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2.

MARCO TEORICO

2.1. CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente

laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone

son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Manifiestan que el clima

se refiere a una serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional

tal y como o perciben los miembros de esta. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene

una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su

vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una

organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima,

de modo que sus patrones se perpeten.

Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de

las organizaciones deben percatarse de que la media forma parte del activo de la

empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin

con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo

obtendr logros a corto plazo.

Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo

cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la

rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo.

El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de

la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de

quienes la integran. En resumen, es la expresin personal de la "opinin" que los

trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello

incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento


con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede

estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas,

consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. Brow y Moberg

(1990).

2.2. Teora del Clima Organizacional de Likert.

La teora de clima Organizacional de Likert establece que el comportamiento

asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento

administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por

lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin.

Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias

de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En

tal sentido se cita:

1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales

estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona

y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura

organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el

estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin,

rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan

gran importancia ya que son las que constituyen los procesos

organizacionales como tal de la Organizacin.

3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las

variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn

orientadas
a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como

productividad, ganancia y prdida.

La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos

grandes tipos de clima organizacionales, estos son:

Clima de tipo autoritario.

Sistema I. Autoritario explotador

Sistema II. Autoritarismo paternalista.

Clima de tipo Participativo.

Sistema III. Consultivo.

Sistema IV. Participacin en grupo.

El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la

direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor,

la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son

tomadas nicamente por los jefes.

El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la

direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de

motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control.

En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin

embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que

tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar

decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin

entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el

dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar.


El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los

empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin

de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal -

ascendente - descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja

en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor -

supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El

funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio

para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura

rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV

corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima

favorable dentro de la organizacin. Brunet,(1999)

2.3. Caractersticas del Clima Organizacional

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario

resaltar las siguientes caractersticas:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo estas

pueden ser internas o externas.

Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los

trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del

sistema organizacional y el comportamiento individual.

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el

tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra

dentro de una misma empresa.


El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente

dinmico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en

una gran variedad de factores. Unos comprenden los factores de liderazgo y

prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa). Otros

factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin

(sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,

remuneraciones). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo

(sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros).

Un Clima Organizacional, tendr consecuencias para la organizacin a nivel

positivo y negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de la

Institucin. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: 32

logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin e

innovacin. Entre las consecuencias negativas, podemos sealar las siguientes:

inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin y baja productividad.

Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente

definicin de Clima Organizacional:

El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores

del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un

comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad,

satisfaccin, rotacin, etc.). Goncalvez (1997)


2.4. Escalas De Clima Organizacional

Desvinculacin: Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que

"no est vinculado" con la tarea que realiza.

Obstaculizacin: Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de qu

estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran

intiles. No se est facilitando su trabajo.

Esprit: Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que

sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn

gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

Intimidad: Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es

una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente

asociada a la realizacin de la tarea.

Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado

como formal impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y

sus colaboradores.

nfasis en la produccin: Se refiere al comportamiento administrativo

caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es altamente

directiva, insensible a la retroalimentacin.

Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por

esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el

ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros

una opinin favorable.

Consideracin: Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a

tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en

trminos humanos.
Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que

hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay;

se insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e

informal?

Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que

estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer,

saber que es su trabajo.

Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su

trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se

percibe equidad en las polticas de paga y promocin.

Riesgo: El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; se

insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada.

Cordialidad: El sentimiento general de camaradera que prevalece en la

atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la

permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis

en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

Normas: La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas

de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan

las metas personales y de grupo.

Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or

diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no

permanezcan escondidos o se disimulen.

Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro

valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.


Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las polticas, procedimientos,

normas de ejecucin e instrucciones son contradictorias o no se aplican

uniformemente.

Formalizacin: El grado en que se formalizan explcitamente las polticas

de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.

Adecuacin de la planeacin: El grado en que los planes se ven como

adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

Seleccin basada en capacidad y desempeo: El grado en que los

criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien

que en poltica, personalidad, o grados acadmicos.

Tolerancia de errores: El grado en que los errores se traten en una forma

de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante,

correctiva o inclinada a culpar.

http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm

2.5. Eficacia Organizacional

Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este segundo captulo, la

cultura y clima organizacional determinan comportamiento de los empleados

en una organizacin; comportamiento este que determina la productividad de

la organizacin a travs de conductas eficientes y eficaces.

Toda organizacin debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia

dentro de ella a fin de lograr sus objetivos.

La eficiencia consiste cmo se hacen las actividades dentro de la

organizacin, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se

hacen las actividades, cules resultados se persiguen y s los objetivos que se

traza la organizacin se han alcanzado.


Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en

ambientes altamente motivadores y restantes, participativos y con un personal

altamente motivado e identificado con la organizacin, es por ello que el empleado

debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos

debern tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana

para poder alcanzar ndices de eficacia y de productividad elevados. Brunet,(1999)

2.5.1 Resultados que se obtienen de un diagnstico de clima organizacional.

La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar

de las diferentes intervenciones del Diagnostico Organizacional.

1. Retroalimentacin: Se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de

uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica

organizacional. Datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una

forma activa. As mismo se refiere a las actividades y los procesos que

reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva

informacin puede ser conducente al cambio si la forma que en que se

brinda a las personas no es amenazadora. La retroalimentacin es

prominente en intervenciones como consultora de procesos, reflejo de

la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y

retroalimentacin de encuestas.

2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las

normas disfuncionales actuales: A menudo las personas modifican su

conducta, actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de los cambios

en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por

consiguiente, la definicin de la nueva norma tiene un potencial de


cambio, porque el individuo ajustar su conducta para alinearla con

los nuevos reglamentos. Aqu se supone que la conciencia de que

"ste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando

con una nueva serie de rdenes", es una causa de cambio en la

conducta individual. Adems, el origen de las normas

disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el

cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los

resultados que estn produciendo sus reglas actuales y los

resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este

mecanismo causal probablemente est operando en la formacin de

equipos y en las actividades intergrupo de formacin de equipos,

en el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas socio

tcnico.

3. Incremento en la interaccin y la comunicacin: La creciente

interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, puede

efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo,

Homans21 sugiere que el incremento en las relaciones es

conducente a un aumento en los sentimientos positivos. Los

individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin

de tnel" o de "autismo". La creciente comunicacin contrarresta

esta tendencia. Esta permite que uno verifique sus propias

percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas.

Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del

Diagnostico organizacional. La regla emprica es: lograr que las


personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y de ello

resultarn cosas positivas.

4. Confrontacin: El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar

las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas,

con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La

confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir las

desigualdades reales que se estn "interponiendo en el camino", de

hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una

manera constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el

aprendizaje; las que siguen existiendo cuando no se observan y se

examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la

mayor parte de las intervenciones de resolucin de un conflicto, como

la formacin de equipos intergrupo, la conciliacin de terceras partes

y la negociacin del rol.

5. Educacin: Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar:

a) El conocimiento y los conceptos

b) Las creencias y actitudes anticuadas

c) Las habilidades.

En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida

hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de

contenido: logro 43 de la tarea, relaciones y conductas humanas y

sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de

administracin y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la

educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. Esta es el principal


mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el anlisis

del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera.

6. Participacin: Esto se refiere a las actividades que aumentan el

nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la

resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la

generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la

participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las

decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el

bienestar de los empleados. La participacin es el principal

mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las

organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el

trabajo (CVT), la formacin de equipos y la retroalimentacin de

encuestas. Es muy probable que la participacin desempee un rol

importante en el diagnostico organizacional.

7. Responsabilidad creciente: Esto se refiere a que aclaran quin

es responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado

con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar

presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo.

8. Energa y optimismo crecientes: Esto se refiere a las actividades

que proporcionan energa a las personas y las motivan por medio

de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados.

El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y

el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de

intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin,

"reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de


Calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura,

los programas de calidad total, los equipos auto dirigidos, etc. Estas

son algunas de las reas que se deben considerar cuando se realiza el

Diagnostico Organizacional. Se aprende mediante la experiencia,

lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y

fracasos. http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml.

2.6. Importancia del clima organizacional

En la administracin de empresas La importancia de clima organizacional

proviene de su funcin como vnculo entre los objetivos de la organizacin y el

comportamiento de los trabajadores, principalmente en el hecho que presenta en

forma global las actitudes, las creencias, los valores de los miembros de una

organizacin que debido a su naturaleza se convierten en elementos del mismo

clima. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus

activos fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de

su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de

medicin peridica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivacin

del personal y como antes se sealaba ste puede repercutir sobre su

correspondiente comportamiento y desempeo laboral.

De acuerdo con esto, se sabe que el proceso requiere un conocimiento profundo

de la materia, creatividad y sntesis, de todas las cosas que lo componen, por lo

que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral. Es importante

para un administrador saber analizar y diagnosticar el clima prevaleciente en una

empresa en tres puntos fundamentales:

Evaluar de donde provienen los conflictos e insatisfacciones que conllevan

al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.


Buscar cambios indicativos para el administrador sobre los elementos

hacia donde debe dirigir sus intervenciones.

Continuar con el desarrollo de la organizacin y prever los problemas

que puedan surgir.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin

acerca de los procesos que determinan los comportamientos

organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados,

tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura

organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen.

La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el

Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los

miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y

condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional,

entre otros. Un buen clima organizacional puede reducir la rotacin y el

ausentismo de los trabajadores, aminorar el nmero de accidentes y el grado

de desperdicios y de gastos. Las investigaciones del clima organizacional

sirven para identificar problemas, mejorar la planeacin, organizacin,

control, motivacin, toma de decisiones, integracin, liderazgo, etc.

El clima organizacional se debe en gran medida a las relaciones establecidas

entre el patrono y los trabajadores. Las relaciones formales e informales que

tiene un gerente con sus subalternos, influirn significativamente en la forma

en que los trabajadores consideren el clima en general.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm
2.7. Beneficios positivos del Clima Organizacional satisfactorio.

Un buen clima organizacional tiene beneficios entre los que se pueden mencionar:

Satisfaccin general de los trabajadores

Mejor comunicacin

Positivizacin de las actitudes

Favorece la deteccin de necesidades de capacitacin.

Facilita el planeamiento y seguimiento de los cambios

2.7.1. Resultados de un Clima Organizacional negativo

Los resultados de un clima organizacional negativo son:

Ausentismo

Accidentes de trabajo

Prdidas de tiempo

Quejas

Mayor tiempo extra

Calidad deficiente

Sabotajes

Demoras

Hurtos 49

Mayor rotacin de personal

Incrementos de gastos

Interrupciones constantes en el proceso de trabajo

2.7.2. Elementos del clima Organizacional

Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los

directivos de las organizaciones deben percatarse que miden parte del

activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida


atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con

demasiadas presiones al personal, slo obtendrn logros a corto plazo.

Por lo tanto nos permitimos recalcar que, el ambiente laboral no se ve

ni se toca; pero es algo real dentro de la organizacin que est

integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de clima

en el que laboran los empleados. Los estudiosos de la materia expresan

que el clima en las organizaciones est integrado por elementos como:

El aspecto individual de los empleados en el que se consideran

actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el

estrs que pueda sentir el empleado en la organizacin.

Los grupos dentro de la organizacin, su estructura, procesos,

cohesin, normas y papeles;

La motivacin, necesidades, esfuerzo y refuerzo.

Liderazgo, poder, polticas, influencia, estilo.

La estructura con sus macro y micro dimensiones.

Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de

remuneracin, comunicacin y el proceso de toma de decisiones.

http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm.

2.8. Diferencia entre clima y cultura organizacional

El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias

metodolgicas y epistemolgicas. La discusin no se refiere tanto al qu

estudiar sino al cmo estudiarla.


2.8.1. Clima

Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de

Caracterizar situaciones organizacionales especficas con respecto a

dimensiones y principios universales. Casi todos consideraban que

el progreso consista en mejoras incremntales dentro del contexto

de este enfoque bsico.

2.8.2. Cultura

Los investigadores de la cultura trataron de entender los valores y las

hiptesis fundamentales que los miembros individuales de

organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y

la importancia que el sentido o propsito tena para el

funcionamiento organizacional.

2.9. Cultura organizacional

La cultura organizacional o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es

un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus

miembros. Adems, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su

trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una organizacin entera o

bien referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o departamento. 52

Desde la perspectiva del comportamiento organizacional, el clima est

considerado como la superficie o la cara de la cultura. El clima puede ser

medido y modificado con programas de desarrollo organizacional, mientras que

la cultura es extremadamente difcil de medir directamente y modificar hacia

una direccin deseada. Las diferencias entre la cultura organizacional y el clima

organizacional es en s que esta precede al clima y acta como su base y


fundamento. Por lo tanto la cultura es el factor permanente de la que el

clima se deriva, pero mientas la cultura organizacional es ms constante el

clima es ms variable.

http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml

3. DEFINICION DE SATISFACCION LABORAL

Una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situacin de

trabajo. Esta actitudes pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas

especificas del mismo.Bravo, Peiro y Rodrguez, (1996)

Es una combinacin entre lo que influye en los sentimientos y la cognicin

(pensamiento). Tanto la cognicin como lo que influye en los sentimientos

contribuyen a la satisfaccin laboral. Es como un estado interno que se expresa de

forma afectiva o cognitiva. La satisfaccin como actitud es un constructo hipottico

que se pone de manifiesto en cada una de estas dos formas (Brief, Weiss, 1998).

3.1. Interaccin De La Satisfaccin Laboral Con Otras Variables

La satisfaccin laboral es una respuesta emocional positiva hacia el trabajo,

resultante de una valoracin en la que el trabajo satisface o permite la realizacin

de los valores de trabajo del individuo y la insatisfaccin laboral es una respuesta

emocional negativa, resultado de una valoracin del trabajo en la que este ignora,

frustra o niega los valores de trabajo de la persona. Si bien existe diferencias

individuales importantes en lo que los empleados quieren de un trabajo,

asimismo, existen tambin amplias similitudes entre los empleados respecto de

lo que desean. Estas ltimas, son resultado, presumiblemente, de que las

personas tengan las mismas necesidades subyacentes.


La satisfaccin laboral es una actitud que presenta relaciones significativas con

numerosos fenmenos laborales relevantes, tales como el absentismo y el cambio

de trabajo entre otros, y entre los antecedentes distinguen grandes reas:

1. El establecimiento de metas y objetivos.

2. El diseo de puesto

3. Los sistemas de recompensa

4. Las caractersticas organizacionales

5. El liderazgo

6. La participacin en la toma de decisiones

7. El perfil demogrfico

8. Los factores disposicionales

Por lo que se refiere a las consecuencias, estos autores resaltan que frente a las

numerosas variables consideradas como determinantes, son pocas las consideradas

como consecuencias de la satisfaccin laboral. De todos modos, las consideradas

son de gran trascendencia tanto para el individuo como para la organizacin.

Adems, los resultados obtenidos respecto a las consecuencias de la satisfaccin

laboral son ms consistentes que los obtenidos con respecto a los determinantes.

Las consecuencias de la satisfaccin laboral revisadas han sido el absentismo y la

rotacin, la actividad y las percepciones del trabajo.

Estos autores hacen referencia a la relacin entre la satisfaccin y el rendimiento

como una cuestin abierta. Todas son variables, que moderan la satisfaccin laboral

de las personas y la hacen diferir, aunque no varen las condiciones objetivas del

trabajo. No se puede suponer con seguridad que el trabajo ocupa la misma posicin

en la vida de cada una de las personas, o que todo colaborador deseara haber
satisfecho en la organizacin las mismas necesidades y de igual manera,

mediante la realizacin diaria del trabajo.

3.1.1. Variables determinantes de la satisfaccin laboral

La investigacin emprica en el mbito de la satisfaccin laboral ha

identificado diversas variables antecedentes de la misma. As, por un

lado, cabe sealar la existencia de diversos antecedentes de carcter

situacional en trminos de polticas organizacionales, derivados de los

estilos de supervisin o de las propias caractersticas del puesto. Por

otro lado, existe otro tipo de antecedentes mas directamente

relacionados con variables de carcter personal que pueden explicar

diferencias en la satisfaccin laboral incluso en contexto o situaciones

laborales similares, En este caso, se ha apelado a variables

sociodemogrficas o caractersticas disposiciones de los propios

individuos.

En este apartado se analiza y delimitan cuales son los factores que

intervienen y determinan las satisfaccin laboral de los trabajadores.

Tratando de estructurar y sistematizar la enorme diversidad de estudios

y enfoques diferentes
http://webquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/Fulltext/ADLD0000762/C2.pdf

http://www.uth.hn/wp-content/uploads/2012/03/TESIS-CLIMA-ORGANIZACIONAL-

Y-SATISFACCION-LABORAL.pdf