You are on page 1of 35

MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS

GAS ZIPA S.A.S E.S.P


Nit. 860026070-9

HISTORIA GAS ZIPA S.A.S E.S.P

En el ao de 1994 el seor Mario Ramrez, compra la sociedad GAS ZIPA S.A. ESP con Nit.
860.026070-9, es una compaa de origen nacional, legalmente constituida mediante Escritura
Publica No. 903 del 18 de septiembre de 1.969
El objetivo desde su funcin fue cubrir el mercado en el municipio de Zipaquir, para luego
ingresar al mercado rural de la sabana de Bogot, y en los departamentos de Boyac y
Cundinamarca; y la zona urbana de Villavicencio, Puerto Lpez, San Martn, y Villanueva,
consolidndose durante los ltimos treinta aos (30) aos en Colombia como una de las
compaas lder en el sector.
A partir del fallecimiento del Seor Mario Ramrez Villamil, diciembre 16 del 2005, toman, el
empoderamiento y direccin de la empresa su esposa la seora Gladys Castro de Ramrez; y sus
cuatro hijos, quedando como responsables de la empresa el Doctor Mario Fernando Ramrez
Castro y el Doctor Gonzalo Abel Ramrez Castro en compaa del Ingeniero Mario Augusto
Ramrez Pez, empleado de su confianza.
MISIN

La empresa GAS ZIPA S. A.S E.S.P. a travs de su Grupo Directivo, Administrativo, Operativo
y Tcnico, desarrolla sus actividades de comercializacin y distribucin del Gas Licuado del
Petrleo (GLP), dentro del sector pblico y privado, dirigido hacia la satisfaccin del cliente y
comprometindose con la prestacin de un servicio seguro y eficaz, en la zona de los Llanos
Orientales y la Sabana de Bogot.
Desarrollando procesos que agilizan la atencin y el servicio, minimizando el impacto hacia el
medio ambiente y obteniendo rentabilidad que se refleje en progreso de la compaa y fuente de
trabajo.
VISIN

Gas Zipa S.A.S E.S.P. en el ao 2020 seguir siendo una Empresa lder en distribucin y
comercializacin de GLP; con altos ndices de seguridad y mejoramiento continuo que nos
permitan ofrecer un servicio con calidad, cumpliendo con los requerimientos normativos para
satisfacer las expectativas y necesidades del cliente, orientada al desarrollo sostenible en
compaa del mejor equipo humano.
POLTICAS

En GAS ZIPA. S.A. E.S.P. dedicados a la distribucin y comercializacin de gas licuado de


petrleo (GLP) y comprometidos con implementar un sistema de gestin integral basados en para
cumplir los anteriores propsitos nos comprometemos a:

Mejorar continuamente nuestro sistema de gestin, productos, procesos y mantener una


excelente actitud de servicio.
Seleccionar evaluar y calificar proveedores con garanta de calidad.
Disminuir en lo posible los consumos de agua, energa y combustibles
Realizar la planeacin, organizacin, ejecucin y evaluacin de las actividades de
Medicina preventiva y Medicina del trabajo, tendientes a preservar, mantener y mejorar
la salud individual y colectiva de los colaboradores.
Desarrollar profesional y personalmente los colaboradores de la empresa mediante un
programa de capacitacin y entrenamiento formal y permanente.
Generar un ambiente de trabajo que se distinga por el entusiasmo la creatividad, la
productividad, la responsabilidad, el trabajo en equipo y la confianza.
Cumplir las normas legales vigentes que regulan nuestras responsabilidades
institucionales y en las cuales se soporta esta poltica (Medio Ambiente, Seguridad y
Salud en el Trabajo, Buenas Prcticas de Manufactura y Calidad).
ORGANIGRAMA

Se anexa al adjunto del documento


PREGUNTA PROBLEMA

Para GAS ZIPA S.A.S E.S.P el rea de talento humano es uno de los departamentos donde se
centra la parte estratgica de la compaa.
Nuestro inters a trabajar es en fortalecer el proceso de reclutamiento y seleccin del personal
nuevo que se requiera a nivel de competencias.
PREGUNTA PROBLEMA

1. Cmo se puede implementar el nivel de competencias en el proceso de reclutamiento y


seleccin del personal de GAS ZIPA S.A.S E.S.P.?
2. Qu proceso de reclutamiento y seleccin del personal tiene la compaa GAS ZIPA
S.A.S E.S.P?
3. Que aporte hara el nivel de competencias en el proceso de reclutamiento y seleccin
del personal de GAS ZIPA S.A.S E.S.P?
HIPOTESIS

La empresa GAS ZIPA S.A.S E.S.P necesita la restructuracin de perfiles y el diseo de un


modelo de reclutamiento y seleccin de talento humano por competencias
VARIABLES DE LA INVESTIGACIN

Variable Independiente
Modelo de reclutamiento y seleccin de talento humano por competencias.
Restructuracin de perfiles

Variable Dependiente
Tiempo y disponibilidad de los colaboradores
Aprobacin por parte del jefe directo
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

Objetivo General
Fortalecer el proceso de reclutamiento y seleccin del personal a nivel de competencias para el
Departamento de Talento Humano de la empresa GAS ZIPA S.A.S E.S.P

Objetivos Especficos

1. Identificar las principales aplicaciones del enfoque por competencias en el proceso de


reclutamiento y seleccin del personal.
2. Realizar un diagnstico sobre el proceso de Reclutamiento y seleccin de personal.
3. Describir el modelo de reclutamiento y seleccin de talento humano por competencias.
MARCO CONCEPTUAL

Competencia

La palabra competencia, viene del griego agon, agonistes, que quiere decir el encuentro de otra
cosa, encontrarse, para responder, rivalizar, enfrentarse para ganar, salir victorioso de las
competencias olmpicas que se jugaban en Grecia antigua.1
Desde el siglo XVI se conoce otro concepto, derivada del latn competere, que quiere decir
pertenecer, incumbir, hacerse responsable de algo.
En sntesis, existen estos dos significados etimolgicos distintos de la palabra competencia: el
primero es relacionado a competir, ganar, salir victorioso, y el segundo se relaciona con quien se
hace responsable de algo, de un mbito de jurisdiccin al cual generalmente se le asigna un saber.
En 1959 el psiclogo estadounidense Robert White pblico un artculo en una revista cientfica
cuyo ttulo fue: La motivacin reconceptualizada: el concepto de competencia; ah sealaba:
De acuerdo al diccionario de Webster la palabra competencia significa adecuacin, habilidad
capacidad y destreza, por tanto, con ella se describe la comprensin, la exploracin, el gateo, el
hecho de caminar, la atencin y la percepcin, todas ellas habilidades para promover una efectiva
y competente interaccin con el medio ambiente. Es cierto que la maduracin juega un papel
importante en el desarrollo, pero esto es ocultado pesadamente por el aprendizaje de logros
completos como el lenguaje y la destreza manipulativa. Yo tengo que discutir que es necesario
hacer de la competencia un asunto de la motivacin, ya que lo que existe es una competencia de
motivacin, que es la competencia en su ms familiar sentido como capacidad lograda. Es decir,
el comportamiento en la construccin de la comprensin, la manipulacin de objetos y el dejarlos
ir, es algo ms que una carga de energa. Este es un proceso dirigido, selectivo, persistente y
continuo deseo que no satisface la avidez primaria, que no puede servirla hasta que sea perfecta,
ms bien la competencia es la necesaria intrnseca del ser humano de manejar el entorno.2
Entre 1960 y 1966 J. S. Bruner, otro psiclogo educativo, sealo que los seres humanos tenemos
la tendencia de aprender sobre al ambiente, de ir ms all de la necesidad adaptiva inmediata
hacia la innovacin, lo que es un ansia de competencia.3
En 1969 el socilogo argentino Eliseo Vern reconoci la competencia ideolgica que defini
como el conjunto de maneras especficas de realizar selecciones y organizaciones sobre un
determinado discurso.
Dentro del mismo mbito lingstico, Dell Hymes en 1980 considero la competencia como
comunicativa, con lo cual se plante el uso del lenguaje ms all de su comprensin y
produccin: en trminos del contexto que se utiliza.4

1
Argudin Yolanda(2005), Educacin basada en competencias, Trillas, Mxico.
2
White Robert W., Motivation reconsidered: The concept of competence, en Psychological Review, nm 66.
3
Brune Jerome S. Toward a Theory of Instruction, Belknap, Harvard, 1966.
4
Tobn Sergio. (2007). Formacin basada en competencias, pensamiento complejo, diseo curricular y didctica,
Ecoe; Bogot.
Las organizaciones necesitan fortalecer su proceso de reclutamiento y seleccin de personal, por
lo que se requieren de su personal, un determinado nivel de desempeo, una serie de
comportamientos especficos que permitan tener un mejoramiento continuo gracias a las
competencias del personal.
Componentes
Para una compresin de los componentes de las competencias, es decir, de los atributos que
causan desempeos superiores, Spencer (1997) 5 utiliza la analoga del iceberg, la cual nos indica
que los conocimientos y las habilidades se encuentran en la parte superior, en la superficie, y en
la parte ms profunda del iceberg se encuentran el rol social, la imagen de s mismo, los rasgos
y los motivos (Tobar, 2005).6
A travs de esta analoga se puede apreciar la importancia que para para el desarrollo de las
primeras tienen los niveles ms profundos. Los conocimientos y las habilidades son ms fciles
de adquirir y desarrollar requiriendo menos tiempo y esfuerzo general. El rol social, la
autoimagen, los rasgos y los motivos son ms difciles de desarrollar y por tanto requieren de
ms tiempo y esfuerzo. Estos son ms determinantes para alcanzar un comportamiento laboral,
un nivel de desempeo ocupacional. Cuando las organizaciones comprendan esta analoga no
contrataran nica y exclusivamente basndose en los conocimientos y habilidades, sino que se
preocuparan por los dems componentes que conforman la analoga. Goleman (1999)7 llama a
estos niveles inferiores del iceberg. Aptitudes emocionales, que conforman lo que el mismo
denomina inteligencia emocional.
En una sociedad como la actual, denominada la sociedad del conocimiento porque las empresas
cada vez ms fundamentan su xito no en el capital financiero sino en el capital humano, los
puestos de trabajo demandan de las personas una mayor capacidad de innovacin y
diferenciacin (Jerico, 2000).8 Esta capacidad de innovacin y diferenciacin depende en mayor
medida de los componentes profundos de las competencias, de las aptitudes emocionales. Una
investigacin realizada con millares de trabajadores pertenecientes a todo tipo de actividades
encontr que el valor econmico agregado de los trabajadores con desempeo superior
aumentaba en relacin con la complejidad del cargo (Hunter, 1990).9
Modelos de Competencias

Modelo Conductual
Se basa en las personas con desempeo superior, es decir, se orienta hacia aquellos trabajadores
que hacen bien su labor y que sus resultados son los esperados por la empresa, para determinar
sus caractersticas y sus competencias con la finalidad de definirles un puesto. En este tipo de
anlisis las competencias claves tienen una decisiva atribucin en el desarrollo del puesto de

5
Spencer, Lule M. (1993). Competence ot Work: Models for Superior Performance, Editorial Wiley & Sons. New
York, USA.
6
Tovar, Luis Eduardo. (2005). Las competencias, una visin comportamental de las empresas. Recuperado de:
http://www.udenar.edu.co/viceacademica.
7
Goleman, Daniel. (1999). Trabajando con Inteligencia Emocional: Buenos Aires, Argentina. Editorial Vergara.
8
Jerico, Pilar (2000). Gestin del Talento. Del profesional con talento al talento organizativo.
9
Hunter, Schimidt y Judiesch. (1990). Individual Differences in Output Variability as a Function of job complexity,
Journal of applied Psychology.
trabajo y en el funcionamiento de la organizacin, ya que buscan el elemento central de la
competencia. (Mertens, 1996)10.
Modelo Funcional

Orientado principalmente a identificar y definir competencias tcnicas asociadas, en el caso de


una empresa a un cargo o labor. Este Modelo proviene del mbito anglosajn, muy extendido en
el Reino Unido. En el mismo las competencias son definidas a partir de un anlisis de las
funciones claves, con nfasis en los resultados o productos de la tarea, ms que en el cmo se
logran. Este Enfoque permite a las empresas medir el nivel de competencias tcnicas de su
personal, principalmente ligadas a oficios, y definir las brechas; asimismo, es el referente para
emprender procesos de certificacin de competencias.

Modelo Constructivista

Donde las competencias se definen por lo que la persona es capaz de hacer para lograr un
resultado, en un contexto dado y cumpliendo criterios de calidad y satisfaccin. Reconoce lo que
la persona trae desde su formacin temprana. Este Modelo de origen francs, da gran valor a la
educacin formal y tambin al contexto, entendiendo que las competencias ligan el conocimiento
y aprendizaje a la experiencia. Las competencias se definen por lo que alguien debe ser capaz de
hacer para lograr un resultado, cumpliendo criterios de calidad y satisfaccin. Como modelo
recoge aspectos funcionales, pero con nfasis en lo conductual.

Gestin por Competencias

La gestin por competencias, cuyo concepto es planteado por primera vez el 1973 por David
Mac Clelland, es un modelo que se hace cada vez ms vigente en nuestros das 11 y que se
robustece con la integracin de las fortalezas que promueven el buen desempeo, el mismo
plantea que cada empresa u organizacin posee caractersticas que las distinguen de las dems,
pero tambin muchos factores que les permiten establecer mecanismos similares de gestin a ser
implementados por los equipos directivos.

La gestin del talento humano es un rea muy sensible a la mentalidad que predomina en las
organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada
organizacin, la estructura organizacional adoptada, las caractersticas del contexto ambiental, el
negocio de la organizacin, la tecnologa utilizada, los procesos internos y otra infinidad de
variables importantes (Chiavenato, 2007)11.

La gestin del talento humano en las organizaciones es la funcin que permite la colaboracin
eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominacin
utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. La expresin
administracin de recursos humanos (ARH) todava es la ms comn (Chiavenato, 2007)12.

10
Mertens, L. (1996). Competencia laboral: sistemas, surgimientos y modelos. Montevideo.
11
Chiavenato, 1. (2007). Administracin de Recursos Humanos. Mxico, Editorial McGraw Hill. Pg. 5.
12
Chiavenato, 1. (2007). Administracin de Recursos Humanos. Mxico, Editorial McGraw Hill. Pg. 6.
La Gestin por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la
alineacin consistente de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las
capacidades y resultados requeridos para un desempeo competente. (L, Maldonado Garcia.
Miguel Angel. 2002)13.

Segn (Giarratana, 2011)14 La gestin por competencias es un modelo de gerenciamiento en el


que se evalan las competencias personales especficas para cada puesto de trabajo, se favorece
el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados.

Una Gestin de los Recursos Humanos basada en las competencias (o por Competencias)
contempla de forma integrada la dimensin estratgica del negocio, la dimensin humana y la
comportamental (Mamolar, 2001)15.

Desde esta perspectiva, el papel que juegan las personas en la empresa no los convierte en meros
ocupantes de un puesto de trabajo, sino que los desarrolla para que puedan aportar lo mejor de s
mismos y que dicha aportacin est en lnea con los objetivos de la organizacin. Se trata, en
definitiva, de invertir en las personas como un valor altamente rentable y hacer evidente a stas
el inters de la empresa por su desarrollo personal y profesional (Mamolar, 2001)16. La gestin
de las competencias facilita la movilizacin de los valores intangibles que en definitiva se
encuentran en las personas y su decisin de inversin.

Las polticas y decisiones tomadas en materia de talento humano han de plantearse como
estimular las competencias, desde el punto de vista del individuo, atendiendo a su saber, voluntad
e inters para contribuir con ese capital a desplegar la estrategia, capacidades y competencias de
la organizacin.

La gestin por competencias consiste en un sistema integrado de evaluacin y mejora de


organizaciones y/o personas que la componen (Oliveros, 2006)17. Se trata de un modelo sencillo,
pero plantea algunos problemas de ndole prctica. Gestin por Competencias es la herramienta
que permite flexibilizar a la organizacin mediante un proceso de integracin entre las
dimensiones organizacionales considerando la gestin de las personas como principal arista en
el proceso de cambio de las empresas y a la creacin de ventajas competitivas de la organizacin
(Alles, 2002)18.

La instalacin de un modelo de Gestin por Competencias, supone entre otras cosas, un cambio
cultural en cuanto a cmo la empresa valora el conocimiento (lo capta, selecciona, organiza,
distingue y presenta) y le da importancia a aprender de su propia experiencia y a focalizarse en
adquirir, almacenar y utilizar el conocimiento para resolver problemas y aumentar la inteligencia
y adaptabilidad de la empresa. La Gestin por Competencias es un proceso o conjunto de ellos
que permiten que el capital humano de una organizacin aumente de forma significativa su
satisfaccin y comprometimiento con la organizacin, mediante su gestin de forma eficiente,
con el objetivo final de generar ventajas verdaderamente competitivas.

13
L, Maldonado Garcia Miguel Angel. (2002). Las competencias una opcin de vida. Metodologa para el diseo
curricular. Ecoe Ediciones. Primera Edicin.
14
Giarratana, M.S. (2011). Estrategias centradas en la comunidad. Pag 222-239.
15
Mamolar, P. (2001). Las competencias desde la perspectiva de los individuos I y II. Pag 21.
16
Mamolar, P. (2001). Las competencias desde la perspectiva de los individuos I y II. Pag 24-25.
17
Oliveros, L. (2006). Identificacin de competencias: una estrategia para la formacin en el Espacio Europeo de
Educacin Superior. Pag 101-118.
18
Alles, M.A. (2002). Gestin por competencias: el diccionario. Buenos Aires. Ediciones Granica S.A.
(Carolina Estay Ortega y Loreto Marchant R, 2010)19, afirman que el paradigma de las
competencias crece en importancia y aplicabilidad en diversas partes del mundo, ocupando un
papel cada vez ms central en la formacin escolar, educacin superior, certificacin,
empleabilidad y gestin de personas en las organizaciones.

(De Sousa, 2001)20, dice que la Gestin por Competencias es una herramienta estratgica
indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio, ayudado esto a impulsar
a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas.

Beneficios de la Gestin por Competencias

La Gestin humana por competencias es un enfoque y una herramienta que articula


requerimientos de competencias de la empresa con aprendizaje continuo, desarrollo de
capacidades dinmicas respuesta a los cambios y nuevas necesidades.

Al respecto, (Pereda, S. y Berrocal, F, 2004)21 sealan algunas ventajas de su utilizacin, Entre


otras, permite que se utilice un lenguaje comn accesible para todos los miembros de la
organizacin, puesto que se habla de comportamientos observables con los que se est
familiarizado y no de rasgos psicolgicos; contribuye a la prediccin del comportamiento futuro
de las personas sobre la base de su comportamiento pasado; facilita la comparacin entre el perfil
de exigencias del puesto y el perfil competencial de las personas; y focaliza los esfuerzos de
todas las personas hacia la consecucin de resultados, alineando objetivos individuales a los
organizacionales, favoreciendo una mayor implicacin y fortalecimiento de la cultura.

Como lo expresa (Gallego, 2000)22 La gestin por competencias se constituye por tanto en una
metodologa que permite al rea de gestin humana y desde ella sus procesos: Diseo de cargos,
reclutamiento, seleccin, gestin del desempeo, capacitacin y desarrollo entre otros, para
contribuir a los objetivos organizacionales, constituyndose as en una estrategia fundamental
para la organizacin.
La implementacin de un sistema de gestin por competencias, permite obtener entre otros, los
siguientes beneficios:
Recurso Humano altamente motivado: Ya que tiene la capacidad y la habilidad para
desarrollar actividades aprovechando su potencial como ser humano, lo que le permite
mejorar su trabajo, su vida profesional y mantener un elevado nivel de autoestima.
Optimizacin en el uso de los recursos: Cuando el empleado conoce y sabe cmo hacer
su trabajo de mejor forma aprovecha los recursos con los que cuenta y los utiliza en forma
racional, esto permite a la organizacin mantener niveles de gasto adecuado y la opcin
de invertir en actividades rentables.

19
Carolina Estay Ortega y Loreto Marchant R. (2010). Artculo Gestin por Competencias, un Desafo y una
Necesidad.
20
De Sousa, M. (2001). Anlisis de necesidades de entrenamiento basado en el modelo. Caracas.
21
Pereda, S y Berrocal, F. (2004). Gestin de recursos humanos por competencias. Madrid. Editorial Centro de
Estudios Ramon Areces.
22
Gallego, M. (2000). Gestin basada en Competencias Contribucin afectiva al logro de los objetivos
organizacionales. Medelln.
Utilizacin adecuada de tiempo: Al saber cmo hacer su trabajo de mejor forma, puede
ahorrar tiempo y utilizarlo en actividades de mayor productividad tanto para s mismo
como para la Institucin.
Resultados efectivos: Si cada uno de los empleados desarrolla sus capacidades de acuerdo
a los requerimientos de su cargo, es ms factible obtener las metas planteadas por la
Institucin, cumpliendo al mismo tiempo con los objetivos personales de logros y
desarrollo profesional.
Compromiso personal: Cuando un individuo siente que est potencializando sus
habilidades y que adems puede apoyar con sus conocimientos, desarrolla ciertos
comportamientos asertivos en su trabajo que le permiten mejorar integralmente como
persona, esto le motiva para trabajar en la Institucin, dando lo mejor de s mismo.
Genera creatividad: Permite desarrollar creativamente nuevas formas de trabajo para
disear, implantar y evaluar procesos.
Mayor rendimiento laboral: Aprovecha las fortalezas del talento humano, y trabaja en las
reas de oportunidad, respondiendo con mayor facilidad a los requerimientos del puesto
de trabajo.

RECURSOS HUMANOS
(Rodrguez y Herrera, 2006)23define al recurso humano como "la conjugacin de
conocimientos, habilidades, capacidades, motivaciones y actitudes puestas en prctica por una
persona o grupos de personas comprometidas que alcanzan resultados positivos en una
organizacin y entorno determinado", pues es el activo ms flexible y, a travs de l se pueden
implementar, reacomodar , adaptar y hacer factibles cualquier adelanto tecnolgico, concepto
terico o aplicacin prctica, otorgndole mayor vitalidad a las organizaciones. Como
afirma (Chuquisengo, 2004)24 "sin gente eficiente es imposible que una organizacin logre sus
objetivos".

El recurso humano es una capacidad desarrollable, capaz de convertirse en una ventaja


empresarial en trminos de competitividad y productividad; es por esto que debe considerarse
de vital importancia para la organizacin, pues si "el elemento humano est dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr" (Cerna,
2004)25.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

El modelo de competencias, surge como una alternativa que permite lograr una gestin de
recursos humanos que posea una mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo de
acceder a ellos tambin comn, es decir, los diferentes procesos productivos resultan coherentes
entre s (Estay, 2005)26.

23
Rodrguez y Herrera. (2006). La gestin del talento humano como fuente generadora de innovacin
tecnolgica. Propuesta metodolgica para su aplicacin.

24
Chuquisengo. (2004). Gestin del talento humano. Recuperado en http://monografias.com/trabajos16/gestion-
del- talento/gestion-del-talento.shtm
25
Cerna. (2004). Aspectos bsicos en la gestin de talento humano.
26
Estay, C (2005). Gestin por competencias: un desafo y una necesidad. Chile.
Las competencias son ante todo una herramienta que puede contribuir significativamente a la
gestin del recurso humano, pero debe ser estudiada, analizada, implementada y evaluada por
especialistas en recursos humanos que puedan fcilmente utilizar esta nueva herramienta,
optimizando todos sus atributos y ventajas contrarrestando en el camino, las posibles
desventajas para la organizacin.

Aplicar las competencias en la gestin de recursos humanos se ha convertido en una buena


frmula para lograr un mejor aprovechamiento de las capacidades de la gente, preguntndose
por los resultados que se espera alcanzar en las diferentes funciones. As, al desarrollar un estilo
de GRH que identifique las competencias necesarias para el cumplimiento de los objetivos de
la empresa y facilite el desarrollo de su gente orientado hacia esas competencias, es aplicar una
por competencias (Vargas, 2006)27.

Para (Cruz, P & cols,2006)28, la gestin de recursos humanos por competencias es considerada
una herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el
medio, impulsando a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las
necesidades operativas, garantizando el desarrollo y administracin del potencial de las
personas, valorando el conocimiento y fijndose en la adquisicin, almacenamiento y
utilizacin del conocimiento para responder a los retos de la supervivencia y proteger sus
activos intelectuales.

La OIT afirma que El surgimiento de la gestin por competencia laboral en la empresa, en


parte obedece a la necesidad de acortar la distancia entre esfuerzo de formacin y resultado
efectivo (OIT, 2003)29. Es decir que, el modelo que se ha desarrollado a partir de las
competencias, aporta a la empresa una herramienta potente de gestin que le agrega valor al
individuo y participa como un elemento ms para que el trabajador, a travs de sus acciones
aporte a la calidad, el clima organizacional, la rentabilidad, la diferenciacin. De este modo, se
conforman organizaciones exitosas con la base humana de excelencia que puede encontrarse en
toda compaa lder de su mercado.

La gestin de recursos humanos por competencias se caracteriza por (Vargas,2003)30:

1. El nfasis en la empresa. La premisa que facilita esta actitud metodolgica considera que
las competencias para una misma ocupacin, en dos organizaciones diferentes, pueden
diferir.

La filosofa organizacional, de fabricacin y de servicio al cliente vara de empresa a


empresa; en ese caso, cada una debe encontrar las competencias clave para que sus
colaboradores alcancen los objetivos deseados.

2. Referencia en los mejores. Los modelos de gestin por competencias identifican a los
mejores trabajadores, a quienes estn alcanzando los mejores resultados. De ah deriva el

27
Vargas, f. (2006). Competencias en la formacin y competencias en la gestin del talento humano.
28
Cruz, P; Rojas, S; Vega, G & Villegas, Y. (2006). El capital humano y la gestin por competencias. Recuperado en:
www.magister.com/el-capital-humano-gestion-competencias-cursos-314385.htm
29
OIT. (2003).Competencias laborales: Base para mejorar la empleabilidad de las personas.
30
Vargas, F. (2003). Las 40 preguntas ms frecuentes acerca de las competencias laborales. Apartado F: Gestin
de recursos humanos por competencias. Recuperado en: www.mec.gov.py/dfp/downloads/40preg/gestrrh-f.pdf.
perfil de competencias bajo el supuesto que, si el mejor desempeo se convierte en un
estndar, la organizacin en su conjunto mejorar su productividad.

3. Competencias diseadas, ms que consultadas. Los trabajadores no son todo en la


definicin de competencias; consultarlos es necesario pero no suficiente.

Proceso de implementacin de un programa de reclutamiento y seleccin del talento


humano basado en competencias

Como ya se ha estudiado en el recorrido terico sobre programas de gestin del talento humano
basado en competencias; es notable para buscar la importancia en la mejora continua de
cualquier empresa. Los pasos a seguir son los siguientes:

Identificacin de competencias.

Consiste en analizar el campo ocupacional en estudio, de tal manera que se puedan identificar
las ocupaciones que se desarrollan. Las funciones analizadas permiten determinar las
capacidades que las personas ponen en juego en desarrollo de su labor tales como valores,
actitudes y habilidades y as, determinar el tipo de competencias requeridas.

El proceso de identificacin, puede variar de acuerdo al mbito en el que realiza, los objetivos
que se persigan y las reas o funciones que sern investigadas. Por lo tanto, debe existir un
acuerdo entre los diferentes actores sociales en cuanto a alcance y finalidad del proyecto. Otro
factor clave es la participacin de los trabajadores para llegar a un consenso del enfoque, los
objetivos y la metodologa que se aplicara.

Del proceso de identificacin, se obtiene el perfil de competencias que, si es de inters de


diversos sectores, puede convertirse en norma o estndar.

Normalizacin de competencias.

Consiste en la elaboracin de la norma de competencia, la cual define los conocimientos,


habilidades, contexto y evidencias de desempeo que deber demostrar el trabajador de acuerdo
con los resultados esperados, incluyendo aspectos como calidad, seguridad y eficiencia.

La normalizacin es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo,
las competencias que se ponen en juego, con el fin de desempearla satisfactoriamente
(Cinterfor, 2010)31

Las normas de competencia laboral, al estilo de las ISO (OIT, 2003)32, indican el contenido y
especificidad de una competencia y contienen la siguiente informacin:

31
Cinterfor. (2010) Las 40 Preguntas ms Frecuentes sobre Competencia Laboral. Recuperado en
:www.cinterfor.org.uy
32
OIT. (2003). Competencias laborales: Base para mejorar la empleabilidad de las personas.
Los logros que se deben alcanzar en el desempeo de las funciones.
Los conocimientos, habilidades y destrezas intelectuales, sociales y biofsicas que se
requieren para alcanzar dichos logros.
Las actitudes y comportamientos propios del desempeo.
Las evidencias de conocimiento, desempeo y resultado que las personas deben
demostrar en el proceso evaluativo para ser certificado como competente.

Evaluacin y certificacin de competencias

Para medir el nivel de ejecucin, se necesita evaluarlo a travs de indicadores de desempeo;


los cuales ayudarn a la gerencia a determinar la efectividad y eficiencia de la labor de sus
colaboradores con relacin al logro de los objetivos y el cumplimiento de la misin
organizacional.

La evaluacin de competencias permite establecer el grado o la medida en la cual el candidato


a certificar dispone de las competencias requeridas. En este proceso solo participan el evaluador
y el candidato.

En la evaluacin se compara el desempeo del trabajador con lo establecido en la


normalizacin, ms no con su grupo de pares. El juicio evaluativo es de competente o no
competente y es de completo conocimiento del trabajador, reconociendo el resultado al que
debe llegar. Se lleva a cabo en el trabajo y se realiza como un proceso, respetando el ritmo
individual de cada persona.
La certificacin de competencias laborales es el reconocimiento formal de una competencia
demostrada de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada. Es una garanta de
calidad de lo que el trabajador es capaz de hacer y las competencias que posee para ello
(Cinterfor, 2010)33

El enfoque basado en competencias, tiene en cuenta, en su proceso aplicativo, la inversin que


realizan las personas en la ejecucin de una actividad productiva y como dentro de los objetivos
de la organizacin se pueden potencializar esas habilidades reales y demostradas (Pardo,
2006)34.

El proceso de implementacin del modelo de gestin del talento humano basado en


competencias, lo representa grficamente de forma clara y precisa la contadora pblica
(Alles,2006)35, quin afirma que es un modelo que permite alinear el capital intelectual de una
organizacin con su estrategia de negocios, facilitando al mismo tiempo el desarrollo de sus
colaboradores, teniendo en cuenta aspectos claves del proceso de desarrollo profesional, la
relacin con el entorno laboral y la influencia del ser humano, desde que ingresa a la empresa,
su estancia en ella, hasta su salida.

33
Cinterfor. (2010) Las 40 Preguntas ms Frecuentes sobre Competencia Laboral. Recuperado en
:www.cinterfor.org.uy
34
Pardo, Claudia. (2006). Construccin, implementacin y evaluacin de un modelo para el mejoramiento del
desempeo a partir de la optimizacin de competencias genricas, en personas que trabajan como asesores
comerciales del sector gas. Universidad de Nario.
35
Alles, Martha (2006).Gestin por competencias. El diccionario. Granica. Buenos Aires.
Figura. Pasos para la implementacin del modelo. (Alles, 200636)
Tcnicas para medir competencias.

Se han identificado diversos tipos de tcnicas empleadas en seleccin de personal y


capacitacin, que ponen a prueba las diferentes competencias laborales que un candidato apto
para ocupar un cargo debe poseer.

Algunas de ellas son denominadas tcnicas activas puesto que en ellas es el candidato quin
crea la situacin y la desarrolla. Algunas de las tcnicas que se utilizan para verificar o medir
competencias son (gallego, 2007)37:

Entrevista: es un intercambio de ideas, opiniones mediante una conversacin que se da


entre una, dos o ms personas donde un entrevistador es el designado para preguntar.
Todos aquellos presentes en la charla dialogan de una cuestin determinada (Concepto
de, 2015)38.

Ejercicios en Bandeja: Se presentan como una serie de situaciones que simulan


aspectos de procedimiento administrativos del trabajo en los que el candidato es
preguntado cmo tratara las diferentes situaciones existentes en esa bandeja. Se
busca conocer, en esas situaciones ficticias, su forma de trabajar, su nivel de
planificacin, organizacin y gestin del tiempo, entre otros (Gallego, 2010)39.

36
Alles, Martha(2006).Gestin por competencias. El diccionario. Granica. Buenos Aires .

37
Gallego Franco, Mery.(2007). Gestin humana basada en competencias. Procesos de gestin humana basados
en competencias.
38
Concepto.de.(2015)Qu es una entrevista?.Concepto.de.Recuperado de: http://concepto.de
39
Gallego, M. (2000). Gestin basada en Competencias Contribucin afectiva al logro de los objetivos
organizacionales. Medelln.
Ejercicios en grupo: Busca observar a un grupo interactuando entre si y discutiendo
sobre un tema previamente preparado por los evaluadores. Permite ver Trabajo en
Equipo, Liderazgo, Argumentacin, Sensibilidad, Inteligencia Prctica, Capacidad de
Escucha.

Presentaciones: Esta tcnica consiste en dar a los candidatos un ejercicio o tema para
ser preparado en treinta minutos y presentarlo posteriormente ante un auditorio. Este
ejercicio permite identificar algunas competencias muy especficas.

Encontrar hechos: Consiste en dar al candidato escasa informacin para resolver un


problema. El evaluador solamente contestara preguntas suplementarias que cada
candidato formule de cara a encontrar la solucin al problema dado. Se evaluarn
finalmente aspectos como rapidez en encontrar la solucin, capacidad de sntesis y
manejo del tema, en todos sus aspectos.

Ejercicios de escucha: Se le presenta al candidato una grabacin oral o un vdeo, se


evaluar su capacidad de asimilacin y escucha por medio de preguntas que har el
evaluador, valorando el grado de exactitud de la informacin.

El objetivo primordial del enfoque de gestin por competencias es implantar un nuevo estilo de
direccin en la organizacin para administrar los recursos humanos integralmente, de manera
ms efectiva. Por medio de la gestin por competencias se pretende alcanzar los siguientes
objetivos: La mejora y la simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos.
(Castillo, 2015)40.

Por medio a la gestin por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:

El mejoramiento y la simplificacin de la gestin integrada de los recursos


humanos.
La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin de los
recursos humanos.
La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas de
la organizacin.
La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos
humanos.

40
Castillo,Yunior Andres.(2015).Monografias: Gestion por competencia. Recuperado de:
http://www.monografias.com.
Implantacin del Sistema

Se debe recoger informacin sobre las polticas y prcticas de recursos humanos con el
propsito de evitar rupturas del modelo existente con respecto al nuevo, logrando as la
evolucin de los actuales hacia el nuevo modelo. Para ello se deben analizar los procesos y
procedimientos de recursos humanos relativos a (Silverio, 2015)41:
Reclutamiento y Seleccin
Formacin
Plan de Carrera/sucesin
Promocin
Retribucin
Desempeo
Potencial
Aunque inicialmente el sistema de gestin por competencias est orientado a cubrir una
necesidad primordial de la organizacin, el mismo proporciona independientemente de su
aplicacin, las siguientes informaciones:

Perfiles ideales de los puestos.


Grado de adecuacin persona/puesto (anlisis de brecha).
Necesidades de formacin individual y grupal.
Apreciacin general del desempeo de la persona en su puesto.
Potencial de la persona a corto plazo.
Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, til, fiable y de fcil manejo para
poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas.

41
Castillo,Yunior Andres.(2015).Monografias: Gestion de recursos humanos basado en competencias. Recuperado
de: http://www.monografias.com.
Reclutamiento y seleccin por competencias

La Gestin eficaz de los Recursos Humanos de una Organizacin comienza con un correcto
proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personal. Luego de establecido el sistema de gestin
por competencias, se hace indispensable la utilizacin de los perfiles de cargo en el proceso de
reclutamiento y seleccin permitiendo as captar a los candidatos ms idneos para el cargo (Saba,
2014)42.

Los procesos de seleccin estn necesariamente vinculados a los objetivos y estrategia de la


organizacin. Una organizacin decide iniciar un proceso de seleccin por varias razones:

Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto: crecimiento, reorganizacin de la


estructura, ampliacin de algn departamento concreto, etc.
Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes, debido a la rotacin de personal.
Porque ha surgido un puesto de nueva creacin debido a nuevas necesidades de la
organizacin que no estaban previstas.

Para seleccionar a las personas con las mximas garantas posibles debemos atender a todas las
fases del proceso (Castillo, 2015)43:

Anlisis y definicin del perfil.


Convocatoria (interna o externa).Redaccin de la convocatoria, eleccin de los medios
de difusin.
Preseleccin de currculos.
Evaluacin de candidatos: Entrevistas iniciales y aplicacin de pruebas, en el caso de que
se requiera.
Solicitud de referencias y redaccin de informes de los candidatos finalistas.
Presentacin de candidatos al departamento solicitante.
Contratacin y acogida.
Comunicacin a los candidatos no seleccionados.
Actualizacin de la base de datos.

42
Saba,Yenny(2014). Gestiopolis.Efectividad de la seleccin por competencias. Recuperado en :
www.gestiopolis1.com
43
Castillo,Yunior Andres.(2015).Monografias: Gestion de recursos humanos basado en competencias. Recuperado
de: http://www.monografias.com.
METODO

OBJETIVO

Establecer los lineamientos a seguir para garantizar la vinculacin del personal competente
requeridos para los diferentes cargos a travs del modelo de reclutamiento de talento humano por
competencias.

DESARROLLO

DEFINICIONES

Planeacin de la Gestin Humana: Es una tcnica que tiene como objetivo estimar la demanda
futura de la Gestin Humana requerido para alcanzar los objetivos estratgicos y operativos de la
organizacin.

Necesidad de Gestin Humana: Estimacin que realiza la organizacin de las necesidades de


personal a futuro a fin de prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas. Muchos factores
influyen en la demanda de Gestin Humana de la empresa como son cambios en el entorno social
y general, en la organizacin y en la fuerza de trabajo.

Novedad en la Fuerza Laboral: Factores que afectan la demanda laboral como son jubilaciones,
terminacin de contratos, creacin de nuevos cargos, embarazos, vacaciones, enfermedades,
muertes, licencias, renuncias, despidos, cuota aprendizaje Sena y acuerdos convencionales.

Contrato Laboral a Trmino Indefinido: Es aquel contrato en el cual las partes no determinan
su duracin. Por poltica general de la empresa, debe realizarse por escrito.

Reclutamiento de Personal: Conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un


nmero suficientes de candidatos idneos para un puesto especifico en la organizacin.

Seleccin de Personal: Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos sino
conocer sus aptitudes y cualidades cuyo objeto es escoger el candidato que tenga mayores
probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempearlo bien.
PROCEDIMIENTO

Los pasos a seguir para la implementacin del reclutamiento de personal mediante competencias:

Por medio del perfil de cargo que es el conjunto de caractersticas generales y particulares que el
empleador define para buscar postulantes para un cargo y con el cual convoca a los candidatos, y
con las que espera obtener del seleccionado un buen desempeo en el cargo, en donde deben ir
especificadas las competencias que requiere cada puesto de trabajo.

Para el reclutamiento de personal se utilizaran estrategias enfocadas por competencias.

1. Identificar los requerimientos crticos del puesto Una vez que hemos identificado los
requerimientos mnimos del puesto - aquellos que nos sirven para preseleccionar, descartar,
rechazar solicitantes, de modo que los que quedan se conviertan en candidatos estamos en
condiciones de identificar los requerimientos crticos. stos nos van a servir para distinguir entre
candidatos vlidos los que ms probabilidades tienen de convertirse en empleados de alta calidad.

Para definir estos requerimientos crticos, que ya vamos a llamar competencias, hemos de pensar
en denominaciones o etiquetas que representan las cualidades especficas, conocimientos,
habilidades, o comportamientos que un candidato debera tener para tener xito en la posicin
que se pretende cubrir.

Por tanto, se empieza definiendo los comportamientos que llevan a xito o fracaso en la posicin.
Luego esos comportamientos se agrupan por afinidad con las acciones que representan y los
resultados que producen. A cada grupo de comportamientos se le da una etiqueta, o ttulo de
competencia, como por ejemplo Liderazgo o Planificacin y Organizacin. Dependiendo del
puesto, puede ser necesario definir entre cuatro y diez competencias para describir los factores
ms importantes de una posicin. Las competencias que se buscan en la seleccin son el objeto
de exploracin. Todas las partes del proceso de seleccin estn orientadas a obtener informacin
especfica, relacionada con el puesto. El entrevistador evita reunir informacin irrelevante que no
tenga que ver con estas competencias, ahorrando tiempo y aumentando las probabilidades de
contratar la mejor persona posible para el puesto. Veamos un ejemplo de competencias para un
puesto concreto: Secretaria. Escribir al ordenador: mnimo 60 palabras por minuto Gramtica,
edicin: desarrolla tareas con alto nivel de precisin Cooperacin: ayuda a los compaeros a
conseguir sus objetivos y asignaciones Estndares de trabajo: establece altos niveles de
exigencia en su trabajo, mostrndose insatisfecha con resultados medianos Motivacin para el
trabajo: las actividades en su trabajo y sus responsabilidades le producen alta satisfaccin
personal Control administrativo: Monitoriza el cumplimiento de tareas asignadas y adopta
acciones correctivas autorizadas. Mantiene informados a miembros relevantes de la organizacin
de problemas y progresos del trabajo Gestin de archivos: desarrolla sistemas para acceder a
informacin especfica de la organizacin y tiene una capacidad demostrada de recuperar y
entregar informacin Iniciativa: Influye activamente en los acontecimientos para conseguir los
objetivos; se mueve por s misma ms que aceptar pasivamente instrucciones. Emprende acciones
para lograr objetivos que ms all de lo que se le pide. Capacidad de aprender: aprende y aplica
a su trabajo nuevas herramientas y procedimientos Utilizar las competencias como
requerimientos crticos del puesto tiene varias ventajas: centra a los entrevistadores en la
informacin exacta que deben buscar, asegura que los entrevistadores buscan toda la
informacin importante necesaria para tomar una decisin de contratacin, evita que el
rendimiento en una sola competencia influya excesivamente sobre la decisin contratacin 2.
Utilizar el comportamiento pasado para predecir el comportamiento futuro Muchos directivos
reconocen la importancia de evaluar el pasado comportamiento de una persona al tomar
decisiones de contratacin. Decidir quin puede manejar un problema hoy es cuestin de
recordar quin tuvo xito en resolver un problema similar en el pasado. La gente concluye que el
individuo que Mster en Gestin Estratgica de Recursos Humanos (2007) 32 Reclutamiento y
Seleccin por Competencias Fernando Corral solucion un problema o llev a cabo una asignacin
de trabajo bien en el pasado puede hacerlo de nuevo. Estn utilizando el comportamiento pasado
para predecir el comportamiento futuro. Cabe que no siempre acierten, pero las probabilidades
estn a su favor. Averiguar a travs de una entrevista qu ha hecho un candidato en el pasado es
el ncleo de un sistema de seleccin por competencias. Cuando hablamos de comportamiento
(behavior) en este contexto nos referimos a la descripcin de las acciones de una persona en el
pasado, as como sus logros. Una descripcin completa de un comportamiento incluye la
situacin y tarea en la que la accin ocurri, y el resultado de sta. Las ventajas de utilizar
el comportamiento pasado del candidato para predecir su futuro comportamiento son: Elimina
malentendidos acerca de las experiencias pasadas del candidato. No gastamos tiempo en jugar a
psiclogos aficionados. Los entrevistadores estn entrenados para utilizar lo que mejor entienden
de los candidatos: sus acciones, logros y experiencias pasados. Como resultado, las predicciones
son ms acertadas. Evita impresiones personales que afectan a la evaluacin. Es fcil
equivocarse al evaluar al candidato cuando el entrevistador utiliza sentimientos personales,
opiniones o actitudes como fondo para interpretar sus acciones pasadas. Se pide al candidato que
describa acciones pasadas, la situacin que rodeaba esas acciones, y sus resultados. Como
consecuencia, los entrevistadores sustituyen las evaluaciones basadas en opiniones personales y
creencias con evaluaciones basadas en hechos. De este modo, los candidatos son evaluados por
sus propios mritos Reduce la posibilidad de que el candidato se sobrevalore. Todos los
candidatos tratan de ofrecer una buena impresin al entrevistador. Esperan ganar el puesto
hablando de lo que haran si fueran contratados, los problemas que solucionaran, o las
habilidades que desarrollaran. Esta informacin positiva puede llevar al entrevistador a creer que
el candidato es mejor de lo que realmente es. La sobrevaloracin, o la distorsin favorable por
parte del candidato se reduce sensiblemente cuando se le va pidiendo al candidato que se atenga
a contar lo que exactamente hizo, no lo que sabe, o lo que le gustara hacer, o lo que hara en el
futuro. En estas entrevistas el candidato se atiene a los hechos. 3. Organizar los elementos de
seleccin en un sistema Entender y organizar la funcin de seleccin como un sistema tiene
muchas ventajas. Si adems el nexo comn de ese sistema es concebirlo en torno al concepto de
competencias, entonces permitir aprovechar las ventajas de su interconexin con otros procesos
de gestin de personas, como la formacin, la gestin de desempeo y otros. Esto es, si las
competencias son las caractersticas diferenciadoras de xito en el puesto, hemos de empezar
buscando en las personas que incorporamos a la organizacin esas caractersticas a travs del
sistema de seleccin. El sistema de desarrollo y formacin nos permitir desarrollar an ms esas
competencias, o completar las que vengan no tan desarrolladas. El sistema de gestin de
desempeo nos servir para hacer un balance de cmo va ese progreso de desarrollo y evaluar
cmo se est manifestando en resultados en el trabajo. Al crear un sistema de seleccin basado
en competencias cada competencia buscada es explorada en cada uno de los candidatos. Todos
los candidatos estn expuestos en cada fase al mismo nmero de entrevistas y otros elementos
de seleccin. Los sistemas de seleccin presentan sus diferentes elementos y fases en una
secuencia eficiente. Un buen sistema hace avanzar a los candidatos ms prometedores a travs
del proceso, dejando fuera a Mster en Gestin Estratgica de Recursos Humanos (2007) 33
Reclutamiento y Seleccin por Competencias Fernando Corral aquellos con bajas probabilidades
de tener xito en el puesto. Esto ahorra tiempo y dinero. Los elementos ms caros del proceso,
tales como el chequeo mdico se colocan al final del proceso. Los sistemas de seleccin
proporcionan hitos de decisin claramente definidos, que sirven para pararse, evaluar la
informacin obtenida hasta el momento y decidir a quin se rechaza y quin prosigue en el
proceso. Los buenos sistemas contienen varios hitos de decisin. Esto permite que pueda
dedicarse ms tiempo con los candidatos ms cualificados segn progresan a travs del sistema.
Los sistemas de seleccin aseguran que se cubren todos los criterios seleccin y competencias.
Por ejemplo, cada entrevistador conoce su responsabilidad para obtener datos sobre
competencias y se le dan las herramientas para cumplir con esta tarea. Un sistema organizado
evita que, por error, dejen de analizarse competencias. Los sistemas de seleccin impiden que
haya un solape no planificado de cobertura de competencias. Sin un sistema organizado dos
entrevistadores a menudo cubren el mismo conjunto de competencias, pudiendo dejar sin cubrir
otras. Los sistemas de seleccin permiten prestar ms atencin a las competencias ms
importantes. En muchos puestos existen competencias que son particularmente importantes
(p.ej. iniciativa, persuasin, capacidad de trabajo) y al mismo tiempo pueden ser difciles de
evaluar, requieren preguntas ms precisas, o simplemente necesitan ser evaluadas desde
diferentes puntos de vista. Hay reas que la organizacin puede querer comprobar dos o tres
veces. En un sistema organizado se pueden disear pruebas o eventos que permitan cubrir esas
competencias importantes tantas veces como sea necesario. Los sistemas de seleccin evitan
duplicidades o redundancias en las tareas de seleccin. Los entrevistadores, por ejemplo, conocen
su papel. Por ejemplo explicar el puesto o la organizacin al candidato no tiene por qu repetirse
en tres entrevistas. Se hacen planes antes de las entrevistas para detallar cmo, cundo y quin
proporciona informacin acerca de la posicin y la organizacin. El tiempo ahorrado puede
utilizarse en obtener ms informacin valiosa del candidato. Mster en Gestin Estratgica de
Recursos Humanos (2007) 34 Reclutamiento y Seleccin por Competencias Fernando Corral 4.
Aplicar tcnicas y habilidades eficaces de entrevista El entrevistador tiene una responsabilidad
clave en xito general del sistema de seleccin. Debe utilizar el tiempo reservado para la
entrevista en explorar las experiencias pasadas nicas del candidato y reunir informacin sobre
los comportamientos de modo eficiente y eficaz. Esto se logra empleando preguntas bien
articuladas y probadas que permitirn extraer los comportamientos pasados relevantes. Estas
preguntas preparadas suelen incluirse en una gua de entrevista, la cual adems contiene
directrices y consejos para conducir la entrevista desde el principio hasta el final. Y esto aplica a
supervisores, directivos y miembros del departamento de Recursos Humanos. Ms adelante
desarrollaremos los cinco principios claves que proponemos para llevar a cabo entrevistas por
competencias eficaces: Utilizar eficazmente una gua de entrevista de seleccin Hacer
preguntas de seguimiento hasta obtener ejemplos de comportamientos pasados del candidato
Registrar los comportamientos descritos por el candidato Mantener la autoestima del candidato
Controlar el ritmo de la entrevista Las ventajas de utilizar estas tcnicas y habilidades de
entrevista son: a) aseguran que se obtiene informacin conductual de calidad de cada candidato,
b) ayudan al entrevistador a controlar la discusin, c) permiten al entrevistador entrar en la
discusin preparado y d) ayudan al entrevistador a realizar entrevistas que elevan el prestigio de
la organizacin 5. Implicar a varios entrevistadores en sesiones organizadas de intercambio de
informacin Muchas organizaciones utilizan controles para asegurarse de que sus productos y
servicios son de alta calidad. En un sistema de seleccin el control de calidad se asegura mediante
sesiones de integracin de datos a las que asisten personas que han obtenido informacin de los
candidatos. Para la mejor organizacin de la discusin en estas sesiones se suelen utilizar matrices
o tablas donde se ordena la informacin obtenida de cada elemento de seleccin, competencia a
competencia, para cada candidato. En estas sesiones se pide a cada entrevistador o miembro de
la reunin que haga una calificacin numrica del nivel observado en cada competencia de cada
candidato, aceptando slo informacin conductual como evidencias para apoyar sus valoraciones.
Se exploran las diferencias entre entrevistadores y se busca consenso entre las calificaciones, se
desarrollan perfiles de fortalezas y debilidades de cada candidato, y por ltimo se procede a una
ordenacin de los candidatos que ayudar a la toma de decisiones final. Las ventajas de realizar
estas sesiones de integracin o consolidacin de datos son: a) se implica a varios entrevistadores
en la toma de decisin, cuatro ojos ven ms que dos, b) se controlan los prejuicios y los
estereotipos, c) se mantiene un alto nivel de exigencia a pesar de la ausencia de buenos
candidatos o la presin de tiempo para cubrir una vacante, d) se aseguran decisiones de seleccin
ms acertadas, e) se aumenta la confianza de los entrevistadores en su decisin y f) se refuerza la
eficacia de las tcnicas y habilidades de entrevista.

SELECCIN Y CONTRATACION DE PERSONAL

Puesto: Consiste en un conjunto de tareas y responsabilidades especficas que se deben asumir por
una persona y que generalmente incluye una relacin entre dos o ms personas.

Perfiles de Cargo: Documento en el cual se establece los requisitos de educacin, formacin,


experiencia y habilidades que debe poseer un trabajador para el desempeo de las actividades
pertenecientes al cargo especfico definido en el perfil de cargo.

Entrevista de Seleccin: Comunicacin formalizada de interaccin por medio del lenguaje,


generalmente entre dos personas (Entrevistador y Entrevistado), donde se produce un intercambio
de informacin a travs de preguntas o cualquier tcnica que permita categorizar y evaluar la
idoneidad de un candidato para un puesto de trabajo.

Induccin: Conjunto de actividades que permiten orientar, sensibilizar y concientizar de manera


adecuada al personal que ingresa a laboral a la organizacin y clarificarle sus funciones,
responsabilidades y jefe inmediato a quien debe responder.

Examen Mdico Ocupacional: Acto mdico mediante el cual se interroga y examina a un


trabajador, con el fin de monitorear la exposicin a factores de riesgo y determinar la existencia
de consecuencias en la persona por dicha exposicin.

RESPONSABILIDADES
Responsabilidad de la Direccin Administrativa

1. Planear, vigilar y evaluar las funciones, los planes y los programas de trabajo de los
departamentos que integran la Direccin Administrativa.
2. Asegurar que se implemente todos los procesos apropiados para la gestin del talento
humano.
3. Verificar la gestin del talento humano y contribuir al anlisis de propuestas de mejora.

Responsabilidad del Coordinador(a) Talento Humano

1. Contratar el personal idneo para cada una de las reas de la Organizacin.


2. Dirigir y programar las actividades administrativas, de bienestar, y de relaciones laborales
del personal, de acuerdo al reglamento interno de trabajo y a las polticas de la
Organizacin.
3. Presentar a la Direccin Administrativa los reportes de gestin cuando se lo requiera.
4. Presentar para aprobacin de la Gerencia el presupuesto anual para la gestin del talento
humano.

Responsabilidad del Asistente de Talento Humano

1. Ejecutar y dar soporte a todos los procesos de Talento Humano

PROCEDIMIENTO

1. Seleccin

Se presenta la necesidad de vinculacin del personal, por alguno de los siguientes motivos:

Creacin del cargo


Reestructuracin del cargo
Reemplazos
Promocin
Pasante
Renuncia

El jefe del rea procede a realizar la solicitud de contratacin a la Direccin Administrativa y/o
Gerencia General por correo electrnico, debe especificar: nombre de cargo, fecha estimada de
ingreso, las modificaciones del cargo si aplica o la descripcin del cargo si es nuevo y debe incluir
como mnimo las responsabilidades, educacin, formacin y habilidades y condiciones salariales.

Para promocin interna el jefe del rea procede a realizar la solicitud a la coordinacin de talento
humano y/o direccin administrativa por medio de correo electrnico debe especificar: nombre de
cargo, fecha estimada de ingreso, las modificaciones del cargo si aplica o la descripcin del cargo
si es nuevo y debe incluir como

Mnimo las responsabilidades, educacin, formacin y habilidades y condiciones salariales.

El tiempo de respuesta a la solicitud depender del nivel jerrquico del cargo y de factores internos
y externos que influyen en todo el proceso.

2. Revisin, Actualizacin o Creacin del Perfil de Cargo

Se procede a revisar el perfil de cargo de la vacante disponible y la actualizacin de ser necesario


y/o a establecer el perfil cuando son cargos nuevos mediante el formato FT-GTH-001 Perfil de
Cargo.

3. Reclutamiento de Hojas de Vida

Para el reclutamiento del personal a contratar se tiene en cuenta las especificaciones del cargo y se
procede a definir los medios de reclutamiento, los cuales pueden ser:

Avisos clasificados
Referidos por parte del personal que labora en la Organizacin
Referidos a la Gerencia
Posibles postulados internos a travs de promocin teniendo en cuenta la ltima evaluacin
de desempeo del trabajador.

Para el personal con otra modalidad de contratacin se realiza a travs de empresas de servicios
temporales. La empresa se encarga de reclutar las hojas de vida y enviar a la coordinacin de
talento humano.

Si se ocupa la vacante con un trabajador interno, se promueve y se inicia el proceso externo para
la vacante generada.

4. Pre seleccin de Candidatos

Se valida la preseleccin de las hojas de vida, verificando los requisitos de educacin, formacin,

Habilidades y experiencia definidas en el perfil del cargo.


Para el personal administrativo dispone de 5 das hbiles para su seleccin y 2 das hbiles para su
contratacin.

Para el personal operativo dispone de 5 das hbiles para su seleccin y contratacin.

5. Citacin a Entrevista

El Coordinador de Talento Humano comunica a la Asistente Administrativa los candidatos


preseleccionados y se procede a realizar las llamadas telefnicas para citar los candidatos a
entrevista.

6. Entrevista

Se procede a entrevistar a los candidatos para evaluar aspectos tales como:

Informacin Personal
Informacin Familiar
Formacin Acadmica
Experiencia Laboral
Competencias
Aptitudes

La entrevista se compone de preguntas abiertas y de una dinmica que se acaba semejando a una
conversacin y se deja soporte en la hoja de vida del trabajador.

7. Entrevista con el Jefe Inmediato

Los candidatos seleccionados por la coordinacin de talento humano y/o asistente de talento
humano continan con el proceso de entrevista con el jefe del rea para validar conocimientos
tcnicos y habilidades.

8. Verificacin de Referencias
Se realiza la verificacin de una referencia personal y una referencia laboral va telefnica y se
deja consignado en el formato FT-GTH-002 Verificacin de Referencias de los candidatos
seleccionados por talento humano y el jefe de rea.

9. Seleccin

Se selecciona el candidato para ocupar el cargo.

Para los cargos operativos y administrativos la seleccin estar a cargo del jefe de rea y talento
humano.

10. Exmenes Mdicos

Una vez definido el candidato se procede a comunicar al rea de HSEQ de la sede para remitirlo a
examen mdico de ingreso. Se debe garantizar que el trabajador sea apto para el cargo antes de su
vinculacin.

11. Contratacin

Entregado los documentos necesarios para contratacin por parte del trabajador validado en el
formato FT-GTH-003 Documentos de Ingreso se procede a elaborar el contrato de trabajo para su
respectiva firma.

Se solicita al trabajador el diligenciamiento del formato FT-GTH-004 Informacin del Trabajador


para obtener su informacin bsica.

La entrega de la documentacin del trabajador debe estar completa para su contratacin.

Se abre una carpeta para archivar toda la documentacin del candidato, se legaliza con la firma del
Trabajador y del Gerente. Una copia del contrato es entregada al empleado.

Se realiza la afiliacin de la EPS, ARL, AFP, Caja de Compensacin Familiar y Cesantas del
nuevo trabajador previamente firmadas por la coordinacin talento humano o asistente (zona
llanos).
Entrega la carpeta del personal contratado con sus respectivos documentos al Coordinador(a)
Talento Humano para su aprobacin.

La Asistente Gestiona el carnet y/o tarjeta magntica de ingreso del trabajador y realiza la entrega
dejando registro mediante el formato FT-GTH-005 Entrega de Carnet.

12. Contratacin de Aprendiz

Reclutadas las hojas de vida, se selecciona los candidatos.

La Asistente de Talento Humano cita a entrevista a los candidatos.

De acuerdo a la evaluacin realizada dejando soporte en la hoja de vida se determina que persona
inicia la etapa lectiva productiva con la organizacin.

13. Induccin

Ver procedimiento de Induccin, Capacitacin y Entrenamiento PT-GTH-002.

14. Evaluacin de Desempeo

Para realizar las evaluaciones del periodo de prueba y de desempeo ver procedimiento Evaluacin
de desempeo PT-GTH-003.