LA INFORMACION COMO RECURSO DE LAS ORGANIZACIONES

En los umbrales del siglo XXI, Las empresas se vienen enfrentando a nuevos escenarios, caracterizados por
la globalizacin e internacionalizacin de los negocios. Este nuevo contexto impone a las empresas la
necesidad vital de disponer de adecuadas infraestructuras de comunicacin y de sistemas de informacin
que les permitan obtener los datos necesarios a fin de conseguir un conocimiento real y suficiente del
entorno que afectar a sus procesos de toma de decisiones y de planificacin.

Otro hecho que ha fomentado la importancia adquirida por la informacin y sus tecnologas en las
empresas ha sido el nuevo ciclo de innovaciones tecnolgicas que se ha producido en los ltimos aos. En
efecto, el desarrollo conjunto de la microelectrnica, la informtica y las telecomunicaciones han dado
lugar a un espectacular avance en las denominadas tecnologas de la informacin, que han impactado de
manera decisiva en el nuevo orden social y econmico.

Desde un punto de vista econmico o empresarial, se ha de resaltar dos hechos clave que confluye en el
tiempo. Por un lado, la actual consideracin de la informacin como un recurso crtico estratgico para la
gestin empresarial y por otro lado, el amplio desarrollo de las tecnologas de la informacin,
especialmente informtica y telecomunicaciones que han dado lugar a importantes transformaciones en
la forma de dirigir los negocios.

TECNOLOGAS DE INFORMACIN PARA LA ADMINISTRACIN

Las Tecnologas de Informacin han venido a ocupar una parte medular en cualquier corporacin que
pretenda sobresalir en los mercados tan competidos actualmente. Para ello es necesario implementar las
Tecnologas de Informacin no slo en los procesos de produccin o distribucin sino en todas las
actividades de la empresa.

QUIEN TIENE LA INFORMACION

TIENE EL PODER

En la actualidad la informacin ya no es slo un conjunto de datos que se archivan y decoran informes, sino que ha
pasado a formar parte de los recursos ms valiosos de la organizacin y es a travs de ella que se pueden predecir
situaciones y proyectar planes estratgicos exitosos.

Informacin: piedra angular en

la Toma de Decisiones

Existen numerosas y confiables fuentes de informacin al servicio de las organizaciones

El acceso a ella se ha facilitado en tiempo, costo y forma

Disminuye la incertidumbre incrementando la posibilidad de xito en la toma de decisiones

Existen herramientas que permiten procesarla para generar modelos ms apegados a la realidad y con
proyecciones ms seguras.

La Decisin

La decisin consiste en el proceso deliberado (y deliberativo) que lleva a la seleccin de una accin (acto, curso de
accin) determinado entre un conjunto de acciones alternativas. La decisin es un proceso previo a la accin.

En sentido restrictivo, decidir es seleccionar, entre varias, una y slo una entidad alternativa. Hay decisin cuando,
siendo posible varias respuestas, un sujeto elige una de ellas.

En sentido amplio, decidir es llevar a cabo un proceso completo por el cual se establecen, analizan y evalan
alternativas a fin de seleccionar una y slo una.

El Proceso Decisorio
El proceso decisorio corresponde a todas aquellas actividades estructuradas en pasos para llegar a la decisin.

Los Modelos

Proporcionan una estructura para examinar el proceso de toma de decisiones.

Pueden utilizarse para evitar decisiones arbitrarias o inconsistentes que no se basen en todos los datos
disponibles.

Si utilizramos estos modelos en todas las decisiones, no podramos asegurar que el resultado fuera
siempre favorable. (Las buenas decisiones no garantizan buenos resultados)

Teora de la Decisin

En cuanto a decisin se refiere, existen dos enfoques sobresalientes:

La teora de la eleccin racional (Simon): desde una perspectiva descriptiva, nos cuenta CMO SON los
procesos decisorios en las organizaciones. Los hombres aplican su propia racionalidad limitada por su
singular visin de la realidad.

La teora de la decisin: es una metodologa prescriptiva o normativa que indica CMO SE DEBE DECIDIR
para ser consecuentes con los objetivos, preferencias y ciertos principios impuestos por la teora. (cmo
se debe decidir, pero no que decidir).

Teora de la Decisin

La teora de la decisin es prescriptiva porque obliga al TD a proceder de una determinada manera si

quiere ser coherente con las premisas definidas.

La teora de la decisin es subjetiva porque, al prescribir, tiene en cuenta las preferencias, las
valoraciones, las vivencias y la visin del TD.

Teora de la Decisin

La teora de decisiones se ocupa de decisiones contra la naturaleza. Esta fase se refiere a una situacin donde el
resultado (rendimiento) de una decisin individual depende de la accin de otro agente (naturaleza) sobre el cual
no se tiene control. Es importante observar que en este modelo los rendimientos afectan nicamente a quien toma
la decisin. A la naturaleza no le importa cual es el resultado.

Qu es la toma de decisiones?

La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias opciones.

Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepcin de la situacin por parte del individuo
o grupo de personas implicadas.

Determinada circunstancia puede ser percibida por una persona como un problema y por otra como una situacin
normal o hasta favorable.

El administrador pasan la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas y tomando decisiones.

Para ser eficaces en su trabajo deben poseer:

conocimientos tcnicos adecuados,

experiencia suficiente y

saber manejar, por lo menos, algn mtodo para la toma de decisiones.

Caractersticas de las decisiones

gerenciales

Los gerentes se enfrentan a problemas constantemente:

Algunos son sencillos; otros a menudo parecen abrumadores.

 Algunos exigen accin inmediata, mientras que otros a veces requieren meses o aos para
resolverse.

La mayor parte de las decisiones gerenciales carecen de estructura y conllevan riesgo, incertidumbre y
conflicto.

Decisiones programadas:

Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia
o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se
debe hacer.

Los reglamentos y las polticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de este tipo de situaciones.

Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas hasta cierto
punto, cotidianas.

Ejemplo: La poltica de reclutamiento y seleccin de personal, que implica de una serie de

exmenes psicomtricos y tcnicos, as como varias entrevistas.

Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o poltica que surte efecto
hasta el momento en que la decisin se vuelve ms importante.

Ejemplo: La poltica de emisin de cheques para el pago de proveedores establece un lmite de

dinero para emitir cheques de pago sin requerir de la autorizacin de un jefe superior.

Decisiones no programadas:

Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solucin especfica y particular
por parte de los implicados.

Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que ser eficaces:

capacidad tcnica,

dominio de algn mtodo para tomar decisiones,

experiencia, determinacin suficiente y

fortaleza de carcter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.

Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos;

se toman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba que
ocurriera.

Las decisiones no programadas por la importancia de la situacin que involucran, se reservan a personal
de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la organizacin.

En la prctica se establece, como regla general, que:

Los administradores deben generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones
cuya naturaleza lo permita.

Limitar las decisiones no programadas slo a los casos que verdaderamente lo ameritan.

Qu importancia tiene la incertidumbre en la toma de decisiones?

El grado de variabilidad de la incertidumbre depender de la situacin o problema a resolver y del mismo

entorno en el que se presente.
 Se puede aseverar que la toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos y, por ende, un grado mayor
o menor de incertidumbre.

Caractersticas de las decisiones gerenciales

Caractersticas de las decisiones gerenciales

Certeza:

Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de informacin completa y
precisa.

Incertidumbre:

Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con informacin suficiente para conocer las
consecuencias de acciones distintas.

Riesgo:

Estado que existe cuando la probabilidad de xito es inferior a 100 por ciento.

Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar

Conflicto:

Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas:

Se toman decisiones de manera individual y experimentan un conflicto psicolgico cuando

resultan atractivas diversas opciones o cuando ninguna lo es.

Se toman decisiones entre personas o grupos y se crea el conflicto del grupo.

Barreras

La toma de decisiones implica escoger la mejor solucin posible a una situacin especfica, aplicando
criterios preestablecidos.

Este proceso, que puede parecer muy simple, se torna complejo cuando se debe manejar un gran nmero de
criterios y alternativas de solucin

En la eleccin de alternativas influye una gran cantidad de factores personales, entre los que destacan:

1. La cultura del grupo social al que pertenece.

2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisin.

3. Los recursos disponibles.

4. Exceso de confianza.

5. Percepcin tarda.

Toma de decisiones en grupo

Muchas de la decisiones empresariales son tomadas por grupos de administradores.

Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo es considerada un componente esencial del trabajo
administrativo.
 Toda decisin debe evaluarse en funcin de cinco caractersticas:

1. Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin
afectar el futuro.

2. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica
hacer este cambio.

3. Impacto. En qu medida se ven afectadas otras reas o actividades.

4. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de
conducta, imagen de la compaa, entre otros aspectos.

5. Periodicidad. La decisin se toma frecuente o excepcionalmente?

Habilidades para administrar y toma decisiones

Alta tolerancia a la ambigedad

Capacidad para escuchar a los dems

Generar consenso alrededor de una decisin

Flexibilidad para la retroalimentacin

Evitar los estereotipos

Manejo de datos blandos y duros

Realismo acerca de los costos y las dificultades

Racionalidad Limitada:

Es la forma imperfecta de racionalidad en la que quienes toman decisiones no pueden conducir un anlisis
completo y racional porque las decisiones son complejas debido a que no es posible disponer de
informacin completa.

Modelo incremental es el modelo de toma de decisiones en el cual las principales soluciones surgen de
una serie de decisiones menores.

El administrador regularmente acta dentro de un esquema racionalidad limitada.

Siempre existen limitaciones de informacin, tiempo y certidumbre que restringen la

racionalidad.

Qu entendemos por la heurstica?

 Es un conjunto de reglas prcticas que ayudan a simplificar y resolver problemas, aunque no garantizan
una solucin correcta.

Existen varios mtodos heursticos como lo son:

La representatividad, para hacer un juicio y simplificar el proceso de toma de decisiones.

La disponibilidad, se utiliza cuando se va a tomar una decisin y no se tiene toda la informacin

requerida ni forma alguna de obtenerla.

El sesgo de confirmacin, implica buscar evidencia que confirme las creencias o predisposiciones

La regla a seguir es que, mientras ms compleja y especializada sea la decisin, requiere gente
mejor entrenada, con ms conocimientos y experiencia.