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CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

GESTO DA QUALIDADE
2017/1
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GESTO DA QUALIDADE

METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS -


MASP

A Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas, tambm conhecida como


MASP, um mtodo de soluo de problemas de origem japonesa, uma vez que
acabou sendo atribuda no Brasil a partir das dcadas de 80/90.

O MASP um caminho ordenado, composto de passos pr-definidos para


identificar o problema, buscar as caractersticas que prejudicam a soluo, testar
as hipteses para encontrar qual a causa fundamental, bloquear atravs de um
plano de ao efetivo, verificar efetivamente o bloqueio das causas
fundamentais, padronizar a operao e concluir o trabalho do MASP, assim
conseguindo o melhor resultado atravs da qualidade, produtos, processos ou
servios buscando sempre a Melhoria Contnua.

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MTODO MASP 8D

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MTODO MASP DMAIC

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A definio do significado de SIPOC vem dos ingls:
S vem de Supplier: fornecedor ou os fornecedores do processo, que podem ser internos ou
externos da organizao.

I vem de Input: so as entradas, recebidas dos fornecedores. Elas so o ponto de partida


do nosso processo e esse ponto merece uma ateno especial: se entrar porcaria o
resultado ser porcaria. Assim, importante que as entradas estejam de acordo com as
necessidades para o trabalho ser executado adequadamente.

P vem de Process: aqui descrevemos o nome do processo, procurando utilizar verbo no


infinito para indicar ao (faturar, furar, cortar, ligar, etc.). So as etapas que iro
transformar as entradas em sadas, a prxima letra do SIPOC

O vem de Output: so as sadas ou resultados gerados. So elas que importam para nosso
cliente e so nelas que coletamos indicadores de eficicia, que tambm chamamos de
variveis Y, CTC (critical do custumer) ou CTQ (critical to quality).

C vem de Customer: o cliente (interno ou externo). Um conceito importante que ele


define o que adequado (especificaes) para as sadas de um processo, uma ideia
contrastante a viso comum nas dcadas passadas de que a engenharia deveria saber o
que qualidade.
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O CICLO PDCA
uma tcnica simples que visa o controle do processo,
podendo ser usado de forma contnua para o gerenciamento
das atividades de uma organizao.

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O CICLO PDCA

PLANEJAR
O planejamento a primeira etapa de um processo. Os demais passos
dependem fundamentalmente deste sendo que este consiste do projeto
do produto e suas demais implicaes para o correto andamento do
processo de desenvolvimento.

EXECUTAR

A segunda etapa do processo de desenvolvimento de qualquer novo


produto, metodologicamente a execuo. Esta consiste de colocar em
pratica as definies e demais circunstncias desenvolvidas na primeira
fase do processo, ou seja, esta consiste essencialmente da fabricao do
produto que foi projetado.
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O CICLO PDCA

VERIFICAR
A terceira etapa do processo a verificao. Fundamentalmente,
para que o produto e todo o processo estejam de comum acordo
com as duas etapas anteriores, a verificao deve ser executada.

AO CORRETIVA

A quarta e ltima etapa do Ciclo PDCA a ao.


Corretiva ou mesmo preventiva, esta faz parte da filosofia Kaisen,
que so as pequenas e constantes melhorias, e uma etapa
fundamental para que realmente haja o esprito Kaisen dentro do
processo de desenvolvimento. A partir da, o Ciclo PDCA
reiniciado, com vrias melhorias que devero ser constantes.

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GESTO DA QUALIDADE

O CICLO PDCA

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GESTO DA QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO

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GESTO DA QUALIDADE
GESTO DA QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO

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GESTO DA QUALIDADE
GESTO DA QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO
INDCIOS DA GESTO INADEQUADA DA QUALIDADE:
1. DESORGANIZAO DO PROCESSO PRODUTIVO, OPERAES DUPLICADAS;

2. CUSTOS ELEVADOS DE PRODUO;

3. NVEIS DE ESTOQUES INTERNOS ALTOS;

4. NECESSIDADE FREQUENTE DE RETRABALHO;

5. ORDENS CONTRADITRIAS NO PROCESSO;

6. NVEIS ALTOS DE DEFEITOS;

7. FREQUENTE USO DE EQUIPAMENTOS PARA AES DE REPROCESSAMENTO;

8. PROJETO DE TRABALHO QUE CONSOME MAIS TEMPO DO QUE O PREVISTO;

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GESTO DA QUALIDADE
GESTO DA QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO
INDCIOS DA GESTO INADEQUADA DA QUALIDADE:
9. MUITAS REJEIES;

10. PERDAS DE INSUMOS POR USO INDEVIDO (ENERGIA ELTRICA)

11. INCAPACIDADE DE PREVER CORRETAMENTE O TEMPO DE EXECUO DE


OPERAES;
12. ERROS DE MANUSEIO QUE GERAM PERDAS DE MATERIAIS;

13. PARALISAES CONSTANTES NO PROCESSO DE PRODUO;

14. NECESSIDADE DE PRODUZIR PEQUENOS LOTES PARA ATENDER FUROS DE


PROGRAMAO DE PRODUO;
15. DESPERDCIOS EM TERMOS DE PESSOAL (EXCESSO OU FALTA NAS
ESTAES DE TRABALHO)
16. PLANEJAMENTO DA PRODUO COM FREQUENTES ALTERAES.

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UMA
ESTRATGIA
PARA A
EXCELNCIA DE
DESEMPENHO
DOS PROCESSOS

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Viso Clssica de Desempenho
Significado prtico de que 99% bom
7 20.000 artigos perdidos no correio por hora
7 Ter gua no potvel na torneira quase15 minutos por dia
7 5.000 erros cirrgicos por semana
7 2 pousos curtos ou longos na maioria dos aeroportos diariamente
7 200.000 prescries erradas de receitas por ano
7 Falta de eletricidade por quase 7 horas todo ms

3s Capabilidade 93.32%* Padro Histrico

4s Capabilidade 99.38%* Padro Recente

6s Capabilidade *
99.99966% Viso da Indstria
Capabilidade o conjunto de capacidade de um equipamento

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O que Seis Sigma?
l uma letra do alfabeto grego (s)

l Sigma a medida da variao, ou


espalhamento dentro de um processo
l O valor de sigma uma medida que indica
quo bem um processo est desempenhando.

l Six Sigma uma metodologia para prover


melhorias de processo, com foco na
eliminao de defeitos.

l Na filosofia Seis Sigma, sigma uma


linguagem comum que indica a freqncia com
que os defeitos ocorrem em um processo.
Seis Sigma uma filosofia e uma
metodologia com foco na reduo de
defeitos
Medida de Desempenho do Processo
Valores de s, so usados como medida comum de
desempenho de um processo e pode ser calculado para todo
tipo de dados.

Uma boa maneira de visualizar s:


o nmero de vezes que o desvio x
padro se encaixar entre a mdia e
LSC
s 2s 3s 4s
o limite de especificao.
uma medida de variao de processo
relativa aos requisitos.

Por que usar s ?


Por ser uma notao
tradicionalmente aceita para medida
de desempenho de processo.
Os valores de s so fceis de
serem colocados em perspectiva.
O Novo Equilbrio
s uma medida de quanta
Custo das
Falhas Internas
Custos variao existe em um
da Prevenao processo
e Externas
e da Avaliao
Velha Crena
Custos

Velha Crena
4s Alta Qualidade = Custo Alto

Qualidade
Custos
Falhas Internas da Prevenao
e Externas e da Avaliao

Custos
Nova Crena 4s
Nova Crena
Alta Qualidade = Custo Baixo 5s

6s

Qualidade

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Metas de Seis Sigma
s PPM

2 308,537 80 800000

70 De 5 a 6 700000

3 66,807 60 600000

%de Mudana
50 500000
PPM % de Mudana

PPM
4 6,210
40 400000

30 De 4 a 5 300000

20 200000

5 233
De 3 a 4
10 100000
De 1 a 2

0 0

6 3.4 1 2 3 4 5 6
Processo Sigma
Capabilidade Defeitos por milho
do Processo de Oportunidades

* considerando-se variao de 1.5s

Focar em s requer conhecimento e


entendimento do processo e pensamento
voltado para mudanas
DEFEITO
Alguma variao de um produto, servio ou processo que adiciona
custo ou no permite que rena as especificaes do cliente,
independente se detectado ou no.

Os exemplos de defeitos so os mais variados, mas existem definies


comuns:
Variao de um produto ou servio: quando o produto tem um pro-
blema e no detectado, causando insatisfao no cliente.

Erro no produto ou processo: quando h um erro no processo, que


resultar na insatisfao do cliente, ou existe uma no conformidade
em relao a especificao do cliente

Alguma no conformidade: quando ns temos de parar o processo


para ajustes. Ex: espessura do filme for a de especificao, um pedi-
do incompleto para o cliente, reparo de um equipamento no comple-
tado devido falta de partes, conta errada, refazer um relatrio...
Como ns medimos defeitos?

1. Defina-os
2. Conte-os
Para medir os defeitos, voc deve:

Definir o que constitui um defeito em seu processo.


Esta a razo pela qual voc precisa saber que definio
de defeito voc quer usar.

Contar os defeitos que voc identificou

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Defeitos Observados
versus
Defeitos No Detectados
Estes termos so usados frequentemente:
Defeitos observadosaqueles descobertos durante a operao, antes
que o que o cliente o perceba
Defeitos no detectadosaqueles que no so capturados e que atingem
os clientes.

Inspeo no 100% efetiva. Se defeitos existem, alguns iro atingir


os clientes.
Se uma melhoria acontece, o nmero de defeitos observados reduz, e ao mesmo
tempo os defeitos que atingem os clientes.
Para a questo de defeitos contados, ns tipicamente estamos falando apenas sobre
defeitos observados. Pergunte por qu?
Ns no sabemos qual porcentagem de defeitos no detectados tm sido reportada
No temos como ter um nmero preciso.

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Pontos Chaves para Reduo
de Defeitos
Eliminar o
Desnecessrio e Processos a
o Confuso Prova de Erros
(Kaizen)
(Poka Yoke)

Capabilidade Processo
Reduzir a
Variao de Processo
(6s)
Seis Sigma prov uma metodologia e ferramentas
que podem ser utilizadas para identificar e
reduzir defeitos
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A Chave est na Reduo da
Variao dos Processos Requisito do
Dados do Processo
Processo

Distribuio l Entenda as Causas


dos Dados l Controle os Fatores Crticos
Defeitos do
Processo

0 1 2 3 4 5
Misso
Criar um Processo Robusto que
tenha um Mnimo Potencial de
Criar Defeitos

0 1 2 3 4 5

Alta Variao +
Centralizao Pobre = Baixa Variao +
Alto Nmero de Defeitos Centralizao = Baixo
Nmero de Defeitos

0 1 2 3 4 5

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Metodologia Seis Sigma
Mtodo das 4 Etapas para Melhoria dos Processos

Caracterizao dos Processos Otimizao dos Processos


1) Mea
Identifique o Escopo do Projeto/Meta 3) Melhoria
Defina os Elementos Chave do Processo Desenvolva um Plano de
Estabelea a Capabilidade dos Processos Melhoria
Valide o Sistema de Medio Entenda e Otimize
Elementos Vitais do
2) Avalie Processo
Faa um Benchmark de Processos Reduza a Variao de
Anlise de Dados Defeitos
Determine Fatores Crticos Mea Verifique o Impacto

4) Controle
Implemente um Plano de
Controle Contnuo
Aplique para Produtos e
Processos Similares
Documente & Padronize
Melhore
Estratgia por Fase
Fase Etapa Foco

Caracterizao do Processo
Mea Qual a Frequncia do Defeito?
(Qual) Defina o defeito Y
Defina o desempenho padro Y
Valide o sistema de medio Y
Estabelea uma mtrica de capabilidade Y

Onde, quando e porque os Defeitos ocorrem?


Avalie
Identifique as fontes de variao X
(Onde, Quando, Porque)
Determine os parmetros crticos de processo Vital X
Otimizao dos Processos
Como podemos melhorar os processos?
Melhore Separe as causas potenciais
(Como) Descubra os relacionamentos X
Estabelea limites de tolerncia para o processo Vital X
A melhoria foi eficaz? Vital X
Restabelea a medida de capabilidade
Y, Vital X
Como podemos manter as melhorias?
Implemente um mecanismo de controle de processo Y, Vital X
Controle
Destaque os aprendizados com o projeto
(Sustente, Influencie)
Padronize e Documente

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Encontre a Causa Raiz
Foi percebido que o Monumento a Abraham Lincoln estava
se deteriorando mais rpido que qualquer outro monumento
de Washington nos Estados Unidos. Por qu?

Porque limpo com mais freqncia que outros monumentos.


Por qu?
Porque tem mais dejetos de pssaros que outros monumentos.
Por qu?

Porque tem mais pssaros em volta deste monumento do que


dos outros. Por qu?
Porque tem mais insetos, comida preferida dos pssaros, em
torno deste monumento. Por qu?
Porque a lmpada que ilumina este monumento diferente
das outras e atrai mais insetos.

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Ferramentas do Seis Sigma
& Mdulos
Ferramentas Fundamentais da Controle Estatstico do Processo
Qualidade (CEP)
Anlise de Pareto
Teste de Hipteses
Mapeamento de Processo
t Teste
Brainstorming
Anlise de Varincia (ANOVA)
Diagrama de Causa e Efeito
Homogeneidade da Varincia (HOV)
Caracterizao de Processo Chi Quadrado (c2)
Defeituosos
Regresso Linear
Defeitos
Dados de Variveis Anlise do Efeito e Modo de Falhas
Anlise de Capabilidade (FMEA)
Avaliao do Sistema de Anlise de Curto e Longo Prazo
Medio Amostragem
Design of Experiments

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Mea

Defina o Entenda o Colete os Desempenho


Problema Processo Dados do Processo

l Definio l Defina o Processo l Tipos de Dados Capabilidade do


do Defeito -Mapeamento do - Defeituosos Processo
l Metas do Processo - Defeitos - Cp/Cpk
Projeto l Desempenho - Repetitivos -Cartas de
Histrico l Avaliao do Controle
l Brainstorming das Sistema de Entenda o Problema
Causas Potenciais Medio (Controle ou
de Defeito Capabilidade)

Entenda o Processo e seus Impactos Potenciais


Defina o Problema
4 O que voc quer melhorar?
4 Qual o seu Y?

Reduza as
Reclamaes
(int./ext.)

Reduza Reduza
Os Defeitos O Custo

Quais so as Metas?
A Definio do Problema precisa ser baseada em fatos
quantitativos e suportada por dados analticos
Entenda o Processo
Mapeie o processo

Identifique as variveis - x

Mea o Processo

Entenda o Problema -
Y = funo de variveis -x
Y=f(x)

Para entender onde voc quer


estar, voc precisa saber como
chegar l
Identifique os Fatores - x
Dados do Mapa Um veculo foi concebido para rodar 14 quilmetros com 1 litro de combustvel.
Atualmente este veculo est fazendo apenas 10 quilmetros com um litro de
De Processo: combustvel.

Veculo Motorista Estrada


C filtro. C experincia R buracos
C combustvel C conhecimento R pavimentao
C regulagem P manuteno preventiva
do veculo
Fatores (x)
P treinamento no veculo
P novas rotas

R (rudos)
Fatores que so incontrolveis, custo alto para controlar ou o desejo de no
Como ? controlar.
4Brainstorming P (procedimento padro de operao):
Procedimentos de senso comum que descrevem como o processo corre e
4Entrevista
identifica certos parmetros para serem monitorados e mantidos.
4Experincia Tipicamente no so parmetros que fariam sentido testar (ex: manuteno
prev, re-treinamento).
C (fatores controlveis de processo): fatores que podem ser manipulados
para ver o seu efeito nos parmetros do produto.
Coleta de Dados
O que voc quer saber?

Desempenho do Processo

uDefeitos
uRetrabalho O que voc precisa saber?
uDescarte
uRendimento Sistema de Medio
uZ (Cp/Cpk)
uRepetibilidade
uReproducibilidade
Satisfao do Cliente
uReduo de tempo
uReclamaes uCusto
uDevolues uAcuracidade
uServio uAdequacidade
uDesempenho
Avalie

Revise o Anlise dos Identifique os


Processo Atual Dados Fatores
Crticos

l Capacite o Processo l Detalhe os dados l Aplique ferramentas


l Revise as Metas do coletados estatsticas para
Projeto l Elimine os fatores verificar os fatores
no crticos crticos
l Estabelea os
fatores crticos
potenciais

l Como o processo est desempenhando?


l Quais so os elementos vitais do processo?
Melhore

Otimize os Reduza as Verifique


Desenvolva
Fatores Variaes o
Plano de Melhoria
Chave e os Defeitos Impacto
l Metas l DOE l Implemente l Capabilidade
l Benefcios l Limites de Melhorias das Anlises
l Prazos Processo l Controle Xs l Regresso
l Recursos Vitais l Teste de
l Responsibilidades Hiptese
l Reviso das
Metas do
Projeto

Implemente & Valide as Melhorias


Controle

Documente
Implemente um Alavanque os &
Plano de Controle Outros Processos Padronize
CEP l Procedimentos &
l l Processos Similares
FMEA Instrues de
l l Produtos Parecidos
l Capabilidade de Trabalho
Processo l Atualizao dos
l Plano de Sistemas
Atualizao de
Dados

4 Assegure-se de que existem controles implantados


para manter as melhorias
4 Procure por Oportunidades de Alavancamento
Resumo do Seis Sigma
Mtodo das 4 Etapas para Melhoria dos Processos

Mea
Caracterize os Processos

Avalie Controle
Entenda o Processo Mantenha o Novo Processo

Melhore
Melhore e Verifique o Processo

Mapa para Excelncia de Desempenho de Processo


6 SIGMA = 99.99966 %
Uma receita mdica prescrita errada em 25 anos

Trs recm-nascidos caidos do bero nas maternidades em 100 anos

gua no potvel distribuida durante 1 segundo a cada 16 anos

Servios telefnicos ou transmisso de TV no disponveis por apro-


ximadamente 6 segundos a cada 100 anos

Uma nica cirurgia incorreta a cada 20 anos

35 artigos perdidos no correio por ano