SALARIOS Estrategias y Sistema Salarial o de Compensacion Morales Arrieta Juan Antonio

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INTRODUCCIN
Este libro pretende br~dar al lector los conceptos,

tcnicas y herramientas, para establecer un sistema
salarial o de compensaciones en el cual el rubro
remuneracin se convierta en una autntica inversin,
encaminada a mejorar la productividad empresarial bajo
los conceptos de consistencia o equidad interna y
competitividad externa, guiados por la misin, estrategia
y objetivos organizacionales.
Contenido
CAPTULO 1
Administracin de las compensaciones empresariales 3
Compensaciones empresariales (CE) 6
Definicin 6
Evolucin histrica 7
Administracin de las compensaciones empresariales (ACE) 9
Parmetros para fijar las CE 13
Preguntas y temas de repaso 16
CAPTULO 2
Anlisis y descripcin del puesto de trabajo 19
Terminologa bsica 20
Anlisis del puesto en la ACE 23
Objetivo 23
Definicin 23
Etapas 24
Mtodos cuantitativos de anlisis de puestos 47
Descripcin del puesto de trabajo 53
CAPTULO 3
Valoracin de los puestos de trabajo 63
Valoracin del puesto 65
Definicin 65
Evolucin histrica 65
El comit de valoracin 67
Mtodos de valoracin 68
CAPTULO 4
Mtodos de valoracin cualitativos 73
Mtodo de jerarquizacin 75
Mtodo de categoras predeterminadas o de clasificacin
por grados 81
Elaboracin del manual de escala de clasificacin 81
Determinar las categoras 83
Describir o definir las categoras 84
Consideraciones generales a tener en cuenta en la
determinacin de las categoras 85
Aplicacin del manual de escala de clasificacin 88
SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones
Contenido
CAPTULO 5 Segn la base de liquidacin y tipos de pago 234
Mtodos de valoracin cuantitativos 93 Segn la frecuencia de pago 240
Mtodo de puntos por factor (pont ratng) 94 Segn configuracin lineas de salario garantizado
Elaboracin del manual de valoracin 97 incentivo rendimiento 242
La valoracin final de los puestos 131 Fijacin de las normas de desempeo 249
Mtodo de comparacin de factores 133 Fijacin de estndares 249
Determinacin y definicin de los factores a utilizar 134 Variaciones en la precisin de las normas 260
Seleccin de los puestos clave 135 Riesgos del sistema de incentivos 262
Clasificacin de los puestos clave por factor 136 Baneficios potenciales de los incentivos salariales 264
Distribucin de los ?Urldos de los puestos clave por factores 137 La remuneracin por mritos 266
Comparacin de los seis grupos de clasificaciones; creacin Preguntas y temas de repaso 267
de la escala de comparacin de puestos 140
Elaboracin de la escala de valoracin por factores 141 CAPTULO 8
Aplicacin de la escala de valoracin por factores 143 Programacin y evaluacin del desempeo 271
Mtodo de perfiles y escalas guas de HAY 144 Definicin 274
Factores y subfactores de evaluacin 145 El desempeo y los incentivos o los incrementos por mrito 277
Procedimientos para la aplicacin del mtodo de perfiles Evaluar sin planear? 279
y escalas guas 151 Qu evaluar? 281
Reglas de juego PARA el comit de valoracin 152 Factores que ayudan a obtener resultados positivos de
Asignaciones de punto y manejo de tablas para valorar la programacin y evaluacin del desempeo 283
los factores 153 Quines deben involucrarse en las evaluaciones? 284
Uso de las tablas para la asignacin de puntos 154 Frecuencia de la evaluacin 289
Anotaciones al mtodo de perfiles y guas de HAY 157 El mtodo de evaluacin por resultados 289
Mtodo TotaiValue 157 Otros mtodos de evaluacin menos usados, aplicables
Necesidad de una nueva opcin de anlisis 160 al sistema de compensacin basado en la persona 297
Caractersticas del enfoque y aplicaciones 161 Mtodos de escalas grficas 297
Personalizacin del sistema 166 Mtodos de comparacin 300
Cuantificacin 'f puesta en prctica 168 Mtodos de comprobacin 301
Preguntas y temas de repaso 169 Mtodo HAY de evaluacin del desempeo 304
Problemas del proceso de evaluacin 306
CAPTULO 6 La entrevista de evaluacin 307
Estimacin de las compensaciones para los sistemas La entrevista de evaluacin y la asignacin del incentivo
basados en el puesto 173 o los incrementos por mrito 309
Finalidad del salario base en el sistema general Preguntas y temas de repaso 309
de compensacin o retribuciones 175
La determinacin de la estructura de salarios bsicos CAPTULO 9
de acuerdo con el sistema de valoracin de puestos 178 Los beneficios o prestaciones en la organizacin 313
Cmo escoger el sueldo bsico actual representativo Crecimiento de los beneficios o prestaciones 314
por cada puesto de trabajo? 180 Establecimiento de los objetivos y las estrategias
Procedimiento estadstico de la regresin lineal 183 de los beneficios 317
Tipos de escala 196 Integracin con los objetivos de recursos humanos 320
Correcciones de valores fuera de proporcin 213 Ms flexibilidad y opciones entre los planes 321
Preguntas y temas de repaso 213 Prestaciones comunes 323
La seguridad social 324
CAPTULO 7 Los servicios de salud 329
Factores compensatorios basados en el rendimiento 217 Las pensiones 330
Dinero, motivacin y comportamiento 219 Las prestaciones familiares 339
Evaluacin histrica 222 Prestaciones adicionales 339
Incentivos Y. remuneracin por rendimiento 223 Seguros mdicos 339
Tipos de incentivos 224 Permisos remunerados
Segn cobertura
340
224 Planes de prejubilacin 341
SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones
Seguros de vida 341
Seguros por incapacidad laboral a largo plazo 341
Otros servicios 341
CAPTULO 10
El mercado laboral la encuesta salarial 34 7
El salario como precio y competitividad 348
El modelo del mercado laboral 348
Factores con los que cuenta una organizacin para ser competitiva
en el mercado laboral 350
Cmo definir el mercado laboral en el cual compite la empresa? 352
La encuesta salarial 354
La preparacin de la encuesta 355
Quin debe ser responsable de las encuestas
en la organizacin? 357
Quines realizan encuestas? 357
Confidencialidad 358
Determinacin de la muestra de la encuesta 358
Mtodos de recoleccin de datos 361
Elaboracin del instrumento de la encuesta 362
Anlisis de los datos 365
Presentacin de informes 372
Aplicacin de los datos de la encuesta 373
CAPTULO 11
Estrategia y sistema salarial o de compensaciones 381
Teoras acerca de los salarios 381
1. Teora de la productividad marginal 381
2. Teora de la negociacin 383
3. Teora del poder adquisitivo 383
4. La demanda y la oferta 384
Algunos conceptos acerca de los salarios 385
El concepto de salario vital 385
Costo de vida y ajustes de los salarios 386
M(h.-~i
Capacidad financiera de la empresa 388
Negociacin salarial 389 ,,, . ,.,,AJk .. H ,>..

Proteccin del salario 390 ' '

.:jT~- J.---.--- ~r ---- - :
Estrategia salarial y estrategia organizacional 390
Las culturas laborales y el sistema salarial 392 fest() de trabajo !
1. La cultura funcional 393
2. La cultura del proceso 393
3. Cultura basada en el tiempo 394 SUBSISTEMA BASADO . SUBSISTEMA BASADO EN LAS
Las tendencias de remuneracin 397 EN EL PUESTO l CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO
Papel del rea rle recursos humanos en la gestin salarial 401
Las comunicaciones en la administracin de las
compensaciones salariales 401 CONSISTENCIA O EQUIDAD INTERNA COMPETITIVIDAD EXTERNA
CAPTULO 1
Administracin de las

compensaciones
empresariales
INTRODUCCIN
La administracin de las compensaciones empresariales Las compensaciones

hacen parte de la
(ACE) est muy ligada a la supervivencia de la empresa y estructura de costos de
a su plan estratgico de desarrollo, ya que permite crear produccin y
los principios de identidad, pertenencia y participacin constituyen un bastin
para la gestin de la
de todos los trabajadores en aras del xito, tanto del organizacin.
individuo como de la organizacin. Las compensaciones Su diseo debe estar
hacen parte de la estructura de costos totales de la guiado por la "cultura",
produccin; por ello, su planificacin, control y coordi- "visin" y "misin" de la
empresa.
nacin constituyen un bastin para las gestiones finan-
cieras, productivas y de mercadeo. Su adecuado diseo
guiado por la "cultura", la ."visin" y "la misin" organiza-
cionales, harn-que deje de ser un gasto para convertirse
en una inversin productiva.
Las compensaciones son elemento esencial tanto en
la posicin competitiva de la empresa, como en las rela-
ciones de la organizacin con sus propios empleados 1
ldalberto Chiavenato, Administracin de recursos humanos, McGraw-Hill,

1994.
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Administracin de las compensaciones empresariales

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Cuadro 1.1 Elementos relacionados con la compensacin.
Fuente: Alberto Fernndez Caveda, La gestin integrada de recursos humanos,

Figura 1.1 Directrices para la definicin del sistema salarial o Ediciones Deusto S.A., p. 146, 1993.
de compensaciones.
hecho indispensables las intervenciones externas por

Se emplea el trmino compensacin empresarial (CE)
parte de las autoridades econmicas de los pases. Las
puesto que se considera que en el medio laboral el signi-
discusiones sobre la influencia de los salarios en la
ficado salario enmarca todo elemento monetario y 1o
evolucin de los precios es un punto reiterativo que se
especie recibido por el trabajador como retribucin directa
plantea entre los sindicatos, gobiernos y empresarios,
de su labor, sin abarcar conceptos como beneficios o
como lo es el argumento de la prdida de poder adquisitivo
prestaciones de servicios (salud, pensiones, tiempo libre),
del salario. En este ltimo aspecto, la Organizacin
los cuales influyen en el desempeo del trabajador y en
Internacional del Trabajo (OIT) distingue entre salarios
el mejoramiento de su nivel de calidad de vida.
nominales, salarios reales y costo de la mano de obra.
Las CE incluyen salarios, prestaciones legales,
El salario nominal es el dinero que se recibe por el
sociales y todos los beneficios que se deriven del trabajo Salario nominal es el
trabajo y el salario real es su capacidad de compra. dinero que se recibe
y los desarrollos sociales.
Igualmente plantea que el valor total de los dineros de por el trabajo.
Salario real, es su
los salarios que el empleador paga a sus trabajadores,
Como lo expresa Alberto Fernndez Caveda, las CE es- capacidad de compra.
junto con los dems pagos que efecte con relacin al
tn influidas, y a la vez son afectadas, por elementos exter-
empleo de los trabajadores (capacitacin) y a los bienes o
nos e internos de la organizacin, tal como lo muestra el
cuadro 1.1. servicios que les otorgue, constituyen costo de mano de
obra y son parte de sus costos totales de produccin.
-
Los costos laborales en la situacin de la economa y
en el desarrollo de la empresa son importantes. La masa
A su vez, a mayor salario, mayor nivel de consumo y
nCosto de mano de obra
o constituyen los
salarios junto con los
dems pagos
nivel de vida. En el mbito laboral se sealan las com- relacionados con el
salarial bruta representa un buen porcentaje de los costos empleo de los
pensaciones como una contraprestacin empresarial;
en que incurre el sector empresarial, lo cual, a su vez. ha trabajadores y los bienes
para el trabajador tienen un significado monetario con- o servicios que se les
creto oero. a su vez. nn ::~ltn v::~lnr ~imhAlif"'n ntnrn110
1
6 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Administracin de las compensaciones empresariales 7
COMPENSACIONES EMPRESARIALES {CE) miento, tambin afectan la satisfaccin del personal

en todo lo relativo a este sistema.
DEFINICIN Para los empresarios, las compensaciones son un
George Milkovich en su libro Compensation 2 describe costo de operacin. En muchas organizaciones, los
cmo la compensacin tiene significados distintos para costos laborales suman ms del 50% del total de
el empleado y el empresario: costos. El hecho de que las compensaciones influyan
en el comportamiento y actitudes laborales de los
Para el empleado, la compensacin es una retribucin trabajadores, es una razn importante para asegurar
La compensacin es una por el esfuerzo y la inversin que ha hecho en que los sistemas de compensacin tengan una slida
relacin de intercambio o administracin y se diseen de manera equitativa y
retribucin del trabajo, educacin y en formacin. Tambin es la fuente
que puede ser o no de principal de ingreso; por ello se constituye en un factor justa.
carcter financiero. determinante de su bienestar econmico y social. En
A travs del desarrollo o evolucin del sistema empre-
esencia se trata de una relacin de intercambio.
sarial, las compensaciones han recibido nombres segn
El trabajo se retribuye con compensaciones que el sistema bajo el cual se est cobijado: salarios, sueldos,
pueden ser de carcter financiero o no financiero, las jornales, incentivos financieros.
cuales pueden ser a su vez directas e indirectas (Ver
figura l. 2). EVOLUCIN HISTRICA
La compensacin (dar y recibir) es un hecho natural que

siempre ha estado ligado a la existencia del ser humano.
Ante un acto personal, espiritual, econmico o empre-
sarial surgir una compensacin: salvacin, felicidad,
satisfaccin, utilidad. Como algo natural ligado a la his-
toria de la humanidad y de la sociedad, el dar y el recibir
son fundamento del equilibrio, la justicia, la equidad y la
reciprocidad.
Bajo este ambiente, las compensaciones se mani-

fiestan en hechos de naturaleza espiritual, satisfaccio-
Figura 1.2 Formas de compensacin financiera. nes personales, reconocimiento o en retribuciones, ya sea
en dinero o especie.
~s compensaciones Las compensaciones de carcter financiero son direc-
Un hecho muy importante en la vida del hombre, y
1 !~nancieras directas
__
tas cuando el empleaC:o recibe el pago de su trabajo
retribuyen el trabajo en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones; e lgicamente en la de las compensaciones, fue el descubrir
ejecutado en forma de indirectas, llamadas tambin beneficios, cuando reci- o inventar las herramientas, ya fuese para la caza o para
sueldos e incentivos. defenderse de animales ms fuertes que l. Esto lo llev
Las indirectas, ben toda clase de recompensas que no estn incluidas
denominadas tambin en las compensaciones directas, como vacaciones y a un cambio de vida radical: "a vivir en la tierra", lo cual
"beneficios", se otorgan seguros. Adicionalmente, las compensaciones no fi- implicaba otras actividades adicionales, tales como
por pertenecer a la cultivar y mantenerse, domesticar animales para
empresa.
nancieras, por ejemplo las alabanzas y el reconoci-
mantener familias "propias", clanes que permitieron no
slo su actividad sino su supervivencia. Estas actividades
2 George T. Milkovich, Jerry M. Newman, Compensation, Editorial lrwin, en la tierra dieron lugar a las primeras haciendas,
McGraw-Hill, USA, 1996. originando el trueaue. El trueaue era slo el intercambio
8 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones
ner la fuerza laboral haciendo que la gente trabaje para
de unos productos por otros, principalmente de los l, ofrecindole a cambio una compensacin que es lo
denominados productos de "pan coger", pues la que denominamos salario. En la actualidad, principal-
produccin se daba nica y exclusivamente para la mente en las reas urbanas, la totalidad o mayor parte
subsistencia. de las compensaciones se reciben en dinero y otros in-
Con el invento de nuevos instrumentos de agricultu- centivos financieros y sociales.
ra aumentaron la produccin y la productividad de los
campos, incrementndose as el "poder de cambiar" o ADMINISTRACIN DE LAS COMPENSACIONES
compensar a los dems. Era lgico que un aumento en EMPRESARIALES (ACE)
cualquier parte del universo equilibrado causara dese- compensaciones
quilibrio en otro, en lo que se refera a su compensacin. La administracin de las compensaciones empresaria- empresariales es el
proceso de planear los
Este cambio de ponderacin logra que aquellos ofreci- les, ACE, se define como el proceso de planear los fac- factores a incluir en el
mientos (dar y recibir iguales) se tornen diferentes. Ah tores a incluir en el sistema salarial, de coordinarlos, sistema salarial, de
surge el ofrecimiento: por una parte producto y, por otra, organizarlos, comunicarlos, aplicarlos, controlarlos y coordinarlos, organizar-
los, comunicarlos,
por primera vez mano de obra, con su consiguiente com- evaluarlos a nivel de la empresa y sus trabajadores. aplicarlos, controlarlos y
pensacin: pago en tierra donde se tenan que realizar Adems se entiende por "sistema salarial o de com- evaluarlos.
algunos servicios propios del sistema de servidumbre. pensaciones" el conjunto de polticas, tcnicas y obje-
En conclusin, durante esta etapa, la compensacin se tivos de compensacin traducidos en las retribuciones
reciba en forma de techo, comida y proteccin, pero tam- financieras, prestaciones o beneficios tangibles que se
bin de tierra, semillas y herramientas. otorgan a los empleados como parte de la relacin labo-
ral; en tanto que "estructura de salarios" son las relacio-
El vivir en la tierra implicaba defender y defenderse; nes salariales entre los diferentes puestos de trabajo
en otras palabras, cuidar lo que se tena. Con las nuevas dentro de una sola organizacin. Por nivel de "salario"
relaciones elaboradas surge la "guerra", la cual implic se entiende el promedio de la serie de tasas salariales
violencia, hombres desocupados, fuerza de trabajo no uti- que pa~a una empresa3 .
lizada. Para poder compensar a estas personas surge un
valor simblico, "la moneda", como contraprestacin al
Polticas y objetivos de la ACE Las polticas conforman
servicio prestado. Por tanto, podemos afirmar que la com-
las bases del sistema,
pensacin apareci como pago de un servicio prestado. Las polticas conforman las bases del sistema, las tcnicas las tcnicas traducen las
A la par de la guerra surgi el trabajo domstico, traducen las polticas en la prctica, los objetivos son los polticas en la prctica,
posteriormente las constructoras de mosquetes con su resultados deseados.
los objetivos son los
estructura organizacional -maestro, oficial, aprendiz- resultados deseados.
como espina dorsal de nuestro aparato empresarial mo- Polticas Las polticas de la ACE
derno, que sirvi como base para la elaboracin de los
deben estar enmarcadas
sistemas modernos de compensacin, objetivo central de Las polticas de la ACE deben estar enmarcadas en los en los conceptos de
este libro. conceptos de consistencia o equidad interna y competiti- consistencia o equidad
interna y competitividad
Con la abolicin de las restricciones feudales y la vidad externa. externa.
transformacin del sistema de trabajo domstico por el La competitividad externa se refiere a la posicin re la-
sistema industrial, se cre una base para un sistema La competitividad
tiva de los salarios de una empresa con relacin a los externa se refiere a la
general de compensaciones empresariales. Bajo este sis- salarios de los competidores. El nivel de salario es el posicin relativa de los
tema, el trabajador libre, pen" sin propiedad, tiene que salarios de una empresa
con relacin a los sala-
ofre<;er su nico capital, su fuerza de trabajo, a fin de rios de los competidores.
3 George T Mikovich, Jerry M. Newman, r:ompensation, 5a. ed_, Editoriallrwin,
mantenerse a s mismo y a su familia, mientras que el
McGraw-Hill, USA, 1996-
~-~.--,.~c.-1-r>rin. rle> 1-:> m-:>rtllin!:!ri!:! Pl PTnnrf'~::lriO_ DUede Obte-
promedio de la serie de tasas salariales que paga una Lograr el equilibrio deseado entre la competitividad
organizacin. Tres alternativas puras son posibles: externa y la equidad interna y resolver los conflictos entre
superar a la competencia, igualarla, o encontrarse por las polticas, forman parte de las decisiones gerenciales
debajo de ella. con respecto a los salarios (Ver figura 1.3).
1 La consistencia o La consistencia o equidad interna hace referencia a

las comparaciones entre los puestos de trabajo, o los
Las polticas de la ACE estn encaminadas a:
1 ..... equidad interna
hace referencia a las niveles de habilidad o productividad dentro de una
comparaciones Definir niveles de remuneracin dentro de la empresa.
sola organizacin. Tiene como base el contenido del
entre los puestos de
trabajo, o los niveles de trabajo, las habilidades para hacerlo, la relativa
habilidad o productividad contribucin del trabajo a los objetivos generales de Planear, coordinar, organizar, controlar, comunicar y
dentro de una sola evaluar los programas de compensaciones a fin de
la organizacin; adems se refiere al nfasis que se
organizacin. obtener ganancia entre los empleados y, al mismo
hace en el desempeo de las personas. La equidad
tiempo, motivarlos para desempearse al mximo de
interna se centra en las personas que realizan los
sus posibilidades.
trabajos y la consistencia en los mismos.
Lograr una dinmica interaccin entre las compen-
saciones de los trabajadores y los indicadores de ren-
dimientos grupales o individuales, de manera que es-
tos ltimos influyan en su retribucin.
Establecer las compensaciones necesarias para

facilitar a la compaa una posicin financiera slida.
Se han propuesto siete criterios de eficacia que no

pueden faltar en una poltica compensatoria:
~s criterios de eficacia
1 ~~ una poltica
compensatoria deben
Adecuacin: Satisfacer los niveles mnimos de salarios ser:
Adecuacin
estipulados por el Estado. Equidad
Equilibrio
Equidad: Todos los empleados deben ser retribuidos Efectividad en costos
justamente de acuerdo con sus esfuerzos, habilidades, Seguridad
Incentivo
capacitacin y resultados. Aceptabilidad del
empleado
Equilibrio: El salario, beneficios adicionales y otras
retribuciones proporcionan un paquete total de
compensacin razonable.
Efectividad en costos: La poltica no puede ser excesiva

y debe tener en cuenta lo que la organizacin puede
SUBSISTEMA BASADO SUBSISTEMA BASADO EN LAS pagar.
EN EL PUESTO CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO
Seguridad: El salario debe ser suficiente para que los
CONSISTENCIA OEQUIDAD INTERNA COMPETITIVIDAD EXTERNA
empleados se sientan seguros y para que puedan
Figura 1.3 Esquema general del sistema salarial o de compensaciones. satisfacer sus necesidades bsicas.
1
~f~
12 SALARIOS Estrategia, sist~ma salarial o de compensaciones
Una estructura salarial que refleje las polticas bsi-
POLTICAS cas. es decir, equidad interna y competitividad externa,
permitir la reduccin del ndice de rotacin del recurso
humano, el mejoramiento del desempeo, crear inters
por la formacin individual y fomentar en los empleados
las expectativas de ascenso o de hacer carrera en la compa-
a y evitar los paros de trabajo relacionados con salario.
Los principales objetivos de las CE deben dirigirse a: Los principales objetivos

de las CE son:
Premiar el desempeo de los trabajadores para Premiar el desempeo
Competitividad
satisfaccin de ellos y de la empresa.
en el mercado
Equidad salarial
Conservar la competitividad en el mercado laboral Motivar el desempeo
evitando deserciones costosas. Mantener niveles de
presupuesto
Mantener la equidad Salarial entre los empleados. aceptables
Atraer empleados
Motivar el desempeo futuro de los mismos. Cumplir la
normatividad
Mejorar la eficiencia
Mantener los niveles de presupuestos con ~1 fin de de la organizacin
servir de base para la gestin financiera.
Atraer empleados nuevos.

Figura 1.4 Algunas consecuencias de las polticas de administracin de las Cumplir con las normas, leyes o disposiciones esta-
compensaciones. tales o gubernamentales.
Fuente: George Milkovich y Jerry M. Newman, Compensation, Editoriallrwin, McGraw-Hill, USA, 1996. Mejorar la eficiencia (productividad y control de costos)
de la organizacin y fomentar orientaciones estrat-
Incentivo: Debe inducir a un trabajo eficaz y produc- gicas como calidad, trabajo en equipo, innovacin.

tivo.
PARMETROS PARA FIJAR LAS CE
Aceptabilidad del emple:!.do: Debe ser razonable tanto
para l como para la empresa. Las compensaciones empresariales deben fijarse y Las compensaciones se
asignarse de acuerdo con: fijan de acuerdo con los
Objetivos siguientes parmetros:
El puesto de trabajo
El puesto de trabajo: Es importante tener en cuenta La persona que lo
Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby en su libro Gestin,
su complejidad, qu, cmo y por qu se hace. desempea
calidad y competitividad 4 sealan como objetivo La empresa
tradicional de las CE el crear un sistema de recompensas La negociacin
La persona que lo desempea: Fundamentalmente se sindical
que sea equitativo. El resultado deseado es poder contar
deben considerar los niveles de rendimiento o aportes Los factores externos
con un empleado que se sienta atrado por el trabajo y a la empresa
del empleado o grupo de empleados. En ocasiones se tiene
que est motivado para realizarlo bien.
en cuenta el tiempo y la experiencia que ste ha tenido
en el cargo, su nivel de conocimiento y habilidades rela-
4 John M. lvancevich, Peter Lorenzi, Steven J. Skinner, Philip B. Crosby, cionadas con el trabajo.
La empresa: Sus caractersticas econmicas determi-

nan el nivel de costos laborales limitados por las utilida-
des que se puedan obtener. El nivel tecnolgico conlleva S
a considerar el tipo de mano de obra que se debe utilizar u
-calificada, semicalificada y no calificada-, la economa B
de escala y la flexibilidad o variedad de los bienes o ser-
vicios a producir. S
1
Los objetivos, estrategias, cultura y el tipo de actividad S
econmica que desempea una organizacin, afectan de
igual manera el sistema salarial. La compensacin debe
T
contribuir al xito de la organizacin al indicar y remu- E
nerar los comportamientos que se adaptan a sus objeti- M
vos, estrategias, cultura y tipo de actividad econmica. A
Como el salario es slo uno de los muchos sistemas S
que conforman una organizacin, su diseo debe estar
influido por la manera como se ajuste a los dems sis-
temas y estructuras de la misma. Un sistema de compen- Figura 1.5 El sistema compensatorio y sus subsistemas.
saciones centralizado y confidencial no operar de manera
efectiva en una organizacin muy descentralizada y abierta. El subsistema basado en la persona guarda relacin
con el conjunto de habilidades, destrezas, aptitudes,
Los factores externos a la empresa: Bajo este par- conocimientos, experiencia y formacin que sta posea.
metro se debe estudiar el mercado de la mano de obra.
Igualmente cuentan otros factores como el sector La productividad, eficiencia o calidad como elemento
gubernamental a travs de la fijacin del salario mnimo cuantificable da lugar al subsistema basado en el trabajo
y subsidios legales, los cuales inciden en la erogacin o de remuneracin por rendimiento, tendencia creciente
compensacional. en el sector empresarial.
El sistema compensatorio se estructura de acuerdo El subsistema mercado laboral toma en consideracin

con las polticas y los criterios de la organizacin, con las la zona geogrfica, el sector econmico, la oferta de mano
normas propias del mercado de mano de obra, como con- de obra, el nivel tecnolgico y la dimensin de las empresas
secuencia de una negociacin o con base en la evalua- que compiten por la fuerza de trabajo, aspectos que ayudan
cin del puesto ~ajo o la persona. a definir ciertos lmites o topes en los niveles salariales.
Con base en los anteriores conceptos se pueden definir Se entiende por subsistema impuesto aquellos factores
los siguientes subsistemas compensatorios (Ver figura 1.5). legislativos que estn fuera del manejo directo de la
organizacin, tales como los decretos, leyes o providencias
Estos subsistemas tienen objetivos, componentes, gubernamentales. En contraposicin a stos surgen los
recursos, ambiente y un componente de administracin. elementos de compensacin negociados (empleados-
patrones), es decir, el subsistema denominado negociacin.
El puesto de trabajo, su nivel de complejidad o valor
relativo frente a los dems cargos, es el primer subsistema Al referirse al puesto de trabajo en el sistema salarial
aue se considera. 0 de compensaciones se debe determinar el nivel de com-
1
1T' plejidad o valor relativo frente a los dems puestos; para
ello es prerrequisito conocerlo en profundidad lo cual im-
plica hacer su anlisis y descripcin, tema del siguiente
captulo.
ESTRATEGIA DE
RECURSOS HUMANOS
PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO
Proporcione ejemplos de los elementos externos e

internos relacionados con la compensacin.
De qu manera aporta el concepto de "salario nomi-

nal" y "salario real" a la poltica de equidad?
Para mejorar la productividad de la organizacin, en

qu tipo de compensacin debe hacerse nfasis?, di-
recta o indirecta?, por qu?
Proporcione ejemplos en los cuales, al definir un sis-

tema de compensaciones, la empresa aplica las pol-
ticas enumeradas en este captulo.
Planificacin:
Anlisis del puesto Compromiso de la gerencia, decisiones inherentes a los analistas,
determinacin de mtodos de anlisis (observacin directa,CIIP.~tio-41W
en compensaciones
nario, entrevista, mtodos cuantitativos)
Objetivos Operacin: Proceso de operacin, aplicacin de mtodos
Administracin: Descripcin del puesto (elaboracin del manual
descriptivo de puestos, aprobacin y actualizacin)
t
SUBSISTEMA BASADO
t
SUBSISTEMA BASADO EN LAS
CONSISTENCIA O EQUIDAD INTERNA COMPETITIVIDAD EXTERNA
CAPTULO 2
Anlisis y
descripcin del
puesto de trabajo
INTRODUCCIN
El instrumento ms importante para una efectiva ad- '1 anlisis y la

ministracin de sueldos y salarios es la descripcin del descripcin del puesto
puesto de trabajo, especialmente cuando se trata de dar de trabajo es el
instrumento ms
aplicacin al principio de "a trabajo igual, salario igual". importante para una
Dicha descripcin se ha convertido en un documento que efectiva administracin
sirve de base legal para dirimir reclamaciones salariales de sueldos y salarios;
adems brinda
de los trabajadores.
~~
sobre la organizacin,
las unidades de trabajo y
Un sistema efectivo de anlisis y descripcin de pues- los empleados.
tos brinda informacin confiable sobre la organizacin,
las unidades de trabajo y los empleados, tal como lo mues-
tra la figura 2. 1.
En lo referente a la gestin de recursos humanos, el

anlisis del puesto es su piedra angular; la descripcin
,1 de tareas, responsabilidades, condiciones ambientales,
riesgos, criterios o estndares de desempeo son tiles
tanto para los candidatos a los cargos como para sus
l 20 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones
l''
n
RECURSOS
HUMANOS
ADMINISTRACIN
OPERACIONES
Figura 2.1 Utilidades del anlisis del puesto.

Cargo: Tal como lo definen Lloyd L. Byars y Leslie W. C~o es el conjunto
Rue 1 en su libro Gestin de recursos humanos, el cargo aetareas y
es "el conjunto de tareas y responsabilidades reconocidas, responsabilidades
titulares y los supervisores de stos. Si se examinan las reconocidas, normales
normales y peridicas que constituyen el trabajo asignado y peridicas que
ventajas del anlisis y descripcin del puesto de trabajo a tin solo empleado". constituyen el trabajo
en la administracin de los recursos humanos, se i1alla asignado a un solo
que en cada una de las fases agiliza o facilita los procesos, empleado.
Puesto de trabajo: Segn estos mismos autores es "la
como se detalla en el cuadro de la pgina siguiente. agrupacin de cargos idnticos en cuanto a sus tareas y
responsabilidades principales o significativas, y lo
TERMINOLOGA BSICA bastante parecidos para justificar la inclusin en un nico
anlisis. Puede haber una o varias personas que ocupen
En este tema, el uso de vocablos es muy diverso; por el mismo puesto de trabajo".
ejemplo, los trminos cargo, puesto de trabajo, empleo o
tarea se utilizan muchas veces como sinnimos. En este
sentido es conveniente presentar una serie de definiciones Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue, Gestin de recursos humanos, Editoriallrwin,
(Ver figura 2.2}. McGraw-Hill, 1996.
22 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Anlisis y descripcin del puesto de trabajo 23
Tarea: Se considera la agrupacin de elementos, una de
las distintas actividades que constituyen pasos lgicos
necesarios en la realizacin de un trabajo. Siempre que
se hace un esfuerzo fsico o mental con una finalidad
concreta, se realiza una tarea.
Funcin: Es la agrupacin de tareas para atender las
responsabilidades de un puesto.
Ocupacin o nivel ocupacional: Es la agrupacin de
puestos de trabajo o clases de puestos de trabajo seme-
jantes.
----- Especificacin del puesto: Se centra en las caractersti-

cas necesarias que debe tener la persona que vaya a ocu-
par el puesto, o la descripcin de las calidades que han
de poseer los titulares de los mismos para desempearlo
correctamente.
Diseo del puesto: Su diferencia respecto al anlisis y la

descripcin del mismo radica en que en el diseo se idea,
proyecta, modifica o ajusta el puesto de trabajo con cierto
fin y, en la descripcin, se plantea cmo es en realidad. El
anlisis y la descripcin se hacen sobre el estado actual
del puesto; el diseo expresa cmo se desea verlo en sus
interrelaciones con la tecnologa, equipos y dems puestos.
ANLISIS DEL PUESTO EN LA ACE
OBJETIVO
El objetivo principal del anlisis del puesto en la admi- , El objetivo principal del
nistracin de compensaciones empresariales, ACE, es anlisis del puesto en la
servir de base para su evaluacin con el fin de poder administracin de las
Figura 2.2 Relaciones entre los diferentes componentes del puesto de trabajo compensaciones
asignarle un valor relativo frente a los dems puestos, empresariales es servir
Fuente: Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue, Gestin de recursos humanos, Editoriallrwin, McGraw-Hill, 1996.
clasificarlo y estructurarlo. de base para su
valoracin frente a los
Segn Byars y Rue el concepto de puesto de trabajo , dems puestos.
Puesto de trabajo es la DEFINICIN
agrupacin de cargos se estructura de la siguiente manera:
idnticos.
Micromovimiento: Es la unidad ms simple de trabajo; En el sistema salarial el anlisis del puesto es el mtodo
es un movimiento muy elemental como el que _se. hace de obtencin de informacin, de manera que sea til para
para alcanzar, agarrar, colocar y soltar algn objeto; su posterior valoracin. Segn Vargas Muoz 2 , es
Elemento: Es la agregacin de dos o ms micromovi-

mientos; se considera una entidad completa, por ejem- 2 Nelson Rafael Vargas Muoz, Administracin moderna de sueldos y salarios,
plo, cuando se levanta o transporta un objeto. Editorial McGraw-Hill, 1994.
"estudiar la complejidad del puesto, parte por parte y
conocer con algn grado de certeza las caractersticas
que una persona debe cumplir para desarrollarlo
normalmente". El esfuerzo analtico no es una simple
compilacin de datos; si bien es cierto que implica reunir
informacin, sta debe ser til para la toma de decisiones
de modo que contribuya al logro de objetivos por parte
de la organizacin.
D~S~J1l:~:GJON.DEL PuESTO
'~!'Redaccin de la lista de tare&s,

fu~c!ones, respo9~~b,il~9~~s.
ANLISis.U>at. .~SIOO
~; T~
J.. "
=x::ctr':"""~"- con~lcJppes ~m))re:ntate:s:~~r:nesg:m;:
/.~: / inherentes</. / '
Figura 2.4 Etapas del anlisis y la descripcin del puesto.
Comprender claramente la naturaleza de la organiza-

cin, su filosofa, visin, estrategias y los roles de cada
Figura 2.3 Relacin "anlisis -descripcin- especificacin del puesto".
una de las unidades que la componen.
Una vez efectuado el anlisis del puesto se procede a Determinar los objetivos que se desean alcanzar, la
la descripcin del mismo, lo cual consiste en la redaccin informacin que se requiere, el mtodo para captura
de la lista de tareas, funciones, responsabilidades, de informacin, los recursos necesarios y los proced-
condiciones ambientales y riesgos inherentes. La mientas administrativos para conservar y aprovechar
especificacin del puesto es la declaracin escrita de las la informacin.
calificaciones necesarias para ser titular del puesto.
Identificar y determinar los puestos de trabajo objeto
ETAPAS de estudio, lo cual depende del uso que se pretenda dar
L
a la descripcin de los puestos; el anlisis puede ser:
Para cumplir su objetivo, el anlisis del puesto debe cum-
General: Incluye todos los puestos de la organizacin.
plir las fases o etapas de planificacin, operacin y admi-
nistracin (Ver figura 2.4). Por unidad, secciones o reas: Por ejemplo, el rea de
apoyo administrativo o el rea de produccin, o de-
Etapa de planificacin partamentos especficos dentro de la misma rea.
Esta etapa es clave para el xito del programa de anlisis Para determinadas categoras o denominaciones de
del puesto. Una buena planificacin implica: puestos: Por ejemplo, todos los cargos de nivel pro-
fesional o denominaciones, como los ingenieros de implicar el estudio, no slo por sus costos propios
sistemas. (materiales, honorarios, desplazamientos, equipos)
sino por los efectos que pueden conllevar en el proceso
Como ayuda en el proceso es aconsejable elaborar un de produccin las factibles interrupciones a las que
organigrama de puestos, es decir, identificar la cantidad ste pueda ser expuesto.
de cargos por cada denominacin, dentro de las unidades
de la estructura organizacional afectadas. El tiempo de duracin del proyecto, con determinacin
de plazos para cada una de las etapas.
Compromiso de la gerencia y del comit coordinador
Comit coordinador: Una vez obtenido el compromiso de
la gerencia se debe organizar un comit conformado ge-
Gerencia: La experiencia corrobora que sin compromiso
neralmente por los jefes de departamento, divisin o
por parte de los niveles gerenciales cualquier programa
unidad a los que afectar el plan de anlisis y represen-
empresarial fracasa.
tantes de los trabajadores. Dicho comit tendr como mi-
El compromiso de la gerencia, de los supervisores o sin principal:
nivel ejecutivo se debe dar en los siguientes aspectos:
Estructurar un programa eficiente de anlisis de
Lograr la recopilacin de la informacin exacta y puesto.
actualizarla.
Facilitar la ejecucin del plan entre los diferentes
sectores con el fin de disminuir el nivel de resistencia
Facilitar espacios de tiempo y lugar en cada depen-
de todos los estamentos de la empresa.
dencia para la realizacin del anlisis.
Utilizar la descripcin del puesto en la toma de deci- Servir de multiplicador de la informacin y noticias
siones, no slo salarial sino en los dems aspectos de sobre el programa de anlisis del puesto.
gestin considerados al iniciar el presente captulo.
Decisiones inherentes a los analistas
Es aconsejable que toda la empresa conozca este
compromiso a fin de proyectar la seriedad y la confianza Las decisiones inherentes a los analistas corresponden a
en el programa a desarrollar. la seleccin, formacin y entrenamiento de los mismos.
La efectividad del anlisis El compromiso de la gerencia y del comit coordinador Aunque por lo general la tarea de analizar un puesto La tarea de analizar
se mide por la utilidad de es la clave del xito del programa; su efectividad se mide de trabajo no puede catalogarse de difcil y complicada, un puesto es muy
la informacin contenida por la utilidad de la informacin ms que por su contenido importante; por tanto
en la descripcin del s es delicada debido a que se tiene contacto con todo el
puesto.
especfico, su formato o su mtodo de recoleccin. Lograr personal de la empresa y a que se obtiene bastante infor- es clave la eleccin
el compromiso implica lograr que la gerencia sea clara adecuada del equipo
macin; de la exactitud de los datos recogidos depender de analistas.
en cuanto a la necesidad de contar con una descripcin la eficiencia y bondad de la valoracin posterior.
de puestos de trabajo.
Esta consideracin obliga a que la seleccin de los
Adicionalmente, el compromiso de la gerencia implica
analistas no se haga de acuerdo con criterios simplistas
tambin tener claridad sobre:
sino mediante previa comprobacin de que los candida-
tos poseen las cualidades idneas para el desempeo de
La iilversin a realizar de manera que se debe elaborar
la funcin.
un presupuesto ajustado de lo que posiblemente
Los aspectos a considerar en la seleccin de los analis- cionarse mediante la creacin de equipos mixtos. Es im-
tas son los siguientes:
portante realizar un anlisis comparativo en cuanto a
los costos que esto implica.
JEn1a seleccin de los Educacin y experiencia: Es importante que el analista
1 analistas es necesario haya tomado cursos a nivel superior o universitario Fijacin del nmero de analistas: Para tomar una decisin
considerar su La cantidad de analistas
en administracin u operaciones industriales o comer- con respecto al nmero de analistas se deben considerar est relacionada con
educacin, experiencia y
aptitudes personales. ciales. Es fundamental que posea capacidad de anli- los siguientes aspectos: el nmero de trabajos
sis de tal forma que pueda determinar la importancia a estudiar, su
complejidad,
relativa de los hechos que se estudian. En lo posible, La cantidad de trabajos distintos a analizar el mtodo de anlisis
es necesario que posea la experiencia en el tema, ha- y la amplitud o detalle
La complejidad de los trabajos y la duracin del ciclo
bilidad para conduccin de las entrevistas y facilidad del estudio.
completo
de redaccin.
La mayor o menor urgencia que la direccin tenga en
Aptitudes personales: Son de vital importancia, ya que la ejecucin del plan
el analista tiene contacto con mucho personal de la El mtodo de anlisis a aplicar
organizacin en los diferentes niveles ocupacionales.
En este sentido debe ser lo ms objetivo posible y con-
La amplitud y detalle del estudio
tar con el sentido de equidad, don de gente, tacto y Ahora bien, en la medida de lo posible se deben em-
prudencia y un gran inters por los fines que per- plear pocos analistas para lograr la mxima uniformidad
sigue el plan. Adems de observador debe tener la 1
en la disposicin formal y en la redaccin del manual
habilidad para analizar hechos complejos descompo- descriptivo de puestos.
nindolos en sus elementos.
Formacin y entrenamiento: Una vez seleccionado el gru-
Para seleccionar a los analistas sern de gran utilidad po de analistas se debe proceder a su formacin y entre-
las tcnicas empleadas en la seleccin de personal, namiento. Ser muy til que esta formacin obedezca a
pruebas de conocimientos, tests psicotcnicos y un programa previamente establecido en funcin de los
entrevistas. objetivos fijados y las peculiaridades de cada empresa.
1 La gerencia debe La gerencia debe determinar si los analistas son per- La etapa de formacin y entrenamiento est dedicada
a proporcionar una informacin amplia de lo que se
1 ~ determinar si los sonas de la misma organizacin o externas. Para ello de-
analistas deben ser pretende llevar a cabo y de los objetivos que se persiguen.
personas de la misma
be considerar que el recurso interno tiene la ventaja de
organizacin o externas, conocer la empresa, aunque la desventaja es la relativa En ella se deben obtener los siguientes logros:
o preferencialmente subjetividad que podra presentar, mxime cuando se sa-
conformar equipos
be que va a resultar afectado el salario del compaero de
Diseo y 1o anlisis de la estructura de la organizacin,
mixtos. ya que es posible que no exista un organigrama y, en
trabajo. Este aspecto se podra obviar con la contratacin
caso de existir, que no est actualizado.
de analistas externos que, se supone, poseen conocimien-
to y habilidades tcnicas, y quienes muy posiblemente Elaboracin de un flujograma, cuadro o diagrama (de
no tengan el recurso interno dado que slo en las organi- Gantt) de las operaciones, de tal manera que se pueda
zaciones muy grandes existen personas especializadas visualizar la totalidad de actividades a realizar, su
en anlisis de cargos. La contratacin de personal exter- posible duracin y facilite el control del proceso.
no suele tener la ventaja de no requerir entrenamiento,
aunque presenta la debilidad del poco conocimiento que
Estudio de todas las directrices administrativas,
pueda tener de la empresa. Tal desventaja puede solu- operacionales y de higiene y seguridad para tener una
Visin del porqu y el cmo del trabajo.
Anlisis y descrpCIOn del puesw ue uctuctJu J.L

Determinacin de Jos mtodos de anlisis
Dado que cada mtodo conlleva beneficios y desventajas,

Cada mtodo conlleva en lo posible, no se debe utilizar un solo mtodo; lo ms
beneficios y desventajas;
por tanto, lo adecuado
indicado es combinarlos. La seleccin depender de los
es combinarlos. siguientes factores:
De la disponibilidad de tiempo para realizar el estudio.
De la estructura u organizacin de la empresa. Cuando Figura 2.5 Mtodos clsicos de anlisis de puestos.
se trata de una concepcin tradicional, se refleja en
puestos muy parcelados, con funciones simples, con
Observacin directa: Consiste en observar lo que el em- El mtodo de
poco o nada de automatizacin. Cuando se trata de pleado hace para llevar a cabo su funcin y, adems, las observacin directa
organizaciones modernas, se refleja en puestos varia- condiciones bajo las cuales lo hace. Tal informacin la
consiste en constatar o
dos, enriquecidos, autnomos y apoyados en tecno- apreciar lo que el
registra el analista en un formulario o formato prepara- emplearlo hace para
loga de punta. llevar a cabo su funcin.
do para ese fin.
~eccin del mtodo De la disponibilidad de recursos financieros a invertir Con este mtodo, el analista obtiene informacin de
\ . . ,____ depende de la en el proyecto. primera mano y se familiariza con las condiciones de
disponibilidad de tiempo,
de recursos financieros, trabajo, procesos, aptitudes requeridas, equipos y
de la estructura u
Del nivel jerrquico u operativo del puesto; se presume materiales que maneja. De ser necesario puede considerar
organizacin, del nivel que en la medida en que se asciende en la escala estudios de micromovimientos, tiempos y mtodos.
jerrquico de los jerrquica el puesto se va haciendo ms complejo.
puestos, del tipo de
produccin y del grado Para realizar un anlisis y una descripcin adecuados Para realizar un anlisis
de conocimiento Del tipo de produccin, el cual va desde la industria y una descripcin
del puesto es conveniente: adecuados es
del puesto. mecanizada hasta el sector de servicios informticos.
conveniente contar con
Contar con la aceptacin por parte del observado, lo la aceptacin por parte
Del grado de conocimiento del puesto y de la empresa cual implica comunicarle el propsito de la ob- del observado, tener una
idea general del puesto y
por parte del analista. servacin. determinar puntos de
observacin discretos.
De cualquier manera, el mtodo pretende determinar Hacerse una idea general del puesto mediante el
la composicin del puesto de trabajo; su funcionamiento; estudio previo del material existente.
las condiciones materiales, ambientales, psicolgicas,
sociolgicas y fisiolgicas en las cuales se realiza la labor; Determinar puntos de observacin con ayuda de
los riesgos inherentes a ella; el modo de ejecutarla; las supervisores, procurando que tales puntos sean
discretos, reservados y suficientemente alejados.
herramientas y equipos que utiliza.
Existen cuatro mtodos clsicos fundamentales para Observar a profundidad y en forma continua todo el
la obtencin de los datos necesarios acerca de los cargos: ciclo de trabajo a fin de que se pueda descubrir la
esencia lgica del patrn de trabajo y los elementos
Observacin directa importantes del puesto.
Cuestionario
En caso de requerirse una descripcin muy puntual
Entrevista detallada del puesto, es conveniente utilizar tcnicas
0
Informes sucesivos
de registro como video, el ciclgrafo que registra sobre
una placa la trayectoria de cada movimiento, a travs de
bombillas que van dibujndolos, el cronociclgrafo que
adems de registrar los movimientos, permite identificar
el tiempo que invierte en cada uno de ellos, y el estereo-
cronociclgrafo que registra adicionalmente la intensi-
dad del movimiento. Los computadores u ordenadores
representan hoy en da la herramienta ms completa pa-
ra realizar observaciones de trabajo en el que se combina
el video con programas de diseo grfico.
En la medida que el observador o analista est bien

preparado, ste es el mtodo ms objetivo, pero presenta
los siguientes inconvenientes o desventajas:
No suministra datos completos.
Cuando el trabajador realiza muchas funciones o el ciclo

de operaciones es largo, el mtodo se torna muy lento.
Habitualmente no hay ninguna participacin por parte

de los trabajadores.
Normalmente es un mtodo utilizado en procesos

manufactureros y en cargos con nfasis en actividades
fsicas, en general en los niveles inferiores de la
organizacin.
Cuestionario: Para la implementacin de este mtodo es

1 El mtodo del necesario preparar un formato con las preguntas que
1 cue;tionario es el ms
efectivo, ya que los integran el cuestionario, de manera que permita obtener
titulares realizan un un conocimiento completo del trabajo y del medio en que
esfuerzo para describir se realiza. En este mtodo, el analista interpreta, ordena
con exactitud el trabajo
que desempean. y normaliza los datos consignados por el empleado en el
formato.
Dado que este mtodo exige un mnimo de educacin

formal por parte de quien lo responde, es ms adecuado
para los trabajos administrativos, tcnicos, profesionales,
etc., pero no lo es para los niveles operativos de la
organizacin.
El cuestionario se debe redactar de manera que el Figura 2.6 Partes de un formulario.

titular pueda leer, entender y contestar con facilidad las
preguntas. Adems, debe permitir la obtencin de sufi-
Entre las ventajas que presenta la utilizacin del
ciente informacin sobre el puesto. La redaccin es tarea
del analista, lo cual implica comprensin del uso que se questionario se pueden mencionar las siguientes:
pretende dar a la informacin.
Es una forma eficaz, rpida y econmica de obtener
En la fase de aplicacin del cuestionario, el analista
informacin para gran cantidad de cargos similares.
debe tener en cuenta las siguientes sugerencias:
Est libre de influencias de cada investigador;
Someter sus preguntas a pruebas preliminares con
participan todos los empleados y no slo un pequeo
Todo cuestionario debe grupo; los ocupantes y jefes pueden llenarlo conjunta
someterse a validacin y amigos o colegas; es conveniente que trate de redactar
0 secuencialmente; permite las mismas preguntas
prueba. la descripcin del puesto y elimine preguntas innece-
para todos; el diligenciamiento escrito facilita el
sarias o repetitivas. Debe ser preciso en la ortografa manejo sistemtico de la informacin; suele usarse
y la puntuacin. con xito en mandos medios y superiores.
Reunirse con los empleados que van a contestar el Se pueden considerar desventajas los siguientes as-
cuestionario; les debe comunicar cmo se va a utilizar
pectos:
la informacin, y asegurarles que no se les va a evaluar
por sus habilidades de redaccin. Adicionalmente se El desarrollo y prueba del cuestionario puede ser un
les debe explicar la forma en que el mtodo de proceso costoso y lento.
evaluacin mide los requerimientos.
Nombrar a alguien que se encargue de aclarar dudas. El analista tiene una participacin pasiva.
Asegurar que supervisores de los titulares revisen los Para ciertos niveles de empleados existe dificultad en
cuestionarios. Dado que el supervisor posee su punto describir con exactitud en qu consiste su trabajo o
de vista es necesario prever la forma de conciliar y de ellos no entienden totalmente las preguntas; algunos
llegar a un acuerdo. tienden a exagerar su papel; el analista puede
desconocer trminos tcnicos.
Revisar el material a medida que vaya recibindolo.
Pasar en limpio los cuestionarios terminados, de modo En ciertos casos provoca ansiedad, reduce el contacto
y existe posibilidad que el informante o el analista
que se facilite su uso.
interpreten errneamente la informacin. (Ver figura
Emplear otros documentos para complementar la 2.7).
informacin; por ejemplo, encuestas de salarios, es-
pecificaciones utilizadas por el departamento de se- Entrevista: En este mtodo, el analista obtiene todos los
El mtodo de entrevista
leccin. datos necesarios mediante las preguntas. Existen dos permite obtener toda la
tipos de entrevistas: las individuales con cada empleado informacin relacionada
o supervisor y las entrevistas colectivas con grupos de con el puesto, a travs
El mtodo del cuestionario es ms efectivo, ya que los de entrevistas
titulares realizan un esfuerzo para describir con exactitud empleados que desempean el mismo trabajo y 1o con individuales o colectivas.
el trabajo que desempean. Adems, la principal fuente supervisores que tengan conocimiento a fondo del puesto
de informacin es su propio ocupante, quien puede que se est analizando. Segn Dessler (Gary)3, "La
explicar y demostrar lo que hace y trata de lograr. Cuando
se tien~ cuidado en su preparacin y aplicacin resultan
de gran utilidad. 3 Gay Dessler, Administracin de personal, Editorial Prentice-Hall
Hispanoamericana S. A., Mxico, 1996.
EJEMPLO DE FORMATO GENERAL DE INFORMACIN PARA EL ANLISIS Describa las FUNCIONES SECUNDARIAS del puesto, sealando la periodicidad con que las efecta (diaria,
DEL PUESTO DE TRABAJO semanal, quincenal, mensual, o si las debe efectuar espordicamente)
Fecha: Ao O Mes O Da O 1-
1.- IDENTIFICACIN DEL PUESTO DE TRABAJO
NOMBRE O
DENOMINACIN: Cdigo _ _ _ _ __
(Anexe hojas adicionales, si las necesita)
Departamento, unidad o seccin Instalacin o sede _ _ _ _ __
Denominacin del cargo del superior inmediato _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Nombre del ocupante del puesto _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ ,3.- CRITERIOS DE DESEMPEO
Horario - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Cmo describira, CON DATOS, la conclusin o los resultados exitosos de cada una de las funciones
principales?
OBJETIVO GENERAL DEL PUESTO DE TRABAJO: (En un mximo de cuatro frases conteste: Por qu Funcin 1_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
existe el puesto? Exponga el propsito fundamental del mismo. Es un resumen de su razn de ser)
Funcin 2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Funcin 3_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Est realizando ahora labores innecesarias? Si es as, descrbalas ___________

DIMENSIONES DEL PUESTO DE TRABAJO: (Resuma las estadsticas relativas al puesto que ayuden a
describir la magnitud de los resultados finales afectados por el mismo, v. gr., presupuestos de ventas, de
gastos, de nmina, unidades bajo su responsabilidad)
Debera realizar actividades que no estn actualmente incluidas en el puesto? Si es as, descrbalas _
2.- FUNCIONES
4.- EDUCACIN
Describa las PRINCIPALES FUNCIONES del puesto, sealando la periodicidad con la que las efecta
(diaria, semanal, quincenal, mensual, o si las debe efectuar espordicamente) Marque Xsobre la lnea que indique los requerimientos educativos del puesto. (No necesariamente deben
1.- _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ ser sus antecedentes educativos personales)
a) _No se requiere educacin formal e) Ttulo universitario en _ _ _ __
2.- _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ b) _Aos de educacin media o equivalente

3.- _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ f) Posgrado en _ _ _ _ _ __
4.- _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ e) _Diploma de educacin media o equivalente
(Anexe hojas adicionales, si las necesita) d) _Aos de educacin superior, o universitarios
(Contina)
(Contina)
Figura 2. 7 Formato general de informacin para anlisis del puesto.
Indique el grado de educacin que tena cuando ocup el puesto _ _ _ _ _ _ _ _ __
Sus decisiones de aprobacin, generalmente son revisadas antes de que se pongan en prctica?
No S ------------
Haga una lista de cursos especializados, temas o capacitacin adicionales que son necesarios: _ _ Si es "sF, quin aprueba?-----------------------------------
Sus decisiones de rechazo, son generalmente revisadas? No S
De ser "sF, qu~n revisa?---------------------------------
5.- EXPERIENCIA En qu forma este trabajo requiere recursos, originalidad y/o iniciativa? _________
Cunta experiencia laboral previa, similar _ _ o relacionada _ _ es necesaria para una persona
que empieza en este puesto?
O Ninguna O Uno atres aos
Ejemplos-----------------------
O Menos de tres meses O Tres a cinco aos
O Tres meses a un ao O Ms de cinco aos o
Cunto tiempo tomar a un empleado con la educacin y experiencia requerida (como se muestra arriba)
para familiarizarse totalmente con los detalles en general y desempear este trabajo razonablemente?_ Qu clase de errores es probable que ocurran en este trabajo? _______________
A qu puesto esperara ser promovido? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

De qu manera se descubren o verifican esos errores? _____________________
6.- NIVEL DE AUTONOMA E INICIATIVA
Qu supervisin requiere normalmente este puesto?

Cul sera el efecto de esos errores si no se descubrieran? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
O Frecuente. Todas las tareas, salvo las variaciones menores, son analizadas por el supervisor.
O Varias veces al da. Esto para informar o recibir asesora y/o asignaciones. Seguir mtodos,
procedimientos establecidos (Mencione excepciones). _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
o Ocasional. En razn a que la mayora de las tareas son repetitivas y estn relacionadas con
instrucciones y procedimientos habituales como normas. Los problemas poco usuales son reportados
frecuentemente con sugerencias para solucin. 7.- HABILIDADES O DESTREZAS
O Supervisin limitada. La naturaleza del trabajo es tal que se desempea en gran medida con
responsabilidad propia despus de asignado y elegido algn mtodo. Ocasionalmente se desarrollan
mtodos propios. Haga una lista de las habilidades requeridas para el desempeo de su trabajo. (Por ejemplo, grado de
O Los objetivos estn delineados. El trabajo es evaluado primordialmente con base en los resultados precisin, mtodos, sistemas, velocidad, etc.). _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
generales y hay amplio margen de eleccin del mtodo. Con frecuencia se desarrollan mtodos para
alcanzar los resultados.
o Poca o inexistente supervisin directa. Se tienen facultades amplias para la seleccin, desarrollo
y coordinacin de los mtodos dentro de un gran marco de referencia de polticas generales.
Haga una lista de las habilidades relacionadas con el cargo que tena cuando ingres al trabajo. _ _
~ules son la naturaleza y alcance de cualquier decisin independiente que realice? _ _ _ __
(Contina)
(Contina)
~.- RESPONSABILIDADES POR MAUUII\JA::, U tuuwu~
httFORMACIN CONFIDENCIAL
Haga una lista de mquinas oequipos que utiliza: Continuamente Con frecuencia En ocasiones f En caso de tener acceso a informacin confidencial por razn de su trabajo, determine su importancia
aindicando los perjuicios que pudiere ocasionar su revelacin:
i f c:=J Informacin de alguna importancia con efectos leves.
1 CJ Informacin importante con efectos graves.
f. CJ Informacin muy importante con daos muy graves.
! CJ Informacin extremadamente confidencial con perjuicios gravsimos.
Qu tipo de informacin de carcter confidencial es la que usted maneja?
9.- RESPONSABILIDADES POR CONTACTOS CON EL PBLICO
Marque la frecuencia y tipo de los contactos que realiza con relacin a las operaciones de la compaa:
11.- RESPONSABILIDAD POR MANEJO DE DINERO O VALORES
Continuamente Con frecuencia En ocasiones Nunca Mtodo
(Telfono, carta Seale (en moneda legal) el promedio diario D semanal D de dinero ovalores corrientes que permanezcan
en persona) bajo su custodia
Empleados en otras
unidades de la compaa -- 12.- ESFUERZO MENTAL
Asegurados y/o agentes --
Pblico en general -- Si el nivel de concentracin que le exige el puesto produce cansancio mental, determine la intensidad y el
Agencias del Gobierno -- intervalo de tiempo durante el cual lo ejerce:
Otros (especifique) --
Ejemplo y propsito de Grado de concentracin Tiempo de aplicacin del esfuerzo
dichos contactos Espordico Intermitente Constante
Pequea concentracin
Mediana concentracin
Alta concentracin
10.- RESPONSABILIDADES POR INFORMACIN
13."" ESFUERZO FSICO

Haga una lista de los reportes, informes y archivos que habitualmente prepara, mantiene o custodia y
determine para quin es cada reporte: Describa cualquier accin muscular, movimiento corporal, cambios de postura o posiciones que sucedan
en el desempeo de su trabajo y que le provoquen una fatiga poco usual. Estime el porcentaje de tiempo
Reporte Dirigido a: diario de cada una:
%
CJ
CJ
' CJ
CJ
(Contina)
14.- RESPONSABILIDADES POR SUPERVISIN
gencias emocionales: marque exigencias emocionales de su trabajo que le produzcan excesiva
in 0 fatiga y si se presentan pocas veces, en ocasiones o con frecuencia:
Si usted tiene la responsabilidad de supervisar aotras personas, indique. Por supervisin directa: (personas
que dependen directamente de usted) sealar:
Pocas veces En ocasiones Con frecuencia
1. El tipo de supervisin; por ejemplo, general por resultados, instruccin, revisin del trabajo, planeacin
del trabajo, coordinacin de actividades, etc. Contactos con pblico en general
2. El nivel ocupacional de tales personas; por ejemplo, directivo, ejecutivo, asesor, profesional, tcnico
Contacto con clientes
o auxiliar.
3. El nmero de personas en cada nivel ocupacional. Fechas de entrega bajo presin
Viajes excesivos
Tipo de supervisin Nivel ocupacional Cantidad
otras exigencias no contempladas ~--~--~--------~--~--~--~--
usted est expuesto a sufrir accidentes de trabajo o enfermedades profesionales, indique el factor de
riesgo al que est expuesto, trate de determinar su probabilidad de ocurrencia y el efecto en su salud:
Supervisin indirecta: sobre cuntas personas ejerce supervisin indirecta (se trata de identificar el factores de riesgo son los siguientes: qumicos (gases, vapores, material particulado sea polvo o
nmero de empleados sobre los cuales ejerce supervisin indirecta apesar de que cada uno de ellos tenga uido); fsicos (ruido, vibraciones, temperaturas extremas, presiones anormales, radiaciones ionizantes,
un superior jerrquico).~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ ones no ionizantes); biolgicos (microorganismos de origen vegetal, animal, orgnico, inorgnico);
rgonmico, psicosocial, condiciones fsicas defectuosas (instalaciones locativas, mecnicos, incendio,
15.- CONDICIONES AMBIENTALES ).
en su salud: lesiones de poca importancia, incapacidad temporal parcial, incapacidad definitiva
ial, incapacidad definitiva total, muerte.
Marque si considera que las siguientes condiciones fsicas de su trabajo son malas, buenas o excelentes:
Tipo de riesgo Probabilidad
Mala Buena Excelente Mala Buena Excelente
a) llum~nac~n 1 1 1 1 e) Temperatura 1 1 1 1
b) Vent1lac10n d) Mob1l1ano
Marque las condiciones objetables en las que debe realizar su trabajo eindique si la condicin se presenta
pocas veces, en ocasiones o con frecuencia:
que en detalle los f a c t o r e s : - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Pocas En Con Pocas En Con
veces ocasiones frecuencia veces ocasiones frecuencia
a) Polvo f) Olores ARIOS. En el evento en que usted tenga alguna observacin adicional, por favor selela:
b) Suciedad g) Ruido
e) Calor h) Humedad
d) FrkJ i) Exceso de agua
~--+-----,_ ____,
e) Humo j) Otros
FIRMA DEL TITULAR FIRMA DEL JEFE INMEDIATO
encuesta de grupo se utiliza cuando existe una cantid ,~~WH'~u la fase de preparacin de la entrevista se deben
de personas que realizan un trabajo idntico; de es ~ner en cuenta los siguientes aspectos:
manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datus.
sobre el puesto; el supervisor inmediato del trabaj El entrevistador debe conocer el sector econmico y
puede asistir a la sesin del grupo; si no es as, la compaa, estar familiarizado con la jerga y trmi-
necesario entrevistarlo por separado para obtener nos tcnicos de los puestos. Debe igualmente consul-
perspectiva sobre los deberes y responsabilidades". tar literatura especializada, los procesos tcnicos, las
manera adicional este tipo de entrevista en grupo permi publicaciones de la empresa, los informes anuales,
claridad y consenso sobre la manera como se est impresos de reclutamiento e induccin. Asimismo
~ecutandolalabo~ consultar a los gerentes y supervisores. Es necesario
redactar una lista con las preguntas que vayan a plan-
Este mtodo exige del analista un considerable trabaj tearse, saber que una visita previa ayuda a entender
de informacin previa y preparacin. Tres procesos es muchos aspectos, y recordar que su aspecto, moda-
involucrados en el desarrollo del mtodo de la entrevista les y ropa tienen mucha importancia en la interac-
la seleccin de los entrevistadores, la capacitacin de 1
cin con el entrevistado.
mismos y la realizacin de la entrevista.
La entrevista debe realizarse directamente en el lugar
En el proceso de seleccin de los entrevistadores,
de trabajo, ya que permite observar y acudir a los
aspirantes deben cumplir con el siguiente perfil:
registros y archivos; adems es posible ver en opera-
Aptitud para comunicarse, es decir, poseer facil cin las mquinas y equipos a cargo del trabajador.
de palabra, de redaccin y de comprensin dellengu En lo posible la entrevista se debe llevar a cabo sin
de los empleados. interrupciones.
Amplio conocimiento del negocio, como de las diSLu.Haq Los primeros cinco minutos de la entrevista crean el
operaciones del puesto que tenga que analizar clima. El entrevistador debe tranquilizar al emplea-
comparar y contrastar. do, ser amable, no manifestar prisa y mostrar autn-
tico inters. Debe presentarse y explicar el propsito
Capacidad de anlisis para comprobar, cuestionar, y estructura de la reunin, el uso que se dar a la
verificar, comprender, extraer hechos necesarios informacin. Las primeras preguntas deben ser muy
eliminar los intiles y emitir juicios objetivos. sencillas. Adems, debe controlar la entrevista, es de-
cir, centrar y controlar la interaccin, lograr que sta
Conocimientos sobre las ciencias del comportamien se realice de manera lgica y secuencial pero flexible,
El conocimiento de los tipos de personalidad con una cobertura adecuada en cada tarea.
comportamiento humano se hace necesario dado q
la calidad de la entrevista depende en gran medida d Al cierre de la entrevista debe preguntarse al entre-
la habilidad del entrevistador para motivar al vistado si tiene una pregunta o comentario adicional.
entrevistado.
Si no existe un organigrama o est desactualizado, la
Objetividad: Ser equilibrado, sincero e integral.
primera informacin que se debe obtener es el diseo y
Una vez seleccionados, los nuevos entrevistadores anlisis de la estructura organizacional.
deben someterse a un proceso de capacitacin mediante
un programa formal y continuo, ya que la habilidad se En este proceso de realizacin de la entrevista es ne-
adquiere en la prctica. cesario que el entrevistador tenga en cuenta lo siguiente:
I"")._L LLA~.LL..J.L._.. J --

www.facebook.com/fuerzaestudiantil.economicas te detectar actividades y.comportamientos que
Escuchar: El 75% del tiempo, el entrevistado deb otra forma no podran saHr a la luz.
suministrar informacin; en consecuencia, el an
debe prestar atencin para comprender y recordar. l',a"""~ el anlisis de actividades importantes que slo
: curren ocasionalmente.
10
Observar: El analista debe centrarse en los detalles y
la conducta del entrevistado. '~~;entre
las desventajas que presenta este mtodo se
v(,':~,t~,":"' ~
~n mencionar las siguientes:

Sondear: Realizar preguntas que transformen u
f,;!t't{ ;
respuesta inadecuada en una que satisfaga los obje ;,;p:Requiere disponibilidad de tiempo.
que se persiguen. };,pepende
"~\;.,; de la preparacin del analista, ya que una
::.entrevista mal dirigida puede originar una reaccin
Formular y exponer preguntas premeditadas que atien
a los objetivos; es conveniente no emplear pregun l;."begativa.
complicadas ni amenazadoras, ni con prejuicios Si el analista est mal preparado, pierde demasiado
sugerencias; se debe formular una sola pregunta a tiempo y puede dar lugar a deformacin de la infor-
vez. :tnacin, sea por falsificacin directa o malentendido
involuntario.
Mantener la mente abierta, aprovechar las
des que brindan las respuestas. El mtodo de informes
Informes sucesivos: Consiste en la entrega de una libreta
sucesivos es utilizado
en blanco al titular del cargo para que consigne su labor, para los niveles
La tarea del entrevistador no termina con la en su quehacer diariamente, hasta que registre la totalidad directivos.
pues se requiere que el analista pase a revisin y anl de funciones inherentes al cargo. El mtodo es adecuado Se debe complementar
la informacin a fin de verificar si es adecuada o es con entrevistas
para el nivel directivo y se complementa con entrevistas postenores.
completa. posteriores.
La calidad de la informacin depende en gran meu1uaa Son ventajas de este mtodo los siguientes aspectos:
de factores que el entrevistador puede controlar,
como la preparacin, su organizacin, uso de No requiere un trabajo previo por parte del analista.
de fondo formuladas con cuidado, de s~ habilidad

Da flexibilidad en el :iempo para el registro de las
conducir la entrevista de modo que obtenga toda la infor
macin que necesita. Debe distinguir las declaracione actividades.
verdaderas de las falsas, aun verificarlas y acudir a fuen
tes independientes para efectuar dicha comprobacin. Una desventaja del mismo:
Requiere mucho tiempo para consolidar la informacin

Entre las ventajas que presenta el mtodo de
inherente al cargo.
entrevista estn:
Permite retroalimentacin inmediata, entendida como MTODOS CUANTITATIVOS DE ANLISIS DE
la posibilidad de dialogar y aclarar las dudas desde el PUESTOS
primer paso.
Estos mtodos permiten, de manera directa, asignar un
Es el mtodo de mayor calidad. valor a cada puesto de trabajo relacionndolo con nive-
les de intensidad en que se presentan ciertos atributos,
Puede aplicarse a cualquier tipo de puesto.
1 Los mtodos criterios, temas o categoras. Son utilizados fundamen-
talmente para efectos de establecer una estructura sala-
procesos mentales: Qu actividades de razonamiento,
toma de decisiones, planificacin y tratamiento de
1 ~~a~~~tativos de anlisis
de puestos permiten de rial con base en la complejidad del puesto de trabajo; informacin intervienen en el desempeo del puesto?
manera directa asignar
un valor a cada puesto para reducir la subjetividad del anlisis y minimizar los
relacionndolo con errores en la recopilacin de datos. Actividades fsicas: Qu actividades fsicas realiza el
niveles de intensidad en empleado y qu herramientas o mecanismos utiliza?
que se presentan ciertos Los cuestionarios estructurados constituyen su fun-
atributos o criterios.
damento. En ellos se hace un inventario de los atributos Relacin con otras personas: Qu relaciones con otras
de comportamiento y tareas importantes para el conjun- personas se requieren para el desempeo del puesto?
to de puestos a analizar. El analista interacta con los
supervisores y los empleados logrando un formato de res- Contexto del puesto: En qu contexto fsico o social se
puesta uniforme, que proporciona un escenario para realiza el trabajo?
aclarar roles acerca del puesto y aumenta la probabili-
dad de aceptacin de resultados. Otras caractersticas del puesto: Qu actividades, condi-
ciones o caractersticas distintas de las descritas ante-
riormente son pertinentes para el puesto?
Cuestionario de Anlisis de Posicin (CAP)
Mediante la siguiente escala de cinco puntos se analiza
Es un cuestionario muy estructurado. Mediante 194 des- cada descripcin segn el grado en que aplica al puesto:
criptores o elementos del puesto indica los requisitos que
debe llenar el comportamiento del trabajador y los facto- N = Ninguno
res ambientales que le rodean; se enumeran exclusiva- 1 = Nominal o poco frecuente
mente las actividades ejecutadas por el empleado. A tra- 2 = Ocasional
vs de una entrevista con los titulares de los puestos el 3 = Moderado
analista llena el cuestionario; con ello identifica los requi- 4 = Considerable
sitos y conductas laborales ms importantes y exclusivas 5 = Muy sustancial
del puesto que permitirn su calificacin. Como lo describe
Milton L. Rock4, "Dos puestos que tienen perfiles iguales o A manera de ejemplo se tiene dentro de la categora
muy similares y que son calificados con el mismo nivel de recoleccin de informacin, entre otras, una sub-
de intensidad en su dimensin, tienen los mismos re- categora denominada fuente de informacin del puesto.
querimientos, independientemente de sus ttulos, grupos sta, a su vez, se clasifica en fuentes visuales de
ocupacionales u organizacin. Si los puestos tienen los informacin sobre el puesto, con los siguientes niveles
mismos perfiles pero sus niveles son diferentes, el que de exigencia:
tenga el nivel ms alto se considera ms avanzado del
otro. En una muestra, es posible identificar familias de l. 4 Material escrito (libros, informes, notas de oficina,
puestos por el parecidc relativo de sus perfiles". artculos, instrucciones sobre el puesto, signos, etc.).
Los 194 descriptores se han clasificado en seis 2. 1 2 Material cuantitativo (material referido a cantidades,
categoras: como grficos, cuentas, especificaciones, tablas de
nmeros, etc.).
Recoleccin de iriformacin: Dnde y cmo obtiene el 3. 1 1 Material grfico (imgenes o material similar utilizado
empleado la informacin utilizada para el desempeo del como fuente de informacin; por ejemplo, dibujos,
puesto? planos, diagramas, mapas, calcos, pelculas
fotogrficas, rayos X, imgenes de televisin, etc.).
4 Milton L. Rock, Manual de administracin de sueldos y salarios, Editorial 4. 1 1 Diseos/mecanismos relacionados (plantillas, clichs,
McGraw-Hill, Mxico, 1989. diseos, etc., utilizados como fuente de informacin
mediante observacin del uso; no se incluyen aqu los
materiales descritos en el apartado 3). Requisitos personales del puesto
Planeacin y toma de decisiones
5. 1 2 Muestras visuales (diales, calibres, seales luminosas,
radares, velocmetros, campanillas, etc.). Anlisis complejos
6. 1 5 Instrumentos de medida (reglas, calibres, calibres de Actividades tcnicas
presin de neumticos, calibres de grosor, pipetas, Procesamiento de informacin, ideas
termmetros, transportadores, etc., utilizados para
obtener informacin visual acerca de medidas fsicas; Experiencia pertinente
no incluir aqu los instrumentos descritos en el Actividades interpersonales
apartado 5 ).
Capacidad especial
7. 1 4 Instrumentos mecnicos (herrami~ntas, equipo, Aptitudes para comunicarse 1dar rdenes
maquinaria y otros instrumentiJsmecnicos que son
fuentes de informacin mediante observacin durante Empleo de un segundo idioma
su uso o manejo).
8. 1 3 Materiales en curso (piezas, materias primas, objetos, Inconvenientes del CAP
etc., que son fuentes de informacin durante su
modificacin, elaboracin o cualquier otra clase de Debido a que no evala los resultados de los puestos, ni
tratamiento, como el amasado de harina, el tornado el tipo de servicio o producto, tiene resistencia para que
de una pieza, el corte de una tela, el solado de un
zapato, etc.).
sea aceptado; por ejemplo, conductualmente la labor de
un cirujano puede tener muchos puntos en comn con
9. 1 4 Materiales no en curso (piezas, materias primas, los del carnicero, pero las diferencias en resultados son
objetos, etc., no en curso de cambio o transformacin mucho ms importantes que todas las similitudes.
que son fuentes de informacin cuando se observan,
manejan, enlatan, distribuyen, seleccionan, etc., como
los artculos o materiales en existencias, almacn, Promocin y puesta en marcha del programa
canales de distribucin, artculos a inspeccionar, etc.).
10.1 3 Aspectos de la naturaleza (paisajes, campos, muestras El paso final de la etapa de planificacin es la promocin
geolgicas, vegetacin, formaciones de nubes y otros y puesta en marcha del programa en el cual la divulgacin
aspectos de la naturaleza cuando se observan o del programa tiene gran importancia para alcanzar el xito
inspeccionan para obtener informacin). en la recoleccin de informacin. El empleado debe tener
11.1 2 Aspectos "artificiales" del entorno (estructuras, claridad respecto a los objetivos del programa, sus
edificios, diques, carreteras, puentes, muelles, beneficios y la importancia de brindar o facilitar la
ferrocarriles y otros aspectos "artificiales" o alterados informacin y la decisin de !a gerencia para llevarlo a
del entorno interior o exterior que se observan o trmino.
inspeccionan para obtener informacin sobre el puesto;
no incluir el equipo, mquinas, etc., que utilizan los Es importante hacer la inauguracin formal del
individuos en su trabajo descritos en el apartado 7).
programa con toda la gerencia a bordo, a fin de mostrar
Y poner en evidencia el compromiso.
Fuente: E. J. McCormick, P. R. Jeanneret y R. C. Mecham, Position Analysis
Questionnaire (1965 by Purdue Research Foundation, West Lafayette, lnd.).
Etapa de operacin
Debido a que el CAP se adapta al anlisis de puestos
Esta segunda etapa cubre los siguientes pasos:
operativos, de oficina y de supervisin bsica, para los
puestos profesionales y gerenciales se ha desarrollado Entregar a los analistas la documentacin consolidada
un cuestionario especfico: durante el proceso de planeacin o planificacintales
y dominio de su trabajo, a ser consciente y responsa-
como: organigrama de puestos, planta de personal ble de sus cometidos o funciones y a racionalizar sus
con identificacin de los titulares de cada puesto.
actuaciones. Cules seran las consecuencias de no
hacerlo as?, para conseguir qu objetivos o prop-
El responsable del proyecto debe capacitar a los
sitos?, relaciones de cada tarea o funcin con todo el
analistas, lo cual implica presentarles planos y
maquetas, aprender la estructura orgnico-funcional conjunto.
y conocer el proceso productivo.
Qu implica o requiere cada tarea? Es una relacin
de limitaciones, exigencias (condiciones ambientales,
Los analistas pueden comenzar entrevistando a cada
sociales, psicolgicas, organizativas, horarios, turnos,
supervisor o responsables de unidad, en orden
mtodos y tcnicas de trabajo) y riesgos; al mismo
jerrquico descendente a fin de que identifiquen la
tiempo permite identificar exigencias fsicas, menta-
cobertura o el mbito de cada puesto de trabajo, sus
les y responsabilidades por supervisin, mquinas,
objetivos o razn de ser, sus relaciones funcionales y
procesos y materiales, informacin, contactos con el
de dependencia con los dems puestos.
pblico.
De acuerdo con la jerarqua o secuencia en el proceso
El anlisis debe comenzar por los puestos ms simples
se codifican los puestos. El resultado final es el in-
ventario de los mismos. hasta completar los de cada unidad funcional. El nmero
ptimo de cargos a analizar vara segn la homogeneidad
. y complejidad de los puestos, el mtodo y la profundidad
Aplicacin de mtodos
del estudio. "'r.
El trabajo de campo significa identificar y registrar en

detalle mediante los mtodos antes expuestos (observa- Etapa de administracin
cin directa, cuestionario, entrevista e informes sucesivos)
cada una de las tareas que realiza el empleado, el senti- Esta etapa corresponde a la redaccin del manual El manual descriptivo de
do cronolgico y metodolgico en que se ejecuta, consig- ~descriptivo de puestos, que no es ms que el conjunto de puestos es el conjunto
de descripciones y
nando adems las exigencias de cada una de ellas y las 'descripciones y hechos obtenidos con base en la hechos obtenidos con
condiciones en que se realizan, lo cual implica definir: iinformacin capturada a travs del anlisis. base en la informacin
recolectada a travs del
anlisis.
Qu hace?, es decir, identificar y registrar cada ta- Descripcin del puesto
rea y operacin del empleado y sus resultados o
criterios de desempeo promedio. Anotar secuencial- descripcin del puesto es una relacin escrita de lo
mente las actividades fsicas y mentales. Se puede que hace el empleado, cmo lo hace y en qu condiciones
iniciar con el relato del ciclo laboral completo por parte lo ejecuta; adems se registran los conocimientos,
del trabajador o su superior; de cada fase se anotan habilidades y aptitudes requeridas (especificacin del
las operaciones por grupos. puesto) para desempearlo satisfactoriamente.
Cmo se hace? Con qu medios, mquinas, instru- . La descripcin del trabajo consiste en registrar los
mentos, herramientas o materiales; segn qu proce- 'hechos ms importantes de cada puesto de trabajo, des-
dimientos y reglas, clculos, formas o valoraciones, hiendo su contenido tal y como existe (Ver figura 2.8).
qu decisiones debe adoptar.
Una vez aplicados los mtodos de observacin direc-
Por qu lo hace? Obliga y compromete al responsa-
cuestionario, entrevista, etc., los datos se van consig-
ble del puesto a ser objetivo y mostrar el conocimiento
nando en un formulario, el cual en trminos generales DESCRIPCIN DEL PUESTO DE TRABAJO
tiene de ordinario una estructura bsica (Ver figura en
pgina 33). Fecha: Ao O Mes D Da D
El formulario presenta dos tipos de componentes: 1.- IDENTIFICACIN DEL PUESTO
Los referidos al puesto desde el punto de vista NOMBRE O
funcional, tcnico y organizativo-ambiental. DENOMINACIN: Cdigo
Los referidos al estudio psicosocial y profesional del Departamentos, unidades o secciones donde se encuentra
empleado. Ubicaciones fsicas o instalaciones donde se encuentra
La forma en que est redactado el formulario debe Dependencia jerrquica
permitir a cualquier persona, as no conozca el puesto, Horarios
entender de manera completa e instantnea su contenido.
Si bien es cierto que se puede complementar con OBJETIVO GENERAL DEL PUESTO DE TRABAJO:
diagramas e ilustraciones de todo tipo, la redaccin debe ------------------
ser sinttica, precisa y clara y debe expresarse mediante

un verbo infinitivo; por ejemplo:
1 DIMENSIONES DEL PUESTO DE TRABAJO-:- ------ 1
DATOS PERSONAS COSAS

o Sintetizar O Guiar O Arreglar 2.- DESCRIPCIN DE FUNCIONES
1 Coordinar 1 Negociar 1 Efectuar trabajos de precisin
2 Analizar 2 Instruir 2 Operar- Controlar FUNCIONES PRINCIPALES (Diaria, semanal, quincenal, mensual; espordica)
3 Compilar 3 Supervisar 3 Manejar- Operar 1.- _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
4 Reunir 4 Dirigir 4 Manipular
5 Copiar 5 Persuadir 5 Atender
6 Comparar 6 Hablar- Sealar 6 Alimentar- Desarrollar 2.- _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
7 Servir 7 Manejar 3.- _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
8 Tomar instrucciones 4.- _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
9 Ayudar 5.- _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
6.-
Fuente: Funciones bsicas del trabajador, de acuerdo con el Departamento de Trabajo U. S. A. Department of 7.-
Labor.
Como se observa en el cuadro, habitualmente las FUNCIONES SECUNDARIAS (Diaria, semanal, quincenal, mensual; o si la debe efectuar espordicamente)
funciones de los puestos tienen relacin con datos, 1.-
personas y cosas. Los verbos utilizados estn relacionados
con cada uno de ellos e indican un nivel de intensidad. 2.-
3.-
---------------------------
4.--------------------------
En la especificacin del puesto se determina el
conjunto de capacidades, habilidades y experiencias que 5.-
el empleado debe tener para el desempeo satisfactorio 6- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
--------------------------
del puesto; incluye capacidades psicomotoras, fsicas y (Contina)
cognoscitivas, que responden a cada una de las funciones, l=igura 2.8 Ejemplo de formato para descripcin del puesto de trabajo.
' 56 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones
r www.facebook.com/fuerzaestudiantil.economicas
.
'
3.- CRITERIOS DE DESEMPEO POR FUNCIN PRINCIPAL
'' Contacto con el pblico:
1' Funcin 1_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
1
[--- -- 1
Funcin 2
Funcin 3 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Funcin X_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Informacin:
4.- ESPECIFICACIN DEL PUESTO

Requisitos de educacin:
Informacin confidencial:
[ - - --- 1
Requisitos de experiencia:
Responsabilidad por dinero y/o valores:
Especfica _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
[---- -- -- 1
Relacionada (Alternativa)
Supervisin:
Equivalencias entre educacin y experiencia:
Otras habilidades y destrezas: [ 1

6.- NIVEL DE ESFUERZO
Mental
5.- RESPONSABILIDADES POR

Errores:
Fsico
El resultado final del proceso:

POSIBILIDADES DE CARRERA _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
7.- CONDICIONES AMBIENTALES
Mquinas o equipos: [ 1
n ,....., ____ _
' Factores de riesgo, probabilidad de ocurrencia y efectos en la salud _ _ _ _ _ _ _ _ __
(Contina)
58 SALARIOS Estrategia, sistema salari,ll o de compensaciones An,11isis y descripcin del puesto de trabajo 59
niveles de esfuerzo, condiciones ambientales y riesgos a Algunos problemas potenciales del anlisis de puestos
los que est expuesto. son resultado del comportamiento humano; otros
provienen de la naturaleza del propio proceso, por
Aprobacin de las descripciones de puestos ejernplo, de la falta de apoyo de la alta direccin, del
empleo de un nico medio y fuente para recoger datos,
Una vez redactada la descripcin por parte del analista, de la falta de participacin del supervisor y del titular en
sta debe ser revisada por el titular del puesto y aprobada el diseo del ejercicio del anlisis de cargos, de la
al menos por el supervisor inmediato: es importante el inexistencia de formacin y motivacin para los titulares
papel del empleado en la redaccin y actualizacin de la del puesto, de la poca disponibilidad de tiempo para
misma. En esta fase el analista tiene que actuar como tal completar el anlisis.
y no como un simple registrador de opiniones; por
ejemplo, en el caso de superposicin de responsabilidades, Una vez realizado el anlisis y la descripcin del puesto
el analista desempea un papel primordial para lograr se procede a valorarlo, tema que se tratar en el siguiente
claridad organizacional. Por ltimo, la descripcin ser captulo.
sometida a consideracin del comit coordinador.
Manuales descriptivos
Actualizacin de las descripciones
Los manuales descriptivos de puestos pueden utilizarse
Dado que la descripcin se centra en las funciones y sus para:
resultados y no en las tareas, slo es necesario hacerle
revisiones cuando se presenten cambios importantes Ayudar a la contratacin y colocacin de individuos
como reorganizaciones departamentales, nuevos puestos adecuados en cada puesto de trabajo de la organiza-
y combinaciones con otros. Sin embargo, la acumulacin cin.
de aspectos insignificantes hace que se deba revisar con
regularidad. Predecir los perfiles y nmero de trabajadores que se
necesitarn en aos futuros.
~gran importancia Es de gran importancia actualizar las descripciones de
j A, actualizar las puestos, ya que los cambios en stos asumen muchas for- Evaluar el desempeo individual del trabajador.
descripciones de los mas y suceden por variedad de razones; por ejemplo, se
puestos.
pueden presentar cambios en las instalaciones fsicas, en Determinar las necesidades de entrenamiento en la
la tecnologa, en el producto mismo, en el proceso o equipo, organizacin.
originando as realineamientos, cambios en la estructura
corporativa, en las lneas de productos o en el volumen de Establecer y mantener una estructura de salarios
operaciones. Algunos de estos cambios son abruptos, otros sobre la cual se pueda asignar una remuneracin justa
ms graduales. Ciertas organizaciones solucionan el pro- y equitativa a cada uno de los empleados.
blema de las modificaciones menores anexando una hoja
en donde Jos empleados plantean dichos cambios. Comparar la compensacin de los puestos de trabajo
con otros externos, a modo de tomar mayor ventaja y
La actualizacin de las descripciones de puestos re- pagar sueldos acordes con el mercado actual.
quiere una accin rpida, ya que cuando tardan en ha-
cerse stas tienden a perder efectividad como herramienta Analizar y mejorar la estructura orgnica. Como marco
administrativa. Es tarea del supervisor hacer los arreglos de referencia, las descripciones son de gran utilidad
para la revisin del puesto; se recomienda tener un para orientar el desempefw de las personas en una
programa de auditoras peridicas. organizacin.
Describa cada uno de las diferentes usos que tiene el

anlisis y la descripcin del puesto de trabajo en la
gestin de recursos humanos.
ESTRATEGIA DE
1. . . )
Defina puesto de trabajo, cargo, funcin y tarea. RECUR.SOS HUMAN.QS
Cul es el objetivo principal del anlisis de puestos

en la administracin de las compensaciones
ESTRATEGIA Y SISTEMA SALARIAL
empresariales?
O DE COMPENSACIONES
Qu diferencia existe entre anlisis y descripcin del INDIRECTAS
puesto de trabajo? DIRECTAS O BENEFICIOS
En qu consiste el compromiso de la gerencia para
el proceso de anlisis de puestos?
Cules son las ventajas y desventajas de contar con

analistas externos a la empresa?
Cules son las ventajas y desventajas de contar con

analistas internos?
Cules son los mtodos clsicos de anlisis de

gramacin y evaluacin
puestos?
del desempeo
En qu consiste el mtodo de anlisis de observacin
directa?
Describa las ventajas y desventajas del mtodo de VALORACIN DEL PUESTO DE TRABAJO
cuestionarios. :> Evolucin histrica
l> Plan de valoracin
Describa el proceso de la entrevista. Comit de valoracin
Mtodos de valoracin
En qu consisten los mtodos cuantitativos de
anlisis de puestos?
Identifique los temes principales en un formulario

de descripcin de puestos. Anlisis y descripcin
~del puesto de trabajo
Qu es el manual descriptivo de puestos de trabajo?
SUBSISTEMAS BASADOS SUBSISTEMAS BASADOS EN LAS
Qu origina la necesidad de la actualizacin de las EN EL PUESTO CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO
descripciones de los puestos de trabajo?
CAPfTUlO 3
Valoracin
de los puestos
de trabajo
INTRODUCCIN
Los elementos o factores salariales basados en los puestos Una estructura de

de trabajo son caractersticos de las empresas cuya compensacin basada
compensacin se conoce como sueldo. en los puestos muestra
la correlacin de la
remuneracin con la
La importancia del puesto como criterio bsico de complejidad de la tarea,
compensacin equivale a adoptar la valoracin del puesto asignndole as un valor
al puesto.
como fundamento de la remuneracin, sin que por ello
disminuya la importancia de otros subsistemas compensa-
bles empresariales tales como el mrito, los incentivos, el
mercado laboral, los impuestos establecidos por la legis-
lacin y en los pactos colectivos con los sindicatos.
Una estructura de compensacin basada en los

Puestos muestra la correlacin de la remuneracin con
la complejidad de la tarea, asignndole as un valor al
Puesto. La objetividad, consecuencia del anlisis y
Valoracin del puesto, es quizs uno de los puntos fuertes
de este subsistema, al enumerar hechos reales y positivos
64 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Valoracin de los puestos de trabajo 65
delimitados tanto en su alcance como en sus dificultades
VALORACIN DEL PUESTO
y limitaciones.
La valoracin del puesto de trabajo es el medio ms DEFINICIN

l c a valoracin del objetivo y eficaz para cumplir con el principio de "equidad
1 . : puesto permite
establecer niveles de interna" en la estructura salarial; asimismo aporta La Comisin Nacional de la Productividad de Espaa La valoracin del puesto
complejidad, as como factores importantes en un sistema de promocin y define la valoracin del puesto como "Un procedimiento es un procedimiento
tambin la comparacin sistemtico utilizado
contribuye al mejoramiento del denominado "clima sistemtico utilizado para el estudio de los trabajos y la para el estudio de
de puestos conllevando,
de forma objetiva, a una laboral" beneficiando tanto a la empresa como al determinacin de la importancia de cada uno de ellos, y los trabajos,
equidad salarial. trabajador. La valoracin se ha convertido en un su mrito en relacin con los dems trabajos de la la determinacin de la
importancia de cada uno
instrumento operativo racional que sirve de base clara y empresa". de ellos y su mrito en
precisa para la contratacin laboral, para concertar pactos relacin con los dems
colectivos y, en consecuencia, para determinar los LSl valoracin del puesto no se debe confundir con la trabajos de la empresa.
aumentos salariales. El empleado sopesa su aporte fsico evaluacin de los niveles de desempeo del empleado;
o intelectual y los resultados de su labor frente a la por un lado estn las consideraciones respecto al cargo
recompensa que recibe por l, tanto en el aspecto salarial y, por otro, las referentes a su desempeo. Esta diferencia
como en otros beneficios no econmicos tales como poder, fundamental debe quedar clara en toda la organizacin;
reconocimiento, etc., los cuales le permiten su realizacin con ello se facilitar la aceptacin del proyecto en todos
como ser humano. En la Declaracin Universal de los estamentos empresariales.
Derechos Humanos, Artculo 23, Prrafo 3, se encuentra
que "toda persona que trabqja tiene derecho a una re- La valoracin de los puestos no debe ser una labor La valoracin del puesto
espordica sino dinmica, es decir, en constante actua- debe ser dinmica
muneracin equitativa y satisfactoria que le asegure, as y no se debe confundir
' como a su familia, una existencia conforme a la dignidad lizacin. Es la base del sistema de remuneracin; por con la evaluacin de
humana". tanto, fuente de consulta permanente. desempeo del
empleado.
J Con ella, el trabajador se sentir integrado, identifi-
Independientemente de la actividad que desarrolle la
compaa, bien sea productora de servicios, industrial o cado y recompensado adecuadamente por su tarea.
comercial, se hace necesario que realice una valoracin
de los puestos de trabqjo para establecer su poltica sa- EVOLUCIN HISTRICA
larial. Dicha valoracin permite establecer los niveles de
complejidad, as como tambin la comparacin de La valoracin del puesto ha seguido las siguientes eta-
puestos, conllevando, de forma objetiva, a una equidad paso fases:
salarial.
l. Etapa aos 1904-1920, en la cual se hacen las pri-
De manera complementaria se plantea el hecho de
l La empresa, al
que si la empresa ha realizado una clasificacin objetiva
meras aplicaciones en Chicago (mtodo de jerarqui-
zacin).
1 realizar una clasificacin
objetiva y racional, y racional, tendr uno de los mejores puntos de referen-
tendr uno de los cia para un sistema de promocin interna o de carrera 2. Etapa aos 1921-1931, el Instituto Carnegie de Tec-
mejores puntos de nologa elabora el sistema de clasificacin de descrip-
referencia para un de los empleados, quienes a su vez podrn utilizar estos
sistema de promocin puntos para proponerse metas, ver cmo est su desem- cin de grados.
interna o de carrera. peo y, por ende, motivarse para el mejoramiento. 3. En 1925, M. R. Lott crea el primer sistema analtico o
cuantitativo denominado sistema de asignacin de
puntos por factor o simplemente de puntos.
Valoracin de los puestos de trabajo 67
4. En 1926, Benge desarrolla el sistema de comparacin Otro aspecto que se debe considerar es el objetivo
de factores. rnismo de la valoracin del puesto: Se trata de un nuevo
sistema salarial? o un nuevo sistema de incentivos?, o
5. Etapa aos 1930-1940, llamada de aplicacin ante el un sistema de promocin interna? o hace parte de una
creciente poder de los sindicatos que obligan a buscar reestructuracin general o de la introduccin de una
procedimientos tcnicos y racionales para llegar ms
nueva tecnologa?
fcilmente a un acuerdo en determinadas discusiones
laborales, De acuerdo con los objetivos se deber hacer un
6. En 1960, Edward Hay, condiscpulo de Benge, diagnstico del sistema salarial actual, de su situacin
desarrolla el mtodo de guas y perfiles para la frente al mercado laboral de la regin.
valoracin del puesto, al que sigue el mtodo de
perfiles Urwick Orr. EL COMIT DE VALORACIN
PLAN DE VALORACIN DE PUESTOS Independientemente del mtodo a emplear en la valora-

cin, se debe constituir un comit de valoracin u orga- es el organismo
nismo responsable de planear el proceso, programar, responsable de planear
Es necesario considerar previamente la necesidad de la el proceso, programar,
valoracin de los puestos y su viabilidad, ya que una coordinar la recoleccin de informacin, aprobar las coordinar la recoleccin
readecuacin salarial tiene efectos financieros en la descripciones de puestos, valorarlos y atender las recla- de informacin, aprobar
maciones que se presenten. las descripciones de
empresa. puestos,
valorarlas y atender
El comit debe estar compuesto por personas que den las reclamaciones
confiabilidad al proceso, tanto por sus caractersticas que se presenten.
personales como por el conocimiento de los puestos de
trabajo y de la organizacin (sus fortalezas, debilidades,
polticas, objetivos, cobertura, etc.).
El comit de valoracin puede estar estructurado as: En el comit de

valoracin deben estar
Un representante de la empresa. representados los
distintos sectores
Unos miembros permanentes que garanticen unidad implicados en el sistema
de criterio, que bien pueden ser los responsables de productivo de la
CONFORMACIN DEL COMIT DE VALORACIN empresa.
cada una de las dependencias afectadas y los repre-
sentantes de los trabajadores.
Miembros ocasionales representantes de cada una de
las unidades, quienes intervendrn mientras se
estudian los puestos comprometidos en cada una de
stas.
Un secretario.
Asesores tcnicos, que intervienen en la elaboracin
y aplicacin del plan de valoracin elegido.
En resumen, en el comit de valoracin deben estar

Figura 3.1 Planeacin del proceso de valoracin de puestos. representados los distintos sectores implicados en el
~
68 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Valoracin de los puestos de trabajo 69
1
1
,L,
'
sistema productivo de la empresa, incluyendo los Sencillos: estn basados exclusivamente en la
:1'
' ~~
empleados, quienes participan en el proceso en que se apreciacin general del puesto de trabajo por parte
decide cun adecuado es su sistema de retribucin. del comit de valoracin y no requieren
procedimientos estadsticos o matemticos.
La participacin de los mandos medios no se restringe
a integrar el comit de valoracin, en el cual se verifica el Fciles de aplicar: por cuanto se limitan a hacer
contenido correspondiente de cada puesto (manual un ordenamiento o clasificacin.
descriptivo de puestos) y hacerle llegar las propuestas Econmicos y sirven como contraste de las valo-
del personal a su cargo, sino que adems deben informar raciones obtenidas mediante mtodos cuantitati-
y orientar a sus subalternos respecto al proyecto. vos. No requieren mayor inversin de tiempo.
MTODOS DE VALORACIN Entre sus desventajas cabe destacar las siguientes:
Son ms difciles de justificar o aceptar por parte

de los empleados, por cuanto las "apreciaciones"
del comit las pueden tildar de "subjetivas".
La escala resultante no seala en qu cantidad es
ms complejo un puesto sino que simplemente
ordenan o jerarquizan los puestos de trabajo uno
frente a otro; por tanto, es ms difcil determinar
Figura 3.2 Tipos de mtodos de valoracin. los salarios que corresponden.
Existen dos tipos de mtodos de valoracin: La ubicacin, jerarqua y salarios actuales de los
puestos pueden sesgar el ordenamiento que les
F 'todos cualitativos
dan lugar al
establecimiento
de una ordenacin o
Mtodos denominados indiferentemente cualitativos,
no cuantitativos, no analticos o globales, que dan lugar
al establecimiento de una simple ordenacin o
clasificacin de puestos.
d el comit de valoracin a los puestos.
No considera detalladamente los diferentes factores
que componen el puesto.
clasificacin de puestos.
Cualitativos: Se denominan as dado que para realizar Mtodos cuantitativos o analticos, denominados as
la valoracin no descomponen el puesto en factores por cuanto dan una valoracin de los puestos con
compensables sino que lo toman como un todo. base en puntos, partiendo de la descomposicin en
los puestos con
sus factores o elementos y determinando el grado de base en puntos.
No cuantitativos: En la medida que no determinan qu intensidad de cada uno de ellos.
tanto o cunto es ms complejo un puesto frente a
otro. Podran considerarse ventajas de los mtodos cuan-
titativos los siguientes aspectos:
No analticos: Denominados tambin globales, no
descomponen el puesto en cada uno de sus factores. Ofrecen puntuaciones para cada puesto.
Fciles de justificar al personal.
Para efectos de esta obra, sern denominados mtodos
Aplicables para cualquier tamao de empresa.
de valoracin cualitativos.
Entre sus desventajas se contara la siguiente:
Se consideran ventajas de estos tipos de mtodos los
siguientes aspectos: Pueden resultar costosos.
70 SALARIOS Estrategia, sistemo salarial o de compensociones
Cualquiera que sea el mtodo a aplicar, es necesario
partir de la descripcin del puesto. En los prximos MISlN, Vl$ION,;~VA40RE:~l
captnlos se estudiar en detalle cada uno de los mtodos. PLANESlE~TKAT~ll ..
OBJTIVOSCOR~Qf .
. .f .
Qu muestra una estructura de compensacin E~TRATEGJ.A_OE

basada en puestos? R~GUR$0S _HUMANOS
En qu consiste la valoracin de puestos?

(
Para qu se constituye el comit de valoracin de pues- ~-ESTRATEGIA Y SISTEMA SALARIAL
tos? O DE COMPENSACIONES

'
Quines deben estar representados en el comit de INDIRECTAS
valoracin? DIRECTAS O BENEFICIOS
Qu tipos de mtodos de valoracin existen? ~- ~ ~

-\--~-----
Cules son las ventajas de los mtodos cualitativos?
Cules son algunas desventajas de los mtodos cua-
litativos?
. $AtARlO BASE
Tcnica de jerarquizacin ascendente-descendente

Tcnica de comparacin de parejas
MTODO DE CATEGORAS PREDETERMINADAS O
DE CLASIFICACIN POR GRADOS
Elaboracin del Manual de escala de clasificacin
Aplicacin del Manual de escala de clasificacin
~
-~L-
lisis y descri-pcin
1puesto de trabajo
-----
SUBSISTEMA BASADO SUBSISTEMA BASADO EN LAS
CONSISTENCIA OEQUIDAD INTERNA COMPETITIVIDAD EXTERNA
Mtodos
de valoracin
cualitativos
Los mtodos de valoracin cualitativos, tambin deno-
minados globales, no analticos y no cuantitativos son cualitativos
aquellos que toman la descripcin del puesto como un son aquellos que toman
todo. Estos mtodos permiten el establecimiento de una la descripcin del
puesto como un todo.
ordenacin de puestos de trabajo ya sea individual o
grupal dentro de unas categoras predeterminadas, pero
sin valorar las diferencias numricas entre cada uno de
ellos; stos se fundamentan en un juicio o estimacin
general de todas las caractersticas del puesto; en la
prctica por lo general se recurre dentro de ese juicio a
considerar factores bsicos y comunes al conjunto de
puestos, como por ejemplo, requisitos de educacin y
experiencia para su desempeo, complejidad de las
funciones, niveles de responsabilidad y esfuerzo, lo cual
hace necesario que quienes utilicen estos mtodos los
conozcan con profundidad.
Para efectos de la valoracin cualitativa deben

desarrollarse los siguientes pasos:
Designacin del comit de valoracin: (Vase captulo 3).

Este comit debe aclarar dudas, dar la mayor objetividad
74 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Mtodos de valoracin cualitativos 75
MTODOS DE VALORACIN CUALITATIVOS
Existen dos mtodos de valoracin cualitativos:
Figura 4.2 Mtodos de valoracin cualitativos.

Figura 4.1
Flujograma de la
valoracin MTODO DE JERARQUIZACIN
cualitativa del
puesto. Este mtodo es el ms antiguo (1909). En l, los trabajos Mtodo de
se valoran tomndolos en conjunto, es decir, sin descom- jerarquizacin: Mediante
ponerlos en factores compensables. Mediante la compa- la comparacin de los
diferentes trabajos se
racin de los diferentes trabajos se llega a establecer una llega a est?.~lecer una
a la evaluacin, coordinar las posibles diferencias de cri- ordenacin desde el mayor valor (que ocupar el primer ordenacin desde el ms
terio, aprobar las descripciones de puestos, clasificarlos rango) hasta el ltimo, o viceversa, fundamentados en complejo hasta el
y ordenarlos; adems atiende las reclamaciones que se una estimacin subjetiva resumida del nivel de dificultad, menos complejo.
presenten por parte del personal. esfuerzo, responsabilidad, formacin, experiencia exigida
Y grado de supervisin ejercida. Con base en lo anterior
Entrevistas del comit evaluador con el nivel directivo: A se determina el nivel de complejidad. Si bien es cierto es
travs de estas entrevistas se tratan las fortalezas y un mtodo sencillo, tambin es el ms impreciso. En l
debilidades de la valoracin que se llevar a cabo; tambin se utilizan dos tcnicas bsicas:
se conoce el ambiente en donde se va a desarrollar el
programa.
Tcnica de jerarquizacin ascendente-descendente
Revisin y anlisis de documentos: Es posible que ya se
El procedimiento para aplicar esta tcnica es el siguiente:
hayan realizado otros estudios o que exista un manual
que se est aplicando. Esta etapa debe servir para analizar Se entrega a cada miembro del comit de valoracin
los errores cometidos con el fin de prevenirlos y obtener la descripcin de cada uno de los puestos a valorar, con-
xito en la nueva valoracin. ~enida en el manual descriptivo de puestos; con base en
esta se determina su importancia y se jerarquizan de ma-
Seleccin de los trabajos a evaluar: Consiste en establecer Yor a menor complejidad, o viceversa. Posteriormente se
los cargos que se van a evaluar determinando parmetros :amparan con el ordenamiento practicado por los dems
para cada nivel. Integrantes.
76 SALARIOS Estrategia, sistema sal<lriill o de compensaciones Mtodos de valoracin cualitativos 77
miembro del comit. De no llegarse a un acuerdo, es
aconsejable que pasados unos das los miembros realicen
otra reunin a fin de verificar y analizar con mayor
profundidad los puestos de trabajo, de manera que su La posibilidad de
decisin tenga ms elementos de juicio; en caso de no consenso o de definir
mediante promedios se
tener tal disponibilidad de tiempo o de persistir las da siempre y cuando
discrepancias se puede optar por un acuerdo con base exista un coeficiente de
en el promedio de los distintos valores ordinales concordancia aceptable,
lo cual puede ser
otorgados. Tal posibilidad se aplica, siempre y cuando verificado
exista un nivel o coeficiente de concordancia aceptable. estadsticamente
mediante la frmula de
Para calcular el grado de acuerdo y hallar diferencias Spearman o de
"correlacin por rangos
Figura 4.3 Flujograma para jerarquizar puestos de trabajo mediante la tcnica significativas, el Servicio Nacional de la Productividad de de Kendall".
ascendente-descendente. Espaa recomienda utilizar el factor de correccin de
Spearman. A ttulo de ejemplo supngase que dos
En ocasiones se solicita a los miembros del comit que miembros del comit han ordenado diez trabajos en la
se dividan en dos grupos, dotados con juegos completos forma siguiente:
de las descripciones de puestos a ordenar; uno realizar
la jerarquizacin en orden del ms al menos complejo y el ORDEN ASIGNADO A LOS PUESTOS
otro grupo a la inversa, es decir, del menos al ms comple-
jo. Inicialmente cada miembro acta en forma independien-
te; luego en cada grupo se llega a un consenso y, por lti- EVALUADORES A B e D E F G H 1 J I
mo, este consenso se deber dar en la totalidad del comit.
X 2 1 3 4 6 5 8 7 10 9 55
Tambin se puede solicitar a cada integrante del y 3 2 1 4 6 7 5 9 10 8 55
comit que realice el siguiente procedimiento:
D =(x-y) -1 -1 2 o o -2 3 -2 o 1 o
Crear dos grupos con las descripciones de los puestos
"ms complejos" y "menos complejos". d2 1 1 4 o o 4 9 4 o 1 24 i
'------
Subdividir cada uno de ellos entre los ms complejos
- -----
de los ms complejos y los menos complejos de los Figura 4.4 Orden asignado a los puestos.
ms complejos.
La frmula de Spearman es:
Separar los ms complejos del grupo inicial de los
menos complejos y los menos complejos de este mismo
R" 1-l N{~d~ 1)J

grupo, de manera que estos ltimos sern los menos
complejos de la totalidad de puestos que se estn
Es fundamental que se analizando.
llegue a la jerarquizacin
nica. En lo posible se As, sucesivamente, en cada subgrupo hasta lograr
debe buscar la va del un ordenamiento general. En donde
consenso, partiendo de R = Coeficiente de correlacin lineal
las ordenaciones
independientes de cada
Es fundamental que se llegue a la jerarquizacin d = Diferencia del puesto asignado a cada trabajo en
miembro del comit de nica. En lo posible se debe buscar la va del consenso, las dos ordenaciones
valoracin. partiendo de las ordenaciones independientes de cada N = Nmero de trabajos que componen la ordenacin
1:
'i 78 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones
Mtodos de valoracin cualitativos 79
Al aplicar la frmula se tiene: Entre las dos ordenaciones no hay, en este caso, dife-
P.ncias significativas. El coeficiente se considera acepta-
para permitir el promediar valoraciones entre los
R =1 - 6( X 24 )
[ 10 100 -1
J= O. 85 > O. 80 del comit. Si la discrepancia se limita a la
entre dos puestos, sta se puede dirimir utili-
la tcnica de "comparacin por pares de factores".
Como se aprecia, el resultado de 0.85 implica una
este caso, se toman como referencia factores comu-
alta correlacin de criterio de las ordenadores, es decir,
a los cargos, a cada uno de los cuales se le adjudica
que tienen igual criterio de ordenacin; por tanto, el
determinada puntuacin a distribuir eutre los pues-
comit debe hacer un llamado a los evaluadores para
, de forma que entre los factores en los dos puestos
que establezcan una nica jerarquizacin. El coeficiente
se considera homogneo si es superior a 0.80. 100 puntos:
Otro mtodo de verificacin estadstica del nivel de

FACTORES 1 PUESTO "A" PUESTO "8" TOTAL
concordancia es la denominada frmula de "correlacin
por rangos de Kendall". 16 14 30
Experiencia 6 4 10
w= 12 Id Responsabilidad 9 11 20
m2 - (N) ( N2 - 1) Supervisin 4 6 10
En donde Esfuerzo fsico 5 5 10
Esfuerzo mental 11 9 20
D =
Diferencia entre la media del total y cada una
51 49 100
de las puntuaciones del rango a la media TOTAL
I D 2 = Suma de los cuadrados de todas las di~
ferencias
Entre las ventajas de esta tcnica se tienen:
m = Nmero de miembros del comit de va-
loracin Evita errores de calificaciones extremas o centrales.
N = Nmero de puestos valorados
Es fcil de comprender por los empleados.
En este caso se suman las evaluaciones de X y Y para
cada cargo.
Es simple.
A 8 e D E F G H J I
u.;:,uHct;:; desventajas de esta tcnica son:
Suma de evaluaciones 5 3 4 8 12 12 13 16 20 17 11 o
D 6 8 7 3 -1 -1 -2 -5 -9 -6 Bajo grado de precisin.
02 36 64 49 9 1 1 4 25 81 36 306 No especifica qu tanto ms complejo es un puesto
-
en comparacin con otro.
12 * 306 = O. 92
W= 22_(10*99) Los restantes mtodos de jerarquizacin tienen la
misma mecnica, lo cual los hace anlogos.
Este mtodo confirma que existe un ptimo coeficiente
de concordancia. Difcil de sustentar ante los empleados.
l'
r
'
Tcnica de comparacin de parejas ser, entre otros, los requisitos especficos de los cargos,
or ejemplo, tomar como uno de los criterios los
1 La tcnica de
Esta tcnica consiste en comparar por parejas cada
puesto con cada uno de los dems, a travs de un cuadro
lientos intelectuales y fsicos o de responsabilidad
las condiciones de trabajo, y desde esta ptica hacer la
[ co~~aracin de parejas
consiste en comparar de dos entradas, asignando un signo (+) al cargo ms Las ventajas y desventajas de esta tcnica
por parejas cada puesto complejo y un signo (-) al menos complejo. En cada
con cada uno de los
las mismas sealadas para la tcnica de jerarquizacin
dems, a travs de un confrontacin, la cantidad de ocasiones que un puesto scendente y descendente.
cuadro de dos entradas, tiene "+" (o en otros trminos, es considerado ms
asignando un signo(+) complejo) determina su "ubicacin" relativa, o grado de
al cargo ms complejo y DO DE CATEGORAS PREDETERMINADAS
un signo (-)al menos valoracin frente a los dems.
complejo.
DE CLASIFICACIN POR GRADOS
Establecido el cuadro, cada
empieza por comparar horizontalmente el primer Este mtodo clasifica o encasilla cada puesto en uno de
de la columna de la izquierda A con todos los que grados o categoras correspondientes a una escala categoras
ente establecida; tambin es conocido como predeterminadas o de
en la parte superior del cuadro (Ver figura 4.5). clasificacin por grados,
mtodo de clasificacin y constituye un mejoramiento del se clasifica o encasilla
El nmero de comparaciones a realizar se mtodo de jerarquizacin. cada puesto en uno de
aplicando la frmula n (n - 1 l los grados o categoras
Su aplicacin se puede implementar en dos fases: correspondiente a una
2 escala previamente
establecida.
As por ejemplo, al tener 1O cargos se efectan Elaboracin del manual o escala de clasificacin
comparaciones Determinacin de las categoras
Descripcin o definicin de las categoras
10(10-1) 10 (9) 90
2
=
2 = 2
45 Aplicacin del manual de clasificacin
Para tener consenso es necesario que existan

ELABORACIN DEL MANUAL
criterios a fin de homogeneizar la calificacin. stos
DE ESCALA DE CLASIFICACIN
TRABAJOS A B e D E F No. O
A + 1 50
B + 4 20
e + 5 10
o + 2 40
E + 3 30 --
Figura 4.6
Flujograma de
F 1 1 1 1 '1 o 1 60 1: n aplicacin del
mtodo de
~-
Figura 4.5 Cuadro de comparaciones. - ~~ categoras.
Al respecto Jos Roig trae los siguientes comentarios 1 : Para produccin: tareas mecnicas, manuales,
tecnolgicas o calificadas, de supervisin y control.
~
ayor dificultad de La mayor dificultad de este mtodo estriba en confec-
mtodo estriba en cionar la escala de categoras o grados de puestos de tra- Para tareas administrativas: las que contienen opera-
confeccionar la escala de bajo, especficamente en definir de "manera precisa" el
categoras o grados de
ciones sencillas, rutinarias y bajo estrecha supervi-
puestos de trabajo.
nivel de dificultad, complejidad y dems caractersticas sin. Las que requieren una capacidad especial, con
que lo configuran, de manera que resulte fcil para el empleo de mquinas y aplicacin de reglas. Las que
comit el encasillamiento. Aqu confluyen dos "expecta- exigen un conocimiento completo y profundo de
tivas" contrapuestas: problemas especficos. Las que requieren el conoci-
miento de normas y reglas y amplia experiencia en el
Al describir cada grado o categora de forma amplia sector administrativo. Las de alta calificacin tcnica,
genrica no se puede encasillar con exactitud con funciones de mando.
propiedad cada puesto debido a la vaguedad con
estn descritos, dificultad que se agudiza cuando
DETERMINAR LAS CATEGORAS
miembros del comit no conocen todas las tareas
actividades de cada puesto; sin embargo, presenta
ventaja de poder clasificarlos todos de una vez. Una vez se conoce el tipo de puestos a valorar, se procede
a determinar el nmero de categoras, grados o clases
que deben constituir el manual de escala de clasificacin.
Al describir cada categora o grado con much
precisin o especificacin resulta muy difcil encasillar.,
con propiedad cada puesto, ya que es factible que Para ello se deben tener en cuenta los siguientes as-
encajen algunas propiedades. pectos:
En el mismo orden de ideas, la inquietud que s Elaborar un conjunto de reglas de clasificacin para
plantea consiste en determinar si es ms conveniente y cada clase. Por ejemplo, qu tanto juicio independien-
operativo confeccionar una sola escala de categoras te, habilidad, esfuerzo fsico, etc. se requiere para
grados para toda la empresa, o si son preferibles desempear el cargo? De esta manera se va amplian-
ya sea por reas funcionales, sectores laborales, umaaaesc do el rango total hasta que abarque los trabajos extre-
organizativas, niveles jerrquicos o familia de tareas. En mos.
tal decisin influye la cultura de la empresa, la manera
como se hacen las cosas. En caso de requerirse varias Definir una cantidad suficiente de categoras, de modo
escalas es aconsejable la siguiente clasificacin de puestos que los lmites entre stas estn diferenciados con
de trabajo: precisin y sentido discriminativo, sin dejar por fuera
alguna. La determinacin de la amplitud depender
De produccin o fabricacin de la diversidad de tareas.
Administrativos o de oficina
Comerciales o de venta Con base en las descripciones de los cargos, se
De direccin y supervisin identifican los puestos ms representativos que abarquen
todo el rango de niveles del rea escogida y se agrupan
Cada grupo puede subdividirse en categoras de contenido similar; a continuacin se
concretos, por ejemplo: extraen sus caractersticas comunes, que posiblemente
se presentarn en diferente intensidad y complejidad. Es
1 Jos Roig lbez, El estudio de los puestos de trabajo, Ediciones Daz de
importante que los factores sean comunes a todos o
Santos, Madrid, 1996. a la gran mayora de puestos.
Se pueden seleccionar los siguientes factores: Originalidad requerida
Naturaleza y propsito de las relaciones nter-
Complejidad del trabajo personales de trabajo
Preparacin necesaria Responsabilidad
Experiencia
Experiencia exigida
Conocimiento requerido
Supervisin ejercida y recibida
Responsabilidad Ejemplo de determinacin de una clase, categora o
Esfuerzo fsico y mental :"Los trabajos de esta categora son de
Carcter rutinario
En el caso de trabajadores manuales podran
Reciben instrucciones completas
factores la calificacin personal, el esfuerzo fsico, el
No dan margen a tener iniciativa
de responsabilidad.
La supervisin ejercida sobre su trabajo es
Cuando se trate de puestos del sector tcnico, constante y muy estrecha".
mercial y administrativo se toman como factores la
plejidad y dificultad de cada tarea, la responsabilidad, 1 ;, JJ'II;::uuERACIONES GENERALES A TENER
control efectuado o al que est sujeto, el nivel de CUENTA EN LA DETERMINACIN
cin y la experiencia. LAS CATEGORAS
DESCRIBIR O DEFINIR LAS CATEGORAS Se deben determinar de tal manera que den cabida a
nuevos trabajos.
Se procede a determinar los grados de intensidad
~describir o definir Cuando no existan razones en contra, las categoras
1 nnnn~ las categoras se complejidad para cada factor seleccionado, tomando se deben tratar de aparejar al nmero de clases o
procede a determinar los consideracin el nivel de presencia o relevancia, dentro grupos laborales tradicionales al interior de la empresa.
grados de intensidad y cada grupo de puestos. Finalmente se redacta la escala
complejidad para cada
factor, tomando en grados mediante la descripcin de cada uno de los Es conveniente tener en cuenta el nmero de
consideracin el nivel de categoras, de tal manera que haya una clara de
presencia o relevancia, Otra opcin para definir las categoras es limitacin de clases, pues todos los trabajos de una
dentro de cada grupo
de puestos.
los puestos conocidos y agruparlos de acuerdo con misma categora deben tener similar compensacin
tareas mismas y los factores comunes que los especifican.; salarial por equidad.
Se elige una frase que describa las actividades o
de cada grupo determinando su intensidad. En la prctica se encuentran escalas hasta de ms de
categoras, clases o grados.
Para confeccionar la escala se empezar definiendo
dos grados extremos de la misma y luego los intermedios. de escalas de categoras
Es conveniente ilustrar cada grado con algn ejemplo.
El sistema de clasificacin federal en Estados U

emplea los siguientes factores compensables: de categoras para valorar tareas de taller2 Los
que se incluyen en este primer grado son muy
Dificultad y variedad del trabajo
Supervisin recibida y ejercida Lucas Ortueta, Valoracin de tareas y estructuras de salarios, Editorial Limusa,
Juicio ejercido (iniciativa) Mxico, 1978.
sencillos. Ninguno de ellos exige ms de un ao de riedad de trab~os diversos que exigen gran habilidad. Po-
experiencia, y la mayora se aprende fcilmente en una cos de estos trabajos pueden aprenderse antes de un ao,
semana. En este grado se incluyen los trabajos ms y la mayora necesita de uno a tres aos de experiencia. En
sencillos, como los de pen y encargados de limpieza. estas ocupaciones lo normal es exigir responsabilidad.
Tambin se agrupan en este grado las tareas que tienen
relacin con el empaquetado. Probablemente, la parte ms Grado5
penosa de estas tareas es la motivada por el hecho de
tener que estar todo el tiempo de pie. Todas las tareas incluidas en este grado exigen una gran
habilidad: para su aprendizaje se necesita, por lo menos,
Grado2 cinco aos. La mayora implica mucha responsabilidad
en cuanto a los productos y a los materiales que manejan.
En este grado se incluye el mayor nmero de operarios y Con frecuencia, exigen una gran responsabilidad en
de tareas; aqu se renen las tareas de los que se ocupan relacin con los que colaboran en dichos trabajos. Se
de mantener en funcionamiento las mquinas semiauto- incluyen, tambin, la puesta a punto de mquinas
mticas, que realizan inspecciones y entregas de material. complicadas, trabajos de mantenimiento y trabajos
Tambin corresponde a las tareas de los que ayudan a especiales de taller. Estas ltimas ocupaciones llevan en
otros, o que estn ocupados del mantenimiento, o los s el mando sobre actividades de poca importancia.
que se encuentran en periodo de aprendizaje de trabajos
mecanizados. Tambin agrupa a los que trabajan en equi- Grado 6
pos muy sencillos. Normalmente, se considera que la ex-
periencia necesaria para trabajar en las tareas de este Solamente aquellas tareas que exigen una gran habilidad
grado oscila entre una o dos semanas. Las responsabili- se incluyen en este grado. La mayora de los pocos trabajos
dades son muy pequeas, aunque se pide siempre un a que se refieren son ocupaciones de taller. En todos ellos
gran esfuerzo. se exige gran experiencia y responsabilidad. En este grado
se incluyen las tareas ms difciles del departamento de
Grado 3 mantenimiento, as como de algunas mquinas y la
construccin de tiles o moldes. La experiencia se
Casi todos los trabajos estn incluidos entre el grado 2 y adquiere tras cinco u ocho aos de oficio, y una de las
ste. Aqu se agrupan los que trabajan con mquinas caractersticas tpicas de estos trabajos es la habilidad
que exigen cierto nivel de habilidad. Tambin se incluyen para trabajar independientemente con poca o ninguna
en este grado las inspecciones de cierta responsabilidad supervisin.
y que exigen cierto criterio. A la vez afecta a todos los que
ayudan a los preparadores de mquinas, o a los que se Grado 7
encuentran en periodo de aprendizaje sobre el manejo
de mquinas complicadas, as como a los que estn en En este grado se agrupan tareas semejantes a las del
algunos trabajos de mantenimiento y en tareas que no grupo 6, excepto por la condicin de que exigen mayor
exigen mucha habilidad. Engloba, por tanto, todos los precisin. Solamente hay tres tareas en este grado: la de
trabajos de habilidad media. trazador, la de matricero de categora B y las tareas de
ajuste ms difciles del taller. Son necesarios de ocho a
diez aos de experiencia.
Grado4
GradoS
En este grado se incluyen todos los trabajos de puesta a
punto, manipulacin de las mquinas de taller. Tambin Las tareas incluidas en este grado son las ms difciles y
incluye aquellos trabajos de mantenimiento y una gran va- las que precisan mayor experiencia de todo el taller. Los
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que las realizan son considerados capaces para realizar

Entre las desventajas de este mtodo se mencionan
sus tareas con muy poca supervisin. Solamente los las siguientes:
trabajos ms difciles de matricera o de mquinas de
tallar engranajes estn incluidos en este grado; a estos
Es difcil redactar las descripciones de las categoras.
ltimos slo pertenecen aquellos que se consideran
capacitados para ser ellos mismos los que preparan el La valoracin puede estar sesgada por el salario actual
trabajo. Cuando gran parte de la maquinaria del taller es devengado.
especial o muy usada, se supone que quienes trabajan No es aplicable en empresas con gran nmero de
en ellas son capaces de disear los dispositivos para su cargos.
empleo. Estas tareas necesitan de ocho a diez aos de
experiencia, y son las ms difciles del taller. En general, se puede decir que entre las ventajas de
los mtodos de valoracin cualitativos estn su fcil
APLICACIN DEL MANUAL DE ESCALA aplicacin y comprensin y su bajo costo.
DE CLASIFICACIN
Entre sus posibles desventajas se tendran los
siguientes aspectos:
Confeccionadas las escalas, se procede al encasillamiento
de los diferentes puestos. Para ello se puede aplicar el
siguiente procedimiento: No dan una medida exacta del valor del cargo, ya que
estn influenciados por el salario o asignacin
compensacional.
l. Empezar por los puestos de valor ms alto y ms bajo,
o por los ms conocidos, hasta clasificarlos todos.
Son subjetivos, ya que dependen del orden o ubica-
2. Se lee cada funcin por puesto de trabajo y se decide cin que les asignen la(s) persona(s) que los evalen
en qu categora encasillarla; posteriormente se toma (comit de valoracin de puestos).
la decisin final para todo el puesto de trabajo.
Son de difcil sustentacin ante los trabajadores .
3. Al igual que en el sistema de jerarquizacin, el comit
de evaluacin debe llevar a cabo la valorizacin, No son aplicables en el caso de compaas con gran
armonizando los diferentes criterios, es decir, por nmero de puestos.
consenso.
Entre las ventajas del mtodo de categoras predeter-

minadas se mencionan las siguientes:
Cules son los mtodos cualitativos?
Es fcil de explicar y comprender.
Es sencillo de aplicar. Cules son las caractersticas de los mtodos de
valoracin cualitativos?
Resulta poco costoso .
Responde a la tendencia natural de la divisin de
En qu consiste el mtodo de jerarquizacin?
trabajos en categoras. Cules y en qu consisten las tcnicas del mtodo
En su gran mayora, las empresas generalmente de jerarquizacin?
terminan clasificando los puestos de todas maneras,
sin importar el mtodo de valoracin que utilicen. Cmo se verifica el nivel de concordancia de las
valoraciones?
En qu consiste la tcnica de comparacin por
parejas?
En qu consiste el mtodo de categoras

predeterminadas o de clasificacin por grados?
Cmo determinar las categoras en el mtodo de
categoras predeterminadas o de clasificacin por
"""
grados?
ESTRATEGIA DE ~
Cules son las ventajas y desventajas del mtodo RECURSOS HUMANOS
de categoras predeterminadas?
INCREMENTO INCENTIVOS
POR MRITO
SALARIO BASE
MTODO DE PUNTOS POR FACTOR

~ Elaboracin del manual de valoracin
~ Valoracin final de los puestos
MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES
MTODO DE PERFILES Y ESCALAS GUAS DE HAY
MTODO TOTAL VALUE
BSISTEMAS BASADOS i SUBSISTEMA BASADO EN LAS

EN EL PUESTO i CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO

Mtodos
de valoracin
cuantitativos
Los mtodos de valoracin cuantitativos consideran el
Los mtodos de
puesto de trabajo de acuerdo con las caractersticas y valoracin cuantitativos
requisitos esenciales denominados factores que son valo- consideran el puesto de
rados por separado, de manera que sumando los puntos trabajo en factores que
son valorados por
de los distintos factores compensables se obtiene una
separado, de manera
puntuacin del trabajo. que sumndolos se
obtiene la puntuacin
La puntuacin de cada factor determina con qu ni- total del puesto.
vel de intensidad se da cada uno de ellos; la suma de
estas puntuaciones por factor o caracterstica da lugar a
una puntuacin total o valor del puesto que, al relacio-
narlo con los valores de los dems puestos permite una
ordenacin, de acuerdo con los factores o caractersticas
esenciales y comunes que los constituyen.
Entre los diversos mtodos cuantitativos se destacan:

Mtodo de puntos por factor
Mtodo de comparacin de factores
Mtodo de perfiles y escalas guas de Hay
Mtodo de puntos de Hay
Mtodo de porcentaje de Turner
94 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Mtodos de valoracin cuantitativos 95
De los mtodos arriba mencionados, en este libro se puesto relacionado con el trabajo que proporciona una
desarrollarn el mtodo de puntos por factor, el mtodo base para comparar el valor relativo. Los factores comu-
de comparacin de factores y el mtodo de perfiles y nes incluyen las habilidades, el esfuerzo, las responsabi-
escalas guas de Hay. lidades y la creatividad y autonoma.
Al igual que en los sistemas cualitativos o no cuanti- El mtodo se fundamenta en los siguientes conceptos:
tativos, el proceso implica: El mtodo se
fundamenta en los
Nombrar un comit de evaluacin o valoracin Todo puesto de trabajo se compone de factores que siguientes conceptos:
determinan su contenido y exigencias; habitualmen- Todo puesto se
Realizar las entrevistas te tales componentes son comunes al mismo sector
compone de
factores.
Revisar y analizar los documentos organizacional. El valor relativo de
Identificar los problemas que puedan incidir en la un puesto lo
evaluacin determina la
El valor relativo de un puesto de trabajo frente a otro intensidad con la
Determinar el tipo de trabajo a valorar est determinado por la mayor o menor intensidad que se presentan
con la que se presenta cada factor; esta intensidad los factores.
por factor se describe en escalas o grados; a cada uno El valor relativo
MTODO DE PUNTOS POR FACTOR expresa la jerarqua
de los grados se le asigna un puntaje diferente que lo de un puesto frente
(POINT RATING) pondera adecuadamente en cada nivel. Cada escala a los dems.
de puntos tiene sus propios valores para cada factor
Este sistema ideado por Merril R. LoW en el ao 1925, es que cuantifican todos los posibles niveles de estima-
Mtodo de puntos por
factor: mide el contenido el primer mtodo de carcter analtico y el ms popular. cin.
de los puestos de A pesar de su antigedad, contina vigente. Es
acuerdo con la considerado uno de los mtodos ms precisos y
importancia de los El adjudicar a cada puesto de trabajo el puntaje co-
diferentes componentes completos, al medir el contenido de los puestos de acuerdo rrespondiente a la intensidad con la que se presentan
o factores del mismo con la importancia de los diferentes componentes o cada uno de los diversos factores permite expresar en
reflejada en una escala factores del mismo, reflejada en una escala de puntaje.
de puntaje.
forma adecuada la jerarqua de valores de un puesto
Es un mtodo que proporciona una mnima subjetividad frente a los dems.
y alta coherencia en las decisiones emitidas respecto al
nivel de complejidad de los cargos. En la aplicacin del mtodo intervienen diferentes per-
Con el fin de obtener
sonas, ya que es muy difcil que una sola tenga el sufi- suficiente juicio,
El mtodo de puntos por factor permite la valoracin ciente juicio, conocimiento y perspectiva que asegure un conocimiento y
del puesto mediante la acumulacin de las puntuacio- criterio preciso en el proceso de valoracin; es indispen- perspectiva, es
nes de cada uno de sus factores principales o compo- sable que en cada fase intervengan colegiadamente va- indispensable que en el
nentes, y segn el nivel de intensidad o la presencia de proceso de valoracin
rias personas seleccionadas con sumo cuidado: intervengan
cada uno de tales factores en el puesto. El punto es un colegiadamente varias
valor de relacin, comparacin y cuantificacin como lo personas
La alta gerencia impulsa y apoya el proceso, cuidadosamente
es el metro, el peso o el litro.
fundamentada en la claridad que tiene respecto a los seleccionadas.
beneficios que ste reportar; lo adopta como poltica
En los anteriores trminos, y de acuerdo con
y asegura que el diseo est acorde con la misin y
Milkovich2 , factor de compensacin es un atributo del visin de la empresa .
Merril R. Lott, Wages Sea/es an Job Evaluation, New York, 1926. El nivel ejecutivo o de supervisin participante en el
2 George T. Milkovich, John W. Boudreaw, Direccin y administracin de recursos comit de valoracin deber asumir responsabilidades
humanos, Editorial Addison-Wesley Iberoamericana, USA, 1994. de evaluacin.
Las dems personas del nivel ejecutivo o de supervi- FACTORES DEL
sin o de jefatura contribuyen a determinar las CONJUNTO DE PUESTOS
relaciones de sueldos de su unidad y suministran in- Factor A
formacin de su rea de cobertura. Grado 5
~~~
do 4 Intensidad de presencia del factor
Como secretario, sin derecho a voto, actuar una perso- do 3 en el puesto
na con amplios conocimientos en el mtodo de valora- Peso del
factor
cin, la cual debe asegurar la imparcialidad e inde-
pendencia de juicio; debe ser gua tcnica del comit y
depositaria de los registros. En caso de no haber ex-
pertos dentro de la empresa, es necesario contratar
un consultor externo, quien adems se debe encargar Factor B
de capacitar a alguien de la organizacin para que apoye q_;~ado3
P~:~0d,'l ~::~;
permanentemente el mantenimiento del sistema, tan-
to en la revaluacin de puestos, como en los registros.
ELABORACIN DEL MANUAL DE VALORACIN

Factor C
~
Grado4
Grado 3
Peso del rada 2
factor rada 1
----------------
Figura 5.2 Concepto general del mtodo de puntos por factor.
asignarle puntos al conjunto de factores compensables

definidos; los grados descritos y puntuados constituyen
un manual que sirve de base para la evaluacin.
ELABORACIN DEL MANUAL DE VALORACIN
Determinacin de los puestos de trabajo a valorar
La equidad interna es una de las polticas que debe guiar Bajo el concepto de
ASIGNACIN DEL PUNTAJE A LOS PUESTOS DE TRABAJO la elaboracin de cualquier sistema salarial; en este equidad interna, la
sentido, la valoracin de los sueldos bsicos se debera valoracin de sueldos
l
1
Los factores
compensables con su
Figura 5.1 Flujograma del mtodo de puntos por factor. extender, bajo el mismo mtodo, a todos los puestos de bsicos se debe
extender a todos los
definicin y sus la empresa, de manera que, en principio, toda aplicacin puestos de la empresa.
correspondientes grados El mtodo de puntos por factor considera el trabajo Parcial o por categora suele ser negativa.
descritos y puntuados como un compuesto de factores compensables que tienen
constituyen el Si bien un solo manual permite superar el sistema
Manual que sirve de un peso determinado; estos factores a su vez se pueden
base para la valoracin. dividir en grados para determinar su intensidad y poder tradicional de categoras laborales, se puede presentar
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la dificultad al elegir factores que aunque se adapten a
un tipo de tarea, resultarn insuficientes o inadecuados Ejecutivo
para valorar las restantes. De existir una alta heteroge-
Coordinador/ , \
neidad en los puestos, se puede elaborar un manual
distinto por sector, por ejemplo, uno para el taller y otro Profesional / ', ~
/ ' -,
para la administracin y direccin. Tcnico "-
Auxiliar
Seleccin de puestos clave
rea de produccin Administracin
Una vez resuelto el interrogante de uno o varios manuales
de valoracin, se identifican los puestos de trabajo que lo Figura 5.3 Muestra de puestos representativos.
componen. Si el nmero es igual o inferior a 15 se pueden
estudiar en su totalidad, pero si la cifra es mayor se deben cantidad de puestos seleccionados depende de su
seleccionar los puestos representativos del conjunto, los heterogeneidad; cuanto ms alta sea sta, mayor ser Se deben elegir puestos
"clave" o "tipo" de cada
cuales establecen un marco de trabajo dentro del cual se el nmero de puestos clave. Para la seleccin de stos nivel ocupacional de los
evaluarn los dems, permitiendo con ello reducir costos sirve como gua lo siguiente: diferentes sectores de la
y tiempo en la elaboracin del manual. Los puestos de organizacin.
referencia, que se denominarn "puestos clave" o puestos Tener a la vista los factores utilizados en estudios
1 Los puestos son
tipo, deben ser seleccionados de manera cuidadosa de empresas similares.
j _ ele~ibles como "clave"
cuando su remuneracin tomando en cuenta las siguientes caractersticas: Partir de la descripcin de puestos.
bsica es estimada
equitativa, estn Incluir los puestos que cuenten con un gran
Que no tengan discusin o controversia en cuanto a
claramente definidos, nmero de empleados.
son representativos de sueldos, es decir, que sus salarios sean estimados justos.
la complejidad del grupo No escoger un puesto clave por procedimientos al
y tienen funciones Que estn dotados de una definicin clara y precisa, azar.
estables. de manera que no sean objeto de falsa interpretacin,
incoherencia o error. Seleccin y definicin de factores compensables
Que sean representativos, de manera que se asimilen La naturaleza de la empresa, su funcin o servicio, el sec-
en complejidad a los que representan y que permitan tor de la organizacin donde estn ubicados los puestos La seleccin de los
entrar en juego todos los niveles de intensidad de los de trabajo a valorar, son los elementos a tomar en consi- factores compensables
diferentes factores. y su importancia
deracin para determinar los factores que permitirn la relativa dependen
asignacin del puntaje y su valor relativo. Mientras en el de la naturaleza de
Que sean estables en cuanto a sus funciones y dems la empresa, su funcin
factores o requisitos. rea de produccin de una fbrica se pueden requerir co-
o servicio, el sector de
nocimientos calificados, esfuerzo fsico y destreza manual, la organizacin donde
Para la seleccin de los "puestos clave" puede ayudar: en una institucin del sector financiero sern el nivel edu- estn ubicados los
cativo, la capacitacin o experiencia requerida, el nivel de puestos a valorar.
El estratificar la poblacin de puestos en grupos de esfuerzo mental y el grado de responsabilidad sobre infor-
similar complejidad utilizando las siguientes variables: macin y valores, los principales elementos a considerar.
nivel jerrquico, categora ocupacional y 1 o rea
funcional, por ejemplo as: Los factores son determinantes del contenido de los
Los factores deben ser
Puestos; son las unidades de medida que deben indicar comunes al conjunto de
De cada uno de los niveles o categoras y reas se en forma precisa y diferenciadora las caractersticas fun- puestos. stos son
toma la muestra de puestos representativos. La damentales y comunes al conjunto de los puestos de tra- determinantes de su
contenido y son sus
bajo objeto de la valoracin. unidades de medida.
Mtodos de valoracin cuantitativos 101
Los criterios para seleccionar los factores son
/1 a que sea elegible
n factor debe estar
presente en la mayora
de puestos pero con
resultados del conocimiento de los puestos, el sentido
comn y la experiencia satisfactoria con factores
semejantes en organizaciones y puestos similares.
con el tipo y categora de puestos, suelen utilizarse entre
ocho y quince factores; es factible ayudarse de ejemplos
correspondientes a puestos tpicos.
intensidad variable; por
ejemplo su importancia, A continuacin se presenta un men de factores
representar un Para que un factor sea elegible es necesario que cum- comunes incluidos habitualmente en los manuales de
componente distinto del valoracin.
contenido del conjunto
pla con los siguientes requisitos o caractersticas:
de puestos, ser
aceptado por los Que est presente en todos o la gran mayora de Algunos factores de evaluacin
integrantes de la puestos a evaluar.
empresa y que tome en
cuenta los requisitos Grupo de requisitos
mnimos exigibles para Que sea significativo o importante para poder definir
el puesto. la complejidad del puesto. Escolaridad: Preparacin acadmica bsica o profe-
Que se presente con diferente intensidad en los sional mnima exigida para cumplir con las funciones
diversos puestos de trabajo y que cada intensidad se del puesto.
pueda describir de manera precisa.
Experiencia: Cantidad de tiempo mnimo de desem-
Cada factor debe representar un componente distinto peo eficaz de tareas que permite inferir el dominio
del contenido del conjunto de puestos sin que haya del puesto de trabajo (tcnicas, procesos de produc-
superposicin entre ellos; el significado y aspectos que cin, funciones y cometidos del puesto, herramientas,
comprende cada factor no se deben yuxtaponer con materiales y equipos).
el de otros factores, ni tocar total o parcialmente un
mismo aspecto. De darse tal superposicin, los Capacidad: Estos factores son menos tangibles que
puestos que lo tuvieran en mayor intensidad los anteriores y se relacionan desde el punto de vista
resultaran sobrevalorados por cuanto se puntuara
dos veces el mismo aspecto.
Que las partes interesadas, gerencia y empleados, lo
acepten; esta caracterstica hace parte del principio
de equidad que se busca y es un soporte de confianza
para todo el proceso.
Que se tomen en consideracin los requisitos de
educacin y experiencia mnima para el desempeo del
puesto, no con lo que cuenten los titulares del mismo.
Para la determinacin de los factores se debe partir

de las descripciones de los puestos, y de lo genrico a lo
especfico.
Un gran nmero de factores da la impresin de una

evaluacin ms precisa, pero existe el peligro de super-
posiciones de conceptos; una reducida cantidad conlleva
el peligro de insuficiencia de informacin que refleje la
totalidad de caractersticas importantes del conjunto de
puestos; por tanto, debe buscarse el equilibrio. De acuerdo
mental con el talento para aprender nuevos conceptos Requisitos inherentes: Como inteligencia, raciocinio,
y habilidades, lo cual facilita la flexibilidad y el cam- imaginacin, capacidad de trato, facilidad de expresin
bio indispensables hoy en mercados competitivos. La verbal, iniciativa, etc.
gestin moderna involucra aspectos tales como capa-
_ Requisitos adquiridos: Instruccin general, gramtica,
cidad de liderazgo y facilidad para integracin a equi-
aritmtica, cultura, etc.
pos de trabajo. Dichos aspectos se relacionan con:
Conocimientos especializados: Por ejemplo qumica,
El grado de aptitud mental o intelectual referida a ingeniera, contabilidad.
iniciativa, anlisis, agilidad mental, sntesis, crea-
tividad, comprensin mecnica y juicio indepen- Los requisitos fsicos tambin se han clasificado en:
diente. Inherentes: Como coordinacin muscular, resistencia
fsica, fuerza, etc.
La aptitud fsica, que bien se puede referir a
habilidad o destreza manual determinada por - Adquiridos: Resultado de la ejecucin del trabajo, por
variables como coordinacin, velocidad y precisin; ejemplo mecanografa.
o capacidad fsica relacionada con factores como
edad, peso, agudeza visual, etc. Grupo de responsabilidad
La capacidad de integracin a equipos de trabajo. El conjunto de factores presentados a continuacin
liderazgo, etc. aprecia el nivel de cuidado, atencin y exigencia requerida
al ejecutar las funciones del puesto de trabajo, estimado
Mientras en los puestos para empleados se hace en proporcin a las consecuencias o efectos para las
nfasis en el aspecto mental, en los operarios se valora personas o la empresa.
con mayor intensidad el aspecto fsico.
4. Responsabilidad por supervisin, liderazgo o
Algunos factores habitual o tpicamente usados para conduccin del personal: Incluye capacidad y
puestos de supervisin o jefatura, tambin se han apli- esfuerzo para organizar, integrar, entrenar, dirigir y
cado a otros puestos de trabajo, los cuales se han visto controlar la accin de subordinados. Se mide
"enriquecidos", es decir, se les ha dado una variedad de tomando en consideracin variables como cantidad
funciones y autonoma, en los dems niveles de la orga- de personas, su nivel de calificacin profesional,
nizacin. complejidad de las funciones a realizar por este
personal, supervisin de tipo directo o indirecto,
Entre estos factores se tienen: general o detallada.
La habilidad para comunicarse o persuadir, particu- 5. Responsabilidad por equipos, materiales y herra-
larmente definido para puestos en los cuales tienen mientas: Determinada por variables como costo, com-
importancia elementos como negociar o convencer. plejidad tecnolgica y riesgo de daos en aspectos
como utilizacin, conservacin o mantenimiento.
La planeacin de actividades y la solucin de
problemas, en las cuales se valora la previsin. Este 6. Responsabilidad por informacin confidencial: De-
factor trata de determinar el nivel de iniciativa e termina el nivel de exigencia respecto a discreciona-
involucra variables como creatividad, ingenio, lidad y reserva de datos e informes y la significacin
habilidad analtica y capacidad de programacin. de tal informacin. Tambin existe la responsabili-
dad por informacin as sta no sea confidencial; es
En ocasiones los requisitos mentales se han clasificado en: el caso de registros, ficheros, archivos o reportes.
7. Responsabilidad por contactos con el pblico o con 12. El esfuerzo mental est sealado por la intensidad
los clientes: Toma en cuenta el nivel de compromiso de atencin o concentracin y la frecuencia de la
para mantener buenas relaciones con los clientes o exigencia: (espordico, intermitente o permanente);
pblico en general; la cantidad y calidad de personas tambin por el grado de monotona de las tareas
con los que se acta y la intensidad o periodicidad ejecutadas. En ocasiones se incluye en este concepto
de dichos contactos. el nivel de aplicacin de los sentidos; por ejemplo,
8. Responsabilidad por la calidad del producto o servi- agudeza visual.
cio: Apreciada en trminos de sus efectos en el nivel
Para la valoracin se incluye el clsico grupo de
de prdidas o utilidades, satisfaccin o descontento
factores denominado condiciones de trabajo y riesgos?
de los clientes y, en general, resultados dentro del
En este aspecto nos adherimos plenamente a lo expresado
rea de inters, o impacto en resultados finales y de
por Rafael Martn del Campo, en su libro Valuacin y
magnitud.
compensacin objetivas de sueldos 3 :
9. Responsabilidad por manejo de dinero o valores:
Omitir tal factor, no por considerarlo innecesario, si-
Implica el riesgo por prdida de dinero o valores que
no ms bien por la conveniencia que representa ma-
estn bajo custodia. nejarlo en forma independiente a la valuacin del pues-
to; el asignar a un puesto un peso o ponderacin por
10. Responsabilidad por la seguridad de otras personas:
las condiciones laborales insalubres hace que un de-
Medida de acuerdo con los peligros que pueden terminado trabajo obtenga una alta paga que com-
significar las desatenciones u omisiones en el pense el deterioro orgnico o funcional del trabajador.
cumplimiento de las tareas. Dicho en otras palabras, en lugar de ganar el doble de
salario con relacin a otro obrero de su misma
Cuando se trata de cargos administrativos o del sector capacidad que tenga un ambiente inocuo, estara mejor
servicios, el nfasis se har en factores como la si recibiera un salario similar, e invertir el excedente
responsabilidad por supervisin, por calidad del servicio, en medidas de seguridad industrial, una jornada
por las relaciones con los clientes o pblico y por la reducida o ms nmero de das de descanso a fin de
informacin confidencial. desintoxicar el organismo, pues, de qu le servira
ganar un salario muy atractivo a cambio de descender
En el sector manufacturero es importante el grado de en pocos aos a la tumba en un atad forrado de seda?
responsabilidad por el empleo y utilizacin, conservacin
y mantenimiento de los medios, instrumentos y materiales Otro aspecto complementario es que al efectuar la va-
de trabajo, la calidad de la produccin y la seguridad de loracin incluyendo el factor "condiciones ambientales y
los dems. riesgos" es factible que las condiciones negativas desapa-
rezcan quedando entonces sobrevalorado el cargo. Adicio-
nalmente, en organizaciones grandes tambin es posible
Grupo de esfuerzo
que hoy el empleado se encuentre en una rea de riesgo
Expresa los tipos y niveles de intensidad y continuidad y maana sea trasladado con el mismo puesto de trabajo
de actividad fsica o mental. a otro lugar; en ese caso quedara tambin sobrevalora-
do frente a los nuevos compaeros en puestos iguales.
11. El esfuerzo fsico incluye la energa fsica o despliegue
muscular exigido por actividades como caminar, En muchas ocasiones, el riesgo o las condiciones
levantar (variable de peso), transportar y sujetar y ambientales negativas no desaparecen del todo. Tal re-
su continuidad (ocasional o espordico, intermitente manente podra ser remunerado en forma independiente
o permanente), lo cual origina un determinado nivel
de cansancio. 3 Rafael Martn del Campo, Valuacin y compensacin objetivas de sueldos,
Editorial Trillas, Mxico, 1991.
de la valoracin del puesto mediante primas especiales, la gradacin y se elabora una tabla que muestra las
por ejemplo una bonificacin por riesgo; este elemento diferentes posibilidades de presencia del factor. Es posible
har que la empresa tenga presente el costo que ese ries- que el nivel de exigencia de un factor se d con la misma
go le implica y contine en la bsqueda de las medidas frecuencia en varios cargos; por ejemplo, cuatro puestos
correctivas. de trabajo diferentes que exigen en los requisitos mnimos
de escolaridad "terminacin de educacin media" tendrn
Definicin y descripcin de factores el mismo grado o nivel dentro del factor. Posteriormente,
se tabula toda la informacin referente a los distintos
Seleccionados los factores, el comit de valoracin deber factores, hasta obtener la gama completa de alternativas
~mit de valoracin en que queden incluidos todos los cargos.
1 ~~:.~e; definir en forma
definir en forma clara y precisa cada uno de ellos a fin de
clara y precisa cada uno unificar su significado y describir los elementos o variables
de los factores a fin de La descripcin se puede hacer de manera cuantitati-
que lo integran y que faciliten su cuantificacin. Se puede
unificar su significado y va o cualitativa. Como su nombre lo seala, los factores
describir los elementos o utilizar la misma definicin registrada en la descripcin
cuantitativos son aquellos cuya diversa intensidad se pue-
variables que lo integran y del puesto de trabajo; por ejemplo, la escolaridad se defini-
que faciliten su de definir con variables como nmero de aos o meses o
ra como la preparacin acadmica mnima bsica y 1o es-
cuantificacin. cantidad de personas a cargo, valores monetarios, etc.
pecfica necesaria para ejecutar las funciones del puesto.
Ejemplo: Factor experiencia
La precisin al definir por consenso entre los miembros
del comit el factor, permite que todos sus integrantes lo
GRADO DESCRIPCIN
comprendan de manera igual con todas sus variables o
elementos constitutivos, lo cual a su vez facilitar el paso Un mes
siguiente que es el desarrollo de la escala de grados por 11 Tres meses
factor y las posteriores valoraciones para nuevos puestos
de trabajo. 111 Seis meses
IV Un ao
Desarrollo de la escala de grados por factor
Tambin los factores cuantitativos se pueden gradar
La escala de grados por
Tal como se manifest anteriormente, los factores, si bien mediante intervalos o estratos.
factor mide la intensidad es cierto se deben presentar en todos o la gran mayora
con la que se puede de los _puestos, no se presentan con la misma intensi- Ejemplo: Factor responsabilidad por valores
presentar cada factor en
los diferentes puestos de
dad; esta diversidad se describe a travs de grados que
trabajo. permitan medir con precisin por medio de una escala, GRADO DESCRIPCIN DEL GRADO
desde los ms simples hasta los ms complejos, segn el
nivel de importancia y de presencia necesaria de cada No tiene a su cargo manejo de dinero o valores
factor en cada tarea. 11 1 Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y
valores entre $1 - $100.000
La cantidad de grados vara de un factor a otro segn
la frecuencia o intensidad con que se presenta en la tota- 111 1 Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y
valores entre $1 00.001 - $1 '000.000
lidad de puestos o en los denominados "clave" (benchmark
job ), de manera que cada escala por factor puede tener IV 1 Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y
un diferente nmero de grados, entre 3 y 9. valores entre $1 '000.001 y $30'000.000.
Partiendo de la descripcin de puestos, ya sea de los Otros aspectos a tomar en consideracin para la
"clave" o de la totalidad, se determina el factor objeto de descripcin de los grados:
En el factor educacin o instruccin, considere el tiempo Respecto a "responsabilidad por supervisin" intervie-
de educacin formal oficial exigida. Es posible que la sim- nen variables como el nivel de orientacin o instruc-
ple definicin "ttulo universitario" o "ttulo en educacin cin a los subalternos, el nivel ocupacional de los
superior" sea insuficiente pues existen ttulos universi- puestos supervisados, el nmero de personas su-
tarios con exigencia acadmica de 6 aos, 5 aos o 4 pervisadas y si se trata de una supervisin directa o
aos. De incluir cursos complementarios, hay que de- indirecta.
terminar como medida descriptiva la intensidad horaria.
En el factor "responsabilidad por errores", entre las
En el factor experiencia determine el tiempo mnimo variables a considerar tenemos: la p10babilidad de
exigido tanto de experiencia especfica como cometer errores y las consecuencias de stos.
relacionada.
En cuanto a responsabilidad por contactos con el En cuanto a los factores cualitativos, los grados se
pblico, se deben discriminar la combinacin de identifican segn la intensidad del atributo considerado
variables como frecuencia y cantidad de contactos, o la diversidad y simultaneidad de variables o rasgos para
sus efectos en la operacin de la empresa, importancia el mismo atributo, intensidad y frecuencia con la que se
del tipo de pblico y de las materias tratadas. Se toma presentan. Por ejemplo, el concepto "destreza manual"
el siguiente ejemplo de Roig Ibez4 puede implicar las siguientes variables: precisin,
velocidad, coordinacin, frecuencia e intensidad.
Los grados deben constituir "una escala de intervalos

o de razn" y no ordinal (poco, mucho, menor, etc.). De
su descripcin precisa depender la facilidad para
diferenciar y valorar los puestos, de manera que se
delimite con exactitud y objetividad el nivel de presencia
de cada factor en cada tarea. La descripcin de cada grado
puede contener ejemplos, cuadros en los que se incluyan
diversas medidas de las variables, cuantificando lmites
dentro de los estratos. Por ejemplo, permanece de pie
ms de 60% del tiempo, levanta carga de 10 a 20
kilogramos.
El ordenamiento de la escala se puede hacer de mayor

a menor o viceversa. Lo fundamental es que cada uno de
}os niveles y grados quede descrito de manera precisa,
ntida y suficiente de modo que facilite la labor de
valoracin.
Ponderacin y puntuacin de los factores y grados El peso o fuerza con

que cada factor influye
en la determinacin del
Teniendo en cuenta que cada factor tiene una fuerza o contenido del conjunto
peso en la determinacin del contenido de los puestos o, de puestos se puede
expresar en trminos
4 Jos Roig lbez; El estudio de los puestos de trabajo, Ediciones Daz de dicho de otra manera, que no todos influyen con la misma porcentuales
Santos S.A., Madrid, 1996. intensidad y frecuencia en las tareas, se debe entrar a (ponderacin).
considerar porcentualmente el peso de cada factor en el PROCESO PARA PONDERAR FACTORES
coryunto de puestos objeto de valoracin. En este sentido
surgen algunas preguntas tales como: De qu modo
puede el comit de valoracin determinar la ponderacin
adecuada? Cmo cuantificar de forma objetiva el grado?
Qu tipo de progresin se debe adoptar?
No existe frmula alguna para la ponderacin o

asignacin de peso porcentual a cada factor, lo cual
constituye el aspecto ms controvertido del mtodo. El
procedimiento es relativamente sencillo cuando se trata
de pocos puestos y lo facilita el conocimiento adecuado
de stos por parte de los miembros del comit.
Cualquiera que sea la valoracin o ponderacin que

exija el proceso, sta puede ser llevada a cabo de forma
conjunta y simultnea por los componentes de la comi-
sin, o cada miembro puede por separado formular sus
propias calificaciones, pasando luego a la discusin con-
junta.
La ponderacin se debe efectuar con base en el

conjunto de puestos objeto de valoracin, ya sea la to-
talidad de puestos de la empresa o los puestos clave
elegidos.
Ponderacin de los factores
Habitualmente se procede de la siguiente manera (ver

figura 5.5): Figura 5.5 Proceso de ponderacin de factores.
l. Cada uno de los miembros del comit asigna un or- Ejemplo: Grupo de requisitos = 50%
den de importancia a los diferentes grupos de facto- Grupo de responsabilidad = 40%
res. Posteriormente, por consenso o por promedio Grupo de esfuerzo = 10%
de ubicacin en el ordenamiento, se establece la im- Posteriormente, el comit, tambin por consenso o
portancia total definitiva de los grupos de factores promedio, asigna una ponderacin definitiva.
asignada segn las caractersticas del conjunto de
puestos. Se determina el peso porcentual de cada uno de los
factores que se consideran importantes para valorar
2. Tomando como referencia el ordenamiento anterior, el grupo de puestos de trabajo objeto de anlisis.
cada miembro del comit pondera o asigna peso
porcentual a cada uno de los grupos de factores, de Por ejemplo, del grupo de requisitos cuyo peso
manera que la suma de porcentajes sea igual a 100: asignado result ser de 45%, se puede distribuir dando
peso a cada factor de manera que su sumatoria Se convierte en un sistema 100%:
igual a 100:
Conocimientos 100 + 320 = 32 "" 32%
Escolaridad: 60%
Experiencia 85 + 320 = 26.56 "" 26%
Experiencia: 20%
Esfuerzo fsico 70 + 320 = 21.87 "" 22%
Esfuerzo mental 65 + 320 = 20.31 "" 20%
Capacidad: (para fines didcticos se toma solamente~
100%
la capacidad mental): 20%.
En caso de no existir consenso respecto al peso por-
Al aplicar el porcentaje del factor por el porcentaje o ponderacin de los factores, existen apoyos es-
grupo de factores se tendr la ponderacin final por que permiten tomar decisiones respecto a la
entre los cuales se cuenta la "media arm-
Ejemplo: 50% (ponderacin del grupo requisitos) X 60
(ponderacin del factor escolaridad) = 30
peso final del factor. Empricamente, es decir, por experiencia de los miem-
50% (ponderacin del grupo requisitos) X del comit, se asigna un peso especfico a cada factor
(ponderacin del factor experiencia) = 1O consideraciones de diferente ndole. En ocasiones se
peso final del factor. uut:Oden presentar ponderaciones extremas o fuera del
general; para solucionar tal inconveniente se
La sumatoria de los pesos porcentuales de la tutauuat la media armnica.
de los factores debe ser igual a 100.
los siguientes factores
Esta metodologa permite una aproximacin de
general a lo especfico; con ello se decantan adecuaaa.,
mente los criterios de ponderacin. Conocimientos
- Experiencia
Otra manera de abordar la asignacin de porcentaj - Esfuerzo fsico
es la siguiente: - Esfuerzo mental
existe consenso en el factor conocimientos; tal como

l. Se da un valor de 100% al factor compensable ,
muestra la tabla 5.1, se presentan dos ponderaciones
destacado. Suponga que sea conocimientos. Se asig- ~~~~~-: 40% y 15%.
na un valor al factor que le sigue como un porcenta
de su importancia en relacin con el ms destacado;
por ejemplo: FACTOR COMPENSABLE: CONOCIMIENTOS
Conocimientos: 100% 2 3 4 5 6 7 8
Experiencia 85%
Esfuerzo fsico 70% Ponderacin 30% 20% 40% 15% 20% 30% 30% 30%
Esfuerzo mental 65%
Calificaciones de los miembros del comit.
2. Se suma el porcentaje total:
Se halla la media armnica de las estimaciones hechas
100 + 85 + 70 + 65 = 320 los miembros del comit.
n PROCESO DE ASIGNACIN DE PUNTAJE A LOS GRADOS
H=---
L, 1 1%
H-(~)+(~)+(~)+[~)+(~)+[~)+(~)+(~)-
8 8
H= ---
0, 0333 + O, 05 + O, 025 + O, 0666 + O, 05 + O, 0333 + O, 0333 + O, 0333 0,3248
8
H=--
0,3248
H = 24, 63% O, 2463
H = 0,25
Asignacin de puntaje a los grados

Figura 5.6 Proceso para asignar puntaje a los grados.
El siguiente paso despus de la ponderacin de
~
Despus de la Una vez definida la "base puntual", sta se multiplica
onderacin de los factores compensables es la asignacin de puntaje
factores compensables (valores) a los diversos grados de cada factor; el proceso por el peso porcentual asignado a cada factor. Por ejemplo,
el siguiente paso es la se inicia sealando el nmero total de puntos para el , la importancia porcentual estimada en el conjunto de cargos
asignacin de puntos, es
plano base puntual que se aplicar al peso porcentual para el factor educacin es de 30%; al multiplicarla por
decir, establecer una una base puntual de 800 se tendr un total de 240 puntos.
base puntual a la que se del factor; tal base puntual se aplica tomando en
aplicar el peso consideracin la cantidad de puestos y factores a evaluar.
porcentual del factor. Esta base oscila entre 800 y 3.000 puntos. A continuacin El resultado de la anterior operacin nos seala el Al multiplicar el peso
------~posible para las exigencias del factor (que han porcentual del factor por
se presenta una tabla de gua de referencia al respecto:
''sido gradadas con base en la informacin contenida en la base puntual
se obtiene el mximo
la descripcin de lospuestos de trabajo); obviamente, al puntaje posible para las
sumar las mximas puntuaciones de todos los factores, exigencias del factor.
Nmero de puestos Factores Base sta ser igual a la base puntual escogida.
de trabajo a valorar puntual
Hasta 1O Hasta 7 800 Factores Ponderacin Puntaje Puntuacin
De 11 a 20 De 8 a 10 1.000 expresada del factor Grado mximo
De 21 a 40 De 11 a 13 2.000 Educacin 30% 240 240

Ms de 40 Ms de 13 3.000 Experiencia 10% 80 80
Esfuerzo fsico 10% 80 80
Esfuerzo mental 30% 240 240
Proceso de asignacin de puntaje a los grados Responsabilidad
por supervisin 20% 160 160
Lo importante es que se eviten los puntos decimales y se '2:100% '2:800
pueda establecer una progresin clara respecto a cada --- -
nivel. labia 5.2 Valores puntuales de los factores compensables.
rado mnimo de la El grado mnimo de la escala corresponder a la
~
DESCRIPCIN MTODO DE CLCULO PUNTOS
a corresponder a nor intensidad del factor detectado dentro de la
la menor intensidad del de las descripciones, ya sea de los puestos clave o de Un mes 80 mximo puntaje/12 meses m-
factor detectada de la
totalidad de las
totalidad de los mismos: por ello es importante que xima intensidad exigida X 1 (mes) 7
descripciones de los puestos clave representen todas las diferentes
puestos. dades de los diversos factores en la totalidad de pues 11 Ms de un mes y Punto intermedio del estrato es 2
hasta tres meses [(1 + 3) /2]; por tanto, el puntaje
El siguiente paso es decidir si la amplitud del in asignable es: 80 mximo
entre los grados debe ser constante o variable. puntaje/12 meses X 2 (meses) 13
111 Ms de tres y Punto intermedio del estrato es
Cuando el factor es cuantitativo, los puntajes
~
Los puntajes hasta seis meses 4.5 [(3 + 6) /2]; por tanto, el
termedios se obtienen slo con una "regla de tres",
intermedios de los puntaje asignable es: 80 mximo
factores se obtienen ejemplo: puntaje/12 meses mxima
mediante una intensidad exigida x4.5 (meses) 30
"regla de tres". Peso ponderado del factor "experiencia": 10% por
puntual: 800 = puntaje mximo del factor = 80; IV Ms de seis meses y El punto intermedio del estrato es
aplicar para grado IV. Los dems puntajes sern: menos de un ao 9; por tanto, el puntaje asignable
es: 80 mximo puntaje/12 meses
X 9 (meses) 60
GRADO DESCRIPCIN MTODO DE CLCULO
V Un ao o ms Mximo posible 80
Un mes de experiencia 80 (mximo puntaje)/12 (meses:
mxima intensidad exigida) X 1 Cuando el factor es de carcter cualitativo se puede
(mes: intensidad del grado) 7 uceder con una serie de progresiones.
11 Tres meses de 80 (mximo puntaje) /12 (meses:

experiencia mxima intensidad exigida) X3
(meses: intensidad del factor) 20
111 Seis meses de 80 (mximo puntaje) 1 12 (meses
experiencia mxima intensidad exigida) X 6
(meses: intensidad del grado) 40
IV Un ao de experiencia Mximo posible 80
Los puntos del factor se deben sealar con nmeros 5.7 Tipos de progresin.
enteros; en caso de que en el resultado de la operacin
se obtengan decimales, las cifras se deben aproximar.
El puntaje mnimo se asigna tomando en considera-
Cin un porcentaje del peso superior ya determinado,
Es factible que dentro de los factores cuantitativos
las caractersticas del grado inferior frente al
encuentren algunos en los cuales sea necesario defilw
estratos para que en ellos ingrese toda la poblacin
puestos actuales y los que van a ser creados Por ejemplo, el comit de valoracin ha decidido re-
rediseados. A continuacin se muestra una presenta en una matriz el factor "esfuerzo mental", con
diferente, por estratos, del mismo factor de "experiencia dos variables intensidad y frecuencia o permanencia.
GRADO DESCRIPCIN 1 PUNTOS
ESFUERZO MENTAl Espordica Intermitente Permanente
INTENSIDAD/FRECUENCIA: (menos del10% del da) (entre el10 y el 65%) (ms del 65% del da)
111 Tareas que exigen poca concentracin mental permanente; o que
Tareas que exigen poca requieren mediano nivel de atencin, anlisis y sntesis, de manera
concentracin mental 1 11 -~111
intermitente; o cuya exigencia es de alta concentracin,
-~
' ' interpretacin, reflexin, pero de manera espordica. 1 44
,.-
'
Tareas que exigen un mediano nivel

' '
'
,.___._::___ :___-------- ~
de atencin, anlisis y sntesis 11 -~ 111 -~IV ~
pr
IV Tareas que requieren mediano nivel de atencin, anlisis y sntesis,
de manera permanente; o cuya exigencia es de alta concentracin,
Tareas que requieren alta caneen-
tracin, interpretacin y reflexin
111,.-
'
'
'
IV
,.- ' '
'
V
__./
interpretacin, reflexin, de manera intermitente. 1 62
V 1 Tareas que requieren permanentemente alta concentracin,

Al observar los diferentes grados, se podra s interpretacin y reflexin. 80
que entre ellos guardan una misma proporcin,
manera que es posible utilizar una progresin
Otra progresin fija es la que se establece por medio
En otras palabras, la diferencia de intensidad entre
del mtodo del cociente, que consiste en dividir el puntaje
grados es constante. Suponga que el factor
mximo en el nmero de grados y aplicar el resultado a
mental ha sido ponderado con 10%, la base puntual
cada uno de ellos.
800, por tanto, el mximo valor aplicable es 80. El
mnimo se decidi que fuese 10% o sea 8 puntos.
Ejemplo: Puntaje = 120, nmero de grados previstos= 4
puntaje mnimo se aplica como un porcentaje del mxuuu,
teniendo en cuenta las caractersticas del factor). 120
.Cociente =- = 30
puntaje asignable a los restantes grados ser 4
de la aplicacin de una constante, "razn",
segn la siguiente frmula: Configuracin de los puntajes:
Puntaje mximo- Puntaje mnimo 80-8 72 Puntaje mnimo 1 30

Razn de la progresin = = Puntaje para el 2o. grado 1 60
aritmtica Nmero de grados del factor -1 5-1 4
Puntaje para el 3er. grado / 90
La razn de la progresin aritmtica se agrega Puntaje mximo 120
puntaje mnimo para que d el valor del puntaje del grado
11 y as sucesivamente: Grado I = 8 puntos, Grado 11 = Aqu la dificultad radica en hacer que el puntaje para el
puntos, Grado III = 44 puntos, Grado IV = 62 puntos. grado mnimo coincida con la apreciacin del comit de
Grado V= 80 puntos. valoracin sobre la importancia porcentual de ste.
La presentacin del manual ser la siguiente: Si la diferencia de intensidad entre los grados es
creciente, se pueden utilizar las siguientes progresiones:
GRADO DESCRIPCIN PUNTOS
La progresin geomtrica, en la cual se aplica la
Tareas que exigen poca concentracin mental, espordica. siguiente frmula:
8
11 Tareas que exigen poca concentracin mental, intermitente; o que R= n-1 {1Puntaje mximo
exigen mediano nivel de atencin, anlisis y sntesis, VPuntaje mnimo
espordicamente. 26 n = nmero de grados del factor
A manera de ejemplo, se tiene un factor determinado
Otro tipo de progresin variable se obtiene aplicando
con puntaje mximo de 120 puntos. El comit ha
razn de incremento constante. Se utiliza cuando se
como puntaje mnimo 20 puntos, y 6 grados, e
iere obtener un aumento progresivo de clases
aplicacin de progresin geomtrica:
con intervalo incremental en una proporcin
a determinada; en este caso se sigue el siguiente
R = v12020 = w= 1.430969081
, Se determina la razn de la progresin; ejemplo: 1,2
En este caso, la razn de la progresin geomtrica Se verifica la cantidad de grados o niveles de cada
multiplica por el valor mnimo para el segundo pun factor; ejemplo: 6
y as sucesivamente:
Se establecen los niveles mximo y mnimo; para el
caso 120 el mximo y 20 el mnimo
1,43096908 * 20 = 28,6193816
1,43096908 * 28,6193816 = 40,9534502 Se aplica esta frmula para el grado 11
1,43096908 * 40,9534502 = 58,6031209 Puntaje mximo - Puntaje mnimo
1,43096908 * 58,6031209 = 83,8592542 = - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - + Puntaje mnimo
1,43096908 * 83,8592542 = 120 1 +(razn)+ (razn)2 + (razn)3 + (razn)n-2
Los puntajes a aplicar seran: n = nmero de grados

Se tiene entonces:
Puntaje mnimo 20
Puntaje para el 2o. grado 29 120 - 20 100 100
Puntaje para el 3er. grado 41 + 20 = + 20 = - - =
Puntaje para el 4o. grado 59 1 + (1 ,2) + (1 ,2)2 + (1 ,2) 3 + (1 ,2) 4 1 + 1,2 + 1,44 + 1,728 + 2,0736 7,4416
Puntaje para el 5o. grado 84
Puntaje mximo 120 13,43797 + 20 =33,437979 puntaje correspondiente al segundo grado.
La progresin geomtrica se aplica tambin Los dems puntajes sern:

se desea formar estratos crecientes geomtricau .... u .,
Para el efecto, suponga que se quiere formar estratos P3 = 1,2 * 13,4379703 + 33,4379703 = 49,5635347
el factor responsabilidad por valores; se podran P4 = 1,2 * 16,1255644 + 49,5635347 = 68,9141212
los siguientes estratos (tomando los mismos valores PS = 1,2 * 19,3506773 + 68,9141212 = 92,1350247
ejemplo anterior). Lmite mximo P7 = 1,2 * 23,2208127 + 92,1350247 = 120
Valores en miles de $ Como se observa, las diferencias entre los puntajes

a razn constante de 1,2 quedando finalmente as:
1er. estrato 20 - 29
Puntaje mnimo 20
2o. estrato 30 - 41
Puntaje para el 2o. grado 33
3er. estrato 42 - 59 Puntaje para el 3er. grado 49
4o. estrato 60 - 84 Puntaje para el 4o. grado 69
5o. estrato Puntaje para el 5o. grado 92
85 - 120
Puntaje mximo 120
Se aplica una frmula similar cuando se quieren
formar estratos. En tal caso se determina la cantidad de
stos, para el ejemplo: 5.
La frmula para el punto final del primer estrato ser:
Puntaje mximo- Puntaje mnimo

+ Puntaje mnimo
1 +(razn)+ (razn)2 + (razn) 3 + (razn)n-4
Los estratos quedaran conformados as:
2o. estrato 34 - 50
4o. estrato 70 - 92
5o. estrato 93 - 120
El tipo de progresin a
El tipo de progresin a utilizar est relacionado
utilizar est relacionado directamente con la manera como se presentan las
directamente con la descripciones o intensidades de los grados en cada factor,
manera como se
presentan las de manera que si las diferencias que se aprecian entre
descripciones o ellos son constantes, la progresin ser aritmtica o por
intensidades de los cociente; si los intervalos aumentan es posible aplicar
grados en cada factor.
progresiones geomtricas o a razn constante; incluso se
pueden distribuir los puntos de manera irregular.
~nualde puestos
1
de valoracin
- .. - debe
El manual de valoracin de puestos se debe presentar
segn el siguiente modelo:
contener: la
denominacin del factor
y su descripcin, los
grados, la descripcin de DENOMINACIN DEL FACTOR: DESCRIPCIN DEL FACTOR
cada uno de stos y su
respectivo puntaje. GRADO Descripcin del grado PUNTAJE
Ejemplo de descripcin de un factor manual de valoracin de puestos.

A continuacin se presenta un ejemplo: Fuente: Jos Roig lbez, El estudio de puestos de trabajo, Ediciones Daz de Santos S. A., Madrid, 1996.
Correccin del manual
Una vez seleccionados y obtenidos los factores, y divididos

en grados, se renen en un manual que permita la
valoracin de los cargos existentes y los que se van a
crear en el fu tu ro.
Para verificar si el compendio de factores compen-

sables y sus diversos grados (manual de valoracin) es
realmente consistente, es necesario realizar una precia~
sificacin de algunos cargos tpicos de la empresa
posteriormente utilizar la estadstica descriptiva a fin
verificar qu tan vlidas son las apreciaciones con
pecto a estos factores compensables.
El primer paso para corregir el manual ser, entonces,

escoger los "puestos tpicos o clave" de referencia. 5.9 Modelo de formulario de doble entrada para preclasificar.
se vio anteriormente, para esta seleccin se deben
(cantidad, variabilidad e intensidad) de los facto-
en cuenta aquellos cargos:
res compensables, como en el ejemplo demostrado, se
pasa a una segunda etapa del anlisis estadstico: se bus-
Que sean importantes o clave dentro de una empresa
.car la correlacin entre lob factores compensables, es
Que tengan funciones perfectamente definidas y decir, determinar o describir el grado hasta el cual stos
limitadas. relacionan linealmente, o sea, qu tanto estn asocia-
Que sean estables, es decir, que no cambian nor- , de tal manera que no estn yuxtapuestos o coinci-
malmente de funciones. dentes y, lgicamente, si son coincidentes se deber ve-
que no estn calificando el mismo concepto; de
Que tengan salario indiscutible, es decir, que no haya as, uno de los dos tendr que suprimirse.
prejuicio sobre lo que estn devengando los dems.
A manera de ejemplo veamos la correlacin que se
En segundo lugar se deben calificar los trabajos clave. presenta entre el factor compensable "instruccin y
conocimiento" y el factor compensable "esfuerzo mental".
En el ejemplo de la figura 5.9la intensidad o exigencia
de los grados se presenta en orden numrico ascenden- Instruccin y conocimiento (X) Esfuerzo mental (Y)
te, v. gr., en experiencia es ms exigente la requerida para
2 1
el jefe de personal, que se encuentra encasillado en el
3 2
nivel 4 del manual, que la de todos los dems. 3 3
4 3
Esta figura presenta el modelo de formulario de doble 4 4
entrada para preclasificar. La preclasificacin se puede 2 1
hacer numrica y literalmente; en la tabla es equivalente 4 1
mecangrafa "2" con mecangrafa "B". 2 2
Preclasificados los "puestos clave, tipo de referencia" El primer paso para determinar si existe relacin entre
para efecto de observar, descubrir y analizar las caracte- factores, es realizar el diagrama de dispersin de los
factores compensables, tomados como ejemplos
aplicar el coeficiente de correlacin. Una vez elaborado
diagrama tambin se puede como resultado trazar,
"ajustar" una lnea recta a travs del mismo
para representar la relacin que pueda existir entre
Yi
-

.\.:
Yr-

ylL
factores. Es como intentar trazar una lnea de tal ---~X
YL::
X 1 X
que la sumatoria de las distancias de los puntos
y~
encima de sta sea igual a la sumatoria de las
~
Ninguno / Perfectamente
pos1t1vo
de los puntos por debajo de la misma.

Trazada la lnea de tendencia, es necesario
tcnicas estadsticas entre las cuales estn el coeficiente
X

X
de Spearman o de Correlacin de Rangos de Kendall, (Alto) (Bajo) (Bajo)
se utilizaron anteriormente, y el Coeficiente de Pearson
Anlisis de Correlacin, que se utilizar en esta -1.o -0.8 -o 6 -04 -o.2 o 0.2 04 o.6 o.8 1.0
para determinar la yuxtaposicin de estos factores Valor del coeficiente de correlacin
establecer su permanencia en el manual definitivo. Si
observa que existe un coeficiente mayor de 0.85, Interpretacin del coeficiente de correlacin.
indica de una alta correlacin, lo cual obliga a
que efectivamente no se trata de los mismos cwn.:cpLu" Si no existe relacin entre los dos factores
de valoracin (factores compensables) identificados conformados que se van a analizar, el coeficiente de
manera distinta, A continuacin se presenta el anl1"1"' ser cero. Un coeficiente de correlacin cercano
de correlacin de Pearson. cero (por ejemplo 0.1) indica que la relacin es poco
intensa o dbil y, por tanto, no existir posibilidad de
Anlisis de correlacin de Pearson :sobrecalificacin del cargo.
El principal o"Qjetivo de este anlisis es determinar la La fuerza de correlacin no depende de la direccin

tensidad de la relacin entre dos factores compensables, (ya sea- o +); de esta forma un coeficiente de -0.7 y uno
cuya medida es el coeficiente de correlacin. de +0. 7 tienen igual fuerza: ambos indican una correlacin
entre los dos factores. Se concluye, por ejemplo,
El coeficiente de correlacin planteado por e
la correlacin entre los factores compensables y los
investigador Karl Pearson a comienzos del siglo XX puede
salarios calculados deben ser intensos o muy fuertes.
tomar cualquier valor de -1.00 a +1.00 inclusive.
Dado que un coeficiente de correlacin de -1.00 o de El diagrama de dispersin puede indicar visualmente
+l. 00 indica correlacin perfecta, es decir, que los factores los dos factores compensables estn relacionados y
compensables estn perfectamente correlacionados, y que qu tipo de lnea de ecuacin de estimacin describe esta
utilizar los dos en el manual podra dar lugar a sobre- relacin. Para comenzar se transfiere la informacin de
clasificar el cargo, lo mejor sera volverlos a estudiar de los factores que se toman como ejemplo a un grfico
manera que si existiere yuxtaposicin, uno de los dos (grfico 5.2); en el eje y se coloca el esfuerzo mental, y en
debera ser eliminado del manual. Un valor calculado de el eje x el factor de instruccin y 1o conocimiento.
+ 1 indicara que los factores estn perfectamente rela-
cionados en un sentido lineal positivo. Un valor de -1.00 A primera vista se aprecia que el patrn de punto,
revela que los factores estn perfectamente relacionados tacto de cada pareja de la calificacin de los factores
en forma lineal negativa. (Ver grfico 5.1 ). ejemplo, se ha tomado como un punto. Cuando se
tz8 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones
y El siguiente paso para llevar a cabo el coeficiente de
correlacin es calcular la lnea de regresin, usando una
5 ------:- ------------------: --r-- ecuacin que relacione los factores compensables
matemticamente:
----0------------- ------------------------- --:-
7 4 y = a + bx
e:
Q)
E y a bx
= +
o
N 3 1-------------+-------------'------ ---------------,-----------+----
Q;
.2 donde
"'
w
2 ____________________, ________ ,
:Lxy - nxy
b =
:Lx2 - ny2
---------------
t-- a = y - bx
r = {1 =
a;y + b;xy - ny2
X
2 3 4 5 :L/ - ny2
Instruccin y/o conocimiento
y = Los valores tomados por el factor esfuerzo mental
Grfico 5.2 Diagrama de dispersin. x = Los valores tomados por el factor instruccin o
conocimiento
observan estos puntos juntos es posible visualizar la x = La media aritmtica del factor compensable
relacin que existe entre los dos factores. En este caso, instruccin y 1o conocimiento
la lnea trazada del punto de calificacin de factores Y = La media aritmtica del factor esfuerzo mental
representa una tendencia. r = Coeficiente de correlacin
a = La interseccin de la lnea de tendencia con eje y
Lnea de tendencia y= a+
b = La pendiente de la recta
y
Luego se hacen los respectivos clculos:
5
Cargos 1 Factor instruccin Factor
y/o conocimiento esfuerzo mental
7
4 -----------------------------------------------;----- n=8 X y xy )(- y
e: (1) (2) (3) (2) X (3) (2)2 (3)2
Q)
E 3 -------- --------:------------------------/---'--
o 1 2 1 2 4
,
1:::! 1
Q)
::S
2 3 2 6 9 4
'ti
w 2 ___ __ ~------------'-------------'----- 3 3 3 9 4 9
4 4 3 12 16 9
5 4 4 16 16 16
1 1----------- __:___ ---------t--- --------~------------------ ----+--- 6 2 1 2 4 1
7 4 1 4 16 1
L_--~----~--~----~--~-----x 8 2 2 4 4 4
2 3 4 5
~::X= 24 Iy=17 LXY= 55 LX2 = 78 If=45
Instruccin y/o conocimiento
x= ~ = 3 y = !I_ = 2.125
Grfico 5.3 Lnea de relacin de los puntos de los factores 8 8
compensables.
a 5.3 Clculo de entradas de la ecuacin.
Desarrollada la tabla, se hacen los clculos: comn ni siquiera en parte; en consecuencia,
s deben mantenerse en el manual mientras no
razones de otra ndole. Conocimiento y esfuerzo
.L.xy- nxy , iniciativa e ingenio y esfuerzo fsico, exigencias
b = y exigencias fsicas son factores que pueden
.L.x2- nx 2
correlacin negativa.
55 - 8(3)(2, 125)
b =
78 - 8(3) 2 VALORACIN FINAL DE LOS PUESTOS
55 - 51
Consiste en determinar el nivel de complejidad de los Consiste en determinar
78- 72
puestos, sean clave o no, en funcin de la suma total de el nivel de complejidad
4 de los puestos, sean
-6 = 0,6667 puntos conseguidos segn los grados de intensidad con
clave o no, en funcin de
se presentan en aqullos cada uno de los factores. A
a = y- bx cada miembro del comit se le entregan los siguientes
la suma total de puntos
conseguidos segn los
documentos: grados de intensidad con
= 2,125 - 0,6667(3) que se presentan en
= 2,125 - 2 aqullos cada uno de los
La relacin de puestos a valorar agrupados por niveles factores.
= 0,125 jerrquicos o categoras ocupacionales, cargos
a.L,y + b.L.xy- ny 2 similares o por unidades organizacionales
r2 =
.L,y2 _ n-y2
Las descripciones completas de cada puesto
(0,125)(17) + 0,6667(55) - 8(2,125) 2
El manual de valoracin de puestos
45 - 8(2, 125) 2
Hojas de valoracin por puesto (ver tabla 5.4).
- (2, 125) _2:_]6,67 - _36, 13
45-36,13 Con las anteriores herramientas se inicia la asignacin La asignacin de puntaje
de puntaje a la totalidad de los puestos, comparando las a los puestos se inicia
2,6667 comparando las
descripciones del grado de los factores, las cuales estn
8,875 descripciones del grado
contenidas en el manual de valoracin, con la descripcin de los factores con las
= 0,30046
de puestos. Es conveniente iniciar con las valoraciones descripciones de los
r = -) 0,30046 individuales bien sea en forma horizontal asignando puestos.
valoraciones factor por factor, para cada uno de los
= 0,5482 Coeficiente de correlacin puestos del subgrupo, o de forma vertical asignando
valoraciones para un mismo factor pero correspondiente
Como se puede observar, el coeficiente de correlacin a cada puesto la sumatoria de los puntos obtenidos por
es bastante bajo, lo cual indica que los factores el puesto de trabajo en cada uno de los factores de la
compensables estn realizando diferente medicin. valoracin final. Recogidas las valoraciones se inicia una
Aunque no existe una norma, en lo posible no debe existir discusin conjunta, con la ayuda de un cuadro resumen
ningn coeficiente de correlacin entre factores de carcter comparativo. En todos los casos se debe llegar
compensables superior a 0.85; en caso de darse deben a un consenso.
ser nuevamente examinados los factores.
Una vez adjudicadas las puntuaciones totales por pues-
Cuando el valor de r es negativo, es decir cuando no to de trabajo se debe constatar si tal clasificacin armo-
hay relacin directa sino inversa, no se est midiendo un niza con la idea previa y general que se tiene del contexto
132 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones ~ Mtodos de valoracin cuantitativos 133
HOJA DE VALORACIN POR PUESTO Diferencias importantes de valoracin, producto de
la influencia de las condiciones en que se realizan
Fecha: tales trabajos o por el nivel de consideracin que se
Puesto de trabajo: Total puntos: les otorga en relacin con las dems.
Dependencias o unidades donde se ubica: Prejuicios: Predisposiciones afectivas positivas o
negativas respecto al puesto de trabajo a valorar, por
ejemplo cuando se ponderan cargos ms altos con
mayor carga tecnolgica o ms afines con la profesin
Factor Grado Puntos Descripcin de exigencias
del evaluador.
(Segn manual
de valoracin)
MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES
Al igual que el mtodo de puntos por factor, el mtodo de El mtodo de

comparacin de factores es una tcnica analtica, ya que comparacin de factores
considera al trabajo descompuesto en atributos o detalles. construye una escala
monetaria para cada
Fue desarrollado por Eugene J. Benge, S. H. L. Burk y E. factor compensable; en
N. Hay en 1926. este mtodo los puestos
de trabajo se clasifican
Este mtodo construye una escala monetaria para con una comparacin
frente a los puestos
!
cada uno de los factores compensables. Es menos clave.
difundido que el de puntos por factor; en este mtodo los
i
puestos de trabajo se clasifican mediante una
1 comparacin analtica de cada uno de ellos con otros
puestos clave, segn el grado de importancia de cada El mtodo de
uno de los factores de anlisis en que stos han sido comparacin de factores
TOTAL DE PUNTOS preliminarmente descompuestos. La importancia tiene las siguientes
--
caractersticas:
Tabla 5.4 Modelo de hoja de valoracin por puesto. atribuida a cada factor se formula por medio de valores
de remuneracin o "tarifa salario", estimados de un Se basa en la
de los puestos valorados. Es pertinente contar con apre- importancia de los
porcentaje del total del sueldo bsico correspondiente a factores que
ciaciones globales de especialistas, a travs de estimacio- cada puesto clave. componen el puesto.
nes analticas, a fin de observar la correlacin entre los Se toma como
puntajes y la idea del contexto de los puestos valorados. Las caractersticas del mtodo de comparacin son: referencia la
importancia de los
factores en unos
En este proceso suelen presentarse errores originados Se fundamenta en la remuneracin de los puestos de "puestos clave".
en lo siguiente: trabajo denominados "puestos clave". Los factores son
esenciales y
El efecto de halo causado por el impacto muy favorable
Como en todos los mtodos cuantitativos, la valoracin comunes a todos los
de cada puesto se efecta basndose en la importancia puestos.
o desfavorable de un solo aspecto. El repartir !a
y relevancia de cada uno de sus factores con respecto remuneracin de los
El error de tendencia central, es decir, calificaciones a cada uno de los factores en los que se han puestos clave entre
con puntuaciones situadas en el centro de la escala, descompuesto los puestos clave. los factores que lo
componen, permite
o en otros casos la sobrevaloracin o infravaloracin Los factores en que se descomponen los puestos clave una escala monetaria
permanente. son esenciales y comunes a todos ellos.
por factor para todos
los puestos.
valoracin. Estos factores deben estar definidos con cla- Los factores deben
ridad de manera que puedan ser perfectamente entendi- permitir apreciar con
dos sus significados, ser importantes o significativos, estar exactitud el conjunto
de caractersticas y
presentes en la mayora de los puestos; adicionalmente, requisitos esenciales y
deben haber sido aceptados por los integrantes de la em- comunes que conforman
, presa y estar referidos a los requisitos mnimos del puesto los puestos de trabajo
objeto de valoracin,
y no a las calidades que puedan poseer los titulares de
Jos mismos.
Los factores utilizados ms frecuentemente son los

enunciados en el mtodo de puntos por factor y se pueden
agrupar en:
Requisitos o habilidades: Incluye educacin o escola-

ridad, experiencia y otros requisitos o habilidades co-
mo liderazgo, capacidad mental o fsica, etc.
Responsabilidades: Ya sea por supervisin de perso-

nal, equipos, materiales, herramientas, por informa-
cin confidencial, por contacto con el pblico, por
manejo de valores, por la seguridad de otros, por la
calidad o resultado final del producto o servicio, por
errores, etc.
', Grupo esfuerzo: Sea fsico o mental.
Como se coment al iniciar el captulo, en esta

clasificacin no se incluyen los factores condiciones
ambientales y riesgos por las razones arriba expuestas.
Figura 5.1 O Flujograma de aplicacin del mtodo de comparacin de factores.
SELECCIN DE LOS PUESTOS CLAVE
El repartir la remuneracin de los puestos clave entre
los factores que los componen, segn su importancia,
Es la parte ms importante del proceso, ya que con base La seleccin de los
permite una escala monetaria por factor para todos
en ellos se construye la escala de valoracin para todos puestos clave es la
los puestos de trabajo. parte bsica del
los puestos restantes. Los criterios para seleccin de los
proceso ya que
Puestos clave son los mismos expresados para el mtodo fundamentados en ellos
DETERMINACIN Y DEFINICIN de puntaje por factor. Es de gran importancia el que es- se construye la escala
tos puestos de trabajo tengan una remuneracin bsica de valoracin.
DE LOS FACTORES A UTILIZAR
estimada como equitativa, sean estables en cuanto a fun-
Los factores deben permitir apreciar con exactitud el con- Ciones, estn definidos claramente, sean representativos
junto de caractersticas y requisitos esenciales bsicos y de todos los niveles ocupacionales o jerrquicos, con sa-
comunes que conforman los puestos de trabajo objeto de larios competitivos en el mercado.
CLASIFICACIN DE LOS PUESTOS CLAVE De manera adicional se entrega a cada miembro del
POR FACTOR comit un formato en el que figura en la columna las
denominaciones de los puestos clave a ordenar y en la
En este punto se pide a los miembros del comit de los factores a considerar. El ordenamiento se debe
evaluacin que clasifiquen los puestos clave con base en efectuar seleccionando el factor, por ejemplo "esfuerzo
el nivel de exigencia de los factores compensables. Este rnental", y jerarquizando, de acuerdo con el contenido de
procedimiento se sustenta en las descripciones de los descripcin del puesto, con el nmero 1 y el puesto
puestos. En general, los miembros del comit hacen su ve que ms requiera de ese factor, en el ejemplo: "jefe
clasificacin individualmente y en reunin posterior personal", luego con el nmero 2 el puesto clave que
desarrollan un consenso sobre cada puesto. El resultado siga en importancia respecto al requerimiento de ese
de este proceso es una tabla. cmismo factor, en el ejemplo: "supervisor de seguridad", y
sucesivamente por todos los puestos y luego para los
uc:u1s factores en todos los puestos.
Cargos Esfuerzos 1 Habilidad 1 Esfuerzos 1 Responsabilidad
mentales (Educacin y fsicos Posteriormente, en reunin conjunta de todos los
experiencia) miembros, se cotejarn las clasificaciones individuales a
(factor 1) (factor 2) (factor 3) (factor 4) de determinar el nivel de disparidad que exista entre
ellos. Aclarados los motivos de las divergencias, se procede
Mecangrafa 5 5 2 5 [ Aqu 1 es
a una clasificacin por consenso; de no llegarse a ste se
Diseador 3 4 3 4 alta repite lajerarquizacin o clasificacin separadamente por
Auxiliar de exigencia. cada uno de los miembros. Es conveniente que tales
importaciones 4 1 3 1 1 1 3 1 5 es baja clasificaciones se puedan llevar a cabo con intervalos de
Supervisor de exigencia.
En otros tiempo que permitan a los miembros del comit hacer
seguridad 2 2 4 2 casos caciones en el terreno, con el fin de acercar
Jefe de personal 1 1 1 1 5 1 1 1 puede ser 'r>rYn,.,.,..-.+~~ En el evento de no llegar a un acuerdo, se
a la inversa.
los resultados obtenidos por los distintos
Tabla 5.5 Clasificacin de los puestos clave por factor.
. De cualquier manera se debe llegar a una
~u.oun_;ctdn nica.
~ puestos clave se En conclusin, en los puestos clave se ordenan

BUCIN DE LOS SUELDOS DE LOS PUESTOS
[ ordenan factor por factor por factor segn el nivel de importancia de cada uno de POR FACTORES
segn el nivel de stos dentro de cada trabajo clave, de modo que un mismo
importancia de cada uno
de stos dentro de cada puesto de trabajo podr ocupar distintas posiciones de
trabajo clave. orden, de nivel jerrquico o de graduacin por cada uno este paso, los miembros del comit deben dividir el
En la distribucin de los
de los factores. actual que se paga a cada uno de los puestos puestos clave por
distribuyndolo entre los factores compensables. factores, los miembros
operacin se hace de acuerdo con las apreciaciones del comit deben dividir
Para llevar a cabo la clasificacin por factor se el valor del salario actual
proporciona a los miembros del comit las descripciones la importancia que tiene cada factor para el puesto. de cada puesto clave
de los puestos clave y de los factores que ha de considerar, distribuyndolo entre los
Uno de los requisitos de los puestos clave es que factores compensables
con el objeto de cada miembro, autnomamente, proceda segn la importancia
a ordenar los puestos clave a partir del nivel d un sueldo equitativo en el mercado. Si se tienen estimada de stos en el
importancia o de exigencia de cada uno de los factores sueldos para el mismo puesto clave se proceder a "puesto".
en dicha tarea clave. En la clasificacin se toma de terminar la media o promedio ponderado de
independiente cada factor para todos los puestos. uciones normales por puesto clave, eliminndose
12.400
Cargos Sueldo Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Ido bsico representativo = 1.555
8
Mecangrafa 170 * 45 40 40 45 Es de suponer que cuando se elige un puesto como
275 95 100 30 50 ", una de sus caractersticas es la de tener una re-
Diseador
bsica calificada de equitativa; los sueldos
Auxiliar de importaciones 310 80 150 50 30
de los cargos no deben tener variaciones signifi-
Supervisor de seguridad 400 100 200 20 80
Jefe de personal 600 200 250 10 140
-
El objetivo final en esta fase es tratar de responder a
El objetivo final en esta
siguiente pregunta: De la remuneracin bsica directa fase de distribucin de
* En miles de pesos.
puesto de trabajo, con cunto se retribuye cada factor los sueldos de los
puestos clave por
Distribucin de sueldos por factores.
lo compone? Al finalizar la operacin para cada puesto
Tabla 5.6 factores es tratar de
se obtiene una clasificacin definitiva de los factores, responder a la siguiente
uc:ados segn sus correspondientes remuneraciones. pregunta: De la
labor consiste en repartir, a juicio de los miembros remuneracin bsica
aquellas retribuciones que tienen que ver c:Al.,lu>:Hva.lwdu,. directa del puesto, con
Al tenerse varios sueldos
para el mismo puesto con la persona que ocupa el puesto ya sea por mritos comit de valoracin, la remuneracin de cada puesto cunto se retribuye cada
clave se proceder a situacin profesional, por ejemplo, antigedad, , entre sus factores, de acuerdo con el peso o factor que lo compone?
determinar un sueldo etc., y aquellas retribuciones relacionadas con que cada factor tiene dentro de cada puesto
representativo que ser
el promedio ponderado suplementario u horas extras, trabajo en dominical en comparacin con la importancia relativa de cada
de las retribuciones o festivo. Cuando existan puestos de trabajo e de los dems factores restantes.
sueldos bsicos. vinculacin en jornadas parciales, todos los puestos
deben llevar a un factor comn como lo es la tarifa Tal como se muestra en los cuadros de ayuda se podra
que la Clasificacin por factor es una jerarquizacin
Cuando existan varios cargos correspondientes a mientras que la distribucin de sueldo por factores es una jerarquizacin'
vertical, mientras que la
solo puesto de trabajo, y los sueldos bsicos de los e una jerarquizacin horizontal. distribucin del sueldo
sean diferentes, se hace indispensable referenciar un por factores es una
salario representativo; ste se determina mul Como se mencion anteriormente para la clasificacin jerarquizacin horizontal.
cada sueldo bsico por el nmero de personas que puestos clave por factor, cada miembro del comit
devengan, por ejemplo: de forma autnoma cada cuota de la remuneracin
los factores seleccionados; posteriormente todo el
No. de empleados Sueldo bsico Total intentar llegar a un consenso, de modo que el
absoluto de cada cuota asignada por factor debe
5 $1.500 7.500 .~ .. ~udir con el rango o posicin atribuidos a dicho factor
2 1.600 3.200 de la ordenacin de puestos clave. De no lograr
1 1.700 1.700 consenso se procede a promediar las evaluaciones. El
8 12.400 final debe ser una escala nica de distribucin
cuotas salariales por factor, en la que coincidan la El valor absoluto de cada
cuota asignada por
.ultidad de cuota de remuneracin asignada por factor factor debe coincidir con
Luego se efecta la sumatoria de valores parciales y e cada puesto clave con la importancia o posicin relativa el rango o posicin
resultado se divide entre el nmero total de observaciones ocupa cada factor; en consecuencia, si una tarea es atribuidos a dicho factor
dentro de la
en este aso, el nmero total de empleados qu rior a otra se deber otorgar una parte de cuota jerarquizacin de
desempean el mismo puesto de trabajo: mayor para dicho factor. puestos clave.
Esfuerzo mental Habilidad Esfuerzo fsico la coincidencia en la clasificacin. En este caso
nevan a cabo los siguientes ajustes:
CARGOS FACTOR 1 FACTOR 2 FACTOR 3
A B A B A B A FACTOR 2
Mecangrafa 5 5 5 5 2 2 5 CARGOS A 1 B B
($45) ($40) ($40)
($~5) ($~0)
'1Mecangrafa 5 2 5
($~5)
Diseador 3 4 4 3 3 ~' 1 5 ($;5)
1 ($;0) 1 1 1 1 1 1
1 ($1 00) ($30)
1
3 3 4 4 3 3 4 4
Auxiliar de 4 1
4 3 3 1 3 ($95) ($110) ($35) ($35)
importaciones ($80) ($150) ($50)
1
2 ,,, !,:Auxiliar de 4 4 3 3 1 1 3 3
Supervisor 2 2 2 2 4 4 2 f~
'; importaciones ($80) ($140) ($50) ($40)
de seguridad 1 ($1 00) ($200) ($20) ($80):
Jefe de personal 1 1 1 5 5 1 Supervisor de 2 2 2 2 4 4 2 2
($200) ($250) ($1 O) seguridad ($1 00) ($200) ($20) ($80)
1 1 1 5 5 1 1
(Cantidades en miles de $)
($200) ($250) ($10) ($140)
Tabla 5.7 Comparacin de los grupos de clasificaciones.
en miles de pesos).
COMPARACIN DE LOS SEIS GRUPOS DE Si las discrepancias continan, el comit podr pres-
CLASIFICACIONES; CREACIN DE LA ESCALA del puesto como clave; el error se puede ocasionar
DE COMPARACIN DE PUESTOS el hecho de haber seleccionado un trabajo poco repre-
tativo, especialmente en el aspecto salarial, o por dis-
Se debe elaborar una tabla nica comparando lata inadecuada de cuotas de sueldo globales entre
de clasificacin de los puestos clave por factor y la diferentes factores, o por no contar con especificacio-
distribucin de los sueldos de los puestos clave por precisas y claras.
tares para constatar si coincide la importancia de las
tidades de cuotas de remuneracin asignadas por IN DE LA ESCALA DE VALORACIN
en cada tarea clave, con el puesto que ocupa dicho
FACTORES
dentro de la jerarquizacin de puestos clave. En la
5. 7, la columna A representa la clasificacin de los siguiente paso es elaborar la escala de valoracin, la
tos clave por factor y la columna B, la distribucin de La escala de valoracin
servir para ubicar los dems puestos de trabajo en servir para ubicar los
cuotas salariales por factor. ~a.dn con cada puesto clave, para cada factor en el dems puestos de
que le corresponde por tarifa salarial. trabajo en relacin con
En caso de producirse discrepancias (ver factor cada puesto clave.
entre las graduaciones ordinales de cada factor, Esta es una escala comn a todos los factores, que
los diferentes puestos de trabajo y el orden de impo:-- tiene en las columnas los factores y en las filas las
de las cuotas salariales, los miembros del comit salariales ordenadas de 5 en 5 10 en 10, etc.,
proceder a una nueva redistribucin de tarifas convenga, a fin de poder ubicar todos los puestos
globales por puesto clave, slo para aquellos factores y, posteriormente, todos los dems puestos de la
los que se hayan producido diferencias o desajustes,
Por ejemplo, por el factor esfuerzo mental se -Estuerz;-
mental
~f- "-
~~~
idad
cin y
---~-
Esfuerzo
fsico
Responsabilidad
mcia)
~;o-~ ~-~ --- Te
:o en
1 man 11iento
Al jefe de personal, 200, por haberle
una cuota de $200.000. 1
1
200
De esta forma se podr contar con escalas
Jefe de j Sup ;or de
valoracin, para cada uno de los factores, que que
~
dad
completas con los puestos clave y con los dems
'"'""'' 1
de trabajo, una vez stos hayan sido ubicad
adecuadamente en sus correspondientes posiciones
factor, como se muestra en la tabla 5.8.
250
~~------- _L de
nal
Escala de comparacin por factores.

---
Val~res en 1
Esfuerzo Habilidad Esfuerzo
$(miles) mental (Educacin y fsico DE LA ESCALA DE VALORACIN
LI\,A\.,IUI....
experiencia)
FACTORES
Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4
5 na vez elaborada la escala de valoracin por factores se
10 Jefe de personal Mnade a clasificar todos los puestos restantes; se toma
puestos restantes de
15 referencia los puestos clave de acuerdo con el nivel
Supervisor de seguridad acuerdo con el nivel de
20
25
exigencia de cada factor en comparacin con el exigencia de cada factor
spondiente factor en los puestos clave, a fin de en los puestos clave.
30 Mecangrafa en qu lugar o posicin puede ubicarse en
35 Diseador Diseador una de las escalas parciales.
40 Auxiliar de import.
45 Mecangrafa Mecangrafa
50 Mecangrafa Auxiliar de importaciones A partir de la descripcin de cada puesto de trabajo,
analizar el contenido a fin de determinar el grado de
55 Mecangrafa cias, factor por factor, en comparacin con la
60
65 Lancia e intensidad del puesto clave con el que se
70 a; lo anterior permite determinar la posicin del
75 to valorado en la escala y con ello la asignacin de la
salarial por factor. Dos o ms puestos de trabajo
80 Auxiliar de importaciones Supervisor
85 Tcnico en mantenimiento de seguridad quedar en el mismo nivel para el mismo factor. Al
90 Diseador los valores parciales otorgados a cada uno de sus
95 Tcnico mantenimiento se tendr el monto salarial definitivo del puesto,
100 Supervisor seguridad su nivel de complejidad relativa (en relacin con
110 Diseador
dems puestos).
120
Como ejemplo se va a valorar el puesto de tcnico en
140 1 Auxiliar de import. tenimiento de equipos que no se encontraba dentro
los puestos clave, su sueldo sera:
95 Esfuerzo mental
Este mtodo evala los puestos, teniendo en cuenta
150 Habilidad (educacin - experiencia) factores que son comunes a todos los puestos:
90 Esfuerzo fsico
solucin de problemas y responsabilidad.
60 Responsabilidad
--- a su vez se aclaran por una lista de ocho elementos
L = 395 Total subfactores que en principio son de carcter universal.
MTODO DE PERFILES Y ESCALAS ES Y SUBFACTORES DE EVALUACIN

GUAS DE HAY
Este mtodo est basado en el mtodo de co

de factores de Edward. Hay fue creado en la dcada la suma de todas las habilidades o aptitudes necesarias
1950-1960. Se presenta como una adaptacin combin.uc~ ejecutar la labor en forma aceptable (ver tabla 5.9)
de la graduacin por punto y el mtodo de cual sea su forma de adquisicin.
de factores; se utiliza principalmente para los
Este factor se puede descomponer en tres subfactores:
administrativos y tcnicos.
Habilidad tcnica: Comprende los conocimientos te-
Como lo expresa Milton L. Rock 5 , los inventores
rico-prcticos necesarios en materia de procedimien-
mtodo de perfiles y escalas guas hicieron cua
tos, mtodos, sistemas y 1o especialidades tcnicas o
observaciones crticas de inters.
cientficas. Tiene ocho perfiles que comprenden:
l. Si bien hay muchos factores que podran considerar
A. Bsica
se, los ms importantes pueden agruparse como
B. Oficio o especialidad elemental
presentativos del conocimiento requerido para
C. Oficio o especialidad
un trabajo, el tipo de pensamiento necesario para
D. Oficio o especialidad avanzada
solver los problemas comunes y las responsabilida
E. Especializacin o tcnica
des asignadas.
F. Especializacin o tcnica madurada
2. Los puestos pueden clasificarse no slo por el orden G. La ms alta especializacin o tcnica
de importancia en las estructuras de la organizacin, H. Maestra profesional
sino que tambin pueden determinarse las distancias
Habilidad gerencial o administrativa: Se define como
entre categoras o posiciones.
la capacidad o la habilidad necesaria para integrar o
3. Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones armonizar las diferentes funciones dentro de la
que parecen caractersticos de algunas clases de empresa; supone la necesidad de planear, organizar,
puestos. dirigir, controlar, evaluar resultados y se compone de
cuatro perfiles:
4. El centro del procedimiento de evaluacin de puestos
debe estar en la naturaleza y requisitos del puesto en l. Mnima
s, y no en las habilidades, antecedentes, 2. Homognea
tersticas o sueldo del titular del puesto. 3. Heterognea
4. Total
5 Milton L. Rock; Manual de administracin de sueldos y salarios, Editorial Habilidad en relaciones humanas: Comprende los
McGraw-Hill, Mxico, 1989.
conocimientos y habilidades necesarias para
....
.;;.
O\
www.facebook.com/fuerzaestudiantil.economicas DEFINICIN: HABILIDAD CJl
Se refiere al conjunto de >

r
conocimientos, >
~
.....,
habilidades y experiencias
requeridas por el puesto
oCJl
RELI!CIONES HUMANAS
para ser desempeado en
tri
A. BSICA forma plenamente ~
Educacin elemental bsica, equivalente a una 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 ,...,
aceptable, p.
instruccin secundaria ms conocimientos 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 .....
ro
independientemente de
esenciales de introduccin al puesto 1/2-1 ao. 66 76 87 87 100 115 115 132 152 OQ
cmo se hayan adquirido. _?).
B. OFICIO O ESPECIALIDAD ELEMENTAL 66 76 87 87 100 115 115 132 152 ~-
Familiaridad con trabajo rutinario, normalizado y/o
76 i 87 100 100 115 132 132 152 175
RELACIONES HUMANAS "'.....ro
uso de equipo o maquinaria sencilla. 8p.
87 100 115 115 132 152 152 175 200
1. Bsica: requiere trato
C. OFICIO O ESPECIALIDAD
87 100 115 115 132 152 152 175 amable y corts hacia "'p.
;;""
Pericia en procedimiento o sistemas, que pueden los dems que permita ....
100 115 132 132 152 175 175 200
incluir destreza en el uso de equipo especializado.
115 132 152 152 175 200 200 230 el intercambio de ~
comunicacin o
D. OFICIO O ESPECIALIDAD AVANZADA 0..
115 132 152 152 175 200 200 230 especfica ro
Alguna especializacin (destreza generalmente no n
tcnica), adquirida en o fuera del puesto, que d 132 152 175 175 200 230 230 2. Importante: requiere o
mayor amplitud o profundidad a una funcin nica. 152 175 200 200 230 264 264 comprender a los '1j
8
dems, influir y/o servir ro
:l
E. ESPECIALIZACIN O TCNICA 152 175 200 200 230 264 264 a los otros en
p.
Suficiente en una actividad especializada o tcnica 175 200 230 230 264 304 304 3. Crtico: Exige tener n
que involucra comprensin de sus prcticas o c;
200 230 264 264 304 350 habilidades aisladas o ::::1
precedentes o una teora cientfica y sus principios. ro
combinadas para
comprender, desarrollar
"'
F ESPECIALIZACIN O TCNICA MADURADA
200 230 264 264 304 350 y motivar a las
Competencia en una actividad especializada o tcnica
combinando una vasta comprensin de sus prcticas 230 264 304 304 350 400 personas
y precedentes o una teora cientfica y sus principios, 264 304 350 350 400 460
amplia experiencia en este campo. Nota: Lo enmarcado
corresponde a la valoracin
G. LA MS ALTA ESPECIALIZACIN O TCNICA 264 350 350 400 460
del puesto de secretaria
Maestra en tcnicas, prcticas y teoras adquiridas 304 400 400 460 520 que se dar como ejemplo.
por vasta experiencia y/o desarrollo especial. 350 460 460 520
H. MAESTRA PROFESIONAL
e:
(")
o:
:::;
c.
,.,....
(1)
o
O"
CD'
3
Sll
en
~ Q) C/) 5. Pensamiento sin gua: el puesto exige pensamiento
o~c

>"CmC/)
ro<~>
-ro "'</) a;
"'@11)~~
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<( a:i c..:i. o u.i "-' '-" la empresa y el ambiente donde se va a aplicar el
!llfnl:Jif lf!llfd Olfl!I3Bil
;1"' 152 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones
Promocin del programa ASIGNACIONES DE PUNTO Y MANEJO DE TABLAS
PARA VALORAR LOS FACTORES
Una vez seleccionado el comit, realizadas las entrevistas
y analizado el ambiente donde se va a desarrollar la
para efectos de la asignacin de puntos, vamos a tomar
aplicacin, es necesario promocionar el programa a fin
como ejemplo la descripcin de la secretaria ejecutiva.
de que toda la organizacin conozca el qu, el cmo y a
quines se va a aplicar el mtodo con el objetivo de lograr
un consenso aprobatorio.
DESCRIPCIN PARCIAL DEL PUESTO DE SECRETARIA
Valoracin de los puestos:
Nombre del puesto: Secretaria Cdigo 9201 028
Se seleccionan los puestos de los diferentes niveles,
funciones y unidades de la empresa. Objetivo del puesto
Se preparan las descripciones de puestos y se aceptan
Prestar apoyo a su(s) superior( es) y al equipo de trabajo en labores de proceso de textos y
para su evaluacin, una vez han sido aprobados por
el titular del puesto y por un nivel de au'"~~'--'~~-'~ cuadros, correspondencia, atencin al pblico y ayuda logstica, que incluye el ejercicio de
juicio independiente para elaborar documentos, cuadros y tablas.
superior.
Funciones especficas
REGLAS DE JUEGO PARA EL COMIT Recibir, clasificar, radicar, archivar o distribuir los documentos, informes y
DE VALORACIN correspondencia.
Tomar dictados y procesarlos en el computador.
Los integrantes del comit deben dar sus Preparar resmenes ejecutivos .
dentro del contexto de toda la organizacin, no de Elaborar tablas y cuadros estadsticos .
propia rea o departamento. Atender al pblico personal o telefnicamente .
Prever y solicitar el apoyo logstico rutinario para la unidad (papelera, transporte,
Se debe evaluar la descripcin como est, no mantenimiento, materiales, instrumentos).
tiendo el "efecto halo" que pueda darse por el des
peo de la persona que ocupa el cargo. Habilidades administrativas
Planea, asigna, corrige y aplica mecanismos de control para proveer oportunamente
Se debe lograr entendimiento comn . apoyo logstico.
Administra su tiempo e iniciativa en el desarrollo de mtodos .
Ningn puesto se evala definitivamente, hasta
no se hayan evaluado todos; es decir, Habilidades tcnicas
evaluacin puede cambiar mientras el comit
y se convierte en un equipo coherente. La secretaria debe ser experta en manejo de paquetes informticos, de procesadores de
texto y hojas de clculo, y en la utilizacin de procedimientos y sistemas de trabajo y
El comit termina su trabajo cuando conocimientos que involucren la comprensin de las actividades rutinarias de la unidad.
miembros estn de acuerdo.
Habilidades en relaciones humanas
Todas las evaluaciones deben sufrir un proceso
Se requiere habilidad para comprender, informar, expresar y/o servir a otros aspectos
revisin de un nivel ms alto de autoridad o media.~
Particulares a travs de la orientacin-motivacin.
revisiones individuales con los jefes de
o divisiones. (Contina)
Habilidad gerencial o administrativa
Marco de referencia
Buscando en el manual de definicin de factores vemos
El cargo requiere desarrollar la suficiente iniciativa para entender y aplicar los procedimientos
que la secretaria: prev y solicita ... por tanto se ubica en
y estndares definidos.
el subfactor o perfil: mnimo (I) (ver perfil de factores},
Libertad de actuacin que implica la habilidad para ejecutar y 1o supervisar una
o varias actividades.
La persona debe tener capacidad para emprender acciones derivadas de prcticas,
procedimientos estandarizados generales e instruccionales.
Habilidad tcnica o especializada
Magnitud
La secretaria debe ser experta en manejo ... , conocimiento
Muy pequea.
especializado que se ajusta al perfil oficio o especialidad
(C}.
Impacto
La persona presta servicio de informacin, registro o archivo para ser usado por otros. Habilidad en relaciones humanas
Complejidad
Debe comprender, informar, que se ajustan al perfil:
Capacidad para asociar situaciones, hechos y resultados de experiencia dentro de los patrones importante (2}.
establecidos.
Entonces, la calificacin del factor habilidad es:
USO DE LAS TABLAS PARA LA ASIGNACIN I. Mnimo (habilidad gerencial}
2. Importante (relaciones humanas}
DE PUNTOS
C. Oficio o especialidad.
Para la valoracin, el mtodo de perfiles y escalas
utiliza tres tablas: 100
115
Tabla 1: Para valorar el factor habilidad 132
Tabla 2: Para valorar el factor solucin de problemas
Tabla 3: Para valorar el factor responsabilidad Entonces el comit fija cualquiera de los tres valores;
en este caso escogemos 115 que ser por tanto el puntaje
Uso de la tabla 1 del factor competencia, conocimiento o habilidad.
Como ejemplo se utilizar la descripcin parcial del

de secretaria.
factor solucin de problemas tiene dos dimensiones:
Relaciones humanas de referencia y complejidad del pensamiento y est
en porcentaje(%}.
l. Bsica
2. Importante fllf.lar,..n de referencia
3. Crtico
secretaria requiere aplicar razonamiento dentro de
Las tablas son una especie de matriz cedentes bien definidos, ~lgo diversificados, lo que la
convergen los tres subfactores que nos dan la ca.Huca...,.~ en el perfil semi-rutina (C}.
o puntaje resultante. Ver el ejemplo:
Complejidad de pensamiento calificacin delfactor responsabilidad
Capacidad para asociar situaciones ... y resultados dentro Magnitud Muy pequea
de patrones establecidos, lo que la ubica en el perfil Impacto Remoto
interpretacin (2). Libertad para actuar Estandarizado
Al ubicar en la tabla el perfil"semi-rutina", en su cruce Al ubicar esta calificacin en la tabla, encontramos:

con "modelos":
25
19% 29
22% 33
Para efecto de la calificacin escogemos 33.
De acuerdo como estime el comit si este factor Puntaje del puesto de secretaria
alto o bajo escoge el19% o el22%. Para efecto del ej
Habilidad 115,00 puntos
escogimos 22%.
Solucin problemas 25,30 puntos
Responsabilidad 33,00 puntos
Puntaje delfactor solucin de problemas
173,00 puntos
Valor del factor habilidad multiplicado por el
escogido, tabla 2. Por tanto, el valor en puntos del ANOTACIONES AL MTODO DE PERFILES
solucin de problemas es: 115 X 0,22 = 25,30. Y GUAS DE HAY
Uso de la tabla 3 El desarrollo de este mtodo y su aplicacin bsica-

mente se sintetizaron con base en los documentos
El factor responsabilidad tiene tres dimensiones: elaborados por Consulgei, Consultores Gerenciales In-
de actuacin, magnitud e impacto. tegrados, representantes de Hay Group. No est de
ms decir que la inclusin de algunos textos son con
Magnitud fines nicamente acadmicos.
Muy pequea; segn descripcin del trabajo: 1 Es el mtodo ms sencillo, debido a que no hay que
elaborar manuales, ni desarrollar grados, ni ponderar
Impacto puntos, ya que los perfiles y guas estn elaborados.
Vemos que la secretaria "presta servicio de informacin, MTODO TOTALVALUE*

registro o archivo para ser usado por otros" lo que la Cortesa CONSULGEI (Consultores Gerenciales Integrados).
ubica en el perfil remoto (R).
Libertad de actuacin
Una nueva forma de visualizar la organizacin
La secretaria "debe emprender acciones derivadas de
Para medir el trabajo
instrucciones generales" prcticas y procedimien
estandarizados lo que la ubica en el perfil estandarizauu
lVIedir el trabajo implica ante todo entender la organizacin
(C).
Por esta razn, la efectividad de un sistema de valoracin
PROPSITOS
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~ ~ ~(fl
Cmo~ ~""Quin "' .<::>
CAPACIDADES COMPETENCIAS
'$'
CAPACIDADES ;.. Aprendizaje ~' COMPETENCIAS

Desarrollo
Figura 5.11 Interaccin de dominios en la organizacin. Figura 5.12 Procesos de articulacin de dominios.
del trabajo radica en tener en cuenta la identidad de procesos de desarrollo personal y aprendizaje orga-
organizacin donde se adelanta un proceso de valoracin nizacional. (Ver figura 5.12).
de cargos o roles.
La identidad de la organizacin se establece cuando El entendimiento de la organizacin y su
se interrelacionan sus tres dominios bsicos: los prop- funcionamiento: primer reto para la adecuada
sitos (el qu), las capacidades (el cmo) y las competen medicin del trabajo
cas (el quin). (Ver figura 5.11).
Otra forma de aproximacin es visualizar los tres com-
El dominio de los propsitos es el que da legitimidad ponentes que inciden en el acuerdo o contrato entre el
a la organizacin y considera la satisfaccin de sus individuo y la organizacin, pues all es donde confluyen
de inters (accionistas, clientes, comunidad, empleados), los elementos determinantes de la concepcin y ejecu-
y el que define cul es el valor que debe crear la organi- cin del trabajo.
zacin para cumplir en forma sostenible su razn de ser.
El componente de las expectativas del cargo (o, ms
El dominio de las capacidades se orienta a la bsque- ampliamente, del rol) es la concrecin del sentido adap-
da de la efectividad en el logro de los propsitos, e in- tativo que tiene la organizacin para responder a travs
cluye los recursos, los procesos de operacin, la cultura de su definicin estratgica, a los cambios del entorno
y la habilidad adaptativa de la organizacin, y el dominio donde opera.
de las competencias est orientado a la disponibilidad de
las personas comprometidas y capaces de poner en prc- La definicin de propsitos del proceso conlleva la
tica la estrategia del negocio. asignacin de misiones, responsabilidades y todo tipo de
Adems, entender la interaccin de los dominios de precisiones que la organizacin hace para asegurar que
la organizacin aporta claridad sobre temas que deben haya un entendimiento del valor agregado que espera de
tenerse presentes en el proceso de medicin del trabajo. cada cargo, y de los factores que haya definido como
crticos en el logro de sus planes de negocio.
La unin Je los propsitos (qu) con las capacidadeS
(cmo) ubica los procesos de mejoramiento y productivi En el segundo componente, contexto organizacional,
dad. La unin del qu y el quin permite identificar los donde se materializan las decisiones de la organizacin
procesos de creacin del compromiso y definicin de ~-entes a cmo se lograrn las expectativas segn la
y relaciones, y la unin del cmo y el quin establece loS ulacin de su estrategia de funcionamiento.
Contiene definiciones de origen filosfico tales como Es importante transmitir a la organizacin en forma
la participacin; de carcter estratgico como la creacin ms precisa:
de la cultura para generar valor; de tipo tecnolgico co-
mo el uso del enfoque de procesos y de visin del hombre La visin estratgica y el valor agregado de las
en la empresa y su motivacin como el diseo del trabajo. funciones y los cargos?
El tercer componente, la persona, comprende tanto el

Las necesidades de mejoramiento, y la iniciativa y
la innovacin esperadas?
concepto de conocimientos tcnicos, habilidades y expe-
riencia como el de motivaciones y caractersticas de las
personas. Sera la visin ms integral y completa del
Las formas de interaccin y competencias acordes
con la cultura organizacional identificada como
hombre en el trabajo, que sin duda es la requerida en el clave para el xito?
mundo actual.
Es necesario que las acciones de seleccin, desarrollo
Al preguntarse quin ser el que logre crear ese y compensacin estn alineadas y apoyen en forma
para la empresa dentro de las circunstancias previstas efectiva el xito del negocio?
es necesario ver al hombre no nicamente en sus habilida
des y conocimientos sino entenderlo en sus Se requiere que los presupuestos de salarios y
ms profundas, como origen de las conductas que capacitacin tengan un sentido ms estratgico y
desarrollar en la organizacin para tener el desamr.a,.. redunden en mayor beneficio para la organizacin?
exitoso que tanto l como la empresa esperan.
Sin duda la respuesta a estos interrogantes est.
Con esta visin amplia del hombre, podremos mostrando que hay una necesidad de tener un esquema
efectivamente nuevos requerimientos como liderazgo anlisis ampliado, que d una clara visin de la
la innovacin, la participacin, la influencia en 1organizacin y de los factores crticos en el funcionamiento
el compromiso con valores institucionales, la flextu111uau uisitos para la formulacin de una estrategia de
para el manejo de situaciones cambiantes y otras os humanos- que verdaderamente apoyen el xito
caractersticas que las organizaciones identifican hoy negocio.
como aportes altamente determinantes de una adecuada.
ejecucin de la estrategia que han formulado, pero que CARACTERSTICAS DEL ENFOQUE
no se estn incluyendo en forma efectiva en los sistemas APLICACIONES
y procesos de recursos humanos.
modelo de anlisis y medicin del trabajo contribuye
hacer ms evidentes los valores y comportamientos
NECESIDAD DE UNA NUEVA OPCIN DE ANLISIS "requeridos por la organizacin y a orientar e impulsar a
los individuos a crear el valor agregado esperado por la
Tradicionalmente el anlisis del trabajo se ha realizado
para la valoracin de los cargos y con un fin casi nico
de encontrar solucin a los problemas de equidad y com- Actualmente los procesos de valoracin de cargos
petitividad salariales. Es importante preguntarse si: la jerarquia, el estatus, la no delegacin, que
hoy pueden ser antivalores para muchas organizaciones.
l. Se requiere un anlisis simple de la realizacin esta razn, los factores deben permitir la transmisin
trabajo o un anlisis de la concepcin y funcionamien de los valores de la organizacin que facilite el logro
to de la organizacin? los propsitos. La aplicacin debe estar diseada para
ser eficiente y no tan costosa, fcil de explicar y tribuciones esperadas), los del cmo (la ejecucin del
entender por las personas no tcnicas en la materia, trabajo segn el contexto previsto con la identificacin
su concepcin y aplicacin en cualquier organizacin.
de las situaciones que ayudan o impiden el desempeo
en la organizacin) y los del quin (el anlisis de las compe-
El proceso debe poner de presente que la tencias que tiene la persona y el uso y aprovechamiento
de los cargos no es una ciencia exacta sino ellas).
herramienta gerencial de gran importancia
zacional. y de gran valor para el manejo integrado de
principales procesos de recursos humanos y tan par
ticipativo como lo requiera la organizacin. El
y las aplicaciones basadas en l, apoyarn los
aunque no remplazarn los anlisis hechos
personas y las decisiones tomadas por ellas.
Aplicaciones y beneficios
El primer replanteamiento ocurre desde la misma

mentacin del cargo (o rol) donde se deben hacer
explcitos los componentes del qu y el cmo. Esta
cin en s misma aportar claridad en todos los
que se analicen y definan, y facilitar un mejor
miento entre la persona y la organizacin.
Los procesos de seleccin se harn ms efectivos

la visin integral del hombre y no slocon el nfasis
tanto esttico- de los requisitos del cargo,
en hombres seleccionados con afinidad ms integral a
organizacin de tal forma que puedan jugar el
relevante y cambiante que se espera de ellos.
Con el anlisis organizacional hecho en la

propuesta, se podrn identificar las competencias
requeridas y ste ser el mejor marco para orientar
desarrollo con opciones ms realistas de cambio perso..-."'
y con resultados ms productivos de esta inversin.
Los procesos de medicin del trabajo darn la

para el uso de varios enfoques, aun en forma simul
que se requieran ante opciones como el pago po
competencia, pago con un enfoque de procesos o
tradicional enfoque de cargos.
El alcance se refiere al lmite de la responsabilidad o
va que se ha asignado. Se puede ver por la am-
Los procesos de evaluacin del desempeo porlr<'> 11
del involucramiento (y no por la intensidad de l)
manejarse diferenciando los problemas del qu
distintos tipos de procesos, operaciones y 1 o funcio-
l64 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Mtodos de valoracin cuantitativos 165
nes de la organizacin. Tiene relacin con la dimensin El nivel de toma de decisiones es tambin claramente
de las asignaciones geogrficas o responsabilidad por vo- relacionable con el sistema normativo de la organizacin
lmenes o montos de productos o servicios. ;dependiendo del grado de precisin y especificidad de la
en que define la actuacin y la autonoma.
La valoracin estratgica busca ponderar las contri-
buciones de los cargos (o roles) por aquellos factores que La utilizacin del pensamiento: Est referida al esfuerzo
la organizacin ha identificado como crticos para su xi- pensamiento para resolver los problemas y situaciones
se enfrentan en el cargo.
to (se pueden incluir: la rentabilidad, la satisfaccin de
los clientes y la incidencia en los resultados del largo
Este ajuste conceptual est en relacin con las
plazo). Este factor es muy significativo si estos aportes
__ ~rencias o guas que proporciona la organizacin para
identifican por el valor agregado, por el rol y 1o por la
solucionar los problemas ubicando hechos conocidos,
creacin de valor para la organizacin, asignable a l.
identificando elementos relevantes en una situacin,
integrando y relacionando elementos o usando la intuicin
La incidencia del rol mide la intensidad o impacto anticipar o innovar alternativas.
tiene el cargo (o rol), mediante el tipo de acciones,
producir los resultados. Es importante entender !-
Quin se requiere para desempear el rol?
posibilidad de afectacin del resultado de acuerdo con
tipo de responsabilidades asignadas.
La identificacin y medicin se logra mediante la deter-
minacin de:
Cmo se logran las expectativas?
Las competencias personales: O caractersticas indi-
Las circunstancias o reglas de juego previstas se :Viduales, son aquellos requisitos que se deberan tener
medir mediante el anlisis de: para cumplir las expectativas dentro de las circunstan-
cias previstas por la organizacin. Hay tres tipos:
La iniciativa y mejoramiento: Se refiere a las
tas y sugerencias que se espere que (el rol o cargo) d Los requerimientos personales: Estn referidos a ca-
funcin de los retos, desafos y oportunidades que le ractersticas y capacidades (flexibilidad, proactividad,
presentan y las expectativas y responsabilidades que iniciativa) necesarias para enfrentar las necesidades
le asignan. Estn en relacin inversa a las guas y retos del rol.
orientaciones que se reciben de la organizacin, y
relacionables con la cantidad de pensamiento que La actuacin en la organizacin: Se relaciona con los
ser autogenerado para el cumplimiento del rol. hbitos y conductas necesarias para desempear su
rol, y las relaciones con las personas para entenderse
La toma de decisiones: Describe la puesta en Y tener las interacciones en procura de la satisfaccin
de acciones o toma de riesgo en forma autnoma, sin de las expectativas del rol (orientacin al cliente y a
necesidad de consulta y en proporcin al nivel los resultados, negociacin).
autonoma definida por la organizacin.
Las de manejo y liderazgo: Para cumplir con las res-
Se debe tener en cuenta el menor o mayor nivel de ponsabilidades de direccin, control y desarrollo de
intervencin del superior inmediato o de autoridades personas que estn bajo su dependencia, y las de
funcionales, y los sistemas y periodicidad de control liderazgo para jugar el papel requerido en el funcio-
establecidos. Tambin hay que considerar la namiento de los equipos a que pertenece, o en el lide-
de comits y su papel en ellos, la autoridad que se les razgo de su grupo, cuando fuese requerido (trabajar
en equipo, delegar, crear compromiso).
asignado y la toma colegiada de las decisiones.
Las competencias tcnicas: Son el requisito de cono~
PROPSITOS ESTRATGICOS
cimientos y experiencia que demanda el rol, el cual pue~
de haber sido obtenido por la educacin formal, por
ejercicio profesional dentro de su campo especializado o Diferenciacin Puntos y servicios Ventajas de costo Crecimiento global
por la combinacin de estas dos opciones. por servicio informativos y tecnolgicas del negocio
La trayectoria y experiencia: Es la prctica o ej

del conocimiento y se refiere a los requerimientos p
ejercer roles ms simples y en forma individual o CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
de gran exigencia por involucrar el manejo de recursos
procesos organizacionales ms amplios y complejos. Liderazgo Desarrollo de Entrega Cultura de Cultura , Espritu
hacia un relaciones eficiente de \ costos y de internacional\ empresarial
propsito duraderas con los productos adaptacin y alianzas y toma de
PERSONALIZACIN DEL SISTEMA compartido los clientes y servicios tecnolgica estratgicas decisiones
En forma complementaria a las tres matrices bsicas qu

cmo y quin el sistema prev la utilizacin de
especficas para la medicin de las compeu::uua:s
COMPETENCIAS
personales requeridas y para el valor estratgico
Crear ~ Orientacin ' Creatividad Admn. Proactividad Delegacin
l. Construccin de la matriz de competencias: Se visin, al cliente y y flexibilidad del cambio Desarrollar Generar
menta en la utilizacin de la secuencia de compromiso~ sus ' T. equipo Orientacin . soluciones auto control
que existe entre los propsitos estratgicos, las Influencia necesidades a resultados \ ganar-ganar
pacidades organizacionales y los comportamientos
capacidades de la gente. En la figura de la p
siguiente se ilustran ejemplos de estos tres niveles. tiempo en que se genera la ventaja competitiva.
En esta dimensin de la matriz se pueden medir
La matriz, entonces, se construye con las el alcance de los procesos y tambin la trascen-
tencias definidas y los grados de requerimientos, pa- dencia que se tendra en el tiempo. En el siguiente
ra calificar en ella las exigencias en cada cargo. grfico se muestran ejemplos de los pasos relati-
vos que tendran diferentes tipos de cargos.
2. Construccin de la matriz de valor estratgico: Existen
dos consideraciones que son tiles para definir las MATRIZ DE VALOR ESTRATGICO
dimensiones de la matriz: Importancia de la contribucin
Las fuentes de generacin de valor y ventaja

competitiva: Tienen relacin con la identificacin ~
y ponderacin que da la organizacin a opciones ""c.
E
o
que le son tiles en estos dos propsitos. Por (.;)
ejemplo, y dependiendo de la estrategia, podran e::

incorporarse elementos tales como informacin, ~ Ger9nte
tecnologa, imagen, marca(s), creacin de valor ""
"O
</) Servicio
.l!l al cliente
econmico, servicio al cliente, etc. e::
""
.:
Presidente
Importancia de la contribucin: Permite discrimi-
nar y ponderar la consideracin de amplitud Y co 5.4 Matriz de valor estratgico.
CUANTIFICACIN Y PUESTA EN PRCTICA
Los grados de los factores tienen representacin n

m:;wu.ute este mdulo se definen las autorizaciones para
en matrices que interrelacionadas generan un puntaje
uso del sistema de los diferentes usuarios.
valor del cargo.
Estas matrices tienen unos valores universales ciones de soporte
podran tener ponderaciones diferentes si se q
enfatizar algunos de los conceptos para dar mayor mdulo permite entre otros, importar y exportar
en funcin de los valores y estrategias de la en formato excel, hacer copias de seguridad
objeto del proceso de valoracin. backup, restaurar archivos.
El sistema de valoracin TotalValue cuenta con

herramienta de software que permite agilizar y optin REGUNTAS Y TEMAS DE REPASO
la valoracin de cargos. El software es muy amigable
el usuario, diseado bajo un esquema de pantallas Cul es la caracterstica bsica de los mtodos de
ventanas, en las cuales se utilizan botones muy valoracin cuantitativos?
para realizar ciertos procesos. Adems, en cada pctute:uJ
se presenta un botn de ayuda donde se encue En cules conceptos se fundamenta el mtodo de
informacin sobre el proceso realizado por cada puntos por factor?
Los principales mdulos o funciones del Describa los pasos del proceso para valorar puestos
TotalValue son: mediante el mtodo de puntos por factor.
Descripcin de cargos Cul es la funcin de los puestos "clave" en el proceso

de valoracin?
Mediante este mdulo se permite el registro y
de las descripciones de los cargos que conforman la Qu caractersticas se deben tomar en consideracin
de datos de la organizacin. para seleccionar un puesto clave?
Qu requisitos debe cumplir un factor para ser

Anlisis y valoracin de cargos seleccionado como tal?
Es el objetivo principal del sistema. Se tienen Relacione algunos de los factores habitualmente
posibilidades de valorar los cargos, detallada, simplif1'-'a."' Utilizados.
y rpida. Dependiendo de las necesidades y agilidad
valorar es posible seleccionar el mejor mtodo de Qu argumentos se exponen en el libro para no incluir
los factores condiciones ambientales y riesgos en el
Una vez se tengan valorados los cargos, se proceso de valoracin?
realizar un anlisis de consistencia para determinar
las valoraciones son adecuadas. Qu mide la escala de grados por factor en el mtodo
de puntos por factor?
Informes/listados
Cmo determinar los puntajes de los grados de los
Mediante este mdulo se obtienen los diferentes lis factores en el mtodo de puntos por factor?
o reportes del sistema, ya sea de las valoraciones y 1o
En qu consiste y qu representa la ponderacin de
las descripciones de cargos.
los factores en el mtodo de puntos por factor?
Qu debe contener el manual de valoracin
puestos?
En qu consiste el mtodo de comparacin
factores?
En qu consiste la clasificacin de puestos clave ESTRATEGIA DE
factor en el mtodo de comparacin de factores? RECURSOS HUMANOS
Cmo se efecta la distribucin de los sueldos de

puestos clave por factores?
Cmo crear la escala de valoracin de puestos en
mtodo de comparacin de factores?
INCRE~ENTO 1
POR MERITO
Continua
De salario bsico nico por categora EL PROCEDIMIENTO
- Con intervalos iguales ESTADSTICO DE
- Con intervalos crecientes REGRESIN LINEAL
De intervalo salarial por categora
Puntaje (resultado de la
- Con o sin traslape
- Con margen constante de salario valoracin) y sueldos
- De porcentaje constante bsicos actuales
- De porcentaje creciente
SUBSISTEMA BASADO EN LAS .

i CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO i
r.JA n l=nlllnAn 11\ITI:DIIIII ,..,. ...... r-~ .... -- .. _ ........... ..
CAPTULO 6
Estimacin de
las compensaciones
para los sistemas
basados en el puesto
RODUCCIN
de las decisiones de la gerencia al definir un esquema

Una de las decisiones
es la referente a las polticas salariales; fundamentales de la
adecuada estructura retributiva debe: gerencia al definir un
esquema organizacional
Respaldar o facilitar el logro de la misin, visin, es la referente a las
polticas salariales. Una
estrategia y objetivos de la empresa. adecuada estructura
retributiva debe:
Adaptarse a las caractersticas propias de la empresa Respaldar o facilitar el
Y su entorno. logro de la "misin",
"visin", estrategia y
objetivos de la
Para cumplir con estos dos aspectos existen mltiples empresa.
a ponderar en el diseo del sistema de campen- Adaptarse a las
caractersticas propias
Opciones entre las que se puede elegir o que se de la empresa y su
combinar para que ajusten perfectamente con la entorno.
u,acin: no existen trminos absolutos sino un me-
174 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Estimacin de las compensaciones para los sistemas basados en el puesto 175
n del cual se podrn extraer elementos y rnezcmr forma en que stos se deciden o se ocultar tal
Para tal fin se debe responder a las siguientes pregun informacin?
l. Se pagar fundamentalmente sobre una base Las decisiones sobre retribuciones se tomarn de
ja -mediante salarios base- o se variar forma centralizada o se delegarn?
do de criterios como el nivel de rendimiento
dual o grupal? Qu grado de "apalancamiento" Al disear un sistema salarial, y las polticas salaria- Remunerar
en qu proporcin estar el salario bsico frente se debe pensar de manera estratgica. Esto implica preferencialmente
supeditado a la visin, misin, estrategias y objeti- los puestos de trabajo
salario variable? que ms valor agreguen
empresariales, a remunerar preferencialmente los en la consecucin de los
2. La remuneracin fija de la empresa que tos de trabajo que ms valor agreguen en la canse- objetivos de la empresa;
cobertura nacional ser igual o no en todas de los objetivos de la empresa; armonizar con otras armonizar la estructura
salarial con el diseo de
regiones del pas? cun.. aS de gestin de recursos humanos, v. gr: con el
puestos de trabajo, con
de puestos de trabajo, para que stos sean enri- el sistema de
3. Cul es la relacin entre promocin y salario :~.eciuos, flexibles, relativamente autnomos, dinmicos, programacin del
desempeo, de
modo que permitan percibir su utilidad dentro de los reclutamiento y
4. Cmo adaptar la estructura de salarios base, ;ocesos, y con el sistema de programacin del desem- seleccin de personal,
costo de vida? de reclutamiento y seleccin de personal. son parte de la estrategia
de un sistema salarial.
5. De aplicare! salario variable, se dar ms El negocio de la empresa, as como su estrategia de
tancia a las retribuciones individuales o de humanos, deben guiar el uso de las herramien-
a las de corto plazo (retribuciones diarias o de remuneracin y no lo contrario.
nales) o a las de largo plazo (propiedad de accione
con posibilidad de venta en el momento de la ju Es aconsejable garantizar la participacin de emplea-
cin o retiro)? Es aconsejable garantizar
tanto en el diseo como en la gestin de los planes la participacin de los
retribucin; proporcionarles la oportunidad de desempleados, tanto en el
6. Retribuir las habilidades y conocimientos o lo que hacen. Esto puede ser a travs de la red de diseo como en la
cacin que tenga el empleado y que excedan los in empresarial computarizada; as se mejora gestin de los planes de
quisitos mnimos establecidos para su des~~~a retribucin.
de los resultados de la clasificacin del pues-
de trabajo y se aplica el concepto global de equidad.
7. Aplicar a todos sus empleados el mismo plan
retribuciones o ser diferencial en funcin del
y 1o grupo al que pertenezca? ALIDAD DEL SALARIO BASE
EL SISTEMA GENERAL DE
8. Sern los salarios inferiores, iguales o
a los del mercado? MPENSACIONES O RETRIBUCIONES
9. Tratar la empresa de motivar a sus em ..m:;au.v! como se expres en captulos anteriores, la retribu-
slo a travs de retribuciones econmicas o total o compensacin es el conjunto de recompensas
tambin importancia las recompensas no >-~+"cables que recibe un empleado por su trabajo.
como son un trabajo interesante, autonoma, de cuatro componentes:
oficina virtual, la seguridad del empleado, etc.?
Salario base, definido como la cantidad de remunera-
10. Tendrn los trabajadores acceso a informacin 'Cin que se otorga a un empleado por el "desempeo"
los niveles de retJibucin de otros empleados y a - puesto de trabajo, en funcin del nivel de comple-
176 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Estimacin de las compensaciones para los sistemas basados en el p:uesto 177
jidad de ste, y del tiempo que la persona ocupa a competencias. El sueldo es el punto de referencia
largo de la jornada. "asalariado" para formarse una idea sobre la equidad
la cual es tratado. Si percibe que no es retribuido de
Incrementos por mrito, es el aumento peridico de equitativa, se producirn efectos negativos en
asignacin bsica segn los niveles de rendimiento. productividad (retrasos, ausentismo, rotacin de tra-
huelgas, etc.), mientras que una impresin de
Incentivos salariales, son los programas destinados se reflejar positivamente en el ambiente orga-
recompensar de manera variable (es decir, seguir
prdductividad del periodo) a aquellos empleados
altos niveles de rendimiento. Tales incentives Un primer aspecto que debe abordar la gerencia en la
presentarse en formas diversas, incluyendo primas m:nicin del sistema de remuneracin es la retribucin
participacin en los beneficios de la empresa, etc. funcin del puesto de trabajo, lo cual presupone
,e::.Lablecer un salario bsico de acuerdo con el nivel de
Prestaciones, retribuciones indirectas o beneficios, del mismo, su funcin en la productividad
se otorgan por pertenecer a la empresa o desem ~:UHz.anuual mas no lo bien que el titular del puesto lo
un puesto de trabajo pero no son retribucin . De esta manera la fuente inicial para la toma de
mente del servicio prestado. Incluyen conceptos aecuswnes sobre asignaciones bsicas es el puesto de
mo proteccin de la salud, servicios al empleado, a y no el rendimiento del individuo en dicho puesto.
familia del mismo, pensiones, descansos puesto de trabajo, de por s, est diseado para agre-
dos, etc. gar valor, aportar o contribuir a la productividad de la
organizacin. La mayora de las empresas utiliza este
La proporcin en que cada uno de ellos aparece u otro similar, como parte del sistema para re-
de una empresa a otra. munerar a su fuerza laboral, fundamentalmente porque
hay mtodos alternativos bsicos que sean rentables
;:;:;' ~,'i~~ i-Jt_,, ~/=,~ ''7,' ::\-" ' , y que se puedan aplicar a todos los casos.
ESTRATt.G:~AY SISTt.MA SALAR.IAt
.. . Q:DE. COMPENSACIONES,
Los objetivos primarios de los sistemas de remunera-
Los objetivos primarios
cin son: ser equitativos al interior de la empresa y com- de los sistemas de
en relacin con las empresas que concurren al remuneracin son:
mercado laboral demandando el mismo tipo de mano de ser equitativos al interior
de la empresa y
obra, de manera que permita a la organizacin atraer y competitivos en relacin
conservar empleados. con el mercado laboral.
Tambin se puede hablar de una "equidad salarial

general" que se manifiesta en dos sentidos:
Figura 6.1 Componentes de las retribuciones directas en el sistema de compensaciones. La interna, que hace referencia a lo que se considera
que es justo dentro de la estructura retributiva de
El sueldo, salario base, o asignacin bsica es una empresa segn el puesto de trabajo y el desem-
retribucin por el tiempo que un empleado recibe regular- peo.
mente, ya sea pagada por horas, semanas, quincenas o
meses; a menudo significa un buen porcentaje de los in La externa, que apunta a lo estimado como
gresos totales del trabajador, en especial cuando ste no remuneracin justa con relacin al salario que pagan
recibe incentivos o remuneraciones por rendimiento o por otras empresas por el mismo tipo de trabajo.
jidad de ste, y del tiempo que la persona ocupa a lo otras competencias. El sueldo es el punto de referencia
largo de la jornada. del "asalariado" para formarse una idea sobre la equidad
con la cual es tratado. Si percibe que no es retribuido de
Incrementos por mrito, es el aumento peridico de la manera equitativa, se producirn efectos negativos en
asignacin bsica segn los niveles de rendimiento. su productividad (retrasos, ausentismo, rotacin de tra-
bajo, huelgas, etc.), mientras que una impresin de
Incentivos salariales, son los programas destinados a equidad se reflejar positivamente en el ambiente orga-
recompensar de manera variable (es decir, seguir la nizacional.
prdductividad del periodo) a aquellos empleados con
altos niveles de rendimiento. Tales incentives pueden Un primer aspecto que debe abordar la gerencia en la
presentarse en formas diversas, incluyendo primas y definicin del sistema de remuneracin es la retribucin
participacin en los beneficios de la empresa, etc. en funcin del puesto de trabajo, lo cual presupone
establecer un salario bsico de acuerdo con el nivel de
Prestaciones, retribuciones indirectas o beneficios, que complejidad del mismo, su funcin en la productividad
se otorgan por pertenecer a la empresa o desempear organizacional mas no lo bien que el titular del puesto lo
un puesto de trabajo pero no son retribucin propia- realice. De esta manera la fuente inicial para la toma de
mente del servicio prestado. Incluyen conceptos co~ decisiones sobre asignaciones bsicas es el puesto de
mo proteccin de la salud, servicios al empleado, a la trabajo y no el rendimiento del individuo en dicho puesto.
familia del mismo, pensiones, descansos remunera- El puesto de trabajo, de por s, est diseado para agre-
dos, etc. gar valor, aportar o contribuir a la productividad de la
organizacin. La mayora de las empresas utiliza este
La proporcin en que cada uno de ellos aparece mtodo, u otro similar, como parte del sistema para re-
de una empresa a otra. munerar a su fuerza laboral, fundamentalmente porque
no hay mtodos alternativos bsicos que sean rentables
y que se puedan aplicar a todos los casos.
EStRATE~A y S\SXt~flrf~ALARIAl
~~ .' 'UDE COMPENSACIONiJsl~;;,c~
~~ ,
~"" .,',cJ-l::J!~-?'
Los objetivos primarios de los sistemas de remunera-
cin son: ser equitativos al interior de la empresa y com-
petitivos en relacin con las empresas que concurren al remuneracin son:
mercado laboral demandando el mismo tipo de mano de ser equitativos al interior
de la empresa y
obra, de manera que permita a la organizacin atraer y competitivos en relacin
conservar empleados. con el mercado laboral.
INCREMENTOS Tambin se puede hablar de una "equidad salarial

INCENTIVOS
POR MRITO general" que se manifiesta en dos sentidos:
Figura 6.1 Componentes de las retribuciones directas en el sistema de compensaciones. La interna, que hace referencia a lo que se considera
que es justo dentro de la estructura retributiva de
El sueldo, salario base, o asignacin bsica es la una empresa segn el puesto de trabajo y el desem-
retribucin por el tiempo que un empleado recibe regular- peo.
mente, ya sea pagada por horas, semanas, quincenas o
meses; a menudo significa un buen porcentaje de los La externa, que apunta a lo estimado como
gresos totales del trabajador, en especial cuando ste remuneracin justa con relacin al salario que pagan
recibe incentivos o remuneraciones por rendimiento o otras empresas por el mismo tipo de trabajo.
Estimacin de las compensaciones para los sistemas basados en el puesto 179
La retribucin basada en La retribucin basada en el puesto de trabajo se
el puesto se fundamenta fundamenta en el valor relativo de los puestos entre s al neraciones. Adicionalmente es necesario considerar otros
La valoracin de
en el valor relativo de interior de la compaa. Es decir, segn su nivel de factores: unos de ndole interna, como la capacidad finan- puestos constituye el
los puestos entre s y ciera de la organizacin, cuyo conocimiento permite man- factor inicial en la
hace parte del concepto complejidad, dificultad, exigencia, aptitud e importancia
de equidad interna. dentro del proceso productivo o de gestin que le es tener los costos dentro de lmites aceptables; o de ndole determinacin de la
estructura de
propio; hace parte del concepto de equidad interna y como el nivel de salarios que prevalece en la zona
remuneraciones, pero
externa, fundamentado en la premisa de que se paga por industria; las polticas, definiciones o normatividad gu- no es el nico; es
necesario considerar
realizar las tareas propias de unos puestos definidos. Aqu otros factores como
adquiere mucha importancia la "descripcin del puesto capacidad financiera de
de trabajo" que le seala al trabajador lo que debe hacer, En el evento de no existir una valoracin cuantitati- la organizacin, nivel de
y especialmente los criterios de desempeo que all la definicin de la "asignacin" o sueldo bsico se salarios que prevalece
mediante apreciacin de la gerencia o como resul- en la zona o industria;
rn estar contenidos. polticas, definiciones o
de una negociacin individual o colectiva con los normatividad
Las ventajas de este sistema radican en el hecho de adores. gubernamental.
objetivo, sistemtico, relativamente fcil de fijar y de
nistrar; no obstante, se le adjudican una serie de A continuacin se relacionan los diferentes sistemas
os inconvenientes, como son: valoracin de puestos y sus correspondientes mtodos
asignacin de salarios bsicos.
Debe estar en continua adaptacin de acuerdo con
dinmica de la organizacin. Sistemas dejerarquizacin y clasificacin por categoras:
Existen diferentes
sistemas de valoracin
La existencia de apreciaciones personales tanto en estos sistemas no existe una valoracin de los pues- de puestos y sus
valoracin de los puestos como en la de trabajo en trminos absolutos, que faciliten la es- correspondientes
de las escalas genera un cierto matiz de subj .....acin en trminos monetarios; en consecuencia, se mtodos de asignacin
de salarios bsicos
y a pesar de los esfuerzos que se hagan hacia siguiendo las apreciaciones de la gerencia de la em- como:
objetividad, sta no ser absoluta. o por medio de negociacin con los representantes Sistemas
los trabajadores o con cada uno de los empleados. jerarquizados y
Si bien es cierto que una remuneracin clasificacin por
basada en el puesto de trabajo atrae y retiene categoras.
tema de comparacin dejactores: Sistema de
ados, es necesario combinarla con comparacin de
variables basadas en el rendimiento, para obtener factores.
asignaciones bsicas resultan directamente de la Otros sistemas
alta productividad.
::l.enominada tabla de valoracin traducida en trminos cuantitativos.
, comparando factor por factor de cada uno
LA DETERMINACIN DE LA ESTRUCTURA los puestos con los denominados puestos clave.
DE SALARIOS BSICOS DE ACUERDO CON
sistemas cuantitativos:
EL SISTEMA DE VALORACIN DE PUESTOS
bitualmente es el resultado del tratamiento estadsti-
Para determinar la estructura de sueldos bsicos mediante el procedimiento de "mnimos cuadrados"
debern convertir a trminos monetarios los valo diagrama de dispersin, o "nube de puntos", con-
relativos de los trabajos que fueron establecidos en un plano cartesiano por la posicin de los
tcnicas estudiadas en los captulos anteriores. segn sus puntajes o valores relativos y sus co-
tes asignaciones bsicas actuales, determi-
La valoracin de puestos constituye el factor inicial
con la mayor precisin posible la lnea de ajuste
no el nico en la determinacin de la estructura de
las dos variables (puntos, sueldos actuales).
CMO ESCOGER EL SUELDO BSICO REPRESENTATIVO
[;-~~ POR CADA PUESTO DE TRABAJO?
..,C/u.
JJo lJJa.
,. la. . :9os
le/7Ji> ~o e
ec..o<~1Jo""o e_.rtao
~
'/J[7- ~'--------------------~
Excluir gastos de
representacin,
C!t;llo 1 FILTRAR EL CONCEPTO DE SALARIO 1 primas de riesgos
BSICO ACTUAL o localizacin
para menores, apren-

dices en adiestra-
miento o rotacin
\ Excluir pagos por
antigedad, rendi-
miento, conocimien-
tos adicionales a los
requisitos mnimos
PROMEDIO PONDERADO DE LOS

SUELDOS BSICOS ACTUALES
Figura 6.3 Aspectos a tener en cuenta para escoger el sueldo bsico representativo.
Que los puestos tengan la misma vinculacin o

jornada diaria, semanal o mensual. Cuando se tie-
nen empleados con vinculaciones en "jornada par-
Figura 6.2 Procedimiento de estimacin de estructura de salarios bsicos de acuerdo
cial" o a "tiempo parcial" (quienes trabajan menos
con el sistema de valoracin de puestos de trabajo.
horas que los empleados de planta o tiempo com-
pleto), o dicho de otra manera, con vinculaciones
Bajo este ltimo criterio se desarrollar el presente
inferiores a la jornada ordinaria, se debern llevar
captulo.
los sueldos a la jornada equivalente a tiempo com-
pleto; as, para que un puesto de trabajo con jor-
CMO ESCOGER EL SUELDO BSICO ACTUAL nada de seis horas da y sueldo bsico de $18.000
REPRESENTATIVO POR CADA PUESTO mensual tenga una base equitativa de valoracin,
DE TRABAJO? quedar registrado con su equivalente en ocho ho-
ras da, $24.000.
l. El primer paso es filtrar el concepto de sueldo bsico
actual en cada uno de los puestos desempeados por Que no se incluyan las retribuciones por trabajo
cada empleado, de manera que se obtenga la ms en tiempo extraordinario o suplementario o de
precisa base de comparacin; para ello se deben horas extras, o recargo nocturno, aunque este pago
considerar los siguientes parmetros: se presente de manera habitual.
Que los sueldos se relacionen para todos los ca- para ser ubicado en el plano cartesiano frente al
sos teniendo en cuenta los mismos periodos de valor relativo de la complejidad del puesto de
reconocimiento y pago, ya sean semanales, quin- trabajo; de otra parte, el valor promedio hace que
cenales o mensuales. el ajuste de la lnea de tendencia salarial pueda
ser menos costoso que si se utilizan otras "medidas
Que se registren las sumas fijas recibidas en de posicin" como la mediana o la moda.
funcin de la complejidad de la tarea, sin tomar
en consideracin los pagos inherentes al mrito En caso de presentarse sueldos extremos, que estn
personal, llmese rendimiento, antigedad, muy alejados del promedio, es conveniente calcular
conocimientos (prima tcnica), etc. el promedio ponderado sobre la base de los datos
que caen dentro de los dos cuartiles ~entrales de la
Que se excluyan pagos por gastos de representa distribucin de frecuencias de las retrib"Jciones.
cin, primas de riesgo o localizacin.
Que se excluyan los salarios diferenciales por PROCEDIMIENTO ESTADSTICO

hecho de ser desempeados por menores de DE LA REGRESIN LINEAL
aprendices, "encargados" temporales, en adiestra
Es el procedimiento ms preciso para definir el grado de
miento o rotacin.
ajuste de los salarios bsicos de los puestos de trabajo y El procedimiento
Que se excluyan las asignaciones de emple sus puntajes relativos. Consiste en determinar el valor de estadstico de la
la recta: y= a + bx, calculada mediante la frmula de los regresin lineal es el
que han sido transferidos a puestos inferiores ms preciso para definir
disminucin de sueldo. mnimos cuadrados o de la parbola expresada por y =a el grado de ajustes de
+ bx + cx2 , obteniendo as la lnea que mejor se ajuste a la los salarios bsicos de
2. Una vez depurado el concepto de sueldo bsico nube de puntos que representa cada uno de los salarios los puestos de trabajo y
sus puntajes relativos.
cada empleado, es necesario decidir el sueld representativos correspondientes a los puestos de trabajo
representativo por puesto de trabajo. de la empresa y sus respectivos puntajes. El proceso se
inicia con el diagrama de dispersin.
Resultado del proceso de valoracin, todo el
de la empresa o del rea que ha sido objeto del Cmo elaborar un diagrama de dispersin
deber quedar asignado a un puesto de trabajo;
personas pueden quedar clasificadas en un s Como lo expresa Histoshi Kume 1 , es necesario tener en
puesto de trabajo o denominacin de puesto, por cuenta los siguientes pasos:
ejemplo, ocho personas estn ubicadas en el puesto
de "secretaria". En estos casos, y sobre todo cuando Reunir los pares de datos (puntajes-sueldos) que
se disea por primera vez la estructura de salarios, se van a estudiar, y organizar esa informacin
es frecuente encontrar diferentes "sueldos" por puesto. en una tabla, en la cual se relacionan los valores
Tenga presente las siguientes sugerencias: de mnimo a mximo (o a la inversa, de mximo
a mnimo) para x, que son los puntajes por puesto
Elaborar una lista de los sueldos bsicos de todos de trabajo; frente a cada uno de ellos, sealar el
los empleados en cada puesto y calcular el salario sueldo actual (y). Es posible que los salarios
promedio ponderado, el cual resulta de multiplicar bsicos no queden debidamente ordenados, lo
los diferentes sueldos bsicos por el nmero de cual significa que se encuentran desfasados
ocasiones en que se presenta y luego dividirlo en frente a los dems, pero para efectos de clculo
el total de observaciones. El valor promedio es
conveniente ya que es suficiente con un solo dato Histoshi Kume, Herramientas estadsticas bsicas para el mejoramiento de
de asignacin bsica actual por puesto de trabajo la calidad, Editorial Norma, Colombia, 1992.
de la lnea de tendencia es importante que cmo leer el diagrama de dispersin
registren tal y como se los encontr.
para leer la distribucin general de los pares de datos a
Paso 2: Decidir las escalas que se van a usar en los ejes partir de un diagrama de dispersin, inicialmente se debe
horizontal y vertical, de manera que ambas longi~ analizar la existencia de puntos muy apartados en el
tudes sean aproximadamente iguales, lo cual diagrama. En general, estos puntos apartados del grupo
que el diagrama sea ms fcil de leer. Use el pueden ser el resultado de errores graves en la
horizontal para el factor x (variable independieiue ,.a::H;;w:tuun de los actuales sueldos, o fueron causados
y el vertical y para los salarios (variable dependiente] algn cambio en las condiciones de operacin; es
veniente excluirlos del anlisis correlaciona!. No obs-
Paso 3: Sealar los valores en la interseccin
coordenadas x (para los puntos) y y (para en lugar de despreciarlos por completo se debe
sueldos actuales). Cuando se obtengan lo mucha atencin a la causa de esas irregularida-
, porque frecuentemente se obtiene informacin muy
mismos valores en diferentes observaciones
al averiguar por qu ocurren.
deben mostrar estos puntos haciendo
concntricos (0), o registrar el segundo Hay muchas formas de dispersin, y algunas de las
muy cerca del primero. fus tpicas se dan en las figuras 6.5 a 6.10. En las figuras
6.5 y 6.6, y crece a la par con x; esto es una correlacin
Paso 4: Verificar la inclusin de la totalidad de los
positiva. Cuando, en el caso de la figura 6.5, se muestra
res, de manera que cualquier persona
esta tendencia de una manera muy pronunciada, se dice
comprenderlo rpidamente; a continuacin se
gue se presenta una correlacin positivafuerte. Las figuras
ben incluir el ttulo del diagrama, el nmero
6.8 y 6. 9 muestran el fenmeno opuesto a una correlacin
pares de datos, el ttulo y las unidades de la
tiva, pues a medida que x aumenta, y disminuye, lo
cisa y de la ordenada.
se denomina correlacin negativa. La figura 6.8 mues-
CMO ELABORAR EL DIAGRAMA DE DISPERSIN? una correlacin negativa fuerte. En la figura 6. 7 x y y
y y
o o
ooo o
o o o o o o
o o o o o
o o o o
o o o o 0
o o o
o o o oo go
o o o o o o
o ~q, 00 o
o
o o
o
X o
X
Correlacin positiva fuerte. Figura 6.6 Correlacin positiva.

y y
1
o oo
o 00 ooo
o o o o
o o o o o o
o o o o o o cP
o o o o o 00 o o
o o o o
o o Oocfloo
Figura 6.4 Pasos para o
o0 o
o oo o
o o
elaborar el o o 00
o
o o
o
diagrama de X X
dispersin.
No hay correlacin. Figura 6.8 Correlacin negativa fuerte.
y y
"n" es el nmero de pares de datos, S (xy) se llama la
o o covarianza o frmula momento-producto.
o o o o o o o
o o o o o
ooo oo
o o El coeficiente de correlacin, r, se encuentra en el rango
o 6'
o
o 0
o o o
o
00
o oB o 8 o
0
,-1 =< r =< l. De ser superior a 1, ha ocurrido un error
0
O o DO O O o o 8 de clculo. En el caso de una correlacin positiva fuerte
o o o o o
o 00 o o o o o o
entre los valores de x y de y se obtiene un valor cercano
o
L __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ X X
a+ 1; cuando ~r~ est cerca de O, se nota una correlacin
Figura 6.9 Correlacin negativa. Figura 6.1 O Correlacin curvilnea o dbil. Cuando ~r~ = 1, los datos aparecern en lnea recta.
En caso de correlaciones dbiles es necesario prepararse
no tienen ninguna relacin particular; en cuu>:>cc ajustes drsticos en todo el sistema salarial, que
se dice que no hay correlacin. En la figura 6.10 a posiblemente incluyan el rediseo de varios puestos de
da que x aumenta, y cambia en forma curva, presentn trabajo u otras acciones de carcter administrativo.
dose entonces una correlacin curvilnea o
Habitualmente en el caso de salarios, las Ejemplo: coeficiente de correlacin para los datos
en la tabla siguiente:
tienen la forma que se observa en las figuras 6.5, 6.6
6.10.
El clculo de los coeficientes de correlacin
Siguiendo con Kume 2 , si se quiere comprender la

de la relacin entre las variables x y y en
cuantitativos, se utiliza el coeficiente de correlacin
la siguiente definicin:
S(xy)
r
~S(x.x)* S(y.y)
donde
s(xx)= ~1 (xi-xt = ~/~-

(i~txJ )
2
3 305
2
n S(xx)=2:/-
1
(2:x =1.337.969- ( . ) =1.337.969-1.213.669,44=124.299,56
n 9
n
"LY
)2 2 2
n( )2 n 2 ( ._ 1 1 2 ( LY 1 ) 284 5
S ( y. y ) = ~1 Y- y = ~/ - ..:o._l-_n-'--
S(YY)=}.;y 1
- --=9.310,25- ( ' ) =9.310,25-8.993,36=316,89
n 9
r= 5.964,78 =O 9504
S ( xy) =l~ (xi-
1 xt (Y- .Y) ~124.299,56 * 316,89 '
= ~. x,r)#:.) ' (~,r.) S( xy) = }.;xy - (-xJ (LY) = 110.439,50- 940 272 50 = 110.439,50-104.474,72 = 5.964,78
1 1n 9
n
En este caso, el valor de res 0,95; con ello se muestra
alta correlacin positiva entre los puntajes y los
2 Ibdem. . Este mtodo se denomina anlisis correlacional.
Lnea de tendencia (igual cantidad total de distancia respecto a una lnea
44 central tanto de los puntos por debajo como de los puntos
por encima de sta). Por medio del mtodo de los mnimos
40 cuadrados se obtienen a y b como los valores que
minimizan la suma de los residuos.
36
<./)
o Cuando la tendencia es de lnea recta, la ecuacin
~ correspondiente es y = a + bx.
~ 32
Las variables conocidas son x y y; las incgnitas son j
a y b. Para conocer las incgnitas, la solucin debe
28
hallarse por medio de ecuaciones en un sistema de dos
variables con dos incgnitas.
24
Continuando la tabla anterior y las frmulas utilizadas
20 * para calcular el coeficiente de correlacin se tiene que
180 280 380 480 580
S(xy) 5.964,78
Puntos b = 0,04799
S(xx) 124.299,56
La forma cuantitativa de Qu es el anlisis de regresin a =y- bx= (284,5 + 9)- (0,04799 * (3305 + 9)) = 31,6111- (0,04799 * 367,2222)
captar la relacin entre x =13,98917
y y se denomina anlisis Cuando de la relacin entre x y y resulta una lnea recta
de regresin y es (producto de aplicar la frmula y = a + bx), este tipo de
producto,de aplicar la
De no haberse calculado el coeficiente de correlacin
ecuacin y= a + bx
lnea suele denominarse lnea de regresin, donde y es la mediante las frmulas ya anotadas, se pueden tambin
variable que se ajusta (o variable dependiente), y x es la calcular los valores mediante las siguientes ecuaciones:
variable inmodificable (o independiente). As mismo a es
una constante que seala el corte de la prolongacin de
la lnea de regresin con el eje y o de los salarios bsicos;
(I/ IY J- (Ixixy)
a = --'------:-----7-----
b es denominado coeficiente de regresin o pendiente de
la lnea. La forma cuantitativa de captar la relacin entre n(I/j-(Ixt
x y y se denomina anlisis de regresin. b== n(Ixy)-Ixiy
2
J-(L 2
1/b'
b n( L X X)
donde n = nmero de puestos valorados.
{I// ~ ~
a ------------- Si se contina se obtiene:
a 380.652.180,50- 365.002.5 47 50 = 13,98917

Figura 6.11 Lneas de regresin. 12.041.721 - 10.923025
b = ~93.955,50 ---~~-0272,5_0 = o047799
~tendencia de una Estimacin de las lneas de regresin 12.041.721 - 10.923.025 ,
J ~?~~;acin en un plano
,.
' cartesiano se expresa a
La tendencia de una poblacin en un plano cartesiano se Conociendo b, para estimar a tambin se puede utilizar
~
'.i'1 travs de una lnea que
',1 representa el promedio. expresa a travs de una lnea que representa el promediO la frmula a ==y- bx.
Una vez conocidas las incgnitas se procede a decir, los errores individuales positivos y negativos deben
encontrar los valores de la lnea de tendencia; para ello sumar cero.
se remplazan en la ecuacin los valores de la variable x;
11
al hacerse el respectivo clculo se define y o sueldo y y
estimado o sueldo "ideal" por complejidad del puesto de Sueldo actual Sueldo estimado Error individual
trabajo, en relacin con los sueldos actuales dentro de la 20 22,771 2,771
empresa. 28 26,61 o -1,390
30 27,234 -2,766
13,98917 + (0,04799 * 183) = 22,771 30,5 29,009
26,610 -1,491
13,98917 + (0,04799 * 263) 31 31,073 0,073
13,98917 + (0,04799 * 276) 27,234 31 33,376 2,376
13,98917 + (0,04799 * 313) 29,009 33 34,000 1,000
13,98917 + (0,04799 * 356) = 31,073 39 40,190 1,190
13,98917 + (0,04799 * 404) 33,376 42 40,238 -1,762
13,98917 + (0,04799 * 417) 34,000 284,501 -0-*
13,98917 + (0,04799 * 546) = 40,190
13,98917 + (0,04799 * 547) 40,238 *Este resultado (O) significa que la lnea ha sido correctamente calculada.
Total = 284,501
Clculo de la suma de los errores individuales o
Salarios y diferencia entre los sueldos actuales y los sueldos
1
36 - estimados.
34
Confiabilidad de la lnea de tendencia compensacional
32 -
30 La confiabilidad indica la variabilidad o dispersin de los
valores observados alrededor de la lnea de regresin o,
28 como lo expresa Levin3 , una lnea ser ms exacta como
26- Ecuacin de regresin = estimador, cuando los puntos de datos caen cerca o a lo
24'- 13,98917 + 0,04799(x) largo de ella (como lo muestra el grfico 6.la) que cuan-
do estn muy distantes de ella (como en el grfico 6.lb).
22 La confiabilidad de la lnea de tendencia se puede estimar
20 a travs del clculo del error estndar de estimacin y la
aplicacin del teorema Tchebychek.
18 -
16 -
o o o o
o
14~/----------------------------- o/ o o oo o o
o o o o
o o o
o o oo o o o o o o
100 200 300 400 500 600 x Puntos o
o
o
o o 00 00 o
o 00 o o o
0 0
o o o o o o o000
Figura 6.12 Lnea de tendencia de sueldos estimados. oo
oo 0 0
oo 0
o o o oo oo OoQ:lo 0o
ooo 00 o
o o oo o oo o o o
o o
Verificacin de la lnea de tendencia de salarios
Grfico 6.2b
Para verificar la validez de la lnea de tendencia de salarioS
se parte de las propiedades matemticas de una lnea
Richard l. Levin y David S. Rubin, Estadstica para administradores, 6a. ed.,
tendencia mediante el mtodo de mnimos cuadrados, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1996.
L92 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Estimacin de las compensaciones para los sistemas basados en el puesto 193
[
Donde Y son los valores de los sueldos actuales y ~Y 2 - ai,Y- bi,x y
los sueldos estimados en la lnea de tendencia. se==
n-2
Si se toman los valores (r- r) tenemos: 9.310,25- (13,98917 * 284,50)- (0,04799 * 11 0.439,50)
9 - 2
(r- r) (r-rt 9.310,25- 3.979,91887- 5.299,99161
2,771 7,678441 7
-1,39 1,9321
--,-- - == ~4,33421857 = 2,0819
-2,766 7,650756 7
-1' 491 2,223081 !l.,;lll.iuu de la tendencia parablica
0,073 0,005329
el momento se ha descrito el mtodo de ajustar a
2,376 5,645376 lnea recta una lnea de tendencia compensacional o
1, 000 1 En ocasiones, stas, debido a la dispersin de
los puntos, se describen mejor mediante curvas y no
1,190 1,4161
tnediante lneas rectas. Para evitar este problema, a
-1,762 3,104644 menudo se utiliza una curva parablica,
30,655827 Y =a+bX+CX2
Tabla 6.2 Clculo de los valores (Y - Yr. y = estimacin del salario (variable dependiente)
a,b,c = constantes numricas
X = valores en puntos
Se= 1 30,655827
9 - 2
A manera de ejemplo tenemos los siguientes valores:
= ~4,37940386
=2,0927
x (puntos) y (sueldos)
5
, ~L(Y-Y)' 183 98
n - 2
269 105
Como se puede observar, el error estndar est en un 276 116
lmite de confiabilidad entre 96,5% y 99,7% de acuerdo 313 124
con la regla de Tchebychek. Segn este teorema, los datos 356 136
que estn comprendidos entre 1, 2, 3 errores 414 195
estndar tienen el68%, 95,5% y 99,7% de posibilidad de 432 244
abarcar todos los datos. Por consiguiente una curva que 516 312
547 415
cubra el 95,f:% de sus datos observados es confiable para
la estimacin. 3.300 1.745
El errr estndar tambin se puede calcular mediante Al graficarlo se observa que la nube de puntos tiene
otro mtodo, cuya frmula es: tendencia parablica.
Dado que el denominador es comn en todas las
en adelante se indicar con el smbolo
500

400 -1
en
o
300 -
( ~x 2 f LXY+ n~x 3 ~x 2 y+ ~x~yLx 4 - n~xy~x4 - ~x~x 2 y~x 2 - Lx 2 ~x 3 ~y
~

e;
en il
200 -1

10: - ( ~x 2 f Lx 2y+ ( ~x 3 f ~Y+ LX 4 Lx~xy- ~y~x 2 ~x 4 - LXY~x 3 Lx 2 - ~x 2y~x~x 3
a=
1 il
o 200 Puntaje 400 600
3,07293E+ 15 +3,81572E+ 15+3,64 78E+15 -4,00059E+ 15 -3,30401 E+ 15 -3,2359E+ 15 12
-4,04835E+ =-0,002806107
2,33688E+18+2,96282E+ 18+2,8531 E+ 18-3, 12903E+18 -5,02521 E+ 18 -1 ,44269E+15
Grfico 6.2 Diagrama de dispersin de sueldos con tendencia parablica.
1,30125E+ 18 +1,72972E+18+1,5087E+18 -1 ,74234E+ 18 -1 ,46688E+ 18 -1 ,32864E+18 15
1,79448E+ =_1,243842383
2,33688E+ 18 2,96282E+ 18 + 2,8531 E+ 18-3, 12903E+18 -5,02521 E+ 18 -1 ,44269E+ 15
X y xy x2 x2y )(3 xl
5,89875E+ 20+5, 74458E+ 20 +6,3886E+20 -6,06684E+ 20 -562617E+ 20 -6,34232E+ 20
-3,40781 E+" = 236,2120139
183 98 17.934 33.489 3.281.922 6.128.487 11215131 18 18
2,33688E+ +2,96282E+ +2,8531 E+1s_3, 12903E+18 -5,02521 E+ 18 -1 ,44269E+ 15
263 105 27.615 69.169 7.262.745 18.191.447 4784350561
276 116 32.016 76.176 8.836.416 21.024.576 5802782976 A
X y 450 -
313 124 38.812 97.969 12.148.156 30.664.297 9597924961 1
356 136 48.416 126.736 17.236.096 45.118.016 16062013696 102,5625853 400

414 195 80.730 171.396 33.422.220 70.957.944 29376588816 103,1771 033 350 /
432 244 105.408 186.624 45.536.256 80.621.568 34828517376 106,6695462 300 V
516
547
312
415
160.992 266.256 83.071.872 137.388.096 70892257536
89526025681
121 ,8008745 250 /
227.005 299.209 124.171.735 163.667.323 149,0389408 200 /
3.300 1.745 738.928 1.327.024 334.967.418 573.761.754 2,61992E+ 11 202,2168348 150 /
222,5590739
341 ,5322506
100 . . ..--V
Bajo la misma frmula de la lnea de tendencia: y = 50
395,4427907
+ bx + cx2 Se despejan los valores de a, b y e con o
siguiente conjunto de ecuaciones y luego se remplaza = 1.745 o 100 200 300 400 500 600
en cada uno de los puntajes resultado de la
de puestos:
Definida la lnea de tendencia salarial bsica, se debe
2 entrar a considerar la escala o estructura de salarios como
2) 3 2 2 2 2 3 2 tal; sta reflejar algunos de los aspectos de poltica
( Ix IY + nixyix + (Ix) Ix y- nix Ix y- Ixix IY- _Lx _Lx _Lxy
lalarial contando de manera exclusiva con los asuntos
3 2 tivos a la equidad interna. El sistema salarial o
e= [
Ix 2]
+ n( Ix3 ) +(Ix)2 Ix4 -nix2 Ix4 2 ( Ixix2 Ix3) definitivo ser tratado posteriormente,
~<utuu se hayan abordado con claridad aspectos como
rendimiento, el peso de otros beneficios y la situacin
del mercado. En este punto se pretende presentar los Salarios
tres tipos distintos de estructura o escalas ms comunes
con los primeros elementos de juicio positivos y negativos /'
V''~:
'
11 ,
,
1
,
1
que permitan tomar decisiones iniciales.
A esta altura del procedimiento se debe determinar si Y:/ !....l_J__

~1:,: , : i :----_: "- Punta]es
. me d'os de cada categora
1
, , ,
se agrupan o no los puestos de trabajo de acuerdo con '' ' ' ' '
su puntaje; para ello es necesario analizar los tipos de

escala. Puntajes
TIPOS DE ESCALA ~-t--,-

Escala continua
Intervalos de categoras
Figura 6.14 Escala de salario bsico nico por categora.
Muestra exactamente la misma lnea de tendencia que
! L a escala continua
1 ~~~:tra exactamente la
result de la valoracin de puestos, sin arreglo alguno, tendencia ya sea curva o recta. El intervalo de la categora
misma lnea de tendencia de manera que se asigna un salario bsico diferente a se define como el rango de sus valores mximos y mnimos
que result de la cada puesto de trabajo que ha sido valorado con de puntaje.
valoracin
de puestos. puntuacin distinta. (Ver figura 6.13).
Escala de intervalos salariales por categora
Salarios Salarios
En este tipo de estructura se hacen arreglos adicionales
En la escala de intervalos
con el objeto de tener lmites salariales mximos y salariales por categora
mnimos por categora que permitan incluir conceptos se incluyen por cada uno
como incrementos por mrito o por antigedad, de manera de stos, lmites
salariales mximos y
que empleados con el mismo puesto de trabajo, y por mnimos que permiten
ende con la misma puntuacin, puedan recibir salarios incluir conceptos como
Puntajes Puntajes distintos como consecuencia del mrito o de la antigedad incrementos por mrito o
antigedad.
Figura 6.13 Escalas continuas. en la empresa de la persona que desempea el puesto.
Salarios
El salario estar dado por la aplicacin de las frmulas
de tendencia vistas anteriormente, remplazando los Lmite superior de la categora
puntajes por X (Y = a + bx o Y = a + bx + cx2 ).
Amplitud
salarial de
Escala de salario bsico nico por categora la categora
En este tipo de estructura se clasifican los puestos de

~a escala de salario trabajo en categoras, de manera que aunque tengan dife- Amplitud 1
1 M+nm bsico nico por rente puntuacin por complejidad, tienen salario bsico Lmite inferior de la categora
categora se clasifican o igual si pertenecen a la misma categora. (Ver figura 6.14).
agrupan los puestos en : Intervalo : Intervalo
niveles o clases o
categctras, cada una de El salario de cada categora se obtiene al remplazar el Puntajes
ellas con el mismo valor de x, correspondiente al punto medio del intervalo
sueldo bsico. de la categora, en la respectiva frmula de la lnea de Figura 6.15 Escala de intervalos salariales por categora.
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En esta escala aparece un concepto nuevo, el de empresa, se puede decidir ms fcilmente qu herramien-
"amplitud de la categora", que seala la distancia salarial tas y tcnicas especficas utilizar para compensaciones.
entre los lmites superior e inferior de la misma.
Dentro de los sistemas de valoracin de puestos no
Con este tipo de escala no solamente se indica el suel- cuantitativos, el mtodo de clasificacin por categoras
do dado por la complejidad del puesto de trabajo, sino necesariamente dar lugar a escalas de este tipo (por ca-
un salario donde ingresan componentes relacionados con tegoras); el mtodo de jerarquizacin puede conllevar a
la persona que lo desempea, de manera que el sueldo lo mismo, aunque no graficables por cuanto no se utili-
total estar compuesto, de una parte, por la valoracin 0 zan mtodos cuantitativos para su clculo. Al emplear
complejidad de la tarea desempeada, que podra corres- los sistemas cuantitativos, el resultado ser una valora-
ponder a la tarifa media o al lmite inferior, y, de otra, por cin individual de puntos por puesto, lo cual permite una
el reconocimiento al mrito, antigedad, o cualificacin estructura de sueldos con salarios bsicos individuales
tcnica de su titular en los tramos siguientes. Esto per- por puntaje o agrupados en categoras; cada tipo de es-
mite que puestos de trabajo con distinta puntuacin o cala presenta sus ventajas y desventajas.
que desempean tareas diferentes, pero incluidas en el
mismo intervalo, perciban el mismo salario, y que en vir- Ventajas de la escala continua: se mantiene en su
tud de factores personales ste sea diferente. Al respecto totalidad la valoracin de los puestos de trabajo.
es importante hacer el siguiente parntesis:
J L a diferencia entre
/ aumento por mrito e
incentivo salarial
Existe una diferencia entre el concepto de aumento
por mrito y el de incentivo salarial propiamente dicho, CONTINUA
l ld
consiste en que en el por lo general denominado remuneracin por
primero se integra el rendimiento, ya que en el primero se integra el De salario bsico nico por categora:
L
desempeo a la desempeo a la estructura de salarios base agregando
estructura de salarios 2> Con intervalos iguales
base agregando un un porcentaje a ste 1 en tanto que en el segundo se 2> Con intervalos crecientes
porcentaje a ste, en establece una relacin directa entre recompensa y - Con progresin geomtrica
tanto que en el segundo resultado o productividad, de manera que es una
se establece una relacin - Con razn de incremento constante
directa entre
remuneracin adicional que se hace variable o
recompensa, resultado fluctuante entre los diferentes periodos de pago.
o productividad, De intervalos salariales por categora:
convirtindose en una Los planes de aumento por mrito o remuneracin 2> Respecto al intervalo de la categora
remuneracin variable. - Con intervalos iguales
por mrito o de aumento por antigedad han sido muy
controvertidos recientemente; la argumentacin - Con intervalos crecientes
detallada se expondr en el captulo sobre sistema 2> Respecto al traslape o superposicin
salarial definitivo y polticas salariales. de categoras
- Sin traslape
- Con traslape
Escalas continuas o escalas por categoras
2> Respecto a la amplitud salarial de las
categoras
Cuando se buscan las respuestas que funcionen en la
- Con margen constante de salario
prctica, es importante asegurar que tengan una base
- Con porcentaje constante
conceptual lgica. Una articulacin de las estrategias or-
- De porcentaje variable
ganizacionales y la poltica salarial guan la prctica y
ofrecen una base para tratar los problemas con preci-
sin y coherencia. Si se sabe hacia dnde se dirige la
Figura 6.16 Tipos de escalas o estructuras de sueldos bsicos.
Desventajas de la escala continua: tremas inferior y superior de una misma categora
perciben la misma asignacin bsica a pesar de
11,
11
La administracin salarial se complica cuando las diferencias en su complejidad. Los colocados
existe una gran cantidad de puestos de trabajo. por debajo del valor medio estarn sobrerremune-
rados y, por el contrario, los que estn por encima
Algunos la rechazan argumentando que una mi- del valor medio se sentrn infrarremunerados,
nscula desviacin por parte del comit de valo- pudiendo con ello afectar negativamente su pro-
racin de puestos puede dar como resultado des- . ductividad.
compensaciones en los sueldos bsicos asignados.
Otro efecto ms grave debido a la categorizacin
Ventajas de la categorizacin: puede resultar del tratamiento que se otorgue a
los puestos cuyo valor puntual est muy cercano
Cuando se trata de categoras con intervalo sala- al lmite superior del intervalo de la categora,
rial, la implantacin del sistema por primera vez frente a los puestos del lmite inferior de la
se hace ms expedita debido a que recoge con siguiente categora ms alta, dado que al tener un
menores modificaciones salariales los puestos de nivel de complejidad similar, van a tener un
trabajo cuyas remuneraciones se encuentran por tratamiento en sus salarios bsicos muy diferente.
encima o por debajo de la lnea de tendencia Por ejemplo, un puesto con puntaje de 596 que
central. hace parte de la categora cuyo intervalo va de 400
a 600 puntos, y otros de 604 606 puntos que
Facilita, sobre todo en los puestos de menor nivel, pertenecen a la categora con intervalo de 600 a
la "rotacin del personal" dentro de los puestos de 800 puntos, pueden tener grandes diferencias en
una misma categora por cuanto no hay diferencia su asignacin bsica revelando inequidad interna
salarial. para el primero. El tratar de resolver el problema
especfico de este puesto, modificando pautas en
Hace ms cmoda la presupuestacin y adminis- la conformacin de las categoras, inevitablemente
tracin de salarios. ampliara la magnitud del problema frente a otros
puestos. Cmo explicar la modificacin de los
Desventajas de la categorizacin: parmetros? Se puede perder credibilidad en la
totalidad del sistema.
Al establecer categoras se pierde en parte el
esfuerzo que significa haber empleado mtodos de La decisin respecto a emplear o no categoras es
valoracin cuantitativos para los puestos, en los difcil; se deben ponderar las correspondientes ventajas
cuales ha participado un comit de valoracin que y desventajas, guiadas por las estrategias, valores,
ha intentado medir con la mayor precisin posible estructura y necesidades empresariales.
todos y cada uno de los detalles que hacen ms o
menos complejo un puesto de trabajo que otro. A Diseo de la escala de salario bsico nico
lo anterior se suma la relativa subjetividad que por categora Al decidir una estructura
implica la categorizacin. de sueldos bsicos con
categoras, se debe
En caso de haberse decidido el empleo de categoras, el
La inequidad se hace mayor al interior de cada primer paso es ordenar los puestos de trabajo de menor
determinar el nmero de
categoras y las
categora en la medida en que sea menor la canti- a mximo puntaje; el segundo paso es determinar el dimensiones del
dad de stas, de manera que se tiende a una escala intervalo en cada
nmero y dimensiones del intervalo en cada categora; categora, que pueden
nica de sueldos. Los puestos ubicados en los ex- en ello nos puede servir como referencia: ser iguales o crecientes.
La apreciacin histrica que se tenga de los grupos
120-263
ocupacionales en la empresa, grupos que se pueden 1er. intervalo
haber dado espontneamente segn las caractersticas 20. intervalo 164-406
propias del negocio. 3er. intervalo 407-549
-~--~--
4o. intervalo 550-693

La cantidad y homogeneidad o heterogeneidad de 5o. intervalo 694-836
puntajes de la poblacin de puestos en estudio: 837-980
60. intervalo
cuando son pocos y homogneos, las categoras sern
pocas; si son muchos y heterogneos, obviamente el
nmero de categoras tiende a ser grande. categoras con intervalos crecientes
El tratamiento que se ha dado al respecto en otras En ellas podemos aplicar mltiples tipos de progresiones,
organizaciones similares. algunas ya vistas en el captulo anterior, as:
Como procedimientos estadsticos prcticos y La progresin geomtrica, en la cual se aplica la

recomendables para elaborar escalas con intervalos por siguiente frmula:
categoras se citan los siguientes:
R = n/ Puntaje mximo
Categoras con intervalos iguales , Puntaje mnimo
l. Se define la cantidad de categoras.

n =nmero de categoras
2. De acuerdo con las condiciones actuales y perspecti- A manera de ejemplo, el puntaje mximo posible ser
vas de la empresa, teniendo en cuenta que se puede de 980 puntos, el mnimo posible 120 puntos, las
dar un margen mayor de puntuacin, para el caso de mismas seis categoras del ejemplo anterior:
que en un futuro se pudiesen establecer cargos de
mayor o menor complejidad, se determinan los pun-
tajes mximos y mnimos posibles y se aplica la R = 6 {9so- = w-66667 = 1,419os
frmula de la progresin aritmtica: f12o
Puntaje mximo - Puntaje mnimo En este caso, la razn de la progresin geomtrica se
multiplica por el valor mnimo para el segundo
Nmero de categoras puntaje, y as sucesivamente:
980- 120 1,41908 * 120 = 170,28

V. gr.: = 143,33 1,41908*170,28 = 241,65
6 1,41908*241 ,65 342,92
1,41908*342,92 486,64
El valor resultante se agrega al valor mnimo 1,41908*486,64 690,58
obtenindose el primer intervalo, y as sucesivamente 1,41908*690,58 980
hasta colmar la totalidad de intervalos; stos van a tener
todos igual amplitud, y se podrn determinar los valores lo cual da lugar a la conformacin de los siguientes
mximos y mnimos de cada uno. intervalos
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1er. intervalo En caso de presentarse puestos de trabajo con

120 - 170
puntajes muy prximos al lmite superior de cada
2o. intervalo 171 - 241 categora, ser necesario analizarlos para modificar o
3er. intervalo 242 - 342 ajustar, ya sea la progresin de los rangos para los
4o. intervalo 343 - 486 intervalos o el nmero de categoras.
5o. intervalo 487 - 690 La representacin grfica de la escala de salario b-
r----
6o. intervalo 691 - 980 sico nico por categoras. En el plano cartesiano se
trazan perpendiculares desde los puntos medios de
La progresin para intervalos con una razn de los intervalos de puntaje de cada categora hasta que
incremento constante, en la cual se determina la razn toquen la lnea de tendencia; por estos puntos se tra-
de la progresin, v. gr. 1 ,2; se verifica la cantidad de zan horizontales cuyos lmites deben coincidir con los
categoras, v. gr. 6 y se establecen los niveles mximo del intervalo de la categora; de esta manera quedan
y mnimo; para el caso, 980 el mximo y 120 el sealados los sueldos bsicos de cada una de ellas.
mnimo. (Ver figura 6.1 7).
Puntaje mximo- Puntaje mnimo
Para el punto final del primer estrato diseo de la escala de intervalos salariales
+ Punto mnimo
1 +(razn) + (razn)2 + (razn)3 + (razn) n- 1 categoras
980-120 tipo de escala tiene una complejidad mayor que la La escala de intervalos
Para el punto final del primer estrato =1:(-1 ,2)-+- (1- -,2)2
- -+-(1-,2)3
--- +-(1-,2)4
- -+ (1 ,2)5
~--- -- + Punto mnimo salario bsico nico por categora ya que, adems de salariales por categoras
decisiones sobre nmero de categoras y rango de los tiene mayor complejidad
ya que en ella se debe
de cada categora, debe decidirse sobre los decidir sobre los lmites
860 de la amplitud salarial, el traslape o superposicin
Para el punto final del primer estrato= - - - - - - - - - - - - - - - + Punto mnimo de amplitud de cada
1 + 1,2 + 1,44 + 1,728 + 2,0736 + 2,4883 categoras. categora y
su traslape o no.
860 Traslape o superposicin de categoras:
Para el punto final del primer estrato=-- Punto mnimo= 86,607 + 120 = 206,61
9,9299 Existe traslape o superposicin de categoras cuando
algunos sueldos del nivel superior de una categora
Los dems puntajes finales de cada estrato sern:
Salarios
P3 =1,2* 86,61 + 206,61 = 310,54
P4 = 1,2* 103,98 + 310,54 = 435,31
P5 = 1,2* 124,71 + 435,31 = 584,96
P6 = 1,2* 149,65 + 584,96 = 764,54
P7 =1,2* 179,59 + 764,54 = 980
1er. intervalo 120 - 207
f--
2o. intervalo 208 - 311
3er. intervalo 312 - 435
1--- 4o. intervalo 436 - 585
;1
5o. intervalo 586 - 764 1
6o. intervalo Puntaje

765 - 980
,_:_ :'1!
!il!
1 Escala de intervalo salarial oor cateaora. con traslape. j'
111
r:
11 206 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Estimacin de las compensaciones para los sistemas basados en el puesto 207
11
1
! Salarios Cuando se disean categoras superpuestas, un mar-
gen de superposicin excesiva desvirta an ms el
trabajo de valoracin individual de puestos, implican-
do poca motivacin para adquirir responsabilidades
~--~J
superiores dadas por puestos de trabajo ms com-
plejos; en ellas se estara haciendo demasiado nfa-
sis en conceptos como antigedad y mrito en el ac-
tual puesto de trabajo.
Puntaje
Respecto a los lmites salariales o amplitud salarial
Figura 6.18 Escala de intervalo salarial por categora, sin de las categoras
traslape.
Existen diferentes formas para determinar la amplitud
son iguales a los sueldos del nivel inferior de la cate- entre los lmites de cada categora:
gora siguiente. significando ello que existir una zona,
denominada zona del traslape, en la cual dos catego- Con margen constante de salario
ras diferentes tendrn el mismo rango salarial.
De acuerdo con factores como las polticas respecto a
Escalas sin traslape o superposicin: incrementos por antigedad o mrito, tiempo de vigencia
o vida til programada para la escala, distribucin o
Para tomar la decisin de establecer o no categoras dispersin de salarios respecto a la lnea de tendencia
superpuestas es necesario considerar los siguientes central y la capacidad financiera de la empresa. se de-
elementos: terminan los lmites superior e inferior de los salarios
correspondientes a cada categora; esta diferencia mo-
~
-
Las categoras no Las categoras no superpuestas implican una mayor netaria permanece constante, de manera que da lugar a
traslapadas o no pendiente en la lnea de tendencia salarial; por tanto,
superpuestas implican dos lneas paralelas, habitualmente equidistantes de la
mayor pendiente de la
las diferencias de salario entre una categora y otra lnea de tendencia salarial central (resultante de los cl-
lnea de tendencia, sern significativas, dando una mayor motivacin a culos estadsticos hechos mediante los mtodos de re-
pueden resultar ms los empleados en el evento de una promocin. gresin lineal o de mnimos cuadrados).
costosas, permiten un
menor nmero de
categoras, con lmites de
Las categoras no superpuestas pueden resultar ms
costosas por las diferencias de salario entre una y Cuando la amplitud salarial en el interior de las catego-
amplitud salarial
ms estrechos. otra. ras es muy grande supone una mayor exigencia finan-
ciera para la empresa, ya que los salarios en cada una de supone mayor exigencia
ellas podr tener mayores expectativas de crecimiento, financiera ya que los
Se permite un menor nmero de categoras que salarios tienen mayores
cuando son superpuestas. sea por antigedad, por mritos o por cualificacin tcnica expectativas de
del empleado. Cuando la amplitud es pequea implica crecimiento por
En el caso de categoras no superpuestas, con el objeto que el empleado llegue al punto de saturacin o mximo antigedad, mritos o
cualificacin tcnica
de no dar lugar a una lnea de pendiente muy Posible de la categora en corto tiempo y 1 o que la dife- del empleado.
pronunciada, la amplitud entre los lmites salariales rencia con el ingreso bsico mnimo de la misma no sea
superior e inferior de cada categora no es muy grande; tan importante, siendo por consiguiente posible que bus-
ello significa que los incrementos por mrito o por que su promocin en una categora superior.
antigedad no tendrn tanta representatividad en el
salario bsico, como lo podran permitir las categoras Diseo: Una vez calculado el salario medio correspon-
traslapadas. diente mediante el sistema previsto en la escala salarial
'"'11
: Estimacin de las compensaciones para los sistemas basados en el puesto 209
1, www.facebook.com/fuerzaestudiantil.economicas
con salario bsico nico, es decir, remplazando el punta- Por encima o por debajo de esta lnea de tendencia
je intermedio del intervalo de la categora en la frmula central, el monto en dinero bien puede ser diferente;
de la lnea de tendencia ya fuere recta o parablica (Y::: u todo depende del anlisis de los factores enunciados
+ bx o Y= a + bx + cx2 ), se determina el valor monetario anteriormente. En este caso se representara as:
que habr que agregar y disminuir a dicho punto inter-
medio en todas las categoras. Por ejemplo: Monto en$ por encima de la
} lnea de tendencia central
A A Salarios
Y= a+ bx, al remplazar se tiene: Y= 13.989 + 0,04799 Monto en dinero por debajo de
} la lnea de tendencia central
(263) = 26.610.
Si se quiere que el lmite permanezca constante en

200 unidades monetarias por encima y 200 por debajo,
entonces se tendr lmite superior para el mismo
puntaje 26.810 y para el inferior, 26.410.
De la misma manera se calcular cuando se trate de

una categora superior, donde el puntaje intermedio
de la categora sea, por ejemplo, 546. El salario para
ljl A Puntaje
:11. la lnea de tendencia ser: Y= 13.989 + 0,04799 (546)
Figura 6.20 Escala de intervalo salarial por categora con
= 39.000; el lmite superior de la categora ser 39.200,
''i
J:,,.I''l margen constante de salario. (Alternativa 8).
' . el inferior, 38.800.
11'11'
Dado que a representa el punto de corte de la lnea de Porcentaje constante

11 pendiente con el eje de las y. en el ejemplo en mencin
se modificara la frmula simplemente si se cambiara Con el objeto de que las expectativas de incremento en
el valor de tal variable; de esta manera las nuevas valores monetarios sean ms altas en las categoras supe-
ecuaciones sern:
Lmite superior: Y= 14.189 + 0,04799 (X)

Lmite inferior: Y = 13.789 + 0,04799 (X) /o "A"
0
Salario
Se representa grficamente mediante paralelas a la
lnea de tendencia central: 0
/o "A"
Salarios
Figura 6.19 Escala de

intervalo salarial por Puntaje
:
1! categora con margen
ill constante de salario. Figura 6.21 Escala de intervalo salarial por categora, con
11 (Alternativa A). L__ ___;____~-~--'--J___ _ _ Puntaje
l,l porcentaje constante. (Alternativa C).
riores, conservando proporcionalidad, se ha es
este mtodo de clculo que otorga un tratamiento
equitativo. En este caso se determina un porcentaje Salar! os
variacin porcentual constante con respecto a la lnea
tendencia central.
Diseo: Definidos los porcentajes o el porcentaje,

se agregar o disminuir de la lnea de tendencia
central; para ello bien se puede apoyar en la
siguiente:
A
Para el lmite superior: Y
A
= y* ( 1 + m); para el
inferior Y= y* ( 1 -m); m es el porcentaje en que se T-.r<>+.,~ Puntaje
modificar la lnea de tendencia:
Escala de intervalo salarial por categora, con
A A
porcentaje variable.
Y= a+ bx, al remplazar se tiene: Y= 13.989 + 0,04
(263) = 26.610.
Se quiere que el lmite superior se aumente en 20% . Respecto al diseo de escalas por categoras con
Cuando x = 263, el sueldo lmite superior es: 26.610* tervalo salarial se tienen:
(1 + 0,20) = 31.932. El lmite inferior, para el mismo
puntaje (263) ser 26.610*(1- 0,20) = 21.288. La tendencia retributiva bsica, ya sea en forma de
recta o de curva, es resultado de la aplicacin del
Al examinar la figura 6.18 se observa que las lneas concepto de regresin lineal basada en los sueldos
no son paralelas.
actuales, y marca la progresin de los salarios y la
secuencia del lmite inferior, intermedio o superior de
De porcentaje variable cada categora.
Como en el evento anterior, se establece un porcentaje Determina, tal como se vio en la escala de asignaciones
respecto de la lnea de tendencia central, pero en lugar bsicas nicas por categora, sobre el eje de las x el
de mantenerlo constante, vara a lo largo de las diversas nmero y la amplitud de los intervalos de categora
categoras, comnmente de manera creciente. de acuerdo con las puntuaciones por complejidad del
puesto.
La frmula a emplear contina/siendo la misma que
en el clculo de porcentaje constante, ya que lo nico Fija sobre y el nmero y la amplitud de cada interva-
que se modifica es ste (el porcentaje). La representacin lo salarial, establecindose a continuacin los mrge-
grfica ser apropiadamente as: (Ver figura 6.22). nes inferior y superior, ya sean paralelos por encima
y debajo de la lnea de tendencia salarial central, ms
Como se observa, se produce una mayor superposicin o menos inclinadas en relacin con la tendencia, dan-
o traslape de remuneraciones entre categoras. do lugar a estructuras retributivas donde la progre-
sin de cada tarifa por categora es "constante" o de
"porcentaje constante" o de "porcentaje variable".
Ahora bien, si se decide que las categoras iliiCiuuc:::>. No se debe olvidar que el primer paso es siempre
tengan progresin parablica, una vez determinados con cuidado los datos.
extremos mnimos y mximos para la categora inferior
superior respectivamente, se establecen los dems
salariales (mximos y mnimos) para cada una de ellas ECCIONES DE VALORES
mediante la ecuacin y = a + bx + cx2 , definiendo como RA DE PROPORCIN
el valor medio de la correspondiente categora.
posible que alguna compensacin o sueldo est fuera
En la prctica, las tendencias ms comunes son: proporcin de la lnea compensacional salarial o fuera
rango de salario de la clase. Si una compensacin es
Lineal: Y = a + bx de la paga promedio para ese puesto, podra
Parablica: Y =a+ bx + cx 2 e un aumento de salarios para esa posicin. Si
compensacin queda muy alta o es mayor, se necesitar
~e el punto de vista Desde el punto de vista de equidad salarial, la lnea reduccin o congelacin de la misma.
/ lr~ne" equidad salarial, la de tendencia ideal es la recta puesto que se mantientl
lnea de tendencia ideal Para los empleados que reciben menos paga, el
es la recta puesto que
una relacin constante de puntos por unidades moneta~
blema es fcil de resolver, pues si se requiere retener
mantiene una relacin rias, lo cual no sucede en la tendencia parablica, tal
trabajador, y la gestin financiera lo permite, se le puede
constante de puntos por como se presenta a continuacin:
unidades monetari~~. lo mmentar hasta el mnimo de la clase o grado.
cual no sucede en la
tendencia parablica. Para los cargos que estn por encima del mximo, se
congelar el monto que se paga a los trabajadores
este cargo. Una segunda opcin es promover las
que lo ocupan a una categora donde se ubique
compensacin, ya sea cambiando la denominacin del
o ascendindolo.
Figura 6.23 Lnea de ten- Figura 6.24 Lnea de ten

dencia salarial dencia salarial
recta. parablica. EGUNTAS V TEMAS DE REPASO
Como se observa en la tendencia de lnea recta, a una Seale algunas de las preguntas a responder al
diferencia en:re el punto 1 y el2 corresponden diferencias, intentar establecer un sistema salarial.
salariales similares a la diferencia entre los puntos 3 y 4;
en la tendencia parablica, a igual diferencia en puntaje Qu implica pensar de manera estratgica cuando
entre 1 - 2 y 3 - 4 corresponde una mayor diferencia se estructura un sistema salarial?
salarial a 3 - 4. Cabe anotar, que de todas maneras el
querer que todas las tendencias sean rectas puede dar Cules son los componentes de un sistema salarial?
lugar a ajustes que no responden a la distribucin del Describa los objetos primarios de un sistema de re-
diagrama de dispersin.
muneracin. ,1:
'~ !1
Es muy importante elaborar y estudiar el diagrama Seale los grandes pasos por estimar la estructura !i~:) ~1'
de dispersin previamente al anlisis de regresin; ste de sueldos bsicos con base en la valoracin de los ,1:11'
tambin es el punto de partid~ para el anlisis de corre

'.1'1'1'
puestos de trabajo. ['!"'

,:
Cmo escoger el sueldo bsico representativo fyliSJ'N,.ViSI~i~'VALORES " i
cada puesto de trabajo? i'f>t.:ANES ESTRATGIGOS ';:.~
,QBJ ETIV0~~9~PO~'ATt~OS ;
Describa el procedimiento para obtener una
lineal. t
Qu es el anlisis de regresin? ESTRATEGIA DE
RECURSOS HUMANOS
Dibuje una correlacin negativa fuerte.
Describa cmo se estima una lnea de regresin.
rRATEG IA'?rhS ISTEMA SALARIAL ~
Cules son los diferentes tipos de lneas
tendencia? .oDE GOMPENSA~f{JNE~
Indique los beneficios y desventajas de cada uno de
los tipos de lnea de tendencia.
Por qu la lnea de tendencia salarial recta es

equitativa que la parablica o curva?
TIPOS DE INCENTIVOS Fijacin de las normas

~ Segn cobertura de desempeo
_ Individuales, por equipo Fijacin de estndares
~ Segn base de liquidacin y tipo de pago
_ A destajo, basados en ahorro de tiempo,
comisiones, sugerencias, beneficios Riesgos y beneficios de
compartidos, participacin de ganancias, los incentivos o remune-
opcin de accin es, plan Scanlon. racin por rendimiento
~ Segn frecuencia de pago
_ A corto plazo, a largo plazo
~ Segn configuracin
_ Lneas de salario garantizado, incentivo -
SALARIO BASE rendimiento
En lnea recta con variacin pendiente con
modificacines progresivas o regresivas
en la proporcionalidad o curva de lnea.
, Valoracin del
~;P.tt~stu(l~ trapajp
t :
ttl:al
'"

1\Anlisis,y descripcin.
puesto de trabajo
,~ '
L: del dese mpeno

1'\.ft&lftln ... r-a.lftl A ft r"ftllll"\ A n ta.ITI""na.l A
Factores
compensatorios
basados en el
rendimiento
INTRODUCCIN
La totalidad de la compensacin o remuneracin est La compensacin

integrada por componentes fijos (sueldos y prestaciones salarial est integrada
o beneficios) y componentes variables (incentivos o por componentes fijos
como sueldos bsicos
remuneracin por rendimiento); hasta el momento se ha y prestaciones,
estudiado lo relativo a uno de los denominados "fijos", la y componentes variables
asignacin bsica, tambin denominada "remuneracin como incentivos o
por tiempo", la cual ha sido determinada de acuerdo con remuneracin por
rendimiento, designados
la complejidad, el valor o la contribucin que cada puesto as dado que su monto
de trabajo aporte a la empresa, tomando en consideracin flucta de acuerdo con
los costos mnimos de desempeo. criterios previamente
definidos.
En el presente captulo se expondr el componente

!
variable denominado incentivos o remuneracin por ren-
dimiento. Se designa as dado que su monto flucta de
1''
acuerdo con criterios previamente definidos y un compo-
::li nente fijo denominado incremento por mritos.
218 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Factores compensatorios basados en el rendimiento 219
recompensada slo en el nivel ejecutivo, o al personal de El sueldo bsico fijo
ventas o al personal que trabajaba a destajo; segn este es insuficiente en un
enfoque, no haba necesidad de relacionar al personal sistema salarial debido
a que se debe buscar
restante con el rendimiento, pues nicamente se requera la excelencia en
una asignacin bsica equitativa de acuerdo con la productividad, calidad,
complejidad del puesto de trabajo. Esta teora tradicional flexibilidad e innovacin
por parte del talento
ha cambiado debido a que todo talento humano que humano que constituye
constituye la empresa debe buscar un nivel de excelencia la empresa,
en productividad, calidad, flexibilidad e innovacin, siendo permitindole compartir
~mperioso involucrado con la estrategia y objetivos de la riesgos y utilidades
a travs de sus
empresa; a los individuos se le permite compartir riesgos responsabilidades
utilidades a travs de sus responsabilidades cotidianas. cotidianas.
Si bien es cierto que la asignacin bsica basada en

complejidad del puesto permite atraer y retener emplea-
puede no ser suficiente para sobrevivir, crecer o ge-
utilidades como empresa; no importa qu tan com-
sea tal asignacin en el mercado laboral, con el
~~~rriiJo continuamente pierde su valor motivador y se con-
en hbito; quienes perciben slo una asignacin
ua:su..:a se conformarn con cumplir los criterios de de-
sempeo establecidos en la descripcin del puesto de tra-
. Sin embargo, las organizaciones requieren obtener
mayor productividad del talento humano para seguir
siendo competitivas.
NERO, MOTIVACIN Y COMPORTAMIENTO

Figura 7.1 Compensaciones directas fijas y variables. El primer paso para establecer un sistema de incentivos incentivos es reunir
es reunir informacin sobre el tipo de recompensa que informacin sobre el
Los incentivos hacen parte o refuerzan el concepto de tipo de recompensa
los empleados aspiran a recibir por su trabajo y la forma que los empleados
equidad interna, de manera que quienes ms aporten a como perciben la probabilidad de obtenerla con base en aspiran a recibir por su
la organizacin deben ser justamente recompensados; su esfuerzo. trabajo y la probabilidad
todos los empleados, as desempeen un mismo puesto de obtenerla con base
de trabajo, contribuyen con diferente nivel de eficacia a en su esfuerzo.
La hiptesis fundamental en un sistema de incenti-
los objetivos de la empresa; un mejor nivel de rendimiento vos salariales est dada por la importancia que asigna el Existen satisfacciones
individual o de los equipos de trabajo repercutir en el trabajador al dinero a cambio de un mayor esfuerzo; lo intrnsecas. Hay quienes
rendimiento global de la empresa; por tanto, resulta anterior no implica que sea el nico mecanismo de moti- buscan una forma de
tambin equitativo que la empresa retribuya el mayor autorrealizacin en su
vacin. La teora de la fijacin de metas seala que el trabajo. La manera como
resultado efectivo. simple hecho de establecer un objetivo mensurable de est diseado el puesto
trabajo permite mejorar la productividad, sobre todo tambin influye, al igual
Los incentivos se enfocan a uno de los aspectos que su nivel de utilidad
cuando se ha participado en la fijacin de tal objetivo o percibida, de variedad de
primordiales para el xito empresarial; el personal y su ste ha nacido espontneamente dentro del mismo grupo labores, de autonoma,
rendimiento. Tradicionalment~ esta relacin haba sido de trabajo. Existen satisfacciones intrnsecas, es decir, etc.
220 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Factores compensttorios basados en el rendimiento 221
el trabajador busca autorrealizarse en su trabajo. La las metas y medidas de desempeo no son tan simples
manera como est diseado el puesto tambin influye, como se quisiera ya que se aspira a que sean completas;
su nivel de utilidad percibida, de variedad de labores, de como consecuencia, los parmetros se vuelven complejos
autonoma, etc. e involucran aspectos como: reacciones flexibles ante
circunstancias cambiantes, mantenimiento, planificacin,
~ personas no slo Herzberg pensaba que el sueldo era un factor
control de existencias, control de materiales, etc.
1 prefieren el sueldo extrnseco que poda generar satisfaccin pero que no
por encima del aumentaba la productividad. Asimismo Maslow crea que
enriquecimiento del Para evitar esta primera dificultad es necesario idear
trabajo, sino que adems los trabajadores le atribuan menos importancia al sueldo mecanismos que amparen al trabajador frente a circuns-
prefieren recibir su que al enriquecimiento en el trabajo. Simonds y Orife tancias ajenas a l que no le permitan alcanzar sus me-
remuneracin en basaron su investigacin en el interrogante de si es ms'
forma de sueldo". tas; y, tambin, que le posibiliten participar en el diseo
En este sentido las
importante el enriquecimiento en el trabajo o el alza de de las normas de rendimiento.
investigaciones han sueldos y concluyeron que el sueldo parece ser la principal
mostrado que cuando fuente de satisfaccin, como lo plantea tambin Nash: Por ltimo, como lo manifiesta Nash:
existen incentivos "Las personas no slo prefieren el sueldo por encima del
monetarios el ritmo de
trabajo es superior. enriquecimiento del trabajo, sino que adems prefieren La satisfaccin salarial se refiere a cmo se sienten "La satisfaccin salarial
recibir su remuneracin en forma de sueldo" 1 En este las personas respecto a su sueldo, sensacin que se refiere a cmo se
sentido, las investigaciones han mostrado que cuando las personas determinan mediante tres clases de re- sienten las personas
ferencias: los sueldos de otras personas en otras com- respecto a su sueldo,
existen incentivos monetarios el ritmo de trabajo es su- sensacin que las
perior. paas, los sueldos de otras personas en la misma personas determinan
compaa y sus propios sueldos comparados con su mediante tres clases de
No se trata por supuesto de una ley al respecto; mu- respectivo desempeo. El mejor ndice de estado de referencias: los sueldos
nimo de los miembros de una organizacin es la de otras personas en
chas veces as se tenga un bajo nivel de vida, el bienestar otras compaas, los
correlacin que se perciba entre los sueldos y el ni-
material, el dinero no es lo que ms interesa al ser huma- sueldos de otras
vel de desempeo. personas en la misma
no; en otros casos, a pesar de la buena situacin econ-
compaa y sus propios
mica del empleado, ste contina interesado en percibir Si los individuos piensan que la relacin entre desem- sueldos comparados con
incentivos monetarios. stas son las excepciones; la teo- peo y remuneracin es fuerte, el estado de nimo su respectivo
ra ms generalizada y aceptada es que "el dinero es un puede ser bueno. Si piensan que el vnculo entre desempeo".
motivador para incrementar la productividad". desempeo y remuneracin es dbil, el estado de ni-
mo puede ser malo. Esta relacin destaca la impor-
1 En el sistema de En el sistema de incentivos se debe evidenciar una tancia de remunerar directamente a las personas por
sus logros y es un argumento a favor de los incenti-
1 "'"'"~ncentivos se debe relacin entre el comportamiento del individuo, o sea entre
evidenciar una relacin su esfuerzo y el resultado deseado que es el buen vos por encima del simple sueldo 2
entre el comportamiento
del individuo, o sea rendimiento. La siguiente relacin se debe dar entre
Antes de continuar es preciso aclarar la terminologa
entre su esfuerzo y el recompensa y desempeo, creando con ello una
resultado deseado que contingencia entre comportamiento y recompensas. La a emplear: se definir sistema de remuneracin como el
es el buen rendimiento.
primera dificultad puede aparecer cuando existen mtodo para recompensar o retribuir a los trabajadores
La siguiente relacin se de una empresa; el nivel salarial se tomar como la can-
debe dar entre influencias que no dependen del trabajador y que afecten
recompensa y desempe- su incentivo (interrupciones, manejo financiero deficiente, tidad de compensacin recibida por el empleado y que
o, creando con ello una
disminucin de la demanda, falta de materia prima, de est dada en relacin con otras empresas o con el mer-
contingencia entre cado laboral; y la estructura salarial corresponder a las
comportamiento y herramientas, etc.). La segunda, es que con frecuencia
recompensas.
asignaciones bsicas definidas para cada uno de los pues-
tos de trabajo segn tcnicas estudiadas en el captulo
Michael Nash, Cmo incrementar la productividad del recurso humano,
Colombia, Editorial Norma, 1988.
? lkf...l ,... ~1
www.facebook.com/fuerzaestudiantil.economicas Factores compensatorios basados en el rendimiento 223
anterior. El sistema pretende entonces conciliar la de que los intereses del empresario y del obrero se pueden
complejidad del puesto de trabajo y las expectativas de identificar en la medida en que el patrn logre maximizar
los empleados. sus utilidades, el trabajador obtenga el mximo de
prosperidad y se logre mayor eficiencia en la produccin
1 Los incentivos Los incentivos constituyen el elemento ms dinmico .mediante:
1 constituyen el elemento y motivador que permite respaldar de una manera ms
ms dinmico y
motivador que permite
directa la misin, la visin, la estrategia y los objetivos Estudio del trabajo (organizacin y programacin del
respaldar de una manera de la organizacin; por tanto, deben ser absolutamente trabajo)
ms directa la misin, la compatibles con la cultura organizacional y estar
visin, la estrategia y los Seleccin tcnica e instruccin del trabajador
integrados con los dems procesos de gestin del talento
objetivos de la (seleccin y capacitacin del trabajador)
organizacin; por tanto humano como son la evaluacin del desempeo y la
deben ser absolutamente capacitacin. Control del trabajo
compatibles con la
cultura organizacional y
estar integrados con los Dado que es fundamental que el sistema de remune- De acuerdo con Gary Dessler3 , "dentro del nuevo in-
dems procesos de racin desempee una funcin importante en la estrate- ters actual en la reestructuracin de costos y aumento
gestin del talento
gia de recursos humanos y en el xito y eficiencia de la desempeo, los planes de compensacin por incenti-
humano como por
ejemplo la evaluacin del empresa, es necesario considerar o analizar el sistema experimentan un importante renacimiento". Hewitt
desempeo y la de produccin, el tipo de producto o servicio, el mercado ,..n...,..,ociate descubri que 32% de las compaas encues-
capacitacin.
laboral, el mercado de productos, las relaciones de traba- en 1986 ofreca un tipo de plan de incentivos a sus
jo, la tecnologa y, en general, la cultura organizacional, adores. La General Motors entre 1985 y 1986 cam-
cuidando de que no sea visto tanto por la gerencia como a 125.000 trabajadores de un plan de remuneracin
por los trabajadores como una herramienta manipulable ua..,ado en la antigedad a un plan de compensacin. El
en detrimento de alguno de los dos. Scanlon es cada da ms popular entre las empre-
y los trabajadores.
Las organizaciones en las que surge casi espontnea-
mente la remuneracin por incentivos son generalmente
aquellas que cuentan con una cultura de la excelencia,
VOS Y REMUNERACIN
del logro y con un estilo gerencial participativo y de gran POR RENDIMIENTO
capacidad tcnica.
Jncentivos o remuneracin por rendimiento, para efectos
! E n la actualidad, el En la actualidad, el problema fundamental no consiste del presente libro, se pueden definir como el componente remuneracin por
en determinar si se debe utilizar o no un esquema de rendimiento se pueden
1 problema fundamental del sistema salarial mediante el cual se recompensa a los definir como el
no consiste en incentivos sino en tratar de comprender las circuns-
determinar si se debe
empleados, de acuerdo con parmetros preestablecidos componente del sistema
utilizar o no un esquema tancias en que se espera funcionar razonablemente de que estn relacionados con su rendimiento, entendido salarial mediante el cual
de incentivos sino en acuerdo con la situacin financiera y el nivel de desarro- se recompensa a los
ste no slo en sentido cuantitativo directo e indirecto, empleados, de acuerdo
tratar de comprender las llo de la empresa, las prcticas del mercado laboral y la
circunstancias en que se
sino tambin cualitativo. Se trata entonces de gratifica- con parmetros
espera funcionar
cultura organizacional. ciones relacionadas con el logro de resultados deseados preestablecidos que
razonablemente. estn relacionados
o pago extra por resultados suplementarios que benefi- con su rendimiento,
cian tanto a la empresa como al trabajador de manera entendido ste no slo
EVOLUCIN HISTRICA equitativa. en sentido cuantitativo
directo e indirecto, sino
tambin cualitativo.
El padre de los sistemas compensatorios basados en el
Gary Dessler, Administracin de personal, Mxico, Editorial Prentice-Hall, 6a.
trabajo fue Frederic Taylor, qlJ.!en parti de la hintesis o..-.1 1\JIA..,:..-..-.. 1nna
Es conveniente para la Incentivo es sinnimo de remuneracin por rendimien-

aplicacin de incentivos
SEGN COBERTURA
to y no es incompatible con el salario base; todo lo con-
el tener una adecuada );;>- Individuales
estructura de salario
trario. Para la aplicacin de incentivos es conveniente
);;>- Por equipo
bsico, donde ste haya tener una adecuada estructura de salario bsico, donde
sido asignado en ste haya sido asignado en funcin de la complejidad del
funcin de la puesto. Cabe recordar que el sueldo bsico, debidamen-
complejidad del puesto. SEGN BASE DE LIQUIDACIN Y TIPO DE PAGO
te estimado, implica la descripcin del puesto de trabajo
);;>- Planes a destajo
y en ella el factor "criterios de desempeo" seala a cada
);;>- Planes basados en ahorro de tiempo
uno de los titulares del puesto el rendimiento mnimo
);;>- Planes planes de comisiones
esperado en cada una de las funciones principales. Por
);;>- Sistemas de sugerencias
tanto, en la remuneracin por tiempo tambin existe una
);;>- Beneficios compartidos
relacin entre salario y rendimiento, pues al no cumplir-
);;>- Participacin de las ganancias
se con aquellos "criterios mnimos", se debe investigar la
);;>- Opcin de acciones
causa, y de ser ocasionado por el trabajador, ste debe
ser objeto de medidas correctivas que de no ser efectivas Plan Scanlon
llevarn a la toma de decisiones adicionales como la des
vinculacin del puesto. SEGN LA FRECUENCIA DEL PAGO
);;>- Incentivos a corto plazo
Obviamente, si bien es cierto que en la remuneracin );;>- Incentivos a largo plazo
bsica correspondiente a la complejidad del puesto existe
una relacin con el rendimiento, sta no es tan estrecha
como en el sistema de incentivos. SEGN CONFIGURACIN LNEAS DE SALARIO
GARANTIZADO INCENTIVO RENDIMIENTO
Al combinar la asignacin bsica segn la complejidad );;>- En lnea recta con variacin de pendientes
del puesto con los incentivos o remuneracin por );;>- Con modificaciones progresivas o
rendimiento, el porcentaje en que cada uno de ello~ regresivas en la proporcionalidad o curva
participa es denominado "apalancamiento"; el equilibri de la lnea
apropiado entre los dos es parte fundamental de la poltica
salarial. Para obtener tal equilibrio, en principio se debe
tomar en consideracin que el monto del incentivo
motivador y que la asignacin bsica garantizada Tipos de incentivos segn cobertura, base de liquidacin, frecuencia de
implique un excesivo riesgo para el sustento del pago y configuracin lneas de salario.
y su familia; tambin es importante recordar que
obligacin del patrono retribuir la disponibilidad incentivos individuales
trabajador en la empresa.
esquema de incentivos individuales identifica y bonifica Segn la cobertura los
aportes o desempeos de cada empleado; las medidas incentivos pueden ser
TIPOS DE INCENTIVOS comunes que se tomaron como puntos referentes al individuales o por
equipo .
....~gamiento de incentivos fueron inicialmente el trabajo
SEGN COBERTURA destajo o por pieza, en el cual se cancelaba una cantidad
por cada unidad producida. Posteriormente El esquema de
incentivos individuales
Pueden otorgarse segn el nivel de productividad el incentivo por ahorro de tiempo. As se han identifica y bonifica los
individual, de equipo o de la empresa o unidad '"'Huuuado otorgando incentivos segn se estime la aportes o desempeos
produccin. cin del trabaiador para reducir los costos de cada empleado.
unitarios de produccin, incluyendo aspectos importantes baja la proporcin del incentivo en la paga total, menor
como la calidad del producto o servicio, los ahorros de ser el inters del trabajador por una mayor produc-
materia prima, el nivel de utilizacin de mquinas
0 tividad.
equipos, el ndice de ausentismo; o tambin se han
combinado varios de estos factores como punto de El hecho de pagar un incentivo con "niveles de pro-
referencia para medir el "rendimiento". El hecho es que duccin mnimos esperados" bajos, es decir, cuando
el trabajador puede decidir su ritmo y 1o calidad de trab~o el "apalancamiento" o la proporcionalidad en el total
y, por tanto, el nivel de ingresos.
de la compensacin es muy alto en el factor de remu-
neracin por rendimiento, puede surtir efecto positivo
Con el incentivo individual es factible observar de
cuando la produccin en general es deficiente, pero el
manera precisa cmo se relaciona la inversin en mano
efecto negativo ser de tipo financiero para la empre-
de obra por unidad de produccin, adems de requerir
menos supervisin directa. sa cuando la produccin aumente notablemente, de
manera que los trabajadores devengarn incentivos
altos.
~que los incentivos Para que los incentivos individuales sean aplicables
1 onl:ooh individuales sean
deben confluir las expectativas del empleado, las condi-
aplicables deben confluir ciones de organizacin de la produccin y el apoyo admi- Necesariamente, los incentivos afectan las labores de
las expectativas del nistrativo para su control. Deben ser comprensibles pa- administracin debido a los registros o medidas que
empleado, las es necesario utilizar.
condiciones de ra el trabajador, tener un adecuado sistema de informa-
organizacin de la cin, con normas o criterios precisos y adaptados a la
produccin y el apoyo organizacin. Si se hace referencia exclusivamente a la cantidad
administrativo para su producida existir la tendencia a disminuir la calidad.
control.
Al implantarse un esquema de incentivos individuales
se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones: Cuando se tiene un proceso productivo con una serie
de operaciones sucesivas, es importante considerar
El efecto de la tcnica de remuneracin por incenti- su fluidez debido a que pueden existir niveles de
vos o por rendimiento en los costos de la empresa destreza muy diferentes entre los trabajadores, lo cual
hace que estos ltimos deban ser estudiados y anali- dar lugar a un mayor inventario de productos en
zados pormenorizadamente antes de su implantacin; proceso y a que la produccin final sea igual a la
se debe enfatizar en particular en las normas de pro- capacidad o destreza del trabajador con inferior nivel.
duccin. Si bien es cierto que se podra pensar en incentivos
por grupo, as se opte por incentivos individuales las
El esquema tiene mayor garanta de xito cuando la habilidades de quienes intervienen en el proceso deben
medicin de criterios para otorgamiento del incentivo tener mrgenes de productividad equivalentes.
puede identificarse fcilmente; este tipo de identifica-
cin habitualmente no es sencilla, pero en ciertas ac- Un adecuado sistema de incentivos hace que los traba-
tividades como ventas o trabajos de ciclo corto o de jadores se preocupen ms por tener disponibles todos
relativa autonoma resulta ms expedita. los elementos materiales que necesitan para su tra-
bajo, de manera que la produccin no se interrumpa;
El trabajador puede desmotivarse frente al sistema estas labores eran asumidas anteriormente por los
cuando se producen interrupciones frecuentes en la supervisores; hoy en da las responsabilidades de s-
produccin por razones que no dependen de l; por tos radican en planificar en forma muy precisa la pro-
esto se acostumbra a garantizar un ingreso mnimo. duccin de modo que el perfil del supervisor tambin
el cual hay que saber medir, en razn a que cuando cambiar al implantarse el sistema de remuneracin
este salario mnimo g~rantizado es muy alto y es ms oor incentivos.
Los incentivos individuales tambin pueden generar en condiciones de cambios organizacionales. En general,
efectos negativos: }as empresas han tenido una cultura individualista; en
este sentido, los incentivos por equipo podran ayudar a
Los incentivos individuales pueden disminuir los consolidar un nuevo esquema de trabajo que ample el
niveles de cooperacin y de trabajo en equipo. rol ms all del desempeo del individuo. Su diseo no
es tan complicado como el de los incentivos individuales
Es posible que los trabajadores se opongan a la intro- siempre y cuando se conozca cmo se organizan y operan
duccin de tecnologa, ya que sta puede repercutir dichos equipos, cul es la dinmica de sus componentes
en nuevos estndares de rendimiento que influiran y los valores y metas que los respaldan.
negativamente en el nivel de incentivos.
Algunos equipos de trabajo responsables de una
Es factible que entre los trabajadores o empleados se funcin en la empresa o de un proceso son de tipo perma-
genere una tendencia a hacer esfuerzos fsicos exce- nente; habitualmente sus integrantes cuentan con ha-
sivos a fin de lograr mayores incentivos ocasionando bilidades diversas; otros equipos de proyecto son de
detrimento de la salud. carcter temporal.
Puede existir la tendencia natural a disminuir la cali- En conclusin, la mayora de las organizaciones de La mayora de las
dad, a menos que sta sea debidamente controlada. hoy requiere la labor de equipo, lo cual desvirta la organizaciones de hoy
asignacin de incentivos individuales, dando paso a los requiere la labor de
equipo, lo cual desvirta
Es probable que los trabajadores favorecidos con incentivos por equipo para el grupo. stos son la asignacin de
estndares bajos redujesen su esfuerzo, a fin de que especialmente favorables cuando las tareas se realizan incentivos individuales,
de manera secuencial o son interdependientes; adems dando paso a los
el empleador no pida revisin de la tasas so pretexto incentivos por equipo
de que los pagos para stos son muy altos. permiten motivar para la realizacin de tareas menos para el grupo. stos son
deseables o la reduccin de los tiempos de espera, la especialmente favorables
Los incentivos por equipo rotacin de funciones, la adaptacin a puestos de trabajo cuando las tareas se
realizan de manera
en los cuales el trabajador tenga las mayores aptitudes; secuencial o son
Cada da ms empresas optan por los incentivos a los asimismo generan mayor tolerancia a los cambios interdependientes.
equipos de trabajo; stos favorecen a todos sus miem- organizacionales, o de procedimiento o de tecnologa: todo Adems permiten
motivar para la
bros en funcin de los resultados globales. La industria en aras de la productividad del equipo. realizacin de tareas
manufacturera se ha beneficiado de tal sistema de pago menos deseables o
al descubrir que el trabajo en equipo constituye un fac- Segn los esquemas organizacionales actuales, los reduccin de Jos tiempos
incentivos por equipo tienen ventajas evidentes sobre los de espera, la rotacin de
tor de solucin a las dificultades para motivar una gran funciones, la adaptacin
lnea de produccin. Cuando a cada miembro se le paga incentivos individuales, entre ellas: a puestos de trabajo en
el incentivo con base en el desempeo de su equipo, se los cuales el trabajador
genera una motivacin para que los miembros se apoyen Se crea la cultura de colaboracin entre los miembros tenga las mayores
aptitudes; asimismo
entre s y sugieran formas de perfeccionar y planear me- del equipo y se puede esperar que las relaciones generan mayor
jor las tareas. laborales mejoren. tolerancia a los cambios
organizacionales, o de
El equipo est desempeando un papel cada vez ms Resulta ms fcil fijar los parmetros de rendimiento, procedimientos o de
tecnologa; todo en aras
importante en el funcionamiento de las empresas, algunas y la medicin se podr efectuar con mayor precisin de la productividad del
de las cuales han eliminado la tradicional lnea de montaje que en el esquema individual. La verificacin indivi- equipo.
remplazndola por equipos, ya que stos mejoran la dual del trabajo deja de ser indispensable, con lo cual
motivacin del empleado y hacen ms flexible la dotacin se simplifica mucho el mantenimiento de los regis-
de la persona. Los equipos son esnecialmPntP irnnnrbntes tros.
Los miembros del equipo se prestan apoyo mutuo Disminuye el tiempo para adiestramiento formal
hacen que la fluidez de los procesos sea institucional.
eliminando as los "cuellos de botella".
Se sustituye la conducta individualista-competitiva
Con costos inicialmente pequeos se por la fuerza del equipo, considerando que los
incentivos a todos los trabajadores. miembros tendrn objetivos comunes y dependern
unos de otros para obtener un buen.rendimiento.
Permiten a la organizacin formar comits que
boren en la reduccin de gastos, mejoras de Se pueden hacer ahorros en los gastos admi-
aumento de productividad, etc. nistrativos.
Entre los aspectos desfavorables que presentan los
Se da lugar a una menor posibilidad de fraude, por equipo se encuentran:
cialmente en registros.
La desventaja ms importante que se le atribuye al
El monto global de incentivos tiene una mayor esta, sistema de incentivos por equipo radica en que no
bilidad; por tanto, la inversin en salarios para estos existe una relacin tan directa entre incentivos y ren-
equipos de trabajo se hace ms constante. dimiento individual.
Se pueden otorgar a mayor nmero de trabajadores. Cuando el grupo es muy heterogneo en cuanto a
niveles de productividad individual, es desmotivante
Se obtiene una mejor actitud ante los cambios para los trabajadores eficientes contar en el equipo
tecnolgicos o de mtodos de trabajo. con miembros de baja productividad; por ello es muy
importante la homogeneidad del grupo en trminos
Disminuye la supervisin puntual y los de destreza y de compatibilidad social y de intereses.
supervisin.
Se pueden presentar dificultades en la conformacin
El mismo grupo corrige el comportamiento de sus de los equipos, especialmente en casos en que un
miembros, a quienes presiona para obtener mejores empleado pueda pertenecer a ms de un grupo o que
resultados. stos sean interdependientes.
Se otorga una mayor consideracin a la calidad del Cuando el entorno laboral se vuelve hostil, los equipos
producto en proceso, pues se tiene mayor conciencia se pueden constituir en grupos de presin bastante
de sus efectos en la produccin global del equipo, es conflictivos.
decir, se mejora la nocin de "cliente interno".
La visin de corto plazo que puede tener el trabajador
Se logra mayor aceptacin por parte de los miembros por obtener incentivos inmediatos puede entorpecer
del equipo para hacer rotaciones entre puestos de labores con objetivos a largo plazo.
trabajo de caractersticas similares; tangencialmente La gerencia media puede estimar que pierde, en parte,
tambin permite ubicar al empleado en el puesto en su libertad para la toma de decisiones.
el que mejor se desempee.
Los criterios de desempeo delequipo suelen basarse
El equipo se apoya para cubrir al menos parcialmente en comportamientos histricas, dado que la suma de Los criterios de
las ausencias temporales, incidiendo ello en los niveles desempeo del equipo
llledidas individuales no siempre tiene como resultado suelen basarse en
de ausentismo, ya que el equipo se encarga de Criterios adecuados para el grupo, adems de la comportamientos
censurar las ausencias no justificadas. plejidad que ello implica y de la flexibilidad que se le histricos.
abona al grupo por las circunstancias cambiantes o la

diversidad de productos. En las normas del equipo es que aunque no se esfuerzan lo suficiente, s obtienen bene-
aconsejable introducir variables como calidad, niveles de ficios, generando as una situacin de inequidad interna.
desperdicio, utilizacin de equipos. Como siempre, la Otro aspecto que puede ser negativo es el manejo estratgi-
participacin del equipo en la definicin de los criterios co de la empresa inadecuado, o las dificultades del merca-
de desempeo es parte importante del sentido de equidad do ocasionadas por factores ajenos a la gestin gerencial
de todo en el sistema. como la recesin econmica, lo cual hace que, si bien como
resultado del esfuerzo de los trabajadores se produzcan ms
~distribucin de los La distribucin de los incentivos en el equipo se puede bienes, stos no puedan ser vendidos y, por consiguiente,
/ incentivos en el equipo efectuar proporcionalmente a los sueldos bsicos por no se tengan utilidades para ser distribuidas, suscitando
se puede efectuar tiempo, siempre y cuando la definicin de los sueldos
proporcionalmente a los
frustracin entre los empleados. Un inconveniente como
sueldos bsicos bsicos por tiempo se haya hecho mediante metodolo- el originado por un mal manejo financiero puede ocasionar
por tiempo. gas que ofrezcan la suficiente objetividad. resultados negativos para una empresa, con la correspon-
diente insatisfaccin de los trabajadores que no ven recom-
Para adoptar un plan de incentivos por equipo es con- pensados sus esfuerzos.
veniente tener en cuenta las siguientes consideraciones:
Si bien se puede generar una desvinculacin entre el
Contar con grupos pequeos, dado que en los grupos rendimiento individual y el incentivo, dado que la pro-
Al adoptar un plan de
incentivos por equipo es grandes se percibe menos la relacin entre el esfuerzo ductividad del empleado se puede diluir por manejos que
conveniente tener en individual y las recompensas.
quedan fuera de su control, para las unidades de negocio
cuenta que el grupo sea
pequeo, que el equipo Que el equipo sea homogneo y estable a fin de evitar es ms sencillo establecer los criterios de desempeo, se
sea homogneo y conflictos e intereses diferentes. podran abrir ms espacios para presentar sugerencias
estable. que permitan la productividad y promuevan un mayor
Conformar los equipos cuando la organizacin est espritu de colaboracin.
estructurada por procesos es ms fcil; por tanto, de
no tener tal esquema es necesario definir los procesos A nivel de unidad de negocios, una propuesta de in-
crticos en la empresa y con base en ellos determinar centivos podra desarrollarse de la siguiente manera: del
los equipos de trabajo. mayor monto de las utilidades generadas a partir de la
adopcin del sistema de incentivos, un porcentaje se dis-
Si bien se ha planteado que es aconsejable contar tribuye entre los empleados; este porcentaje se puede
con equipos pequeos, no siempre esto se pueda cumplir, fraccionar en un componente que se entregue de inme-
ya que habitualmente tienen diferentes dimensiones y diato, y el saldo a un fondo que se distribuir posterior-
pueden llegar a englobar unidades estratgicas de negocio mente o se reinvertir en la empresa tal como lo muestra
o a establecer planes de incentivos para toda la empresa; la figura 7.3.
en este caso el criterio del rendimiento es la eficacia de la
unidad estratgica o de la empresa. El concepto de cola- Cualquier sistema de incentivos, requiere de unos Cualquier sistema de
boracin y de equipo que se quiere obtener del empleado mecanismos de medicin y de administracin que lo incentivos, requiere
est enfocado a toda la organizacin, de manera que el hacen mucho ms complejo que la escala salarial de unos mecanismos
fundamentada de manera exclusiva en el valor del puesto de medicin y de
trabajador contribuya con sus ideas al mejoramiento de administracin que lo
la empresa, especialmente en el perfeccionamiento de los de trabajo independientemente de quin lo ejerce. hacen mucho ms
procesos de produccin. En tal situacin, los criterios de complejo que la escala
desempeo son mucho ms fciles de determinar. Es necesario prever de qu manera se ajustar la salarial fundamentada
norma si se producen cambios fundamentales; por de manera exclusiva en
el valor del puesto
Cuando se trata de planes de incentivos que engloban a ejemplo la adquisicin de bienes de capital. El sistema de trabajo
toda la empresa puede persistir el problema de individuos de incentivos por equipo al igual que los incentivos independientemente
indivirln::~lPs rPnnif'rf' rlf' una nlanificacin eficiente, una de quin lo ejerce.
se combinaba con una estructura salarial de base; es el

Aclivador financiero rns sencillo y antiguo de los sistemas pero tiende a
(5% de margen opera- ~
tivo neto y acreditacin
desaparecer. Actualmente se utiliza el destajo diferencial,
permanente) en el cual se paga una tarifa base hasta alcanzar la norma
establecida, que una vez superada implica gratificaciones
Los ingresos por encima adicionales.
del 5% del margen ope-
rativo neto se comparten --~~~
50%/50% con los em-
Planes basados en el ahorro de tiempo 4
pleados
Se calculan de acuerdo con un tiempo estndar durante Los planes basados en el
el cual se ha de finalizar el trabajo. En la medida en que ahorro de tiempo se
se alcance la produccin en un tiempo menor, el empleado calculan de acuerdo con
un tiempo estndar
El 65% del fondo es dis- recibe una bonificacin o incentivo. Dos planes son los durante el cual se ha de
tribuido equitativamente ms conocidos: el Plan de Primas de Halsey, en el cual se completar el trabajo. En
a los empleados sobre la paga al empleado un salario garantizado ms una prima la medida en que se
base del logro del acti- El 35% del fondo ser alcance la produccin en
vador financiero y la por el tiempo que ahorre al producir una cantidad
distribuido equitativamente un tiempo menor, el
acreditacin a los empleados si se determinada en un tiempo menor, y el Plan Rowan, en el empleado recibe una
logran las metas modi- cual el porcentaje pagado por el tiempo ahorrado no es bonificacin o incentivo.
ficadoras adicionales fijo como en el de Hasley sino que es proporcional a dicho
tiempo.
Figura 7.3 Participacin en las ganancias: propuesta de una organizacin de A estos sistemas corresponde una compensacin del
prestaciones mdicas.
tipo:
Fuente: Thomas P. Flannery, David A. Hofrichter y Paul E. Platten, Personas, desempeo y pago, Buenos
Aires, Editorial Paids, 1997.
Compensacin = Sht +K( T- t)
mayor participacin de los trabajadores en los asuntos S/ = salario de garanta
de la empresa, un adecuado sistema de comunicaciones K( T- t) = el incentivo, donde Tes el tiempo estndar o tipo
bilateral y buenas relaciones laborales. t = el tiempo efectivamente trabajado
Las empresas medianas o pequeas pueden obtener K = valor de la prima o incentivo
los mejores dividendos de este sistema, siempre y cuando
el mercado demande mayores niveles de produccin, A este tipo de sistema pertenecen los planes: Towne
aunque bien se podran crear incentivos con otros fines, Halsey, York, prima por minuto economizado y Rowan.
por ejemplo, por la disminucin de costos o por calidad
del producto o servicio. Sistema Towne Halsey
SEGN LA BASE DE LIQUIDACIN Una de las caractersticas de este sistema es que el factor
Y TIPO DE PAGO K se hace igual aS/m. donde m= 2, 3, 4, 5, ... es decir,
~anes a destajo, en cualquier nmero mayor que 2.
1 los cuales la empresa
pagaba por unidad Planes a destajo
producida, no se
combinaba con una
ste es uno de los primeros sistemas que se implant, 4 Los sistemas o planes basados en el ahorro de tiempo fueron tomados del
estructura salarial
Manual de valoracin de puestos, editado por el Servicio Nacional de
de base. en el cual la empresa pagaba por unidad producida v no o,.,...,..,,,,...+; .. ,..,'"",... ....,,... r::~naa on l""'nni-:Jc- rnirno.nnr!:lfi!:lrl!:~c:: t=t.n 1 QRQ
236 SALARIOS Estrategia, sistema sala;ial o de compensaciones
Sistema Rowan
S
Compensacin= S l + ~ (r- t)
Es el ms conocido y el ms utilizado, ya que a diferencia
aS de los sistemas Towne Halsey, York, y prima por minuto
aS/ + 2! (T - t) Plan 50 - 50 economizado, en el sistema Rowan K es variable, haciendo
K = t!T Sh; es decir, K vara en funcin del tiempo
a = Bonificacin legal alcanzada por convencin realmente trabajado y se convierte en una fraccin o
m = Tambin lograda por convenio tiplo del tiempo estndar.
Sistema York Compensacin =S/+K(T-t)

Es el mismo sistema de Towne Halsey, slo que da a K =Sl+[f(r-t)Jsh
una expresin ms flexible, es decir, otorga a K un carcter
de compensacin S 1 ; por tanto, la frmula para clculo
de la compensacin sera as: =S/[1+(T;t)]
Compensacin = S/ t S1 ( T - t) de comisiones
pero sh = s1 + s2
Compensacin = S1 T + S2 T aplican fundamentalmente en la funcin de ventas,
Los planes de
muy conocidos y tienen diversas formas. Se basan comisiones se aplican
S 1 =es negociado y generalmente se da en trminos de una retribucin de acuerdo con el volumen de ventas, fundamentalmente en la
112, 113, 114; por ejemplo, en trminos de 112 la tualmente se trabaja con un salario base pero a veces funcin de ventas.
compensacin sera as: ; de esta manera el vendedor cuenta con una garanta
por factores ajenos a su dominio las ventas des-
1 drsticamente; en ocasiones se vincula con la
Compensacin= S l + 2(T- t) igual al plan 50-50. de cartera o de cobro y con ello se aade una
esoonsabilidad al empleado: la seleccin adecuada del
Sistema de prima por minuto economizado

de sugerencias
Es un sistema similar al de Towne Halsey, con una
modificacin del York. otorga un incentivo monetario cuando la sugerencia
positivamente en la empresa, en cualquier aspecto; sugerencias se otorga un
Asimismo se hace K= S 1 donde S 1 <Sh, pero como lo posible se debe contar con procedimientos que incentivo monetario
debe expresarse en funcin de una hora, la expresir; ticen seriedad en las propuestas o sugerencias y cuando la sugerencia
influye positivamente en
quedar K/ 60, que es lo que corresponde al minu mtodo de liquidacin equitativo que ofrezca seguridad la empresa.
economizado. De esta manera la expresin general S beneficio mutuo entre empresa y trabajador. Se trata
Sht + S 1 (T- t) toma la forma todo un sistema que debe ser adecuadamente
'
1
S
Compensacin= S t + - 1
h 60
(r - t), ios compartidos Beneficios compartidos 11
!;
consiste en que los
'1
empleados comparten i.'
comparten un fondo un fondo creado con el :,
donde Ty tse expresan en minutQ?. con f'l norrf'nt::~iP rlP hPnPfirioR Son Pfir!'lrPR n!'lr!'l nn.rf'\ont'l i.o rfa hAnl3fi~inc:::. il1
organizaciones que pagan por debajo de la lnea del Determinar un mtodo para dividir y distribuir el
mercado, ya que permite distribuir utilidades en pocas reparto de ganancias entre los empleados. En este
de bonanza. punto, un mtodo tradicional plantea el porcentaje
equitativo del salario o repartos iguales; otros planes
Participacin de las ganancias tambin tratan de modificar las recompensas hasta
una medida basada en el desempeo individual.
J L a participacin de En lugar de concentrarse en un porcentaje fijo de las
/ las ~anancias, en lugar utilidades, se relaciona con el logro de productividad, ren- La magnitud del pago debe ser lo bastante significativa
de concentrarse en tabilidad, mejoramiento de la calidad, et~. ;. al obtenerlas, para llamar la atencin de los participantes y motivar
un porcentaje fijo de sus conductas. Los expertos sugieren como
las utilidades, se
los trabajadores comparten un porcentaje de ellas; de
relaciona con el logro esta manera la empresa cuenta con un dinero que no combinacin eficaz un potencial de 4 5% del salario
de productividad, habra ahorrado ni ganado; el trabajador relaciona sus y 70 u 80% de oportunidad de lograr el objetivo.
rentabilidad,
mejoramiento
cambios de conducta con obtencin de beneficios. Las
de la calidad, etc.; empresas deben estimar adecuadamente el efecto del es- El pago en efectivo es la forma comn, pero ocasio-
al obtenerlas, los fuerzo del trabajador en la mayor productividad frente a nalmente en acciones comunes o pagos diferidos en
trabajadores comparten otras variables como cambio de tecnologa. Con este sis- efectivo.
un porcentaje de ellas.
tema se pretende aumentar el sentido de compromiso de
los trabajadores con el cumplimiento de los objetivos em- Decidir con qu frecuencia se pagarn los bonos, lo
presariales. cual depende de las medidas de ese desempeo utili-
zadas: existe la tendencia a calcular anualmente las
Segn Dessler5 se debe proceder de la siguiente ma- medidas de desempeo desde el punto de vista finan-
nera para instituir un plan de reparto o de participacin ciero, mientras que las medidas de productividad de
de ganancias: mano de obra a menudo se calculan trimestral o men-
sualmente.
l. Establecer los objetivos generales del plan, los cuales
podran incluir la necesidad de mejorar la productivi- Establecer qu sistema de apoyo participativo se va a
dad de la compaa o reforzar el trabajo en equipo, utilizar para involucrar a los empleados. En este
etc. sentido, entre los sistemas utilizados con mayor fre-
cuencia estn los comits directivos, las asambleas
2. Definir las medidas especficas para desempeo. Por de actualizacin, los sistemas de sugerencias, los co-
lo general consisten en medidas de productividad co- ordinadores, los equipos para la solucin de proble~
mo la mano de obra, las horas o el costo por unidad mas, los comits departamentales, los programas de
producida. Las posibles medidas financieras utiliza- capacitacin, boletines, auditoras internas y audito-
bles en este punto incluyen las utilidades antes que ras externas.
inters y presupuestos, y el rendimiento sobre los ac-
tivos lquidos. En la opcin de acciones
la empresa paga
mediante acciones con el
3. Deducir una frmula, como por ejemplo, "los gastos este evento, la empresa paga mediante acciones con objeto de establecer un
de la nmina divididos entre las ventas totales". Esto mayor inters del
objeto de establecer un mayor inters del trabajador trabajador por el futuro
crea la reserva monetaria que se reparte entre los el futuro de la organizacin dado que se crea una de la organizacin dado
participantes. de propiedad, pertenencia y compromiso de que se crea una
con la empresa. De otra parte, su esfuerzo al origi- sensacin de propiedad,
pertenencia y
un beneficio a la empresa le conlleva un doble bene- compromiso de ste con
5 Gary Dessler, op. cit. nPr!':on~l nor 1~ u~1ori7~f"'in rlP 1~ "Rf"'f"'in". Por lo 1~ AmnrP.s~.
comn, se liquidan en proporcin a la compensacin completas, cuanto ms grande es el equipo, es

tal del empleado. 1
aun ..... ~
que los incentivos se otorguen a ms largo pla-
o por intervalos mayores.
Plan Scanlon 6
La estimacin del periodo de pago depende entonces
mltiples factores:
JE1 plan Scanlon fue Es un plan de incentivo desarrollado en 193 7 por
1acor~ado con la Kaiser Scanlon, primero funcionario del sindicato y
Steel para sustituir Nivel jerrquico del empleado a incentivar, y cuando
mente investigador y director de ingeniera de la
los incentivos se trata de equipos de trabajo depende de las dimen-
convencionales Steel Worker. El plan fue acordado con la Kaiser
deteriorados. para sustituir los incentivos convencionales rJ.,t., ...;,.,._~ siones de stos.
Nmero de modificaciones del proceso

El plan Scanlon tiene tres caractersticas bsicas:
Interrupciones del trabajo
l. La filosofa de la cooperacin sindicato-direccin,
desarrolla un sentido de pertenencia de los trabaj
dores. Duracin del ciclo de trabajo
Calidad de los insumos, materias primas y materiales.

2. El sistema de involucramiento a travs de dos comits
uno departamental y uno ejecutivo, donde los trabaj
Niveles de rotacin y ausentismo de personal.
dores llevarn sus sugerencias para el
de la productividad.
Segn la frecuencia del pago, los incentivos pueden
3. En cuanto al reparto de utilidades, el plan a corto o largo plazo:
asume que lus empleados deben compartir
mente cualquier utilidad extra de la empresa que !U'Onti\lnQ a corto plazo
resultado de sus sugerencias para reducir costos.
se aplica una sugerencia y sta tiene xito, todos los incentivos permite apreciar su vinculacin con Los incentivos a corto
empleados generalmente comparten 75% de los desempeo en el que estn fundamentados; se plazo permiten apreciar
su vinculacin con el
rros. tituye en una motivacin importante, adems de que desempeo en que estn
satisfacer las necesidades financieras inmediatas. fundamentados.
SEGN LA FRECUENCIA DEL PAGO ualmente, para puestos de niveles inferiores de la
a se cancela con periodicidad semanal, quincenal
l E s muy importante Es muy importante definir adecuadamente el periodo mensual; no deben ser de periodos ms cortos, ya que
1 def~~~-adecuadamente el pago, cuyo objetivo es que el empleado pueda percibir factible que el trabajador, al tener tropiezos al inicio
periodo de pago, cuyo la jornada decida no hacer esfuerzo alguno por cuanto
objetivo es que el relacin entre el esfuerzo, el logro de metas y los incenL'1
empleado pueda percibir vos. Casi que se podra establecer una relacin que durante ella no va a lograr la meta ni mucho
la relacin entre el entre la frecuencia ptima del pago y el nivel j :}~u.,;uu;::; el incentivo.
esfuerzo, el logro de
metas y los incentivos.
del trabajador beneficiado; cuanto ms alto sea el nivel
mayor es el plazo que se puede dar para cancelar el in- Cuando se trata de personal directivo se estima corto
centivo. En el caso de equipos de trabajo, dado que stol!l un ao; al respecto se han presentado objeciones
pueden ir desde grupos pequeos hasta unidades opera- a que este tipo de incentivo da lugar a toma de
~'""''"'ii:>iuiles con efectos tambin de corto plazo, en ocasio-
en detrimento de los resultados a largo plazo.
6 lbd.
Lo; incentivos a largo Incentivos a largo plazo ~~""'nresa garantizartal ingreso; el "sueldo garantizado"
/ plazo estn bsicamente adquirir diferente tamao o proporcionalidad frente
dedicados al nivel
directivo. En este tipo de Bsicamente destinados al nivel directivo. Por lo incentivos, tal como se observa en el grfico 7 .1.
incentivos se relacionan se trata de planes de acciones que ofrecen al p
tres elementos: una participacin en la propiedad de la empresa cuucFn
rendimiento, incentivo y
IDADES MONETARIAS
propiedad. trando el esfuerzo en las utilidades a largo plazo. En
tipo de incentivos se relacionan tres elementos: B
miento, incentivo y propiedad. Su objetivo esque
los empleados se preocupen ms por l futuro de la
presa. Su riesgo radica en una posible cada en el A
de la accin. Dichos incentivos tambin se pueden
gar cuando existe un proyecto que redita a largo Ido garantizado 2
El objetivo motivacional de este tipo de incentivo es

crecimiento o las utilidades de la empresa en el medial
y largo plazo, de manera que permita al directivo
decisiones con un horizonte ms amplio, sin perj
la estabilidad de la organizacin.
Rend 1 Rend 2 A B RENDIMIENTO
Finalmente, los pagos de sumas totales son pagos Relacin de "apalancamiento" o proporcionalidad -
ridicos, bonificaciones o premios; cuando se dan "Sueldo garantizado"-lncentivos.
esfuerzos excepcionales o rendimientos sobresalientes,
deben ser oportunos y sumamente visibles, basados Como se observa, con la misma tarifa por unidad se
la contribucin que produjo resultados de determinadas dar mayor o menor peso al sueldo garantizado;
dimensiones, en lo cual las comunicaciones son garantizado 1 deber obtenerse un rendi-
mnimo 1 (Rend1); de all en adelante los ingresos
El xito del sistema de El xito del sistema de incentivos est dado por proporcionales en funcin del rendimiento, pun-
incentivos est dado por adaptacin a la cultura laboral, pero a su vez A y B; cuando se tiene el sueldo garantizado 2 deber
su adaptacin a la una gestin del rendimiento eficaz, adecuadas
cultura laboral, pero a su )tenerse el rendimiento mnimo (Rend 2). En el primer
vez requiere una gestin de comunicacin y un preciso sistema de planeacin. , el factor del riesgo para el trabajador ser superior
del rendimiento eficaz, empleados deben conocer el funcionamiento del nrncfr<>n caso 2; por tanto, se tendr un tipo de "apalancamiento"
adecuadas estrategias y estar actualizados respecto a l.
de comunicacin y un Hf~rente debido a la mayor incidencia de los incentivos
preciso sistema de el total de la remuneracin.
planeacin.
SEGN CONFIGURACIN LNEAS DE SALARIO
GARANTIZADO INCENTIVO RENDIMIENTO El diseo de incentivos puede ser en lnea recta con En lnea recta con
iacin de pendiente o con modificaciones progresivas variacin de pendiente
los incentivos son
Existen mltiples opciones en el diseo de los incen regresivas en la proporcionalidad o curva de lnea. otorgados a partir del
y stos se encuentran afectados por diversas variables; mismo punto de
rendimiento y con el
inicialmente se describirn los tipos de lneas de lnea recta con variacin de pendiente mismo salario
incentivos ms frecuentes. En todos los casos existir garantizado, pero en una
un sueldo bsico garantizado y una produccin mnima pendiente diferente, lo
se puede apreciar en el grfico 7.2, los incentivos cual implica variacin en
o criterio de desempeo; salvo que sta no se pueda otorgados a partir del mismo punto de rendimiento y el valor por cada unidad
cumplir por factores ajenos a_2a voluntad del trabajador, el mismo salario garantizado pero en una pendiente de rendimiento adicional.
UNIDADES MONETARIAS y abusos en la utilizacin de los equipos. De otra
supone que existe una gran demanda por los bie-
que produce o servicios que presta la empresa.
e ----, 1
/i El punto lmite del criterio mnimo y el salario garan-
es otro aspecto que debe ser estudiado en detalle,
El punto lmite del
criterio mnimo y el
B - ,
- - - - - / '/' 2 manera que no sea tan alto, que el esfuerzo para ga- salario garantizado
es otro aspecto que
A -------4~--3
:.------
el incentivo sea tan grande que se torne desmotivan-
o, en el caso del esquema 1, sea muy bajo y resulte
debe ser estudiado en
detalle, de manera
Sueldo garantizado que no sea tan alto
1 oneroso para la empresa.
que el esfuerzo para
1 ganar el incentivo sea
Cuando no se quieren correr riesgos de pagar tan grande que se torne
1 exagerados, o la demanda de los productos y desmotivante o, en el
no es tan elstica, o recin se introduce el caso del esquema 1, sea
Rend 1 A muy bajo y resulte muy
de incentivos y los mecanismos de medicin del oneroso para la
Grfico 7.2 Diseo de incentivos en lnea recta, con ~~~r;~,_;;,., no son tan precisos o los procedimientos de control empresa.
de pendiente. insuficientes, es conveniente aplicar el esquema 3,
si bien representa un incentivo para el trabajador, le
cierta seguridad a la empresa.
diferente, lo cual implica variacin en el valor por
unidad de rendimiento adicional. De este modo, en el Pueden existir mltiples variantes cuando se utilizan
punto A de rendimiento los ingresos por incentivos. mismos principios con el sistema de las lneas rectas;
monetarios son muy diferentes de acuerdo con la ejemplo, disminuir el criterio mnimo de rendimiento
pendiente (ingresos A, B, C). En la lnea o esquema 1, e~ una menor pendiente para incentivos, as:
ingreso por unidad de rendimiento adicional ser superior
al que se traa del salario garantizado y rendimiento. UNIDADES MONETARIAS
mnimo. En el esquema o lnea 2, la proporcionalidad, '
permanece invariable, lo mismo que la pendiente; por f---------~r-t-
/ ' /
ltimo, en el esquema 3, el incentivo por unidad de. //// !
rendimiento adicional tendr una proporcionalidad, Sueldo garantizado f-----1--~ 1
menor, todo lo contrario del esquema l.

1
En el esquema 1, los costos unitarios de mano de. '

obra se incrementan de manera progresiva, en el esque- 1
'
ma 2 permanecen estables, y en el 3 tienden a disminuir.
Rend 1 A RENDIMIENTO
Independientemente del tipo de esquema, el clculo de
los incentivos es simple, y es en especial aplicable cuando Diseo de incentivos en lnea con variacin de
se trata de tareas repetitivas. La pendiente ms empina- pendiente y criterio de desempeo inferior al
da supone una mayor motivacin del trabajador para su- habitual.
perar el "criterio mnimo", dado que el incentivo es ms
atractivo. En este aspecto es necesario prestar atencin, Como se observa, a pesar de iniciar el pago de incen-
ya que el trabajador puede realizar esfuerzos tan exigen- en un punto inferior al que le correspondera de
tes que le deterioren su salud; tambin es factible que se con el sueldo garantizado, en el punto de rendi-
presente una disminucin en Ja calidad del producto o ~..;auu A los costos laborales son i~uales.
Con modificaciones progresivas en la o de incentivos diferenciales
proporcionalidad, o curva de lnea r estratos de productividad
La forma de curva se debe a la modificacin en la este caso se definen valores unitarios diferenciales
cin incentivo-rendimiento en la medida en que se unidades de produccin adicional de acuerdo con
a metas de productividad superiores; es decir, conr~-- estratos de cantidad, por ejemplo:
aumenta el rendimiento se modifica el valor de la
de produccin adicional, sea a ritmo creciente o De 100 a 120 unidades adicionales $20 la unidad
ciente. La curva de lnea creciente poco se utiliza, es De 121 a 140 unidades adicionales $22 la unidad
De 141 a 160 unidades adicionales $23 la unidad
habitual la de ritmo decreciente, pues si bien a su
los valores unitarios por costo de mano de obra
Con este mtodo, la medicin es mucho ms simple y
estar por encima de lo normal, posteriormente tienden
e pueden establecer unos estratos menos o ms
descender. De esta manera, el trabajador tendr una
tractivos para el trabajador, de manera que completar
motivacin para producir hasta cierto nivel, a partir
estrato siguiente amerite o no el esfuerzo. Dicho mtodo
cual el valor de la unidad de produccin adicional no
apropiado para las empresas que recin se inician en
genera muchos beneficios; la empresa precisar
aplicacin del esquema de incentivos.
rangos tomando en consideracin fundamentalmente
demanda de sus productos y 1o servicios, de modo
se tenga claro hasta qu punto es conveniente elevar ACIN DE LAS NORMAS DE DESEMPEO
produccin. (Ver grfico 7.4).
la medicin del esfuerzo mismo es imposible, es Las normas de
El mayor riesgo para la empresa con este tipo de utilizar indicadores de la produccin u otras rendimiento o criterios
va radica en que el trabajador oculte cierta produccin de los resultados de trabajo. Las normas de de desempeo son muy
solamente la registre en el momento en que lo importantes en cualquier
dimiento o criterios de desempeo son muy sistema salarial, pero
conveniente. tes en cualquier sistema salarial, pero adquieren adquieren especial
significado en el sistema de incentivos, siendo significado en el sistema
de incentivos, siendo
su diseo y actualizacin permanentes. vital su diseo y
UNIDADES MONETARIAS actualizacin
Para establecer medidas de desempeo, los siguientes permanentes.
criterios apropiados a tener en cuenta:
A
Que sean producto del mayor o menor esfuerzo del
trabajador, es decir, que exista una relacin entre es-
Sueldo garantizado fuerzo, resultado y recompensa. Que los trabajado-
res produzcan ms como consecuencia de una oferta
de remuneracin adicional depender del grado en
que puedan ejercer un control sobre la produccin.
Las medidas de rendimiento deben incluir todos los

Rend 1 A aspectos que el trabajador y la empresa consideren
importantes y objetivos. Para lograr este objetivo es
Grfico 7.4 Diseo de incentivos con modificacin reg conveniente la participacin de los trabajadores en el
en la proporcion~idad, o curva de lnea. diseo de los indicadores de desempeo.
Factores compensatorios basados en el rendimiento 249
Supeditadas a estrategias Que presenten continuidad, es decir que se pueda
Que relacionen esfuerzo-resultado y objetivos de la empresa pronosticar con exactitud la tendencia a resultados
futuros.
Que incluyan todos los aspectos r:;::=cuantitativas-mensurables 1
importantes y objetivos Que sean confiables, es decir, que con diferentes jueces
Apoyadas en sistemas de se pueda llegar al mismo clculo.
Que cuenten con "salarios registro precisos y oportunos
garantizados" equitativos Una manera de fijar medidas de desempeo es me-
De amplia cobertura Positivas en la relacin

costo-beneficios
diante lajyacin de estndares.
FIJACIN DE ESTNDARES
Figura 7.4 Criterios para establecer medidas de desempeo. Normalmente, una funcin es la agrupacin de tareas;
stas son la suma de elementos o actividades que consti-
tuyen pasos lgicos necesarios en la realizacin del tra-
bajo, con una finalidad concreta; a su vez, los elementos
Que se cuente con un adecuado sistema de valoracin
estn compuestos de micromovimientos. En este orden
de puestos y, por tanto, con unos salarios garantizados
equitativos. se subdividen para su anlisis y medida. Un estndar es
el resultado esperado de la labor de un trabajador me-
dio, en condiciones normales, a un ritmo especfico y con
Que el sistema tenga la mayor cobertura posible den-
las pausas o descansos aconsejables; para obtenerlo es
tro de la empresa.
necesario llevar a cabo varias mediciones que muestren
Que estn supeditadas a las estrategias y objetivos su confiabilidad.
de la empresa, de manera que tengan efecto
importante en reas clave del resultado. Tal como se vio en el captulo 2, tecnologas tales co-
mo el video, el ciclgrafo, el cronociclgrafo y el estereo-
cronociclgrafo permiten, apoyados en computadores,
Que las medidas sean de carcter cuantitativo; en
una medicin precisa del trabajo manual.
consecuencia, que se puedan medir y se adopten bajo
criterios apropiados.
La determinacin de los descansos adecuados, de las
contingencias o demoras previsibles, de labores comple-
Que estn apoyadas en un sistema de registro preciso
mentarias o accesorias al ciclo de operaciones (mante-
y oportuno.
nimiento, preparacin de la mquina, etc.), del tiempo
para entrenar o ser entrenado son tambin significativos
Que cuenten con el apoyo de un estudio vlido sobre
la relacin costo-beneficio de lo que ellas implican. en la definicin de los estndares.
Una norma o estndar de produccin o rendimiento

Que prevean medidas de ajuste cuando se den nuevas
es un criterio establecido para comparar el rendimiento
condiciones que modifiquen los estimativos, ya sea a
ya sea individual, grupal o de la organizacin. Es el
favor o en contra de los trabajadores: modificacin de
resultado de una evaluacin global del volumen de
mtodos de trabajo, nueva tecnologa, etc.
produccin, del nivel de calidad, costo o cualquier otro
atributo o medida de rendimiento. La evaluacin puede
Que sean tiles para evaluar los resultados ms
ser hecha en lo esencial por la direccin superior o bien
importantes.
RPr Pl nrnrlnrto rlP. una concertacin. Se puede
Factores compenfatorios basados en el rendimiento 251
fundamentar en rendimientos anteriores o en la
de estudios detallados de tiempos.
hay varias formas de establecer un estndar
Estndares individuales tiempo (mano de obra):
Los trminos estndar de mano de obra, estndar de Enfoque de datos histricos

duccin o estndar de tiempo se utilizan en la Enfoque de mtodo de tiempo o estudio de tiempo
del rendimiento individual. :Jn estndar de mano de o directo
es sencillamente lo que se espera que el trabajador Enfoque de estudio del tiempo predeterminado
dio (tipo) rinda o produzca bajo condiciones normales. Enfoque del muestreo del trabajo
Un estndar o norma que se fija al nivel ms de datos histricos

dentro de la organizacin se expresa en trminos
tiempo de produccin requerido por unidad de mtodo presupone que el desempeo anterior
por unidad de tiempo. Por ejemplo, un 1abricante o..-.r""'"nta el desempeo normal. Cuando algunos admi-
zapatos puede tener un estndar de 0.01 minutos no cuentan con tcnicas formales, emplean
unidad o 100 unidades por minuto. desempeo anterior como criterio principal para fijar
estndares.
Estndares grupales
La sencillez, rapidez y bajo costo de este mtodo consti-
Diversos trabajadores pueden desempearse como un una ventaja y probablemente resulta mejor que no
equipo o unidad mediante la formacin de una secuencia ningn otro.
o una lnea de produccin. Los equipos y las herramientas
que se utilizan pueden tener un estndar de grupo. Los La principal desventaja radica en que el pasado no
estndares de grupos, al igual que los individuales, representar de ninguna manera el presente, ni
pueden ser aplicados a la calidad, cantidad, costos y lo que un trabajador promedio pueda realizar
fechas de entrega, etc. bajo condiciones promedio de trabajo. Es importante to-
en consideracin aspectos particulares o circunstan-
Generalmente, la evaluacin se lleva a cabo contra la cias especiales que han afectado comportamientos, a fin
expectativa de una tarea o una operacin (empaquetado, de tomar las medidas para controlarlos cuando se trata
producto final, etc.) o con base en la eficiencia de la mano de circunstancias negativas.
de obra la cual se define como la comparacin entre las
horas "reales" de trabajo contra las horas estndar de Enfoque de mtodo de tiempo o estudio
mano de obra. de tiempo directo
Estndares organizacionales A menudo se le conoce como estudio de tiempos, estudio

cronomtrico o de cronometraje.
En las plantas, los talleres o unidades de servicio com- Originalmente desarrollado por Taylor, contina
parables (hospitales o escuelas), los estndares son en siendo la tcnica de mayor uso para medir el trabajo que
general mltiples y, por tanto, tienden a ser estndares consta de tareas breves y repetitivas. La tarea u operacin
de costos y de calidad, aunque en la manufactura algu- correspondiente se divide en ciclos o movimientos bsicos
nas veces es posible utilizar la cantidad (volumen de pro- Ycada elemento es medido con un cronmetro. En seguida
duccin anual).
se calcula el tiempo promedio de varios ciclos ajustado
por el factor calificacin, el ritmo de trabajo o tasa de
ejecucin del trabajador que es objeto del estudio. Por
ltimo se establece un factor o fraccin de tolerancia 0
concesin o de tiempo muerto para necesidades
personales, retrasos inevitables y fatiga.
Dado que ste es un mtodo de observacin directa,

es necesario seleccionar el trabajo y comunicarle al
trabajador que desempea el cargo. En consecuencia,
antes de proceder a la medicin del trabajo se deben
definir exactamente la calidad del trabajo a realizar, las
condiciones en que se debe efectuar (equipo, materiales,
velocidad o ritmo de trabajo, factor calificacin, alimen-
tacin de las mquinas, condiciones generales de trabajo),
es decir, normalizar el trabajo. IDENTIFICAR LOS ELEMENTOS QUE
CONSTITUYEN UN CICLO COMPLETO
Respecto al mtodo, se debe considerar el que haga
ms eficaz la labor e incluya los elementos necesarios
para su ejecucin, sin redundancias, repeticiones o ele-
mentos innecesarios, en la secuencia ms ajustada, a
un ritmo natural, sin fatiga excesiva.
f
Una vez estandarizado el trabajo, se divide en ciclos 1 CALCULAR EL TIEMPO DEL CICLO '
0~, "~}\>> .t }}lfLt> . " .,.;;tBc~ ""'' t.bH!iliib'T,_ t" P.'\!!!1:\.:.i'E:.'
(elementos de fcil identificacin y claramente separados
unos de otros).
CALCULAR EL TIEMPO NORMAL Y
DETERMINAR TOLERANCIAS
En el ensamblaje de una ventana se pueden identificar
seis ciclos 7 :
1
~
CALCULAR EL TIEMPO ESTNDAR
, :- ~'t~:rfiPJ: ~. :_ <,",Y ;,~?liill~/,~ , ili> ~..,,, )::,;::Yif, 5~
J
Figura 7. 5 Figura de tiempos. Procedimiento para la im-
plementacin de un estudio.
Tamao de la muestra estadstica del nmero de ciclos
El tamao n que debe tener la muestra que se desea medir

puede ser cronometrado por medio de numerosas cartas
grficas o evaluaciones.
Ejemplo: una empacadora tiene un pedido de 8.000

separadores plsticos, los cuales requieren un tiempo de
armado de 0.50 minutos. Qu tan grande debe ser la
7 Everett E. Adam y Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las muestra que se tome para fijar un tiempo estndar para
operaciones, Prentice-Hall, 4a. ed., p. 294. - la ::~l'tivicl:=lC'I el~ ::~rmado?
resultar seguro dentro de ms o menos 0.12 si
Cuando el tiempo por ciclo Nmero de ciclos que sern medidos si la tacin estndar es S= 0.45 10?
es:::::: (minutos) actividad anual es
<1.000 1.000-10.000 > 10.000 halla Z de acuerdo con el siguiente razonamiento:
480 intervalo de confianza est en 92% implica que el
1 1 2
120 debe estar en 8% o sea dentro de ms o menos 4%
1 2 4
60 %) o sea 0.25 minutos fl/4), b~scando el valor de Z
2 3 5
30 3 4 8
= 1,75
12 5 6 2
12
7.2 6 8 15 - (1,75 * 0,45) ""43
4.8 8 10
n- O, 12
20
3.0 10 12 25
1.2 15 20 es posible hallar la muestra mediante la
40
0.72 20 25 50
0.48 25 30 60 2
0.30 30 40 80 z pq
0.18 40 n= -2
50 100
0.12 50 60
e
120
<0.12 60 80 140 estimacin del tiempo ocioso
1- p
Tabla 7.1 Nmero de ciclos para un estudio de tiempo 8 . e = error mximo
En la tabla 7.1la cifra 8.000 est en el rango de 1.000 del estndar del desempeo 11 (estndar de tiempo)
-10.000 y el tiempo de ciclo est entre 0.48-0.72 minutos,
luego se usa 30 ciclos 9 acuerdo con Adam, calcular el procedimiento que
picamente consta de seis pasos:
El nmero de ciclos o cronometraje puede determi-
narse tambin por medio de la frmula: Observar el trabajo que est siendo cronometrado. El
trabajo seleccionado debe ser un puesto clave o de
referencia.
n=(z:J Seleccionar1 un ciclo del puesto. Identificar los ele-
mentos de trabajo que constituyen un ciclo completo.
donde Z = nivel de confianza
Decidir cuntos ciclos se deben monitorear con un
e = precisin o error
S = desviacin estndar cronmetro.
Cronometrar el trabajo en todos los ciclos. Idealmente
Ejemplo: Qu tan grande se necesita una muestra
se debe realizar el estudio con diversos trabajadores.
para que tenga 92% de confianza de que un estudio de
Calcular el tiempo normal basndose en los tiempos
de ciclo.
8 Benjamn Niebel, Estudio de mtodos y tiempo, Editoriallrwin, 1932. Joseph
Monks, Administracin de operaciones, McGraw-Hill, 1991.
Ejemplo tomado de Joseph Monks, op. cit., p. 151.
9 Ejemplo tomado de Joseph Monks, OIJ., cit., p. 151. Ev.:m:>tt :: .O.rla..,..," l'lnnalrl .1 l=hPrt nn r.it n ::!47.
5. Determinar las tolerancias para el tiempo p El estudio se hace geomtricamente ms complejo en
retrasos y fatigas. medida en que la labor implica variedad de tareas y,
consiguiente, se vuelve poco prctico; en este caso
6. Establecer el estndar de desempeo como la se consideran los elementos de duracin ms bien
del tiempo normal de observacin y las y los elementos repetitivos; la duracin de los ele-
determinadas. no repetitivos no se mide sino que se estima, de
con la experiencia.
Otra manera de establecer el paso 6 del procedimien
anterior es: La base de este enfoque reside en el estudio de los
realizados sobre documentos flmicos. La fun-
Tiempo normal de! especialista consiste en desglosar la tarea en los
Estndar de fiempo =
1 - Fraccin de tolerancia bsicos previstos en el sistema utilizado y
Tiempo normal Tiempo promedio del ciclo * Ritmo de trabajo los cuadros que indican los tiempos para cada
de movimiento y cada circunstancia en que se eje-
Tiempo promedio de ciclo =
I Tiempo registrado en realizar un elemento
Nmeros de ciclos observados
Fraccin de tolerancia = Fraccin de tiempo para necesidades personales, Si bien es cierto que es posible fijar normas de tiempo
retrasos ineludibles de trabajo, fatiga coherentes, aunque no ms precisas, los resultados
O::; Fraccin de tolerancia ::; 1 influidos por la secuencia particular de los mo-
umeutos, presentndose dificultad para evaluar movi-
Ejemplo 12 : el estudio de tiempo de una operacin simultneos; adems es difcil la fraccin de to-
maquinaria dio como resultado tiempos de ciclo de 8,0 o tiempo suplementario (descanso, necesidades
7,0, 8,0, 9,0 minutos. El analista calific al ::suua1es).
observado como un persona con ritmo 90%.
empresa se crea el factor de tolerancia de 15%.
'i'rocedimiento para establecer un estndar
ser el estndar de tiempo para esta operacin?
tiempo predeterminado
80 70 80
Tiempo promedio de ciclo= + + + 9 0 = 8,0 minutos primer paso consiste en observar el trabajo y 1o visua-
4 lo como si fuera a establecerse. Si se est observan-
Tiempo normal= (8,0) (0,90) = 7,2 minutos el trabajo, lo mejor es emplear una mquina tpica,
teriales representativos y un trabajador promedio que
Tiempo estndar= 7 2 min utos = 8 47 minutos empee el puesto correctamente; en otras palabras,
1-0,15 , las condiciones de desempeo.
Enfoque del estudio de tiempo predeterminado Una vez "normalizadas o estandarizadas" las condicio-
de desempeo del trabajo se registran los elementos
En este caso, el anlisis desglosa la tarea en sus cac:w'"'" puesto (si se pueden filmar, mejor), anotando en de-
tos, consulta las normas de tiempo predeterminadas todos los movimientos ejecutados por el trabajador.
otros estudios y consolida la informacin que dar
a la definicin del tiempo total para la tarea. A partir del movimiento del trabajador se obtiene una
de tiempos predeterminados para los distintos
tos; en general las unidades de movimientos se
12 Ejemplo tomado de Adam, op. cit., p. 347. san en unidades de tiempo Therbligs.
Posteriormente se agregan o se suman las unidades
Descripcin Mov. U.M.T. Descripcin mano
totales de tiempo correspondientes a todos los elementos
mano izquierda derecha
y se calculan los tiempos suplementarios o de tolerancias
para compensar las necesidades personales, esperas ine~ Alcanzar la pieza R208 18.6 Alcanzar la pieza
vitables, fatiga, etc. Coger la pieza G1A 2.0 Coger la pieza
Acercar al plato M24C10 32.0 Acercar al plato
Este tiempo total dar el estndar de tiempo predeter- Posicionar en el plato P18D 11.2 Posicionar en el plato
minado. (Ver figura 7.6). Para efectos de usos de la uni- Insertar en el plato M2C 3.4 1nsertar en el plato
dad de medicin de tiempo se puede utilizar la siguiente 67.3 U.M.T.
equivalencia: U.M.T. (Unidad, Medida de Tiempo).
1 U.M.T. = 0.00001 IEnfoaue de muestreo del trabajo

= 0.0006 minutos
1 muestreo del trabajo no incluye mediciones cronom-
= 0.036 segundos 13
tricas, tal como lo hacen muchas otras tcnicas, se basa
Observar el trabajo en tcnicas de muestreo aleatorio simple, derivadas en
(filmarlo en lo posible) tcnicas estadsticas del muestreo. Su finalidad es
trar qu proporcin del tiempo de un trabajador se
destina realmente a actividades del trabajo.
Registrar cada elemento
,,,
del puesto
14'',Yfi'
;'Drn.-.orHmionfnc para establecer una prOpOrCin de tiempO
Obtener una tabla de tiempos predeterminados Establecer las actividades productivas y las no
para los distintos elementos productivas (descanso). "
+/',
;,;i,:%1
Observar las actividades, registrar si se est tra-
Agregar las unidades totales de tiempo bajando o no.
a cada elemento
Calcular la proporcin de tiempo en que el trabajador
est dedicado a la actividad productiva mediante la
frmula,
X Nmero de casos en que se observ el trabajo

= =
n Nmero total de casos observados
EJemplo: el administrador de una biblioteca se mostr

preocupado por el porcentaje de tiempo que un emplea-
Figura 7.6 Procedimiento para establecer un estndar de tiempo do tena que estar con sus usuarios en la mesa. La activi-
predeterminado. dad inclua solamente aquellos instantes en que el
empleado atenda a un usuario. Se empezaron a hacer
Por ejemplo, al analizar ele elemento "coger la pieza Y registros una vez cada media hora, durante una semana,
colocarla en el plato del torno" 14 :
para determinar la actividad del empleado. Los resulta-
dos obtenidos fueron los siguientes 15 :
13 Joseph Monks, Administracin de operaciones, Mxico, McGraw-Hill, 1988.
14 H. B. Maynard, Manualdeingenierayorganizacinindustrial, Bogot, Editorial
Reverte S. A., 1988, p. 319.
15 Tomado de Everett Adam. oo. cit.. o. 352.
260 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Factores compensatprios basados en el rendimiento 261
oesactualizacin de las normas
Da Nmero de Observaciones con
observaciones actividad productiva Una de las mayores dificultades que presenta el sistema Una de las mayores
(n) (X) de incentivos radica en el mantenimiento actualizado de dificultades que presenta
normas de rendimiento, ya que stas requieren vigilancia, el sistema de incentivos
Lunes 16 8 radica en el manteni-
administracin permanente, y una gran adaptacin de
Martes 15 8 miento actualizado de
todo el sistema salarial a la cultura y organizacin de la normas de rendimiento,
Mircoles 20 12
empresa. Por tanto, para evitar la desactualizacin de ya que stas requieren
Jueves 16 10 vigilancia y administra-
las normas se deben prever revisiones peridicas.
Viernes 16 10 cin permanente, y una
gran adaptacin de todo
Total 83 48 Los cambios en los procesos, las polticas, la tecnolo- el sistema salarial a la
ga, la estructura organizacional, las funciones, hacen cultura y organizacin
que la vida til de los criterios de desempeo sea muy de la empresa.
X 48 = 0.578
P=-;=83 corta; por ello se pretende que sean lo suficientemente
flexibles y permanentes. Los pequeos cambios son en
De lo anterior se puede concluir que el empleado particular peligrosos ya que acumulados se convierten
distribuye su tiempo de trabajo as: 57,8% de actividad en significativos, desvirtuando con ello las normas.
productiva, es decir que est 42,2% en descanso.
Salvaguardias
El muestreo de trabajo tambin puede utilizarse para
fijar estndares de produccin, estableciendo los tiempos Al formalizar un sistema de incentivos es necesario pre-
Es necesario prever
de acuerdo con la ecuacin: ver situaciones que pueden modificar el esquema de situaciones que pueden
rendimiento en detrimento de las partes (empresa-tra- modificar el esquema de
Tiempo total]
[ de estudio
[% de tiempo de actividad J [Ritmo d. e] bajador); por ello es pertinente acordar salvaguardias. A rendimiento en
detrimento de las partes.
productiva del trabajador trabajo manera de ejemplo, a continuacin se relacionan algunas:
Tiempo normal
Nmero de piezas unidades producidas
Las normas no se cambiarn ni se revisarn, salvo
VARIACIONES EN LA PRECISIN DE LAS NORMAS cuando uno o varios cambios acumulados afecten las
normas en un determinado porcentaje.
El establecimiento de normas exactas depende de:
Una prima o un suplemento de salario podrn ser
La naturaleza del trabajo: dado que es ste ms fcil modificados para corregir errores de clculo, tiempos
y exacto cuando las tareas son simples, repetitivas, errneos, trasposicin de cifras.
estables, de ciclo breve y no exigen un mayor esfuerzo
mental. En estos casos, la destreza se adquiere con Se podrn establecer normas temporales para tareas
mayor facilidad. Cuando las tareas son ms complejas, nuevas.
de ciclo largo y de mayor esfuerzo mental, la curva de
aprendizaje es diferente y ms difciles de calcular los Un principio generalizado en el derecho laboral es el
estndares. reconocimiento y pago de la disponibilidad del empleado
para cumplir las rdenes de la administracin. Aplicar
Factores propios a la empresa: cambio frecuente de un sistema de incentivos implica que si el empleado est
tareas, disponibilidad de materiales, eficiencia en disponible para trabajar, no tiene por qu sufrir las con-
servicios de apoyo, influencia de grupos interesados secuencias de situaciones que escapen a su control, por
en el resultado, confianza de los trabajadores con la tanto es conveniente que el patrono cree garantas con el
empresa, escasez de oferta de mano de obra. fin de evitar consecuencias ne,gativas para el trabajador,
'
en este mbito hay que ser muy cauteloso, no pueden
ser demasiado amplias. de manera que el trabajador pier- RIESGOS DEL SISTEMA DE
da su motivacin para trabajar y abuse; se supone que INCENTIVOS
su ocurrencia no debe ser frecuente, porque de ser as
no es conveniente un sistema de incentivos y ms bien
debera esperarse a hacer los ajustes correspondientes Insuficiente capacidad Ausencia de mecanis-
en la empresa. logstica ode apoyo mos para atender
administrativo
Tambin se deben establecer salvaguardias por los
trabajos especializados -de apoyo, indirectos o de tipo
administrativo- que le impidan al trabajador cumplir con Figura 7. 7 Riesgos del sistema de incentivos.
a
sus expectativas pesar de su disponibilidad.
produccin y de incentivos genera una modificacin en
Para la verificacin de condiciones es necesario prever
las normas hacindolas ms exigentes; recorte en la
los mecanismos de registro y vigilancia permanente. Esto
cantidad de puestos de trabajo; mantenimiento de la
significa estar perfectamente documentado con datos
produccin muy por debajo del nivel en un intento por
estadsticos acerca de los rendimientos, o de las horas
modificar la norma.
de trabajo invertido, tiempo de espera o tiempos perdidos
e incentivos otorgados.
Al crear un clima de confianza y de equidad, la cultura
organizacional atena estos riesgos cuando un grupo de
Se deben plantear revisiones peridicas de todo siste-
trabajadores tiene oportunidad de participar en el diseo
ma de incentivos con participacin de los trabajadores.
del sistema, de manera que se convenza de que el
rendimiento se va a retribuir adecuadamente, para
~complejidad en el RIESGOS DEL SISTEMA DE INCENTIVOS
beneficio suyo y el de la empresa. La opinin de los
/ diseo y administracin trabajadores respecto al sistema ser ms favorable en
del sistema de la medida en que ste se consolide.
incentivos se manifiesta Instificiente capacidad logstica o de apoyo administrati-
de mltiples maneras:
vo al sistema: La complejidad en el diseo y admi- La salud del trabajador: La necesidad o aspiracin por
un mayor esfuerzo en el La necesidad o
diseo y control de los nistracin del sistema de incentivos se manifiesta de parte del empleado de tener mayores ingresos puede con- aspiracin de tener
parmetros de mltiples maneras: un mayor esfuerzo en el diseo y llevar riesgos para la salud de los trabajadores debido a mayores ingresos por
rendimiento, control de los parmetros de rendimiento, investigacin parte del empleado
investigacin detallada un incremento excesivo en el ritmo de trabajo, a jorna- puede conllevar riesgos
de las causas de las detallada de las causas de las deficiencias, mayor nece- das extenuantes, al incumplimiento de __pn3eedimientos, para la salud de los
deficiencias, mayor sidad de sistemas ms puntuales de planificacin para al incumplimiento de medidas de seguridad, a utiliza- trabajadores por un
necesidad para los los niveles de supervisin y direccin, mayor posibilidad incremento excesivo en
niveles de supervisin y cin de mtodos peligrosos de trabajo. Para prevenir es- el ritmo de trabajo,
direccin de sistemas de conflictos por deficiente estructuracin del sistema. tas situaciones se deben tomar las siguientes medidas: debido a jornadas
ms puntuales de Se debe tener certeza de contar con la infraestructura extenuantes, al
planificacin. necesaria para cumplir con estas funciones adicionales. incumplimiento de
Sistemas de control para la utilizacin permanente procedimientos, al
de dispositivos de seguridad; stos debern tener carac- incumplimiento de
Uno de los riesgos del Manipulacin indebida de registros: Otro aspecto
sistema de incentivos es tersticas que no entorpezcan la destreza del trabajador. medidas de seguridad, a
importante a tomar en consideracin en el diseo del utilizacin de mtodos
que sea manipulado pOf
adulteracin o sistema de incentivos es el riesgo de que ste sea peligrosos de trabajo.
Incluir en las medidas que den lugar a recompensa,
inoportunidad de manipulado en alguna de las siguientes situaciones:
registros.
as sea en un porcentaje pequeo, incentivos por
adulteracin o inoportunidad de registros; limitacin en
utilizacin de estos equipos o por disminucin de las
el ritmo si el trabajador percibe que un alto nivel de
tasas de accidentalidad.
Factores compensatorios basados en el rendimiento 265
'
Uso obligatorio de las pausas o descansos regulares sultados deseados del trabajo asignado. A menudo no
dentro de la jornada de trabajo.
existe una precisin en lo que se considera importante
~incentivos que se Resistencia al cambio: Los incentivos gue se otorgan con
para los puestos. Si el programa es adecuado, la gerencia
comunicacin en
1 nM~t~rgan con base en trasladar la importancia de los objetivos a los incenti- aspectos cuantitativos y
base en normas de rendimiento, frecuentemente crean
normas de rendimiento, vos; en esta medida la gerencia es ms productiva dado cualitativos respecto de
frecuentemente crean resistencia en los trabajadores para mejorar los mtodos
que aclara las reas crticas de desempeo. Cuanto ms los resultados deseados
resistencia en los o modificar tecnologa; con ello se desaprovecha el cono- del trabajo asignado.
trabajadores para frecuentes sean los pagos por incentivos, ms frecuente
cimiento preciso que tienen los trabajadores de su labor.
mejorar los mtodos o ser la comunicacin.
modificar tecnologa. Para enfrentar este inconveniente puede resultar adecua-
do establecer un sistema muy participativo de sugerencias
Sistemas de planeacin ms eficaces: Un incentivo
con su esquema propio de incentivos, de capacitacin y Un incentivo adecuado
apoyo tcnico con el fin de mejorar los mtodos de traba- adecuado se puede valorar en la medida en que se vincula se puede valorar en la
jo. Las innovaciones, de acuerdo con las economas que a la estrategia de la compaa. Para lograrlo es necesario medida en que se
vincula a la estrategia de
permitan, daran lugar a recompensas motivadoras. que la empresa tenga un proceso efectivo de planeacin, la compaa. Para
no slo capaz de integrar una estrategia general, sino lograrlo es necesario
Ausencia de mecanismos para atender reclamaciones: tambin de analizar cules sern las contribuciones que la empresa tenga un
proceso efectivo de
Parte de una correcta administracin del sistema est especficas que necesita cada unidad para hacerla exitosa. planeacin.
representada en mecanismos expeditos para atender re- Esto no quiere decir que se deba renunciar a los incentivos
clamaciones. Es conveniente retroalimentar a los emplea- slo porque no se tiene un proceso de planificacin. La
dos sobre el sistema de incentivos lo cual se puede hacer introduccin de stos ayudar a mejorar o a crear el
a travs de su supervisor, de un comit creado para el proceso de planeacin y en la medida en que ste mejore,
efecto, de un consejero profesional que le garantice anoni- mejorar el programa de incentivos.
mato, de un representante del departamento de los re-
cursos humanos o del sindicato. Incremento de la motivacin: Las oportunidades econmi- Las oportunidades
cas basadas en el logro individual o de grupo desempe- econmicas basadas en
an unpapel importante en la motivacin del personal. el logro individual o de
La existencia de registros precisos que incluyan las grupo desempean un
correspondientes paralizaciones del trabajo, clasificadas El dinero, o su equivalente, es en s mismo significativo; papel importante en la
segn causa, sern de gran ayuda en la atencin y como smbolo del logro posee un profundo efecto moti- motivacin del personal.
solucin objetiva de inconv~nientes. vador.
1/ Lbs beneficios
potenciales de los
BENEFIC.IOS POTENCIALES
Ms resultados por el dinero invertido en compensaciones:
Es decir, los costos salariales variarn conforme a los
Los costos salariales
variarn conforme a los
incentivos son: DE LOS INCENTIVOS SALARIALES resultados especficos finales. resultados especficos
Mejora en las finales.
comunicaciones
Sistemas de De acuerdo con lo que expone Mil ton Rock 16 , los beneficios
planeacin BENEFICIOS POTENCIALES
ms significativos para la empresafuera de los aspectos
Incremento de la econmicos son: DE LOS INCENTIVOS
motivacin T\v ;<I
Ms resultados por el
dinero invertido en Mejora en las comunicaciones: La determinacin de incen-
:::::::==--- 1 ~
compensaciones Sistemas de Ms resultados por su
Continuidad
tivos proporciona un vehculo de comunicacin en Mejora de las Incremento de Comunidad
aspectos cuantitativos y cualitativos respecto de los re- planeacin dinero invertidos en
administrativa. comunicacines la motivacin administrativa
ms eficiente compensaciones
0 'T'
' :>TX''" "C:~T?~ . :'"7 .~., .. fff .:;,..
16 Milton Rock L., Manual de administracin de sueldos y salarios, Tomo JI,
Editorial McGraw-Hill.
Figura 7.8 Beneficios potenciales de los incentivos.
Continuidad administrativa: Un empleado que conti- adaptabilidad), lo cual causa, obviamente, valoraciones
nuamente exceda los desempeos convenidos, no slo subjetivas por parte de los calificadores.
obtendr recompensas por medio de incentivos, sino que
tambin demostrar la capacidad para el trabajo actual El tipo de valoracin de desempeo ms adecuada
y para futuras promociones. Por otro lado, el desempeo consiste en acordar previamente con el empleado unos
deficiente constante ser una seal de alarma. objetivos de trabajo mensurables, los cuales sern el
punto de referencia en la evaluacin informal frecuente
y en la evaluacin formal definitiva.
LA REMUNERACIN POR MRITOS
El sistema de incremento por mrito tiene a su favor
La remuneracin por mritos implica modificar que utilizando una adecuada herramienta de valoracin,
~remuneracin por se toman en consideracin aspectos de rendilniento para
j mritos implica peridicamente la asignacin bsica, de acuerdo con
modificar niveles de rendimiento obtenidos en el periodo anterior; la asignacin de los salarios, se impulsa el dilogo y la
peridicamente la es un concepto diferente al de incentivo propiamente retroalimentacin entre supervisor y subalterno, y se
asignacin bsica, de programa el desempeo del trabajador.
acuerdo con niveles de dicho. Si bien es cierto que se hace una evaluacin del
rendimiento obtenidos desempeo del empleado para modificar su asignacin
en el periodo anterior. bsica, una vez sta haya sido incrementada no tiene Si el sistema no cuenta con criterios vlidos de valo-
posibilidad de disminucin por los resultados deficientes racin slo se originarn ms conflictos y manipulaciones,
que se pudieran obtener en los periodos siguientes. empeorando con ello la situacin de la empresa.
Adems se produce un costo combinado, dado que el
clculo para aumentos posteriores se har en general
con fundamento en el sueldo bsico total, que lleva PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO
incluido un incremento por concepto del buen desempeo
que obtuvo en un periodo anterior. Qu se entiende por compensacin directa fija y
compensacin directa variable?
Habitualmente, las fuentes para tomar la decisin no
son mediciones objetivas de rendimiento. Lo usual en De qu manera los incentivos aportan al concepto
este sistema es que los aumentos de las asignaciones de equidad interna en las compensaciones?
salariales establecidas en la escala (por lo regular se trata
de una escala por categoras con intervalo salarial expli- Cul es la hiptesis en la que se fundamenta el
concepto de incentivos financieros frente a la
cada en el captulo anterior) tienen periodicidad anual, y
se conjugan con otros factores como antigedad e incre- motivacin laboral del empleado?
mento en el costo de vida para aumento salarial total, lo
cual hace que la participacin del mrito en el total del Qu dice Nash respecto a los incentivos financieros?
aumento regularmente no sea tan significativa. De qu manera son complementarios los incentivos
y la remuneracin por tiempo?
Otra deficiencia que no es inherente al incremento
por mritos pero que por lo comn va ligada a l, es el Qu consideraciones deben hacerse al establecer un
tipo de valoracin que se hace de los empleados. Con esquema de incentivos individuales?
frecuencia sta conlleva criterios muy generales, poco
cuantificables, del rendimiento como tal (puntualidad, Por qu son importantes los incentivos por equipo?
vagos conceptos de calidad o cantidad de trabajo) y en el
Describa las ventajas y desventajas de los incentivos
peor de los casos, caractersticas personales (cooperacin,
lealtad, cortesa, inteligencia, madurez de juicio, por equipo.
Cmo se clasifican los incentivos segn la base de
liquidacin y tipo de pago?
Qu consideraciones deben hacerse al decidir la

frecuencia de pago de los incentivos salariales?
En qu consiste el diseo de incentivos graficable en ESTRATEGIA DE

lnea recta con variacin de pendiente? RECURSOS HUMANOS
En qu consiste el diseo de incentivos con modi-

ficaciones progresivas en la proporcionalidad o de
curva de lnea? ESTRATEGIA Y SISTEMA SALARIAL
O DE COMPENSACIONES
Cules son los criterios a tener en cuenta para
INDIRECTAS
establecer medidas de desempeo? DIRECTAS
O BENEFICIOS
~
Describa los mecanismos para fijar estndares.
Cules son los riesgos del sistema de incentivos ~

salariales? 1 EL MERCADO LABORAL
INCENTIVOS
'tl:ll'JI::I:llll (ENCUESTA SALARIAL)
Cules son los beneficios potenciales de los incentivos
salariales? COMPETITIVIDAD EXTERNA
PROGRAMACIN YEVALUACIN DEL DESEMPEO
Definiciones
Objetivos de la programacin y evaluacin del desempeo
El desempeo y los incentivos o los incrementos por mrito
Evaluar sin planear? Qu evaluar? Quines deben evaluar?
Factores para obtener resultados positivos en la programacin
y evaluacin del desempeo
Frecuencia de la evaluacin
Problemas del proceso de evaluacin
La entrevista de evaluacin
EVALUACIN POR RESULTADOS OTROS MTODOS DE EVALUACIN

Criterios de desempeo Mtodos de escalas grficas
SALARIO BASE
Objetivos de desempeo Mtodos de comparaciones
Evaluacin mediante descripcin Mtodos de comprobacin
Mtodo ECBC
Anlisis y descripcin del

puesto de trabajo
EN EL PUESTO CONTRIRllCJOI\JFS nFJ FMPJ FAnn
Programacin y
evaluacin del
desempeo
INTRODUCCIN
De rnanera natural, habitualmente se hacen valoracio- Los sistemas de

nes respecto a las personas; en el ambiente laboral se valoracin activos estn
hacen con mayor frecuencia. En la mayora de las oca- basados en informacin
confiable con el
siones, estas valoraciones son de tipo puramente subje- necesario nivel de
tivo, observaciones intermitentes y mal fundamentadas; profundidad y con el
lo ideal es convertir estos sistemas de valoracin pasivos objetivo de mejorar el
en activos, basados en informacin confiable y que no se nivel de rendimiento.
reduzcan a un simple juicio superficial, sino que posean

un adecuado nivel de profundidad, identificando causas
Y perspectivas, con el objetivo de mejorar el nivel de ren-
dimiento.
Mltiples factores afectan el rendimiento del emplea-

do. Como lo expresan Randell, Packard y Slater 1 , las
Personas trabajan para aplicar sus aptitudes, inclina-
G. Randell, P. Packard y J. Slater, La valoracin y formacin del personal,

Madrid, Ediciones Deusto, 1992.
Programacin y evaluacin del desempeo 273
~personas trabajan ciones y necesidades a los objetivos de la empresa que Por su parte, los resultados positivos tanto para la
j "~:........
para aplicar sus les emplea con el objeto de producir bienes y servicios Los logros positivos
aptitudes, inclinaciones y empresa como para el empleado son producto de su es- tanto para la empresa
necesidades a los rentables en calidad y cantidad; esta interaccin que se fuerzo, capacidad y percepcin de su rol a desempear como para el empleado
objetivos de la empresa debe gestionar no siempre se da, puesto que tal relacin en la empresa. Las actividades y conductas que el em- son producto de los
que les emplea con el empleado-empresa puede generar los siguientes resultados: factores debidamente
objeto de producir pleado percibe indispensables y convenientes para de- interrelacionados:
bienes y servicios sempear su puesto definen la denominada percepcin esfuerzo, capacidad y
rentables en calidad y Distanciamiento: Ya sea por sentimientos de explota- percepcin de su rol a
cin, indiferencia, infrautilizacin. de su rol en la empresa. Para alcanzar resultados positi-
cantidad; sta es la desempear en la
vos debe existir un nivel adecuado de avance y combina-
interaccin que se debe
gestionar.
Conflicto: Resultado de malentendidos, choque de in- cin de cada uno de los componentes anunciados; al no
organizacin.
tereses o pocas muestras de aprecio. tener tal interaccin se crean disfunciones as: No es
Motivacin: equilibrio entre lo que est en el indivi- suficiente hacer un gran esfuerzo y estar dotado de las
duo y lo que busca la organizacin; en este contexto, capacidades necesarias si se carece de una adecuada
la motivacin se considera ms resultado que causa. comprensin de su papel. Ser mucho trabajo, pero en
sentido equivocado. Lo mismo le acontecer al empleado
Debido a las connotaciones negativas afincadas en el me- que comprendiendo su rol en el puesto hace un gran
dio laboral se propone modificar el trmino "evaluacin esfuerzo pero no cuenta con las capacidades; o al em-
de desempeo" por el de "programacin y evaluacin del pleado que, contando con capacidades y con una buena
desempeo", con el enfoque de una gestin proactiva del comprensin del papel, es perezoso y se esfuerza poco.
desempeo. Los resultados probablemente sern malos.
El aporte del empleado para obtener una combina-

La evaluacin lleva implcita una programacin y un Cin ptima y motivante radica fundamentalmente en su
seguimiento.
esfuerzo y capacidad; la empresa a su vez es responsable
de describir con exactitud lo que pretende del empleado
La programacin y el seguimiento del desempeo
para que ste pueda comprender su rol y establecer exi-
buscan en lo fundamental generar como resultado lamo-
gencias concordantes con el tiempo disponible, adecua-
tivacin del empleado y no los otros dos efectos.
das instalaciones y equipo, colaboracin, adecuada su-
1... ... Distanciamiento.... ... in, de manera que se eliminen o minimicen los
obstculos al rendimiento.
Conflicto .... ...
Motivacin .... ... La programacin y evaluacin del desempeo es la
tcnica de gestin del talento humano que permite mejo- La programacin y
Figura 8.1 Interaccin personal-empresa. rar la interaccin entre el empleado y la empresa para evaluacin del
desempeo es la tcnica
lograr un beneficio mutuo, pues posibilita la creacin de de gestin del talento
Por tanto, la relacin laboral busca obtener unos re- las condiciones para un adecuado rendimiento (esfuerzo, humano que permite
capacidad, percepcin de su rol en la empresa y de facto- mejorar la interaccin
sultados consistentes en el nivel de cumplimiento de las entre el empleado y la
funciones que componen el puesto de trabajo. No se de- res del entorno), que le permita a la organizacin produ- empresa para lograr un
be confundir resultado con esfuerzo; este ltimo se re- cir los bienes y servicios que requiere el mercado y al beneficio mutuo.
fiere a la energa aplicada mientras que los resultados trabajador aplicar sus aptitudes, inclinaciones y satisfa-
se miden en trminos cuantitativos. El resultado es el cer sus necesidades.
efecto neto del esfuerzo.
Para obtener beneficios es importante utilizar los me-
canismos adecuados de programacin y evaluacin, por-
Esfuerzo Percepcin en su rol
+ Capacidad + en la empresa = Resultado que de no ser as se puede producir el efecto contrario,
es decir. conflictos v aislamientos aue van a resultar con-
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'
traproducentes para las partes, empleado-empresa,
cuyo caso es mejor no efectuar valoracin alguna.
El proceso de programacin y evaluacin permite la

posibilidad de que los empleados expresen su concepto
respecto a ellos mismos en su actividad laboral y los me-
canismos que estiman convenientes para mejorar sus ni-
veles de productividad y satisfaccin, sus necesidades y
aspiraciones.
Las empresas pueden desarrollarse ms fcilmente

por mediacin de las personas que de los procedimientos;
de ello se deduce que si una organizacin quiere mejo-
rar, debe dar importancia, o incluso prioridad a la nece-
sidad de mejorar da a da la calidad de vida de sus
empleados. Por ello resultan negativos aquellos procesos
que involucran esa actitud de separacin "ellos-nosotros",
"administracin-empleados", que tienden a ser negati-
vos, incluyen temor y deterioran el trabajo en equipo.
El proceso de programacin y valoracin, como todos Objetivos de la programacin y evaluacin del de-
El proceso de programa- sempeo.
cin y valoracin, como
los dems procesos de gestin del talento humano, debe
todos los dems ser dinmico. Conseguir mayor eficacia organizacional
procesos de gestin del mediante el incremento en la eficiencia de cada uno de
talento humano debe ser El proceso de programacin y evaluacin del desem- El proceso de
los individuos que la forman implica que el proceso debe
dinmico. Conseguir tiene como objetivo general perfeccionar las persa- programacin y
mayor eficacia ser acumulativo y continuo. En la filosofa de la excelen- evaluacin del
y organizaciones utilizando informacin sobre la con-
organizacional mediante cia, a medida que se alcanza un nivel de mejora aparece desempeo tiene
el incremento en la cta de aqullas en el puesto de trabajo. Puede tener como objetivo general
otro y las estrategias para llegar a ste pueden diferir del
eficiencia de cada uno anterior. propsitos intermedios: el perfeccionar las
de los individuos que la personas y
forman, implica que el Adecuar el trabajador al cargo organizaciones
proceso ha de ser DEFINICIN utilizando informacin
acumulativo y continuo. Definir necesidades de entrenamiento o capacitacin sobre la conducta de
Detectar potenciales candidatqs para promociones aqullas en el puesto
"La valoracin del personal se puede definir como un pro- Distribuir incentivos salariales de trabajo.
I " L a valoracin del cedimiento que permite recoger, comprobar, compartir, Permitir el mejoramiento de las relaciones
/ p:~s~~al se puede definir ofrecer y utilizar informacin obtenida de y sobre las per- empresa -empleado
como un procedimiento
que permite recoger,
sonas en el trabajo con el nimo de mejorar su actuacin Dar a conocer patrones de desempeo
2
comprobar, compartir, en l" Debe ser un proceso sistemtico, proactivo, din- Establecer controles sobre la conducta de las
ofrecer y utilizar mico, continuo y objetivo de apreciacin del desempeo, personas o provocar cambios en su conducta
informacin obtenida de
y sobre las personas en
del potencial desarrollo del individuo. Este procedimiento Mejorar las relaciones de trabajo jefe-subalterno
el trabajo con el nimo de valoracin del personal influye y est influido por las Evaluar el proceso de reclutamiento y seleccin
de mejorar su tcnicas de direccin empleadas, y a su vez es factor esen- Crear planes de sucesin o "carrera"
actuacin en l". cial en el desarrollo de las polticas empresariales. Motivar al personal
Comprobar la eficiencia de los procedimientos y prc-
2 lbd.
ticas de personal
Tnm~r nPri~innP~ fip nP~ninn
276 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Programacin y evaluacin del desempeo 277
; Los propsitos del

proceso de
programacin y
Estos propsitos pueden clasificarse en tres objetivos
finales:
inLlediato o los compaeros. En ocasiones esas
potencialidades de un individuo se conocen a travs
de estudios de compaas consultoras especializadas
evaluacin del
desempeo pueden l. Mejorar el desempeo: Mejorar la actuacin del em- y la opinin de otro personal directivo de la organiza-
clasificarse en tres pleado y de los equipos que conforman la empresa y cin.
objetivos finales:
1. Mejorar el
en general el de toda la organizacin.
3. Distribuir las recompensas: Significa la asignacin y
desempeo.
2. Servir como uno
distribucin de los frutos de la actividad de la empre-
Dentro del grupo de objetivos de la programacin y
de los factores para sa, tales como la retribucin financiera, el poder, la
evaluacin de desempeo, el primero es mejorar la
estimar el potencial categora y la realizacin personal.
del factor humano actuacin de las personas en su trabajo actual, iden-
de la organizacin. tificando los conocimientos, aptitudes y actitudes que
3. Distribuir las Para algunos autores, estos grupos deben separarse
es necesario corregir, y luego convencer al empleado
recompensas. debido a que las tcnicas, procedimientos e informa-
para que d un paso adelante en el perfeccionamien-
cin necesarios para realizarlos no son obligatoria-
to, al eliminar o minimizar las fuentes de desmotiva-
mente los mismos. Por ejemplo, habra menos difi-
cin y pretender satisfacer las necesidades y expecta-
cultades e insatisfacciones si el trabajador pensase
tivas que l tiene. En ocasiones, si el desempeo del
que debe ser retribuido y colocado en otro puesto de
empleado no mejora, ser tambin necesario recon-
acuerdo con sus capacidades e inclinaciones ms que
venido y, en ltimas, desvincularlo del puesto de tra-
bajo. ep funcin del nivel actual del puesto que desempea.
Otros tambin conceptan que se debe hacer una tri-
ple separacin en el rea de responsabilidades de cada
2. Servir como uno de los factores para estimar el poten-
procedimiento: mejorar la actuacin en los directi-
cial delfactor humano de la organizacin: Permite apor-
vos, superiores o lderes de equipo; repartir retribu-
tar algunos de los elementos de juicio que ayudan a
ciones a quien haya diseado y dirija los planes de
determinar el nivel y el tipo de trabajo que el emplea- administracin de sueldos y salarios, y descubrir y
do estara en capacidad de ejercer en un futuro. Con
utilizar el potencial en la dependencia de recursos hu-
base en los logros pasados -desempeo actual y ex- manos.
pectativa-, se forma un dictamen y se determinan pla-
nes que encajen con las necesidades de personal en Aun cuando los tres grupos estn separados, deben
la organizacin. mantenerse coordinados por cuanto la finalidad ltima
es el perfeccionamiento del trabajador y de la empresa.
Puede ser la faceta complicada dentro de los grandes
objetivos de la evaluacin del desempeo tanto por
los aspectos psicolgicos como sociales que puede im EL DESEMPEO V LOS INCENTIVOS O LOS
plicar. Cmo predecir el comportamiento? No existe INCREMENTOS POR MRITO Dentro del grupo de
una herramienta que lo haga con certeza absoluta, objetivos principales
1
del proceso de
pero s es conveniente contar con este factor para dis- Dentro del grupo de objetivos principales del proceso de programacin y
minuir la incertidumbre, ser sistemtico en su man- programacin y evaluacin del desempeo se tiene la evaluacin del
tenimiento y complementarlo con otros instrumen- distribucin de recompensas y de ellas hacen parte los desempeo se tiene
la distribucin de
tos, como la expectativa del empleado respecto al tipo incentivos o los incrementos por mrito como los recompensas y de
de trabajo. beneficios ms comunes y significativos relacionados con ellas hacen parte los
el desempeo. Para ciertas empresas este es el objetivo incentivos o los
incrementos por mrito
Las fuentes de informacin respecto a las potenciali- final del proceso de valoracin, igualmente para muchos como los beneficios
dades de un trabajador las tienen las personas que empleados, la valoracin adquiere trascendencia en la ms comunes y
estn a su alrededor ~ laboran con l como el jefe medida en que se relaciona con aspectc::, .1uonetarios; por significativos.
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tanto, es un aspecto muy sensible y requiere un manej
muy cuidadoso, preciso, pulcro y transparente, Lo anterior se complementa con la informacin res-
de no ser as se convertir en fuente de conflicto, pecto a la actuacin del empleado llevada a cabo por los
desvertebrar la gestin del talento humano. La res evaluadores.
sabilidad del proceso recae en toda la organizacin y e
necesario contar con tcnicas y procedimientos claros Documentacin
completos, y no dejarla exclusivamente en manos del j
fe inmediato. Por cada periodo programado o evaluado se debe elabo-
rar una ficha que contendr:
- L a finalidad .~e la La finalidad entonces es recoger informacin, Un resumen de objetivos a lograr, los recursos, las
1 programac10n y
1 evaluacin del
baria, compartirla y utilizarla para distribuir de U.la..tJ.c:tcJ condiciones necesarias para obtenerlos, los puntos
desempeo es recoger equitativa los beneficios a que haya lugar, y con base de control intermedio que permitan verificar el grado
informacin, unos procedimientos precisos y transparentes eliminar de avance.
comprobarla, mximo la posibilidad de conflictos y motivar la productiVi-
compartirla y utilizarla
para distribuir de manera dad del recurso humano de la empresa. El nivel de satis- Un resumen de actuaciones respecto a criterios de
equitativa los beneficios faccin de los empleados ser el resultado de lo que ellos desempeo, a objetivos, logros especiales no progra-
a que haya lugar, con piensan con respecto a la retribucin que reciben y de la
base en procedimientos
mados, anotaciones de la entrevista, incentivos o re-
precisos y transparentes. medida en que sta les permitir satisfacer sus necesidades. compensas otorgados, correctivos a disear.
De manera adicional este procedimiento debe permi- Para cada empleado se constituir un registro que
tir a la empresa conocer la opinin del empleado acerca muestre su progresin salarial, promociones, cualquier
de las compensaciones que recibe y en qu medida stas tipo de gratificaciones o recompensas, y los resmenes
lo satisfacen; tal informacin podr ser utilizada como sobre la evaluacin de los distintos cargos desempea-
un elemento ms de anlisis para la definicin del sis- dos durante toda su historia laboral en la empresa.
tem~ salarial. Por otro lado, el simple hecho de que el
empleado pueda hacer consciente a la empresa de sus EVALUAR SIN PLANEAR?
expectativas y necesidades puede hacerle sentir mejor
aun si stas no son satisfechas. PLANEAR: De acuerdo con la "visin"
ACTUAR: Feedback y comienzo
del ciclo, almacenamiento empresarial, las funciones o
Fuentes de informacin de informacin competencias individuales odel equi-
po, programar concertadamente los
Las decisiones respecto a los incentivos y los incremen- PERFECCIONAMIENTO objetivos o logros de desempeo.
OMEJORAMIENTO Capacitar o instruir para el logro
tos por mrito se enmarcan en la poltica salarial de la
organizacin, la cual a su vez hace parte de una estrate- CONTINUO
gia gener-1 de recursos humanos, producto de una es- o
trategia empresarial. EXCELENCIA DEL
RENDIMIENTO
De una parte, el sistema salarial, que incluye la pol-
tica salarial, el conjunto de normas que lo conforman Y VERIFICAR o EVALUAR: Revisin HACER: Ejecutar, cumplimiento de
de otra parte las estadsticas, proyecciones de gestin Y frecuente del avance en el los objetivos y mejoramiento con-
presupuestos empresariales, deben contener la informa- cumplimiento de objetivos, tinuo
mejoramiento de estndares
cin que permita la toma de decisiones respecto a la dis-
Yprocesos
tribucin de incentivos e incrementos por mrito.
Fiaura 8.3 Proceso de oroaramacin v evaluacin del desemoeo.
~ se puede evaluar Cmo se puede evaluar el desempeo si previamente no recurrir a slogans lleva implcita la suposicin de que los
1 el desempeo si
nrn .. : se han definido unos niveles de actuacin, si el trabaja- empleados podran, si lo intentaran, desempearse me-
previamente no se han dor no conoce respecto a cules parmetros lo van a me-
definido unos niveles de jor. A ellos les ofende, no los inspira, esta sugerencia".
actuacin, si el dir? "Al verse obligados a trabajar con equipos inadecuados o
trabajador no conoce en mal estado, con iluminacin o ventilacin deficiente,
respecto a cules La mayora de programas son evaluaciones "despus
parmetros lo van a en lugares de trabajo desagradables, con una supervisin
medir? del hecho". Son pocos los programas que obligan a incompetente, interpretan los slogans y las exhortacio-
considerar con anticipacin el logro del trabajo; para in- nes como seal de que la gerencia no slo no entiende
; ayora de progra-
s son evaluaciones
despus del hecho".
tentarlo se han de definir con claridad los objetivos del
trabajo y con precisin el nivel satisfactorio. Los progra-
mas tradicionales prestan poca atencin a la planeacin
sus problemas, sino que tampoco se toma la molestia de
averiguarlos". El doctor Deming sita los objetivos nu-
mricos en la misma categora. Una meta sin un mtodo
Son pocos los que
obligan a considerar con
del desempeo, o a integrar el desempeo individual a para alcanzarla es intil. "Todos los anteriores aspectos
anticipacin el logro del los objetivos de la compaa o unidad; no son ms que deben ser tomados en consideracin y resolverlos como
trabajo; para intentarlo mediciones de personalidad. parte del proceso de planeacin; no se trata solamente
se han de definir con
claridad los objetivos del de especificar un objetivo sino tambin de determinar el
trabajo y el nivel Los objetivos deben reflejar la visin de la empresa, cmo y el con qu".
satisfactorio. es decir, "a dnde ir", adems deben ir a la par con la
misin; por ejemplo, si se quiere enfatizar en la excelen-
! l o s objetivos deben cia del servicio y la valoracin de los clientes, los objeti- QU EVALUAR?
1 ref~ejar la visin de la vos se planearn con base en las relaciones efectivas con
empresa: "a dnde El desempeo es el objetivo primario de la valoracin;
se pretende ir".
stos. El desempeo es el
por tanto, no se pretende evaluar virtudes o defectos como objetivo primario de la
Para introducir un sistema de valoracin no es indis- ser humano ni se trata de calificar caractersticas perso- valoracin.
pensable medir la actuacin del empleado e intentar ql..le nales.

ste cambie; lo ms importante es que l tenga claridad
En consecuencia, la bsqueda se debe encauzar para
absoluta respecto al papel o rol a desempear, los objeti- La bsqueda se debe
identificar los logros frente a los objetivos planeados, logros
vos y criterios de desempeo inherentes al cargo en fun- encauzar para identificar
a nivel individual y 1o de equipo; si bien stos general-
cin de los objetivos organizacionales; esto permite deci- los logros frente a los
mente se refieren a resultados de trabajo determinados objetivos planeados.
dir los niveles de actuacin que requiere la empresa; en
' en cantidad, calidad, nivel de desperdicio, etc., tambin
este sentido, el supervisor debe abandonar la funcin de
se pueden definir en trminos del progreso en la adquisi-
juez y convertirse en lder-gua. Calificar mritos no es
cin de destrezas y competencias para el mejor desem-
encontrar fallas ni hacer crticas sino ayudar a desarro-
llar a los individuos. peo del puesto de trabajo o como preparacin para el
rediseo del mismo.
El doctor W. Eduards Deming3 refirindose a las cuo- Es factible que el mtodo de valoracin pueda ser com-
tas numricas expres que: "Jams he visto estndar de plementado con otro, pero definitivamente la esencia es
trabajo en que haya el menor rastro de un sistema que le poder determinar niveles de desempeo efectivo. Las pre-
ayude a hacer mejor un trabajo", "los incentivos en dine- guntas ms frecuentes a resolver son:
ro estimulan a que la gente produzca en cantidad en vez
de calidad", "con mucha frecuencia una compaa re- Cmo se desempe el trabajador en las reas en
suelve inventarse metas sin plan alguno", "el hecho de que debe responder por su rol especfico o funcin
habitual?
3 Mary Walton, Cmo administrar con el mtodo Deming, Santaf de Bogot, Cmo se desempe frente a los objetivos especfi-
Editorial Norma, 1988. cos establecidos en el nlan de neQ'ocios de la emnresa?
282 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Progr.macin y evaluacin del desempeo 283
Hasta dnde la persona ha desarrollado las destre- dividuo en s mismo. Por ejemplo, debe decir: 'El informe
zas requeridas en su trabajo? sobre ... estuvo bastante incompleto', en vez de decir: 'Us-
Se ha esforzado por imponer la visin de la compa- ted siempre hace las cosas con mucha prisa"'.
a, guiado por principios como integridad, apertura
y nfasis en el cliente? FACTORES QUE AYUDAN A OBTENER RESULTADOS
POSITIVOS DE LA PROGRAMACIN Y EVALUACIN
Para responder a la primera pregunta es factible que DEL DESEMPEO
se deban utilizar los criterios de desempeo o estnda-
res inherentes a cada funcin, los cuales deben estar Las evaluaciones como tradicionalmente haban sido efec-
determinados en el manual descriptivo de puestos de tra- tuadas tenan un carcter punitivo, convirtindose en
bajo y fueron estudiados con detalle en un captulo ante- fuente de conflicto; es indispensable lograr un cambio de
rior. ambiente frente a la nueva "gerencia del desempeo"; esto
implica utilizar una estrategia diferente; a continuacin
~resumen se puede En resumen se puede decir que la evaluacin que se relacionan algunos aspectos a tomar en consideracin:
1 n~~:i~ que la evaluacin motiva y desarrolla emplea tres indicadores bsicos: los
que motiva y desarrolla logros frente a objetivos, los logros en habilidad y adqui- Aceptacin a travs de la participacin al definir con-
emplea tres indicadores
bsicos: los logros sicin de competencias y el cumplimiento de los criterios juntamente objetivos, problemas y programas de ac-
frente a objetivos, los de desempeo actual, pudindose complementar con el tividades; que todos estn de acuerdo con stos, los
logros en habilidad y registro de logros extraordinarios e incidentes crticos. revisen y, de ser necesario, los replanteen.
adquisicin de
competencias y Generar un adecuado nivel de confianza entre el su-
el cumplimiento de los Sobre tales indicadores se construye el proceso de pervisor y el subordinado, con enunciados explcitos
criterios de perfeccionamiento permanente o de mejoramiento conti-
desempeo actual.
sobre los propsitos y objetivos de la evaluacin. Los
nuo (Kaizen). Como lo expresa Sheila Cane 4 , "existen tres objetivos deben relacionarse claramente con el crite-
razones para que se reconozcan los xitos: l. aprender el rio de medicin de desempeo, v.gr. remuneracin,
proceso seguido para llegar al logro, 2. establecer con- capacitacin.
fianza y desarrollar la autoestima, 3. fomentar un am- Tomar decisiones fundamentadas en datos, en infor-
biente de solucin de problemas y crear una experiencia macin suficiente, pertinente y objetiva; eliminar las
de aprendizaje. El sistema debe permitir estimular al suposiciones.
empleado para que revise cada logro con el propsito de
descubrir a qu procesos y habilidades debi recurrir para Utilizar metas cuantitativas. Dependiendo del trata-
obtenerlo. El evaluador debe manifestar su reconocimiento que se les d, algunas caractersticas aparen-
miento por el logro del empleado y la habilidad para al- temente pueden verse como subjetivas, como sucede
canzarlo antes de pasar a la siguiente etapa: reas por con el concepto calidad: al descomponer el concepto
mejorar". calidad en sus variables, se podrn definir aspectos
objetivos (datos) susceptibles de medicin y de apoyo
"En la programacin de los objetivos de desempeo, o en sistemas estadsticos.
niveles de actuacin es importante seleccionar las reas Hacer evaluaciones informales frecuentemente, en las
en que sea necesario trabajar ms, tambin es esencial cuales no se da ninguna "calificacin" sino que cons-
que el evaluador encuentre la manera de explicar con tituyen slo una oportunidad de revisar los planes de
claridad que slo es necesario mejorar la tarea, no el in- desarrollo.
Ponerse de acuerdo con el empleado en los mtodos a
utilizar para superar sus deficiencias; esto implica que
4 Sheila Cane, Cmo triunfar a travs de las personas. Lo mejor de las estrate-
los jefes, supervisores o lderes de equipos conozcan
gias Kaizen, Santaf de Bogot.z. Editorial McGraw-Hill, 1997. bien los deberes que corresponden a cada car,go.
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Que evalen personas cercanas a la situacin de de-

sempeo. ElJefe directo: Es el tradicional o habitual evaluador, de-
bido a que con frecuencia trabaja de cerca con los su-
Que se permita la participacin en el desarrollo ini-
bordinados.
cial, diseo de forma y trminos a emplear, v.gr. Qu
significa promedio, excelente o malo?
Los clientes: Algunos empresarios estiman adecuado que
Asegurarse de que los empleados posean un co- los empleados sean evaluados por los clientes, ya sean
nocimiento completo y actual sobre lo que piensa la internos o externos, ya sea un comprador u otro empleado
compaa acerca de sus esfuerzos. En lo posible el de la organizacin que reciba los productos o servicios
responsable del rea lo debe hacer saber todos los del evaluado en sus interacciones laborales. Las
das. evaluaciones que efectan los estudiantes de sus
Cuidadosa conceptualizacin de la funcin del sindi- instructores constituyen un tipo de evaluacin centrada
cato; ste puede participar en el diseo y definicin en el cliente.
de los patrones, pero no dictaminar el desempeo de
sus miembros. Es un mecanismo importante en la El empleado: En los mtodos tradicionales, ste slo
En los mtodos
comunicacin con los trabajadores. escucha y comenta lo que su jefe dice; en la autovaloracin tradicionales, el
El proceso de evaluacin debe estar apoyado en utiliza cada vez ms al empleado como base de los empleado slo escucha y
sistemas de perfeccionamiento; se trata de estimular a comenta lo que su jefe
programas de capacitacin para todo el personal, es- dice; en la
pecialmente para aquellos que van a efectuar las eva- individuos a descubrir lo que deben hacer para ser autovaloracin se utiliza
luaciones. mejores. Sin embargo este sistema tiene un lmite: pocos cada vez ms al
ben analizar objetivamente, las conclusiones pueden empleado como base de
Para poder programar adecuadamente los objetivos los sistemas de
equivocadas, siendo entonces ms difcil apartar al
es necesario que tambin el supervisor, jefe o lder perfeccionamiento.
conozca en detalle el puesto de trabajo. dividuo de una cualidad o defecto imaginario. No
tante, autoanalizarse es la mejor forma de introducir
Si bien los procedimientos de valoracin exigen sistema activo de perfeccionamiento.
destreza, stos deben mantenerse tan sencillos como
sea posible y dentro de la capacidad de aplicacin de Cuando se utiliza el mtodo de programacin y
los directivos. evaluacin se facilita la autoevaluacin, ya que el
Se debe tener en cuenta que cuanto ms bajo sea el empleado mismo habitualmente tiene una precisa nocin
nivel que ocupe el empleado dentro de la organizacin nivel de avance frente a los objetivos propuestos, y
mayor ser su tendencia a rechazar el comportamiento ello es probable que se comprometa ms con su labor.
del jefe y a sentirse insatisfecho con los resultados de la
evaluacin. La autoevaluacin presenta estas ventajas:
Se lleva a cabo casi que permanentemente.
QUINES DEBEN INVOLUCRARSE Crea mayor compromiso por parte del empleado.
EN LAS EVALUACIONES? Minimiza la posibilidad de conflicto.
Presenta una bsqueda permanente de perfec-
~fundamental de la Lo fundamental de la evaluacin es que la lleven a cabo cionamiento.
1 n~.~_::aluacin es que la personas cercanas al empleado o que sean sus clientes o
lleven a cabo personas El comportamiento del empleado es menos defensivo
usuarios de sus servicios, que tengan la habilidad para
cercanas al empleado o cuando se autoevala, y es menos probable que su
que sean sus clientes o traducir las observaciones en estimaciones tiles y moti~
desempeo posterior resulte inferior a lo esperado.
usuarios de sus vacin para proporcionar tales estimaciones. La gama de
servicios. posibles evaluadores es mltiple; a continuacin se rela-
cionan algunos: Sin embargo, la tendencia a ser indulgente o a
nP 1~ ~lltOPV~ln::lr.in_
SohrPv~lor~r~P l"On~titnvP nn rip~()"()
www.facebook.com/fuerzaestudiantil.economicas Programacin y evaluacin del d~sempeo 287
jLaautoevaluacin se La autoevaluacin se facilita en la medida en que se

cin debe recoger la informacin, tabularla y analizarla
1 faci~ta en la medida en eliminan los puestos de trabajo dedicados a aspectos
que se eliminan los
fragmentados del proceso y se redisean puestos ms para luego retroalimentar al empleado; requiere suficiente
puestos de trabajo madurez y equilibrio por parte del trabajador.
dedicados a aspectos grandes y complejos, dado que se enriquecen, dando lugar
fragmentados del a una percepcin de utilidad y mayor compromiso del
proceso y se redisean
Los riesgos del mtodo radican en que los jefes se
puestos ms grandes y
empleado en el resultado final del proceso. El beneficio pueden sentir calificados de mala fe y reaccionar
complejos. es mayor cuando la autoevaluacin es efectuada por el negativamente; y los empleados pueden tomarlo como
equipo, de manera que el foco de las evaluaciones pasa una oportunidad para vengarse o sesgar las calificaciones
de ser individual a ser del grupo. por miedo a posibles retaliaciones del jefe. Su utilidad
r;; Compaeros: Los

bros del equipo de
trabao evalan a los que
laboran en l; a travs de
Compaeros: Los miembros del equipo de trabajo evalan
a los que laboran en l; a travs de ellos se logra as una
mayor objetividad. Con frecuencia, los colegas estn en
radica en que puede ayudar a mejorar el estilo de gerencia,
su eficiencia y el aspecto gerencia-gente. Un ejemplo de
ello es el sistema de evaluacin ascendente que cada da
se vuelve ms popular.
ellos se logra as una capacidad de percibir la contribucin de los individuos
mayor objetividad. al equipo, hecho que al jefe se le dificulta detectar en
ocasiones. Puede ser a travs de los compaeros el
GERENCIA 1 ~
mecanismo ms importante para evaluar cuando el
empleado a menudo se encuentra alejado fsicamente de
su jefe o supervisor. ~
lDERES
DE EQUIPO 1 ~
Entre los colegas que evalan se deben incluir aquellas
personas dentro de la misma organizacin con quienes
el empleado tiene contacto habitual por motivos de ~
~
trabajo, aunque se encuentren laborando en unidades
diferentes. El riesgo de este mtodo radica en potenciales EQUIPOS
fricciones entre miembros del equipo o de la organizacin.
1supervisorEl supervisor del El supervisor del supervisor y la comisin de evaluacin ~

1 y la comisin del desempeo: Con el objeto de garantizar un equilibrio MIEMBROS
de evaluacin del
desempeo: Con el
en los juicios valorativos se ha recurrido a este tipo de DEL EQUIPO
objeto de garantizar un comit. En general se compone de miembros permanentes
equilibrio en los juicios y de miembros transitorios; estos ltimos allegan las Figura 8.4 Ejemplo de un sistema de evaluacin ascendente.
valorativos se ha informaciones respecto a los evaluados y el comit en
recurrido a este tipo de Tomado de Sheila Gane, Cmo triunfar a travs de las personas. Lo mejor de las
comit. pleno lo evala. En otras ocasiones, el comit sirve como estrategias Kaizen.
mecanismo de apelacin cuando no haya acuerdo entre La evaluacin de 360
grados: La evaluacin del
el evaluador y el evaluado respecto a~ concepto del La evaluacin de 360 grados: La evaluacin del rendi- rendimiento de 360
desempeo de este ltimo. grados consiste en tomar
miento de 360 grados consiste en tomar datos proporcio-
datos proporcionados
~balternos: A pesar Los subalternos: A pesar de tener una visin limitada acer-
nados por diversas personas que incluyen, adems del jefe, por diversas personas
1 "~:-~e tener una visin compaeros, subalternos, clientes internos y externos; en que incluyen, adems del
limitada acerca de lo que ca de lo que hace su jefe, los subalternos pueden presen- conclusin, todos los que tengan un inters o se vean afecta- jefe, compaeros,
hace su jefe, los tar otro punto de vista importante en la evaluacin del subalternos, clientes
subalternos pueden dos por el rendimiento de alguien. Se deben inicialmente internos y externos; en
presentar otro punto de empleado; se debe utilizar como informacin adicional al definir unas competencias crticas interpretadas y expli- conclusin, todos los
vista importante en la proceso de evaluacin normal. Requiere un cuidadoso cadas con claridad por las personas que van a hacer la que tengan un i.nters o
evaluacin del empleado. manejo; en lo posible una e12.:tidad externa a la organiza- se vean afectados por el
evaluacin. Los compaeros que valoran sern aquellos ---...J: .......... : ............ ,.., ....,.. ,In .ion
Programacin y evaluacin del desempeno 289
con los que el empleado tiene interacciones laborales re- ltima instancia, una opinin para juzgar cul es el nivel
gulares y sobre los cuales tiene un impacto significativo. de su rendimiento y el de los otros"5
~
El enfoque de 360 Los resultados de este tipo de valoracin de 360 grados FRECUENCIA DE LA EVALUACIN
radas" permite un hacen que los jefes sean ms productivos y gentiles, el
cuadro ms completo
del empleado,
personal ms cooperativo y diligente. Enfatiza la Depende de los objetivos, necesidades y capacidad
generando con ello altos responsabilidad mutua y estimula la labor de equipo. administrativa de la organizacin; como principio general
niveles de confianza en Tambin permite un cuadro ms completo del empleado, se plantea que cuanto ms frecuente sea la evaluacin,
el proceso. generando con ello altos niveles de confianza en el proceso. mayores beneficios traer a la organizacin y al empleado.
No slo se debe considerar la evaluacin formal y
EVALUADORES: peridica. La informal, resultado de la actividad cotidiana,
tambin es importante.
Clientes externos Clientes internos
En una organizacin estable y rgida, el periodo mxi-
mo para una evaluacin formal escrita es cada ao, lo
cual es aconsejable para personal que lleva mucho tiempo
hacienqo el mismo trabajo, aunque la mayora deseara
Colegas ~ ~ Superiores revisiol)es ms frecuentes para informarles sobre los pun-
tos dbiles, fuertes, y ayudarles. Para los jvenes capaci-
tados, y enrgicos puede ser necesaria una evaluacin
semanal. Para estimar la frecuencia, lo mejor es que el
1I
Subalternos
dinftivo se gue por la opinin que se haya formado sobre
c~nto se puede cambiar la conducta del individuo en ese
zytomento concreto. Las evaluaciones demasiado
./frecuentes pueden dar la impresin al individuo de que
Figura 8.5 Evaluacin de 360 grados. no confan en l; las demasiado espaciadas producen sen-
timientos de inseguridad, inquietud y desamparo.
La evaluacin de 360 grados requiere mayor
capacitacin. Por la multiplicidad de personas que
intervienen en el proceso, se deben comunicar claramente EL MTODO DE EVALUACIN POR RESULTADOS
a todos los empleados las razones para su aplicacin; no
se trata de divulgar secretos de los dems, sino un sistema La fijacin de metas como tcnica unida a la evaluacin La fijacin de metas
de trabajo dirigido a la cooperacin a travs de los del desempeo es bsicamente un mecanismo para como tcnica unida a
diferentes equipos. informar a los empleados sobre el progreso alcanzado la evaluacin del
frente a las metas fijadas; tal retroalimentacin personal desempeo es
bsicamente un
"La evaluacin de 360 grados puede jugar un papel o impersonal, absoluta o comparativa puede incrementar mecanismo para
importante para ayudar a la organizacin a ,eambiar su la productividad. Revisar el desempeo es tan importante informar a los
empleados sobre el
cultura. El hecho de adoptar este c/iterio ms como fijar las metas. progreso alcanzado
democrtico transmite un mensaje muy persuasivo a los frente a las metas
La fijacin de metas es un proceso participativo -em- fijadas; tal
empleados: ellos son ahora parte integral de un equipo
pleados, equipos, lderes- que consta de dos pasos fun- retroalimentacin
mucho ms grande, y su esfuerzo -su rendimiento- es personal o impersonal,
decisivo para el xito. Ya no pueden considerarse damentales: absoluta o comparativa,
exclusivamente como individuos, slo responsables de puede incrementar la
productividad.
s mismos y ante sus jefes. Cada empleado, incluyendo a 5 Thomas P. Flannery, David A. Hofrichter, Paul E. Platten, Personas, desempeo
SlJS n::~rf"~ tiPnP lln int.,.,..;.co '"' .... ....,. .... .....:~~ ~~ 1~ ---- L- - v oaao. Buenos Aires. Editorial Paids, 1997.
'
inmediato, sino que debe recoger opiniones de otros

gerentes, colegas de trabajo y clientes externos e
internos que hayan establecido relaciones con el
individuo 6
Este proceso bien se podra enmarcar en la propuesta

de gestin que presenta Ricardo Matamala en su libro
Administracin por polticas 7 cuando se refiere al Hoshin-
Kanri como una propuesta de gestin que se involucra
en la filosofa del mejoramiento continuo con base en el
desarrollo de procesos administrativos cclicos. Se inicia
con una "visin", de la que se deriva la "misin", la
determinacin de unos "valores", la definicin de polticas,
el diseo de planes especficos por parte de los equipos
derivados de las polticas formuladas y la organizacin
de un sistema permanente de autoevaluacin que permite
verificar lo planeado, identificando las variaciones para
su anlisis y toma de decisiones (Ver figura 8. 7).
Este enfoque inicial fue propuesto por Peter Drucker;

la base de la recomendacin fueron sus observaciones
respecto a la prctica comn de ciertos directivos
Figura 8.6 Proceso del mtodo de evaluacin por resultados. denominada "carta del gerente", donde ste define el
puesto, luego fija normas de desempeo, enumera las
cosas que debe hacer para alcanzar sus objetivos, lo que
l. Planear el desempeo: 53e debe realizar antes del ini- considera como principales obstculos en su unidad y lo
cio del periodo; jefe y empleado o jefe y equipo de tra- que se propone hacer para alcanzar los objetivos.
bajo planean, revisan y evalan los aspectos de de-
sempeo general referidos a un conjunto de respon- Las actividades especficas son:
sabilidades y objetivos acordados que se derivan de
la misin, la visin, las estrategias y los objetivos de Establecer las metas de la organizacin.
la organizacin. Determinar la capacidad actual de la unidad y
establecer metas para sta.
2. Determinar y comunicar a los empleados la forma en Tratar la descripcin del puesto con el superior, llegar
que estn desempeando su trabajo y cumpliendo con a acuerdos sobre contenido e importancia de las
los objetivos. Comparar resultados esperados con principales funciones o tareas, y establecer "criterios
resultados efectivos para identificar puntos fuertes, de desempeo" para cada una de ellas.
dbiles y medidas correctivas, contribuyendo con ello
Obtener el compromiso de los individuos con las metas
al logro de los objetivos empresariales. Este segundo
de la unidad y precisarlo con su superior.
paso tambin debe ser de carcter participativo, de
manera que el evaluado manifieste cules son sus
6 Sheila Can e, Cmo triunfar a travs de las personas. Lo mejor de las estrate-
logros importantes, necesidades de desarrollo y
gias Kaizen, Santaf de Bogot, Editorial McGraw-Hill, 1997.
aspiraciones en la carrera. El proceso no debe
circunscribirse al lder de ~quipo o gerente de lnea 7 Ricardo Matamala, Administracin por polticas, Santat de Bogot, Editorial
1\JI,..r.::~., .. ,_l-lill 1007
292 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones ,_ PrograJflacin y evaluacin del desempeo 293
Gerente general Gerentes funcionales Mandos medios Jefes de grupo Operarios de la base Fijar los objetivos individuales o de grupo para el
siguiente periodo y ponerse de acuerdo en los mtodos
Cultura corporativa, para lograrlos.
valores y filosofa
Definir puntos de comprobacin para la evaluacin
de empresa
Informacin interna de la empresa, fortalezas y debilidades
del progreso.
1
e informe sobre ejecucin del ao anterior Llegar a acuerdos sobre una distribucin equitativa
1 1
de utilidades o ganancias financieras.
....- 1 Informacin externa, anlisis del entorno y del sector en general
1
Evaluar el desempeo real.
1
1
Voz del cliente y benchmarking Este enfoque sirve como elemento gua, medio de co-
1 1
municacin, de desarrollo de la gerencia, medio para otor-
~ Visin de 1 Comunicacin gar recompensas, destinado no solamente a hacer saber
largo plazo
l los empleados cul es su nivel de cumplimiento sino a
1 ..
influir en el fomento de la mejora de los resultados por
) cuanto les aclara las expectativas de la empresa en rela-
ce
<
w
z
S
a..
r Vi3in de
mediano plazo
l Validacin
Comunicacin
cin con el puesto. La comunicacin ha de complemen-
tarse con el correspondiente entrenamiento y formacin
para guiar los esfuerzos de mejora; la evaluacin; se com-
~
) pleta con un plan en el que se especifiquen las necesida-
des de formacin y desarrollo.
Visin de corto _... Validacin
plazo, establec- Cualquiera que sea el mtodo de evaluacin de resul- Cualquiera que sea el
miento de polticas
y objetivos j Acuerdo
tados que utilice la organizacin, debe guardar relacin
con el puesto correspondiente. Por tanto, lo primero es
mtodo de evaluacin de
resultados que utilice la
~ Diseminacin L realizar un anlisis del puesto y una descripcin del
organizacin, debe
guardar relacin con el
lnformaci~
1
Acuerdo puesto correspondiente.

mismo. Por tanto, lo primero es
1
Diseminacin L~ realizar un anlisis del
Informacin Acuerdo Los criterios de desempeo puesto y una descripcin
del mismo.
Diseminacin ~~
--
1
Estn relacionados con las funciones principales,
Informacin
constituyendo no slo una lista de tareas sino que
Diseminacin 1
describen lo que el empleado debe lograr en el desempeo
1
, de su puesto. Son indicadores, tasas o datos del resultado

ce + deseado. Como se vio en el captulo sobre descripcin de
~
w
1:.!1 Ejecucin, cumplimiento de objetivos y mejoramiento continuo
<
:e
1
1 puestos de trabajo, cada funcin principal debe contar
1 1
ce t t t con criterios de desempeo e incluir no slo las orientadas
<
1:.!1
:
a:
w
>
CONTROL
TRIMESTRAL
1
CONTROL
MENSUAL 1 1
CONTROL
QUINCENAL
1
1
CONTROL
SEMANAL
T
Revisin de procesos, cumplimiento de objetivos y mejoramiento de estndares

l 1
CONTROL
DIARIO J
operacionalmente sino las menos tangibles (coordinar,
planear, etc.).
Los objetivos tambin
nacen de las funciones
o responsabilidades del
ce
<
;:)
1-
1:.!1
<
l
i
t
Revisin[ Normalizacin y estandarizacin o replanteamiento. Feedback evaluativo y
comienzo del ciclo. Almacenamiento de informacin, OC Story
1
Establecimiento de objetivos de desempeo
Los objetivos tambin nacen de las funciones o responsa-

puesto, pero se derivan
de los planes de la
unidad con el objeto de
lograr el cumplimiento
1 1 1
bilidades del puesto, pero se derivan de los planes de la de la visin
organizacional.
unidad con el obieto de loe:rar el cumplimiento de la vi-
www.facebook.com/fuerzaestudiantil.economicas Programacin y evaluacin del des~mpeo 295
sin organizacional. Los objetivos son enunciados de re- Determinacin de medidas de desempeo
sultados especficos por alcanzar o logros especficos ve-
rificables que se han de obtener dentro de limitaciones El mtodo de evaluacin de resultados, en el aspecto de
de recursos. fijacin de criterios de desempeo supone la fijacin de
una norma o nivel esperado de produccin, y la
El proceso de obtencin de los objetivos comprende comparacin de los resultados de cada empleado o equipo
las siguientes fases: con esa norma. De la misma manera como se mide el
desempeo de una organizacin mediante datos, el
Fijar objetivos . desempeo de las personas hay que administrarlo con
Proponer un plan de accin que indique cmo han de datos. Este aspecto ha sido tratado con suficiente
lograrse esos objetivos. extensin en el captulo anterior.
Permitir al empleado que aplique. ese plan de accin .
Por su parte, en los objetivos se trata de acordar con
Medir el grado de consecucin de los objetivos . el empleado las condiciones precisas para considerar que En los objetivos se trata
de acordar con el
Practicar medidas correctivas en caso necesario . se ha hecho un buen trabajo; a partir de all se elaboran empleado las
Fijar nuevos objetivos para el futuro . patrones de actuacin que permitan al empleado condiciones precisas
concentrar sus esfuerzos en lo necesario para lograr el para considerar que se
ha hecho un buen
Criterios para determinar objetivos tiles: desempeo pretendido, le proporcionen una gua y trabajo; a partir de all se
faciliten la evaluacin. elaboran patrones de
Deben originarse de la descripcin de cada funcin actuacin que le
permiten al empleado
principal del puesto de trabajo. Tal como lo expresa Milton L. Rock8 , "una vez que se concentrar sus esfuerzos
han establecido los objetivos y se les ha asignado su peso, en lo necesario para
Deben ser descripciones de conductas especficas y lograr el desempeo
mensurables. deben determinarse medidas y estndares de desempeo.
pretendido.
Para la mayora de los objetivos, el desempeo no es
El individuo debe considerarse en capacidad de cuestin de todo o nada, sino de grados. As las medidas
lograrlos. estndares deben establecerse para apreciar que
Si bien es posible asignar objetivos por encima del tambin se ha logrado un objetivo. El programa de
nivel normal, es necesario que sean alcanzables o administracin por resultados posee dos estndares de
realistas. sempeo: 'El mnimo aceptable', el nivel ms bajo de
Deben identificar hacia dnde el empleado ha de dirigir logro aceptable conforme al objetivo en cuestin, y el
su esfuerzo. 'objetivo', el fin que el individuo debe esforzarse por
alcanzar". Las medidas de desempeo debern ser de tipo
Pueden ser a corto plazo (operativos) o a largo plazo;
numrico (nmero de quejas, porcentaje de aumento o
en este caso se pueden fraccionar en metas parciales. reduccin comparado con el ciclo anterior).
No establecer demasiados objetivos de 3 a 8 .
Deben formularse en proporcin con la prioridad. Evaluacin del desempeo
No deben necesitar insumas o apoyo de otras unida-
des, a no ser que se garantice un compromiso cierto. En este segundo paso, el evaluador hace una descripcin
Originarlos en reas que necesitan mejoras, donde se de los resultados del empleado. Lo aconsejable es hacer
tienen ideas de cambio o donde se ven oportunidades. reVisiones informales frecuentes y una revisin peridica
formal, tanto de los criterios de desempeo inherentes a
Se deben ponderar en razn a su importancia: esta
se mide al estimar cules son los objetivos ms per-
judicados por un desempe:tlo inferior al comn. Milton L. Rock, Manual de administracin de sueldos y salarios, Mxico, Edi-
tori;:l MdO:::r::IIAI-I-Iill 1 QAQ
l
! E n la evaluacin del cada funcin como de los objetivos, separadamente. La El principal inconveniente de este mtodo radica en
/ '" desempeo, el evaluacin adecuada busca mejorar el desempeo,
evaluador hace una que el evaluador ha de anotar regularmente los incidentes,
descripcin de los desarrollar posibilidades, permitir la distribucin de tarea que puede resultar pesada y exigir tiempo.
resultados del recompensas y el conocimiento del potencial del
empleado. Lo trabajador.
aconsejable es hacer OTROS MTODOS DE EVALUACIN MENOS
revisiones informales
frecuentes y una Evaluacin del cumplimiento general de los criterios de USADOS, APLICABLES AL SISTEMA DE
revisin peridica desempeo: Primero se revisan los criterios individual-
formal tanto de los COMPENSACIN BASADO EN LA PERSONA
criterios de desempeo
mente y luego en conjunto.
inherentes a cada A continuacin se enuncian algunos mtodos que tradi-
funcin, como de los Evaluacin del logro especifico de los objetivos: Con base
objetivos, cionalmente han sido empleados, pero que presentan ml-
separadamente. en los indicadores previamente definidos se determina si tiples desventajas; las ms importantes, la subjetividad
se cumpli con cada objetivo o el mnimo aceptable. Los en la evaluacin y su carcter simplemente calificativo
comentarios que fundamenten o apoyen la evaluacin muy poco proactivo, en ocasiones desestimulante si no
deben anotarse en la revisin de los resultados logrados. fuente de conflictos; por ello no se recomienda su utili-
zacin.
Los logros especiales: Deben ser motivo de registro, recono-
cimiento y recompensa. Se trata de logros que queden fue- Estos mtodos se pueden clasificar en tres grupos:
ra del alcance de los objetivos listados o que excedan su
intencin y que sean identificables y medibles. Mtodos de escalas grficas
Escalas continuas
Toda evaluacin de resultados debe incluir un plan Escalas discontinuas
de mejora; el desarrollo de un empleado es un ciclo
continuo de fijacin de objetivos y resultados. El plan de
Mtodos de comparacin
Jerarquizacin por orden de mritos
mejora de resultados consta de los siguientes elementos: Distribucin forzada
Dnde estamos? (la evaluacin); adnde queremos
llegar? (objetivo); cmo pasar de donde se est ahora a Mtodos de comprobacin
donde se pretende llegar? (pasos concretos a dar). Lista de comprobacin ponderada
Mtodo Hay de evaluacin del desempeo
Evaluacin mediante la descripcin
de incidentes crticos Mtodo ECBC (Escala de calificacin basada en el
comportamiento).
~nera complemen-
taria al proceso de De manera complementaria al proceso de programacin
1 programacin y evalua- y evaluacin del desempeo ya propuesto se puede utilizar MTODOS DE ESCALAS GRFICAS
cin del desempeo ya
propuesto se puede este mtodo en que el evaluador toma nota por escrito de
utilizar este mtodo en los incidentes que ponen de manifiesto conductas positi- Hasta hace algunos aos, el ms utilizado y divulgado de
que el evaluador toma vas y negativas del empleado, los cuales se utilizan luego los mtodos y aparentemente el ms simple. Se trata de
nota por escrito de los evaluar el desempeo por intermedio de factores, rasgos
incidentes que ponen de como base para evaluar los resultados del mismo. Se basa
manifiesto conductas en el planteamiento de que en el comportamiento existen o caractersticas previamente definidos y graduados en
positivas y negativas del caractersticas extremas capaces de conducir a resultados una escala sobre la que el calificador indica el nivel que
empleado, los cuales se
positivos o negativos para la productividad. Tales hechos el empleado tiene de dicho rasgo o caracterstica.
utilizan luego como base
para evaluar los excepcionales se observan y registran para realizarlos,
resultados del mismo. utilizarlos, corregirlos o eliminarlos. Escalas continuas: La escala continua consiste en una
rP('t~ n11P ~"' rli~non~ P'~n~ralmente al lado v a con-
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tinuacin del nombre de las caractersticas. Estas escalas Grupo 111: CARACTERSTICAS DEL INDIVIDUO. Espritu de
pueden ser:
cooperacin. Digno de confianza. Iniciativa. Inteli-
gencia. Exactitud. Diligencia. Adaptabilidad. Acti-
Numricas tud. Personalidad. Razonamiento. Disciplina. Lide-
razgo. Conducta. Talento. Salud. Aseo. Apariencia.
20 40 60 80 100 Entusiasmo. Potencial.
Percentiles Formulario: El formulario debe constar de tres partes:

l. Identificacin: Debe contener nombre del empleado,
o 100 nombre del puesto, fecha, departamento, cdigo del
puesto, evaluador.
Alfabticas 2. Factor calificacin.
o 3. Espacio para retroalimentacin.
e B A
Evaluacin del desempeo: Para este caso se tomar
Adjetivas ejemplo numrico.
Malo Regular Normal Bueno Muy bueno Definiciones
** Produccin: Volumen y cantidad de trabajo ejecutado
normalmente.
Descriptivas
* Calificacin
ptima: Sobrepasa siempre las exigencias muy rpido
Buena: Con frecuencia sobrepasa las exigencias
Regular: Satisface las exigencias
Mediocre: A veces est por debajo de las exigencias
Dbil: No cumple las exigencias
** Calidad: Evale la exactitud, frecuencia de errores, la
presentacin, el orden y esmero.
Existen tambin escalas discontinuas. En ellas, para * Calificacin

ptima: Siempre superior
cada factor compensable se especifica la descripcin de Buena: A veces es superior
los grados. Regular: Satisface las exigencias
Mediocre: Es parcialmente satisfactoria
La seleccin de los factores o rasgos depende del tipo Dbil: Nunca es satisfactoria
de empleados o categora a la que se tenga que aplicar. Tambin para efecto de puntaje se pueden establecer puntos
por calificacin.
Seleccin de factores compensables: Los factores ms
utilizados en la evaluacin del desempeo o calificacin Por ejemplo: Excelente u ptima: 100 puntos
por mrito se pueden dividir en tres grupos: Buena 80 - 90 puntos
Regular 60 - 75 puntos
Mediocre 59- 45 puntos
Grupo 1: DESEMPEO OBJETIVO. Cantidad de trabajo. Dbil : Menos de 40 puntos
Calidad de trabajo.
Desventajas del mtodo:
Grupo 11: CONOCIMIENTO Y DESEMPEO DEL CARGO.
Conocimiento del cargo. Frecuencia. Puntualidad. Es poco flexible.
Hbitos de seguridad. Buena administracin del
tiempo. Est sujeto a errores comunes de la evaluacin.
1\Tilf""t. ,...L':I.,TL:'II.l,. ,...,.,....," ... ri.,....,...., rlr.. ,..,.,.,....,._........,..,......_...._........,__.....:--+-
www.facebook.com/fuerzaestudiantil.economicas Programacin y evaluacin d~l desempeo 301
MTODOS DE COMPARACIN Como desventajas del mtodo se pueden mencionar

las siguientes:
La base de estos sistemas es la comparacin de los mritos
o desempeo de los individuos. Los principales sistemas Presenta slo resultados globales sin sealar causas.
son: Puede dar lugar a errores comunes a la evaluacin
del desempeo.
Jerarquizacin por orden de mritos: El mtodo ms No permite comparacin entre grupos generndose
sistemtico y de resultados ms considerables es el inconsistencias.
mtodo de la comparacin por parejas. Generalmente se
usa una tabla de doble entrada donde se compara cada
MTODOS DE COMPROBACIN
empleado con los dems.
Estos mtodos utilizan afirmaciones y frases descriptivas
Las desventajas ms notables del mtodo son la di--
ficultad para justificar el orden, las diferencias de ca- de determinada ndole para la evaluacin del desempeo.
pacidad entre los equipos de trabajo, no permite detectar
Lista de comprobacin ponderada: Consiste en el empleo
niveles de productividad, no seala casos de desempeo
de una serie de preguntas, afirmaciones o frases
deficiente.
descriptivas sobre la forma como un empleado puede
realizar su trabajo.
Distribucinforzada: Este mtodo parte de la base de que
las cualidades humanas se distribuyen siguiendo la curva Se trata de reunir el mayor nmero de frases signifi-
normal. La finalidad del mismo no es la determinacin cativas del comportamiento del personal en cualquiera
del rango que ocupa cada individuo calificado frente a de los aspectos que puedan considerarse en el trabajo;
los dems trabajadores, sino ms bien establecer una para ello se consulta a los jefes inmediatos. La compro-
clasificacin de los mismos en cinco grupos que bacin de la consistencia de las frases descriptivas las
correspondan a las calificaciones: malos, deficientes, realiza el comit de evaluacin.
normales, buenos y excelentes.
De acuerdo con la lista de frases establecidas, el comit
Si el recorrido comprendido entre los extremos -3cr y debe sealar las que le convengan a cada uno de los indi-
+ 3cr se divide en cinco partes iguales, cada una de ellas viduos que componen los grupos seleccionados. Las fra-
comprender los siguientes porcentajes: ses que tengan menor porcentaje de aceptacin sern
rechazadas.
Finalmente, ser preciso dar un valor o peso especfico

ponderado a cada frase.
Para obtener el puntaje se multiplica la calificacin

asignada por el peso especfico o ponderado.
7% 24% 38% 24% 7%
Malos Deficientes Normales
Entre las desventajas del mtodo de encuentran:
Buenos Excelentes
No seala causas de desempeo .
Cuando el nmero de empleados es grande, se puede
Est sujeto a errores comunes a la evaluacin .
de antemano fijar el nmero de los que deben clasificarse Mtodo de ECBC: Este mtodo implica realizar el siguiente
en cada aruoo.
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'
Factor compensable: habilidad de planeacin (medida en que la persona ... )
CALIFICACIN*
INCIDENTE CRTICO 1 2 3 4 5
* Evalu las prioridades
del rea de resultados
* Dise planes realistas
de corto y largo plazo
* Formul planes viables
* Anticip problemas y
CD obstculos para
obtener resultados
' * 1 =Malo, 2 =Regular, 3 =Normal, 4 = Bueno, 5 =Excelente.

o
Ejemplo de escala Detalles o
Factor compensable Calificacin*
de puntos comentarios
Habilidad para la planeacin. 10 M 1nferior a 60
Medida en que la persona evalu las
Figura 8.8 Flujo de la implementacin del Mtodo de Escala de 2 D R 70-60
prioridades del rea de resultados, di-
Calificacin Basada en el Comportamiento. se planes realistas de corto y largo 3D N 80-70
plazo, formul planes viables, antici- 4 D DMB 90-80
Generar incidentes crticos: Se pide a las personas p problemas y obstculos para ob- 5 D DE 100-90
que conozcan el puesto (ocupantes del puesto, jefe tener resultados
inmediato, expertos calificados) que describan incidentes
crticos de un desempeo excelente o eficaz y de uno 1 o M = Malo, 2 o R = Regular, 3 o N = Normal, 4 o DMB = Bueno, 5o DE = Excelente.
insatisfactorio o malo.
Reasignar incidentes: En esta fase se pide a otras perso-
Desarrollar dimensiones del desempeo: De la lista nas que conozcan el puesto que reasignen los incidentes
1
de incidentes crticos, se hacen agrupaciones especficas crticos originales. Se les proporciona las definiciones de
(factores compensables) tales como: conocimiento y juicio; los grupos y los incidentes crticos y se les pide que ha-
habilidad de planeacin; habilidad en relaciones gan la asignacin como ms crean conveniente.
humanas; habilidad de observacin; habilidad de
organizacin, etc.
Normalmente se retiene un incidente crtico si un
porcentaje de este segundo grupo (50% a 80%) lo asigna
Se ha de recalcar que estos factores dependen del al grupo o factor compensable dado por las primeras
cargo; por ejemplo para un gerente: personas, o sea si coinciden en un 50 u 80%.
Calificar los incidentes: Generalmente se le pide a este

segundo grupo de personas que califique (escalas de 5 a
9) la conducta descrita en el incidente con respecto a qu
eficaz (positivo) o ineficazmente (negativo) representa el
desPmnf'O nf' 1~ nimf'nSin nf'l !Jr11n0 ~nroniadO.
304 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Programa.cin y evaluacin del desempeo 305
Desarrollo de la escala de calificacin grupo de puestos. Por ejemplo, todas las mecangrafas po-
dran tener la misma descripcin de funciones bsicas del
Se escoge un conjunto de cinco a siete incidentes "base puesto, pero dependiendo del rea tendran funciones es-
del comportamiento para cada factor compensable". pecficas. La descripcin del puesto debe contener tres ele-
Ejemplos de incidentes crticos: mentos bsicos para su redaccin:
Desempeo excelente 5 Un verbo: refleja la accin a tomar.

Instituy nuevo plan de produccin que permiti la reduccin
de los atrasos en los pedidos. Funcin: describe la accin tomada.
Buen desempeo
Consecuencias: para qu se hace la accin.
4 Redujo los costos de produccin.
Desempeo ni Ejemplo:
3 Mantuvo controlados los factores de produccin (costos
bueno ni malo Verbo: controlar.
de materia prima, mano de obra, procesos).
Funcin: el suministro de materiales.
Desempeo 2 Permiti que los costos de inventarios se incrementaran el mes Consecuencia: asegurar el cumplimiento del plan de
ligeramente malo pasado.
produccin.
Desempeo
No control ninguno de los factores de produccin.
extremadamente malo Luego de realizar lo anterior se deben crear estnda-
res medibles para cada una de estas actividades. La acti-
vidad "controlar" puede medirse en trminos de lmites
Entre las ventajas del ECBC se encuentran: de confianza o prestacin de servicios; por ejemplo, ga-
El uso de expertos y conocedores del puesto y sus ranta de suministro o de calidad: 95%.
requerimientos garantizan unos buenos indicadores.
Ofrece una retroalimentacin al evaluado al agrupar En resumen, describir el puesto es definir "qu
factores compensables que son fciles de dimensionar. esperamos que haga la persona".
MTODO HAY DE EVALUACIN DEL DESEMPEO Evaluacin del desempeo
El mtodo Hay es un mtodo mixto. Una vez definidos los estndares, establecemos las
calificaciones o niveles de desempeo para cada estndar.
Por ejemplq:
Excelente (ptimo) 95% - 100% Cumplimiento

Muy bueno 90% - 95%
Normal 80% - 90%
Insuficiente (regular) 70% - 80%
Malo 40% - 50%
Figura 8.9 El mtodo Hay de evaluacin del desempeo.
Definicin del puesto Retroalimentacin
Segn Hay, la descripcin tradicional del puesto general- Durante la retroalimentacin, que generalmente requie-
mente no es suficiente para clarificar qu se espera que re una o ms sesiones, se comentan el desempeo y el
haga el empleado, debido a que la mayora de las descrip- progreso del subordinado y se elaboran planes para cual-
ciones no se escriben para C![R;os especficos. ~ino n~r::~ quier desarrollo que se necesite.
Programacin y evaluacin del desempeo 307
PROBLEMAS DEL PROCESO DE LA ENTREVISTA DE EVALUACIN
EVALUACIN
Como lo expresa Randell 9 , "Para que la conversacin sea
Entre los factores ms frecuentes que pueden originar eficaz debe tener un fin determinado: mejorar la capacidad
problemas en el proceso de evaluacin del desempeo se del personal en sus actuales puestos de trabajo;
encuentran: adicionalmente para el directivo, el proceso fomenta la
recoleccin de informacin base para tomar decisiones
Que se construyan criterios inequitativos de desem- relativp.s al personal, y para los empleados la oportunidad
peo.
de aportar informacin a la empresa. Adems de lo
anterior, la comunicacin es necesaria en la empresa pero
Que se presente incoherencia en las calificaciones,
insuficiente para producir cambios; la transferencia de
dado que los jefes no sigan pautas basadas estricta-
mente en los mritos. informacin debera conducir al aprendizaje, por ello la
entrevista es un mtodo de educacin superior, ms eficaz
Que los jefes no consideren la evaluacin como una que una conferencia".
oportunidad sino como una obligacin. ' ~.'
La entrevista es la clave del sistema de evaluacin y La entrevista es la clave
Que se desarrollen prejuicios personales . puede dar al traste con l. Su objetivo fundamental es del sistema de
darle a conocer al empleado informaciones significativas evaluacin y puede dar
Que se presente efecto "halo" o de "aureola", es decir, sobre su desempeo. Se debe considerar como la revisin al traste con l. Su
objetivo fundamental es
que se califiquen muy alto todos los factores por la pre- usual de la gestin de recursos humanos; es la actividad darle a conocer al
sencia de un factor fuerte y destacable del empleado. principal que ha de consolidar y dar valor al contacto empleado informaciones
significativas sobre su
Que se sobrestime o subestime al evaluado por: efecto
diario de directivos con su personal para revisar lo que
desempeo.
pasa y lo que debera pasar entre el empleado y la
de actuaciones anteriores, empata evaluador-
empresa.
evaluado, efecto del punto ciego (tener los mismos
defectos del jefe), efecto de no quejarse, jefe
Propsitos:
perfeccionista, subordinado excntrico, pertenecer a
un equipo dbil.
Llegar a un acuerdo con el empleado, de manera que
Que se presente efecto de tendencia central, es decir, se le permita tener una idea clara de cmo se desem-
que se estime a todos los empleados "normales", con pea comparado con los patrones, normas o conduc-
puntuacin en torno a la media de la escala. tas esperadas.
Que se produzca un efecto de indulgencia, es decir,

Definir medidas de mejoramiento .
que las evaluaciones se agrupen en el extremo positivo. Estimular relaciones motivadoras ms fuertes .
Que se evale por inmediatez, es decir, que se tienda Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones
a evaluar por resultados recientes. o dudas.
Que se evale por apariencia externa, posicin social, Dado que la entrevista no es un anlisis de la Es conveniente preparar
raza, etc. personalidad del empleado, de sus virtudes ni defectos un ambiente de apertura
y bsqueda, no de
como ser humano, no se debe intentar convertir al enjuiciamiento; un
Que se cometa un error lgico, lo cual sucede cuando evaluador en psiclogo o trabajador social; tampoco ambiente privado,
el evaluador no entiende la responsabilidad que se le informal, pero sin
asigna. interrupciones.
9 Randell. Packard v Slater, op. cit.
308 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Programacin y evaluacin del desempeo 309
~de la entrevista el convertirla en la solucin a todos los problemas de LA ENTREVISTA DE EVALUACIN Y LA ASIGNACIN
/ evaluador debe supervisin. DE INCENTIVOS O LOS INCREMENTOS POR MRITO
responder a las
preguntas:
Qu resultados se Es conveniente preparar un ambiente de apertura y En ella se comenta la actuacin, con el objeto de justificar
lograrn con la En la entrevista de
bsqueda, no de enjuiciamiento; un ambiente privado, la asignacin de recompensas salariales, pero es claro evaluacin se comenta
entrevista?
Qu aportes positivos informal, pero sin interrupciones; examinar previamente que no debe ser el nico motivo para llevar a cabo este la actuacin, con el
est haciendo el los objetivos de la misma, conocer en detalle los tipo de entrevistas, aunque s es la que mayor cuidado objeto de justificar
empleado? la asignacin de
antecedentes del empleado, determinar temas a tratar y requiere por la probabilidad de originar conflicto, recompensas salariales.
Est trabajando
segn su potencial? hechos especficos, pensar qu se espera conseguir posibilidad que se minimiza en la medida en que la
Conoce exactamente exactamente de esta interaccin y cules objetivos puede totalidad del sistema salarial sea equitativo, competitivo,
las expectativas de alcanzar. Antes de la entrevista el evaluador debe
resultados del
completo y comprensible, de manera que el empleado
directivo? responder a las siguientes preguntas: sepa con exactitud dnde est y a qu recompensas tiene
Qu formacin derecho. Cuando los jefes tienen un alto nivel de
necesita para mejorar? Qu resultados se lograrn con la entrevista? discrecionalidad en la asignacin de incentivos, esto
Qu habilidades
puede dar lugar a una sesin de regateos entre el jefe y el
nuevas necesita o
cules otras han de
Que aportes positivos est haciendo el empleado? subalterno en la cual el riesgo de confli,cto es muy alto.
mejorarse?
Est trabajando segn su potencial?
Es importante ser consciente de las expectativas y
Conoce exactamente las expectativas de resultados actitudes del empleado hacia las recompensas salariales.
del directivo? Si fuera necesario, estar dispuesto a posponer el anuncio
de la recompensa, sin perder de vista el objetivo final que
Qu formacin necesita para mejorar?
es la aceptacin con agrado de la recompensa, basado en
Qu habilidades nuevas necesita o cules otras han un equilibrio entre las necesidades de la empresa y las
de mejorarse? del empleado.
Igualmente, el empleado requiere preparacin; no se

le debe convocar inesperadamente sino que se le debe PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO
ofrecer ayuda con el fin de tener una entrevista
constructiva; debe creer que el evaluador est de su parte, Qu significa un sistema de valoracin activo?
pues trabaja con ellos en el mejoramiento del desempeo
y el desarrollo personal. A qu se debe la propuesta de cambio del trmino
"evaluacin de desempeo"?
La entrevista se debe planear adecuadamente, pero
esto no significa que la evaluacin como tal sea Comente lo referente a los factores relacionados con
inmodificable. Es probable que de la informacin los empleados que les permiten resultados positivos.
intercambiada durante la entrevista se constate que las
Cmo se puede definir el proceso de programacin y
premisas en que se bas estaban equivocadas; esto
significa que es conveniente en las primera etapas de la evaluacin del desempeo?
entrevista recoger informacin proveniente del trabajador, Cul es el objetivo fundamental de la programacin
respecto a problemas de actuacin especficos generados y evaluacin del desempeo?
por esfuerzo, dominio o poca claridad en el rol a asumir.
Por ello la "escucha activa" y la actitud positiva son Cules son los objetivos finales de la programacin
fundamentales para el xito. y evaluacin del desempeo?
Cul es la finalidad del proceso de programacin y

evaluacin del desempeo respecto a los incentivos
financieros o los incrementos por mrito?
Qu documentacin se propone utilizar en la

evaluacin de desempeo con fines de distribucin ESTRATEGIA DE
de incentivos financieros? RECURSOS HUMANOS
Qu comentarios le merece la planeacip en el

proceso de evaluacin?
Qu se debe evaluar en el proceso de programacin

y evaluacin del desempeo?
Cules factores ayudan a obtener resultados en el

proceso de programacin y evaluacin de desempeo? 2> Crecimiento de los beneficios o prestaciones.
2> Objetivos y estrategias de los beneficios.
2> Integracin con objetivos de recursos humanos.
Quines deben involucrarse en las evaluaciones? 2> Ms flexibilidad y opciones entre los planes.
2> Prestaciones comunes.
Qu significa una evaluacin de 360 grados? la seguridad social. Los servicios de salud. Las pensiones
de jubilacin o vejez, la invalidez. Prestaciones por
Cules son las ventajas de la autoevaluacin? accidente de trabajo o enfermedad profesional.
Prestaciones por desempleo. Prestaciones familiares.
Describa los pasos fundamentales del mtodo de 2> PRESTACIONES ADICIONALES: Seguros mdicos, permisos
evaluacin por resultados. remunerados, planes de prejubilacin, seguro de vida, seguros
por incapacidad laboral a largo plazo.
Qu diferencias existen entre objetivos y criterios de 2> OTROS SERVICIOS: Alimentacin, desplazamiento entre el
desempeo? hogar y el trabajo, otros servicios para mejorar las condiciones
SALARIO BASE. de vida.
Cules son las fases del proceso de obtencin de
objetivos de desempeo?
Cules son los criterios para determinar objetivos

de desempeo tiles?
Cmo se efecta la evaluacin en el mtodo de

evaluacin por resultados?
Qu significa evaluacin mediante la descripcin de

incidentes crticos? COMPETITIVIDAD EXTERNA
Cules son los principales problemas del proceso de

evaluacin?
Describa las condiciones para llevar a cabo una SUBSISTEMAS BASADOS SUBSISTEMAS BASADOS EN LAS
positiva entrevista de evaluacin. EN EL PUESTO CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO
Los beneficios o
prestaciones en la
. . ,
organ1zac1on
Habitualmente, al tratar el tema de la remuneracin se
hace referencia a las recompensas directas por el trabajo
bajo los conceptos de salario bsico e incentivos, pero
para las empresas la inversin por servicios personales
es mucho mayor, y con frecuencia se pasa por alto un
factor crtico como son los beneficios o las prestaciones
entendidos como un complemento de los programas
salariales tradicionales. Para el futuro empleado puede
ser importante, al momento de tomar su decisin de
vincularse a una empresa, el conocer, por ejemplo, el
Los beneficios o
cubrimiento de salud para su familia o el de jubilacin. prestaciones hacen
parte importante del
Los beneficios o prestaciones hacen parte importante concepto compensacin;
en ocasiones se
del concepto compensacin; en ocasiones se denominan denominan
compensaciones indirectas, es decir, que no son compensaciones
retribucin propiamente dicha del servicio prestado sino indirectas, es decir, que
no son retribucin
que slo se otorgan por pertenecer a la empresa o propiamente dicha del
desempear un puesto de trabajo. Incluye conceptos servicio prestado sil)o
como proteccin de la salud, servicios al empleado, que slo se otorgan por
__ _.,..,...,.,..,..,u."' 1"'1 n'n"'lnrOQ'~
www.facebook.com/fuerzaestudiantil.economicas Los beneficios o prestaciones en la organiz~cin 315
la productividad es muy dbil y su objetivo bsico es

compartidos. Muchas empresas tratan de eludir las
proteger-el bienestar de los empleados.
prestaciones y beneficios contratando empleados
temporales. Con ello han impulsado la proliferacin de
CRECIMIENTO DE LOS BENEFICIOS empresas dedicadas a suministrar este tipo de personal,
O PRESTACIONES las cuales reconocen a sus trabajadores un mnimo de
prestaciones, y en ocasiones incumplen tal obligacin.
Los beneficios han tornado una gran importancia y De esta manera ofrecen mano de obra "barata",
popularidad en los ltimos aos, lo cual se verifica enriqueciendo con ello al intermediario (la empresa de
fcilmente al analizar el porcentaje que le corresponde trabajo temporal que no agrega valor alguno) y generando
en la inversin por servicios personales y la diversidad en la empresa contratante (donde el trabajador va a
de beneficios y prestaciones que hoy se otorgan. prestar sus servicios) las inequidades contra las cuales
se pretende luchar para crear un mejor clima laboral.
Dado que los beneficios Sea por presin sindical, poltica fiscal o incremento
o prestaciones no tienen en los costos, el peso del gasto por este concepto es cada Desde otra ptica, con las prestaciones y beneficios Con las prestaciones y
una relacin directa con se pretende que todos los miembros de la empresa
la productividad del
da mayor frente a la totalidad de las erogaciones beneficios se pretende
empresariales por concepto de servicios personales. Da- disfruten de ciertos derechos, que en especial en los pases que todos los miembros
trabajador, cuanto ms de la empresa disfruten
se incremente su do que los beneficios o prestaciones no tienen unarela- en vas de desarrollo son derechos bsicos, corno de ciertos derechos, que
importancia en el cin directa con la productividad del trabajador, cuanto miembros de la sociedad. As, el sistema total de en especial en los pases
concepto total de
compensacin, menos ms se incremente su importancia en el concepto total compensaciones debera permitir al trabajador un mnimo en vas de desarrollo
nivel de beneficios destinados a protegerlo de riesgos que son derechos bsicos.
relacin existir con los de compensacin, menos relacin existir con los aportes
aportes laborales de los laborales de los empleados a la empresa y, por el contra- podran poner en peligro su seguridad econmica y su
empleados a la empresa salud.
y, por el contrario, stos
rio, stos percibirn las prestaciones y beneficios desde
percibirn las la ptica de "derechos adquiridos", generando satisfac-
prestaciones y beneficios cin pero no necesariamente efectividad organizacional,
desde la ptica de
"derechos adquiridos".
con el riesgo de que se registre un descenso en el sentido
de la responsabilidad. Es ste el caso de beneficios tales
corno las pensiones de jubilacin a cargo de las empre-
sas, que se calculan con base en el promedio de ingresos
laborales en el ltimo ao de servicios. Este sistema de
liquidacin hace que los empleados presionen la asigna-
cin de jornadas suplementarias o el pago de "horas ex-
traordinarias", en especial en das festivos, o presionen
tambin las "promociones de ltima hora", no necesa-
rias para la empresa, pero que s aumentan la mesada
pensiona! del trabajador de manera injustificada en de-
trimento de las organizaciones.
Para el control de costos y racionalizacin del uso de

los servicios se han establecido mecanismos corno la
franquicia deducible, en la cual el trabajador o tomador
de un seguro debe realizar un pago "moderador", as sea
en pequea proporcin, al mismo tiempo que la compaa
de seguros o la empresa realizan el desembolso; de esta Factores que influyen en la toma de decisiones
manera, los afiliados o benefi~iarios efeet{J::~n n~o-n~ rA~nA~tn ~1 n~n1 U:ltA riA hAnAfi~in~ n nrA~t~r.innA~
Los beneficios o prestaciones en la organizacin 317
~ prestaciones han Las prestaciones han venido aumentando no slo en ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS Y
1 venido aumentando no su valor individual sino en la diversidad de conceptos LAS ESTRATEGIAS DE LOS BENEFICIOS
slo en su valor que abarcan, de manera que se pas de los servicios m-
individual sino en la
diversidad de conceptos dicos, descansos remunerados y planes de jubilacin a Toda decisin que se tome respecto a los beneficios o Toda decisin que se
que abarca. una multiplicidad de servicios que cubren todo lo imagi- prestaciones deber estar guiada por la misin, visin, tome respecto a los
nable. Por su parte, las prestaciones ms tradicionales cultura, valores, estrategias, objetivos y capacidad beneficios o prestaciones
deber estar guiada por
tambin han sufrido modificaciones sust8nciales; por financiera de la organizacin; adicionamente debe buscar la misin, visin, cultura,
ejemplo, debido a los costos de salud la tendencia es a el adecuado equilibrio entre las compensaciones directas valores, estrategias,
disminuir la financiacin por parte de la empresa en la (asignacin bsica e incentivos o remuneracin objetivos y capacidad
financiera de la
cobertura mdica total de sus empleados y familiares, rendimiento) y las compensaciones indirectas. organizacin.
aumentando la participacin del empleado en los pagos, Complementariamente en trminos de satisfaccin, baja
de modo que comparta costos en una proporcin mayor. rotacin y adecuadas relaciones laborales, la empresa
Como complemento se han iniciado programas educa- debe buscar el mximo beneficio de las prestaciones,
tivos dentro de un modelo de promocin de la salud y interpretando las necesidades de los empleados en la
prevencin de la enfermedad: programas para dejar de materia, por tanto, deben conocerse las preferencias de
fumar, para reducir de peso, etc. stos de acuerdo con sus caractersticas particulares.
Las prestaciones se disean en bsqueda de: Las prestaciones se

Los beneficios para la jubilacin, entendidos como los disean en bsqueda de:
planes que proporcionan una pensin en el retiro, son Competitividad externa frente al mercado de mano Competitividad externa
los ms usados y tambin han sufrido variaciones. En de obra (Son nuestras prestaciones comparables a frente al mercado de
mano de obra.
Europa y Amrica se han presentado modificaciones las de nuestros competidores?) Eficacia en los costos.
importantes en los modelos de pensiones, especialmente Eficacia en los costos Atender las preferencias
Atender las preferencias de los empleados de los empleados.
en Amrica Latina, en donde ha aparecido el sistema con Cumplir con la
modalidad de cuentas individuales de capitalizacin. Por Cumplir con la normatividad legal normatividad legal.
su parte, en los Estados Unidos, los cambios demogrficos Que estn alineadas con la estrategia global de Que estn alineadas con
retribuciones. la estrategia global de
y los niveles de rendimiento del mercado de valores hacen retribuciones.
que se estn eliminando aspectos onerosos tales como La presin por ser competitivo en el sistema presta-
ajustes por costo de vida, e incentivan tambin beneficios cional o de beneficios, para as poder atraer y conservar
compartidos, planes de adquisicin de acciones y otras mano de obra, hizo que los costos laborales se incrementa-
opciones de inversin. Se han llegado a tener 850.000 ran; actualmente, la tendencia es a controlar tales costos
planes de pensiones empresariales. y dirigirlos a las prestaciones que tienen alta prioridad
para el empleado segn sus caractersticas particulares.
Los beneficios dirigidos a la familia son ms variados:
horarios flexibles, jornada semanal reducida, atencin Al establecer el paquete de beneficios, la empresa debe
infantil, plan de trabajo en el hogar u oficina virtual, definir parmetros en torno a lo que puede y no puede
licencia por maternidad o adopcin. ofrecer; debe estudiar sus verdaderas necesidades, su
capacidad financiera y de administracin del programa;
Es de anotar que de acuerdo con el pas, las fuentes como lo expone Flannery 1 , para ello se deben plantear
del financiamiento de las prestaciones y beneficios recaen las siguientes preguntas:
en mayor o menor grado, sea en el Estado sustentado en
impuestos, en las empresas y en los mismos trabajadores; Thomas Flannery, David Hofrichter, Paul Platten, Personas, desempeo y
con frecuencia el mayor peso recae en la empresa. n::~nn Rlu=>n()<: AirA<: Frlitmi;:d PRirls i qq7
Los beneficio.s o prestaciones en la organizacin 3:i.9
l. Qu mensajes est enviando? Paternalistas, de se- dimensin el valor de sus prestaciones en el mercado
guridad a largo plazo o de asociacin y responsabili- y el elevado costo de las mismas, por tanto, se debe
dad compartida, de flexibilidad, de facilitar e impul- comunicar debidamente tanto su utilizacin como el
sar el rendimiento individual o de grupo o equipo?, costo que ello implica. Se necesita capacitar al
que los empleados los consideren no slo una inver- empleado para que tome la decisin cuando se trata
sin mientras formen parte de la organizacin, sino de programas flexibles y mantenerlo al da en
que puedan llevarlos con ellos? (Por ejemplo, acumu- informacin respecto a los costos producidos.
lacin de tiempo para pensin).
Teniendo en cuenta las limitaciones financieras, la Teniendo en cuenta
2. Qu tan variables y flexibles deben ser los progra- programacin de los beneficios o prestaciones se deber las limitaciones
mas? Ello es directamente proporcional a la homoge- efectuar mediante una valoracin actuaria! que considere financieras, la
neidad o heterogeneidad de trabajadores, e incluso programacin de
las caractersticas propias de los empleados de la empresa los beneficios o
las culturas, en especial cuando la empresa tiene (edad, antigedad, estado civil, sexo, hbitos de vida, etc.). prestaciones se deber
cobertura nacional o internacional; es importante que Con base en ello se determina la probabilidad de que efectuar mediante una
la fuerza laboral comprenda que no se trata de es- ocurra el evento amparado por la prestacin (muerte, valoracin actuaria!.
coger los programas ms costosos sino los que ms incapacidad, nacimientos, utilizacin de guarderas, etc.).
utilidad le representen. Una vez definida la cantidad probable del gasto, la
gerencia compara sta con la cantidad de dinero
3. Hasta cunto est dispuesto a invertir? Dado que disponible; se establecen las prioridades y se elabora el
los costos representan la mayor dificultad, es presupuesto de prestaciones incluyendo en l los
importante para su control hacer participar a los diferentes niveles de financiacin.
empleados en la definicin y creacin de mecanismos
para su uso racional; por ejemplo, en el campo de la Otro aspecto a considerar es la reglamentacin para
Otro aspecto a
salud las campaas contra el tabaquismo con miras uso y financiacin de los beneficios. Habitualmente, en considerar es la
a disminuir la morbilidad, o los incentivos cuando se la gestin de recursos humanos el concepto de reglamentacin para
presenten niveles bajos de incapacidad o la racional prestaciones es el que tiene la mayor regulacin; por tanto, uso y financiacin de
utilizacin del servicio de salud. los beneficios.
adicionado a la diversidad de prestaciones, se deben Habitualmente, en la
definir las circunstancias precisas que dan lugar a su gestin de recursos
4. Busca el mayor provecho de los beneficios tributa- otorgamiento por parte de la empresa: contemplar la humanos el concepto de
rios? legislacin laboral, los derechos individuales protegidos prestaciones es el que
tiene la mayor
por el respectivo pas (igualdad, intimidad, etc.), las regulacin.
5. Cuenta con la suficiente capacidad para administrar recomendaciones y declaraciones de organismos
eficientemente los servicios que ofrece? Debe permitir internacionales como la Organizacin Internacional del
que lo administren expertos externos? Trabajo, OIT.
6. Cmo relaciona los beneficios y prestaciones con El diseo de los beneficios debe ser muy creativo,
otros elemntos de la compensacin?: Se debe adoptar adecuado a las necesidades de la empresa y de su El diseo de los
una estrategia de compensacin total y equilibrada, y beneficios debe ser
personal; es conveniente consultar a los empleados sobre muy creativo, adecuado
que respalde la estrategia, la cultura y los objetivos las necesidades ms apremiantes a solucionar y los a las ner::esidades de la
organizacionales. cambios que desean respecto al actual rgimen, lo cual empresa y de su
personal.
implica su continua supervisin y ajuste. Se deben
7. De qu manera comunicar el plan? Se debe explicar considerar los siguientes aspectos:
no slo cmo opera sino cmo ha sido concebido y se
relaciona con la misin y visin de la empresa, Es Como toda compensacin, el sistema de beneficios y
habitual que el trabajador no aprecie en su debida prestaciones debe ser coherente con la estrate~ia
320 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Los beneficios ? prestaciones en la organizacin 321
global de la empresa, su misin, visin, cultura la reflejada en mayor productividad y rentabilidad, all los
y, en especial, con la estrategia en la gestin de los planes de jubilacin incluyen conceptos como utilidades
recursos humanos. compartidas, en cuanto a los planes de salud proporcio-
La importancia que las prestaciones tienen para el nan ms opciones al personal y la compaa comparte
bienestar de los empleados. en mayor proporcin los costos con los empleados. Los
Los costos que le significan a la empresa, los cuales planes de salud y seguro de vida para jubilados tienden
deben ser controlados. a desaparecer, mientras que los beneficios orientados a
la familia como flexibilidad horaria, atencin infantil y
A partir de todas estas consideraciones se darn de ancianos toman importancia, lo mismo que los pro-
algunos elementos para tomar decisiones en el diseo y gramas de tiempo libre o descanso ms flexibles, sin que
administracin de los beneficios prestacionales. influyan en ellos la antigedad sino la productividad.
INTEGRACIN CON LOS OBJETIVOS MS FLEXIBILIDAD Y OPCIONES

DE RECURSOS HUMANOS ENTRE LOS PLANES
1 Los beneficios o Los beneficios o prestaciones hacen parte de la estrate- Una estrategia muy importante para lograr una mejor
En este sistema los
1 pr:~t~ciones hacen parte gia general de recursos humanos; son un elemento ms aceptacin de las prestaciones y beneficios, ajustndose empleados tienen la
de la estrategia general a las limitaciones de financiamiento o control de costos,
de recursos humanos; para atraer y mantener al personal en la empresa, ll- posibilidad de adoptar de
mense vacaciones, planes de salud, subsidios, sistemas es la flexibilidad de las prestaciones, pues si bien es cierto las prestaciones aquellas
son un elemento ms
que ms se adaptan a
para atraer y mantener al de jubilacin; cualquiera que ellos sean, se deben dise- que existen prestaciones bsicas exigidas legalmente, en sus necesidades
personal en la empresa. este sistema los empleados tienen la posibilidad de
ar de manera que armonicen con la estrategia general individuales.
de compensacin y ayuden a alcanzar los beneficios em- adoptar de las prestaciones restantes aquellas que ms
presariales. se adaptan a sus necesidades individuales. No slo se
trata de ofrecer una gama ms amplia, sino de dar a los
Para una organizacin de tipo tradicional, estructu- empleados la oportunidad de definir los beneficios que En la mayora de
rada de una manera funcional, en donde sus valores son ms necesiten. Cuando se acta bajo este esquema, en ocasiones se ofrece un
la antigedad y seguridad de los trabajadores y stos conjunto bsico de
la mayora de ocasiones se ofrece un conjunto bsico de beneficios y unas
tienen como objetivo hacer carrera y permanecer en la beneficios y unas alternativas entre las cuales puede alternativas.
compaa por largo tiempo, los programas probablemente decidir el trabajador para agregar o variar coberturas. La
harn nfasis en la jubilacin, la mayora de las veces empresa propone un men de opciones acordes con su
financiada por el empleador; los beneficios mdicos sern misin, visin, estrategia, valores y cultura.
muy amplios y el seguro de vida ser muy importante;
algunas empresas de este tipo incluyen seguro de vida y Los beneficios de los planes flexibles radican en que
Los beneficios de los
salud para jubilados. Los beneficios por incapacidad tie- pueden resultar ms efectivos para atraer y retener planes flexibles pueden
nen gran cobertura y los planes de vacaciones se funda- personal y que el empleado al tener que elegir se hace resultar ms efectivos
mentan en los aos de servicio a la empresa. consciente de los costos en que incurre la empresa. para atraer y retener
personal y hacen al
empleado consciente de
Cuando la organizacin est estructurada con base Con este enfoque se aceptan varios fenmenos que los costos en que
en procesos, trabajo en equipo, conceptos de adminis- han generado en los ltimos aos cambios en la demo- incurre la empresa.
tracin participativa y empowerment, los beneficios ha- grafa laboral, a la cual han llegado un mayor nmero de
bitualmente tienden tambin a considerar L:-t seguridad mujeres: que la familia actual requiere el trabajo tanto
para el personal, aunque este objetivo no se concentre del padre como de la madre, ya sea por motivos econmi-
en el largo plazo. Dado que la prioridad es la efectividad coso por realizacin profesional; que existe un gran n-
Los beneficios o.prestaciones en la organizacin 323
este esquema de beneficios flexibles, ellos pueden elegir
entre las diferentes prestaciones que ofrece la empresa.
Los sistemas de planes flexibles disean paquetes Los sistemas de planes

teniendo en cuenta los subgrupos o tipologas posibles de flexibles disean
empleados; en otros casos, como ya se coment, la empresa paquetes teniendo en
cuenta los subgrupos o
define un grupo de prestaciones bsicas obligatorias para tipologas posibles de
todos los empleados destinado a atender las necesidades empleados; en otros
de cualquiera de ellos y, por otro lado, se da la opcin de casos, como ya se
unas prestaciones complementarias segn las coment, la empresa
define un grupo de
caractersticas del empleado, prestaciones con base en un prestaciones bsicas
nmero de crditos equivalentes a los costos posibles, de obligatorias para todos
las cuales el trabajador tiene derecho a un tope mximo los empleados destinado
a atender las
de crditos de acuerdo con la combinacin que l escoja. necesidades de
cualquiera de ellos y, por
Entre las dificultades ms habituales que presenta el otro lado, se da la opcin
de unas prestaciones
programa de beneficios flexibles est el uso excesivo del complementarias segn
servicio o prestacin, comparado con una utilizacin las caractersticas del
promedio, lo cual se neutraliza con medidas de control o empleado.
limitantes como los pagos moderadores; otro efecto nega-
tivo se puede generar desde la perspectiva del trabajador
Figura 9.2 Ejemplo de un sistema de beneficios flexibles.
cuando ha hecho una mala seleccin; por ello es indispen-
sable brindar una adecuada capacitacin antes de hacer
la eleccin. Esta actividad establece complementariamente
mero de empleados que habitan solos, familias con un
vas de comunicacin que permiten a la empresa destacar
solo progenitor. De otra parte, se ha pasado "de la chi-
frente al empleado la importancia que reviste el paquete
menea a la alta tecnologa", con un rpido descenso en el
de prestaciones y que aqul a su vez, lo aprecie ms. Por
nmero de obreros manuales en las empresas de los
otra parte, el riesgo de la mala eleccin se minimiza en la
sectores industriales ms tradicionales, frente al aumento
medida en que exista un paquete bsico obligatorio.
de empleo en ei sector de servicios, donde comnmente
la tipologa del empleado requiere un mayor nivel de Inherente al manejo flexible est la complejidad
preparacin educativa y donde se muestra con mayor administrativa y logstica que ello implica (registros de
~empleados de hoy intensidad la necesidad de una actualizacin permanente utilizacin y costos); muchas veces, las organizaciones
1 presentan diferentes
necesidades de
de los conocimientos; se ha abandonado el tradicional optan por utilizar compaas especializadas en este tipo
prestaciones o servicios esquema de la era industrial, en la cual la masa laboral de actividades.
que dependen de su era mucho ms homognea por cuanto los trabajos de
edad, de la presencia de base habitualmente venan siendo desempeados por un
nios y ancianos en la
familia, del nivel hombre, cabeza de familia, cuya labor exiga en lo PRESTACIONES COMUNES
econmico, de las fundamental el esfuerzo fsico.
expectativas de carrera o Dentro de la mltiple documentacin disponible se han
laborales; con este Debido a lo anterior, los empleados de hoy presentan
esquema de beneficios querido extraer los beneficios o prestaciones ms
flexibles, ellos pueden diferentes necesidades de prestaciones o servicios que de- frecuentes en las empresas, en las legislaciones de
elegir entre las diferentes penden, adems de los factores enunciados, de su edad, algunos pases y en las recomendaciones de la OIT; stos
prestaciones que ofrece de la presencia de nios y ancianos en la familia, del nivel
la empresa.
se relacionan a continuacin, iniciando por el concepto
econmico, de las expectativas de carrera o laborales; con ms universal, el de see:uridad social.
Los bene~icios o prestaciones en la organizacin 325
LA SEGURIDAD SOCIAL bienestar material y su desarrollo espiritual en
condiciones de libertad y dignidad, de seguridad
Para el ser humano, la actividad productiva le sirve para econmica y en igualdad de oportunidades". El apartado
satisfacer sus necesidades y las de su familia, incluyen- tercero indica que la OIT fomentar programas que
do la posibilidad de vida; en este sentido, la inseguridad permitan "lograr el pleno empleo y la elevacin del nivel
es originada por acontecimientos extraos a la voluntad de vida; impartir formacin profesional; garantizar
del trabajador que tienen como consecuencia reducir 0 ingresos bsicos a quienes los necesiten y prestar
eliminar tal actividad productiva, lo cual reduce o eli- asistencia mdica completa; proteger adecuadamente la
mina la satisfaccin de sus necesidades y las de los suyos. vida y la salud de los trabajadores; proteger la infancia y
Frente a tales fenmenos, el ser humano busca los me- la maternidad, administrar alimentos, vivienda y medios
dios para prevenir o enfrentar dichas contingencias. de recreo y cultura adecuados; garantizar iguales
oportunidades educativas y profesionales".
En Amrica, fue Simn Bolvar el primero en utilizar
el concepto de seguridad social cuando el 15 de febrero En 1948, con la Declaracin Universal de los Derechos
de 1819, en su discurso de Angostura, expres que "el Humanos, despus de ratificar el propsito de los pueblos
gobierno ms perfecto es aquel que produce mayor suma de promover el progreso social y elevar el nivel de vida
de felicidad posible, mayor suma de seguridad social y dentro de un concepto ms amplio de libertad, el artculo
mayor estabilidad poltica". 22 estableci que "toda persona tiene derecho a la
seguridad social y a obtener mediante el esfuerzo nacional
La Revolucin Industrial ocasion que un gran nmero y la cooperacin internacional, la satisfaccin de los
de personas trabajara bajo las ms duras condiciones y derechos econmicos, sociales y culturales indispensables
viviera una miserable situacin; contra ello reaccionaron a su dignidad y al libre desarrollo de su personalidad".
y se produjeron revoluciones para tratar de solucionar la
cuestin social: en 1601, la Ley de Ayuda a Pobres, de la En este contexto, la seguridad social tiene por finali- La seguridad social tiene
reina Isabel de Inglaterra, fue el primer reconocimiento dad garantizar el derecho humano a la salud, la asisten- por finalidad garantizar
cia mdica, la proteccin de los medios de subsistencia y el derecho humano a
de la responsabilidad del Estado para con los sectores la salud, la asistencia
econmicamente ms dbiles; pasan aos antes de que los servicios sociales necesarios para el bienestar indivi- mdica, la proteccin
se reconozca el derecho de los trabajadores a ser dual y colectivo. Considera lo necesario, la seguridad de de los medios de
indemnizados por los siniestros ocurridos en el trabajo, todos los seres humanos en beneficio de toda la humani- subsistencia y los
servicios sociales
por la vejez, la invalidez y la muerte, y por los estados de dad y de todas las sociedades. El seguro social asume la necesarios para el
enfermedad y maternidad. obligacin como funcin particular, no general, tambin bienestar individual y
por deber humano, pero precisado y particularizado como colectivo.
El emperador Guillermo de Alemania, por iniciativa imperativo funcional de estructura, de rgano especiali-
del canciller Bismarck, el 1 7 de noviembre de 1881, enva zado. En suma, la seguridad social satisface necesidades
al Reischstag su mensaje para que se aprueben con en tanto que el seguro social protege de los riesgos a los
posterioridad las leyes del seguro de enfermedad en junio que se encuentran expuestas las personas de una sociedad.
de 1883, del seguro de accidentes de trabajo en julio de
1884, y del seguro de invalidez y vejez en junio de 1889. Las prestaciones de la seguridad social se pueden
As surge el seguro social, distinto al seguro privado. agrupar en las siguientes categoras: pensiones dejubi-
lacin o vejez, prestaciones de invalidez y seguros de en-
En 1944, la Organizacin Internacional del Trabajo fermedad sean o no de origen laboral, prestaciones por
produce la Declaracin de Filadelfia, que en su apartado desempleo y prestaciones familiares.
segundo dice: "Todos los seres humanos, sin distincin
Los sistemas de seguridad social en Iberoamrica se
de raza, credo o sexo, tienen derecho a perseguir su fundamentan en principios diversos como: universalidad,
326 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Los beneficios o prestaciones en la organizacin 327
eficacia, garanta jurdica, solidaridad contributiva, ciales como en el caso de Espaa donde se tienen otros
equidad distributiva, irrenunciabilidad a los beneficios y ncleos laborales como el agrario, el de trabajadores de
prestaciones, participacin de la comunidad, descentra- mar, el de trabajadores autnomos, de la minera y el
lizacin y libertad de acceso. carbn y el de los empleados de hogar.
Su configuracin es tambin variada; puede ser contri- En la financiacin de los servicios y prestaciones
butiva con adscripcin obligatoria para los trabajadores econmicas, existen entre otros, los siguientes mtodos:
por cuenta ajena o asalariados y voluntaria para los tra-
bajadores independientes, o un modelo mixto en el cual Los denominados de reparto
tambin existen servicios de naturaleza universal, de ti-
po no contributivo. Reparto simple: En este sistema, los aportes co-
rrespondientes a un ao calendario debern ser
Con frecuencia, la configuracin contributiva es de
suficientes para financiar las prestaciones econ-
carcter profesional y otorga rentas de compensacin de
micas, los servicios causados durante el periodo y
los salarios dejados de percibir ante contingencias como
la constitucin de reservas de contingencias y fluc-
enfermedad, accidente, desempleo, incapacidad, vejez,
tuaciones segn los reglamentos.
muerte; tambin ofrece las denominadas cargas familia-
res; es habitual que la cuanta de las prestaciones est
Reparto con capitales de cobertura: En este siste-
en funcin del tiempo y de los importes de aportaciones
ma, los aportes correspondientes a un ao calen-
previamente realizadas.
dario debern ser suficientes para atender tanto
En la modalidad no contributiva la cuanta de los gastos por servicios, como las prestaciones eco-
prestaciones es de montos fijos; las prestaciones no estn nmicas que corresponden a esas contingencias y
subordinadas a aportes previos pero s condicionadas a los gastos de administracin. Asimismo, dichos
falta de recursos de los beneficiarios; se financia a travs aportes deben financiar la constitucin de reser-
de aportaciones estatales procedentes de impuestos y vas de contingencias y fluctuaciones y contribuir
corresponden a la gestin pblica. En esta modalidad de a la revalorizacin de las prestaciones econmicas.
prestaciones universales se encuentra la asistencia Los capitales constitutivos de las prestaciones otor-
sanitaria y servicios sociales, de acceso generalizado a gadas se computan como gastos del ejercicio
toda la poblacin. En algunos pases, tambin se correspondiente.
contemplan las prestaciones de invalidez y vejez, cuya
finalidad es proporcionar ingresos mnimos a los habitantes De prima media con prestacin definida: Es un
del pas absolutamente incapacitados para todo trabajo, rgimen solidario de prestacin definida, en el cual
cualquiera que sea su edad, o aquellos de 70 o ms aos los aportes de los afiliados y sus rendimientos
que no hayan generado una prestacin del rgimen de constituyen un fondo comn que garantiza el pago
vejez contributivo y carezcan de recursos fiscales. de las prestaciones, los gastos de administracin
y la constitucin de reservas.
Junto con las modalidades anteriores coexisten
protecciones complementarias y gestin privada, cuyas De prima media escalonada: Consiste en fijar los
manifestaciones principales son las mutualidades en aportes para determinados periodos (por ejemplo
calidad de administradores privados. quinquenios}, revisables en cualquier tiempo, con
el objeto de adecuar los recursos a las obligaciones
En ocasiones, el sistema de seguridad social se aplica econmicas y de servicios, para atender los gastos
de manera diferencial segn la tipologa de trabajadores; de su administracin y de mantener las reservas
se cuenta as con un rgimen general y regmenes espe- tcnicas necesarias que garanticen la efectividad
328 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones .Los beneficios o prestaciones en la organizad
y el pago de las obligaciones econmicas exigibles LOS SERVICIOS DE SALUD
Entre los prime1
en todo tiempo. servicios destin
Entre los primeros servicios destinados a mejorar el mejorar el biem
De manera adicional para las pensiones existe el rgi- bienestar se encuentra la proteccin en salud, los cuales encuentra la pr<
men de capitalizacin o ahorro individual que funcio- en salud, los cu
van desde contar con adecuados servicios sanitarios, agua desde contar ce
na con la modalidad de cuentas individuales, basadas potable, aseo, vestuario, hasta las diferentes plizas de adecuados serv
en el ahorro proveniente de las cotizaciones y sus res- seguros mdicos. sanitarios, agua
pectivos rendimientos financieros; a veces se presenta aseo, vestuario,
diferentes pliz
el concepto de solidaridad a travs de garantas de A pesar de la diversa legislacin vigente existe un seguros mdicc
pensin mnima y aportes a fondos de solidaridad. marco fundamental sobre la salud en el mbito de la
Los afiliados tienen derecho al pago de las prestacio- seguridad social:
nes e indemnizaciones, cuya cuanta depender de
los aportes, sus rendimientos financieros y, en oca-
siones, de los subsidios del Estado. Una parte de los La salud rebasa el limitado radio de la atencin mdica
aportes se capitaliza en la cuenta individual de aho- y no es exclusiva responsabilidad del Estado.
rro de cada afiliado; otra parte se destina al pago de
primas de seguro para contingencias como invalidez Los servicios de salud que proporcione el sector
y muerte y para cubrir los costos de administracin pblico deben tener una calidad mnima comn.
del rgimen. Las entidades administradoras o fondos La atencin primaria en salud, estrategia universal-
deben garantizar una rentabilidad mnima. Algunas mente reconocida, debe asegurarse a travs del acceso
veces se tiene el respaldo del Estado para garantizar real a servicios bsicos de salud.
pensiones mnimas.
En sistemas de economa mixta, subsiste la medicina
Las coberturas ms frecuentes estn clasificadas en
vejez, invalidez y supervivencia, estructuradas en el privada, pero subordinada al inters pblico y por
rgimen financiero de reparto (salud y riesgos laborales), ello sujeta a la regulacin del Estado.
con sistemas financieros de reparto o sistemas de
capitalizacin individual en pensiones, sean de invalidez El proceso de la salud es esencialmente democrtico,
o muerte, constituyndose los correspondientes capitales ya que requiere de la activa participacin de la comunidad
de cobertura. y de los propios individuos, dentro de un esquema de
autocuidado y de solidaridad social.
Las cotizaciones o aportes varan segn la cobertura,
aunque es ms frecuente que la de riesgos laborales est Los planes de previsin social cubren, mediante Los planes de pr
contribucin, los riesgos de enfermedad, invalidez y social cubren, m
a cargo del empleador y las dems a cargo exclusivamente contribucin, lo~
de los trabajadores o de los trabajadores junto con el muerte, habitualmente el rgimen de salud adems de la de enfermedad, i
empleador, con topes mnimos o mximos de cotizacin medicina preventiva, la asistencia mdica curativa y y muerte, habitu
odontolgica; tambin incluyen una prestacin econmica el rgimen de sa
tasados de acuerdo con los ingresos salariales del traba- adems de la m
jador. En algunos pases se "enuncian" aportaciones del consistente en un subsidio por incapacidad laboral, de preventiva, la asi
gobierno que se han convertido en aportaciones tericas. manera que no se afecte el derecho del trabajador a mdica curativa
percibir un ingreso econmico, es decir, un porcentaje odontolgica; ta1
incluyen una pre
La gestin del sistema se presenta pblica o mixta del sueldo o base de cotizacin. Es frecuente la existencia econmica cons
(privada y pblica), guiada por una normatividad estatal. de plazos a partir de los cuales se recibe el subsidio has- en un subsidio p
En especial, para las personas que carecen de recursos ta un mximo periodo de tiempo; igualmente existe un incapacidad labo
suficientes, el Estado administra las prestaciones asis- mnimo de semanas o meses de aportacin al sistema.
tenciales de salud, p_ensiones y prestaciones familiares. En algunos regmenes de pensiones aparece la corres pon-
Los beneficios o P!estaciones en la organizacin 331
diente pensin de invalidez, cuando por inconvenientes 3. Sistemas individuales en los cuales la gente tiene
de salud se origina una incapacidad permanente o inva- derecho a hacer contribuciones a plizas privadas de
lidez.
seguro de vida y ahorros para la pensin con ventajas
tributarias.
En ocasiones, cuando el cubrimiento por servicios
mdicos no es total para el trabajador, ste puede acceder
a prstamos mdicos en el sistema pblico o privado.
LAS PENSIONES
Pensin de jubilacin o vejez
r
~jetivo bsico de la Su objetivo bsico es garantizar al trabajador el amparo
pensin de jubilacin o
vejez es garantizar al
contra las contingencias derivadas de la vejez, despus Figura 9. 3 Pilares de un plan de pensiones exitoso.
trabajador el amparo de haber cumplido unos requisitos bsicos de acceso a
contra las contingencias la prestacin respecto a edad, que oscila entre los 60 y En ciertos pases, la edad mnima para adquirir el
derivadas de la vejez.
65 aos segn sea hombre o mujer, y un tiempo de afilia- derecho a pensin ha venido aumentando de la mano de
cin que oscila entre los 15 y los 35 aos. Por lo general, los niveles de expectativa de vida, de manera que para
es de carcter contributivo, es decir, la prestacin resul- los nacidos despus de determinadas fechas las edades
ta de 1os aportes del trabajador y de la empresa, y de los para pensin han llegado hasta los 67 aos. Otro mto-
rendimientos financieros de tales aportes.
do, denominado tambin de adquisicin gradual de los
derechos, concede al empleado un porcentaje gradual-
En los pases iberoamericanos, salvo algunas excep- mente creciente de las prestaciones hasta llegar a cum-
ciones, la estrategia comn ha sido el mantenimiento de plir los requisitos de edad y de servicios establecidos.
un sistema pblico de pensiones, basado en el rgimen ste es el caso de Suecia, en donde a los 61 aos se
financiero de reparto, con prestaciones definidas, dentro puede pensionar con el 70% de los beneficios y luego se
del concepto de seguridad social y proteccin bsica de la va incrementando el porcentaje, de manera que a los 70
vejez, con un alternativo o complementario privado de ca- aos se puede percibir un 162% de los beneficios.
pitalizacin. El tema crtico respecto al sector privado que
de ordinario administra los fondos producto de capitali- El monto de la pensin tarnbin est fijado en funcin
zacin o ahorro individual es la tasa de rendimiento y las de los aportes, los cuales, en general, son proporcionales
condiciones de inversin de los fondos que acumularn a los ingresos medios. En los Estados Unidos, el promedio
tales administradoras, dado el importante monto que general de la pensin de jubilacin que otorga el sistema
alcanzan.
1 Para algunos de seguridad social ronda el30% de los ingresos del ltimo
/ autores, ao trabajado antes de la jubilacin. Este hecho implica
un plan de Para algunos autores, un plan de pensiones exitoso que el empleado debe buscar otras fuentes de ingresos,
pensiones exitoso contempla tres pilares:
contempla por ejemplo, los planes de jubilacin de la empresa, los
tres pilares: ahorros personales u otro nuevo trabajo.
El sistema de l. El sistema de seguridad social que el gobierno provee
seguridad social para todos, con un esquema de reparto.
Existe tambin la posibilidad de complementar la
El plan ocupacional
pensin de jubilacin que ofrece el seguro social con
que la empresa tenga 2. El plan ocupacional que la empresa tenga para sus
y los planes privados de diversa modalidad que constituyen
empleados, regulado casi en su totalidad por acuerdos una fuente de ingreso para las personas jubiladas y que
Sistemas individuales. de tipo laboral.
son financiados ya sea por la empresa o compartidos con
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'
el empleado. En Estados Unidos, los ms frecuentes son
los planes con prestacin definida en los que la empresa siones, restringiendo los tipos de inversin que se pueden
se compromete a conceder al empleado una pensin 0 hacer y estableciendo directrices generales para su gestin.
prestacin determinada mediante una frmula dada; por Respecto a la jubilacin con cargo a la empresa, existe
su parte, en el plan con contribuciones definidas se tambin la posibilidad de la jubilacin anticipada por me-
establece una contribucin anual fija o conocida, en lugar dio de la cual se reduce la planta de personal de la empre-
de una prestacin conocida. sa y a su vez se premia a los empleados con muchos aos
de servicio, lo cual en ocasiones implica que se reduzca la
-s;n Lloyd L. Byars, Segn Lloyd L. Byars 2 , los planes con prestaciones pensin por cada periodo de tiempo que falte para cumplir
1 los planes con definidas son los ms frecuentes; las frmulas de clcu-
nnn
prestaciones definidas la edad en la que se tiene derecho pleno a la jubilacin.

son los ms frecuentes. lo son mltiples pero el mtodo ms extendido es el de
mediajinal, segn el cual la prestacin se basa en los En algunos pases, las prestaciones de jubilacin se
ingresos medios obtenidos en los aos anteriores a la reciben en forma mensual, en otros se trata de una
jubilacin. La suma efectiva se calcula en funcin de los cantidad anual y, en otros, de un monto global que se da
ingresos medios de las personas y de los aos de servi- una sola vez.
cio. Otro mtodo es el de las prestaciones lineales, en el
que todos los participantes que satisfacen los requisitos En cuanto a los aportes para pensin, la situacin se
de admisibilidad reciben una prestacin fija indepen- ha venido complicando en la mayora de los pases, ya
dientemente de sus ingresos. El 401 K es el mtodo de que cada vez son menos las personas que estn activas
contribuciones definidas ms extendido en los Estados en proporcin al nmero de jubilados o pensionados; en
Unidos, cuya ventaja estriba en que las contribuciones el sistema de fondos de pensiones existen algunas
son fiscalmente deducibles hasta ciertos lmites. instituciones operacionales: las administradoras de
fondos de pensiones y las compaas de seguros de vida;
Segn Byars, en los Estados Unidos todo plan de las primeras son, en general, empresas privadas
pensiones lleva inherente alguna forma de promesa de autorizadas por los Estados para operar, perciben
seguridad. No obstante, si las contribuciones o la capita- comisiones por servicios y obtienen utilidades.
lizacin del plan son muy bajas puede quebrar esa pro- Virtualmente, la cobertura de los fondos est destinada
mesa de seguridad. As, los empleados que han dedicado a los trabajadores dependientes y a los que por cuenta
la mayor parte de su vida laboral a empresas que cuen- propia deciden vincularse voluntariamente. Los afiliados
pagan, adems de una cotizacin mensual sobre la
tan con planes de pensiones pueden quedarse sin una
remuneracin o renta declarada e imponible, algunos
pensin adecuada, y aun sin ninguna. Otro problema
costos de administracin; los aportes son acumulados y
planteado es el.de los derechos adquiridos que tienen los
administrados por el fondo, el cual tiene la obligacin de
empleados si abandonan la organizacin antes de la ju-
hacerlos rentables, y al menos resguardar el valor real
bilacin; el mtodo de mayor utilizacin para reconocer
de los aportes ms una tasa de inters mnimo, lo cual
esos derechos es el del aplazamiento de la adquisicin
es garantizado, en pases como Chile, por un fondo
plena de los mismos: el empleado disfruta de derechos
denominado "reserva de fluctuacin de rentabilidad".
adquiridos al llegar a cierta edad y despus de cumplir
ciertos requisitos de servicio. Por su parte, existe la ley Eduardo Miranda Salas3 hace el siguiente anlisis res-
de garanta de la renta de jubilacin de los empleados; con pecto al sistema de fondos de pensiones: "Comnmente,
ella se pretende garantizar la solvencia de los planes de pen- los afiliados no tienen participacin en la administracin
ni en la poltica de inversin del fondo; los aportes son
2 Lloys L. Byars y Leslie W. Rue, Gestin de recursos humanos, 4a. edicin,
Espaa, Editorial lrwin, 1996. 3 "Problemas emergentes en el sistema de fondos de pensiones de Chile",
rnnnrocn rlo ~on11rirl~rl ~nl"'i~l ~~nt~f6 rlo Rnnnt~ nnviAmhrA rlA 1 ~~6.
Los beneficios o. prestaciones en la organizacin 335
registrados en una cuenta individual; el fondo abona a significativa la rentabilidad como consecuencia de los
cada cuenta la rentabilidad y los reajustes originados desajustes que cada cierto tiempo provocan las alzas y
por inversiones de tales dineros, incrementndose de es- bajas de los ttulos accionaras elegidos?
ta forma su patrimonio individual. El afiliado no puede
hacer uso de estos ahorros para fines diferentes a su Desde otro punto de vista, para los pases donde los
pensin o para el retiro del saldo en caso de no lograr fondos funcionan, pueden tambin ser preocupantes los
acreditar la totalidad de condiciones, no tener derecho a importantes volmenes de recursos que stos manejan,
prestaciones establecidas por la legislacin o a la devolu- el poder que ello origina sobre la marcha de las empre-
cin del excedente de los fondos necesarios para financiar ~sas y sobre la posibilidad de hacer subir o bajar valores
un beneficio. Cada fondo decide la inversin de los ahorros burstiles o hacer emerger o deprimir un ttulo acciona-
en el marco de una legislacin nacional y 1o regional. rio; de hecho, en la prctica los fondos se convierten en
dueos de parte importante de esas empresas, partici-
Un elemento comn en este sistema es el concepto de pando en la junta de accionistas y logrando con su apo-
mercado, con la consecuente participacin de interme- yo la eleccin de sus candidatos en las direcciones de
diarios y mecanismos de publicidad, lo cual se financia tales empresas. Ante tales riesgos, se debe buscar la des-
con los aportes de administracin del afiliado. Los costos concentracin en las inversiones estableciendo lmites que
de administracin se rigen por el principio de la libre garanticen una combinacin adecuada de rentabilidad y
competencia, con la condicin de que se informe a todos seguridad sin desviar los objetivos al crearse los fondos.
los afiliados su monto, algunas veces limitado por regla-
mentacin del Estado. La falta de orientacin a los trabajadores para que
puedan velar por sus intereses presentes y futuros es
El sistema se centra en la estrategia que utilice el otro problema relacionado con el sistema de fondos; ste
fondo para manejar los ahorros de sus afiliados, si bien es particularmente difcil en pases donde el nivel de
es cierto que el trabajador goza de la libertad de opcin educacin es ms bien bajo. Recurdese que la decisin
para elegir, el esfuerzo publicitario se orienta a exhibir ptima del trabajador est fundamentada en datos como
resultados de rentabilidad, lo cual puede envolver una la rentabilidad del fondo (a pesar de que ningn fondo
distorsin estadstica, requirindose por lo menos la puede asegurar la rentabilidad futura), el tipo de pensin,
ponderacin de las tasas de rentabilidad para cada ao la modalidad, la oportunidad con la que pueden solicitar
por parte de las poblaciones medias de afiliados, ya que beneficios teniendo en cuenta las variaciones de los
habr aos en que el rendimiento de los recursos del mercados financieros. De ordinario, el empleado medio
sistema sern negativos por efectos de la disminucin en no est muy enterado de lo que recibe, ni conoce los
los valores de las acciones o por manipulaciones del programas de prestaciones ofrecidos; esta escasez de
mercado financiero nacional y mundial. Por lo anterior, conocimiento se puede superar distribuyendo material
se han diseado estrategias para garantizar la seguridad informativo, comunicando en forma peridica aquellos
y rentabilidad de las inversiones. datos sobre beneficios, de fcil comprensin para los
empleados".
Por otra parte, se ha planteado la siguiente pregunta:
El sistema debe invertir sus recursos slo en activos La invalidez
que garanticen rentabilidad conocida o sos deben
extenderse a reas relacionadas con la produccin y los Se otorga a aquellos que p[esenten imposibilidad para La invalidez se otorga a
servicios, lo que conllevara a incorporar las variables de laborar por lo menos durante un periodo mnimo; se re- aquellos que presenten
ganancia o prdidas naturales de los mercados burstiles? quiere un tiempo de "cotizacin" o aportes, y la prestacin imposibilidad para
En el evento de aceptarse, qu proporcin ptima permite laborar por lo menos
se calcula con base en el monto de stos. Se exige cierto durante un periodo
el desarrollo del sistema que no afecte en forma grado de disminucin de la capacidad laboral. En al~tu- mnimo.
nos casos se da exclusivamente por incapacidad Los grados de invalidez se pueden tipificar en
definitiva; en otros, por incapacidad permanente ermanente parcial, permanente total, temporal parcial,
temporal total.
Prestaciones por accidente de trabajo
o enfermedad profesional A fin de disminuir los aportes, la empresa deber hacer
en las normas y procedimientos de seguridad
~ prestaciones por Se dan frente a las contingencias de ese tipo que oral e inculcar a los trabajadores la importancia de
/ ~~~~~~dente de trabajo o mismas. El descuido origina la mayor parte de los
enfermedad profesional la salud del trabajador y que le producen incapacidad
protegen al trabajador muerte. Son prestaciones tanto de tipo mdico co ;t.t;ddentes de trabajo y tambin el consumo de alcohol o
contra la prdida de econmico, que protegen al trabajador contra la ustancias txicas por problemas personales. En
ingresos, ofrecen iones, la accidentalidad puede implicar tambin el
asistencia mdica y de ingresos y cubren en ocasiones algunos gasto
cobertura de los gastos adicionales; de otra parte, ofrecen asistencia mdica t;u.tdeo de los puestos de trabajo.
de rehabilitacin. cobertura de los gastos de rehabilitacin. Dentro del
de enfermedad profesional han llegado a incluirse A fin de disminuir los costos, en algunos pases se ha
casos de ansiedad y depresin. Habitualmente, es ugerido a los trabajadores que a pesar de tener una inca-
prestaciones tienen las siguientes caractersticas: ,...,._..,...~rlad parcial, regresen a sus empresas con un plan de
o modificado, de manera que puedan desempear
Comprenden la sustitucin del ingreso perdido, el pa.bt + nciones complementarias hasta encontrarse totalmente
de gastos mdicos, la rehabilitacin y la pensin al cuperados.

afiliado, en caso de invalidez, y a los sobrevivientes o
familiares, en caso de mu,erte. Prestaciones por desempleo
Se conceden de manera automtica ante la verificacin Es una modalidad de seguro utilizada en algunos pases Las prestaciones por
de las condiciones para adquirir tal derecho. y destinada a proporcionar ingresos temporales a las desempleo es una
modalidad de seguro
Los aportes los hace exclusivamente la empresa. y personas que han perdido su puesto de trabajo y estn destinada a proporcionar
estn relacionados con su nivel de riesgo y el ndice buscando nuevo empleo. En general se requiere haber ingresos temporales a
estado vinculado al sistema de seguridad social con un los empleados que han
histrico de accidentalidad o de enfermedades perdido su puesto de
profesionales. Ello implica que la administracin de nmero mnimo de tiempo de aportacin; haber sido trabajo y estn buscando
las empresas tiene una buena razn para crear y despedido y estar dispuesto a aceptar cualquier empleo nuevo empleo.
fomentar la seguridad en el entorno laboral; el adecuado que se le ofrezca a travs de los organismos
tratamiento dado a la salud ocupacional con estatales o regionales de empleo; no haber abandonado
frecuencia se reflejar directamente en un tipo el puesto a voluntad; no haber sido despedido por una
impositivo menor. falta grave de conducta; que el despido no haya sido cau-
sado por participacin en huelgas, y tener un mnimo de
Se concede una "mesada" o auxilio igual o ligeramente tiempo continuo laboralmente activo.
inferior al promedio del sueldo percibido por el empleado
durante los periodos previos a su incapacidad. Para algunos autores como Luis R. Gmez4, dicha
poltica se fundamenta en el hecho de que los trabajadores
Se aplican independientemente de que exista o no
desempleados, al contar con suficiente ingreso para
responsabilidad por parte del trabajador.
mantener el consumo de bienes y servicios de primera
Su financiacin se basa en el rgimen de reparto. necesidad, mantienen la demanda de estos productos, lo
Se debe probar que el estado de salud
4 Luis R. Gmez, David Balkin, Robert Cardy, Gestin de recursos humanos,
relacin de causalidad con el trabajo. Espaa, Editorial Prentice-Hall, 1997.
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que a la larga preservar los puestos de trabajo de
personas que de lo contrario los podran perder. PRESTACIONES FAMILIARES
Las prestaciones
familiares son
En general, las empresas financian esta pres prestaciones en dinero o en servicios dirigidas a las prestaciones en dinero o
""rsonas a cargo del trabajador; por lo comn se trata en servicios dirigidas a
por medio de un impuesto tasado sobre los salarios las personas a cargo del
los empleados; en el clculo tambin influyen los an asignaciones maternales o familiares, relacionadas con trabajador; por lo comn
dentes de la empresa en relacin con los subsidios niveles de ingreso de los beneficiarios. Cubren princi- se trata de asignaciones
ua.lmente a los trabajadores asalariados o independien- maternales o familiares,
se han concedido a sus ex empleados durante un p relacionadas con los
de tiempo determinado, lo cual motiva a que la empre~ que perciben un subsidio en dinero y 1o en especie. niveles de ingreso de los
Intente reducir el impuesto tomando medidas que g la gestin intervienen entidades pblicas y privadas, beneficiarios.
neren una haja rotacin del personal; por ejempl ense organismos estatales (Instituto de Bienestar Fa-
mediante la adecuada planificacin de los recursos hu ' cajas de compensacin familiar, mutualidades de
1
"~-."" "''"'dores, compaas de seguros, etc., y son finan-
manos, de manera que se logre determinar si las causa~
~,;~a.ua..:::~ en lo fundamental por las empresas.
de un aumento en la cantidad de trabajo son
tes o no; en caso de no serlo, recurrir a los servicios
porales. Incluyen conceptos como subsidio familiar, asig-
ciones por matrimonio, por nacimiento de hijos, por
in, por cnyuge invlido, de ayuda escolar.
El subsidio se otorga de diferentes maneras:
Durante un tiempo mximo de semanas o meses, cal~ RESTACIONES ADICIONALES
culndose con base en los sueldos y salarios recibidos
durante el ltimo periodo en que estuvo empleado; SEGUROS MDICOS
en ocasiones permite la continuidad en las prestacio-
nes familiares, subsidios asistenciales e incluye acti-
vidades de capacitacin laboral o profesional. Es una de las prestaciones ms frecuentes que otorgan
las empresas y de las ms valoradas por los trabajadores
Subsidio de cesanta: protege a los extrabajadores que especialmente en pases donde los planes obligatorios de
perdieron el empleo por una causa que no les sea salud tienen una cobertura parcial respecto a la totalidad
imputable; en algunos casos se exige que estn soli- de necesidades de atencin en salud que requiere el
trabajador y su familia, ya que los protegen de posibles
citando nuevo empleo. La proteccin se da en dinero
bancarrotas motivadas por enfermedad. Mediante el
por un monto mensual o por una cuanta nica; en
seguro mdico se concede un reembolso parcial o total
ocasiones va ligada a la percepcin de una asigna-
de los gastos mdicos hospitalarios a las personas; con
cin familiar y prestaciones mdicas tanto para el tra-
bajador como para los familiares a cargo. frecuencia cubre gastos mdicos diferentes de los
hospitalarios, tales como visitas y reconocimientos
Normalmente, el subsidio es financiado por las em- normales para el seguimiento de los pacientes; involucra
el pago de una cantidad mensual.
presas, a excepcin de algunos lugares en donde la
financiacin es compartida por la empresa y el em-
pleado. En razn de los altos costos de los servicios de salud
se han organizado sistemas para contenerlos; por ejemplo,
se contratan empresas para el mantenimiento de la salud,
Regularmente, el monto del auxilio no supera el 50% concediendo bajo este esquema fundamental importancia
del ltimo salario y tiene una duracin lmite de
semanas. a la promocin de la salud y prevencin de la enfermedad;
ello implica que el empleado deba acudir slo a los
mdiCOS anrohacJOS nor ]~ Pmnrp,;;:.~ n nnr 1~ nrcf~ni'7~r>inn
para el mantenimiento de la salud, los cuales no sean tal PLANES DE PREJUBILACIN El objetivo de los planes
vez los de su preferencia. de prejubilacin es
Su objetivo es preparar a los empleados activos para su preparar a los
paso a la jubilacin, fundamentalmente en el aspecto empleados activos para
PERMISOS REMUNERADOS su paso
psicolgico pero tambin en el aspecto financiero; pueden a la jubilacin.
incluir conceptos como vivienda, empleo del tiempo libre,
En general, las empresas pagan a sus empleados ei tiempo
sanidad, nutricin, ejercicios de tipo fsico, posibilidad
de descanso, es decir, los periodos de reposo, las pausas
de microempresa o de actividades de consultora.
para comidas, los dominicales, los das festivos, las
vacaciones, las ausencias por enfermedad, los permisos
ya sean por enfermedad o muerte de un familiar. SEGURO DE VIDA
Las vacaciones y festivos figuran entre los beneficios Se trata de una cantidad de dinero que se otorga a los El seguro de vida
ms costosos; el aumento en la cactidad de das que familiares de un empleado fallecido. Es una prestacin consiste en una cantidad
adicional frecuente en muchas organizaciones; cuando de dinero que se otorga
proporcionan las empresas se ha estabilizado y se han a los familiares de un
comenzado a reunir das de vacaciones y otros das de se constituye de manera colectiva disminuye los costos empleado fallecido.
descanso en un solo grupo que puede ser utilizado por el de las plizas, permitindose rangos de acuerdo con los
trabajador de acuerdo con su conveniencia, especialmen- niveles de ingreso o aportaciones a la pliza. Casi en to-
te en aquellas organizaciones donde se requiere un alto dos los casos, su financiamiento es compartido por el
grado de flexibilidad. Estos planes son ms atractivos pa- empleado y la empresa, o exclusivamente por parte de la
ra quienes rara vez utilizan la licencia por enfermedad o empresa, aunque el empleado puede hacer un aporte ma-
por los trabajadores padres de familia que aprecian la flexi- yor si desea que se contraten seguros con indemnizacio-
bilidad de tomarse estos das libres para atender asuntos nes superiores a las del seguro base.
familiares apremiantes como la enfermedad de un nio;
de todas maneras es necesario no perder de vista que las SEGUROS POR INCAPACIDAD LABORAL
vacaciones se otorgan para que el empleado descanse y se A LARGO PLAZO
recupere del esfuerzo fsico o mental acumulado yproteja
as su bienestar y salud; por ello es importante que por lo Cubren lesiones graves por fuera del trabajo cuando no Los seguros por
menos una fraccin de las vacaciones est exenta de inte- tienen tal cobertura del seguro social; se trata de prever incapacidad laboral a
rrupciones y sea mnimo de dos semanas. que los empleados dispongan de ingresos que sustituyan largo plazo cubren
lesiones graves por
el salario que no reciben mientras se recuperan del fuera del trabajo cuando
En la actualidad, las vacaciones estn previstas en la accidente, o en caso de invalidez permanente. no tienen tal cobertura
mayora de las legislaciones nacionales, a menudo del seguro social.
complementadas por los convenios colectivos; su disfrute OTROS SERVICIOS
se ha liberalizado. El convenio de la OIT, nmero 132 de
1970 prescribe vacaciones de por lo menos tres semanas Otro aspecto de las compensaciones indirectas son los Se consideran otros
laborales durante cada ao de servicio, aunque es comn servicios que proporcionan algunas empresas, sean de servicios aquellos que
el conceder vacaciones ms largas a los menores de edad, carcter legal o por iniciativa propia, con miras a mejorar proporcionan algunas
a los mayores de cierta edad, a quienes efectan trabajos empresas, sean de
el bienestar del personal durante su labor y brindarle un carcter legal o por
arduos o peligrosos, o trabajan en condiciones climticas mejor nivel de vida. iniciativa propia, con
difciles, o mantienen una elevada productividad. Tambin miras a mejorar el
se otorgan vacaciones proporcionales cuando el periodo Algunos de estos servicios se destinan a disminuir la bienestar del personal
durante su labor y
de servicios es ms corto, con un mnimo que no debe fatiga, por ejemplo, muebles y lugares de descanso brindarle un mejor nivel
exceder de seis meses. Por lo regular, durante las momentneo, especialmente para quienes trabajan largas de vida.
vacaciones se percibe la remuneracin normal. jornadas o turnos nocturnos y otros se '::!--=:~'t.U1.an a facilitar
www.facebook.com/fuerzaestudiantil.economicas Los beneficios o prestaciones en la organizacin 343
'
los desplazamientos y reducir las erogaciones a cargo del
trabajador por transporte entre el domicilio y el lugar de trabajo. para el reposo, le produce mayores niveles de fatiga y ten-
sin; por otra parte, los gastos de estos desplazamientos,
Servicio de alimentacin especialmente para los empleados de menores salarios,
le consumen una parte importante de sus ingresos.
En los pases en desarrollo, existen muchos trabajadores
que efectan actividades fsicas, y que perciben remune- Adems de medidas como horarios escalonados o flexi-
raciones muy bajas, dando como consecuencia niveles bles para evitar las horas de mayor afluencia de trfico,
deficientes de alimentacin; para subsanar al menos de existen otras soluciones adicionales; desde el punto de
manera parcial esta situacin se establece el servicio de vista pecuniario, el otorgar un auxilio de transporte es-
alimentacin con miras al bienestar, la salud y la pro- pecialmente para los empleados con menores ingresos;
ductividad de los asalariados. en algunos pases es de carcter legal para el empleador
cuando no provee el servicio de transporte. Otras solu-
Otro aspecto que ha influido para otorgar el servicio ciones complementarias han sido los prstamos para los
de alimentacin es la jornada continua, en la cual se empleados a fin de que puedan adquirir un medio de
reduce el descanso para el almuerzo, de manera que los transporte individual.
trabajadores no tienen tiempo de desplazarse hasta sus
hogares para tomar el alimento. Cuando no se cuenta Al respecto la OIT ha recomendado:
con restaurantes propios dentro de la empresa se adoptan
sistemas de bonos con el fin de que los empleados se Cuando los trabajad0res utilicen medios de transporte
alimenten en un restaurante cercano a la empresa y propios, prever, siempre que fuere necesario y posible,
paguen con ellos al menos una parte del consumo. medios adecuados para su estacionamiento y depsito.
Dentro de las recomendaciones de la OIT que datan

Ante la insuficiencia o inoportunidad de los serVicios
de transporte pblico, lograr que las organizaciones
del ao de 1956 se resalta la siguiente: deberan insta- locales que prestan este servicio realicen los ajustes y
larse o mantenerse en funcionamiento en las empresas o mejoras necesarios.
cerca de ellas, cuando fuere conveniente, comedores
donde se sirvan comidas apropiadas, teniendo en cuenta Con otras empresas de la misma localidad, tratar de
el nmero de trabajadores ocupados, la demanda de es- ajustar y escalonar las horas en que comience y
tos comedores, el grado previsible de su utilizacin, la termine el trabajo en el conjunto de la empresa o en
inexistencia de otros servicios apropiados para la obten- algunas dependencias.
cin de comidas.
Cuando no pueden facilitarse de otra manera, las
Los servicios de salud, en especial el de nutricin y empresas deberan suministrar tales medios.
medicina del trabajo, deben participar en la organizacin Donde los medios pblicos se juzguen inadecuados o
y ejecucin de los programas de alimentacin dirigidos a de difcil utilizacin, la empresa -cuando no propor-
los trabajadores para que se tengan en cuenta las cione los medios de transporte y por acuerdo entre el
condiciones nutricionales y sanitarias locales. empleador y los trabajadores interesados-, debera pa- Los servicios
gar a los trabajadores un subsidio de transporte. complementarios
incluyen aspectos
Desplazamiento entre el hogar y el trabajo como adquisicin o
alquiler de vivienda,
Otros servicios para mejorar las condiciones aprovisionamiento
El tiempo que se inVierte a diario en el desplazamiento del
de vida de los trabajadores y sus familias de alimentos,
empleado de su domicilio a la empresa y las condiciones en mejoramiento del nivel
que lo hace, en muchos casos deteriora de manera notable educativo del trabajador,
su calidad de Vida, ya que adems de reducirle el tiempo Estos servicios complementarios incluyen aspectos como facilidades de
~rlm1i~irin n ~ lm 1ilPr rlP viviPnrl~. ~nrovisionamiento de n'!r.rP.::~r.in.
alimentos, mejoramiento del nivel educativo del trabaja-
dor, facilidades de recreacin. En los pases en vas de
desarrollo estos servicios continan vigentes, no as en
los pases desarrollados, en donde son responsabilidad
de las autoridades pblicas y de los propios trabajadores.
En algunas empresas de los pases en vas de

desarrollo el aspecto de vivienda se facilita al trabajador
dndole acceso a los programas pblicos y privados de
construccin, con prstamos, u otorgndole materiales
de construccin a precios reducidos; incluso en ocasiones ESTRATEGIA DE
se obliga legalmente a los empleadores a pagar porcentajes
RECURSOS HUMANOS
de los salarios a las instituciones oficiales competentes.
ESTRATEGIA Y SISt;EMA SALARIAL

PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO ''if>QO~,:~COMPEN'~GJONES
Por qu se denominan a los beneficios y prestaciones DIRECTAS

compensaciones indirectas?
Cul es el ms importante inconveniente del creci-
miento exagerado de los beneficios y prestaciones? INCREMENTO
POR MRITO
Qu soluciones se pueden dar para el control en el
crecimiento en los gastos de los beneficios y
prestaciones?
Cules son los objetivos bsicos de los beneficios y SALARIO BASE , EL MERCADO LABORAL
(Encuesta salarial)
prestaciones?
~ La determinacin de la muestra d
Qu consideraciones se deben hacer para el diseo encuesta
de un esquema de beneficios o prestaciones? ~ Mtodos de recoleccin de datos
~ Elaboracin del instrumento de l:
En qu consiste un sistema de beneficios flexibles? encuesta
Cul es la finalidad de la seguridad social? ~ Anlisis de los datos
~ Presentacin de los informes
Qu tipo de prestaciones bsicas agrupa la ~ Aplicacin de los datos de la
seguridad social? encuesta
Qu significa modalidad contributiva o no

contributiva en los aportes a la seguridad social?
Cules son los mtodos de financiacin ms SUBSISTEMAS BASADOS SUBSISTEMAS BASADOS EN LAS
comunes en la seguridad social? EN EL PUESTO CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO
En qu consisten las denominadas "prestaciones COMPETITIVIDAD EXTERNA
familiares"? CONSISTENCIA O EQUIDAD INTERNA
Qu recomienda la OIT respecto a las vacaciones?

. CAPTuLO 10
El mercado laboral
(la encuesta salarial)
INTRODUCCIN
El sistema salarial es un factor fundamental de la
estrategia de recursos humanos, la que a su vez se disea
para apoyar la misin, la visin, los valores, los planes
estratgicos y los objetivos corporativos. En este orden
de ideas las polticas bsicas para la estructuracin del
sistema incluyen los conceptos de equidad interna y
competitividad externa.
La equidad interna se logra mediante:
La valoracin del nivel relativo de complejidad de cada

puesto en comparacin con los dems en la
organizacin; cuyo resultado es un ordenamiento de
los puestos que van del menos al ms complejo y para
cuyo desempeo se requerirn destrezas diferentes.
La recompensa de los aportes signillcativos del

rendimiento del empleado o del equipo de trabajo a la
organizacin.
www.facebook.com/fuerzaestudiantil.economicas El mercado laboral (la en~uesta salarial) 349
1 Controlar la Controlar la competitividad externa requiere

1 ~~~petitividad externa conocimiento del mercado laboral al cual se puede llegar Oferta
requiere conocimiento de empleados
del mercado laboral.
mediante encuestas; de esta manera la empresa cuenta
con una fuente de informacin que mide las prcticas
salariales de las dems empresas competidoras por el
talento humano, no slo cunto pagan sino qu mtodos
utilizan en los diferentes niveles ocupacionales: directivo, s1 S
ejecutivo, asesor, profesional, tcnico o auxiliar.
~iante la valoracin Mediante la valoracin de puestos, la recompensa del Demanda

1 de puestos, la rendimiento y el conocimiento del mercado laboral las de empleados
recompensa del
rendimiento y el
organizaciones tienen la informacin bsica necesaria o N1
conocimiento del para elaborar una estructura de sueldos eficiente y
mercado laboral las coherente y el empleado estar seguro de que su Figura 10.1 Teora de la demanda y oferta laboral.
organizaciones tienen la compensacin salarial es equitativa en comparacin con
informacin bsica
necesaria para elaborar las de sus compaeros y con los dems empleados del demanda y oferta laboral; de acuerdo con este modelo
una estructura de sector econmico, regin e industria.
del mercado laboral para la equidad salarial desarrollado
sueldos eficiente y
coherente. por economistas del trabajo, el salario para un trabajo
EL SALARIO COMO PRECIO Y COMPETITIVIDAD dado se establece en el punto en el que en el mercado la
oferta laboral iguale a la demanda laboral (S en la figura
El pago de los salarios, como uno de los aspectos 10.1). En trminos generales, cuanto menos quieran
esenciales de la organizacin del proceso productivo tiene pagar las empresas (demanda de mano de obra baja) y
un desarrollo relativamente reciente. En todos los cuanto menor es el salario que los trabajadores estn
periodos de la historia existieron transacciones que se dispuestos a aceptar (oferta de mano de obra alta) para
podan describir como empleo de fuerza de trabajo contra un puesto de trabajo determinado, ms bajo ser su
pago contractual; tales pagos al parecer no tenan ninguna salario 1
influencia en la economa en general, pero en la medida
que se fue desarrollando la industria y los sistemas Sin embargo, en realidad la situacin es mucho ms
productivos, el salario se convirti en el pago o precio compleja de lo que plantea el modelo bsico. La persona
por cierto bien, o mejor, por los servicios laborales, y decide el puesto de trabajo que quiere ocupar en funcin
posteriormente en parte de la estrategia competitiva de de otros muchos factores. La ubicacin de la empresa y
la organizacin. los contenidos y exigencias del puesto de trabajo no son
ms que dos de estos factores. Por otra parte, el salario
La visin de cuan competitiva es salarialmente una que una empresa ofrece se basa en otros muchos
organizacin se obtiene comparndose con otras empre- elementos adems del nmero de individuos disponibles
sas; el sistema retributivo deber ser lo suficientemente con los conocimientos y habilidades necesarias para dicho
atractivo para retener y atraer la mano de obra, y sobre trabajo. Los modelos salariales histricos, la presencia o
todo mejorar su desempeo. ausencia de sindicatos y la poltica interna de la empresa
son algunas de las variables que influyen en las
retribuciones que una organizacin ofrece.
EL MODELO DEL MERCADO LABORAL
Una de las mltiples teoras que pretende explicar los

factores que definen los ....niveles salariales es l::l rlP la l:l r-. ::hnranharn \1 l:l ~ ~I'Yiith AA;'lr/orn 1-:>h"'r oro"'n"'rYtroc- r-.lan\/O\At 11 ~l"ntt
350 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones El mercado laboral (la encuesta salarial) 3E
1
l._.__
De acuerdo con el
-~odelo de mercado
Es importante seala1 que de acuerdo con el modelo
de mercado laboral, la competitividad externa se alcanza 1 Sueldos bsic~s ~ e Estilo de direccin ]
laboral, la competitividad
externa se alcanza
cuando la empresa paga
a sus empleados "el
cuando la empresa paga a sus empleados "el sueldo
habitual" para el tipo de trabajo que realizan. Una
empresa no puede desviarse demasiado hacia arriba ni
llncentivos ~ t' Estabilidad 1
~ ~
sueldo habitual" para el hacia debajo de la direccin de los salarios del mercado.
tipo de trabajo que 1 Prestaciones y beneficios Variedad de tareas 1
realizan.
Si ofrece una retribucin muy inferior a la existente en el
mercado puede verse incapaz de atraer y retener a
trabajadores; si paga muy por encima de lo que se ofrece
en el mercado puede verse incapaz de cobrar precios
Oportunidades de carrera 1\:: Autonoma 1
competitivos por sus productos debido a que sus costos

son demasiado elevados 2 1 Flexibilidad 7 Percepcin de la ntilidad del trabajo
Adems de la teora de la "oferta y la demanda", exis- Figura 10.2 Algunos factores hacen atractiva una empresa como lugar de trabajo.
ten otras teoras como las de "negociacin", "poder ad-
quisitivo", "de la productividad marginal" que tienen su son su estilo de direccin, oportunidades de carrera o en
validez en circunstancias determinadas y sirven para ex- general clima organizacional. Como se expres con
plicar muchos aspectos del problema de los salarios, pe- anterioridad, la influencia del dinero puede ser relativa
ro ninguna es suficientemente general para ser aplicable comparada con factores menos tangibles tales como: es-
en cualquier circunstancia. tabilidad, jerarqua, nivel de responsabilidad, diseo ade-
cuado del puesto, el reto q'Je ste implica, la visin de
Es obligatorio mencionar la teora de la eficiencia con
base en el salario, la cual asume que el empresario est
en libertad de pagar, no los salarios equivalentes a los
determinados por el mercado laboral, sino por encima de
la lnea del mercado. Esto puede inducir a las personas a
ser ms eficientes, debido a que se atraen trabajadores
de alta calidad y se reduce la necesidad de supervisin.
FACTORES CON LOS QUE CUENTA UNA

ORGANIZACIN PARA SER COMPETITIVA
EN EL MERCADO LABORAL
! E 1 dinero es criterio El dinero es criterio universal como medida de valor y

j universal como medida logro, constituyndose en el mecanismo ms explcito de
de valor la vinculacin entre la organizacin y el trabajador; in-
y logro,
constituyndose en cluye por tanto sueldos bsicos, incentivos, prestaciones
el mecanismo ms o beneficios los cuales pueden ser medidos en forma bien
explcito de la definida; otros elementos adicionales que permiten ha-
vinculacin entre la
organizacin y el
cer ms atractiva una empresa como lugar rlP trabajo
trabajador; incluye por
tanto sueldos bsicos,
incentivos, prestaciones Figura 10.3 Algunas consecuencias de niveles de pago competitivos.
o beneficios. 2 Luis Gmez Meja, Gestin de recursos humanos, Espaa, Editorial Prentice
El mercado laboral (la encuesta salarial) 353,
alta especializacin el mercado tiene cobertura

utilidad del trabajo, la variedad en las tareas; por tanto nacional.
la competencia en el mercado por el personal se basa en
prcticas de compensacin y en tales factores intangi- Las grandes empresas deben considerar salarios
bles. totales diferenciales por regin geogrfica, e
igualmente las condiciones particulares de cada
En un sistema de libre mercado los empleados tienen regin, por ejemplo: costo de vida, aislamiento, riesgos,
la posibilidad de elegir la empresa en la cual prestarn clima, oferta de mano de obra, y establecer
sus servicios; en esta medida las organizaciones que prestaciones o beneficios que compensen condiciones
deciden contar con excelente recurso humano que desventajosas.
impulse su desarrollo deben tener un sistema salarial
competitivo frente a las dems compaas. El trabajador 2. Tipo de producto o servicio. En las empresas que
decidir prestar su concurso a la organizacin que compiten con los mismos productos o servicios se
considere ms atractiva desde el punto de vista laboral. presenta la mayor dificultad para la realizacin de la
encuesta, pero son fundamentales especialmente
cuando se trata de puestos con perfil especializado.
CMO DEFINIR EL MERCADO LABORAL
Adicionalmente los tipos de industria tambin
EN EL CUAL COMPITE LA EMPRESA?
influyen en los niveles de compensacin salarial.
3. Tamao de la organizacin. En la mayora de casos se

ha logrado establecer que a mayor tamao de la
empresa son mejores las condiciones salariales y
prestacionales, especialmente para los puestos de
direccin.
4. Tipo de puestos de trabajo. Para puestos de nivel di-

rectivo, ejecutivo, y personal "tcnico" o de investiga-
cin se deben incluir compaas de todo el pas con
tecnologa, tamao y sector econmico similar. Exis-
ten otros cargos que exigen habilidades con alto gra-
do de transferencia, es decir, con alta posibilidad de
laborar en empresas de diferente tipo. Es el caso de
Figura 10.4 Factores a considerar al definir el mercado laboral.
los profesionales de apoyo administrativo, como los
El primer paso consiste en identificar las organizacio- contadores pblicos, ciertos programadores de com-
nes que compiten por la misma mano de obra que emplea putacin, etc; en estos casos las encuestas pueden
la empresa; para ello se deben tomar en consideracin realizarse sin considerar el sector econmico en el que
~ectos a considerar acta la compaa, pero dentro de la misma locali-
1 para definir el mercado los siguientes factores:
laboral: dad o regin.
1. mbito geogrfico l. mbito geogrfico. Es necesario precisar la cobertura
2. Tipo de producto geogrfica del mercado laboral. Para las grandes 5. Nivel tecnolgico. La tecnologa empleada en la organi-
3. Tamao de la
organizacin
compaas, suele ser ms amplio ya que refleja la zacin es otro aspecto a considerar por sus implica-
4. Tipo de puesto dimensin del negocio y por lo general se recluta el ciones en el diseo de los puestos de trabajo y niveles
5. Nivel tecnolgico personal en diversos lugares. Las empresas ms de productividad. Es frecuente que aquellas empre-
6. Fuentes de
reclutamiento
pequeas tienen una cobertura ms reducida. En este sas que emplean tecnologa de punta y denominadas
7. Imagen corporativa aspecto influye tambin el nivel ocupacional del puesto DOr alQ"UnOS "nro!Jrf'~lV::I~" tiPnrl!=ln !=l n!=lrf!=lr Tl1PiOrP~
www.facebook.com/fuerzaestudiantil.economicas El mercado laboral (la encuesta ,salarial) 355
salarios y en trminos generales sean un lugar de

trabajo ms atrayente para el talento humano. Segn Milton Rock 3 , dentro de los criterios que se
mencionan como factores a considerar por las empresas
6. Fuentes de reclutamiento. Hay que considerar dnde a fin de determinar si su sistema salarial es competitivo
se reclutan las personas y hacia dnde tienden a ir para atraer, retener y motivar el personal que necesita se
cuando se retiran de la organizacin. tienen los siguientes:
7. Imagen corporativa. El posicionamiento o la imagen l. Lo que estn pagando otras organizaciones en la

comunidad o industria.
que proyecta la compaa es tambin importante como
2. Demandas de los sindicatos.
motivo para que los individuos busquen vincularse,
en ocasiones no de manera permanente pero s como 3. Facilidad para reclutar el personal.
centro de formacin o entrenamiento. 4. Rotacin del personal.
5. Niveles de satisfaccin de los empleados.
8. Origen del capital. Sea privado o estatal, ya que estas 6. Competencia del producto o servicio en el mercado.
7. Utilidades esperadas.
ltimas habitualmente tienen un sistema de compen-
8. Prestigio de la compaa.
sacin impuesto por ley, mientras que las privadas
dependen de las directrices de sus propietarios o jun-
Cada uno de estos factores es necesario conocerlo por
tas directivas o de mecanismos de concertacin con
los sindica tos. comparacin en un mercado laboral; tales comparaciones
tienen valor en la medida en que los empleados com-
prenden que son una forma de asegurar la equidad in-
La ms importante recomendacin en la seleccin de
terna y externa. Una comparacin vlida es compleja en
la muestra es detectar las necesidades explcitas o encu-
la medida en que se dificulta determinar el contenido del
biertas de los empleados con el fin de localizar la dimen-
puesto y se analizan las diferencias en la estabilidad del
sin geogrfica, el sector econmico u organizacional que
empleo, polticas de la empresa, prejuicios, condiciones
se considere mercado laboral, en el cual se compita por
la misma mano de obra. de trabajo, variaciones en las prestaciones y condiciones
financieras de la organizacin. Como complemento es im-
portante tomar en consideracin que las variaciones de
LA ENCUESTA SALARIAL la competitividad externa son inevitables cuando las apli-
caciones de los datos se modifican en las negociaciones
w;terminacin de las colectivas o convenios obrero patronales. Influye igual-
La determinacin de las polticas de compensacin y la
/ , polticas de mente la situacin econmica o las perspectivas de la
compensacin y la aplicacin de las mismas mediante programas amplios e
economa en general, las del sector econmico y en par-
aplicacin de las integrados de administracin de sueldos se basan en una
mismas mediante ticular las de la propia empresa, su tecnologa, su pro-
evaluacin exacta de la posicin de la organizacin dentro
programas amplios e ductividad en relacin con la competencia, el nivel de
integrados de del mercado salarial; para ello habitualmente se emplea vida de sus trabajadores, su nivel de especializacin y su
administracin de la encuesta salarial. El estimar la situacin de la empresa nivel y tipo de sindicalizacin (poltica o no).
sueldos se basan en una en el mercado laboral implica en primera instancia definir
evaluacin exacta de la
posicin de la en cul mercado se mueve, lo cual afectar las encuestas
organizacin dentro del en su contenido, formato y aplicabilidad a situaciones LA PREPARACIN DE LA ENCUESTA
mercado salarial; para especficas. El responsable de la encuesta deber tomar
ello habitualmente se
emplea la encuesta
en consideracin la precisin, totalidad, oportunidad, Luego de determinar la necesidad de ejecutar una
salarial. costo y aplicabilidad de los datos disponibles de las encuesta en razn a que no existe informacin disponible,
encuestas y seleccionar los ms apropiados con fines
de comparacin.
356 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones El mercqdo laboral (la encuesta salarial) 357
debe dedicarse tiempo a determinar propsito y alcance encuesta sirven para que las organizaciones y los indivi-
de la misma; para ello se debe planear y realizar con duos comparen sus propios niveles de sueldos con los
sumo cuidado la obtencin de los datos de manera que del mercado a fin de buscar la ubicacin o tipo de ocupa-
sean significativos, amplios, oportunos y al costo ms cin que mejor satisfar sus expectativas de sueldos.
1 La empresa debe bajo posible. Por otra parte es importante conocer los
problemas fundamentales a resolver en el sistema actuaL QUIN DEBE SER RESPONSABLE DE LAS
1 ~~~~lver previamente:
1.
1 Cul es el objetivo
ENCUESTAS EN LA ORGANIZACIN?
de la encuesta?
2. Qu informacin se
La empresa que va a realizar la encuesta debe resolver
debe obtener? previamente las siguientes cuestiones importantes: En lo posible el empleado de ms alto nivel, responsable
3. De quin la de proponer las polticas compensatorias a la alta direc-
obtendremos? l. Cul es el objetivo de la encuesta?
4. Qu puestos se van cin, obviamente que conozca la organizacin y los pues-
a estudiar? 2. Qu informacin se debe obtener? tos de trabajo a encuestar y que haya participado en el
5. Cmo hacer 3. De quin la obtendremos? anlisis, descripcin y valoracin de los puestos actuales;
comparables los 4. Qu puestos se van a estudiar?
puestos?
apoyado en un equipo de encuestadores capacitados.
6. Qu metodologa se 5. Cmo hacer comparables los puestos?
va a emplear? 6. Qu metodologa se va a emplear?
QUINES REALIZAN ENCUESTAS?
Habitualmente tenemos las siguientes categoras de
En general, la encuesta ms til y eficaz es la que lleva a La encuesta ms til y
encuestas: eficaz es la que lleva a
cabo la empresa que pretende tomar decisiones a partir cabo la empresa que
1 Las encuestas de Encuestas de carcter general: tiles para definir las
de resultados. En esta situacin, se pueden controlar cui-
dadosamente sus factores clave, como la comparativi-
pretende tomar
1 .~~,rcter general son polticas salariales generales de la organizacin; incluyen
decisiones a partir
tiles para definir las dad de los participantes en trminos del tipo de puestos, de resultados.
polticas salariales e una extensa variedad de puestos y conceptos. En ellas
tamao de la industria y competencia. Los puestos
incluyen una extensa comnmente se definen una muestra de puestos y
variedad de puestos y representativos incluidos en la encuesta se pueden se-
empresas representativas.
conceptos. leccionar para asegurar una cobertura representativa de
la cantidad total de puestos a analizar. Quizs lo ms
Encuestas con objetivos especfjlcos: En este tipo de en-
importante sea que el cuestionario de la encuesta se puede
! L a s encuestas con cuesta se investigan aspectos especiales de la compen- disear en tal forma que reduzca al mnimo el efecto de
1 o~etivos especficos sacin laboral, los cuales juegan un papel menos impor-
investigan aspectos
las diferencias entre los puestos con una misma deno-
tante en el establecimiento de las polticas salariales ge- minacin.
especiales y juegan un
papel menos importante
nerales de las empresas.
en el establecimiento de Si la empresa no cuenta con el personal adecuado
las polticas salariales. Un ejemplo de encuestas con objetivos especficos son para llevar a cabo la encuesta, puede recurrir ya sea a
las curvas de madurez que permiten determinar los las asociaciones y cmaras industriales y 1o comerciales,
salarios que se pagan a profesionales dependiendo de su las cuales realizan encuestas entre sus asociados. Aunque
tiempo de experiencia. Si bien es cierto que el tiempo de habitualmente no tienen los niveles de calidad de la visita
experiencia no necesariamente est correlacionado con en el lugar de trabajo, su nivel de confiabilidad es alto,
los niveles de productividad, estas encuestas suministran tanto por el conocimiento de las empresas mismas, como
informacin respecto a las tendencias histricas. Son muy por la periodicidad con que se realizan, por lo general
amplias y poco tiles en el establecimiento de objetivos cada ao, lo cual hace que sus resultados se vayan
precisos de sueldos y necesariamente estn influidas por perfeccionando con el tiempo.
factores como el tamao de la empresa, la regin, el nivel
del ttulo, el rea econmica, pero permiten orientar al- Las empresas de consultora son otro apoyo; aunque
1,.....lf""'!o ---.L.-- --- - _, -
www.facebook.com/fuerzaestudiantil.economicas El mercado laboral (la encuesta salarial) 359
favorable que cuentan con la destreza tcnica para Que el contenido del trabajo sea relativamente estable
realizarla.
a travs del tiempo.
CONFIDENCIALIDAD Que sean desempeados por una cantidad signifi-
cativa de empleados.
Un principio fundamental al realizar una encuesta salarial Que sean comunes a una cantidad de empresas dife-
es la confidencialidad, lo cual significa que por ningn rentes.
motivo la informacin recolectada puede ser divulgada
sin el consentimiento de la empresa encuestada. Al Seleccin de puestos (comparatividad)
presentar la encuesta a consideracin para anlisis se
debern utilizar cdigos asignados aleatoriamente de
La confiabilidad de la encuesta es tambin directamente
manera que no sean identificables las empresas proporcional al nivel de comparacin de los puestos, y
La confiabilidad de la
encuestadas, y en el evento de informaciones que no encuesta es tambin
quizs sea el factor ms importante de una encuesta con- directamente proporcio-
puedan codificarse para conservar la confidencialidad, nal al nivel de compara-
fiable; no siempre los puestos con igual denominacin
habr que omitir tal informacin. cin de los puestos.
son iguales; determinar la comparatividad implica anali-
zar su contenido, es decir, su descripcin completa que
La garanta de confidencialidad debe quedar por permitir determinar factores cuantitativos compensa-
escrito haciendo parte de la comunicacin remisoria o bles. Si bien es cierto que las empresas tienen puestos
como parte integral del formulario. La poltica sobre que son propios, inherentes a su misin y fcilmente iden-
confidencialidad debe quedar clara para todos los tificables, el caso de un "asistente administrativo" puede
encuestadores; en el caso de que algn empleado o tener varias connotaciones dependiendo del tipo de em-
encuestador filtre informacin deber ser sancionado. presa o de su cultura organizacional; en una compaa
por ejemplo, el puesto de asistente puede tener un perfil
DETERMINACIN DE LA MUESTRA DE LA ENCUESTA de stajf o asesor, en otra puede ser la segunda autoridad
de lnea y el remplazo del jefe en ausencia de ste, etc.
fE, criterio gua para Para estimar la cantidad adecuada de encuestas influyen
Dado que los datos de la encuesta se usan como base
/ determinar la muestra de mltiples variables, en ello el criterio gua debe ser el no
la encuesta es el
tratar de tener grandes volmenes de informacin sino para evaluar puestos, es importante el empleo de un
equilibrio en la relacin mtodo para determinar la comparacin de puestos, que
cantidad-calidad de un adecuado equilibrio en la relacin cantidad-calidad.
informacin. proporcione los medios para conocer los niveles relativos
Cantidad de encuestas
de responsabilidad y repercusin o impacto. De ser
posible, el anlisis para determinar la comparacin deber
indicar de alguna manera los requisitos mnimos que se
T!:l nivel de confiabilidad de la encuesta tiene relacin di- exigen para su desempeo y el porcentaje de tiempo que
recta, entre otros factores, con la cobertura de poblacin implica dedicarle a cada obligacin. Es factible que el
a la cual se aplica; en esta medida una encuesta tendr listado de funciones de dos puestos de trabajo sea el
mayor grado de confiabilidad si incluye a toda la pobla- mismo, pero lo que marca la diferencia entre los dos sera
cin, pero lo habitual es que se lleve a cabo solamente la cantidad de tiempo dedicado a las actividades ms
para puestos y organizaciones representativas, lo cual complejas.
implica una precisa seleccin y composicin de la mues-
tra.
De otra parte, la organizacin empresarial, su es-
quema operativo, su tamao, su poltica de sueldos, y el
Para seleccionar los puestos representativos se deben to- sector econmico al que pertenece y los dems aspectos
mar en consideracin caractersticas como: ::lnt~c u-icotn.c -ir>fl . . ,TL,....., ro..-.1-....-.n .nl cdct~m!:l .:;:.:::~l:::~ri:::~l iJp nllP!OitO!OI
El mercado laboral (la encuesta ,salarial) 361
que tienen la misma denominacin. Esto da lugar a te-
MTODOS DE RECOLECCIN DE DATOS El propsito de la
ner un valor relativo del puesto en el cual se ponderan
encuesta, las
los efectos de las diferencias de sueldos entre organiza- condiciones de
ciones y se establece qu puestos tienen el mismo valor El propsito de la encuesta, las condiciones de disponi-
disponibilidad de tiempo,
relativo dentro de las compaas, de manera que se se- bilidad de tiempo, los costos y el nivel de confiabilidad de los costos y el nivel de
para el proceso de evaluacin y el proceso de asignar su la informacin son los principales elementos de juicio en confiabilidad de la
la decisin sobre el mtodo a emplear. Los mtodos utili- informacin son los
valor monetario a los puestos. Por ejemplo, puede dar principales elementos de
lugar a que el punto medio de la escala de sueldos para zados ms frecuentemente son los siguientes: juicio en la decisin
sobre el mtodo a
el puesto sea $60.000 en una compaa pequea, $80.000 emplear.
en otra mediana y $1 OO. 000 en una grande. Es fundamen- l. Las encuestas telefnicas: Este mtodo es utilizable
tal en el anlisis determinar qu combinacin de factores cuando se trata de encuestas de tipo especfico y no
cuantitativos explica mejor por qu cambia la situacin de carcter general y especialmente cuando se trata
de una organizacin a otra. de actualizaciones de una encuesta anterior realizada
son:
por mtodos como cuestionario o visita al sitio de 1. Las encuestas
~
mpensacin total: La compensacin total: La determinacin precisa de la trabajo. Su mayor beneficio es la rapidez y economa telefnicas.
erminacin precisa en la recoleccin de informacin; su mayor desventaja 2. El cuestionario.
de la posicin de la posicin de la empresa con relacin al mercado laboral 3. La visita al lugar
empresa con relacin al debe hacerse considerando la mezcla estratgica de las es el nivel bajo de confiabilidad, especialmente por de trabajo.
mercado laboral, debe compensaciones totales, es decir, tanto la asignacin bsi- las interpretaciones dadas a la informacin verbal, la
hacerse considerando la cual a su vez est muy influida por el tipo de personal
mezcla estratgica de las ca como los incentivos a corto, mediano o largo plazo; los
compensaciones totales, incrementos por mritos y las prestaciones o beneficios. que responde las preguntas. La calidad de la encuesta
es decir, tanto la El no considerar todos los factores invalidar la encues- mejora notablemente cuando existe un conocimiento
asignacin bsica como personal favorable entre el encuestador y el
los incentivos a corto,
ta. Los niveles de "apalancamiento" pueden ser diferen-
mediano o largo plazo, tes de acuerdo con la estrategia que se quiera tener. Es encuestado, presentando la posibilidad de obtener
los incrementos por factible que las empresas que no proporcionan progra- informacin adicional que puede ser valiosa y que no
mritos y las se tena previsto recolectar.
prestaciones o
mas de incentivos paguen sueldos bsicos ms altos. La
beneficios. muestra entonces deber incluir de manera equilibrada
empresas con diferentes niveles de "apalancamiento". 2. El cuestionario es un mtodo ms apropiado cuando
la encuesta es de tipo general, con una muestra nume-
Las prcticas administrativas al parecer sin importancia, rosa de puestos o cuando las respuestas incluyen
tambin pueden tener un gran impacto en la interpreta- datos que exigen alguna investigacin y preparacin.
cin de los datos; la jornada ordinaria de trabajo tiene Con el fin de facilitar la comparacin de los puestos
influencia: no es igual el recibir 1000 unidades moneta- es conveniente incluir descripciones breves de los mis-
rias mensuales por una jornada de 48 (cuarenta y ocho) mos.
horas semanales que por una de 44 (cuarenta y cuatro);
en la segunda el valor hora es un nueve por ciento supe- 3. La encuesta que llena las mejores caractersticas de
rior (9%). La frecuencia del periodo de pago puede afec- calidad o confiabilidad es la visita en el lugar de trabajo,
tar los resultados; especialmente en pases con econo- ya que permite hacer una valoracin adecuada de los
mas inflacionarias, una empresa que paga por quincena puestos y de la empresa; la retroalimentacin es
tendr 26 periodos de pago en un ao, lo que origina una inmediata. Son fundamentales cuando se realiza la
compensacin anual mayor que una empresa que paga encuesta por primera vez. Su mayor desventaja son
cada mes con 12 periodos de pago en el ao. Los ndices los costos en que se incurre y el tiempo que debe
de rotacin y las posibilidades de hacer carrera son otros
aspectos a considerar.
destinarse a la investigacin.
1
El merc<:1-do laboral (la encuesta salarial) 363
1 El diseo del
instrumento de
recoleccin de
informacin debe
ELABORACIN DEL INSTRUMENTO DE LA ENCUESTA
El diseo del instrumento de recoleccin de informacin

equilibrio en cuanto a extensin y profundidad; las
encuestas demasiado largas no aseguran que sean
respondidas con precisin. El cuestionario deber ser
responder al propsito debe responder al propsito de la encuesta, la poblacin debidamente validado por expertos en el tema, y probado
de la encuesta. a la que se llega tanto en nmero de puestos de trabajo por una persona que no sea profesional en la materia.
como de empresas y las regiones que cubre, y el mtodo
de recoleccin de datos que se emplea. Debe guardar Una encuesta de tipo general habitualmente contiene
las siguientes partes:
IDENTIFICA-
CIN Nombre de la empresa, fecha de realizacin, direccin, localizacin
l. Identificacin de la empresa encuestada: Nombre de
DE LA e:;) geogrfica, responsable de responderla, cargo, nombre del encuestador,
bienes o servicios que produce, dimensiones del negocio, nivel de
la empresa, fecha de realizacin, direccin, localiza-
EMPRESA cin geogrfica, responsable de responderla, cargo,
ENCUESTADA rentabilidad, nivel tecnolgico, comportamiento reciente.
nombre del encuestador, negocio al cual se dedica la
organizacin o bienes o servicios que produce, volu-
DATOS RELA- men de ventas o ingresos o cualquier otro dato que
CIONADOS ~ Nmero de empleados, empleados transitorios, empleados
permanentes, tipos de vinculacin, ndices de rotacin, promociones, permita dimensionar el negocio, por ejemplo para un
CON EL ---y hospital pblico puede ser el nmero de camas y los
RECURSO niveles de ausentismo, indicadores de accidentalidad, capacitacin,
bienestar y desarrollo. niveles de complejidad de los servicios de salud que
HUMANO
presta. En lo posible se deben registrar los niveles de
rentabilidad y tecnolgicos; no slo la situacin ac-
Polticas salariales, mecanismos para definirlas, mtodos para definir tual sino la progresin en los ltimos periodos sie m-
SISTEMA asignaciones bsicas, porcentajes de aumento en los ltimos periodos, pre y cuando hubiere sido significativa.
SALARIAL e:;) niveles de sindicalizacin, mtodos de valoracin de puestos, criterios
utilizados para incrementos salariales, fechas de vigencia de los 2. Datos relacionados con el recurso humano: Nmero
aumentos. de empleados, identificando los de carcter transitorio
RGIMEN DE y los de carcter permanente, tipos de vinculacin,
ndices de rotacin, ingresos durante un periodo, pro-
INCENTIVOS~
OINCRE- ---y Mecanismos para medir productividad, tipos de incentivos, valores mociones o ascensos, niveles de ausentismo, indica-
MENTOS pagados por incentivos o incrementos por mritos. dores de accidentalidad, indicadores de capacitacin,
POR MRITOS bienestar y desarrollo.
3. Sistema salarial: Polticas salariales y mecanismos pa-

ra definirlas, mtodos para definir asignaciones bsi-
6RESTACION~ Montos gastados en prestaciones, das de descanso, bonificaciones
por antigedad, otras bonificaciones. Cobertura en servicios mdicos, cas, criterios utilizados para incrementos salariales,
BENEFICIOS pensiones, de riesgos profesionales, por desempleo, seguros, planes porcentajes de aumento en los ltimos periodos, ni-
de vivienda, educacin, prstamos para vehculos, etc. veles de sindicalizacin (grupos y porcentajes de afi-
liacin a sindicatos), porcentaje de beneficiarios de
las convenciones colectivas en relacin con el total de
DATOS RELA-
empleados, permisos sindicales y auxilios para los sin-
TIVOS ~ Objetivo del puesto, sueldo, funciones (en lo posible, porcentaje de
A CADA ---y dicatos. Una informacin importante es la fecha de
tiempo dedicado a cada funcin), requisitos para su desempeo y vigencia de la "convencin o pacto colectivo" o de otra
PUESTO dimensiones (cubrimiento y niveles de responsabilidad).
DE TRABAJO manera la fecha en que entra en vigor o se modifica-
rn los salarios actuales. Si se conoce el periodo de
Fiour~ 1n ~::; r/"\ntonirl,..,. ,..,,.,. ,,...,.,... ,......,.~. , __ .. _ _ _ _l_ _ _ _ , __ ------1-- - - - ....... L"'.,.,.+..-.. ..... lnc
El mercado laboral (la encuesta salarial) 365
clculos referenciando los datos de la competencia
de manera ms precisa. ANLISIS DE LOS DATOS
4. Rgimen de incentivos o incrementos por mritos; Existen dos tipos de anlisis a realizar: 1 Existen dos tipos de
anlisis a realizar: el
Mecanismos para medir la productividad. Tipos de cualitativo y el
incentivos individuales, para equipos, participacin l. El analisis cualitativo tiene que ver con el sistema de cuantitativo.
en ganancias, comisiones, por ahorro de tiempo, a gestin de las compensaciones o salarios, con los
indicadores de administracin del talento humano y
corto plazo, a largo plazo, pagos de sumas totales.
con las informaciones complementarias que contenga
Volumen general de montos pagados por incentivos o
incrementos por mritos. la encuesta que permitan identificar factores
influyentes en los conceptos de clima organizacional
que hacen de determinada empresa un lugar de
5. Prestaciones o beneficios: Monto total y promedio
trabajo ms atractivo para el mercado laboral.
invertido en prestaciones, nmero de das de descan-
so anual, bonificaciones por antigedad, otros tipos
2. En el anlisis cuantitativo se utilizan indicadores y
de bonificaciones prestacionales. Cobertura en
tendencias estadsticas. Es importante para mayor
servicios: mdicos, de pensiones, de cubrimiento en
comprensin que los datos de este anlisis se
riesgos profesionales, prestaciones por desempleo,
presenten grficamente. A continuacin se har
seguros, desplazamientos al lugar de trabajo, alimen-
tacin, dotacin de uniformes. Planes de vivienda, edu- referencia a este tipo de anlisis:
cacin, dotacin o prstamo para vehculos, etc.
Determinacin de los sueldos representativos por puesto
de trabajo: Respecto a las asignaciones bsicas tenemos
6. Datos relativos a cada puesto de trabajo: Para efectos
el inconveniente de determinar un sueldo representativo
de comparacin es importante que por cada puesto a
por cada puesto de trabajo en una empresa en particular, Cuando no existen
encuestar se incluya un resumen del objetivo del pues- valores extremos, la
cuando existen diferentes asignaciones bsicas para el
to y los aspectos complementarios que se estimen re- medida ms significativa
mismo puesto, es decir, varios empleados devengan es el promedio
levantes. Cuando existe una gran cantidad de pues-
diferentes sueldos teniendo el mismo puesto. Cuando no ponderado.
tos de trabajo, es conveniente seleccionar los ms re-
existen valores extremos, la medida ms significativa es
presentantivos para permitir puntos de referencia que
el promedio ponderado que se calcula multiplicando cada
sean razonablemente constantes en el tiempo. Se de-
sueldo para cada puesto por el nmero de empleados
be registrar el sueldo bsico por cada puesto de tra-
que lo devengan y dividiendo los resultados entre el
bajo; cuando existan diferentes sueldos bsicos para
nmero de titulares, como lo muestra el siguiente ejemplo:
el mismo puesto se identifica el nmero de emplea-
dos con cada sueldo; de ser posible, las funciones y el
SUELDO No. DE EMPLEADOS
porcentaje de tiempo dedicado a cada funcin, requi- TOTAL
BSICO CON IGUAL SUELDO
sitos mnimos para su desempeo y dimensiones (cu-
brimiento y niveles de responsabilidad). 2000 3 6000
2200 2 4400
Al formulario de la encuesta se le debe adicionar una 2300 4 9200
comunicacin que explique el motivo de la misma, ello
TOTAL 9 19600
ayuda al participante a comprender mejor las preguntas.
Se debe identificar una persona que sirva de contacto y Sueldo promedio ponderado 2177
que responda a cualquier pregunta que tengan los
participantes respecto a algn punto de la encuesta, y
adicionar la fecha en que la infor_!llacin debe enviarse. La desviacin estndar es la medida de dispersin que
-- -'- ---~- C-~~~~+.n.....-..c.r.+.c. -::>1 r\rAmPitin nonrleradO va
www.facebook.com/fuerzaestudiantil.economicas El mercado laboral (la encuesta ,salarial) 367
que permite determinar con un buen grado de precisin

dnde estn localizados los valores de una distribucin
de frecuencias con relacin a la media. La desviacin es-
tndar es la raz cuadrada del promedio de las distancias (1) Decil superior
al cuadrado que van de las observaciones a la media. (2) Cuartil superior
(3) Mediana
Otros autores consideran significativa como medida
/ (4) Cuartil inferior
estadstica para determinar un sueldo representativo del
puesto de trabajo la moda entendida como el valor que /-~:--- (5) Decil inferior
ocurre con mayor frecuencia; en el ejemplo anterior la // -----
moda es 2300. //-----
//----
//-----
-c:;;;do existen valores Cuando existen valores extremos se emplea la //-----
1 extremos se emplea
la mediana.
mediana porque permite abstraerse de la influencia de /:,----
tales valores. Se determina el dato que se encuentra en
el punto intermedio de la serie o, dicho de otra manera, Figura 10.6 Representacin grfica por cuartiles y deciles.
es la mitad de una lista de medidas puestas en orden
numrico; para el ejemplo anterior ser 2200 unidades
monetarias. y percentiles. Los fractiles que los dividen en diez partes
iguales se conocen como deciles. Los cuartiles dividen
No. DE SUELDO los datos en cuatro partes iguales.
ORDEN BSICO
1 Se presentan cinco lneas en la figura para identificar
2000 la mediana, dos niveles de cuartiles y dos deciles del total
2 2000
3 de datos. Estos niveles, o "cortes", se definen de la
2000 siguiente manera:
4 2200 .__ Punto intermedio de la serie
5 2200
6 l. Decil superior, a veces llamado el percentil 90: El
2300
7 punto en la ordenacin de datos por encima del cual
2300
8 se ubican 10% de los sueldos y por debajo 90% de los
2300 sueldos.
9 2300
2. Cuartil superior, o el percentil 75: El punto en la
~ediana permite el La mediana permite el uso de una medida de ordenacin de datos por encima del cual se encuentra
1 uso de una medida de
dispersin muy dispersin muy frecuente como lo es el alcance interfractil. 25% de los sueldos y por debajo 75% de los sueldos.
frecuente como lo es el Para comprenderlo mejor se define el alcance como la
alcance interfractil. 3. Mediana, o percentil 50: El punto en la ordenacin de
diferencia entre el ms alto y el ms pequeo de los
datos en el que se encuentra 50% de los sueldos y
salarios observados para un mismo puesto de trabajo; y
debajo del cual est el 50% restante.
el fractil en una distribucin de frecuencias es una
fraccin o proporcin dada de los datos que caen por 4. Cuartil inferior, o percentil 25: El punto por encima
debajo de ste; la mediana, por ejemplo, es el fractil 0,5, del cual se encuentra 75% de los sueldos y por debajo
puesto que la mitad del conjunto de datos es menor o el 25% restante.
lles especiales son
~ s deciles, cuartiles
y percenti#;s.
igal a este valor. El alcallce intercuartil es una medida
de dispersipn entre dos fractiles de una distribucin de
-~-~ ~~
5. Decil inferior, o percentil 10: El punto por encima del
frecutincias. Fractiles especiales S.Qn los deri1P.o;;;:
l"'llQ ...
1 cual se encuentra 90% de los sueldos y por debajo el
368 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones El mercado laboral (la encuesta salarial) 369
Muchas veces se determina el sueldo medio 0 CUARTILES Y PERCENTILES

TABLA DE FRECUENCIAS
promedio y se puede representar una sexta lnea junto a
las otras cinco descritas. NMERO DE $ 36,283~ Mnimo
36,574
RANGOS SALARIALES EMPRESAS
39,079
Dividir las bandas de sueldos en varios deciles y
$ 35,001 - $ 37,500 2 39,079~ 10 Percentil
cuartiles permite establecer objetivos definidos de sueldos 39,634
dentro de una amplia gama. $ 37,501 - $ 40,000 4
$ 40,001 - $ 42,500 4 39,894
$ 42,500 - $ 45,000 4 40,588
l u n a vez que se han Una vez que se han definido los sueldos representati- 41,292
~an~~~finido los sueldos vos de cada puesto de trabajo, comparables a los pues- $ 45,001 - $ 47,500 9 ~ Quartil1
representativos de cada
tos existentes en la empresa que realiza la encuesta, ya $ 47,501 - $ 50,000 3 41,731
puesto de trabajo $ 50,001 - $ 52,500 2 42,040
se procede a elaborar el sea mediante el promedio ponderado, la mediana o la
correspondiente moda, se procede a elaborar el correspondiente diagra-
$ 52,001 - $ 55,000 3 42,537
diagrama de dispersin y $ 55,001 - $ 57,500 1 43,621
se elabora la lnea de
ma de dispersin y tal como se plante en el captulo 43,908
tendencia salarial quinto se elabora la lnea de tendencia salarial para las 44,844
utilizando el mtodo de empresas competidoras por la mano de obra o lnea de 45,019
mnimos cuadrados. tendencia salarial del mercado utilizando el mtodo de
mnimos cuadrados.
-f
45, 194 Quartil 2
HISTOGRAMA $ 45,267 50 Percentil
Sueldos 45,651
45,709
1O .... Frecuencias 46,359
46,502
8 46,784
Lnea de 47,026
o
"'o
o
o tendencia 6 47,980
0
g: 0
0 \
0
: /
0
o 00 :
salarial ~ Quartil3
o 88 o /ooo oooooo 48,249
o
o 0 o
00
4 48,339
00 o 00 o
Nube de 50,086
puntos 2 50,435
53,128
o
__ -. ~90 Percentil
Puntajes o o o o o o o o
1
o o o o o o o o o
o LO o ~ ~
LO o ~
tri ,.....: o-.:::t C\.1 LO ,.....:
-.:::t
oLO C\.1
LO
LO
,.....:
Figura 10.7 Diagrama de dispersin y lnea de tendencia. (""1) (""1) -.:::t -.:::t LO 1 ~R FiF\14 Mximo
Rango de salarios
La distribucin de frecuencia. Nos permite establecer El valor de la mediana de todos los salarios es de
escalas o grupos de salarios (clases e intervalos de clases $45,230 dado que por existir un nmero par de elementos
de salarios) y a travs de ella y los histogramas de se toma el promedio de los dos valores centrales: 45,194
frecuencias es posible obtener informacin acerca de los + 45,267 + 2 = 45,230 (cuartil 2,50 percentil). El 75% de
salarios promedios, sus tendencias y los que prevalecen los salarios son menores de$ 48,249 4
en un determinado sector. En el ejemplo tomado de
MilkoVich, vemos que de las 32 empresas encuestadas,
nueve (9) oa!:!an sa1:1rin~ PntrP ~~ nn1 A'"? ~r..r. TT
Ll l\,1i)(,n,\lil"'\.h \1 1\.J~ul""'l"'lll"'to J"'""---.---roi""!J+:-- 0 - ...... +-- rut-~ ... ,..._, U:ll -1 nna
370 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones El mercado laboral (la encuesta salarial) 371
Es importante considerar Es importante considerar que existen empresas con Ln~ade la

Lnea del
que existen empresas diferentes niveles de apalancamiento en la relacin sueldo mercado empresa
con diferentes niveles de
bsico e incentivos. Si se quiere hacer una comparacin
t/-~--
apalancamiento en la
relacin sueldo bsico e objetiva es necesario incluir por cada puesto de trabajo
incentivos. Si se quiere el promedio de incentivos percibidos durante un periodo
hacer una comparacin dado y adicionarlo a los sueldos bsicos a fin de obtener Lnea de la
objetiva es necesario ,'
incluir el promedio de el total de la compensacin directa; con base en este total ,'
empresa
mercado
incentivos percibidos. se elaborar el diagrama de dispersin. ,'
Si se pretenden analizar grficamente los beneficios o Nivel salarial por debajo del mercado Nivel salarial igual al mercado Nivel salarial superior al mercado
prestaciones es necesario efectuar el correspondiente
Figura 10.8 Alternativas para establecer niveles de las tasas salariales.
anlisis estadstico ya sea, en el caso de prestaciones
~pretenden analizar iguales para todos los empleados, promediando el total
/ grficamente los l. Supere a la competencia
beneficios o de dinero bajo estos conceptos y adicionndolo a la lnea
2. Iguale a la competencia
prestaciones es de tendencia de asignaciones bsicas-incentivos. En el
necesario efectuar el 3. Se encuentre por debajo de lo que otros pagan.
caso de beneficios o prestaciones variables segn el puesto
correspondiente anlisis
estadstico ya sea
de trabajo se debe identificar el monto promedio por Cada uno tendr consecuencias en los niveles de com-
promediando el total de puesto y adicionarlo al valor asignaciones bsicas- petitividad productiva.
dinero por puesto. incentivo. Este mismo anlisis puede ser hecho de manera
independiente, es decir, comparando los niveles de Si la organizacin en estudio supera la competencia
asignaciones bsicas, luego los niveles de incentivos y esto le permitir tener la posibilidad de atraer y retener
finalmente los niveles prestacionales. el mejor recurso humano que se encuentre en el mercado.
r=
Un salario ms alto aumenta la cantidad de aspirantes y
El analista o profesional responsable del estudio de permite que el proceso de seleccin elija a los mejores,
Los niveles de
antigedad de los
salarios debe involucrar todas las cifras que suministra los ms calificados y con posibilidad de mayor
empleados y los ndices la encuesta y convertirlas en datos que sirvan para la productividad, de esta manera se compensan los salarios
de rotacin son toma de decisiones a. fin de mejorar la ubicacin de la ms altos. Cu,tn<llo las condiciones financieras restringen
indicadores de la
capacidad de la empresa
empresa en el mercado laboral. Por ejemplo los niveles esta posibilidad, lo mejor es que la poltica de la compaa
para retener su talento de antigedad de los empleados y los ndices de rotacin sea el tratar de igualar los salarios que est pagando la
humano. son indicadores de la capacidad de la empresa para
retener su talento humano. Estos indicadores pueden
estar afectados por variables como regin geogrfica, tipo
de empresas, tamao de oficinas, situacin de la economa
1 En el tema de la nacional.
/ ~~~fetitividad externa
existe tres alternativas
puras para establecer / 1"n d.Ice d e ro t ac1on
., = -Cantidad
- - - -total
--- de retiros
los niveles de las tasas Promedio anual de empleo
salariales de
manera que:
1. Supere a la
Para cualquier empleador un ndice demasiado alto St~eldo bsic9;,~or encima del mercado
competencia respecto al mercado es un llamado a descubrir y clasificar
2. Iguale a la las razones de dicha rotacin.
competencia SueldO:;~sico porttebajo d~lll}ercado
3. Se encuentre por 1
debajo de lo que
En el tema de la competitividad externa existen tres
otros pagan. alternativas puras para establecer los niveles de las tasas Tabla 10.1 Relaciones probables entre las polticas y los objetivos del nivel de salario.
salariales de manera aue: ------.L:-.-. ~-Ja._ ... :,...llrt.uin 100~
372 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones El mercad<? laboral (la encuesta salarial) 373
1 Los informes de PRESENTACIN DE INFORMES cobertura nacional no necesariamente deben

A-A ...resultados de las
encuestas dependen de
establecer sueldos iguales en todas las regiones del
los objetivos trazados Los informes de resultados de las encuestas dependen pas, o si los establecen iguales se pueden apoyar en
durante la planeacin de de los objetivos trazados durante la planeacin de las auxilios por localizacin; en cualquier evento las
las mismas, por tanto mismas, por tanto su presentacin de datos es muy di- frmulas deben facilitar la variacin y flexibilidad en
su presentacin de
datos es muy diversa. versa, no existe norma para ello. Lo fundamental es que la administracin del sistema salarial.
la muestra haya reflejado bien a los competidores por la
mano de obra y se tenga una comparacin clara entre Tasas y tipos actuales de contratacin.
los puestos y que los datos hayan sido exactos, oportu- Tendencias de sueldos .
nos y razonables.
Aumento en el costo de vida .
Actividades de reclutamiento.
Para encuestas de carcter general, habitualmente
los informes se presentan consolidados y por niveles ocu-
pacionales o jerrquicos (alta direccin, gerencia media, APLICACIN DE LOS DATOS DE LA ENCUESTA
personal cientfico y profesional, personal de ventas,
personal tcnico, de supervisin, de oficina, etc.). En lo Si bien las polticas de equidad interna y competitividad Si bien las polticas de
posible la informacin se debe presentar apoyada en gr- equidad interna y
externa deben ser equilibradas, en ocasiones la situacin competitividad externa
ficos, referenciando las organizaciones segn su tama- del mercado parece desvirtuar la congruencia interna para deben ser equilibradas,
o, nivel tecnolgico, rea econmica, bienes o servicios ciertos puestos especficos. El conflicto se dirime dando en ocasiones la situacin
producidos, con anlisis de las tendencias histricas sig- mayor importancia a la equidad interna ya que las prc- del mercado parece
nifica tivas. desvirtuar la
ticas de la competencia son una gua general para la ade- congruencia interna para
cuacin del sistema salarial, pero no necesariamente de ciertos puestos
Algunos de los aspectos que se incluyen habitualmen- los sueldos de cada puesto en particular. La influencia especficos.
te son: El conflicto se dirime
de los datos del mercado y el sistema salarial de la em- dando mayor
presa se enmarcan fundamentalmente en averiguar las importancia a la
Informes sobre administracin y control de sueldos: razones por las que pagan en la forma como lo hacen. equidad interna.
Identifican las polticas y prcticas de compensacin,
la manera como stas se determinan, incluye mtodos En general las encuestas salariales tienen utilidad
de valoracin de puestos y de control presupuesta!; sobre todo en los siguientes aspectos:
vigencia de las tarifas salariales, datos sobre
incrementos generales de sueldos. Evaluacin de puestos.
Informes sobre prcticas administrativas y datos
complementarios: por ejemplo, ndice de rotacin. Estructura de escalas de sueldos: la encuesta es una
gua para ajustar la estructura de sueldos, ya que
Informes por concepto: sueldo, incrementos por proporciona una direccin constante a las revisiones
mritos, incentivos, prestaciones o bonificaciones; y ajustes peridicos de la escala. Es conveniente ano-
incluyen las descripciones resumidas de los puestos tar que la informacin sobre la fecha de la encuesta y
en estudio. la vigencia de los salarios se debe tomar en conside-
Presupuestos de incremento: por mritos, incentivos racin debido a que el tiempo que transcurre entre el
y prestaciones o bonificaciones tanto a nivel general procesamiento de los datos, su anlisis y publicacin
como el promedio por puesto de trabajo. de resultados puede desvirtuar parcialmente la in-
formacin, por tanto es necesario proyectarla previa-
Reportes a nivel nacional y regional: en principio y de mente; este inconveniente se agrava en pases con
::l f'll Prrln nn..... 1~ ~ - - - - - """' -
El merc~do laboral (la encuesta salarial) 375
Presupuesto de incremento de sueldos . Como se observa, la lnea de tendencia de la empresa
que ha realizado la encuesta se encuentra muy alejada
Sueldos de enganche y mecanismos para incentivos: de la lnea del mercado y se ha tomado la decisin de que
es conveniente mencionar que el sueldo bsico es muy quede ms cercana pero que contine por debajo en razn
importante para la comparacin, los incentivos estn a que la capacidad financiera de la empresa no permite
relacionados con l de alguna manera; En consecuen- la posibilidad de superar la lnea del mercado.
cia, si la estructura bsica no es equitativa, las formas
dependientes o complementarias como los incentivos
tampoco lo son.
Prcticas de gestin del talento humano .

Lnea del mercado= Y=18 + 0.51 (x)
Ajuste de la lnea de tendencia __ - Nueva lnea de la empresa y= (14+2) + 0.4 (x) =y= 0.16 + 0.4 (x)
de acuerdo con la lnea del mercado
La posicin que la empresa decide tomar dentro del mer-

-/ _ _ _ / t /J
[ L a posicin que la
/ emEresa decide tomar
dentro del mercado
salarial es un factor que
cado salarial es un factor que determina la poltica sala-
rial. Si se ofrece una retribucin muy por debajo del mer-
f_-_-/J __________ / Y= a+ bx= Y= 14 + 0.4 (X)
cado es posible que la empresa no sea atractiva para los
determina la poltica
salarial. trabajadores lo cual conlleva a ndices altos de rotacin,
mientras que si paga muy por encima del mercado labo-
ral puede repercutir en mantener precios competitivos. Figura 10.1 O Ajuste de la lnea salarial de la empresa modificando punto de corte.
Conocidas las lneas de tendencias salariales de la En este caso se ha modificado el valor de a lo cual
empresa en estudio y del mercado laboral el ajuste a significa un incremento en igual nmero de unidades
realizar depende de la ptica o pretensin que se tenga. monetarias para todos los empleados.
Es importante indicar que cuando se requiere
conservar la pendiente de la lnea de tendencia o modificar En otros casos se requerir modificar la pendiente o
su ubicacin en el plano cartesiano se est modificando valor de b, por ejemplo cuando se quiere atraer mano de
el denominado punto de corte. A manera de ejemplo se obra calificada. En este caso puede girarse la lnea de
tiene la situacin actual luego de la encuesta:
Sueldos Nueva lnea de la empresa
Lnea del mercado y =-178,62179 + 0.95832256 (x)
Lnea del mercado Y=18 + 0.51 (x)
Lnea de la empresa
-------t Lnea de la empresa y= 14+ 0.4 (x)
Y= a+ bx
(x1 Y1)
Figura 10.9 Situacin actual de las lneas del mercado y de la
emoresa_ l=in11r~ 1n 11 ..i11cto no~~ Ino~ ~..,..,,.,.,. rln ,.., "'....,.""'"'"'...,.,.., ....,."'rlifi""""'rl"' ,.,. nonnionto
www.facebook.com/fuerzaestudiantil.economicas El mercado laboral (la encuesta salarial) 377
tendencia de la empresa de tal forma que quede por

encima de la lnea del mercado, de los cargos de mayor Recomendaciones finales para la realizacin
complejidad; esto significa diferentes aumentos en de una encuesta tcnica
unidades monetarias para los empleados.
Realizarla sobre contenidos de los puestos .
El nuevo valor b o de la pendiente resultar de la
aplicacin de la siguiente frmula. Determinar de alguna manera el porcentaje de tiempo
que implica dedicarle a cada obligacin.
y2- y1
x2 -x1 Investigar los requisitos mnimos para el desempeo
del puesto.
donde y 2 = sueldo de la lnea del mercado en el puntaje
que se quiere sea el punto de corte, y 1 es el valor
(x2 ) No considerar slo los salarios que se dan en dinero;
tambin tomar en cuenta las compensaciones econ-
actual del sueldo de la lnea de tendencia de la empresa,
para X 1 que es el puntaje mnimo actual. micas cuando stas constituyen salarios diferidos o
complementarios.
Se quiere que los puestos con el puntaje o nivel de
complejidad superior a 500 sean mejor remunerados
En lo posible que el anlisis cuantitativo permita la
utilizacin de grficas para representar estructuras y
que los del mercado, se debe averiguar cul sueldo le facilitar la comprensin.
correspondera dado que, por ejemplo la ecuacin del
mercado sea y= 18 + 0.51 (x); y= 18 + (0.51 * 500) =
300,54; por tanto x 2 = 500; y 2 = 300,54.. PREGUNTAS V TEMAS DE REPASO
La ecuacin actual de la lnea de tendencia de la
empresa es y= 14 + 04 (x); cuando x 1 = 345 (puntaje En qu consiste la teora de la demanda y oferta
mnimo actual); y 1 = 152 (sueldo mnimo actual). laboral?
La nueva pendiente para la lnea de tendencia En qu consiste la teora de la eficiencia con base en
propuesta ser: el salario?
300 54 152 Indique algunos de los factores que hacen atractiva
' -
500-345
=o '95832258 una empresa como lugar de trabajo.
El nuevo punto de corte ser = 152 (sueldo mnimo Qu factores se deben considerar para determinar
actual)- [0,95832258 (nueva pendiente)* 345 (puntaje el mercado laboral en el cual compite la empresa?
mnimo)]= -178,62179.
Qu aspectos se deben considerar al preparar una
De esta misma manera se pueden definir todas las encuesta salarial?
lneas de estructura salarial que se requieran.
Enumere las organizaciones que habitualmente
Actualizacin realizan la encuesta salarial. Determine cul es ms
til y eficaz.
Las empresas deben mantener un sistema salarial y
prestacional competitivo; por tanto, ante el cambio Explique los principales factores que determinan la
confiabilidad de la encuesta salarial.
constante de las condiciones econmicas, es importante
revisarlo con frtecuencia. Enumere los mtodos a utilizar para encuestar e
Cules son los principales contenidos del formulario

para encuesta salarial?
Qu medidas se utilizan habitualmente para

determinar sueldos representativos por puesto de
trabajo?
ESTRATEGIA DE
En qu consisten los denominados deciles y cuarti- RECURSOS HUMANOS
les?
Qu aspectos bsicos debe considerar al hacer un

anlisis de los datos de la encuesta salarial?
ESTRATEGIA Y SlSTEMA
ODE COMPENSACI
Qu alternativas puras existen para establecer el
nivel de las tasas salariales?
Qu aplicacin tienen los datos de la encuesta? ~ Teoras acerca de los salarios: Teora de la productividad marginal, Teora de la negociacin,
Teora del poder adquisitivo, La demanda y la oferta.
Qu tipos de ajustes se pueden hacer a la lnea de ~ ALGUNOS CONCEPTOS ACERCA DE LOS SALARIOS: El salario vital, costo de vida y
tendencia de la empresa de acuerdo con la lnea de ajustes de los salarios, capacidad financiera de la empresa, negociacin salarial y
tendencia del mercado? proteccin del salario.
~ LA ESTRATEGIA SALARIAL Y LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL.
~ LAS CULTURAS LABORALES Y EL SISTEMA SALARIAL. Cultura funcional, del proceso
y basada en el tiempo.
~ LAS TENDENCIAS DE LA REMUNERACIN.
~ Papel del rea de recursos humanos en la gestin salarial.
~ Las comunicaciones en administracin de las compensaciones salariales.
INCREMENTO
POR MRITO
gramacin y evaluacin
'
del desempeo
SALARIO BASE
SUBSISTEMAS BASADOS EN LAS :

CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO
l'nL\I~I~Tr:L\II'IA n r:nlllnAn IL\ITr:DL\IA ~nMPI=TITI\IInAn EXTERNA
Estrategia y sistema
salarial o de

compensaciones
TEORAS ACERCA DE LOS SALARIOS
Economistas y socilogos han intentado determinar una No existe una teora

teora general de salarios que explique todos los factores general de salarios que
que definen los niveles salariales y las variaciones de los explique todos los
factores que definen los
mismos, labor que no ha dado resultado dada la niveles salariales y las
complejidad de los factores que intervienen tanto internos variaciones de los
de la organizacin como del medio econmico y social. A mismos.
pesar de ello a continuacin se exponen algunas de las
de mayor influencia:
1. TEORA DE LA PRODUCTIVIDAD MARGINAL

empresario que se
Est basada en comportamientos dentro de un mercado encuentra con la
de libre competencia, con la demanda y la oferta como cuestin de contratar
principales determinantes de los niveles de salarios. En ms trabajadores se
pregunta: "La labor que
esta teora, el empleador que se encuentra con la cuestin desarrollarn estos
de contratar ms trabajadores se pregunta: "La labor individuos aumentar
que desarrollarn estos individuos aumentar ms mis ms mis ingresos que el
costo o valor de los
ingresos que el costo o valor de los salarios que he de salarios que he de
382 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Estrategia y sistema salarial o de compensaciones 383
trabajadores, al decidirlo est fijando su atencin sobre Produccin

la produccin adicional o marginal. En esta relacin se total Curva de produccin total
tiene en cuenta la ley de los rendimientos decrecientes, (en unidades)
~
la cual seala que si uno o ms factores de produccin ivel de salafios-
e emplear OM de
quedan fijos, mientras que la aplicacin de otros factores Curva de productividad marginal trabajadores; si el
se incrementa, entonces la productividad unitaria salario baja a ow1 el
aumenta hasta cierto punto y despus empezar a empleo aumentar
Productividad hasta ON.
disminuir. Para ilustrarlo se presenta una lista de
marginal
productividad marginal de una empresa que trabaja bajo
las condiciones de competencia perfecta 1
o M N No. de trabajadores
(1) (2) (3) (4) (5) = (3)*(4)
N de trabajado- Produccin Produccin Precio Productividad Figura 11.1 Teora de la productividad marginal.
res empleados diaria total marginal por unidad marginal
10 200 - 2 - originada en pequeos incrementos en el nmero de
11 218 18 2 36 trabajadores. Lo cierto es que de poder medir el valor
12 235 17 2 34 agregado por trabajador, la empresa contratar
13 250 15 2 30 nicamente trabajadores hasta el punto en que sea
14 263 13 2 26 rentable la productividad marginal.
15 273 10 2 20
16 280 7 2 14 2. TEORA DE LA NEGOCIACIN
17 283 3 2 6
etc. En ella se afirma que existen lmites superiores e inferiores
para las tasas salariales y que la ubicacin dentro de La teora de la
Se supone que hasta este punto prevalecen los tales lmites est determinada por la necesidad con que negociacin afirma que
rendimientos crecientes. existen lmites
las empresas necesitan trabajadores y por la urgencia de superiores e inferiores
En el caso de este ejemplo el empleador contratar stos para tener empleo y ganar salarios que permitan para las tasas salariales
atender sus necesidades. La ubicacin de los salarios y que la ubicacin dentro
once trabajadores, si el salario diario corriente es de 36 de tales lmites est
unidades monetarias; doce trabajadores, si baja a menos dentro de tales lmites depende de la capacidad de determinada por la
de 34 unidades monetarias, etc. negociacin de las partes. El lmite superior para la necesidad con que las
empresa depender de su nivel de prosperidad, capacidad empresas necesitan
trabajadores.
En trminos grficos y suponiendo que la curva de competitiva y el riesgo que corre de perder ventas si el
productividad marginal es continua, se obtiene la figura costo de mano de obra es muy alto; el lmite inferior ser
11.1. determinado por la resistencia de los trabajadores al
descenso de sus niveles de vida.
Esta teora supone un mercado perfecto, con una
completa movilidad de la mano de obra y condiciones
ideales de competencia en la cual todos los individuos 3. TEORA DEL PODER ADQUISITIVO
estn empleados. Pero en la realidad esto no sucede, y
adems se dificulta la medicin del valor de la produccin Esta teora por su parte sostiene que la prosperidad de la
compaa depende de que exista una demanda suficiente
para sus productos a precios que permitan obtener
K. W. Rotschild, OO. cit.. D. 23. hPnPH,-.inc;:. r~'Znn::t hlt=>s. Dado aue los trabaiadores y sus
:] La teora del poder

sitivo sostiene que
la prosperidad de la
familias consumen gran parte de los productos de la
industria, si los salarios y el poder adquisitivo de los
circunstancia; el nico principio que contina vigente es
el de la igualdad de remuneracin por trabajo igual,
aunque ello no es una teora econmica; es un principio
Las teoras y polticas
tienen validez en
circunstancias
compaa depende de trabajadores son altos habr una buena demanda y la
determinadas y sirven
que exista una demanda produccin se mantendr en un alto nivel. En cambio si que debe aplicarse, su objetivo es la equidad. "Igual para explicar muchos
suficiente para sus sus salarios y su poder adquisitivo son bajos, la remuneracin por trabajo igual"; s, pero, igual a qu?, aspectos del problema
productos a precios que de salarios, pero
produccin deber reducirse y en consecuencia el o a la de quin? Alguien debe fijar la pauta, y ese alguien
permitan obtener ninguna es
beneficios razonables. resultado ser el desempleo. puede ser un empleador libre de prejuicios, o el estado, o suficientemente general
Dado que los un tribunal del trabajo. para ser aplicable a
trabajadores y sus Como las dems, esta teora es correcta hasta cierto cualquier circunstancia.
familias consumen gran
parte de los productos, punto, pero en la prctica en determinadas circunstancias Si bien es cierto que el principio de "a trabajo igual,
si los salarios y el poder no da resultado. Segn los tericos, es importante tener salario igual" implica equidad, es muy difcil de lograr en
adquisitivo de los presente que lo ideal es que a un nivel ascendente de los el conjunto de la economa de un pas ya que aunque se
trabajadores son altos
habr una buena salarios corresponda siempre una mayor produccin, o pudiesen fijar salarios relativos equitativos adecuados pa-
demanda. al menos que ese nivel ascendente conduzca a una mayor ra los diversos niveles de complejidad de los puestos es
produccin; de otro modo, el incremento del poder necesario considerar tambin las leyes de la oferta y la
adquisitivo terminar por hacer subir los precios, a menos demanda, cuyo resultado implica que aunque en los pues-
que los ingresos suplementarios se ahorren. Cuando el tos de trabajo se requieran condiciones equivalentes pa-
desempleo resulta de una demanda insuficiente -esta ra su desempeo por parte del empleado de acuerdo con
teora es aplicable, pero no lo es cuando la causa del las consideraciones de prosperidad de la industria o ser-
desempleo reside en falta de capital-, por ejemplo cuando vicio unos ganaran ms que los otros. Dentro de la mis-
no existe capacidad de produccin de manera que a ma ~ndustria o de la misma empresa este principio debe
mayores salarios, si no se compensan con una mayor resultar bsico para una propuesta de estructuracin del
productividad, se puede socavar la capacidad de sistema salarial, ya que all tiene total aplicabilidad.
competencia del pas en los mercados extranjeros.
4. LA DEMANDA Y LA OFERTA ALGUNOS CONCEPTOS ACERCA

DE LOS SALARIOS2
Como se vio en el captulo anterior, el factor que ms
influye en la determinacin de las tasas salariales es la EL CONCEPTO DE SALARIO VITAL
demanda y la oferta laboral; sin embargo, los niveles
estaran afectados, por ejemplo, en periodos de gran
En l se reconoce que a los empleados se les debe pagar El concepto de salario
desempleo, porque los trabajadores se resisten a aceptar
un salario que les asegure condiciones decorosas de vital reconoce que a los
salarios muy inferiores a los niveles habituales; y las empleados se les debe
existencia, de manera que atienda las necesidades ra-
fuerzas sociales pueden limitar el ajuste como ocurre pagar un salario que
zonables de un obrero no calificado con una familia de asegure condiciones
cuando los trabajadores no quieren dejar el lugar donde
viven para ganar salarios ms altos en otro lugar. La nmero de componentes promedio; ste es uno de los decorosas de existencia,
principios bsicos programados por la Constitucin de de manera que atienda
accin de los sindicatos, del gobierno y de las las necesidades
organizaciones de empleadores tambin altera el juego la Organizacin Internacional del Trabajo. En su aplica- razonables de un obrero
de la libre competencia. cin se pueden presentar dificultades, fundamentalmente no calificado con una
debido a las interpretaciones: familia.
En resumen, las teoras y polticas tienen validez en

circunstancias determinadas y sirven para explicar
muchos aspectos del problema de salarios, pero ninguna 2 En los siguientes prrafos se tomarn extractos del libro Salarios, Organizacin
P.OO:. .OO:.llfil"'iPntPTYlA..-.1-a rra ....... ,.-~ 1 ~~-~ - ...-.... - __ ,. - , , Internacional del Trabaio. Mxico D. F., Ediciones Alfaomega, 1992.
Al definir la cantidad "suficiente para una familia" lo apropiados, especialmente en lo que se refiere a su
cual significa en muchos pases cuatro personas pero capacidad o poder adquisitivo. Existen dos conceptos,
en otros se pueden tratar de una familia ms o menos que permiten comprender este aspecto:
numerosa.
Salario nominal: son aquellos expresados en dinero. Salario nominal: son
En pases con nivel de vida elevado el salario vital aquellos expresados en
debera permitir a la familia disfrutar de algunos pla- Salario real: es la capacidad del salario nominal para dinero.
ceres adems de lo que se suele considerar esencial, Salario real: es la
adquirir bienes y servicios, o en otros trminos, su capacidad del salario
desapareciendo con ello los salarios de mera subsis- capacidad de pago. nominal para adquirir
tencia. bienes y servicios, o en
De acuerdo con los cambios de las condiciones eco- otros trminos, su
Las necesidades cambian con los tiempos; servicios nmicas se deben realizar ajustes salariales. En esta me-
capacidad de pago .
que antes se consideraban suntuarios adquieren ca-
dida, cuando existen pases con economas inflaciona-
rcter de indispensables.
rias es necesario efectuar tales revisiones con mayor fre-
cuencia. Existe un instrumento simplificado que permi-
Por otra parte, no existe un mtodo perfecto para cal-
te una primera aproximacin a estas revisiones.
cular este salario; en algunas ocasiones se ha tratado de
estimar desde el punto de vista alimentario de acuerdo
Costo de vida. Es el parmetro utilizado ms comn-
con el nmero de caloras o unidades energticas, pro-
mente; ste habitualmente se mide por medio de ndices
tenas y vitaminas que necesitan los adultos y los meno-
oficiales de precios del consumo o al consumidor basa-
res segn su edad, de acuerdo con el tipo de trabajo que
dos en hbitos de consumo generales de un pas.
realizan; luego se estudian los alimentos que consumen
corrientemente, con ello se elaboran listas en que se in-
Existen dos formas de hacer estos reajustes con mo-
dican las cantidades de alimentos y de acuerdo con su
tivo del incremento en el costo de vida: con cambios en
costo promedio se intenta determinar la suma de dinero
los salarios bsicos, o con una asignacin por costo de
que deberan gastar para alimentarse. Infortunadamen-
vida. En este ltimo caso de vez en cuando la totalidad o
te este mtodo no sirve para calcular el costo de otros
mayor parte de la mencionada asignacin se incorpora
bienes.
en el salario base, a fin de evitar su crecimiento despro-
Dadas las deficiencias del anterior mtodo terico se porcionado en comparacin con el sueldo base.
ha recurrido al mtodo del presupuesto familiar en el
cual se solicita a las familias que suministren un ba- Algunos ajustes se hacen automticamente con la
lance de ingresos y gastos, en el cual se recolecta infor- denominada indexacin del sueldo, en el cual se fijan
macin sobre cantidades, tipo y precios de los artculos reglas que relacionan directamente los salarios con el
comprados adems del alquiler de vivienda y gastos en ndice de precios del consumo o al consumidor; por
transporte. ejemplo, ajuste automtico cada "x" por ciento de cambio
en el ndice de precios, o cada "x" periodo de tiempo.
~relativa frecuencia Otro mecanismo consiste en calcular los salarios de Esta indexacin es una manera equitativa de mantener
1 ln:s.~ecesario examinar
las tasas salariales a fin acuerdo con lo fijatlo en circunstancias anlogas para o proteger el poder adquisitivo del salario.
de mantenerlas dentro otras regiones o pases.
de criterios apropiados, La vinculacin de los salarios a los cambios del costo
especialmente en lo que
se refiere q su capacidad COSTO DE VIDA Y AJUSTES DE LOS SALARIOS de vida en economas dependientes de la exportacin,
o poder adquisitivo. cuyos precios internos son sensibles a fluctuaciones
Con relativa frecuencia es necesario examinar las tasas intensas de su relacin de intercambio suelen plantear
nrnhlPm~~
CAPACIDAD FINANCIERA DE LA EMPRESA resulta razonable pensar que no se justifica la existencia

de empresas tan poco eficientes que no puedan pagar
Los salarios y por ende los niveles de calidad de vida de salarios ms o menos equivalentes a nivel general del
la sociedad dependen de los niveles de productividad de pas. Con todo, si se obliga a cerrar algunas firmas de
las empresas. La mejor manera de obtener altos niveles este tipo, sus trabajadores quiz no encuentren empleo
de calidad de vida es que la denominada "real" produzca en otros lugares y tengan que estar sin trabajar durante
los suficientes bienes y servicios. No existe mecanismo largos perodos; no existe duda que el cierre de estas em-
gubernamental ni sindical que pueda elevar de manera presas produce tales efectos, sin embargo, si la econo-
permanente el poder adquisitivo de los salarios por encima ma del pas progresa en forma debida, irn apareciendo
de la capacidad de pago de las compaas; un incremento nuevas posibilidades de empleo.
exagerado de salarios conlleva la inflacin y el desempleo.
Los pblicos de una empresa no son solamente sus La capacidad de pago de la empresa es mensurable a
trabajadores; es necesario que se distribuya cierta parte travs de los estados financieros, especialmente el balance
de las utilidades entre los accionistas, adems apropiar y los estados de prdidas y ganancias; en stos es factible
tambin las sumas para amortizacin y dems cargas, verificar la tendencia salarial que se ha dado en los
de otra manera no existira motivo para invertir capital ltimos aos. Hay ocasiones1 en las que se pueden
ni correr riesgos financieros; la manifestacin inicial de presentar ganancias elevadas que son de tipo excepcional
un aumento de la produccin puede ser el aumento de y que no tienen probabilidades de repetirse; ello no
las utilidades. significa que se debe dar un aumento salarial tambin
excepcional. De esta misma manera se podra presentar
Por tanto, la mejor manera de elevar los salarios de el caso contrario en el que los empresarios podran
un pas consiste en aumentar la productividad de la ma- oponerse a reivindicaciones salariales con el pretexto de
no de obra, entendida sta como el rendimiento medio una disminucin de utilidades recientes que pueden tener
por trabajador en productos ya sean bienes o servicios. un comportamiento excepcional.
Si la productividad de un pas aumenta al ritmo del 3
4/o anual per cpita, se debera poder duplicar el nivel NEGOCIACIN SALARIAL
general de salarios en un plazo relativamente breve y ta-
les aumentos contribuiran a eliminar los extremos de Muchos empresarios se limitan a averiguar las
pobreza. condiciones del mercado de una manera superflua y en
esta medida ofrecen los salarios para los puestos de
Dentro de un mismo pas y en un mismo sector de la trabajo. El hecho de que los candidatos soliciten el empleo
industria es comn encontrar empresas prsperas y otras no significa que les conviene trabajar por este salario;
que no lo son; pudiendo aquellas pagar salarios muy su- por tanto, en el momento de contratacin en la mayora
periores a los de sus competidores menos afortunados, de casos se llega a una negociacin o acuerdo de ambas
pero no es probable que lo hagan si pueden vincular em- partes. Cuando los trabajadores estn vinculados, los
pleados con salarios iguales o un poco mejores que los ajustes salariales se pueden dar por negociacin entre el
pagados por las firmas ineficientes. En opinin de algu- empleado y el empleador o entre el empleado y el sindicato
nos, en pases superpoblados con altos niveles de de- de la empresa, o por el gremio, o por la industria; en
sempleo, es tan importante otorgar empleo que aun las estos casos se puede llegar a tener contratos colectivos
empresas ineficientes que slo pueden pagar salarios muy de carcter nacional. En cada tipo de negociacin los
bajos a sus empleados se les debe permitir contratar tra- sindicatos son representados por un grupo de portavoces.
bajadores con esos salarios. La realidad demuestra que En ocasiones se recurre al arbitraje ya sea voluntario u
con salarios demasiado bajos el trabajador pasa privacio- obligatorio en el cual una tercera persona arbitra o dirime
~ ... .. . - ....... . ... .. .
que considera socialmente justos, econmicamente de los empleados individualmente o como miembros de
convenientes y beneficiosos para las partes. El salario no es o puede
equipo su mayor contribucin en la realizacin de la visin ser considerado como un
empresarial. Su impacto sobre el personal radica en que gasto, sino como una
Debido a que muchos trabajadores no se encuentran inversin.
sindicalizados y con el fm de asegurar salarios equitativos, con un adecuado sistema salarial se pueden obtener
en ciertos pases se han establecido mtodos de mayores esfuerzos y por tanto mejores resultados de cada
concertacin, especialmente para determinar los "saiarios una de las personas. Lo anterior implica que el salario se
mnimos". Estos instrumentos de concertacin son los debe considerar como un elemento dinmico y
los denominados "consejos o juntas de salarios"; all se dinamizador. Dejarlo de lado es olvidar un factor
analizan factores econmicos sociales y de acuerdo con primordial de respaldo al cambio; bajo esta ptica el
ello se fijan tasas mnimas de salarios legalmente salario no es o puede ser considerado como un gasto, sino
obligatorias o las recomiendan ya sea para todo el pas o como una inversin.
por cada industria o grupo de industrias conexas.
El objetivo fundamental de la inversin salarial es
El objetivo fundamental
permitir el mximo de rendimiento del talento humano y de la inversin salarial es
PROTECCIN DEL SALARIO
su satisfaccin contribuyendo significativamente a permitir el mximo de
mejorar el clima organizacional. La mayora de los rendimiento del talento
Adems de fijar salarios razonables, es necesario que los estudios sobre tal clima se inician verificando el concepto humano y su
Adems de fijar salarios satisfaccin
razonables, es necesario trabajadores los perciban con regularidad. Uno de los a- salarial. La remuneracin debidamente direccionada contribuyendo
que los trabajadores los busos cometidos ha sido pagar en especie una parte muy puede impulsar el trabajo en equipo tan necesario hoy significativamente a
perciban con importante del salario y slo una pequea parte en efecti- mejorar el clima
regularidad. en las empresas competitivas, la diversidad o polivalencia
vo. En ocasiones dichas especies son de mala calidad o organizacional.
en las calidades de los empleados que permita flexibilidad
poco valor y no compensan el trabajo. Esto no sera con- de manera que la organizacin responda ms gilmente
denable en ciertos casos de aislamiento o cuando los bie- a las necesidades del mercado.
nes sean de calidad y precio adecuados o por debajo de
los precios del mercado. Para evitar los abusos los gobier- La economa global y la tecnologa de punta estn
nos acostumbran reglamentar los topes mximos permi- derribando barreras y permitiendo la reduccin de costos
tidos para el pago en especie, de manera que el trabajador en mano de obra como porcentaje del valor de un
pueda escoger la modalidad de vida que ms le agrade. producto, las organizaciones se estn reestructurando
alrededor de equipos y procesos antes que en puestos
Otro tipo de abuso consiste en las deducciones que
efectan del salario los empleadores por defectos en el individuales para mejorar su eficiencia. Por otro lado los
trabajo, desperfectos de mquinas, prdida de herramien- consumidores en este mercado global han impulsado la
modificacin de las organizaciones. Ya no se trata de pagar
~
estrategia salarial tas, etc. Una deduccin arbitraria de cantidades impor-
tantes puede ser injusta; en la actualidad se les debe al vendedor solamente una comisin relacionada con las
debe ser parte
fundamental de la prohibir o limitar a una pequea cantidad simblica por unidades v.endidas, sino que su salario deber estar
estrategia
cuanto el empleador tiene otros mecanismos de control determinado por la satisfaccin del cliente en aspectos
organizacional, dada su como respuesta rpida a reclamaciones, satisfaccin de
capacidad para obtener en aspectos de prdidas y desperdicios.
de los empleados otras necesidades sensibles que en conjunto representan
individualmente o como un mejor servicio; en todo ello marca la diferencia el
miembros de equipo su rendimiento del recurso humano.
mayor contribucin en la
ESTRATEGIA SALARIAL
realizacin de la visin Y ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Ante el medio cambiante que rodea a las organizacio-
empresarial.
nes, stas han tenido que reaccionar modificando sus
La estrategia salarial debe ser parte fundamental de la estrategias y metas, adaptndose a la tecnologa, el enfo-
estrategia or.e;anizacional. dRn::l ~11 ("\..QT\!:ll"';rlarl """" ............ ~1-..+-- --- _., j r _ ., _ '1 ~ ___ ..L _ r~ ___ 1 -- ----
una respuesta rpida y altos estndares de calidad. Lo
anterior implica que para ser competitivo se deben modi- 1. LA CULTURA FUNCIONAL La cultura funcional es
ficar las estrategias, sistemas de planeamiento y trabajo, la que ha predominado
Es la cultura que ha predominado hasta hace unos aos; hasta hace unos aos;
procesos gerenciales y prcticas de gestin del talento en ella el trabajo se
humano. En este mercado no slo se trata de los rendi- en ella el trabajo se organiza de acuerdo con lneas organiza de acuerdo con
mientos a corto plazo sino que se deben complementar jerrquicas funcionales. La estabilidad, la confiabilidad lneas jerrquicas
y la firmeza eran las consignas de la organizacin, los funcionales.
encontrando maneras de permanecer en l con factores
y valores menos tangibles como el prestigio, satisfaccin consumidores eran pasivos, los ciclos de tiempo
del cliente, comunicacin, imagen, estndares de cali- prolongados, la competicin limitada. Si bien la tecnologa
dad, etc. aceler paulatinamente los procesos empresariales, no
era muy necesario apresurarse para acceder al mercado.
~istemas salariales Los sistemas salariales por su parte deben estar ar- Esta cultura laboral tradicional se concentraba en lo que
1 por su parte deben estar ticulados con la estrategia empresarial. Sus valores, la organizacin haca y en hacerlo de manera uniforme.
articulados con la Estaba determinada por la necesidad de acumular
estrategia empresarial. cultura y metas deben respaldar el cambio; por ello es
Sus valores, cultura y indispensable determinar primero la cultura de la orga- recursos de tecnologa aplicada y limitar los riesgos
metas deben respaldar el nizacin y su visin y en esta medida disear el sistema desarrollando una productividad altamente confiable. El
cambio; por ello es planeamiento de largo alcance, a diez o veinte aos, era
indispensable determinar
salarial; por ejemplo, cules son los valores que se pre-
primero la cultura de la tenden impulsar, cul es el perfil del empleado ideal. la norma.
organizacin y su visin.
Promova esta creencia la importancia de la estabilidad
LAS CULTURAS LABORALES de los mercados, lo cual permita planear en torno de la
V EL SISTEMA SALARIAL especializacin de los individuos, con jerarquas
gerenciales en las cuales la toma de decisiones estaba
claramente separada de la ejecucin. El rendimiento se
~lisis de la cultura Un anlisis de la cultura de la organizacin es el elemen-
estimaba en trminos de cantidades, dividendos sobre
1 ~~~a- organizacin es el to bsico para el diseo de la estrategia o de un sistema
elemento bsico para el
salarial eficaz. El trmino cultura laboral involucra otros las acciones y prestigio de la industria.
diseo de la estrategia o
de un sistema salarial conceptos como valores vigentes, estructura organizacio-
eficaz. El trmino cultura nal, recurso humano y su comportamiento, objetivos y Las caractersticas negativas, como la gestin rgida
laboral involucra otros visin para el futuro, organizacin del trabajo, mtodos y las estructuras de control, han sido remplazadas por
conceptos como valores criterios positivos que ponen nfasis en el personal y el
vigentes, estructura para toma de decisiones; ste es el primer factor a anali-
organizacional, recurso zar, para hacerlo coherente con cualquier propuesta de rendimiento.
humano y su poltica salarial. El sistema de compensaciones por tanto
comportamiento,
objetivos y visin para el deber respaldar la cultura que se desea para la organi- 2. LA CULTURA DEL PROCESO
futuro, organizacin del zacin y hacer parte primordial de ella. Flannery, Ho-
trabajo, mtodos para frichter y Platten3 tipifican las culturas organizacionales Hace veinte aos comenz a aparecer la explosin de la Al organizar el trabajo
toma de decisiones.
de hoy; de ellas tomamos los siguientes tres modelos, no tecnologa, junto con la flexibilidad y el inters por el de manera diferente, se
sin antes sealar que pocas organizaciones son "cultu- redefinieron los valores y
consumidor como fuerzas dominantes del mercado; esto las relaciones con los
ralmente puras" y que no son las nicas que se deberan impuls a las organizaciones a apartarse de la cultura empleados, vino la
considerar en el mbito laboral actual. funcional tradicional; como resultado se comenz a necesidad de priorizar
los esfuerzos de los
organizar el trabajo de manera diferente, se redefinieron equipos y de los
los valores y las relaciones con los empleados, vino la procesos ms que la
necesidad de priorizar los esfuerzos de los equipos y de especializacin y el
3 Thomas P. Flannery, David A. Hofrichter, Paul E. Platten, Personas, rendimiento individual.
los procesos ms que la especializacin y el rendimiento
desempeo y pago, Buenos Aires,. Editqdal Paids. 1997. ~ ...... rlhrir:J ..,l
Estrategia y sistem~ salarial o de compensaciones 395
Los empleados exitosos en las culturas del proceso
El nexo entre cultura y remuneracin se da en la medida
son aquellos que valoran el servicio y necesitan estar in- El nexo entre cultura y
en que la remuneracin debe asumir un rol decisivo no remuneracin se da en la
tegrados a un equipo -personas tenaces que trabajan
slo para premiar y motivar a los individuos, sino para medida en que la
mejor cuando son "influidos" antes que "dirigidos" o remuneracin debe
llevar adelante la organizacin. Las estrategias
"mandados". Las prioridades estratgicas contemplan en asumir un rol decisivo
empresariales son mltiples, se trate del rescate de valores no slo para premiar y
primer lugar la satisfaccin del cliente, seguida por la
individuales o colectivos, de mecanismos fijos o variables, motivar a los individuos,
confiabilidad, la tecnologa y finalmente la flexibilidad. sino para llevar adelante
de la recompensa a la actividad o a los resultados. Los
Las caractersticas predominantes son maximizar la satis- la organizacin.
conceptos fundamentales que se sigan, estructuran un
faccin del cliente y mejorar permanentemente las ope-
raciones. determinado sistema salarial, y ste es consecuencia de
la cultura empresarial y de su planeamiento estratgico.
3. CULTURA BASADA EN EL TIEMPO
Las organizaciones funcionales, que se concentran en
la estabilidad, la rutina, la confiabilidad, los recursos y
~ltura basada en el Busca otras maneras de reducir los costos y lanzar nue- la especializacin necesitan programas de remuneracin
1 ........ ~t~empo
busca otras vos productos y servicios al mercado a un ritmo cada vez
maneras de reducir los que atraigan y retengan a los individuos, que proporcio-
costos y lanzar nuevos ms acelerado. Este tipo de organizaciones estn des- nen seguridad en el largo plazo y reconozcan las diferen-
productos y servicios al tinadas a maximizar los rendimientos sobre los activos ciasen tareas y responsabilidades individuales; sus sis-
mercado a un ritmo fijos, la flexibilidad y la agilidad tcnica; las culturas ba-
cada vez ms acelerado. temas salariales suelen concentrarse en las funciones de-
sadas en el tiempo tambin limitan los niveles de las je- finidas y en el rendimiento individual. Los incentivos es-
rarquas gerenciales, mientras promueven el uso de gru- tn limitados a ciertos individuos, los incrementos por
pos de trabajo. Los individuos son alentados a desarrollar mrito es la prctica ms comn y las prestaciones o los
destrezas y competencias multifuncionales, la rentabili- beneficios son sumamente importantes y estn relacio-
dad de la organizacin se estima a travs de medidas nados con la antigedad en la empresa.
ms dinmicas como la posicin competitiva que logran
los nuevos productos o servicios en el mercado y el Valor Las organizaciones orientadas al proceso, con su
Econmico Agregado (VEA) el cual se determina as: objetivo puesto en el consumidor, tambin enfatizan la
Las organizaciones
Ventas equidad interna, pero comparando los equipos ms que orientadas al proceso
Costo de ventas los individuos. Las comparaciones externas con lo que el enfatizan la equidad
resto del mercado est pagando son importantes slo interna, pero
Margen bruto comparando los equipos
cuando sirven para atraer nuevos talentos. Una vez que ms que los individuos.
Gastos generales
el personal est en las organizaciones, sus recompensas
Valor Econmico Agregado salariales son proporcionales a su rendimiento y a la
adquisicin de nuevas habilidades y competencias. El Una vez que el personal
Las prioridades estratgicas de esta cultura son: la nuevo ambiente laboral modifica la fuerza de trabajo de est en las
flexibilidad, la agilidad, la tecnologa, la innovacin, las organizaciones, sus
mecanizada a intelectual; ello requiere el compromiso de recompensas salariales
necesidades del consumidor1cliente, la confiabilidad, la la organizacin para que los empleados adquieran nuevas son proporcionales a su
calidad, el sentido de la urgencia y el aprovechar las habilidades y competencias y premiarlos por ello. rendimiento y a la
oportunidades. Procura imponerse en los mercados adquisicin de nuevas
habilidades y
durante sus fases de alta rentabilidad, y luego se desplaza Las organizaciones basadas en el tiempo priorizan la competencias.
hacia nuevas oportunidades cuando esos mercados flexibilidad y la rapidez, antes que las relaciones a largo
alcanzan un estado de madurez y producen ms bajos plazo y ponen poco nfasis en la equidad interna. Debido
rendimientos. Se adelanta al consumidor en la definicin a su necesidad de conseguir rpidamente el personal
de las nuevas aplicaciones, oportunidades y productos apropiado para los roles adecuados, son mucho ms
que crean nuevos mercados v nuP.v~ fnPntAc r1., TT~ 1 ~- nrnnPn~~~ ~ 1~~ f"'nmn~r~f"'innp.;;:. f"'nn Pl rnPrC'::=trlo P.Xtf'rno.
Es probable que muchos empleados sean merecedores LAS TENDENCIAS DE REMUNERACIN
!] as organizaciones
sadas en el tiempo
pnonzan la flexibilidad y
de incentivos, pero las medidas para el pago son mucho
ms estrictas, ya que el objetivo aqu est puesto ms En el tradicional tipo de organizacin funcional de hace
la rapidez, antes que las
relaciones a largo plazo
sobre los resultados inmediatos con incentivos solamente algunos aos los sistemas salariales se restringan
y ponen poco nfasis en durante la vigencia del proyecto. exclusivamente a la estructura de sueldos bsicos
la equidad interna. determinados por la complejidad del puesto de trabajo y
Dado que el sistema salarial est correlacionado con la competitividad de tales salarios frente al mercado
la cultura organizacional imperante o la nueva cultura laboral destacando en la complejidad factores de dominio
que se quiera impulsar, es necesario definir la filosofa frente al puesto actual, de manera individual, y no las
como un instrumento de refuerzo positivo que seala los capacidades para el trabajo en equipo, flexibilidad,
valores empresariales que necesita la organizacin y, en creatividad. Respecto a los incrementos de sueldo, stos
esa medida, las calidades de los empleados que son se otorgaban por factores como antigedad, ajuste por
necesarias para aplicar a tales valores. Las conductas se costo de vida y reajustes peridicos por mritos. Como
premiarn, por ejemplo, flexibilidad, trabajo en equipo, complemento se tenan unas prestaciones o beneficios
iniciativa, niveles de responsabilidad por toma de costosos y adecuados al nico perfil tradicional de los
decisiones, especializacin o satisfaccin del cliente. En empleados o trabajadores.
esta medida el sistema de remuneracin ayuda en la
prctica a comunicar tal visin. De Alberto Fernndez C. 4 se ha tomado la siguiente
figura adaptada del modelo social empresarial, regulado
Por su parte en la estrategia de la organizacin se y liberal de L. llueca; considerando que el cuadrante va-
involucran metas y procesos utilizados para acercarse a riable-individual incluye tambin orientacin hacia re-
la visin; la organizacin debe definirlos y determinar su
sultados.
estructura y organizacin del trabajo. En esta medida el
sistema compensatorio debe reflejar el tipo de resultados Colectivo
que se pretenden incentivar, por ejemplo: cantidad de
productos que ingresan al mercado, cobertura del
mercado, productividad, eficiencia.
Variable
Fijo
*Plan
*Rol
* Seleccin y
desarrollo
*Rendimiento
*Remuneracin Individual
Los niveles de salario bsico relacionados con la
complejidad del puesto y el sistema de promocin en los
Figura 11.2 Proceso de sincronizacin organizacional. 4 Alberto Fernndez C., Gestin integrada de recursos humanos. Madrid,
Tomado de Flannery, Personas, desempeo y pago. l=rlitnri<:~J no11ctn 1 QQq
diferentes niveles jerrquicos pierden preponderancia en Existen mltiples factores a considerar en el diseo
organizaciones estructuradas por procesos en los cuales del sistema como son su integracin o sincronizacin con
se inicia un enfoque hacia el crecimiento lateral de su la misin y visin de la empresa. El definir el concepto de
talento humano, el reconocimiento de trabajo en equipo un rendimiento superior o excepcional en trminos de
y las recompensas por rendimiento a travs de diferen- calidad, agilidad, servicio u otros atributos empresaria-
tes tipos de incentivos de carcter individual y especial- les que generan valor es de por s una tarea de anlisis
mente de carcter grupal. Es a travs de indicadores de profu.ndo, incluyendo el anlisis psicolgico, para
productividad, satisfaccin del cliente, calidad, valor eco- determinar por ejemplo, qu hace ms receptivo al
nmico agregado, etc., que se estiman los ingresos sala- empleado para con los clientes.
riales. El factor que ms
desarrollo ha tenido en
El factor que ms desarrollo ha tenido en las tenden- las tendencias actuales
Colectivo de remuneracin es su
cias actuales de remuneracin es su vinculacin con el vinculacin con el
rendimiento a travs de los mecanismos de incentivos, si rendimiento a travs de
bien es cierto se trata de una reactivacin, en esta oca- los mecanismos de
incentivos.
sin permite de un lado hacerlo extensivo a todos los
niveles de la organizacin y no solamente a los directivos
o personal de ventas; adems, no es simplemente aplica-
ble a ttulo individual sino sobre todo a los equipos de
Fijo trabajo o de proyecto, sustentados en una adecuada pla-
Variable
nificacin que le permite las salvaguardias suficientes
tanto para la salud del trabajador como para la transpa-
rencia del sistema. Bajo este esquema los empleados asu-
men ms riesgos pero tendrn derecho a mejores recom-
pensas. Estos sistemas recientes requieren una mayor
exigencia administrativa tanto desde el punto de vista de
la planeacin como del control y la comunicacin.
Individual
En adicin a la combinacin asignaciones bsicas y En adicin a la
pago por incentivos, otro aspecto importante es que los
~s ltimos aos se
combinacin
En los ltimos aos se han desarrollado los sistemas asignaciones bsicas y
1 han desarrollado los de remuneracin, reconociendo al empleado por la nuevos sistemas de remuneracin marcan una tendencia pago por incentivos, otro
sistemas de
adquisicin y el desarrollo de destrezas, conocimientos y hacia la remuneracin del equipo; en este sentido la aspecto importante es
remuneracin, cultura funcional haba dado nfasis exclusivo a los que los nuevos sistemas
reconociendo al caractersticas de conducta que le permitan a las de remuneracin marcan
empleado por la organizaciones ser ms flexibles, adaptarse ms gilmente niveles de complejidad del puesto y a las calidades
una tendencia hacia la
adquisicin y el individuales de sus ocupantes, con definiciones o diseos remuneracin del
desarrollo de destrezas, al mercado y respaldar cambios laborales; se trata de
contar con un talento humano polivalente con un mayor de carrera ascendente. En la cultura del proceso, es equipo.
conocimientos y
caractersticas de fundamental el esfuerzo en equipo con el objetivo de
conocimiento de los procesos y que acceda ms fcilmente
conducta que le mejorar la calidad y satisfacer al cliente; esto se refleja
permitan a las
a los cambios tecnolgicos, que le permita asumir nuevas
en el sistema compensatorio, el cual complementa la
organizaciones ser ms responsabilidades y el rediseo permanente de su puesto
remuneracin segn los niveles de complejidad del
flexibles. de trabajo, que respalde los valores y conductas
puesto, con la remuneracin de acuerdo con rendimientos
requeridas en un nuevo rol. Esto implica implementar
no slo individuales sino como miembros de un equipo.
mecanismos de control para determinar los niveles de
En las culturas basadas en el tiempo los incentivos se
habilidad-competencia que va adquiriendo el empleado
y su relacin con el rol dentro de la empresa. otorgan con mayor nfasis a los equipos de proyectos
",,,.T,_. ,.r:rlr'l rlL:lo'Y'\f--rrt. rla lr'l nrrir:~Yli'7~n;,., nn ,::.c. rlP P!:lr6PtPr
permanente, como en los equipos de trabajo; por tanto el PAPEL DEL REA DE RECURSOS HUMANOS Se parte del principio
riesgo es n1ayor y tambin la recompensa cuando el EN LA GESTIN SALARIAL que en la gestin
proyecto es exitoso. empresarial el rea de
recursos humanos
Se parte del principio que en la gestin empresarial el tiene un sentido
Los beneficios o prestaciones y sus tendencias rea de recursos humanos tiene un sentido fundamen- fundamentalmente
asesor.
talmente asesor: propone polticas, da consejo y presta
Los beneficios o prestaciones tambin constituyen una servicios especializados. En esta medida debe proponer
herramienta dinmica, adaptable a las expectativas un sistema salarial coherente con las dems tcnicas y
personales y a las metas y valores organizacionales, en herramientas de administracin del talento humano co-
esta medida las prestaciones flexibles responden a tal mo son la programacin y evaluacin del desempeo, la
estrategia. Para una organizacin funcional es muy seleccin, la capacitacin, la planeacin y el desarrollo
importante el mensaje de estabilidad que enva a sus del personal; solamente as ser importante su aporte a
empleados mediante programas de jubilacin atractivos; la productividad organizacional. Por su parte, los geren-
para otra estructurada mediante procesos, el mensaje se tes de lnea son los responsables directos de la gestin.
puede enviar a travs de programas educacionales que El departamento de recursos humanos se debe convertir
le permitan al trabajador ampliar sus competencias, o en un apoyo y no en una traba burocrtica para la ges-
mediante la flexibilidad de horarios, o el sentido de tin del personal por parte de los jefes de lnea.
responsabilidad por la rentabilidad de la empresa, que
por ejemplo, puede generar la utilizacin racional de los Si nos encontramos en una organizacin estructurada
servicios mdicos e incapacidades y que seran por procesos, en la seleccin del personal tiene
compensados mediante flexibilidad en das de descanso. importancia la capacidad de adaptacin del candidato al
trabajo en equipo. La programacin y evaluacin del
En la organizacin funcional se premia la antigedad desempeo tendrn caractersticas participativas
que el trabajador tenga en la empresa mediante mediante la fijacin de objetivos coherentes con la visin
mecanismos como el otorgar das de vacaciones en organizacional y mediante evaluaciones del tipo "360";
proporcin a los aos de servicio. En las organizaciones los programas de capacitacin y desarrollo tendrn que
estructuradas por procesos, los empleados con mayor respaldar la cultura organizacional, la polivalencia del
frecuencia comparten los costos de las prestaciones, no trabajador, y finalmente ser fundamental la evaluacin
se hace nfasis en la antigedad y en general los paquetes del rendimiento y su ntima relacin con la remuneracin.
de beneficios son menores que en las empresas
funcionales, pero sumados incentivos y las escalas de
asignaciones bsicas conforman paquetes competitivos. LAS COMUNICACIONES EN LA ADMINISTRACIN
Como se vio en el captulo correspondiente, los programas DE LAS COMPENSACIONES SALARIALES
de prestaciones flexibles hacen que en este tipo de
organizaciones los trabajadores perciban con mayor La poltica y estrategia de la remuneracin debe ser cla-
nitidez la importancia del rgimen prestacional y su La poltica y estrategia
ra, explcita, para que todos los individuos en la organi- de la remuneracin debe
utilizacin racional; en stos los sistemas o mecanismos zacin conozcan por qu y cmo se remunera; en esta ser clara, explcita, para
de comunicacin adquieren gran importancia. medida se pretende eliminar temores y crear una actitud que todos los individuos
en la organizacin
positiva por parte de los empleados. La comunicacin se conozcan por qu y
debe dar en todos los sentidos y mediante mecanismos cmo se remunera; en
formales especialmente por parte de sus jefes. La informa- esta medida se pretende
eliminar temores y crear
cin debe estar disponible para el empleado, incluyendo una actitud positiva por
el impacto o los beneficios generados por el sistema, hasta parte de los empleados.
los estados financieros cuando los rendimientos de la ese rendimiento, o si usted no est dispuesto a pagar
empresa sirven como base para liquidar esos incentivos; significativamente por un rendimiento supeiior. La
tales comunicaciones no se limitan a informar sino que remuneracin puede estar basada en el rendimiento
se pretende educar, esto implica conocer el por qu de la financiero, en la productividad, en el mejoramiento
1 Principios de la estructuracin del sistema salarial. de la calidad, en el valor econmico agregado, en el
1 ~e.r;;,~~eracin dinmica: valor para accionista o en el servicio al cliente. Muchas
Armonizar el sistema de Nuevamente se rescata de Flannery, Hofrichter y
remuneracin con las organizaciones encuentran la combinacin apropiada.
culturas valores,
Platten5 los siguientes principios de la remuneracin
relacionar la dinmica: Perfeccionar; para lograr un mejoramiento sostenido
remuneracin con otros
cambios, integrar el
de la remuneracin, no se deben abandonar los
salario con los otros
Armonizar el sistema de remuneracin con las cultu- programas de compensacin as estn funcionando .
procesos de personal, ras valores y metas estratgicas de la organizacin.
democratizar el proceso
salarial, combatir el mito Otras sugerencias prcticas son:
de la compensacin,
Relacionar la remuneracin con otros cambios, de
evaluar los resultados, manera que los respalden y que los consoliden. Hoy Garantizar la participacin del empleado: con ello se
perfeccionar. el salario es mucho ms que seguridad o estatus; es
reduce su insatisfaccin; tal participacin se puede
una herramienta que, cuando se relaciona con el dar desde el diseo de los planes, desde la descripcin
rendimiento, se puede utilizar eficazmente para
del puesto de trabajo.
motivar y capacitar a los empleados, aumentar la
productividad y mejorar la calidad. Aumentar la proporcin de los incentivos, lo cual

proporciona la flexibilidad para que en periodos de
Integrar el salario con los otros procesos de personal dificultades econmicas, la empresa pueda recortar
desarrollndolo en el contexto de un sistema ms costos sin tener que recurrir al despido.
complejo de recursos humanos, que incluya cmo se
planea el trabajo, cmo se selecciona y desarrolla el La tendencia causal ms fuerte en el desempeo la
personal para su tarea, y cmo se maneja su
ocasiona la satisfaccin con el salario, ms que la
rendimiento. satisfaccin sea causa del desempeo.
Democratizar el proceso salarial, hacer responsable a La satisfaccin con el salario est en funcin de cunto
cada ejecutivo y jefe por su parte en el programa de
se percibe, cunto se percibe que reciben los dems,
remuneracin especialmente en actividades coti- y las percepciones de lo que debera recibir.
dianas, incluida la mayora de comunicaciones y las
cuestiones especficas de rendimiento y sueldo de los
individuos y equipos.
Combatir el mito de la compensacin, de manera que

las polticas, los por qu y los cmo de la remuneracin
debern ser conocidos por toda la organizacin.
Evaluar los resultados; no es posible relacionar el

sueldo con el rendimiento, si usted no puede conocer
5 Thomas P. Flannery, David A. Hofrichter, Paul E. Platten, Personas,

desempeo y pago, Buenos Aires, Editorial Paids, 1997.
ANEXO
El rgimen de
seguridad social en
Colombia
Las cuotas que se aportan por concepto de seguridad
social y que algunos llaman compensacin social,
beneficios sociales y 1o servicios sociales o prestaciones,
constituyen en cierto modo una compensacin que
permite mejorar la calidad de vida del trabajador y, por
ende, una fuerza de trabajo dentro de un nivel
satisfactorio de moral y productividad.
Estas prestaciones, reglamentadas y llamadas por la
Ley 50 de 1990 (Cdigo Sustantivo del Trabajo)
prestaciones patronales comunes y prestaciones
patronales especiales, son cobijadas en Colombia por el
sistema de seguridad social integral (Ley 100 de 1993).
Dentro de este concepto se incluyen el sistema general
de pensiones, el sistema general de seguridad social en
salud y el sistema general de riesgos profesionales.
SISTEMA GENERAL DE PENSIONES

El sistema general de pensiones garantiza a sus afiliados
y a sus beneficiarios las siguientes pensiones y 1 o
El rgimen de seguridad social en Colombia 407
prestaciones econmicas: pensin de vejez, pensin de
invalidez, pensin de sobrevivientes y auxilio funerario. cotizacin al 73% del ingreso base de liquidacin; por
cada 50 semanas adicionales desde las l. 200 hasta las
Para garantizar esta compensacin, el sistema general 1.400, este porcentaje se incrementar en 3% en lugar
de pensiones se divide en dos regmenes: el rgimen del 2% hasta completar un monto mximo de 85% del
solidario de prima media con prestacin definida y el ingreso base de liquidacin.
rgimen de ahorro individual con solidaridad.
El valor total no podr ser superior al 85% del ingreso
En el rgimen solidario de prima media con prestacin
base de liquidacin, ni inferior a la pensin mnima de
definida los aportes de los afiliados y empleadores
vejez (artculo 34 Ley 100 de 1993); la pensin mnima de
conforman un fondo comn de naturaleza pblica. El
vejez no podr ser inferior al valor del salario mnimo legal.
monto de la pensin, la edad de jubilacin y las semanas
mnimas de cotizacin son preestablecidas.
Indemnizacin sustitutiva de la pensin de vejez. Las per-
En el rgimen de ahorro individual con solidaridad, sonas que habiendo cumplido la edad para obtener la
los afiliados tienen una cuenta individualizada, en la cual pensin de vejez no hayan cotizado el mnimo de sema-
se abona el valor de sus cotizaciones y las de su nas exigidas y declaren su imposibilidad de continuar
empleador, las cotizaciones voluntarias, los bonos cotizando tendrn derecho a recibir, en sustitucin, una
pensionales y los subsidios del Estado, si los hubiere, al indemnizacin equivalente a un salario base de liquida-
igual que los rendimientos financieros que genere la cin promedio semanal por el nmero de semanas coti-
cuenta individual. El monto de la pensin es variable y zadas. Al resultado as obtenido se le aplica el promedio
depende del monto acumulado en la cuenta, de la edad, ponderado de los porcentajes sobre los cuales haya coti-
de la modalidad de la pensin, as como de las semanas zado el afiliado.
cotizadas y la rentabilidad de los ahorros.
Pensin de invalidez por riesgo comn
RGIMEN SOLIDARIO DE PRIMA MEDIA
CON PRESTACIN DEFINIDA Para el sistema de seguridad social integral colombiano,
se considera invlida la persona que por cualquier causa
Pensin de vejez de origen no profesional, no provocada intencionalmente,
hubiere perdido el 50% o ms de su capacidad laboral.
Para tener derecho a la pensin de vejez, el afiliado deber Dentro de los requisitos para obtener la pensin de
reunir las siguientes condiciones:
invalidez est: que el afiliado se encuentre cotizando al
rgimen y hubiere cotizado por lo menos 26 semanas al
Haber cumplido cincuenta y cinco (55 aos) de edad
momento de producirse el estado de invalidez, o que
si es mujer o sesenta (60) aos de edad si es hombre.
habiendo dejado de cotizar al sistema hubiere efectuado
Haber cotizado un mnimo de mil (1.000) semanas en aportes durante por lo menos veintisis (26) semanas del
cualquier tiempo. ao inmediatamente anterior al momento en que se
produzca el estado de invalidez.
Monto de la pensin de vejez. El monto mensual de la
pensin de vejez, correspondiente a las primeras mil se- Monto de la pensin de invalidez. El monto de la pensin
manas de liquidacin, ser equivalente al65% del ingre- de invalidez ser equivalente a:
so base de liquidacin; por cada 50 semanas adicionales
desde las 1.000 hasta las 1.200 semanas, este porcenta- a) El45% de ingreso base de liquidacin ms el1.5% de
je se aumentar en un 2%, llegando en este tiempo de dicho ingreso por cada 50 semanas de cotizacin que
el afiliado tuviese acreditada con posterioridad a las
El rgimen d~seguridad social en Colombia 409
primeras 500 semanas de cotizacin cuando la
a) Los miembros del grupo familiar del pensionado por
disminucin en su capacidad laboral sea igual o vejez o invalidez por riego comn que fallezca.
superior al 50% e inferior al 66%.
b) Los miembros del grupo familiar del afiliado que
b) El 54% de ingreso base de liquidacin ms el 2% de fallezca, siempre que ste hubiere cumplido alguno
dicho ingreso por cada 50 semanas de cotizacin que de los siguientes requisitos:
el afiliado tuviese acreditadas con anterioridad a las
primeras 800 semanas, cuando la disminucin de la Que el afiliado se encuentre cotizando al sistema,
capacidad laboral es igual o superior al 66%. y hubiere cotizado por lo menos veintisis (26)
semanas al momento de la muerte.
La pensin por invalidez no podr ser superior al 75%
del ingreso base de liquidacin. Que habiendo dejado de cotizar al sistema, hubiere
efectuado aportes por lo menos veintisis (26)
semanas del ao inmediatamente anterior al
Revisin de las pensiones de invalidez. El estado de
invalidez podr revisarse: momento en que se produzca la muerte.
Monto de la pensin de sobrevivientes. El monto mensual

a) Por solicitud de la entidad de previsin o seguridad de la pensin de sobrevivientes por muerte del pensionado
social correspondiente cada tres (3) aos con el fin de ser igual al 100% de la pensin que aqul disfrutaba.
ratificar, modificar o dejar sin efecto el dictamen que
sirvi de base para la liquidacin de la pensin que El monto mensual de la pensin total de sobrevivientes
disfruta su beneficiario y proceder a la extincin, por muerte del afiliado ser igual al 45% del ingreso base
disminucin o aumento de la misma, si a ello hubiere de liquidacin ms 2% de dicho ingreso por cada 50
lugar. semanas adicionales de cotizacin a las 500 primeras
El pensionado tendr un plazo de tres (3) meses semanas de cotizacin, sin que exceda 75% del ingreso
contados a partir de la fecha de dicha solicitud para base de liquidacin.
someterse a la respectiva revisin del es tacto de
invalidez. Si el pensionado no se presenta o no permite Ahora bien, los miembros del grupo familiar del afiliado
la revisin, se suspender el pago de la pensin. que al momento de su muerte no hubiese reunido los
Transcurridos doce (12) meses contados desde la requisitos exigidos, tendrn derecho a recibir en
misma fecha sin que el pensionado se presente o sustitucin una indemnizacin equivalente a la que
permita el examen, la pensin prescribir. hubiera correspondido en el caso de indemnizacin
sustitutiva de la pensin de vejez.
b) Por solicitud del pensionado, en cualquier tiempo, a
su costa. El afiliado que al momento de invalidarse Mesada adicional. Los pensionados por vejez o jubilacin,
no hubiere reunido los requisitos exigidos para la invalidez y sustitucin o sobrevivencia continuarn
pensin de invalidez, tendr derecho a recibir en recibiendo cada ao, junto con la mesada del mes de
~sustitucin el equivalente a la indemnizacin que le noviembre, en la primera quincena del mes de diciembre,
hubiere correspondido en el caso de la indemnizacin el valor correspondiente a una mensualidad adicional a
sustitutiva de la pensin de vejez. su pensin.
Pensin de sobrevivientes Auxiliofunerario. La persona que compruebe haber sufra-

gado los gastos de entierro de un afiliado o pensionado
tendr derecho a recibir un auxilio funerario equivalente
Tendrn derecho\a la pensin de sobrevivientes quienes
al ltimo salario base de cotizacin, o al valor de la ltima
hayan cumplido los siguientes requ~itos:
mesada pensiona! se~n sea el caso, sin que este auxilio
410 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones El rgimen de seguridad social en Colombia 411
pueda ser inferior a cinco (5) salarios mnimos legales men- no hayan alcanzado a generar la pensin mnima
suales vigentes, ni superior a diez (10) veces dicho salario. (equivalente al salario mnimo legal vigente) y hubiesen
cotizado por lo menos 1.150 semanas, tendrn derecho
a que el gobierno les complete la parte que les haga falta
RGIMEN DE AHORRO INDIVIDUAL CON SOLIDARIDAD para obtener dicha pensin.
Este rgimen est basado en el ahorro proveniente de las Pensin de invalidez
cotizaciones y sus respectivos rendimientos financieros,
lo cual da derecho al reconocimiento y pago de las Los requisitos para obtener esta pensin son los mismos
pensiones de vejez, invalidez y sobrevivientes, cuya que para el rgimen solidario de prima media con
cuanta depender de tales aportes y rendimientos prestacin definida, dicha pensin se financiar con la
pudiendo cotizar el afiliado peridica u ocasionalmente cuenta de ahorro individual y la suma adicional que sea
cotizaciones voluntarias con el fin de incrementar los sal- necesaria para completar el monto de la pensin; esta
dos de sus cuentas individuales de ahorro pensiona! para ltima estar a cargo de la aseguradora con la cual se
optar por una pensin mayor o un retiro anticipado y, como haya contratado el seguro de invalidez y de sobrevivientes.
dijimos anteriormente, tendrn derecho al reconocimiento
y pago de las pensiones correspondientes de acuerdo con Si por algn motivo, el afiliado se invalida sin cumplir
sus aportes, el rendimiento financiero de stos y el aporte los requisitos para acceder a una pensin, se le entregar
de sus empleadores. la totalidad del saldo abonado en su cuenta individual
de ahorro pensiona! incluidos los rendimientos
De estos aportes, una parte se capitalizar en la cuenta financieros; no obstante, el afiliado podr seguir cotizando
individual de ahorro pensiona! y otra parte se destinar en su cuenta de ahorro individual a fin de constituir el
a cubrir pagos de primas de seguros, asesoras y capital necesario para acceder a una pensin de vejez.
administracin del rgimen.
Pensin de sobrevivientes
Pensin de vejez
Los requisitos para obtener la pensin de sobrevivientes
Requisitos para obtener la pensin de vejez. Los afiliados son los mismos que para el rgimen solidario de prima
al rgimen de ahorro individual con solidaridad tendrn media con prestacin definida, al igual que sus
derecho a una pensin de vejez, a la edad que escojan, beneficiarios. En casos de inexistencia de beneficiarios,
siempre y cuando el capital acumulado en su cuenta de las sumas acumuladas en la cuenta de ahorro individual
ahorro le permita obtener una pensin mensual superior harn parte de la masa sucesora! de bienes del causante.
al 110% del salario mnimo legal mensual vigente a la
Cuando el afiliado fallezca sin cumplir con los
fecha de expedicin de esta ley (Ley 100 de 1993), rea-
requisitos para causar una pensin de sobrevivientes, se
justado anualmente segn la variacin porcentual del
le entregar a sus beneficiarios la totalidad del saldo
ndice de precios al consumidor certificado por el DANE.
abonado en su cuenta individual de ahorro pensional,
Cuando a pesar de cumplir los requisitos para acceder incluidos los rendimientos.
a la pensin, el trabajador opte por continuar cotizando,
el empleador estar obligado a seguir cotizando, hasta Modalidades de las pensiones de vejez,
cuando el trabajador cumpla 60 aos, si es mujer, y 62, invalidez y sobrevivientes
si es hombre.
Las pensiones de vejez, invalidez y sobrevivientes podrn
Garanta de pensin mnima. Los afiliados que a los 62 adoptar una de las siguientes modalidades a eleccin del
aos de edad, si son hombres, y 57.....aos, si son muieres, afiliado o de los beneficiarios:
412 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones El rgimen ~e seguridad social en Colombia 413
Renta vitalicia inmediata PRESTACIONES Y BENEFICIOS ADICIONALES
sta es la modalidad de pensin mediante la cual el Los afiliados tendrn disponibilidad del saldo de su
afiliado beneficiario contrata directa e irrevocablemen- cuenta de ahorro pensiona! si sta excede del capital
te con la aseguradora de su eleccin el pago de una requerido para que el afiliado convenga una pensin,
renta mensual hasta su fallecimiento y el pago de pen- que cumpla con los requisitos exigidos por esta
siones de sobrevivientes en favor de sus beneficiarios modalidad.
por el tiempo a que ellos tengan derecho. Dichas ren-
Un auxilio funerario equivalente al ltimo salario base
tas deben ser uniformes en trminos contratados por
de cotizacin o al valor correspondiente a la ltima
valores de poder adquisitivo constante y no pueden
mesada pensiona! recibida, segn sea el caso, sin que
ser inferiores a la pensin mnima vigente.
pueda ser inferior a cinco (5) salarios mnimos, ni
superior a diez (10) veces dicho salario.
La administradora a la que hubiere estado cotizando
el afiliado al momento de cumplir con las condiciones
para la obtencin de una pensin, ser la encargada De las administradoras
de efectuar, a nombre del pensionado, los trmites o
reclamaciones que se requieran ante la respectiva De acuerdo con el artculo 52 de la Ley 100 de 1993 y
aseguradora. el decreto reglamentario 1888 de 1994, el rgimen
solidario de prima media con prestacin definida es
Retiro programado administrado por el Instituto de Seguros Sociales (ISS),
y mientras subsistan, respecto de sus afiliados, por
sta es la modalidad de pensin en la cual el afiliado las cajas, fondos o entidades del sector pblico o
o beneficiarios obtienen su pensin de la sociedad ad- privado en los trminos establecidos en la ley.
ministradora, con cargo a su cuenta individual de aho- De acuerdo con el artculo 90 de la Ley 100 de 1993 y
rro y al bono pensiona! a que hubiere lugar. el artculo 35 del decreto 692 de marzo 29 de 1994,
las administradoras de rgimen de ahorro individual
Para estos efectos se calcula cada ao una anualidad con solidaridad son las administradoras de fondos de
en unidades de valor constante igual al resultado de pensiones y 1o sociedades administradoras de fondos
dividir el saldo de la cuenta de ahorro y bono pensiona! de pensiones y cesantas, cuya creacin haya sido
entre el capital necesario para financiar una unidad autorizada por la Superintendencia Bancaria, de
de renta vitalicia para el afiliado. conformidad con sus facultades legales.
El retiro programado con renta vitalicia diferida es la De las cotizaciones
modalidad de pensin por la cual un afiliado contrata
con la aseguradora de su eleccin una renta vitalicia Tomando como base de clculo el salario mensual, los
con el fin de recibir pagos mensuales a partir de una trabajadores dependientes afiliados como los empleado-
fecha determinada, reteniendo en su cuenta individual res estn obligados a cotizar los siguientes aportes, que
de ahorro pensiona! los fondos suficientes para obtener estarn cubiertos el 75% por el empleador y el 25% por
de la administradora un retiro programado, durante l el afiliado.
periodo que medie entre la fecha en que ejerce la opcin
por esta modalidad y la fecha en que la renta vitalicia Empleador 10.125%
diferida comience a ser pagada por la aseguradora, que Trabajador con menos
tampoco podr ser inferior a la pensin mnima de vejez de 4 salarios mnimos 3.375%
vigente. Total 13.500%
414 SALARICS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones
Empleador 10.125% pblicos, los pensionados y jubilados y los trabajado-
Trabajador con
res independientes con capacidad de pago.
4 o ms salarios mnimos: 4.375%
Total 14.500% Los de rgimen subsidiado integrado por personas sin
capacidad de pago para cubrir el monto total de la
Afiliaciones cotizacin.
Salvo excepciones previstas en la ley, las afiliaciones al

RGIMEN CONTRIBUTIVO
sistema general de pensiones son obligatorias para:
Todas las personas nacionales o extranjeras El rgimen contributivo es un conjunto de normas que
vinculadas mediante contrato de trabajo que se rija rigen la vinculacin de los individuos y las familias al
por las normas colombianas. sistema general de seguridad social en salud, cuando tal
vinculacin se hace a travs del pago de una cotizacin,
Todas aquellas personas colombianas que vivan en el
exterior, vinculadas mediante contratos de trabajo que individual y familiar, o un aporte econmico previo finan-
se rijan por las normas colombianas, salvo cuando ciado directamente por el afiliado o su concurrencia en-
demuestren estar afiliadas a otro sistema de pensiones tre ste y su empleador.
en el respectivo pas.
Los servidores pblicos . Monto y distribucin de las cotizaciones
Los beneficiarios de subsidios del fondo de solidaridad .
Cotizacin mxima: ser mximo del 12% del salario base
Son voluntarias para: de cotizacin, el cual no podr ser inferior al salario m-
nimo. Dos terceras (2/3) partes (66.66%) estarn a cargo
Los trabajadores independientes y en general todas del empleador y una tercera ( 1 13) parte, del trabajador.
las personas residentes en el pas, y los colombianos
domiciliados en el exterior. Un punto de la cotizacin ser trasladado al fondo de
solidaridad y garanta para contribuir a la financiacin
Los extranjeros que en virtud de un contrato de trabajo de los beneficios del rgimen subsidiado.
permanezcan en el pas, y no estn cubiertos por algn
rgimen de su pas de origen o de cualquier otro. El rgimen contributivo reconocer, de acuerdo con
el decreto 1295 de 1994 en su artculo 98, las incapaci-
EL SISTEMA GENERAL DE SEGURIDAD dades generadas en enfermedad general y las licencias
SOCIAL EN SALUD de maternidad.
La prestacin de los servicios de salud derivados de

Los objetivos del sistema general de seguridad social en
enfermedad profesional y accidente de trabajo, deber
salud son regular el servicio pblico esencial de salud y
crear condiciones de acceso de toda la poblacin al servicio ser organizada por la Entidad Promotora de Salud. Estos
de todos los niveles de atencin. servicios se financian con cargo a la cotizacin del rgimen
de accidentes de trabajo y enfermedad profesional.
Todo colombiano participar en el servicio esencial
de salud en condicin de afiliado. Existen dos tipos: Administracin del rgimen contributivo
Los de rgimen contributivo que son las personas vin- Las Entidades Promotoras de Salud recaudarn las
culadas mediante contrato de trabajo, los servidores cotizaciones obligatorias de los afiliados, por delegacin
del Fondo de Solidaridad y Garanta. De este monto OTRAS COMPENSACIONES PATRONALES
descontarn el valor de las Unidades de Pago por
Capitacin UPC fijadas para el plan de salud obligatorio, Seguro por riesgos profesionales:, El empleaaor puede
y trasladar la diferencia al Fondo de Solidaridad y asegurar, ntegramente a su cargo, en una compaa de
Garanta a ms tardar el primer da hbil siguiente a seguros, los riesgos por accidente de trabajo y enfermedad
la fecha lmite establecida para el pago de las profesional.
cotizaciones.
Auxilio monetario por enfermedad no profesional: El valor
Las Entidades Promotoras de Salud pueden prestar de estos auxilios asumidos por las EPS son: hasta por
sus servicios a travs de entidades propias o ajenas ciento ochenta (180) das, as: 2/3 partes del salario
denominadas Instituciones Prestadoras de Salud (IPS). durante los primeros noventa (90) das y la mitad del
salario por el tiempo restante. En caso de salarios
De los pagos moderadores variables se tiene en cuenta el salario promedio devengado
en el ao de servicios anterior a la fecha en la cual empez
Los afiliados y beneficiarios del Sistema General de la incapacidad o en todo el tiempo de servicios si no
Seguridad Social estarn sujetos a pagos compartidos, alcanzare un (1) ao.
cuotas moderadoras y deducibles.
Suministro de calzado y vestido de labor: Todo empleador
Para los afiliados cotizan tes, estos pagos se aplicarn que habitualmente ocupe uno o ms trabajadores
con el exclusivo objetivo de racionalizar el uso de servi- permanentemente, deber suministrar cada cuatro (4)
cios del sistema. En el caso de los dems beneficiarios, meses en forma gratuita un par de zapatos y un vestido
los pagos mencionados se aplicarn tambin para com- de labor al trabajador cuya remuneracin mensual sea
plementar la financiacin del Plan Obligatorio de Salud hasta de dos (2) veces el salario mnimo vigente (30 de
(POS). abril, 31 de agosto y 20 de diciembre).
En el acuerdo No. 030 del Consejo Nacional se Descanso remunerado en la poca de parto: Toda
acordaron las siguientes cuotas moderadoras y copagos, trabajadora en estado de embarazo tiene derecho a una
a partir del lo. de febrero de 1997. licencia de doce (12) semanas en la poca de parto,
remunerada con el salario que devengue al entrar a
Algunas actividades y procedimientos no estn sujetos disfrutar el descanso.
a pagos ni a cuotas moderadoras. Entre stos se
encuentran: Descanso remunerado en caso de aborto: En caso de que
una trabajadora sufra un aborto se le conceder una
Servicios de promocin y prevencin licencia de dos a cuatro (2 a 4) semanas remuneradas.
Programas de control en atencin maternoinfantil Descanso remuneradu durante la lactancia: Se deben

conceder dos (2) descansos de treinta (30) minutos cada
Programas de control en atencin de enfermedades uno, dentro de la jornada, para amamantar a su hijo, sin
transmisibles descuento alguno en salario, por seis (6) meses.
Enfermedades catastrficas de alto costo
Escuelas y especializacin: Escuelas primarias: las
La atencin inicial de urgencias (problemas que empresas de capital de ochocientos mil pesos ($800.000)
requieran atencin inmediata). o ms estn obligadas a establecer y sostener escuelas
primarias para los hijos de los trabajadores cuando los
418 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones El rgimen de seguridad social en Clombia 419
lugares de los trabajos estn situados a ms de dos (2) trabajo o enfermedad profesional, adems de la pensin
kilmetros de las poblaciones en donde funcionen las por invalidez que cubre la cotizacin a cargo del
escuelas oficiales y siempre que haya al menos 20 nios. empleador, se le entregar la totalidad del saldo abonado
en su cuenta de ahorro individual pensiona! y, en este
En caso de tener 500 trabajadores, las empresas estn caso, no habr lugar a bono pensiona!.
obligadas a costear estudios de especializacin tcnica a
sus trabajadores o a sus hijos. Las Empresas Promotoras de la Salud (EPS) prestarn
los servicios de salud derivados de los accidentes de
Seguro de vida colectivo: Toda empresa de carcter trabajo o enfermedades profesionales y repetirn contra
permanente debe tomar a su cargo el seguro de vida las Administradoras de los Riesgos Profesionales (ARP).
colectivo de todos sus trabajadores, cuyo valor ser:
En caso de que el afiliado al sistema de ahorro
Un mes de salario por cada ao de servicios continuos individual con solidaridad muera por accidente de trabajo
o discontinuos liquidados en la misma forma que el
o enfermedad profesional, no habr lugar a bono
auxilio de cesanta, sin que el valor del seguro sea
pensiona! y el saldo de la cuenta individual de ahorro
inferior a doce (12) meses, ni exceda cien (lOO) veces
el salario mnimo. pensiona! podr utilizarse para incrementar el valor de
la pensin que se financia con la cotizacin del empleador,
En caso de accidente de trabajo, el seguro debe ser si el afiliado as lo hubiere estipulado o los beneficiarios
dos (2) veces el mencionado en el prrafo anterior, sin lo acuerdan. En caso contrario, har parte de la masa
exceder doscientas (200) veces el salario mnimo. sucesora! del causante. Si no hubiere causahabientes,
se destinarn al financiamiento de la garanta estatal de
pensiones mnimas.
SISTEMA GENERAL DE
RIESGOS PROFESIONALES AFILIACIN Y APORTES A LA CAJA
DE COMPENSACIN FAMILIAR
INVALIDEZ POR ACCIDENTE DE TRABAJO
Y ENFERMEDAD PROFESIONAL Las cajas de compensacin familiar son personas jurdicas
de derecho privado sin nimo de lucro que cumplen
En el rgimen de ahorro individual con solidaridad, los funciones de seguridad social y administran todo lo
seguros para amparar la invalidez por riesgo comn y relacionado con el subsidio familiar.
por accidente de trabajo o enfermedad profesional podrn
ser contratados de manera conjunta con una misma En materia prestacional, las cajas de compensacin
compaa de seguros. atienden bsicamente el pago de subsidio familiar en
dinero, en servicio o en especie y ofrecen servicios de:
La compaa de seguros sealar el monto de la
cotizacin para el seguro de accidentes de trabajo y Salud
enfermedad profesional a cargo del empleador y dejar Programas de nutricin y mercadeo de productos
de ser obligatoria la cotizacin al Instituto de Seguros alimenticios
Sociales.
Educacin integral y continua, capacitacin y servicios
Ahora bien, cuando un afiliado al rgimen de ahorro de biblioteca
individual con solidaridad se invali~e por accidente de Vivienda
Crdito de fomento para industrias familiares
Recreacin social
Mercadeo de productos
~
~
Todos los empleadores que ocupen uno o ms
1 trabajadores permanentes estn obligados a afiliarse a
~ las cajas de compensacin. El aporte equivale al 4% del
1
~ monto de la respectiva nmina mensual de las

~ compensaciones, entendindose como talla totalidad de
~
1
los pagos hechos por concepto de los diferentes elementos

integrantes de las compensaciones (salario, extras, pagos
~
11
efectuados por los descansos remunerados de ley
convencionales y contractuales).
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SALARIOS Estrategias y Sistema Salarial o de Compensacion Morales Arrieta Juan Antonio

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Proporcione ejemplos en los cuales, al definir un sis-

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En lo referente a la gestin de recursos humanos, el

Figura 2.1 Utilidades del anlisis del puesto.

----- Especificacin del puesto: Se centra en las caractersti-

Diseo del puesto: Su diferencia respecto al anlisis y la

ANLISIS DEL PUESTO EN LA ACE

Elemento: Es la agregacin de dos o ms micromovi-

'~!'Redaccin de la lista de tare&s,

Figura 2.4 Etapas del anlisis y la descripcin del puesto.

Comprender claramente la naturaleza de la organiza-

30 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

Dado que cada mtodo conlleva beneficios y desventajas,

De la disponibilidad de tiempo para realizar el estudio.

En la medida que el observador o analista est bien

No suministra datos completos.

Cuando el trabajador realiza muchas funciones o el ciclo

Habitualmente no hay ninguna participacin por parte

Normalmente es un mtodo utilizado en procesos

Cuestionario: Para la implementacin de este mtodo es

Dado que este mtodo exige un mnimo de educacin

El cuestionario se debe redactar de manera que el Figura 2.6 Partes de un formulario.

1.- IDENTIFICACIN DEL PUESTO DE TRABAJO

Est realizando ahora labores innecesarias? Si es as, descrbalas ___________

a) _No se requiere educacin formal e) Ttulo universitario en _ _ _ __

2.- _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ b) _Aos de educacin media o equivalente

A qu puesto esperara ser promovido? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

6.- NIVEL DE AUTONOMA E INICIATIVA

Qu supervisin requiere normalmente este puesto?

~ules son la naturaleza y alcance de cualquier decisin independiente que realice? _ _ _ __

10.- RESPONSABILIDADES POR INFORMACIN

13."" ESFUERZO FSICO

46 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

~n mencionar las siguientes:

Requiere mucho tiempo para consolidar la informacin

El trabajo de campo significa identificar y registrar en

ser sinttica, precisa y clara y debe expresarse mediante

DATOS PERSONAS COSAS

4.- ESPECIFICACIN DEL PUESTO

Otras habilidades y destrezas: [ 1