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I INTRODUCCIN

El conflicto es parte de la naturaleza humana, el conflicto acompaar al ser humano


durante toda la vida. Luego exige que los seres humanos en las distintas interrelaciones
que se den en la dinmica social y organizacional logren estar conscientes de esta idea,
puesto que ser comn que tengan que afrontar situaciones de conflictos tantos de nivel
grave como de menor gravedad. Sin embargo, es cierto que cada quien vivir la
situacin desde su propia perspectiva. El conflicto es parte de la experiencia humana y
se da en el contexto de las interrelaciones personales que se desarrollan entre los
miembros de un grupo social y en la sociedad en su conjunto. Tal es el caso, que el
ncleo familiar no escapa de las distintas manifestaciones de conflicto; se observa entre
los conyugues, entre los padres con los hijos, entre los hermanos.
Evidentemente se puede apreciar en la dinmica de una institucin pblica, entre sus
empleados o entre los usuarios y uno o ms empleados; lo mismo acontece cuando se
trata de una organizacin privada, sea esta empresa o sin fines de lucro; el conflicto
estar presente, en donde haya interrelaciones humanas.
Dentro de una organizacin se da la inevitabilidad del conflicto, siendo claro que tal
asunto impactar el contexto relacional de los que hacen vida dentro de ella. Por
consiguiente, los que la dirigen debern marcar acciones de intervencin que garanticen
un buen manejo y una asertiva dinmica que propicie que los fines de la empresa u
organizacin continen su progreso, en la misma medida que se resuelven
apropiadamente las luchas de intereses que surgen entre individuos y grupos dentro de
la estructura organizacional.

En el presente trabajo, se hace un estudio relativo a los elementos que intervienen en


el manejo del conflicto organizacional conceptos entre otros que nos permitirn conocer
y cambiar comportamientos con fin de generar armona dentro de una organizacin.
ll.MARCO TEORICO

1. CONCEPTOS

Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, Conflicto es un Combate,


lucha, pelea.
En otro orden expresa que el conflicto es la Tensin que un individuo mantiene
al estar sometido a dos o ms fuerzas que se excluyen mutuamente.
Segn El neurlogo Sigmund Freud y su compatriota austriaco, el fisilogo Josef
Breuer, fueron los primeros en utilizar este concepto. Para Freud, el conflicto
surge "cuando las respuestas de comportamiento, necesarias para satisfacer
una motivacin, no son compatibles con las requeridas para satisfacer otra".
Posteriormente, Freud llegara a la conclusin de que la represin de un
conflicto, de forma parcial, puede ocasionar ansiedad y desembocar en
una neurosis.
desacuerdo manifestado por uno o ms individuos, en relacin con el modo de
proceder de otro o varios sujetos. Esto implica que la existencia de una situacin
conflictiva supone la presencia de un desencuentro o falta de acuerdo, el cual no
se ha resuelto o no se supo resolver con un trmino satisfactorio para todas las
partes involucradas.

2. TIPO DE CONFLICTOS

Hasta este punto, puede afirmarse que muchas son las circunstancias que pueden
entenderse como conflicto. De manera que no solamente, abundan las
conceptualizaciones con respecto al mismo, sino tambin, numerosas son las
clasificaciones que se plantean en relacin a los tipos de conflictos. Esto trae como
aadidura que sobreabunden una serie de posturas casi discrecionales establecidas por
distintos autores a la hora de establecer las mencionadas clasificaciones.

El conflicto Segn el Contexto en Donde Ocurre


Para Avile , el conflicto puede ser de tipo intrapersonales, interpersonales y laborales u
organizacionales. Si bien es cierto que esta clasificacin no agota lo que tenga que
decirse al respecto; la misma ofrece una perspectiva bastante clara para la comprensin
de los distintos tipos de conflicto en funcin del contexto en donde se presentan o se
observa su ocurrencia; es decir, el conflicto se manifiesta en lo interno de los individuos,
en las relaciones interpersonales y en el medio ambiente organizacional.
A continuacin se especifica cada uno de estos tipos:

Intrapersonales: En el mundo interno de los individuos se originan


inconformidades, insatisfacciones, desacuerdos y contradicciones que dan como
resultados una situacin conflictiva interna consigo mismo.
Interpersonales: En este caso se contraponen intereses, ideas, posturas, hay
comunicacin deficiente, actitudes hostiles, se percibe una situacin de
amenaza ante la cual surge predisposiciones y por tanto, se manifiesta el
conflicto.
Laborales, u organizacionales: Se originan dificultades de distintas naturaleza
en el ambiente laboral u organizacional, entre individuos, grupos de trabajadores
o miembros de la organizacin e incluso entre secciones departamentales que
conforman la estructura organizacional.
Clasificacin de los Conflictos Segn los Efectos que Genera
En 1967, Pondy producto de su trabajo de investigacin propone una clasificacin; la
cual, basa en dos tipologas que a su vez se encuentran enmarcada en el alcance o los
efectos que estos generan al ocurrir en la experiencia humana.

Conflicto de relacin: Cuando en una organizacin se manifiesta esta


particularidad de conflicto, por lo general la estructuracin en la que se encuentra
configurada la cadena de direccin no sufre cambios, ni se ve amenazada; al
igual que no representa peligro para los mandos directivos medios, ni de
ninguna escala. Sin embargo, hay un impacto negativo en la dinmica de las
interrelaciones de carcter personal y en consecuencia tarde o temprano
terminar influyendo en otros mbitos.
Conflicto estratgico: El conflicto laboral que de manera intencional canaliza
un determinado grupo sindical, contra la empresa o el aparato patronal, ilustra
muy bien este tipo de situacin conflictiva. Aqu se pretende coaccionar a la
estructura gerencial a fin de lograr algn tipo de objetivo en el marco de los
intereses de quienes generan con deliberacin el estatus conflictivo.
Conflictos constructivos: En este tipo de situacin conflictiva, todos ganan, se
impone la filosofa del mayor bien para toda la mayora posible. En otras
palabras, nadie pierde.
Conflictos destructivos: En este caso el conflicto resultar daino; y solo ser
positivo o de alguna sensacin de haber ganado algo, cuando uno de las parte
percibe o ha tenido en mente como dividendo positivo el hecho de que la otra
parte en cuestin haya sufrido una suerte de revs significativo para la misma,
una prdida importante. A pesar de lo dicho, las partes siempre resultan
perdedoras; esta situacin son desprovistas de soluciones y carecen
de objetivos sanos y en algunos casos trabajan para mantener el caos conflictivo
con finalidades viles: causar dao al otro procurando sufrir el propio, aunque
siempre en vano.

Conflictos Segn el Campo en que se Desarrollan


Castillo (2003), asume la clasificacin de Rodrguez (1993) y a continuacin se esboza
de manera muy resumida. Entre la clasificacin que expone en estas subcategoras se
observan las siguientes:

De orden fsico: Dadas dos opciones resulta fsicamente imposible escoger


ambas, teniendo al fin que decidirse por una. Por ejemplo, alguien intenta meter
20 cojines en un bal y no caben.
De orden biolgico: Se consideran las enfermedades, el cansancio y el
envejecimiento como conflictos.
De orden psicolgico intrapersonal: Una persona puede sufrir conflicto entre
sus deseos incompatibles, entre sus Anhelos de desarrollo y sus sentimientos
de culpa, entre sus tareas y sus habilidades, etc.
De orden interpersonal: Los conflictos de caracteres, gustos, necesidades y
opiniones entre dos o ms Personas.
De orden social organizacional:Se consideran aqu los conflictos familiares,
laborales, legales, conflictos ideolgicos en distintas materias
(ciencia, religin, poltica), conflictos de clases, sexos, generaciones, razas,
jerarquas y pases, etc.
Segn el Comportamiento de las Partes Involucradas:
Castillo (2003), considera que los conflictos han de organizarse en cuanto a su tipologa
de acuerdo a las formas en que se enfrentan o confrontan las distintas partes que
participan en el mismo.

Conflictos competitivos: En este tipo de conflicto una parte saldr ganadora,


mientras que la otra resultar perdedora. Los involucrados tienen intereses y
fines totalmente opuestos. Ambos quieren ganar, no estn enfocados en vencer
o derrotar a su contraparte. Su estrategia apunta a producir el xito deseado, en
consecuencia todo culmina con un ganador y un perdedor.
Conflictos perturbadores: Este tipo de conflicto es lo opuesto al anterior; la
finalidad de las partes no es vencer al oponente; sino, causar el mayor dao
posible, perjudicar o afectar negativamente al oponente. En circunstancias poco
comunes o de carcter extremo, las partes usarn comportamientos no ticos,
signados por la violencia o la falta de cordura y racionalidad.

Segn el Tipo de Problema Existente.


Castillo (2003) clasifica a los conflictos de acuerdo a si los problemas que lo causan son
sustantivos o emocionales.

Conflictos Sustantivos: Este conflicto surge si el problema que lo causa es


sustantivo o real. Es decir, surge, si los desacuerdos se dan en polticas y
prcticas, competencia por los recursos limitados y concepciones discrepantes
sobre los papeles y funciones. Este conflicto requiere negociacin y solucin de
problemas entre los protagonistas, as como intervenciones conciliadoras. Este
proceso es bsicamente cognoscitivo.
Conflictos emocionales: El conflicto surge si el problema es emocional. Implica
sentimientos negativos entre las partes como la ira, desconfianza, desprecio,
resentimiento, temor y rechazo. Adems, tiende a crear desacuerdos que
ayudan a los protagonistas a diferenciarse y separarse uno del otro. El conflicto
emocional precisa la reestructuracin de las percepciones de la persona y el
examen y tratamiento de los sentimientos de los protagonistas. Requiere, al igual
que los conflictos sustantivos, intervenciones conciliadoras. Este proceso es ms
afectivo.
Toda esta amplia gama de tipologas de los conflictos, evidencia que no hay un
acuerdo entre los tericos respecto a un solo tipo de clasificacin; siendo las
mismas muy diversas como lo es tambin la precisin conceptual referida a este.
Lo mismo parece observarse a la hora de estudiar el mbito organizacional e
intentar explicar la distincin de las tipologas conflictivas que se dan dentro del
contexto de las organizaciones.

3. CLASIFICACIN DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Conflicto Funcional y Conflicto Disfuncional


vile (2009), en su clasificacin de conflictos organizacionales presenta dos tipos:

El conflicto funcional y el conflicto disfuncional. A respecto, plantea


que Conflicto Funcional Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva
para el rendimiento de la organizacin. Este tipo de conflicto, el disfuncional, de
alguna manera puede ser beneficioso, aunque desde la perspectiva del autor de
este trabajo, no siempre resultar benigno ni traer consigo bondades para la
empresa u organizacin; esto depender del apropiado manejo que se produzca
de la situacin de tensin que se produzca.
Conflicto Disfuncional Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos
que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La
direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Este tipo de situacin
representa una seria amenaza para la vida de la organizacin y en consecuencia
quienes ocupan el nivel directivo, deben abordarlo sin demora para minimizarlo
o eliminarlo. No trae, bondades consigo, pero la experiencia al tratarlo ser
un aprendizaje valioso para futuras situaciones.

Conflictos Relacionados con la Autoridad Jerrquica


Guerra y Santaren (2011), plantean este tipo de conflicto como propio de las
organizaciones que poseen las estructuras jerrquicas ms formales. Los mismos se
dan cuando se presenta algn tipo de contrariedad entre los estamentos que conforman
la estructura de mando en la organizacin o en el salto de alguno de los mismos, sin el
debido trato de consideracin de la respectiva jerarqua. (ob. Cit.). Establecen dos
distinciones puntuales:

Cortocircuito ascendente: Esta clasificacin trata el supuesto, en que un


individuo dentro de la organizacin, salta a su autoridad ms inmediata y acude
al ejecutivo o directivo de un rango mayor, al que deba haber consultado. Lo
lamentable de este incidente es que el directivo acepta de manera complaciente
e interviene en la situacin aun cuando sabe que el subordinado ha saltado la
respectiva cadena de direccin de la organizacin.
Cortocircuito descendente: Este conflicto es la situacin a la inversa del
anterior. Un directivo de la organizacin da rdenes a un empleado que posee a
un superior inmediato. En este sentido, el conflicto lo ocasiona la cadena de
mando directivo, puesto que no usa el canal regular; el cual sera acudir al
directivo intermedio y precisarle las ordenes respectivas.

4. MANEJO DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

El conflicto debe tener un adecuado tratamiento cuando del contexto organizacional se


refiera, de lo contrario puede terminar daando a la empresa u organizacin. Manejar el
conflicto consiste en planificar un curso de accin que permita transcender una situacin
de tensin o de desencuentro entre las partes involucradas; usando
distintas estrategias; cuando se trata de la situacin conflictiva en la organizacin el
dialogo ser una de las principales.
Segn Fernndez (2013), "el conflicto debe ser manejado por el personal directivo
para poder solventar las desavenencias que se originan por medio de la confrontacin
de ideas. Esto representa una responsabilidad fundamental para aquellos que ocupan
alguna funcin directiva en la organizacin, a la vez que establece un criterio para
manejar apropiadamente el conflicto en una determinada institucin.
Es indispensable, que los directivos posean ciertas habilidades para manejar
apropiadamente los tipos de conflictividad que se generan dentro de su organizacin,
de lo contrario terminarn siendo afectados en el desempeo de las funciones que la
misma estructura organizacional debe cumplir. En el desarrollo de esta investigacin se
analizan tanto algunas propuestas de mtodos, como de estilos para solucionar
situaciones de conflicto en el medio ambiente organizacional.
5. PROCEDIMIENTOS PARA MANEJAR EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Mucho es lo que se expone como lo mejor para actuar en lo que a procedimientos de


intervencin de la situacin conflictiva del medio organizacional. En primer trmino hay
que analizar y entender la dinmica propia que caracteriza al conflicto en este contexto
particular como lo es la organizacin; hay una serie de etapas secuenciales que deben
considerarse al momento de asumir una determinada intervencin para que la misma
logre una manejo eficiente. Con relacin a las etapas del conflicto Fernndez (2013),
plantea cuatro etapas para expresar una especie de estructuracin de la misma
situacin de conflicto, estas son:

Etapa de conocimiento: En estas primera etapa, las partes involucradas


reconocen que estn ante una situacin de conflicto, en virtud de que existe
intereses encontrados, confrontacin, tensin emocional, se sienten
amenazados en sus intereses y por supuesto se asume una postura de defensa.
Diagnstico: Esta etapa debe establecer si el conflicto tiene que ver
con bienes tangibles que poseen algn valor de carcter material y tangible;
tambin puede estar en juego valores intangibles como el honor o la reputacin;
si lo que est en juego son necesidades propiamente humanas como por
ejemplo el bienestar fsico, emocional o la integridad fsica, la propiedad,
entonces se trata de bienes materiales.
Reduccin del conflicto: En esta parte del conflicto ambas partes acuerdan
disminuir la carga emocional que conlleva la situacin de diferencias a la vez que
procuran el entendimiento de los aspectos que estn produciendo el
desacuerdo. En fin, hay la intencin de producir el menor dao posible, para
solucionar la situacin sin generar males mayores.
Solucin del problema: En esta parte del conflicto se usan distintas alternativas
para la resolucin del mismo y se establece en definitiva la direccin para
plantear y acordar una solucin que goce de la aceptacin de las distintas partes
que intervienen en la situacin de desencuentro, pero que al fin ven un horizonte
positivo de acuerdo satisfactorio.
Acuerdo final: En este punto se establece un criterio claro sobre lo que consiste
el acuerdo entre las partes. Para estos efectos, se escribe un acta de acuerdo
que firman las partes y tambin lo debiera hacer el directivo superior de las partes
involucradas y otro que ste ltimo designe; a fin de que tenga un grado de
valor moral y legal a nivel interno u organizacional los acuerdos explicitados en
tal acta resolutoria de la situacin conflictiva. Los gerentes o directivos de las
organizaciones debern pasar la mayor parte del tiempo haciendo negociacin
de todo y con todos, esto les evitar la generacin o incubacin de situaciones
conflictivas en distintas reas de la organizacin.
La finalidad de la estructuracin del conflicto organizacional est vinculada con
su aplicacin para el manejo apropiado del mismo. En la medida en que se logre
distinguir o diferenciar en qu etapa del conflicto se encuentran las partes en esa
medida se podr ejercer una intervencin ms eficiente, facilitando el proceso
de resolucin satisfactorio para las partes involucradas, a la vez que
se potencia la misma organizacin acumulando un aprendizaje ms para el
tratamiento de posteriores controversias, de las cuales tendr que seguir
acumulando lecciones tiles para un mayor crecimiento en esta inevitable rea
de la vida organizacional como lo es la existencia del conflicto, inherente a la
naturaleza de las interrelaciones humanas y por tanto, a la existencia misma de
cualquier organizacin o grupo humano.
6. ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS EN LOS QUE EL
DIRECTIVO ES PARTE INVOLUCRADA

Cuando uno de los dirigentes de la organizacin est involucrado o es parte de una de


las parcialidades en conflicto, entonces debe procederse con la mayor cautela posible,
puesto que de no manejarse apropiadamente la situacin los daos colaterales pudieran
se catastrficos e irreparables para la organizacin y por supuesto, las heridas para los
involucrados o para la parte ms afectada tendran tambin dimensiones de afectacin
que tal vez no se puedan reparar como fuera de esperar en caso de haber algn tipo de
acuerdo reparatorio a posteriori.

Castillo (2003), propone una serie de estrategias para el manejo del conflicto, las cuales
sugiere su aplicacin para cuando el directivo de la organizacin se encuentra
involucrado. En este sentido las mismas suponen distintos escenarios para la aplicacin
de las mismas; siendo algunas de carcter ms positivo que otra, pero observando que
quien ocupa un liderazgo en la organizacin en algn momento enfrentar una postura
de conflictividad con otros actores de la misma y en este sentido deber asumir la
responsabilidad de bregar lo ms apropiadamente con la situacin en aras del mayor
bien de la organizacin que representa o en donde se le ha otorgado una funcin
directiva. Se mencionan a continuacin las estrategias para el manejo del conflicto.

Estrategias Perder/perder: Aqu no hay ganadores. Las partes involucradas


pierden algo y as lo asumen. De manera voluntaria abdican sobre ciertos
intereses, para evitar una mayor confrontacin que pudiera generar daos en las
relaciones personales.
Estrategias Ganar/Perder: Al contrario de la anterior, aqu hay un ganador.
Pero es evidente que esta forma de resolver las cosas calma la tensin por los
momentos, ms no la elimina en algn momento resurgir con mayor virulencia
y cabe el dicho, que ser peor el remedio que la enfermedad misma. Esta forma
de resolver las cosas contiene una alta dosis de nocividad para la organizacin.
En este empeo de usar esta forma de resolucin de conflicto los directivos de
la organizacin en ocasiones harn uso de la jerarqua o de su autoridad para
imponer su criterio o punto de vista; tambin impondr la decisin mediante la
orden directiva o la coaccin; en otras ocasiones cuando slo guardar silencio
cuando ha tomado partido o parcialidad entre las partes, este silencio se
mantendr ante las propuestas planteadas por la contra parte; al repetir esta
actitud las ideas expuesta chocarn una y otra vez contra el silencio que ignora
y en consecuencia la contraparte al entender la negativa que esto supone
terminar retirndose.
En otras ocasiones se arreglan las cosas para que las decisiones resulten
tomadas por la mayora mediante la votacin, lo cual sera favorable siempre y
cuando no sea recurrente que haya una minora que pierde en persistentes
ocasiones, puesto que la derrota puede adquirir dimensiones personales si el
grupo es ms o menos compacto en intereses y relaciones.
Estrategias Ganar/Ganar: En esta forma de abordar el conflicto, todos ganan.
No hay perdedores. Tiene mucho auge el uso de esta forma de intervencin para
resolver conflictos. Involucra a una serie de tcnicas para la resolucin de
conflicto entre ellas: la negociacin, la mediacin y el arbitraje a las que se le
imprimen particularidades o variaciones en su uso y aplicacin que dependen de
la naturaleza de cada situacin de conflictividad que se manifieste en el medio
ambiente organizacin; esto implica cierto grado de pericia o habilidades por
parte del directivo involucrado.
En la negociacin, Las parcialidades que intervienen se comprometen en buscar
un acuerdo y luego que lo encuentran y especifican con la mayor claridad posible
el compromiso trasciende al cumplimiento prctico y tangible del acuerdo que
evidentemente beneficia a ambas parcialidades en cuestin. Por otro lado, en la
mediacin, interviene otro actor, distinto a las partes del conflicto; este nuevo y
distinto sujeto es neutral, no asume, ni tiene parte parcial en la disputa; sin
embargo, para que sea provechoso y no contraproducente, se debe llegar a esta
estrategia pasando por la anterior; es decir, que ambas partes negociaron la
intervencin del mediador y estn de acuerdo no slo con la presencia de uno,
sino tambin, con el sujeto seleccionado, puesto que mal resultara al proceso
de mediacin si una de las partes, cuestiona la persona mediadora.
La ltima tcnica involucrada es el arbitraje, que guarda similitud con el
anterior mtodo para resolver conflicto plantea la existencia de un tercero
neutral, que se faculta para que mediante su juicio sea el quien resuelva despus
de haber observado los elementos de argumentacin de las partes, sus puntos
de vista y sus intereses. Esta puede considerarse en cierta medida como una
estrategia propia de perder perder.
Tambin el material de estudio de la maestra internacional en mediacin,
tcnicas alternativas de resolucin de conflictos y justicia restaurativa plantea en
el tratamiento que da sobre la gestin del conflicto organizacional una serie de
procedimientos, basados en el conocimiento de aspectos conductuales y
emocionales lo siguientes procedimientos: Aplicacin prctica a la gestin del
conflicto, Ser parte activa de la resolucin y descubrir las races del problema,
Gestionar las emociones, Habilidades de comunicacin y negociacin y El papel
del jefe: el mediador. En este ltimo procedimiento, el jefe debe intervenir cuando
ya los subalternos no logran solucionar positivamente el conflicto surgido entre
ellos.

7. ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL


Cuando se habla de estilos de manejo de conflicto se quiere significar la particularidad
que tiene una determinada forma para la intervencin de la situacin conflictiva a fin de
generar una solucin viable y que produzca la mayor satisfaccin para las partes que
intervienen en el mismo. Esta es precisamente la responsabilidad que tiene el directivo
de una organizacin en la medida que se presentan situaciones que amenazan el
ambiente organizacional.
En 1979, Rahim y Bonoma , establecen cinco estilos para el abordaje de los conflictos
que se dan en el contexto organizacional. A continuacin se especifican los mismos:

Estilo Integrador: Lo particular de este estilo es el inters sumo que se


evidencia por los objetivos que persigue la otra parte como por los propios. Hay
coincidencia en los fines de los involucrados: Ambos quieren una va resolutiva
que los beneficie a los dos.
Estilo Complaciente: Se manifiesta cuando se quiere mantener las relaciones
y se trabaja o se es complaciente con la contraparte hasta el punto que se baja
el inters por los objetivos propios. En cierto modo se asume una postura de
sacrificio propio, es aras de evitar daar la amistad o el grado de relacin con el
otro.
Estilo Dominante: Este estilo es lo opuesto al anterior. El fin ltimo que se
persigue es salir triunfador de la situacin conflictiva, sin importar lo que cueste
y a como d lugar. Es claro que esta actitud y forma de proceder resulte daina
para cualquier organizacin y para las relaciones futuras con la parte que
resultare perdedora en este supuesto.
Estilo Evitativo: El objetivo es evitar el conflicto a como d lugar. Constituye
una especie de negacin de ste, los intereses propios son colocados en un
segundo plano y el huir de la situacin generadora de tencin pasa a tener primer
orden.
Estilo Comprometido: Este estilo representa, una postura aparentemente ms
equilibrada en relacin con los restantes estilos ya mencionados. Trata de no
estar en los polos extremos, es decir, no es del todo complaciente, no huye, no
es dominante; pero mantiene inters en sus objetivos; sin embargo, lo
caracterstico es que pretende una solucin caracterizada por la prontitud y la
efectividad de la misma; lo lamentable es que no es indispensable que la
resolutiva a la que se llegue tenga la conformidad ecunime de las parte. Esto
hace que la misma no sea la mejor opcin.

En el mismo orden de ideas, Castillo (2003), coincide con lo planteado


anteriormente al precisar, en su trabajo de estilos para manejar conflictos, que
los estilos son El integrador, el de evasin, el tendiente al compromiso, y aade
adems el servilista. Este ltimo consiste en inters muy bajo por los objetivos
propios y por el contrario uno alto por los de los dems. Su intencin es lograr
un clima de paz a como d lugar y no daar las relaciones. Tiene su equivalencia
con el estilo complaciente ya expuesto anteriormente.

Siguiendo esta lnea de anlisis, Chiavenato, en el 2005, (citado por Fernndez,


2013) expone que hay varios estilos para gerenciar el conflicto y en este sentido
esgrime los siguientes: de evasin, de acomodacin, de compromiso y de
colaboracin. Notndose tambin coincidencia con los anteriores autores en lo
que respecta al estilo de evasin, compromiso y en el que respecta a la
acomodacin tiene correspondencia con el estilo complaciente y el servilista que
persiguen el mismo fin: mantener la paz a todo costo.

Pero, en lo que corresponde al denominado estilo de colaboracin, se trata de la


estrategia ganar-ganar. Se impone la cooperacin y la sinceridad entre las
partes. Produciendo un dividendo favorable para el futuro de la organizacin en
lo que respecta al manejo de conflictos y el clima de confianza organizacional.
En virtud de que resulta un logro cuando todas las partes estn contentas con lo
resuelto. Su objetivo es el beneficio equitativo, mutuo y reciproco de las partes,
sacndole el mayor provecho a la situacin de dificultad experimentada.

8. NIVELES DE CONFLICTOS

Con el nivel de conflicto se quiere destacar la intensidad del mismo junto con la
posibilidad de solucin que se le plantee o se le determine. En cierto modo lo intenso o
grave del conflicto, en la organizacin est proporcionalmente relacionada con el grado
o cuota de poder que dentro de la estructura organizacional portan los que estn
inmersos en El.
Hellrieger, en el 2004, establece cuatro niveles distintos de conflictos, los cuales a
continuacin se especifican:

Intrapersonal: El individuo tiene como objetivo, fines que son muy distintos y
contrapuestos con los de la organizacin. Una de las causas es que el empleado
no termina de comprender en que consiste la labor que debe desempear dentro
de la organizacin, no entiende su importancia para el desempeo eficiente de
la misma. Se da en el plano interno del individuo, pero afecta tangiblemente a la
organizacin en la medida en que el sujeto se desempea en las interrelaciones
con los otros niveles de la estructura organizacional.
Interpersonal: Se da en el plano de las relaciones entre los miembros de la
organizacin. "se debe a diferencias de personalidad o provienen de las
presiones referentes a los roles." (Fernndez, 2013, p. 42). En este sentido, se
ubica en el nivel bsico de la gnesis del conflicto, puesto que el mismo se da
cuando surgen algn grado importante de desavenencia entre las partes, por
distintas razones, entre ellas las diferencias propias de las particularidades de
cada persona.
Intragrupal: Es una especie de situacin conflictiva que involucra que involucra
los desencuentro que se dan hacia dentro del mismo grupo, entre sus propios
miembros.
Intergrupal: Implica las tensiones, luchas o confrontaciones que se generan
entre los grupos de poder que pudieran estar alineados en razn de sus
intereses comunes. Para Fernndez Provienen diferencias de perspectivas
opuestas en los objetivos que persiguen los departamentos.

En estos niveles, se evidencian los objetivos que se persiguen en cada situacin


de intensidad en la que se encuentra la tensin entre los involucrados; a la vez,
constituye una pauta para la intervencin en el sentido de que si se determina el
nivel en que se encuentran los involucrados, se aprecia una panormica
del estado de conflictividad, de los intereses o parte de ellos que pudieran estar
en juego y en consecuencia, se pudiera formular un curso de accin tanto si se
est inmerso en algunas de las parcialidades que interviene como si se es un
tercero, jugando un papel determinado en el marco de una de
las tcnicas o medios alternativos para la resolucin de conflictos.

Ill. CONCLUSIN

El conflicto es inevitable para la vida de la organizacin


Los que dirigen las distintas organizaciones debern adquirir cierta pericia para
el manejo apropiado del conflicto dentro de las organizaciones que dirigen.
La organizacin debe educar a sus integrante en materia de Resolucin de
Conflicto.
Cada organizacin deber aprender a formar una actitud positiva frente al
conflicto para sacar el mayor provecho del mismo. Esto implica fortalecer la
formacin del cumulo de aprendizajes como dividendo positivo de cada situacin
resuelta apropiadamente.
No hay metodologa nica como no existe un solo tipo de conflictos, los mismos
son muy variados, como variada es la personalidad de los integrantes de las
organizaciones; en consecuencia debern entenderse los distintos estilos
y procedimientos para la intervencin de conflictos.
Es menester cierto entrenamiento personal en lo que respecta a los medios
alternativos para la resolucin de conflictos. Esto hace que la mitad del camino
se ande en lo que a lograr una solucin satisfactoria entre las partes se refiere.
Una de las estrategia ms positiva para resolver de mutuo acuerdo un conflicto
es la de ganar-ganar. La ms nociva es la de ganar-perder; seguida sta por el
servilismo o el estilo de evitacin.
Las instituciones pblicas y el Estado, deben procurar la aplicacin de las
alternativas para la resolucin de conflictos, esto sin duda descongestionara las
trabas burocrticas ante el uso de los servicios que las mismas deben ofrecer a
los ciudadanos y sera un medio eficaz para luchar y desenmascarar
la corrupcin en estos ambientes.
La honestidad y la bsqueda del bien comn parecen ser virtudes promovidas
por los medios alternativos para la resolucin del conflicto.

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