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Documento escrito asociado con la caracterizacin del negocio frente a los

actores de la cadena de abastecimiento, su entorno nacional e internacional


Carlos Alberto Rueda Garrido
Servicio Nacional de Aprendizaje - SENA
LA CADENA DE SUMINISTROS COMO BASE DEL DESARROLLO EMPRESARIAL.
En los ltimos aos, la cadena de suministros se ha convertido en uno de los principales
focos de atencin de empresarios, inversionistas y universidades; todo esto por el
impacto tanto negativo como positivo que ha tenido en empresas alrededor del mundo,
evidencia de esto, compaas que han logrado su xito gracias a la administracin
adecuada de la cadena como el Grupo Inditex-Espaa. Con el fin de entender tanto los
xitos como los fracaso, es importante abarca a fondo el desarrollo de la cadena de
suministros (Christopher, 2000). 4 Como primer paso, se debe entender la cadena como
un todo, es decir, que cada accin que se haga o se deje de hacer afectar a cada una
de las partes que la componen. Para Gattorna (2006) la cadena de suministros consiste
en la combinacin de funciones, procesos y actividades, que tienen como finalidad mover
los productos y servicio tanto dentro como fuera de la empresa, es decir generar un
movimiento desde el productor original hasta el consumidor final. Para Chopra y Meindl
(2007) el fin ltimo de estos procesos es la satisfaccin de las necesidades del cliente
por medi9o de un servicio de calidad. Se entender cada funcin o proceso, como un
eslabn de la cadena, donde todos se encontraran interrelacionados e integrados;
abarcando actividades como, la adquisicin de suministros, seleccin de proveedores,
procesos de produccin, manufactura y ensamble, canales de distribucin y servicio al
cliente; convirtiendo a la empresa en un sistema de sinergias, que con la adecuada
colaboracin y administracin llevaran a la compaa a un crecimiento y desarrollo
sostenido. Para Chopra y Meindl (2007), la cadena de suministros se compone
bsicamente por 5 eslabones: Gestin de aprovisionamiento, Gestin de produccin,
Gestin de inventarios, Gestin de distribucin y Gestin del servicio al cliente,
generando una cadena de procesos como se muestra en la grfica 1.1. Grafica 1.1
Cadena de suministros Fuente: Elaboracin propia con base en Chopra, S y Meindl, P (
2007). Supply chain management. Antes de entender cada eslabn y desarrollar las
estrategias que se implementaran para su funcionamiento, la empresa debe estar
consiente de quines son sus clientes, cules son sus necesidades, cmo funciona su
mercado, el tipo de producto o servicio que se ofrecer, las condiciones de la compaa
(recursos financieros, instalaciones, personal), para poder as determinar los beneficios
y contras que puede presentar cada alternativa en el desarrollo de la cadena; no todos
los mercados son iguales y no todas las compaas triunfan de la misma manera
(Sharman,1984). 5 Como primer eslabn, se encuentra la gestin de aprovisionamiento;
donde se determina qu tipo de materia prima, insumos y cantidades sern adquiridos
para el adecuado desarrollo del objeto social y la satisfaccin del cliente. Del mismo
modo se establecen polticas de compra y polticas de seleccin de proveedores;
teniendo en cuenta factores cuantitativos como impuestos, transporte, costos de gestin,
inflacin, moneda, balanza de pagos y factores cualitativos como calidad,
comunicaciones, relaciones, infraestructura y riesgos polticos (Medina y Trujillo, 1997).
Chopra y Meindl (2007) argumentan que es primordial conocerse como empresa y
conocer su nicho de mercado, pues esto es lo que determina las necesidades de compra.
Si no se tiene claro estos aspectos se puede incurrir en sobrecostos de almacenamiento,
baja rotacin de la mercanca, incumplimiento en pedidos. Pero el factor realmente
importante en este punto, es la seleccin del proveedor ms all del precio. Hoy en da
el proveedor debe seleccionarse por su innovacin, desarrollo, calidad, diseo,
tecnologa, flexibilidad y sostenibilidad. Determinando cmo estos factores pueden
beneficiar la cadena de suministros de la compaa. El objetivo de las grandes empresas
es crear una sinergia con sus proveedores, donde se comparta informacin y
conocimiento que le permita a las partes mejorar sus procesos y al mismo tiempo sus
niveles de rentabilidad; en pocas palabras que las dos cadenas de suministros se
conviertan en una sola (Gattorna, 2006). Para Correa (2006), el hecho de conseguir una
relacin de este tipo, le asegura a la empresa y al proveedor, comunicaciones abiertas,
mejores tiempos en la frecuencia de respuestas, entregas y pagos, flexibilidad en los
pedidos, mayores niveles de calidad, relaciones a largo plazo y mejoras continuas; todo
esto encaminado a mejorar las utilidades y el crecimiento de las partes participantes.
Continuando con la cadena, se observa la gestin de produccin; encargada de todos
los procesos de transformacin y manufactura; convirtindose en un eslabn primordial
en los tiempos de entrega y disponibilidad de los productos (Chopra y Meindl, 2007).
Para Ballou (2004), este eslabn es el encargado de mostrar la capacidad de
infraestructura y tecnologa con el que cuenta la compaa. Capacidad que se ve
representada por altos controles de calidad, programacin detallada de la produccin,
seleccin y mantenimiento de equipos, secuencia en los tiempos de manufactura,
planeacin de la capacidad e infraestructura y estndares en los procesos. Para Pau i
Cos y Lavascues (2001) es uno de los eslabones ms crticos, ya que representa en si
el producto y la empresa, adicional es la actividad ms propensa a presentar fallas o
cadas como lo son, bajos niveles de productividad, problemas operativos, variaciones
constantes en las puntas de produccin, bajos niveles de calidad y saturacin de la
maquinaria; que si no son tratados a tiempo y con la agilidad que requiere el mercado
pueden generar bajas en las ventas, disminucin de los niveles de rentabilidad, prdida
de clientes potenciales, incremento de los costos de inventarios y sobrecostos en
mantenimiento. Al ser tan relevante en el proceso, es importante el desarrollo de
estrategias asociadas a esta actividad que le permitan a la compaa ser ms
competitivos. 6 Para esto el autor propone optimizacin y planeacin de recorridos y
funciones, mejoras continuas en los sistemas de gestin, automatizacin cuando lo
requiera el producto y el mercado y estandarizacin de los procesos; puntos claves para
que la gestin de produccin se convierta en una ventaja competitiva. Para Monterroso
(2002) la gestin de produccin es algo abstracto, que puede convertirse un eslabn
invisible segn la eficiencia y calidad que se desee en el producto final. La autora plantea
que una empresa no debe producir sus propios bienes si cuenta con un tercero que lo
hace mejor, a menor costo y con tiempos eficientes. El punto est en concentrarse en lo
que realmente se sabe hacer y lo que representa las mayores utilidades para la
compaa. Como ejemplo se encuentra Nike, su foco no es la produccin de artculos
deportivos, esto lo realiza un tercero, su foco es el posicionamiento de marca. En este
punto ya se evidencia la dependencia entre los eslabones, si la gestin de
aprovisionamiento es errnea, el proceso de produccin se ver restringido y por lo tanto
las dems actividades, causando un colapso en la cadena de suministros y por ende
fallas en la entrega del producto al cliente final. Como tercer eslabn, la gestin de
inventarios; se entiende que el inventario es un conjunto de existencias, conformado por
materiales o productos finales que en un momento determinado se encargarn de
satisfacer necesidades en algn eslabn de la cadena logstica (Casanovas y
Cuatrecasas, 2003). Al respecto Muller (2011) agrega que es importante entender que el
inventario puede ser algo tan simple como una botella de limpiavidrios utilizada en la
limpieza del edificio, o algo tan complejo como materias primas para el proceso de
manufactura. Al entender la sinergia que tiene la cadena de suministros, y como cada
eslabn tiene relacin directa e indirecta con cada una de las reas de la empresa, la
gestin de inventarios sufre ciertas presiones de cada uno de los lados con el fin de
obtener beneficios individuales; es en este punto donde el rea encargada de la
administracin de inventarios debe tener claro el objetivo de la compaa, y cmo la
adecuada gestin de materiales puede afectar o beneficiar el desarrollo de los procesos.
Como lo expresa Volmann (1996), entender las razones de inversin en inventario,
permite a la compaa relacionar estas con las estrategias corporativas, operativas y en
si con el desarrollo de cada una de las reas, generando as procesos totalmente
exitosos. Pero ms all de todas estas presiones internas, el inventario se convierte en
algo complejo, cuando la compaa debe decidir si manejar altos o bajos volmenes, o
simplemente no manejar; para lo cual Montoya (2009) argumenta que para tener un nivel
adecuado de inventario lo ms importante es el conocimiento de la mercanca y el
mercado; error en el que caen muchas empresas al tratar de copiar el modelo de gestin
de inventarios de casos exitosos de industrias y mercados totalmente diferentes. En
primer lugar, se analizara las diferentes variables de tener inventarios altos. De acuerdo
con Krajewski y Ritzman (1999), tener altos volmenes de materia prima o bienes finales
permite generar un mejor servicio al cliente y acelerar el tiempo de entrega gracias a la
disponibilidad de los productos. Segn Sabra (2012) 7 permiten disminuir las
incertidumbres en los cambios de la demanda, equilibrar la demanda y la oferta en
mercados con altos niveles de estacionalidad. Un punto muy importante, y por el cual
muchas empresas requieren para el desarrollo de su objeto social los inventarios, es el
expuesto por Muller ( 2011), sobre la inestabilidad de suministros, ciertas materias primas
solo se encuentran en ciertos momentos del ao, razn que obliga a muchos empresas
a mantener altos niveles de inventario con el fin de cumplir los niveles de calidad y de
servicio establecidos en la estrategia corporativa. Por otro lado, se encuentra posturas
en contra de este tipo de estrategia de altos volmenes de inventarios, como las
expuestas por Sabra (2012) y Muller (2011) sobre costos de infraestructura
(inmovilizacin, instalaciones fsicas, arriendo, impuestos), de operacin (mano de obra,
maquinaria, deterioros) y de gestin (administracin). De acuerdo con Ballou (1992) el
inventario es innecesario y antieconmico, muchas veces es ms costoso que la propia
operacin de distribucin. Un punto muy trascendental es el expuesto por Krajewski y
Ritzman (1999) sobre la obsolescencia, situacin que se presenta cuando el inventario
no puede usarse o distribuirse de igual manera por cambios de temporada o aparicin
de nuevos productos; factor que se genera por la falta de control en la administracin de
los recursos, que tiene como consecuencia a largo plazo costos extras para la compaa.
Como segundo punto, se encuentra las presiones a favor de los inventarios bajos, para
Sabra (2012) los bajos volmenes de inventario permiten suprimir procesos como la
recepcin, control y almacenamiento, permitiendo abordar de forma directa el suministro
al transportista o al cliente final; logrando un rediseo en la cadena logstica que permite
que el producto presente menores tiempos de entrega al disminuir las etapas de
intermediacin. Como lo expresa Sabra (2012) l mejor almacn es el almacn que
nunca existe. Krajewski y Ritzman (1999) argumentan que los bajos inventarios ayudan
a disminuir los niveles de desperdicio y a suprimir tiempos muertos en la operacin,
consiguiendo producir y distribuir bienes y servicios segn requiera el mercado; logrando
con menores costos satisfacer las demandas del consumidor final, sin arriesgar los
niveles de calidad del producto. Por otro lado, Montoya (2009), presenta una de las
principales problemticas que pueden afrontar las compaas por tener bajos volmenes,
y es los inventarios agotados permanentemente que afectan el volumen de ventas y la
satisfaccin del cliente. Generando a largo plazo consecuencias directas sobre la
rentabilidad de la compaa. Sin importar por cul de las anteriores estrategias opte una
compaa, debe tener claro que la gestin de inventarios busca mantener siempre una
calidad adecuada que logre altos niveles de competitividad y productividad (Krajewski y
Ritzman, 1999), el manejo de los inventarios puede ser tanto la causa de xito como la
causa de fracaso de una compaa. 8 Montoya (2009), expone el principio elemental
para plantear las existencias de un inventario , Cunto tengo y cunto vendo, pero para
ello se debe tener en cuenta las variaciones del mercado y las tendencias que presente
un producto; no se puede manejar las mismas estrategias de inventarios para el mercado
de la moda que para el mercado de la construccin. Es importante siempre analizar las
consecuencias que puede traer tanto para el cliente como para la compaa, se debe
identificar el costo beneficio de tener o no tener inventario. El xito est en la correcta
administracin de los recursos con los que se cuenta y en la adecuada identificacin del
mercado que se maneja. En cuarto lugar, la gestin de distribucin, encargada de
abastecer los puntos de ventas o centros de distribucin minoritas; su principal objetivo,
situar el producto en el lugar adecuado y en el momento preciso. Para Chopra y Meindl
(2007) es elemental definir el diseo del canal, es decir dnde se planea vender el
producto, tienda propia, almacenes de cadena, boutiques; ya que este determinara todos
los estndares para que el cliente pueda acceder a los productos de forma gil. Para
este diseo, el autor plantea como primer paso el anlisis de la empresa y el estudio de
los canales de distribucin ms relevantes en el mercado. Una vez se tiene clara esta
informacin, se definen los objetivos del canal; en primer lugar se establece si se
distribuir por intermediarios o de forma directa con el cliente, en segunda instancia la
cobertura del mercado, es decir si se desea distribuir por volumen o por valor, teniendo
en cuenta que el canal sea capaz de satisfacer las necesidades del cliente y al mismo
tiempo logre proyectar la imagen y posicionamiento que la compaa desea. Lo anterior
teniendo en cuenta las limitaciones que pueden presentarse en cada tipo de canal, como
lo son la competencia o presencia de productos sustitutos, restricciones polticas,
legales, culturales, econmicas, sociales y tecnolgicas. La adecuada seleccin del
canal le permitir a una compaa estar en el lugar adecuado para satisfacer las
necesidades de su nicho de mercado. Una vez definido el esquema de distribucin, es
primordial plantear la estrategia de transporte adecuada a los requerimientos del cliente
y del mercado, para esto Ballou (2004) plantea los siguientes elementos como puntos
clave, en primer lugar definir el medio de transporte, que se adecue a los costos y los
tiempos de entrega estimados por la compaa, segundo el tamao y las frecuencias con
que se realizaran los envos a los distribuidores o directamente al cliente, como ltimo
punto expone el establecimiento de las rutas, determinadas por la ubicacin de las
plantas y las restricciones vehiculares que se puedan presentar al momento de entregar
la carga. Como ltimo eslabn, se encuentra el servicio al cliente. Donde se fijan los
niveles de satisfaccin y se determina la respuesta del cliente ante el servicio o producto
ofrecido. As mismo se determinan las necesidades y requerimientos y se desarrollan
herramientas que permiten conocer ms a fondo las necesidades del cliente. Para
Tschohl (1996) la importancia de este eslabn, es entender que no consiste simplemente
en analizar lo relacionado con una venta ya realizada, si por el contario con las ventas
que se realizaran en el futuro, un cliente satisfecho es la