin?“

Wege zur Zielerreichung


definieren:
„Wie komme ich dahin?“

Quelle: S.M.A.R.T. Consult, 2010

PR ist ein sehr oft unterschätztes Instrument und wird deshalb gerade auch im IT Channel
verkannt. Dabei sollte kein Unternehmen es dem Zufall überlassen, wie und was die Medien
berichten. Besser ist es, gezielt ins Gespräch zu kommen als tatenlos ins Gerede.

Fazit

Gezielte Aktivitäten im Bereich Public Relations sowie im Teilbereich Presse- und Medienarbeit
können Unternehmen im IT-Channel im Rahmen ihrer Positionierung nachhaltig unterstützen.
Erfolgreiche PR setzt jedoch eine umfassende Planungsphase voraus. Nur Unternehmen, die
den Dialog mit der Öffentlichkeit strategisch, offen und langfristig anlegen, werden einen
Mehrwert hieraus ziehen.

July 29, 2010 - 28 - S.M.A.R.T. Consult


Checkliste

1. Bereitschaft im Unternehmen schaffen


Halten Sie Public Relations für eine wertvolle Form der Kommunikation? Dann schaffen
Sie im Unternehmen die notwendigen Voraussetzungen. Hierzu zählen neben
finanziellen und zeitlichen Ressourcen insbesondere die Sensibilisierung der Mitarbeiter.
Nur wenn eine breite Bereitschaft bei den Verantwortungsträgern für PR vorhanden ist,
kann sie erfolgreich umgesetzt werden. Sammeln Sie Ideen der Mitarbeiter und
konsolidieren Sie diese in Themenplänen.
2. Verantwortlichkeiten festlegen
Schaffen Sie für den Aufgabenbereich „Öffentlichkeitsarbeit“ die personellen
Voraussetzungen. Legen Sie für alle Aktivitäten der Presse- und Medienarbeit die
Verantwortlichkeiten fest. Engagieren Sie sich persönlich als Geschäftsführer oder
Unternehmer.
3. Strategische Planung
Definieren Sie die Ziele, die Sie mit Presse- und Medienarbeit erreichen wollen. Diese
Vorgaben können sich auf weiche Faktoren wie einem verbesserten Image, oder harten
Messgrößen wie einer bestimmten Anzahl von Veröffentlichungen über das
Unternehmen, beziehen. Im Rahmen der Planung werden einzelne Kampagnen
konzipiert und die zu adressierenden Zielgruppen identifiziert. Im Ergebnis erhalten Sie
einen Themen- und Ablaufplan.
4. Umsetzung
Schaffen Sie die entsprechenden Rahmenparameter, um die Planungen umzusetzen.
Neben Kontaktdaten der Adressaten sind dies insbesondere technische Lösungen, die
die Prozesse unterstützen sowie ausreichend zeitliche und fachliche Ressourcen zum
Erstellen der Inhalte.

Impressum:

Herausgeber: S.M.A.R.T. Consult Ltd & Co. KG


Realisierung: Ulrike Platteter
Alle Angaben ohne Gewähr
Realisierung: Ulrike Platteter
S.M.A.R.T. Consult Ltd. & Co. KG Tel. ++49.8247.9924508
Schmiedstr. 4 Fax ++49.8247.9924509
86825 Bad Wörishofen Email: info@smart-consult.com

July 29, 2010 - 29 - S.M.A.R.T. Consult


Biografie
Edith M. Horton ist Gründerin von S.M.A.R.T.
Consult, das seit 01.07.2005 Dienstleistungen im
Bereich Marketing, Advisory, Research und Translation
in der IT- und TK-Industrie anbietet.

Frau Horton blickt auf eine langjährige Berufserfahrung


in verschiedenen Branchensegmenten in Deutschland
und den USA zurück. Vor der Gründung von S.M.A.R.T.
Consult verantwortete sie von Juni 2001 bis Dezember
2004 beim IT Marktforschungs- und Beratungs-
unternehmen META Group (jetzt Gartner Group) die
PR- und Öffentlichkeitsarbeit in EMEA. Sie sammelte
circa zehn Jahre umfangreiche internationale
Erfahrungen in den USA in der chemischen und petrochemischen Industrie
sowie der Informationstechnologie. Als Gründerin von ORBIS America Inc. war
sie als CEO und Vice President Sales verantwortlich für das operative Geschäft
sowie den Vertrieb des CRM-Systems mit Schnittstelle zu SAP R/3. Des
Weiteren arbeitete sie in der Funktion als Procurement Manager
budgetverantwortlich für Turbo- und Kolbenkompressoren bei Neuman &
Esser Inc. und als Commercial/Marketing Manager für Process Compressors of
America Inc., Houston TX.

Nach einer erfolgreich abgeschlossenen Ausbildung als Industriekauffrau in


Deutschland studierte Frau Horton Psychologie und Pharmakologie in Houston,
Texas. Des Weiteren absolvierte sie ein Studium als Fachjournalistin und
erhielt ihr Diplom von der Deutschen Fachjournalistenschule Berlin.

Sprechereinsätze:

 American Chamber of Commerce, Tomball, TX - Geschäftsbeziehungen


zwischen Deutschland und USA
 Italian-American Chamber, Houston TX - Unterschiedliche Ansätze der
Wahrnehmung in einem multi-kulturellen Umfeld
 American Chamber, Munich, - Image PR: Expertenstatus im Markt
etablieren

July 29, 2010 - 30 - S.M.A.R.T. Consult


Biofgrafie

Axel Oppermann ist ein erfahrener Berater in der IT/TK-Industrie und


arbeitet seit 2006 auf freiberuflicher Basis mit S.M.A.R.T. Consult
zusammen.

Seine Schwerpunkte liegen im Bereich der Analyse und Bewertung,


insbesondere, wenn es um die Einführung von ICT-basierten
Produkten und/oder Dienstleistungen geht. Ferner beschäftigt er sich
mit der Untersuchung ICT-basierter Prozessintegration in
Anwenderunternehmen. Zu seinen Stärken gehört das ausgezeichnete
Verständnis der neuesten Technologien sowie Marketingstrategien
und deren Business-gerechten Umsetzung.

Thematischer Fokus seiner Arbeit sind (Enterprise) Applications, Software-Lizenzmanagement


sowie Lizenzstrategien, Servicekonzepte und RFID-Strategien. Herr Oppermann unterstützt
ICT-Anbieter in Fragen der strategischen Marketingberatung (insbesondere die Bereiche
Marktsegmentierung, Wettbewerbsanalysen und Wettbewerbsstrategien, Prozessoptimierung
im Kunden-/Partner-Management sowie Markt- und Imagepositionierung bilden hierbei den
Tätigkeitsschwerpunkt).

Herr Oppermann war bis Dezember 2005 für die TechConsult GmbH aktiv, seit Januar 2006 ist
er auch für die Experton Group AG als unabhängiger Advisor tätig.

Axel Oppermann hat einen Abschluss als Bankkaufmann und absolvierte ein Studium der
Wirtschaftswissenschaften an der Universität Kassel mit Schwerpunkt Markt und Allokation.
Ferner ist Herr Oppermann Microsoft-Certified Licensing Professional.

July 29, 2010 - 31 - S.M.A.R.T. Consult