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UNIDAD 3: TEORAS MODERNAS DE LA 3.

3 BENCHMARKING
ADMINISTRACIN 3.3.1 Breve Resea Histrica
3.3.2 Qu es el Benchmarking?
3.1 CALIDAD TOTAL 3.3.3 Los Seis Pasos de Alcoa Hacia el Benchmarking
3.1.1 Definicin de Calidad Total 3.3.4 Tipos Habituales de Benchmarking
3.1.2 Qu es Calidad? 3.3.5 Por qu Hacer Benchmarking?
3.1.3 La Calidad de los Servicios 3.4 EMPOWERMENT
3.1.4 La Calidad es en Beneficio de la Sociedad 3.4.1 Concepto
3.1.5 Quin es el Cliente? 3.4.2 Sentimientos de Empleados con Empowerment
3.1.6 La Cadena: Clientes Proveedores Clientes 3.4.3 Diez Ideas Claves sobre el Empoderamiento
3.1.7 Control de Calidad 3.4.4 Resistencia al Empowerment
3.1.8 La Calidad del Recurso Humano 3.4.5 Puesta en Marcha de un Modelo de Liderazgo en
3.1.9 Administracin de Calidad Total Empowerment
3.1.10 Programas Administrativos para Mejorar la 3.5 OUTSOURCING
Calidad 3.5.1 Historia
3.1.11 Planeacin de la Calidad 3.5.2 Concepto
3.1.12 Proceso de Planeacin y Control de Calidad 3.5.3 Objetivos
3.1.13 Ingeniera de la Calidad 3.5.4 Caractersticas
3.2 REINGENIERA 3.5.5 Propsitos
3.2.1 Concepto 3.5.6 Metodologa
3.2.2 Para qu Sirve la Reingeniera? 3.5.7 Las Dos Caras del Outsourcing
3.2.3 Tendencias de la Reingeniera 3.6 DOWSIZING
3.2.4 Bases de la Reingeniera 3.6.1 Concepto
3.2.5 Rediseo: Utilizar el Diagrama como un Modelo 3.6.2 A quin Afecta?
3.2.6 Competencia Global 3.6.3 Por qu es un Ajuste tan Radical?
3.2.7 El Mercado 3.6.4 El ngulo Social
3.2.8 El Sector Pblico 3.6.5 Enfoques Alternativos
3.2.9 Capital Humano: El Recurso ms Valioso 3.7 RIGHTSIZING
3.2.10 Tecnologa 3.7.1 El Sndrome de los Sobrevivientes
3.2.11 Caractersticas que Apoyan al xito Autoevaluacin
3.2.12 Reingeniera: La Herramienta Fundamental del BIBLIOGRAFA GENERAL
Cambio
3.1 CALIDAD TOTAL

3.1.1 Definicin de Calidad Total


Se llama calidad total por que tiene que ver con la empresa como un
todo: el diseo de sus productos, con la seleccin de los materiales,
con el proceso de fabricacin, con su sistema administrativo y con su
sistema de ventas y servicio despus de la venta.

La calidad total implica un cambio de mentalidad de todas las


personas que intervienen en las empresas y en las instituciones. Es
una nueva cultura, entendiendo por cultura la forma de pensar y los

UNIDAD 3: Teoras Modernas modelos de comportamiento que la gente adopte con respecto a la
manera de desarrollar su propio trabajo.

de la Administracin 3.1.2 Qu es Calidad?

La calidad tiene que ver con el hecho de que los clientes queden
satisfechos con un producto o servicio. Calidad es el conjunto de
caractersticas que podemos apreciar en un objeto y que nos sirven
para determinar hasta qu grado un producto es til al cliente y
responde sus expectativas de precio, duracin, presentacin y
facilidad de uso. Por lo tanto un producto tiene calidad en la medida en
que el uso del artculo que el cliente ha comprado lo deja satisfecho.

Para comprender mejor este concepto, tendremos en cuenta los


elementos siguientes:
Las caractersticas de calidad
Los factores negativos de calidad
Los factores positivos de calidad.
Se llaman caractersticas de calidad a las propiedades y funciones que
el cliente busca en el artculo que compra.
El comprador, procura satisfacer una necesidad; busca la utilidad
concreta que le da el producto y no tanto el producto en s.
Un artculo para que tenga calidad, debe poseer las caractersticas Factores Positivos de Calidad
que respondan a la utilidad concreta que busca el cliente. Para que un producto triunfe en los mercados internacionales debe
poseer los atributos llamados factores positivos de calidad porque le
Evaluamos, por tanto la calidad de un producto en la medida en que dan ventajas comparativas con respecto a productos similares. Estos
posee las caractersticas que buscamos en l, o dicho en otras atributos son:
palabras en la medida en que es funcional.
Buen diseo
Factores Negativos de la Calidad Alguna caracterstica especial, por la cual el producto sea superior al
de la competencia
Para que un producto tenga calidad se requiere que cumpla con las Buena apariencia
condiciones siguientes: En algunos casos, originalidad y cierta exclusividad.

Precio razonable: no se requiere que el producto tenga la 3.1.3 La Calidad de los Servicios.
mejor calidad posible; slo se exige que satisfaga los
requisitos que el consumidor busca teniendo en cuenta el uso Llamamos servicios a las actividades que nos reportan beneficios, que
que va hacer de l. no son objetos materiales. Los servicios nos reportan: el cuidado de la
Economa: son caractersticas del producto; teniendo en salud, la limpieza, la recoleccin de la basura, la comunicacin por
cuenta, un bajo consumo de energa, menores costos de telfono, etc. Nos ofrecen y nos prestan servios las dependencias
mantenimiento, menores probabilidades de descomposturas, gubernamentales, los sanatorios u hospitales, los bancos, los centros
un uso ms amplio del producto. educativos, los transportes, las compaas de luz y de telfono, etc.
Duracin: el consumidor espera que el producto est hecho Las caractersticas de calidad, en el caso de los servicios, tiene que
con materiales resistentes, sobre todo, aquellas partes que ver con la eficiencia de stos: como la rapidez, la oportunidad en el
ms se usan o se friccionan. cumplimiento de la fecha establecida, la simplicidad de los trmites, la
Fcil de usar: los productos de uso general deben disearse en buena atencin.
tal forma que la mayora de las personas aprendan fcilmente
a usarlos. Dentro de una misma compaa o institucin, los diferentes prestan
Que no represente peligro a quien lo usa y que no sean servicios unos a otros, de esta manera son servicios: la contabilidad, la
perjudiciales al medio ambiente: con el crecimiento tan administracin, las actividades de las secretarias, la limpieza.
acelerado que ha tenido la poblacin humana y con el
consiguiente aumento en la produccin de bienes, es cada da Las actividades de los departamentos y personas que se prestan entre
ms urgente que nuestros productos no daen el medio s, deben satisfacer las expectativas de los clientes respectivos, a fin
ambiente, del que depende, en ltimo trmino la calidad de de que puedan calificarse como de calidad.
vida.
3.1.4 La Calidad es en Beneficio de la Sociedad Dichas empresas no van a poder ofrecer un producto final de calidad,
si los productos o servicios que adquieren de sus proveedores no
Se establece que en la medida en que los productos y servicios sean tienen calidad.
de calidad reportan menos prdidas econmicas. Por eso define la
calidad como la menor prdida posible que reporta la sociedad por los 3.1.6 La Cadena: Clientes - Proveedores - Clientes
productos y servicios que adquiere a partir del momento en que el
producto sale de la empresa rumbo al mercado, la empresa existe Un tercer tipo de clientes son todos y cada uno de los que trabajan en
para el bien de la sociedad, de tal manera que lo que es bueno para la una misma empresa o institucin.
sociedad es bueno para la empresa; y lo que es perjudicial para la
sociedad lo es tambin para las empresas e instituciones. El proceso que las empresas o instituciones - fbricas, hospitales,
entre otros, llevan a cabo para producir un objeto u ofrecer un servicio,
La calidad es, en ltimo trmino, servicio al cliente, apoyo a su est integrado por pasos, de los que son responsables bien sea un
bienestar; lo cual es contrario a la forma como piensan y obran determinado grupo de personas, o bien una persona en particular.
personas que abusan de la buena fe de los clientes para obtener
ganancias indebidas. Para que el proceso de produccin tenga calidad se requiere que
3.1.5 Quin es el Cliente? todos y cada uno de los que interviene en l, en cuantos proveedores,
satisfagan los requerimientos de sus clientes, esto es, respondan a las
Vivimos en un mundo en el que se nos ofrece toda clase de bienes y expectativas de quienes estn en el paso siguiente en la cadena de la
servicios, de los que nosotros somos los clientes. produccin.
A nosotros, en cuanto a clientes, nos gusta quedar satisfechos con el
producto que hemos comprado o con el servicio que hemos solicitado. En la medida en que la calidad se introduce en cada paso del proceso,
en esa misma medida sern de calidad los productos o servicios de las
Las Empresas y las Fbricas como Clientes Entre S empresas o instituciones.
En las casas comerciales encontramos objetos terminados, sin Los diferentes pasos del proceso son: la gerencia, el departamento de
embargo en la mayora de los casos las empresas que producen estos diseo, el departamento de ingeniera, el departamento de produccin,
objetos son, a su vez, clientes de sus proveedores, ejemplo quienes el departamento de ventas y el de servicio al cliente.
fabrican los cuadernos adquieren el papel en otra empresa esta a su
vez compra en otra; y sta a su vez compra en otra parte la materia
3.1.7 Control de Calidad.
prima con la que hacen el papel. Las empresas por lo tanto forman un
universo de clientes y proveedores que se hace cada vez ms
Esta designa la actividad mediante la cual verificamos y vigilamos que
complejo. Las empresas que trabajan con el concepto de calidad total
todo el proceso de produccin, desde el diseo hasta la salida al
prestan especial atencin al hecho de que sus proveedores les
mercado, se lleve a cabo de acuerdo con los estndares o
ofrezcan productos y servicios de calidad.
especificaciones de calidad.
Administracin Estratgica de la Calidad
Se llama estndares o especificaciones a los valores establecidos, a
los cuales deben ajustarse los productos y los procesos de su La empresa moderna, de acuerdo a la descripcin de Hansen y Ghare
fabricacin. (1987), es un sistema complejo en el que se toman decisiones, se
comunican y se instrumentan. Los componentes de la produccin,
3.1.8 La Calidad del Recurso Humano incluida la calidad, dependen de la manera como se toman las
decisiones de la estructura de la red de comunicaciones y del sistema
Importancia del recurso humano para el logro de la calidad total: las de instrumentacin.
empresas que han optado por la calidad total como su estrategia de
competitividad consideran el talento y la preparacin de su gente como La deficiencia de la administracin en planear para el futuro y para
el activo o recurso ms valioso con el que cuentan. De ah se afirma prever problemas provoca el desperdicio de personal, de materiales y
que la calidad total comienza con la educacin y termina con la de recursos de produccin, todo lo cual eleva los costos del productor
educacin. y del precio que debe pagar el comprador.

La preparacin, el entusiasmo y la creatividad del recurso humano son Las mediciones de la productividad no conducen al mejoramiento de
actualmente, y cada da lo ser en mayor medida, el factor clave del ella. Las mediciones indican a la gerencia cmo se estn llevando a
que va a depender el xito de las empresas en el estado actual de cabo las cosas, pero no cmo mejorarlas. Es esencial esforzarse al
competitividad a nivel mundial. mximo, pero todos estn haciendo ya su mejor esfuerzo. Para ser
efectivo, se necesita que los mejores esfuerzos tengan una gua para
De las personas depende la calidad del diseo, el mejoramiento moverse en la direccin apropiada. Es importante que los
contino de cada una de las etapas de la fabricacin y un servicio de administradores sepan lo que se espera de ellos. La calidad es el
calidad al cliente despus de la venta. trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida por la
administracin. Deming propuso 14 puntos para ayudar a la gerencia a
3.1.9 Administracin de Calidad Total mejorar la calidad.

Es la funcin organizacional cuyo objetivo es la prevencin de Mejorar el Producto o Servicio y Planear para el Futuro
defectos. El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un
producto cuya calidad se disea, produce y mantiene al menor costo Crear constancia en el propsito de mejorar el producto o servicio,
posible, a la vez que se proporciona una satisfaccin total al como un plan para volverse ms competitivo y para continuar en el
consumidor. negocio, y proporcionar empleo.
Adoptar una Nueva Aptitud Instituir Mtodos Modernos de Capacitacin

Seguir viviendo con los niveles de demoras, errores, materiales Los mtodos de capacitacin en el trabajo incluyen el uso de grficos
defectuosos e incapacidad de los empleados, comnmente aceptados. para determinar si un obrero ha sido capacitado y si puede realizar
Aqu es donde la gerencia est en la posicin de hacer algo con correctamente su trabajo, esta se debe reconstruir en su totalidad y
respecto a la mayora de los errores. Corresponde a la administracin debe utilizar mtodos estadsticos para saber cuando termina la
eliminar los obstculos que impiden al obrero hacer correctamente su capacitacin y determinar cuando es aceptable un trabajo y cuando
trabajo. no.

Eliminar la Dependencia de la Inspeccin en Masa Instituir Mtodos Modernos de Supervisin

En su lugar se necesita la evidencia estadstica de que se ha logrado La administracin debe estar preparada para tomar acciones
la calidad. Esto elimina la necesidad de una inspeccin masiva. La inmediatas con base a los informes de los supervisores relativos a
inspeccin se vuelve tarda, as como ineficaz y costosa. El problemas como defectos heredados, falta de mantenimiento a la
desperdicio, la degradacin y el proceso no son acciones correctivas. mquina, herramientas deficientes o definiciones operacionales poco
La calidad no surge de la inspeccin, sino del mejoramiento del claras. El principio bsico es que la tarea del supervisor consiste en
proceso. asesorar a los obreros que dependen de l, la supervisin pertenece al
sistema y es responsabilidad de la administracin y a esta
Mejorar la Calidad de los Materiales que se Reciben corresponde emprender las acciones correctivas pertinentes.

Mucho de los problemas de la mala calidad y de la baja productividad Desterrar el Miedo


se debe a la mala calidad de los materiales que se reciben, y de las
herramientas y de las mquinas. Los gerentes de compras tienen un Eliminar el miedo para que todos puedan trabajar con eficiencia en
nuevo trabajo, ahora deben juzgar tanto la calidad como el precio, para beneficio de la empresa, para mejorar la calidad es necesario que la
juzgar la calidad es necesario contar con capacitacin en pruebas gente se sienta segura, El miedo es un sntoma de fallas en la
estadsticas de la calidad, complementada con la experiencia, la cual contratacin, en la capacitacin, en la supervisin y en el despido,
significa ensayo y error. debido a la falta de comprensin de los objetivos de la compaa.

Encontrar los Problemas Derribar las Barreras

El mejoramiento de la calidad debe ser prctica constante en todas las El personal de los departamentos debe trabajar en equipo para evitar
actividades, esto producir un aumento continuo de la productividad, el los problemas de produccin que puedan encontrarse con los diversos
estudio de los defectos y de las fallas producidas por un proceso materiales y especificaciones y no provocar prdidas en la produccin
sometido a control estadstico es ineficaz, esta situacin se puede debido a la necesidad de procedimientos causados por el uso de
mejorar slo si se estudia el proceso mismo. materiales inadecuados.
Eliminar las Metas Numricas Los Obstculos Ms Importantes

Desechar los carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo donde se Pensar que el mejoramiento de la calidad y el aumento de la
le exhorta a aumentar su productividad sin proporcionar los mtodos. productividad se logra de un da para otro.
En lugar de esta, se debe explicar lo que la administracin est
haciendo para perfeccionar el sistema con el objeto de mejorar la Suponer que la industria se transforma con slo solucionar los
calidad y la productividad, no trabajando ms duro sino trabajando de problemas, instalar nueva maquinaria o automatizar los procesos.
una manera ms inteligente.
Adoptar recetas tomadas de otras compaas, siendo que cada
Eliminar las Normas de Trabajo que Prescriben Cuotas Numricas. empresa debe trazar su propia ruta hacia la calidad.

Ya que estas no ayudan a que el obrero haga el trabajo mejor, por que Alegar como pretexto para no tratar temas relacionados con la
garantizan la ineficiencia y costos elevados. calidad el que los problemas de la compaa son diferentes de los de
las dems empresas.
Eliminar los Obstculos al Orgullo.
Pensar que la alta direccin ha cumplido con su responsabilidad con
Las organizaciones deben hacer todo lo posible por restaurar el orgullo slo establecer el control de calidad.
de los empleados por su trabajo, al hacer esto la organizacin no solo
cosecha los beneficios de maximizar el potencial de su fuerza laboral, Trabajar sin esforzarse en lograr que los productos se acerquen cada
sino que crea tambin lealtad, estmulo, inters y espritu de equipo. vez ms al valor meta.

Instituir un Programa Vigoroso de Capacitacin y de Reinstruccin. 3.1.10 Programas Administrativos para Mejorar la Calidad

Por medio de esta, se prepara a los empleados para los cambios en En esta seccin se describen cinco programas para mejorar la calidad,
sus trabajos actuales, un obrero ya capacitado puede ser fcilmente de uso comn en muchas compaas estadounidenses. Estos
entrenado para nuevas obligaciones de trabajos. programas son diferentes pero todos son eficaces, cuando se
conjuntan estos programas constituyen una medida ilimitada del
Crear una Estructura Apropiada. mejoramiento de la calidad.
La transformacin se hace llevando a la prctica los principios de la Motivacin: la teora de la motivacin que ms comnmente se
calidad total. Esto requiere contar con un equipo especial a nivel de la menciona es la de la pirmide de las necesidades creada por Abraham
alta direccin que disee un plan de accin para llevar a la prctica la Maslow, de acuerdo a esta teora las necesidades se clasifican en
calidad total, tal tarea no la pueden desempear ni los trabajadores ni cinco categoras fundamentales que comienza con las bases
los niveles intermedios. biolgicas de la motivacin, como el alimento y el abrigo, y contina
hasta los rdenes superiores como la autoestima y la autorrealizacin. fracaso del programa.
Organizacin: la organizacin se puede definir como un sistema de
autoridad, responsabilidad y relaciones de comunicacin con Sistema de informacin de la calidad: es un mtodo organizado para
estipulaciones para la coordinacin estructural, tanto vertical como reunir, almacenar, analizar y comunicar la informacin referente a la
horizontal, que facilita la realizacin del trabajo y de los objetivos. calidad, que ayude a las personas que toman decisiones en todos los
niveles.
Los gerentes recurren a diversos planes para controlar las operaciones
de la empresa. Estos planes son en realidad instrumentos de La informacin que requiere un sistema de informacin de la calidad,
organizacin, que sirven para ilustrar el alcance de la funcin de la incluye:
organizacin y que permiten identificar los problemas organizacionales
bsicos. - Datos sobre la investigacin de mercado relativa a la calidad, como
son las opiniones de los clientes acerca del producto y del servicio que
Organigrama: mediante este se muestra la estructura formal de la se proporcionan y de los resultados de la experiencia de los clientes.
organizacin; se define la jerarqua de los puestos y se identifica el - Datos de pruebas del diseo del producto como son los datos de
flujo de la autoridad, de la responsabilidad y de la obligacin de rendir prueba del desarrollo y datos acerca de las partes y componentes que
cuentas, desde la cima hasta la base de la organizacin. se reciben de los proveedores.
- Evaluacin sobre el diseo de calidad.
Cero defectos: la implantacin de un programa de ceros defectos, es - Informacin sobre las partes y materiales que se compran.
una tarea compleja que consiste no slo en la aplicacin de la teora, - Datos de los procesos, por ejemplo el de fabricacin o inspeccin.
sino tambin en el uso del anlisis de sensibilidad. El propsito de un - Datos de inspeccin del campo. Como informacin sobre la garanta
programa CD es eliminar los defectos. y las quejas.
- Resultados de las revisiones, ejemplo, el producto y el sistema.
Por lo general, los defectos o errores de los obreros, son provocados
por alguna o varias de las situaciones siguientes: Crculos de Calidad

- No saber cmo realizar correctamente la operacin. Que son los crculos de calidad?
- No contar con los medios apropiados para realizar correctamente las
peraciones. Estos se tratan
- No esmerarse para realizar correctamente la operacin.
- De pequeos grupos, con no ms de 10 integrantes.
Los dos primeros problemas se pueden corregir mediante acciones - Que en forma voluntaria se agrupan.
normales, como la capacitacin apropiada y el reemplazamiento de las - Para llevar a cabo actividades de control de calidad en su propia rea
herramientas. El tercero se relaciona bsicamente con la actitud del de trabajo.
empleado. Por lo general, los trabajadores que ahora se integran a estos grupos
La efectividad con la que se logre ese cambio determina el xito o
son personas que se preocupan por su desarrollo y el de sus 3.1.11 Planeacin de la Calidad
compaeros, pues consideran que esta formacin es una parte
importante de las actividades de control de calidad, as como tambin La calidad es uno de los cuatro objetivos bsicos de las operaciones.
lo es el crear un ambiente digno en su rea de trabajo. Aunque es algo por lo cual debe preocuparse la totalidad de la
organizacin, la funcin de operaciones tiene a su cargo la
Propsitos de los Crculos de Calidad responsabilidad de producir calidad para el cliente.
Son propsitos principales de estos grupos: Esta responsabilidad puede lograrse mediante una planeacin
adecuada y un control apropiado de la calidad a lo largo de todas las
- Desarrollar sus habilidades personales con respecto a la calidad total fases de las operaciones.
a travs de la autoeducacin.
- Elevar la moral de sus compaeros de trabajo y apoyar la Adecuabilidad para el Uso
implantacin de la calidad total en la compaa promoviendo la
conciencia de la importancia de la calidad e impulsando las actividades
de mejoramiento, en forma voluntaria y espontnea. La calidad se ha definido generalmente como que tan adecuado es
- Actuar de acuerdo con los lineamientos que la alta direccin ha para el uso. Esto significa que el producto o servicio debe satisfacer
establecido con respecto a la calidad total. las necesidades del cliente, por ejemplo, que sirva para un uso que
pretenda darle al cliente.
Forma de trabajo de los Crculos de Calidad
Este grado de adecuacin se relaciona con el valor que recibe el
- Tienen el propsito de formar una organizacin que de manera cliente y con su satisfaccin. Es slo el cliente y no el producto, quien
permanente trabaje todos los das para alcanzar sus metas de calidad. puede determinarlo.
- Se renen peridicamente como grupos de estudios para mejorar el
proceso y corregir lo que sea necesario. Desde el punto de vista del producto las variaciones en la calidad no
- Por lo tanto en sus reuniones: pueden tolerarse. El producto debe especificar la calidad en la forma
- Deciden el tema a tratar. ms concreta posible y despus esforzarse por cumplir con esas
- Establecen las razones por las que han seleccionado dicho tema. especificaciones. Si el producto resultante es o no adecuado es algo
- Establecen cmo es la situacin presente. que ser ajustado por el cliente.
- Analizan dicha situacin examinando sus causas.
- Evalan los resultados de las acciones que han emprendido. La calidad de adecuado para el uso se basa en las siguientes cuatro
- Estandarizan las acciones. caractersticas de calidad.
- Hacen planes para reuniones futuras.
- Se renen y cooperan con otros crculos de calidad dentro de la - Tecnolgica (es decir, fuerza y dureza).
misma compaa. - Psicolgica (es decir, sabor, belleza, status).
- Intercambian experiencias con los otros crculos de otras compaas. - Orientada al tiempo (es decir, confiabilidad y durabilidad).
- Contractual (es decir, clusulas de garanta). Habilidades

En el caso de un producto manufacturado la calidad puede definirse Confiabilidad y mantenimiento. Cada uno de estos trminos tiene una
principalmente de acuerdo con las caractersticas tecnolgicas y las dimensin de tiempo y por lo tanto, amplia el significado de la calidad
orientadas al tiempo, mientras que en un producto que consista en un ms all del nivel inicial. Desde luego, agregar el tiempo a la definicin
servicio puede involucrar las caractersticas mencionadas. de calidad es necesario para reflejar lo adecuado al producto para el
uso continuo que le da el cliente.
En general, la calidad es ms difcil de definir, en el caso de los La disponibilidad define la continuidad del servicio que se presta al
servicios productos manufacturados. Sin embargo independientemente cliente, un producto est disponible si se encuentra en estado
del producto sea un bien o un servicio, debern definirse las siguientes operacional y no en estado de paro a causa de reparaciones o
dimensiones de la calidad: mantenimiento. En la milicia, la disponibilidad puede igualarse con la
prontitud para operar. La disponibilidad puede medirse en forma
- Calidad del diseo. cuantitativa de la siguiente manera:
- Calidad de conformacin
- Las habilidades Disponibilidad = tiempo en servicio / tiempo en servicio + tiempo fuera
- Servicio de campo de servicio.
Calidad de Diseo
La confiabilidad se refiere a la longitud de tiempo que un producto
La calidad del diseo se determina antes de que el producto sea puede usarse antes de que se descomponga. Formalmente, la
productivo. En una compaa manufacturera esta determinacin es confiabilidad es la probabilidad de que un producto funcione durante
casi siempre responsabilidad primaria del departamento de ingeniera un periodo especfico sin que se descomponga.
junto con el departamento de operaciones y el de mercadotecnia. En
las organizaciones de servicios la calidad del diseo se maneja por El mantenimiento se refiere a la restauracin de un producto para
quien sea responsable del diseo de los servicios. volver a servicio, una vez que se descompuso. Todos los clientes
La calidad del diseo se realiza mediante una investigacin de consideran que el mantenimiento es molesto. Por lo tanto, es deseable
mercado del concepto del diseo y una serie de especificaciones. La un alto nivel de mantenimiento para que el producto pueda volver a
investigacin de mercado tiene normalmente como finalidad usarse pronto.
determinar las necesidades del cliente.
Servicio
La Calidad de Conformacin
De campo, que representa la garanta de reparacin, el reemplazo del
Significa fabricar un producto de forma que cumpla con las producto, despus de venderse. El servicio de campo tambin se
especificaciones. Cuando el producto se conforma con las conoce como servicio al cliente, servicio de ventas o simplemente
especificaciones, el departamento de operaciones considera que es un servicio.
producto de calidad aun cuando la calidad del diseo puede ser baja.
El servicio de campo es intangible puesto que se relaciona con El rea de ingeniera entonces debe trabajar con el departamento de
variables como la prontitud, la competencia y la integridad. El cliente operaciones para fabricar el producto especificado, si surgen
espera que cualquier problema sea corregido con prontitud, en forma dificultades para modificar las especificaciones. El rea de
satisfactoria y con un alto grado de honestidad y cortesa. operaciones debe cerciorarse continuamente de que el producto este
de acuerdo a las especificaciones insistiendo en la conformacin de la
salida.
Normalmente esto se hace a travs del entrenamiento, de la
maquinaria y de la inspeccin.
Finalmente el producto se entrega al cliente, quien lo usa y determina
si el producto satisface o no sus necesidades. Posteriormente, se
repite el ciclo de calidad.

Ciclo de Calidad

El cliente expresa estas necesidades directamente o se descubren en


un proceso de investigacin de mercado, a su vez, el rea de
ingeniera disea un producto capaz de satisfacer dichas necesidades
o elabora, junto con el cliente las modificaciones del diseo que se
ajustan a la capacidad de produccin.
Una vez que el concepto de diseo y las especificaciones estn
terminadas, la calidad del diseo queda automticamente establecida.
la ingeniera de la calidad entre otras. Aqu describiremos las dos
primeras:
La planeacin de control de calidad debe empezar siempre por los
atributos del producto. El analista de planeacin de la calidad debe Funcin de la Ingeniera de la Calidad
determinar los atributos que son importantes para que sea adecuado y Esta rama de la ingeniera interviene en las actividades de cada
lo que son. departamento de la empresa; la actividad ms importante es la
implantacin de programas de control de calidad.
Debe disear un mtodo para probar y medir la calidad de cada uno
de los atributos del producto. Las causas de una calidad pobre podran La ingeniera de la calidad tambin ayuda en la evaluacin, mediante
ser materia prima inadecuada, falta de entrenamiento, procedimientos el establecimiento de mtodos y de procedimientos de aceptacin; el
pocos claros, una mquina que no funciona bien, etc. anlisis de las fallas, la comunicacin de los resultados y el nfasis
que se pone en la necesidad de la accin correctiva.
El diseo del producto o del servicio debe guiar prueba de los
materiales o insumos antes del proceso de produccin, durante el Tecnologa de la Ingeniera de la Calidad
proceso y despus de produccin. Cuando todas las fases del proceso
de produccin se controlan y evalan se puede lograr un alto nivel de
Se define a la tecnologa de la ingeniera de la calidad como el cuerpo
calidad.
de conocimientos tcnicos para la formulacin de la poltica y para el
anlisis y planeacin de la calidad del producto, a fin de implantar y
apoyar el sistema de la calidad que producir la completa satisfaccin
del consumidor a un costo mnimo.

3.1.13 Ingeniera de la Calidad

En esta se describen unos constituyentes importantes de la ingeniera


de la calidad: la funcin de la ingeniera de la calidad, la tecnologa de
rendimiento. La mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo
por algo nuevo.
3.2 REINGENIERA
Procesos: es la ms importante, y la que le da ms trabajo a los
3.2.1 Concepto gerentes corporativos. Un proceso de negocios es el conjunto de
actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos, para para el cliente.
alcanzar, mejoras espectaculares, en medidas crticas y
contemporneas del rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y 3.2.2 Para qu Sirve la Reingeniera?
rapidez.
El objetivo es llevar a la empresa a ser la nmero uno. Su meta es
La Reingeniera es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante
reduccin de costos y el mejoramiento de servicios, calidad de los
Fundamental: al emprenderse la reingeniera del negocio, el individuo productos, reduccin de tiempo en la fabricacin de productos.
debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su compaa y como
funciona: Para cambiar o definir las estrategias empezando desde la
cabeza de la empresa.
Comenzar de afuera hacia dentro.
Por qu hacemos, lo que estamos haciendo? Combinar iniciativas de arriba hacia bajo y de abajo hacia
Por qu lo hacemos de sta forma? arriba.
Crear sentido de urgencia.
Las compaas que comprenden la reingeniera, deben cuidarse de los
supuestos, que la mayora de los procesos ya han arraigado de ellas. Clases de Compaas que Emprenden la Reingeniera
La reingeniera determina que debe hacer una compaa. No da nada Compaas que se encuentran en grandes dificultades, no tienen
por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo remedio.
que debe ser.
Costos en orden de magnitud superior al de sus
Radical: llegar hasta la raz de las cosas, no efectuar cambios competidores o la que permite su modelo econmico.
superficiales, ni tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino Servicio malo a los clientes, lo que motiva a quejas de
abandonar lo viejo. Descartar las estructuras y procedimientos los mismos.
existentes e inventar nuevas maneras realizar el trabajo.
ndice de fracasos superior al de la competencia.
Necesita mejoras intensas.
Espectacular: la reingeniera no es cuestin de hacer mejoras
marginales o incrementares, sino de dar saltos gigantes en
Compaas que todava no se encuentran en dificultades, pero cuya juego cuando un proceso es sometido a reingeniera.
administracin tiene la previsin de detectar que se avecinan
problemas.

Estas compaas deben tener la visin de redisearse antes de caer El trabajo de un dueo de proceso no es hacer reingeniera sino ver
en la adversidad. que se haga, el dueo tiene que organizar un equipo de reingeniera y
todo lo dems que se requiera para permitir que ese equipo haga su
La compaa que est en ptimas condiciones, no tienen dificultades trabajo. Obtiene los recursos que el equipo necesita, lo protege de la
ni ahora ni en el horizonte, pero su administracin tiene aspiraciones y burocracia y trabaja para tener la cooperacin de otros gerentes cuyos
energa. Estas compaas ven la reingeniera como una oportunidad grupos funcionales tienen que ver en el proceso.
de ampliar sus ventajas sobre los competidores.
Equipo de reingeniera: son los que tiene que producir las ideas y los
Quin va a Redisear? planes convertirlos en realidades. Ningn equipo puede redisear ms
Las compaas no son las que redisean procesos; son las personas. de un slo proceso a la vez, lo que significa que una compaa que
Antes de profundizar en el proceso de reingeniera necesitamos vaya a redisear varios procesos debe tener ms de un equipo
atender al quien, como escogen las compaas y organizan al personal trabajando. Debe ser entre 5 a 10 personas y cada uno constar de 2
que realiza la reingeniera es clave para el xito del esfuerzo. tipos de miembros los de adentro y los de afuera.

Lder: a ningn alto ejecutivo suele asignarse el oficio de lder; este 3.2.3 Tendencias de la Reingeniera
es un papel que un individuo desempea por iniciativa propia. Alguien
que tiene autoridad para sacar adelante la compaa, haciendo que lo La Reingeniera es la iniciativa nmero uno que toman altos
domine la pasin de reinventar la compaa y haciendo que la ejecutivos para alcanzar sus metas estratgicas.
organizacin sea la mejor del negocio.
La competencia, la rentabilidad y la participacin de mercado son
La funcin principal del lder es actuar como visionario y motivador; las cuestiones que con mayor frecuencia mencionan los altos
ideando y exponiendo una visin del tipo de organizacin que desea ejecutivos para apelar a la reingeniera de procesos.
crear, le comunica al personal el sentido de propsito y de misin. El
lder inicia tambin los esfuerzos de reingeniera de la compaa, el La mayora de los ejecutivos esperan ver resultados de la
nombra a los altos administradores como dueos de los procesos y les reingeniera de procesos en un ao o menos.
asigna la responsabilidad de lograr grandes avances en el rendimiento.
Casi la mitad de los ejecutivos apelan a un programa de
Dueo del proceso: es el que tiene la tarea de redisear un proceso reingeniera si puede afectar a por lo menos el 10 por ciento de sus
especfico, debe ser un gerente de alto nivel con responsabilidad de ingresos o gastos; casi el 90 por ciento de los ejecutivos apelarn a
lnea. Su reputacin, su bonificacin y carrera profesional, estn en la reingeniera si va a afectar el 25 por ciento de ingresos o gastos.
Las metas de las empresas tales como aumento de rentabilidad, presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes y
aumento de satisfaccin de los clientes, disminucin de costos y que no solo deben disminuir los costos, sino que deben mejorar la
aumento de ingresos, son ms importantes para los ejecutivos en la calidad.
reingeniera que las metas de proceso tales como aumentar la El trmino reingeniera se deriva de la prctica del desarrollo de
precisin y la rapidez. sistemas de informacin; adems este puede ser errneo porque
implica que los procesos de negocios fueron el producto de trabajo de
3.2.4 Bases de la Reingeniera ingeniera.

Cliente: base fundamental de toda empresa a quien buscamos La experiencia de la industria con proyectos que aplican la reingeniera
satisfacer. en los procesos de negocios, se han fortalecido. Los artculos de
diversas publicaciones econmicas son muy positivos. Sin embargo,
Competencia: toda organizacin debe ser ms competitiva para poder ningn alcance de la imaginacin podra expresar que la reingeniera
sobrevivir en un entorno cambiante. es una prctica de negocios comn, plenamente desarrollada. Un
gerente interesado en este arenado cuenta con el acervo de
Cambio: busca que las empresas sean ms competitivas. Debe buscar conocimientos para calificarla de esa manera, no existen
posicionarse a nivel de toda empresa. universidades que ofrezcan programas de reingeniera e incluso, los
consultores con experiencia son difciles de conseguir.
Posicionamiento: Ubicar su Empresa en el Mercado.
La reingeniera requiere expertos en trabajo de personal, ingeniera
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la
industrial y economa, en marketing, tecnologa de diferentes clases y
entrada y el marco de planeacin estratgico para la reingeniera y a
de hecho, en el trabajo especfico que se va a desarrollar.
travs del cual se implementan los mtodos para apoyar un cambio
rpido y eficaz.
El primer elemento del posicionamiento es la recopilacin de datos Reingeniera: Hacer Cambios en la Compaa
acerca de la compaa o institucin, se compara dnde est hoy y La reingeniera es un enfoque para planear y controlar el cambio. Si se
donde quiere estar. ha determinado con anticipacin el posicionamiento, la reingeniera
El segundo elemento en importancia es la recopilacin de informacin tendr preparado el conjunto de sus metas y su ambiente. La
acerca de la forma como se dirige el negocio. reingeniera funciona mejor cuando se limita a un proceso o grupo de
El tercero es crear un ambiente en donde se pueda implementar el procesos.
cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin.
Las normas ingeniera se aplican a los proyectos de reingeniera. Se
Cmo Cambiar? realizan por fases: anlisis, diseo, comprobacin y comparacin de
las alternativas de diseo, seleccin e implementacin. La aplicacin
Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la reingeniera ha captado la atencin de los gerentes, dada la
de la competencia debe ir ms all de la reduccin de los habilidad de este enfoque para hacer a las empresas ms competitivas
porque puede brindar una nueva medida de orden para los negocios
en general.

La Base del xito en la Reingeniera 3.2.6 Competencia Global

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de


En las economas del mercado, la competencia se considera el factor
reingeniera para que llegue a un feliz trmino:
ms importante del clima empresarial; y tiene cinco factores:
Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una
metodologa sistemtica y amplia.
Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del La habilidad de las nuevas compaas para entrar al mercado.
negocio que se vean afectadas. La habilidad de los proveedores para ejercer una presin sobre
los costos de los competidores en el mercado.
Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre La habilidad de los clientes para influir en los competidores.
una base contina. La habilidad de las alternativas para presionar el mercado.
Las actividades competitivas de las compaas rivales.
Habilidad para analizar el impacto total de los cambios Otros factores como el gobierno, la tecnologa y la globalizacin
propuestos. influyen en los anteriores para producir cambios en el ambiente de los
negocios de industrias particulares, sectores completos de la
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. economa y economas enteras.

La globalizacin fue la poltica de las Naciones Unidas que comenz


Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base contina.
con una alianza en tiempos de guerra para oponerse a los poderes del
Eje durante la segunda guerra mundial.
Habilidad para asociar entre s todos los parmetros
administrativos de la compaa.
La competencia global, nacional y local ha aumentado y continuar
hacindolo e inclusive se intensificar. En general, la ventaja
3.2.5 Rediseo: Utilizar el Diagrama como un Modelo competitiva puede mantenerse solo mediante el mejoramiento
continuo del producto, el control de costos y el marketing, es claro que
El proceso de rediseo se convierte en una actividad de elaboracin estos factores se convertirn en el inters diario de la administracin,
de un modelo, reducindose las conjeturas al mnimo. El primer en aquellas compaas que aprendan a sobrevivir.
modelo puede ser un intento real para disear el proceso final; este
puede llamarse un diseo de bajo costo en donde se omiten la 3.2.7 El Mercado
duplicacin del esfuerzo y la redundancia. Adems las versiones estn
sujetas a los anlisis de costos y de tiempo para poder comprobar el
Adems de las presiones asociadas con la creciente competencia
logro de metas cuantificadas.
mundial, las variaciones en el mercado, estn dirigidas por otras
fuentes que incluyen cambios en los hbitos de compra en los clientes, excesivamente grande; los hbitos de compra del gobierno pueden
en los ciclos de vida, en la administracin de inventarios y aumento en influir en el ambiente competitivo de cualquier industria; en algunas
las exigencias de calidad. reas las compras gubernamentales dominan el mercado.
Los clientes, tanto los consumidores individuales como los
compradores corporativos, est aumentando sus demandas a medida 3.2.9 Capital Humano: El Recurso ms Valioso
que ven el incremento en la competencia.
Cuando la reingeniera comience a dirigir los aspectos del personal, el
Otro factor importante del mercado es la reduccin en el tiempo que un valor del capital humano tomar un nuevo significado; surgir la
producto y su marketing asociado puedan permanecer inalterables y conciencia de que la clave para un esfuerzo de reingeniera exitoso
produciendo utilidades. est en la fuerza laboral; de modo que ser el personal quien se
encargar de la tarea de realizar el trabajo de la nueva operacin.
Para cada producto que ingresa al mercado, el menor tiempo de El proyecto, adems debe racionalizar la cantidad de personal que
desarrollo reduce los costos y aumenta las ganancias. ofrece, pues en ocasiones se necesita reducirla. Todo lo anterior
conduce a una larga lista de actividades:
3.2.8 El Sector Pblico
Definir posiciones y destrezas.
La influencia de los impuestos y las tarifas se conoce, pero puede ser Definir una nueva organizacin.
sutil en algunos casos. La poltica monetaria es un aspecto de Reubicar al personal.
gobierno que tiene importancia inmediata en los negocios; otro factor Entrenar y reentrenar.
que se reconoce es el efecto que el gobierno produce sobre los Reclasificar.
negocios en su papel de consumidor. Retirar.
lmplementar los cambios.
Las polticas tributarias y monetarias pueden verse como botones de
control que el gobierno puede girar para cambiar la economa. Durante todo este desarrollo la moral del personal deber mantenerse
en un alto nivel.
A causa de la globalizacin, ha aumentado el control del gobierno
sobre los negocios; estas consecuencias son casi todas negativas. 3.2.10 Tecnologa
La tecnologa es el factor de cambio ms importante. Todo el mundo
La regulacin poltica y marco legal influyen en los negocios en formas sabe que el ndice del cambio tecnolgico se ha acelerado en los
que son difciles de anticipar e incluso de afrontar. Los debates de ltimos aos, la corriente de nuevos productos que han salido al
gobierno entre regulacin y liberalizacin y las acciones resultantes de mercado es una de sus consecuencias.
ellos han aportado un gran cambio a los negocios. Los cambios tecnolgicos son particularmente difciles para las
empresas porque debido a la naturaleza, sern siempre nuevos y
El sector pblico, considerado como un todo, es un cliente pocos comprendidos.
3.2.11 Caractersticas que Apoyan al xito

Al mirar los esfuerzos del pasado para reproducir el cambio en los


negocios con la utilizacin de mtodos tradicionales como la Elaborar el Programa del Negocio Actual.
reorganizacin, pueden identificarse los siguientes problemas: Una vez la compaa ha determinado su posicin objetivo y que el staff
est listo para el cambio, las labores que se desarrollarn son la
Las compaas no tenan la documentacin formal de las prcticas recopilacin de la informacin acerca de las operaciones de negocios
actuales. que la empresa realiza y la creacin de un modelo de los procesos de
La administracin no daba apoyo. negocios que se van a analizar. Los diagramas de las actividades de
Las estrategias empresariales no eran realistas. negocios describen el flujo de trabajo en cada proceso de negocios;
No haba suficiente comprensin. primero se esquematizan como planos muy generales, luego los
Los servicios y estrategias no eran coherentes. diagramas de alto nivel se dividen en diagramas ms detallados.
No haba relacin entre operacin y apoyo al sistema.
Mala interpretacin de los trabajadores.
Los esfuerzos muy estrechos.
No se comprendi el concepto.
Se crey que era la solucin perfecta y que no traera consecuencias.

3.2.12 Reingeniera: La Herramienta Fundamental del Cambio


La reingeniera es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la
ltima del cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento
de realizacin del trabajo con la gente o con las mquinas.
En su estado presente ayuda a ajustar los negocios a partir del antiguo
paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio e informacin. Las
oportunidades de los negocios continuarn creciendo si se tiene en
cuenta de que uno u otro modo, la relacin entre gobierno e industria
mejorar en todas partes; adems las conexiones entre negocios,
educacin, ciencia, tecnologa, gobierno, mano de obra y servicios
financieros se convertirn en el soporte mayor del xito en la empresa.
3.3 BENCHMARKING 3.3.2 Qu es el Benchmarking?
Benchmarking es proponerse metas utilizando normas externas y
3.3.1 Breve Resea Histrica objetivas y aprendiendo de los otros.
El Benchmarking se ha estado haciendo ms popular en los E. U. por El Benchmarking es, sencilla y llanamente, aprender de los otros.
lo menos desde que Xerox empez a hacerlo a finales de los 60. Identificarlos, estudiarlos y mejorar basndose en lo que se ha
aprendido. Nosotros hacemos Benchmarking todo el tiempo en nuestra
Un nmero creciente de compaas avanzadas empez a utilizar vida corriente, por ejemplo:
Benchmarking a principios de los 80, sin preocuparse de cmo lo
llamaban y una o dos compaas de consultores aprovecharon la Suponga que el seor Roger, un jugador de golf ansioso, tiene la
ocasin para ofrecer servicios de Benchmarking a compaas a las oportunidad de asistir a un concurso de golf que presenta a algunos de
que les gustaba la idea pero no la ponan en prctica en su casa. los mejores jugadores del mundo. Domina lo bsico, pero desea
mejorar algo que le da quebraderos de cabeza: el golpe de putting. El
Segn Xerox los beneficios derivados del Benchmarking son muy seor Roger sabe que uno de los mejores putters, el seor Charle, va
obvios. a estar all; as pues, en prevencin se lee el libro del seor Charle y
ve un vdeo suyo; no quiere malgastar un tiempo precioso hacindole
preguntas ya contestadas. Mientras lee el libro y ve el vdeo, el seor
Roger analiza su propio golpe de putt en la mente o en el propio saln,
si no hay nadie por all.

Por fin llega el da. En el seminario, el seor Roger se encuentra con el


seor Charle, le hace preguntas y le saca toda la informacin que
puede. En el camino de vuelta a casa, el seor Roger rumia todo lo
que ha aprendido, diciendo que le va a ser til para su golpe de putt. A
la maana siguiente est en el green, aplicando lo que ha aprendido
con la esperanza de ser tan bueno o incluso mejor que el seor
Charle.
Arthur Roch La estrategia es fcil, la tctica es lo difcil. En la
Este ejemplo es Benchmarking en su pura esencia, por ejemplo, reunir
ejecucin y la tctica es donde el Benchmarking resulta
informacin sobre las empresas objetivo antes de aproximarse a ellas,
importante. analizar la actividad propia, sacar el mayor provecho de una vista al
lugar, grabar lo que se ha aprendido en la mente y practicar cuanto hacer las cosas mejor y ms rpidamente al poder emplear
antes lo que se ha aprendido. ms aprisa los procesos de Benchmarking.

Existe un enorme fondo comn de conocimientos y experiencia en el


cerebro colectivo de los directivos y trabajadores del mundo.
Conocimientos acerca de cada faceta de la direccin de una
organizacin, desde el desarrollo de un nuevo producto y la compra de
lo necesario para crear el producto o servicio hasta su produccin,
pasando por el desarrollo y la direccin del SIG (Sistema Integrado de
Gestin), y la entrega a los directores de la informacin necesaria para
tomar buenas decisiones, hasta llegar a la venta y servicio del
producto.

Por tanto, el objetivo del Benchmarking es buscar en este enorme


fondo de conocimientos de forma que el conocimiento pueda ser
utilizado por aquellos que deseen mejorar sus propias organizaciones.

El Benchmarking se est Practicando por Dos Razones

Es un medio muy eficiente de introducir mejoras: los directivos pueden


eliminar el viejo proceso de aprender por tanteo y pueden utilizar
procesos cuya efectividad ya han probado otros y pueden concertar su
pensamiento original a partir de cero para idear medios de mejorar
estos procesos o adaptarlos a los procesos y cultura ya existentes en
su propia organizacin.
Las aplicaciones del Benchmarking son infinitas. Asumiendo, sin
embargo, que el importe de los recursos dedicados a los proyectos de
Ayuda a la organizacin a introducir sus mejoras ms Benchmarking es finito, muchas organizaciones establecen algunas
rpidamente: el tiempo se ha convertido hoy en un factor tan pautas para determinar qu funcin, actividades o procesos se
importante en la competencia que los directivos de muchas estudiarn como parte de los programas de Benchmarking.
industrias se ven forzados a encontrar medios para hacer las
cosas mejor y ms rpidamente. Una capacidad de Hay muchas formas de practicar el Benchmarking y la mayora de las
Benchmarking madura dentro de una organizacin le permitir organizaciones que han institucionalizado el Benchmarking han
adaptado los procesos bsicos para ajustarse a sus necesidades - Cul es el alcance del estudio?
especficas. - Qu caractersticas se medirn?
- Qu informacin hay ya disponible sobre el tema?

3.3.3 Los Seis Pasos de Alcoa Hacia el Benchmarking Finalmente, el equipo somete al promotor una propuesta de proyecto
que incluye toda la informacin obtenida hasta el momento. Una vez
Decidir en qu se va ha hacer Benchmarking: el promotor del proyecto que el promotor del proyecto haya aprobado la propuesta, el equipo
(el propietario del producto, proceso o servicio) identifica los temas procede al paso:
potenciales para hacer Benchmarking. Para comprobar la oportunidad
y validez de un tema se contestan las siguientes preguntas: Comprender la prestacin propia: este paso est dedicado al estudio
de uno mismo. El equipo examina los factores que influyen en su
Es importante el tema para los clientes? actuacin para estudiar qu caractersticas son ms importantes y
cmo recoger y medir esos datos. Este mismo proceso puede revelar
- Refleja el tema una necesidad importante de la empresa? nuevas formas de superar barreras especficas. Los datos de
actuacin recogidos se utilizan para crear la lnea bsica y la
- Es significativo el tema en trminos de costos o indicadores clave estructura para las comparaciones del Benchmarking.
no financieros?
Estudiar a otro: en este paso el equipo:
- El tema es un rea en la que la informacin adicional podra influir Identifica a los candidatos al Benchmarking
en los planes y acciones de la empresa? - Reduce la lista a unos pocos candidatos
- Prepara preguntas generales y especficas
El resultado de este paso es una declaracin de propsitos que - Decide el mejor medio de conseguir las respuestas a estas preguntas
describe el tema en el que se va a hacer Benchmarking y gua las - Realiza el estudio
actividades del equipo de Benchmarking.
Aprender de los datos: el equipo analiza los datos recogidos, cuantifica
Planificar el Proyecto de Benchmarking: el jefe, que ser responsable las brechas en su actuacin e identifica que partes de la informacin
de lograr que el proyecto se complete con xito deber tener autoridad puede ser particularmente tiles para mejorarla.
para hacer cambios en los procesos, productos y servicios basndose
en la informacin del Benchmarking. Utilizar las conclusiones: el equipo trabaja con el promotor del proyecto
para determinar cmo se puede utilizar mejor las conclusiones del
La primera tarea del equipo es refinar la declaracin de propsitos del Benchmarking y qu otras organizaciones en la empresa pueden
Benchmarking contestando a estas preguntas: beneficiarse de este trabajo.

- Quines son los clientes del estudio?


los equipos que emprenden un Benchmarking competitivo
normalmente mantienen la boca cerrada.

3.3.4 Tipos Habituales de Benchmarking En el Benchmarking cooperativo, una organizacin que desea
mejorar una actividad particular mediante el Benchmarking,
Benchmarking Competitivo contacta con las empresas mejores en su clase y les pregunta si
aceptarn compartir conocimientos con el equipo de Benchmarking.
El Benchmarking Competitivo es la forma de Benchmarking ms difcil Las empresas objetivo no son normalmente competidores directos
porque, como su nombre sugiere, las compaas objetivo no estn de la empresa que hace Benchmarking, lo que es un factor clave
normalmente interesadas en ayudar al equipo de Benchmarking. La para asegurar la cooperacin.
recopilacin de datos, que casi es la tarea que lleva ms tiempo en
cualquier esfuerzo de Benchmarking, se hace mucho ms difcil Benchmarking Colaborador
cuando sus objetivos son los propios competidores. Estos no desean
que usted los estudie y pueden hacer lo imposible para desanimarle en En el Benchmarking colaborador, un grupo de empresas comparten
sus esfuerzos si se enteran de que usted lo est estudiando. conocimientos sobre una actividad particular, esperando todas ellas
mejorar basndose en lo que van a aprender. A veces, una
El Benchmarking competitivo significa medir sus funciones, procesos,
organizacin independiente sirve como coordinadora, recolectora y
actividades, productos o servicios comparndolos con los de sus
distribuidora de datos, aunque un creciente nmero de empresas
competidores y mejorar los propios de forma que sean, en el caso
ideal, los mejores en su clase, pero, por lo menos, mejores que los de dirige sus propios colaboradores.
sus competidores. Recoger y analizar datos sobre sus competidores
es un proceso totalmente claro, aunque hay que dedicarle tiempo; la Benchmarking Interno
mayor parte de los estudios de Benchmarking que fallan no lo hacen El Benchmarking interno es una forma de Benchmarking
por la imposibilidad de recoger datos, sino porque los directivos, colaborador que muchas grandes empresas utilizan para identificar
despus de haberse gastado sus buenos dineros en obtener las prcticas del mejor en casa y extender el conocimiento sobre
informacin no la utilizan para realizar cambios positivos basados en lo estas prcticas entre otros grupos de la organizacin. El
que han aprendido. Benchmarking interno lo realizan a menudo grandes compaas
como primer paso de lo que ser ms adelante un estudio enfocado
Benchmarking Cooperativo al exterior.

El Benchmarking cooperativo y colaborador parecen ser la formas de Hay un par de razones que lo aconsejan:
Benchmarking de las que ms se habla hoy porque son relativamente
fciles de practicar, ya que son interesantes para la prensa y porque Permite al equipo de Benchmarking culminar la curva de
aprendizaje, es decir, desarrollar o acrecentar su base fundamental
de conocimientos sobre el tema estudiado, con la ayuda de sus Por que es sensato identificar a los mejores, estudiarlos y aprender
colegas, que tendrn menos reservas sobre el hecho de compartir de ellos y basndose en este aprendizaje, aplicar las mejoras que
informaciones de sus equivalentes de otras compaas. funcionaran en su organizacin, es una idea sencilla y atrayente.

Permite al equipo de Benchmarking ofrecer ms a los directivos de Uso de Benchmarking en su Organizacin.


las compaas objetivo externas cuando se les pide que cooperen o
colaboren en un estudio. La mayora de los procesos de Benchmarking entran en uno de
estos 3 planteamientos:
3.3.5 Por qu Hacer Benchmarking?
Planteamiento Formativo / Filosfico
La historia del xito del Benchmarking ms ampliamente pregonada
es con toda probabilidad de la de Xerox Corporation en los aos Este planteamiento es utilizado frecuentemente por organizaciones
ochenta. Pero en cada historia de Xerox hay literalmente cientos de que desean instalar un sentido de conciencia competitiva en su
otros ejemplos de xito de Benchmarking que directivos personal.
estadounidenses estn viviendo cada da. Casi todas las 500
empresas de fortune estn haciendo Benchmarking y segn los Enfrentarse a la filosofa del Benchmarking es decir, creer que
comentarios de directivos de muchas de estas compaas, el puede aprender de los dems es frecuentemente el primer pas en
proceso esta alcanzando los resultados deseados, lo que redunda un camino que acabar por llevarle al verdadero Benchmarking.
en mayor competitividad para sus empresas.
La principal meta del planteamiento formativo / filosfico es
La comisin MIT de productividad industrial inform en 1989 de que conseguir que los directivos y empleados empiecen a concentrase
una caracterstica de todas las empresas estadounidenses, en los competidores y se den cuenta de que pueden haber modos
grandes o pequeas, con practicas con nfasis en el Benchmarking radicalmente diferentes de hacer las cosas, o sea mejorar.
competitivo es que: comparan la actualidad de sus productos y
procesos de trabajo con los de los lderes mundiales, para El planteamiento Ad Hoc Bsico
conseguir mejoras y medir los progresos. Y la inclusin del
Benchmarking en las orientaciones para aspirantes al Premio Con el planteamiento Ad Hoc, los directivos utilizan el
Nacional de Calidad MALCOLM BALDRIGE hace del Benchmarking para ayudar a abordar y mejorar un rea con puntos
Benchmarking requisito para todas las compaas que se toman en dbiles, porque saben que el Benchmarking funciona, no porque
serio la mejora de su competitividad mediante la calidad. sea parte de un impulso global de la organizacin hacia el
Benchmarking.
Pero por qu Hacer Benchmarking?
El planteamiento Global

Establecer un proceso de Benchmarking en toda la organizacin es


una tarea existente, ms que la del Benchmarking Ad Hoc, pero
puede dar mucho a cambio.
Pueden ser francos en cuanto a sus talentos y habilidades.
Tiene control de su propio trabajo.

3.4 EMPOWERMENT 3.4.3 Diez Ideas Claves sobre el Empoderamiento


Es una actitud.
3.4.1 Concepto Debe hacer parte de la cultura organizacional.
Practica un liderazgo colectivo.
Es una forma fundamental distinta para trabajar en conjunto, las El empoderamiento sin responsabilidad es anarqua.
organizaciones actuales necesitan empleados que puedan tomar La confianza entre el empoderamiento.
decisiones, que puedan encontrar soluciones a los problemas que Sin valenta no lo vamos a intentar.
se les presente o tengan iniciativa y reconocimiento por los Empowerment requiere comunicacin.
resultados alcanzados. Tiene visin y principios
El empowerment no es difcil.
Un lugar que trabaja con Empowerment se caracteriza por: El xito se constituye todos los das.
Mejorar constantemente la calidad de trabajo.
Ampliar habilidades y tareas que se utilizan. El empoderamiento requiere de tres cambios en la resolucin entre
Prom todos los que forman una organizacin.
over la innovacin y creatividad.
Se tiene ms control sobre las decisiones acerca del trabajo. Tener visin y principios.
Ejecutar tareas enteras en vez de llevar a cabo nicamente parte Hacia la responsabilidad.
de ellas. Hacia el aprendizaje.
Satisfacer al cliente.
Tener orientacin al mercado.
Los lugares de trabajo con Empowerment se caracterizan tambin 3.4.4 Resistencia al Empowerment
por una bsqueda de una relacin entre empleados y personas,
nueva relacin entre gente y la organizacin. Una sensible controversia rodea todava el concepto de
Empowerment tanto en el sector empresarial como en otros. De
3.4.2 Sentimientos de Empleados con Empowerment hecho, en nuestra prctica como consultores hemos encontrado
que muchos gerentes abrigan temores secretos sobre el
Sienten que constituyen la diferencia. empowerment, equiparndolo a menudo con entregar las llaves a
Son responsables de sus propios resultados. los reclusos.
Parte de un equipo.
Si bien la mayora de los lderes aceptan ahora que les ha llegado Lo que No es el Empowerment. Lo que S es Empowerment
su momento, slo unos pocos ponen en prctica el empowerment
en toda la organizacin. El concepto de que la gente es importante El empowerment no sugiere que el lder de la cpula abdique su
es aceptado universalmente; pero el de darle empowerment, no. responsabilidad o se limite a contar los votos. El empowerment es
Puede no ser gerencialmente correcto estar en contra del democracia en el ms puro sentido de que la mayora manda. Se
empowerment; pero, el concepto an resulta amenazante para trata de que mientras los lderes con empowerment se esfuerzan
muchos gerentes. Con frecuencia esto se debe a que los lderes por ampliar el consenso de comits se paralice hasta tanto todos
perciben una prdida de su propio poder y control. Es posible que estn de acuerdo. Lee Lacocca, Chairman de Board en Chrysler,
se encuentren anclados en una cmoda franja del viejo juego. dice:
Cuando se les confronta por primera vez con la idea de establecer
un entorno con empowerment, los lderes preguntan con Se habla de gerencia por consenso. Lo que se quiere es la
frecuencia: si me lanzo con todos esos instrumentos, no vamos a contribucin de todos y escucharlos, pero no demorar todas las
terminar en el desorden y en la anarqua? Cmo puedo dirigir y decisiones para lograr el consenso. Mustreme un grupo que trate
controlar a la gente en una organizacin que tenga de resolver todo en comit y yo les mostrar a un grupo que est
empowerment?. desfasado en relacin con el mercado.

La respuesta comienza con la percepcin de que este viejo entorno El Empowerment es compromiso y participacin crecientes,
jerrquico, con sus polticas, procedimientos y planes estrictos, slo conocimiento compartido y toma de decisiones, ms el estmulo
guarda una apariencia de orden, vida cuenta del nuevo juego del para que todos contribuyan con el mximo de su potencial. En la
cambio. Por el contrario, el modelo de liderazgo con empowerment medida en que las decisiones se tomen y haya una continua
ofrece instrumentos ampliamente efectivos. Entre estos nuevos mejora, el rol principal del lder de la cpula es orientar. Puesto
instrumentos se encuentran en primer lugar el poder de la visin y que no siempre se logra un acuerdo, se hace necesario que el lder
el mapa de rutas que proporcionan los valores compartidos y la facilite el proceso de decisin, llegue a conclusiones y obtenga
cultura de una organizacin saludable. consenso y cooperacin.

El Empowerment Comienza en la Cima


3.4.5 Puesta en Marcha de un Modelo de Liderazgo en
Empowerment Aunque en ltimo trmino el empowerment requiere
implementacin de arriba haca abajo y viceversa, el lugar ms
En los aos en que hemos actuado como consultores de lder eficiente para comenzarlo es con el equipo ejecutivo. Puesto que
ayudndoles en el desarrollo de un modelo de liderazgo o las organizaciones son la sombra de sus lderes, es necesario que
empowerment, hemos identificado varias guas para el xito: el nivel ms alto modele el empowerment si ha de tener una
oportunidad de desarrollo en la organizacin. Este cambio de
corazn y de estilo por lo general demanda sesiones de caracterstico, cuando esas personas regresaban a su trabajo, no
preparacin para examinar abiertamente aquellos elementos de la podan poner efectivamente en ejecucin sus ideas. La innovacin
cultura que inhiben el empowerment. no tendr lugar hasta tanto la cultura como un todo no provea
empowerment y nutra las nuevas ideas.
Es necesario que los equipos de liderazgo entren en confrontacin Los errores deben considerarse como oportunidades para mejorar,
con el estilo de liderazgo actual para descubrir qu hbitos no para la sancin. Muchos lderes temen que si permiten mayor
histricos impiden el empowerment. Despus es necesario que laxitud, van a perder el control; pero la irona de todo esto consiste
asuman la direccin en el nuevo modelo de liderazgo basado en el en que a medida que pierden el control logren que ms gente de
empowerment. todos los niveles aporte ideas y se desempee ms
responsablemente en relacin con la calidad de los productos y el
El Empowerment en el Estado Mental servicio al cliente.

Para cultivar una organizacin con empowerment, los lderes En una cultura saludable, que tenga un liderazgo con
comienzan por el estado mental que busca minimizar el modelo empowerment, la gente sentir que no slo se escucharn sus
jerrquico dominado por el jefe y maximizar el respeto por el ideas sino, ms importante an, que se pondrn en ejecucin.
individuo y sus ideas. Con el fin de abrirle un sendero al
empowerment en la organizacin, primero los lderes tienen que El Respeto y la Confianza son las Claves del Empowerment
hacer lo mismo en sus propias creencias en relacin con el poder y
el control. Para cultivar el empowerment en una cultura, los lderes efectivos
Los lderes de organizaciones con empowerment reconocen infunden respeto y confianza genuinos. La gente aceptar ms
primero el liderazgo en cada persona y los aportes con los cuales rpidamente el liderazgo y la responsabilidad por sus acciones cuando
contribuyen. Saben que las ideas nuevas nunca son perfectas en la confianza y el respeto estn entretejidos en la organizacin. Esto
principio, pero siempre estimulan a la gente para que presenten incluye, adems, el respeto por la diversidad.
nuevas ideas y las alimenten. La esencia del empowerment reside
El viejo procedimiento para manejar la diversidad era el EEO. En una
En la mente de los lderes que constantemente estimulan el cultura con empowerment, los lderes respetan sinceramente a cada
liderazgo, las ideas nuevas y la innovacin en toda la organizacin. uno por lo que trae a la mesa de discusiones, lo que automticamente
asegura la diversidad. Varios de los lderes con quienes hablamos nos
indicaron que con frecuencia las mujeres estn mejor equipadas, por
El Empowerment es una Cuestin de Cultura
naturaleza, para liderar en forma participativa y que ellas mejoran las
comunicaciones, personalizan las relaciones y estimulan el trabajo en
Los crculos de calidad fueron un esfuerzo temprano para reunir equipo.
equipos, para darles un rol de liderazgo y para hacer que cultivaran
ideas innovadoras sobre el mejoramiento de la calidad. De modo Por esto, la tendencia hacia el empowerment de las mujeres y la
amplia diversidad de todos los individuos puede proporcionar En la vieja jerarqua, la informacin se dispensaba con base en la
beneficios a la organizacin como un todo. necesidad de saber.
En las organizaciones con empowerment horizontales y ms planas, la
informacin es poder y fluye ms rpidamente y ms lejos.
Compartir el Poder es Compartir Tambin el Riesgo El empowerment es un factor crtico en la nueva moneda del
liderazgo. El empowerment saca lo mejor de cada uno de nosotros,
Los lderes tradicionales tienden a creer que la mayora de las nos inspira para alcanzar la grandeza y resultados extraordinarios,
personas son adversas a correr riesgos y a asumir responsabilidades. libera nuestra energa creadora, y nos permite ser todo lo que
Eso no es verdad en gente bien educada y entrenada en una sana somos capaces de ser. El Empowerment es compartir el poder, es
cultura. Compartir la ganancia va aparejando con compartir riesgos y decir evitar, urgir y orientar el liderazgo en todos y en cada uno,
prdidas Con frecuencia, cuando se renen personas inteligentes para compartir el poder para liderar en todos los niveles de nuestras
el valor y la fortaleza de su gente en desarrollar proyectos, optan por el instituciones, y trabajar en ltimo trmino para el empowerment
camino ms difcil y de ms riesgos a sabiendas de que stos son mundial.
inherentes al liderazgo. El corazn de la naturaleza humana no quiere
ser suprimido ni reprimido. Comprender esto permite que los lderes Nuestra entrevista con los lderes nos ha convencido de que las
adopten un estilo de Empowerment para desarrollar. corporaciones americanas marchan por el camino correcto. Muchos
lderes han estado desarrollando un trabajo notable y valeroso y
Coloque la Toma de Decisiones en Manos de su Personal de merecen un gran crdito. La mayora de ellos, si no todos, subrayan
Vanguardia la importancia del empowerment para tener empresas que
prosperen en el siglo XXI. Donde el empowerment no est dando
En entorno del viejo liderazgo burocrtico se cumplan normas y resultados, es porque no se ha hecho lo suficiente o porque les
polticas rgidas lo que con frecuencia debilitaba la calidad y el servicio
faltan las herramientas de liderazgo.
al cliente. Por ejemplo, en la ventanilla de American Airlines solan
encontrarse docenas de reglas sobre el procedimiento a seguir cuando
un pasajero necesitaba cambiar de vuelo. Los clientes escuchaban la
frase: lo siento, pero eso va contra nuestras polticas. Y as se perda
ese cliente. Ahora, American Airlines le da empowerment a sus
empleados permitindoles tomar decisiones y asumir
responsabilidades para mejorar el servicio, de modo que cada cliente
recibe un tratamiento individualizado, con sentido comn, mejor
razonamiento y destrezas personales.

Para desarrollar esta capacidad para la toma de decisiones, todos los


miembros de la organizacin deben tener informacin y conocimientos.
que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en
infraestructura.

3.5 OUTSOURCING Ms all de parecer un gasto adicional, la subcontratacin representa


la oportunidad de dejar en manos de compaas expertas la
3.5.1 Historia administracin y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no
estn ligados directamente con la naturaleza del negocio y que por el
El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era contrario, permiten reducir costos y reorientar los recursos internos e
Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamrica, ya que influir de manera significativa en su nivel de competitividad.
muchas compaas competitivas lo realizan como una estrategia de
negocio. Se puede definir a la subcontratacin como un servicio exterior a la
compaa como una extensin de los negocios de la misma, pero que
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la es responsable de su propia administracin. Tambin se podra definir
esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al como una accin a la agencia exterior para operar una funcin que
comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los anteriormente se realizaba dentro de una compaa.
mercados globales y es entonces cuando las empresas deciden que
otros asuman responsabilidades, porque no pareca suficiente su Para entender claramente el Outsourcing, ste tambin debe
capacidad de servicios para acompaar las estrategias de crecimiento. considerarse a la luz de otras dos decisiones gerenciales, la cuestin
sobre fabricar o comprar y la fijacin correcta del tamao, es decir,
Hoy da se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el encontrar el tamao correcto, o la cantidad correcta del personal para
nombre de reingeniera de procesos. La realidad es que siempre se ha una organizacin. Ambas decisiones son centrales para la estrategia
hecho OUTSOURCING, pero con una concepcin probablemente de Outsourcing.
equivocada. Hay que tratar de sacar el mayor provecho posible a un
programa de esta ndole y darle el valor agregado para obtener una Resumiendo todo lo antes expuesto decimos que Outsourcing es
solucin efectiva a los procesos empresariales. cuando una organizacin recibe tecnologa de informacin o cualquier
servicio de tecnologa de informacin de una empresa externa,
3.5.2 Concepto contratacin de negocios o funciones de sistemas de informacin. Es
decir, servicios externos a la organizacin que activan los negocios,
pero que estos son responsables de su propia administracin. En otras
La palabra Outsourcing hace referencia a la fuente de suministro de
palabras, es la prctica de transferir la planeacin, la administracin y
servicios; es decir, la subcontratacin de operaciones de una
la produccin de algunas funciones a terceros independientes.
compaa a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al
Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos
casos alcanza hasta un 40%. 3.5.3 Objetivos
Dicha subcontratacin ofrece servicios modernos y especializados, sin
Procesos no esenciales para la organizacin Controlar los costos de tecnologa informtica y cartas de
Empresas flexibles - adaptables al cambio administracin
Empresa modular, rompe sus mercados
Concentrarse en los negocios medulares
3.5.4 Caractersticas
3.5.6 Metodologa
No debe pertenecer al negocio principal
La metodologa del OUTOSOURCING es esencialmente la
Se transfiere al personal que realiza la actividad incorporacin de buena prctica en la toma de decisiones
Se transfiere a los activos utilizados (si aplica) establece relacin gerenciales. La decisin para subcontratar necesita estar sujeta a
a largo plazo con la empresa externa un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente,
La actividad debe ser medular para la empresa externa como en el caso de muchas decisiones ms, sobre bases
Objetivo principal: reducir costos financieras o tcnicas.
No debe utilizarse como fuente de financiacin.
Lo que hace esta metodologa es ayudar a planear, ayudar a fijar
Habilidad para escuchar y no imponer
las expectativas, tanto dentro de la organizacin como en el
Flexibilidad durante las negociaciones exterior, e indica aquellas reas donde la organizacin necesita
Amplia capacidad de soporte conocimiento especializado.
Presencia en su sector de mercado
Presencia en su rea de operacin
Flexibilidad en producto / tecnologa
Independencia de plataforma
Flexibilidad contractual
Cobertura del espectro de servicios
Capacidad para lanzar un programa de emergencia encaminado a
mejorar los servicios y operaciones.

3.5.5 Propsitos

Lograr el cambio
Obtener talento experto
Mejoras tecnolgicas
3.5.7 Las Dos Caras del Outsourcing

Contratar un ente externo y especializado para manejar la


infraestructura tecnolgica de la empresa puede ser beneficioso
siempre y cuando se establezcan claramente las responsabilidades
de cada uno de los actores en el proceso.

El Modelo Clsico de la Organizacin ha sido heredado de la


Revolucin Industrial y est basado en grandes corporaciones
verticalmente integradas donde cada una de ellas posee y
administra todos o casi todos los recursos necesarios para llevar a
cabo procesos del negocio. Tradicionalmente, los logros
empresariales han sido asociados con la posesin y administracin
directa de dichos recursos.

Con el transcurrir del tiempo, las empresas se han vuelto ms


complejas y especializadas, lo que ha impulsado a proveedores de
tecnologa a ofrecer sus servicios a todos aquellos gerentes
interesados en abordar un cambio organizacional en el sector de
las TI, un proceso imprescindible para alcanzar el xito y aumentar
la productividad.

Es aqu donde surge el OUTSOURCING: prctica de delegar a


terceros la operacin, actualizacin, optimizacin y / o adecuacin
de los sistemas automatizados de informacin de las empresas, de
acuerdo con las necesidades del negocio.
nuestra.

3.6.2 A quin Afecta?

Una de las caractersticas del dowsizing se refiere al tipo de


trabajadores que afecta. Tradicionalmente la estabilidad en el trabajo
3.6 DOWSIZING ha sido mayor en empresas grandes, en empleos que exigen estudios
superiores, en niveles de direccin y en posiciones mejor
3.6.1 Concepto remuneradas.

Autor Jofr V. Reduccin del Personal. El dowsizing rompe esta tradicin, desplazando a todo tipo de
empleados; factores como la eficiencia, la educacin, la antigedad y
Por qu cada da con mayor frecuencia las corporaciones practican experiencia, ya no constituyen inmunidad.
despidos masivos? Entrese de las circunstancias en que se produce
este fenmeno que conmueve al mundo. El empleado, que es operario calificado o profesional, debe dar un
enfoque mucho ms agresivo, actualizado y verstil a su perfil para
Dowsizing es un trmino acuado recientemente en el mundo hacer frente a un fenmeno que en absoluto se presenta como
empresarial y significa una contraccin o disminucin del tamao de la pasajero.
organizacin la cual se caracteriza por el despido masivo de personal.
3.6.3 Por qu es un Ajuste tan Radical?
Si bien los cierres y aperturas de empresas han sido una caracterstica
de la dinmica del mercado, el dowsizing es diferente al proceso Las causas, en el mbito global, estn centradas en el alto desarrollo
normal de acomodo, incluso en economas tan dinmicas como la de tecnolgico y la creciente competitividad internacional. En las
Estados Unidos. empresas norteamericanas las causas son similares, dado que, por la
apertura de mercados, deben hacer frente a estndares
Los desplazamientos masivos de personal han sido ms notorios en internacionales de calidad y costo.
las grandes corporaciones. General Electric desplaza a ms de
100.000 empleados, IBM tiene ahora la mitad del personal que tena Las estrategias y prcticas relacionadas con este enfoque son
hace diez aos, tras recortar ms de 200.000 plazas. bsicamente seis:

La lista es larga y las cifras slo en Estados Unidos suman varios Outsourcing desde hace algunos aos ha intensificado la tendencia a
millones de trabajadores en los ltimos aos. Amrica Latina no ha contratar servicios o productos a otras empresas, en vez de hacerlos o
sido la excepcin, aunque, segn algunos analistas norteamericanos, fabricarlos en la propia organizacin, lo que se conoce como
el fenmeno puede estar apenas comenzando para regiones como la outsourcing.
La reingeniera. La aplicacin de ciertos enfoques gerenciales
El outsourcing ha generado en Estados Unidos un nuevo concepto recientes, como la reingeniera, pueden provocar grandes
corporativo: The Hollow Corporation, es decir la corporacin vaca, desplazamientos de personal, aunque no necesariamente tiene que
que se caracteriza por haber dejado de producir la mayora de los ser as en todos los casos.
componentes de sus productos a veces todos y los ha contratado
externamente o ha decidido producirlos en otros pases.

Introduccin de nueva tecnologa. Las empresas consideran que la 3.6.4 El ngulo Social
automatizacin es su nica forma de sobrevivir, dice Martn Haegele,
jefe del departamento de robtica del principal centro sobre El downsizing tiene un ngulo gerencial y otro social. Si bien hemos
automatizacin de Alemania. Los anlisis plantean que slo la gran dado nfasis al gerencial, es interesante observar dos hechos en el
dependencia de la automatizacin le ha permitido a Europa mbito global que estn latentes.
mantenerse competitiva en ciertos sectores industriales; normalmente
la nueva tecnologa implica personal con otro perfil y no en menor La poderosa economa estadounidense ha enfrentado con relativo
cantidad. xito el fenmeno del downsizing, aunque la preocupacin sigue
latente. El New York Times realiz durante 1995 una serie de
Poda organizacional. Cuando las organizaciones tienen pocas de reportajes especiales sobre un tema, en que se destacan las
vacas gordas tienden a crecer desordenadamente y crean unidades consecuencias sociales, tanto para el pas como para la comunidad y
o aumentan personal de servicios, de direccin, de apoyo y asesora. la familia, de este instrumento gerencial.
Cuando las condiciones cambian, muchos de los servicios
simplemente se eliminan o se recargan de forma parcial a otros Las consecuencias para los individuos desplazados han sido en
trabajadores. En este caso es comn que se hable que se ha quitado muchos casos realmente dramticas. Este hecho est directamente
la grasa a la organizacin. ligado al reciente intento fallido del Presidente Clinton por aprobar en
el Congreso lo que se conoce como fast track o posibilidad de llegar a
Las fusiones y adquisiciones de compaas. La eliminacin de convenios comerciales con otros pases por la va ms rpida, una
duplicaciones o el cambio a procedimientos ms eficientes llevan a concesin que otros mandatarios norteamericanos ya han tenido.
disminuciones de personal.
La va rpida tiene fuertes enemigos entre los que temen la
Otras estrategias gerenciales. Una de las estrategias que con ms competencia y el desempleo.
fuerza se difunde a nivel gerencial es la de concentracin, la cual
implica que la empresa se concentre slo en aquel o aquellos Por otra parte, cuando una gran empresa internacional abandona sus
productos o servicios en que puede ser altamente competitiva. La operaciones en una comunidad, las consecuencias pueden ser muy
concentracin ha provocado naturalmente el desplazamiento de delicadas desde el punto de vista del empleo, incluso para economas
personal. fuertes. Es por esto que muchas comunidades han preparado planes
alternativos para enfrentar esta eventualidad, otra tarea pendiente en Muchas empresas que trabajaron con downsizing han tenido que
la regin. reconocer el alto costo de sus errores, ya que han tenido que
recontratar personal, perder clientes por el deterioro de los servicios y
La experiencia con el downsizing durante ms de una dcada ha la falta de personal experimentado, lo que se ha denominado
dejado importantes lecciones a la gerencia moderna. Estas rightsizing, es decir, diseo del tamao correcto de la organizacin.
experiencias acumuladas permiten atenuar los riesgos de un fracaso y
podemos visualizarlas desde tres perspectivas.

3.6.5 Enfoques Alternativos 3.7.1 El Sndrome de los Sobrevivientes

Reconocidos analistas, como Hamel y Prahalad, de las Escuelas de Uno de los aspectos ms delicados del downsizing se refiere a las
Negocios de Londres y Michigan, indican que el downsizing es consecuencias que ste produce en el personal que no es despedido,
producto ms bien del adormecimiento de los niveles gerenciales. lo cual es denominado por los psiclogos como el sndrome del
sobreviviente.
Sealan que las empresas que han sido ms agresivas en
reducciones de personal se caracterizan por estar en la galera Los que permanecen en la empresa han vivido el despido de
principal de empresa dbilmente o mal administrada. compaeros, amigos, jefes, subordinados, con quienes han
compartido aos.
Muchas veces se recurre al downsizing cuando no se ha actuado
inteligentemente y a tiempo para preparar a la organizacin ante las La gerencia tiene que enfrentar adecuadamente este sndrome, el cual
amenazas y cambios del entorno. est muy ligado a la forma en que la empresa trate al personal
despedido, no slo por razones humanas, sino que adems se crea un
Alternativamente al downsizing, muchas empresas estn trabajando clima de temor, de prdida de compromiso y de rompimiento de los
en el personal, en que la participacin activa y con alto grado de vnculos de la lealtad entre empresa y empleado que puede ser
compromiso de todos los trabajadores permitan altos niveles de funesto para futuros proyectos de la empresa. El diseo cuidadoso de
productividad. El Centro para el Aprendizaje Organizacional del este proceso es un factor crucial.
Instituto Tecnolgico de Massachussets, dirigido por Peter Senge, es
uno de los focos de desarrollo de este enfoque alternativo.
Autoevaluacin
3.7 RIGHTSIZING
Cmo se logra la calidad total?
El cambio organizacional no es fcil, pero la experiencia acumulada es
De qu forma controlara los factores negativos de la calidad?
muy valiosa; un error comn es partir solo de la intuicin y experiencia
de los altos ejecutivos.
Aplicar el ciclo de calidad a un determinado producto,
diferenciando las operaciones de cada rea de la empresa.
Seleccionar una empresa colombiana y determinar cules de las
Dar un ejemplo prctico de Reingeniera. Definiendo cules teoras modernas de la administracin, estara de acuerdo
seran las mejoras. con que se aplicaran?
Considerara el uso del Benchmarking positivo Por qu?

Cul sera su concepto de empowerment?

A medida que piensa cmo el empowerment encaja en sus funciones,


su departamento, su organizacin o su propia vida, el lector podra
hacerse las siguientes preguntas: BIBLIOGRAFA GENERAL

Cules son mis creencias y preocupaciones para darles


empowerment a otros? Temo perder el control? Estoy demasiado CHIAVENATO IDALBERTO. Introduccin a la Teora General de la
apegado al poder de la posicin? administracin. Editorial Mc. Graw Hill. Tercera Edicin. 1992.
DESSLER, Gary. Organizacin y administracin. Editorial la serie.
Cun bien est desarrollando mi organizacin el empowerment? Mxico. 1979.
En qu etapa estamos? Se considera o no deseable el
empowerment? Son frases pasajeras que no ponemos en prctica? HAROLD KOONTZ, HEINZ WETHRICH. Administracin, una
En comparacin con hace diez aos, estamos logrando progresos?, Perspectiva Global. Editorial Mc Graw Hill. Dcima edicin. 1994.
tenemos una estrategia amplia para estimular el empowerment?
J. BOXWELL ROBERT, Benchmarking para Competir con Ventaja.
Qu elementos de nuestra cultura crean barreras al empowerment?
Editorial Mc Graw Hill.
Tiendo a darle empowerment a otros en mi vida profesional?, en JAMES A. F. STONNER, CHARLES B. WANKEL. Administracin
mi vida personal? Soy ms un jefe que un orientador? Cun abierto Editorial Pretince Hall. 1993.
soy a las ideas de los dems? Soy ms crtico que un apoyo?
MARTIN J. GANNON. Administracin por Resultados. Editorial
Estara de acuerdo con la prctica del Outsourcing? Por qu? Cecsa. Primera Edicin. 1994.
STEPHEN P. ROBBINS. Administracin Teora y prctica. Editorial
Realizar un cuadro comparativo entre el Angulo Gerencial y el Angulo Pretince y Hall. Tercera Edicin. 1993.
Social del polmico Dowsizing.
STEPHEN P. ROBBINS. Comportamiento organizacional.
A qu hace referencia la expresin El Sndrome de los Concepto, Controversias y Aplicaciones. Editorial Pretince Hall.
sobrevivientes? Tercera Edicin. 1993.
WILLIAM OUCHI. La Mente del Estratega.