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Dirección Empresas I Renato Ramírez – II Trimestre 2006

Are you sure you have a strategy?
Resumen Ejecutivo: Luego de 30 años pensando en estrategia, los consultores y académicos han entregado un abundante marco conceptual para analizar situaciones estratégicas. Sin embargo, se ha olvidado realizar una guía sobre qué realmente constituye una estrategia. Estrategia se ha convertido en un “catchall concept” utilizado para que signifique lo que uno quiera que sea. Los ejecutivos hablan de: estrategia de servicio, estrategia de marca, estrategia de adquisiciones, etc. Pero los estrategas (Gtes. grales., empresarios), deben tener una estrategia, un concepto integrado sobre cómo el negocio conseguirá sus objetivos. Si un negocio tiene “una estrategia unificada”, ésta necesariamente debe tener partes. Aquí presentamos, un marco conceptual para el diseño de una estrategia, entendiendo que cada estrategia tiene 5 elementos, que dan respuesta a: - Arenas (Canchas/Pistas): Dónde estaremos activos? - Vehículos: Cómo llegaremos ahí? - Diferenciadores: Cómo ganaremos en el mercado? - Staging (Andamiaje/Soporte): Cuál será la velocidad y secuencia de nuestros movimientos? - Lógica económica: Cómo obtendremos nuestros retornos/resultados? El artículo desarrolla e ilustra lo anterior, específicamente haciendo énfasis en cuán esencial es que todos estos elementos formen un todo integrado (unificado).
Considere las siguientes declaraciones de estrategia: “Nuestra estrategia es ser el proveedor de menor costo” “La estrategia de la compañía es integrar una serie de adquisiciones regionales” “Nuestra estrategia es movernos desde una zona de defensa hacia aplicaciones industriales” Lo único que éstas tienen en común, es que ninguna de ellas son estrategias, son sólo partes o elementos de la misma. Este es el reflejo del síndrome del “catchall concept”, donde se usa el término estrategia para que tenga el significado que nosotros queramos, y que ve la estratgia en forma “fragmentada”. Son tantas las herramientas actuales disponibles, útiles y poderosas, para analizar situaciones estratégicas: Análisis de las 5 fuerzas, “core competentes”, cadenas de valor, visión de la empresa basada en recursos, etc., que se nos olvida cuál es el resultado que debemos obtener de ellas, o bien qué es lo que realmente constituye una estrategia. La visión de estrategia se vuelve tan estrecha, como estrecha sea la herramienta. Ej. Los estrategas que se basan en el análisis de las 5 Fuerzas de Porter, piensan que la estrategia es sólo elegir en qué industria competir y a qué segmentos se atenderá. El problema de la fragmentación de la estrategia en los últimos años ha sido peor por la proliferación de académicos y consultores especializados. Pero, estrategia no es sólo “pricing”, capacidad de decisión, ni determinar presupuestos de R&D, éstas son sólo partes que no pueden ser consideras por sí solas. (Ej. Pintor). Incluso hoy hay revistas de negocios con secciones exclusivas sobre estrategia, donde se muestra cómo las distintas empresas están luchando en diferentes ambientes o problemas. Aquí también los ejecutivos hablan sobre “estrategia de servicio”, “de marca”, etc. Luego, los ejecutivos las comunican al interior de sus empresas “creyendo” que eso ayudará a los administradores a tomas decisiones. Sin embargo esto no

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los ayuda a establecer sus prioridades, y es más, tanta colección de estrategias o iniciativas crea confusión y disminuye la credibilidad, ya que revela que no hay una visión integrada del negocio. Estrategia viene del Griego “strategos”, o “el arte del general”. Este origen es muy importante. El general versus un comandante de campo, es responsable de múltiples unidades, frentes y batallas en el tiempo. Los buenos generales piensan en el “todo”, tienen una estrategia, y a pasear de que tiene partes, o elementos, éstos forman un todo coherente. CEOs, presidentes de división, empresarios, etc., deben tener una estrategia, un concepto central, integrado y orientado hacia el exterior sobre cómo el negocio alcanzará sus objetivos. Sin una estrategia, tiempo y recursos son desperdiciados en actividades varias, administradores de nivel medio harán sus propias interpretaciones sobre qué debiera hacerse y como resultado se obtendrán un “potpurrí” de iniciativas. Ejs. de falta de estrategia coherente: - Sears pasó 10 años sin definir si su foco estaría en los bienes “hard” o en los “soft”, sin diferenciarse y sin construir una lógica económica. - Xerox está en un intento de revivir, ya que los mismos ejecutivos dicen que no tiene estrategia. Nadie es capaz de decir “Aquí está el futuro”. Una estrategia consiste en un set integrado de elecciones/desiciones/opoertunidades. Tal como lo muestra la Figura 1, los objetivos y la misión de la empresa están separados de, pero guían la estrategia. Ej. El objetivo de GE de ser el Nº1 o 2 en cada mercado lleva a la estrategia a seguir pero no es la propia estrategia. De la misma forma, si bien la estrategia abarca cómo el negocio se relaciona con el ambiente, las decisiones sobre estructura organizacional (salarios, IT, training) no son parte de la estrategia. A pesar que son decisiones importantes, que refuerzan la estrategia, no son estrategia en sí. Esto no significa que el desarrollo de la estrategia sea un proceso simple y lineal. La Figura 1 nos indica que los buenos estrategas son “iterativos” o bien “loop thinkers” (pensamiento en círculo, en redondo, integrado). La clave no es seguir un proceso secuencial, sino más bien, alcanzar una consistencia robusta entre los elementos de la propia estrategia.
Figura 1: Poniendo la Estrategia en su Lugar
Análisis Estratégico Análisis de la Industria Tendencias del mercado y consumidores Análisis de la competencia Evaluación interna: Fortalezas, Debilidades, Recursos

Misión Propósito fundamental Valores

Objetivos Metas Específicas

Estrategia Concepto central, integrado y orientado al exterior sobre como alcanzar los

Soportando Disposiciones Organizacionales Estructura, compensaciones, incentivos, procesos, gente, símbolos, actividades, políticas funcionales y perfiles

Soportando Disposiciones Organizacionales Estructura, compensaciones, incentivos, procesos, gente, símbolos, actividades, políticas funcionales y perfiles

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The Elements of Strategy Si un negocio tiene estrategia, ésta debe tener partes. Una estrategia tiene 5 elementos, que dan respuesta a las siguientes 5 preguntas: - Arenas (Canchas/Pistas): Dónde estaremos activos? - Vehículos: Cómo llegaremos ahí? - Diferenciadores: Cómo ganaremos en el mercado? - Staging (Andamiaje/Soporte): Cuál será la velocidad y secuencia de nuestros movimientos? (también puede ser puesta en escena) - Lógica económica: Cómo obtendremos nuestros retornos/resultados? El artículo desarrolla e ilustra lo anterior, específicamente haciendo énfasis en cuán esencial es que todos estos elementos formen un todo integrado (unificado). Mientras otros se enfocan en los elementos del pensamiento estratégico (cuadro superior de la Figura 1), a nosotros nos interesa el resultado, la el diseño de la estrategia propiamente tal.

Figura 2: Los 5 Elementos de la Estrategia
Dónde estaremos activos? ¿Y con qué énfasis? En qué categorías de productos? En qué segmentos de mercado? - En qué áreas geográficas?

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Con qué tecnologías clave? Con qué soporte de creación de valor?

Arenas
Cuál será la velocidad y secuencia de nuestros movimientos? Velocidad de Expansión? Secuencia de iniciativas?

Staging Econom. Logic Vehicles

Cómo llegaremos allá? Desarrollo interno? Joint Ventures (Al. Estrat.)? Licencias/franquicias? - Adquisiciones?

Cómo obtendremos nuestros retornos? - Bajos costos a través de ventajas de escala? Bajos costos a través de ventajas de ámbito y duplicación? Precios “Premium” por servicio inigualable? Precios “Premium” por características de producto únicas?

Arenas La pregunta de Peter Draker, décadas atrás fue: En qué negocio estaremos? Sin embargo la respuesta no puede ser una generalidad como “Seremos líderes en consultoría de IT”, esto es más una visión u objetivo más que una estrategia. Al definir “arenas/cancha” es muy importante ser lo más específico posible en: categoría de productos, segmentos de mercado, área geográfica, tecnología, formas de valor agregado (diseño de productos, producción, ventas, servicio, distribución) todo lo que el negocio planea hacer. Incluso en negocios donde hay una gran variedad de productos, segmentos de mercado, o áreas geográficas, la estrategia debe ser razonablemente específica. Ej. Accesorios de moda para mujer, o países con GDP $5,000 per cápita. Al definir en qué “arenas” se participará, los estrategas deben definir también con qué énfasis lo harán. Por ejemplo, algunos segmentos de mercado, pueden ser identificados como centrales o más importantes, mientras que otros pueden ser secundarios. Una estrategia puede estar centrada en una categoría de

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producto con otras categorías definitivamente menos importantes pero que se tienen necesariamente como defensa para ofrecer a los consumidores una línea completa de productos. Vehicles Una vez decido en qué “arena/cancha” estaremos, debemos determinar cómo llegaremos allá. Esta última elección no debe ser vista sólo como un detalle de la implementación es parte de la estrategia. Por ejemplo, la decisión de introducir un nuevo producto al mercado está llena de incertidumbre, pero ésta puede variar dependiendo cómo se realiza esta introducción, si por el licenciamiento de tecnologías de otra compañía donde a lo mejor la empresa ha tenido una experiencia previa, o por una adquisición donde la empresa es totalmente novata. Una falla en la forma cómo se hace la nueva introducción puede resultar en un serio retraso de la misma, costos innecesarios o definitivamente en que la introducción no sea exitosa. Una compañía que utiliza varios vehículos, específicos o mecanismos de “parche” sin una lógica ni una aproximación pragmática, están en una desventaja sever respecto de compañías que tienen una real coherencia entre el dónde jugar “arena” y el cómo llegar “vehículo”. Differentiators Se refiere a cómo la empresa ganará en el mercado?. En un mundo competitivo el ganar es el resultado de la diferenciación. Los ejecutivos deben decidir con qué armas van a vencer a los competidores en la pelea por los consumidores, los ingresos y las utilidades. Ejs. Gillette utiliza el desarrollo de productos y la tecnología para hacer afeitadoras superiores y además hace una publicidad distintiva y agresiva. El Bco. Goldman Sachs se diferencia por el servicio sin comparación a sus clientes (relaciones cercanas). SW Airlines atrae y retiene sus consumidores con sus inmejorables tarifas y servicio a tiempo. A veces no se elige una sola dimensión de diferenciación, sino que se tiene la mejor combinación como una ventaja competitiva. Ej. Los autos Honda no son los mejores autos ni tienen el mejor precio, pero la combinación precio/calidad es la mejor y le ha dado una posición estratégica a la compañía quien la ha reforzado. Es importante tomar decisiones concientemente y en forma definida, si no se toman decisiones así, se producen dos problemas: 1) Si el Top Management no apunta a crear una diferenciación única, ésta no se logra nunca, y las firmas que no tienen una real diferenciación pierden en el mercado, 2) El Top Management puede buscar ofrecer a los consumidores una superioridad en todos los ámbitos, tratando de darles mejor precio, mejor serivicio, mejor estilo, etc. Esto lleva a inconsistencias y a un gasto enorme de recursos. Hay que elegir unas “pocas” formas de superioridad, que a su vez se refuercen mutuamente (ej. Imagen con estilo de producto), éstas tienen que ser consistentes con las capacidades y recursos de la empresa y altamente valoradas en la “cancha/arena” que se ha elegido competir. Staging (Puesta en Escena) Arenas, vehículos y diferencadores determinan el qué hacer. Y el Staging es la velocidad y la secuencia de los movimientos para fortalecer el qué y lograr que se cumpla con éxito. La mayoría de las estrategias no tienen patrones iguales en relación a las iniciativas que se deben seguir ni a qué tiempo deben hacerse. En general algunas iniciativas van primero, y luego se le siguen ciertas otras y a éstas otras. En negocios en general no hay una secuencia única superior, se necesita el jucio del estratega. Por ejemplo, una empresa de impresoras quiere internacionalizarse, los agentes de venta le hacen ver al top management que es necesario tener una mejor línea de productos antes ya que el mercado internacional la requiere, los ejecutivos ansiosos salen antes de tener los productos al mercado internacional y fracasan. Esto es una pérdida de tiempo y dinero. (Ver figura 3). Ej. Cía. Seguros regional quiere hacerse nacional a través de adquisiciones en otros territorios. Tienen el problema de “el huevo o la gallina (qué es primero)”, ya que no pueden hacer adquisiciones en buenos

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términos si no tienen una buena marca posicionada y no pueden invertir mucho en marca si son una compañía pequeña. Para eso proponen hacerlo en 3 etapas: 1) Hacer adquisiciones en regiones cercanas para ser una cía. Super regional, 2) Invertir en publicidad, 3) Hacer el resto de adquisiciones para ser nacional en mejores términos y hacer una inversión mayor en publicidad para posicionar su marca. Las decisiones sobre el “staging” o soporte, en general vienen determinadas por factores. En primer lugar están los recursos, luego por la urgencia en la que ciertas oportunidades deben ser tomadas. Un tercer factor es la credibilidad (hacerlo bien en la definición de arenas, vehículos y diferenciadores, es clave para que los stakeholders estén de acuerdo y se obtengan los recursos). Otro factor (4) es tener éxitos anteriores, antes de emprender algo mayor. Es más fácil tener éxito en una parte de la estrategia antes de emprender iniciativas que no son familiares o son más desafiantes. Economic logic En el corazón de la estrategia está ser claro en cómo se obtendrán las utilidades. Utilidades sobre el costo de capital de la empresa. No basta con hacer una lista de razones del por qué los consumidores estarán dispuestos a pagar precios superiores por nuestros productos ni otra con razones del por qué nuestros costos serán menores a los de la competencia. Las estrategias exitosas tienen una lógica económica central en relación a la creación de utilidades. Por ejemplo, la clave económica puede ser obtener precios “Premium” ofreciendo a los clientes productos difíciles de igualar. Ejs. NY Times, cobra precios más altos a los lectores por su calidad periodística que es superior a los ojos de sus consumidores y que no puede ser imitada fácilmente por sus competidores. El TIMES cobra precios mayores a los avisadores porque llega a más lectores. Ej. ARAMARK (proveedor de comida de aviones, colegios, hospitales, cárceles, empresas), obtiene precios superiores de sus clientes corporativos e institucionales entregando un servicio personalizado que se adapta a las necesidades y un nivel de respuesta que los competidores no pueden igualar. La compañía busca los clientes que quieren servicios de comida superior y están dispuestos a pagar por él y deja los otros mercados. A veces, la ventaja competitiva viene por el lado de los costos, en este caso ARAMARK al ser una compañía con operaciones muy grandes y con presencia en múltiples segmentos de mercado alcanza una ventaja de costo en las compras de alimentos. Ventaja que los competidores no pueden duplicar. En estos casos la lógica económica no es transitoria. A pesar que no se puede garantizar que esta lógica dure para siempre o que sea para siempre inalcanzable por los demás, ésta debe ser sustentable y ser capaz de traer año a año las utilidades de las compañías. The Imperative of Strategic Comprehensiveness (1) Se necesitan los 5 elementos en una estrategia. A veces se les da importancia a uno o dos y a los otros ninguna. (2) Los 5 elementos no se dan sólo por decisión sino por preparación e inversión. (3) Los 5 elementos deben estar alineados y soportarse unos a otros, esto va más allá de la máxima de “la estructura sigue a la estrategia, sino que habla además de consistencia. (4) Una vez que se han definido los 5 elemntos clave, recién se pueden diseñar otras actividades de soporte (políticas funcionales, cambios organizacionales, procesos, etc.) que son necesarios para reforzar la estrategia. Los 5 elementos de la estrategia son el “Nodo Central” para diseñar un sistema de actividades integrado y comprensivo. Comprehensive Strategies at IKEA and Brake Products International IKEA: Revolutionizing an industry (retailer global de muebles) La estrategia de IKEA es una muestra de de coherencia entre los 5 elementos reforzándose mutuamente.

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Arena: Empresa vende productos no caros, contemporáneos, de estilo escandinavo, y mobiliario y accesorios para el hogar. El mercado objetivo es gente joven (ejecutivos jóvenes). El área geográfica es mundial (países que tengan condiciones socioeconómicas e infraestructura para que funcione el concepto). También realiza el diseño de productos para asegurar su imagen de únicos y para acumular expertise en la manufactura. A pesar de lo anterior, IKEA no fabrica, tiene una red global de proveedores que le aseguran calidad en la entrega. Vehículo: A través de una expansión orgánica de tiendas propias. Esta es la creencia de los ejecutivos de que la compañía necesita tener el control total de la ejecución local en este innovador concepto de retail. Diferenciadores: IKEA atrae consumidores y le gana a la competencia a través de: (1) Productos de calidad confiable a bajo precio (25% menos competencia), (2) Buen servicio en una tienda bonita, una experiencia no intimidante. (3) Entrega inmediata (el cliente se puede llevar el mueble) o despacho dentro del día. Staging / Soporte: Una vez probado el modelo exitoso en varios países se comenzó la expasión global, pero una región a la vez. En c/país se empieza con 1 tienda, y se hace una campaña de RRPP y la publicidad de este nuevo concepto de retail de muebles, luego se abren más tiendas. Lógica Económica: Se basa en las economías de escala y eficiencias en la replicación del modelo. A pesar que no se vende exactamente lo mismo en todos los países, la estandarización hace que al ser IKEA el retailer de muebles más grande del mundo, tenga una gran ventaja en costos. (sus proveedores logran excelentes costos además por el tipo de diseño, fácil de fabricar, que crea IKEA). En cada región tiene una escala que le da eficiencias en la distribución y promociones. La eficiencia también se da en los ejecutivos que replican en c/país el modelo de búsqueda de locación, diseño de tiendas, aperturas, y operaciones.

Esta estrategia, donde cada elemento calza con el otro ha llevado a IKEA a tener un crecimiento en ventas de 2 dígitos anualmente. Sin embargo, este ejemplo es retrospectivo, pero el poder real de la estrategia está en mirar adelante, analizando el ambiente de la compañía, el mercado, los competidores y las capacidades internas. Brake Products Internacional (BPI): Charting a new direction (productores de componentes para sistemas de frenos y suspensión de autos y camiones livianos) En los últimos años BPI ha tenido problemas mientras la industria automotriz se ha consolidado. BPI ha realizado una combinación de iniciativas disparejas, se ha diversificado junto con un recorte de gastos enorme. El resultado fue terrible y se trajo a un grupo de nuevos ejecutivos para revivir la compañía. - Arena: Geográficamente ya estaban en USA y Europa, pero quieren entrar a Asia, donde se expandían también las empresas automotrices. En productos querían entrar en sistemas ABS y de control de tracción electrónico para autos 4X4. Además se realizaron alianzas con otros proveedores de partes de sistemas de suspensión para ofrecer un servicio integral a sus clientes (fácil de ensamblar y con ahorro de costos de logística, inventarios, para ellos). - Vehículos: Tres principales vehículos fueron: 1) Hacer un desarrollo interno integral y orgánico de los nuevos productos para 4X4, (2) Hacer alianzas estratégicas con proveedores clave de partes de sistemas de suspensión para ser el proveedor único e integral de las fábricas de autos, 3) Para entrar al mercado asiático, hacer JV con compañías locales de frenos donde ellos pondrían el marketing y las relaciones con el gobierno y BPI los productos. - Diferenciadores: (1) Tecnología que diferenciaba sus productos (frenos ABS y control electrónico de tracción), (2) Ser un proveedor integral de sistemas de suspensión, teniendo excelentes relaciones con los otros proveedores e implementando tecnología e-business entre ellos y BPI, también entre BPI y sus clientes. (3) Ser una de las únicas compañías de frenos y sistemas de

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suspensión con presencia global, donde los fabricantes de autos también estaban globalizados y podían entenderse con un solo proveedor integral y global. Staging / Soporte: (1º) Para dar credibilidad al mercado establecer los JV en Asia, (2º) Hacer las alianzas estratégicas con los otros proveedores de partes de sistemas de suspensión y hacer una prueba piloto con un cliente experimental (1º y 2º forma la etapa 1), (3º) Lanzar los sistemas de suspensión integrados y el alcance global de BPI, con una agresiva campaña de marketing y expandirse al mercado de los 4X4. Lógica Económica: Se basa en conseguir Precios “Premium” ofreciendo (1) tecnología superior en sistemas de frenos, (2) Entregando ahorro de costos a los clientes globales por ser un único proveedor de sistemas de frenos (3) Ser un proveedor integral de sistemas de suspensión completos, lo que significa también ahorro de costos para los clientes.

El cambio de BPI fue tremendamente exitoso y la estrategia fue bien comunicada al interior de la empresa. Of Strategy, Better Strategy, and No Strategy Un negocio no solo necesita de una estrategia sino también de una “estrategia sonora” y es aquí donde las herramientas de análisis estratégico como: análisis de la industria, ciclos tecnológicos, “core competentes”, son muy útiles para mejorar el “sonido” de la estrategia. Cuando comparamos estas herramientas y extraemos lo mejor de cada una nos ayuda a determinar la calidad de una estrategia (Ver Tabla 1), que es clave que los ejecutivos revisen las estrategias que se proponen. La estrategia además debe ser adecuada a los tiempos y condiciones que se viven no debe ser “extemporánea” y a su vez debe ser flexible para tomar las oportunidades que se presentan cuándo estas aparecen. 1) Una estrategia no debe ser estática. Debe ser ajustada permanentemente. 2) La estrategia no debe ser rígida. Muchas cosas se pueden hacer a través de JV, alianzas estratégicas, outsourcing, el negocio no debe poner rigidez a la estrategia, al contrario debe ser flexible. 3) La estrategia no se refiere sólo al futuro distante e incierto, también habla del mediano y corto plazo (hoy se planea a 2, 3, y no sólo 5 y 10 años). Se trata de ajustar las condiciones actuales para enfrentar el futuro. 4) Estrategia no sólo es planeación/planificación. Se trata de decisiones con intención, integradas e informadas. “El éxito de una compañía no siempre puede ser planificado, pero seguramente no puede provenir sin una gran aspiración bien considerada”. El “Diamante de la Estrategia” (figura 2) nos proporciona una forma de articular esa aspiración. Tabla 1: Testing the Quality of Your Strategy “Verificando la Calidad de su Estrategia” Criterios Clave de Evaluación 1. Calza su estrategia con lo que está sucediendo en el medio ambiente? 2. Explota su estrategia sus recursos clave? 3. Son sus diferenciadores sustentables? 4. Son los elementos de su estrategia consistentes internamente? 5. Tiene suficientes recursos para perseguir esta estrategia? 6. Es su estrategia implementable?