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GERENCIA DE

SISTEMAS

2007 - 2

Sesión 10:

EJECUCIÓ
EJECUCIÓN DEL
PRESUPUESTO:
CONTROL DE COSTOS T.I.
T.I.
+ OUTSOURCING DE T.I.
T.I.

Plan de Trabajo – Septiembre 3/4 de 2007

1) Ejecución del Presupuesto:


Control de Costos derivados

2) Reflexiones acerca de
Outsourcing de TI

1
Ciclo: Ppto, Análisis
Contable, Distribución

Requerimientos Plan Operacional Análisis de Costos Distribución /


de TI - Negocio (Presupuesto) (Contabilización) Prorrateo

Enfoque Modelos de Políticas de


Financiero Costeo Asignación

Retroalimentación – Propuestas de Cambio

Centros de responsabilidad de TI

Earl (1989) define 4 clases:


• Costs centres
• Services centres
• Profit centres
• Hybrid centres

2
Controlando los Costos de TI
Estrategias de Contabilización
• Unallocated Cost Center
– Los costos llegan a ser parte de “cargos”
administrativos
• Allocated Cost Center - Memo Billing
– Los costos son tratados como “adicionales”
– A los usuarios se les informa cuáles son sus
propios costos de TI
• Allocated Cost Center – Chargeback
– Los usuarios “pagan” los costos de TI como adición
a su presupuesto
• Profit Center
– Se asignan a los usuarios los precios de mercado
– El usuario es libre de “comprar” los servicios de TI

Estrategias de Contabilización de TI
• Unallocated cost center / COSTS CENTRES
Considera todos los costos de operación del
departamento de TI y demás servicios
relacionados como un gasto organizacional
(total)

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Estrategias de Contabilización de TI

• Allocated Cost Center


/ SERVICES
CENTRES - Memo
Billing
El departamento de TI
calcula y carga sus
costos a los
departamentos que
usan sus servicios

Estrategias de Contabilización de TI
Allocated Cost Center / Chargeback
• Los costos de TI son recuperados a través de “cobros”
individuales, a departamentos, o a unidades de
negocios
• Los precios se calculan con base en el costo actual
que el grupo de TI requiere para operar los sistemas y
son facturados usando “bases regulares”
• Es la forma mas equitativa para
recuperar los costos de TI
• No obstante, crear y administrar un
sistema “chargeback” puede llegar a
ser un esfuerzo “costoso”

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Estrategias de Contabilización de TI

Tipología Chargeback
• Costo Directo
– Precio = costo
• Costo-plus
– Precio = costo +/- X%
• Tarifa Igual
– Precio = “cargos” iguales para todos los departamentos
• Tarifa de Mercado
– Precio = Costos similares a los de proveedores externos
• Precio Fijo
– Se determinan precios fijos para unos períodos de tiempo

Estrategias de Contabilización de TI
PROFIT Center
• Oferta/mercadea el trabajo para
usuarios internos, carga a usuarios
internos lo que cargaría a usuarios
externos, y busca a menudo
activamente a usuarios externos
Se asignan a los usuarios los precios de
mercado
El usuario es libre de “comprar” los servicios
de TI

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CASOS EJEMPLO –
Contabilización tipo Profit Center

• Una división de servicios de ingeniería de un


conglomerado fué establecida como un profit
centre en simultáneo con todas sus divisiones
clientes. Se decía que podía sostenerse por sí
mismo. De acuerdo con esto, decidió vender
sus servicios tanto externa como
internamente. Ello sirvió para desarrollar sus
capacidades en CAD avanzado. El 90% de los
negocios fueron externos, algunos
desarrollados con las principales firmas
competidoras, las cuales llegaron a
necesitar/demandar aplicaciones de ingeniería
de TI en general y de CAD en particular.

CASOS EJEMPLO –
Contabilización tipo Profit Center
• Una compañía manufacturera constituyó una unidad central “microsystems
unit (MSU)” separada del departamento central de TI para dirigir, desarrollar
y facilitar a los usuarios finales de PCs en la empresa. Fué constituída como
un profit center de riesgo. Se esperaba contar con un plan de utilidades y de
finanzas propio. Para ello se planeó proveer PCs, comprándolos con un
descuento por volúmen y vendiéndolos internamente con un margen.
También se ofreció soporte en microcomputadores y desarrollo de
microsistemas. En teoría, las ventas de computadores deberían generar las
primeras utilidades y crear un fondo para subsidiar las principales
actividades de desarrollo.
Después de tres años, las ventas de computadores cayeron cuando se
redujo la demanda y los provedores locales ofrecieron iguales o mejores
condiciones. Entre tanto, la MSU había llegado a ser muy buena en la venta
de computadores porque esta operación generaba flujo de efectivo, era más
fácil que desarrollar y los negocios locales no tenían confianza en la
habilidad de una unidad central para desarrollar aplicaciones relevantes. Se
hizo claro que la MSU no podría sobrevivir como un centro de negocio de
riesgo y se clausuró. Lo que se había alcanzado era una razonable
estandarización en la adquisición de PCs. Con ello la política del centro de
utilidad mitigó el impacto porque alcanzó el otro objetivo no financiero de la
MSU.

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GERENCIA DE
SISTEMAS

OUTSOURCING DE T.I.
T.I.

“The End of Corporate IT”


Nicholas Carr
• ¿A qué se refiere el título?
• En este contexto, ¿cómo se entienden
los “utility suppliers”?
• ¿Que entiende Carr por “Fenómeno
de Fragmentación?, ¿qué implica?
• ¿Que condiciones / elementos
deberán “madurar” para que los
utility centers se posicionen?
• Si con el outsourcing tradicional un
riesgo importante ha sido la alta
dependencia del proveedor, ¿Cómo
controlar esto en el nuevo esquema?
• Al entregar infraestructura, almacenamientos y aplicativos a
otros, ¿donde estará entonces el valor de TI?
• En este modelo ¿dejará de existir algo de lo que hoy concebimos
como TI?

7
Porque el Outsourcing de TIC
es Importante?
• Gartner Group reportó en 2003 que el 69% de las
firmas encuestadas contratan por outsourcing una o
mas de las funciones de TI
• Ademas Gartner predijo que esta tendencia continuara
imponiendose en el futuro
• El Outsourcing consiste en tranferir todo o parte de los
activos, operaciones o administración de TI a una
tercera parte
• Activos TI
• Tecnología
• Personas
• Procesos

Unisys presentó las últimas


tendencias en Outsourcing de TI
Buenos Aires, Abril de 2005

Actualmente los rubros mas subcontratados en las empresas


de América Latina son:

• Mantenimiento de hardware: 80%.


• Apoyo de software: 80%.
• Desarrollo y administración de aplicaciones: 80%.
• Servicios profesionales y de consultoría: 70%.
• Apoyo a la infraestructura computada distribuida: 55%.
• Administración de redes (Lan/Wan): 52%.
• Recuperación de desastre/continuidad de negocios: 45%.
• Hospedaje dedicado: 45%.
• Seguridad (redes y física): 39%.
• Mainframe para centros de datos: 32%.
• Almacenamiento: 23%.

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Algunos Modelos de Outosurcing
• Modelo Clásico
– Tercerización de recursos y servicios de TI NO
CONSIDERADOS COMO COMPETENCIAS NUCLEARES DE
LA EMPRESA
• Modelo Application Service Provider (ASP)
– Una compañía que “renta” el uso de una aplicación
generalmente a través de Internet
• Modelo de Outsourcing Total
– Sobretodo accesible cuando TI no se apalanca como Ventaja
Estratégica que requiere ser soportada internamente
• Modelo de Outsourcing Selectivo
– Permite una “amplia variedad” de servicios tales como website
hosting, desarrollo de aplicativos que apoyan procesos de
negocios, soporte help desk, redes y comunicaciones y
operaciones de data center

Off-shoring

• Servicios prestados por terceros desde


lugares con muy bajos costos
– Tambien es posible encontrar alta calidad
• Explota ventajas derivadas de bajos costos
salariales con alta calidad y buen nivel de
competencias profesionales de algunos
países
• Popular para:
– Centros de Servicio (help desk)
– Desarrollo de Aplicativos

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Five Stages of IT Maturity Model
Olayele Adelakum. “IT Outsoucing Maturity Model”

Stages

Performing / Strategic
5 Focus (Not just
focusing on costs).

Norming / Proactive Cost


Focus (Beginning to form
4 norms ans actively focusing
and proactively using
outsourcing for cost saving
including offshore. Outsourcing
20-40% of IT activities.
Storming / Strategic
3 Decision point
(Organization leaders
share conflicting ideas
about outsourcing and
pursue different strategies
to provide IT services
2 Forming /
experimenting stage
(outsourcing between
10-20% of IT activities.

Insourcing / Bystander
(outsourcing between
1 1-5% of IT. Mostly
purshasing of IT
functions)
Time

Factores que motivan el Outsourcing

? • Discusión argumentos
Paul Strassman
de

10