You are on page 1of 10

La ejecución estratégica es la clave

Introducción

Dos décadas atrás, yo estaba trabajando con en el Grupo de Efectividad Organizacional de la
nueva división de Productos de Consumo AT & T, una empresa creada después de que la corte
diera el mandato de desintegración y reorganización de la empresa en 1984. Recuerdo un día en
que tuve una gran impresión y que habría de durar por muchos años.

Yo estaba hablando con Randy Tobias, el jefe de la división. Había conocido a Randy durante un
trabajo que hacíamos al mismo tiempo para Illinois Bell,
y aquí estábamos hablando de los problemas y desafíos de su división estratégica. Randy más
tarde fue promovido a presidente en la oficina de AT & T y luego se convirtió en un exitoso
director general de Eli Lilly, pero sus comentarios de ese día, ya hace muchísimo tiempo, me
afectaron y aún los recuerdo.

Se trata de un negocio que hará que se empuje a la competencia al ring de juego. Era algo
nuevo para la competencia de AT & T. La estrategia competitiva de la empresa era inexistente, y
Tobias fue trabajando para crear ese escurridizo plan original. Se centró en los productos, los
competidores, las fuerzas de la industria, y en las nuevas divisiones en el mercado. Él manejó
las expectativas y demandas de las empresas como un bien realizado plan de negocios y ha
ayudado a la posición actual de AT & T. Él creó un plan estratégico donde anteriormente jamás
hubo uno, una tarea digna de Hércules, y además bien hecha.

Ese día, que le insistí a Randy sobre cuál era el principal desafío de la empresa. Yo esperaba
que su respuesta fuera hacer frente al problema de la formulación de las estrategias competitivas
o ante algunas amenazas que enfrenta la división. Su respuesta me sorprendió.

Dijo que la formulación de la estrategia, a pesar de ser muy difícil y laboriosa, no era lo que más
le preocupaba. No le daba susto la planificación. Le alertaba algo incluso más grande y más
problemático.

Fue la ejecución de la estrategia lo que le desvelaba por sobre cualquier otro punto. Hacer el
plan de trabajo sería un desafío aún mayor que crear el plan en sí. La ejecución es la clave del
éxito competitivo, pero le llevaría algún entuerto el sólo hacerlo.

Yo, por supuesto, pedí más aclaraciones y elaboración en su comentario. No puedo recordar
todos sus puntos de respuesta a mis muchas preguntas, pero
aquí están algunos de los desafíos que él planteó ese día, refiriéndose a su propia organización.
Mencionó los siguientes:

■ La cultura de la organización y la forma en que ésta no era la apropiada para los retos de
futuro

■ Los incentivos y cómo las personas se han visto recompensadas por antigüedad o "por
envejecer en la empresa", más que por su rendimiento o logros ante la competencia.

pero los enormes retos que enfrenta la empresa me dejaron claro desde el principio que: HACER UNA ESTRATEGIA DE TRABAJO ES MÁS DIFICIL QUE EJECUTARLA La ejecución es fundamental para el éxito. Farmacéuticas Aventis. una empresa gigantesca que se resistía vehementemente a cualquier tipo de cambio. La falta de cuidado en este proceso puede llevar que los objetivos estratégicos no sean alcanzados. acabo de terminar hace un par de semanas un trabajo con los directivos de Deutsche Post. entre ellos la política.■ La necesidad de superar los problemas funcionales tradicionales en la estructura de la organización. el desarrollo de una estrategia competitiva no sería fácil. sin embargo. Esto quedó claro para mí ese día: LA EJECUCIÓN ES UNA CLAVE PARA EL ÉXITO Esto me golpeó durante mis primeros tiempos en AT & T. los problemas estaban en si en la división. representa un reto formidable para la gestión. Aunque la ejecución es fundamental para el éxito estratégico. Una serie de factores. hacer una estrategia de trabajo representa un desafío formidable. Incluso con una cuidadosa elaboración de un plan de ejecución en todo nivel de la empresa. serían necesarios importantes cambios. que permita a una organización adoptar una estrategia y hacer que funcione no es sencillo. AT & T era. hablando con ellos . Avanzando velozmente hasta el presente. considerando que estaba la premisa de que la ejecución es clave para el éxito. con un conjunto de protocolos preestablecidos para hacer las cosas. Las ideas y eficaces acciones de ejecución corporativa de Tobias permitieron mitigar la inercia y la incompetencia. ¿Por qué? El problema estaba en el alma de AT & T Corporation. Sin embargo. Representar una ejecución disciplinada en un proceso lógico o como una serie de actividades conexas. y Microsoft. el éxito en la ejecución no está garantizado. Los planes estratégicos de Tobias para la división de productos de consumo están bien pensados. La empresa estuvo a punto de pasar por una enorme metamorfosis porque no estaba de por si preparada para enfrentar el trabajo. y esos cambios no serían un simple paseo. El desarrollo de una lógica. ■ Los retos inherentes a la gestión del cambio. Esta fue la primera elaboración de problemas relacionados con la ejecución que yo había escuchado. y el mensaje ha permanecido conmigo a través de los años. la inercia y la resistencia al cambio. Para adaptar a la empresa a su nuevo entorno competitivo. Obviamente. como la adaptación a las nuevas condiciones de competencia. Esta era una empresa con una cultura y estructura muy arraigada. Cualquier plan para mejorar las dinámicas al interior de las divisiones de Planes y Consumo se ven torpedeadas si existe una mala cultura al interior de la organización. a través del tiempo. pueden ponerse contra cualquier posibilidad de éxito.

siendo éste medido según el rendimiento total para los accionistas. la estructura organizativa y los aspectos operativos de la ejecución en la empresa son fundamentales para el éxito. Si la ejecución es fundamental para el éxito. Dos décadas después de mi conversación con Randy Tobias. los directivos siguen haciendo hincapié en que la ejecución es la clave del éxito. la planificación es importante. Se sabe mucho más acerca de hacer las planificaciones que de cómo realizarlas.acerca de los problemas de ejecución. la gente está despertando a la altura del desafío y están comenzando a tomar en serio la ejecución. El aspecto sorprendente de todo esto es que los directivos al parecer todavía no saben mucho acerca de la ejecución de estrategias. Otras obras recientes han apoyado la conclusión de estos estudios. ¿por qué no más organizaciones desarrollan un enfoque disciplinado en torno a la misma? ¿Por qué las empresas no gastan tiempo en desarrollar y en perfeccionar los procesos que les ayudan a lograr importantes resultados estratégicos? ¿Por qué más empresas no pueden ejecutar o poner en práctica las estrategias y aprovechar los beneficios de esos esfuerzos? . es evidente que la ejecución de la estrategia es algo no tan claro y comprendido como la formulación de las estrategias. Evidentemente. señalando que la correcta ejecución de las estrategias es importantísima para el éxito. El argumento que presentan es que hacer que la estrategia de trabajo funcione es importante y es más difícil que elaborar la estrategia en si. Estas obras apoyan lo que he pensado durante años: UNA EJECUCIÓN CORRECTA ES FUNDAMENTAL – CENTRARSE EN LA EJECUCIÓN DE LAS ESTRETEGIAS APORTA MAYORES RESULTADOS A pesar de su importancia. Factores tales como la cultura. pero se ha descuidado gravemente el asunto de la ejecución. el éxito estuvo fuertemente correlacionado. Por supuesto. Todavía es visto como un gran problema y un reto importante. la ejecución es a menudo mal manejada por muchas organizaciones. sobre cómo hacer una estrategia pero no sobre cómo hacer que ésta estrategia de trabajo funcione. durante un período de cinco años. La literatura sobre gestión se ha centrado en los últimos años principalmente en mostrar las nuevas ideas sobre planificación y formulación de estrategias frente a la avidez de los lectores. con una capacidad para ejecutar sin problemas. Todavía hay un sinnúmero de casos de buenos planes que no funcionan debido a esfuerzos de ejecución ineficientes. entre otras cosas. Sin embargo. El principal punto de corte en todas las conversaciones es la importancia y la dificultad de ejecutar la estrategia. Esto plantea algunas preguntas importantes. Yo sólo participé de un programa ejecutivo sobre gestión estratégica en Wharton y estaba en una reunión de información interrogando y asesorando a algunos de los participantes. ¿Vale realmente la pena el esfuerzo por lograr la correcta ejecución? ¿Es la ejecución o su aplicación un asunto clave y verdaderamente estratégico para el éxito? Considere la posibilidad de un relativamente reciente estudio global sobre lo que contribuye al éxito de una empresa. En este estudio de 160 empresas.

Incluso si las cosas están empezando a cambiar. las estrategias financieras. no de ejecución de las mismas. no para ejecutar planes. se sugiere que hay muchos managers expertos en la planificación pero no en la concreción de las estrategias. El camino para el éxito de la ejecución está lleno de baches que deben ser negociados para lograr éxito en la ejecución. que la mayoría de los programas de MBA (y también en los programas de pregrado sobre el tema) están marcados por un énfasis en el desarrollo de estrategias. Parece. que de su aplicación. con sólo unos breves pasos de cercanía al concepto de la ejecución. La falta de atención a las estrategias de ejecución en el aula. LOS MANAGERS ESTÁN CAPACITADOS PARA PLANIFICAR. A continuación. y así sucesivamente. Este fue el mensaje hace dos décadas. En la mayoría de los programas de MBA que he estudiado o presenciado. elaborado y bien concertado.la ejecución exitosa de la estrategia se vuelve menos probable y . obviamente. la estrategia de marketing. en los próximos capítulos de este libro. más que para ejecutar . que hieren gravemente a la aplicación de las estrategias. nos centraremos en hacer frente a los obstáculos y la solución de problemas. una vez más. los estudiantes aprenden mucho acerca de la formulación de estrategias y planificación funcional.el más perjudicado. es que la ejecución es extremadamente difícil. es altamente nocivo para que se integre la opinión de solicitar perfeccionamiento en cuanto a ejecución. principalmente la planificación y no en la ejecución. Los brillantes graduados están bien versados en la estrategia y la planificación. Se añade a la falta de capacitación en cuanto a la ejecución. debe llevar a una falta de atención. y aún es cierto actualmente. En Wharton. Ellos están capacitados para planificar.La respuesta simple. por departamentos o disciplinas. con las consiguientes falencias en el ámbito de la ejecución en el mundo real. hay al menos un electivo sobre la aplicación de estrategias. La ejecución es sin duda tocada en un par de cursos. y no en la ejecución. Hay formidables obstáculos o bloqueos en el camino que conduce al proceso de ejecución. pero no en un nivel dedicado. entonces. las estrategias de recursos humanos y el largo etcétera son los únicos puntos de relevancia. Extrapolando esto al mundo real. los preocupados por la ejecución o la implementación de estrategias? Por lo general. de ninguno de los anteriores. La opinión de que la estrategia de comercialización. el hecho de que la estrategia y la planificación en la mayoría de las escuelas de negocios se enseñan en "silos". Vamos a identificar algunos de los obstáculos o problemas que afectan a la aplicación. ¿Qué tipo de cursos existen más. la estrategia financiera. Si esto es cierto -si los managers están capacitados para planificar. pero esto no es típico en la mayoría de los programas de MBA. el énfasis sigue estando plenamente en la planificación. NO PARA EJECUTAR. Un problema básico es que los managers saben más acerca de la formulación de estrategias. Los cursos básicos en general son para perfeccionar las estrategias de competencia. siendo el concepto de la ejecución –por lo tanto. El énfasis está claramente en la labor conceptual.

Lógicamente también se deduce que los directivos que saben algo acerca de ejecución de estrategia. DEJAR QUE ‘LOS INFERIORES’ MANEJEN LA EJECUCIÓN Otro problema es que algunos managers de nivel C o de alto nivel creen que la implementación o ejecución estratégica no pasa por ellos. Uno de ellos señaló en algún momento: "Las preocupaciones de la alta dirección acerca de la planificación y la formulación de estrategias son legítimas. el problema se coloca de lleno a los pies de los "protagonistas". De hecho. a continuación. Por supuesto. Hay una percepción de la labor de gestión que claramente degrada el proceso de ejecución. y así la labor de los planificadores no se va a perder”. cuando dicha separación se vuelve disfuncional. "sacan las manos de la bola” y la transfieren a los niveles inferiores para su ejecución. Se debe tener mucho cuidado para desarrollar planes. a fin de que tengan conocimientos en este ámbito claramente parece ser útil y beneficioso para la organización. siendo algo que sólo afecta a los empleados inferiores. quienes simplemente tienen que seguir y hacer el trabajo. implica menos capacidad de inteligencia que la "planificación". En el curso de mi trabajo. Si los managers o administradores de una empresa son más versados en los modos de ejecución que los managers en una organización de la competencia. otros que tenían una visión muy antigua sobre la situación y no la comprendían. cuando los . y probablemente dará como resultado desaciertos. cada organización tiene separadas la planificación del ejecutar. evidentemente. a pesar de que los planificadores hayan supuestamente diseñado bien el juego. el título de esta sección proviene de una locución que dio un administrador de alto nivel de una empresa. puede convertir los planes para los trabajadores de niveles inferiores quienes se asegurarán que las cosas efectivamente se realicen. La ejecución se aprende en la "escuela de los golpes duros". errores y frustraciones. La opinión predominante es que el grupo de managers hacen el trabajo difícil (planificación) y. ¿es ilógico asumir que una de las dos empresas tiene ventajas comparativas respecto a la otra? Los beneficios de incluir la ejecución eficaz y una mayor ventaja competitiva se devuelve a los accionistas. Yo estaba trabajando en la aplicación de programas en GM.más problemática. Si las cosas van mal y los planes estratégicos o tienen éxito (que a menudo es el caso). "Hacer". Si se hace bien la planificación. ¡Qué imagen de la planificación y ejecución del proceso! Los planificadores (la gente ‘inteligente’) que dejan el desarrollo de planes en los "inferiores" (no tan inteligentes). así como también la formulación. Sin embargo. Los protagonistas intentan recuperar la pelota. que de alguna manera no tienen las formas para aplicar planes viables de solución. con los auspicios del Planeamiento Estratégico Corporativo. me he encontrado con muchos gestores competentes y dedicados. Sin embargo. es muy probable que tengan una ventaja sobre sus homólogos que no conocen sobre el tema. a continuación la gestión.

aisladas de las cuestiones de ejecución. se arremangan la camisa y colocan voz de tener que tomar cartas. Los administradores deben estar pensando en la ejecución incluso cuando se hace la formulación de planes. La formulación de la estrategia competitiva no era visto se veían. Cuanto mayor sea la interacción entre los "protagonistas" y los "planificadores". o mayor sea la superposición de los dos procesos o tareas. PLANIFICACION Y EJECUCIÓN SON INTERDEPENDIENTES Aunque. en realidad. puede haber una separación de la planificación y las tareas de ejecución. la gente debe comprometerse a con los procesos y acciones. Es fundamental para el éxito de una estrategia. hasta entonces. La planificación afecta a la ejecución. el éxito en la aplicación de la estrategia obviamente está en peligro. Randy Tobias tenía esta mirada de planeamiento de la estrategia simultáneamente con pensar en la ejecución de la misma. La verdad es que todos los managers y administradores son ‘inferiores’ cuando se trata de ejecución de estrategias. y no algo que "otros" hagan ante lo cual no hay que preocuparse. La ejecución de la estrategia no es una parte insignificante en la gestión del trabajo. Esta doble o simultánea opinión es importante. fue la previsión de desafíos para la ejecución. mayor es la probabilidad de éxito de la ejecución. como algo que menoscaba su nivel de altos directivos. no pueden tomarse a la vez. produce de por si cambios en la estrategia y en la planificación en el tiempo. Esta relación con la planificación sugiere que hay dos puntos críticos que se deben tener en cuenta. Un punto estratégico es que el éxito requiere una vista simultánea. La ejecución es una responsabilidad clave de todos los administradores y managers. como parte de un "panorama general" que vincule la planificación con la ejecución. El contenido y el enfoque de lo que hacen puede variar entre el principio y la parte intermedia de la gestión. La ejecución de la estrategia. No obstante. Todas las decisiones y acciones de ejecución. La propiedad de la ejecución y un cambio vital para los procesos de ejecución son necesarios previo a conseguir éxito. ambas etapas son altamente interdependientes. El éxito de los resultados estratégicos alcanzados es mejor cuando los responsables de la ejecución son también parte de la planificación o del proceso de formulación.". la ejecución exige compromiso y una pasión por los resultados. sino que define la esencia de ese trabajo. Otra forma de decir esto es que la ejecución exige idoneidad en todos los niveles de gestión. La ejecución no es algo de lo cual "preocuparse más tarde. para una efectiva ejecución. Desde los managers de nivel C hacia abajo. La formulación y práctica de algunas partes deben tener un enfoque de gestión estratégica. el diagnóstico precoz y . tanto de la planificación y de la ejecución. haciéndolos propios.planificadores se ven a sí mismos como la gente inteligente y el tratamiento de las protagonistas “inferiores" existen claramente problemas de ejecución. a su vez. por supuesto. El cambio es imposible sin el compromiso en las decisiones y acciones que definen a la estrategia de ejecución. pero difícil de lograr. Cuestiones de ejecución o áreas de problemas deben preverse. Desde el CEO hacia abajo. sin embargo. Cuando la "elite" ve el plan de ejecución como algo inferior al nivel de ellos. pero ahí quedan. Aún cuando fue la formulación de una nueva estrategia competitiva para su división en AT & T. independientemente de su nivel de gestión. y presenta un reto para la eficacia de la ejecución.

Uno de los mayores problemas es que al momento de planificar la estrategia no se identificó y no se anticiparon los elementos con características de obstáculos críticos para la ejecución de la estrategia. El período de tiempo más largo puede hacer más difícil que los gestores se centran en el control y en el proceso de ejecución. problema que jamás visionó. Las medidas adoptadas para ejecutar una estrategia deben tener lugar en el tiempo. Se deben considerar las actitudes de la competencia.reconocimiento de todos los factores que pueden influir en su ejecución. Aun cuando el aumento de mercado para tecnologías a finales del decenio de 1990 ayudó a Lucent y otras empresas. Todas estas alertas en el proceso de concretar la estrategia no se pueden aplazar. las comunicaciones. la aplicación de la estrategia suele ser desempeñada a lo largo de un gran período. más largo en tiempo. Esa cultura no sirve a la empresa. se ha convertido en burocrático y de movimientos lentos. sólo magnificada por el mercado en las recesiones del año 2000 y años posteriores. nuevos protagonistas del proceso. Tuvo a la legendaria Bell Labs en su tapa. La empresa estaba dispuesta a todo para conseguir formular estrategias competitivas que aseguraran éxito. lo que pronto se convirtió en una responsabilidad cuando se trató de cuestiones tales como el desarrollo de productos y tiempos de mercado. no se pudieron eliminar o maquillar los problemas que existían en el interior de la empresa. Considerando que la planificación puede llevar semanas o meses. algunos imprevistos. afectándole ya que aún estaba en su etapa estratégica. también. Su creador. Una cosa que falta en la alta dirección de Lucent es que se viera simultáneamente a la planificación y la ejecución. fue ignorada durante los primeros intentos de crear una estrategia por parte de Lucent. la estructura y la gente. evidentemente. Los resultados de los cambios en la estrategia y en los métodos de ejecución no siempre pueden determinarse fácilmente a causa de "ruido" o eventos no cumplidos. aumenta el esfuerzo para el proceso de ejecución. Competidores más ágiles como Nortel superaron el ritmo de Lucent. La fase de planificación ignoró asuntos críticos como la cultura interna. porque ya forman así –desde antes- partes del proceso de planificación. Ma Bell. y la creación de redes de datos gigante parecía una apuesta segura para triunfar. LA EJECUCIÓN TOMA MÁS TIEMPO QUE LA FORMULACIÓN La ejecución de la estrategia generalmente toma más tiempo que la formulación de la estrategia. ya que muchas cosas. . En contraste. algunas altas direcciones de empresas como LUCENT TECHNOLOGIES nunca tuvieron esta mirada simultánea de planificación y ejecución. que se vio enfrentada a un ambiente comunicacional altamente veloz y competitivo. siendo muchos factores. como algunos imprevistos. Esto. Los resultados de esta negligencia son sumamente negativos. las necesidades de los clientes que también pueden sufrir modificaciones. Cuando se dio inicio a lo ocurrido en AT & T. entre ellos. pueden materializarse y desafiar la atención de los administradores y managers de ‘alto nivel’. y que personas claves para la ejecución de la estrategia puedan alterar el proceso. y Lucent no se despercudió de tal actitud. el software. Una estructura de organización difícil de manejar.

Es el resultado de una serie integrada de decisiones o acciones en el tiempo. Las necesidades a largo plazo deben traducirse en objetivos a corto plazo. lo que aumenta aún más la presión sobre los directivos responsables de la ejecución de resultados. y responder a los acontecimientos imprevistos. seis años después de la fusión se han visto muchos otros problemas al interior de la fusión. Sin embargo. Cuando se consumó la fusión DaimlerChrysler en 1998. muy molestos. Esto no quiere decir que los competidores no puedan copiar lo que ha hecho SouthWest Airlines. no sirve comidas. NO UNA ACCIÓN O PASO Un punto que es crítico y debe repetirse: la ejecución es un proceso. pendenciero. Esto ayuda a explicar por qué una buena ejecución confiere ventajas comparativas ante la competencia. sólo con problemas agravados por el período de tiempo más largo generalmente asociados con la ejecución. una serie de pérdidas en vehículos comerciales. utiliza un solo tipo de avión (reduciendo en capacitaciones de personal y en capacitación para el mantenimiento). La compañía se ha enfrentado a una crisis tras otra. Hubo graves enfrentamientos culturales. Southwest Airlines. siendo esto una presión adicional previa al logro de resultados. de actividades integradas. El proceso de ejecución debe ser dinámico y adaptable. si no imposible. Sin embargo. el tiempo necesario para la ejecución también aumenta la probabilidad de otros imprevistos o desafíos. de hecho otras compañías aéreas de bajo costo están poniendo cada vez más competencia y presión a . La ejecución en tal caso fue extremadamente difícil. Otras compañías aéreas han presionado para imitarles. No es el resultado de una sola decisión o acción. y grandes problemas con las inversiones en un intento de cambio en Mitsubishi Motors. LA EJECUCION ES UN PROCESO. entre otros aspectos. El proceso de ejecución es siempre difícil y. Las empresas tratan de comparar el éxito de las ejecuciones de estrategias. no entrega boarding passes.El período de tiempo más largo ejerce presión sobre los administradores y managers que se ocupan de la ejecución. La ejecución siempre lleva tiempo. de sistemas o procesos. que se materializaron entre los de la plana superior y los de abajo. por ejemplo. Sin embargo. Los controles deben ser creados para proporcionar información y mantener al corriente a todos los encargados de gestión respecto a los cambios que se produzcan. Los seis años después de la fusión planteaba nuevos problemas imprevistos en el momento de la fusión. dando un ultimátum a Jurgen Schrempp para cambiar las cosas rápidamente. hace muchas cosas de manera diferente a la mayoría de las grandes compañías aéreas. si la ejecución consiste en una serie de coherencia interna. Ha desarrollado capacidades y creó una serie de actividades para apoyar su estrategia de aerolínea de bajo costo. En la aerolínea están completamente comprometidos con el proceso. teniendo a un oficial alemán frente a una empresa más informal y relajada de los Estados Unidos. No tiene transferencias de equipaje. Los accionistas. la imitación será extremadamente difícil. Esto representa un verdadero reto a los directores y aumenta la dificultad de la ejecución de las estrategias. Copiar el proceso de ejecución de Southwest Airlines supondría complicaciones para lograr el compromiso y la aplicación de los grandes cambios que eso determina. se reunieron en 2004 e hicieron ver las diferencias internas. a veces. muchos creían que se intentaba crear un hito en el mundo de los fabricantes. pero no les ha resultado. entre ellas dos episodios de fuertes pérdidas en la división Chrysler.

Una vez participé en un proyecto de planificación estratégica con un famoso banco. y que nunca se supo lo que era verdadero o falso. Pocas personas sabían sobre el programa. Esto es simplemente el argumento de que esa imitación es extremadamente difícil de hacer y lograr. y no que se transformen en un problema. Los resultados fueron impactantes. Claramente los aspectos todos se midieron en cuanto a negocios y posibilidades de los mismos. La comunicación de las diferentes funciones se convierte en un desafío al interior de la organización. La ejecución es un proceso que exige una gran atención para que funcione. Después de unos meses. pero lo que es aún más cierto es que el banco enfrentó una ardua tarea. Tuvo muchos empleados en el sector. como usted habrá podido imaginar. Hay que asegurarse de que los incentivos potencien el proceso de ejecución. Otros sugirieron que los rumores han circulado siempre. La subdivisión de los directivos y otros que trataban con clientes fueron llevados a capacitación y al mismo tiempo como una forma de incentivar y generar un clima de entusiasmo en torno al nuevo programa que ingresaría a las lógicas del banco. La ejecución no es una sola decisión o acción... Se sugirió usar un nuevo programa para aumentar el número de clientes que utilizan determinados productos y servicios rentables. Se articuló una estrategia y un plan de ejecución para educar al personal clave y para establecer objetivos en consonancia con la nueva idea. los datos revelaron que no había cambiado mucho. mayor será el reto de ejecutar bien la estrategia en cuestión.Southwest. La comunicación y el seguimiento del nuevo programa-producto fue claramente ineficiente. Algunos de los clientes más taquilleros hicieron mención de que habían oído hablar de "algo nuevo". pero nada nuevo vieron en las rutinas diarias junto al banco. sin ningún cambio en los resultados que estaban siendo dirigidos por el nuevo programa. . Educar y modificar sus comportamientos se hizo muy difícil por el tamaño del banco. ¡Más rápido no es siempre mejor! LA EJECUCIÓN INVOLUCRA MÁS GENTE QUE EL PROCESO DE EJECUCIÓN Además de que se reproduce a lo largo de períodos más largos de tiempo. Se trata de un gran banco. Esto presenta problemas adicionales. al igual como hacer objetivos cada uno de los problemas y dificultades que se sumen en cada lugar y nivel de la organización. Cuanto mayor sea el número de personas involucradas. Algunos dijeron que el nuevo programa era probablemente sólo un rumor. El banco decidió hacer una breve encuesta a los clientes para determinar las reacciones hacia el programa y ver las modificaciones que podrían hacerse. la aplicación de las estrategias siempre implica a más personas que la formulación misma. puesto que no se había aplicado nada sustancial. Se deben vincular los objetivos estratégicos con los objetivos del día a día. Debido a la dispersión de las sucursales fue un gran reto el capacitar a todos los empleados y llevar la lógica del nuevo programa directamente al servicio que se debía ofrecer en diferentes lugares. Los administradores que buscan una solución rápida a los problemas de ejecución seguramente no están al tanto de cuán complejo es el proceso de hacer funcionar un plan.

daría más resultados positivos y útiles respecto a cuestiones propias de la ejecución. la encuesta recopiló respuestas a preguntas abiertas. Se empleó una muestra de 243 personas. Estas deben ser identificadas y confrontarlas a la ejecución.. Este es un proyecto relativamente reciente. a partir de la introducción de Gartner. Nestlé. Exxon. y yo.000 personas de la base de datos del Grupo e-Gartner. En la encuesta había 12 puntos sobre los obstáculos en el proceso de ejecución de la estrategia. potencialmente que podían obstaculizar la ejecución. vinculándolas con el Wharton Executive .En este ejemplo. Para averiguar qué problemas enfrentan rutinariamente los administradores y managers al momento de realizar la ejecución de estrategia. Podría haberse basado únicamente en mis experiencias personales. claramente crea problemas cuando se trata de logran implementar un proyecto. he desarrollado dos proyectos de investigación para proporcionar algunas respuestas. La muestra dirigida comprende que los administradores informaron de que estaban involucrados en la formulación de estrategias y ejecución. sentí que un enfoque más amplio –con encuestas dirigidas a los administradores de las ejecuciones de estrategia . y ABB. sumado a los plazos generalmente asociados con las estrategias de ejecución. IBM. Citicorp. El número de personas que participan. ENCUESTA WHARTON-GARTNER Este fue un proyecto conjunto entre el Gartner Group. para así conseguir éxito. GE. para proporcionar datos adicionales. El objetivo de la investigación. Se centró en las condiciones que afectan a la ejecución. en empresas como GM. es: "Para tener una comprensión clara de los desafíos que enfrentan los administradores en cuanto a la toma de decisiones y ejecución de acciones estratégicas para que su empresa tenga ventaja competitiva”. Deutsche Post. Inc. Uno puede imaginar fácilmente las comunicaciones incluso en entidades más grandes dispersas geográficamente. una conocida organización de investigación. Sin embargo. un profesor de Wharton. con la recopilación y análisis de datos en 2003. Además. No obstante. El instrumento de investigación fue una breve encuesta en línea que se envió a 1. todavía hay otros retos y obstáculos contra el éxito de la aplicación de la estrategia. el número de personas que se necesitan para participar en la aplicación de un nuevo programa presenta un gran desafío a la gestión bancaria. Mi objetivo es aprender acerca de la ejecución en las empresas más cualificadas. DESAFÍOS ADICIONALES Y OBSTÁCULOS PARA LA EJECUCIÓN EXITOSA Había tomado nota de las cuestiones que son graves. incluidas las explicaciones de los temas cubiertos en el instrumento (encuesta). una cantidad más que suficiente para este tipo de investigación.