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Gestión De Proyectos Informáticos

Jorge Eduardo Mejías Mejías
[Dirección de correo electrónico]
Tabla de contenido
Introducción........................................................................................................... 2
1. Gestión de integración del proyecto ............................................................... 3
3. Gestión del tiempo del proyecto .................................................................... 17
4. Gestión de los Costos del Proyecto .............................................................. 29
5. Gestión de la calidad del proyecto 
 ............................................................ 34
6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto ......................................... 39
7. Gestión de comunicaciones del proyecto ..................................................... 47
8. Gestión de riesgos del proyecto .................................................................... 51
9. Gestión de las adquisiciones del proyecto ................................................... 59

Introducción
¿Qué es un proyecto? Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear
un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que
un proyecto tiene un inicio y un final definidos. El resultado del proyecto puede ser tangible
o intangible.

Relaciones entre proyectos, portafolios y programas.
 Portafolio: un conjunto de proyectos,
programas, subconjuntos de portafolios y operaciones que se gestionan como un grupo
para alcanzar determinados objetivos estratégicos.
 Programa: se agrupan en un portafolio
y comprenden subprogramas, proyectos o cualesquiera otros trabajos que se gestionan de
manera coordinada para contribuir al portafolio.
 Los proyectos y programas del portafolio
no están necesariamente relacionados, pero ambos están vinculados al plan estratégico de
la organización mediante el portafolio de la misma.
 Dirección de proyectos: Aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para
cumplir con los requisitos del mismo. Dirección Corporativa de Proyectos (OPM): es un
marco para la ejecución de estrategias a través de la dirección de proyectos, dirección de
programas y gestión de portafolios, conjuntamente con una serie de prácticas organizativas,
destinadas a generar de una manera consistente y predecible estrategias organizacionales
capaces de producir un mejor desempeño. La OPM potencia la capacidad de la
organización para la consecución de objetivos estratégicos, mediante la vinculación de los
principios y prácticas de la dirección de proyectos, la dirección de programas y la gestión
de portafolios con los facilitadores de la organización (p. ejm. Practicas estructurales,
culturales, tecnológicas y de recursos humanos).
1. Gestión de integración del proyecto
La integración incluye características de: Unificación, consolidación, comunicación y
acciones integradoras cruciales de modo que se complete y se manejen con éxito las
expectativas de los interesados y se cumpla con los requisitos. 


Implica tomar decisiones acerca de la asignación de recursos, equilibrar objetivos y
alternativas contrapuestas y manejar interdependencias entre áreas de conocimiento. 


También abarca actividades necesarias para gestionar los documentos del proyecto, de
cara a asegurar la coherencia con el plan de dirección del proyecto y con los entregables
del producto, servicio o capacidad. 


El director y el equipo de proyecto deben abordar cada proceso y el entorno del proyecto
para determinar el nivel de implementación de cada proceso dentro del proyecto.


1.1. Desarrollar el acta de constitución del proyecto 


Documento que autoriza formalmente la existencia del proyecto y confiere al director de
proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del
proyecto.
 Entradas

Enunciado del trabajo del proyecto: descripción de los productos, servicios o resultados
que se desea (contiene: necesidad del negocio, descripción del alcance del producto, plan
estratégico) 


Caso de negocio: proporciona la información necesaria desde una perspectiva de
negocio para determinar si el proyecto es viable o no en términos de la inversión requerida.

Acuerdos: se establecen para definir las intenciones iniciales de un proyecto
 (contratos,
memorándums)
Herramientas

Técnicas de facilitación: tormenta de ideas, resolución de conflictos, solución de
problemas, gestión de reuniones, etc. 
 Salida 


Acta de constitución de proyecto: propósito del proyecto, objetivos medibles del proyecto
y criterios de éxito asociados, supuestos y restricciones, descripción de alto nivel del
proyecto, riesgos de alto nivel, etc. 


1.2. Desarrollar el plan para la dirección del proyecto 
 Es el proceso de definir, preparar y
coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan, documento central que
define la base para todo el trabajo del proyecto (define ejecución, monitoreo, control y
cierre). Se controla y se aprueba a través del control integrado de cambios. 
 Entradas 

Activos de los procesos de la organización: guías estandarizadas, instrucciones de trabajo,
plantillas, procedimientos, documentos de control de cambios, archivos de proyectos
anteriores, información histórica, 

1.3. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el Plan de Proyecto. El director
del proyecto, junto con el equipo de dirección, dirige el desempeño de las actividades
planificadas del proyecto, y gestiona las diversas interfaces técnicas y de la

organización que existen dentro del proyecto.
 Se recopilan datos de desempeño del
trabajo. Además se requiere la revisión del impacto de los cambios del proyecto y su
implementación. Esto abarca: acción correctiva, preventiva, reparación de
defectos.
 Herramientas y técnicas

Sistema de información para la dirección de proyectos: herramientas para definir
cronogramas, sistema de información, recopilación, informe de indicadores clave (KPIs). 


Reuniones: entre el director del proyecto, el equipo del proyecto y los
interesados/involucrados adecuados. 
 Salidas 


Entregables: cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio, único y
verificable. Son componentes tangibles que se generan para cumplir con los objetivos del
proyecto. 


Datos del desempeño del trabajo: observaciones y mediciones brutas identificadas
durante la ejecución de las actividades para llevar a cabo el trabajo del proyecto.

1.4. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto 
 Permite conocer la salud del proyecto
e identificar las áreas que puedan requerir atención especial. 
 Herramientas 
 Técnicas
analíticas: se emplean para pronosticar resultados potenciales sobre la 9 


base de posibles variaciones en las variables del proyecto (análisis de regresión,

métodos de clasificación, análisis causal, análisis causa raíz)

Salidas

Informes de desempeño de trabajo: son un subconjunto de documentos del proyecto
destinados a crear conocimiento y generar decisiones o acciones.

1.5. Realizar el control integrado de cambios

Analizar todas las solicitudes de cambio 

aprobar los mismos o rechaza 


gestionar los cambios a los entregables, los activos de la organización, los 
 documentos
del proyecto, el Plan de Proyecto de una manera continua y rigurosa. 


Comunicar las decisiones correspondientes 


Revisa todas las solicitudes de cambio o modificaciones al documento del 
 proyecto,
entregables, línea base o plan para la dirección de proyectos 


interviene desde el inicio hasta la finalización del proyecto es responsabilidad 
 última
del gerente del proyecto o sponsor quienes aprueban/rechazan. 


El responsable estará identificado en el Plan de Proyecto o en los procesos de la

 organización. 
 Si fuera necesario, se incorpora un Comité de Control de Cambios (CCB):
responsable de aprobar, evaluar, retrasar o rechazar los cambios al proyecto, así como
registrar y comunicar dichas decisiones. 
 Beneficios:

Cambios documentados dentro del proyecto y de un modo integrado 


Reducción de riesgos 


Evitar cambios realizados sin tomar en cuenta los objetivos o planes generales del

 proyecto.

Las solicitudes de cambio pueden requerir:

reelaboración/revisión de estimaciones de costos 


secuencia de actividades 


fechas programadas 


necesidades de recursos 


análisis de alternativas de respuestas de riesgos. 


Nivel de control de cambios depende de: 


el área de aplicación 

la complejidad del proyecto 


los requisitos del contrato 


el contexto y el entorno del proyecto.
 El control de la configuración se centra en
especificación de entregables, procesos – a 
 continuación algunos procesos: 


Identificación de la configuración: 


Seguimiento del estado de la configuración: 


verificación y auditoría de la configuración: 
 Entradas: 


PdP: El plan de gestión de alcance (brinda procedimientos para hacer cambio de
alcance) | línea base del alcance (definición del producto) | plan de gestión de cambios
(indicaciones para gestionar el control de cambios) 


Informe de desempeño del trabajo: con datos de disponibilidad de recursos, cronograma
y costos, graficas del valor ganado, seguimiento del trabajo y faltante a realizar. 


Solicitud de cambios: las acciones correctivas y preventivas no afectan la línea

base del proyecto, sino únicamente el desempeño con respecto a la línea base


Factores ambientales de la empresa: los sistemas de información para la dirección de
proyectos.

Herramientas y Técnicas

reuniones: entre el comité de control de cambios se revisa la gestión de la configuración.

Salidas
Solicitud de cambios aprobados: se implementan en el proceso de dirigir y gestionar
el trabajo del proyecto. 


registro de cambios: para documentar los cambios y su impacto en tiempo, costo,
riesgos. También se incluyen las rechazadas. 
 1.6. Cerrar el proyecto o fase 
 Finalizar
todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos.

 Beneficios: 


Lecciones aprendidas 


Finalización formal del trabajo de proyecto 


Liberación de los recursos de la organización 
 El director de proyecto revisa todos los
documentos y se asegura que se hayan cumplido con los objetivos del proyecto y que el
trabajo esté completo. En especial la línea base del alcance en el PdP. 
 También se
analiza y documentan razones de las acciones emprendidas en caso un proyecto sede por
terminado antes de su culminación. 
 12 


Entradas:

PdP: se define en que consiste la culminación del proyecto. 


Entregables: Parciales, documentos que soporten la entrega o desempeño de 
 trabajo.

 Salidas 


Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización, como por ejemplo:

Archivos del proyecto: documentación resultante de la gestión del proyecto (costos,
cronograma, riesgos, etc.) 


Documentos de cierre del proyecto o fase: documentación formal que indica la
terminación del proyecto o fase. Revisión de la documentación de validar el alcance y el
contrato para asegurarse que todos los requisitos del proyecto se completaron. 

Documentación histórica: se transfieren las lecciones aprendidas (cosas buenas y malas
que ocurrieron en el proyecto). 
 2. Gestión del Alcance del proyecto 
 Incluye los procesos
necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente
el trabajo para completar el proyecto con éxito. Se enfoca primordialmente en definir y
controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto. 


2.1. Planificar la gestión del alcance:

Para crear un plan de gestión de alcance que indique cómo será definido, desarrollado,
monitoreado, controlado y verificado el alcance a lo largo del proyecto. Es un componente
del Plan de Proyecto del proyecto o programa.

Comienza con el análisis de la información contenida en el acta de constitución de proyecto,
la información histórica del proyecto, planes secundarios del PdP, en cualquier otro factor
ambiental de la empresa. Esto ayuda a reducir el riesgo de deformación del alcance del
proyecto.

Entradas:

Plan para la dirección del proyecto: los planes secundarios aprobados del PdP. Salidas:

El Plan para la gestión de alcance contiene el proceso:

Para elaborar un enunciado detallado del alcance del proyecto. 


Que permite la creación del EDT a partir del enunciado del alcance. 


Que indica cómo se mantendrá y aprobará la EDT. 


Que especifica cómo se obtendrán las aprobaciones formales de los entregables del
proyecto que se hayan completado. 


Para controlar cómo se procesarán las solicitudes de cambio. Este proceso está
vinculado al de Realizar el Control Integrado de Cambios. 
 El Plan para la gestión de
requisitos contiene cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos.
Contiene:
Cómo serán planificados, monitoreadas y reportadas las actividades asociadas a los
requisitos y qué se informará sobre estas. 

Las actividades de gestión de la configuración, según: Cómo se iniciarán los cambios
del producto, cómo se analizará el impacto, cómo será el monitoreo, seguimiento y reporte,
así como los niveles de autorización requeridos para aprobar dichos cambios. 


El proceso para priorizar requisitos. 


Las métricas del producto que se utilizarán y el fundamento de su uso. 


La estructura de la trazabilidad para reflejar qué atributos del producto se 
 plasmarán
en la matriz de trazabilidad. 
 2.2. Recopilar requisitos: 
 Determina, documenta y gestiona
las necesidades y requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.

 Beneficio: Proporciona la base para definir y gestionar el alcance del proyecto, incluyendo
el alcance del producto. 
 El éxito depende de la participación activa de los interesados en
la descomposición, descubrimiento de las necesidades en requisitos. 


Requisitos

Incluyen capacidades o condiciones que el proyecto debe cumplir o que deben estar
presentes en el producto, servicio o resultado para satisfacer un acuerdo o especificación
formal. 

Incluyen las necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador,
del cliente y otros interesados. 


Deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente para
incluirlos en la línea base del alcance y medirlos cuando se inicie el proyecto. 


La planificación del costo, cronograma, calidad y en ocasiones de adquisiciones es
basada en estos requisitos. 


Los requisitos se pueden agrupar en los siguientes: 


o Requisitos del negocio, requisitos de alto nivel de la organización

o Requisitos de los interesados
 o Requisitos de las soluciones que describen.
(funcionales:

comportamiento del producto; no funcionales: condiciones ambientales y cualidades
necesarios para que el producto sea eficaz)

o Requisitos de transición, capacidades temporales (capacitación) o Requisitos del
proyecto
 o Requisitos de calidad

Herramientas y técnicas

Talleres facilitados: ejemplo QFD, recopilación de necesidades del cliente VOC (Voice
of client) 


Técnicas grupales de creatividad: Tormenta de ideas, técnicas de grupo nominal (mejora
el brainstorming mediante un proceso de votación para jerarquizar y hacer otro
brainstorming adicional ), mapa conceptual/mental (Las ideas surgen dentro de un
brainstorming se consolidan reflejando los puntos en común y diferentes para generar
nuevas ideas), análisis de decisiones con múltiples criterios (matriz de decisiones que nos
brinda un enfoque sistemático) 


Técnicas grupales de toma de decisiones:

o Unanimidad: se concuerda en llevar una misma línea de acción, se usa la técnica Delphi.

o Mayoría: Apoyo del más de 50% de los miembros del grupo.
 o Pluralidad: el conjunto de
personas más numeroso toma la decisión aunque esta no sea la mayoría.
 o Dictadura:
una persona toma la decisión a nombre del grupo.
Estudios comparativos: cotejar prácticas reales o planificadas, con organizaciones
comparables con la finalidad de identificar las mejores prácticas, generar ideas de mejora.

Diagramas contexto: representan visualmente el alcance del producto al mostrar un
sistema de negocio (proceso, equipamiento, sistema de información, etc.) y sus
interacciones con las personas y con otros sistemas. 
 Salidas 


Documentación de requisitos: describe cómo los requisitos individuales cumplen con las
necesidades de negocio del proyecto. Los requisitos pueden estar a alto nivel e ir
cambiando gradualmente conforme se sabe más acerca de ellos. Los componentes de la
documentación de requisitos pueden ser las siguientes:

o Requisitos del negocio: Objetivos del negocio y del proyecto (para su trazabilidad), reglas
del negocio para la organización ejecutante, principios rectores de la organización

o Requisitos de los interesados: Impactos sobre otras áreas de la organización, impactos
sobre otras entidades dentro y fuera de la organización ejecutante, requisitos de los
interesados en cuestión de comunicación e informes.

o Requisitos de las soluciones: requisitos funcionales, no funcionales, requisitos de
tecnología y cumplimiento de los estándares; requisitos de apoyo y capacitación; requisitos
de calidad; requisitos de presentación de informes.

o Requisitos del proyecto: Nivel de servicio, desempeño, seguridad, cumplimiento, etc.

o Requisitos de transición: supuestos, dependencias y restricciones de los requisitos.

Matriz de trazabilidad: cuadro que vincula los requisitos del producto desde su origen
hasta los entregables que los satisfacen. Ayuda a asegurar que cada requisito agrega valor
al negocio, al vincular los objetivos del negocio y el proyecto. Proporciona una estructura
para gestionar los cambios relacionados al alcance del producto

2.3. Definir el alcance

Realizar una descripción detallada del producto y proyecto. Selecciona los requisitos
definitivos del proyecto a partir del proceso anterior. Puede ser un proceso iterativo, se
define y describe de manera más detallada conforme se va recopilando más información
del proyecto.

Beneficio: Describe los límites del proyecto, servicio o resultado mediante la especificación
de cuales de los requisitos recopilados serán incluidos y cuáles serán excluidos del alcance
del proyecto.

Técnicas y Herramientas

Análisis del Producto: incluye técnicas tales como el desglose del producto, el análisis de
sistemas, el análisis de requisitos, la ingeniería de sistemas.

Salidas

Enunciado del Alcance del Proyecto: contiene la descripción del alcance, de los
entregables principales, de los supuestos y de las restricciones del proyecto. Incluye el
alcance del proyecto y de producto. Generalmente tiene los siguientes campos:

o Descripción del alcance del producto: características del producto, servicio o resultado

o Criterios de aceptación: Condiciones a cumplirse para aceptar los entregables.

o Entregable: producto, resultado o capacidad único y verificable.
 o Exclusiones del
proyecto: se coloca explícitamente lo que esta fuera del

alcance.
 o Restricciones: son factores limitantes que afectan a la ejecución de un

proyecto o proceso. Pueden ser internas o externas a la organización. Por ejemplo: un hito,
cronograma impuesto, presupuesto.
 o Supuestos: factores del proceso de planificación
que se consideran como
ciertos. Como parte del proceso de planificación se debe identificar, documentar y validar
los supuestos.

2.4. Crear el EDT

Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más
pequeños y más fáciles de manejar

EDT es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo
para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.

El nivel más bajo de los componentes de la EDT se denominan paquetes de trabajo, que a
su vez están compuestos por actividades. En el contexto de la EDT, la palabra trabajo se
refiere a los productos/entregables que salen como resultado de esto, no a la actividad en
sí.

El EDT se puede descomponer (1) utilizando las fases del ciclo de vida del proyecto como
segundo nivel de descomposición, con los entregables del producto y del proyecto (2)
utilizando los entregables principales del proyecto en el segundo nivel. (3) una buena
práctica es incorporar el trabajo externo en el EDT y que se coloque en el contrato de que
ellos deben desarrollar esa parte.

La verificación de la exactitud de descomposición requiere determinar si es que los
componentes del nivel inferior sean los necesarios y suficientes para completar los
entregables de alto nivel.

Cuando se espera hasta alcanzar un acuerdo en relación al entregable para desarrollar
detalles del EDT, se puede decir que estamos hablando de una planificación gradual.

Regla del 100%: El total del trabajo correspondiente de los niveles inferiores, debe
corresponder al acumulado de los niveles superiores, de modo que no se omita nada y que
no haya trabajo extra.
Salidas

Línea base del alcance: Enunciado del alcance del proyecto, EDT y Diccionario de EDT.
Una línea base puede cambiarse solo mediante procedimientos formales de control de
cambios y se utiliza como base de comparación durante los procesos de validar el alcance
y controlarlo. 


Diccionario de EDT: Brinda información detallada de los entregables, actividades y
planificación de cada uno de los componentes de la EDT (Identificador del código de cuenta,
descripción del trabajo, supuestos y restricciones, la organización responsable, hitos del
cronograma, actividades, recursos, requisitos de calidad, criterios de aceptación,
referencias técnicas, información sobre acuerdos)

2.5. Validar el alcance:

Formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado.
Beneficio: Aporta objetividad al proceso de aceptación y aumenta las posibilidades de que
el producto, servicio o resultado sea aceptado mediante la validación de cada entregable
individual.

Los entregables verificados del proceso de controlar la calidad se revisan con el cliente o
patrocinador para asegurarse que se ha completado satisfactoriamente y recibir una
aceptación formal.

o Validar el alcance: aceptación de los entregables por parte del cliente.
 o Control de
Calidad: corroborar la corrección de los entregables y su cumplimiento de los requisitos de
calidad.
 o Ambos se pueden realizar en paralelo.

Salidas:

Información del Desempeño del trabajo: Se documenta el avance del trabajo (entregables
iniciados y su avance, entregables terminados y que han sido aceptados). Esto se
documenta y se comunica a los interesados.

2.6. Controlar el alcance:

Monitorear el estado del proyecto y de la línea base del alcance del producto, y de gestionar
cambios a la línea base del alcance. Beneficio: Te permite mantener la línea base del
proyecto.

La labor principal es asegurar que todos los cambios solicitados, acciones
preventivas/correctivas se procesen a través de realizar el control integrado de cambios.
También gestiona los cambios reales cuando suceden y se integra con otros procesos de
control.

La expansión incontrolada del alcance del producto o proyecto, sin ajustes de tiempo, costo
y recursos, se denomina corrupción o deformación de alcance.

Herramientas y Técnicas

Análisis de variación: para determinar la causa y el grado de diferencia entre la línea base
y el desempeño real.

Salidas

Información de Desempeño de trabajo: correlaciones y contexto sobre el desempeño del
alcance del proyecto.

3. Gestión del tiempo del proyecto
Línea base del cronograma: cronograma finalizado y aprobado que será utilizado en el
proceso de controlar el cronograma.

3.1. Planificar la gestión del cronograma
Entradas

PdP: Línea base del alcance

Acta de constitución de proyecto: Te da un resumen de hitos Salidas

El plan de gestión de cronograma: establece los criterios y las actividades a llevar

a cabo para desarrollar, seguir y controlar el cronograma.

Es un plan secundario que está integrado al plan para la dirección de proyectos a través
del proceso de desarrollar el PdP.

Además identifica un método de planificación y herramienta de planificación

Establece el formato, los criterios para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto.

Define el modo en que se informará acerca de las contingencias relativas del cronograma
y la forma en que se evaluaran las mismas.

Puede ser actualizado para reflejar los cambios.

Contiene: El desarrollo de programación del proyecto, Nivel de exactitud ( rango aceptable
para estimaciones realistas), unidades de medida (horas, días, ..), enlaces con los
procedimientos de la organización, mantenimiento del modelo de programación del
proyecto, umbrales de control ( variación permitida previamente acordada antes de que sea
necesaria una acción, tolerancia, % de desviación con respecto al plan), Reglas para la
medición del desempeño (reglas para establecer el porcentaje completado, cuenta de
control en que se medirá el avance, técnica para hallar el Valor Ganado, medidas del
desempeño del cronograma SPI, SV), formatos de desempeño, descripción de los
procesos.

3.2. Definir las actividades:

Identificar y documentar acciones específicas para generar los entregables del proyecto.
El desglose a actividades nos brinda una base para la

estimación/planificación/ejecución/monitoreo/control del trabajo del proyecto.

El nivel más bajo del EDT son los paquetes de trabajo, estos se descomponen normalmente
en componentes más pequeños denominados actividades, que representan el trabajo
necesario para completar los paquetes de trabajo.

Herramientas

Descomposición: Técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los
entregables del mismo en partes más pequeñas y manejables. Las actividades representan
el esfuerzo necesario para completar un paquete de trabajo. 


Planificación Gradual: planificación iterativa en el cual el trabajo a realizar en el corto
plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel más alto.
Por lo tanto, en función de su ubicación en el ciclo de vida del proyecto, el trabajo puede
estar descrito con diferentes niveles de detalle. 


Salidas 


Lista de actividades: Lista exhaustiva que abarca todas las actividades del proyecto.
Incluye para cada actividad: identificador de la misma, descripción del alcance del trabajo.

Atributos de las actividades: Amplían la descripción de la actividad y evolucionan a lo
largo del tiempo. Se utilizan para el desarrollo del cronograma y para
seleccionar/ordenar/clasificar las actividades planificadas. Los atributos pueden ser:
identificador del EDT /identificador de la actividad/ actividades sucesoras, predecesoras/
requisitos de recursos/ persona responsable/tipo de actividad/nivel de esfuerzo. 


Lista de hitos: Un hito es un evento significativo dentro del proyecto y tienen duración
nula. el listado identifica todos los hitos, indica si son obligatorios (por contrato) u
opcionales. 

3.3. Secuenciar las actividades:


 Identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. Beneficio:
definición de secuencia lógica para obtener la máxima eficiencia. Cada actividad e hito
(menos el primero y el último) se conecta con al menos un predecesor y con al menos un
sucesor. Se pueden incluir atrasos y adelantos de tal modo que salga un cronograma
realista y viable. 
 Entradas 
 Enunciado del alcance del proyecto: incluye características
de productos que pueden afectar la secuencia de actividades. Además se corroboran los
entregables, restricciones y supuestos del proyecto. 


Herramientas y técnicas

Método de diagramación por precedencia: las actividades se representan mediante nodos
y se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones lógicas para indicar la secuencia
en que deben ser ejecutadas.

Predecesora Sucesora

Final Inicio (más usada)

Final Final

Inicio Inicio

Inicio Final

Determinación de las dependencias:

Dependencias Obligatorias: requeridas por contrato, inherentes a la naturaleza del
trabajo. También llamadas "Dependencias duras " "lógicas duras". 

Dependencias Discrecionales: También llamadas "lógicas blandas" "lógica preferida" "
lógica preferencial". Se establecen sobre las bases de las mejores prácticas. 


Dependencias externas: implican una relación entre el trabajo del proyecto y las que no
pertenecen al ámbito del mismo. Estas dependencias están fuera del control del equipo de
proyecto. 


Dependencias internas: implica relación de precedencia entre actividades del proyecto y
están bajo el control del equipo de proyecto. 


3.4. Estimar los recursos de las actividades

Estimar tipo y cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para
llevar a cabo cada una de las actividades.

Beneficio: identifica el tipo, cantidad, características de los recursos necesarios que nos
brinda una duración y costo más precisos.

Estimar los recursos de las actividades está estrechamente vinculado a estimar los costos.

Entradas

Calendario de actividades: identifica los días y turnos de trabajo de cada uno de los
recursos (personas, equipos y material) disponibles durante un periodo planificado, se usa
para estimar los recursos. Incluye atributos como experiencia y/o el nivel de habilidad de
los recursos. 


Estimación ascendente: suma de duración o el costo del proyecto mediante la suma de
las estimaciones de los componentes de nivel inferior. 
 3.5. Estimar la duración de las
actividades 
 Es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de periodos de trabajo
necesarias para finalizar las actividades individuales con los recursos disponibles
estimados. 
 Beneficio: Establece la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una
de las actividades, entrada fundamental para proceso posterior.

Utiliza información sobre el alcance del trabajo que conlleva la actividad, los recursos
necesarios, las cantidades, y los calendarios de utilización. Se elabora de manera
progresiva y tiene en cuenta la calidad y disponibilidad de datos de entrada.

Entradas

Recursos requeridos para la actividad: estos tendrán influencia sobre la duración de las
actividades.

Herramientas y técnicas

Estimación Análoga: Estimar el costo o duración de una actividad de un proyecto, en base
a datos históricos de una actividad o proyecto similar. Utiliza parámetros tales como
duración, presupuesto, tamaño, carga y complejidad. Se ajusta en cuestión de diferencias
conocidas en cuanto a la complejidad del evento. Menos costosa, menos tiempo, menos
exacta. Es más fiable en cuanto a que en realidad sean similares, no solo en apariencia. 


Estimación Paramétrica: Se utiliza un algoritmo para estimar el costo o duración sobre la
base de datos históricos y los parámetros del proyecto. Las duraciones se pueden hallar
multiplicando la cantidad de trabajo a realizar, por la cantidad de horas de trabajo por unidad
de trabajo. Por ejemplo, 25m de cable por hora, lo cual haría 1000 metros en 40 horas. 


Estimación de tres valores: utiliza tres tipos de valores, más probable (tM), optimista (tO),
pesimista (tP). Se puede tomar la estimación triangular que es el ponderado o sino la
distribución beta que es tO+4tM+ tP /6. 

Análisis de reservas: Puede incluir reservas para contingencias, reservas de tiempo,
colchones; esto es la duración estimada que este dentro de la línea base del cronograma
que se asigna a los riesgos asumidos e identificados por la organización, para los cuales
se ha desarrollado respuestas de contingencia o mitigación. Puede ser un porcentaje, una
cantidad fija de periodos de trabajo, o utilizando métodos de análisis cuantitativos como por
ejemplo Montecarlo. También, se hace estimaciones para reservas por gestión de proyecto.

Salidas

Estimaciones de la duración de la Actividad


Duración de la actividad con tolerancias más/menos.

Probabilidades de exceder o llegar en la fecha.

3.6. Desarrollar el cronograma

Es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las duraciones, los requisitos de
recursos y restricciones del programa para crear el modelo de programación del proyecto.

Beneficio: Incorporar actividades con sus duraciones, recursos, disponibilidad y relaciones
lógicas, genera un modelo de planificación con fechas planificadas para completar las
actividades del proyecto.

El desarrollar el cronograma es un proceso iterativo, puede requerir repaso y revisión de
las estimaciones y duración y recursos para generar un cronograma aprobado que sirva de
línea base

Generalmente, una vez que se termina el cronograma se encomienda al personal
designado para su aprobación en duración y fechas, para que no se entre en conflicto y
sigan siendo válidas.

Herramientas y técnicas

Método de la ruta crítica: para estimar la duración mínima del proyecto, la ruta

crítica es el camino más largo, y determina la menor duración posible del proyecto.
Las fechas de inicio y fin tempranos y tardíos son indicadores de periodos dentro de los
cuales se puede llevar a cabo la actividad. El método de la ruta crítica, se determina para
hallar la flexibilidad en la planificación de los caminos de red lógicos dentro de la
programación, que es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse o
extenderse respecto a su fecha de inicio temprana sin retrasar la totalidad del proyecto ni
violar las restricciones del cronograma, lo cual se llama holgura total. Una ruta crítica se
caracteriza por tener una holgura total igual a cero. La holgura libre, es la cantidad de tiempo
que se puede retrasar una actividad, sin retrasar la fecha temprana de inicio de cualquier
actividad subsiguiente.
Metodo de la Cadena Critica: permite al equipo del proyecto colocar colchones en
cualquier ruta del cronograma para tener en cuenta los recursos limitados y las
incertidumbres del proyecto. Tiene en cuenta los efectos de asignacion, optimización y
nivelacion de recursos, la incertidumbre de los recursos en la ruta critica. Se introduce el
concepto de colchones y gestion de colchones, los colchones son actividades con duración
que no requieren trabajo y se crean para manejar la incertidumbre.

Los colchones de alimentación, se colocan en los puntos de tareas que estan fuera de la
cadena critica pero que alimentan a la cadena critica.

El metodo de la cadena critica se enfoca en gestionar las duraciones restantes de los
colchones, en funcion de las duraciones restantes de las cadenas de tareas
Tecnicas de optimización de recursos

Nivelación de recursos, se trabaja en base a las restricciones de los recursos, con el objetivo
de equilibrar la oferta y demanda disponible. A menudo provoca cambios en la ruta critica
original, aumentandola.Se usa cuando:
 Los recursos compartidos o criticos necesarios
estan disponibles en cierta cantidad de tiempo limitado.

Cuando han sido sobre cargados, con dos o tres tareas a la vez. Cuando se desea tener
una nivelacion de recursos constante.
Equilibrio de recursos: ajusta las actividades de un modelo, de modo que las
necesidades de recursos del proyecto, no excedan ciertos límites de recursos predefinidos.
No se modifica ni la ruta crítica, ni los tiempos de entrega, solo se pueden retrasar en el
margen de la holgura libre y la holgura total. No sirve para optimizar la totalidad de recursos.

Técnicas de modelado 


o Análisis de escenarios: a fin de predecir el efecto negativo o positivo, sobre los objetivos
del proyecto. Se puede usar para evaluar la viabilidad del cronograma del proyecto bajo
situaciones adversas, construir planes de contingencia y respuesta para mitigar el impacto
de las situaciones adversas.

o Simulación: Calcular múltiples escenarios en base a supuestos sobre actividades,
generalmente a partir de distribución de probabilidades, a partir de la estimación en base a
tres valores, para hallar la distribución de posibles resultados para el proyecto global. (más
usada Montecarlo).

o Compresión del cronograma: Para acortar el cronograma del proyecto, sin afectar en su
alcance.
o Intensificación: Acorta la duración del cronograma con el menor costo posible,
intensificando el uso de recursos, mediante la aprobación de horas suplementarias,
aportación de recursos adicionales, pago adicional para acelerar la entrega. Solo funciona
para actividades dentro de la ruta crítica, en la que los recursos adicionales permiten acortar
la duración. Puede ocasionar incremento del riesgo y costo.

o Ejecución rápida: las actividades fases que se llevan secuencialmente generalmente
ahora se llevan a cabo en paralelo, por lo menos en parte de su duración. Puede ocasionar
re-trabajo y aumentar el riesgo. Solo funciona si las actividades pueden solaparse.

Salidas

Línea Base del cronograma: Versión aprobada de un modelo de programación, solo se
puede cambiar con el proceso de control de cambios, se utiliza como base de comparación
con los resultados reales. Es aceptada y aprobada por los interesados. 


Datos del cronograma: información necesaria para describir y controlar el cronograma,
se incluyen los hitos del cronograma, las actividades, documentación de restricciones y
supuestos y restricciones identificadas. También puede incluir, cronograma de escenarios
alternativos, requisitos de recursos por periodo, planificación de reserva de contingencias.

3.7.Controlar el cronograma 


Monitorear el estado de las actividades del proyecto, para actualizar el avance del mismo y
gestionar los cambios en la línea base del cronograma a fin de cumplir con el plan.

 Beneficio: proporciona medios para detectar las desviaciones del plan, y establecer
acciones correctivas y preventivas para minimizar el riesgo. 
 Controlar el cronograma,
como componente del proceso de realizar el control integrado de cambios, se encarga de:
determinar el estado actual del proyecto, influir en los factores que generan cambios en el
cronograma, determinar si el cronograma del proyecto ha cambiado, gestionar los cambios
reales conforme suceden. 

Herramientas y técnicas:

Revisiones del desempeño: Análisis de tendencias Gestión del Valor Ganado (variación
del cronograma (SV), índice de desempeño del cronograma (SPI), se utilizan para evaluar
la magnitud de la desviación con respecto a la línea base original).

4. Gestión de los Costos del Proyecto
4.1. Planificar la gestión de costos

Establece las políticas, procedimientos y documentación necesaria para planificar,
gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto.

Beneficio:

Proporciona orientación e indicaciones sobre cómo se gestionarán los costos del
proyecto a lo largo del mismo. 


Los proceso de gestión de costos, así como sus herramientas y técnicas, son parte del
plan de gestión de costos.

Entradas:

PdP: línea base del alcance, línea base del cronograma, otros. Salidas:

Plan de Gestión de costos, contiene: Unidades de medida (días, semanas, pago único
en monedas), nivel de precisión (grado de redondeo hacia arriba o hacia abajo), nivel de
exactitud (tolerancia + - algo), enlaces con los procedimientos de la organización (EDT
coloca el marco general, permite que haya coherencia con las estimaciones, presupuestos
y control de costos), umbrales de control ( para monitorear el desempeño de los costos, se
definen umbrales de control que son las variaciones máximas permitidas respecto a la línea
base del plan), formatos de informes, reglas para la definición del desempeño ( mediante la
gestión del valor ganado, se definen técnicas para hallar el valor ganado,

El componente del EDT que se utiliza para la contabilidad de los costos para el proyecto se
llama cuenta de control.

4.2. Estimar los costos

Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros
necesarios para completar las actividades del proyecto.

Beneficio: determina el monto de los costos requeridos para completar el trabajo del
proyecto. La predicción se basa en información disponible en el momento determinada.

Para lograr un costo óptimo para el proyecto, se debe tener en cuenta el balance de costos
y riesgos.

Se deben revisar y estimar las estimaciones a lo largo del proyecto para ir reflejando los
detalles adicionales a medida que éstos se van conociendo y se van probando los
supuestos de partida. La exactitud a que avanza a través de su ciclo de vida. Orden de
magnitud inicial puede ser de más/menos 75%, y al final más/menos 10%.

Las estimaciones de costos se realizan para: personal, material, equipamiento, servicios y
las instalaciones especiales, factor de inflación, costo de financiación o el costo de
contingencia.

Herramientas y técnicas

Estimación ascendente: La estimación ascendente consiste en analizar el proyecto por
partes, subdividiéndolo en función a etapas, se complementa con los otros tipos de
estimaciones. 


Análisis de reserva: Consisten en el presupuesto, dentro de la línea base de costos, que
se destina a los riesgos identificados y asumidos por la organización, para los que se
desarrollan respuestas de contingencia o mitigación. Está incluido en la línea base de
costos. Puede ser un porcentaje del monto estimado, un monto fijo o con análisis
cuantitativos. A medida que el proyecto avanza la reserva puede utilizarse, reducirse o
eliminarse. Se realiza estimaciones para la cantidad de reserva de gestión del proyecto, se
destina para el control de gestión y que se reserva para cubrir el trabajo no previsto dentro
del alcance del proyecto (variables desconocidas desconocidas), no se coloca en la línea
base de los costos, pero forma parte del presupuesto total y los requisitos de financiamiento
del proyecto, cuando se utiliza una cantidad de reserva, se tiene que cambiar la línea de
base de costo y se tiene que generar un control de cambios. 
 Salidas 
 Base de las
estimaciones: La cantidad y el tipo de detalles que respaldan la

estimación de costos varían en función del área de aplicación (documentación de los
fundamentos de las estimaciones, documentación de todos los supuestos realizados,
restricciones conocidas, rango de las estimaciones posibles, etc.).

4.3. Determinar el presupuesto

Es el proceso que consiste en sumar todos los costos estimados individuales o de los
paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada.

Beneficio: determinar la línea base de los costos con respecto a la cual se pueda monitorear
y controlar el desempeño del trabajo.
Línea base del costo
4.4. Controlar los costos

Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos del mismo y
gestionar los posibles cambios en la línea base de los costos.

Beneficio: Proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al plan con el
objetivo de tomar acciones correctivas y minimizar el riesgo.

Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado se debe aprobar con el
proceso de realizar el control integrado de cambios.

Para actualizar el presupuesto es necesario saber los costos reales que se ha incurrido a
la fecha. Se debe analizar la relación entre los fondos del proyecto consumidos y el trabajo
realizado correspondiente a dichos gastos.

Herramientas y técnicas

Gestión del valor ganado: combina medidas de alcance, cronograma y recursos para
evaluar el desempeño y avance del proyecto. Tiene tres conceptos clave para cada paquete
de trabajo y cuenta de control. 


Valor planificado (PV): presupuesto autorizado que se ha designado al trabajo
planificado, sin contar con la reserva de gestión. El PV total se utiliza en ocasiones como
línea base para medición del desempeño. El valor planificado total para el proyecto, también
se conoce como presupuesto hasta la conclusión. 


Valor ganado (EV): es la medida del trabajo realizado en términos de presupuesto
autorizado para dicho trabajo. Se utiliza a menudo para calcular el porcentaje completado
de un proyecto. No puede ser mayor que el presupuesto aprobado. 


Costo real (AC): es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad
durante un periodo de tiempo específico. 


5. Gestión de la calidad del proyecto 

Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutora que establecen las políticas
de calidad, los objetivos y las responsabilidades de calidad para que el proyecto satisfaga
las necesidades para las que fue acometido. 
 Aborda la calidad del proyecto y de sus
entregables. 
 Calidad entregada: el grande en que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos. 
 Grado: una categoría que se asigna a los
entregables que tiene el mismo uso funcional pero características técnicas diferentes.
(Cantidad de funcionalidades) 
 Se deben establecer niveles adecuadas de exactitud y
precisión para su utilización en el plan de gestión de calidad. 


Precisión: medida de exactitud.

Exactitud: evaluación de la corrección.

Los enfoques de gestión de calidad, persiguen minimizar las desviaciones y proporcionar
resultados que cumplan con los requisitos especificados, como:

Satisfacción de cliente, prevención antes que la inspección, la mejora continua (planificar-
hacer-verificar-actuar), la responsabilidad de la dirección. El costo de la calidad (costo total
del trabajo conforme y no conforme)

5.1 Planificar la gestión de la calidad
Es el proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto y sus
entregables, así como de documentar de manera en que el proyecto probara el
cumplimiento de los requisitos de calidad. Se debe hacer en paralelo con los demás
procesos de planificación del proyecto. Por ejemplo cronograma, riesgos, costos.

Beneficio: proporciona orientación e indicaciones sobre cómo se gestionara y validara la
calidad a lo largo del proyecto.
Herramientas y técnicas

Costo de Calidad: todos los costos en los que se ha incurrido durante la vida del
producto 


Siete herramientas basicas de calidad: diagramas causa-efecto, diagramas de flujo,
hojas de verificacion (hojas de control, lista de comprobacion para recoger datos),
diagramas de pareto, histogramas, diagramas de control (se considera un dato fuera de
control (1) un dato excede un limite de control (2) siete puntos consecutivos se encuentran
encima de la media o debajo de la media) , diagramas de dispersion. 
 41 

Estudios comparativos: implica comparar practicas reales o planificads del proyecto con
las de proyectos comparables, con la finalidad de identificar las mejores practicas, generar
ideas de mejora y proporcionar una base para medir el desempeño. 


Diseño de experimentos: Metodo estadistico para identificar que factores pueden influir
en variables especificas de un producto o proceso en desarrollo o en producrrion. Ayuda a
reducir la sensibilidad del desempeño del producto frente a las fuentes de variacion
cuasadas por diferencias ambientales o de fabricacion. Ayuda a modificar de manera
sistematica todos los factores importantes, en lugar de modificar factor por factor. 
 Salidas

 Plan de mejoras del proceso: Limites del proceso, configuración del proceso, metricas
del proceso, objetivos de mejora del desempeño. 


5.2. Realizar el aseguramiento de la calidad

Es un proceso de ejecución. Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad
y los resultados de las mediciones de control de calidad, para asegurar que se utilicen las
normas de calidad y las definiciones operacionales adecuadas.

El aseguramiento de la calidad persigue construir confianza en que las salidas futuras o
incompletas, también conocidas como trabajo en curso, se completaran de tal manera que
se cumplan los requisitos y expectativas establecidos. El aseguramiento de la calidad
contribuye al estado de certeza sobre la calidad, mediante la prevención de defectos a
través de procesos de planificación o de inspección de defectos durante la etapa de
implementación del trabajo en curso.

Cubre también la mejora continua del proceso, que es un medio iterativo de mejorar la
calidad de todos los procesos. La mejora continua de procesos reduce las perdidas y
elimina las actividades que no agregan valor. Aumenta la eficacia y la eficiencia.

Herramientas de gestión y control de calidad: Diagramas de afinidad, graficas de
programación de decisiones de proceso, diagramas de interrelaciones, diagramas de árbol,
matrices de priorización, diagramas de red de la actividad, diagramas matriciales.
5.3. Controlar la calidad

Es el proceso por el cual se monitorean registran los resultados de la ejecución de las
actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar los cambios
necesarios.

Beneficio: Identificar las causas de una calidad deficiente de procesos o del producto y
recomendar y/o implementar acciones para eliminarlas. Asimismo, validar que los
entregables y el trabajo del proyecto cumplen con los requisitos especificados por los
interesados clave para la aceptación final.

Se debe conocer la diferencia entre los siguientes pares de términos:

Prevención: evitar que haya errores en el proceso


Inspección: evitar que los errores lleguen a menos del cliente


Muestreo por atributos: el resultado es conforme o no conforme.

Muestreo por variables: el resultado se mide según una escala continua que refleja 44

el grado de conformidad.
Tolerancias: rango establecido para los resultados aceptables

Límites de control: identifican las fronteras de variación normal para un proceso o el
rendimiento del proceso estadísticamente estable.

6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
Procesos que organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto. La participación de
los miembros del equipo en la planificación aporta su experiencia al proceso y fortalece su
compromiso con el proyecto.

Puede ser necesario realizar planificaciones adicionales a lo largo del proyecto.

Después de que los miembros del equipo inicial hayan generado una EDT puede ser
necesario incorporar a nuevos miembros al equipo.

A medida que incorporan miembros adicionales el riesgo puede aumentar o disminuir (dada
la experiencia de estos), creando la necesidad de una planificación adicional de riesgos.

Se puede necesitar cambios en la duración de las actividades a medida que se designe el
equipo del proyecto.

El patrocinador del proyecto, trabaja con el equipo de dirección del proyecto y colabora en
el financiamiento del proyecto, aclaración del alcance, el monitoreo del avance y el

ejercicio de influencia sobre otros interesados en ambas organizaciones, solicitante y
ejecutante, para el beneficio del proyecto.

El equipo de dirección de proyectos es un subgrupo del equipo del proyecto y es
responsable de las actividades de dirección y liderazgo del proyecto (equipo principal,
ejecutivo o directivo), tiene las siguientes funciones:
Iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del proyecto.

Influenciar en el equipo del proyecto: ser conscientes de los factores que influyen en los
recursos humanos (ubicación geográfica, comunicación, políticas internas y externas,
asuntos culturales, etc.) e influenciarlos cuando sea posible.

Comportamiento ético y profesional: el equipo debe estar atento a que todos los miembros
adopten comportamientos profesionales y éticos y asegurarse que esto así sea.

6.1. Planificar la gestión de recursos humanos

El proceso de identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, responsabilidades,
habilidades requeridas, relaciones de comunicación, así como crear un plan para la
administración del personal.

Beneficio: Establece los roles y responsabilidades del proyecto, los organigramas del
proyecto y el plan para la administración del personal (cronograma para la adquisición y
liberación del personal).

Para identificar los recursos humanos que posean las habilidades requeridas para el éxito
del proyecto.

Debe tener en cuenta y planificar la disponibilidad o la competencia por los recursos
humanos escasos.

Herramientas y Técnicas

Organigramas y descripciones de puestos de trabajo: para documentar los roles y las
responsabilidades de los miembros del equipo. El objetivo es asegurar que cada paquete
de trabajo tenga un propietario sin ambigüedades y que todos los miembros del equipo
tienen un claro entendimiento de sus roles y responsabilidades. Generalmente existen tres
tipos: jerárquico, matricial y tipo texto. 


Diagramas jerarquicos:
Estructura de desglose de la organización (OBS), está ordenada según los
departamentos, unidades o equipos existentes en una organización, con la enumeración de
las actividades del proyecto o los paquetes de trabajo debajo de cada departamento. 


Estructura de desglose de recursos (RBS), ordena los recursos, relacionados por
categoría y tipo de recurso, se utiliza para facilitar la planificación y el control del trabajo del
proyecto. Cada uno de los niveles anidados (inferiores) representa una descripción más
detallada del recurso hasta llegar a una con el suficiente nivel de detalle para que se pueda
utilizar en conjunto con la EDT, permite planificar, monitorear y controlar el trabajo. Útil para
hacer seguimiento de los costos del proyecto y se puede alinear con el sistema contable de
la organización. Puede contener categorías de recursos que no sean los recursos humanos.

Diagrama Matricial. Muestra los recursos asignados a cada paquete de trabajo

o las actividades y los miembros del equipo del proyecto. Existen diversos niveles, por
ejemplo para responsabilidades de un grupo o unidad de trabajo, o dentro del grupo para
especificar roles, responsabilidades y niveles de autoridad para actividades específicas. Útil
cuando el equipo está constituido por recursos internos y externos, a fin de asegurar una
asignación clara de roles y expectativas.

Formatos tipo texto: indica descripcion detallada de responsabilidad, autoridad,
competencias y cualificaciones.

Creación de relaciones de trabajo: interaccion formal e informal con otras personas
dentro de una organización, industria o entorno profesional. Almuerzos de negocios,
conversaciones informales, reuniones, eventos, conferencias, etc. Es una tecnica util en el
inicio del proyecto. Ayuda a mejorar el desarrollo profesional de la dirección del proyecto de
una manera eficaz. 


Teoria de la organización: nos brinda información acerca de la manera en que se
comportan las personas, los equipos y las unidades de la organización. Puede reducir la
cantidad de tiempo, costo y esfuerzo necesarios para crear las salidas del proceso de
planificación de gestion de RRHH. Las respuestas individuales, el desempeño individual y
las caracteristicas de las relaciones personales varian en funcion de las diferentes
estructuras de la organización. 


Salidas

Plan de gestión de RRHH, incluyelos siguientes elementos:

Roles y responsabilidades (rol, autoridad, responsabilidad, competencia) 


Organigramas del proyecto (incluye las relaciones de comunicación) 


Plan para la administración del personal , describe como se cumpliran los requisitos de
recursos humanos, cuando y cómo se van a incorporar los miembros del equipo y durante
cuanto tiempo; se actualiza recurrentemente durante el proyecto, incluye: adquisición de
personal (de la org o de afuera, ubicación, nivel de asistencia, ...), calendarios de recursos
(dias y tunos de trabajo en los cuales esta disponible cada recurso), plan de liberacion de
personal, necesidades de capacitación, reconocimiento y recompensas, cumplimiento y
seguridad. 
 6.2. Adquirir el equipo de proyecto 
 El proceso de confirmar la disponibilidad
de los recursos humanos y conseguir el equipo necesario para completar las actividades
del proyecto. 
 Beneficio: describir y guiar la selección del equipo y la asignación de
responsabilidades para obtener un equipo competente. 
 El equipo de dirección del
proyecto puede tener o no control sobre la selección del equipo, es importante tener en
cuenta los siguientes factores a lo largo del proceso de adquisición del equipo del proyecto:

Debería negociar con eficacia e influir sobre las personas que se encuentran
suministrando los RRHH requeridos para el proyecto. 

El hecho de no adquirir los RRHH necesarios para el proyecto, puede impactar en los
cronogramas, presupuestos, satisfacción del cliente, calidad y riesgos del proyecto.

Si los RRHH no estuvieran disponibles debido a restricciones como factores económicas,
asignaciones previas a otros proyectos, se pueden asignar recursos alternativos con
competencias inferiores siempre y cuando no se trasgredan criterios legales, normativos,
obligatorios o de otro tipo específico.

Estos factores deberían ser considerados y planificados en las etapas de planificación del
proyecto y se refleje el impacto de la no disponibilidad de RRHH en el cronograma,
presupuesto, riesgos, calidad y los planes de capacitación, así como en los demás planes
para la dirección del mismo.

Herramientas y técnicas

Asignación previa: cuando los miembros del equipo se asignan con antelación. 


Análisis de decisiones multicriterio: permite desarrollar y utilizar criterios para calificar a
los miembros potenciales del equipo del proyecto. Se pondera de acuerdo a las
necesidades dentro del equipo (disponibilidad, costo, experiencia, calidad, conocimiento,
habilidades, actitud, factores internacionales) 
 6.3. Desarrollar el equipo de proyecto 
 El
proceso de mejorar las competencias, la interacción entre los miembros del equipo y el
ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. 
 Beneficio:
Produce como resultado una mejora del trabajo en equipo, mejoras de las habilidades y
competencias personales, empleados motivados, reducción de tasa de rotación del
personal y un desempeño general del proyecto mejorado. 
 El trabajo en equipo es un
factor crítico para el éxito del proyecto, el desarrollo de equipos de proyecto eficaces en
una de las responsabilidades fundamentales del director del 
 

proyecto, deben crear un ambiente que facilite el trabajo en equipo, deben motivar
constantemente a su equipo proporcionando desafíos y oportunidades, brindando
retroalimentación y apoyo de manera oportuna, según las necesidades y reconociendo y
recompensando el buen desempeño. El director del proyecto debe solicitar apoyo de la
dirección y/o influir en los interesados adecuados a gin de adquirir los recursos necesarios
para desarrollar equipos de proyecto eficaces.

Se puede lograr un alto desempeño mediante:

La comunicación abierta y efectiva 


La creación de oportunidades para desarrollar el espíritu de equipo 


Desarrollo de la confianza entre los miembros del equipo 


Gestión de conflictos de manera constructiva 


Fomentando decisiones y la resolución de problemas colaborativa. 
 Los objetivos de
desarrollo de un equipo de proyecto, incluyen entre otros: 


Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo, aumentando su
capacidad para completar los entregables, disminuyendo costos, acortar cronogramas y
aumentando la calidad. 


Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo, para
aumentar la moral y disminuir los conflictos y fomentar el trabajo en equipo. 


Crear una cultura de equipo dinámico, cohesivo y colaborativo para (1) mejorar la
productividad individual como grupal, espíritu en equipo y la cooperación (2) permitir la
capacitación cruzada y tutoría entre los miembros del equipo para intercambiar experiencia
y conocimientos. 
 Herramientas y técnicas 
 Actividades de desarrollo del espíritu de
equipo: resultan especialmente valiosos cuando los miembros trabajan desde ubicaciones
distantes sin el beneficio del contacto cara a cara. Se establece 5 etapas de desarrollo por
las que pueden pasar los equipos: Formación, Turbulencia, Normalización, Desempeño y
Disolución 
 51 


Cubicación “Tight-matrix”: implica colocar a varios o a todos los miembros del equipo del
proyecto más activos en la misma ubicación física para mejorar su capacidad de
desempeñarse en equipo. La estrategia de cubicación puede incluir una sala de reuniones
para el equipo “sala de guerra”, espacios para publicar cronogramas y otras facilidades que
contribuyan a la mejora de la comunicación y del sentido de comunidad.

Salidas

Evaluaciones de desempeño del equipo: Se mide en términos de éxito técnico conforme a
los objetivos previamente acordados para el proyecto (incluidos los niveles de calidad), de
desempeño según el presupuesto y cronograma (finalizado en el plazo y con el presupuesto
requerido). La evaluación de eficacia puede incluir los siguientes indicadores:

Mejoras en las habilidades que permiten realizar las tareas de manera más eficaz.


Mejoras en el nivel de competencias que ayudan al equipo a funcionar mejor
en
 conjunto


Reducción del índice de rotación del personal 


Mayor cohesión del equipo en que los miembros comparten abiertamente 
 información
y experiencias y se ayudan mutuamente para mejorar el desempeño 
 general del
proyecto.
 Esta información se debe documentar y remitir a las partes pertinentes. 


6.4. Dirigir el equipo de proyecto 
 El proceso de realizar el seguimiento del desempeño
de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y
gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto. 
 Beneficio: Influye
en el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve los problemas y
evalúa el desempeño de los miembros del equipo. 
 Se envían solicitudes de
cambio, se actualiza el plan de RR.HH., se resuelven los problemas, se suministran
datos de entrada para las evaluaciones del desempeño y se añaden lecciones
aprendidas a la base de datos de la organización.
Herramientas y técnicas

Gestión de conflictos
 Las fuentes de conflictos pueden ser: escasez de recursos, las
prioridades de planificación y los estilos personales de trabajo.

Las reglas básicas del equipo, las normas del grupo, y las practicas solidas de dirección de
proyecto (planificación de comunicaciones, definición de roles), reducen la cantidad de
conflictos.

En un conflicto, en primer lugar los miembros del equipo son responsables iniciales de
resolverlas; si se intensifica el director de proyecto debería ayudar a facilitar una solución
satisfactoria. El conflicto se debe abordar cuanto antes y generalmente en privado,
mediante un enfoque directo y constructivo. Si el conflicto continúa se pueden tomar
medidas disciplinarias.

Existen cinco técnicas generales de resolución de conflictos:

Retirarse/eludir: retirarse de una situación de conflicto real o potencial, posponer el
problema para estar mejor preparado o que lo resuelvan otros. 


Suavizar/adaptarse: hacer énfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las diferencias,
ceder en la postura propia frente a las necesidades de otros para mantener la armonía y
las relaciones. 


Consensuar/conciliar: buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a todas
las partes a fin de resolver el conflicto de manera temporal o parcial.

Forzar/Dirigir: imponer el punto de vista propio a costa de los demás, ofreciendo
soluciones ganar-perder, hacerlas cumplir mediante el uso de una posición de poder para
resolver una emergencia. 

Colaborar/resolver el problema: incorporar múltiples puntos de vista y visiones desde
diferentes perspectivas, requiere una actitud colaboradora y un dialogo abierto que
normalmente conduce al consenso y al compromiso. 


7. Gestión de comunicaciones del proyecto
Los directores de proyecto emplean la mayor parte de su tiempo comunicándose con los
miembros del equipo y otros interesados del proyecto, tanto si son internos como externos
de la organización.

Una comunicación eficaz, crea un puente entre diferentes interesados que pueden tener
diferentes antecedentes culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y
diferentes perspectivas e intereses, lo cual impacta o influye en la ejecución o resultado del
proyecto.

7.1. Planificar la gestión de comunicaciones
El proceso de desarrollar un enfoque y un plan adecuados para las comunicaciones del
proyecto sobre la base de las necesidades y requisitos de información de los interesados y
de los activos de la organización disponibles.

Beneficio: Identifica y documenta el enfoque a utilizar para comunicarse con los interesados
de la manera más eficaz y eficiente.

Planificar las comunicaciones del proyecto es importante para lograr el éxito final de
cualquier proyecto. Se realiza de forma muy temprana, por ejemplo durante el desarrollo
del plan para la dirección del proyecto. Esto permite la asignación de los recursos
adecuados, tales como tiempo y presupuesto, a las actividades de comunicación.

Una comunicación eficaz, significa que la información se suministra en el formato adecuado,
en el momento preciso, a la audiencia correcta y con el impacto deseado.

Una comunicación eficiente implica proporcionar exclusivamente la información necesaria.

Todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar información sobre el proyecto,
las necesidades de información y los métodos de distribución pueden variar ampliamente.

Se tiene que tener en consideración y documentar adecuadamente los métodos de
almacenamiento, recuperación y disposición final de la información del proyecto. Entre las
consideraciones importantes que pueden ser necesarias tener en cuenta se incluyen:

Quien necesita qué información y quien está autorizado para acceder a ella. 


Cuando van a necesitar la información 


Donde se debe de almacenar la información 


En qué formato se debe almacenar la información 


Como se puede recuperar la información 


Si es necesario tener en cuenta zonas horarias, barreras de idioma y 
 consideraciones
interculturales. 
 Los resultados de planificar la gestión de las comunicaciones deben
revisarse continuamente a lo largo del proyecto y modificase según sea necesario para
asegurar la continuidad de su aplicabilidad. 
 Herramientas y técnicas 


Análisis de requisitos de comunicación: Determina las necesidades de información de los
interesados del proyecto. Se definen combinando el tipo y el formato de la información
necesaria con un análisis del valor de dicha información. Los recursos del proyecto deben
ser utilizadas únicamente para comunicar información que contribuya al éxito del proyecto
o cuando una falta de comunicación pueda conducir al fracaso.

El director de proyecto debe considerar la cantidad de canales o vías de comunicación
potenciales como un indicador de la complejidad de las comunicaciones de un proyecto. El
número total de canales de comunicación potenciales es igual a n*(n-1)/2, donde n es el
número de interesados.

Entre las fuentes utilizadas para identificar y definir los requisitos de comunicación del
proyecto, se cuentan: Organigramas, relaciones de responsabilidad de la org. Del proyecto
y de los interesados; disciplinas, departamentos y especialidades involucradas en el
proyecto; logística del nro. de personas que participaran en el proyecto y en que
ubicaciones; necesidades de información interna, externa; requisitos de información y
comunicación de los interesados provenientes del riesgo de interesados.

Tecnología de comunicación: método para transferir información entre los interesados
del proyecto. Entre los factores que pueden influir en la selección de la tecnología de
comunicación se cuentan: la urgencia de la necesidad de información, la disponibilidad de
la tecnología, facilidad de uso, entorno del proyecto, sensibilidad y confidencialidad de la
información. 


Modelo de comunicación: utilizado para facilitar las comunicaciones y el intercambio de
información. El medio se refiere al medio tecnológico e incluye el modo de comunicación;
el ruido incluye cualquier interferencia o barrera que pueda comprometer la entrega del
mensaje. La secuencia de pasos de un modelo básico de comunicación es la siguiente:
codificar, transmitir el mensaje, decodificar, confirmar, retroalimentación/respuesta. 


El emisor es responsable de la transmisión del mensaje, que este de manera clara,
completa y confirmando que la comunicación es clara y es comprendida correctamente. El
receptor es responsable de cerciorarse que la información sea recibida en su totalidad y
confirmada o respondida adecuadamente. 


Métodos de comunicación: los interesados deben discutir y acordar los métodos de
comunicación a utilizar, en base a los requisitos, tiempo, costo, disponibilidad, familiaridad,
etc.

o Comunicación interactiva: intercambio de información multidireccional, es la manera más
eficiente de asegurar una comprensión común dentro todos los participantes sobre temas
específicos, e incluye reuniones, llamadas, mensajes instantáneos, etc.

o Comunicación tipo push: enviado a receptores específicos que necesitan recibir la
información. Esto asegura la distribución de la información, pero no garantiza que haya sido
comprendida por la audiencia (faxes, correos electrónicos, cartas, memorandos, informes,
blogs, comunicados de prensa, etc.)

o Comunicación tipo pull: utilizadas para grandes volúmenes de información o para
audiencias muy grandes y requiere que los receptores accedan al contenido según su
criterio (intranet, e-learning, bases de datos de lecciones aprendidas, etc.)

Salidas

Plan de gestión de las comunicaciones, contiene la siguiente información:

 Los requisitos de comunicación de los interesados 


 La información que debe ser comunicada (idioma, formato, contenido, nivel de
detalle) 

 Motivo de distribución de dicha información 


 El plazo y la frecuencia para la distribución de la información requerida y para la

 recepción de la confirmación o respuesta 


 Persona responsable de comunicar la información 


 Persona responsable de autorizar la divulgación de información confidencial 


 Persona o grupos que recibirán la información 


 Métodos o tecnologías utilizados para transmitir la información (memorandos,

 email, comunicados) 


 Recursos asignados para las actividades de comunicación (tiempo, presupuesto) 


 Proceso de escalamiento, con plazos y cadena de mando, para los incidentes que

 no puedan resolverse en el nivel inferior

 Método para actualizar u refinar el plan de gestión de comunicaciones, 


 Glosario de terminología común 


 Diagramas de flujo de información que circula dentro del proyecto 


 Restricciones en materia de comunicación, etc. 


7.2. Gestionar las comunicaciones 


El proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar y realizar la disposición final
de la información del proyecto de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones.

 Beneficio: permite el flujo de comunicaciones eficaz y eficiente entre los interesados del
proyecto. 
 También proporciona oportunidades para que los interesados realicen
solicitudes de información adicional, de aclaración y debate. Entre las técnicas y
consideraciones para conseguir una gestión eficaz de las comunicaciones se cuentan:
modelos emisor-receptor, elección del medio, estilo de redacción, técnicas de gestión de
reuniones, técnicas de presentación, técnicas de facilitación, técnicas de escucha. 


7.3. Controlar las comunicaciones 
 El proceso de monitorear y controlar las
comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se
satisfagan las necesidades de información de los interesados del proyecto. 
 Beneficio:
Asegura en cualquier momento, un flujo óptimo de información entre todos los participantes
de la comunicación.

Puede desencadenar una iteración de los procesos de planificar la gestión de las
comunicaciones y/o gestionar las comunicaciones, los procesos de gestión de
comunicaciones del proyecto es de naturaleza continua. El impacto y repercusiones de las
comunicaciones del proyecto deben evaluarse y controlarse cuidadosamente para asegurar
que se entregue el mensaje adecuado a la audiencia adecuada en el momento adecuado.

8. Gestión de riesgos del proyecto
Riesgo: evento o condición incierta que de producirse tiene un efecto positivo o negativo en
uno o más de los objetivos del proyecto, tales como el alcance, costo, cronograma y calidad.

Un riesgo puede tener una o más causas y de materializarse uno o más impactos.

Causa puede ser un requisito especificado o potencial; un supuesto una restricción o
condición que crea la posibilidad de consecuencias negativas como positivas.

Riesgos conocidos: son aquellos que han sido identificados y hace posible planificar
respuestas para tales riesgos; para los que no se pueden gestionar de manera proactiva se
asigna una reserva de contingencias.

Riesgos desconocidos: No se pueden gestionar de manera proactiva entonces se asigna
una reserva de gestión.

Un riesgo negativo materializado se considera un problema.
Los riesgos individuales del proyecto es diferente al riesgo global del proyecto, este ultima
representa el efecto de incertidumbre sobre el proyecto en conjunto, representa la 60
exposición de los interesados a las implicaciones de las variaciones en los resultados del
proyecto, tanto positivas como negativas.

La organización puede aceptar diferentes niveles de riesgo, en función a su actitud frente a
ella, esta última se ve afectada por los siguientes factores:

 Apetito al riesgo: grado de incertidumbre que una entidad está dispuesta a aceptar
con miras a una recompensa. 


 Tolerancia al riesgo: grado o cantidad o volumen de riesgo que podrá resistir una
organización o individuo 


 Umbral de riesgo: el nivel de impacto en el que un interesado pueda tener particular
interés. Por debajo, la organización acepta el riesgo, por encima no lo tolera. 
 La
organización debe abordar la gestión de riesgos de manera proactiva y consistente
a lo largo del proyecto. 
 8.1. Planificar la gestión de riesgos: 
 El proceso de definir
como realizar las actividades de gestión de riesgos de un proyecto. 
 Beneficio:
asegura que el nivel, el tipo, y la visibilidad de la gestión de riesgos son acordes
tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organización.

 El plan de gestión de riesgos es vital para comunicarse y obtener el respaldo y
acuerdo de todos los interesados con la finalidad de llevar a cabo el proceso de
gestión de riesgos de manera eficaz a lo largo del proyecto y sea respaldado.

 Debe comenzarse en las etapas tempranas del proyecto y completarse en las
fases tempranas de planificación del mismo. 


Salidas

Plan de gestión de riesgos, incluye lo siguiente: Metodología, roles y responsabilidades,
presupuesto, calendario, categorías de riesgo (como RBS, representación jerárquica de los
riesgos según sus categorías), definiciones de la probabilidad e impacto de los riesgos,
matriz de probabilidad impacto, revisión de las tolerancias de los interesados, formatos de
los informes, seguimiento.
8.2. Identificar los riesgos

El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar sus
características

Beneficio: documentación de los riesgos existentes y el conocimiento y la capacidad que
confiere al equipo del proyecto para anticipar eventos.

Es un proceso iterativo debido a que puede evolucionar o se pueden descubrir nuevos
riesgos conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida.

El formato de las declaraciones de riesgos debe reforzar la capacidad de comparar el efecto
relativo de un riesgo con respecto a otros riesgos del proyecto.

Salidas

Registro de riesgos: Contiene lista de riesgos identificados con un nivel de detalle 62

razonable; lista de respuestas potenciales.

8.3. Realizar el análisis cualitativo de riesgos

El proceso de priorizar los riesgos para análisis o acción posterior, evaluando y combinando
probabilidad de ocurrencia e impacto en dichos riesgos.

Beneficio: permite a los directores de proyecto reducir el nivel de incertidumbre y
concentrarse en los riesgos de alta prioridad.
Evalúa la prioridad de los riesgos identificados a través de la probabilidad relativa de
ocurrencia., del impacto correspondiente sobre los objetivo s del proyecto si lo riesgos
llegaran a ocurrir. Es un medio rápido económico de establecer prioridad para planificar la
respuesta a los riesgos y sienta las bases para el siguiente proceso. Es un proceso iterativo
y continuo.

Herramientas y técnicas

Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos: Para todos los riesgos (positivos y
negativos) se coloca la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo y su impacto potencial
sobre los objetivos del proyecto. Se puede realizar mediante entrevistas o reuniones con
expertos y el equipo del proyecto. Se registran también detalles explicativos, incluidos los
supuestos que justifican los niveles asignados. Los riesgos con baja probabilidad e impacto
se incluirán en el registro de riesgos como parte de una “lista de observación” para su
seguimiento futuro. 


Matriz de probabilidad e impacto: la organización debe determinar que combinaciones
de probabilidad e impacto dan lugar a una clasificación de riesgo alto, moderado y bajo. 

Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos: para evaluar el grado de utilidad
de los datos sobre riesgos para llevar a cabo la gestión de los mismos. Implica
examinar el grado de entendimiento del riesgo y la exactitud, calidad, fiabilidad e
integridad de los datos relacionados con el riesgo. 


Categorización de los riesgos: se pueden categorizar por fuentes de riesgo, por
categorías útiles, por área del proyecto afectada. 
 Salidas 


Actualización al registro de riesgos: A medida que se dispone de nueva información a
través de la evaluación cualitativa de riesgos se va actualizando el registro de riesgos
(evaluaciones de probabilidad, impacto, clasificación, calificación, lista de observación)

Actualizaciones al registro de supuestos.

8.4. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos

El proceso de analizar numéricamente el efecto de los riegos identificados sobre los
objetivos generales del proyecto.

Beneficio: genera información cuantitativa sobre los riesgos para apoyar la toma de
decisiones a fin de reducir la incertidumbre del proyecto.

En algunos casos puede que no sea posible llevar a cabo este proceso, por la falta de datos
suficientes para desarrollar los modelos adecuados. El director de proyecto debe evaluar la
necesidad y viabilidad del análisis cuantitativo. Es un proceso iterativo.
Herramientas y técnicas

Técnicas de recopilación y representación de datos Entrevistas:

Distribuciones de probabilidad: las distribuciones continuas de probabilidad son usadas
para la simulacion y el modelado, representan incertidumbres de cronograma y costos. Las
discretas son para eventos aislados. (la más usadas son la beta y triangular) 


Analisis de sensibilidad: ayuda a determinar que riesgos tienen el mayor impacto potencial
en el proyecto. Ayuda a comprender la correlacion entre las variaciones de los objetivos del
proyecto y las variaciones en las diferentes incertidumbres. 


Analisis del valor monetario esperado: cuando el futuro incluye escenarios que puede
ocurrir o no. Generalmente se usa el arbol de desiciones. Se calcula multiplicando el valor
de cada resultado por su probabilidad de ocurrencia. Requiere un supuesto de neutralidad
del riesgo, ni de aversion ni de atracción. 

Salidas

Actualizaciones a los documentos del proyecto

Actualizaciones al registro de riesgos

Analisis probabilistico del proyecto


Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo


Lista priorizada de riesgos cuantificados


Tendencias en los resultados del analisis cuantitativo de riesgos

8.5. Planificar la respuesta a los riesgos

El proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las
amenazas a los objetivos del proyecto.

Beneficio: Aborda los riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y
actividades en el presupuesto, el cronograma y el plan para la dirección del proyecto, según
las necesidades.
Este es el mecanismo utilizado para analizar si el plan de respuesta a los riesgos está
teniendo el efecto deseado. Incluye la identificación y asignación de un propietario de la
respuesta a los riesgos acordados y financiados. A menudo es necesario seleccionar la
respuesta óptima a los riesgos entre varias opciones.

Herramientas y técnicas

Estrategias para riesgos negativos o amenazas

o Evitar y mitigar, se usa para riesgos críticos de alto impacto. Evitar, se actúa para eliminar
la amenaza o para proteger el proyecto de su impacto; mitigar, para reducir la probabilidad
de ocurrencia o impacto de un riesgo. Implica reducir a un umbral aceptable la probabilidad
y/o impacto de un riesgo adverso.

o Transferir y aceptar, para amenazas menos críticas y con bajo impacto global. Transferir,
se refiere a trasladar el impacto de una amenaza a un tercero, junto con la responsabilidad
de la respuesta, esto no elimina el riesgo. Implica una prima de riesgo, se asume para
riesgos financieros. Aceptar, se refiere a reconocer el riesgo y no tomar ninguna medida a
menos que el riesgo se materialice.

Estrategias para riesgos positivos u oportunidades
 o Explotar, la organización desea
asegurarse de que la oportunidad se haga realidad.

o Mejorar, aumentar la probabilidad y/o los impactos positivos de una oportunidad.
Identificar e maximizar las fuentes impulsoras clave para estos riesgos de impacto aumenta
su probabilidad de ocurrencia.

o Compartir, asignar toda o parte de la propiedad de la oportunidad a un tercero mejor
capacitado para capturar la oportunidad en beneficio del proyecto.

o Aceptar, sin buscarla de manera activa. 8.6. Controlar los riesgos

El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, monitorear los riesgos
identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la
efectividad del proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto.

Beneficio: Mejora la eficiencia del enfoque de la gestión de riesgos a lo largo del ciclo de
vida del proyecto para optimizar de manera continua la respuesta a los riesgos.

Se debe monitorear continuamente para detectar nuevos riesgos, riesgos que cambian o
que se tornan obsoletos.

Consiste en determinar también si:

Los supuestos de los proyectos siguen siendo validas 


Los análisis muestran que un riesgo evaluado ha cambiado o puede descartarse 


Se respetan las políticas y los procedimientos de gestión de riesgos 


Las reservas de contingencias de costo o cronograma deben modificarse para

 alinearlas con la evaluación actual de los riesgos. 
 Implica la selección de estrategias
alternativas, la ejecución del plan de contingencia o reserva, implementación de acciones
correctivas y la modificación del plan de proyecto. 
 69 


9. Gestión de las adquisiciones del proyecto
Involucran acuerdos, incluidos contratos, que son documentos legales que se establecen
entre un comprador y un vendedor.

Es responsabilidad del equipo de proyecto garantizar que todas las adquisiciones
satisfagan las necesidades específicas del proyecto y que a la vez se respeten las políticas
de la organización en materia de adquisiciones.

Las diferentes actividades involucradas en los procesos de gestión de adquisiciones del
proyecto conforman el ciclo de vida de un acuerdo. Algunos riesgos identificables se pueden
compartir o transferir al vendedor.

El ciclo de vida de cada contrato puede finalizar durante cualquier fase del ciclo de vida del
proyecto. Durante el ciclo de vida del contrato, el vendedor puede ser considerado en primer
lugar como licitador, luego como la fuente seleccionada y finalmente como proveedor o
vendedor contratado.

El vendedor dirigirá el trabajo como un proyecto, siempre y cuando no sean materiales listo
para la venta, bienes o a productos comunes. Para esto el:

Comprador se transforma en cliente y es un interesado clave para el proyecto del
vendedor. 


El equipo de dirección del proyecto del vendedor debe ocuparse de todos los procesos
de dirección de proyecto, no solamente al tema de adquisiciones. 


Los términos y condiciones se transforman en entradas clave de muchos de los procesos
de dirección del vendedor. 
 9.1. Planificar la Gestión de las adquisiciones del proyecto 
 El
proceso de documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque
e identificar a los proveedores potenciales. 
 Beneficio: determina si es preciso obtener
apoyo externo, y si fuera el caso que adquirir, de qué manera, en que cantidad y cuando
hacerlo.

Identifica aquellas necesidades del proyecto que se pueden satisfacer mejor o que deben
satisfacerse mediante la adquisición de productos, servicios o resultados fuera de la
organización del proyecto. Además las necesidades que pueden ser resueltas por el propio
equipo del proyecto.

Incluye evaluación de posibles vendedores, especialmente si el comprador desea ejercer
algún grado de influencia o control sobre las decisiones de compra.
Se debe prever quien será el responsable de obtener o ser titular de permisos y licencias
profesionales relevantes que puedan ser exigidos por la legislación.

Está vinculado con el proceso de desarrollar el cronograma, estimar los recursos de las
actividades y con los análisis de hacer o comprar. Los requisitos del cronograma influyen
en el plan de gestión de adquisiciones.

Esto incluye la evaluación de riesgos derivados de cada análisis de hacer o comprar,
revisión del tipo de contrato que se prevé utilizar para evitar o mitigar los riesgos, que en
ocasiones consiste en transferir los riesgos al vendedor.

Entradas

Activos de los procesos de organización Contratos de precio fijo

o Contratos de precio fijo cerrado: de uso más común, el precio está sujeto al comienzo y
no está sujeto a cambios, salvo que se modifique el alcance del trabajo. Cualquier aumento
de costos por causa de un desempeño adverso es responsabilidad del vendedor, quien está
obligado a completar el esfuerzo.

o Contratos de precio fijo más honorarios con incentivos: confiere cierta flexibilidad al
comprador y vendedor ya que permite desviaciones en el desempeño, con incentivos
financieros ligados al cumplimiento de las métricas acordadas (relacionada a costos,
cronograma y desempeño técnico)

o Contratos de precio fijo con ajuste económico de precio: cuando el periodo de desempeño
del vendedor abarca un periodo considerable de años. Se trata de un contrato precio fijo,
pero con una disposición especial que permite ajustes finales predefinidos sobre el precio
de contrato debido a cambios en las condiciones, tal como cambios inflacionarios o
aumentos del costo de productos específicos.

Contratos de costos reembolsables: Implica efectuar pagos reembolsos al vendedor por
todos los costos legítimos y reales que pudiera incurrir para completar el trabajo, más los
honorarios que representan la ganancia del vendedor.

o Contrato de costo más honorarios fijos: al vendedor se le reembolsan todos los costos
autorizados para realizar el trabajo del contrato, tiene honorarios fijos calculados que es un
porcentaje de los costos del proyecto estimados al inicio. Solo se pagan una vez que se
terminó el trabajo. Estos montos no cambian a menos que cambie el alcance.

o Contrato de costo más honorarios con incentivos: Al vendedor se le reembolsan todos los
costos autorizados y se les da un incentivo basado en el logro de los objetivos específicos
de desempeño establecido en el contrato. Si los costos son inferiores o superiores a los
originales, se comparten las desviaciones de costo con un reparto definido por ejemplo
60/40.

o Contrato de costo más honorarios por cumplimiento de objetivos: Al vendedor se le
reembolsan los costos autorizados pero la mayor parte de los honorarios se reembolsan
basándose solo en la satisfacción de cierto criterio subjetivo general de desempeño definido
e incorporado dentro del contrato.

Contrato por tiempo y materiales: a menudo se da para el aumento del personal, la
adquisición de expertos y cualquier tipo de apoyo externo cuando no es posible establecer
con rapidez el enunciado preciso del trabajo. Generalmente se exige que se establezcan
valores máximos y plazos limite en todos los contratos T&M para evitar el aumento
desmedido de costos...

Salidas

Plan de gestión de las adquisiciones, puede incluir lo siguiente:

o Tipos de contratos a utilizar
 o Asuntos relacionados con la gestión de riesgos
 o
Coordinación de adquisiciones con otros aspectos del proyecto, tales como establecer el
cronograma e informar el desempeño.

Criterios de selección de proveedores, pueden ser: o Comprensión de la necesidad
 o
Costo total o del ciclo de vida
 o Capacidad técnica

o Riesgo
 o Enfoque de gestión
 o Enfoque técnico
 o Garantía
 o Capacidad
financiera
 o Capacidad de producción e interés
 o Tamaño y tipo de negocio
 o
Desempañe pasado de los vendedores o Referencias
 o Derecho de propiedad intelectual

9.1. Efectuar las adquisiciones

El proceso de obtener respuestas de los proveedores, seleccionarlos y adjudicarles un
contrato.

Beneficio: Permite alinear las expectativas de los interesados internos y externos a través
de acuerdos establecidos

A lo largo de este proceso, el equipo recibirá ofertas y propuestas. Para adquisiciones
importantes se puede reiterar el proceso general de solicitar respuestas de vendedores y
evaluar dichas respuestas.

Herramientas y técnicas

Estimaciones independientes: la organización puede elegir preparar su propia estimación
independiente o contratar los servicios de un perito profesional experto, de tal modo que
sirva como base de comparación con las respuestas propuestas.

9.2. Controlar las adquisiciones

El proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los
contratos y efectuar cambios y correcciones según corresponda.

Beneficio: garantiza que el desempeño tanto del vendedor como del comprador satisface
los requisitos de adquisición de conformidad con los términos del acuerdo legal.

Entre los procesos de dirección de proyectos que se aplican, se cuentan:

Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: para autorizar el trabajo del vendedor en el
momento oportuno 


Controlar la calidad: para inspeccionar y verificar la conformidad del producto del
vendedor 


Realizar el control integrado de cambios: para asegurar que los cambios sean aprobados
correctamente y que todas las personas que necesiten estar informadas de dichos cambios
efectivamente lo estén. 


Controlar los riesgos: para asegurar que los riesgos sean mitigados.
 También tiene un
componente de gestión financiera que implica el monitoreo de los pagos 
 efectuados al
vendedor. 
 Incluye la recopilación de los detalles necesarios para gestionar una posible
finalización anticipada del trabajo contratado de conformidad con la cláusula de rescisión
del contrato. Estos detalles se usaran en el proceso de cerrar adquisiciones. 
 


9.3. Cerrar las adquisiciones

El proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto.

Beneficio: Documenta los acuerdos y la documentación relacionada para futura referencia.

Implica actividades administrativas como finalizar reclamaciones abiertas.

El proceso de cerrar las adquisiciones brinda apoyo al proceso de cerrar el proyecto o fase.

Herramientas y técnicas

Auditorias de la adquisición: identificar los éxitos y los fracasos que merecen ser
reconocidos en la preparación o administración de otros contratos de adquisición en el
proyecto, o en otros proyectos dentro de la organización ejecutante.