You are on page 1of 67

MANUAL DE BUNE PRACTICI

„EURO COMPETITIVITATE PRIN PERFECTIONAREA IN
MANAGEMENTUL DE RESURSE UMANE”

PROGRAM PHARE 2005 COEZIUNE ECONOMICA SI SOCIALA

SCHEMA DE FINANTARE NERAMBURSABILA
„PROMOVAREA INVATARII PE PARCURSUL INTREGII VIETI PENTRU
CALIFICAREA SI RECALIFICAREA FORTEI DE MUNCA”

20

CUPRINS
CAP.1 INTRODUCERE........................................................................................................................................... 2

1.1 Contextul manualului de buna practica...........................................................................................................2
1.2 Scurta descriere a proiectului..........................................................................................................................2
1.3 Scopul...............................................................................................................................................................4
1.4 Cui se adreseaza?.............................................................................................................................................4
1.5 Abordarea si integrarea in contextul general..................................................................................................5
1.6 Structura manualului.......................................................................................................................................6

CAP.2 EXEMPLELE DE BUNA PRACTICA................................................................................................................. 7

2.1 Abordarea strategica a managementului resurselor umane...................................................................7
2.1.1.Tendinte in managementul resurselor umane. Elaborarea strategiei de resurse umane............................7
2.1.2.Relevanta pentru nevoile companiei. Principalele concluzii pentru grupul tinta: lectii invatate..................9
2.1.3.Recomandari pentru elaborare si implementare.............................................................................................10
2.1.4.Anexe....................................................................................................................................................................12
2.2. Recrutare si selectie.....................................................................................................................................12
2.2.1.Tendinte in managementul resurselor umane – recrutare si selectie...........................................................12
2.2.2.Relevanta pentru nevoile companiei. Principalele concluzii pentru grupul tinta: lectii invatate................14
2.2.3.Recomandari pentru implementare..................................................................................................................16
2.2.4.Anexe....................................................................................................................................................................17
2.3. Formare si dezvoltare...................................................................................................................................17
2.3.1.Tendinte in managementul resurselor umane – instruire si dezvoltare........................................................17
2.3.2. Relevanta pentru nevoile companiei. Principalele concluzii pentru grupul tinta: lectii invatate...............18
2.3.3. Recomandari pentru implementare.................................................................................................................18
2.3.4. Anexe...................................................................................................................................................................20
2.4. Evaluarea performantelor............................................................................................................................21
2.4.1.Tendinte in managementul resurselor umane – evaluarea performantelor.................................................21
2.4.2.Relevanta pentru nevoile companiei . Principalele concluzii pentru grupul tinta: lectii invatate...............22
2.4.3. Recomandari pentru implementare.................................................................................................................23
2.4.4. Anexe...................................................................................................................................................................24

CAP. 3 CONCLUZII FINALE. SUMARUL LECTIILOR INVATATE..................................................................................24

3.1 Sfaturi pentru managerul modern.................................................................................................................24
3.2 Sumarul recomandarilor pentru utilizarea manualului.................................................................................26
3.3 Alte anexe.......................................................................................................................................................26

20

CAP.1 INTRODUCERE

1.1 Contextul manualului de buna practica
Acest manual de bune practici a fost creat in cadrul proiectului „EURO Competitivitate prin
perfectionarea in managementul de resurse umane” finantat in cadrul programului Phare 2005
Coeziune Economica si Sociala, schema de finantare nerambursabila „Promovarea invatarii pe
parcursul intregii vieti pentru calificarea si recalificarea fortei de munca” al carui beneficiar este
S.C. Euroholding S.R.L. si, implicit, angajatii sai. Manualul isi propune multiplicarea efectelor
rezultatelor obtinute in cadrul acestui proiect la nivelul intregului Grup de firme Euroholding,
adica: S.C. Euroconstruct S.A., S.C. Europrefabricate S.R.L., S.C. Europroducts S.R.L., S.C.
Eurologistica S.R.L., S.C. Eurodesign Favero&Milan S.R.L., S.C. Monlandys S.R.L, S.C. IMP
Romania Industrial Co S.A. si S.C. Netex S.A..
Manualul de bune practice se va distribui în cadrul firmelor din grupul Euroholding ca exemplu
de urmat şi aplicat în toate cele 8 companii, cuprinzand întreaga tematică şi rezultate ale
proiectului, cu privire la managementul resurselor umane.

1.2 Scurta descriere a proiectului
Proiectul „EURO Competitivitate prin perfectionarea in managementul de resurse umane” al
carui beneficiar a fost S.C. Euroholding S.R.L s-a desfasurat in perioada ianuarie-decembrie
2008, in parteneriat cu Camera de Comert Industrie si Agricultura Timisoara.
Obiectivul general al proiectului a fost imbunătăţirea performanţelor resurselor umane prin
instruirea, furnizarea şi implementarea de programe de formare profesională corespunzătoare
necesităţilor companiei.
Obiectivele specifice au fost:
-conştientizarea factorilor de decizie din companie privind investiţia în resursa umană şi
dependenţa dintre ea şi succesul în afaceri a companiei
-proiectarea unor programe specifice companiei în funcţie de nevoile identificate în timpul
elaborării strategiei pentru creşterea performanţei angajaţilor şi respectiv în vederea
implementării strategiei
-realizarea unui Program de coaching în cadrul Euroholding pentru sprijinirea şi dezvoltarea
abilităţilor manageriale şi de gestiune a resurselor umane.
Grupul ţintă a fost format din 69 de persoane din care: 9 angajaţi ai Departamentului de
resurse umane, 2 top manageri, 12 factori de decize din acele nivele ierarhice identificate ca
20

30 afişe de promovare a activităţilor proiectului 20 .2. in acelasi timp. Training cu managementul de la nivelul cel mai înalt până la nivelul de linie şi cu departamentul de resurse umane Sub-activitatea 6. 12 persoane (factori de decizie) şi 9 specialişti ai Departamentului de Resurse Umane instruiţi in dezvoltarea resurselor umane şi informaţi asupra beneficiilor practicilor de resurse umane prin intermediul unui program de training si a unuia de coaching în Managementul Resurselor Umane.1 Participarea Departamentului de resurse umane la un program de coaching Sub-activitatea 6. Întâlnire de lucru a echipei de implementare a proiectului Activitatea 2. -69 de persoane evaluate şi testate (aptitudini/nevoi).pe parcursul a trei zile Activitatea 7.2 Workshop de conştientizare şi instruire în politici de resurse umane pentru manageri operaţionali şi factorii de decizie din firme . prin intermediul acestui manual de bune practici si societăţile comerciale din interiorul grupului de firme Euroholding – 8 societăţi comerciale (1008 de angajaţi). Achiziţionarea şi dotarea spaţiului cu logistica şi birotica necesară Activitatea 4.având necesităţi de instruire în domeniul resurselor umane si 46 de angajaţi fără funcţie de decizie.1. Amenajarea spaţiului destinat activităţilor proiectului Sub-activitatea 3. Monitorizarea obiectivelor proiectului şi a activităţilor desfăşurate – Evaluarea finală Rezultatele asteptate si obtinute prin intermediul proiectului au fost: -2 top manageri . Pregătirea Training Activitatea 6. -o strategie de dezvoltare a resurselor umane în cadrul holdingului. -un manual de bune practici -materiale de promovare: 100 Broşuri cu materiale suport despre managementul resurselor uman. Organizarea unei conferinţe la sfârşitul proiectului Activitatea 9. Întocmirea planurilor de dezvoltare a resursei umane şi a unui manual de lucru în cadrul holdingului Activitatea 8. Activitatile proiectului au fost: Activitatea 1. Promovare proiect Activitatea 3 Amenajarea şi dotarea spaţiului destinat activităţilor proiectului Sub-activitatea 3. beneficiari finali fiind de fapt toti angajaţii din cadrul întreprinderii – 69 de persoane si. 80 mape. Evaluarea competenţelor şi actualizarea nevoilor de instruire Activitatea 5.

Conştientizarea acestora că au un rol în realizarea / implementarea strategiei organizaţiei va permite o îmbunătăţire a performanţei profesionale şi respectiv a celei personale. cum sa evalueze rezultatele muncii.3 Scopul Manualul are ca scop imbunatatirea managementului resurselor umane in intregul holding adresandu-se tuturor celor implicati in activitatile de resurse umane.4 Cui se adreseaza? Grupul tinta este considerat inca din aceasta faza de design si este constituit in primul rand din angajatii societatii de la cel mai inalt nivel si factorilor de decizie. cum sa motiveze si sa delege sarcini. Ei vor avea suport pentru a învăţa care sunt pârghiile pe care un manager le are la dispoziţie pentru conducerea oamenilor şi cum le poate folosii atunci când se confruntă cu următoarele tipuri de situaţii: -slaba pregătire a resurselor umane sau lipsa resurselor umane -lipsă de performanţă a echipei -lipsă de motivaţie a echipei -lipsa comunicării cu subordonaţii 1. Prin intermediul acestui manual de bune practice in corelatie cu alte metode de formare profesionala. cum sa organizeze locul de munca. dacă importanţa importanţa acestor elemente nu este conştientizată începând de la top manageri şi continuând cu toţi factorii de decizie sau chiar cu toti angajatii din companie. nu este suficient ca managerii de resurse umane să înţeleagă şi să aplice corect conceptul de management al resurselor umane. functie sau nivel. Totodată aceştia vor putea sa creeze planul de instruire pentru proprii angajaţi si sa rezolve problemele de formare a echipei in situaţia in care este bine cunoscut faptul ca intr-un mediul competiţional sunt necesare persoane dinamice. selecteze personalul. managerii vor şti practic cum sa recruteze. bine instruite si motivate. in final putem spune ca manualul se adreseaza de fapt tuturor. Practica dovedeşte că pentru implementarea strategiei de resurse umane desprinse din obiectivele generale ale companiei. factorii de decizie vor cunoaşte şi vor putea să utilizeze principalele procese de conducere a oamenilor şi sisteme şi instrumente de conducere a oamenilor. indiferent de pozitie.1. căci echipa lucrează mai eficace doar când orientările sale sunt cunoscute de membrii săi. beneficiarii finali fiind de fapt toti angajatii din grupul de firme Euroholding. avand in vedere ca toate practicile prezentate in manual si utilizate de managementul organizatiei se refera la angajati in general. Totusi. Practic. 20 .

Conducerea de la cel mai inalt nivel si factorii de decizie trebuie sa inteleaga rolul Managementului de Resurse Umane in contextul actual al organizatiei.vor sprijini managerul de resurse umane în activitatea lui. Evaluarea angajaţilor se va face prin tehnici de comunicare: discuţii libere. factorii de decizie trebuie sa conştientizeze că. de aceea manualul se adreseaza in primul rand managementul organizaţiei. să îl accepte şi să aibă cunoştinţele si abilităţile necesare implicării lor in proces. Acţiunile si soluţiile pe termen scurt. In plus. pe langa elaborarea acestui manual de bune practici. pentru că de acum vor avea un limbaj comun. dezvoltarea resurselor umane din propria organizaţie conduce la îmbunătăţirea performanţelor individuale. Este necesar sa existe o atitudine pozitiva fata de dezvoltarea angajatilor din subordine. pentru a multiplica efectele obtinute prin intermediul proiectului. servicii de consultanţă. Este necesar ca managementul de la nivelul cel mai înalt până la nivelul de linie să îsi înţeleagă rolul. Conştientizând toate aceste elemente. factorii de decizie vor sprijini implementarea strategiei de resurse umane şi vor asigura resursele necesare. de grup şi implicit la prosperitatea afacerii. în timp ce unul demotivat. ascultare activă. un cadru adecvat instruirii continue. Rezultatele activităţii de evaluare vor fi folosite ca bază pentru viitoarele activităţi de training. o evaluare corectă a performanţelor va motiva angajaţii. in cadrul fiecarei societati din grupul de firme Euroholding se vor desfasura activitati de evaluare a competentelor si identificarea a nevoilor de instruire in vederea intocmirii unui tablou clar al stării de fapt care va duce totodată la conştientizarea nevoii de training.5 Abordarea si integrarea in contextul general Manualul este un instrument de dezvoltare a personalului si este complementar altor activitati de formare si dezvoltare. prin tehnici şi instrumente de evaluare/ autoevaluare psihologică: exerciţii de cunoaştere şi 20 . 1. trebuie sa fie informati asupra implicarii si eforturilor necesare implementării strategiilor de dezvoltare a resurselor Umane si trebuie sa aibe incredere în efectele practicilor de resurse umane asupra performaţelor organizaţiei. fie se plafonează fie îşi caută un alt loc de muncă. şi într-un cuvânt spus . Asa cum am mai precizat. programe de instruire rămân fără efecte pe termen lung dacă nu există competenţe la nivelul managerilor de resurse umane şi abilităţi ale managerilor de la toate nivelurile de a dezvolta resursa umană.Mediul concurenţial actual impune transformarea capitalului uman al firmei în capital intelectual. Strategia de resurse umane face parte integrantă din strategia organizaţiei şi îndeplinirea ei este o condiţie a succesului strategiei la nivel de organizaţie. iar factorii de decizie trebuie să fie convinsi că doar un angajat motivat dă randamentul maxim.

autocunoaştere, teste de personalitate, test de interese profesionale. Activitatea de evaluare va fi
realizată de angajati din cadrul departamentului de Resurse umane Euroholding care prin
implicarea activa in proiect dispun de o bună pregătire profesională.
O alta etapa foarte importanta va fi analiza nevoilor de training identificate si intocmirea unor
planuri de training conforme cu necesitatile reale ale personalului. Alaturi de studiul manualului
de bune practici, se vor desfasura diverse cursuri de formare profesionala, in cadrul carora
metodele de predare folosite vor fi din cele mai moderne, incluzând studii de caz pentru că
presupune o permanentă interacţiune între cursanţi şi trainer, discuţii, prezentări, studii
individuale şi proiecte pe grupe.
Manualul se adreseaza:
- principalelor arii de imbunatatire a managementului resurselor umane in Euroholding
asa cum au fost identificate ca prioritati pe parcursul implementarii proiectului
- competentelor fie cunostinte , deprinderi sau atitudini relevante pentru nevoile din ariile
respective pentru care un astfel de instrument de formare si dezvoltare – manual/ghid –
poate fi eficent utilizat in sinergie cu alte actiuni
- trecand in revista materialele de instruire, studiile de caz prezentate, metodele si
tehnicile specifice managementului resurselor umane introduse pe parcursul proiectului
au fost selectatea pentru a fi incluse in acest materiale urmatoarele:
1. strategia de resurse umane
2. recrutare si selectie
3. formarea si dezvoltarea personalului – analiza nevoilor de instruire
4. dezvoltarea manageriala
5. evaluarea performantelor individuale

1.6 Structura manualului
Manualul va contine pentru fiecare arie considerata:
1.Exemplul de buna practica descris \ poate fi un studiu de caz, un exemplu, o practica descrisa
in proiect sau sugerata de traineri/ experti pe durata implementarii proiectului
2.Relevanta pentru nevoile companiei. Principalele concluzii pentru grupul tinta : lectii invatate
3.Recomandari pentru implementare
4.Anexe :
- documente care pot detalia punctul 1 daca este nevoie
- formate de lucru care le pot utiliza pentru implementare
- surse de documentare suplimentare
20

CAP.2 EXEMPLELE DE BUNA PRACTICA

2.1 Abordarea strategica a managementului resurselor umane
2.1.1.Tendinte in managementul resurselor umane. Elaborarea strategiei de resurse
umane
Fiecare organizaţie, fie ea publică sau privată, încearcă să-şi definească strategia pentru
perioada viitoare într-o manieră periodică şi sistematică. Această planificare strategică ar trebui
să includă implicarea funcţiei de Resurse Umane la nivel strategic, ca o componentă a strategiei
organizaţionale.
În practică, planificarea strategică trebuie să ia în considerare un mediu în permanenţă
schimbare şi trebuie să planifice dinainte realizarea obiectivelor sale viitoare.
Strategia poate fi descrisă ca: un plan de acţiune pentru viitor care să răspundă la întrebările ce
trebuie făcut apoi cum trebuie făcut. Nivelurile la care este formulată strategia sunt în general
cel corporativ (organizaţional) şi cel funcţional. Strategia este un document – identifica situatia
actuala printr-o analiza de potential intern si de context, este un mod de gandire - formuleaza
o viziune pe termen mediu/lung, o situatie mai buna, comparand alternative, este un proces -
stabileste etapele si pasii necesari, aloca si atrage resursele necesare, corectii si evaluare.
Strategia organizaţională se referă la toate acţiunile pe care organizaţia le va urma, pe cand
strategia funcţională depinde de activitatea întreprinderii şi descrie funcţiunile necesare în
organizaţie. Fiecare domeniu funcţional va urma un plan strategic care este consecvent cu
planul organizaţional şi inclus în acesta, trebuie să fie integrat şi nu poate fi formulat separat.
Strategia de RU este parte integrantă şi înseamnă o rezolvare a problemelor de resurse umane
care să permită organizatiei să-şi îndeplinească obiectivele asigurându-se de existenţa
capacităţilor necesare în cadrul organizaţiei.
Din punct de vedere conceptual, Managementul Strategic al Resurselor Umane constă din
elemente cum ar fi:
• Recunoaşterea faptului că Managementul Resurselor Umane este o funcţiune foarte
importantă a organizaţiei
Printr-un management eficace al resurselor umane, organizatia trebuie să-şi atingă obiectivele,
ceea ce înseamnă şi să lucreze într-o manieră eficace şi eficientă pentru a reduce costurile şi
pentru a dezvolta calitatea serviciilor. Încercarea de a obţine un echilibru între reducerea
costurilor şi îmbunătăţirea serviciilor creează tensiuni în cadrul organizaţiilor publice.
• Pentru posturile de bază, e nevoie de o concentrare clară asupra implicării şi participării
20

În absenţa unei recompense financiare semnificative, performanţa angajaţilor va continua să se
îmbunătăţească dacă caracteristicile de lucru şi climatul organizaţiei sunt potrivite.
Presupunerea care stă la baza activităţilor este că un nivel superior al motivaţiei, dezvoltarea,
satisfacţia şi eficacitatea muncii sunt obţinute atunci când oamenii percep că munca lor este
plină de sens. Atunci când se simt responsabili pentru calitatea şi cantitatea de muncă produsă
şi când obţin feedback cu privire la rezultatele reale. Aceste stări psihologice rezultă cel mai
probabil dintr-o activitate care încorporează următoarele caracteristici: varietate, munca ce are
un început şi un sfârşit identificabil, munca ce are o semnificaţie şi munca ce este caracterizată
de autonomie şi feedback. Posturile care deţin aceste calităţi într-o mare proporţie sunt
considerate a fi „superioare” şi a avea un mare potenţial motivaţional.
Dacă motivaţia crescută, satisfacţia şi productivitatea sunt într-adevăr rezultate ale deţinătorilor
unor astfel de posturi depinde de individ, de cunoştinţele, de aptitudinile şi de nevoile sale, cum
ar fi nevoia de auto-apreciere sau aprecierea celorlalţi. De asemenea, depinde şi de alte
satisfacţii cum ar fi salariul, supervizarea şi condiţiile de muncă. Rezultatul cercetărilor acestui
model a sprijinit în general teoria.
• Pentru posturile de bază, e nevoie de o concentrare clară pe instruirea şi dezvoltarea
angajaţilor
Îmbunătăţirea productivităţii organizaţionale se concentrează atât pe performanţa individuală cât
şi pe eficacitatea grupului de lucru. De aceea, instruirea şi dezvoltarea includ nu numai
aptitudinile individuale specifice postului ci şi îmbunătăţirea relaţiilor de muncă ale angajaţilor.
Exemplele includ activităţile de team building şi dezvoltarea la nivelul organizaţiei a atenţiei
pentru calitatea muncii şi diversitatea instruirii.November-Der 2005
• Pentru posturile de bază, trebuie să se pună accent pe programele de beneficii
Atunci când forţa de muncă din organizatie este şi o reflectare reprezentativă a societăţii în
general, managementul trebuie să recunoască faptul că o asemenea diversitate de angajaţi
implică o diversitate de responsabilităţi şi obligaţii.
Productivitatea acestor persoane în implicarea şi participarea lor este legată de măsura în care
angajatorul oferă servicii şi beneficii care ajută angajaţii să-şi îndeplinească responsabilităţile şi
obligaţiile.
Următoarele exemple ilustrează acest lucru:
- Programe flexibile pentru zilele de concediu: unele ţări au un sistem prin care angajaţii pot
alege dacă îşi iau numărul maxim de zile de concediu sau dacă unele din zilele de concediu vor
fi plătite
- Condiţii flexibile pentru asistenţa medicală.
20

numărul de angajaţi pe vârste.1. . îngrijirea unui părinte.. deoarece administraţiile au început să se confrunte cu penuria de angajaţi calificaţi. etc. cheltuielile cu personalul. rotaţia personalului. o firma produce inefficient si risca falimentul. de ex. instruirea furnizată. Managementul resurselor umane permite acestora sa analizeze mai bine problemele angajatilor si sa le gaseasca solutii mai 20 .Concediu familial pentru familiile aflate în situaţii speciale. Un management receptiv . Organizaţiile ce doresc să atragă şi să menţină angajaţii de bază prin sprijinirea valorilor unei bune administraţii publice trebuie să selecteze şi să instruiască manageri eficace. Un sistem eficient de informare a managementului RU oferă tipul de date necesare pentru a face angajări corecte şi la timp.la fel ca şi în cazul tuturor aspectelor legate de managementul personalului din administraţia publică. Managementul resurselor umane este consecinta fireasca a acestei preocupari si consta intr-o serie de activitati menite sa influenteze performantele personalului firmei. procentajul absenţelor. Fara angajati capabili. s-a demonstrat că facilităţile de îngrijirea copilului sunt necesare pentru a recruta sau menţine angajaţii calificaţi . Exemple de astfel de date sunt: Treptele de salarizare. Din moment ce managerii isi indeplinesc obiectivele prin intermediul eforturilor angajatilor din subordine. asadar. resurse financiare. Principalele concluzii pentru grupul tinta: lectii invatate Fiecare organizatie combina in diferite proportii resurse materiale. Dintre toate acestea. toti managerii sunt si manageri de Resurse umane.Programe şi facilităţi de îngrijirea copilului. resursele umane sunt esentiale pentru asigurarea succesului oricarei afaceri.Relevanta pentru nevoile companiei. calitatea relaţiilor dintre manager şi angajat este foarte importantă în determinarea climatului organizaţiei.Locaţii şi programe alternative de lucru. 2. Naşterea unui copil.2. pentru a produce rapoarte folosite pentru a controla şi evalua programele actuale şi pentru a realiza simulări în sprijinul deciziilor strategice. numărul şi clasificarea tuturor funcţiilor ocupate sau vacante. etc. • Sisteme de informare şi de evaluare a managementului resurselor umane Astfel de sisteme sunt folosite pentru a colecta şi stoca datele. resurse informationale si resurse umane pentru a produce bunuri si servicii. sex. Preocuparea de a avea angajati de calitate este. pe deplin justificata. Pe baza acestor date putem vedea dacă politicile de planificare a resurselor umane au avut vreun rezultat.

-stimularea dorintei fiecarui angajat de imbunatatire permanenta a propriei activitati. -actiuni eficiente la toate nivelurile.Recomandari pentru elaborare si implementare Etapele dezvoltarii unei strategii -formularea viziunii -analiza de potential – diagnoza specifica viziunii -regula “8/2” si Generare de alternative -prioritizarea interventiilor -elaborarea sistemului de obiective -implementare Aplicare practica: Exercitiu de formulare a unei strategii: Formularea viziunii: in echipe de cate 4 persoane. -crearea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui angajat. respectand cerintele: -sa se faca diferenta dintre starea actuala si cea vizionata. motivanta -sa asigure o dezvoltare pentru competitivitate 20 . ea trebuie dezvoltata. Acest ansamblu de reguli si atitudini constituie strategia organizatiei in domeniul resurselor umane. a unor atitudini fata de resursele umane pe baza carora se adopta deciziile. concediere sau conducere a unor oameni pentru a atinge rezultate in urma carora ei sunt recompensati corespunzator. Preocuparea conducerii organizatiei privind resursele umane necesita precizarea unor reguli de baza. O strategie in domeniul resurselor umane corect formulata trebuie sa tina cont de importanta personalului din cadrul organizatiei.bune.3. -sa fie provocatoarea dar realizabila. Acest lucru face din managementul resurselor umane o activitate mai complexa decat simpla angajare. -antrenarea in procesul decizional a angajatilor care demonstreaza competenta profesionala. -recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante.1. -obtinerea adeziunii intregului personal. 2. de raspunderea care revine conducerii si de obiectivele generale ce trebuie indeplinite. O strategie eficienta in domeniul resurselor umane trebuie sa cuprinda : -integrarea managementului resurselor umane in managementul general al organizatiei. Pentru a putea folosi cu success resursa umane. se formuleaza cate o viziune pe termen mediu pentru departamentul de Resurse umane / societate.

ocupatii etc) -dupa efectele vizate (cresterea productivitatii.Analiza SWOT S W O T Tipuri de strategii S W O T Prioritizarea interventiilor Criterii de grupare: -dupa natura interventiilor (recrutare. formare) -dupa grupul tinta vizat (departament.reducerea costurilor etc) Criterii de verificare: Masuri Important Urgent Observatii M1 Da Da Operational M2 Da Nu Strategic M3 Nu Da Sursa de stres – de eliminat M4 Nu Nu Risipa – de urmarit Sistemul de obiective si masuri -viziune – misiune 20 . retehnologizare. necesar. existent.

trebuie sa constientizati faptul ca in momentul in care demareaza procesul de selectie in vederea atragerii unor noi angajati.1 – „Fisa de analiza a functiei de Resurse Umane” Anexa nr. Imaginea este un “produs” foarte fragil. Intr-adevar.1. tinerii sunt tot mai constienti de capacitatea si valoarea pe care o au si sunt tot mai putin dispusi sa accepte un job pe care il considera inferior abilitatilor lor. lucrurile nu stau deloc asa.Anexe Anexa nr. De aceea. tipuri… ) -masuri / actiuni -termene -responsabil -resurse 2.2.-obiective strategice -obiective specific (departamente.1. in mai multe etape. prin recrutare se vinde imaginea companiei. Desi la o prima privire resursele umane nu au nimic de a face cu vanzarile. fiind o reprezentare subiectiva pe care clientii sau angajatii si-o formeaza in legatura cu o anumita organizatie.2. incepe totodata si procesul de vanzare al imaginii companiei noastre.2 – „Exemplu de dezvoltare a unei strategii” 2. Recrutare si selectie 2. grup din cadrul caruia se pot alege candidati corespunzatori pentru aceste posturi. ca si prestigiul ei si puterea brandului respectiv. In ultima vreme pe piata fortei de munca se pot observa doua tendinte majore: in primul rand. dintre candidatii recrutati. iar in al doilea rand se poate observa ca sunt din ce in ce mai selectivi in alegerea unui loc de munca. Imaginea companiei conteaza intr-o foarte mare masura. Selectia este procesul prin care sunt alesi. natura si cerintele acestora (prin analiza posturilor). Inainte de a declansa procesul de recrutare trebuie cunoscute cu exactitate numarul posturilor vacante (prin planificarea personalului). sectii. De aceea vanzarea acestei imagini trebuie facuta cu mult profesionalism si diplomatie. 20 . instabil prin natura sa. O selectie buna este conditionata de o recrutare buna.Tendinte in managementul resurselor umane – recrutare si selectie Recrutarea este activitatea de cautare si atragere a unui grup de persoane capabile si interesate sa ocupe posturile vacante.4. cei care vor primi oferta de angajare. Efortul investiti in selectie nu poate duce la rezultate satisfacatoare daca recrutarea persoanlului a fost defectuoasa.

in cazul in care este considerat un potential candidat. cei de la resurse umane impreuna cu. doua intr-o salita intunecoasa si rece. Daca anuntul de angajare a trecut testul celui aflat in cautarea unui job. fie se va folosi tehnica incidentelor critice (a interviului sub stres). Insa proba de foc incepe abia in momentul deschiderii intreviului propriu-zis. acesta isi va depune candidatura si. exista doua tehnici folosite in abordarea candidatului: fie intervievatorul va pune interbarile astfel incat sa dea posibilitatea candidatului sa isi puna in valoare atuurile si sa isi explice puncte slabe. noi. Este de la sine inteles ca dorim sa atragem oamenii cei mai potriviti si cei mai capabili pentru posturile pe care le promovam. ci un impact major asupra tinerilor il au si oportunitatile de dezvoltare a carierei intr-un mediu dinamic. in majoritatea cazurilor incercam sa creem un climat placut la interviu. Daca mediul va fi relaxant. factorii de decizie avem toate sansele sa facem cele mai potrivite alegeri pentru compania noastra. Un alt avantaj al acestei apropieri de candidat poate fi observat in cazul in care acesta este acceptat pentru job. Cu siguranta ca aceasta nu va primi o nota prea buna in cazul in care cel chemat la interviu va fi lasat sa astepte vreo ora. Schimbari semnificative se produc pe piata fortei de munca cu efecte asupra procesului de recrutare si selectie. Succesul procesului de recrutare va fi reprezentat atat de angajarea celui mai bun dintre cei mai buni. Pe parcursul evolutiei sale in companiei. cat si de creionarea unei imagini pozitive a societatii – angajator in ochii candidatului. indiferent daca acesta a fost sau nu angajat in final. Este bine de retinut ca nu numai castigurile financiare reusesc sa atraga oamenii performanti. Va comunica mai usor cu acestia si nu va avea sentimentul ca este in permanenta evaluat si monitorizat. va fi chemat la interviu. Desi pare un lucru banal. va fi simtita dorinta de a da ceva in schimb. intre care: -modificari legislative -modul in se lucreaza. in care se invata si se evolueaza permanent. Daca aceste conditii vor fi respectate. aratand cum le-ar putea indrepta. in acest caz informatii reale si prezentate intr-o maniera deschisa. Pentru acesta. si modul in care se stabilesc aceste intalniri.In primul rand. seriozitatea de care dam dovada in privinta respectarii locului si mai ales al momentului interviului spune multe lucruri despre compania noastra. voi. pentru a da incredere candidatului si a-l stimula sa raspunda cu sinceritate. Aceasta ultima metoda nu este totusi foarte raspandita. tipul contractelor de munca 20 . gradul sau de confort psihologic va fi ridicat. prin anuntul de angajare. el va simti ca are un sprijin in persoanele care l-au facut sa se simta increzator in momentul delicat al interviului. care inseamna un prim contact al candidatului cu organizatia.

care este atmosfera de lucru. specificatii de recrutare. V-ati imaginat vreodata portretul ideal al unui angajat pentru compania noastra? Inainte de a porni la formarea personalului firmei este nevoie sa formulam cateva standard care sa defineasca o cultura organizational specifica. 2. cum se desfasoara relatiile de munca etc. Toate acestea ne permit sa schitam in linii mari portretul angajatului organizatiei noastre si fiecare candidat va fi evaluat si in functie de compatibiltiatea cu aceste cerinte si valori ale firmei. formulare tip .2. Astfel.2. Ce fel de personae angajam? Probabil multi dintre voi ati observat in experienta trecuta sau macar ati auzit ca exista o tendinta a managerilor de a angaja doar acele persoane care nu pun in pericol autoritatea si influenta conducerii. intranet si emails -mobilitatea ( interna si internationala) a fortei de munca cu efecte asupra fluctuatiei fortei de munca si impunerea imbunatatirii policitilor de retentie a personalului -dezvoltarea abilitatilor potentialilor angajati de sustinere a interviului de angajare solicitand din partea intervievatorilor imbunatatirea abilitatilor de conducere a interviului.cereri de angajare proprii ale firmei. Politica si procedura trebuie sa fie sustinuta de includerea de catre angajator a:Instruirii tuturor persoanelor implicate in procesul de recrutare si selectie – existanzand aria de cuprindere de la manageri si personal al departamentelor de resurse umane la personal administrativ si altii dupa nevoi. Principalele concluzii pentru grupul tinta: lectii invatate Cum recrutam personalul in prezent? Daca vom raspunde intrebarilor de mai jos cu siguranta vom putea caracteriza correct practicile actuale de recrutare a personalului in grupul nostru de firme. sunt preferati angajatii care pot fi condusi usor. care sunt normele de comportament. pentru ca vom avea o firma de “pitici”. etc. Pregatirea si/sau imbunataitirea documentelor suport ale politicii de recrutare si selectie ( fise de post.-cresterea aspiratiilor profesionale -Internetul -utilizarea paginilor de Internet ale angajatorilor. ci sa angajam persoane mai bune decat noi. Existenta unei politici si proceduri de recrutare si selectie scrisa in organizatie si actualizarea ei devine o necesitate. Existenta acesteia ne poate oferi unele caracteristici distinct: cat de mult se lucreaza. reusind in acest fel sa avem o firma de “uriasi”. Este foarte important ca noi sa nu selectam “angajati” mai mici ca noi.Relevanta pentru nevoile companiei. 20 .

Echipa se stabileste in functie de postul pentru care se face recrutarea. Am ratat angajarea unor persoane deosebite? Este util sa ne ghidam dupa principiul „oricand este nevoie de un angajat deosebit in plus” si sa nu refuzam un candidat de exceptie doar pentru ca.Am avut situatii cant angajati de-ai nostril au migrat catre firme concurente? Trebuie sa incercam sa aflam ce intreprind acele organizatii pentru a atrage candidatii. momentan.3. sa stabilim etapele si obiectivele ei precise.Recomandari pentru implementare Pentru a putea implementa o politica eficienta de recrutare. Suntem consecventi in respectarea procedurilor de selectie? Rezistam tentatiei de a renunta la reguli precise in ocuparea unui post vacant? Ne-am confruntat cu observatii privind lipsa de transparenta si obiectivitate a selectiei de personal? Sa nu uitam ca astfel de zvonuri pot indeparta candidatii performanti. Cat de bine ne vindem posturile?Stim sa scoatem in evidenta avantajele pe care le ofera posturile firmei (condtii de munca. pe langa pregatirea de care au beneficiat angajatii departamentului de Resurse umane prin intermediul proiectului finantat din 20 . incluzand toate cheltuielile necesare aducerii in firma a unui angajat care corespunde cerintelor unui post. Se vorbeste ca procedura de selectie in organizatia noastra este greoaie? Trebuie sa revedem procedura de selectie. 2. managementul firmei.2. sa poata „citi” un CV si sa aibe posibilitatea de a negocia conditiile angajarii. salarii)? S-a intamplat ca ofertele de angajare sa fie respinse uneori. si in functie de situatie poate chiar si alte departamente. departamentul in care urmeaza sa se faca angajarea. Mai trebuie sa „lucram” la impresia pe care o cream candidatilor dar si la imaginea pe care o are firma in exterior. Cat ne costa angajarea unei persoane? Este util sa intocmim un asemenea calcul. iar membrii echipei este absolute necesar sa cunoasca modalitatile de sustinere a unui interviu. statut. Cat de multe persoane sunt implicate in procesul de recrutare si selectie de personal? Tineti cont ca in procesul de selectie pot si trebuie sa fie implicate departamentul de Resurse umane. nu sunt posturi disponibile.

Cum se desfasoara interviul de selectie bazat pe competente .Care sunt competentele relevante pentru postul scos la concurs . Durata pregatire Durata pregatire Titlul modulului Durata totala crt.. participanţii vor cunoaste: .Cum se masoara competentele unui candidat . RU 20 ..Luarea 3 2 2 4 deciziei de angajare TOTAL 6 6 12  Sesiuni de formare cu prezenţa in sala de curs: 1 ½ zile Data . teoretica practica Modulul I.18:00 Realizarea profilului angajatului Dep. se recomanda implementarea unui training pentru factorii de decizie in domeniul tehnicilor de recrutare si selectie. Implementare curs “Tehnici recrutare si selectie” Obiectivele cursului: După participarea la acest curs.Sustinerea 2 2 2 4 interviului de selecţie Modulul III.fonduri Phare.Realizarea 1 2 2 4 profilului candidatului Modulul II.Cum sa realizeze profilului candidatului . Tematica Tehnici de recrutare şi selecţie Secvenţa Conţinut tematic Trainer Vineri 14:00.Cum se ia decizia de angajare corecta Structura programului:  12 ore în sistem “Face to Face” la sediul firmei Programul de formare cuprinde teme teoretice şi practice care se referă la:  Realizarea profilului candidatului pornind de la competentele necesare postului  Susţinerea interviului de selecţie bazat pe competenţe  Măsurarea competenţelor candidaţilor  Decizia de angajare Repartizarea orelor pe module: Agenda programului: Nr.

Sâmbătă I 9:00. instituţia stabileşte ce finanţare trebuie pusă la dispoziţie. Acest punct de vedere încurajează accesul deschis la învăţătură. priceperea şi atitudinile necesare pentru a asigura că forţa de muncă este competentă pentru a îndeplini sarcinile curente. RU 2. dezvoltarea resurselor umane (sau a carierei) este un concept relativ nou. descrisă ca înglobând pregătirea. Dezvoltarea este identificată.4.3. în mare. dezvoltarea şi managementul / dezvoltarea carierei. 20 . organizată şi suportată de către instituţie şi este considerată ca fiind specifică instituţiei.13:00 Susţinerea interviului de selecţie Dep.1.2. O opinie referitoare la dezvoltarea resurselor umane este cea potrivit căreia dezvoltarea resurselor umane trebuie să se concentreze pe instituţie şi nevoile acesteia. în timp ce pregătirea se ocupă de cunoştinţele. Menirea ei este să adauge valoare şi să ajute instituţia la atingerea scopurilor şi obiectivelor acesteia. determinate de noile conditii economice si de necesitatile de pe piata muncii -specializarea intr-o anumita activitate restransa.18:00 Decizia de angajare Dep. Formarea profesionala – sau instruirea (trainingul) este un proces prin care se urmareste: -actualizarea sau perfectionarea pregatirii profesionale a angajatilor -schimbarea calificarii. dezvoltarea are în vedere în principal valorificarea potenţialului şi viitorul. De aceea. furnizorii şi ce aspecte legate de dezvoltare trebuie abordate. Formare si dezvoltare 2. Opinia alternativă este că indivizii au dreptul de a-şi realiza potenţialul.3. Dezvoltarea este diferită de pregătire. care face parte dintr-o arie mai larga a unei anumite ocupatii/profesii In schimb. dă individului posibilitatea de a face opţiuni şi foloseşte o varietate de opţiuni pentru finanţarea dezvoltării. RU Sâmbătă II 14:00.Anexe Anexa 3 – Programa de pregatire training Tehnici de recrutare si selectie Anexa 4 – Exercitiu privind continutul procesului de recrutare a personalului Anexa 5 – Studiu de caz propus: Recrutare interna sau recrutare externa? 2.Tendinte in managementul resurselor umane – instruire si dezvoltare. Dezvoltarea resurselor umane poate fi.

formarea si dezvoltarea angajatilor trebuie sa faca parte din responsabilitatile zilnice ale managerilor. pentru bugetarea activitatilor si stabilirea unor prioritati cat si la nivelul companiei in ansamblul sau.in primul rand pentru o buna fundamentare a activitatilor de instruire. Relevanta pentru nevoile companiei.3. iar nevoile identificate trec printr-un proces de analiza care va fi punctual de pornire in urmatoarele activitati de training. in acelasi timp. Pentru a constientiza nevoile de training este foarte importanta evaluarea competentelor si analiza nevoilor identificate. Recomandari pentru implementare Ori de cate ori trebuie sa luati o decizie cu privire la formarea profesionala a unui subaltern. Au existat anterior initiative de a realiza o astfel de analiza. Evaluarea competentelor se face pe baza chestionarelor prezentate in cadrul cap. Nevoia de a cunoaste necesarul de instruire este resimtita atat la nivelul departamentului de resurse umane .3. 2. astfel incat rezulatatele analizei sa constituie o baza pentru planul de dezvoltare a resursei umane. utilizand metode si tehnici de analiza eficiente . In acelasi timp. trebuie verificat daca exista nevoi reale. Principalele concluzii pentru grupul tinta: lectii invatate In urma proiectului in cadrul caruia au fost folosite o serie de instrumente in vederea evaluarii competentelor si identificarii necesarului de instruire s-a vazut foarte clar utilitatea acestora cu conditia ca instrumentele sa fie explicate utilizatorilor si pe toata perioada utilizarii acestia sa fie supravegheati. Experienta anterioara a demonstrat necesitatea unei abordari structurate . tineti cont ca avantajele formarii profesionale sunt multiple: -angajatii dobandesc calitatile necesare realizarii sarcinilor postului -cresc flexibilitatea si stabilitatea angajatilor -se imbunatateste satisfactia pe post (cu conditia ca angajatii sa fie incurajati sa puna in practica cunostintele si abilitatile dobandite) -cresc perspectivele de promovare a angajatilor si este asigurata succesiunea pe posture Daca dorim ca firma noastra sa fie cat mai eficienta. sa-I asigurati suportul necesar pentru punerea in practica la locul de munca a cunostintelor si deprinderilor nou-dobandite Aplicatie practica – cum sa identificati daca angajatii au nevoie de formare profesionala 20 . daca noile cunostinte si deprinderi sunt intr-adevar utile si daca acestea pot fi aplicate in firma. In urma evaluarii rezulta un tablou clar al starii de fapt.2. Voi trebuie sa identificati nevoile de instruire si sa ajutati angajatul sa constientizeze oportunitatea instruirii si.3.2. Anexe.

domenii noi . Astfel vor fi identificate:  Competente pentru care se impune o imbunatatire ca urmare a nevoii cresterii peformantei intr-o anumita arie organizationala  Nevoi individuale cu localizarea lor la nivel de department/ post / ocupant post  Competente noi cerute de modificari organizationale ( echipamente noi. personal nou. care trebuie facuta pe 3 niveluri ale firmei: -nivelul organizational: corelati nevoile de pregatire si resursele cu obiectivele firmei. si anume stabilirea unei grile de salarizare.Plan de actiune Pentru ca procesul de formare profesionala sa aibe success. in care posturile sunt ierarhizate dupa valoarea lor in cadrul companiei. trebuie in primul rand sa gasiti raspunsurile la urmatoarele intrebari: Cine are nevoie de pregatire? De ce este necesara pregatirea? Care este nivelul de pregatire al participantilor? Ce Resurse sunt disponibile in acest sens? Se pot obtine raspunsurile adecvate la aceste intrebari doar in urma unei analize concrete.. activitati noi.. identificati barierele si constrangerile ce pot aparea in interiorul firmei si in mediul exterior -nivelul departamental: corelati nevoile de pregatire si resursele cu nevoile specific ale departamentului -nivelul individual: identificati persoanele care au nevoie de pregatire. precum si metodele ce trebuie utilizate pentru fiecare in parte Metodologia folosita pentru evaluarea competentelor si actualizarea nevoilor de instruire Activitatile vor fi abordate din 2 perspective :  Pe de o parte din perspective performantei organizationale  Pe de alta parte din perspectiva performantei individuale Suplimentar este oferita baza de date necesara unei activitati suplimentare.) Metodologia de analiza se va baza pe urmatoarele instrumente: Chestionar de analiza  Se aplica tuturor angajatilor din grupul tinta  Se completeaza de fiecare angajat cu concluzii ale sefului direct 20 .

8 – Situatia actual – chestionar Anexa nr.1. 2.4. acestea fiind : -dezvoltare manageriala -competente profesionale specifice specializarii -competente profesionale generale Toate acestea se centralizeaza intr-un tabel sub forma unui sumar al nevoilor de instruire.Tendinte in managementul resurselor umane – evaluarea performantelor Evaluarea personalului a devenit un factor din ce în ce mai important deoarece contribuie la succesul organizaţiilor în industrie. Tabloul clar al starii de fapt care rezulta va cuprinde neoile grupului tinta cu pozitionarea angajatilor in structura. 9 – Rezumatul componentelor – chestionar Anexa nr. Evaluarea performantelor 2. 10 – Analiza nevoilor de instruire 2. formarea bazandu-se in principal pe urmatoarele forme:  Participari la cursuri externe deschise  Organizarea de cursuri interne cu trainer extern sau trainer interm  Stagii de pregatire la firma mama Si tinand cont si de preferintele de formare deja cunoscute:  Organizarea de cursuri in afara firmei . Din orice analiza vor reiesi principalele arii de competente carora li se adreseaza actiunile de formare. Competiţia din ce în ce mai 20 . Avand in vedere constatarile privind experienta anterioara si cursurile de formare anterioare in cadrul grupului Euroholding.4.Pe baza concluziilor extrase din toate aceste chestionare vor rezulta anumite concluzii care vor fi validate prin consultari cu directorul de resurse umane. persoane cu responsabilitati cheie in departement si sefii de departamente.la sfarsit de saptamana ( weekend)  Cursuri scurte – evitandu-se absentarea de la locul de munca pe perioade indelugate  Sesiuni scurte de 2 ore la sfarsitul programului pentru teme punctuale  Studiul individual Rezulta astfel prioritatile de formare cu constatari si concluzii privind nevoile de formare. 6 – Chestionar privind stilul de a invata Anexa nr. Anexe Anexa nr.4. 7 – Tehnici de formare si dezvoltare profesionala Anexa nr.3. in care sunt indicate departamentele si posturile vizate. comerţ şi servicii publice.

In acest sens foarte importanta este intelegerea 20 . -identificare a obiectivelor viitoare ale angajatului pe baza obiectivelor departamentului şi ale organizaţiei şi în strânsă legătură cu nevoile de instruire. de către cine şi când.Relevanta pentru nevoile companiei . Controlul şi evaluarea performanţei individuale în organizaţii reprezintă o importantă funcţie de management. Orice sistem de evaluare ar trebui să acopere trei zone esenţiale: -trecere în revistă a performanţei înregistrate în trecut. -înţelegere pentru următorul an de evaluare. Evaluarea personalului necesită ca managerii să judece modul cât de eficient şi-a realizat angajatul îndatoririle şi să măsoare rezultatele obţinute în comparaţie cu obiectivele şi cerinţele prestabilite.4. Evaluarea este unul din mecanismele ce ajuta la câştigarea implicării oamenilor în vederea realizării scopurilor declarate ale organizaţiei şi este parte integrantă din managementul performanţei. Scopul managementului performanţei este de a obţine rezultate mai bune ale organizaţiei ca întreg prin îmbunătăţirea performanţei individuale. toate acestea înseamnă că organizaţiile încearcă să obţină mai mult cu tot mai puţin. De aceea este esenţial ca obiectivele şi standardele ce trebuie realizate să fie deplin înţelese. valori şi aşteptări diferite. clarificând aşteptările individuale înainte (de exemplu cum vor fi măsurate obiectivele). Evaluarea oferă o metodă de dezvoltare a celei mai importante resurse. oamenii. Un sistem de evaluare eficace asigură că managerii şi angajaţii au o înţelegere comună cu privire la ceea ce trebuie realizat şi de ce.acerbă. Indivizii au atitudini diferite. Procesul de control al performanţelor individuale este vital pentru succesul general al administraţiei publice. Este nevoie ca angajatul să cadă de acord cu privire la acestea la începutul anului de evaluare. corecţi şi consistenţi. specificând ce trebuie făcut. aducând o contribuţie efectivă la rezultatele generale. şi nu personalitatea individului. Managerii ar trebui să poată avea fapte şi exemple care să susţină punctajele acordate şi consideraţiile personale. Principalele concluzii pentru grupul tinta: lectii invatate Concluzia cea mai evidenta este ca evaluarea performantelor este doar o component a managementului performantelor. având în vedere standardele realizate. Obiectivul evaluării este de a ajuta la creşterea performanţei individuale şi de a realiza potenţial. 2. şi să ia în considerare rezultatele reale obţinute. managerii trebuie să fie obiectivi. punctele tari ale angajatului şi zonele care necesită îmbunătăţiri. Atunci când se evaluează performanţa.2. schimbările rapide şi resursele din ce în ce mai reduse.

Managementul performantei inseamna monitorizarea performantelor individuale ale angajatilor unei organizatii. Evaluarea performantelor este o combinatie intre masurarea. Indrumare se refera la faptul ca oamenii pot beneficia de un feed back asupra activitatii lor . cum pot sa se imbunatateasca si sa fie incurajati ca pot sa-si atinga obiectivele. Principalele concluzii pentru grupul tinta au fost: -avem nevoie sa fim incurajati si sprijiniti pentru a lucra bine -avem nevoie sa stim ce se asteapta de la noi -cand performanta noastra este evaluata avem nevoie sa se faca cat mai obiectiv posibil -ar trebui sa facem parte. Dezvoltarea performantei se refera la sprijinul de care are nevoie fiecare angajat si evidentiaza dezvoltarea sa personala: -cunostinte . Planificarea performantei presupune stabilirea unor obiective si criterii de performanta. posibilitati de imbunatatire.acesta trebuie sa fie disponibil si oamenii trebui incurajati atat sa ceara ajutorul cat si sa-l ofere altora. din acelasi sistem de evaluare a performantelor -avem nevoie sa fim convinsi ca sistemul este corect pentru toti -avem nevoie sa fim informati si instruiti astfel incat sistemul de evaluare sa fie bine inteles si aplicat cu consecventa -avem nevoie sa fim implicati in proces . Performanta poate fi definita ca fiind “Contributia pe care un individ si-o aduce intr-o anumita arie a activitatii sale”. pentru ca la asta se refera de fapt “ sa stiu ce se asteapta de la mine”. mai exact.“pentru a lucra bine trebuie sa am cunostintele necesare” -abilitati. analiza performantelor fiind necesar a fi facuta lunar. Se analizeaza cum progreseaza performanta raportat la obiectivele / 20 .managementului performantei ca parte integranta a Managementului Resurselor Umane in contextul actual al dezvoltarii organizatiilor din tara noastra. trimestriat sau semestrial. in functie de natura activitatii. trebuie sa fie un proces continuu. Evaluarea este realizata de angajati ( ca evaluati ) si sefii lor ierarhici ( evaluatori) Sistemul de evaluare a performantei este sau. fiind informati din timp. realizat anual. spunandu-li-se ce fac bine si cat de bine. stabilirea si exprimarea unei opinii. de experienta -ajutor . toti oamenii din organizatie. avand timp de pregatire si oportunitatea de a ne autoevalua. Revizuirea performantei se refera la adaptarea obiectivelor si criteriilor de performanta in timp.

Tineti cont ca procesul de evaluare ar trebui să asigure angajaţilor următoarele: .Elaborarea procedurilor. Ce probleme obstacole blocheaza atingerea obiectivelor?. de a lăuda munca bună şi de a încuraja. Ce sprijin are nevoie angajatul? 2.Urmarirea modului in care se deruleaza intalnirile periodice analiza si revizuirea obiectivelor 7. instruire.o oportunitate de a discuta despre nevoile proprii de dezvoltare . cate o copie la fiecare si una se inainteaza la Resurse Umane.o oportunitate de a discuta cu managerul.Evaluarea anuala -distribuirea formularelor (instructiuni de completare si pentru evaluator si pentru evaluat). instruire -completarea formularului de autoevaluare de catre fiecare evaluat -interviul de evaluare ( stabileste evidente asupra a ceea ce s-a intamplat fata de ce era cerut si stabileste obiectivepentru anul urmator) -completarea formularului de evaluare (de catre evaluator) si consultare cu seful ierarhic superior -semnarea de catre evaluat. Recomandari pentru implementare Pasii in introducerea sistemului de evaluare a performantelor: 1. Daca s-au modificat obiectivele sau au aparut altele noi?. interviuri.o oportunitate de a cunoaşte modul în care este percepută performanţa lor de către manager .o oportunitate de a da feedback cu privire la performanţă. a documentelor care vor fi folosite.competentele stabilite?.o oportunitate de a îmbunătăţi comunicarea şi relaţiile de serviciu 20 .o oportunitate de a obţine îndrumare pe viitor . In acelasi timp. 5.o oportunitate de a gândi constructiv cu privire la munca lor şi cum o efectuează .3.Obtinerea sprijinului managerilor incepand cu nivelul top si coborand in structura. . 2. evaluatori .4.Prima testare a sistemului: stabilire obiective.o oportunitate de a li se recunoaşte contribuţia . acelasi proces ar trebui să furnizeze managerilor: .Informare si instruire pentru a se intelege scopul si cum va functiona 3. Sunt foarte importante consultarile cu seful direct pentru fiecare post. completare documente 6.“Forta de actiune” un grup care va conduce implementare (ex: resursele umane) 4. Ce resurse sunt necesare pentru atingerea obiectivelor?.

o oportunitate de a afla ce cred şi ce simt indivizii cu privire la munca lor . 3 CONCLUZII FINALE.4. Dacă ne concentrăm cu toţii asupra dezvoltării profesionale a subalternilor noştri în loc să ne preocupe numai propria promovare profesională.12 – Evaluare sistem managementul performantei CAP. Această eficienţă operaţională va duce. la o mai bună apreciere a calităţilor de supervizare ale superiorului.. Nu uitaţi că cel mai important rol al superiorului este acela de a-şi forma şi motiva subalternii. Căutaţi activ noi idei şi informaţii de la angajaţi. Anexe Anexa nr.o oportunitate de a discuta despre obiectivele viitoare şi de a obţine angajamentul în vederea obţinerii rezultatelor scontate . Dacă este vorba despre o 20 . iar evaluările ar trebui să se refere la cât de novatoare au fost ideile angajatului. că el însuşi va putea să delege mai multe sarcini. Există multe dovezi că performanţele de grup se îmbunătăţesc substanţial dacă membrii pot avea un cuvânt de spus in ceea ce priveşte derularea activităţilor.o oportunitate de a identifica nevoile de dezvoltare şi de instruire . că departamentele vor avea performanţe mai bune şi. Pentru a se putea realiza sarcinile. performanta si satisfactie 2. 3. Un superior care se concentrează asupra perfecţionării subalternilor se asigură că toţi vor fi mai motivaţi şi mai eficienţi. iniţiativa şi gândirea creatoare. Insistaţi ca fiecare membru să privească atent întreaga instituţie şi să facă recomandări pentru îmbunătăţirea situaţiei. SUMARUL LECTIILOR INVATATE 3. 2. în schimb. Trebuie elaboraţi stimuli care încurajează asumarea riscurilor.11 – Aplicatie: corelatia motivatie-performanta-satisfactie Anexa nr. Daţi îndrumări clare şi delegaţi cât se poate de mult. până la urmă.o oportunitate de a identifica potential Cel mai important este. Acest concept ar trebui să fie scris în fişa de post a fiecărui angajat. Această activitate poate fi privită ca o investiţie rentabilă pentru viitor. insa crearea unei legaturi direct proportionale intre motivatie.1 Sfaturi pentru managerul modern 1. departamentele se vor dezvolta rapid şi vor avea mult mai mulţi lideri puternici – ceea ce este vital pentru exercitarea rolului de lider. benefice şi pentru angajat.o oportunitate de a identifica zonele ce necesită îmbunătăţiri . angajatul trebuie să primească îndrumările potrivite de la superior.4.

Totuşi. Cei mai importanţi doi factori ai succesului sunt: cât de bine vă faceţi treaba şi dacă aveţi un şef care vă răsplăteşte pentru ce reuşiţi să faceţi. atunci când este momentul lor. Nu ne opreşte nimeni să ne cumpărăm cărţi de management şi conducere. Indiferent dacă urmăm acele cursuri oficiale înainte sau după ce am început să ne preocupăm de modul în care putem deveni lideri mai buni. Cursurile oficiale reprezintă doar una dintre opţiuni. că superiorul nu a vrut să trateze lipsa de performanţă aşa cum trebuie. Nu subestimaţi capacităţile şi dedicaţia angajaţilor. Dacă sarcina a venit de la dvs. Răsplătiţi-i pe cei care reuşesc. care. la evaluare. Respectul determină loialitatea şi angajamentul. cu evaluări bune şi prime. Un angajat va depune mai multe eforturi dacă acestea sunt apreciate. acesta trebuie să găsească şi soluţii la problemele pe care le-a identificat. Recunoaşterea publică a unei realizări importante (de exemplu într-o întâlnire de grup) poate îmbunătăţi surprinzător moralul. de cele mai multe ori. 5. Superiorii ar trebui să fie exemple pentru subalterni. Câştigaţi respectul subalternilor în fiecare zi. Cei care sunt în funcţii de execuţie doresc să bifeze cât mai multe cursuri şi îşi vor termina mai repede munca de rutină dacă este vorba despre proiecte care le plac. ”Avem prea multă treabă” sau „Nu avem timp de proiecte deosebite” nu trebuie să fie scuze pentru a amâna formarea şi sprijinul pentru angajaţi. Nivelul de intervenţie trebuie să varieze în funcţie de capacitatea fiecărui angajat. 7. Pentru a vă putea dezvolta profesional fiecare dintre noi îşi va asuma cultivarea şi actualizarea propriilor abilităţi şi cunoştinţe. trebuie să fiţi atenţi la modul de realizare a acesteia. Superiorii care fac acest lucru constant nu vor avea prea multe probleme să fie respectaţi de subordonaţi. formarea în acest domeniu va avea efectele cele mai bune dacă internalizăm ceea ce am învăţat şi permanentizăm educaţia în acest sens. poate că au nevoie de o motivaţie diferită sau de mai multă formare. Cu toţii putem beneficia de o formare în management. dar managerii trebuie să determine angajaţii să elaboreze cât mai mult din proiecte singuri. Superiorii trebuie să nu uite să răsplătească performanţele extraordinare cu o strângere călduroasă de mână. este la fel de important ca.. realizează un loc de muncă mai productiv şi mai prietenos. 6. Evaluările de performanţă prea bune înseamnă. 4. probabil nu au fost provocaţi să-şi facă timp. să fiţi cinstiţi cu cei care nu performează conform aşteptărilor.iniţiativă nouă a angajatului. dar nu gestionaţi fiecare pas. la rândul lor. să aibă grijă de ei şi să se intereseze de dezvoltarea lor profesională. 20 . Asumaţi-vă răspunderea pentru propria dezvoltare profesională ca lider şi manager. Cei care nu au timp. Dacă angajaţii nu fac faţă provocărilor. în urma analizei instituţiei. Astfel se dezvoltă un cinism periculos.

De asemenea.13 – Mesajul inteleptilor Anexa nr. se recomanda consultarea in detaliu a rezultatelor proiectului mai sus mentionat. 3. asa cum se poate vedea in capitolele anterioare. Se recomanda utilizarea lui in paralel cu alte forme de formare profesionala.14 – Supravietuirea in desert Anexa 1 – Fisa de analiza a functiei de Resurse Umane Pentru dep. acesta a fost creat in contextul proiectului „EURO Competitivitate prin perfectionarea in managementul de resurse umane”.3 Alte anexe Anexa nr.2 Sumarul recomandarilor pentru utilizarea manualului Asa cum s-a precizat si in interiorul manualului.3. de RU OBIECTIVELE ANALIZEI FUNCTIEI DE RESURSE UMANE 20 .

Are compania o strategia formala de resurse umane? 2.Daca a fost implementat un program de training anual recent? 8.Cum sunt stabilite prioritatile de resurse umane printre celalalte unitati ale organizatiei? 3.Care sunt resursele disponibile pentru activitatile de resurse umane? 4.Care sunt abilitatile si experienta specifice posturilor si persoanelor (inclusiv de resurse umane)? 3.Cu ce alte compartimente interactioneaza? FUNCTIA DE RESURSE UMANE GENERAL 1.Are un buget oficial? 2.Cui se subordoneaza? 4. evaluare? ANALIZA Manager de resurse umane 1.Care este nivelul calificarilor si abilitatilor personale ale managerului si membrilor compartimentului de resurse umane? 20 .Daca sunt politici si proceduri formale de resurse umane – asigurarea de resurse. training si dezvoltare.Gradul in care Resursele umane sunt acceptate de ceilalti manageri? RESPONSABILITATI IN RESURSE UMANE Procese: 1.Are compartimentul planificari anuale semestriale sau alte planificari? 4.Ce studii are? 4.Daca functia de resurse umane in sensul modern al notiunii exista? 2.Obiectivul analizei functiei de resurse umane in companie este de a raspunde la urmatoarele intrebari: 1.Daca sunt fise de post si cat de eficace sunt? 2.De cat timp opereaza in aceasta structura? 3.Listati cateva exemple de initiative de resurse umane ( recent intreprinse).Care sunt activitatile de resurse umane implementate cu regularitate in companie? 5.Cine este responsabil pentru functiile de resurse umane? 2.Cum a fost stabilit sistemul de recompense? 6.Care sunt sarcinile sale? 3.Cum se evalueaza performanta? 7. POZITIONAREA COMPARTIMENTULUI DE RESURSE UMANE 1.

.... Ceilalti manageri inteleg si accepta sensul modern al MRU? CARE SUNT NEVOILE DE RESURSE UMANE IN URMATORII ANI? 1...Care sunt provocarile cele mai importante generate de post? 12.... posturi pierdute Plecari: -Numarul de pensionari in urmatorii cinci ani............. -Se va folosi procedura companiei pentru recrutari externe.... -Liste posturi vacante in urmatorii cinci ani... Este pozitia managerului de resurse umane acceptata de manageri? 13.. 20 ..........O analiza este in curs de derulare 2....La ce cursuri au participat acestia in domeniul resurselor umane? 11...Modificari in structura organizatorica: posturi noi...Ce studii in resurse umane au acestia? 10. 4.Cum se defineste performanta de baza asteptata? Sunt aceste criterii si niveluri actualizate si reale? Folositi fisele de post in evaluarea performantei? Metodologia privind analiza nevoilor si planificare trainingului (anexa) Anexa 2 – Exercitiu de dezvoltare a unei strategii EXERCITIU de dezvoltare a unei STRATEGII pentru: ....... -Cate si care pot fi acoperite din surse interne: promovari sau din persoane disponibilizate prin restructurare? 3.....9.Cum se face recrutarea? Ce procedura se foloseste? -Posturile vacante se vor acoperi in primul rand intern daca competentele permit acest lucru..

CUPRINS Viziune pe termen mediu Analiza de potential – SWOT si PEST Conlcuziile analizei SWOT Tipuri de interventii – generare de alternative Selectarea interventiilor strategice Prioritati Sistemul de obiective si masuri Plan de implementare Elaborat de catre: ____________________ 20 .

Viziune pe termen mediu: .se va prezenta modul in care s-a ajuns la prezenta viziune S W 20 O T .

modul in care au fost identificate precum si cei implicati in exercitiu 20 . Analiza de potential: Puncte tari Puncte slabe Oportunitati Amenintari Se vor prezenta pe langa aspectele din SWOT.

Concluziile analizei SWOT : Se va realiza o verificare a tuturor aspectelor din analiza SWOT. din perspectiva viziunii strategice „8 / 2” 20 .

Tipuri de interventii – generare de alternative S W O T In concordanta cu aspectele din SWOT selectate se vor genera tipuri de interventii pentru fiecare dintre cele 6 combinatii posibile SWOT 20 .

4. Nu Nu Risipa / de urmarit Masura Important Urgent Observatii 20 . M. Nu Da Sursa de stres / de eliminat M. Da Da Operational M.3.1.2. Formularea masurilor – prioritizare Masuri Important Urgent Obs. Da Nu Strategic M.

Masuri: Masura Termen si Rezultat Resurse responsabil 20 . Obiectiv general: Obiective specifice: I. III. Viziune: Prioritati: A. II. IV. B.

Plan de implementare: Echipa/Echipe de implementare: Echipa: Membrii Roluri Sarcini Observatii asumate Calendarul activitatilor: Planificarea masurilor pe luni Luna 10 Masura 20 .

2. Metode / forme instruire. -identificarea a Sa selecteze elementele unei cel putin 4 competentele necesare -expunerea -fise de lucru competente competente 1. -exercitiu competentelor -probe de lucru -teste prin 2 -conversatia -interpretare instrumente instrumente de diferite masurare a competentelor 20 . unei -studiu de caz de masurare/evaluare a -teste tehnice market competente 1. -identificarea necesare o ierarhie a acestora -exersare markere competentelor postului necesare unui post disponibil din departament -interviu -teste psihologice: de Sa identifice si sa inteligenta. din care: .PROGRAMA DE PREGĂTIRE TRAINING TEHNICI DE RECRUTARE SI SELECTIE MODULUL I REALIZAREA PROFILULUI CANDIDATILOR Durata (în ore de pregătire): 4 ore Total.1. -masurarea foloseasca instrument comportamentale -flipchart.2 ore pregătire teoretică Mijloace de Nr. Criterii de Competente specifice Continut tematic Crt. de activitate materiale de performanta invatare 1 2 3 4 5 6 -definirea unei competente. unui candidat si sa faca -studiu de caz -flipchart.2 ore instruire practică . Anexa 3 .

1.MODULUL II INTERVIUL DE SELECTIE Durata (în ore de pregătire): 4 ore Total. Competente instruire. -sustinerea unui interviu -etapele unui interviu -joc de rol 1. interviului de -formule de -laptop.2. -conversatia folosească o formulă de selecţie introducere in interviu videoproiector introducere -ice breakers -descrierea responsabilitatilor Să prezinte postului -studiu de caz postul -clip video -prezentarea postului fara 1. interviul de candidatului -prezentarea etapei -expunerea -clip video selecţie -informaţii următoare din procesul de selecţie 20 . -prezentarea -exersare disponibil omisiuni departamentului -joc de rol -limite de competente -conditii de munca -interviu bazat pe competente Să -flip chart. din care: . Continut tematic forme de Criterii de performanta Crt.4. specifice materiale de activitate invatare 1 2 3 4 5 6 -modalitati de salut si -să se prezinte Să deschidă prezentare -clip video -exersare candidatului şi să 1.3.2 ore instruire practică . intervieveze marker pornind de la semistructurat -expunerea candidatul -fise de lucru competenţele postului -tipuri de intrebari -profil intervievator -răspunderea la intrebările Să finalizeze -întrebări din partea candidatului -exersare -fliph chart 1.2 ore pregătire teoretică Mijloace de Metode / Nr.

specifice materiale de activitate invatare 1 2 3 4 5 6 -modalitati de evaluare Sa evalueze a competentelor cheie candidatii -ice-breaker -clip video -sa fie obiectiv detinute de un 1. -studiu de caz -laptop. DECIZIA DE ANGAJARE Durata (în ore de pregătire): 4 ore Total. corecta de metode -prezentare videoproiector pe baza unor criterii logice angajare 20 . -sa aibe criterii clare de candidat structurat si videoproiector evaluare -erori in evaluare cuantificat Sa ia o decizie -luarea deciziei . intr-un mod -lucru pe echipe -laptop.2. -sa argumenteze decizia 1.1. Continut tematic forme de Criterii de performanta Crt.2 ore pregătire teoretică Mijloace de Metode / Nr.2 ore instruire practică . din care: . Competente instruire.MODULUL III ANALIZA.

principalele operatii ce trebuie efectuate. Publicarea unui mic anunt în presa. a. Definirea profilului psihologic şi profesional al candidatului. Expedierea scrisorii de angajare. Decizia de angajare. f. d. g. Expedierea scrisorii de refuz. în dezordine. e. Convocarea candidatilor selectionati pentru interviu şi teste. Definirea postului. se pot efectua diferite operatii pentru a angaja o persoana in acest post. Anexa 4 – Exercitiu privind continutul procesului de recrutare a personalului Atunci cand in companie apare un post vacant. Sarcina dvs. h. este să găsiti ordinea cronologică a etapelor anterior mentionate şi sa le plasati in schema logica următoare: Schema logică a procesului de selectie. recrutare si angajare a personalului   DA 20 . Prima selectie a candidatilor declarati admişi pe baza dosarului întocmit. j. i. Receptia candidaturilor. c. Iata. Desfaşurarea testelor şi interviului de angajare. b.

    Candidaturi valabile NU  DA   NU  DA Anexa 5 . ALFA S. Societatea are ca obiect de activitate producerea şi 20 . are numeroase dificultăti în ultimii ani in ceea ce priveşte ocuparea posturiolor manageriale la nivelul departamentelor.STUDIU DE CAZ PROPUS: Recrutare interna sau recrutare externa? S.C.A.

competentelor şi atributiilor prevazute postului lor. societatea comerciala a primit un numar impresionant de cereri de angajare din partea absolventilor de învatamant superior industrial. ce ati recomanda managementului societatii? Anexa 6 – Chestionar privind stilul de a invata Acest chestionar este creat ca sa identifice stilul dumneavoastra preferat de a invata. Pe aceste considerente societatea a recrutat numai din interiorul ei actualii manageri ai sectiilor. managerul general împreuna cu managerul resurselor umane au hotărât aplarea la metode externe de recrutare a noi manageri. Apelând la un recrutor profesionist. înalt calificati. în a căror pragrame de învătământ sunt prevazute și cursuri de management. Însa foarte curând s-a descoperit că angajatilor promovati chiar în rândul menagerilor de sectii adeseori le lipsesc abilittile necesare exercitarii sarcinilor. toti cei care au fost angajati astfel au plecat la alte societati. Consiliul de Administratie al societatii decide apelarea la serviciile unui consultant. dupa doi ani de zile. 2. De-a lungul anilor probabil v-ati dezvoltat obiceiuri de a invata care v-au ajutat sa castigati mai mult din unele experiente decat din altele. Prin urmare. Aflat în fata iminentului fenomen de pensionare a unora dintre angajatii care-şi desfaşoara activitatea în aceste pozitii manageriale. care ar putea solutiona problema care a apărut.Dacă dumneavoastră ati fi consultantul chemat să găseasca solutiile acestei situatii. în special din cadrul institutiilor de învatamânt superior cu profil industrial. Dintre acestia o parte au fost angajati ca manageri ai sectilor de productie. de către aceştia.comercializarea maşinilor şi utilajelor pentru agricultura şi este organizata in şase sectii de fabricatie semiautomata. Managerul general are convingerea ca este imperios necesar pentru managerii acestor sectii sa cunoasca liniile de productie şi procesul de fabricatie deoarece cele mai multe decizii manageriale trebuie adoptate la acest nivel. Mangementul societătii hotărăşte revenirea la vechiul sistem de promovare a managerilor sectiilor de productie dintre angajatii actuali şi astfel apar vechile probleme. Teme de discutat: 1. Acest chestionar va va ajuta sa va identificati 20 .Considerati că problema ivită se datoreaza recrutarii? Argumentati raspunsul dumneavoastra. Dar.

3. Imi controlez strict dieta). Cand aud despre o idee noua incerc imediat sa vad daca poate fi aplicata in practica. Imi plac oamenii spontani si amuzanti. Daca sunteti de acord cu afirmatia. 14. 20. de idei neobisnuite decat de cele practice. 2. Accept procedurile si politicile atata vreme cat le privesc ca un mod eficient de a-mi face bine meseria . Mi se pare dificil sa gasesc idei de moment. Intreb oamenii in mod regulat despre premisele de baza. Nu-mi plac lucrurile dezorganizate si prefer sa le pun in ordine. Sunt foarte disciplinat ( de ex. 6. Nu exista raspunsuri bune sau raspunsuri gresite. 24. Cel mai mult conteaza daca ceva functioneaza in practica. bine sau rau. Imi doresc provocarea de a face ceva nou si diferit. Va dura aproximativ 10-15 min. 7. Tind sa am relatii formale cu oamenii la serviciu. Nu exista limita de timp pentru acest chestionar.preferintele de a invata pentru a va alege experientele ce se potrivesc cel mai bine stilului personal. 9. Acuratetea rezultatelor depinde de cat de onest sunteti dumneavoastra. Sunt atras mai mult de noutate. 11. Imi place sa-mi raportez actiunile la un principiu general. cu logica si mai putin cu cei spontani. Caut in mod activ noi experiente. 22. 20 . 5. Intr-o discutie imi place sa trec direct la subiect. 19. 18. 4. 1. irationali. 25. Adesea gasesc ca actiunile bazate pe sentimente sunt la fel de bune ca si cele bazate pe o analiza atenta. 12. Tind sa rezolv problemele prin metoda pasilor marunti. 21. 13. 17. 15. Sunt atent la deciziile pe care le iau cantarind mult alternativele. simplu si direct. Ma descurc perfect cu oamenii analitici. Actionez adesea fara a lua in considerare posibilele consecinte. Cred ca procedurile si politicile formale constrang oamenii. 26. 8. Imi place activitatea care imi permite o pregatire completa a implementarii. Acord atentie interpretarii datelor si evit sa sar direct la concluzii. Fac o mandrie din a-mi duce la bun sfarsit munca. Am reputatia de a spune ce gandesc. Stiu foarte bine ceea ce este corect sau gresit. 16. Asigurati-va ca nu ati uitat nimic. bifati-o. Dau o atentie deosebita detaliilor inainte de a ajunge la o concluzie. 10. 23.

33. 48. Ascult punctele de vedere ale celorlalti inainte de a–mi exprima propriile puncte de vedere. Am grija sa nu trag concluzi pripite. Vad adesea cel mai bine modurile practice de a face lucrurile. Ma irita adesea oamenii care vor sa grabeasca lucrurile. Vad adesea lipsa de consistenta si slabiciune in argumentele celorlalti. 29. 38. 40. Tind sa fiu un perfectionist. 41. In timpul discutiilor imi place sa privesc manevrele celorlalti participanti. 20 . Tind sa fiu atras de tehnici de lucru. flexibil decat sa fac planuri inainte. Cred ca deciziile bazate pe analize aprofundate ale tuturor informatiilor sunt mai bune decat cele bazate pe intuitie. Tind sa discut mai mult lucruri specifice decat sa ma angajez in discutii speciale. 44. 53.27. 46. 54. 37. Cred ca rapoartele ar trebui sa fie scurte si la subiect. Cel mai adesea regulile sunt facute pentru a fi incalcate. 43. De obicei mai mult vorbesc decat ascult. Daca am de scris un raport prefer sa fac mai multe versiuni inainte de a alege versiunea finala. In timpul intalnirilor pun inainte ideile practice. Prefer sa am cat de multe surse de informare este posibil – mai multa informatie pentru a gandi mai bine. In timpul discutiilor adesea produc in mod spontan idei. 31. Este mai important sa te gandesti la momentul actual decat sa te gandesti la trecut sau viitor. Prefer sa raspund la evenimente in mod spontan. Prefer sa stau in umbra si sa iau in considerare toate perspectivele. 32. 35. 39. 34. 30. Imi plac mai mult oamenii care abordeaza lucrurile in mod realistic decat cei care le abordeaza teoretic. Ma ingrijoreaza cand sunt presat de un termen pentru a-mi termina munca. Cred ca gandirea logica si rationala ar trebui sa invinga. 42. 50. Oamenii superficiali care nu privesc lucrurile destul de serios ma irita. Tind sa judec ideile oamenilor dupa meritele practice. 45. realiste. Oamenii tacuti si ganditori imi creeaza un disconfort. 51. Intr-o discutie ma impacienteaza argumentele nerelevante 55. Incerc sa fiu deschis in legatura cu ceea ce simt. 52. 47. 28. Am incredere ca inteleg imediat despre ce este vorba. 49. 36.

72. Imi place sa analizez premisele problemei. 66. Imi place sa incerc diferite idei daca “merg” in practica. 63. Oamenii ma gasesc adesea insensibil la sentimentele lor. Tind sa fiu dur cu oamenii care gasesc dificil modul logic de abordare a lucrurilor. daca l-ati bifat si acordati cate un punct pentru fiecare intrebare incercuita. 59. Adesea cred ca scopul scuza mijloacele 70. Imi place sa raportez actiunile curente la imaginea de perspective. In timpul discutiilor adesea imi dau seama ca sunt realist pastrand subiectul si evitand speculatiile. 77. Cand lucrurile merg prost. 64. 57. Imi place ca intrunirile sa fie conduse metodic. Insumati pe coloane si treceti rezultatul pe ultimul rand. 61. Cel mai bine este sa gandesti cu atentie inainte de a actiona. Imi place sa ajung la raspunsuri pe cale logica. Nu ma deranjeaza sa ranesc sentimentele oamenilor atata vreme cat imi fac meseria. 80. In timpul discutiilor adesea imi dau seama ca sunt obiectiv. 58. Ma plictiseste repede munca metodica si detaliata. Gasesc inutila formalitatea de a avea planuri si obiective specifice. 71. 68. Imi place sa cantaresc mai multe alternative inainte de a ma hotari. 65. 67. 2 7 1 5 4 13 3 9 20 . Imi place drama si incitatia unei situatii de criza. 62. 73.56. Imi place sa fiu unul din cei care vorbesc mult. De obicei sunt unul dintre oamenii care percep viata ca pe o petrecere. Intotdeauna ma intereseaza ce gandesc oamenii. Tind sa resping ideile spontane ca fiind nepractice. 78. Nu-mi plac subiectele ambigue. 69. 60. 76. 75. 79. Mai bine ascult decat vorbesc. tind sa pun insuccesul pe seama experientei. principii si teorii. 74. Punctarea Incercuiti numarul intrebarii din tabelul de mai jos. In discutii tind mai mult sa adopt “pozitia retrasa“ decat sa preiau conducerea si sa vorbesc mai mult. Fac orice este necesar pentru a-mi face meseria.

incercand noi experiente si se plictisesc cu implementarea si cu termenele lungi de consolidare. Ei se implica constant in activitati si cauta sa le centreze pe toate in jurul lor. Colectarea si analizarea datelor despre evenimente si experiente este tot ce 20 .Oamenii activisti se implica total in experiente noi. De indata ce entuziasmul unei activitati incepe sa dispara ei cauta altceva. Ei colecteaza datele din toate sursele si prefera sa se gandeasca la ele inainte de a enunta vreo concluzie.Le place sa stea in umbra si sa observe totul din diferite perspective. Ei tind sa prospere. ci deschisa si tind sa se entuziasmeze in tot ceea ce priveste noul. Ei tind mai intai sa actioneze si dupa aceea sa se gandeasca la consecinte. REFLECTORI . Le place “aici“ si “acum” si sunt bucurosi sa fie dominati de experiente imediate. 6 15 8 11 10 16 12 19 17 25 14 21 23 28 18 27 24 29 20 35 32 31 22 37 34 33 26 44 38 36 30 49 40 39 42 50 43 41 47 53 45 46 51 54 48 52 57 56 58 55 61 59 64 60 63 65 71 62 68 69 72 66 75 70 74 67 77 73 79 76 78 80 activist reflector teoretician pragmatist STILURI DE A INVATA –DESCRIERE GENERALA ACTIVISTI .Ei nu au o gandire sceptica. Filosofia lor este “incerc orice macar odata”. Zilele lor sunt pline de activitate.

Caiete de lucru Ofera un support cu care Solicita mult Trebuie inventate exercitii cursantul poate instructorul in care sa necesite lucrul 20 . prielnice. Filosofia lor este sa fii precaut. Ofera flexibilitate celui Sunt utile doar pentru Memoria auditiva nu instruir.Teoreticienii adapteaza si integreaza observatiile intr-o complexa. tehnica de baza. si alte observatii la fel ca pe cele proprii. Le place sa analizeze si sa sintetizeze. intre cursanti si cu o forma produce invatarea: vazul si scrisa de fixare a auzul. Filosofia lor este : “intotdeauna exista o cale ma buna“ si “daca functioneaza este bine “ Anexa 7 – Tehnici de formare si dezvoltare profesionala Tehnica Avantaje Dezavantaje Observatii si recomandari Trebuie combinate cu Fac apel la cele 2 simturi sesiuni scurte de disctuii principale prin care se Casete video Nu sunt interactive. TEORETICIENII . Ei tind sa fie perfectionisti si nu isi gasesc linistea pana cand nu vad lucrurile aranjate intr-o schema rationala. Sunt genul de oameni care se intorc de la cursuri cu idei noi pe care incearca sa le puna in practica. Sunt oameni carora le place sa ia in considerare toate posibilitatile si implicatiile inainte de a face o miscare. dar logica teorie. Ei cauta noi idei si fructifica fiecare oportunitate de a le pune in practica. Tind sa-i impacienteze discutiile interminabile Sunt in esenta practici. “Cum se potriveste asta cu cealalta ?“ Tind sa fie detasati. Ei raspund problemelor si oportunitatilor ca unei provocari. cunostintelor. Ei vad totul in mod logic si vertical pas cu pas. Actiunea lor face parte dintr-o larga imagine care prezinta trecutul la fel de bine ca si prezentul. Ei prefera sa maximizeze certitudinea si nu se simt confortabil cu judecati subiective. analitici si dedicati mai mult obiectivitatii decat subiectivitatii si ambiguitatii. Le place sa actioneze rapid si confidential la ideile pe care le gasesc atractive. sunt oameni carora le place sa ia decizii practice si sa rezolve problemele.conteaza si prefera sa prelungeasca cat mai mult momentul enuntarii unei concluzii.Pragmaticii tind sa depaseasca stadiul teoriilor si al tehnicilor si sa vada daca acestea functioneaza in practica. Intrebarile pe care le pun frecvent sunt: “Are sens ?“. Prefera sa stea in umbra la intruniri sau discutii. Le place sa-i observe pe ceilalti in actiune. care le poate fixarea unor cunostinte si nu Casete audio este punctual forte in asculta in conjuncture sunt recomandate ca procesul de invatare. Ii asculta pe ceilalti mai intai si dupa aceea isi spun punctul lor de vedere. Filosofia lor este “daca este logic este bine“. Ei asimileaza faptele dispersate intr-o teorie coerenta. PRAGMATICII .

Pot exista angajati Este bine sa fie asumate la preturi convenabile. numarul cursantilor trebuie sa fie Aduc lamuriri importante si Conferinte restrains. precum si exemple. justifica neutilizarea lor. care sa nu fie toate costurile si riscurile posibilitatea de a sustine familiarizati cu legate de accesul nelimitat sesiuni individuale sau programele si la internet. Carti de interes si bibliografii practica. Trebuie rugat un coleg cu Pot exista cursanti abilitati in utilizarea Ofera o mare cantitate de care nu sunt inca computerului sa asiste CD-ROM-uri informative intr-o forma familiarizati cu cursantul mai putin flexibila. avans intrebari sau pot oricui. Este o tehnica excelenta Folosirea acestei pentru sesiunile de invatare Daca exista o strategie tehnici depinde de individuale si ofera viabila de crestere si marimea serverului si posibilitatea de a stoca dezvoltare. Permit conexiunea la distant cu persoane Presupun existent in competente. utilizarea familiarizat pana cand computerului. Pentru a fi eficiente. adesea interactiva. a caror firma a dotarilor Pot fi inlocuite cu conferinte prezenta in companie ar Conferinte necesare. Presupun permit fixarea cunostintelor audio un control strict al dobandite. lipsa Trebuie oferit un model de consistente pentru studiul de timp este o scuza extragere si utilizare individual. acesta din urma capata abilitatile necesare. cunostintelor. costa mai mult. care sunt inregistrate pe casete video. Sunt putini cei care au abilitatea de a extrage Trebuie alese capitolele Ofera perspective vaste si informatiile esentiale importante si captivante profunde asupra subiectului si de a le pune in pentru domeniul instruirii. video foarte scumpe si nu cu conditia interventiilor Participantii pot trimite in sunt la indemana active pe durata vizionarii. importante. web. tehnici de baza. frecventa pentru a practica a informatiilor. Internet Este unica sursa care ofera. se recomanda Intranet e conditionata de acele cunostinte si initierea unei retele intranet prezenta in firma a cel informatii pe care firma le din prima zi de existent a putin unui specialist considera cu adevarat firmei. interactiona. intrebarilor care se pun. Pot fi folosite verificarea completarii indelungat si obligatoriu cu oricand pentru si utilizarii corecte a aceste instrumente – sunt improspatarea acestor material. In plus. pentru a nu genera divagatii. adresa intrebari pe parcursul conferintei. Avantajele 20 .

Ce se întâmplă în organizaţia noastra şi poate fi motiv pentru o analiză a nevoilor de instruire a personalului?  angajarea de personal nou 20 . divagatiilor sic el al monitorizeze accesul descarcarea de documente consultarii de site-uri angajatilor pe site-uri si sa si primirea de newsletter. sistemul de explorare. Trebuie cumparat un collective de invatare prin Exista pericolul program care sa accesarea de site-uri. Raspundeti la intrebari bifand una sau mai multe variante. depasesc cu mult dezavantajele. individuale daca depasesc o anumita limita. 1. Anexa 8 – Situatia actuala ANALIZA NEVOILOR DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI EUROHOLDING Grup ţintă: Şefi departamente şi angajaţi Acest chestionar cuprinde întrebări care au ca scop analizarea situaţiei actuale a organizaţiei şi necesităţile de dezvoltare a personalului. in alte scopuri decat fie chemati la discutii cele de instruire.

..... vă rugăm să specificaţi această dependenţă.. etc)  revizuire planuri de instruire anterior elaborate  altele.. recertificari calitate. precizati care .......... 2... precizati care .... DA NU 3..... În opinia Dvs........ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 5.. promovări sau transferuri  noi proceduri de lucru  noi structuri organizatorice  produse/ servicii noi/ investiţii noi  clienţi noi  echipament nou  audituri diverse( financiare... Există în organizaţia noastră indicatori negativi care pot fi motive suplimentare de analiză a nevoilor de instruire a personalului ?  creşterea numărului de abateri şi/ sau a situaţiilor disciplinare  fluctuaţie mare a noilor angajaţilor  fluctuaţie mare a angajaţilor cu experienţă  nerealizarea atribuţiilor de serviciu  pierderea clienţilor  plângeri ale clienţilor  dispute diverse  alte motive.. Ce influenţe externe sau interne considerati ca afecteaza organizaţia si trebuie luate în considerare în analiza nevoilor de instruire?  modificări de legislaţie  legislaţie nouă 20 ...... factorii bifaţi sunt dependenţi unii de ceilalţi ?   4............. Dacă răspunsul este DA.

Aptitudini. Vă rugăm să specificaţi mai jos: De ce să schimbăm? Cu ce ne va ajuta schimbarea / schimbările propuse? Ce trebuie să facem pentru a putea realiza schimbarea propusă? Ce bariere sunt în calea schimbării? Ce modalităţi de depăşire sunt? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ VĂ MULŢUMIM! Nume. deprinderi de îmbunătăţit / bază) pe care le activitatilor 1-10 nedobândite pentru activităţile desfasurati pe postul curente ocupat 20 .... Denumirea Acestedepartamentului şi a postului 2 coloane se completeaza de Aceste 2 coloane se completeaza de Aceasta coloana se Obiectivul principal al postului catre angajat seful direct completeaza de Responsabilităţile postului CCIAT Enumerati Nume activităţile prenume angajat Probleme si dificultăţi Clasif. cunoştinţe. precizati care . DA NU 6.... prenume____________________________ Functia___________________________________ Semnatura________________________________ Anexa 9 – Rezumatul componentelor în vederea analizei şi evaluării posturilor si a identificării nevoilor de instruire Completati urmatoarele date pentru fiecare dintre angajatii din subordinea dvs... pe fise separate..Este necesar să se schimbe ceva din ceea ce facem?   Dacă DA.. Nevoi de instruire curente importante (de (întâmpinate) in realizarea activ.  cereri ale clienţilor  activitatea de aprovizionare  noi activităţi determinate de piaţă / concurenţă  alte influenţe externe/ interne..

precizati care ……. astfel: activitate de rutină -1. Aptitudini. cunoştinţe. care considerati ca le-ar sa le faca acest angajat activ. funcţie de importanţa activităţii. funcţie de importanţa activităţii. activitate foarte importantă -10 FIŞĂ INTERVIU DEPARTAMENT NUME PRENUME ANGAJAT Este necesara schimbarea atitudinilor in ceea ce priveste (bifati variantele pe care le considerati necesare)? :  acceptarea riscurilor  eficienţa activităţii  efectuarea activităţilor  respectarea termenelor  altele legate de atitudine.  furnizarea feedback-ului  disciplina  ascultarea 20 . activitate foarte importantă -10 Aceasta coloana se Aceste coloane se completeaza de seful direct completeaza de CCIAT Activităţi anticipate = Probleme si dificultăţi pe activitati pe care ati dori Clasif. Nota : Clasificarea activităţilor se face cu note de la 1 la 10. deprinderi necesare pentru Nevoi de instruire intampina vis-a-vis de pe langa cele pe care le 1-10 activităţile anticipate aceste activitati anticipate face deja Nota : Clasificarea activităţilor se face cu note de la 1 la 10. astfel: activitate de rutină -1.

Resurse Umane Semnatura________________________________ Anexa 10 – Analiza nevoilor de instruire 1. încurajarea  dialog pentru rezolvarea problemelor  altele legate de munca în echipă. de : De către Dep.Prioritatile de formare – constatari si concluzii privind nevoile de instruire.Metodologia folosita pentru evaluarea competentelor si actualizarea nevoilor de instruire 3.Introducere -scopul documentului -context 2.Grupul tinta Department Tip de posturi vizate 4. precizati care …… Interviu realizat cu şeful departamentului Dl. Sumar nevoi de instruire 20 .

S – nivel scazut Anexa 11 – Aplicatie: corelatia MOTIVATTIE-PERFORMANTA-SATISFACTIE Timp alocat : 30 minute. ca si pe terenul de sport. pana nu de mult. Razvan era foarte constiincios si ambitios. Lui Razvan ii placea ceea ce facea si intentiona sa ramana in policlinica. Corelatia MOTIVATIE-PERFORMANTA-SATISFACTIE Razvan Vasilescu absolvise de curand o facultate economica si lucra la biroul de aprovizionare al unei policlinici particulare. Se lucrează in grupe: fiecare grupa va desemna un reprezentant care va prezenta punctul de vedere al grupului. ii adusesera laudele sefului sau si cresteri de salariu peste medie. de aceea entuziasmul si optimismul sau se facusera observate atat la serviciu. 20 . Toate acestea il motivasera. calitati care. Dorinta sa era ca peste cativa ani sa coordoneze intreaga activitate administrativa a policlinicii. M – nivel mediu. Nivel Grup tinta / Comentarii justificarea Competente prioritate participanti nevoii Competente manageriale M/I/S Sefi departamente Competente profesionale specific M/I/S Sefi departamente si specializarilor angajati Competente profesionale diverse M/I/S Angajati Nota: I – nivel inalt.

performante. Mai bine sa trec neobservat. angajatii ramasesera cu impresia ca in viitor deciziile se vor lua in exclusivitate in strainatate. oricat de bine si/ar fi facut treaba. Devenind foarte circumspect. majoritatea nu-si aveau rostul si duceau la reducerea eficientei activitatii. isi schimba total stilul de lucru. Inceta complet de a mai face propuneri de crestere a eficientei. Si pe urma. Intrebari : 1. Se zvonea. de asemenea. Conducerea organizatiei isi trimisese o singura data un reprezentant la policlinica.Dar.De curand. Nu-i mai cerea parerea si nu/l mai lauda. nu trebuie sa le dau nici o ocazie sa ma critice.satisfactie in cazul lui Razvan Vasilescu ? 2. acum nu mai risca sa participe la activitati al caror succes era pus sub semnul indoielii. el se gandea de doua ori inainte de a intreprinde ceva.Cum ar fi putut departamentul de resurse umane al organizatiei straine sa contribuie la bunele performante ale angajatilor ? 3. Policlinica fusese cumparata de o organizatie din strainatate. ca urma sa fie cumparata si o alta policlinica particulara din acelasi cartier si sa se restructureze activitatea administrativa a celor doua. Seful lui Razvan era in permanenta tacut si preocupat. De accea. dupa parerea lui Razvan. Desi era recunoscut pentru acuitatea actiunilor sale. care intentiona sa se extinda pe piata locala. De aceea. Unele erau rezonabile. insa.Ce trebuie facut ? 20 . din moment ce deciziile pe care le iau cei de la centru au un efect contrar ? Mai bine stau in banca mea si-mi vad de sport ». Iata cum isi explica Razvan lui insusi schimbarea de comportament : « Prima greseala pe care o voi face va fi folosita de conducere ca sa ma concedieze. avusese loc o schimbare si Razvan simtea ca lucrurile nu mai mergeau la fel de bine ca inainte. De la centru se primeau dispozitii complet diferite de modul in care se rezolvasera lucrurile pana atunci. teama de a nu gresi devenise acum o obsesie. in aceste imprejurari. In urma unei vizite. Razvan incepuse sa se teama ca. de ce sa risc sa vin cu idei de crestere a eficientei activitatii. De unde inainte se oferea voluntar sa lucreze cu colegii din alte depatamante pentru a rezolva unele probleme.Cum explicati relatia motivatie. isi va pierde slujba.

De De Nu sunt Nu sunt Nu stiu acord acord de acord de acord Managementul performantei in mare in mica in mica in mare masura masura masura masura Exista legaturi clare intre performanta organizationala a echipelor si individuala si obiectivele stabilite – cu scopul de a asigura ca performanta individuala este aliniata strategiei companiei Exista un mecanism de planficare a performantei viitoare si de revizuire a realizarilor fata de aceste planuri. Anexa 12 – Evaluare sistem managementul performantelor Chestionar – va rugam bifati in coloanele de mai jos variant care reflecta cel mai bine opinia dumneavoastra. Sistemul actual asigura o cuprindere buna a 20 .

Care dintre elementele de performanta de Bifati in coloana de mai jos optiunile selectate mai jos sunt considerate ca fiind cele mai importante de catre seful dumneavoastra Situatia actuala Cum cred ca ar trebui direct si care credeti ca ar trebui sa fie? Indeplinirea obiectivelor individuale Indeplinirea obiectivelor organizationale/grup Imbunatatirea performantei Dezvoltarea de abilitati. Sistemul actual al managemenului performantei determina angajatii sa adopte o atitudine si un comportament pozitiv. rezultate. Este clar pentru mine pe ce criterii este apreciata performanta mea. identificarea nevoilor reale si modalitati de se adresa acestora in mod eficient. deprinderi Lucrul peste program Reducerea costurilor Idei noi bune Sa nu faci greseli De De Nu sunt Nu sunt Nu stiu acord acord de acord de acord Managementul performantei in mare in mica in mica in mare masura masura masura masura Seful meu discuta cu mine performanta mea Care dintre aspectele de performanta de Bifati in coloana de mai jos optiunile selectate mai jos sunt discutate? Obiectivele de performanta – ce trebuie sa realizez Obiectivele / departamentului companiei Directia in care se indreapta compania Competentele si capacitatea mea Nevoile mele de dezvoltare De De Nu sunt Nu sunt Nu stiu acord acord de acord de acord Eficacitatea manageriala in mare in mica in mica in mare masura masura masura masura In general managementul in organizatia noastra este eficace 20 . Remuneratia mea nu este legata de performanta mea individuala. parghii de influentare) Sistemul actual asigura continua imbunatatire a performantei. Obiectivele la nivel organizational si individual se ating.tuturor elementelor de performanta ( inputuri. Avem fluctuatie mare de personal in companie. Remuneratia mea nu este legata in niciun fel de performanta organizationala.

asa dupa cum solicit Alte resurse incluzand informatii privind aspecte tehnice operationale care afecteaza 20 . In general managerii din compania noastra/ Alegeti variantele cu care sunteti de accord si bifati seful meu direct exceleaza in : corespunzator Informarea angajatilor privind planurile companiei Incurajarea angajatilor in a-si exprima opiniile A raspunde angajatilor A spune angajatilor ce fac bine A spune angajatilor cand si ce nu fac bine A ajuta subordonatii sa isi imbuntateasca performanta A ajuta subordonatii sa depaseasca probleme aparute A indica o directie clara de actiune A le arata incredere ca pot sa isi indeplineasca sarcinile A incuraja si a incerca sa aplice idei noi propuse A delega responsabilitati catre subordonati A asuma raspunderea pentru deciziile luate A reprezenta interesele subordonatilor A trata corect si echitabil subordonatii De De Nu sunt de Nu sunt Nu stiu acord acord acord de in mare in mica in mica acord masura masura masura in mare masura In general inteleg ce se asteapta de la mine ca manager Organizatia m-a pregatit foarte bine pentru responsabilitatile mele manageriale In general simt ca sunt sprijint suficient pentru a-mi indeplini rolul de manager Mai specific – simt ca sunt sprijinit mai ales pentru urmatoarele: Informarea privind planurile companiei/departamentului Asigurare de personal suficient pentru indeplinirea obiectivelor Training vizand competente manageriale Training pentru subordonatii mei.

Pentru a vă ajuta la descifrarea literelor. Consiliere in aspecte privind proceduri. cu veneraţie. trainer-ul vă va da o foaie cu echivalentul în litere româneşti al semnului corespunzător vocalei din text. Cumpărând o vocală. politici de resurse umane Sprijin pentru rezolvarea problemelor echipei Opinii finale Ma intalnesc cu echipa in cadrul formal( sedinta) cel putin odata pe saptamana Am la dispozitie sufieciente proceduri si instrumente pentru a-mi conduce oamenii eficient Simt beneficiul sistemului de evaluare a performantelor din compania noastra Imi dedic mai mult de 50% din timpul meu aspectelor legate de conducerea oamenilor Anexa 13 – Mesajul inteleptilor Întotdeauna înţelepţii au fost priviţi la vremea lor cu respect. Problema este că mesajul a fost lăsat scris într-un alfabet ciudat. În faţa voastră se găseşte un mesaj lăsat de oameni care au influenţat alţi oameni. Ceea ce i-a făcut celebri au fost vorbele de duh pe care le-au lăsat omenirii. puteţi cumpăra de la tutor vocale.departamentul meu. iar sarcina voastră este să descifraţi mesajul. iar după ce nu mai erau. dar şi popoare. preţul fiind reducerea corespunzătoare a timpului alocat descifrării mesajului. Preţurile vocalelor sunt următoarele: A = 3 minute 20 .

- –        20 .E = 5 minute I = 2 minute O = 1 minut U = 2 minute Ă = 1 minut Aveţi la dispoziţie 20 de minute pentru rezolvarea exerciţiului. Semnificaţia unor semne şi litere: .- .

a ars complet. MAJORITATEA LUCRURILOR IMPORTANTE DIN LUME AU FOST REALIZATE DE CĂTRE OAMENI CARE AU CONTINUAT SĂ LUPTE ATUNCI CÂND SITUAŢIA PĂREA FĂRĂ SPERANŢĂ. A rămas doar fuselajul. Zona din imediata apropiere este plană şi. Anexa 14 – Supravietuirea in desert Secţiunea 1 Descrierea situaţiei Este aproximativ ora 10. cu excepţia cactuşilor. Împreună aveţi 2. un pachet de ţigări şi un pix cu pastă. Pilotul nu a reuşit să spună nimănui. Descrierea problemei 20 . Din ce aţi reuşit să vedeţi înainte de prăbuşire şi din studierea hărţii de zbor reiese că sunteţi la sud-vest de un oraş minier care este cea mai apropiată localitate cunoscută. înainte de prăbuşire. Sunteţi îmbrăcaţi în haine uşoare de vară. în mijlocul lunii Iulie şi tocmai v-aţi prăbuşit la aterizare în deşertul Sonora din sud-vestul Statelor Unite. pare să fie pustie.m. Ultimul raport de stare a vremii spune că temperatura va atinge 44 C – ceea ce înseamnă că la 40 cm de sol temperatura va ajunge la 54 C. care este poziţia avionului. conţinând corpurile pilotului şi copilotului.oo a.65$ în monezi şi 88. cu două motoare. OMUL ADEVĂRAT FACE DIN DEPĂŞIREA OBSTACOLULUI PRIMA SA PREOCUPARE IAR DIN SUCCES A DOUA. Avionul uşor.00$ în cecuri. Nici unul dintre cei rămaşi nu a fost rănit. Fiecare are o batistă.

grupul dvs. Fiecare reper trebuie să fie ierarhizat. Lanternă Briceag Hartă de navigaţie a regiunii Oglindă de buzunar Haină de ploaie de plastic (măsură mare) Busolă magnetică Bandaj de tifon Pistol de 9 mm încărcat Paraşută alb-roşie 20 . Secţiunea 2 Listaţi obiectele în ordinea importanţei lor: Expert Grup Dvs. Se presupune că numărul supravieţuitorilor este egal cu cel al echipei şi că aţi căzut de acord să rămâneţi împreună.Înainte ca avionul să ia foc. Sarcina dvs. a reuşit să salveze 15 obiecte care sunt listate pe pagina următoare. Începeţi cu 1 pentru cel mai important şi ajungeţi la 15 pentru cel mai puţin important. este să le listaţi în ordinea importanţei din punctul de vedere al supravieţuirii.

oglinda este deosebit de importantă. Raza de soare reflectată poate fi văzută chiar dincolo de orizont.Odată ce aveţi un sistem de comunicare pentru a semnaliza unde vă aflaţi. 40% din umezeala corpului se pierde prin transpiraţie şi respiraţie.Dintre toate obiectele. Este cel mai puternic instrument pe care îl aveţi pentru a vă comunica prezenţa. Umezeala din respiraţie poate fi redusă 20 . problemă este de a încetini deshidratarea. tot veţi mai avea peste 80% şanse de a fi localizaţi şi ‘’culeşi’’ în primele 24 de ore. O sticlă cu 1000 de tablete de sare Un litru de apă de persoană Cartea ‘’Animalele comestibile din deşert’’ 2 litri cu vodcă de 80 O pereche de ochelari de soare de persoană O manta de persoană Secţiunea 3 Punctarea deciziilor Alonzo W. o simplă oglindă poate genera de la 5 la 7 candele. El a fost expertul pentru supravieţuire în deşert începând cu al doilea război mondial şi a fost implicat în nenumărate cazuri care I-au servit la stabilirea priorităţii obiectelor. următoarea dvs. Nr. Prioritatea stabilită de expert şi argumentaţia lui Nr. El este fostul şef al departamentului deşert al ADT Information Centre al Universităţii de la baza Maxwell a US Air Force. Pond este expertul în domeniul supravieţuirii în deşert care a contribuit la stabilirea ordinei importanţei obiectelor. 2 O manta de persoană . Dacă nu aveţi alte obiecte. În lumina soarelui.1 Oglinda de buzunar .

Prin întinderea materialului plastic. Împăturită în două sau în trei. Celelalte numeroase utilizări ale sale îi asigură totuşi o poziţie bună. Au fost numeroase situaţii de supravieţuitori care nu au fost detectaţi pentru că nu au putut să producă sunete puternice. Este cel mai bine să beţi apa pe măsură ce vi se face sete. Cutia bateriilor poate fi folosită pentru săpat sau ca recipient pentru apă într-un proces de distilare. Cu aceasta şi cu oglinda. 20 . va ajuta totuşi la întârzierea efectelor deshidratării. neporos. diferenţa de temperatură va face să se extragă umezeala din nisipul udat cu urină şi din bucăţile de cactus şi să producă condensarea pe faţa interioară a plasticului.Pe la sfârşitul celei de-a doua zile. va fi imposibil să o anulaţi cu cantitatea de apă disponibilă pentru această situaţie.Un cactus poate servi ca stâlp pentru un cort pe care să-l întindeţi cu corzile paraşutei. 7 Haină de ploaie din plastic . Nr. 5 Paraşuta . De aceea. oricât de ironic ar putea să pară.semnificativ rămânând calm. se poate construi un solar. suficientă pentru a reduce temperatura de sub ea cu până la 20%. iar gloanţele pot fi folosite şi pentru a aprinde rapid un foc. Umezeala poate fi colectată în cutia lanternei. astfel încât să rămâneţi cu capul limpede cât mai mult posibil în prima zi. Nr.Nu este atât de important ca şi primele cinci obiecte.Puteţi supravieţui probabil. raţionalizarea ei nu este de nici un folos. Pistolul va fi atunci foarte folositor ca instrument de semnalizare. Nr.Singurul obiect de semnalizare rapid pe timp de noapte este lanterna. timp de trei zile doar cu aceste trei obiecte. Fără ele. Odată ce începe deshidratarea. când aveţi multe decizii importante de luat şi de construit un adăpost. 3 Un litru de apă de persoană . Umezeala pierdută prin transpiraţie poate fi redusă prin împiedicarea circulării aerului cald în apropierea pielii. Este.8 Pistolul de 9 mm . Mantalele. supravieţuirea ar putea să fie scurtată cu cel puţin o zi. 6 Briceag . Deşi un litru de apă nu va extinde semnificativ timpul de supravieţuire. Nr. Se poate obţine până la un litru în acest mod. 4 Lanterna . Prin săparea unei gropi şi plasarea hainei peste ea. Nr.Paraşuta poate servi atât ca adăpost cât şi ca obiect de semnalizare. aveţi o capacitate de semnalizare de 24 de ore. de asemenea. vorbitul va deveni dificil şi este posibil să nu mai puteţi umbla (6-10 la sută deshidratare). Poate fi folositor pentru ridicarea adăpostului cât şi pentru tăierea cactusului pentru a avea umezeală. un obiect cu utilizări multiple pe durata zilei. sunt cele mai bune mijloace disponibile pentru aceasta. Oglinda reflector şi lentila pot fi folosite ca instrumente ajutătoare pentru semnalizare sau pentru a aprinde un foc. Nr. aşezată în centrul găurii. paraşuta poate da umbră pe timpul zilei.

Nr. dar ochelarii sunt mai comozi.14 2 litri de vodcă de 80 .Poate fi folositoare pentru a aprinde un foc sau ca hârtie igienică. Nr.pericolul de sângerare este mic. Odată cu deshidratarea şi pierderea apei. Dacă vânătoarea va avea succes. mănâncă. 10 Bandajul din tifon . dacă ai apă suficientă. Într-o situaţie care a fost înregistrată. un om care s-a pierdut şi care nu avea apă la el. Nr. Corpul pierde o cantitate enormă de apă încercând să accepte alcoolul (50 până la 85 g de apă pentru 30 g de alcool). de fapt.9 O pereche de ochelari de persoană . nu înfometarea. busola este puţin folositoare. Bandajul poate fi folosit la legarea cortului sau ca protecţie împotriva arsurilor de soare pe mâini sau pe picioare. Alcoolul absoarbe apa. Orice energie consumată pentru a vâna va fi costisitoare din punctul de vedere al pierderii de apă. care a căzut printre stânci şi cactuşi. 12 Hartă de navigaţie aeriană a regiunii .Există un mit foarte răspândit despre tabletele de sare.Datorită umidităţii scăzute a deşertului. Nr. Efectul ar fi ca şi cum aţi bea apă de mare. Datorită îngroşării sângelui şi a deshidratării. Consumul de vodcă poate fi mortal în situaţia unei persoane deshidratate. Adăpostul făcut din paraşută va reduce aceste probleme ca şi înnegrirea zonei din jurul ochilor cu funingine de la avion.Nr. O batistă cu tăieturi pentru ochi ar elimina problema. Vodca ar putea fi folosită pentru foc sau ca lichid de răcire dar. dacă nu sesecţionează o arteră.Problema cu care se confruntă grupul este deshidratarea.15 O sticlă cu 1000 de tablete de sare . Transpiraţia conţine mai puţină sare decât fluidul extracelular. fototalmia şi retinita solară (ambele asemănătoare cu orbirea cauzată de zăpadă) pot deveni o problemă serioasă din a doua zi. tabletele de sare vor necesita o mulţime de apă din organism pentru a scăpa de salinitatea crescută. nu mânca nimic. dar este în principiu nefolositoare şi poate fi chiar periculoasă ca o încurajare pentru a merge. 11 Busola . Fără a avea multă apă la dispoziţie. s-a acoperit de tăieturi dar nu a sângerat până nu a fost salvat şi i s-a dat apă. Poate fi chiar periculoasă dacă efectele deshidratării se instalează – poate da cuiva ideea de a pleca undeva. 20 . salinitatea sângelui creşte. Ca o regulă generală. Poate avea o valoare pentru trecerea timpului.13 Cartea ‘’Animale comestibile din deşert’’ . cantitatea de proteine introdusă va aduce la o mărire a cantităţii de apă folosită pentru procesarea proteinelor în corp.În afara posibilităţii de a fi folosită ca un reflector pentru soare. Nr. acesta este considerat ca unul dintre cele mai puţin infecţioase locuri din lume. moartea survine de obicei prin deshidratare. dacă nu.În lumina intensă a deşertului . Nr.Când alcoolismul avansat omoară pe cineva. reprezintă mai degrabă o primejdie decât un ajutor.

20 .