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LIDERAZGO

Uno de los componentes crticos del xito empresario

Un manager que no sea capaz de crear un ambiente de contencin para que la gente se
mantenga unida, ms all de los inevitables conflictos, que no soporte la incertidumbre
generada por la turbulencia de tiempos caracterizados por la aceleracin del cambio,
que no entienda la necesidad de encontrar aliados con quienes compartir ideas y
sentimientos y que suponga que para dirigir una organizacin con xito basta la
autoridad, jams ser reconocido como un verdadero lder.
Como en tantos otros temas, el debate es interminable acerca de si un lder nace o se
hace, si el liderazgo es un don adquirido o una capacidad innata. Pero hay una certeza:
los das del gerente sabelotodo se fueron para siempre.
Ronald Hefetz, director del Programa de Liderazgo de la Universidad de Harvard y
autor de Leadership Without Easy Answers, sostiene que las continuas modificaciones
en los mercados, la conducta de los consumidores, la competencia y la tecnologa, estn
forzando a las empresas a clarificar sus valores, desarrollar nuevas estrategias y encarar
otras formas de hacer negocios. Y pone el acento en que el desafi esencial de los
lderes ya no consiste en brindar respuestas y soluciones, sino en movilizar a la gente a
realizar ese duro trabajo de adaptacin a realidades inditas. A su juicio, el liderazgo
combina la accin con una actitud reflexiva y una poderosa habilidad para improvisar.
Esa mezcla resulta en una altsima probabilidad de resolver dilemas morales, asumir los
riesgos correctos, descubrir tendencias ocultas, evaluar adecuadamente todos los
factores de la estrategia en marcha y, si es necesario, corregir el rumbo. De la transicin
de sus managers a lderes depende, en gran medida, el xito de las organizaciones. Pero
el pasaje de un estado a otro demanda permanentes esfuerzos, sobre todo para poder
captar el corazn y la mente de las personas que deben trabajar en pos de un objetivo
comn.
El especialista en liderazgo James Crupi explica, precisamente, de qu manera orquestar
el talento de un equipo y orientarlo a fines productivos. En la economa que se avecina,
dice, los empleados ya no tendrn que demostrar responsabilidad para ganarse la
libertad de tomar decisiones. Por el contrario, se les otorgar libertad para que
demuestren que son responsables. y la comprensin de esa diferencia distinguir a los
gerentes de los lderes.
Todo lo contrario de lo que ocurre cuando se desatan luchas de poder internas, entre las
que habitualmente se cuentan las que enfrentan a dos generaciones. Al respecto, en la
nota titulada Basta de Peleas estn las claves que les permiten convivir en paz a quienes
pasaron los 40 y los jvenes de veintitantos. Casos reales de personas que, en la
prctica, lograron resolver los conflictos originados por estilos de liderazgo distintos.
Un desafo adicional es el que enfrentan las empresas decididas a crecer mediante la
expansin a otros pases, porque necesitan lderes con habilidades para desenvolverse en
culturas diferentes y mercados desconocidos. A partir de una encuesta a ejecutivos de
compaas lderes de los Estados Unidos, los profesores Gregesen Morrison y Black
describen, en Navegantes sin Fronteras, las cualidades que deben reunir los lderes
globales.
LOS NUEVOS DESAFIOS

Los lderes no tienen que saber todas las respuestas, pero estn obligados a
identificar los cambios, y a lograr que la organizacin se adapte a ellos.

(Entrevista a Ronald Heifetz)

Un buen mdico puede ayudar a un paciente con graves problemas cardacos:


Practicarle una operacin quirrgica y someterlo a un tratamiento con medicamentos,
por ejemplo. Pero si esa persona no deja de fumar, no mejora su alimentacin, no hace
gimnasia, y no se encuentra tiempo para el relax y el descanso, de nada servir. El
mdico tiene la obligacin de movilizar a su paciente a que encare cambios en sus
hbitos de vida; sin embargo, la tarea de hacer esos cambios, a fin de adecuarse a su
condicin de cardaco que quiere vivir muchos aos, es slo del paciente.
Segn Ronald Heifetz, ese desafo de adaptacin es similar al que enfrentan las
empresas en la actualidad: "En todo el mundo, los cambios que se producen en los
mercados, los consumidores, la competencia y la tecnologa, estn forzando a las
organizaciones a clarificar sus valores, desarrollar nuevas estrategias, aprender maneras
de operar. Y, para lograrlo, la principal funcin de los lderes consiste, precisamente, en
movilizar a la gente de toda la organizacin a realizar un trabajo de adaptacin".
Entrevistado por Trend Management, Heifetz revela las claves para liderar ese tipo de
trabajo y explica -entre otras cosas- la evolucin del concepto de liderazgo.

En qu situaciones se requiere lo que usted llama "trabajo adaptativo?

Cada vez que nuestras ms profundas creencias son puestas a prueba, cuando los valores
que nos llevaron al xito se vuelven irrelevantes, y cuando tanto en materia de creencias
y valores emergen otras perspectivas legtimas, pero en competencia. En las empresas,
esos desafos de adaptacin se ponen de manifiesto cuando encaran un proceso de
reestructuracin o de reingeniera, cuando desarrollan o implementan la estrategia, o,
cuando se fusionan con otras. y se advierten en el da a da, cuando la gente de
marketing tiene dificultades para trabajar con la del rea de operaciones, cuando a los
equipos inter funcionales les ocurre algo parecido, o cuando los gerentes senior se
lamentan por la falta de eficacia. El trabajo de adaptacin consiste, precisamente, en
aprender a manejar el conflicto entre las creencias y la realidad que enfrentan. En un
mundo cada vez ms competitivo, es obvio que resulta crtico movilizar a una
organizacin para que adapte sus comportamientos y pueda tener xito en un nuevo
ambiente de negocios.

Cules son las ventajas de concebir al liderazgo como impulsor del trabajo de
adaptacin?

En primer lugar, disminuye la presin sobre la autoridad -en el sentido de que el lder
tiene todas las respuestas-, y promueve la aceptacin general de la responsabilidad, y la
necesidad de adaptacin y de creatividad en toda la organizacin. En segundo lugar, en
oposicin al concepto de "transformacin", la adaptacin sugiere que honremos lo
mejor de nuestra historia cultural; no es necesario tirar todo por la ventana. De la misma
manera que adaptacin, en biologa, significa que una especie para sobrevivir tiene que
hacer uso de sus mejores capacidades y, al mismo tiempo, desarrollar otras que se
adapten a un nuevo ambiente, el trabajo de adaptacin, en el sentido social, honra
nuestra historia y nos permite hacer cambios profundos.

En Leadership Without Easy Answer usted dice que la mayora de los ejecutivos
senior les resulta extremadamente difcil ejercer un liderazgo efectivo. Por qu
motivos?

El primero es porque no pueden quebrar sus propios y muy arraigados patrones de


comportamiento, segn los cuales el liderazgo se ofrece brindando soluciones. Una
tendencia casi natural, porque muchos ejecutivos llegaron a puestos altos en virtud de su
capacidad para asumir responsabilidades y resolver problemas. Pero cuando una
compaa enfrenta un desafi adaptativo, la responsabilidad de la resolucin de
problemas se traslada a toda la gente que la integra. Dicho de otra forma, a la
inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles, quienes se necesitan unos a
otros para aprender a encontrar las soluciones. La segunda razn se vincula con el hecho
de que el trabajo adaptativo es inquietante para la gente. Tiene que asumir nuevos roles,
relacionarse de otro modo, adoptar nuevos valores, comportamientos y formas de
trabajar. Muchos empleados son ambivalentes respecto de los esfuerzos y sacrificios
que se les exigen. A menudo tratan de que los gerentes les quite los problemas de sus
espaldas. Pero esa expectativas tiene que modificarse. En lugar de proveerles soluciones
y respuestas, los lderes tienen que hacerles preguntas desafiantes.
Antes que protegerlos de amenazas externas, deben, permitirles que sientan el aguijn
de la realidad, a fin de estimularlos a que se adapten a ella. Los lderes ya no estn para
mantener las normas. Tiene que desafiar la manera en que se hacen los negocios, y
ayudar a los dems a distinguir los valores inmutables de las prcticas histricas.

Pero las expectativas de los empleados, en trminos de que los lderes les
proporcionen respuestas, estn tan arraigadas como la propensin de los lideres a
brindarlas. No es peligroso que resulten insatisfechas? O, en todo caso, Cmo se
modifican? De qu manera se moviliza a la gente hacia el trabajo adaptativo?.

Vayamos por partes. Si un lder cumple con las expectativas de sus seguidores, lo nico
que hace es mantener su autoridad. Comportndose de ese modo no generar cambios.
En cuanto al cambio de expectativas, la gente estar dispuesta a modificarlas si el
trabajo de adaptacin tiene razn de ser. y es el lder el que tiene que proveer ese
significado. Por fin, para movilizar a las personas es recomendable adoptar una
estrategia que incluye seis principios, y que hemos extrado de nuestra experiencia con
managers de todo el mundo. El primero es el que yo denomino "salir del balcn". Se
trata simplemente, de la habilidad para alejarse por un momento del campo de accin,
reflexionar sobre la situacin, y preguntarse cul es la msica que est detrs de las
palabras; cules son los temas reales que hay debajo de la superficie. Esa actitud resulta
til para contemplar el sistema como un todo, analizar la estrategia y, si hiciera falta,
corregir el rumbo. Desde el balcn, uno tambin puede descubrir cules son las reas
claves que podra estar dejando de lado en la estrategia. Desde el balcn se puede ver el
bosque, y no slo el rbol, el segundo principio es identificar el riesgo y el desafi, y
distinguir aquellos aspectos de la situacin que exigen un aprendizaje, en lugar de
acudir a la experiencia. El tercero es mantener la atencin de la gente centrada en los
temas ms complejos, y orquestar el conflicto que habitualmente generan. El cuarto es
desarrollar la capacidad de la gente para que asuma la responsabilidad del cambio y se
haga cargo de algunos riesgos de la situacin. El quinto consiste en mantener el nivel de
inquietud que provoca todo cambio dentro de un rango productivo. Nadie puede
aprender si se siente abrumado, si la adaptacin demanda ajustes demasiado dolorosos,
o si el conflicto se torna destructivo. El sexto principio es impulsar y proteger a quienes
estn deseosos de ejercer el liderazgo desde las bases, porque frecuentemente se trata de
personas que, por estar ms cerca del mercado, pueden aportar ideas valiosas. Esos
individuos necesitan aliento y, aunque el 60 por ciento de las veces se equivoquen,
ninguna empresa se puede dar el lujo de perder lo que tienen para decir en el 40 por
ciento restante.

Aunque se aplique esa estrategia a rajatabla, es obvio que siempre habr quienes
se opongan...

Es verdad. El impedimento ms comn es la resistencia, en algunas personas de la


organizacin, a hacer ajustes dolorosos en la forma usual de pensar y actuar. La alta
gerencia puede ver la situacin como una gran oportunidad, pero muchas veces, la gente
la siente como un riesgo y una desviacin de sus patrones de conducta. Y esa resistencia
es la que dificulta el liderazgo.

En su libro, usted menciona que en las empresas se advierte una evolucin del
concepto de liderazgo. En qu sentido?.

En el pasado, el liderazgo tena una fuerte componente de autoritarismo. Ahora estamos


viendo una actitud mucho ms participativa, lo que no quiere decir debilidad. Por otro
lado, la gente ha empezado a hablar de un liderazgo ms amplio, no simplemente para
mantener la eficiencia, sino adems con el objetivo de crear un proceso continuo de
cambio organizacional.

Es posible concebir el liderazgo sin autoridad?

Perfectamente. Y, con frecuencia, liderazgo y autoridad son dos conceptos que entran en
conflicto.
Muchas personas, desde una posicin de autoridad, no saben ejercer el liderazgo. Otras
lo ejercen sin autoridad, por el simple hecho de identificar un problema en un sector
determinado y tener las condiciones como para movilizar a las personas a tratar de
solucionarlo.

Un lder sin autoridad puede crear un ambiente de contencin, en el cual la gente


permanezca unida ms all de los conflictos y sea capaz de resolverlos de manera
productiva?.

Un ambiente de ese tipo se forma con mltiples ingredientes de cohesin, entre los que
no necesariamente se cuenta la autoridad. Pero lo que no debe faltar es confianza en el
lder, valores compartidos, un lenguaje similar, una tradicin, lazos de afinidad entre los
miembros del grupo, familiaridad con el conflicto y establecimiento de normas que
recompensen su solucin y el aprendizaje de nuevas conductas.

Si un gerente es nuevo en una organizacin, cmo obtiene la confianza que le


permitir liderar la adaptacin?
En primer lugar, mostrando su valor y su capacidad para solucionar procesos rutinarios
y problemas tcnicos. De esa manera aumentar su credibilidad y, al mismo tiempo,
tendr mejores armas para encarar un desafo de adaptacin. Paralelamente, debe
desarrollar lazos de confianza guiados por-los criterios que, en esa materia, rigen en la
cultura de la organizacin.

Usted diferencia entre problemas tcnicos y desafos adaptativos. Cmo debe ser
el proceso de toma de decisin en cada una de esas situaciones?

Si el problema es tcnico, para resolverlo es posible -y, a veces, hasta necesario- actuar
de manera autoritaria. En cambio, si se trata de un desafo de adaptacin, las soluciones
no estn "escritas". Por lo tanto, lo que corresponde es ser ms participativo, en el
sentido de tratar de orquestar el conflicto de manera que la gente enfrente las
expectativas y los valores que rivalizan.

Pero, a su juicio, el error ms comn de los managers es proponer soluciones


tcnicas a problemas de adaptacin...

As es. Probablemente porque se sienten presionados por las personas que dependen de
ellos. Lo concreto es que, desde chicos, estamos habituados a buscar las respuestas en la
autoridad. y cuando llegamos a la edad adulta seguimos recurriendo a la misma fuente.
Presionamos para obtener soluciones. Pero como un manager no puede saberlo todo, es
frecuente que ofrezca soluciones tcnicas a problemas que no lo son.

Muchas veces, al lder se le exige que tome decisiones audaces y, por cierto, que
asuma el riesgo implcito en ellas. Cmo se desarrolla la capacidad para
encontrar los valores que le den sentido al riesgo?

Es una buena pregunta. Hay que trabajar tanto en el aspecto psicolgico como en el
espiritual. Un lder debe tener la fortaleza emocional para tolerar la incertidumbre, la
frustracin, la angustia y el dolor. Pero tambin es verdad que no tiene que hacerse
cargo del mito del liderazgo, segn el cual el lder es un "guerrero solitario".

Eso quiere decir que necesita aliados?

Por un lado. Los aliados son personas con las que se comparten algunos valores y
estrategias. Pero como actan en otras reas de la organizacin, en las que a menudo
hay intereses diferentes, no siempre pueden ser leales. Por otro lado, un lder necesita
confidentes. Personas con las que no existen conflictos de intereses -y si existen, son
mnimos-, y con las que puede compartir todo lo que piensa y siente.

Pero, en ltima instancia, gente que no siempre le d la razn...

As es. Personas que acepten o rechacen sus opiniones, que tengan el coraje de ayudarlo
a descifrar sus puntos oscuros, pero en quienes, a la vez pueda confiar. Para dar un
ejemplo, vale la pena recordar aquella maana de 1962 en la que el presidente John
Kennedy se enter de que los rusos haban emplazado misiles nucleares en Cuba. La ira
que lo invadi era razonable. Krushev le haba prometido que no lo hara, de manera
que se sinti personalmente defraudado. Adems, le haba asegurado el electorado que
el gobierno de los Estados Unidos no permitira un emplazamiento de misiles en Cuba,
motivo por el cual corra el riesgo de perder credibilidad. Su reaccin inicial fue
bombardearlo. Pero su hermano Bobby le escribi una nota en la que deca, casi
textualmente:
" Ahora comprendo lo que debe haber sentido Tojo (el jefe del gobierno japons)
cuando plane el ataque a Pearl Harbor. Ests seguro de que te gustara que te
recuerden como el hombre que empez la tercera guerra mundial?". Esa nota fue un
llamado a la reflexin. y el presidente Kennedy lo hizo. Veinte aos ms tarde nos
enteramos de que esos emplazamientos estaban armados, y que el bombardeo habra
desatado la tercera guerra mundial. En otras palabras, Bobby desafi a John a considerar
su enojo y, con su actitud, logr ponerlo a salvo de tomar una decisin de consecuencias
irreparables para el mundo.

Hay guerras ms domsticas, y que no ponen en peligro al mundo, pero que


resultan nocivas para una organizacin. Por ejemplo la que se da entre personas de
dos generaciones. Cmo se neutraliza un conflicto de ese tipo?

Los jvenes no sienten el mismo respeto por la figura de la autoridad que las personas
de mayor edad. De manera que eso representa un desafo adicional para el lder, sobre
todo si pertenece a la generacin de los mayores. El secreto est en tratar de ganarse la
confianza de los jvenes, que es sinnimo de autoridad informal. Lograr la autoridad
informal es igual de importante que ejercer la formal.

En materia de estilos de liderazgo, hay diferencias significativas entre el


masculino y el femenino?

La fundamental es que los hombres y las mujeres enfrentan los desafos de manera
diferente.
Muchas mujeres se sienten ms cmodas con el estilo de liderazgo que no necesita dar
todas las respuestas. En ese sentido, el esquema que nosotros proponemos para liderar el
trabajo adaptativo les resulta ms natural. Por otro lado, las mujeres mayores de 40 aos
no han sido educadas para adoptar una posicin de autoridad, razn por la cual prefieren
el liderazgo desde abajo. Tambin es habitual que a las mujeres no se les eduque para
moverse con comodidad en situaciones conflictivas. y como el trabajo de adaptacin, en
general, implica hacer emerger el conflicto, y luego orquestarlo para generar creatividad
y aprendizaje organizacional, para ellas representa un desafo adicional.

Por qu dice que un lder tiene que saber improvisar?

Porque ninguno de nosotros puede adivinar el futuro. El mundo est cambiando, y los
planes de hoy son, simplemente, una buena intencin. No podemos saber qu suceder
dentro de un mes, motivo por el cual tenemos que estar preparados para improvisar. Eso
no implica negarle importancia a la planificacin. El presidente Eisenhower planific la
invasin a Normanda y reconoci que, una vez que desembarcaron, sus planes ya no
servan. Sin embargo, esos planes fueron crticos para que las tropas pudieran llegar
hasta la playa. Eso es indiscutible. De manera que es fundamental planificar y, a medida
que se advierte que hubo factores no considerados en la estrategia, tener el coraje .de
desviarnos del plan original.
De algn modo, por lo tanto, el liderazgo es un aprendizaje continuo.

En efecto. y muchos de los esfuerzos para transformar organizaciones fracasan porque


los managers no comprenden las exigencias del trabajo adaptativo. Comenten el error de
encararlo como un problema tcnico, que puede ser resuelto de la manera tradicional.
Saben cmo calcular los beneficios de una fusin, identifican las tendencias y las
discontinuidades, pueden hacer un mapa de las competencias existentes en la empresa y
conocen los mecanismos que actan de soporte a la direccin estratgica. Esas
herramientas son muy tiles, y estn disponibles en casi todas las organizaciones. y si
no las tienen, hay infinidad de consultoras que pueden proveerlas. En muchos casos, sin
embargo, aparentemente buenas estrategias fallan al ser implementadas. Y, con
frecuencia, la falla tiene un mal diagnstico. Es comn or, por ejemplo: "Tenamos una
buena estrategia, pero no pudimos ejecutarla eficazmente". De hecho, la estrategia suele
ser deficiente porque durante su formulacin se ignoraron diversas perspectivas, lo cual
indica que no hubo el suficiente trabajo adaptativo en el proceso de desarrollarla. Un
sntoma de la orientacin tcnica de los managers senior .
En pocas palabras, la nocin de que el liderazgo consiste en tener una visin y alinear a
la gente tras ella est en decadencia, porque trata a las situaciones adaptativas como si
fueran tcnicas. Los desafos de adaptacin son difciles de definir y de resolver porque
no slo demandan el compromiso de los managers, sino de todas las personas de la
organizacin. El liderazgo no puede ser la responsabilidad de unos pocos iluminados.
Por lo tanto, exige una estrategia de aprendizaje.
Un lder, desde arriba o desde abajo, con o sin autoridad, tiene que comprometerse a
otras personas a enfrentar el desafo, ajustar sus valores, cambiar perspectivas y
aprender nuevos hbitos.

DE MANAGER A LIDER

Los ejecutivos creen que la autoridad es el fundamento del liderazgo. y que los
lideres saben ms que los dems. Las dos presunciones son equivocadas.

James A. Crupi1

En una economa industrial, la jerarqua funcionaba: los trabajadores eran "unidades" a


las que se poda poner en movimiento, a fin de que realizaran tareas elementales. En ese
tipo de sistema, el trabajo del lder se asemejaba al de un supervisor. Era la persona que,
supuestamente, saba qu cosas deban hacerse, y quines y cmo las haran.
Pero ese mundo de jerarquas, prcticamente, ha dejado de existir. El futuro exige que
los trabajadores sean algo ms que elementos mecnicos en el proceso de produccin, y
los lderes, algo ms que las personas que dan rdenes. Cada empleado tendr que
aportarle al equipo del que forma parte un conjunto de habilidades y de conocimientos
nicos; en algunos casos, ese aporte ser aun mayor que el del lder. Este a su vez,
deber orquestar el talento de su equipo y orientarlo hacia fines competitivos, sin ejercer
su propensin al autoritarismo.
De hecho, los verdaderos lderes ya no se motivan en el sentido tradicional-es decir, de
arriba hacia abajo-, sino que explotan la capacidad individual del empleado para auto
motivarse. El secreto est en conseguir que los empleados se interesen por lo que hacen.
Y eso se logra cuando son, y se sienten, parte del proceso. El viejo paradigma del
management era: demustreme que es responsable y le dar libertad para tomar
decisiones. En el nuevo esquema, la gente debe ser libre para demostrar que es
responsable. En la economa del futuro, la comprensin de esta diferencia bsica
distinguir a los gerentes de los lderes.
La autoridad es un lujo que los lderes ya no pueden darse. Los das del gerente
"sabelotodo" se han ido para siempre. El liderazgo no es autoridad, ni es poder. Es lo
que ocurre cuando los propsitos individuales son tan fuertes como para transformarse
en la visin dominante de un equipo. He aqu algunos consejos para el liderazgo en este
nuevo mundo.

Distinga entre poder, autoridad y liderazgo

Slo lo legtimo ser respetado y obedecido. Si su demanda de respeto se basa en la


chapa de la puerta de su despacho, en el cargo escrito en su tarjeta o en la posicin que
ocupa en la compaa, usted pretende ser un lder, pero no lo es. Y si esa demanda
deriva del hecho de que usted puede hacer que la vida de la gente sea rniserable, lo ser
an menos. Para utilizar la jerga actual, demasiados gerentes creen que su tarea consiste
en lograr el "empowerment" de los empleados. Este concepto implica que tienen el
poder de otorgar poder, lo cual supone que el poder individual causa la accin en los
dems. Pero, la naturaleza del empowerment indica que debe provenir desde adentro del
individuo. Por lo tanto, el futuro lder tiene que concentrarse en crear un ambiente de
trabajo en el cual la gente se sienta libre para hacer sugerencias y tomar decisiones.

Conzcase a s mismo y respete los valores

La verdadera autoridad no proviene de los ttulos, ni de los casilleros del organigrama,


sino de las habilidades. Pero lo primero es que usted sepa quin es, y que tenga claro
cul es su papel. Debe tener plena conciencia de que probablemente ignora muchas
cosas, y que ese desconocimiento no es un sntoma de debilidad. Quienes son incapaces
de decir "No s" son personas inseguras, no lideres.
Usted no slo debe conocer sus fortalezas y debilidades, sino saber que su mayor
fortaleza es, tambin, su mayor debilidad. Alguien que es bueno para captar detalles,
quiz no los sea para ver todo el cuadro. Una persona que "provoca" a la gente todo el
tiempo, no tiene compasin. Pero alguien que tiene demasiada compasin, quiz no
"empuje" a los dems cuando lo necesitan.
Los lderes actan con eficacia cuando, primero, se han conquistado a s mismos. Saben
cules son sus valores y no los negocian, ms all de lo que tengan por delante. Saben
que todos circulamos por la vida como malabaristas que tiran cinco pelotitas al aire. La
primera es de goma: el trabajo. La podemos dejar caer, pero siempre rebota y vuelve a
subir. Las otras cuatro estn hechas de vidrio: La familia, los amigos, la salud y los
cimientos espirituales. Si deja caer una de ellas, pasar el resto de la vida tratando de
compensar la rotura. y utilizar el tiempo para reparar el dao significa no prestarle la
debida atencin al grupo que usted lidera.

Cree una visin clara y no se aparte de ella

Los tres componentes de la visin son imagen, pasin y paciencia. Mi cuento favorito
sobre la visin es el de una nia que estaba dibujando. La maestra le pregunt qu haca,
y la nia respondi: "Estoy dibujando a Dios". La maestra argument: "No puedes hacer
un dibujo de Dios; nadie sabe cmo es Dios". y la nia replic: "Lo sabrn cuando
termine de dibujarlo".
Un lder que cambia permanentemente de propsitos y de objetivos no es un lder. Las
personas necesitan una idea clara de lo que estn intentando hacer juntas. Las visiones
eficaces captan el corazn de la gente, y tambin su mente. La declaracin de misin de
una empresa debe ser concisa, visual, y tener el impacto emocional. Henry Ford quera
construir un auto que todos pudieran manejar". Federal Express, "un servicio ultra
rpido". El ex presidente Kennedy aspiraba a "poner un hombre en la Luna, y traerlo a
salvo a la Tierra en un plazo de 10 aos". Pero las imgenes no bastan. Leonardo da
Vinci dibuj un helicptero, pero su visin nunca se convirti en realidad. No pudo
lograr que otras personas vieran y creyeran en lo que l vea y crea. Sin pasin, el
dibujo es slo un dibujo.
Finalmente, un lder debe tener paciencia. Paciencia significa poner un poco ms all de
lo que es posible planificar, pero sin ir demasiado lejos. Si usted se adelanta mucho a las
ideas de los dems, se limitarn a dejarlo avanzar solo.

Transmita mensajes a travs de imgenes

Un lder tiene que transmitir mensajes de fcil comprensin. Podra decirle a su gente
que deben adaptarse al acelerado cambio tecnolgico o perdern competitividad. Pero
ese mensaje sera ms eficaz si les explicara que adaptarse a los cambios tecnolgicos es
como manejar por la derecha en Inglaterra. Es cierto que usted sabr manejar all, pero
si no aprende las reglas, podra tener un accidente. Para adaptarse al nuevo mundo
tecnolgico hay que tener flexibilidad y aprender una nueva disciplina.
Usted puede decirles que no importa tanto los recursos, sino lo que se haga con ellos.
Pero sera ms eficaz recordarles que durante la guerra de Vietnam, los Estados Unidos
tenan aviones que bombardeaban los puentes, y que los sobrevolaban todos los das
para evitar que se los reconstruyera. Sin embargo, los vietnamitas se las ingeniaron para
movilizar miles de tropas por los ros.
Hace un par de aos, uno de mis amigos visit Vietnam, y convers con un empresario
que en el momento de la guerra tena 24 aos y ya era un "veterano" general vietnamita.
Cuando mi amigo le pregunt cmo lograban cruzar los ros, el empresario le respondi:
"Construamos los puentes 15 centmetros debajo del agua". Quin construye puentes
debajo del agua?. La gente con limitados recursos y ms talento que la competencia.
Recuerde: los relatos vividos crean un contexto simple para entender lo complejo.

Sea parte del grupo, pero a cierta distancia

Los lderes conocen sus lmites. Del mismo modo en que no pueden detener la marea a
sus pies, no pueden imponer, por mandato, que haya espritu de equipo. Los lderes no
"cubren todas las bases"; se aseguran que todas las bases estn cubiertas. Para lograr ese
objetivo, tienen que desarrollar a su gente. No estoy seguro de que se pueda ensear el
liderazgo, pero s s que se puede aprender a liderar. No es hacer informes de
evaluacin personal, sino ubicar a los empleados en puestos que les permitan crecer y
liderarse a s mismos. En otras palabras, el lder est all, pero no est.

Maneje las relaciones y las transacciones

Pasamos demasiado tiempo analizando sistemas, cuando en realidad es la gente la que


hace que las cosas sucedan.
Las personas requieren ms atencin que la mayora de los gerentes estn dispuestos a
prestar.
Sobre todas las cosas, los lderes son organizadores del talento humano. Se aseguran
que los empleados sepan qu espera de ellos y los tratan con respeto. Si usted los trata
como a subordinados, se comportarn como subordinados.

Juegue al ftbol, pero no al americano

El viejo estilo de liderazgo se parece al de un equipo de ftbol americano. Los


armadores arman el juego, los bloqueadores bloquean, y los receptores corren para
convertir un tanto. Yo jugu como bloqueador, y saba que mi funcin no era convertir
tantos. Le poda echar la culpa al armador por armar mal el juego, o al receptor, por no
correr hacia el lugar adecuado. y ellos podan culparme a m. Traducido al mundo de los
negocios, eso significa que el departamento de ventas le echa la culpa a la gente de
marketing, la de marketing hace lo propio con la de finanzas, y todos creen que los
gerentes no aportan soluciones.
El nuevo modelo se parece ms a un equipo de ftbol (no el americano) o de
bsquetbol. Cualquiera puede convertir un tanto. Hay que pasarle la pelota a la persona
que no tiene marca. Las habilidades individuales son muy importantes -usted puede
tener a Pel, o Michael Jordan- pero para ganar hace falta un esfuerzo de equipo. y
mucha flexibilidad.

Tenga una integridad a toda prueba

Cuando alguien empieza a negociar cuestiones de principios, termina cambindolas por


cuestiones de precios. Una vez que una persona sabe que usted est dispuesto a negociar
sus principios, solo tiene que encontrar la respuesta a una pregunta. " Cunto costar
comprarlo?". El mayor capital de un lder es su reputacin. Nadie tolera la hipocresa, la
deshonestidad o la traicin. Si alguien no puede confiar en usted debido a su falta de
principios, no lo seguir.

Conozca los peligros del liderazgo

El gran enemigo del liderazgo suele ser el xito, o demasiado xito en muy poco
tiempo. Los lderes metericos pueden brillar cierto tiempo, por lo general corto, y
despus apagarse porque se sienten demasiado impresionados por su talento y su
encanto, y porque estn demasiado convencidos de que son indispensables.

Conozca los costos del liderazgo

Como es natural, los lderes encuentran satisfaccin en su trabajo, pero no por ello dejan
de pagar un precio. Las ideas ms valiosas suelen rechazarse. El compromiso puede
generar agotamiento.
Tener que tomar decisiones puede llevar a la soledad. Pero el mayor costo lo paga la
familia. Es importante que elle sepa que usted es consciente de ello.
En el anlisis final, un gerente debe mirarse en el espejo, y preguntarse con honestidad:
"Si no tuviera el ttulo que tengo, me seguiran?".