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RAMO: CONTROL DE LA GESTIN PBLICA

UNIDAD II

SISTEMA DE EVALUACIN Y CONTROL DE GESTIN, PLANES Y


PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN PBLICA
CHILENA
CLASE 01

1. SISTEMA DE EVALUACIN Y CONTROL DE GESTIN, PLANES Y


PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN.

La gestin pblica chilena ha desarrollado un sistema de evaluacin y control de


gestin ajustado a planes y programas colaboradores de su mejoramiento, bajo el
contexto de modernizacin de la administracin pblica, involucrando a cada uno de los
actores institucionales relevantes en todos sus niveles.

1.1. Antecedentes y Principios.

Cabe tener presente que el sistema de evaluacin y control de gestin se


enmarca dentro de la cosmovisin de una organizacin que posee una funcin social.
Es el Estado y su administracin pblica la que mejor representa esta premisa bsica,
por cuanto se trata de una institucionalidad compuesta por directivos, funcionarios y
colaboradores que trazan un modo de trabajo bajo la bsqueda de un objetivo comn,
objetivo que no slo est vinculado a la maximizacin de resultados, rendimientos, y
utilidades, de manera eventual sino que tambin a una misin de servicio y funcin
social. Por ende, para el caso de la gestin pblica, toda entidad y/o agencia de esta
ser entendida como una entidad de naturaleza social.

Bajo los parmetros de la nueva gestin pblica, le corresponde al Estado no


slo administrar, sino que tambin gestionar, pues se trata de conseguir resultados. El
mero hecho de administrar se subentiende como el seguimiento de pautas e
instrucciones, pero el trmino gestionar apunta a una estrategia de metas y logros
traducidos en productos.

La gestin, en tanto, si persigue una estrategia de metas y logros traducidos en


productos, equivale a que el sistema de evaluacin y control de gestin se asociar a
tcnicas de control que aseguren y garanticen el planeamiento, desarrollo y finalizacin
ptima de las funciones pblicas.

En resumen, la gestin, aplicada a la administracin pblica, se refiere a cursos


de accin, por medio de los cuales se espera el logro y alcance de objetivos, que
se encuentran contenidos en una determinada estrategia, la cual es diseada,
conocida y aceptada por la entidad donde se pretende aplicar.

Ahora bien, aplicando un sistema de evaluacin y control de gestin, la gestin


propiamente tal pasa a tener una relevancia definida por una estrategia, en donde el rol
de sus directivos es fundamental. Lo anterior lo graficaremos de la siguiente forma:
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Figura N1. Estrategia y Gestin

DIRECTIVO
(Rol Gerencial)

PLANEAMIENTO Y ESTRATEGIA
(Influencia y Coordinacin)

ORGANIZACIN
(Recursos)

La Figura N1. Estrategia y Gestin nos indica que es clave el rol que asume la
autoridad dentro del proceso, pues cumple una funcin determinante en la fijacin de
objetivos y metas, los cuales se traducen en la elaboracin conjunta de la estrategia a
seguir por la organizacin. En esa lnea, al hablar de DIRECTIVO nos referimos al
gerente pblico, que con su capacidad tcnica y profesional, formula el
PLANEAMIENTO Y ESTRATEGIA que, de una manera democrtica, influye y coordina
los esfuerzos de la ORGANIZACIN, sea de sus recursos humanos, materiales y
financieros.

El control de una organizacin, ms an al interior de la institucionalidad pblica,


debe remitirse a un debido proceso que involucre mecanismos, sean formales o no, que
ponderen la presencia de:

Indicadores de Control.

Modelo Predictivo de Resultados.

Objetivos segn Indicadores y Misin de la Organizacin.

Informacin de Resultados.

Evaluacin para la Toma de Decisiones Correctivas.

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Todo lo anterior confluye en que un sistema de evaluacin y control de gestin
tiene como principios el ser:

Integral.

Continuo.

Selectivo.

Creativo.

Efectivo y Eficiente.

Adaptado.

Adecuado.

Flexible.

Cada uno de estos principios forma parte de la ESTRATEGIA de la cual


hablbamos, la cual hace un nexo de vital importancia entre MISIN y VISIN
institucional, quedando el SISTEMA DE EVALUACIN Y CONTROL DE GESTIN
como un colaborativo de la misma. Lo anterior lo graficaremos de la siguiente forma:

Figura N2. Estrategia y Sistema de Evaluacin y Control de Gestin (SECG)

VISIN

ESTRATEGIA

MISIN

SECG

SECG
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El SECG debe posibilitarse a razn de que la institucionalidad donde se aplica se
encuentra inmersa en un entorno cada vez ms cambiante, hostil e incierto. As
tambin, por la existencia de recursos (humanos, materiales y/o financieros) escasos o
restringidos. Un SECG asegura la ejecucin de la ESTRATEGIA, para as lograr el
alineamiento, sobre hechos, entre MISIN y VISIN institucional. No vale de nada una
ESTRATEGIA si no existe un SECG, lo que significa que no vale de nada planificar,
programar y operar correctamente sino se evala, porque de dicha manera no se tendr
comprobacin de la efectividad de las acciones. Esa es la principal utilidad de un
sistema de evaluacin y control de gestin en una organizacin.

CLASE 02

1.2 Sistema de Evaluacin y Control de Gestin: Metas y Desafos.

Las metas y desafos del sistema de evaluacin y control de gestin se asocian a


que la conduccin (direccionamiento) de una entidad y/o agencia de la administracin
pblica orienten su accionar al cumplimiento de una estrategia. Todo ello con la
insercin de la misma en un contexto de cambio permanente, sea por una cuestin de
regulacin, competencia, presiones, etc. As tambin con las capacidades, limitaciones
y vulnerabilidades de la propia institucionalidad, sea en materia de recursos humanos,
materiales y financieros. Es por esto que resulta fundamental que el sistema de
evaluacin y control de gestin se establezca bajo los siguientes parmetros (metas y
desafos):

Plena informacin y conciencia del estado de la institucin, en materia de


recursos humanos, materiales y financieros, as como de la capacidad operativa
de la misma.

Comparacin del estado real versus el estado ideal esperado de la institucin.


Al hablar de estado ideal apuntamos al lugar deseado y/o estndar.

Procurar y promover las acciones necesarias para alcanzar el estado ideal al


cual se quiere llevar y/o posicionar a la institucin.

De esta forma, todo sistema de evaluacin y control de gestin debe considerar


las herramientas necesarias para adaptarse a la institucin donde se aplica, formando
parte de una estrategia organizacional. Es por ello que un sistema de evaluacin y
control de gestin implica, como ya se ha indicado, mecanismos formales e informales,
traducidos en:

Control Informal

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o Cultura Organizacional.

o Comportamiento Individual.

o Entorno inmediato y Entorno Global.

Control Formal;

o Planificacin Estratgica.

o Sistemas de Informacin.

o Estructura Organizacional.

No obstante, un sistema de evaluacin y control de gestin se involucrar desde


un plano de control formal. Para ello, debe existir un plan de evaluacin y control
definido mediante la identificacin y anlisis de reas sensibles al interior de la
organizacin. As tambin, la determinacin de los puntos de evaluacin y control al
interior del proceso administrativo. Por ltimo, seleccin de los tipos y/o mecanismos de
evaluacin y control al interior de la organizacin. Lo anterior implica entonces un
control formal, lo que se grafica de la siguiente forma:

Figura N3. SECG Formal.

Planificacin Estratgica
SECG Sistema de Informacin
Estructura Organizacional

De esta manera, establecido ya el tipo de control a ejercer, determinando las


reas crticas, los puntos de evaluacin y control, se definirn los tipos a establecer en
el plan especfico, el cual se conformar por las siguientes:

Control Preventivo.

Control de Ejecucin.

Control posterior a la Ejecucin.

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Cada uno de estos tipos involucra una evaluacin y control continuos,
posibilitando la readecuacin de acciones, programas y polticas al interior de la gestin
pblica. Tiene un profundo carcter de flexibilidad, as como un compromiso con los
objetivos superiores que se establezcan en la estrategia institucional. Lo anterior lo
graficaremos de la siguiente forma:
Figura N4.SECG y Planificacin Estratgica.

PLANIFICACIN SECG ESTRUCTURA


ESTRATGICA INSTITUCIONAL

ACTUACIN
(Gestin Pblica)

PRODUCTOS
(Resultados)

La gestin pblica presenta, cada vez ms, grados de complejidad suficiente que
ameritan una actuacin descentralizada de sus acciones, programas y polticas. Aun
cuando se trata de un imperativo y tendencia en ascenso, los sistemas de SECG deben
ser ms rigurosos, incrementando los mecanismos e instrumentos existentes.

1.3 Planes y Programas de Evaluacin y Control de Gestin y Actores Involucrados.

Cabe tener presente que en Chile las iniciativas conocidas, relativas todas al
mejoramiento de la gestin pblica, han abarcado diferentes reas, sean el mbito de
las finanzas pblicas, recursos humanos, control, gobierno electrnico y
descentralizacin. Como objetivo para el mejoramiento de la eficiencia en la asignacin
y uso de los recursos pblicos, la administracin pblica chilena (a travs de la
DIPRES) ha adoptado por la aplicacin del concepto de presupuesto por resultados,
el cual se materializa en el desarrollo de instrumentos de control de gestin que
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permiten la medicin del desempeo y evaluacin de resultados vinculados al
presupuesto. (DIPRES Programa de Mejoramiento de la Gestin, 2007, p.3)

Ahondando en el punto, el desarrollo del presupuesto por resultados comienza


a aplicarse desde mediados de la dcada de 1990, diseando e implementando
instrumentos especficos, muchos de ellos hasta la actualidad, dentro de los cuales
encontramos:

- Indicadores de Desempeo y Evaluaciones de Programas. Estos tienen


especial relevancia ya que da origen al Sistema de Evaluacin y Control de
Gestin orientado por resultados, el cual se radica en la Direccin de
Presupuestos (DIPRES) del Ministerio de Hacienda.

- Sistema de Evaluacin y Control de Gestin. La misin de ste, es contribuir


a la eficiencia en la asignacin y uso de los recursos pblicos a los diferentes
programas, proyectos e instituciones, propiciando adems una mejor gestin
de stas. Incluye adems;

o Definiciones Estratgicas.

o Indicadores de Desempeo.

o Evaluaciones de Programas e Instituciones.

o Balance de Gestin Integral.

o Programas de Mejoramiento de la Gestin (PMG).

o Formato Estndar de Presentacin de Programas al Presupuesto.

Cada uno de los instrumentos desarrollados, adems de estar todos integrados


al proceso presupuestario, compone la funcin propia de un sistema, es decir generan
en su conjunto una accin superior a cada una de las partes, una sinergia derivada de
los elementos conceptuales de sus diseos y de los procedimientos que ordenan su
entrada en vigor.

Considerando los avances y experiencia de aos anteriores en la


implementacin de instrumentos de evaluacin y gestin, la Direccin de Presupuestos
del Ministerio de Hacienda inici la implementacin de un sistema de control de gestin.
Este tiene por objeto contribuir a la eficiencia de la asignacin de los recursos pblicos
a los diferentes programas, proyectos e instituciones, propiciando adems una mejor
gestin de stas. Esto permite principalmente, el tener a disposicin un modelo de
evaluacin y seguimiento del desempeo de la gestin presupuestaria, incorporando los

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conceptos de presupuesto por resultados en las diferentes fases del proceso
presupuestario, retroalimentando el ciclo de toma de decisiones.

CLASE 03

Figura N5. Presupuesto por resultados.

DISCUSION
APROBACION

FORMULACION EJECUCION

EVALUACIN

El desarrollo de esta experiencia est siendo mirada con atencin por diferentes
organismos internacionales. Asimismo la experiencia prctica de Chile en la aplicacin
de los instrumentos evaluativos y de gestin institucional ha sido requerida por diversos
pases de Amrica Latina a travs de asistencia tcnica y exposiciones.

Este Sistema de Evaluacin, se destaca y caracteriza por su desarrollo, el cul


ha sido de manera paulatina. Gracias a instrumentos cuyo desarrollo se inici en los
aos 1994 y 1997, hoy se cuenta con informacin de evaluacin de un conjunto de
programas y de indicadores de desempeo de los servicios pblicos. Los indicadores
de desempeo fueron suspendidos para luego ser reincorporados al proceso
presupuestario que correspondieron al ao 2001. En este ltimo proceso, se cre un
Fondo Central de Recursos para Prioridades Gubernamentales (Fondo Concursable), al
que se postula cada ao, utilizando un formato estndar de presentacin; se
reformularon los PMG que datan su primera versin el ao 1998; y se incorpor el
desarrollo de evaluaciones de impacto de programas. Posteriormente, en el ao 2000
se impuls la elaboracin de balances institucionales a travs de Balances de Gestin
Integral (BGI), creados el ao 1997. Finalmente, en el ao 2002 se incorpor una
modalidad de evaluacin de desempeo institucional; Evaluacin Comprehensiva del
Gasto.
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En la implementacin de este sistema, se destaca el papel que recae al
Programa de Mejoramiento de la Gestin (PMG). Dichos programas (PMG) surgen el
ao 1998, con la implementacin de la Ley N 19.553, lo que implic que cada unidad
de la administracin pblica hiciera un compromiso anual referente a objetivos de
gestin, el cul su cumplimiento se traduce a un estmulo de carcter monetario, que
consiste en el pago de un incentivo para todos los funcionarios de la dotacin efectiva
que tenga el servicio.

Cabe hacer presente la existencia de una nueva lnea de evaluacin, la cual


potencia el actual sistema de evaluacin y control de gestin en la Direccin de
Presupuesto, cuya Evaluacin de Programas Nuevos (EPN) consta del ao 2009,
considerando:

Diseo de la evaluacin desde que se planifica o se inicia un nuevo programa


pblico.

Comprende la construccin de un grupo de control como parte del diseo de la


evaluacin, el que preferiblemente ser obtenido a partir de un diseo
experimental.

Radica la evaluacin fuera del organismo que implementa el programa.

Considera su implementacin progresiva en el tiempo.

Apoyo tcnico de un panel asesor internacional, conformado por acadmicos de


gran prestigio y experiencia en la materia de diseo e implementacin de
evaluaciones de impacto.

Apoyo del Centro de Microdatos de la Facultad de Economa y Negocios de la


Universidad de Chile, institucin acadmica que tiene gran experiencia en el
tema.

Los expertos que conforman el Panel Tcnico Asesor mencionado anteriormente,


tienen como funcin asistir a la Direccin de Presupuesto, en temas referentes a la
informacin de diseo y evaluacin de los programas nuevos. Sus nombres quedaron
establecidos en el Acta de Conformacin Panel Asesor en Septiembre del 2008,

o Orazio Attanasio, Profesor del Departamento de Economa, University


College London.
o Jere Behrman, Profesor del Departamento de Economa, Universidad de
Pennsylvania.

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o Paul Gertler, Profesor del Departamento de Economa, Universidad de
California, Berkeley.
o Petra Todd, Profesora del Departamento de Economa, Universidad de
Pennsylvania.
o David Bravo, Director del Centro de Microdatos de la Facultad de
Economa y Negocios de la Universidad de Chile.
o Claudia Martnez, profesora del Departamento de Economa de la
Universidad de Chile e investigadora del Centro de Microdatos.

A su vez, en el nuevo sistema se establece que el diseo de las evaluaciones,


sea del gasto asociado a programas y acciones gubernamentales, comprender los
siguientes aspectos claves:

Identificacin de las variables dependientes o resultados esperados;

Identificacin de las variables independientes o explicativas que podran influir


sobre las variables dependientes identificadas, y por ende sobre los resultados e
impacto del programa;

Identificacin de las caractersticas de los potenciales beneficiarios en base a los


criterios de elegibilidad del programa;

Identificacin de la poblacin potencial y poblacin objetivo del programa, y


diseo de la mejor estrategia para la extraccin de un grupo de control,
considerando idealmente la asignacin aleatoria;

Identificacin del horizonte de evaluacin;

Diseo del sistema de recoleccin de informacin para la medicin de las


variables identificadas como sistemas de informacin y bases de datos
existentes;

Levantamiento de la lnea de base o situacin al inicio del programa o poltica.

Lo anterior se ve complementado con el tipo de diseo que se adopte para la


realizacin de la nueva lnea de evaluacin y control de gestin, (DIPRES, Divisin
Control de Gestin, 2008) el cual puede basarse en:

a) Diseo Experimental; Cuando la asignacin del tratamiento es aleatoria, es


posible medir los resultados en un grupo de control idntico al grupo de
beneficiarios, con lo que es posible estimar de forma muy precisa el efecto
causal del programa.

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b) Diseo Cuasi-Experimental; Cuando la asignacin del tratamiento no es
aleatoria, no es posible saber cul hubiese sido el resultado para los
beneficiarios si no hubieran recibido el tratamiento. Por lo tanto, es necesario
crear artificialmente una situacin contra-factual (un grupo de control que se
parezca lo ms posible al grupo de beneficiarios, de modo de aproximar la
estimacin de efecto causal del programa).

Es por ello que las actividades a desarrollar en correspondern a la elaboracin


del modelo de causalidad para el programa (resultados esperados y mecanismos por
los cuales se podran lograr); revisin de bases de datos previamente existentes; diseo
preliminar de la evaluacin; y, diseo y recoleccin de nueva.

CLASE 04

1.4 Implementacin de Nuevos Mecanismos de Incentivo al Desempeo Institucional:


Metas de Eficiencia y Convenios Colectivos.

Con la entrada en vigor de la ley N20.212 en agosto del 2007, se inici el


desarrollo de las Metas de Eficiencia Institucional (MEI) para los Servicios Pblicos
identificados en el Art. 9 de la citada ley, asociando el cumplimiento de metas de
eficiencia institucional a un incentivo de carcter monetario para los funcionarios.

Establcese, a contar del 1 de enero


de 2007, una asignacin por desempeo para el personal
de planta y a contrata de las instituciones que tienen
derecho a percibir la asignacin establecida en el
artculo 17 de la ley N 18.091 (Artculo 9)

Las MEI y las Metas Anuales de Gestin estn ligadas al desempeo, resultados
y calidad de servicio que se enmarcan en un conjunto de reas que son comunes a
todas las Instituciones que incluye reas y sistemas fundamentales para el desarrollo
eficaz y transparente de la gestin de los servicios. Estas reas son establecidas por el
Ministro del ramo en conjunto con el Ministro de Hacienda, a travs de un Programa
Marco. (DIPRES Metas de eficiencia institucional y metas anuales de gestin ligadas al
Desempeo, resultados y Calidad de servicio, 2011)

La incorporacin de indicadores y metas de desempeo en el proceso


presupuestario se inicia en 1994, con la intencin de disponer de informacin acerca del
desempeo de las instituciones y fortalecer el anlisis en la formulacin del presupuesto
y su discusin en el Congreso. Hasta el ao 1998 se vio incrementado el nmero de
instituciones integradas a este trabajo, discontinuando su incorporacin durante los
aos 1999-2000. A partir del proceso de Formulacin del Proyecto de Presupuestos

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2001 los indicadores de desempeo fueron reincorporados, recuperando el objetivo por
el cual haban sido creados.

Los indicadores de desempeo corresponden a una herramienta que entrega


informacin cuantitativa de logros o resultados en la entrega de los productos
generados por la institucin, cualquiera esta sea, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos
o cualitativos. Es un resultado que permite establecer una relacin entre dos o ms
variables, la que se puede comparar con perodos anteriores, permitiendo evaluar el
desempeo de la institucin en el tiempo.

Los indicadores de desempeo incorporados en el presupuesto suponen una


meta o compromiso, as el resultado de los indicadores permite el logro de las metas
propuestas. Estas metas pueden estar directamente relacionadas con alguno de los
productos (bienes o servicios) que ofrece la institucin, o tener un carcter an mayor a
sus competencias.

Los indicadores de desempeo deben cumplir algunos requisitos bsicos, entre


los cuales destacan el ser adecuados respecto de los objetivos, razonables,
comparables, confiables, simples y comprehensivos, y constituir informacin de carcter
pblica.

Por otra parte el nmero de indicadores no puede exceder la capacidad de


anlisis de quienes los van a usar. Por esto es necesario hacer hincapi en la finalidad
del anlisis y diferenciar entre indicadores para propsitos de gestin o de monitoreo
interno en las instituciones, de aquellos necesarios en los niveles superiores de la toma
de decisiones o con fines de accountability.

Segn la experiencia chilena en la implementacin de instrumentos de


evaluacin de desempeo, los indicadores se refieren a diferentes mbitos necesarios
de controlar en la implementacin de polticas y programas pblicos. Estos se describen
a continuacin:

a. Procesos: Sern las actividades relacionadas con la ejecucin o forma de


realizar el trabajo para producir los productos, incluyendo actividades o prcticas
de trabajo como los procedimientos de compra, tecnolgicos y de administracin
financiera. Los indicadores de proceso ayudan en la evaluacin del desempeo
en reas donde los productos o resultados son difciles de medir.

b. Productos: Bienes y/o servicios producidos o entregados por la institucin y


corresponden a un primer resultado de un programa o accin pblica. El
concepto no se restringe a la produccin o provisin sino que se extiende a
importantes caractersticas o atributos de estas acciones.

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Por otra parte, en algunos bienes o servicios corresponde usar indicadores de
unidades de productos entregados como indicadores de resultados intermedios o
finales, por ejemplo el nmero de kilmetros en la construccin de caminos. No
obstante en otros, los indicadores de producto son relativamente menos
relevantes respecto de los resultados intermedios o finales que se esperan.

c. Resultados intermedios: Cambios en el comportamiento, estado, actitud o


certificacin de los que son beneficiarios una vez que han recibido los bienes o
servicios de un programa o accin pblica. Su importancia constituye en que su
ocurrencia facilita y hace ms probable alcanzar los resultados finales, y en
consecuencia constituyen una aproximacina stos.

d. Resultados finales o impacto: Son resultados obtenido a partir de la finalidad de


los bienes o servicios entregados, que implican un mejoramiento en las
condiciones de la poblacin objetivos atribuibles exclusivamente a stos.

Adems de los mbitos de control mencionados, el desempeo tiene tambin


diferentes dimensiones, las que interactan y pueden entrar en conflicto. Es por esto
que la seleccin de indicadores debe procurar una visin equilibrada y el anlisis de los
resultados de las mediciones debe efectuarse con cuidado. Las dimensiones de la
gestin de una institucin que son factibles e importantes de medir a travs de
indicadores son su eficacia, eficiencia, economa y calidad del servicio descritas a
continuacin:

a) Eficacia: Es el grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es decir, en


qu medida el rea, o la institucin como un todo, est cumpliendo con sus
objetivos, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello. Es
posible obtener medidas de eficacia en tanto exista claridad respecto de los
objetivos.

b) Eficiencia: Describe la relacin entre dos magnitudes: la produccin fsica de un


producto (bien o servicio) y los insumos o recursos que se utilizaron para
alcanzarese nivel de produccin. En otros trminos, se refiere a la ejecucin de
las acciones, beneficios o prestaciones del servicio utilizando el mnimo de
recursos posibles, pero con los resultados esperados.

c) Economa: Este concepto se relaciona con la capacidad de una institucin para


generar y movilizar de forma adecuada, los recursos financieros con respecto de
sus objetivos. La administracin de recursos institucionales exige siempre el
mximo de disciplina y cuidado en el manejo presupuestario, de la preservacin
del patrimonio y de la capacidad de generar ingresos.

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Algunos indicadores de economa pueden ser su capacidad de
autofinanciamiento, la eficacia en la ejecucin de su presupuesto o su nivel de
recuperacin de prstamos.

d) Calidad del servicio: Es una dimensin especfica del concepto de eficacia que
se refiere a la capacidad que tiene la institucin para responder a las
necesidades de sus clientes, usuarios o beneficiarios. Se refiere a atributos de
los productos en todas dimensiones (bienes o servicios) entregados, tales como:
oportunidad, accesibilidad, precisin y continuidad en la entrega del servicio,
comodidad y cortesa en la atencin.

Algunos ejemplos que reflejan lo anterior son el nmero de reclamos sobre el


total de casos atendidos, tiempo de tramitacin de beneficios, tiempo de espera en
oficinas de atencin de pblico, llamadas o reclamos por parte de los usuarios.

Cada uno de los componentes indicados podemos relacionarlos en la siguiente


ilustracin:

Figura N6. mbitos de Control y Dimensiones del Desempeo.

Fuente: DIPRES Aplicacin de Instrumentos de Evaluacin del Desempeo. Le


experiencia chilena, 2005

Por ejemplo, a nivel de producto, este mbito puede incluir la dimensin de


eficacia, que ser medida por los niveles de bienes o servicios producidos o
entregados, o el logro de coberturas comprometidas. Por otra parte, puede incluir

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indicadores respecto de atributos de los bienes o servicios en relacin a la calidad, as
como tambin puede incluir indicadores de la eficiencia de su produccin o provisin.
Esta interaccin de la informacin correspondiente a diferentes dimensiones del
desempeo a nivel de producto no muestra resultados intermedios ni finales, sin
embargo ilustra respecto de requisitos y condiciones de desempeo necesarias para
que tales resultados ocurran.

CLASE 05

Dentro de los requisitos necesarios para elaborar y medir los indicadores de


desempeo y para la optimizacin de dicho proceso, en la identificacin y elaboracin
de indicadores se deben considerar los siguientes aspectos y elementos:

a. Temporalidad; Para identificar los indicadores de desempeo se debe considerar


el momento en que los diferentes resultados deberan ocurrir, y comenzar a
medirse. Este momento depender de la naturaleza de los bienes y servicios y
del mbito de control o etapa que se necesita evaluar
(procesos/productos/resultados).

Lo anterior es importante en el caso de productos (bienes o servicios) cuyos


resultados son de mediano y largo plazo, y por tanto, si bien es posible identificar
indicadores stos no podrn ser medidos en lo inmediato. No obstante, esta
identificacin es til para desarrollar los procesos necesarios para disponer de la
informacin para las mediciones, cuando sea tcnicamente recomendable realizarlas.

b. Fuentes de informacin; Identificadas las reas en que se deben elaborar


indicadores, lo siguiente es identificar la forma en que se obtendr la informacin
para efectuar las mediciones.

En muchas oportunidades, la informacin que se requiere para las mediciones


constituye informacin que, razonablemente, debe formar parte de procesos habituales
de gestin de los programas, y por tanto al alcance a travs de instrumentos de
recoleccin de informacin que formen parte de sus actividades, ya sea a nivel censal o
muestral, recogidos como estadsticas, a travs de encuestas, pautas de observacin,
etc., dependiendo del aspecto a medir. En estos casos las fuentes desde donde se
obtiene la informacin son identificables, aunque no estn disponibles. Si es esta ltima
la situacin, los mecanismos de recoleccin de informacin deberan ser diseados o
rediseados con el objeto de obtener las mediciones.

En otros casos, el mbito de la medicin es ms complejo, por lo que se requiere


de procesos igualmente complejos y costosos al recolectar y procesar la informacin a
travs de la aplicacin de metodologas ms sofisticadas. En estos casos, en general,
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deben efectuarse estudios o evaluaciones y las mediciones no podrn obtenerse a
travs de procesos regulares o habituales de obtencin de informacin, afectando
tambin el tiempo en la medicin de los indicadores. Por esto es altamente
recomendable identificar el o los momentos ms oportunos para efectuar las
mediciones.

Finalmente, en situaciones excepcionales, pudiera ocurrir que no exista una


metodologa que mida de manera suficiente los efectos de un programa, componente o
accin pblica, o bien que los costos de aplicarla sean tan altos que no sea
recomendable su utilizacin, en comparacin con los recursos involucrados y/o con los
vacos de informacin que pretende cubrir.

En cada sistema se establecen etapas de desarrollo y objetivos, los que


corresponden a las metas que se formularan las instituciones anualmente. No es
condicin que las etapas se desarrollan en un ao calendario, pudiendo realizarse en
menos tiempo. Lo importante en el sistema de Monitoreo son los objetivos de gestin a
cumplir.

La modalidad y variables que comprende la aplicacin de las MEI estn


contenidas en el Programa Marco y definidas de la siguiente manera:

Ilustracin N7. reas de Mejoramiento Institucional

rea Sistema Objetivo de Gestin


Planificacin y Monitoreo del Disponer de informacin de desempeo para
Control de Desempeo apoyar la toma de decisiones y rendicin de
Gestin cuentas de su gestin institucional.
Planificacin y Disear e implementar procesos de planificacin y
Control de sistemas de informacin para la gestin que
Gestin permitan a la Institucin disponer de informacin
para apoyar la toma de decisiones y rendicin de
cuentas de su gestin institucional.
Auditora Crear y fortalecer las Unidades de Auditora, con
el objeto de desarrollar en forma permanente y
continua auditoras de carcter general,
estratgico, fundamentalmente preventivas y de
apoyo a la gestin.
Compras y Mejorar la transparencia, eficiencia y calidad de
Contratacin los procesos de compras y contrataciones de los
Pblica Servicios Pblicos, as como fortalecer el acceso
a mayor y mejor informacin.
Recursos Capacitacin Desarrollar el ciclo de gestin de la capacitacin,

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Humanos en el marco de la gestin de Recursos Humanos,
con nfasis en los procesos de deteccin de
necesidades de capacitacin, de planificacin,
ejecucin y evaluacin de la gestin de
capacitacin, con el objeto de desarrollar
competencias que permitan a los funcionarios/as
mejorar su desempeo para el ptimo
funcionamiento de la institucin, con participacin
de los funcionarios.
Higiene, Formalizar y fortalecer los procesos asociados al
Seguridad y mejoramiento de los ambientes de trabajo de los
Mejoramiento funcionarios, la prevencin de riesgos y en
de Ambientes general, de las condiciones del lugar de trabajo
Laborales con participacin de los trabajadores.
Calidad de Sistema Integral Contribuir a la calidad de atencin de la
Atencin a los de Informacin ciudadana a travs de mecanismos que faciliten
Usuarios y Atencin el acceso oportuno a la informacin, la calidad de
Ciudadana servicio, la transparencia de los actos y
resoluciones, la participacin ciudadana y
promuevan el ejercicio de los derechos
ciudadanos.
Gobierno Contribuir con simplificar y mejorar los servicios e
Electrnico y informacin ofrecidos por el Estado a sus
Tecnologas de usuarios/clientes/beneficiarios y aquellos
la Informacin procesos transversales relevantes de las
instituciones pblicas, a travs de la ptima
utilizacin de tecnologas de informacin y
comunicacin.
Sistemas de Lograr niveles adecuados de integridad,
Seguridad de la confidencialidad y disponibilidad para toda la
Informacin informacin institucional relevante, con el objeto
de asegurar continuidad operacional de los
procesos y servicios, a travs de un sistema de
gestin de seguridad de la informacin.
Gestin de la ISO 9001 Mejorar la gestin de la institucin a travs de la
Calidad implementacin, seguimiento y mantencin de un
Sistema de Gestin de la Calidad certificado bajo
la norma ISO 9001:2008.
Sistema de Mejorar el desempeo institucional a travs de la
Calidad implementacin de Modelos de Excelencia,
Asociado al enfocado en aumentar la satisfaccin de los
Modelo de clientes/ beneficiarios y/o usuarios, incorporando
Excelencia un enfoque de mejoramiento continuo y gestin

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de excelencia.

Fuente: DIPRES Metas de eficiencia institucional y metas anuales de gestin ligadas al


Desempeo, resultados y Calidad de servicio, 2011)

Para el caso de los convenios colectivos (CC) el Decreto 983 del ao 2004,
establece que se trata de un instrumento creado por el Ministerio de Hacienda, con el
fin de dotar a los jefes superiores de los Servicios, de herramientas destinadas a
mejorar la gestin de su Institucin y que contribuyan a la poltica de descentralizacin
de la gestin de los Servicios pblicos e incentiven el trabajo en equipo de los
funcionarios pblicos en el cumplimiento de metas orientadas a brindar un mejor
servicio a la ciudadana.

CLASE 06

2. PROGRAMAS DE EVALUACIN.

Los programas de evaluacin contenidos en la gestin pblica chilena apuntan a


la ejecucin de programas que imparten los diferentes servicios pblicos, el impacto
que tiene cada uno de estos en la ciudadana y/o pblico objetivo, as como del manejo
financiero de la inversin (gasto) asociada. La evaluacin de programas e instituciones
forma parte importante del Sistema de Evaluacin y Control de Gestin de la Direccin
de Presupuestos, el que provee informacin importante para la toma de decisiones
durante el ciclo presupuestario, mejorando la eficiencia en la asignacin y en el uso de
los recursos pblicos. Por eso se han establecido programas de evaluacin.

2.1. Evaluacin de Programas Gubernamentales (EPG)

Estos programas institucionales tienen como objetivo evaluar el diseo, gestin y


resultados de programas pblicos con el fin de obtener material para la elaboracin de
informacin que apoye la gestin de programas y procesos de asignacin de recursos.
Esta iniciativa responde a lo establecido en el Art. 52 del Decreto Ley N 1.263, de
1975 Orgnico de Administracin Financiera del Estado y al Reglamento fijado a travs
del Decreto N 1177 del 17 de Diciembre de 2003.

El diseo del programa fue definido en base a seis principios que deben cumplir
cada una de las evaluaciones. Estas deben tener el carcter de:

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a. Independientes: Para esto se ha optado a ejecutar evaluaciones externas al
sector pblico, por medio de paneles de expertos, con una administracin del
proceso tambin externa a la institucin a la cual se origina el programa.

b. Pblicas: El carcter pblico de la informacin se ve reflejado en el envo de


informes finales de cada evaluacin al Congreso Nacional y a las instituciones
pblicas correspondientes a quienes toman de decisiones que afectan al
programa, estando dichos informes disponibles en el sitio web de la Direccin de
Presupuestos y en la Biblioteca de sta institucin.

c. Confiables: A travs de la realizacin de las evaluaciones por paneles de


expertos, para asegurar la independencia del proceso, se busca que los
resultados de las mismas sean confiables. Para esto, la conformacin de los
paneles se efecta a travs de un proceso de concurso pblico que garantiza la
seleccin de profesionales ms aptos para el tema.

d. Pertinentes: La pertinencia de las evaluaciones se refiere a la definicin de los


mbitos de evaluacin incorporados en un diseo metodolgico y en la exigencia
de que, considerando los resultados de dichas evaluaciones, se formulen
recomendaciones para mejorar el desempeo.

e. Oportunas: Este principio se relaciona con la necesidad de que los resultados de


las evaluaciones constituyan, de manera efectiva, informacin para el proceso de
asignacin de recursos.

f. Eficientes: Este punto tiene relacin con la necesidad de que las evaluaciones se
realicen a costos posibles de solventar, lo que unido a los requisitos anteriores
busca que, en plazos y costos razonables, se obtengan juicios evaluativos de los
principales aspectos del desempeo de los programas.

La evaluacin (EPG) es un proceso de anlisis integrado y global. Los objetivos y


principios anteriormente mencionados corresponden a requisitos solicitados por
organismo multilaterales (bajo un marco lgico comn), centrndose en la identificacin
de objetivos de los programas para luego determinar la consistencia de su diseo y
resultados con esos objetivos. La metodologa utilizada permite que, sobre la base de
los antecedentes e informacin existente, se concluya en un plazo razonable, juicios
evaluativos de los principales aspectos del desempeo de los programas.

Actualmente se dispone de informacin de los resultados de las evaluaciones


oportunamente y sta ser incorporada cada ao en el proceso presupuestario lo que
permite una retroalimentacin del proceso.

Los resultados de las evaluaciones son analizados en reuniones con el Director


de Presupuestos del Ministerio de Hacienda, en forma previa a la formulacin del
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Proyecto de Ley de Presupuestos, en las que participan profesionales de la Divisin de
Control de Gestin y Sectores Presupuestarios de la Direccin.

Adicionalmente, los informes de las evaluaciones son presentados al Congreso en el


mes de Julio, previo a la presentacin del Proyecto de la Ley de Presupuestos para su
tramitacin legislativa.

2.2. Evaluacin de Impacto (EI).

Uno de los problemas ms detectados en las Evaluaciones de Programas


Gubernamentales (EPG) hacia el ao 2000 fue la falta de informacin confiable sobre
resultados finales o el impacto de dichos resultados en los beneficiarios. Ello, debido a
que las EPG se basan en la informacin disponible en los programas evaluados, la que
normalmente dan cuenta de la entrega de los servicios, pero no de los resultados sobre
los beneficiarios, ya que el escaso perodo de tiempo impide recolectar informacin en
terreno.

Por esta razn a contar de 2001 se incorpora una nueva lnea de evaluacin,
basada en los lineamientos de una EPG, el cual agrega un modelo de medicin de
impacto sobre los beneficiarios, lo que por lo general implica realizar trabajos in situ
(encuestas a beneficiarios y no beneficiarios), los que son necesarios para construir la
informacin que permite evaluar resultados intermedios y finales.

Las evaluaciones de impacto tienen un tiempo estimado de 18 meses y son


realizadas por universidades o empresas consultoras seleccionadas a travs de
licitacin pblica.

El objetivo principal de una evaluacin de impacto o resultados finales consiste


en separar de los beneficios observados, todos aquellos efectos sobre la poblacin
beneficiaria derivados de factores no correspondientes al programa y que de todas
maneras hubiesen ocurrido sin la ejecucin de ste, como consecuencia de la evolucin
normal de las condiciones del entorno o de la accin de otros programas pblicos o
privados. En este sentido, no basta con cuantificar el impacto del programa sobre el
grupo de beneficiarios comparando la situacin del antes versus el despus, sino que
se requiere la comparacin de resultados finales del programa en los beneficiarios con
respecto a un grupo de no beneficiarios de caractersticas similares (grupo de control),
de modo de poder responder lo ms certeramente a la pregunta: Cul sera el estado
actual de estos beneficiarios si no hubiesen participado en el programa?

Sin embargo, existe imposibilidad de conocer esta situacin contrafactual u


opuesta, debido a que los beneficiarios que participaron del programa no pueden no
haber participado. Este problema, conocido como el problema de inferencia causal o de
identificacin, est en la raz de las evaluaciones de impacto de cualquier programa o
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poltica y hace necesaria la adopcin de herramientas metodolgicas que permitan
subsanarlo.

Una primera forma de hacerlo es a travs de un diseo de evaluacin


experimental, asignando de manera aleatoria los beneficiarios del programa que
despus ser evaluado, lo que permitira remediar el problema de inferencia causal
simplemente comparando la situacin de quienes fueron llamados a participar del
programa y la de quienes no fueron elegidos antes y despus de entregado el programa
ya que ambos grupos son idnticos en trminos estadsticos, por el solo hecho de
haber sido elegidos aleatoriamente.

Una segunda forma es realizar una evaluacin de impacto cuasi-experimental,


que compara la situacin entre los beneficiarios y un grupo de control conformado por
no beneficiarios que son parte de la poblacin objetivo; en trminos simples, un grupo
que comparte las caractersticas sociales, econmicas, educacionales, entre otras del
grupo beneficiario, cuya nica diferencia es su participacin en el programa. En este
caso, se requiere que la seleccin de los beneficiarios del programa dependa slo de
factores observables, lo que permitir que la variable de inters que queremos medir
(impacto del programa) sea estadsticamente independiente de si la persona particip o
no en el programa. Este requisito es denominado independencia condicional, y es el
supuesto clave detrs de cualquier metodologa para la elaboracin de un grupo de
control. Otro aspecto a considerar en la elaboracin de grupos de control es la
existencia de una cantidad de variables y de datos que permitan determinar un rea de
soporte comn entre ambas muestras, lo que es fundamental para evitar otros sesgos.

Sin embargo, existen variables que no son observadas por el investigador y que
pudiesen tener algn efecto en inducir la participacin de los beneficiarios en los
programas. La existencia de estas variables generan lo que se conoce como sesgo de
seleccin (aunque algunos investigadores usan este trmino para todos aquellos
sesgos asociados a las evaluaciones cuasi-experimentales), y debe ser considerado en
la evaluacin ya que, al igual que el sesgo debido a diferencias observables, puede
afectar los resultados de las estimaciones de impacto.

Para contener el problema de sesgo de seleccin, cuando el programa no se ha


asignado de manera aleatoria, es recomendable realizar una estimacin utilizando la
metodologa de diferencias en diferencias. Esta metodologa compara la situacin
entre el grupo de tratamiento y el grupo de control (lo que constituye la primera
diferencia), considerando una medicin antes del inicio del programa y otra despus
(segunda diferencia). Esto permitir eliminar el sesgo debido a aspectos o variables no
observables cuando stos no varan en el tiempo, haciendo la comparacin ms
objetiva.

El 2001 se realizaron evaluaciones de impacto donde se utiliz la metodologa de


evaluacin cuasi-experimental. Junto con analizar los resultados finales o impacto
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generados por el programa, las evaluaciones realizadas en esta lnea, al igual que las
evaluaciones EPG, analizan aspectos de diseo (aspectos institucionales,
programticos y operativos), gestin (funcionamiento efectivo de los aspectos
diseados) y resultados a nivel de productos e intermedios de los programas, como
asimismo evalan la eficiencia y uso de recursos. Para ello se realiza de manera
independiente y objetiva un proceso de anlisis de informacin cuantitativa y cualitativa
que permita conocer si el programa ha logrado sus resultados a nivel de producto;
desarrollan y aplican metodologas de evaluacin, cuantitativas y cualitativas, segn
corresponda, que permitan conocer si se ha logrado los resultados intermedios y
resultados finales o impactos esperados, as como cualquier consecuencia o efecto
adicional asociado a la ejecucin del programa.

CLASE 07

2.3. Evaluacin Comprehensiva del Gasto (ECG).

La evaluacin comprehensiva del gasto tiene por objetivo la evaluacin del


conjunto de procedimientos, programas y polticas que administra un Ministerio. Esto
conlleva evaluar la racionalidad de la estructura institucional y la distribucin de
funciones entre los distintos Servicios que componen un Ministerio, as como tambin
evaluar la eficacia, eficiencia y economa en el uso de los recursos institucionales.

La ECG utiliza como informacin bsica las definiciones de misin institucional


del Ministerio que se evala y los objetivos estratgicos de los distintos Servicios y/o
agencias que forman parte del Ministerio; los productos (bienes o servicios) relevantes
ligados a cada objetivo definido; los beneficiarios / usuarios / clientes de cada uno de
los productos relevantes o estratgicos; los indicadores que den cuenta del desempeo
en la produccin de los bienes y servicios identificados; y los gastos asociados a la
provisin de dichos productos. (SEGPRES, Evaluacin de Programas e Instituciones)

Como un requerimiento por parte del Congreso Nacional, en el ao 2001 surge la


necesidad de evaluar instituciones pertenecientes a un sector especfico. Para ello la
Direccin de Presupuestos se encarg de crear una nueva lnea de evaluacin;
Evaluacin Comprehensiva del Gasto, que analiza la consistencia estratgica entre los
objetivos institucionales y sectoriales, el diseo institucional, los procesos productivos y
de gestin, el uso de recursos financieros y los resultados en la provisin de bienes y
servicios.

As, la Evaluacin Comprehensiva del Gasto se transforma en una iniciativa que


forma parte de un Protocolo de Acuerdo firmado entre el Congreso Nacional y el
Ministerio de Hacienda con motivo de la aprobacin de la Ley de Presupuestos. El
desarrollo de la evaluacin tiene una duracin aproximada de 8 meses y se encuentra
generalmente a cargo de una empresa consultora o universidad seleccionada por

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concurso pblico, que efecta una evaluacin tcnica de acuerdo a los procedimientos
definidos y solicitados por el Ministerio de Hacienda.

La Direccin de Presupuestos del Ministerio de Hacienda es la responsable por


el desarrollo de la Evaluacin Comprehensiva, por lo que est entre sus funciones el
definir el diseo metodolgico y operativo de la evaluacin; la provisin de recursos
para su funcionamiento; la administracin de su operacin; el anlisis y aprobacin de
los informes de avance y final, teniendo relacin estrecha con el equipo consultor
planteando las observaciones y/o recomendaciones que se estimen convenientes; la
recepcin y envo de los informes de evaluacin a las instancias respectivas (Ejecutivo
y Congreso Nacional); y la integracin de los resultados de la evaluacin al ciclo
presupuestario. (SEGPRES, Evaluacin de Programas e Instituciones)

El Ministerio en evaluacin se incorpora al proceso a travs de actividades que


van desde la entrega de un conjunto de informacin de sus Servicios y programas, la
elaboracin de la matriz de evaluacin preliminar, la participacin en aquellas reuniones
que solicite el panel evaluador y el Ministerio de Hacienda para analizar aspectos
especficos del proceso de evaluacin, el anlisis y entrega de comentarios a los
informes de avance y final de la evaluacin, el anlisis y entrega de comentarios a las
recomendaciones y participacin en el proceso de fijacin decompromisos en torno a
dichas recomendaciones; y el reporte del cumplimiento de los compromisos
institucionales. (SEGPRES, Evaluacin de Programas e Instituciones)

Para llevar a cabo esta metodologa se tom como referencia las evaluaciones
del gasto realizadas en el Reino Unido y el diseo del Sistema de Planificacin y
Control de Gestin del PMG, el que estaba siendo implementado por las instituciones
pblicas desde el ao 2000. En Chile, el ao 2002 se realiz la primera evaluacin en
esta lnea, que abarc a los servicios dependientes del Ministerio de Agricultura.

La ECG cuenta con un sistema de informacin bsica a partir de la cual la


DIPRES evala los siguientes aspectos (Evaluacin de Programas e Instituciones1):

a) Consistencia entre misin, objetivos estratgicos, oferta de bienes y


servicios (productos estratgicos), y beneficiarios vinculados a cada
servicio as como tambin la racionalidad de la estructura institucional y la
distribucin de funciones entre cada uno de los Servicios que componen al
Ministerio.

b) Resultados y uso de recursos, medidos a travs de indicadores de


desempeo de eficacia, calidad, eficiencia y economa, obtenidos de los

1
Para mayor informacin consultar en pgina institucional de DIPRES Evaluacin de Programas e
Instituciones. Evaluacin comprehensiva del gasto.
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productos estratgicos, vinculando estos resultados con los recursos
asignados para la provisin de estos beneficios (costo efectividad).

c) Capacidad institucional, mecanismos o procedimientos de gestin, tales


como: mecanismos de coordinacin y asignacin de responsabilidades,
mecanismos de asignacin y transferencia de recursos y modalidades de
pago, mecanismos de auditoria, rendicin de cuentas y transparencia en el
uso de recursos, as como tambin las actividades e instrumentos de
monitoreo y evaluacin, criterios de focalizacin y/o seleccin de
beneficiarios,capacidades institucionales (profesionales, tecnolgicas,
organizacionales, etc.).

Esta informacin bsica se incorpora en una matriz a partir de la cual se evalan


los aspectos anteriores:

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Figura N8. Matriz de Evaluacin Comprehensiva del Gasto

Misin Misin Institucional


El Ministerio promover El Servicio Promover

N Sistema de N Objetivos N Prioridad N Objetivos N Obj.


Programacin Estratgicos del Gubernamental Estratgicos Estratgicos de
Gubernamental Ministerio con la cual se Institucionales la subsecretara
1 Vincula 1 de Justicia con
1 Prioridad N1 2 2 el cual se
2 Prioridad N2 vincula
3 n n
n
Prioridad Nn

N de Obj.
Nombre Indicador
Gasto Asociado Medio de Estratgico de la
N Producto Estratgico Cliente/Usuario (Dimensin/mbito
(M$) Verificacin Institucin con el
de Control)
cual se vincula

Fuente: DIPRES Divisin de Control de Gestin, Presupuesto por Resultados y la consolidacin del Sistema de
Evaluacin y Control de Gestin del Gobierno Central, 2010

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Las evaluaciones realizadas durante el transcurso de las tres lneas descritas
anteriormente (EPG, EI y ECG) destacan un conjunto de recomendaciones realizadas
por la entidad a cargo de la evaluacin o el equipo de trabajo, que abordan los
problemas detectados y que necesitan ser mejorados, e identifican los principales
elementos que deben considerarse en los cambios que se sugieren.

Cabe recordar, que para contribuir al mejoramiento de la gestin de los


programas e instituciones evaluadas, las recomendaciones y sugerencias son
analizadas por los profesionales de las instituciones y ministerios responsables de los
programas y/o instituciones evaluadas con profesionales de la Direccin de
Presupuestos. Este proceso de anlisis culmina, como se ha mencionado con
anterioridad, con un compromisos institucional entre la Direccin y el ministerio
responsable del programa evaluado o la institucin evaluada, los que reciben las
recomendaciones provenientes de las evaluaciones, sealando la forma en que se dar
respuesta a los problemas o insuficiencias detectadas y los plazos para resolverlos, con
el objetivo claro de mejorar el desempeo de los programas e instituciones evaluadas.

Por tanto, los compromisos institucionales corresponden a un plan de trabajo de


mediano plazo (2 a 3 aos), en el que se fijan responsables, etapas y plazos para
cumplir las acciones establecidas.

CLASE 08

En tanto, el diseo operativo que tendr la ECG al interior de la administracin


pblica se grafica de la siguiente manera:

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Figura N9. Diseo Operativo.

Fuente: DIPRES Aplicacin de Instrumentos de Evaluacin del Desempeo. La


experiencia chilena, 2005

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El objetivo de la evaluacin en relacin a la asignacin de recursos no
necesariamente implica una relacin de aumento o disminucin de recursos
dependiendo de los resultados de la evaluacin.

En algunos casos de programas con resultados insuficientes, para no perjudicar


a los beneficiarios con reducciones significativas del presupuesto, es mejor fijar
condiciones que exijan un mejor desempeo, y que pueden ser establecidas en la
propia Ley de Presupuestos o en el proceso de definicin de compromisos
institucionales de mejoramiento. De este modo, con posterioridad se podr revisar la
decisin en base al desempeo que presenten con las modificaciones ya introducidas.

Por otra parte, programas que presentan buen desempeo pueden no requerir
de recursos adicionales si cubren adecuadamente las necesidades. En estos casos los
resultados de la evaluacin pueden ser utilizados para justificar la mantencin de
asignaciones de recursos. Por estas razones los resultados deben ser utilizados de
manera cuidadosa, ya sea que estos son fundamentales y condicionan las decisiones
financieras.

La ECG no difiere de lo recin sealado, debido a que su objeto de evaluacin


comprende al conjunto de programas y acciones de una institucin. La integracin al
ciclo presupuestario, como se presenta en la ilustracin siguiente, se concreta a travs
de los procesos de anlisis de los resultados de las evaluaciones y cumplimiento de
recomendaciones en el proceso de formulacin del presupuesto, incluyendo la
presentacin de los resultados a las comisiones de Hacienda y subcomisiones de
Presupuestos del Congreso.

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Figura N10. Integracin ECG al Proceso Presupuestario.

Fuente: DIPRES Sistema de Control de Gestin y Presupuestos por Resultados. La


experiencia chilena, 2002.

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Posteriormente, la Direccin de Presupuestos realiza una revisin del
cumplimiento de los compromisos institucionales, calificando su grado de cumplimiento
(cumplido, parcialmente cumplido y no cumplido), de acuerdo a los medios de
verificacin presentados por las instituciones. Este proceso de revisin busca recoger
informacin de cmo las recomendaciones y compromisos surgidos como resultado de
las evaluaciones realizadas por los equipos expertos, han sido incorporados en el
diseo y/o gestin de los programas e instituciones evaluadas con el objeto de mejorar
su desempeo.

Reafirmando lo indicado, Sonia Ospina2 (Evaluacin de la gestin pblica:


conceptos y aplicaciones en el caso latinoamericano, 2001) considera importante las
siguientes preguntas bsicas, para obtener una perspectiva comparada para el caso de
la gestin pblica chilena y de otros pases de la regin:

( Para qu evaluar?

( Qu evaluar y a qu nivel hacerlo?

( Qu hacer con la informacin?

Las respuestas a la primera pregunta permiten explorar las


mltiples funciones de la evaluacin de la gestin pblica y por
tanto la lgica para abordar esta tarea; la segunda pregunta
explora aspectos relacionados con el objeto y los niveles de la
evaluacin; y la tercera se concentra en el importante problema de
cmo asegurar el uso de la informacin producida por la
evaluacin para el mejoramiento de la gestin. (p.1)

En base a estas tres preguntas y con la ayuda de observaciones sobre casos


especficos, desarrolla la idea de que, bajo la relacin entre gestin y polticas pblicas,
la evaluacin para la gestin pblica tendr mayor efectividad como instrumento de
modernizacin en la medida que abarque los niveles de la accin social, garantizando
que quienes toman decisiones pertinentes al nivel macro de la accin Estatal puedan
utilizar informacin de los niveles inferiores, y viceversa, lo que conlleva una relacin
directa y coherente dentro y entre los distintos niveles de la administracin pblica.

En Chile, se enfatiza en la creacin de un programa sistemtico de


modernizacin de la gestin pblica, basado en acuerdos institucionales que requieren
de un fuerte componente de evaluacin del desempeo. Esto permite un lineamiento en
las decisiones tomadas conjuntamente por dos organizaciones, tanto de carcter
poltico y la otra con orientacin ms tcnica o sectorial.
2
Ospina Ph.D., es profesora en la escuela Robert F. Wagner de Servicio Pblico y directora de la facultad
del Centro de Investigacin para el Liderazgo en Accin en la NYU.
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Figura N11. SECG y Desempeo Institucional

Fuente: DIPRES Presupuesto por Resultados y Consolidacin del Sistema de


Evaluacin y Control de Gestin del Gobierno Central, 2010)

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CLASE 09

3. PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN.

Los programas de mejoramiento de la gestin aplicados por la administracin


pblica chilena se asocian a dos marcos de ejecucin, los cuales son bsicos y
avanzados, dependiendo del nivel de la inversin (gasto), as como de la relevancia
poltica que tiene su ejecucin.

3.1. Programa Marco Bsico.

Comprende 5 reas y 11 sistemas de gestin con 4 6 etapas de desarrollo


cuya validacin tcnica se realiza a travs de una red de expertos, que corresponden a
organismos especializados al interior del ejecutivo, que apoyan la evaluacin de los
Ministros de Interior, Hacienda y Secretara General de la Presidencia. (DIPRES,
Divisin Control de Gestin, 2008)

La ley N19.553 establece que el cumplimiento de los objetivos de gestin


comprometidos en un Programa de Mejoramiento de la Gestin (PMG) anual, dar
derecho a los funcionarios de la institucin respectiva, en el ao siguiente, a un
incremento de sus remuneraciones. Este incremento ser de un 7.6%, siempre que la
institucin en la que se desempee haya alcanzado un grado de cumplimiento igual o
superior al 90% de los objetivos anuales comprometidos, de un 3.8% si dicho
cumplimiento fuere igual o superior a 75% e inferior a 90% 45 y de un 0% si dicho
cumplimiento fuere inferior a 75%. Es por ello que este programa se conoce
comnmente como el principal que tiene la administracin pblica chilena, a raz de su
incentivo a la institucin respectiva y funcionariado.

Al respecto, el Informe Chile: Estudio de Evaluacin en Profundidad del


Programa Mejoramiento de la Gestin (PMG) seala:

El Programa de Mejoramiento de la Gestin (PMG) es una


de las principales herramientas de apoyo a la mejora del
desempeo y de la gestin pblica de las instituciones pblicas
que, desde 1998, se aplica en Chile. Encuentra sus races tericas
en los nuevos enfoques gerenciales -gestin por desempeo o
gestin basada en resultados- que la dcada del noventa fueron
puestos en prctica en varios pases de la OCDE. Hace parte del
paquete de instrumentos y programas de control de gestin ligado
al presupuesto por resultados implementados por la DIPRES. Su
fin es contribuir al mejoramiento del desempeo de las
instituciones pblicas y promover la eficiencia en el uso de los
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recursos pblicos. Para ello est estructurado en 5 grandes reas
(Recursos Humanos, Calidad de Atencin a Usuarios,
Planificacin y Control de Gestin, Administracin Financiera y
Enfoque de Gnero), las cuales a su vez estn compuestas por
sistemas especficos de gestin, que suman 11 en total
(Capacitacin; Evaluacin de Desempeo; Higiene, Seguridad y
Mejoramiento de los Ambientes de Trabajo; Atencin al Cliente,
Usuario y Beneficiario; Gobierno Electrnico; Planificacin y
Control de Gestin; Auditora Interna; Gestin Territorial;
Financiero Contable; Compras y Contrataciones; y Enfoque de
Gnero), los cuales tienen una lgica secuencial en etapas, y se
dirigen a fortalecerlas reas de soporte de la gestin para
asegurar la instalacin de sistemas y estndares bsicos en la
administracin. En forma general los principales objetivos del PMG
contemplan la mejora de la gestin global de los servicios, el
fortalecimiento de una poltica de remuneracin basada en
mediciones de productividad y desempeo y la generacin de
informacin para el enriquecimiento de las decisiones
presupuestarias dirigidas al logro de resultados (2008: 27).

Conozcamos ahora los articulados ms importantes de la Ley N19.553 sobre


Asignacin de Modernizacin, cuya modificacin data del 29.08.2007 (entrada en
vigencia):

Artculo Contenido
Artculo 1 Concdase una asignacin de modernizacin a los
personales de planta y a contrata, y a los
contratados conforme al Cdigo del Trabajo, de las
entidades a que se aplica el artculo 2 de esta ley.

La asignacin ser pagada a los funcionarios en


servicio a la fecha de pago, en cuatro cuotas, en los
meses de marzo, junio, septiembre y diciembre de
cada ao.

El monto a pagar en cada cuota, ser equivalente al


valor acumulado en el trimestre respectivo, como
resultado de la aplicacin mensual de esta
asignacin. No obstante, el personal que deje de
prestar servicios antes de completarse el trimestre
respectivo, tendr derecho a la asignacin en
proporcin a los meses completos efectivamente
trabajados.

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La asignacin ser tributable e imponible para
efectos de salud y pensiones. Para determinar las
imposiciones e impuestos a que se encuentra
afecta, se distribuir sumonto en proporcin a los
meses que comprenda el perodo que corresponda
y los cuocientes se sumarn a las respectivas
remuneraciones mensuales. Con todo, las
imposiciones se deducirn de la parte que, sumada
a las respectivas remuneraciones mensuales, no
exceda del lmite mximo de imponibilidad.
Artculo 2 La asignacin establecida en el artculo anterior,
corresponder a los trabajadores de las
instituciones regidas por las normas
remuneracionales del decreto ley N 249, de 1974,
incluyendo a las autoridades ubicadas en los
niveles A,B y C; del Servicio de Impuestos Internos;
y de la Direccin del Trabajo.

Sin embargo, no corresponder esta asignacin a


los trabajadores de las entidades mencionadas en
la ley N 19.490; y de la Comisin Chilena de
Energa Nuclear. Tampoco corresponder esta
asignacin a los funcionarios afectos a la ley N
15.076, ni al personal civil de los Servicios de
Sanidad de las Fuerzas Armadas regidos por el
decreto ley N 249, de 1974.
Artculo 3 La asignacin de modernizacin con tendr los
siguientes elementos:

a) Un componente base, a que se refiere el


artculo 5 de esta ley;
b) Un incremento por desempeo institucional,
que se regir por las normas del artculo 6
de esta ley; y
c) Un incremento por desempeo colectivo,
segn lo que expresa el artculo 7 de esta
ley. Los incrementos a que se refieren las
letras b) y c) precedentes, se concedern a
contar del 1 de enerode 1999.
Artculo 4 El monto de esta asignacin demodernizacin se
determinar aplicando los porcentajesque se
sealan en los artculos 5, 6 y 7, sobre los

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siguientes estipendios, segn corresponda:

a) Sueldo base;
b) Asignacin del artculo 19 de la ley N
19.185, en las modalidades de clculo a que
se refieren ambos incisos de esta
disposicin;
c) Asignacin del artculo 10 del decreto ley
N924, de 1975;
d) Asignacin del artculo 5 del decreto ley
N2.964, de 1979;
e) Asignacin establecida por los artculos 17 y
18 de la Ley N19.185, en las modalidades
de ambos incisos de esta ltima disposicin;
f) Asignacin del artculo 43 de la ley N19.269;
g) Asignacin del artculo 11 de la ley N19.041;
h) Asignacin del artculo 6 del decreto ley
N3.551, de 1980;
i) Asignacin del artculo 4 de la ley
N18.717;
j) Asignacin del artculo 6 del decreto ley N
1.770, de 1977;
k) Asignacin del decreto ley N 1.166, de
1975, en relacin con el artculo 19 letra a)
del decreto con fuerza de ley N 1, de 1994,
del Ministerio de Hacienda, y
l) Asignaciones de los artculos 1 y 4 de la ley
N19.538. Art. 1 N 2 b).

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CLASE 10

Artculo 6 El incremento por desempeo institucional se


conceder en relacin a la ejecucin eficiente y
eficaz por parte de los servicios, de los programas
de mejoramiento de la gestin. Dichos programas
incluirn objetivos especficos a cumplir cada ao,
cuyo grado de cumplimiento ser medido mediante
indicadores de gestin u otros instrumentos de
similar naturaleza.

El cumplimiento de los objetivos de gestin del ao


precedente, dar derecho a los funcionarios del
servicio respectivo, a un incremento del 7,6% de la
suma de las remuneraciones indicadas en el
artculo 4 que correspondan, siempre que la
institucin en que labor en haya alcanzado un
grado de cumplimiento igual o superior al 90% de
los objetivos de gestin anuales a que se haya
comprometido. Si dicho grado de cumplimiento
fuere igual o superior a un 75% e inferior al 90%, el
porcentaje de esta bonificacin ser de un 3,8%.

Un reglamento, que ser aprobado por decreto


supremo emanado del Ministerio de Hacienda, el
que ser suscrito adems por los Ministros del
Interior y Secretario General de la Presidencia,
establecer los mecanismos de control y evaluacin
de los objetivos degestin; la forma de medir y
ponderar los distintos elementos o indicadores a
considerar; la manera de determinar los distintos
porcentajes de este incremento; los procedimientos
y el calendario de elaboracin, fijacin y evaluacin
de los objetivos de gestin a alcanzar; los
mecanismos de participacin de los funcionarios y
de sus asociaciones, y toda otra norma necesaria
para el adecuado otorgamiento de este beneficio.

En este reglamento se dispondr, adems, la


creacin, composicin y forma de funcionamiento
de un Comit Tcnico de las Secretaras de Estado
antes mencionadas, que efectuar los anlisis y
proposiciones necesarios para una adecuada

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aplicacin de las normas que establezca, para
estos efectos, el reglamento. Para la dictacin de
este reglamento, la autoridad tomar conocimiento
de la opinin de la entidad nacional que agrupe a
las asociaciones de funcionarios que, segn su
nmero de afiliados, posea mayor
representatividad.

El Jefe Superior de cada Servicio propondr


anualmente al Ministro del que dependa o con el
que se relacione, un programa de mejoramiento de
la gestin del Servicio, el cual especificar los
objetivos de gestin, de eficiencia institucional y de
calidad de los servicios proporcionados a los
usuarios. Dicho Ministerio, conjuntamente con los
de Hacienda, del Interior y de la Secretara General
de la Presidencia, mediante decreto supremo,
fijarn, usando como antecedente el referido
programa de mejoramiento, los objetivos de gestin
a alcanzar en cada ao.

Un decreto supremo del Ministerio del ramo,


suscrito, adems, por los Ministros de Hacienda,
Interior y de la Secretara General de la
Presidencia, sealar el grado de cumplimiento de
los objetivos degestin que se haya alcanzado
anualmente.

El incremento por desempeo institucional, segn


los porcentajes que corresponda, beneficiar a todo
el personal de los servicios que hayan alcanzado
los objetivos de gestin, conforme al grado de
cumplimiento de ellos.
Artculo 7 El incremento por desempeo colectivo a que se
refiere la letra c) del artculo 3, ser concedido a
los funcionarios que se desempeen en equipos,
unidades o reas de trabajo, en relacin con el
grado de cumplimiento de las metas anuales fijadas
para cada uno de ellos.

El cumplimiento de las metas por equipo, unidad o


rea de trabajo del ao precedente, dar derecho a
los funcionarios que lo integran, a contar del 1 de

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enero de 2004, a percibir un incremento del 8% de
la suma de las remuneraciones indicadas en el
artculo 4, segn corresponda, cuando el nivel de
cumplimiento de las metas de gestin prefijadas,
sea igual o superior al 90%, y de un 4%, si dicho
nivel fuere inferior al 90%,pero igual o superior al
75%.

Para el otorgamiento de este incremento se seguir


el siguiente procedimiento:

a) El jefe superior de cada servicio definir


anualmente los equipos, unidades o reas
de trabajo teniendo en consideracin
parmetros funcionales o territoriales, o la
combinacin de ambos. El parmetro
territorial podr establecerse a nivel
nacional, regional o provincial. Cada equipo,
unidad o rea de trabajo deber desarrollar
tareas relevantes para la misin
institucional, generar informacin para la
medicin de los indicadores y estar a cargo
de un funcionario responsable de la
direccin del cumplimiento de las metas.
b) En aquellos casos en que la dotacin
efectiva de una institucin o servicio al
momento de definir los equipos, reas o
unidades de trabajo, sea inferior a 20
funcionarios, el ministro del ramo, con la
visacin del Ministro de Hacienda, podr
integrar este incentivo al incremento por
desempeo institucional y adicionar los
respectivos montos, de tal forma que el
porcentaje mximo por este incentivo
ascender a un 9% en caso de cumplirse el
90% o ms de las metas institucionales o a
un 4,5%, cuando stas alcancen a un 75% o
ms y no superen el 90%.
c) Cada jefe superior de servicio definir para
los equipos, unidades o reas de trabajo,
metas de gestin pertinentes y relevantes y
objetivos que efectivamente contribuyan a
mejorar el desempeo institucional, con sus

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correspondientes indicadores, ponderadores
y mecanismos de verificacin. Las
autoridades de gobierno y jefes superiores
de servicio no tendrn derecho al
incremento por desempeo colectivo, de
que trata el presente artculo.
d) Las metas y sus indicadores debern estar
vinculados a las definiciones de misin
institucional, objetivos estratgicos y
productos relevantes de cada ministerio o
servicio, validadas en el sistema de
planificacin y control de gestin del
Programa de Mejoramiento de la Gestin a
que se refiere el artculo 6 y quedarn
establecidas, junto con los equipos,
unidades o reas, en un convenio de
desempeo que anualmente debern
suscribir los servicios con el respectivo
ministro, en el ltimo trimestre de cada ao.
e) El proceso de fijacin de las metas por
equipo, unidad o rea de trabajo y la fase de
evaluacin del cumplimiento de las metas
fijadas, deber considerar mecanismos de
consulta e informacin a las asociaciones de
funcionarios del respectivo servicio, segn lo
determine el Reglamento.
f) El cumplimiento de las metas ser verificado
por la unidad de auditora interna de cada
servicio y ministerio o por aquella que
cumpla tales funciones.
g) Los actos administrativos que sean
necesarios para la aplicacin de este
incentivo, se formalizarn mediante decreto
o resolucin, visado por el subsecretario
respectivo, y
h) Los funcionarios que integran los equipos,
unidades o reas de trabajo que hayan
alcanzado un nivel de cumplimiento de sus
metas del 90% ms, incrementarn este
incentivo en hasta un mximo de 4%
adicional, calculado sobre la suma de las
remuneraciones indicadas en el artculo 4,
con aquellos recursos que queden

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excedentes en la institucin como
consecuencia de que otras unidades no
hayan obtenido dicho nivel de cumplimiento.

Un reglamento, suscrito por el Ministro de


Hacienda, establecer la forma de distribuir
los recursos excedentes entre los grupos,
unidades o reas que hayan sobrepasado el
nivel indicado en la letra h);los mecanismos
de control y evaluacin de las metas
degestin anuales por equipo, unidad o
rea; la forma de medir y ponderar los
respectivos indicadores; la manera de
determinar los porcentajes de este incentivo;
la forma de determinarlo respecto de los
funcionarios que cambian de unidades o
reas de trabajo; los procedimientos y
calendario de elaboracin, fijacin y
evaluacin de las metas anuales; los
mecanismos de participacin de los
funcionarios y sus asociaciones, y toda otra
norma necesaria para el otorgamiento de
este beneficio.

CLASE 11

El cumplimiento de objetivos de gestin ests asociado a un incentivo de


carcter monetario para funcionarios que se desempean en los servicios pblicos (Ley
N19.553 de 1998). El porcentaje de cumplimiento de los objetivos de gestin y el
porcentaje de incentivos se otorga segn los siguientes tramos:

Porcentaje de Incentivo por Porcentaje de


Desempeo Institucional Cumplimiento
2007 - 2010
2007* 2008 2009 2010

5,7% 6,3% 7,0% 7,6% 90% - 100%

2,85% 3,15% 3,5% 3,8% 75% - 89%

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0% 0% 0% 0% < 75%

Fuente: DIPRES Divisin Control de Gestin, Sistema de Evaluacin y Control de


Gestin Presupuesto por Resultados. La experiencia chilena (2008. P.50)

* Los tramos originales de 5% y 2,5% fueron modificados retroactivamente a


partir del 01 de Enero 2007 por la Ley 20.212 publicada el 29 de Agosto de 2007.

En el Programa Marco Bsico cabe tener presente que cada una de las etapas
de desarrollo del programa son la secuencia u orden en que se desarrollan los
sistemas, por lo tanto las etapas son acumulativas, donde cada una de ella es
influenciada por el desarrollo de la etapa anterior.

En tanto, los objetivos de gestin son el nivel de compromiso que adquiere la


institucin y corresponde a la etapa final que alcanzar cada sistema del PMG.

Los requisitos tcnicos corresponden a requerimientos detallados y exigencias


establecidas para cada etapa de desarrollo y para cada objetivo de gestin.

Los medios de verificacin son el instrumento a travs del cual se acredita el


cumplimiento de los requisitos tcnicos de los objetivos de gestin.

Finalmente, la validacin tcnica consiste en aceptar el cumplimiento de los


requisitos tcnicos de cada objetivo de gestin. Dichos requisitos son validados por
instituciones acordes (red de expertos) que tienen la responsabilidad del desarrollar el
sistema. Es as como el cumplimiento del PMG, se entender cumplido cuando cada
objetivo de gestin cumpla con todos los requisitos tcnicos acreditados por los medios
de verificacin.

El grado de cumplimiento del objetivo de gestin tomar slo valores de 100% si


cumple y 0% en caso contrario. El grado de cumplimiento del PMG que otorga el
derecho a incentivo monetario es aquel en que el cumplimiento global ponderado de la
institucin es, al menos de un 75%.3

El Informe Chile: Estudio de Evaluacin en Profundidad del Programa


Mejoramiento de la Gestin (PMG) seala: el PMG tiene un Programa Marco
Bsico que propone un horizonte comn de mejoramiento de la gestin, consistente en

3
Para mayor informacin se recomienda consultar documento de la Direccin de Presupuesto, Requisitos Tcnicos
y Medios de Verificacin. Programa Marco Bsico (2010)

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la instalacin de 11 sistemas de gestin homogneos dentro de la administracin
pblica. A partir del 2005 se establece adems un Programa Marco Avanzado, el cual
se concibe como un factor adicional para reforzar la credibilidad y consistencia del
Programa en el mediano plazo as como asegurar la irreversibilidad de los logros
alcanzados, llevando a la mejoras implementadas en la administracin pblica chilena a
un punto de no retorno (2008: 29).

El cumplimiento del Programa de Mejoramiento de la Gestin por parte de los


servicios pblicos se concreta en un conjunto de reas de mejoramiento de la gestin,
comunes a todas las instituciones del sector pblico, denominado Programa Marco. Las
cinco reas actuales son:

Recursos Humanos.

Calidad de Atencin de Usuarios.

Planificacin y Control-Gestin Territorial.

Administracin Financiera.

Enfoque de Gnero.

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Figura N12. reas PMG

Informe Chile: Estudio de Evaluacin en Profundidad del Programa Mejoramiento de la Gestin (PMG)

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El informe del Banco Mundial al que se hace referencia en la figura anterior,
especfica los principales y ms importantes objetivos relacionado a cada rea y
sistema que comprende el PMG y los define de la siguiente manera:

rea de Recursos Humanos: Tiene como objetivo mejorar, desarrollar y potenciar


las principales materias relacionadas con la funcin de recursos humanos:
capacitacin, ambientes laborales y mecanismos de evaluacin del desempeo.
El rea est compuesta por tres sistemas: i) Capacitacin, ii) Evaluacin de
Desempeo, y iii) Higiene-Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de Trabajo.
Los tres sistemas pueden considerarse instrumentos para aumentar la eficiencia
y eficacia del trabajo de los funcionarios pblicos. Son sistemas aplicables a
todas las instituciones del sector pblico.

rea de Calidad de Atencin de Usuarios: tiene como objetivo mejorar y


simplificar los servicios e informacin ofrecidos por el Estado a los ciudadanos,
disponiendo de sistemas integrados de informacin y recepcin de reclamos
mediante el uso de tecnologas de informacin. Con el desarrollo de esta rea se
busca poner en prctica los trmites en lnea y las ventanillas nicas de
informacin al ciudadano, valindose del potencial del llamado gobierno
electrnico. Esta rea est compuesta de dos sistemas: i) Sistema Integral de
Atencin al Cliente(a), Usuario(a) o Beneficiario(a), y ii) Sistema de Gobierno
Electrnico.

rea de Planificacin y Control de Gestin: su objetivo es disponer de


informacin de desempeo para apoyar la toma de decisiones y la cuenta
pblica de resultados, a travs de la implementacin de sistemas de planificacin
y de informacin de gestin, y mecanismos regulares de control y auditoria
considerando, cuando corresponda, la perspectiva territorial. El rea incluye tres
sistemas: i) Planificacin y Control de Gestin, ii) Auditoria Interna y iii) Gestin
Territorial.

rea de Administracin Financiera: est compuesta por 2 sistemas: i) Sistema de


Administracin Financiero-Contable, y ii) Sistema de Compras y Contrataciones
del Sector Pblico. Sus objetivos principales son mejorar los procesos de gestin
financiera y de contrataciones en las entidades pblicas del Gobierno Central. En
el caso del sistema financiero contable las etapas establecidas por el PMG
impulsan la adopcin del Sistema de Informacin para la Gestin Financiera del
Estado (SIGFE), mientras que en el caso del sistema de contrataciones
fortalecen la adopcin del portal Chile-Compra.

rea de Enfoque de Gnero: est compuesto por un solo sistema, de igual


denominacin que el rea. Desde el retorno a la democracia en Chile, la
integracin de aspectos de gnero en las polticas pblicas ha sido un elemento

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importante del proceso de modernizacin del Estado. A finales de los aos
noventa, el Servicio Nacional de la Mujer (SERNAM) y la DIPRES iniciaron un
dilogo para explorar cmo integrar gnero en el presupuesto. De all surge la
propuesta de incluir enfoque de gnero en un instrumento de control de gestin,
como es el caso del PMG. En el 2001, con la ayuda de expertos en planificacin,
SERNAM dise las fases y los requisitos tcnicos del sistema de gnero del
PMG, que se puso en marcha en el 2002.

CLASE 12

3.2. Programa Marco Avanzado.

Este programa Incorpora los objetivos del Programa Marco Bsico y que son
certificados por las exigencias de la Norma ISO 9001:2000.

En tanto, los principios asociados a la aplicacin de los PMG corresponden a su


pertinencia, aplicacin simple y comprensible, exigente y comparable, participativo,
flexible, y por cierto, verificable.

El PMG incorpora las exigencias de la Norma ISO 9001:2000, en orden a


certificar externamente a los sistemas de gestin del PMG incluidos en el Programa
Marco Bsico. Se establecen nuevas exigencias y etapas para los sistemas que
ingresan en el mismo y el camino hacia la acreditacin se lleva a cabo de forma gradual
respecto a la incorporacin de sistemas y servicios pblicos. En la actualidad los
sistemas en el Programa Marco Avanzando son: Capacitacin, Higiene-seguridad y
Mejoramiento de Ambientes de Trabajo, Evaluacin de Desempeo, Sistema Integral
de Atencin al Cliente, Planificacin / Control de Gestin y Auditora interna, es decir 6
sistemas de los 11 existentes. (Banco Mundial, Chile: Estudio de Evaluacin en
Profundidad del Programa Mejoramiento de la Gestin (PMG), 2008)

Al adquirir un compromiso con respecto a las metas del Programa Marco


Avanzado, los mismos servicios seleccionan los sistemas que buscan certificar y el
orden en que se proponen hacerlo, con excepcin del sistema de Planificacin y Control
de Gestin que es requisito para iniciar el proceso. Para la preparacin de la
certificacin, los servicios contratan consultores y empresas auditoras.

En general, en la implementacin de los PMG se involucran una serie de actores


fundamentales definidos tambin en estudio del Banco Mundial:

Ministros de Interior, Hacienda y Secretaria General de la Presidencia (Comit


Triministerial) quienes aprueban los compromisos formulados y realizan la
evaluacin de los mismos, a propuesta de los Ministros del ramo.

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Comit Tcnico conformado por el Director de Presupuestos, Subsecretario de
Desarrollo Regional y Secretario General de la Presidencia, quienes asesoran a
los Ministros del Comit Triministerial.

Red de Expertos del ejecutivo, expertos en las reas y organismos rectores de


los sistemas de gestin del PMG Marco.

Ministros de cada cartera.

Los servicios pblicos y sus jefes.

Consultores externos para el proceso de reclamacin.

Implementadores ISO.

Firmas Certificadores ISO. ISO 9001:2000 que les brindan apoyo. El proceso de
certificacin est basado en eventos claramente acotados y establecidos.

En tanto, las etapas de ejecucin del PMG en esta fase, junto con el rol que le
compete a cada uno de los actores institucionales involucrados son establecidas por el
Ministerio de Hacienda y la Direccin de Presupuesto de la siguiente manera:

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Figura N13. Etapas y actores de la ejecucin PMG

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Fuente: (Banco Mundial, Chile: Estudio de Evaluacin en Profundidad del Programa
Mejoramiento de la Gestin (PMG), 2008)

Los periodos de aplicacin del PMG al interior de la administracin pblica


chilena comprenden la siguiente cronologa:

Perodo 1998 2000. Cumplimiento de metas asociados a Indicadores de


Desempeo.

Perodo 2001 2004. Cumplimiento de Objetivos de Gestin establecidos


en un Programa Marco Bsico.

Perodo 2005 en adelante. Programa Marco Avanzado. Cumplimiento de


los requisitos normativos ISO 9001:2000 para el Programa Marco Bsico
del PMG.

Perodo 2009 en adelante. Programa Marco de la Calidad. Cumplimiento


de los requisitos normativos ISO 9001:2000 para el Programa Marco
Bsico con alcance nacional y avance en certificacin de procesos de
produccin de bienes y servicios.

Las reas y sistemas de gestin pblica definidos en el Programa Marco Bsico


deben ser certificados en esta etapa de acuerdo a las Normas ISO 9001:2000, dando
paso al Programa Marco de la Calidad, el cual consiste en la implementacin gradual
de un Sistema de Gestin de la Calidad en las instituciones pblicas con procesos de

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provisin de bienes y/o servicios certificados bajo la Norma ISO 9001:2000 cuya
acreditacin es externa al ejecutivo.

Todo lo expuesto se grafica de mejor manera de acuerdo a la siguiente


ilustracin:

Figura N14. PMG. Aspectos Metodolgicos

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