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MET REINg: Los procesos: El punto de partida de la reingeniería es el cambio de enfoque hacia los procesos

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es mirar al mundo como un conjunto de procesos que generan soluciones. Este enfoque es coincidente con
el concepto de “cadena de valor” acuñado por Michel Porter en 1985. Cadena de valor es un modelo teórico
que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al
cliente final. el concepto de cadena de valor se utilizó hacia adentro de una organización, luego ha sido
extendido más allá de las organizaciones individuales y es aplicado al estudio de las cadenas de suministro y
a las redes de distribución.
Usaremos la palabra “solución” para diferenciarla de “producto”. Podemos decir que “producto” es resultado
de un proceso, mientras que “solución” es lo que satisface una necesidad. Es bastante obvio que el cliente no
busca o precisa un “producto” sino “una solución” a un problema o una necesidad. Por lo general el cliente,
a fin de resolver una necesidad no puedo utilizar el producto como está o como lo recibe sino que
seguramente va tener que incluir algunas tareas de valor por parte del mismo cliente.
Por otra parte, un mismo producto pueden usarse para distintas soluciones y, teóricamente, una solución
puede ser alcanzada/resuelta por distintos productos.
Uno de los objetivos del diseño de productos consiste decidir cuan cerca de la solución se encontrará el
producto a elaborar.
En sentido amplio diseñar un proceso consistiría entonces en:
1. Identificar la solución: es decir lo que el cliente precisa para atender su necesidad.
2. Diseñar el producto estableciendo las diferencias entre el producto y la solución, es decir la porción
de la solución que quedará en manos del cliente.
3. Diseñar la organización virtual, es decir la red o entramado de organizaciones que conforman la
cadena de valor.
Los Paradigmas: Los paradigmas son los supuestos, las visiones, los modelos que, conscientemente o no,
tenemos en cuenta en el momento del análisis y la toma de decisiones. Una vez asimilado, un paradigma
ayuda al individuo a “AUTOMATIZAR” sus reacciones y decidir de manera consistentemente igual cuando se
enfrenta a problemas similares. Los paradigmas constituyen los marcos a través de los cuales una persona
percibe (y filtra) la realidad y actúa en consecuencia.
Los paradigmas se encuentran presentes en todos los aspectos de nuestra vida y nos son de gran utilidad,
nos proveen reglas que nos ayudan a resolver nuestros problemas. Un paradigma es ley, hasta que es
desbancado por otro nuevo. El Paradigma vigente llega a determinar nuestra percepción de la realidad, no
existe una percepción neutra, objetiva, verdadera, de los fenómenos sino que la percepción se ve teñida,
enmarcada, tamizada por el paradigma en turno que nos controla y dirige.
El Paradigma no solo nos envuelve sino que nos controla, nos define, nos delimita todo lo que percibimos, y
creemos que esa es la verdad. Define lo que es realidad y descalifica las demás opciones.
Es difícil cambiar un paradigma. Los paradigmas tienden a convertirse en moldes inflexibles. Las
organizaciones, empresas o grupos que alcanzan el éxito generalmente caen de la cima. Con el éxito las
personas u organismos se aferran a su fórmula que es convertida en paradigma, esta fórmula envejece y
muere, el éxito se derrumba y la organización entra en decadencia y tal vez muera.
Si bien Hammer y Champy en su libro hacen una definición formal de reingeniería utilizando las palabras
clave: fundamental, radical, espectacular y procesos; creemos necesario considerar y privilegiar en ella la
influencia y la importancia que tienen los paradigmas. Preferimos entonces redefinir que reingeniería es “el
proceso creativo destinado a encontrar, revisar y, eventualmente, cambiar los paradigmas existentes en los
procesos, con el objeto de generar valor para el cliente”. Esto porque la configuración actual de un proceso
siempre tiene origen en una serie de ideas, conceptos o supuestos que lo determinan. Si queremos repensar
los procesos y eventualmente rediseñarlos debemos encontrar y modificar los supuestos en los que se basa.

La alta administración tiene que patrocinarlo por varias razones. 2. Bajas utilidades. Visión o diseño preliminar 4. 3. Se debe pensar en considerar además a los posibles candidatos a dueños de los procesos e incluirlos también en este consenso. ingenieros industriales o personal de sistemas. 1. entrar en nuevos mercados) tiene que hacer algo ahora para realizar pronto su ambición. el jefe de finanzas y altos ejecutivos de recursos humanos. seminarios. Como mínimo deben formarse un consenso con el director ejecutivo. Preparación. Las compañías que tienen ambición (v. Etapa: Preparación. Es una metodología de 5 etapas: 1. conversaciones casuales. etc. No todas las organizaciones abrazan la reingeniería con actitud creativa Las compañías no emprenden la reingeniería porque esté de moda o porque sea una cosa excelente. Identificación. . eventualmente. participaron de mercado que se contrae) tienen que hacer algo ahora. o ambiental. gr. consultores y otras actividades. según nuestra experiencia. temor o ambición. un alto administrador (el “patrocinador”) motivado por el dolor. Las compañías que sienten dolor (v gr.2 DESARROLLAR CONSENSO EJECUTIVO Una vez que el ejecutivo resuelva patrocinar un proyecto de reingeniería.“el proceso creativo destinado a encontrar. por medio de reuniones bipersonales o de grupos. A consecuencia de tal cambio. Esto porque la configuración actual de un proceso siempre tiene origen en una serie de ideas. Esto se puede realizar de manera informal en cierto período de tiempo. cambiar los paradigmas existentes en los procesos. LA METODOLOGÍA DE REINGENIERÍA: La metodología que utilizamos para la reingeniería se basa en la “Rápida Re” que exponen Manganelli y Klein en su libro “Cómo hacer reingeniería”. Aumentar la participación de mercado. La base de la metodología es el enfoque a procesos y actividades. resuelve hacer algo: rediseñar.1. RECONOCER LA NECESIDAD Si bien la revisión de los procesos que propone la reingeniería debería ser incorporado de manera natural a la organización. o en tecnología. gr. y modificar la cultura es prerrogativa exclusiva de la alta administración y la tercera: La reingeniería requiere liderazgo del tipo más visible. Esta necesidad. Si queremos repensar los procesos y eventualmente rediseñarlos debemos encontrar y modificar los supuestos en los que se basa. con el objeto de generar valor para el cliente”. Solución 5. revisar y. mercados cambiantes) tienen que hacer algo pronto. memorandos. es impulsada por uno de estos tres motivos: dolor. La reingeniería de procesos (RP) no debe ser impulsada por consultores internos o externos. Transformación. La emprende (a menudo como último recurso) porque tienen que emprenderla. el paso siguiente es forjar un consenso ejecutivo en su favor. La segunda: La reingeniería por lo general envuelve una modificación de la cultura. el temor o la ambición. conceptos o supuestos que lo determinan. La primera: El impacto de la RP es tan amplio que sólo la alta administración lo puede autorizar. Competencia osada. 1. Tarea 1. En este documento utilizaremos indistintamente “actividad” o “tarea” para referirnos a cada una de las acciones que se realizan en un proceso para transformar insumos en un resultado o producto. la necesidad de reingeniería se reconoce por lo general como resultado de un cambio: un cambio en el mercado. La cuestión de patrocinio de un proyecto de reingeniería es clave. el jefe de operaciones. también se puede incluir un jefe de información. Las compañías que tienen temor (v.

sino entre comunicación administrada y comunicación no administrada. El equipo de reingeniería debe conceder prelación a la formulación de un plan de comunicaciones. La RP tiene que hacerla el personal de la misma compañía para tener la posibilidad de echar raíces. trabajar con ejemplos de reingeniería. Tarea 1. Si las comunicaciones no son administradas. Según sea necesario un apoyo de tiempo completo. todo el mundo se entera. y a la gente no le gusta cambiar. cualquier acomodamiento es una negociación. La productividad y el espíritu de trabajo languidecen y se endurece la resistencia al cambio. La herramienta más poderosa que tiene la administración (y su agente. adoptar una terminología común. Administrando la comunicación. Incluye definir las expectativas de la administración. los procedimientos y el impacto del proyecto serian mal entendidos. no existe ninguna solución de este problema. . Por otra parte si pasan más de dieciocho meses sin resultados apreciables. subyacente en la mente de todo empleado. Conformar el equipo de reingeniería: ¿Porqué valerse de equipos?. valores. No cambiamos simplemente porque haya motivos imperiosos a favor de ello. Tarea 1. ¿A quienes va a afectar el proyecto? ¿En qué forma? ¿Qué intereses tienen las personas en los resultados? ¿Qué interrogantes se les plantearan? El más importante de estos. Dos características que buscamos al escoger a los miembros del equipo son: conocimientos y autoridad. y es que una vez que empiece un proyecto de reingeniería. como cualquier plan de comunicación. No hay ninguna “reingeniería secreta”. Define como se manejarán las comunicaciones para asegurar que los interesados se mantengan informados de una manera constructiva. el cual debe comenzar. Instantáneamente. Porque se necesita un equipo que represente todas las disciplinas funcionales interesadas. Sus miembros deben representar a sus áreas. Cambiamos solamente cuando creemos que conviene a nuestros intereses personales. creencias. y. tienen mayor credibilidad y entienden a la organización. Menos de seis meses no es tiempo suficiente para el rediseño y la transformación. si no la oposición abierta. A los que están dentro les es más fácil ver que lo existente es fragmentario o ilógico. Personas de Fuera aportan una perspectiva fresca y la ingenuidad creativa para realizar las preguntas adecuadas para encontrar la solución ya que ellos no fueron parte del problema. de modo que la elección no es entre comunicación y no comunicación.4: CAPACITAR AL EQUIPO Esta tarea capacita al equipo para acometer su misión. Inicia en la gestión del cambio identificando a las personas y entidades interesadas y sus intereses. escoger las herramientas manuales y aplicaciones informáticas que se van a utilizaren el proyecto. lo más probable es que se cierre la oportunidad que obtuvimos.3. aprender el método. Las personas mejor calificadas para realizar la RP suelen ser las que menos pueden apartarse de sus deberes habituales. por identificar a los interesados. A veces se hace necesario agregar personas de fuera para proporcionarle los conocimientos necesarios y destrezas o la experiencia de que carecen los de adentro. RP significa cambio. estará a cargo de consultores externos o internos. es: “¿Cómo afectara esto a mi cargo. Se propalan los peores temores de la gente. Una de las principales tareas del equipo de proyecto consiste en diseñar y ejecutar un programa de gestión del cambio que armonice los intereses de la compañía con los de las personas y entidades afectadas. el equipo de reingeniería) es la comunicación. De una cosa pueden estar seguras todas las compañías. desarrollar trabajo en equipo. finalmente.En general se propone un tiempo estimado entre seis a dieciocho meses para el proyecto de reingeniería. la compañía por lo menos dispone de los medios para hacer frente a estos hechos.5: PLANIFICAR EL CAMBIO La última tarea del equipo de reingeniería en la etapa de preparación es desarrollar el plan global para el resto del proyecto. queremos que todos los participantes continúen activos en los procesos que van a rediseñar. Abundan los rumores. Esta tarea reconoce explícitamente que habrá resistencia a los cambios que introduzca el proyecto de reingeniería y que el cambio hay que gestionarlo para que el proyecto salga adelante. y pueden traducir la reingeniería a un idioma que la compañía entienda. Es necesario concederles a los miembros del equipo tiempo necesario para dedicarlo al trabajo del proyecto. las metas. Tarea 1. a mi remuneración y a mi carrera?”. asumir la responsabilidad del proyecto.

rendimiento y éxito. pero atentos a flujos o corrientes de tareas o actividades que se vinculan entre sí. una fecha. Esta etapa es importante porque una correcta y completa identificación de tareas es el sustento para la construcción de un rediseño exitoso. el paso tiempo. 2. etc. Si un proceso es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente. llevadas a cabo para generar productos y/o servicios entonces si podemos agrupar todas las tareas que se concatenan para generar un producto de valor para un cliente entonces hemos identificado un proceso. documentos. y cómo se relacionan entre sí y con otras tareas de otros sectores. Donde se dan definiciones de clientes. Etapa: Identificación. Una breve descripción de la tarea en sí: Por ejemplo: “Se registra el pedido”.Identificación inicial de procesos: Partiendo de la definición de proceso. un pedido. Durante la entrevista se buscará identificar todas las tareas que se realiza en el sector. Se trata de entender la finalidad de la tarea. Tomamos las siguientes acciones para encontrar y delimitar los procesos a considerar como candidatos a rediseño o reingeniería:  Identificar todas las tarea que ser realizan “dentro” de la organización  Identificar inicialmente los procesos asociando las tareas encontradas a procesos (ojo a procesos no a funciones). 2. Algunas lecciones aprendidas para lograr mejores resultados en el rediseño:  Qué “concepto” de proceso es el más recomendable: el más abarcativo  Dónde comienza un proceso: en un evento que lo “dispara”  Dónde finaliza: en el “consumo” del producto o servicio por el cliente final  Qué hacer con las fronteras organizacionales: no considerarlas  Cuándo “partir” un proceso: un proceso o dos o tres?: Cuando haya una limitación justificada que impida tomar al proceso completo  Qué es una tarea: la menor subdivisión de un proceso De acuerdo a Hammer/Champy: "Una manera de entender mejor los procesos que constituyen un negocio es . “se emite la orden de compra” 3. sin pre conceptos. Se recomienda acometer la actividad del relevamiento de tareas de manera amplia. las que todavía no encontramos bien porque no las vimos o bien porque no se llevan a cabo en la empresa las vamos a encontrar a partir de las que sí conocemos. El disparador: es decir qué la genera: Por ejemplo una llamada. el arribo de un documento 2. procesos. para identificar plenamente los ángulos de la empresa que necesitamos modificar de fondo y los de valor agregado que pueden ser enriquecidos. 6.2. Se indaga si esa tarea es siempre la misma en todos los casos o existen variantes 5. Entre las interrogantes claves que contesta esta etapa se incluyen:  ¿Cuáles son los principales procesos?  ¿En dónde se tocan las interfaces de estos procesos con las de los procesos de los clientes proveedores?  ¿Cuáles son nuestros procesos estratégicos de valor agregado? Al resto de las tareas. Una manera de hacerlo es mediante entrevistas al personal de la organización de los diferentes sectores. Qué otra tarea continúa y qué sector la realiza 4. También es útil relevar si existen registros o comprobantes asociados a la tarea.Identificar a todas las tareas que se realizan “dentro” de la empresa: En esta etapa se deben encontrar “todas” las tareas que se realizan en la empresa a fin de obtener un mapa o inventario de tareas. el objetivo de esta etapa es la identificación de los procesos en los que está involucrada la organización. Por ejemplo: planillas.1. Es muy importante aquí desprenderse de la mirada funcional y concentrarse exclusivamente en ver las tareas y cómo cada una se relacionan. Para cada tarea identificada se debe obtener información sobre: 1.2. Esta tiene como propósito desarrollar y comprender un modelo de negocio con procesos orientados al cliente. Si no lo hacemos corremos el riesgo de mantener algunas fragmentaciones en el proceso.

distinguiendo claramente. Los clientes podrían estar interesados. en que les lleven a su domicilio lo que han comprado. sus metas y escucha con interés sus requerimientos. lo que expresa de lo que realmente quiere. sea rápida. Hay que evitar la confusión entre lo que el cliente necesita (la solución) y lo que la empresa “vende” (el producto). comprende sus motivaciones. que tenga larga vida útil.2. Es una diferencia crucial. todos los insumos se manejan idéntica manera. es necesario realizar múltiples versiones de un mismo proceso.1: Segmentar el mercado: Segmentar es diferenciar el mercado total de un producto o servicio. esa lógica es obsoleta. que se denominan segmentos. Para ello vamos a: . Hoy en día se hablar de microsegmentación. 2." 2. cuando todos los procesos en los que la organización interviene sean conocidos y evaluada la relevancia estratégica de cada uno. aspiran a que armar o instalar el producto les resulte fácil. procesos.1. que la asistencia técnica.3: Realizar una lista de las necesidades y los deseos del cliente del segmento seleccionado. provienen de integrar los subprocesos de la organización más íntimamente con los de sus clientes.4.Considerar DISFUNCION.4.1.4 Realizar el modelo del cliente: Consiste en: Averiguar quiénes son los clientes y cuáles son sus requisitos para el producto o servicio que genera el proceso. En un mundo de clientes diversos y cambiantes. Para descubrir esas oportunidades debemos extender los límites del modelo de proceso para incluir las tareas que realiza el cliente.4. en un cierto número de subconjuntos homogéneos referentes a hábitos. La creciente competencia ha hecho que los productos y servicios cada vez más adaptados al consumidor. Tarea 2. 1. Entonces. los interrogantes que es necesario revelar son los siguientes: cuáles son las características y los atributos del producto o servicio que le interesan al cliente? Cómo armonizarlos con los de un revendedor o de un distribuidor? . La finalidad de identificar estos segmentos es permitir a las empresas adaptar mejor sus políticas de marketing a todos o algunos de estos subconjuntos. cada uno sintonizado con los requisitos de diversos mercados.2: Seleccionar un segmento Tarea 2. IMPORTANCIA Y FACTIBILIDAD (Hammer) 1. Debemos abocarnos a conoce la necesidad del cliente tan bien como sea posible. las tareas siguientes se realizan para cada uno de los procesos seleccionados para rediseño. y en el futuro muchos de ellos estarán hechos a la medida. En esta etapa “completamos o “identificamos el resto de las tareas” que integran el proceso pero que no vemos porque las realizan los clientes. por ejemplo.3 selección de los procesos a rediseñar: La selección sólo será posible. pretenden que demande poco mantenimiento. Por ejemplo el subproceso “despachar pedidos” se toca por un extremo con el subproceso de “compras” del cliente. Para hacer frente a las demandas actuales del mercado. Y esto supone una visión de la cadena de valor. situaciones o insumos. Tarea 2. por cuanto muchas veces los clientes directos de una empresa no son los clientes finales. Esta etapa es una de las más importantes. Según Hammer y Champy en los procesos tradicionales únicos para todas las situaciones. En esta etapa se fijan las prioridades de los procesos a rediseñar. también pueden tener gráficos de procesos que describan la forma en que fluye el trabajo a través de la compañía. Otros procesos que se repiten en muchas organizaciones y sus nombres de cambio de estado son: Desarrollo de producto: de concepto a prototipo Ventas: de comprador potencial a pedido Despacho de pedidos: de pedido a pago Servicio: de problema a resolución Así como las compañías tienen diagramas organizacionales. debe llamarse más bien proceso de aprovisionamiento a despacho. necesidades y gustos de sus componentes. a la que muchas empresas ni siquiera le prestan atención. Manufactura que suena como el nombre de un departamento.De acuerdo a Hammer/Champy: "Una manera de entender mejor los procesos que constituyen un negocio es ponerles nombres que expresen su estado inicial y el estado final. Esos nombres deben tener en cuenta todo el trabajo que se realiza desde el principio hasta el fin. cuando la necesiten. de modo que la organización producen resultados bienes o servicios exactamente uniformes para todos los clientes. e incluso de personalización.PREPARAR LA PROPUESTA JUSTIFICADA DE PROCESOS A REDISEÑAR Nota: Hasta aquí hemos trabajado con todos los procesos.1.

por lo cual. Por ejemplo el subproceso “despachar pedidos” se toca por un extremo con el subproceso de “compras” del cliente. económicas. muchas veces los equipos de reingeniería no pueden avanzar en esa reestructuración completa por diversas restricciones (comerciales. expediente. A fin de repensar el nuevo proceso. provienen de integrar los subprocesos de la organización más íntimamente con los de sus clientes. 2. Para descubrir esas oportunidades debemos extender los límites del modelo de proceso para incluir las tareas que realiza el cliente. Una vez que el trabajo de valor agregado ha sido separado del residuo.3. En otras palabras. etc. 2. Las tareas que no agregan valor al cliente se pueden considerar desperdicios y podrían eliminarse de la corriente del valor. 2. Este caso es el de la empresa que se encuentra en una cadena de valor. añadiendo sólo tiempo y/o costo. el residuo puede ser subdividido en residuo “necesita realizarse. En la revisión del proceso. hasta su consumo por el cliente final. estaría dispuesto a pagar por ellas. etc. . el objetivos es diseños de procesos que disminuyan la cantidad de "pases" de los trámites y acercarse al óptimo de 0 pases. el orden en que se la realiza y el lugar donde se realiza puede cambiarse a fin de reducir si la cantidad de “pases” (verticales u horizontales) Debemos recordar que la revisión se realiza sobre todo el proceso. legales culturales). o sea. Implica conocer las tareas que realiza el cliente desde que “nace” la necesidad del producto. el formato ideal del proceso es aquel en el que únicamente se hagan las tareas que agregan valor y que las mismas sean realizadas una única persona o equipo de personas. Para ello vamos a: 2. eliminar los desperdicios es eliminar las actividades de no valor agregado.1. el cliente igual estaría dispuesto a pagar porque le da valor. como en el caso de adquirir materia prima de mejor calidad o lograr una presentación más acabada. Sin embargo.1. que vendría a ser el que reciben el producto intermedio para continuarlo) e. actividad. identificando las tareas del proceso que se realizan antes de que el proceso ingrese a la empresa. Es relativamente fácil para el equipo de reingeniería imaginar un formato ideal para el proceso: En el extremo. es un buen punto de partida considerar el diseño “ideal” y a partir de allí evaluar un diseño posible.3. 2. puede ser preciso extender el proceso sobre el proveedor.4.2. Este rediseño ideal implica reestructurar completamente el proceso y las organizaciones involucradas en el mismo. es decir sobre el proceso extendido. todo elemento de producción. haya un único responsable de todo el proceso. Muchas de las tareas que emprendemos no agregan ningún valor adicional al cliente por el que estaría dispuesto a pagar. Extender sobre los clientes el proceso: identificando todas las tareas que se realizan puertas afuera de la empresa y que el cliente requiere realizar para transformar al “producto” en una “solución”. Dependiendo del proceso considerado. tarea u operación que no agrega valor al producto o servicio.4. pero no añade valor” y residuo puro. Revisión del proceso: La revisión del proceso es la actividad por la cual se analiza críticamente el mismo a fin de evaluar si es posible rediseñarlo y simplificarlo. obra. El flujo de valor se compone de todas las tareas necesarias que deben ser completadas para entregar el producto o servicio final al cliente. Extender el modelo del proceso: Algunas de las mayores oportunidades de mejorar tanto el servicio a los clientes como la eficiencia de los procesos. Se debe entender como desperdicio. si agrega valor al cliente o no. con los que se ven obligados a: 1) subdividir el proceso en varios subprocesos para que todo un subproceso caiga en una organización (un tercero) o un departamento o sector o responsable (y por eso aparece el cliente interno. Cualquier actividad que no incremente el precio que pagaría el cliente sólo agrega costos al producto. Si pensamos en términos de pases (horizontales y/o verticales). en cuyo caso pueden eliminarse o pueden realizarse de otra manera siempre que no sean requisitos legales. Estas tareas son obviamente candidatas a ser eliminadas. b) implementar un control o trazabilidad para rastrear el estado del "caso" y evaluar posteriormente demoras. servicio. buscamos que todas las actividades de un proceso agreguen valor y suponemos que si el cliente las viera. REVISAR AGREGADO O NO DE VALOR: Se considera “Valor” cualquier componente del producto o el servicio por el cual el cliente estaría dispuesto a pagar. se recorren cada una de las tareas encontradas para determinar: 1. En esta etapa “completamos o “identificamos el resto de las tareas” que integran el proceso pero que no vemos porque las realizan los clientes. Aunque el producto resulte más caro. Se puede pensar en términos de caso y se asignará el "caso" (por ejemplo.) a un responsable o punto de contacto con el cliente del proceso. Si responsable que realiza la tarea.3. 2.

La etapa contesta la pregunta "¿cómo?" El desarrollo de la solución tiene dos componentes: diseño técnico y diseño social. .El flujo de valor se compone de todas las tareas necesarias que deben ser completadas para entregar el producto o servicio final al cliente. normas. es necesario realizar un adecuado relevamiento y análisis de la tecnología existente en el mercado y de cómo puede ser utilizada para producir nuevos y/o mejores productos (bienes y servicios) y/o desarrollar nuevas formas de trabajar. por ejemplo a una división funcional. y luego ver que oportunidades se crean al romperlas. como dotación de personal. SUPUESTOS O PARADIGMAS “¿Por qué?”. También analizamos qué paradigmas hay detrás de la diferencia entre “producto” y “solución” 6. planes preliminares de contratación. 7. En esta etapa se busca aplicar tecnología para maximizar el agregado de valor. o bien. 5. SOLUCIÓN O DISEÑO DETALLADO El propósito de ésta etapa es producir un diseño del proceso capaz de realizar la visión.1. Consiste en el desarrollo de la solución y todas las tareas inherentes a la puesta en marcha. sistemas y controles empleados por el proceso de Reingeniería. partir de las reglas o paradigmas actuales y ver con qué tecnología se puede cambiar. Para elaborar la propuesta definitiva de rediseño o reingeniería. Una misma tarea puede responder simultáneamente a varias reglas o paradigmas. Romper reglas es lo que Hammer-Champy recomiendan para que la gente aprenda a pensar en forma inductiva acerca de la tecnología durante el proceso de reingeniería: Buscar la vieja regla o reglas que la nueva tecnología permite romper. capacitación. cargos. CREACIÓN DE OPORTUNIDADES: Esta es la etapa adonde se realiza la incorporación creativa (inductiva) de la tecnología. partir de la “novedad tecnológica” y ver qué reglas pueden cambiarse. TRANSFORMACIÓN. Los caminos son. El Diseño Social tiene como propósito especificar las dimensiones sociales del proceso. planes de carrera. entonces. desarrollo y prueba de sistemas y procedimientos. Aquí se cambia la pregunta “¿Cómo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo?” por la pregunta de “por qué lo hacemos? Hacer estas preguntas obliga a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa el manejo de los negocios. aquí se describe la tecnología.REVISAR REGLAS.1. En esta etapa. Ésta tarea da capacitación en operación. la administración y el mantenimiento del nuevo proceso. Estas tareas son obviamente candidatas a ser eliminadas. Incluye el tiempo necesario para que el personal asuma sus nuevas responsabilidades. educación. entre sectores o personas también responde a algún paradigma o regla. y el diseño “social” que organiza y estructura los recursos humanos que tendrán a su cargo el proceso rediseñado. para cada una de las tareas del proceso (agreguen o no valor) identificaremos qué supuestos o reglas las determinan. Muchas de las tareas que emprendemos no agregan ningún valor adicional al cliente por el que estaría dispuesto a pagar. Esta tarea produce una versión del nuevo proceso lista para operaciones y puede incluir desarrollo y prueba de bases de datos. Revisaremos asimismo si la división de tareas entre empresas. el diseño “técnico” necesario para implementar las visiones. En el Diseño Técnico se especifican las dimensiones técnicas del nuevo proceso. reorganización y reubicación de personal 8. y documentación. procedimientos.