You are on page 1of 18

1

CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
Cuadro de Mando Integral: estructura para transformar una
2
estrategia en términos operativos.
QUE ES? 3

El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traducción al
español que se da a "Balanced Scorecard," sistema
originalmente desarrollado para la medición de procesos
financieros, el cual se ha convertido en un reconocido
Sistema Integral de Administración de la Eficiencia o del
Desempeño. La aportación de los creadores del CMI,
Robert Kaplan y David Norton, se centra sobre la
estructuración de los criterios que deben seguirse en la
elaboración del cuadro de mando empresarial.
PROPOSITO 4

La idea del CMI es sencilla y trasparente, como toda
buena idea. Reconoce que la finalidad la actividad
empresarial, conseguir beneficios, es el resultado de una
cadena de causas y efectos que suceden en cuatro
ámbitos: financiero, marketing (comercialización),
procesos internos; preparación y desarrollo del personal.
PRESPECTIVAS 5

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4)
perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta
determinada:
 Del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes?
 Interna del Negocio (Internal Business) –¿En que debemos
sobresalir?
 Innovación y Aprendizaje (Innovation and Learning) –¿Podemos
continuar mejorando y creando valor?
 Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los
accionistas?
Los 4 ejes de la estrategia empresarial 6
Perspectiva Financiera
La necesidad de los objetivos financieros es indiscutible y primaria en toda actividad comercial.
Perspectiva del cliente.
El punto más frecuente en los enfoques modernos de la gestión es la importancia de la
orientación al cliente y la satisfacción de sus requerimientos (concepto central del marketing).
Perspectiva interna.
Este enfoque se refiere a los procesos de negocios internos. Los objetivos y las métricas basadas
en esta perspectiva permiten a los ejecutivos saber como está funcionando su negocio, y si sus
productos o servicios están cumpliendo con los requerimientos del cliente.
Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento.
Esta perspectiva incluye la capacitación laboral y el desarrollo de una cultura organizacional
fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo. En una organización basada
en el conocimiento, la gente, depositaria básica del conocimiento, es un recurso fundamental
en el actual ambiente de rápidos cambios tecnológicos, y en el que se ha hecho prioritario que
los trabajadores del conocimiento se concentren en el aprendizaje continuo.
CARÁCTERISTICAS 7

 El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la
empresa, que consiste en:
 Formular una estrategia consistente y transparente
 Comunicar la estrategia a través de la organización
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y
presupuestaria
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo
acciones correctivas oportunas.
Competencia en la Era de la 8

Información
 Empresas exitosas si  Empresas exitosas :
lograban Economías de
 Valoran activos

Era de la información
Escala. Productos intangibles
estándard de  Relación con cliente
producción masiva. La
 Productos y servicios
tecnología servía a innovadores
medida que servia a las
 Productos y servicios de
economías de escala. alta calidad a costo
bajo y corto plazo,
 Control financiero,
 Motivación del
empleado
 Aplicar tecnología,
bases de datos y
sistemas de información.
NUEVO ENTORNO COMPETITIVO 9

 Funciones cruzadas
 Vínculos con clientes y proveedores
 Segmentación de los clientes
 Escala global
 Innovación (Ciclos de vida de productos mas
cortos)
 Empleados de nivel.
NUEVO ENTORNO COMPETITIVO 10
 •A medida que las organizaciones intentan transformarse para
poder competir -con éxito- en el futuro, recurren a toda una
variedad de iniciativas de mejora:
 - Gestión de calidad total
 - Sistemas de distribución v de producción –justo a tiempo (JIT)
 - Competencia basada en el tiempo
 - Reducción de costes
 - Diseño de organizaciones orientadas al cliente
 - Gestión de los costes basada en la actividad (ABC v ABM)
 - Otorgar poder a los empleados
 - Reingeniería
EL MODELO TRADICIONAL DE LA 11

CONTABILIDAD FINANCIERA
Todos los nuevo, programas. iniciativas y procesos de cambio de
gestión de Las empresas de la era de la información. se están
poniendo en práctica en un entorno gobernado por unos informes
financieros anuales y trimestrales. El proceso de informes financieros
permanece andado en un modelo de contabilidad desarrollado
hace siglos.. para un entorno de transacciones en plano de Igualdad
entre entidades independientes. Este venerable modelo de
contabilidad financiera. aún sigue siendo utilizado por empresas de la
era de la información, mientras intentan construir activos internos y
capacidades y forjar vínculos alianzas con grupos externos.
EL MODELO TRADICIONAL DE LA 12

CONTABILIDAD FINANCIERA
Lo ideal hubiera sido que este modelo de contabilidad financiera se
hubiera expandido hasta Incorporar la valoración de los activos
intangibles de una empresa. como los productos y servicios de alta
calidad, los empleados expertos y motivados, los procesos internos
predecibles y sensibles, unos clientes leales y satisfechos. Tal valoración
de los activos intangibles de las capacidades de la empresa sería
especialmente útil ya que, para las empresas de la era de la
información, esos activos son más imprescindibles para el éxito que los
activos físicos y tangibles tradicionales.
13

 El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición
táctico u operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el
Cuadro de Mando como un sistema de gestión estratégica, para
gestionar su estrategia a largo plazo (ver figura 1-2). Están utilizando
el enfoque de medición del Cuadro de Mando para llevar a cabo
procesos de gestión decisivos:
 1.- Aclarar v traducir o transformar la visión y la estrategia.
 2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
 3.- Planificar. establecer objetivos y alinear las iniciativas
estratégicas.
 4.- Aumentar el feedback y formación estratégica.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 14

El choque entre la fuerza irresistible de edificar capacidades
competitivas de largo alcance y el objeto inamovible del modelo de
contabilidad financiera del coste histórico, ha creado una nueva
sintesis: el Cuadro de Mando Integral. El Cuadro de Mando Integral
sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. Pero los
indicadores financieros cuentan la historia de hechos y
acontecimientos pasados, una historia adecuada pal a las empresas
de la era industrial, para las cuales la, inversiones en capacidades y
relaciones con lo, clientes a largo plazo no eran criticas no para el
éxito. Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecundss
para guiar y evaluar el viaje. que las empresas de la era de la
información deben hacer para crear un valor futuro, a través ele
inversiones en clientes, proveedores., empleados, procesos.
tecnología el innovación.
Cuadro de Mando Integral: estructura o marco estratégico
para la accion 15
16
El proceso de formular e implementar este tipo de cuadro de 17
mando integral se nutre de distintas áreas.
ANTECEDENTES: 18

Se considera como el antecedente del Cuadro de
Mando Integral, al "Tableau de Bord", que por los
años sesenta se utilizó en Francia. El tablero de
mando incorporaba en un documento diversos
ratios para el control financiero de la empresa.