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Cap 7

Criao do Conhecimento Organizacional Global

Nos dois captulos anteriores, analisamos o processo gerencial e a estrutura organizacional mais
adequados criao do conhecimento organizacional. As empresas japonesas criadoras do
conhecimento analisadas nos quatro ltimos captulos Honda, Canon, Matsushita, Kao e Sharp
tornaram-se cada vez mais globais. Isso levanta duas questes. Primeira: O processo de criao
do conhecimento organizacional usado por essas empresas japonesas pode funcionar fora do
Japo? Segunda: Que ajustes sero necessrios quando as empresas japonesas comearem a
trabalhar em conjunto com seus colegas no-japoneses em um pas estrangeiro?

A tica e a homogeneidade cultural que facilitaram o compartilhamento do rico conhecimento

tcito entre os japoneses tm o potencial de se transformar em desvantagem competitiva na
economia global tnica e culturalmente diversa. As empresas japonesas talvez no sejam capazes
de gerenciar essa diversidade. Mas os dois estudos de caso apresentados neste captulo mostram
que o processo de criao do conhecimento organizacional usado pelas empresas japonesas pode
funcionar em uma escala global, embora seja necessrio realizar alguns ajustes. As empresas
japonesas so suficientemente flexveis para ajustar o processo de criao do conhecimento atravs
da sntese das abordagens ocidentais criao do conhe-

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cimento organizacional. A diversidade fornece uma fonte "natural" de variedade necessria para a
globalizao das empresas japonesas, que podem aproveitar o elevado nvel dessa condio
capacitadora em um ambiente estrangeiro.

Este captulo focaliza como a criao do conhecimento organizacional ocorre em escala global.
Mostrar a importncia crtica da socializao e externalizao na criao do conhecimento global.
Os exemplos do Primera da Nissan e do projeto REGA da Shin Caterpillar Mitsubishi mostram
como as empresas japonesas conseguiram apreender ou socializar o conhecimento tcito no-
japons. Embora ambos os exemplos concentrem-se no desenvolvimento de produtos, as
descobertas se aplicam perfeitamente criao do conhecimento organizacional atravessando
fronteiras nacionais de modo geral.

Antes de apresentar os dois estudos de caso, precisamos compreender que realmente existem
diferenas entre as abordagens japonesa e ocidental criao do conhecimento organizacional. As
principais diferenas so encontradas em trs reas. Primeira, a interao entre o conhecimento
tcito e o explcito no Ocidente tende a ocorrer principalmente no nvel individual. Os conceitos
tendem a ser criados atravs de esforos de externalizao dos altos lderes (como Jack Welch, da
GE) ou dos campees de produtos (como Art Fry, da 3M) e, em seguida, so combinados
organizacionalmente gerando arqutipos de novos produtos, servios ou sistemas gerenciais. No
Japo, por outro lado, a interao entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito tende a
ocorrer no nvel do grupo. Os gerentes de nvel mdio lideram equipes de projeto criadoras do
conhecimento, que desempenham um papel-chave no compartilhamento de conhecimento tcito
entre os membros da equipe. Esse conhecimento tcito interage com o conhecimento explcito, por
exemplo, um conceito principal aperfeioado pela alta gerncia e informaes enviadas pela linha
de frente da empresa. Essa interao humana intensiva produz conceitos intermedirios, bem como
conceitos para os produtos, servios ou sistemas de negcios almejados.
Segunda, as prticas ocidentais de negcios enfatizam o conhecimento explcito criado atravs de
habilidades analticas e atravs de formas concretas de apresentao oral e visual, por exemplo,
documentos, manuais e bancos de dados. Em termos de modos de converso do conhecimento, o
ponto forte ocidental est na externalizao e na combinao. A criao do conhecimento no estilo
ocidental pode levar chamada sndrome da "paralisia da anlise". Por outro lado, os profissionais
de negcios japoneses tendem a confiar exces-

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sivamente no conhecimento tcito e usar a intuio, a linguagem figurativa (ambgua) e a

experincia corporal na criao do conhecimento. So relativamente fracos em habilidades
analticas e compensam esse ponto fraco com a freqente interao entre as pessoas (socializao).
Outro ponto forte da criao do conhecimento no estilo japons a internalizao. Aps a criao
do arqutipo, acumula-se conhecimento tcito de alta qualidade nos nveis individual e
organizacional atravs da produo em massa ou da implementao do arqutipo. A nfase no
conhecimento tcito da criao do conhecimento no estilo japons pode levar s chamadas
sndromes do "pensamento de grupo" e da "adaptao excessiva ao sucesso passado".1

Terceira, a criao do conhecimento no estilo ocidental receptiva a certas condies

capacitadoras, por exemplo, inteno organizacional clara, redundncia reduzida de informaes e
tarefas (por exemplo, o caos criativo no produzido pelo desempenho seqencial de tarefas, mas
pela variedade de requisitos "natural"), menos flutuao da alta gerncia, grande autonomia em
nvel individual e grande variedade atravs de diferenas individuais "naturais". Em contrapartida,
a criao do conhecimento no estilo japons caracterizada por inteno organizacional
relativamente ambgua, grande redundncia de informaes e tarefas (o caos criativo produzido
pela superposio de tarefas), flutuao freqente da alta gerncia, grande autonomia em nvel de
grupo e grande variedade de requisitos atravs de equipes de projeto multifuncionais (Kagono et
ai., 1985). A Figura 7-1 resume as diferenas entre as prticas de criao dos conhecimentos
japons e ocidental.2

Devemos ter em mente essas diferenas ao abordar esses dois exemplos de criao do
conhecimento organizacional em escala global, que resultaram no desenvolvimento de dois
produtos bem-sucedidos: o Primera, primeiro carro global da Nissan, e a srie REGA de
escavadeiras hidrulicas da Shin Caterpillar Mitsubishi.

Projeto Primera da Nissan

No primeiro caso, analisamos como a Nissan desenvolveu o Primera, um "carro global" que visava
originalmente ao mercado europeu, no qual o alto desempenho um fator essencial, e, em seguida,
os mercados norte-americano e japons, em que os usurios tendem a exigir formas, interiores
aveludados e uma gama mais ampla de opes de modelos e acessrios. Para se familiarizarem
com as expectativas de desempenho dos usurios europeus, os executivos da Nissan decidiram
colocar em prtica um exerccio macio de socializao. O

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exerccio se propunha a fornecer a centenas de funcionrios japoneses experincia em primeira

mo do mercado europeu de automveis, cultura automobilstica e condies das estradas nos
estgios iniciais do projeto de desenvolvimento.
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Em abril de 1986, a Nissan decidiu desenvolver um carro global de alto desempenho que recebeu o
nome de Primera. Visando ocupar a posio de carro global, o Primera precisava atender a vrias
qualificaes. A alta gerncia chegou concluso de que o Primera deveria: (1) ser fabricado tanto
no Japo quanto na Gr-Bretanha; (2) ter 80% de seus componentes provenientes da Europa; e (3)
ser vendido primeiramente no mercado europeu e posteriormente nos mercados norte-americano e
japons. Todas essas qualificaes, sem precedentes para Nissan, transformaram-se em inteno
organizacional proposta pela alta gerncia.

Essa inteno organizacional provocou um volume considervel de flutuao dentro da

organizao. Para compensar essa flutuao, a Nissan iniciou um sistema organizacional geral
chamado Diviso de Estratgia de Produto, no qual o supervisor de uma equipe de
desenvolvimento de projeto coordenava atividades multifuncionais como planejamento, projeto,
teste, produo e marketing relacionadas a um determinado modelo (ver Figura 7-2). Esse sistema
esclareceu a responsabilidade de cada modelo e, ao mesmo tempo, forneceu autonomia
considervel ao supervisor e equipe de projeto. Yasuhisa Tsuda foi designado supervisor do
projeto Primera.

Tsuda estudou na Escola Tcnica de Berlim e havia trabalhado na Nissan nos Estados Unidos;
portanto, falava fluentemente ingls e alemo. Nos Estados Unidos, havia chefiado o
desenvolvimento conjunto do Santana pela Nissan e pela Volkswagen, o que lhe deu experincia
em primeira mo no gerenciamento de um projeto internacional. Alm disso, fazia viagens de
negcios freqentes Europa, viajando em carros alugados e adquirindo uma boa noo das
preferncias do consumidor europeu. Atravs dessas experincias, foi capaz de internalizar o
conhecimento relativo a gerenciamento de projetos internacionais e socializar-se com o
conhecimento tcito sobre o mercado europeu de automveis, a cultura automobilstica e as con-
dies das estradas. Alm disso, enviou relatrios aos seus superiores apresentando idias baseadas
nessas experincias e chegou at a realizar sesses informais de estudo do mercado europeu.
Atravs desses esforos, Tsuda havia desenvolvido sua prpria "Teoria sobre Automveis
Europeus", que o ajudou a elaborar o conceito do Primera e identificar os desafios que deveriam
ser atendidos para que a empresa tivesse sucesso no mercado europeu.
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Formando uma Equipe de Projeto e Criando um Conceito Intermedirio

A Nissan reconheceu que, para colocar em prtica uma ofensiva em escala total na Europa,
precisava adquirir conhecimentos tcito e explcito sobre o mercado de automveis, cultura e
condies das estradas europias. A soluo bvia era formar uma equipe em torno de pessoas que
j tivessem alguma experincia l. Oito gerentes japoneses foram reunidos sob o comando de
Tsuda. Todos haviam trabalhado na Europa e compartilhavam o conhecimento tcito sobre os
desafios que teriam que enfrentar, reconhecendo, em especial, que os modelos japoneses existentes
no funcionariam no mercado europeu. Yoshiharu Ohtake, um dos gerentes encarregados dos
testes disse: "Estava dolorosamente bvio que os modelos japoneses no eram adequados ao
mercado. O desejo de encontrar uma soluo tcnica para esse problema criou razes dentro de
mim durante o perodo em que estive na Europa."

Tsuda e seu colaborador, Shigeki Miyajima, dedicaram tempo considervel ao desenvolvimento de

uma estratgia de mercado. Sabiam que, dada a natureza do mercado europeu e a estatura da
Nissan dentro desse mercado, pouco teriam a ganhar se o novo modelo fosse considerado a nica
pedra preciosa entre outros produtos sem brilho fabricados pela empresa. Alm de ser um produto
de sucesso, o novo modelo precisava elevar a imagem da Nissan e aumentar a sensao de
confiana na empresa entre os consumidores europeus. O nome "Primera" foi escolhido com o
objetivo de refletir o desejo da Nissan de lanar um modelo de primeira classe que funcionaria
como ponta de lana no esforo de marketing da empresa
em toda a Europa.

As discusses com os supervisores responsveis por outros modelos da Nissan exportados para
Europa e com os gerentes japoneses da Diviso de Vendas no Exterior deram origem a um
conceito que serviria como imagem da Nissan no mercado europeu: "funcionalidade confortvel".
Esse conceito intermedirio gerava vrias idias, por exemplo, emblemas e mscara frontal
uniformes, bem como layouts mais ou menos padronizados para o painel frontal, inclusive botes,
rdios e aquecedores, que poderiam ser usados em vrios modelos diferentes da Nissan fabricados
para o mercado europeu.

Criando e Desmembrando o Conceito do Produto

Shigeru Sakai, um dos gerentes do projeto Primera, desenvolveu um conceito intermedirio para o
Primera associando o carro auto-estrada alem, a Autobahn. Uma conversa com a equipe de
Projeto de Chassis e uma reflexo posterior resultaram em uma frase de efeito, "Seguro, rpido e
confortvel na Autobahn", como conceito para o Primera.

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Desde o incio do projeto, ficou claro que o Primera no poderia ser uma simples cpia de outros
modelos europeus. Alm de elevados padres de desempenho, superiores aos padres utilizados
em modelos concorrentes, o Primera enfatizava o conforto como caracterstica diferencial. Essa
caracterstica foi desmembrada posteriormente no que Sakai chamou de "Conforto 10" ou dez
dimenses de conforto: espao, direo, ventilao/ar condicionado, textura/sensao, som, campo
de viso, visibilidade, operabilidade, segurana e estabilidade (ver Tabela 7-1 e Figura 7-3). Para
tornar o conceito do produto mais claro aos envolvidos no projeto e outros envolvidos, Sakai
compilou um catlogo de cinqenta pginas que inclua muitos esboos externalizando o modelo
mental ou a imagem do Primera. Pela primeira vez, a Nissan havia compilado um catlogo desse
tipo antes de iniciar o processo de desenvolvimento de um produto.

Comunicando o Conceito do Produto e Obtendo Maior Apoio

Os esforos do projeto Primera para esclarecer o conceito do produto e suas caractersticas

especficas desde o incio, alm de novos para a Nissan, tambm significavam uma rejeio da
abordagem convencional ao desenvolvimento de produto, um processo repleto de flutuao e caos
criativo. Para romper com o passado, a alta prioridade da equipe de projeto era desenvolver apoio
mais amplo dentro da organizao. Os membros da equipe de projeto percorreram a empresa com
um catlogo nas mos para explicar as exigncias especficas ao sucesso de um carro no mercado
europeu. Mas as explicaes verbais e os esboos tinham suas limitaes. Uma pessoa que nunca
dirigiu um carro em uma Autobahn jamais conhecer as implicaes dessa experincia.

Para corrigir essa desvantagem, a Nissan decidiu enviar pessoas Europa para que elas pudessem
ver e experimentar a sensao de dirigir em umz Autobahn. Durante os trs primeiros anos do
projeto Primera, a Nissan enviou quase 1.500 pessoas dos departamentos de planejamento, projeto,
produo e marketing Europa para adquirir conhecimento tcito sobre o mercado europeu de
automveis, a cultura automobilstica e as condies das estradas. Essa experincia ajudou a
desenvolver uma compreenso comum das diferenas entre os mercados norte-americano e
japons.

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Coletando Informaes na Europa

O Escritrio Europeu de Ligao Tecnolgica da empresa, situado em Bruxelas, serviu como posto
avanado para o projeto Primera. Permitiu que os funcionrios japoneses experimentassem a
sensao de dirigir um carro europeu, vivenciando pessoalmente os recursos que um modelo
projetado para o mercado europeu deveria ter, inclusive exigncias de desempenho para o motor
do carro, manobra e sistema de freios. Os visitantes japoneses reconheceram rapidamente uma
grande diferena entre receber informaes e viver pessoalmente uma experincia. Foi um grande
choque para muitos e serviu para aumentar as flutuaes pessoais e organizacionais. Por exemplo,
muitos especialistas em motores, extremamente seguros antes de sair do Japo, voltaram com uma
expresso cabisbaixa no rosto.

O posto avanado tambm funcionou como "centro de informaes", conectando a Europa e o

Japo. Dentre os exemplos de informaes enviadas ao Japo estavam sugestes como
"precisamos de um assento que no deixe o piloto se sentir cansado mesmo depois de percorrer os
oitocentos quilmetros da Blgica a Zurique", e exigncias especficas como "o boto do pisca-
alerta deve ser no centro do painel de instrumentos para que tambm possa ser pressionado do
assento do carona". O posto avanado tambm organizou crticas ao projeto, que sero discutidas a
seguir.

Projeto Primera

Desde o incio, a equipe de projeto compartilhou a necessidade de "superar em engenharia" os

melhores modelos europeus como Mercedes Benz e BMW, mantendo as virtudes reconhecidas dos
carros japoneses. Depois de estudar os modelos europeus durante dois anos, a equipe de projeto
externalizou quatro objetivos de desenvolvimento: (1) alto desempenho, (2) conforto da cabine, (3)
design diferenciado e (4) luxo de alta qualidade. A meta era liderar o mundo em todas essas quatro
reas.

Alguns membros da equipe de projeto j haviam se socializado com a cultura automobilstica e as

condies das estradas europias antes de entrar no projeto Primera. Por exemplo, Mikio Fujito,
encarregado do design do externo do carro, havia estudado na Royal College of Arts em Londres.
Ele desenvolveu vrios esboos durante os estgios iniciais do projeto, com a ajuda de dois jovens
projetistas enviados do Japo para a Europa. Esses esboos, criados na Europa, foram usados para
preparar modelos de argila em uma escala de um quarto no Japo. Oito modelos de argila foram
feitos e os quatro mais promissores foram enviados ao Escritrio de Ligao em Bruxelas.

Esses quatro modelos de argila e outros modelos preparados pelos projetistas locais foram
submetidos a exames rgidos pelas clnicas de projeto em Bruxelas. Mais de cem pessoas, inclusive
projetistas, engenheiros e revendedores, tanto na Europa quanto no Japo, participaram dessas
sesses de avaliao. Avaliaram cada modelo, analisando, por exemplo, se o projeto era recebido
com frieza ou entusiasmo e se o modelo parecia lento ou veloz. A clnica de projetos selecionou
dois modelos de argila como resultado dessas avaliaes.

A prxima etapa envolveu a preparao de modelos de argila em escala total. O interior deveria ter
espao amplo para quatro adultos com 1,90 m de altura, mas o exterior deveria ser compacto e
provocar uma resistncia mnima do ar. Essas exigncias conflitantes demandavam o maior espao
possvel dentro de uma cabine o mais compacta possvel, alcanando, ao mesmo tempo, a melhor
aerodinmica possvel. Quando foi concludo, o prottipo real foi submetido bateria comum de
testes no Japo e a testes na Europa em uma escala que superou em muito a norma vigente.
Especificamente, os testes realizados na Europa percorreram 180 mil quilmetros.

A equipe de projeto do Primera mantinha dilogos freqentes com o Escritrio Europeu de

Ligao Tecnolgica durante o desen-

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volvimento do projeto do interior do carro. A meta era desenvolver o melhor projeto de interior
possvel, capaz de oferecer conforto e prazer, independente da distncia ou velocidade, alm de
visibilidade e operabilidade. Como parte do processo, alguns projetistas visitaram a Europa e
percorreram oitocentos quilmetros em modelos existentes. O escritrio de Bruxelas organizou
essas viagens.
O motor tambm foi submetido a testes rigorosos. Nos estgios iniciais, os membros da equipe do
projeto Primera foram Europa e fizeram testes comparando os motores europeu e japons em
operao naAutobahn. Esses testes ajudaram a esclarecer determinados problemas com o motor
japons. Para que pudesse se igualar aos modelos europeus, o compartimento do motor tinha que
apresentar uma eficincia constante de combusto em nveis alto, mdio e baixo de revolues por
minuto, mantendo o motor frio at em altas velocidades. O problema foi resolvido com o
desenvolvimento de um novo motor o SR20DE para o Primera. Embora nenhum fabricante
de carros possa arcar com os custos financeiros de desenvolver um novo motor para cada modelo,
a importncia estratgica do Primera fez com que o investimento valesse a pena. Alm do motor,
vrios testes de campo no Japo revelaram uma necessidade de melhorar a suspenso, resultando
no desenvolvimento de uma nova suspenso multilink.

O projeto Primera no poderia ter sido mais oportuno, pois a Nissan estava passando por uma
reforma organizacional geral, com o objetivo principal de mudar a mentalidade predominante
optar pelo status quo por medo do fracasso. Utilizando a nossa terminologia, introduziu-se
flutuao dentro da organizao. Yutaka Kume, presidente da empresa na poca, ordenou medidas
como a delegao de autoridade aos supervisores de produtos para encurtar o processo decisrio e
o rodzio interdepartamental de pessoal para aumentar a diversidade, aumentando a autonomia e a
variedade de requisitos. Como parte dessa reforma, os engenheiros da Nissan comearam seu
prprio movimento bottom-up chamado Campanha 901 visando elevar o nvel tecnolgico da
Nissan ao mais alto patamar mundial at 1990. Antes do incio da campanha, somente cerca de 1%
dos setecentos engenheiros do Departamento de Motores fazia viagens de negcios ao exterior.
Como parte da campanha, muitos engenheiros foram enviados ao exterior. As viagens ao exterior
tiraram os engenheiros do ambiente japons, aumentando a flutuao e a socializao e,
conseqentemente, ajudando-os a aumentar sua habilidade de avaliar mais objetivamente o
desempenho do carro. Esses engenheiros

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desempenharam um importante papel na luta pelo desempenho superior no projeto Primera.

A Formao do Grupo Yazaki

Outro benefcio da campanha foi a criao de um grupo de engenheiros de desenvolvimento-

pilotos de teste, cuja funo era avaliar e comunicar suas experincias pessoais aos engenheiros de
projeto. Formou-se um grupo qualificado de pilotos de teste chamado de Grupo Yazaki e Yoshiaki
Yazaki foi designado lder do grupo.

Um piloto de teste qualificado capaz de externalizar muitas das artimanhas e problemas de um

novo modelo em apenas algumas horas. Entretanto, muito mais difcil decidir o que deve ser
corrigido e como deve ser corrigido, sobretudo quando esses problemas dependem principalmente
do ambiente local. A pessoa que est fazendo a avaliao deve ter um profundo conhecimento
tcito do mercado-alvo, abrangendo condies das estradas, estilos de direo, hbitos relevantes
etc. Para formar esses avaliadores, a Nissan enviou engenheiros selecionados a alguns mercados no
exterior durante cerca de um ano para que pudessem se socializar, externalizar e internalizar os
estilos de vida e valores locais. Quando voltaram ao Japo, foram treinados por Yazaki, a fim de
aprimorar suas habilidades de converso do conhecimento.

Durante o desenvolvimento do Primera, o Grupo Yazaki recusou-se a se comprometer com os

engenheiros de projeto. Sempre que queria defender uma idia, um membro do grupo Yazaki
levava os engenheiros de projeto ao percurso de testes, para que eles pudessem vivenciar a
experincia corporal de uma rea problemtica do prottipo inconsistente com o conceito do
produto. Yazaki exigia que os engenheiros de projeto no considerassem o desempenho do
Primera melhor do que o dos principais modelos concorrentes, mas que o considerassem o melhor
desempenho do mundo. Assim, os avaliadores e projetistas passaram a compartilhar uma
compreenso comum do conceito do produto. O Grupo Yazaki tambm estabeleceu interaes
freqentes com outros membros da equipe do Primera. Shigeru Sakai, encarregado do
planejamento, relembra:

Eu tinha bastante contato com eles. Estava sempre fora, na pista de testes. Eles eram os pilotos de
teste e ns os projetistas e responsveis pelo planejamento. Como responsvel pelo plane-

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jamento, devo ouvir o que os pilotos dizem... Eu disse "pilotos" porque queria que o automvel
fosse equivalente ao Caa Zero. (Nonaka, 1992, p.22)

Preparando-se para Produo na Gr-Bretanha

O pessoal de produo no Japo participou do projeto no estgio inicial de desenvolvimento do

conceito. Muitas vezes, os engenheiros elaboravam desenhos que causariam problemas no estgio
de produo. Esses problemas no seriam resolvidos sem o vasto reservatrio de conhecimento
tcito adquirido com o trabalho direto na fbrica, um conhecimento difcil de externalizar em
linguagem explcita. O envolvimento direto de pessoas que possuam esse conhecimento tcito no
estgio inicial ajudou no projeto de um produto de alta qualidade que poderia ser fabricado com
mais facilidade e eficincia.

Quanto mais o novo produto se aproximava da realidade, mais a empresa voltava toda sua ateno
para a tarefa de garantir que a Nissan Motors no Reino Unido (NMUK), responsvel pela produo
na Europa, estivesse preparada para a data planejada de lanamento. A qualidade do Primera
precisava corresponder aos padres de produo e, ao mesmo tempo, atender as limitaes de
custos adotadas no Japo. Um fracasso nesse aspecto ameaaria toda a estratgia da Nissan na
Europa.

Embora o projeto bsico do Primera fosse concludo no Japo, a NMUK organizou uma fora-
tarefa para estabelecer a interface necessria com os fornecedores locais de componentes. Uma
experincia anterior com outro modelo fabricado na NMUK deixou claro que os fornecedores de
componentes precisavam ser envolvidos no projeto no estgio inicial. Conseqentemente, a
NMUK estabeleceu rapidamente elos com os fornecedores locais, desenvolvendo simultaneamente
um mtodo eficaz de transferncia de conhecimento do Japo para a NMUK.

A Nissan tentou ao mximo possvel reproduzir sua operao japonesa na Gr-Bretanha,

reconhecendo a importncia das diferenas culturais e de outras diferenas entre os dois ambientes
nacionais. A operao japonesa exigia apenas alguns procedimentos formais e manuais, pois os
operrios japoneses compartilhavam de um volume relativamente grande de conhecimento tcito.
O seguinte comentrio feito por um gerente japons descreveu o status quo no Japo:

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Evidentemente, grande parte do conhecimento sobre produo que a Nissan havia desenvolvido
to dolorosamente nas ltimas dcadas pode ser expresso em palavras e nmeros. Mas outra
grande parte desse conhecimento estava trancada na mente dos indivduos. (Nonaka, 1992, p.28)
Em contrapartida, os operrios britnicos estavam mais acostumados a encontrar tarefas e
procedimentos operacionais especficos expressos em linguagem explcita. Portanto, a Nissan
codificou seu know-how sobre como preparar a produo de um novo modelo em um manual e
transferiu esse documento para a NMUK.
Para aumentar a socializao, a NMUK enviou cerca de trezentos engenheiros e tcnicos britnicos
de nvel mdio ao Japo para adquirir o know-how de produo necessrio atravs de um programa
prtico de treinamento funcional em uma fbrica japonesa.3 Esse programa deu operao no
Reino Unido uma base de conhecimento mais slida em procedimentos de produo, que se
mostrou til para superar problemas no estgio de fabricao. Para aumentar esse intercmbio, a
Nissan enviou muitos de seus engenheiros japoneses Gr-Bretanha. Como resultado dessas
preparaes iniciais, a produo do Primera na NMUK foi iniciada apenas seis meses aps a
produo no Japo.

Contudo, a NMUK teve srios problemas durante o estgio inicial de produo, pois vrios
fornecedores no conseguiram entregar peas funcionais dentro do prazo. Para melhorar esse
processo essencial, a NMUK enviou engenheiros japoneses a cada um dos fornecedores com
problemas durante um perodo prolongado, transformando com sucesso os piores fornecedores nos
melhores fornecedores. Essa transferncia de engenheiros japoneses ajudou a estabelecer confiana
e um relacionamento a longo prazo entre a NMUK e seus fornecedores (ver Womack e Jones,
1994, pp. 100-102).

O Primera como Carro Global

Em 1990 o Primera foi lanado no mercado europeu, obtendo uma reao favorvel por parte do
mercado, conforme se pode constatar pela tendncia de vendas. Nas primeiras quatro semanas aps
o lanamento do modelo, os pedidos na Europa chegaram a 28.175 unidades. Nesse ano, 124 mil
unidades foram produzidas na Europa, superando com ampla margem o volume de produo
planejado, que era de 100 mil unidades. Alm disso, at o incio de 1994, o Primera havia recebido
19 prmios de melhor carro em toda a Europa.

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O Primera tambm foi recebido favoravelmente no Japo e nos Estados Unidos. No Japo, a
produo mensal almejada de trs mil unidades em 1990 foi facilmente superada por uma mdia
mensal de vendas de 5.030 unidades nesse ano, que cresceu chegando a 6.260 unidades em 1991.
Nos Estados Unidos, o Primera posicionou-se como carro compacto de luxo comercializado
atravs do canal Infiniti da Nissan. Tambm superou o volume de vendas esperado nos Estados
Unidos, indicando que a viso da Nissan para o desenvolvimento de um carro global foi realmente
apoiada pelo mercado.

Implicaes do Caso Primera para a Criao do Conhecimento

Esse estudo de caso mostra que a abordagem japonesa criao do conhecimento organizacional
funciona bem tanto dentro quanto fora do Japo, embora sejam necessrios alguns ajustes. O caso
destaca que a socializao mais importante para a criao do conhecimento global do que para a
criao do conhecimento interno, principalmente quando h produo envolvida. um bom
exemplo de socializao "intercultural", um processo dispendioso e longo, indispensvel para a
criao do conhecimento organizacional alm das fronteiras nacionais.

No caso do Primera, ocorreram dois ciclos de socializao. O primeiro assumiu a forma do envio
de centenas de engenheiros japoneses Europa durante as etapas iniciais do projeto, a fim de obter
conhecimento tcito sobre o mercado europeu de automveis, monitorar a cultura e as condies
das estradas. A Nissan montou um centro de informaes em Bruxelas com o objetivo de facilitar
esse processo. O segundo, que visava transferir do Japo para a fbrica britnica o conhecimento
especializado em fabricao dos japoneses, assumiu a forma do envio de aproximadamente
trezentos engenheiros e tcnicos britnicos ao Japo a fim de obter conhecimento tcito sobre as
prticas de fabricao. A Nissan externalizou o conhecimento tcito que havia sido internalizado
durante um longo perodo nas fbricas japonesas compilando manuais, a fim de ajudar o pessoal da
NMUK a aprender as prticas japonesas de fabricao.

Esse caso mostra tambm a importncia da mobilizao de funcionrios como Tsuda e Fujito, que
j haviam se socializado em um mercado e cultura externos, bem como do treinamento de
especialistas, como os membros do Grupo Yazaki, que sabem como socializar o conhecimento
tcito e externaliz-lo em linguagem ex-

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plcita. Em nosso jargo, eles so "especialistas do conhecimento", tanto na socializao quanto na

externalizao.

Uma implicao menos bvia, porm altamente significativa, do caso Primera o nascimento de
uma nova abordagem ao desenvolvimento de produtos. Como vimos antes, os fabricantes
japoneses de automveis esto superpondo etapas de desenvolvimento no que chamamos de "estilo
rgbi", a fim de reduzir o tempo de desenvolvimento do produto, o que lhes permite lanar novos
modelos a cada trs ou quatro anos e efetuar pequenas mudanas a cada dois anos. Os fabricantes
de automveis norte-americanos e europeus, por outro lado, levam muito mais tempo para lanar
novos modelos no mercado.4 Essa capacidade de lanar novos produtos, com um ciclo de
desenvolvimento mais curto, considerada, h bastante tempo, a origem da competitividade
japonesa. A abordagem de superposio funciona com poucos conflitos organizacionais devido
intensa socializao e redundncia da informao resultante entre os membros das equipes dos
vrios departamentos funcionais. Essa intensa troca e compartilhamento de informaes une todos
os departamentos funcionais na busca de um objetivo em comum. A abordagem de superposio
tambm envolve o departamento de produo desde as etapas iniciais do projeto, o que leva ao
desenvolvimento de projetos receptivos fabricao. Esse processo, por sua vez, resulta em menos
tempo de desenvolvimento e maior qualidade do produto.

O estilo rgbi, entretanto, tem suas limitaes. Como essa abordagem implica resoluo de
problemas e uma equipe interdepartamental de pessoas que dividem o mesmo espao e tempo, o
processo provavelmente dar importncia excessiva preservao da unidade e conformidade
gerais. Em outras palavras, pode levar ao risco de se chegar a um compromisso ou consenso em
torno do menor denominador comum. Como a influncia relativa dos departamentos de fabricao
e marketing forte, a abordagem do rbgi impede a busca implacvel do potencial tecnolgico.

Alm disso, como o processo de desenvolvimento est sujeito a mudanas constantes, a abordagem
talvez no leve definio de alvos ou padres de desempenho ntidos. A BMW, a Mercedes Benz
e outros fabricantes de automveis europeus de topo de linha continuam organizando seu processo
de desenvolvimento por funo (ou seja, departamento) e aderem ao sistema por fases, a fim de
permitir a busca da perfeio e totalidade por cada departamento em cada fase. Essa abordagem
por fases, entretanto, aumenta necessariamente o

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tempo de desenvolvimento do produto, alm de exigir um grande esforo para coordenar as vrias
atividades funcionais e garantir o cumprimento de um padro de qualidade geral no produto final
(a Tabela 7-2 estabelece uma comparao entre os estilos japons e europeu de desenvolvimento
de produto).

Tabela 7-2. Comparao entre o Estilo Japons e o Estilo Europeu de Desenvolvimento

de Automveis de Ponta
 Estilo Europeu Estilo Japons
Objetivo Busca de desempenhos superiores Adaptao s mudanas nas
necessidades
Apelo do Funo (por exemplo, desempenho
produto em alta velocidade) Imagem e qualidade

Deciso ntida na etapa inicial,

Criao do seguida at as etapas posteriores Indefinio na etapa inicial, alterao
conceito do nas etapas posteriores, conforme mudam
produto Abordagem seqencial as necessidades

Fluxo de Os alvos de projeto especficos Abordagem de superposio

atividades fixados na etapa inicial so buscado:
sob uma rgida diviso do trabalho Cooperao entre todos os
Processo departamentos envolvidos durante o
posterior Organizao segundo a funo e desenvolvimento
muitas vezes sob um lder de projeto
com autoridade limitada
Organizao matricial ou em equipes de
Organizao Apropriado busca incansvel do projeto sob o lder do projeto com
desempenho superior e da alta autoridade sobre o processo inteiro, do
qualidade planejamento s vendas, passando pela
produo
Pontos fortes
Menor tempo de desenvolvimento (3-4
Maior tempo de desenvolvimento anos), alta qualidade e ateno s
(7-8 anos), com altos custos de necessidades do mercado
desenvolvimento
Pontos fracos Risco de compromisso em um nvel
baixo; pouco adequado busca do
desempenho superior

O argumento anterior pressupe a existncia de um trade-off intrnseco entre desempenho e tempo

de desenvolvimento. Mas o Primera conseguiu os dois, desenvolvendo seu produto em menos de
quatro anos, exatamente como qualquer outro modelo japons, e ainda assim conseguindo atender
os padres europeus de desempenho. E mais, o Primera conseguiu cumprir tanto o alvo local para
produo na Gr-Bretanha quanto os padres de qualidade definidos pela Nissan para sua
produo japonesa.

Pg. 245

Usando metforas do mundo dos esportes, rotulamos a abordagem de superposio predominante

no Japo como "rgbi" e a abordagem por fases usada com freqncia no Ocidente como "corrida
de revezamento". O caso do Primera sugere uma terceira abordagem que pode tirar vantagem dos
procedimentos. Continuando a lanar mo das metforas, chamamos o novo estilo de "futebol
americano". Consegue, simultaneamente, tanto um tempo de desenvolvimento curto quanto nveis
superiores de desempenho.

No estilo rgbi japons, um conceito principal (por exemplo, a estratgia de negcios), um

conceito intermedirio, se houver, e um conceito de produto so gradualmente esclarecidos atravs
de uma longa e contnua interao entre os membros do projeto. No estilo futebol americano,
porm, um conceito principal, um conceito intermedirio e o conceito do produto so determinados
e esclarecidos por meio de um nmero reduzido de lderes de projeto atravs de um dilogo total e
intenso no incio do desenvolvimento. Esse processo corresponde determinao do plano e das
tticas de jogo antes de cada partida pelo tcnico do time e pelos coordenadores de ataque e defesa
no futebol americano. A determinao dos conceitos nessa etapa inicial necessria porque o
dilogo freqente e direto, possvel entre todos os membros do projeto na abordagem do rgbi,
torna-se fisicamente impossvel em escala global. Assim, estabelece-se uma ntida diviso do
trabalho, formando-se equipes especializadas em determinadas funes. Em certo sentido, essa
diviso do trabalho semelhante estratgia da equipe de futebol americano, com unidades
especializadas para ataque, defesa e determinadas jogadas.

Uma vez determinado o conceito do produto, todos os departamentos funcionais movimentam-se

simultaneamente, como no estilo rgbi, correndo juntos para atingir o custo, o nvel de
desempenho e a data de lanamento almejados. Primeiro, ocorre a socializao em grande escala,
durante a qual os membros do projeto visitam mercados externos a fim de ganhar conhecimento
tcito. Em seguida, ocorre uma colaborao interdepartamental para implementar a estratgia geral
de negcios, na qual os departamentos compartilham de um mesmo objetivo e uma mesma base de
informaes. Terceiro, todos os membros do projeto envolvem-se na avaliao ou no teste do
prottipo, julgando se o conceito do produto foi realmente concretizado.

Dessa forma, a abordagem do futebol americano ao desenvolvimento de novos produtos combina o

benefcio de uma ntida diviso do trabalho entre as equipes funcionais, como encontramos

Pg. 246

na corrida de revezamento, com o benefcio do time inteiro correr unido rumo ao alvo, como no
rgbi. Mas, no futebol americano, o segredo est em elaborar desde cedo um plano abrangente e
ter poucos lderes, que dialoguem intensamente entre si, decidindo as tticas.

Em suma, o exemplo do Primera ilustra como uma empresa japonesa criou conhecimentos
organizacionalmente fazendo com que funcionrios japoneses adquirissem conhecimento tcito
associado a um mercado externo por meio de visitas Europa (socializao) e da associao do
conhecimento tcito japons com o know-how de produo entendido por estrangeiros
(externalizao). Como esse exemplo envolve uma operao internacional de uma empresa
japonesa, o uso das prticas japonesas para criao do conhecimento alm de fronteiras nacionais
no foi um problema srio. O prximo exemplo envolve uma joint venture entre uma empresa
japonesa e uma empresa norte-americana. Veremos as dificuldades que poderiam surgir da sntese
das abordagens japonesa e ocidental criao do conhecimento organizacional em escala global
em tal arranjo.

O Projeto REGA da Shin Caterpillar Mitsubishi

O segundo estudo de caso avana ainda mais no tema da criao do conhecimento global. mais
do que a histria de uma empresa multinacional que desenvolveu um produto para o mercado
global e comeou a produzi-lo em um pas estrangeiro. a histria de duas empresas que
formaram uma joint venture a fim de desenvolver uma linha global de escavadeiras hidrulicas. O
estudo de caso mostra que a empresa recm-formada, com sede em Tquio, a Shin Caterpillar
Mitsubishi, superou muitos obstculos, desenvolvendo e comercializando com sucesso a srie
REGA de escavadeiras hidrulicas no mercado global.

Histrico

Em 1963, a japonesa Mitsubishi Heavy Industries, Ltd., e a norte-americana Caterpillar Inc.

formaram uma joint venture (a Caterpillar Mitsubishi Corp.) para fabricar e vender produtos da
Caterpillar. Na poca, a Caterpillar considerava as escavadeiras hidrulicas um produto de
potencial limitado e resolveu no entrar no mercado. Em 1970, entretanto, o rpido crescimento
do mercado forou a Caterpillar a rever sua deciso. Embora a Caterpillar tenha lanado sua

Pg. 247

primeira escavadeira hidrulica trs anos depois nos Estados Unidos, seu contrato com a
Mitsubishi a impedia de vender o produto no Japo, que se revelara como o maior mercado do
mundo para esse tipo de produto. Em 1977, a Caterpillar tentou contornar o problema propondo
uma fuso de sua diviso de escavadeiras hidrulicas, mas foi surpreendida com uma resposta
negativa da Mitsubishi. A Mitsubishi no quis pagar a tarifa de licenciamento pela tecnologia da
Caterpillar, que no era de ponta, e temia que a empresa norte-americana explorasse os pontos
fortes da Mitsubishi como maior produtora de escavadeiras hidrulicas. Os dois lados no
chegaram a um acordo e a negociao terminou em fracasso.

Durante a dcada de 80, tanto a Mitsubishi quanto a Caterpillar encontraram bons motivos para
reconsiderar sua deciso. A Mitsubishi estava vida para eliminar a duplicao desnecessria de
atividades entre sua diviso de escavadeiras hidrulicas e a diviso de tratores da Caterpillar
Mitsubishi. Enquanto isso, em 1983, a Caterpillar sofreu seu primeiro prejuzo em meio sculo e
enfrentava forte concorrncia no mercado norte-americano de escavadeiras por parte do maior
fabricante japons de equipamentos para construo, a Komatsu, que entrou no mercado em 1982.
Dessa vez, a Mitsubishi foi mais receptiva proposta da Caterpillar. Depois de nove rodadas de
difceis negociaes, em julho de 1987 formou-se uma nova joint venture, a Shin Caterpillar
Mitsubishi. A nova joint venture reunia os recursos das duas empresas no negcio de escavadeiras
hidrulicas. Alm disso, a Caterpillar ganhou acesso ao mercado japons e tecnologia da
Mitsubishi, e a Mitsubishi adquiriu uma rota para expanso global atravs da rede de vendas
mundial da Caterpillar.

Conflitos Devido a Diferenas nas Abordagens ao Desenvolvimento de Produto

A srie REGA de escavadeiras hidrulicas "ultra-avanadas" foi a primeira tentativa da Shin

Caterpillar Mitsubishi de desenvolver um produto para o mercado global. Esperava-se que a srie
fosse fabricada no Japo, nos Estados Unidos e na Europa. Porm, diferenas nas abordagens
japonesa e norte-americana ao desenvolvimento de produto levaram a diversos conflitos, que
discutiremos a seguir.

O primeiro conflito entre as duas abordagens dizia respeito importncia relativa do custo,
qualidade, desempenho e segurana. No Japo, o custo era considerado o fator mais importante,
como deixa

Pg. 248

poneses insistiam em afirmar que os clientes japoneses eram muito sensveis ao preo e
qualidade. Por outro lado, os engenheiros norte-americanos alegavam que os clientes da Caterpillar
estavam interessados em um produto de alto desempenho, mesmo a um preo alto.

O segundo conflito dizia respeito ao problema de quem deveria liderar o processo de criao do
conceito. Nos Estados Unidos, predominava um modelo voltado para o mercado, no qual as
opinies do departamento de marketing refletiam-se fortemente no processo de desenvolvimento.
Na Caterpillar, era o departamento de marketing que definia as principais especificaes do
produto. No Japo, entretanto, a norma era o modelo voltado para a tecnologia, em que o
departamento de P&D tomava a iniciativa. Na Mitsubishi Heavy Industries, era a seo de
planejamento do Departamento de Engenharia que determinava as especificaes. Um dos
gerentes da Caterpillar descreveu a situao da seguinte forma:

As idias de projeto e vendas da Mitsubishi focalizavam a minimizao dos custos de produo.

Quando no se conseguia chegar a um custo mnimo, era necessrio modificar as especificaes e
diminuir o preo de vendas. Isso nos privava de muitos lucros potenciais... Entretanto, os lucros da
Caterpillar no vm apenas das vendas, mas tambm das vendas de peas e do servio ps-venda
realizado por nossa organizao de vendas, que rene revendedores e usurios superiores. Mais de
50% dos lucros da Caterpillar so provenientes de peas e servios. A Caterpillar sempre tem
muitas idias de marketing e projetos. A Mitsubishi, porm, no tem; a Mitsubishi toma suas
decises com base em que projeto pode ser produzido ao menor custo e no leva em considerao
o servio

Pg. 249

ps-vendas e outros aspectos. Vimo-nos diante de um processo conceituai completamente

diferente do ponto de vista cultural. (Nonaka, Ohtsubo e Fukushima, 1993, p. 12).

O terceiro conflito girava em torno de como deveria ser realizado o projeto de desenvolvimento.
Nos Estados Unidos, cada fase de um processo de desenvolvimento era realizada seqencialmente,
como na corrida de revezamento. Na Caterpillar, o processo de desenvolvimento consistia em
quatro fases: definio do conceito, desenvolvimento do prottipo, execuo do projeto-piloto e
produo em massa. O mtodo japons, por outro lado, comeava com a definio do conceito,
mas as fases de desenvolvimento do prottipo, execuo do projeto-piloto e preparao para
produo em massa ocorriam quase que em paralelo. A execuo do projeto-piloto comeava antes
do trmino no desenvolvimento do prottipo e os resultados do prottipo e do projeto-piloto eram
incorporados ao sistema de produo em massa. O estilo japons era eficaz no sentido de reduzir o
tempo de desenvolvimento. O ciclo de desenvolvimento de produto no Japo normalmente durava
de trs a quatro anos, enquanto nos Estados Unidos durava de cinco a dez anos.

O quarto conflito ocorreu em torno da padronizao ou no do projeto no mundo inteiro. A

Caterpillar defendia veementemente que a padronizao mundial trazia certas vantagens, como a
permutabili-dade das peas. Alm disso, como a Caterpillar possua fbricas no mundo todo, seus
layouts e suas instalaes de fabricao eram idnticos aos nacionais, o que eliminava o possvel
problema de diferenas entre as fbricas em diversos pases. Assim, a Caterpillar insistiu na
padronizao mundial tanto do processo de desenvolvimento do projeto quanto do processo de
fabricao. O lado japons, porm, alegava que sua fbrica de Akashi era diferente da fbrica da
Caterpillar, o que dificultaria a implementao da padronizao. A Mitsubishi convidou os dois
vice-presidentes de fabricao da Caterpillar a visitar sua fbrica de Akashi; eles ficaram surpresos
com as diferenas entre a fbrica de Akashi e a sua. Resultado: a Caterpillar reconsiderou sua
poltica de padronizao dos diagramas de produo.

A tentativa de entender essas diferenas e chegar a um consenso tomou um grande tempo durante
o projeto REGA. A medida que as discusses avanavam, os dois lados comearam a perceber que
o obstculo que impedia a compreenso mtua no era apenas a barreira da lngua, mas sim as
diferenas nos valores e nas abordagens aos problemas. No final, a Caterpillar passou para as mos
da Shin Cater-

Pg. 250

pillar Mitsubishi a responsabilidade pela abordagem geral ao projeto REGA, com a condio de
ajoint venture no abrir mo do desempenho e da segurana e que o progresso fosse relatado
regularmente Caterpillar. Conseqentemente, o projeto REGA foi desenvolvido, em grande
parte, utilizando-se os mtodos japoneses de desenvolvimento de produto.

Organizao do Projeto REGA

No se formou nenhuma equipe de projeto especial para o projeto REGA. Os membros do projeto
mantiveram seus cargos normais, assumindo uma segunda funo no projeto REGA. Por exemplo,
um projetista trabalharia no REGA, mas tambm projetaria em paralelo equipamentos que no
faziam parte do projeto REGA. O Centro de Projeto da Escavadeira Hidrulica, responsvel pelo
desenvolvimento do REGA, empregou uma organizao matricial. Em um eixo ficava a diviso de
planejamento, dividida em trs reas grande, mdia e pequena de acordo com o tamanho da
escavadeira hidrulica que estava sendo projetada. Em outro eixo ficava a diviso de projeto,
dividida segundo os componentes de projeto, como estrutura, mecanismo hidrulico, sistema
eltrico e eletrnico e outros equipamentos. Dos dois eixos, a diviso de planejamento tornou-se o
principal e seu chefe gerenciava o projeto como um todo.

Como os engenheiros norte-americanos e japoneses trabalhavam juntos dentro desse esquema?

Desde o incio, tanto D. R. Larsen quanto Takeji Adachi, co-gerentes gerais do Centro de Projeto,
fizeram um esforo consciente para estabelecer uma boa comunicao. Suas mesas de trabalho
ficavam prximas uma da outra. Os dois ficavam o mximo de tempo possvel juntos, no s no
trabalho, mas tambm na vida privada, discutindo longamente, freqentando a casa um do outro e
viajando juntos. Graas a esses esforos de socializao, estreitou-se o relacionamento entre os
dois. Alm disso, havia dois gerentes gerais e dois vice-gerentes gerais no Centro de Projeto. Em
cada caso, um era japons e outro, norte-americano. Como os dois gerentes gerais, eles tinham,
status idnticos e trabalhavam prximos um do outro. Em 1992,21 engenheiros norte-americanos
estavam estagiando no Centro de Projeto.

Para muitos dos engenheiros norte-americanos, o projeto foi a primeira experincia no estrangeiro.
Na verdade, a maioria nem tinha passaporte antes de ir para o Japo. Larsen deu a esses
engenheiros o

Pg. 251

seguinte conselho: "Pensem sempre positivamente" e "Tenham sempre em mente o quadro geral".
Entretanto, logo que os norte-americanos e os japoneses comearam a trabalhar juntos, surgiu um
grande problema. Os engenheiros norte-americanos no entendiam o que os engenheiros japoneses
diziam. Como os engenheiros norte-americanos estavam acostumados a articular seus sentimentos,
continuavam perguntando "Por qu?" repetidamente, at os japoneses se sentirem acuados. Adachi,
cuja formao era em construo naval, sendo portanto totalmente amador em escavadeiras
hidrulicas, comentou:

Muitos japoneses no conseguem responder quando pressionados por uma srie de perguntas. Os
engenheiros norte-americanos sempre respondem. Um amador, como eu, pode entender por que os
norte-americanos continuam perguntando. (Nonaka, Ohtsubo e Fukushima, 1993, p. 14)
Por outro lado, Larsen fez o seguinte comentrio:

O que mais me surpreendeu em minha primeira visita ao Japo foi a diferena no processo lgico...
J trabalhei com engenheiros franceses, belgas e alemes. Eles tm um processo lgico
semelhante. Portanto, achamos que o processo lgico seria o mesmo... Ainda estamos tentando
descobrir como superar essa diferena. (Ibid.)

A principal fonte de diferenas no "processo lgico" vinha da tendncia de os engenheiros

japoneses se comunicarem com base no conhecimento tcito e experimental que compartilhavam.
Poucos engenheiros japoneses sabiam expressar bem sua experincia. Os engenheiros japoneses do
Centro de Projeto perceberam que a comunicao baseada no conhecimento tcito no funcionaria
bem com estrangeiros. Assim, sua externalizao tornou-se uma questo importante para o projeto
REGA.

Padronizao das Especificaes da Srie REGA para o Mercado Global

Um dos principais problemas no desenvolvimento de um produto global o trade-off entre o

atendimento de diferentes necessidades em diferentes reas do mundo e a busca de eficincia
atravs da

Pg. 252

padronizao de produtos e processos de produo ao redor do mundo. A srie REGA no se

destinava apenas ao mercado global, tambm estava programada para ser produzida na fbrica
japonesa de Akashi, bem como na fbrica da Caterpillar de Aurora, em Illinois, e na de Gosselies,
na Blgica. A fim de garantir algum nvel de padronizao entre as trs fbricas, foram tomadas
duas providncias nas etapas de projeto e desenvolvimento.

A primeira foi o estabelecimento de reunies entre as fbricas com o objetivo de ampliar a

socializao. Para produzir a srie REGA em trs fbricas diferentes, era fundamental padronizar
os desenhos do projeto. Essa tarefa foi executada nas reunies entre as fbricas, nas quais
representantes de cada fbrica reuniam-se para discutirmuitas vezes acaloradamente tpicos
que iam das compras ao marketing, passando pela produo. Especialistas em um determinado
tpico de cada fbrica formavam uma equipe para cada componente (por exemplo, layout dos
tubos, estrutura do conjunto de fora) a fim de discutir como fabricar um produto comum.
Discutia-se tambm a possibilidade de uma fbrica com o menor custo produzir o componente
como um todo.

Essas reunies foram uma experincia nova para a Caterpillar ou para a Mitsubishi. A Caterpillar
ganhou muito com essas reunies, pois, at ento, a comunicao entre as fbricas era
insatisfatria. A fbrica de Aurora j tinha fornecido desenhos para a fbrica de Gosselies antes,
mas, at o advento dessas reunies, os engenheiros dessas duas fbricas jamais haviam se
conhecido. S esse fato tornou tais reunies valiosas.

A segunda tentativa de padronizao foi o desenvolvimento do conceito de multisseleo para a

frente da escavadeira, ou seja, um brao superior, chamado de "lana", o brao inferior e a cuba.
Antes, seria bastante que uma nica mquina tivesse uma frente nica, de tamanho fixo. No caso
da srie REGA, entretanto, havia 14 combinaes disponveis para a frente da escavadeira. Esse
conceito foi desenvolvido por dois engenheiros norte-americanos no Centro de Projeto como
resposta a um problema relacionado ao melhor comprimento do brao para a srie REGA no
Japo. Eles descobriram que o comprimento considerado ideal no mercado japons diferia dos
comprimentos usados comumente fora do Japo. Testaram a idia com os revendedores do mundo
todo e resolveram comercializar as variaes. A idia das opes para o brao e a cuba era peculiar
e acabou se tornando o principal ponto para a venda do REGA.

Pg. 253

Aprendizado Organizacional atravs do Projeto REGA

Com o projeto conjunto, a Mitsubishi aprendeu muito sobre mtodos de desenvolvimento.
Descreveremos como exemplos o uso dos desenhos e manuais de projeto.
A fbrica de Akashi produzia desenhos com base em um estilo usado originalmente na construo
de navios, principal ramo de atuao da Mitsubishi Heavy Industries no passado. Os desenhos de
projetos para a construo de navios mostravam a forma completa de um produto, mas todos os
desenhos de projetos de produo eram feitos na fbrica. Na verdade, todos os aspectos do
processo de fabricao eram delegados fbrica. Como o relacionamento entre a equipe de projeto
e a fbrica era distante, a fbrica podia modificar ou fazer acrscimos aos desenhos internamente.
Mesmo no caso em que no havia nada de errado com um projeto, os funcionrios da fbrica
muitas vezes modificavam as especificaes e se orgulhavam de no seguir os desenhos do projeto
que lhes eram apresentados. A Shin Caterpillar Mitsubishi herdou da empresa-me japonesa essa
atitude de "vamos deixar isso nas mos da fbrica".

Os desenhos do projeto da srie REGA produzidos pelo Centro de Projeto diferiam em vrios
aspectos dos desenhos usados anteriormente na fbrica da Akashi. Primeiro, obedeciam aos
padres de desenho da Caterpillar estabelecidos no mundo inteiro. Segundo, mostravam no s o
produto acabado, mas tambm todos os processos de fabricao intermedirios. Isso significava
que os desenhos levavam cinco vezes mais tempo para serem produzidos do que os desenhos
usados anteriormente. Terceiro, os engenheiros norte-americanos acrescentavam detalhadas
instrues por escrito aos arquivos de procedimentos e montagem. Uma vez completos, esses
arquivos abrangiam cerca de 950 procedimentos separados. Um arquivo contendo 290 desses
procedimentos tinha mais de cinco centmetros de espessura. Essa tendncia externalizao
ajudou a causa do projeto REGA, pois era necessrio desenvolver desenhos que pudessem ser
usados em qualquer parte do mundo.

A Mitsubishi tambm aprendeu com o projeto conjunto a importncia da externalizao. Os

engenheiros japoneses continuaram seu esforo para externalizar seu prprio conhecimento tcito e
experimental em algo mais explcito. Adachi recorda:

Antes do projeto REGA, os engenheiros japoneses projetavam as coisas ao seu bel-prazer. Se um

engenheiro dissesse que havia

Pg. 254

decidido X, ningum o questionava a esse respeito. Bem, tivemos de explicar isso de forma clara e
inequvoca aos no-japoneses. Embora tenha havido um pouco de atrito, adquirimos
conhecimentos tcnicos especializados, experincia e know-how com o trabalho conjunto. Eles se
tornaram ativos valiosos. (Nonaka, Ohtsubo e Fukushima, 1993, p. 18)

Os manuais tornaram-se uma das formas mais concretas de captar o conhecimento explcito. Sua
importncia ficou particularmente aparente quando houve substituio de engenheiros. Quando
chegaram novos engenheiros norte-americanos para substituir 15 a 20 dos engenheiros originais da
Caterpillar, os recm-chegados no tiveram mais do que duas semanas para assumir as obrigaes
de seus antecessores. As informaes contidas no manual lhes permitiram completar a
transferncia de responsabilidades dentro do perodo especificado. Makoto Deguchi, diretor e
gerente geral da fbrica de Akashi, observou o seguinte:

No Japo, o conhecimento e o know-how tcnicos acumulam-se dentro dos indivduos, e sua

transferncia aos outros problemtica. Por isso, o mesmo erro se repetia quando um supervisor
era substitudo. Porm, eliminamos esse desperdcio e nos tornamos capazes de transferir o
conhecimento de modo uniforme. (Ibid.)

Embora os japoneses ainda tivessem dificuldade de assumir o trabalho de outra pessoa em duas
semanas durante a fase de produo, o projeto os fez entender sua falta de habilidades de
apresentao e a grande necessidade de passarem por um treinamento, a fim de aperfeioarem suas
habilidades de externalizao.

Itakura Vai aos Estados Unidos

Em dezembro de 1990, Adachi pediu a Noriyuki Itakura, na poca gerente de planejamento de

grandes equipamentos, para ir at a fbrica da Caterpillar nos Estados Unidos. Isso acabou sendo
uma oportunidade de ouro para que Itakura desabrochasse,'transformando-se em um "engenheiro
do conhecimento" global, um participante-chave na sntese das abordagens japonesa e ocidental
criao do conhecimento organizacional.

O primeiro trabalho de Itakura era estabelecer uma ponte, observando a produo de uma
mquina-piloto do projeto REGA e

Pg. 255

relatando problemas tcnicos fbrica de Akashi. Itakura voltou temporariamente ao Japo depois
de seis semanas, mas, em setembro de 1991, viu-se novamente a bordo de um avio para os
Estados Unidos,. Dessa vez, ele foi trabalhar na fbrica de Aurora como "engenheiro supervisor do
processo de produto", responsvel por cerca de vinte funcionrios. Seu trabalho era um misto de
engenharia e produo, pois ele trabalhava nessas duas reas e resolvia problemas encontrados
durante a produo baseando-se nos desenhos enviados pelo Centro de Projeto. Esse tipo de
trabalho nunca tinha existido na Caterpillar antes. Com certeza no havia precedentes na empresa
quanto existncia de um japons nessa funo.

Itakura instituiu uma reunio matinal uma vez por semana, com durao de uma hora, durante a
qual ele externalizava sua forma de pensar e suas prprias experincias, sobretudo os erros
passados que cometeu ou testemunhou. No incio, s Itakura falava, mas depois de uns trs meses
os outros comearam a participar. Vrias pessoas comearam a question-lo, dizendo: "Isso no
pode estar certo, Nori!" Por fim, uma hora no era suficiente e acabou-se instituindo uma sesso
especial. Dessa forma, Itakura comeou a desenvolver um canal de comunicao bilateral entre ele
e seu pessoal.

Nessas reunies matinais, Itakura muitas vezes falava a respeito da atitude mental adequada a um
projetista. Os projetistas da Caterpillar raramente visitavam fbricas ou chegavam a tocar nas
mquinas que projetavam. Todas as responsabilidades eram claramente divididas entre as sees:
os operadores trabalhavam com as mquinas, o pessoal de laboratrio escrevia relatrios e os
projetistas verificavam os relatrios. Itakura enfatizou como era importante para os projetistas
observarem e tocarem nas mquinas que desenvolvem e explicou aos projetistas norte-americanos
as virtudes do experimentalismo no local de trabalho. Em essncia, estava enfatizando a
importncia da socializao.

Inicialmente, Itakura tambm ficou surpreso com o baixo nvel de conscincia em relao aos
preos entre os engenheiros de projeto da Caterpillar. No Japo, manter os custos dentro de um
alvo predeterminado era uma preocupao-chave desde as etapas iniciais do projeto. Nos Estados
Unidos, Itakura encontrava olhares de espanto quando dizia por exemplo: "Bem, se vai custar to
caro assim, no podemos fazer." Para os projetistas norte-americanos, "poder" era puramente uma
questo tcnica, que nada tinha a ver com o custo. Para combater essa falta de conscincia em
relao aos custos, Itakura reunia seu pessoal e falava de sua experincia em reduo de custos e

Pg. 256
no trabalho com limitaes de custo na fbrica de Akashi. Embora o esquema de reduo de custos
na fbrica de Akashi venha ocorrendo h dez anos, s comeou a se mostrar eficaz nos ltimos
cinco anos. Nos cinco primeiros anos, fora, em grande parte, uma repetio da tentativa e erro.
Quando ocorria um erro, ele era revisto, identificando-se os problemas e resolvendo-os um por um.
Ouvindo suas histrias relacionadas fbrica de Akashi, os engenheiros norte-americanos de sua
equipe logo comearam a perceber que esses problemas eram os mesmos existentes na fbrica de
Aurora.

Itakura tambm transmitiu sua experincia na reduo de custos para seu chefe imediato, D. M.
Murphy. Em uma reunio pessoal, ele explicou a histria do plano de reduo de custos
implementado na fbrica de Akashi. Murphy ento conseguiu apresentar Itakura a seu chefe, E. D.
Gramme, em fevereiro de 1992. De posse unicamente de sua prpria experincia e de memorandos
escritos a mo, Itakura explicou novamente o plano de corte de custos. A lembrana que Itakura
tem dessa reunio foi de que havia "deixado uma forte impresso, mas no fora inteiramente
compreendido".

Seis meses mais tarde, entretanto, vrios membros da equipe da Caterpillar transformaram a
explicao de Itakura em um poderoso software. Como parte de seu plano de reduo de custos, a
Caterpillar produziu um "sistema de monitoramento de custos" que incorporava os conceitos de
reduo de custos e acompanhamento propostos por Itakura. Esse sistema permitiu Caterpillar
comparar os custos de peas em qualquer lugar do mundo e acompanhar diariamente as flutuaes
nos custos. Assim, o conhecimento tcito acumulado no Japo foi efetivamente documentado e
transformado em um sistema explcito pelas habilidades computacionais norte-americanas. Itakura
explicou:

Bem, a idia era japonesa. Mas a habilidade de documentar ou compilar manuais era
definitivamente norte-americana. No Japo, voc poderia encontrar uma espcie de super-homem
capaz de realizar um trabalho difcil, o que bastante conveniente. Mas depois que ele fosse
embora, ningum mais saberia como fazer o trabalho. Nos Estados Unidos, qualquer um pode
fazer o trabalho, desde que haja um manual. A documentao, o compartilhamento de software e
seu desenvolvimento em um sistema de negcios sero importantes para fabricar exatamente o
mesmo produto em muitos pases, levando-se em considerao as condies e culturas locais.
Nesse sentido, acho que aprendi a vantagem da abordagem norte-ameri-

Pg. 257

cana documentao e ao compartilhamento de software. (Nonaka, Ohtsubo e Fukushima, 1993,

p. 25)

Itakura aprendeu tambm a importncia de gerenciar a diversidade nos Estados Unidos. Havia
muitos hispnicos, afro-americanos e mulheres trabalhando em sua seo e ele aprendeu a
necessidade de se dar ateno especial s minorias. Os gerentes da fbrica de Aurora foram
solicitados a relatar a seus supervisores a cada trs meses que atitudes haviam tomado para lidar
com a questo. Itakura observou:

Gerenciar a diversidade extremamente importante nos Estados Unidos. Os Estados Unidos esto
levando a srio a gesto de pessoas em meio a diversas organizaes, empresas e raas. Mas acho
que esse um assunto sobre o qual o Japo tambm deveria pensar. Quando uma empresa pensa
em se globalizar, naturalmente precisa considerar a questo da gesto da diversidade. (Nonaka ,
Ohtsubo e Fukushima, 1993, p. 26)
Devemos observar aqui que as diversidades tnicas e culturais so fontes "naturais" de variedade
de requisitos, uma das cinco condies capacitadoras para a criao do conhecimento
organizacional.

Lanamento da srie REGA no Mercado

Em fevereiro de 1992, a Shin Caterpillar Mitsubishi convocou uma entrevista coletiva para
anunciar o lanamento da srie REGA 300. A REGA excedia em todos os aspectos as escavadeiras
hidrulicas convencionais, inclusive em termos de desempenho e segurana. Alm de sua operao
tranqila e fcil, grande capacidade de escavao e movimentao e ampla segurana, uma das
caractersticas marcantes da REGA era seu design original. A imagem de uma escavadeira
hidrulica normalmente a de uma mquina suja no local de construo, algo totalmente afastado
do ambiente do projeto original. No entanto, o exterior e a cabine da REGA foram projetados por
uma empresa que tambm desenhou o premiado Diamante da Mitsubishi Motors. A empresa usou
a metfora da espada japonesa, representada por linhas pretas nas laterais da mquina.

A reao ao projeto foi excepcionalmente favorvel, principalmente quando a mquina era vista de
trs. No Japo, recebeu o apelido de mikaeri bijin (que significa, literalmente, mulher bonita
olhando para trs), nome do ttulo de uma famosa ukiyoe (gravura em madeira).

Pg. 258

As fotografias de equipamentos usadas em anncios e catlogos de novos produtos normalmente

so tiradas de frente. No caso da srie REGA, entretanto, as fotografias enfatizavam a linha da
espada japonesa nas laterais da mquina. Adachi observou:

Na verdade, o impacto desse design foi muito maior do que o esperado. Hoje, os clientes que
nunca visitaram nossa empresa antes o fazem s para ver a mquina. Isso importante para ns. E
at os clientes em potencial que costumavam nos dizer: "Sinto muito, s usamos equipamentos da
Komatsu", ou "Trabalhamos com a Hitachi" sem ao menos nos convidar para entrar, agora dizem:
"Por favor, deixem-nos ver a mquina. Nossa, mas muito diferente mesmo. Podemos entrar?"
Isso excelente para ns. (Nonaka, Ohtsubo e Fukushima, 1993, p. 22)

Ao longo de um perodo de quatro anos, a Shin Caterpillar Mitsubishi investiu uma grande soma
de dinheiro na srie REGA. At agora, o mercado respondeu bem, com as vendas excedendo o
nvel planejado para 1992 e 1993. Mas o verdadeiro valor desse investimento em tempo e dinheiro
viria da eficcia da empresa no uso do conhecimento criado durante esse projeto.

Implicaes do Caso REGA para a Criao do Conhecimento

Esse caso ilustra o que pode acontecer quando engenheiros japoneses e norte-americanos so
colocados lado a lado para desenvolver um produto global. O projeto comeou com mais conflitos
do que o projeto Primera, liderado pelos japoneses, com dois sistemas de diferentes valores,
padres de lgica de engenharia (ou dos negcios) e abordagens criao do conhecimento
organizacional colidindo entre si. Mas mostra tambm o que a socializao pode fazer para
transformar esses conflitos, potencialmente destrutivos, em chances de inovao imensamente
valiosas.

O desenvolvimento do projeto REGA representa uma sntese fascinante das abordagens japonesa e
norte-americana criao do conhecimento organizacional. A sntese uma sinergia dos pontos
fortes japoneses e norte-americanos. Os pontos fortes japoneses podem ser representados, por
exemplo, pelo uso eficaz da socializao (reunies entre as fbricas etc.) e as equipes auto-
organizadas (por exemplo, o estilo rgbi de desenvolvimento de produto). Os pontos
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fortes norte-americanos, por outro lado, dizem respeito externalizao (por exemplo, perguntas
interativas com "por que", desenhos de projetos mais especficos e manuais de operao
padronizados) e combinao (por exemplo, o sistema de monitoramento de custos).

Devemos enfatizar tambm que os dois lados tentaram superar seus pontos fracos na criao do
conhecimento e tentaram corrigi-los atravs dos quatro modos de converso do conhecimento. Os
engenheiros japoneses aprenderam a externalizar o conhecimento tcito em conhecimento
explcito e internaliz-lo. Os engenheiros norte-americanos aprenderam a socializar o
conhecimento tcito a partir da interao com outras pessoas ou da experincia direta no local e
internaliz-lo. Descobrir e corrigir os pontos fracos, tanto no nvel individual quanto no nvel
organizacional, a chave para um processo eficaz de criao do conhecimento organizacional em
escala global.

Por fim, o exemplo do projeto REGA mostra que para que a criao do conhecimento
organizacional em qualquer empresa d certo, preciso obedecer s trs seguintes condies.
Primeira, a alta gerncia das organizaes participantes deve mostrar um forte compromisso com o
projeto. Esse apoio visvel o primeiro passo para persuadir os membros do projeto a se
comprometerem com o mesmo. Segunda, a alocao de gerentes de nvel mdio capazes ao projeto
como "engenheiros globais do conhecimento" essencial. A alocao de Itakura, por exemplo,
facilitou a converso do conhecimento dentro zjoint venture. Terceira, os participantes do projeto
devem desenvolver um nvel de confiana suficiente entre si. O desenvolvimento da confiana
exige o uso de uma linguagem explcita mutuamente compreensvel e, muitas vezes, a socializao
prolongada ou um dilogo bilateral e pessoal que reconfirme os pontos em dvida e leve
disposio de respeitar a sinceridade do outro.

Esses dois estudos de caso mostram claramente que a abordagem japonesa criao do
conhecimento organizacional pode ser aplicada fora do Japo e que o principal ajuste necessrio
uma fase prolongada de socializao e externalizao. Esse ajuste necessrio, pois pessoas de
diferentes culturas levam tempo para compartilhar o conhecimento tcito. Alm disso, o processo
de desenvolvimento de confiana entre pessoas de culturas diferentes tambm mais lento.