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Retos en la planificación

estratégica en las entidades no
lucrativas

Pablo Navajo Gómez
@pablonavajo
“Si no sabes a donde vas cualquier camino te conduce allí”
Proverbio del Corán

“Ningún viento es favorable para quien no sabe donde va”
Seneca

"Pensar es fácil,
actuar es difícil;
actuar siguiendo nuestro pensamiento es la cosa más difícil
del mundo."
Goethe
ASPECTOS GENERALES DE
PLANIFICACIÓN
Si algo puede salir mal, saldrá mal
 Nada es tan fácil como parece.
 Todo lleva mas tiempo del que piensas.
 Si existe la posibilidad de que varias cosas vayan mal, la que cause mas
perjuicios será la única que ira mal.
 Si intuyes que hay cuatro posibilidades de que una gestión vaya mal y
las evitas, al momento aparecerá espontáneamente una quinta
posibilidad.
 Cuando las cosas se dejan a su aire, suelen ir de mal en peor.
 En cuanto te pongas a hacer algo, te darás cuenta de que hay otra cosa
que debería haberse hecho antes.
 Cualquier solución entraña nuevos problemas.
 Es inútil hacer cualquier cosa a prueba de tontos, porque los tontos son
muy ingeniosos.
 La naturaleza siempre está de parte de la imperfección oculta.
 La madre Naturaleza parece que siempre hace lo contrario de lo que
queremos
Definiciones de Planificación

 Consiste en fijar el curso concreto de  Es la selección y relación de hechos así
acción que ha de seguirse, estableciendo como la información y el uso de
los principios que habrán de orientarlo, la suposiciones respecto al futuro en la
secuencia de operaciones para realizarlo y visualización y formulación de las
la determinación de tiempo y números actividades propuestas que se creen son
necesarios para su realización. (Agustín necesarias para alcanzar los resultados
Reyes Ponce) deseados. (George R. Terry )

 Sistema que comienza con los objetivos,  Determinación del conjunto de objetivos
desarrolla políticas, planes, para obtenerse en el futuro y los pasos
procedimientos y cuenta con un método necesarios para alcanzarlos a través de
de retroalimentación de información para técnicas y procedimientos
adaptarse a cualquier cambio en las definidos.(Ernest Dale)
circunstancias. (Josseph L. Massie Burt K.
Scanlan )
La planificación es

 Actividad racional que tiene como objeto
decidir sobre la utilización de recursos
escasos en el logro de objetivos a través
de medios adecuados.

 Proceso de determinar objetivos y definir
la mejor manera de alcanzarlos.
Otras definiciones
 “Una actividad racional que tiene por objeto decidir
sobre la asignación de recursos escasos en el logro de
objetivos múltiples, a través de medios adecuados
para su obtención” (Espinoza, 1989)

 “El proceso de determinar objetivos y definir la
mejor manera de alcanzarlos” (Díez y Rivas, 2002)

 “El proceso mediante el cual, partiendo de unos
determinados antecedentes (por ejemplo,
información aportada por evaluaciones previas o
políticas o planificaciones de nivel superior) se
toman decisiones que permiten establecer tanto los
objetivos que se desean alcanzar como la manera de
alcanzarlos (señalando por ejemplo, actividades y
recursos necesarios)” (Fantova, 2005)
DESTACAR

LOGRO DE OBJETIVOS
RECURSOS ESCASOS
MEDIOS ADECUADOS
Es un proceso lógico que nos permite ir:

• De lo general a lo específico. Nos ayuda a no perder los grandes
fines y acercarnos a ellos a través lo más cotidiano. Pensar
globalmente y actuar localmente como se ha dicho.
• De lo ideológico a lo técnico. Nos obliga a concretar los elevados
propósitos, muy ideológicos, de nuestras organizaciones en
actuaciones con una fuerte dimensión técnica.
• De los objetivos generales a la acción. En esta misma línea, nos
ayuda a convertir los objetivos generales en acciones concretas
que constituyen el trabajo cotidiano de la organización.
• Del largo plazo al corto plazo. Nos orienta en el tiempo para
relacionar nuestras acciones de corto y medio plazo con el largo
plazo.
• De la utopía a la realidad. Como resumen de lo anterior y de un
modo más "poético", nos acerca a la realidad pero sin olvidar la
utopía, es decir los fines últimos que dan sentido, que
constituyen la misión de nuestra organización.
Elementos básicos

 Una realidad o situación determinada.
¿Problema?.

 Un interés en modificarla. ¿Cambio?

 Un ente responsable de modificarla.

 Unos recursos ¿insuficientes?

 Un proceso racional de análisis de
posibilidades, toma de decisiones,
ejecución de las mismas, corrección,
seguimiento y…evaluación
La planificación nos permite

APROVECHAR OPORTUNIDADES Y
MAXIMIZAR ALTERNATIVAS

PREVER RIESGOS Y
MINIMIZAR DIFICULTADES
OBJETIVOS DE LA
¿Donde queremos llegar? ORGANIZACION

OBJETIVO
12

¿Donde Estamos?
10

8
¿Qué tenemos que hacer para
conseguirlo?
Columna 1
6 Columna 2
Columna 3

4

ACTIVIDADES, RECURSOS HUMANOS Y
MATERIALES
2
SITUACIÓN ACTUAL

0
Fila 1 Fila 2 Fila 3 Fila 4
Ventajas de la planificación

 Define en que dirección debe ir la organización.
 Ayuda a incrementar la utilización de los recursos
disponibles.
 Neutraliza las amenazas y potencia las
oportunidades.
 Facilita el cambio y la adaptación al entorno.
 Facilita la participación y el reparto de
responsabilidades.
 Permite conocer a los miembros cuál es el final de
camino y que se espera de ellos.
Resistencias a la planificación

 Estamos muy ocupados. Planificar no es la actividad
más urgente.
 Los responsables de administrar proyectos prefieren
resolver problemas inmediatos. Los problemas por
buena o mala planificación no se producirán a corto
plazo.
 Somos más hacedores que pensadores.
 Los planes pueden usarse para medir resultados. Si no
hay planes no hay responsabilidad evidente por malos
resultados.
 Los hechos futuros son considerados imprevisibles, por
lo que los planes son inútiles.
 Un gran numero de asociaciones subsisten si planificar.
Mitos de la planificación

 EL LIBRO DE COCINA. Debe ser hecha a medida de la
organización.
 PARALISIS POR EL ANALISIS. Debe convertirse en
estrategia de acción.
 LA ILUSION DE LA CERTEZA. En un entorno
incierto…planificar diversas eventualidades
 LOS PLANIFICADORES DEBEN PLANIFICAR.
Participación de la organización
 EL ARCHIVO SECRETO. Convencer a los
colaboradores.
 …PERO SI TODO ES MUY SIMPLE. La realidad es tal
vez sencilla pero no trivial.
La planificación consiste en

 Definir unos objetivos concretos (qué)
 Diseñar los sistemas para conseguirlos
(cómo)
 Cuantificar los medios necesarios (con
qué)
 Establecimiento de plazos (cuándo)
 Reparto de responsabilidades (quién)
 Establecer los sistemas de control y
evaluación.

PRONOSTICAR-ESCOGER-CAMBIAR
Jerarquía de la Planificación

Plan

Programa Programa Programa

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

Actividad

Actividad

Tarea

Tarea
Por la frecuencia de utilización

 Políticas. Principios generales o manera de comprender que guían o canalizan el pensamiento y
la acción en la toma de decisiones. Por ejemplo “Solicitar siempre tres presupuestos”, “Cuando
se produzcan vacantes se cubrirán con voluntarios”.
 Procedimientos. Detallan de forma exacta como determinadas actividades deben ejecutarse.
Son un conjunto de pasos sucesivos a seguir para realizan una acción concreta. Presentan una
secuencia cronológica de acciones (por ejemplo: procedimiento de tramitación de pedidos).
 Reglas. Delimitan una acción específica que debe o no llevarse a cabo, y no permiten
discrecionalidad alguna en su ejecución. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que
guían la acción sin especificar un orden de tiempo. (por ejemplo: firma del cliente en cada uno
de los albaranes de salida de un producto).
 Normas. Indican la manera de actuar en una situación determinada.
 Programas. Instrumento destinado a facilitar el logro de los objetivos definidos por un plan
general, a través de la fijación de ciertos objetivos de carácter más específico que serán
alcanzadas mediante la ejecución de un conjunto de acciones integradas denominadas
proyectos
 Proyectos. Unidad menor en que se pueden separar las acciones concurrentes para el
cumplimiento de los objetivos de un programa. Representan un ámbito de actuación más
reducido.
 Presupuestos. Son la expresión numérica de los resultados esperados.
Por la temporalidad

 Corto plazo. Normalmente un año o
menos. Suele ser el periodo de proyectos
o de planes operativos.

 Medio plazo. De tres a cinco años.

 Largo plazo. Diez años o más.
Tipos de planificación
Tipo de Actividades y
Duración Fin Formalización
planificación proceso

Determinación
de la razón de
ser, de las Orientación y
Estratégica 5-10 años Plan
grandes prioridades.
orientaciones y
fines.

Distribución de
los recursos y
Disposición de
Táctica 3-5 años actividades para Programa
los recursos.
alcanzar los
objetivos.

Desarrollo de
Utilización de las actividades
Operativa Un año Proyecto
los recursos. en el espacio y
en el tiempo.

Manuel Enrique Medina “Organizar Planificar y Evaluar en las Entidades Asociativas”
La paradoja es que lo único que
permanece constante...es el cambio
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
ASPECTOS GENERALES

INTRODUCCION
 ¿Me podrías indicar, por favor, hacia dónde
tengo que ir desde aquí?
 Eso depende de a dónde quieras llegar –
contestó el gato.
 A mí no me importa demasiado a dónde… -
empezó a explicar Alicia.
 En ese caso, da igual hacia dónde vayas –
interrumpió el gato.
 …siempre que llegue a alguna parte – termino
Alicia a modo de explicación.
 ¡Oh! Siempre llegarás a alguna parte – dijo el
gato – si caminas lo bastante

Alicia en el país de las Maravillas. Lewis Carroll
Definiciones I
 Proceso para decidir sobre las metas de las organización, sobre
los cambios en esas metas, los recursos usados para
alcanzarlas, y las políticas de adquisición y uso de dichos
recursos (Anthony y Dearden, 1976)
 El reestablecimiento de la estrategia actual de la organización,
realizado por la alta dirección, usando un horizonte temporal
de varios años, mediante la búsqueda de oportunidades y
amenazas en el entorno, y el análisis de los recursos propios
para identificar las fortalezas y debilidades (Lorange, 1982)
 Procedimiento organizacional que intenta anticipar los
cambios estratégicos…que asegura la integración entre las
diferentes parte de la organización, y que ayuda a movilizar a
los miembros en relación con los objetivos de la organización
(Ramanantsoa, 1984)
 Proceso continuo, analítico y comprehensivo que incluye tanto
la formulación como la implantación de la estrategia (Ansoff,
1965)
Definiciones II

 Enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones
en una organización (David, 1990).
 Proceso gerencial de desarrollar y mantener una
dirección estratégica que pueda alinear las metas y
recursos de la organización con sus oportunidades
cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).
 La planificación estratégica es engañosamente sencilla:
analiza la situación actual y la que se espera para el
futuro, determina la dirección de la organización y
desarrolla medios para lograr la misión. En realidad, este
es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque
sistemático para identificar y analizar factores externos a
la organización y confrontarlos con las capacidades de la
empresa (Koontz y Weihrich, 1994).
Planificación estratégica

La planificación estratégica es una
herramienta de diagnóstico, análisis,
reflexión y de toma de decisiones colectivas,
acerca del que hacer actual y el camino que
deben recorrer en el futuro de las
comunidades, organizaciones e instituciones;
no sólo para responder a los cambios y a las
demandas que les impone el entorno y lograr
así el máximo de eficiencia y calidad de sus
intervenciones, si no también para proponer
y concretar las transformaciones que
requiere el entorno. (Burgwal y Cuéllar,
1999)
No miedo

El problema que nos encontramos, es que los
sistemas de planificación y gestión no están
diseñados, ni desarrollados para entornos 2.0. Están
pensados para entornos estables, donde la
competencia es previsible, se hacen siempre las
mismas tareas, se requiere que los miembros de la
organización simplemente obedezcan y trabajen
como autónomas.
Es lo que Pilar Jericó denomina gestión basada en el
miedo (Jericó, 2009)
Wikiplanning

Wikiplanning es el sistema de planificación para contextos
complejos, que incorpora herramientas de la Web 2.0,
para conocer de forma permanente, los cambios que se
producen en el entorno y las expectativas de los diferentes
grupos de interés, utilizando la inteligencia colectiva, la
innovación abierta y el trabajo en red; empoderando a un
grupo, colectivo u organización para que puedan colaborar
en la decisión sobre su propio futuro y cual es el camino
por el que deben avanzar, para responder eficaz y
eficientemente a las exigencias del entorno y puedan crear
la organización deseada.
Evolución de la Planificación Estratégica

 Planificación financiera básica: Elaboración de un
presupuesto basado en datos históricos, que servirá
para el control de los resultados.
 Planificación basada en previsiones: Aumenta la
longitud del horizonte de previsión y se utilizan
instrumentos mas sofisticados.
 Planificación estratégica orientada hacia el exterior: Se
trata de adaptarse a un entorno que cambia
rápidamente. Se consideran diversos escenarios y se
evalúan las diferentes estrategias
 Dirección estratégica: La planificación y la gestión es
fusionan en un solo proceso. La planificación
estratégica se convierte en una actividad especifica a
través de la cual los miembros de la organización
aprenden a adaptarse a los cambios radicales del
entorno.
Dirección Estratégica vs Gestión operativa

ESTRATEGICA OPERATIVA
 Ambigüedad
 Complejidad
Rutinaria
 No rutinaria

 Amplitud organizativa Operaciones específicas
 Fundamentos

Cambio a pequeña escala
 Cambios significativos

 Dirigida por entornos o expectativas Conducido por recursos
Concepto de Estrategia: Ámbitos de
aplicación
AMBITO: GUERRA y caracteres ÁMBITO:
comunesJUEGOS
Campo de batalla: Entorno ( conjunto de factores Campo de juego: Entorno (conjunto de factores
externos, no controlables pero predecibles) externos, no controlables pero predecibles).
Situación de conflicto: Rivalidad. Situación de conflicto. Rivalidad.
Sistema de objetivos (en esencia ganar) y Sistema de objetivos (en esencia ganar) y
conducta inteligente conducta inteligente.
Recursos y capacidades Recursos y capacidades.

ÁMBITO: POLITICA ÁMBITO: NEGOCIOS
Circunscripción administrativa o “arena política”. Campo de actividad (Mercado). Entorno
Entorno (conjunto de factores externos, no (conjunto de variables externar, no controlables
controlables pero predecibles). pero previsibles)
Situación de rivalidad. Colisión de intereses. Situación de rivalidad. Competencia.
Sistema de objetivos (en esencia ganar y Sistema de objetivos (en esencia ganar y crecer)
coaliciones) y conducta inteligente y conducta inteligente.
Recursos y capacidades Recursos y capacidades

Tomado de Eduardo Bueno Campos, 1999
Elementos que la configuran

 El Fin orientador de la acción global.
 Los objetivos generales de esa acción global.
 Los sectores prioritarios de la actividad, hacia
donde dirigir la acción.
 La estructura organizativa de que se disponga.
 La infraestructura y canales de información.
 Los plazos de tiempo para desarrollarla
 Los mecanismos de evaluación.
¿Quién y qué somos, ¿Qué queremos ser y
qué hacemos ahora y hacer en el futuro, y
por qué? por qué?

¿Cómo logramos
llegar?
1.-Satisfacción de necesidades de
los usuarios/socios
ENTORNO
ASOCIACION
ACTUAL

3.-Presión sobre
la organización
3.- Adaptación
2.-Cambios en el
(dirección
entorno
estratégica)

5.- Diferenciación
ASOCIACION ENTORNO
ADAPTADA FUTURO
6.- Satisfacción de nuevas
necesidades de socios/usuarios
Fallos comunes en la planificación estratégica

 Considerar el proceso de planificación como
algo independiente al proceso de dirección.
 Falta de entendimiento de la planificación por
los miembros de la organización
 No involucrar en el proceso a las personas
adecuadas
 Falta de respaldo por parte de la alta dirección.
 Dar mucha formalidad el sistema de manera
que pierda flexibilidad, simplicidad y restrinja la
creatividad.
 No usar el plan para medir los resultados de
gestión.
 La toma de decisiones intuitivas por parte de la
dirección.
 No crear un clima adecuado en la organización
que apoye los procesos de planificación.
Paradojas de la planificación

 La precisión es necesaria, demasiada conduce a
decisiones irreales.
 La incertidumbre hace que la planificación sea
mas importante, pero hace que la planificación
no sea fiable.
 La planificación debe comprometer recursos
pero cuando mayor sea el compromiso menor
capacidad de planificación futura.
 La planificación debe establecer el marco de
actuación, pero cuanto menos flexibilidad exista,
menos útil será la planificación
¿QUÉ QUIEREN QUE
HAGAMOS?

Fuerzas externas a la
Misión, organización:
objetivos, •Necesidades de los
usuarios y donantes.
•Competidores,
socios, fuerzas
sociales
LO
ADECUADO OPORTUNIDADES
/AMENZAS

Fuerzas internas a la
organización:
¿QUÉ QUEREMOS •Recursos
HACER? FORTALEZAS/
•Capacidades DEBILIDADES

¿QUÉ PODEMOS
HACER?
ASPECTOS GENERALES

Tipos
Por el modelo de toma de decisiones

INTUITIVA ESTRATEGICA
La base es la tradición de la organización y la El punto de partida es la Misión de la
estabilidad de la misma. organización.

Lo importante es la organización el entorno se La organización y el entorno son
valora de forma parcial. fundamentales.

El equipo directivo sigue al “líder” Métodos participativos, existe un consenso
sobre el destino de la asociación.

La tomas de decisiones no son sistemáticas, ni Las tomas de decisiones son sistemáticas,
documentadas, ni meditadas documentadas

No existe anticipación, se actúa a remolque Busca anticiparse a los acontecimientos
de los acontecimientos.

Asociaciones en nacimiento o asentamiento. Organizaciones maduras o que se encuentran
Dependen de un líder carismático ante grandes dilemas
Por la circulación de la información

Centralizada en altos niveles
Las unidades desarrollan planes dentro de los limites marcados.
Necesita un liderazgo claro
DESCENDENTE Necesita buena comunicación
Es rápida y necesita pocos recursos
No motiva
Las unidades presentan planes
Requiere organización, formación y motivación de los miembros.
Sistema muy motivador y logra el compromiso de los miembros.
ASCENDENTE Genera ideas innovadoras.
Puede generar falta de coherencia.
Problemas de asignación de recursos
Tiende a generar conflictos

Se dan directrices a nivel central y las unidades elaboran sus planes.
COMBINADO Es un sistema lento y burocrático
Por el tipo de estrategia

 REACTIVA: Trata de recuperar una
situación anterior. Busca una causa
perturbadora y trata de eliminarla.
 INACTIVA: Actuar para que todo siga
igual. Trata de eliminar las amenazas.
 PREACTIVA: Pronosticar el futuro y
prepararse para él aprovechando las
oportunidades y eliminando las
amenazas.
 INTERACTIVA: El futuro es controlable.
Diseña un futuro deseable y los métodos
para llegar a el
Por el ámbito de decisión

 Organizativo. Las decisiones afectan a la totalidad
de la entidad. Se trata de velar por el
cumplimiento de la misión de la organización.

 De servicios. Las decisiones afectan a una de las
partes de la entidad, pudiendo hacer referencia a
abrir o cerrar líneas de actividad, así como los
destinatarios a los que dirigirse y las necesidades
que se pretenden satisfacer de forma que se
alcancen los objetivos de la organización.
Tipos estrategias

 PERSPECTIVA DE LIDERAZGO: La estrategia se
desarrolla a través de la dirección de un
individuo o grupo.
 INCREMENTALISMO LOGICO: Desarrollo de una
estrategia a través del “aprender haciendo”
 PERSPECTIVA CULTURAL: Resultado de los
supuestos y rutinas considerados como dados en
las organizaciones.
 PERSPECTIVA POLÍTICA: La estrategia surge
como consecuencia de procesos de negociación
entre grupos de interés internos y externos.
 ELECCIONES FORZOSAS: Cuando hay una
estrategia impuesta desde organismos o fuerzas
externas a la organización.
CARACTERÍSTICAS DEL
SECTOR NO LUCRATIVO
Desafíos de las organizaciones del tercer sector

 Utilización de recursos y predisposición de apoyos
para el cambio.
 Dirigir y motivar al personal.
 Construcción de un apoyo externo y difusión del
conocimiento de la propia organización.
 Mejoras de las prestaciones de la propia
organización.
 Presión temporal.
 Falta de un ambiente de trabajo estimulante.
 Conflictos con el consejo de administración.
 Problemas con los clientes/usuarios y con grupos
externos.
 Integración de peticiones divergentes.
 Recursos limitados e inciertos.
 Presencia de voluntarios.
 Falta de conocimiento en management
Tomado de (Herrera, 1998)
CONCEPTO ONG EMPRESA SIMILITUDES

Remunerado
Recurso mas importante
RECURSOS Remunerados Becarios
HUMANOS Necesidad de motivación y
Voluntarios Jóvenes en participación.
Prácticas

Donaciones
Ventas a clientes
FINANCIACION Privadas Acceso a subvenciones públicas
Accionistas
Cuotas socios
Proyectos.
Asistencia Aumento de diversidad
PRODUCTO Técnica Bienes y Servicios Necesidad de innovación
Cursos Ciclos de vida cortos
Publicaciones
Beneficiarios Necesidad de satisfacer al cliente
CLIENTES Compradores
Financiadores El cliente es externo

Competencia
Internacionalización
ENTORNO Diversos agentes
Generación de efectos indirectos
en el entorno

FINES No Lucrativo Lucrativo Responsabilidad social
Fuente: Antonio Colomer y Clarisa Ramos (1994): Aspectos Organizativos y de formación en las ONGD. CIDEAL: Madrid.
Comparación entre empresas y
organizaciones no lucrativas
Característica Empresas Organizaciones no lucrativas
Misiones dominantes Beneficio Servicio, beneficio mutuo, bienestar público.

Políticas estratégicas Normalmente precisas A menudo vagas

Planificadores Normalmente poco Muchos, a menudo externos
Sistemas de información Basados en la información financiera Basados en presupuestos

Entorno Competitivo Cada vez mas competitivo a menudo
monopolístico
Objetivos Cuantitativos, cualitativos Cualitativos, cuantitativos

Estrategia maestra Compleja A menudo no articulada, pero lo es de forma
creciente

Estrategias de negocio Orientadas al marketing Marketing, pero a clientes y a las fuentes de
recursos
Estrategias para
organizaciones Cartera Presupuestos determinados políticamente
multinegocio
Aspectos de A menudo autoritarios A menudos coalición, políticos
comportamiento
Basados en la compensación Basados en otros satisfactores
Implantación A menudo sistemas fuertes A menudo sistemas débiles
A menudos descentralizados A menudo centralizados y muy burocráticos

Sistemas de control Muchos basados en resultados Comparativamente pocos, basados en
presupuestos.
Tomado de (Higgins y Vincze, 1989)
Diferencias del sector no lucrativo

 La ausencia de beneficio económico como criterio
fundamental.
 La existencia de objetivos de carácter social, más
cualitativos y centrados en la transformación o
cambio social que hacen difícil la determinación de
prioridades y la evaluación de actuaciones.
 La diversidad de fuentes de ingresos..
 Los intereses y necesidades de los usuarios que a
menudo no pueden revelar sus preferencias o pagar
por los servicios que cubran los costes de su
prestación.
 Una forma distinta de hacer las cosas que enfatiza el
compromiso por los principios y valores, y un
proceso de toma de decisiones participativo y
democrático.
Diferencias del sector no lucrativo
 La existencia de numerosas influencias. La
naturaleza y variedad de los socios y miembros:
financiadores, donantes, voluntarios, fundadores,
empleados… cada uno con diferentes expectativas e
intereses ante la organización.
 La especial consideración fiscal y legal.
 Los equipos de trabajo suelen ser pequeños e
informales y normalmente con un alto contenido
participativo.
 A menudo en una misma organización existen
ámbitos de actuación muy diversos y una cierta
dispersión de actividades, que hacen que parezca
que nos encontramos con varias organizaciones en
una.
 La contradictoria estructura de valores y
motivaciones personal directivo, el personal
remunerado, los voluntarios, los socios, etc.
Características dirección estratégica ONG
CARACTERÍSTICAS EFECTOS ESPERADOS

Objetivos y expectativas
Pueden ser múltiples los objetivos de los Complica la planificación estratégica.
servicios y las expectativas que estos crean.
Gran influencia de grupos externos.
Pueden existir múltiples influencias sobre la
política a seguir. Dificultades para delegar/descentralizar la toma
de decisiones y responsabilidades
Las expectativas de las instituciones donantes
pueden influir mucho.

Usuarios
Los beneficiarios de los servicios no tienen por La conformidad con los servicios recibidos no se
qué ser necesariamente los que aportan los mide en términos financieros
fondos/recursos

Recursos La influencia de las instituciones donantes
puede ser muy elevada
Un alto porcentaje proviene de la
Administración o de donantes. Puede fomentarse más la eficiencia en el uso de
los recursos o de la financiación que la
Se reciben como adelanto de unas prestaciones efectividad de los servicios prestados.
o servicios.
Las estrategias pueden estar dirigidas tanto a los
Pueden existir múltiples fuentes de recursos patrocinadores como a los usuarios

Tomado de (Higgins y Vincze, 1989)
Desafíos de las organizaciones no lucrativas

 Crear mecanismos que aseguren la replicabilidad de sus
intervenciones.
 Diseñar y promover estrategias que permitan una mayor
influencia en las políticas sociales y económicas de cada país.
 Lograr una mejor capacidad de adaptación critica a los profundos
y rápidos cambios en el entorno nacional e internacional.
 Consolidar sistemas más eficaces en la captación de recursos
económicos financieros.
 Abrirse al intercambio, diálogo y trabajo conjunto con otros
actores de relevancia en el desarrollo económico social, así como
una mayor coordinación y complementación entre las propias
ONG.
 Clarificar sus identidades institucionales y mejorar la consistencia
entre sus misiones y objetivos.
 Mejorar los sistemas de dirección y sus métodos de selección,
gestión, evaluación y formación del personal.
 Superar sus debilidades en cuanto a los sistemas de planificación,
gestión, evaluación y difusión de sus programas y proyectos.

(Paredes y Pérez 1994)
Planificación estratégica en una ONG
¿Para qué?

 Mayor eficacia: La actuación de la organización es mejorada,
se responde más rápidamente a las circunstancias
cambiantes.
 Mas eficiencia: Los mismos o mejores resultados se logran
con menos recursos.
 Comprensión y aprendizaje: La organización comprende su
situación mucho mas claramente
 Mejores decisiones: Las decisiones de hoy se realizan
teniendo en cuenta sus futuras consecuencias.
 Mejores capacidades organizacionales. El liderazgo
institucional es mejorado
 Mejor comunicación: La misión, visión, estrategias y los
programas de acción son comunicados mas adecuadamente.
 Mayor apoyo: Mejora la legitimidad de la organización.
ALGUNAS HERRAMIENTAS
COLABORATIVAS
Trabajo en equipo

Asana. Para gestionar proyectos en los que intervienen
diversos miembros de un equipo: fecha de entrega,
archivos adjuntos, estado del proyecto, personas
implicadas en cada una de las tareas, etc. También
cuenta con un chat y un calendario visual con los plazos
clave señalados
Google Drive. Almacenamiento, documentos, hojas de
cálculo, presentaciones, dibujos, sites… Todos los
archivos se pueden editar en tiempo real por varios
miembros
Join.me Se integra con Google Calendar y Outlook para
programar las citas. Videoconferencias o llamadas de
audio de hasta 50 participantes, permite compartir la
pantalla o una pizarra para mostrar mapas de ideas y
esquemas con todos los miembros del equipo.
Invision Concebida para que todos los miembros del
equipo trabajen en tiempo real en un mismo entorno.
Herramientas de escritura
Titanpad. Al abrir un titanpad, todo lo que
se escriba en él se leerá y podrá ser
modificado en tiempo real por todas las
demás personas que entren en él. Sin
necesidad de darse de alta, resulta muy
cómodo y rápido para escribir texto
colaborativo participando todos en el
mismo nivel, sin jerarquías.
Co-ment . Podemos recibir los comentarios
de cualquier persona sobre cada parte de un
texto ya escrito, y así visualizar fácilmente
partes conflictivas, sugerencias para
mejorarlo, etc
Herramientas de toma de decisiones

Appgree. Permite que frente a una pregunta
lanzada por el administrador de cada grupo, miles
de personas decidan de manera muy sencilla una
respuesta satisfactoria para la gran mayoría.
Liquidfeedback. Una de las plataformas de debate
y votación más popular de los últimos tiempos,
usada por el Partido Pirata Alemán para tomar
decisiones
Agora voting. Incluye también el sistema de
democracia líquida, y diferentes modalidades de
voto y organización.
Democracia en red. Utilizada por el Partido de la
Red en Argentina, permite subir propuestas,
debatirlas y votarlas.
Your priorities
Propongo
All our ideas
Herramientas de debate

Loomio está teniendo un gran éxito como herramienta de
debate para grupos, desde organizaciones sociales hasta
ayuntamientos.
Truth mapping Se trata de visualizar en el debate los
procesos lógicos de la forma más clara posible, para que
sea la lógica la que ponga claridad. Sobre esta primera
capa lógica se añaden valoraciones subjetivas.
Herramientas de recopilación y selección de
contenidos

Reddit. Es una de las webs de mayor crecimiento
de Internet en los últimos años, contando a día de
hoy con cientos de miles de subreddits y más de
700 millones de visitantes al mes. Se calcula que el
6% de los usuarios de internet la usan.
Stackexchange. El mismo tipo de software que en
el caso anterior, pero esta vez utilizado para
seleccionar preguntas interesantes y las mejores
respuestas a las mismas.
Herramientas de mapeo
Ushahidi. Permite mapear información vital en
zonas de catástrofe o de conflicto. Ushahidi fue
creado en Kenia para recibir denuncias de violencia
durante la crisis postelectoral a principios de 2008.
Ushahidi combina activismo social, periodismo
ciudadano y nuevas tecnologías de información
geoespacial. Se basa en el concepto de
crowdsourcing, un modelo de colaboración masiva
basada en el voluntariado.

OpenStreetMap Es un proyecto colaborativo para
crear mapas libres y editables. Los mapas se crean
utilizando información geográfica capturada con
dispositivos GPS móviles, ortofotografías y otras
fuentes libres. Esta cartografía, tanto las imágenes
creadas como los datos vectoriales almacenados
en su base de datos, se distribuye bajo licencia
abierta Licencia Abierta de Bases de Datos.
EL PROCESO DE
PLANIFICACION
ESTRATEGICA

FASES
 LEYES DE MITCHELL SOBRE LA COMITEOLOGIA.
 Cualquier problema sencillo se puede convertir en insoluble si se
celebran suficientes reuniones para discutirlo.
 Una vez que se presente al comité la forma de echar a perder el
proyecto, será aceptada invariablemente como la solución más
acertada.
 Después de que esa solución haya hecho fracasar el proyecto,
todos los que la apoyaron inicialmente dirán: "!Ojalá hubiera
expresado entonces mis dudas!".
 COMENTARIO DE KENNEDY SOBRE LOS COMITES.
 Un comité lo constituyen doce hombres haciendo el trabajo de
uno
 COMENTARIO DE KIRBY SOBRE LOS COMITES.
 Un comité es la única forma de vida que tiene doce estómagos,
pero carece de cerebro.
 LEY DE LA DINAMICA DE LOS COMITES.
 Todos los que más se oponen a formar parte de un comité, son
elegidos presidentes.
 LEY DE MATILDA SOBRE LA FORMACION DE UN SUBCOMITE.
 Si abandona la sala, saldrá elegido.
Organización Análisis Planificación
del proceso estratégico estratégica

Identificar los
PROCESO DE DIRECCION
stakeholders ESTRATEGICA

Análisis de la Visión/misión
capacidad
Tomar la
decisión de
planificar
Análisis de Elaboración
Definición de
los valores de Plan Implantación Control
objetivos
Estratégico
Identificación
del marco
institucional Análisis Formulación
interno y y selección
externo de
estrategias
Identificación
de los
problemas
estratégicos

DE = Análisis estratégico + Planificación Estratégica + Implantación y control Estratégico
Proceso de Planificación
 La preparación
 Organización de proceso ¿Aquí quien lidera?
 El papel de los consultores ¿Solo o en compañía de
otros?
 Análisis estratégico
 El escaparate: ¿cómo somos? ¿cómo nos ven?
 El Ágora: ¿Con quien nos relacionamos? ¿Que
esperan de nosotros?
 La piedra filosofal: ¿Cuáles son nuestros valores?
 Conócete a ti mismo: ¿Cómo somos?
 El observatorio: ¿Qué pasa ahí fuera?
 El entorno genérico: ¿Cómo es el contexto?

 El entorno específico: ¿Qué afecta a nuestro
sector?
 Lo primero es lo primero: ¿Cuáles son los elementos
estratégicos?
LA PREPARACIÓN

ORGANIZACIÓN DEL PROCESO
¿AQUI QUIEN LIDERA?
Tomar la decisión de planificar

 Acuerdo inicial entre los miembros que toman las
decisiones y los lideres de la organización.
 Alcance de la planificación.
 Organizaciones, unidades, grupos o personas
que deben estar involucradas.
 Fases del proceso, tareas, actividades, plazos,
etc.
 Resultados:
 Equipo líder: Políticas y dirección.
 Equipo de acompañamiento: Desarrollo
técnico del proceso.
 Consultores y expertos.
 Recursos.
 Proceso:
 Concepto de planificación.
 Implicaciones.
 Compromiso para el plan.
LA PREPARACIÓN

EL PAPEL DE LOS
CONSULTORES ¿SOLO O EN
COMPAÑÍA DE OTRO?
El consultor puede aportar método,
know how, sentido común, técnicas,
sistemas, aunque casi nunca
conocimiento del “negocio”, que se
supone es territorio del propio del
cliente

(Abadía, 2008)
Papel del consultor
 “Unas manos”: hace tareas que una organización
sabe cómo realizar, pero no tiene personal
suficiente para hacerlas (por ejemplo,
organización de reuniones, elaboración de
documentos,…).
 “Experto”: proporciona conocimientos o
habilidades que la organización no tiene (por
ejemplo, la evaluación de un programa).
 “Facilitador”: trabaja como un socio con la
organización, contribuyendo con conocimiento.
La organización tiene la experiencia y el personal
adecuado para cumplir tareas una vez que se
haya determinado el método. Un consultor
puede proporcionar la guía en el proceso de
planificación y hacer posible la planificación de
reuniones, pero dejando el contenido del debate
a la organización.
Componentes del rol del consultor

Orientación al cliente
Comportamientos Búsqueda de la sinergia interna
Captación de los conocimientos del entorno

Compromiso con la organización
Actitudes Compromiso con el equipo
Compromiso con el desarrollo de otros

Orgullo de pertenencia
Sentimientos Sentido de responsabilidad
Respeto a los demás

Autodesarrollo
Valores Iniciativa creadora
Sensibilidad a la mejora continua

Tomado de Fernández, 2008
ANALISIS ESTRATEGICO

El escaparate: ¿Como somos?
¿Cómo nos ven?
El análisis estratégico

“Proceso para descubrir el conjunto de
amenazas y oportunidades que el entorno
presenta a la organización, así como el
conjunto de fuerzas y debilidades que la
misma muestra en relación a los factores
competitivos que definen su campo de
actividad, de forma que permita a la
dirección un diagnóstico y evaluación de
su posición competitiva”
(Bueno, 1996)
El entorno

Cultura Análisis Capacidad
organizativa estratégico estratégica

Expectativas
de los
grupos de
interés
¿Cómo somos? ¿Como nos ven?

Lo que debe o debería hacerse bajo el marco y políticas de la organización, así como bajo las
leyes y regulaciones

El marco organizacional puede expresarse formalmente o informalmente, mediante
expectativas de la sociedad, legislación, política, regulaciones, procedimientos, y
requerimientos presupuestarios

 Compilación de los mandatos formales e  Antigüedad de la organización.
informales.
 Tamaño.
 Interpretación de lo que es requerido por
 Campo de actividad.
los mandatos.
 Forma de dirección.
 Aclaración de lo que no es descartado.
 Ámbito geográfico.
 Analizar su implicación en los programas,
proyectos y servicios existentes o  Forma jurídica
potenciales
El escaparate: ¿Como somos? ¿Cómo nos ven?
 Se trata de construir y compartir nuestra identidad organizativa, y ver que reacciones
produce en los diferentes grupos de interés.
 ¿Cuál es nuestra historia reciente?
 ¿Qué hacemos? ¿Quiénes son nuestros clientes, usuarios, beneficiarios?
 ¿Cuáles son nuestros principales retos?
 ¿Cuáles son nuestros valores?
 ¿Donde intervenimos?
 ¿Cuáles son nuestros niveles de actividad de los últimos años?
 ¿Cuál es nuestra forma jurídica?
 ¿Quiénes son los miembros?
 ¿Qué funciones tienen?
 ¿Con quien nos relacionamos?
 ¿Cuáles son nuestros grupos de interés?
 ¿De que recursos disponemos?
Reputación online (ORM – Online Reputation
Management)
Reputación online es el reflejo del prestigio o
estima de una persona o marca en Internet

 Votaciones.
 Sistemas específicos de medición de la
reputación
 Análisis de opiniones en la Web
Medir la Reputación Online: Herramientas
Google Alerts. Recibe alertas de cualquier contenido
que hable sobre la palabra clave que quieres
monitorizar.
Buzzmonitor Monitorización, Social CRM y Social
Analytics con más de un millón de datos históricos en
un panel de monitorización muy potente que te
ayudará a mejorar tu marca.
Klout Mide tu influencia en las redes sociales con un
indicador basado en tu presencia en las diferentes
redes sociales.
Peerindex Te ofrece toda la información de todas las
redes en las que estás presente, y además mide la
influencia de tu marca en Twitter, LinkedIN y
Facebook.
Social Mention es una de las mejores herramientas
que existe para medir la reputación online, y resulta
de especial utilidad si recibes muchas menciones
diarias.
Otros métodos

 Analizar las opiniones, el nivel de
influencia, su ranking, menciones
 Conocer la opinión sobre un producto o
servicio y sobre la experiencias de los
usuarios,
 Monitorizar determinadas palabras clave,
a través de alertas, que pueden ser de
interés para la organización,
 Que dicen de nosotros
 Saber cuales son las palabras clave mas
buscadas y medir su grado de
popularidad.
ANALISIS ESTRATEGICO

CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura

“el patrón general de conducta,
creencias y valores que comparten
sus miembros, dando sentido y
significado a todo lo que sucede en
la organización”
Símbolos

Estructura
Historia
de poder

Paradigma

Estructura
Rituales y
organizativ
rutina
a

Sistemas
de control
Tipos de culturas: Burocrática

 Se valora lo formal, las reglas, los
procedimientos, los esquemas jerárquicos.
 Los gestores se comportan como coordinadores,
organizadores y vigilantes del cumplimiento de
reglas y normas.
 Tareas, autoridad y responsabilidades están
claramente definidas.
 Hay que cumplir con los manuales.
Tipos de culturas: Clanes
 Se valora la tradición, la lealtad, el compromiso
personal, el trabajo en equipo.
 El compromiso a largo plazo del individuo con la
organización (lealtad) se intercambia por el
compromiso a largo plazo de la organización con el
individuo (seguridad).
 Implica un prolongado y exhaustivo esfuerzo de
socialización. Los integrantes más antiguos del clan
aparecen como mentores y modelos a seguir por los
nuevos miembros; estas relaciones garantizan la
perpetuación de los valores y normas de la
organización en sucesivas generaciones de miembros.
 Se apoya mucho en sus orígenes, las tradiciones y
ritos. Se comparte una sensación de orgullo y
pertenencia.
 Se favorece el trabajo en equipo, la participación y la
toma de decisiones por consenso.
Tipos de cultura: Emprendedores

 Altos niveles de dinamismo, creatividad y
aceptación de grandes riesgos.
 Prevalece el compromiso con la
experimentación, la innovación y la
vanguardia.
 Se reacciona rápido a los cambios del
entorno y además se impulsa el cambio.
 La iniciativa individual, la flexibilidad y la
libertad son alentados.
Tipos de cultura: mercado

 Se busca el logro de metas medibles y
deseables, especialmente de carácter
financiero o de mercado.
 Favorece una intensa competencia.
 Las relaciones entre individuo y organización
son contractuales.
 A mayores niveles de desempeño
corresponden mayores niveles de
retribución, de acuerdo a lo previsto y a un
programa convenido.
 La organización ni promete (ni siquiera
implícitamente) seguridad, el individuo no
promete (ni siquiera implícitamente) lealtad.
Tipos de culturas

Foco de atención

Interno Externo

Flexible Cultura de clan Cultura emprendedora

Orientación
de control
Estable Cultura burocrática Cultura de mercado
Como actuar

Estrategias Sistema de
Tipo organización Objetivos dominantes
preferentes planificación y control

Especialización, Control centralizado y
Deseo de estabilidad
Defensivas énfasis en el precio detallado,
y seguridad
servicio, planificación forma
Crecimiento
mediante el
Búsqueda de nuevas
desarrollo de nuevos Descentralización,
Prospectivas oportunidades de
productos, flexibilidad
intervención
seguimiento de los
cambios del entorno.
Roles muy complejos
Añadir nuevos
Crecimiento estable, de coordinación,
Analizadora proyectos a los
imitadores planificación
actuales
intensiva
ANALISIS ESTRATEGICO

EL ÁGORA: ¿CON QUIEN NOS
RELACIONAMOS? ¿QUE
ESPERAN DE NOSOTROS?
El ágora: ¿Con quien nos relacionamos? ¿Que
esperan de nosotros?
 También conocido como análisis de actores, grupos de
interés, implicados...
 Los objetivos de una organización se entienden como el
resultado de un proceso de negociación y ajuste entre
distintos grupos, de forma, que todos ellos consideran
cumplidos sus objetivos particulares, al menos hasta un
determinado nivel.
 El conflicto de intereses entre los grupos aparece ante la
incompatibilidad de alcanzar las expectativas de todos en
los niveles deseados.
 Los recursos de la organización son escasos, por lo que no
se pueden atender los objetivos de todos, lo cual puede
generar conflicto.
 Si no se sienten satisfechos los diferentes grupos pueden
presionar a la organización o retirarles su apoyo.
 Dependiendo del grupo, este pude hacer que la
organización no pueda alcanzar sus objetivos.
Análisis de Stakeholders
La identificación de stakeholders puede realizarse en distintas
dimensiones:
 Por responsabilidad: personas con las que tiene o tendrá
responsabilidades legales, financieras y operativas según
reglamentaciones, contratos, políticas o prácticas vigentes.
 Por influencia: personas que tienen o tendrán posibilidad de influenciar
la capacidad de la organización para alcanzar sus metas, ya sea que sus
acciones puedan impulsar o impedir su desempeño. Se trata de personas
con influencia informal o con poder de decisión formal.
 Por cercanía: personas con las cuales interactúa la organización,
incluyendo stakeholders internos o con relaciones de larga duración con
la organización, o aquellos de los que la organización depende en sus
operaciones cotidianas
 Por dependencia: se trata de las personas que más dependen de su
organización, como, por ejemplo, los empleados y sus familias, los
participantes cuya seguridad, sustento, salud o bienestar depende de sus
proyectos, o los proveedores para quienes la compañía es un cliente
importante.
 Por representación: personas que, a través de estructuras regulatorias o
culturales/tradicionales, representan a otras personas. Por ejemplo,
líderes de las comunidades locales, representantes sindicales,
consejeros, representantes de organizaciones de miembros, etc.
Los stakeholders son aquellos individuos o grupos cuyos objetivos
dependen de lo que haga la organización y de los que, a su vez,
depende la organización

PODER es el grado en que los individuos o grupos son
capaces de persuadir, inducir o ejercer una presión
coercitiva sobre los otros, para que emprendan
determinadas acciones

BAJO ALTO
INTERES es el grado en que los individuos o grupos INTERES INTERES
quieren influir con sus expectativas en la elección de las
estrategias de la organización
BAJO Esfuerzo Mantener
PODER mínimo informados

ALTO Mantener Elementos
PODER satisfechos clave
Los stakeholders son aquellos individuos o grupos cuyos objetivos dependen de lo
que haga la organización y de los que, a su vez, depende la organización

PODER/INFLUENCIA es el grado en que los individuos o
grupos son capaces de persuadir, inducir o ejercer una
presión coercitiva sobre los otros, para que emprendan
determinadas acciones PARTICIPANTES NO PARTICIPANTES
Directos Indirectos Neutrales Oponentes
Excluidos Perjudicados
IMPORTANCIA indica la prioridad dada por la
organización a la satisfacción de necesidades e
intereses de determinadas organizaciones o colectivos

INFLUENCIA BAJA INFLUENCIA ALTA
Potenciales contrapartes: habrá
Potenciales beneficiarios: que construir buenas relaciones de
IMPORTANCIA requerirán iniciativas trabajo con estos implicados y
ALTA especiales si se quiere entre ellos para asegurar una
proteger sus intereses coalición efectiva de apoyo a
proyecto
Potenciales beneficiarios y
otros: Requerirán seguimiento Potenciales opositores: pueden ser
IMPORTANCIA y evaluación limitados; una fuente de riesgo significativo y
BAJA raramente serán sujetos de la necesitan seguimiento y gestión
gestión o las actividades del cuidadosa
proyecto
Identificar los grupos de interés
 ¿Cuáles son los grupos u organizaciones
más relevantes para nuestra
organización?
 Este listado puede ser elaborado a través
de un foro interno o una encuesta online,
donde los miembros de la organización
propongan los diferentes grupos e interés.
 Una vez identificados deberemos
establecer cuales son sus demandas con el
mayor nivel de detalle posible. Para ello,
podemos plantearnos las siguientes
preguntas: ¿Cuáles son sus intereses?,
¿Qué espera ese grupo de interés de
nuestra organización?
Grupos de Organización/ Contacto en la Que espera de
interés institución organización Intereses nuestra
organización

Aquellos que controlan recursos esenciales para la organización

Aquellos que inciden en su imagen pública

Organizaciones que compiten en el sector.

Aquellos que se benefician de los servicios que ofrece la ONG
Grupo de Impacto
interés Nivel de coincidencia sobre sus Importancia Influencia
intereses

-3 -2 -1 0 +1 +2 +3 - = + B M A M A B
¿Como lo hacemos?
 Valoraremos el nivel de acuerdo o coincidencia de cada grupo con nuestra posición –
podemos asignar las puntuaciones en una escala de -3 (fuertemente en desacuerdo) a +3
(en total acuerdo); un puntuación de 0 indica indecisión.
 Después tendremos que analizar que impacto tendrá sobre esos intereses la labor de
nuestra organización ¿Qué impacto tendrá nuestra organización para sus intereses?
¿Positivo, negativo, neutro?
 Valoraremos su importancia, definida como la prioridad dada por la organización a la
satisfacción de necesidades e intereses de los grupos de interés. Utilizaremos una escala
donde B = baja, M = media y A = alta.
 A partir de este momento pasaremos a valorar la influencia o poder de cada grupo de
interés, definida como el grado en que los individuos o grupos son capaces de persuadir,
inducir o ejercer una presión coercitiva sobre los otros, para que emprendan determinadas
acciones. Utilizaremos una escala donde B = baja, M = media y A = alta.
 Situaremos a nuestra organización en el centro
representada por un círculo grande.
 Reflejaremos la importancia que damos a la
satisfacción de las expectativas del grupo de
interés por la distancia a nuestra organización
(más próxima más importancia damos a su
satisfacción).
 Representaremos su capacidad de influencia por
el tamaño del círculo (cuanto más grande, más
capacidad de influencia).
 Los elementos internos los situaremos dentro
del círculo de la organización estableciendo las
mismas relaciones que con los externos.
ANALISIS ESTRATEGICO

La piedra filosofal: ¿Cuales son
nuestros valores?
Análisis de valores
Descripción del código de comportamiento (en relación a los miembros,
stakeholders y sociedad en general), al que una organización se adhiere o aspira.
Una declaración de valores debe identificar como la organización se conduce a sí
misma y bajo qué sistema de valores desea actuar con sus stakeholders internos y
externos

 ¿Cómo queremos dirigir nuestra organización y sus
proyectos?
 ¿Cómo queremos tratar a nuestros stakeholders claves?
 ¿Cuáles son nuestros valores clave?
 ¿Qué valores nuevos debería adoptar la organización?
 ¿Cómo debemos trabajar con los valores clave?
 ¿Cómo pueden reflejarse esos valores en el plan
estratégico?
Proceso
 Debatiremos sobre los valores actuales, y futuros,
realizando un gran esfuerzo en definir que
significan. Situaremos los valores, junto con su
definición y los diferentes miembros irán
matizando modificando, complementando,
enriqueciendo hasta llegar a un acuerdo global
sobre el listado de valores y su definición.
 Una vez consensuadas las definiciones se deberá
llegar a un acuerdo sobre cuales son los valores
esenciales de nuestra organización, a ser posible
entre cinco y siete, que deben reflejarse en todo
nuestro plan y actividad de la organización.
 Profundizaremos en el impacto que tienen en la
organización, debatiendo nuevamente en el foro,
en torno a preguntas que nos ayuden a
comprender más en profundidad que significa,
como se expresa, como repercute en el trabajo de
la organización, como puede ser potenciado,
como ayuda a la organización
Valores actuales

Cómo influye Como
Por que es Como influye
Valor en la podemos
importante en los usuarios
organización potenciarlo

Nuevos valores propuestos

Cómo influye Como
Por que es Como influye
Valor en la podemos
importante en los usuarios
organización potenciarlo

1
Ejemplo: Definición de misión y visión para una ONG dedicada a la
lucha contra el cáncer

VALORES:

Responsabilidad Social
Integridad
Interés por las personas
Liderar con el Ejemplo
Sostenibilidad
Compromiso con el Resultado
ANALISIS ESTRATEGICO

Conócete a ti mismo ¿Cómo
somos?
Diagnostico interno
 Diagnostico financiero: Trata de analizar
la estructura y situación financiera de la
organización a través del examen de las
cuentas anuales.
 Diagnostico de gestión o funcional:
Análisis de eficiencia y de eficacia de las
funciones de la organización y de sus
operaciones básicas.
 Diagnostico estratégico: Consiste en el
establecimiento del perfil estratégico o
capacidad de la organización.
Factores claves internos
 Aspectos Administrativos y Operativos:
 Procesos: Suministros, producción o
entrega de servicios (uso óptimo de los
recursos), distribución o logística..
 Diversificación: Analizamos cuál es la
variedad de productos o servicios que
ofrecemos..
 Recursos: Nos referimos a los financieros,
físicos, humanos y materiales.
Factores claves internos

 Imagen: Debemos analizarla desde dos
puntos, interna y externa.
 Motivación y capacidades: La pregunta
que nos hacemos siempre es ¿cuáles son
las actitudes y aptitudes generales de los
miembros?
 Directivos: Debemos analizar que es lo
que más les interesa, si son de tiempo
completo o parcial,
 Sistema de información sobre la gestión:
Analizamos si la información es oportuna,
fiable y cercana a la base.
Recursos y capacidades
 El análisis de recursos y capacidades pretende
identificar las potencialidades de la organización y,
sobre todo, aquellos factores que la diferencian
del resto y que pueden proporcionar lo que se
denomina una “ventaja competitiva”
 Los recursos son el conjunto de factores o
activos de los que dispone la organización para
llevar a cabo sus acciones. Estos pueden ser
tanto físicos, tecnológicos, humanos y
organizativos.
 Las capacidades son competencias o
habilidades colectivas que permiten llevar a
cabo una actividad concreta, así como las
rutinas organizativas que permiten llevar a
cabo una actividad de forma diferencial.
¿Cómo hacerlo?
 Pondremos a disposición de los miembros
de la organización una primera
información sobre recursos y capacidades
de la organización y debatiremos en torno
a
 ¿Cuáles son los recursos más importantes
de nuestra organización?, de estos ¿Cuáles
podemos considerar esenciales o
distintivos?
 Debemos llegar a acuerdos sobre cuales
son los recursos que dispone la
organización, y de ellos, cuales podemos
considerar esenciales y nos pueden situar
en una posición “especial”.
¿Es un recurso ¿Qué aporta a la ¿Cómo podemos
Recurso esencial? Si- organización? mejorar su
NO utilización?
¿Es una ¿Qué aporta a ¿Cómo podemos
Capacidades capacidad la mejorarla?
esencial? Si-NO organización?
Análisis de recursos y capacidades
COMPETENCIAS. AUDITORIA DE RECURSOS
Como se están utilizando los Identifica y clasifica los recursos
recursos de una organización

RECURSOS
NUCLEO DE
COMPARACIONES. EXCLUSIVOS
COMPETENCIAS
Históricas Aquellos que crean
Aquellas competencias
Sector ventaja en la
que hacen la
Mejores prácticas organización y son
organización destaque
difíciles de imitar

IDENTIFICACION DE ASPECTOS CLAVE
DAFO
FCE

CAPACIDAD ESTRATEGICA
Análisis de la capacidad estratégica
Examen de recursos

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
Utilización de los recursos
Control de los recursos

ANALISIS COMPARATIVO VALORACIÓN DEL BALANCE
Análisis histórico Análisis de los productos
Promedios del sector Análisis de las habilidades
Mejores prácticas Análisis de flexibilidad

IDENTIFICACION DE FACTORES CLAVE
Análisis de los puntos fuertes y débiles
Competencias fundamentales

Comprensión de la capacidad estratégica
Tomado de Johnson y Scholes: Dirección estratégica
Origen y composición de una competencia

Experiencia Talento, creatividad,
Visión y Misión activos, habilidades
propia y ajena

COMPETENCIA = VOLUNTAD + CONOCIMIENTOS + RECURSOS Y
CAPACIDADES

Lo que quiere
Lo que es capaz
hacer la Lo que sabe hacer
de hacer la
organización y la organización
organización
como hacerlo

Bueno, Morcillo y Rodríguez (1995)
Perfil estratégico
Sirve para compararse con otras organizaciones, de forma que se pueda
establecer la posición respecto a estas

 Identificación de los factores críticos.
 Selección de organizaciones que
pertenecen al mismo grupo o sector.
 Valoración de los factores, normalmente
según un panel de expertos, informes
estadísticos o estimaciones subjetivas
 Valoración de la organización considerada
como líder.
 Valoración media del sector.
 Otras organizaciones.
 Valoración de la propia organización.
 Asignación de pesos a los factores
Benchmarking
Proceso continuado y analítico para medir de forma sistemática las actividades, procesos,
operaciones y prácticas de la propia organización frente a las organizaciones reconocidas como
lideres o excelentes (best-in-class)

Definir que función se
someterá a BENCHMARKING

 Es un proceso de comparación. Identificar las variables claves
a medir
 Es una técnica de identificación
de las mejores practicas o las
mejores experiencias ajenas. Identificar las organizaciones
BEST-IN-CLASS
 Es un proceso que quiere
conocer la posición de la Medir los resultados en
organización frente a otras, las las organizaciones
Medir los propios
resultados
mejores en las diferentes BEST- IN-CLASS
prácticas (best-in-class)
Acciones para alcanzar y
superar a los BEST-IN-CLASS

Implantar y hacer le
seguimiento de los resultados
Kaiser, 1994
ANALISIS ESTRATEGICO

El observatorio: ¿Qué pasa ahí
afuera?
Análisis externo
El entorno se puede definir como “todos aquellos
factores externos a la organización que ésta no
puede controlar y que tienen una influencia
significativa en el éxito de la estrategia”
 El entorno genérico, se refiere al medio
externo que rodea a la organización,
tendríamos aquí un amplio conjunto de
factores económicos, políticos, legales,
socioculturales y tecnológicos que delimitan el
marco general de las organizaciones.
 El entorno específico se refiere básicamente a
los factores del entorno que afectan a un
conjunto de organizaciones con características
similares y con las que se relaciona
directamente nuestra organización
El entorno genérico ¿Cómo es el contexto?
Análisis PESTEL
 (P) Político: Cualquier tipo de organismo
público o decisión política que pude afectar a la
organización
 (E) Económico: Naturaleza y dirección del
sistema económico donde se desenvuelve la
organización.
 (S) Sociocultural: Los componentes de la
sociedad comparten una serie de valores,
creencias, actitudes y formas de vida que
pueden repercutir en el desarrollo de acciones
de la organización.
 (T) Tecnológico: Hace referencia al estado
actual de conocimiento que permite la
obtención de bienes y servicios.
 (E) Medioambiental:
 (L) Legal:
Entorno específico: ¿Qué afecta a nuestro
sector?
 Análisis del sector donde actúa la organización.
 Análisis de los agentes frontera. Se estudia todo lo
relacionado con aquellos agentes que tienen que ver con
la entidad.
 Usuarios, personas o entidades que reciben los
servicios de la organización.
 Colaboradores, personas o entidades que contribuyen
a la realización de las actividades de la organización.
 Proveedores: Las personas o entidades que ponen a
disposición de la organización los recursos humanos,
financieros o tecnológicos, necesarios para el logro de
los objetivos que se propone.
 Competidores. Organizaciones que realizan
actividades semejantes
 Análisis de las organizaciones similares. Se trataría de
profundizar en los ámbitos de actuación de
organizaciones similares.
Factores que influyen en el entorno especifico
 Rivalidad entre las organizaciones. La competencia entre las
organizaciones es un determinante fundamental del
atractivo de un sector. La rivalidad se manifiesta por tratar
de mantener la posición frente a otros.
 Competidores potenciales: El atractivo del sector actúa
como un imán que atrae nuevas organizaciones interesadas
en establecerse en ese ámbito. Estará en función de las
barreras de entrada que dificultan el ingreso de nuevas
organizaciones.
 Amenaza de productos sustitutivos. Productos que
satisfacen las mismas necesidades que las que satisfacen los
productos que ya se ofrecen. En la medida en que
aparezcan productos sustitutivos puede decrecer el interés
por nuestros servicios.
 Poder de negociación de los clientes. A medida que
aumenta el poder de negociación de los clientes el atractivo
disminuye. Peticiones de más calidad, menores precios,
capacidad de cambio de organización.
 Poder de negociación de los proveedores. Los proveedores
trataran de influir en el sector subiendo el precio de los
productos ofertados o rebajando la calidad de los mismos
Cinco fuerzas más importantes que pueden Consecuencias de esas
Factores afectar a la organización durante el periodo fuerzas
de vigencia de plan
1 1
2 2
Política 3 3
4 4
5 5
1 1
2 2
Económica 3 3
4 4
5 5
1 1
2 2
Social 3 3
4 4
5 5
1 1
2 2
Tecnológica 3 3
4 4
5 5
1 1
2 2
Medio 3 3
Ambiental 4 4
5 5
1 1
2 2
Legal 3 3
4 4
5 5
Mapas mentales, clustering, patterning o el
pensamiento en red

 Un mapa mental es un diagrama usado
para representar palabras, ideas, tareas, u
otros conceptos relacionados con una
palabra clave o una idea central.
 Se utiliza para la generación, visualización
y clasificación taxonómica de las ideas, y
como ayuda para el estudio, organización,
solución de problemas y toma de
decisiones.
ANALISIS ESTRATEGTICO

ANALISIS DAFO
Análisis DAFO

OPORTUNIDADES FORTALEZAS

ANALISIS DEL
ENTORNO ANALISIS
PLANIFICACION INSTITUCIONAL

AMENAZAS DEBILIDADES
Análisis DAFO

DEBILIDADES AMENAZAS

Aspectos internos de la organización Situaciones externas a la
que pueden afectar negativamente organización y que pueden influir
negativamente.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Aspectos internos de la organización Situaciones externas a la
que puede influir positivamente organización que pueden influir
positivamente
Contexto externo
 Análisis del entorno general (tendencias):
 Político
 Económico
 Social
 Tecnológico
 Medio ambiental
 Legal
 Análisis del entorno específico:
 Análisis del sector
 Agentes frontera: Usuarios, colaboradores,
competidores.
 Análisis de la competencia
Contexto interno
 Análisis de los Recursos:
 Humanos
 Materiales
 Económicos
 Metodológicos
 Análisis de la estructura organizativa:
 Áreas de actividad
 Organización
Análisis CAME

 El Análisis CAME (Corregir, Afrontar,
Mantener y Explotar) es una herramienta
de diagnóstico estratégico que se utiliza
para definir el tipo de estrategia que debe
de seguirse en una organización tras
haber realizado un análisis DAFO
 Corregir las Debilidades
 Afrontar las Amenazas
 Mantener las Fortalezas
 Explotar Oportunidades
ANALISIS ESTRATEGICO

El octágono organizacional
Variables
 Base organizacional, formada por los objetivos de la
organización y la estructura que la sustenta.
 Identidad.
 Estructura.
 Actividades de la organización con sus grupos
beneficiarios / destinatarios o para los mismos.
 Producción de actividades.
 Relevancia de las actividades.
 Capacidad de la organización para llevar adelante
sus actividades en lo que en cuanto a competencia
profesional, disponibilidad de fondos y sistema
administrativo.
 Competencia.
 Sistema y finanzas.
 Relaciones de la organización con los beneficiarios /
destinatarios de su actividad y con otros actores de
la sociedad.
 Beneficiarios.
 Entorno.
ANALISIS ESTRATEGICO

Lo primero es lo primero ¿Cuáles
son los elementos/problemas
estratégicos?
Identificación de los problemas estratégicos
Un problema estratégico es un desafió que afecta al mandato, la misión, la visión, los
productos y servicios, los usuarios, los costes, la financiación, la organización y la
gestión.

 Problemas actuales que requieren acción
inmediata.
 Problemas cercanos que requerirán acción en un
futuro próximo.
 Los problemas para los cuales es incierto saber si
requerirán alguna acción ahora o en el futuro, pero
que requieren un seguimiento.

¿Cuál es el problema?.
¿Qué factores lo convierte en un asunto estratégico (misión, visión,
influencias externas o internas)?
¿Cuáles son las consecuencias de no atender este problema?
Algunas cuestiones sobre los problemas
estratégicos

 ¿Cuál es el problema?
 ¿Por qué es estratégico (misión, visión,
mandatos, análisis de la realidad)?
 ¿Quién dice que es un asunto estratégico?
 ¿Cuáles son las consecuencias de no hacer nada?.
 ¿Podemos hacer algo? ¿Puede eliminarse el
problema?
 ¿Deberíamos dividir el problema?
 ¿Qué problemas faltan en la lista, incluyendo
aquellos que nuestra cultura nos impide
reconocer?
Listado de elementos estratégicos
Elemento estratégico Causas Efectos
Impacto Dificultad
Elemento estratégico
- = + M A B
Matriz de impacto dificultad
 Impacto se refiere al grado de mejora
esperado si se trabaja con ese elemento
estratégico y al tamaño e importancia de
los colectivos o grupos a los que afecta.
 ¿Qué impacto tendrá nuestra
organización para sus intereses?
 ¿Positivo, negativo, neutro?
 Dificultad se refiere al coste necesario
para trabajar con ese elemento
estratégico y a su complejidad (necesidad
de coordinación, nivel de rechazo, etc.).
 Utilizaremos una escala donde B =
baja, M = media y A = alta.
Matriz de impacto dificultad
Dificultad de implantación

Baja Alta

Alto Alta prioridad Acciones estratégicas a
Acciones a corto plazo. largo plazo.

Impacto en la
organización

Bajo Oportunidades de mejora Baja prioridad
inmediata. Acciones a medio plazo.
Tercer hábito “Establezca primero lo primero”.

Urgente No urgente

Son crisis, problemas apremiantes, no Suelen ser actividades de
cumplimiento de plazos, se deben planificación, prevención,
abordar de manera inmediata, porque construcción de relaciones,
de lo contrario o será desastroso para evaluación de oportunidades,
Importante
la organización o bien estaremos deben ser planificadas.
dejando pasar una oportunidad que
no podemos permitirnos.

Son interrupciones, reuniones, Son las pérdidas de tiempo,
actividades inmediatas, no son objeto trivialidades debemos desecharlas.
No importante de la planificación estratégica, sino de
la rutina diaria, se deben delegar en la
medida de nuestra posibilidades.

COVEY, STEPHEN R.: “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”. Paidos bolsillo. Barcelona 2009.
FORMULACION
ESTRATEGICA
Formulación estratégica
 Misión: ¿Para que existimos?
 Visión: ¿Cómo queremos ser de mayor?
 Definición de objetivos: ¿Qué queremos
lograr?
 Definición de estrategias. ¿Cómo vamos a
lograrlo?
 Redacción del plan estratégico: Y ahora ¿cómo
comunico todo esto?
 Por que fracasan los planes ¿En que puedo
equivocarme?
Estructura piramidal

Misión ¿Por qué existir?
Estrategia

Visión ¿Qué quiere ser?

Valores ¿Cómo quiero ser?

Objetivos estratégicos y líneas de acción ¿Cómo podemos llegar?

Táctica
Planes de trabajo ¿Cómo lo hacemos realidad?
FORMULACION
ESTRATEGICA

Misión: ¿Para que existimos?
“La utopía esta en el horizonte.
Me acerco dos pasos y ella se aleja dos pasos.
Camino diez pasos y el horizonte se corre
diez pasos mas allá.
¿Para que sirve la utopia?
Para eso sirve: para caminar.”

Eduardo Galeano
Misión

“el objetivo, objeto, cometido, finalidad o
función estable y permanente de la unidad
organizativa (u organización o conjunto de
organizaciones”
(Fantova, 2005)
Formulación de la misión
 ¿Para que debe existir nuestra organización?
 Debe tener la posibilidad de persistir durante
un periodo de tiempo suficiente
 Debe dejar claro cuáles son las principales
intenciones y aspiraciones de la organización y
las razones de la existencia de la misma
 Debería describir las principales actividades
de la organización y la situación que desea
alcanzar.
 Debería haber una declaración de los valores
clave de la organización
 La organización debe tener intención y la
capacidad de “vivir de acuerdo” a su
formulación de misión
Como definir la misión
 Podemos trabajar en grupos, donde los
miembros debatan libremente en torno a
cuestiones como ¿A quién prestamos servicio?,
¿Para que existimos?, ¿Cuáles son las
principales necesidades que satisfacemos?,
¿Cómo satisfacemos esas necesidades?, ¿Existe
algo que nos haga únicos?, ¿Cuáles son los
valores que tratamos de promover?
 Acordar palabras claves.
 Propuestas de misión, que contengan los
elementos señalados como clave, explicando
porque le parece que es la misión adecuada
para la organización: ¿Cuál es la misión más
adecuada para nuestra organización?, ¿Por qué
es la más adecuada?
 Propuesta única
LA MISIÓN: PREGUNTAS CLAVES

Identidad y reconocimiento legal que otorga
¿Quiénes somos?
legitimidad a nuestra acción.

Las funciones principales de la organización. Cambios
¿Qué buscamos? fundamentales que deseamos lograr en el medio en el
cual trabajamos. Razón de ser de la organización.

Valores, principios y motivaciones de orden moral,
¿Por qué lo hacemos?
religioso, político, social y cultural.

Sectores sociales hacia los cuales se orientan
¿Para quiénes trabajamos? principalmente nuestros esfuerzos
FORMULACION
ESTRATEGICA

Visión ¿Como queremos ser de
mayor?
Visión

“la diferenciación y el posicionamiento
deseado por la organización (o la unidad
organizativa o el conjunto de
organizaciones) en un determinado plazo
(normalmente medio o largo)”
(Fantova, 2005)
Formulación de la visión
Descripción de lo que una organización debería ser después de aplicar sus estrategias y de
desarrollar adecuadamente sus capacidades.

 ¿Cuál es el futuro deseable de la organización? ¿Qué
organización queremos?
 Debe proyectar los sueños y esperanzas de la organización.
 Debe aglutinar los valores e intereses de la organización
 Debe suponer un desafió que transmita entusiasmo a los
miembros de la organización.
 Debe incluir:
 Misión.
 Filosofía básica y valores centrales.
 Estrategias básicas.
 Criterios de desempeño/factores críticos de éxito.
 Reglas para las decisiones importantes
Como definir la Visión
 Utilizaremos un sistema similar al de la
elaboración de la misión.
 Primero en una Wiki debatiremos libremente
acerca de ¿Cómo seremos en el futuro si no
cambiamos nada? ¿En que situación
estaremos? ¿Cómo queremos ser? ¿Cómo
desean nuestros grupo de interese que
seamos? ¿Qué necesitamos para ser así?
¿Cómo podemos lograrlo?
 ¿Qué elemento esencial de la organización
deben reflejarse en la visión?
 ¿Cómo queremos que sea nuestra
organización en los próximos años?
 Los miembros del grupo propondrán
borradores de Visión.
 Propuesta única.
VISIÓN: PREGUNTAS CLAVES

¿Cómo vemos a la población con la cual trabajamos?
¿Cuál es la imagen deseada? Cuál es la situación futura deseada para nuestros
usuarios o beneficiarios.

¿Cómo nos vemos en el futuro? Cuál será la posición
¿Cómo seremos en el futuro? futura de nuestra organización en relación a otras
organizaciones.

¿Qué queremos hacer en el futuro? Cuáles son las
contribuciones distintivas que queremos hacer en el
¿Qué haremos en el futuro
futuro y/o cuáles son los principales proyectos o
actividades que queremos desarrollar.
Ejemplo: Definición de misión y visión para una ONG dedicada
a los jóvenes con pocos recursos

MISIÓN: promover la formación integral de personas de escasos recursos, en
particular los jóvenes, mediante procesos de capacitación técnica que
resulten en una inserción laboral efectiva de los alumnos.

VISIÓN: ser un centro de capacitación competitivo y eficiente, líder en la
formación profesional y la inserción laboral en País Vasco, que promueva
activamente procesos innovadores y de calidad en la formación de sus
alumnos.
Ejemplo: Definición de misión y visión para una ONG dedicada a la
inserción laboral

MISIÓN: ayudar a mejorar la calidad de vida de las personas de escasos
recursos de los poblados apoyando de manera particular a los proyectos y
organizaciones cuyo fin sea el fortalecimiento y la generación del empleo.

VISIÓN: ser la Organización de referencia en proyectos cuyo fin sea el
fortalecimiento y la generación de empleo, a través de herramientas como las
Microfinanzas, la Formación Profesional y los Servicios de Desarrollo
Empresarial.
FORMULACION
ESTRATEGICA

Definición de los objetivos ¿Qué
queremos lograr?
Los objetivos
Los objetivos son los resultados preestablecidos, más o
menos alejados en el tiempo, que pretendemos alcanzar
con nuestra propia acción.

 Son acordes con los valores que queremos impulsar.
 Son adecuados para conseguir nuestra Misión como
entidad.
 Están enfocados a lo que necesitan nuestros
usuarios.
 Tienen en cuenta los agentes externos que sobre
nosotros tienen influencia.
 Buscan afrontar las amenazas y explotar las
oportunidades que existen a nuestro alrededor.
 Tienen en cuenta nuestra situación interna.
 Persiguen mantener nuestras fortalezas y corregir
nuestras debilidades.
Los objetivos deben ser SMART

Específicos (Specific) Qué se va a hacer exactamente

Cuál será el resultado esperado, expresado en términos
Medibles (Measurable) cuantitativos y cualitativos

¿Son los objetivos realistas dado el tiempo, los fondos, la
Alcanzables (Achievable) capacidad y habilidad del personal?

Los objetivos abordan temas claves y presentan
Relevantes (Relevant) solucionan.

Que tiempo llevara lograr los objetivos
Programados (Time-phased)
Por que son necesarios los objetivos

 Para reducir incertidumbres de futuro.
 Meta común.
 El futuro será lo que yo quiero que
sea.
 Para poder controlar la evolución de mis
acciones.
 Para determinar de antemano la
magnitud de esfuerzo a realizar.
 Para coordinar el esfuerzo en diferentes
áreas y a veces conflictivas.
 Para comunicar grandes mensajes en
pocas palabras
Principios del establecimiento de objetivos

 Han de ser específicos: Clara descripción
de la situación a alcanzar.
 Desafiantes: Ni muy fáciles ni irreales
 Con limite de tiempo.
 Con participación de los miembros de la
organización.
 Con feed-back
 Compatible con otros objetivos.
Objetivos estratégicos
 Son acordes con los valores que queremos
impulsar.
 Son adecuados para conseguir nuestra Misión
como entidad.
 Están enfocados a lo que necesitan nuestros
usuarios.
 Tienen en cuenta los agentes externos que
sobre nosotros tienen influencia.
 Buscan afrontar las amenazas y explotar las
oportunidades que existen a nuestro
alrededor.
 Tienen en cuenta nuestra situación interna.
 Persiguen mantener nuestras fortalezas y
corregir nuestras debilidades.
Enfoque de las siete “s”
 Estrategia (Strategy): Asignación sistemática de recursos
en un período de tiempo determinado.
 Estructura (Structure): Cómo se organiza la asociación.
 Sistema (Systems): La forma en que circula la información
dentro de la estructura de la organización.
 Personal (Staff): Tipo de recursos humanos más
adecuados para la organización.
 Habilidades (Skills): Capacidades que permiten a la
organización hacer mejor las cosas que a sus
competidores.
 Valores compartidos (Shered values): Ideas que
comparten los miembros de la organización, que hacen
referencia a la misión de la misma.
 Estilo directivo (Style): La forma de liderazgo que adopta
el equipo de dirección.

Tom Peters
MP P +PN NE +NP N MN

Estrategia – Strategy
¿Utiliza la organización una herramienta o instrumento idóneo para
incentivar al personal en el logro de los objetivos como empresa?

Estructura – Structure
¿Consideras que dentro de la organización en sus diferentes escalafones
cada integrante cumple con sus deberes, responsabilidades y
obligaciones?

Sistemas – Systems:
¿Consideras que las herramientas utilizadas por la organización permiten
evaluar el rendimiento laboral y del producto final de la empresa?

Habilidades – Skills:
¿Consideras que dentro de la organización el personal está correctamente
asignado para el cumplimiento de sus labores de acuerdo a su grado de
profesionalismo?

Personal – Staff:
¿Consideras que cada uno de los integrantes llena las expectativas en los
cargos para el cual fueron nombrados o designados de acuerdo su perfil
profesional?

Estilo – Style:
¿El bienestar del personal representa en la organización una prioridad
para el perfeccionamiento de la empresa?

Valores Compartidos - Shared values:
¿Consideras que dentro de la organización todo el personal comparte el
mismo paradigma o doctrina acerca de la visión, misión y función, pilares
fundamentales descansa la política de la empresa?
Enfoque de las áreas vitales

 Cuota de mercado: Bien en términos absolutos o
relativos.
 Innovación: Posibilidad de ofrecer nuevos bienes
y servicios.
 Productividad: Aumentar la productividad.
 Recursos físicos y financieros.
 Beneficio: La existencia de un excedente.
 Comportamiento directivo: Mantener una buena
gestión, los directivos deben ser tenidos al día.
 Comportamiento del personal operativo: Fijar
objetivos para que el personal mantenga un
comportamiento adecuado.
 Responsabilidad social.

Adaptado de Drucker
Como definir objetivos
 Podemos trabajar en un grupo que aborde la
organización de forma global o con varios, donde
cada uno de ellos se centre en un área de la
organización.
 imaginar como seria nuestra organización a
medio/largo plazo para cumplir adecuadamente la
misión y la visión.
 Se trata de soñar, proyectar lo que nos gustaría que
fuera nuestra organización sin valorar si es posible o
no lograrlo.
 Cada miembro del grupo piensa un deseo que
compartirá con resto del grupo.
 Una vez todos los miembros del grupo han puesto su
deseo, se comienza un debate para tratar de agrupar,
ordenar, consensuar los deseos del grupo.
 Se descartan los objetivos no deseables, ya
cumplidos, no convenientes.
 Posteriormente podemos utilizar encuestas online
para delimitar su prioridad para la organización (muy
baja, baja, media, alta, muy alta).
Prioridad
Áreas Objetivos MB B M A MA
FORMULACION
ESTRATEGICA

Definición de estrategias ¿Cómo
vamos a lograrlo?
Definiciones de estrategia
 Es la determinación de metas y objetivos básicos
de largo plazo de la organización, junto con la
adopción de los recursos de acción y la asignación
de los recursos para alcanzarlos. (Chandler)
 La estrategia de la organización es la respuesta a
dos preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio? y ¿cual
debería ser? (Drucker)
 Es el patrón de los objetivos y metas de la
organización y de las políticas y planes esenciales
para lograrlos, definiendo en qué clase de negocios
está o quiere estar, y qué clase de organización es
o quiere ser. (Andrews)
 Dirección Estratégica es el proceso a través del
cual una organización formula objetivos. Estrategia
es el medio, la vía para la obtención de los
objetivos de una organización (Hatten)
Tipos de estrategias
Estrategia es la dirección y el alcance de una
organización a largo plazo; consigue ventajas para
la organización a través de su configuración de
recursos en un entorno cambiante, para hacer
frente a las necesidades del entorno y cumplir las
expectativas de los stakeholders

 ESTRATEGIA CORPORATIVA: Relacionada con el
objetivo y alcance global de la organización, para
satisfacer las necesidades de los stakeholders
 ESTRATEGIA DE SECTOR DE INTERVENCIÓN: Se
refiere a como actuar con éxito en un determinado
ámbito de intervención de la organización.
 ESTRATEGIAS OPERATIVAS: Cómo los distintos
componentes de la organización, recursos,
procesos, personas y sus habilidades contribuyen
de manera efectiva a la dirección estratégica y de
sector de intervención
Estrategia. Niveles

MAYOR
menor Institucional MAYOR

HORIZONTE TEMPORAL
Corporativa
AUTONOMIA

CONCRECION

Negocio

Funcional

menor
MAYOR menor
Definición de las cinco Ps
 Plan Curso de acción definido conscientemente,
una guía para enfrentar una situación.
 Maniobra ( Utiliza la palabra “Play”) dirigida a
derrotar un oponente o competidor.
 Patrón de comportamiento en el curso de una
organización, consistencia en el comportamiento,
aunque no sea intencional.
 Posición identifica la posición de la organización
en el entorno en que se mueve (Tipo de Negocio,
segmento de mercado, etc.)
 Perspectiva relaciona a la organización con su
entorno, que lo llena a adoptar determinados
cursos de acción.
Formulación de estrategias
Definir un conjunto de estrategias para abordar cada problema estratégico, de tal
manera que la organización puede cumplir mejor su misión, satisfacer sus mandatos y
lograr sus objetivos

TIPOS DE ESTRATEGIAS

 Un estrategia para la organización como una totalidad.
 Una estrategia de una división o sub-unidad.
 Estrategias de programas, servicios, proyectos o procesos.
 Estrategias para funciones especificas: gestión de recursos humanos, financieros y
tecnológicos

¿Cuál es el propósito de la estrategia?
¿Cuáles son los elementos claves de la estrategia?
¿Cómo influye la estrategia en el problema y cómo logra los objetivos específicos?
¿Qué partes de la organización son necesarias para desarrollar la estrategia?
¿Cómo seleccionar estrategias?
 Enfocar adecuadamente la situación actual, cómo la
apreciamos o percibimos (incluye a todos los miembros de
la organización), observar nítidamente todos los actores y
condiciones que conforman los escenarios reales y
posibles en el ámbito de trabajo de la organización.
 Identificar acciones que respondan a la misión, visión y
valores previamente definidos.
 Brindar más espacio a lo importante y que lo ya iniciado
tenga continuidad.
 Buscar orientaciones eficientes que promuevan
simultáneamente, una economía de los recursos y una
disminución de las discrepancias de los diferentes actores.
 Realizar una observación multitemporal y
multidimensional de la situación, así como de las
consecuencias que se pueden derivar de las acciones que
sobre esa situación vayamos a ejecutar; es decir, debemos
pensar a futuro.
¿Cómo seleccionar estrategias?
 Tratar de encadenar una estrategia en aplicación
con el surgimiento de la siguiente.
 Evitar los errores derivados de la "seguridad" de la
certeza y la definición de predicciones sociales.
 Enfatizar una disposición crítica y asertiva. Las
estrategias no son ni buenas ni malas sólo son
adecuadas o inadecuadas frente a una situación
concreta.
 Tratar de construir el futuro deseado, más que
pensar en el futuro, es lo sustantivo en el
pensamiento estratégico.
 Procurar la percepción concurrente de los
momentos descriptivo, explicativo, normativo,
estratégico, operativo y evaluativo, en el marco de
los valores que sustentan la visión y la misión,
puesto que estos momentos se pueden dar
simultáneamente.
Como podemos hacerlo

 Puede ser conveniente antes de formular las
estrategias actuales evaluar las estrategias
pasadas, debemos debatir en torno a:
 ¿cuales han sido los logros? ¿Qué obstáculos
nos hemos encontrado?
 Todo ello en torno a las planificadas, las
usadas, las abandonadas, las nuevas que
hemos adoptado y las imprevistas.
Análisis de estrategias Logros Obstáculos
1 - Las que planeamos
a-
b-
c-
2 - Las que están en uso
a-
b-
c-
3- Las que dejamos de
lado
a-
b-
c-
4- Las que están
surgiendo
a-
b-
c-
5 - Las imprevistas
a-
b-
c-
Como elaborar estrategias futuras
 Trataremos de ver que tenemos que hacer para que
puedan cumplirse los deseos expresados (objetivos).
 Cada persona al menos debe plantear para uno de
ellos cuales son las estrategias más adecuadas para su
logro, sin pensar de quien seria la responsabilidad de
implantarlas.
 Debemos concretar y ordenar las estrategias
graduándolas de acuerdo con sus posibilidades de
implantación:

 Mayor grado de viabilidad, el hoy. Aquellas que se
pueden aplicar ya y dependen de nosotros.
 Menor grado de viabilidad, lo que se puede hacer
si se dan determinados pasos o condiciones.
 El pasado mañana, lo que no depende de
nosotros.
Valoración y selección de estrategias

 OPORTUNIDAD: Valoración de si la estrategia sirve
para las circunstancias actuales de la organización.
 ACEPTABILIDAD: Resultados esperados si se
implanta la estrategia, y el grado en que estos
resultados serán acordes con las expectativas de
los stakeholders.
 FACTIBILIDAD: Valora si la organización posee los
recursos y competencias para aplicar la estrategia.
Alternativas estratégicas

Es adecuada a las Satisface los objetivos de la
oportunidades y amenazas organización.

Satisface las expectativas del entorno

Es consistente son los
recursos de la organización
Es aceptable el riesgo

ESTRATEGIA ELEGIDA
Dilemas estratégicos

 Poca ayuda para muchos o mucha ayuda
para pocos
 Aliviar los efectos o incidir en las causas
 Especialización o diversificación
 Pureza ideológica o cierta flexibilidad
Tipos de estrategias

 En función del objeto de la estrategia:
 Estrategias organizativas.
 Estrategias programáticas.
 Estrategias funcionales.
 En función de la posición de la entidad:
 Competencia.
 Complementariedad.
 Innovación
Tipos de estrategias

 En función de la relación con el entorno:
 Proactiva (Se anticipa el futuro y se
condiciona el presente).
 Adaptativa (La entidad se adapta a los
cambios para lograr el equilibrio
 Reactiva (La entidad se acomoda como
puede a los cambios sin buscar el equilibrio)
Características de las estrategias
 Afectan a la organización de forma importante.
 Hacen referencia , normalmente, a cómo lograr ciertas
ventajas para la organización.
 Es difícil cambiar de estrategia, no se puede volver
fácilmente atrás.
 Suelen estar relacionadas con el alcance de las actividades
 Se pueden considerar como la adecuación de las
actividades de una organización al entorno en el que actúa.
 Afecta a todas las áreas de la organización.
 Mueve una parte importante de los recursos totales.
 Compromete la actuación a largo plazo.
 Afectan a las decisiones operativas.
 Suelen ser de naturaleza compleja.
Matriz de posiciones del Almansa
 Posicionamiento irresponsable. La organización está
prestando un servicio necesario y demandado por los
usuarios, pero para el que no cuenta con las capacidades
adecuadas. Estas organizaciones suelen moverse por
planteamientos oportunistas, cuando surge un ámbito para el
que existe una financiación abundante, aunque no se tenga la
experiencia y capacidad para prestarlos adecuadamente.
 Posicionamiento optimo. La organización presta un servicio
demandado y necesario para el que además cuenta con las
capacidades para prestarlo adecuadamente. Seria la
situación óptima, donde se encuentran la oferta y la
demanda.
 Posicionamiento pésimo. Es la peor de las situaciones ni los
servicios son demandados, ni la organización cuenta con la
capacidad necesaria para prestarlos adecuadamente.
 Posicionamiento basado en capacidades. Representa un
posicionamiento orientado claramente desde la oferta. La
organización hace lo que sabe hacer, aunque no sea necesario
ni responda a las demandas.
Especialización/experiencia

Poca experiencia (-) Especialización (+)

A MEDIDA DE LOS BENEFICIARIOS A MEDIDA DE TODOS

Posicionamiento irresponsable Posicionamiento óptimo
Demandas
Se trata de responder a cualquier La ONG esta ofreciendo
de los
necesidad que los beneficiarios servicios que se ajustan a las
beneficiario
consideran importante, pero sin prioridades de los
s (+)
tener la experiencia ni las beneficiarios y los hace con
capacidades adecuadas. experiencia, capacidades y
Adecuación recursos adecuados.
a las
demandas y A MEDIDA DE NADIE A MEDIDA DE LA
necesidades ORGANIZACIÓN
Posicionamiento pésimo
No se responde a las necesidades Posicionamiento basado en
Imposición de los beneficiarios ni la capacidades
(-) organización esta preparada para Los beneficiarios reciben
ejecutar adecuadamente lo que determinado tipo de servicios,
esta haciendo. que aunque de elevada
calidad no satisfacen sus
necesidades fundamentales.
Estrategia del océano azul
Estrategia del Océano Azul

Estrategia del océano rojo Estrategia del océano azul

Crear un espacio sin competencia en el
Competir en el espacio existente del mercado
mercado

Retar a la competencia Hacer que la competencia se torne irrelevante

Explotar la demanda existente en el mercado Crear y captar demanda nueva

Elegir entre la disyuntiva del valor o el coste Romper la disyuntiva del valor o el coste

Alinear todo el sistema en las actividades de
Alinear todo el sistema en las actividades de una organización con la decisión estratégica
una organización con la decisión estratégica de la diferenciación o del bajo coste
de la diferenciación o del bajo coste
MATRIZ DE McMILLAN
PARA EL ANALISIS DE LA
COMPETITIVIDAD DE LOS
PROGRAMAS
Matriz de McMillan para el analisis de la
competitividad de los programas (1983)
Los requerimientos de recursos son elevados y esto produce una  Intentar atender a todo el mundo
pugna con otras entidades conduce a servicios mediocres y de baja
calidad.

La duplicidad de servicios puede fragmentar y limitar los  Las organizaciones deben centrarse en
recursos disponibles, haciendo más débiles a las organizaciones servicios de calidad aunque mas
para incrementar su calidad. limitados.

 ¿Somos la mejor organización par ofrecer ese servicio?
 ¿Es la competencia buena para los usuarios?
 ¿Estamos creciendo volviéndonos demasiado débiles para mantenernos?
 ¿Deberíamos colaborar con otras organizaciones en la prestación de servicios?

CRITERIOS:
Adecuación a la organización.
Atracción de los programas.
Cobertura alternativa.
Posición competitiva
Atractivo o grado de interés
Adecuación Posición competitiva.
Grado en que un programa es atractivo para la
 Congruencia con organización (desde una perspectiva Grado en el que la organización tiene una mayor
el objetivo y económica, inversión, recursos futuros, capacidad y potencial para dar el servicio
misión de la etc.) que otras organizaciones (efectividad,
organización. calidad, credibilidad, mercado compartido o
 Interés de grupos de dar actualmente y en
dominante):
 Capacidad para el futuro apoyo.
utilizar las  Buena localización y adecuada logística.
 Fuentes de ingresos estables.
habilidades de la  Gran reserva de usuarios o grupos leales.
organización.  Demanda de un amplio número de
clientes.  Seguridad en los ingresos.
 Habilidad de
compartir  Interés de los voluntarios.  Buena imagen del servicio.
recursos y  Medible, se puede informar de los  Mayor crecimiento que los competidores.
coordinar resultados.
actividades y  Mayor calidad.
programas  Pone más énfasis en la prevención que en
 Superioridad en las habilidades técnicas.
la reparación.
 Mejor organización.
 Se puede abandonar con relativa facilidad
Cobertura alternativa si es necesario.  Contactos locales.

Grado en que son  Baja resistencia de los usuarios al  Capacidad para incorporar las nuevas
provistos servicios programa. necesidades y demandas.
similares  Promueva la autosuficiencia y la  Capacidad de comunicación con los usuarios.
autorehabilitación
 Mas efectividad en la prestación del servicio.
MATRIZ DE McMILLAN
Alto atractivo Bajo Atractivo

Cobertura Cobertura Cobertura Cobertura
Alta Baja alta Baja

5.-
Convertirse 6.- “Alma de
Posición
1.- 2.- en el la
competitiva
Mantenerse Crecimiento referente o Organización
fuerte
Buena transferir a ”
adecuación la mejor

Posición 4.- 8.-Transferir
3.- 7.- Retirada
competitiva Capacitarse o realizar en
Abandonar ordenada
débil o abandonar coordinación

Baja Adecuación 9.- Abandonar 10.- Retirada ordenada
MATRIZ DE McMILLAN 1
Organización centrada en los recursos
Alto atractivo Bajo Atractivo

Cobertura Cobertura Cobertura Cobertura
Alta Baja alta Baja

5.-
Convertirse 6.- “Alma de
Posición
1.- 2.- en el la
competitiva
Mantenerse Crecimiento referente o Organización
fuerte
Buena transferir a ”
adecuación la mejor

Posición 4.- 8.-Transferir
3.- 7.- Retirada
competitiva Capacitarse o realizar en
Abandonar ordenada
débil o abandonar coordinación

Baja Adecuación 9.- Abandonar 10.- Retirada ordenada
¿Concentramos nuestra actividad solamente en programas atractivos?
¿Rechazamos realizar programas para los que es difícil encontrar recursos?
¿Suministramos servicios en zonas en las que nuestra posición es débil?
MATRIZ DE McMILLAN 2
Problemas de adaptación
Alto atractivo Bajo Atractivo

Cobertura Cobertura Cobertura Cobertura
Alta Baja alta Baja
5.-
Convertirse 6.- “Alma de
Posición
1.- 2.- en el la
competitiva
Mantenerse Crecimiento referente o Organización
fuerte
transferir a ”
Buena
la mejor
adecuación

Posición 4.- 8.-Transferir
3.- 7.- Retirada
competitiva Capacitarse o realizar en
Abandonar ordenada
débil o abandonar coordinación

Baja Adecuación 9.- Abandonar 10.- Retirada ordenada
¿Realizamos programas para los que era fácil encontrar recursos en otros momentos?
Debemos pasar a las celdas 1 y 2 además de incluir otras medidas como cooperación, cesión, eliminación
MATRIZ DE McMILLAN 3
Problemas de obtención de recursos

Alto atractivo Bajo Atractivo

Cobertura Cobertura Cobertura Cobertura
Alta Baja alta Baja

5.-
Convertirse 6.- “Alma de
Posición
1.- 2.- en el la
competitiva
Mantenerse Crecimiento referente o Organización
fuerte
Buena transferir a ”
adecuación la mejor

Posición 4.- 8.-Transferir
3.- 7.- Retirada
competitiva Capacitarse o realizar en
Abandonar ordenada
débil o abandonar coordinación

Baja Adecuación 9.- Abandonar 10.- Retirada ordenada
La organización pasa por una situación muy delicada, puede ser aconsejable fusionarse con otras
organizaciones
MATRIZ DE McMILLAN 4
Incompetencia en la gestión de recursos

Alto atractivo Bajo Atractivo

Cobertura Cobertura
Cobertura Alta Cobertura alta
Baja Baja

5.- Convertirse
Posición
1.- 2.- en el referente 6.- “Alma de la
competitiva
Mantenerse Crecimiento o transferir a Organización”
fuerte
Buena la mejor
adecuación

Posición 8.-Transferir o
4.- Capacitarse 7.- Retirada
competitiva 3.- Abandonar realizar en
o abandonar ordenada
débil coordinación

Baja Adecuación 9.- Abandonar 10.- Retirada ordenada

Acuerdos con otras organizaciones para intercambiar programas
Potenciar la adecuada dirección de la organización
MATRIZ DE McMILLAN 5
Perdida de identidad

Alto atractivo Bajo Atractivo

Cobertura Cobertura Cobertura Cobertura
Alta Baja alta Baja

5.-
Convertirse 6.- “Alma de
Posición
1.- 2.- en el la
competitiva
Mantenerse Crecimiento referente o Organización
fuerte
Buena transferir a ”
adecuación la mejor

Posición 4.- 8.-Transferir
3.- 7.- Retirada
competitiva Capacitarse o realizar en
Abandonar ordenada
débil o abandonar coordinación

Baja Adecuación 9.- Abandonar 10.- Retirada ordenada
No tiene nada que ver la Misión de la organización con los servicios que ofrece
Disolución de la organización.
MATRIZ DE McMILLAN 6
Gestión equilibrada

Alto atractivo Bajo Atractivo

Cobertura Cobertura Cobertura Cobertura
Alta Baja alta Baja

5.-
Convertirse 6.- “Alma de
Posición
1.- 2.- en el la
competitiva
Mantenerse Crecimiento referente o Organización
fuerte
Buena transferir a ”
adecuación la mejor

Posición 4.- 8.-Transferir
3.- 7.- Retirada
competitiva Capacitarse o realizar en
Abandonar ordenada
débil o abandonar coordinación

Baja Adecuación 9.- Abandonar 10.- Retirada ordenada
Situación óptima y por lo tanto objetivo estratégico a lograr
TIPOLOGÍA DE
ESTRATEGIAS DE RUBIN
Tipología de estrategias de Rubin (1988)

Se basa en el horizonte temporal y el grado de turbulencia del entorno

Historia (saga): Ensalza el pasado y los Actitud del emprendedor: Cambios
valores esenciales amenazados fundamentales en la prioridades para alcanzar
1. Reconstituyente: Restaurar la situación un estado futuro deseado:
anterior a través de nuevas políticas y 1.Nueva agenda: En momentos de transición
actividades tensiones entre el establecimiento de
2. Reformadora: Reforma de los nuevas prioridades y las existentes.
procedimientos que son considerados Balance entre lo nuevo y lo actual
arcaicos. 2.Gran Visión: En momentos de conflicto
3. Conservadora: Preservación de los una nueva visión consensuada y
valores y objetivos amenazados compartida pueden aglutinar a la
organización.
3.Vías alternativas: En momentos de crisis
gradual que impiden posibilidades futuras,
la resolución de los problemas es la base
de la estrategia
Tipología de estrategias de Rubin (1988)

Enfoque de riesgo: Presente y futuro Enfoque de apuesta: Problemas extremos
lleno de oportunidades y riesgos: que impiden planificaciones a largo
1.Enfoque: Se concentran los recursos plazo:
en solucionar un problema o 1.Defensa: Evitar los riesgos en un
aprovechar una oportunidad. entorno incierto
2.Prueba: Ante una situación 2.Influencia Trata de incrementar la
complicada se trata no de solucionar influencia sobre los problemas.
el problema, si no de evitarlo. 3.Avance: Responder a corto plazo ante
3.Compactos: Acuerdos entre una oportunidad inesperada para
diferentes organizaciones para lograr un objetivo a largo plazo.
solucionar un problema que les
afecta.
Tipología de estrategias de Rubin

Horizonte temporal Horizonte temporal
Corto Plazo Largo Plazo

RIESGO EMPRENDEDOR
Carácter del entorno Enfoque Nueva Agenda
Anticipado Prueba Gran Visión
Compacto Vías alternativas

APUESTA
HISTORIA
Defensa
Carácter del entorno Reconstituyente
Influencia
Turbulento Reformadora
Avance
Conservadora

RUBIN, M. S. (1988): "Sagas, Ventures, Quests, and Parlays: a Typology of Strategies in the Public Sector." En: Bryson, J. M. y
Einsweiler, R. C. (eds.): Strategic Planning: Threats and Opportunities for Planners. Planners Press. Chicago
TIPOLOGÍA DE NUTT Y
BACKOFF
Tipología de Nutt y Backoff (1992)

• Presión para actuar: Implica la necesidad impuesta para actuar, que la ONG puede
o no satisfacer.
• Responsabilidad esperada de actuación: Grado en que la ONG convierte la presión
en respuesta. Suele venir acompañada de un cierto grado de control de la
actuación que se lleva a cabo por parte de determinados colectivos.

Básicamente, esta tipología propone una respuesta de la ONG en consonancia con la
presión a la que se ve sometida, sugiriendo un equilibrio entre presión y
responsabilidad aceptada como posición más efectiva. De esta forma se logra la
subsistencia o mejora de la posición de la ONG en su entorno.

NUTT, P. C. Y BACKOFF, R. W. (1992): Strategic Management for Public and Third Sector Organizations. Jossey-Bass, San Francisco.
Tipología de estrategias de Nutt y Backoff
Tipos de estrategias Nutt y Backoff (1995)
Estrategia de alta dirección Estrategia con equilibrio entre presión y responsabilidad
• Dominio: Se llevan a cabo actuaciones con • Sin rumbo. En ONG con amplias misiones, o que
total libertad han atravesado etapas de fuerte actividad,
• Dirección: Se incrementa la sensibilidad sobre pueden darse situaciones de relajación en las
las necesidades percibidas aceptando cierto que el volumen de trabajo decaiga.
control • Burocrática. La ONL se muestra
Estrategia de baja acción: moderadamente sensible a la presión a la que
se enfrenta mediante respuestas
• Posicionamiento: La responsabilidad es
estandarizadas.
demasiado elevada respecto a la presión. La
mayoría del tiempo se ocupa en estudiar • Compromiso. En este caso las presiones hacia la
señales a responde ya que las actividades a actuación se incrementan y la ONL debe
realizar son tan poco importantes (baja priorizar entre las distintas demandas aquellas
presión) que el tiempo se dedica al análisis de que enlacen con su misión y mandatos. La
las mismas. elección suele ser comprometida.
• Acomodación: En este caso los • Mutualista. Es la estrategia más proactiva y
requerimientos hacia la actuación son bajos apropiada en entornos donde las necesidades
pero son interiorizados y abastecidos con lo son cambiantes y, en ocasiones es necesario
que la ONL puede subsistir. colaborar. La estrategia mutualista es una
estrategia de rápida respuesta a las presiones
externas.
FORMULACION
ESTRATEGICA

Redacción del plan estratégico Y
ahora, ¿Cómo comunico todo
esto?
Como se redacta un plan

 Los directivos determinan el rumbo a seguir por la empresa, mediante declaraciones útiles
como: “Convertirnos en el líder del mercado de suavizantes de ropa y comunicaciones por
satélite”
 Se pide a los empleados que clasifiquen objetivamente el valor de sus actividades en apoyo
a los objetivos de la organización.
 Los empleados clasifican cada actividad como de alta prioridad, esencial para la existencia
misma de la organización. Apoyan sus afirmaciones siglas indescifrables.
 Las aportaciones de los empleados se clasifican en grandes carpetas.
 El departamento económico utiliza las aportaciones de los empleados como base de
prolongadas discusiones sobre la estupidez relativa y el poco valor de cada departamento.
 Se llama a un redactor técnico para que asuma la culpabilidad por el hecho de que los
diversos componentes del plan no tienen sentido, y de que los proyectos importantes no
disponen de fondos.
 Amargado y cínico, pero seguro, porque nadie verá nunca el plan, el redactor técnico
prepara un documentos y luego dimite, asqueado, después de borrar el archivo original.
 El plan se guarda en una caja de seguridad porque es demasiado confidencial para
compartirlo con los empleados.
RESUMEN ANALISIS DEL SITUACION
INTRODUCCION
EJECUTIVO ENTORNO INTITUCIONAL

ASPECTOS
ESTRATEGICOS
VISION MISION FUNDAMENTALES

ESTRATEGIAS
OBJETIVOS

METODOS
METAS

SISTEMA DE
RESPONSABILIDADES EVALUACION
FORMULACION
ESTRATEGICA

Por que fracasan los planes ¿En
que puedo equivocarme?
“El 70% de los fracasos de los altos directivos o CEO’s son el resultado no
tanto de una pobre definición de la estrategia sino de la inexistente
implantación de la misma”

Estudio de la revista Fortune (1999)- “Why CEO’s fail”

“Menos del 10% de las estrategias correctamente formuladas son
implantadas efectivamente”

Fortune Magazine
Teorema de Bachman sobre la inevitavilidad

Cuanto mayor sea el coste para poner en práctica un
plan, menor probabilidad existe de que se abandone,
aunque posteriormente se demuestre que no era
conveniente.

Colorario
Cuanto más alto sea el nivel de prestigio que un plan
proporcionará a las personas que lo han ideado, menor
será la posibilidad de abandonarlo.
Circunstancias que conducen al fracaso de
un Plan

 El Plan es resultado del trabajo de tres o cuatro
personas.
 Las tareas más importantes de la organización
no están en el plan.
 El plan se orienta solo hacia la previsión de
acontecimientos
 Nadie da importancia a las tareas de
programación formuladas en el plan
(determinación de tareas, plazos, mecanismos
de control...)
 El control se limita al calculo de las desviaciones,
pero nadie determina las medidas correctoras.
Circunstancias que conducen al fracaso de
un Plan

 El plan se considera un compromiso firme
y rígido del que no puede desviarse la
gestión.
 Unos planifican, otros controlan, unos a
largo, otros a corto, unos tácticos, otros
estratégicos...
 Se confía la planificación a un brillante
matemático/economista o a un alto
ejecutivo al borde de la jubilación.
 La planificación se incorpora por moda,
imagen, operación de cosmética, porque
queda bien frente al exterior.
Criterios para evaluar un plan

 Es consistente dentro de los limites
establecidos.
 Permite variaciones o excepciones.
 Se puede realizar.
 Toma en cuenta el factor tiempo durante
toda la situación.
 Considera los recursos existentes además
de los que deban añadirse.
 Es claro y comprensible para los
involucrados.
 Se hizo con la debida anticipación.
IMPLANTACIÓN Y
SEGUIMIENTO
Implantación y seguimiento

 Implantación: ¿Cómo ponemos en marcha todo
esto?
 Resistencias al cambio ¿Y si no podemos?
 Seguimiento y control: ¿Estamos haciendo lo
correcto?
Diferencias entre al estrategia y lo que se
ejecuta

Análisis Análisis Interno Decisión Inductores
Externo Recursos Consenso Entorno
Análisis estático y Capacidades Selección Presupuesto
dinámico del Entorno Valores Objetivos dptos.
Oportunidades y
Amenazas

Management
Estrategia difuso
Posible 1

PLAN “GAP” Estrategia
Estrategia Estrategia ESTRATÉGICO Real
I m portante
Ideal Posible 2

Adecuación Selección Σ Decisiones
Estrategia del día a día
Posible 3

Implantación de la
Formulación de la Estrategia
Estrategia
Barreras para la implantación
Barreras que impiden la
implantación efectiva de
la Estrategia ...
La Barrera de la Visión
Sólo el 5% del Personal de las
organizaciones comprende realmente
la Estrategia.

La Barrera de las Personas La Barrera del Aprendizaje
9 de cada 10 El 85% de los equipos directivos
Sólo el 25% de las personas de las
Organizaciones invierten menos de 1 hora al mes
organizaciones tienen sus objetivos
fracasan a la hora tratando sobre la Estrategia y el
ligados a la Estrategia.
de ejecutar su 50% no lo hacen nunca.
Además, en muchos casos las Estrategia
Además, no reciben
competencias de las personas no
sistemáticamente información
están alineadas con la Estrategia.
estratégica.
La Barrera de las Operaciones
El 60% de las Organizaciones no
alinean las acciones, recursos y
presupuestos con la Estrategia.

No se puede gestionar la estrategia con sistemas diseñados para la táctica

Fuente: Adaptación de “The strategy Focused organization” R.Kaplan y D. Norton, 2.000
Implantación del Plan
 La formulación de las estrategias como objetivos operativos y
descripción de actividades necesarias para llevarla a efecto.
 La descripción de medidas, herramientas y medios que
facilitarán la ejecución de los distintos objetivos.
 Analizar la forma en que las diversas áreas ejecutan
actualmente sus funciones y procesos.
 Analizar cómo el nuevo plan afecta al modo de trabajar, o a la
propia estructura.
 Identificar los puestos y personas clave para gestionar el plan
estratégico de la organización.
 Definir los papeles y responsabilidades de la organización.
 Garantizar el presupuesto que necesitará el funcionamiento
del Plan y su asignación a objetivos.
 Precisar el sistema de prioridades y directrices de actuación.
 Establecer criterios que permitan evaluar las distintas
acciones
Estrategia formulada

Adecuada Inadecuada

Éxito Rescate o ruina
Se logran los objetivos Una buena implantación puede
marcados. salvar una estrategia pobre y
Excelente
dar a la dirección tiempo para
corregirla o puede acelerar su
Estrategia fracaso.
implantada Problema Fracaso
Una pobre implantación Causa de fracaso difícil de
entorpece una buena diagnosticar. Una estrategia
Pobre
estrategia. La dirección puede pobre marcada por la
concluir que la estrategia es incapacidad para implantarla.
inadecuada.
IMPLANTACIÓN Y
SEGUIMIENTO

Resistencias al cambio: ¿Y si no
podemos?
LEY DE LA PLANIFICACIÓN
CORPORATIVA:

Cualquier cosa que se pueda cambiar,
se cambiará hasta que no quede
tiempo para cambiar nada.
El cambio planificado es

“un esfuerzo deliberado para cambiar
una situación que resulta insatisfactoria,
mediante una serie de acciones cuya
elección y coordinación son producto de
un análisis sistémico de la situación en
cuestión”
(Collerette y Delisle, 1988)
Factores que influyen en el cambio

 Crisis dramática. Una condición para el cambio es una crisis
dramática percibida como tal por los miembros de la
organización.
 Cambio de liderazgo. Un cambio en los altos niveles de la
organización, puede facilitar un cambio cultural.
 Ciclo de vida. El cambio es más fácil cuando la organización esta
en transición entre la etapa de formación y la de crecimiento y
entre la de madurez y declive.
 Edad de la organización. Cuanto más joven es una organización
menos arraigada se encuentra su cultura y por lo tanto más fácil
es su cambio.
 Tamaño de la organización. El cambio es más fácil en una
organización pequeña que en una grande.
 Fortaleza de la cultura actual. Cuanto más ampliamente
implantada este una cultura y mayor sea el acuerdo entre los
miembros sobre sus valores, más difícil será cambiarla.
 Ausencia de subculturas. La existencia de muchas culturas
aumenta la preocupación de sus miembros por proteger sus
intereses y resistir al cambio.
Actitudes ante el cambio

Actitud

Resistencia Favorables al cambio Indiferentes En contra del cambio

Escépticos, carentes de Opositores Críticos
Activa Agentes de cambio.
interés. dogmáticos.

Asistentes, Espectadores, masa Esconde la cabeza bajo
Pasiva
simpatizantes. inerte. el ala.

Tomado de (Zimmermann, 1998)
Como potenciar el cambio
Predisposición de los miembros

Alta Baja

• Programa agresivo. • Programa de mantenimiento.
• Variedad de medios de • La amenaza es que disminuya la
comunicación. disponibilidad mientras no se ha
• Participación activa. implantado el cambio.
• Fuentes de información externa. • Mantener los mensajes de discrepancia y
Alta • Estrategias para aumentar la eficacia.
credibilidad del agente del • Medios de comunicación pueden ser más
cambio. débiles.
• Gestión de la información externa.
• Participación activa no es fundamental
Urgencia del Pero puede ser todavía apropiada.
cambio
• Programa de crisis. • Programa de respuesta rápida.
• Cambio en los agentes del • Mantener la energía de la disponibilidad.
cambio para que aumente su • Comunicación persuasiva.
credibilidad. • Por la urgencia y la existencia de
• Medios de comunicación disponibilidad, no se aconseja
Baja
persuasivos. participación activa ni información
• Por las limitaciones de tiempo, externa.
no va a ser posible la
participación activa ni la gestión
de información externa. Tomado de (Pardo, 2003)
Estrategia del océano azul
Las claves del cambio

 Crear sentido de urgencia:
 Crear un equipo líder.
 Crear una visión para el cambio:
 Comunicar para lograr la aprobación.
 Dar autoridad o responsabilidad para la acción.
 Garantizar triunfos a corto plazo
 No abandonar
 Hacer que el cambio se mantenga.
IMPLANTACIÓN Y
SEGUIMIENTO

Seguimiento: ¿Estamos haciendo
lo correcto?
Sistema de control estratégico
 La medición de los resultados de la organización, de
forma que puedan apreciarse los efectos de la
estrategia elegida. Para ello, es de gran ayuda la
existencia en la misma de la dirección por objetivos.
 El diseño de un adecuado sistema de información, que
no sólo facilite el conocimiento de resultados, sino que
proporcione además un sistema de alerta y detección
temprana de cualquier cambio significativo.
 La definición del sistema de control interno, que refleje
los resultados de la estrategia a nivel, no sólo de la Alta
Dirección, sino también de las unidades operativas,
áreas funcionales, departamentos y demás unidades
organizativas del centro de capacitación.
Alternativas de control

Efectos del impacto

Débil Significativo Importante

Poco urgente Eliminar el problema Observar tendencias Control permanente

Observar tendencias o
Normal Observar tendencias Acción programada
control periódico

Muy urgente Control periódico Control permanente Acción inmediata
Cuadro de mando integral

El CMI es un sistema de administración o
sistema administrativo (Management
System), que va más allá de la perspectiva
económica, trata de medir las actividades
de una organización en términos de su
visión y estrategia, supera los
planteamientos que se centraban
exclusivamente en la contabilidad de
costes, para pasar a un modelo más
amplio de control en el que se analizan
otros elementos como satisfacción de los
usuarios, calidad, innovación, etc
Software Cuadro de Mando
 Freeboard se puede utilizar para crear
cuadros de mando para casi cualquier
propósito,.
 Mozaïk es una herramienta para la creación
de cuadros de mando que pueden ser
definidos y construidos utilizando de forma
relativamente sencilla.
 Dashbuilder es compatible con una variedad
de diferentes herramientas y se puede utilizar
para crear cuadros de mando en tiempo real
con los datos procedentes de una variedad de
fuentes.
 Grafana es una herramienta que se utiliza
para supervisar los datos en tiempo real sobre
el servidor
 Stashboard Diseñado para proporcionar
información acerca de servicios en la nube.
Software colaborativo
El es conjunto de programas informáticos que integran el
trabajo en un sólo proyecto con muchos usuarios
concurrentes que se encuentran en diversos lugares,
conectados a través de Internet o de la Intranet
 Calendarios electrónicos para acordar fechas de eventos
automáticamente y enviar notificaciones y recordatorios
a los participantes.
 Sistemas de gestión de proyectos para organizar y hacer
seguimiento de las acciones en un proyecto hasta que
finaliza.
 Sistemas de control de flujo de actividad para gestionar
tareas y documentos en un proceso organizado de forma
estructurada.
 Sistemas de gestión del conocimiento para recoger,
organizar, gestionar y compartir varios tipos de
información.
 Sistemas de soporte a redes sociales para organizar las
relaciones de colectivos.
Software de administración de proyectos
 Describe varios tipos de software,
incluyendo programación, asignación de
recursos, software de colaboración,
comunicación y sistemas de
documentación, utilizados para ayudar a
organizar un proyecto complejo en
diferentes tareas y desarrollarlo en un
tiempo determinado.
 Ayuda al seguimiento de proyectos,
controlado tareas, personas, perfiles,
áreas, trabajos, costes, compras,
productos, documentación, foros, etc.
Software gratuito para gestionar proyectos
1. OpenProj es un open source de gestión de proyectos de escritorio, actualmente de Sourceforge. Se
trata de un reemplazo de Microsoft Project al que se le han añadido otras soluciones de proyectos
comerciales. Ofrece funciones útiles para la planificación de proyectos.
2.GanttProject es un proyecto de código abierto y, junto a las funcionalidades básicas realiza
representaciones de la distribución de tareas que involucren a una o varias personas. Disponible para
Windows, Linux y Mac, entre otras plataformas.
3. dotProject se ha lanzado como software de código abierto, por lo que la descarga es gratuita.
Compatible con Windows, Mac y otros sistemas operativo como Linux, FreeBSD y OpenBSD.
4. ProjectLibre facilita la gestión de proyectos de forma similar a OpenProj, por lo que es otra
alternativa a Microsoft Project.
5. Intervals es idónea para emprendedores que buscan una gestión de proyectos sencilla, con
limitaciones en el número de tareas pero tiene las mismas prestaciones y seguridad que las versiones
premium.
6. DeskAway permite gestionar hasta 3 proyectos a un máximo de 5 usuarios.
7. TaskJuggler compatible con los sistemas Linux y Unix-like, el programa proporciona herramientas
potentes tanto para la planificación del proyecto como para su seguimiento, incluyendo la edición de
gráficos de Gantt.
Enterprise Resource Planning (ERP)
 Son paquetes modulares que sirven para gestionar los
diferentes procesos de una organización, integran todo lo
necesario para la gestión de ventas, entregas, pagos,
producción, inventarios, administración y recursos humanos.
 Son llamados ocasionalmente back office (trastienda) ya que
indican que el cliente y el público general no están
directamente involucrados
Software ERP

Odoo Incluye módulos para la gestión de
proyectos, facturación, contabilidad, gestión de
inventario, fabricación y compras. Esos módulos
pueden comunicarse entre sí
ERPNext. Incluye módulos de contabilidad,
inventario de gestión, ventas, compras y gestión de
proyectos.
Dolibarr está dirigido a pequeñas y medianas
empresas. Ofrece una gestión de extremo a
extremo de su negocio de hacer el seguimiento de
facturas, contratos, inventarios, pedidos y pagos
para la gestión de documentos.
Idempiere Desde la facturación a la gestión de
almacenes.
webERP Se puede acceder desde cualquier
dispositivo que tenga un navegador y un lector de
PDF. El software se instala en un servidor web.
Customer relationship management (CRM)
 Es un paquete modular que se emplea tanto
para definir una estrategia de negocios centrada
en el cliente, como para englobar el conjunto de
aplicaciones que sirven para gestionar los datos
relacionados con los clientes, las ventas y la
actividad comercial de una organización.
 Permite identificar los productos y servicios que
requieren los clientes para poder proveerlos,
optimizar los canales de entrega, identificar a
grupos de interés para desarrollar estrategias,
obtener conocimiento acerca de las necesidades
actuales.
Software CRM
 SugarCRM es uno de los CRM más conocidos y
usados internacionalmente. Está disponible en
distintas versiones y una ellas es open source.
 SuiteCRM. La propia comunidad ha realizado
una evolución de SugarCRM Community
Edition. Es casi como las versiones de
SugarCRM de pago.
 vTiger. Actualmente es de pago, pero conserva
una parte open source también con
funcionalidad limitada en comparación con la
versión de pago.
 Dolibarr ERP/CRM. Es una mezcla entre un ERP
y un CRM y está especialmente enfocado a
pequeñas empresas y profesionales freelance.
 Fat Free CRM. Representa una alternativa no
solo de concepto sino también de tecnología.
Business Intelligence (BI)
 Conjunto de metodologías, aplicaciones y
tecnologías que permiten reunir, depurar y
transformar datos de los sistemas
transaccionales e información
desestructurada (interna y externa) en
información estructurada, para:
 Su explotación directa, informes simples
(Querys and reports),
 Paneles de Control Digital (Digital
Dashboards),
 Cubos OLAP (On-Line Analytic Processing)
 Minería de datos (Data Mining),
 Permite su análisis y conversión en
conocimiento, dando así soporte a la toma de
decisiones sobre la actividad de la
organización
Ejemplos BI
 BIRT Es una plataforma de tecnología de código
abierto utilizado para crear visualizaciones y
reportes de datos.
 JasperReport es una de las herramientas más
populares y ampliamente utilizados de informes de
código abierto.
 Pentaho Abarca varios proyectos de código abierto,
de las cuales Pentaho Reporting es uno de ellos.
 SpagoBI Presentación de informes, gráficos, cabinas
de mando, de minería de datos, ETL, y muchos más
 KNIME es una plataforma de análisis de código
abierto, con sus orígenes en la investigación
farmacéutica
 ReportServer Permite la presentación de informes,
análisis ad-hoc, Excel y generación de informes
Word y de análisis OLAP multidimensionales.
BIBLIOGRAFÍA Y
WEBGRAFÍA
Bibliografía
 Allison, Michael, Kave, Jude: “Strategic Planning for Nonprofit Organizations: A Practical Guide and Workbook”.
Support Center for nonprofit management. 1997.
 Bryson, J.M.: “Strategic Planning for Public and nonprofit organizations”, Prentice Hall 1995.
 Bueno Campos, Eduardo: “Estrategia y dirección estratégica” en <<Lo que se aprende en los mejores MBA>>.
Barcelona, Gestión 2000, 1999.
 Bueno Campos, Eduardo: “Dirección Estratégica de la empresa. Metodologías, técnicas y casos”. Madrid, Pirámide
1987.
 Drucker, P. F. “Direccion de instituciones sin fines de lucro. Teoría y práctica” Barcelona 1996.
 Gerry Jonhnson y Scholes, Kevan: “Dirección Estratégica” Madrid Prentice Hall, 2000
 GESTION NORSUD: “La gerencia en las ONG”. Canadá, GESTION NORSUD. 1993
 Karpf, L. Felcman, I. Y Otero, A.: “Aportes para el seguimiento del desarrollo organizacional de las ONG”.
Argentina, FICONG, 1994.
 Koteen, J. “Strategic Management in public and non profit organizations” New York, Praeger 1989.
 Mazuela Llanos, Alberto: “Diez Herramientas de Gestión Organizacional”. Madrid, UNED 2001.
 Mataix Aldeanueva, Carlos: “Dirección estratégica para las ONG”. Madrid, UNED 2001.
 Navajo Gómez, Pablo: “Planificación estratégica en organizaciones no lucrativas”. Narcea 2009.
 Nutt, P. C. y Backoff, R. W. “Strategic Management for Public and third sector organizations: A Handbook for
leaders” San Francisco, Jossey Bass 1998.
 Paredes Santos, Alfredo y Pérez Coscio, Luis: “Planificación Estratégica de Organizaciones no Gubernamentales”.
Buenos Aires, FICONG 1994.
WEBGRAFIA
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 Armijo, Marianela: Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público. CEPAL.
http://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/3/38453/manual_planificacion_estrategica.pdf
 Bryson, John A.: A Strategic Planning Process for Public and Non-profit Organizations
http://docushare.usc.edu/docushare/dsweb/Get/Document-8775/
 Bryson, John A: Strategic Planning for Public and Nonprofi t Organizations
http://dl.yazdanpress.com/BOOKS/MANAGEMENT/Strategic_Planning_for_Public_and_Nonprofit_Organizations_4E-
Bryson_John_M%28marked%29.pdf
 CEDPA: Planificación estratégica un enfoque de indagación. http://www.cedpa.org/uploaded_files/stratplan_spanish_all.pdf
 CIDEAL: Planificación estratégica guía para entidades sin ánimo de lucro.
http://www.cideal.org/publicaciones02/a/034/Planificaci%C3%B3n-estrat%C3%A9gica.-Gu%C3%ADa-para-entidades-sin-%C3%A1nimo-
de-lucro-que-prestan-servicios-de-inserci%C3%B3n-sociolaboral
 CIVICUS: Planificación estratégica: http://www.civicus.org/view/media/Planificacion%20strategica.pdf
 Kentucky and Appalachia Public Health Training Center: Strategic Planning Workbook
http://www.uky.edu/kaphtc/sites/www.uky.edu.kaphtc/files/StrategicPlanningWorkbook2011_2012.pdf
 Martinelli, Frank: Strategic Planning in Nonprofit and Public Sector Organizations: Description of Planning Model
http://www.niqca.org/documents/US_Strategic_Planning_Manual.pdf
 Mittenthal, Richard A.: Ten Keys to Successful Strategic Planning for Nonprofit and Foundation Leaders
http://www.tccgrp.com/pdfs/per_brief_tenkeys.pdf
 OTSV: Manual de planificación estratégica. Observatorio del Tercer Sector de Vizcaya.
http://www.3sbizkaia.org/Archivos/Documentos/Enlaces/367_CAST-3sgestion5.pdf
 PONGAS: Guía de Planificación Estratégica en ONG de Acción Social. Plataforma de ONG de Acción Social.
http://www.plataformaong.org/planestrategico/documentos/12/Guia_de_Planificacion_Estrategica_en_ONG_de_Accion_Social
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN
ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS.
Guía participativa basada en valores

La planificación estratégica se ha convertido en algo vital dentro
de las organizaciones. ¿Debemos utilizar los mismos enfoques,
estilos y herramientas para planificar en una entidad sin ánimo
de lucro que en cualquier otra organización? ¿Tiene la misma
utilidad? ¿Cómo debemos hacerlo? ¿Quién debe participar?
¿Quién nos puede ayudar? ¿Cómo debe reflexionar nuestra
organización para saber el camino que debe seguir? ¿Cómo
podemos ser más fuertes en la organización para poder
responder a las demandas del entorno? En esta Guía
participativa basada en valores se recogen buenas propuestas
metodológicas para la realización de una planificación
estratégica cuya principal característica diferencial son los
valores. Nada en una organización sin animo de lucro tiene
sentido si no se hace en torno a sus valores.

http://www.narceaediciones.es/libreria/NC_detalle.asp?idLibro=1012
Gestión actual de una ONG

Manual práctico para la administración y dirección de
las organizaciones no lucrativas, que contribuye para
que su desempeño sea eficaz, transparente y coherente
con los principios y valores que les sirven de guía.
A lo largo de sus páginas, además de una panorámica
del estado del Tercer Sector en nuestro país, se analizan
los aspectos jurídicos relacionados con la fundación y la
gestión en las ONG, las claves de la dirección
estratégica, la transparencia y rendición de cuentas, la
comunicación y el marketing en las ONG, la financiación
pública, la gestión de la calidad, la dirección de
personas y los detalles relacionados con la fiscalidad de
este tipo de entidades.

http://www.lideditorial.com/ficha_libro.php?id=LI291
En esta publicación, iniciativa de la Coordinadora de ONGD
España, doce autores procedentes de diversos ámbitos de la
comunicación, de la cooperación al desarrollo y de la
innovación social analizan cómo las nuevas tecnologías y la
cultura digital están provocando cambios profundos en la
comunicación y cómo pueden reforzar a las ONG de
Desarrollo para ser auténticos agentes de cambio social.

http://desycom.wordpress.com/paradigmaticos/
www.iniciativasocial.net

Wikiplanning: Hacia un nuevo modelo de
planificación en organizaciones 2.0 , 2012.

Hacia una ONG 2.0: Cambiar o morir,
2012

Decálogo para un proceso de
transformación de nuestras
organizaciones, 2013

www.iniciativasocial.net
Pablo Navajo Gómez
www.iniciativasocial.net www.cruzroja.es/formacion
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