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I

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO RIO DE JANEIRO

Impacto da Liderana Transformacional na


motivao dos funcionrios
O caso ETALENT

Fernando das Neves Farias Salina

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS - CCS


DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
Graduao em Administrao de Empresas

Rio de Janeiro, novembro de 2015.


II

Fernando das Neves Farias Salina

Impacto da Liderana Transformacional na motivao dos


funcionrios
O caso Etalent

Trabalho de Concluso de Curso

Trabalho de Concluso de Curso, apresentado ao programa de


graduao em Administrao da PUC-Rio como requisito
parcial para a obteno do ttulo de graduao em
Administrao.

Orientador: Paulo Csar Teixeira

Rio de Janeiro, novembro de 2015.


III

Nunca deixe algum te dizer que voc


no pode fazer alguma coisa. Nem mesmo
eu, tudo bem? [] Se voc tem um sonho,
deve proteg-lo. Quando as pessoas no
conseguem fazer algo, dizem que voc
no vai conseguir fazer. Se voc quiser
algo, corra atrs. Ponto final.

(Chris Gardner Procura da Felicidade)


IV

Resumo
Salina, Fernando N. F. Impacto da Liderana Transformacional na motivao dos
funcionrios. Rio de Janeiro, 2015. 55 p. Trabalho de Concluso de Curso
Departamento de Administrao. Pontifcia Universidade Catlica do Rio de
Janeiro.

Este estudo procurou identificar, no geral, o perfil dos lderes da empresa Etalent
e compar-lo Teoria de Liderana Transformacional, analisando o quo prximos
esto, procurou tambm verificar o impacto que este modelo gerava na motivao dos
funcionrios e propor aes de melhoria na gesto companhia de forma a obter a
melhor motivao e ambiente de trabalho e, possivelmente, melhores resultados. A
pesquisa foi realizada em duas etapas, uma quantitativa, para analisar o perfil dos
lderes e uma qualitativa, para verificar o grau de motivao dos funcionrios. Como
concluso, a pesquisa verificou que h bastante conflito entre o os lderes acreditam
ser uma boa gesto e no que os funcionrios realmente percebem. Como a empresa
est passando por um processo de estruturao.

Palavras-chave
Liderana Transformacional, Motivao, Funcionrios, ETALENT
Abstract
Salina, Fernando N. F. Transformational Leadership Impact on Staff Motivation.
Rio de Janeiro, 2015. 55 p. Trabalho de Concluso de Curso Departamento de
Administrao. Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro.

This study tried to identify, in general, the leaders profile of ETALENT Company
and compare it to the Theory of Transformational Leadership, analyzing how close they
are. Also tried to verify the impact that this model generated in employees motivation
and propose actions to improve the business management in order to obtain the best
motivation and work environment, and possibly better results. The survey was
conducted in two stages, one quantitative, to analyze the leaders profile and another
qualitative, to check the level of employees motivation. In conclusion, the research
found that there is a lot of conflict between what leaders believe as a good
management and what employees really think about it. The company is going through
a structuring process; this would be the ideal moment to improve their management.

Key-words
Transformational Leadership, Motivation, Staff, ETALENT
V

Sumrio

1. O tema e o problema de estudo 1


1.1. Introduo ao tema e ao problema de estudo 1
1.2. Objetivo do estudo 1
1.3. Objetivos intermedirios do estudo 2
1.4. Delimitao e foco do estudo 2
1.5. Justificativa e relevncia do estudo 2
2. Reviso de Literatura 4
2.1. Liderana 4
2.2. Principais Teorias Clssicas 4
2.3. Principais Teorias Comportamentais 5
2.4. Principais Teorias Contingenciais 7
2.5. Principais Teorias Contemporneas 8
3. Mtodos e procedimentos de coleta e anlise de dados do estudo 13
3.1. Mtodo de pesquisa 13
3.2. Procedimentos e instrumentos de coleta de dados utilizados no estudo
14
3.3. Formas de tratamento e anlise dos dados coletados para o estudo
14
3.4. Limitaes do estudo 15
4. Apresentao e anlise dos resultados 16
4.1. A Empresa ETALENT16
4.2. Descrio e anlise dos resultados 17
5. Concluses e recomendaes para novos estudos 37
6. Referncias Bibliogrficas 38
7. Anexo 1 40
8. Anexo 2 44
VI

Lista de Figuras
Figura 1 - Hierarquia das Necessidades de Maslow.............................................5
Figura 2 - Lealdade aos lderes da empresa.......................................................17
Figura 3 Ligao emocional aos lderes e empresa......................................18
Figura 4 Aceitao e implementao das ideias e colaboraes.....................19
Figura 5 Ambiente com liberdade para se expressar.......................................20
Figura 6 Pensamento sobre sair da empresa..................................................21
Figura 7 Demonstrao de considerao por sentimentos e necessidades....22
Figura 8 Repensar as prprias crenas e valores............................................23
Figura 9 Explicao das metas e objetivos da empresa..................................24
Figura 10 Estmulo a tentar solucionar problemas de forma diferente.............25
Figura 11 Apoio e conselhos sobre decises profissionais e pessoais............26
Figura 12 Ajuda e estmulo a superao de dificuldades.................................27
Figura 13 Estmulo e engajamento para trabalho colaborativo........................28
Figura 14 Demonstrao de confiana e animao com o futuro da empresa.29
Figura 15 Procura de novas oportunidades para os funcionrios....................30
Figura 16 Ter os lderes como parmetro para o prprio desenvolvimento......31

Lista de Quadros
Quadro 1 - Concepes sobre a natureza humana pela Teoria X e Y..................6
Quadro 2 - Caractersticas-chave dos lderes transformacionais........................11

Lista de Tabelas
Tabela 1 - Correlaes entre lderes que explicam bem as metas e lderes que
so parmetro para o desenvolvimento dos funcionrios............................................32
Tabela 2 - Correlaes entre a sensao de fazer parte de um ambiente com
liberdade para expresso e lderes que ajudam a superao de dificuldades.............32
Tabela 3 - Correlaes entre lderes que apoiam e do conselhos e lderes que
so parmetro para o desenvolvimento dos funcionrios............................................33
Tabela 4 - Correlaes entre lderes que explicam muito bem as metas e lderes
que estimulam os funcionrios a trabalharem com viso colaborativa.........................34
Tabela 5 - Correlaes entre lderes que ajudam a superao de dificuldades e
lderes que so parmetro para o desenvolvimento dos funcionrios..........................34
1

1. O tema e o problema de estudo

1.1. Introduo ao tema e ao problema de estudo

Vivemos em uma poca em que h cada vez mais competio entre as


empresas. As novas empresas esto demonstrando maior preocupao com seus
consumidores, com o impacto ambiental produzido e tambm com a qualidade de vida
de seus funcionrios.

Atualmente visvel que as empresas se preocupam bastante com estes pilares,


procurando sempre contratar lderes que realmente faam a diferena na empresa e
no ambiente que as cerca.

Algumas das caractersticas mais comentadas de um lder transformador so a


sua capacidade de criar uma viso inspiradora do futuro, de motivar as pessoas a
aceitarem e trabalharem para a obteno desta viso, gerir as entregas de cada etapa
e construir relaes cada vez mais fortes, que se baseiam em confiana. (BURNS,
1978)

Neste sentido, visando demonstrar a importncia da escolha de lderes em uma


empresa como fator de sucesso e de motivao e realizao de seus funcionrios,
prope-se estudar o atual cenrio da empresa ETALENT, uma empresa de tecnologia
especializada na gesto da mudana pessoal e na educao do comportamento,
especificando o seguinte problema: Os gestores da ETALENT so lderes
transformadores?.

1.2. Objetivo do estudo

O objetivo deste estudo verificar o modelo de liderana utilizado pelos gestores


da ETALENT e compar-lo com a Teoria de Liderana Transformacional, de modo a
entender o quanto se coadunam e obter indicaes de melhorias na gesto de equipes
para ajudar a alcanar os objetivos da organizao.
2

1.3. Objetivos intermedirios do estudo

Estudar os pressupostos tericos e Liderana e, mais especificamente, a teoria


de liderana transformacional e estabelecer caractersticas para comparao e
anlise;
Aplicar a teoria de liderana transformacional no contexto da empresa, objeto
de estudo;
Verificar a percepo dos funcionrios em relao ao comportamento dos
gestores com base nos pressupostos dessa teoria;
Verificar a percepo dos gestores em relao ao seu prprio comportamento
com base nos pressupostos dessa teoria;
Apresentar os resultados, compar-los com a teoria de liderana
transformadora e dar orientaes se houver alguma deficincia aps a
comparao.

1.4. Delimitao e foco do estudo

Este estudo foca em uma pesquisa de percepo de comportamento dos lderes


pelos prprios lderes e pelos liderados, na empresa ETALENT, no perodo de agosto
a novembro de 2015. O questionrio e as perguntas da pesquisa foram elaborados de
acordo com o modelo de liderana transformacional e os conceitos de ROBBINS
(2010) sobre Comportamento Organizacional.

1.5. Justificativa e relevncia do estudo

Atualmente, com toda a dinmica e competio oferecidas pela globalizao,


com um universo de empresas oferecendo bens e servios parecidos, faz-se
necessrio que as empresas precisem de gestores considerados fortes, visionrios e
comprometidos em elevar a companhia, de forma eficiente, e oferecer o melhor a seus
consumidores.

Um estudo comparando 87 testes sobre liderana transformacional concluiu que


este tipo de liderana est altamente relacionado com a motivao e a satisfao dos
liderados assim como maior desempenho da organizao como um todo. (JUDGE e
PICCOLO, 2004)
3

Com o objetivo de difundir esta teoria pouco explorada no Brasil e melhorar o


desempenho das organizaes brasileiras (beneficiando tanto os acionistas quanto os
colaboradores e a sociedade), este estudo alm da sua originalidade de extrema
importncia e relevncia tanto para a ETALENT como para as demais organizaes
que prestam servios de consultoria no mundo corporativo brasileiro.
4

2. Reviso de Literatura

2.1. Liderana

KOTTER (1990) defende que administrar diferente de liderar, que administrar


significa gerenciar coisas complexas e que liderar significa gerenciar mudanas. Ou
seja, o lder desenvolve uma viso futura e engaja as pessoas enquanto o
administrador trabalha para a concretizao desta viso, planejando, monitorando e
regulando. Vale ressaltar que administrar e liderar no so mutuamente excludentes e
sim complementares.
ROBBINS (2010, p. 359) define a liderana como a capacidade de influenciar
um conjunto de pessoas para alcanar metas e objetivos e afirma que nem todos os
lderes so administradores, nem todos os administradores so lderes. , porm
argumenta que as organizaes de hoje precisam dos dois.
2.2. Principais Teorias Motivacionais

2.2.1. Teoria das Necessidades Humanas

Segundo CHIAVENATO (2011), na dcada de 50, Maslow apresenta uma teoria


na qual as necessidades das pessoas esto organizadas em termos de importncia
para o indivduo, como representado na pirmide abaixo.

Figura 1 - Hierarquia das Necessidades de Maslow


5

Fonte: CHIAVENATO (2011)


Na base da pirmide encontram-se as necessidades mais urgentes do ser
humano e, somente quando estas necessidades esto satisfeitas, as necessidades
logo acima so manifestadas no comportamento da pessoa.

2.2.2. Teoria X e Y

MCGREGOR (1960) compara os estilos de administrao da abordagem


clssica e humanstica (com vis mecanicista e pragmtico) com a abordagem
comportamental (com vis motivacional), chamando-as de Teoria X e Teoria Y,
respectivamente. O Quadro 1 abaixo simplifica a diferena.

Pressuposies da Teoria X Pressuposies da Teoria Y

As pessoas so preguiosas e As pessoas so esforadas e gostam de


indolentes. ter o que fazer.

O trabalho uma atividade to natural


As pessoas evitam o trabalho.
como brincar e ou descansar.

As pessoas evitam a responsabilidade, a As pessoas procuram e aceitam


fim de se sentirem mais seguras. responsabilidades e desafios.

As pessoas precisam ser mais As pessoas podem ser auto motivadas e


controladas e dirigidas. autodirigidas.

As pessoas so ingnuas e sem


As pessoas so criativas e competentes.
iniciativa.

Quadro 1 - Concepes sobre a natureza humana pela Teoria X e Y

Fonte: CHIAVENATO (2011, p. 316).

Conforme CHIAVENATO (2011) descreve, na Teoria X os gestores so duros,


rgidos e autocrticos e trabalham com o objetivo de organizar e controlar recursos e
atividades de acordo com os objetivos da empresa. Sem eles, as pessoas no fariam
nada, logo, devem ser controladas de perto com funes padronizadas, sendo
motivadas apenas por salrios e punidas para quem no tenha o desempenho
esperado.

Ainda conforme CHIAVENATO (2011), na Teoria Y os gestores so abertos,


dinmicos e democrticos e trabalham com o objetivo de criar oportunidades,
aproveitar o potencial de cada indivduo e orientar os funcionrios em suas atividades.
Proporcionam ambiente participativo para o crescimento individual de cada pessoa.

2.2.3. Teoria dos Dois Fatores


6

Segundo CHIAVENATO (2011), para HERZBERG, dois grupos de fatores podem


explicar como as pessoas se comportam no ambiente de trabalho no que tange sua
motivao, so eles os fatores higinicos, externos pessoa, e os fatores
motivacionais, fatores controlados pela pessoa.

Os fatores higinicos so controlados pela empresa, como salrio, condies do


ambiente, polticas, clima, tipo de chefia e etc. [...] quando [...] so timos, eles
apenas evitam a insatisfao dos empregados; se elevam a satisfao, no
conseguem sustent-la por muito tempo. Quando [...] so precrios, eles provocam a
insatisfao dos empregados. (CHIAVENATO, 2011, p. 311)

J os fatores motivacionais esto relacionados com as atividades do indivduo e


sentimentos de crescimento e reconhecimento profissional. Quando [...] so timos,
eles provocam a satisfao das pessoas. Porm, quando so precrios, eles evitam a
satisfao. (CHIAVENATO, 2011, p. 312)

2.2.4. Teoria das Necessidades Adquiridas

ROBBINS (2010) afirma que McClelland desenvolveu uma teoria que enfoca trs
necessidades subconscientes que uma pessoa pode ter: necessidade de realizao,
necessidade de poder e necessidade de afiliao.

Na procura por realizao, o liderado busca alcanar a excelncia, de


realizao com relao a determinados padres, mpeto para alcanar sucesso
(ROBBINS, 2010, p. 202). Na procura por poder o liderado busca fazer com que os
outros se comporem de um modo que no o fariam naturalmente. (ROBBINS, 2010,
p. 202). Na procura por afiliao, o liderado busca o desejo de relacionamentos
interpessoais prximos e amigveis. (ROBBINS, 2010, p. 202)

2.2.5. Teoria do Reforo

De acordo com ROBBINS (2010), a teoria do reforo baseada no


behaviorismo, que argumenta que o que determina o nosso comportamento so os
reforos que obtemos ao realizamos aes. Para SKINNER (apud ROBBINS, 2010),
autor da teoria, o reforo fortalece um comportamento e aumenta a possibilidade de
que seja repetido. (ROBBINS, 2010, p. 2011), assim como tem a funo de reduzir a
possibilidade de que um comportamento no esperado seja repetido.

O reforo positivo e negativo contribui para a motivao dos funcionrios quando


estes reconhecem a consequncia gerada por seus comportamentos.
7

2.2.6. Teoria da Equidade

Conforme aponta ROBBINS (2010), os funcionrios tendem a se comparar a


seus pares, amigos, vizinhos, etc. quanto s questes externas (como remunerao e
reconhecimento) e s questes internas (como esforo e competncia). H equidade
quando um funcionrio v relativa igualdade entre as pessoas e as percebe como
justas.

GOODMAN (apud ROBBINS, 2010) compara: quando o comparador percebe ser


sub recompensado perante outros, gera sentimento de raiva e revolta enquanto que
quando o comparador percebe ser sobre recompensado, gera sentimento de culpa.

2.2.7. Teoria da Expectativa

ROBBINS (2010) argumenta que, pela teoria da expectativa de VROOM, a ao


para a realizao de algo depende do nvel de expectativa que uma pessoa tem sobre
os resultados desta ao. A teoria enfoca trs relaes, de acordo com ROBBINS
(2010):

A relao esforo-desempenho: percepo do indivduo quanto ao esforo


necessrio para atingir um nvel de desempenho;

A relao desempenho-recompensa: percepo do indivduo quanto ao nvel de


desempenho necessrio para alcanar uma recompensa desejada e;

A relao recompensa-metas pessoais: percepo do indivduo quanto


realizao das metas pessoais quando recebidas as recompensas almejadas.

2.3. Principais Teorias de Liderana

2.3.1. Teoria dos Traos

A teoria dos traos surgiu logo depois, com o interesse em diferenciar os lderes
de sucesso de pessoas comuns com base em suas caractersticas sociais, fsicas,
intelectuais ou de personalidade. Porm as diversas pesquisas realizadas no
demonstraram resultados satisfatrios (ROBBINS, 2010).

2.3.2. Teoria dos Estilos de Liderana


8

Esta teoria, desenvolvida por White e Lippitt ao realizarem uma pesquisa,


descobriram que existem trs diferentes estilos principais que norteavam a direo de
grupos (CHIAVENATO, 2011), so eles:

Liderana autocrtica: lder centralizador de decises, que impe ordens aos


seus funcionrios para chegar ao objetivo proposto. De acordo com CHIAVENATO
(2011), gera bastante tenso, frustrao e agressividade de ambas as partes.

Liderana liberal: lder delegador de decises, deixando seus funcionrios livres


para exercerem suas atividades: De acordo tambm com CHIAVENATO (2011), o
efeito deste estilo gera pouca produtividade, falta de respeito e individualismo
agressivo.

Liderana democrtica: lder orientador de decises, incentivador da participao


dos funcionrios. Ainda de acordo com CHIAVENATO (2011), com este estilo h um
nvel estvel de produtividade, alm de formao de relacionamentos e sendo de
responsabilidade e comprometimento.

2.3.3. Modelo de Contingncia

Segundo ROBBINS (2010) este modelo foi idealizado por FIEDLER (1965), o
modelo de contingncia trata de adequar o estilo de gesto do lder para que os
liderados tenham melhor desempenho em relao aos eventos que esto enfrentando
ou ento que este seja substitudo por outro mais adequado.

O modelo baseado em trs dimenses situacionais: a relao do lder com


seus liderados (nvel de aceitao), o grau de rotina das tarefas e o poder concedido
ao cargo do lder (demitir, promover, etc.).

Basicamente, cada lder poderia ser orientado para relaes humanas (mais
participativa) ou orientada para tarefas (interessado em desempenho); dependendo da
harmonia das dimenses situacionais, o gestor deve atuar conforme orientaes
acima.

2.3.4. Teoria da Liderana Situacional

O foco da teoria de liderana situacional nos liderados. ROBBINS (2010)


informa que, nesta teoria, os lderes escolhem um estilo de liderana, dependendo do
grau de maturidade dos liderados para se cumprir determinada tarefa.
9

Se os seguidores forem incapazes ou estiverem desmotivados, o


lder precisar dar orientaes claras e especficas; se eles forem
incapazes, mas estiverem motivados, o lder precisar oferecer
orientao na execuo das tarefas, para compensar a lacuna de
habilidade dos subordinados, alm de demonstrar apoio para
conquist-los. Contudo, se os seguidores forem capazes, mas
estiverem desmotivados, o lder precisar utilizar um estilo apoiador
e participativo; se o seguidor for simultaneamente capaz e motivado,
o lder no precisa fazer muita coisa. (ROBBINS, 2010, P. 367)
Por reconhecer que os liderados so importantes para as empresas, os lderes
devem compensar suas limitaes sobre habilidade e motivao.

2.3.5. Teoria da Liderana Carismtica

O conceito de carisma nas organizaes foi divulgado pelo socilogo Weber


(1947) como certa qualidade da personalidade de um indivduo, atravs da qual ele
se distingue das pessoas comuns e que o faz ser tratado como se fosse dotado de
poderes ou qualidades sobrenaturais, sobre-humanas ou pelo menos particularmente
excepcionais. .

Para HOUSE (1977), as pessoas que so lideradas tendem a achar


caractersticas extraordinrias em seus lderes ao observarem-nos atuando, levando-
os a serem fiis e totalmente obedientes, sem ser necessrio o uso da fora, por
assim dizer. Ele ordenou um conjunto de teorias comportamentais, de traos e
situacionais para explicar a existncia de lderes carismticos.

HOUSE (1977) atribui aos lderes carismticos uma tendncia de vontade para
influenciar o pensamento das pessoas ao seu redor, demonstrando grande convico
sobre suas ideias e alto nvel de autoconfiana, entre outras caractersticas.

Em sua obra, HOUSE (1977) observou estratgias para exposio e ampliao


da percepo do carisma pelas pessoas no ambiente do lder:

Demonstrar seus valores e princpios de forma apelativa (no sentido


respeitoso da palavra);
Adotar aes que transmitam a imagem de competncia e sucesso;
Expressar ideias que incorporem os pensamentos dos liderados;
Exteriorizar o potencial e as capacidades individuais de cada pessoa no
grupo e fazer uma ligao com os objetivos da empresa;
Defender motivos para a realizao das tarefas que estimulem a
superao de dificuldades, a sensao de orgulho por fazer parte da
empresa que trabalha, etc.

ROBBINS (2010) demonstra que h pessoas que j nascem com traos


carismticos, como o caso de gmeos que no se conheciam, criados em contextos
10

diferentes. Porm a maioria dos especialistas afirmam que comportamentos


carismticos podem ser treinados. HOUSE (1977) completa esta informao
defendendo que essas pessoas (as que j nascem com traos carismticos) surgem
como lderes carismticos em momentos de crise e tm maior facilidade de agir sobre
presso.

Conforme ROBBINS (2010, p. 372) aponta, As pesquisas revelam uma forte


correlao entre a liderana carismtica, o alto desempenho e a satisfao dos
liderados. As pessoas que trabalham para lderes carismticos sentem-se motivadas a
fazer um esforo maior porque gostam de seu lder e o respeitam, alm de sentirem
mais satisfao com o trabalho.

Contudo, ROBBINS (2010) tambm informa que este conceito no pode ser
generalizado. Nem todas as situaes pedem um lder com nfase carismtica.
Quanto maior o grau de incerteza e/ou tenso no ambiente envolvido, maior a
necessidade de um lder carismtico eficaz.

2.3.6. Teoria da Liderana Transacional

O lder transacional aquele que enfatiza as trocas/transaes entre os lderes e


liderados. Essa troca se d pela recompensa dos desejos almejados pelos liderados
quando estes cumprem determinados scores de performance. No sendo
necessariamente s recompensas econmicas, podendo ser tambm recompensas
polticas e psicolgicas. (KIRKBRIDE, 2006)

Porm BASS (2008) contrape ao dizer que se o lder permanecer apenas com
este comportamento (transacional), o liderado se sentir limitado a apenas alcanar
aquilo que lhe pedido, pois no h incentivo maior - apenas o de ganhar a
recompensa e, conforme ROBBINS (2010), este tipo de lder conduz os liderados ao
atingimento das metas ao esclarecer e definir papis e exigncias de cada tarefa.

2.3.7. Teoria da Liderana Transformacional

MAXIMIANO (2004) define o lder transformacional como um lder que tem um


elevado grau de influncia perante seus liderados, fazendo-os transcenderem seus
prprios interesses individuais em prol dos objetivos da organizao que esto
trabalhando.

Enquanto que os lderes carismticos tm por objetivo o aumento da motivao


e empenho dos liderados, os lderes transformadores objetivam modificar os valores e
as crenas de cada indivduo convidando-o a transcender seus prprios objetivos
11

pessoais e profissionais, alinhando-os com sua viso de futuro da sociedade como


um todo, demonstrando ateno individualizada a todos em seu prprio
desenvolvimento. (PODSAKOFF, MACKENZIE e BOOMER, 1996)

ROSINHA e DUARTE (2010) argumentam que os lderes transformacionais,


diferentemente dos transacionais, no propem somente a resoluo dos problemas
organizacionais, mas sim a constituio de uma viso maior, que englobe os objetivos
de todos, de forma a melhorar o desenvolvimento individual e de grupo. Apoiam
sempre excelncia e a evoluo contnua, assim como um alto nvel tico/moral.

O conceito foi introduzido inicialmente por DOWNTON (1973) e BURNS (1978)


e, apesar de ter inmeras definies, BASS (1985) diz que este o estilo que chega
mais prximo dos sentimentos de seus seguidores e os impulsiona criatividade e
inovao, conscientizando-os da misso da organizao e satisfazendo suas as
necessidades primrias.

BASS (1985) tambm define a liderana transformacional como um processo de


persuaso e conduo de um grupo de pessoas de forma a ultrapassarem seus
prprios limites e expectativas. Este processo forma uma forte ligao entre o lder e
seus liderados, que se traduzem em forma de confiana, respeito, disposio, amizade
e lealdade.

BASS e AVOLIO (1985) realizaram diversos estudos de forma a verificar se os


conceitos introduzidos por DOWNTON (1973) e BURNS (1978) poderiam ser
replicados nos mais diferentes tipos de organizao. Esse estudo certificou que os
lderes transformacionais poderiam ser categorizados em quatro fatores: dois
carismticos (influncia idealizada e inspirao motivacional) e dois
comportamentais (estmulo intelectual e considerao individualizada).

Lderes que demonstrem esses fatores em seu comportamento poderiam ser


percebidos como um modelo de tica/conduta a seguir, alm de serem percebidos
como pessoas de confiana, determinados e capazes de enfrentar diversos
problemas. (BASS e AVOLIO, 1994)
12

Caractersticas-chave dos lderes transformacionais

1. Influncia idealizada: oferece uma viso e o sentido da misso, estimula o


orgulho, ganha respeito e confiana.

2. Inspirao motivacional: comunica suas altas expectativas, utiliza smbolos


para focar os esforos, expressa propsitos importantes de maneira simples.

3. Estmulo intelectual: promove a inteligncia, a racionalidade e a cuidadosa


resoluo de problemas.

4. Considerao individualizada: d ateno personalizada, trata cada


funcionrio individualmente, aconselha, orienta.

Quadro 2 - Caractersticas-chave dos lderes transformacionais

Fonte: ROBBINS (2010, p. 371).

De acordo com o Quadro 2 acima, representado por ROBBINS (2010) e


concebido por BASS e AVOLIO (1994) a influncia idealizada serve de base para a
construo de uma relao de confiana e respeito para que os estimular seus
liderados a atingirem seu potencial dentro da organizao. Por ser uma caracterstica
carismtica estes comportamentos conferem ao lder uma aura de idolatria, levando
seus seguidores a enxergarem-no como ticos, ntegros e honestos. Envolvendo seus
funcionrios nos sucessos e fracassos da equipe em prol da companhia.

Na caracterstica inspirao motivacional o lder apresenta sua viso futura


sobre a companhia como um todo como tambm especificamente em um contexto
menor como uma rea da empresa , e a transmite de forma entusiasmada, impelindo
seus funcionrios a encontrarem solues e inovaes para as condies atuais da
empresa.

O lder que conseguir relacionar as diversas ideias e contribuies de seus


funcionrios alm do seu prprio conhecimento para garantir melhor desempenho na
organizao tem a caracterstica estmulo intelectual. Como consequncia, seus
liderados podem mudar sua forma de pensar e enxergar a realidade, levando-os a
refletirem at sobre si mesmos. AVOLIO (1994) considera que ao estimul-los
intelectualmente possvel aumentar seu nvel de criatividade.
13

Por ltimo, a caracterstica mais especfica de um lder transformador a sua


capacidade de considerao individualizada para com os liderados, o grau de
ateno s necessidades que cada pessoa abaixo e prximas a ela na organizao
recebe. Essa ateno individual se d atravs de feedbacks, crticas (nunca
destrutivas) e capacitaes, s preocupaes e insatisfaes, capacidades e
deficincias, ideias e opinies dos funcionrios com o objetivo de ampliar
desenvolvimento individual.
14

3. Mtodos e procedimentos de coleta e anlise de dados do


estudo

3.1. Mtodo de pesquisa

A pesquisa consistiu da coleo de dados primrios atravs do questionrio


(Anexo 1) online disponibilizado (carter quantitativo) assim como entrevistas
realizadas com os funcionrios da empresa ETALENT (carter qualitativo).

A pesquisa foi dividida em duas etapas. A primeira consistiu na aplicao de um


questionrio (Anexo 1) junto aos funcionrios da ETALENT, com exceo dos scios.
Esta etapa procurou verificar na viso dos funcionrios em relao ao conjunto de
lderes da empresa o quanto o estilo de gesto est alinhado com a Teoria de
Liderana Transformacional, atravs de 15 afirmaes baseadas nesta teoria.

A segunda etapa consistiu na aplicao de uma pequena srie de perguntas


sobre o ambiente e motivao no trabalho, pela viso dos funcionrios. Esta etapa
complementou o estudo sobre liderana, indicando o impacto do modelo utilizado na
motivao dos funcionrios.

Quanto a primeira etapa Portela (2004) descreve a pesquisa quantitativa como:

Nesse tipo de abordagem, os pesquisadores buscam exprimir as


relaes de dependncia funcional entre variveis para tratarem do
como dos fenmenos. Eles procuram identificar os elementos
constituintes do objeto estudado, estabelecendo a estrutura e a
evoluo das relaes entre os elementos. Seus dados so mtricos
(medidas, comparao/padro/metro) e as abordagens so
experimental, hipottico-dedutiva, verificatria. Eles tm como base
as metateorias formalizantes e descritivas. (PORTELA, 2004, p. 3)
Quanto a segunda etapa Portela (2004) descreve a pesquisa qualitativa como:

Objetivao do fenmeno, hierarquizao das aes descrever,


compreender, explicar, preciso das relaes entre o global e o local
em determinado fenmeno, observncia das diferenas entre o
mundo social e o mundo natural, respeito ao carter interativo entre
os objetivos buscados pelos investigadores, suas orientaes tericas
e seus dados empricos, busca de resultados os mais fidedignos
possveis, oposio ao pressuposto que defende um modelo nico de
pesquisa para todas as cincias. (PORTELA, 2004, p. 3)
15

3.2. Procedimentos e instrumentos de coleta de dados utilizados no


estudo

Os principais procedimentos para a concluso deste estudo foram as coletas


realizadas atravs do questionrio (Anexo 1) e atravs de entrevistas sob o tema
ambiente e motivao (Anexo 2), aplicados individualmente para 23 funcionrios
abaixo dos scios, que no foram entrevistados, totalizando aproximadamente 40% da
populao alvo.

As coletas foram sendo realizadas conforme interesse e disponibilidade dos


funcionrios da empresa.

3.3. Formas de tratamento e anlise dos dados coletados para o estudo

Aps a realizao das coletas foram realizadas anlises individuais das etapas
expostas no item acima (Mtodo de pesquisa).

A anlise da primeira etapa teve como objetivo verificar se:

As respostas da amostra tinham consistncia com o que o Presidente da


empresa acredita;
As respostas tm relao com a Teoria de Liderana Transformacional.
As respostas tm relao entre si, como, por exemplo, se uma das
afirmaes tem alta correlao com o fato de j se ter atuado em um
cargo de liderana na organizao.

A anlise da segunda etapa teve como objetivo:

Complementar o estudo quantitativo com informaes de perfis de


colaboradores individuais;
Analisar a percepo dos colaboradores quanto motivao e ao
ambiente de trabalho;
Relacionar as respostas com o perfil motivacional descrito pela Teoria de
Liderana Transformacional.

A tabulao e anlise do estudo sobre as percepes dos funcionrios sobre o


perfil dos lderes da empresa foi realizada atravs do Microsoft Office Excel e o
programa utilizado para a realizao do procedimento de correlaes entre estas
percepes foi o IBM SPSS Statistics.

3.4. Limitaes do estudo


16

A empresa ETALENT foi a organizao escolhida para o estudo deste trabalho,


logo, o universo da pesquisa estava limitado aos seus funcionrios.

A principal limitao do estudo foi a no possibilidade de realizar a pesquisa com


todos os funcionrios da empresa visto que esta foi sendo realizada conforme
interesse e disponibilidade dos funcionrios assim como conciliao com a
disponibilidade do pesquisador.

Por fim, alguns dos funcionrios tm muito pouco tempo de casa para ter uma
opinio madura sobre os lderes da empresa, diminuindo a preciso da pesquisa.
17

4. Apresentao e anlise dos resultados

4.1. A Empresa ETALENT

As informaes a seguir foram retiradas do site oficial da empresa.

A ETALENT uma empresa de Tecnologia especializada na gesto da mudana


pessoal e na educao do comportamento. Desde 1987 vem desenvolvendo um
conjunto de solues inovadoras para potencializar o talento das pessoas e os
resultados de organizaes de pequeno, mdio e grande porte.

A empresa conta com uma equipe de 60 colaboradores e um universo de 2 mil


clientes, dentre eles Petrobrs, Magazine Luiza, Coca-Cola, Vivo, Oi, Embratel e Rede
Globo. Ao longo dos ltimos anos, a ETALENT se consolidou como uma das lderes no
desenvolvimento de projetos de atrao, educao, gesto e manuteno de pessoas.

A ETALENT fonte de referncia de pautas sobre Comportamento, Carreira,


Gesto de Pessoas e tudo que envolve esses tpicos, para os principais veculos de
comunicao do Brasil.

4.1.1. Metodologia DISC

O DISC uma metodologia que possibilita a anlise comportamental das


pessoas a partir de quatro fatores: Dominncia (D), Influncia (I), Estabilidade (S) e
Conformidade (C).

De acordo com a Teoria DISC, todas as pessoas tm potencial para o sucesso,


mas cada uma ter mais chances de alcan-lo em atividades que estejam adequadas
ao seu perfil comportamental. Portanto, parte do princpio de que nenhum perfil
melhor ou pior.

Qualquer indivduo pode se adaptar a um estilo comportamental, porm, exigir


esforo e conhecimento acerca de quais so as caractersticas que devem ser
desenvolvidas.

Pessoas que realizam atividades alinhadas ao seu perfil tornam-se mais


realizadas e felizes.
18

4.2. Descrio e anlise dos resultados

Foram entrevistados 23 funcionrios da ETALENT, aproximadamente 40% do


pessoal que l trabalha. Destes:

56,5% foram homens e 43,5%, mulheres;


A faixa etria do grupo estudado de 21 a 61 anos;
Mdia de 2,8 anos de tempo de casa;
Aproximadamente 65% dos funcionrios tm ensino superior e 26% tm
especializao/MBA;
Cerca de 45% dos entrevistados j atuaram em uma posio de liderana
na empresa.

4.2.1. Percepes sobre o perfil dos lderes

Vale ressaltar inicialmente que, assim como informado pela maioria dos
respondentes, as informaes prestadas foram puxadas para cima devido a
presena do Presidente no grupo de lderes a serem analisados.

Figura 2 - Lealdade aos lderes da empresa

Fonte: O autor (2015)

Como pode ser visto na Figura 2, na primeira afirmao do questionrio pode-se


perceber que 96% dos funcionrios se posicionam como leais liderana da empresa,
sendo mais da metade se considerando totalmente leais. H um nico respondente da
pesquisa que se posicionou no leal por questes individuais.
19

Conforme definio de BASS (1985) a liderana transformacional um processo


de persuaso e conduo de um grupo de pessoas e, neste processo h uma grande
ligao entre o lder e seus liderados, se traduzindo, entre outras formas, em lealdade.

Figura 3 Ligao emocional aos lderes e empresa

Fonte: O autor (2015)

Como pode ser visto na Figura 3, na segunda afirmao do questionrio pode-se


perceber que 44% dos funcionrios afirmam que sentem grande ligao com os
lderes da empresa, um grande nmero.

Como BASS e AVOLIO (1994) definem o fator influncia idealizada, uma


caracterstica carismtica que confere ao lder um perfil de merecimento de idolatria e
devido s caractersticas expostas. A observao dessas caractersticas como tal, por
seus liderados formam a ligao emocional entre eles.
20

Figura 4 Aceitao e implementao das ideias e colaboraes

Fonte: O autor (2015)

Como pode ser visto na Figura 4, na terceira afirmao do questionrio pode-se


perceber que para 52% dos funcionrios, suas ideias e colaboraes so bem aceitas
e implementadas, mesmo que parcialmente. Os outros 48% afirmaram que suas ideias
e colaboraes no so muito bem aceitas e/ou implementadas, porm acreditam que
o principal motivo no haver devida ateno dos lderes em colocar em prtica essas
assim como coordenar esses projetos.

PODSAKOFF, MACKENZIE e BOOMER (1996) defendem que quando o lder d


ateno individualizada para o colaborador, auxiliando-o em seu desenvolvimento
profissional e incentivando-o a alinhar seus objetivos profissionais de crescimento com
a viso da companhia, gera satisfao e motivao deste colaborador.
21

Figura 5 Ambiente com liberdade para se expressar

Fonte: O autor (2015)

Como pode ser visto na Figura 5, na quarta afirmao do questionrio pode-se


perceber que 83% dos funcionrios sentem liberdade para se expressar junto aos
lderes (diversos respondentes mencionaram sobre como as reunies matinais dirias
permitem expressar-se). Como pergunta adicional e no oficial para os outros 17%
(Por qu achavam que tinham liberdade?), foi mencionado que o fato de algumas de
suas contribuies no terem sido bem aceitas ou implementadas podem ter causado
essa sensao. Essa informao refletida na anlise anterior, sobre a terceira
afirmao.

Outro dos fatores observador por BASS e AVOLIO (1994) a inspirao


motivacional, essa caracterstica proporciona comunicaes entusiasmadas de forma
a impelir os funcionrios a encontrar e dividir solues e inovaes com seus colegas,
mesmo que em sua concepo possa ter menor impacto.
22

Figura 6 Pensamento sobre sair da empresa

Fonte: O autor (2015)

Como pode ser visto na Figura 6, na quinta afirmao do questionrio pode-se


perceber um nmero muito grande de funcionrios que pensam ou j pensaram em
sair da empresa (39%), um nmero bastante srio e que precisa ser ajustado com
urgncia. Ainda h pouco mais de 1/4 dos funcionrios que podem estar a caminho de
ter esse pensamento/vontade e esse pensamento deve ser inibido.

Assim como na primeira afirmao, BASS (1985) define que a ligao entre um
lder transformador e seus liderados se traduz, entre outras formas, em lealdade,
portanto, apesar de atualmente os funcionrios se considerarem bastante leais, deve-
se haver a preocupao em evitar que os funcionrios tenham esse pensamento.
Essas aes geraro, consequentemente, maior nvel de lealdade.
23

Figura 7 Demonstrao de considerao por sentimentos e necessidades

Fonte: O autor (2015)

Como pode ser visto na Figura 7, na sexta afirmao do questionrio pode-se


perceber que grande parte dos colaboradores (70%) est satisfeita com as
consideraes dos lderes por seus sentimentos e necessidades. Os outros 30%
sentem que seus lderes so mais distantes, no deixando muito espao para
intimidade.

GOLEMAN (2001, apud Barreto e Pereira, 2007) afirma que a inteligncia


emocional, componente da comunicao utilizada com eficincia pelo lder tem um
vis motivacional, pois garante maior ligao com as pessoas, deixando-as
emocionalmente animadas.

O quarto fator definidor do perfil do lder transformador, elaborado por BASS e


AVOLIO (1994), a caracterstica especfica de um lder transformador sua
considerao individualizada para cara liderado, em nvel adequado para cada um.
Essa ateno se d, entre outras coisas, s preocupaes e insatisfaes do
indivduo.
24

Figura 8 Repensar as prprias crenas e valores

Fonte: O autor (2015)

Como pode ser visto na Figura 8, na stima afirmao do questionrio pode-se


perceber que 61% no reconhecem que seus lderes os fazem repensar suas prprias
crenas e valores.

PODSAKOFF, MACKENZIE e BOOMER (1996) disseram que os lderes


transformadores convidam seus liderados a modificarem seus valores e crenas e a
transcender seus objetivos pessoais e profissionais. ROSINHA e DUARTE (2010)
explicam que os lderes transformadores apoiam sempre a excelncia e a evoluo
contnua, assim como um alto nvel tico/moral. O objetivo de fazer os funcionrios
repensarem suas crenas e valores faz-los pensar a fim de se desenvolver
continuamente.
25

Figura 9 Explicao das metas e objetivos da empresa

Fonte: O autor (2015)

Como pode ser visto na Figura 9, na oitava afirmao do questionrio pode-se


perceber que 61% dos funcionrios da ETALENT enxergam que seus lderes explicam
muito bem as metas a serem atingidas e os convence a lutar por elas. 22% dos
funcionrios afirmaram que seus lderes no fazem isso, mesmo que parcialmente.
Outros 17% consideram acontece, porm no com tanta clareza e/ou
incentivo/convencimento.

BASS e AVOLIO (1994) determinaram um fator (inspirao motivacional) que


caracterizado pela apresentao de uma viso futura da empresa, como foram
estabelecidas as metas para atingir essa viso e o que preciso fazer para realiza-las,
de forma entusiasmada, convidando os liderados a encontrarem solues e inovaes
para atingir essa viso.
26

Figura 10 Estmulo a tentar solucionar problemas de forma diferente

Fonte: O autor (2015)

Como pode ser visto na Figura 10, na nona afirmao do questionrio pode-se
perceber que apenas 39% afirmam que seus lderes os estimulam a tentar solucionar
os problemas de formas diferentes sempre que possvel. Uma parcela um pouco
menor (30%) declara que seus lderes no os estimulam, a maioria em parte. Uma
terceira parcela, constando de aproximadamente 1/3 dos respondentes informaram
que os estmulos ficam no meio termo, s vezes estimulam, e quando estimulam, nem
sempre h estmulo para uma abordagem diferente. Alguns respondentes
acrescentaram que devido agenda diria muito lotada, h dificuldade de tentar
pensar por outro ponto de vista.

BASS e AVOLIO (1994) separou o estmulo intelectual como um dos pilares da


liderana transformacional. Quando um lder aplica esta caracterstica, os liderados
so estimulados a tentar mudar sua forma de pensar e enxergar a realidade que lhes
cerca. Consideram que ao estimular intelectualmente um indivduo possvel
aumentar seu nvel de criatividade.
27

Figura 11 Apoio e conselhos sobre decises profissionais e pessoais

Fonte: O autor (2015)

Como pode ser visto na Figura 11, na dcima afirmao do questionrio pode-se
perceber que 61% dos funcionrios afirmam que seus lderes do apoio e conselhos
tanto para decises profissionais e pessoais. A outra parte (39%) declarou que no
recebe ou recebe pouco.

Novamente, aparece a necessidade da aplicao do quarto fator de liderana


transformacional. BASS e AVOLIO (1994) defendem a ampliao da considerao
pelas preocupaes e insatisfaes dos indivduos pelos lderes.
28

Figura 12 Ajuda e estmulo a superao de dificuldades

Fonte: O autor (2015)

Como pode ser visto na Figura 12, na dcima primeira afirmao do questionrio
pode-se perceber que houve uma grande aprovao (65%) quanto a percepo de
que os lderes estimulam os funcionrios a superarem suas prprias dificuldades.
Porm os outros 35% no percebem desta forma.

O fator estmulo intelectual segundo BASS e AVOLIO (1994) responsvel


pelo incentivo aos liderados de tentarem mudar sua forma de pensar sobre
determinada matria, auxiliando-os a aumentar sua criatividade.
29

Figura 13 Estmulo e engajamento para trabalho colaborativo

Fonte: O autor (2015)

Como pode ser visto na Figura 13, na dcima segunda afirmao do


questionrio pode-se perceber h poucos funcionrios (13%) que opinaram que seus
lderes no estimulam o engajamento e o trabalho colaborativo.

ROSINHA e DUARTE (2010) comentam que os lderes transformadores devem


propor as resolues de problemas da organizao de forma que englobe toda a
equipe de forma a cooperarem e atingirem as metas organizacionais, desenvolvendo-
os individualmente e como um grupo.
30

Figura 14 Demonstrao de confiana e animao com o futuro da empresa

Fonte: O autor (2015)

Como pode ser visto na Figura 14, na dcima terceira afirmao do questionrio
pode-se perceber que a grande maioria dos funcionrios (78%) afirmaram que os
lderes demonstram bastante confiana e animao com o futuro da empresa,
enquanto que apenas 9% afirmaram que no consegue enxergar, parcialmente, essa
confiana e animao.

Dois dos pilares da liderana transformacional, segundo BASS e AVOLIO (1994)


podem ser servir de base para esta anlise. A influncia idealizada gera confiana
por parte dos funcionrios e a confiana os estimula a atingir seu prprio potencial na
empresa. A inspirao motivacional, o comportamento de demonstrar aos seus
liderados um futuro alcanvel com o potencial que eles tm, sempre os incentivando
a melhorar.
31

Figura 15 Procura de novas oportunidades para os funcionrios

Fonte: O autor (2015)

Como pode ser visto na Figura 15, na dcima quarta afirmao do questionrio
pode-se perceber apenas 35% dos respondentes afirmaram que seus lderes sempre
procuram novas oportunidades para eles.

ROSINHA e DUARTE (2010) defendem que os lderes transformadores devem


sempre apoiar a excelncia profissional e o desenvolvimento contnuo dos
funcionrios, agindo sempre com alto nvel tico e moral. O objetivo do lder
desenvolver o mximo possvel todos os seus liderados, atingindo tambm todas as
exigncias de resultado da empresa, comprometendo-se com a tica.
32

Figura 16 Ter os lderes como parmetro para o prprio desenvolvimento

Fonte: O autor (2015)

Como pode ser visto na Figura 16, na dcima quinta afirmao do questionrio
pode-se perceber que as opinies foram bastante divididas, equilibradas. Porm, 56%
dos respondentes no se tm seus lderes como parmetro para seu prprio
desenvolvimento pessoal e/ou profissional.

Lderes que demonstrem esses fatores em seu comportamento poderiam ser


percebidos como um modelo de tica/conduta a seguir, alm de serem percebidos
como pessoas de confiana, determinados e capazes de enfrentar diversos
problemas. (BASS e AVOLIO, 1994)
33

4.2.2. Correlaes entre as percepes

Algumas das afirmaes disponibilizadas no questionrio tiveram grande


correlao com outras. Abaixo se encontram as cinco maiores correlaes
encontradas:

Tabela 1 - Correlaes entre lderes que explicam bem as metas e lderes que so parmetro
para o desenvolvimento dos funcionrios

Fonte: O autor (2015)

Na Tabela 1 h uma forte correlao positiva (0,904) entre os lderes que


explicam muito bem as metas e objetivos da empresa e convencem seus
funcionrios a lutarem por elas e os funcionrios que tm seus lderes por
parmetro de desenvolvimento pessoal e/ou profissional. Isso significa que os
funcionrios que tm lderes que explicam muito bem as metas e objetivos da
companhia e ainda os convence a lutar por eles tm grande chance de ter estes
lderes como parmetro para seu desenvolvimento pessoal e/ou profissional.
34

Tabela 2 - Correlaes entre a sensao de fazer parte de um ambiente com liberdade para
expresso e lderes que ajudam a superao de dificuldades

Fonte: O autor (2015)

Na Tabela 2 h uma forte correlao positiva (0,836) entre os lderes que


ajudam e estimulam seus funcionrios a superarem suas dificuldades e a
sensao de pertena em um ambiente com liberdade para se expressar. Isso
significa que os funcionrios que tm lderes que ajudem e estimulam seus liderados a
superarem suas dificuldades so mais propensos a terem maior sensao de pertena
no ambiente de trabalho, sentindo-se mais vontade para se expressar.
35

Tabela 3 - Correlaes entre lderes que apoiam e do conselhos e lderes que so parmetro
para o desenvolvimento dos funcionrios

Fonte: O autor (2015)

Na Tabela 3 h uma forte correlao positiva (0,822) entre os lderes que


apoiam e do conselhos em decises pessoais e/ou profissionais dos
funcionrios e os funcionrios que tm seus lderes por parmetro de
desenvolvimento pessoal e/ou profissional. Isso significa que os funcionrios que
tm lderes que apoiam e do conselhos em decises pessoais e/ou profissionais tm
estes lderes como parmetros de desenvolvimento pessoal e/ou profissional.
36

Tabela 4 - Correlaes entre lderes que explicam muito bem as metas e lderes que estimulam
os funcionrios a trabalharem com viso colaborativa

Fonte: O autor (2015)

Na Tabela 4 h uma forte correlao positiva (0,806) entre os lderes que


estimulam e engajam as pessoas a trabalharem com viso colaborativa e os
lderes que explicam muito bem as metas e objetivos da empresa e convencem
seus funcionrios a lutarem por elas. Isso significa que os lderes que estimulam e
engajam as pessoas a trabalharem com viso colaborativa so os mesmos lderes que
explicam muito bem as metas e objetivos da empresa e convencem seus funcionrios
a lutarem por elas.
37

Tabela 5 - Correlaes entre lderes que ajudam a superao de dificuldades e lderes que so
parmetro para o desenvolvimento dos funcionrios

Fonte: O autor (2015)

Na Tabela 5 h uma forte correlao positiva (0,779) entre os lderes que


ajudam e estimulam seus funcionrios a superarem suas dificuldades e os
funcionrios que tm seus lderes por parmetro de desenvolvimento pessoal
e/ou profissional. Isso significa que os funcionrios que tm lderes que os estimulam
a superarem suas dificuldades tm estes lderes como parmetro para seu
desenvolvimento pessoal e/ou profissional.

4.2.3. Percepes sobre motivao

Este item trata das questes subjetivas da pesquisa, de dados qualitativos,


questes referentes motivao e ao ambiente de trabalho na empresa, pela
percepo dos funcionrios.

Aproximadamente 30,4% dos respondentes afirmaram queda em sua motivao


desde o ingresso na empresa. Muitos vieram de empresas grandes, trazendo
expectativas altas, compatveis com as empresas anteriores. 60,9% dos respondentes
relataram que acreditam que esta queda na motivao se deu pela empresa ainda ser
nova (acabou de passar por um processo de reestruturao em seu modelo de
negcios) e no ser to estruturada como esperavam.

52,2% dos respondentes afirmaram no reconhecer nenhum programa de


motivao dirigido pela empresa, tanto formal como informal. A parcela de
respondentes que reconheceu programas de motivao e reconhecimento dos
funcionrios disse que so poucos e surtem pouco efeito. Foi notado tambm que h
um esforo maior por parte do Presidente do que dos lderes inferiores.
38

Desse mesmo grupo, algumas das pessoas comentaram que a rea que mais
recebe incentivos a Comercial, com premiaes e bonificaes. Os lderes so
reservados e no expem os bons resultados para os outros funcionrios. Pela viso
dos que atualmente possuem uma posio de liderana h diversas iniciativas, como
as reunies dirias, os Cafs da Manh mensais com o Presidente, grande rol de
treinamentos, valorizao do esforo e meritocracia (mais visada para a rea
Comercial). H uma disparidade muito grande quanto ao que os lderes acreditam ser
um programa motivador e que no est sendo percebido como tal pelos funcionrios.
Para os funcionrios h um discurso de engajamento, mas esses discursos ficam
perdidos, no vo para frente. Acredita-se que essas iniciativas podem estar sendo
aplicadas de forma errada.

100% dos respondentes afirmaram existir abertura por parte dos lderes para
que tragam melhorias para a empresa, porm quanto a exposio de feedback para o
comportamento do lder os funcionrios demonstraram receio, geralmente por medo
de m interpretao. Quando algum julga necessrio falar sobre comportamento para
um lder, acaba realizando por intermdio de outro lder.
39

5. Concluses e recomendaes para novos estudos

O objetivo deste estudo foi analisar o perfil de liderana da ETALENT luz da


Teoria de Liderana Transformacional e verificar o impacto que o atual modelo gera na
motivao dos funcionrios.

Para conseguir atingir ao objetivo, realizou-se um levantamento terico sobre as


principais teorias de liderana estudadas ao longo da histria da administrao como
cincia, uma pesquisa quantitativa para mensurar a percepo dos funcionrios
quanto o perfil de liderana da empresa e uma pesquisa qualitativa com o objetivo de
verificar o grau de motivao dos funcionrios e o grau de oportunidade que a
empresa d para os funcionrios se motivarem.

O resultado obtido foi que a empresa ainda precisa percorrer um longo caminho
para alcanar os resultados que a Liderana Transformacional pode proporcionar. As
avaliaes foram puxadas para cima porque contavam com a presena do
Presidente na avaliao. Ainda h muito trabalho a ser realizado para gerar mais
motivao em seus funcionrios, assim como necessrio treinar os gestores diretos
a no serem somente gestores tcnicos.

O principal engano que os lderes tm na empresa, e que a pesquisa


demonstrou, que os lderes acreditam que suas aes esto gerando o impacto
desejado, quando na verdade os funcionrios ou no esto percebendo todas essas
aes (portanto devem passar a serem mais claras, especficas) ou essas aes no
esto motivando como o esperado (portanto devem pensar em novas estratgias
motivacionais).

Este tipo de pesquisa mais aprofundado ainda pouco utilizado no pas, seja por
falta de conhecimento dos empresrios, seja por falta de recursos para a realizao
dos estudos ou at negligncia por parte dos lderes das empresas, por acreditarem
que no necessrio se dedicar tanto em motivar os funcionrios.

Portanto, mais estudos deste tipo devem ser incentivados pela ETALENT, de
forma a estimular o aumento na qualidade da gesto dos lderes perante aos liderados
e, em decorrncia, obter resultados de excelncia nos negcios.
40

5.1. Sugestes de melhoria na gesto

De acordo com as anlises feitas, propem-se as seguintes aes para melhorar


a gesto de equipes:

1) Uma opo para aumentar a lealdade dos funcionrios da estimular neles o


sentimento de pertena na empresa. Os funcionrios que demonstraram ser
totalmente leais aos lderes e empresa so os funcionrios que se sentem
mais inseridos no grupo como um todo.

2) Deve-se atentar aos 39% dos respondentes que no se posicionaram como


discordantes ou concordantes da afirmao sobre ligao emocional aos
lderes e empresa e aos 17% que no consideram ter muita ligao. Para
melhorar este quadro sugere-se que os lderes se relacionem mais
intimamente com seus liderados, pois estes podem no ver sentido no trabalho
realizado ou na razo de ser da organizao.

3) Para melhorar o ndice de aceitao e implementao de ideias e colaboraes


ideal que seja alocado tempo livre na agenda dos funcionrios de forma que
eles tenham disponibilidade para implementar projetos que possam ser teis
empresa.

4) Deve-se incentivar a participao e debate dos funcionrios com suas opinies,


mesmo que contrrias s opinies dos lderes assim como incentivar o
feedback do liderado para o lder (360), principalmente no campo
comportamental do lder. Normalmente encaramos o feedback como algo
negativo, o que gerando temor e mgoa entre as partes, geralmente mais
sentido pelos liderados.

5) Para amenizar o quadro de inteno de deixar a empresa recomenda-se


realizar um estudo mais aprofundado das razes de grande parte do quadro de
pessoal ter esse pensamento, com o objetivo de poder realizar um trabalho
especfico para os motivos apresentados.

6) Os gestores devem interagir com maior intimidade com seus liderados.


Demonstrar considerao por sentimentos e necessidades pessoais e
profissionais que os preocupam ajuda a melhorar a motivao dos
funcionrios.
41

7) Estimular os liderados a repensarem seus conceitos um exerccio de


autoconhecimento e estmulo intelectual, melhora sua capacidade cognitiva e
criatividade.

8) Explicar as metas e objetivos da empresa um item de grande importncia


para motivao e engajamento no geral. atravs de uma explicao clara das
metas e objetivos da companhia que os funcionrios conseguem ver sentido
em suas tarefas. Os lderes tambm devem tornar claros os porqus dos
caminhos a serem tomados, alinhando-os viso de futuro da empresa e aos
objetivos pessoais e profissionais dos funcionrios.

9) O estmulo a outros pontos de vista para a resoluo de problemas incrementa


fortemente a capacidade analtica e criativa das pessoas, ampliando seu
potencial como profissional. O processo criativo de uma pessoa baseado na
quantidade de conhecimento acumulado que pode ser relacionado com o
problema a ser solucionado.

10) Faz-se necessrio ampliar o percentual dos funcionrios que recebem, mesmo
que parcialmente, apoio e conselhos dos lderes em questes pessoais e
profissionais, pois atravs do contato ntimo e apoio do lder como dito
tambm na afirmao de n 6 , que o liderado se sente mais confortvel e
ligado empresa, logo se empenha mais.

11) Assim como na afirmao n 9, h a possibilidade de a agenda lotada dos


funcionrios estar impactando na superao de dificuldades individuais. Cabe
aos lderes incentivar e proporcionar ambientes e situaes para que os
funcionrios busquem superar suas dificuldades de uma maneira diferente do
que vm tentando.

12) Conforme casos pontuais, recomenda-se, impreterivelmente, aumentar os


estmulos que visam engajamento e trabalho colaborativo no grupo que se
posicionou no meio da escala, visto ser necessrio, como uma vantagem
competitiva, a reunio de diversas reas de conhecimento na composio da
qualidade do produto/servio oferecido.

13) No sendo um caso difcil de solucionar, apenas necessrio explicitar mais o


comportamento de demonstrao de confiana e animao para com o futuro
da empresa que, por consequncia, dar segurana aos liderados e ir gerar
um ambiente propcio para a motivao dos funcionrios.
42

14) Como o principal papel de um lder desenvolver seus liderados, deve-se


procurar sempre uma chance de poder aproveitar o potencial deles. O lder
deve ser dedicado o bastante para reconhecer quando o liderado tem a
capacidade de assumir novas funes e responsabilidades e, caso a empresa
no tenha capacidade de desenvolver mais, verificar a possibilidade de
crescimento em outros lugares, caso seja de interesse do funcionrio.

15) Ter os lderes como parmetro para o prprio desenvolvimento o ponto focal
da teoria de liderana transformacional. Para obter maior percentual de
satisfao para com este ndice necessrio desenvolver todos os anteriores.
Como consequncia, este item se atualizar sozinho.
43

6. Referncias Bibliogrficas

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Through Transformational Leadership. SAGE Publications, Inc: Estados Unidos da
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45

7. Anexo 1
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49

8. Anexo 2

1. Durante o tempo que voc est aqui na empresa, como variou o seu grau de
motivao?
2. Quando voc chegou na companhia tinha uma srie de expectativas, elas
foram atendidas?
3. Existe algum programa de motivao ou reconhecimento na empresa?
4. Voc considera seus lderes abertos ou fechados?
5. H interesse, por parte dos lderes em solicitar propostas de melhoria na
companhia? E quanto a feedback comportamental deles?
6. E por parte dos funcionrios, voc v um interesse em proporem projetos e
solues para a empresa? E quanto ao feedback comportamental dos
lderes?
7. Quanto gesto de mudana de ambiente, h implementaes frequentes?
Voc consegue perceber melhora no engajamento dos seus colegas?