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PWM Jahrbuch 2006/ 2007: Wissen wirkt! Aber wie ?!

Wissensorientierte Kundenbewertung als Integrator verteilten
Kundenwissens
Alexander Stocker, Bernhard Gissing

Der folgende Beitrag beschreibt eine Vorgehensweise, die mittels einer am Know-Center
entwickelten Methode zur Kundenbewertung in den Köpfen der Mitarbeiter verteiltes
implizites Wissen über Kunden explizit verfügbar macht.

1. Kundenwissen und Kundenwert

Das aktive Management von Wissen wird aufgrund verschärfter Rahmenbedingungen im
globalen Wettbewerb sowie der Omnipräsenz des Tagesgeschäfts insbesondere in KMU
immer mehr zur Herausforderung [1].
KMU verfügen über ausgeprägtes Wissen über ihre Kunden. Dieses Wissen liegt in den
meisten Fällen jedoch nicht transparent vor, sondern ist auf verschiedene Köpfe im KMU
verteilt und dadurch schwer in seiner Gesamtheit greifbar. Stünde dieses Wissen zentral
für Mitarbeiter im Unternehmen zur Verfügung, könnten Aktivitäten in den Bereichen
Marketing, Vertrieb, Produktentwicklung und Service effizienter und effektiver gestaltet
werden. Das Know-Center wählt den Ansatz der Kundenbewertung als Instrument zur
Offenlegung nicht transparenten Wissens.
Jeder Kunde besitzt einen Wert für ein Unternehmen (seinen Lieferanten). Zur
Bestimmung dieses Wertes können zwei Sichtweisen herangezogen werden [2]:
• Der Customer Equity (d.h. welchen Wert hat die Geschäftsbeziehung für das
Unternehmen) definiert den Kundenwert aus Lieferantensicht. Er stellt den
traditionellen Kundenwert dar, d.h. welchen Erfolgsbeitrag ein Kunde in der
Vergangenheit, aktuell oder zukünftig zum unternehmerischen Gewinn, zur
Eigenkapitalstärkung und zum Markterfolg des Unternehmens darstellt.
• Der Customer Value (d.h. welchen Wert hat die Geschäftsbeziehung für den
Kunden) entspricht dem monetär bewerteten Kundennutzen eines Angebotes oder
einer Geschäftsbeziehung. Er dreht den Blick auf die Vorteile für den Kunden aus
Kundensicht.
In den folgenden Ausführungen wird unter dem Kundenwert ausschließlich der Customer
Equity verstanden, der im Speziellen um qualitative, weiche Faktoren ergänzt wird. Damit
wird es nicht nur möglich herauszufinden, welche Kunden welchen Umsatz generieren und
Kosten verursachen, sondern z.B. auch herauszufinden welche Kunden einen hohen
Beitrag in der Produktentwicklung leisten.

2. Kundenbewertung allgemein

Die Aufgabe der Kundenbewertung ist die Aufteilung des Interessenten- und
Kundenstamms nach Prioritäten in wichtige und unwichtigere Kunden. Nach dem
ökonomischen Prinzip der Knappheit stehen nie genug Ressourcen zur Verfügung, um
alle Kunden gleichermaßen perfekt zu bedienen. Die Kundenbewertung soll daher eine
dem Kundenwert entsprechende Zuteilung von Ressourcen ermöglichen.
Um den Kundenwert letztendlich zu ermitteln, stehen eine Reihe von Verfahren zur
Verfügung. Die nachfolgende Tabelle beschreibt eine grobe Einteilung der bekannten
Verfahren:
nicht statisch Kundenportfolio

Heuristisch
monetär dynamisch Loyalitätsleiter

statisch ABC Analyse
monetär
dynamisch Kundenlebenszyklusanalyse

nicht statisch Scoring Tabelle
Analytisch

monetär dynamisch Scoring Tabelle mit Potenzialwerten
statisch Kundendeckungsbeitragsrechnung
monetär
dynamisch Customer Lifetime Value

Abbildung 1: Einteilung der Kundenbewertungsverfahren [3]

Jedes dieser erwähnten Verfahren besitzt seine Vor- und Nachteile. Allen gemeinsam ist
der Umstand, dass sie nicht explizit auf die Wissensperspektive eingehen.

3. Die Integration der Wissensperspektive

Der am Know-Center entwickelten Methode und ihrem Entstehungsprozess lagen
folgende Überlegungen zugrunde:
Das Know-Center bietet in seinem Lösungsportfolio mit net-support eine Software-Lösung
für die Unterstützung des Service- und Supportprozesses in KMU an. Durch den Einsatz
dieser Lösung wird bereits zu einem kleinen Teil das in den Köpfen der Kunden sowie das
in den Köpfen der Servicemitarbeiter verfügbare Wissen über ihre Kunden im Rahmen
eines Problemlösungsprozesses expliziert. Gleichzeitig wird neues Wissen über die
Kunden generiert und dokumentiert. Das erhobene Wissen über die Kunden wird
allerdings keiner ganzheitlichen Kundenbetrachtung und –Bewertung gerecht und findet
zurzeit nur im Service Kontext Anwendung. Vor diesem Hintergrund schafft die am Know-
Center entwickelte Methode eine erweiterte und umfassendere Kundenbewertung.
Die Methode betont im Besonderen die Wissensperspektive - in den Köpfen der
Mitarbeiter steckt mehr Wissen über den Kunden als der von ihm generierte Umsatz - und
hebt sich damit deutlich von beliebten und häufig durchgeführten Verfahren wie etwa der
eindimensionalen ABC Umsatz Analyse ab. Diese reihen Kunden eben nach nur einem
Merkmal, dem IST-Umsatzerlös. Der Mehraufwand in der praktischen Anwendung der
Know-Center Methode ist in Relation zu dem hohen Risiko in die falschen Kunden zu
investieren gering.

4. Die Funktionsweise der Kundenbewertungsmethode

Mit der in diesem Dokumente beschriebenen Methode bewerten KMU ihre Kunden
sprichwörtlich „mit Bleistift und Papier“.
Für das eigentliche Kundenbewertungsverfahren wird eine Fragebogenmethodik
verwendet. Um einen Kunden zu bewerten, ist ein Fragebogen für diesen auszufüllen,
wobei Fragen Aussagen bzw. Indikatoren zugeordnet sind. Im Kern basiert die Know-
Center Methode zur Kundenbewertung auf einem Punktwertverfahren mit Gewichtung. Die
Gewichtung einzelner Indikatoren wird vor dem Start der Mitarbeiterbefragung durch die
relevanten Mitarbeiter und die Geschäftsführung festgelegt. Eine Gewichtung von 0 drückt
dabei beispielsweise aus, dass der mit dieser Aussage zu messende Indikator keine
Relevanz für das Unternehmen besitzt, eine Gewichtung von 10 misst dieser Aussage
höchste Relevanz zu. Unternehmen können daher individuell definieren, nach welchen
Kriterien sie ihre Kunden bewerten möchten und auch die Stärke der Gewichtung genau
anpassen. Dadurch lässt sich die Methode in vielen Kontexten (beispielsweise zur
Ausrichtung der neuen Vertriebsstrategie, zum effizienten Einsatz von
Empfehlungsmarketing, zum Aufdecken von innovativen Kunden für die
Produktentwicklung) sehr flexibel einsetzen.

5. Der Bewertungsvorgang

KMU bewerten ihre Kunden nach der Finanzperspektive (dem Kundenertrag), der
Beziehungsperspektive (dem Kundenstatus) und der Funktionsperspektive (dem
Kundenmehrwert).

Die Bewertung wird von relevanten KMU Mitarbeitern durchgeführt. Je nach verfügbarem
Ressourcenaufwand im Unternehmen und der beigemessenen Bedeutung der
Kundenbewertung für den jeweiligen Einsatzzweck bewerten Mitarbeiter zuerst einzeln
und nachfolgend gemeinsam Kunden. Die Mitarbeiter bewerten als Vertreter ihrer
jeweiligen Rolle Geschäftsleitung, Vertrieb, Controlling/Buchhaltung, Service, Marketing
oder Produkt-/Dienstleistungsentwicklung ihre Kunden und dokumentieren in diesem
Prozess ihr Wissen über den Kunden hinsichtlich verschiedener Kriterien.

Abbildung 2: Wissen über Kunden steckt in den Köpfen der Mitarbeiter

Das Wissen der in unterschiedlichen Rollen agierenden Mitarbeiter über ihre Kunden wird
mit Hilfe der durchgeführten Befragung aggregiert.
Jede der drei Perspektiven gliedert sich in mehrere Themengebiete: Die
Finanzperspektive liefert Informationen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen wie Kosten
und Erträge des Kunden. Die Beziehungsperspektive enthält Aussagen zur Loyalität,
Stabilität und Attraktivität einer Geschäftsbeziehung zum Kunden. Jeder Kunde erfüllt
bestimmte Funktionen für seinen Lieferanten, die über die beiden erstgenannten
Perspektiven hinausgehen. Er empfiehlt das Unternehmen aktiv weiter, steht passiv als
Referenz zur Verfügung und liefert Informationen, die für die Weiterentwicklung von
Produkten und Dienstleistungen wesentlich sind. All das lässt sich in der
Funktionsperspektive zusammenfassen.
Finanz-
perspektive

Deckungs-
Umsatz beitrag

Kosten

Innovations-
Loyalität
funktion
Referenz-
Stabilität
funktion

Beziehungs- Attraktivität
Empfehlungs Funktions-
-funktion
perspektive perspektive

Abbildung 3: Wissen über Kunden teilt sich in Themengebiete auf

Jedes dieser Themengebiete wird durch eine Reihe von Aussagen beschrieben. Wie die
Wertigkeit des zu analysierenden Kunden einzuschätzen ist, gibt ein Mitarbeiter durch das
Ankreuzen von Werten zu diesen Aussagen auf einer Skala an.

Beispielsweise werden Informationen zum Thema Loyalität eines zu bewertenden Kunden
mit den folgenden Aussagen erhoben:

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gewichtung Punkte Summe

Der Kunde beauftragt
Der Kunde bevorzugt Der Kunde bevorzugt
uns und unsere
unsere Wettbewerber unser Unternehmen bei #Wert# #Wert# #Wert#
bei seiner Beauftragung. Wettbewerber zu der Beauftragung.
gleichen Anteilen.

Unser Liefer-/ Unser Liefer-/ Unser Liefer-/
Dienstleistunganteil bei Dienstleistungsanteil Dienstleistungsanteil ist
diesem Kunden ist im ist bei diesem Kunden bei diesem Kunden ist #Wert# #Wert# #Wert#
Vergleich zur Konkurrenz vergleichsweise im Vergleich zur
sehr gering. durchschnittlich. Konkurrenz sehr hoch.

Die Beschwerdequote ist Der Kunde beschwert Die Beschwerdequote
bei diesem Kunden sehr sich durchschnittlich ist bei diesem Kunden #Wert# #Wert# #Wert#
hoch. oft. sehr niedrig.

Abbildung 4: Aussagen zur Bewertung der Loyalität

Wie stark eine Aussage zutrifft, lässt sich anhand der numerischen Skala entscheiden.
Diese Bewertung wird für alle Aussagen zu den jeweiligen Themengebieten in der
jeweiligen Perspektive durchgeführt. Aus der Multiplikation des durch die Mitarbeiter
ausgewählten Wertes mit der durch die Geschäftsleitung definierten Gewichtung und der
anschließenden Addition der Produkte errechnen sich Werte, die Aussagen über die
Wichtigkeit des Kunden darstellen und Kunden hinsichtlich der gewichteten Kriterien
vergleichbar machen.
Abbildung 5: Bewertung der Kunden

6. Das Ergebnis

Wurden alle Kunden bewertet wird eine Rangordnung erstellt, die sich aus der
Gesamtpunktezahl ergibt. Grundsätzlich gilt, je weiter vorne ein Kunde in dieser
Rangordnung ist, desto wichtiger ist er für das Unternehmen. Darüber hinaus werden
Rangordnungen für die einzelnen Perspektiven und Themengebiete erstellt. So kann z.B.
ein Kunde, der entscheidenden Input in die Produktentwicklung liefert und mit vielen
Anfragen und Anregungen hohe Betreuungskosten verursacht aber einen geringeren
Deckungsbeitrag liefert nicht unbedingt unter den bestgereihten Kunden aufscheinen.
Dennoch kann er ein strategisch sehr wichtiger Kunde, der beste Betreuung verdient, sein.
Damit ist die Grundlage für die Ableitung von geeigneten Maßnahmen gegeben. Deren
Einfluss kann an der Veränderung von Indikatoren in einer nächsten Periode sichtbar
gemacht werden. Die Auswertung dieses Datenschatzes liefert wesentliche Informationen,
um das Unternehmen im Wettbewerb noch erfolgreicher zu machen.
Dieses explizit gemachte Wissen über die Kunden kann nun allen Mitarbeitern des
Unternehmens zur Verfügung gestellt werden um sie bei der Planung, Steuerung und
Kontrolle ihrer Aktivitäten zu unterstützen. Die vorliegenden Informationen unterstützen
Geschäftsführung und Mitarbeiter sowohl operativ im Tagesgeschäft, als auch strategisch
bei der Setzung von Zielen, bei Ergreifung von Maßnahmen und bei der Kontrolle des
Grades der Zielerreichung. Wird diese Kundenbewertung periodisch durchgeführt, kann
der Erfolg von gesetzten Maßnahmen auch gemessen werden.
Beispielsweise sind im Themengebiet Empfehlungsfunktion Aussagen zur
Empfehlungsbereitschaft und zur Qualität der vom Kunden genannten Empfehlungen zu
finden. Bewerten Mitarbeiter einen Kunden in dieser Funktion sehr gut, dann wird dieser
vermehrt in den Vertrieb aktiv einbezogen werden können. Einen Kunden zu kennen der
Empfehlungen nennt, aus denen qualitativ hochwertige Termine entstehen, erweist sich
als unglaublich wichtig. Mit diesem Wissen im Hinterkopf wird man diesen Kunden korrekt
bedienen, um sein Empfehlungspotenzial auszuschöpfen.
Ein Kunde mit hohem Innovationsgrad, kann verstärkt beim Design von Produkten- oder
Dienstleistungen miteinbezogen werden. Wissen über diesen Kunden sowie das Wissen
dieses Kunden nimmt einen hohen Stellenwert für Mitarbeiter in der Produktentwicklung
ein. Der Kunde wird daher, da dieser Umstand jetzt den Lieferanten bekannt ist, stärker in
die aktive Produktentwicklung integriert werden.

Fazit

Die vorgestellte Methode der Kundenbewertung zieht sowohl quantitative (Umsatz,
Deckungsbeitrag, etc.) als auch qualitative Kennzahlen (Grad der Innovation, Grad der
Empfehlungsbereitschaft, etc.) für eine mehrdimensionale Kundenbewertung heran.
Kunden werden aus den unterschiedlichen Blickwinkeln heraus im Hinblick auf ihre
aktuelle Bedeutung für das Geschäft klassifiziert. Da alle Mitarbeiter, die über relevantes
Wissen verfügen am Bewertungsprozess beteiligt sind, aggregiert die Methode einen
wichtigen Teil impliziten Kundenwissens auf eine einfache Art und Weise und stellt es
explizit zur Verfügung. Dies geschieht immer vor dem Hintergrund, die
Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen.

Literatur:

[1] Tochtermann, K., Dösinger, G., Willfort, R. (2006). Wissensflüsse optimieren.
Erfahrungen aus Projekten in KMU. Personalmanager 03/06, 18.

[2] Winkelmann, P. (2004), Kundenwerte ermitteln und Prioritäten setzen, 3.

[3] Bruhn, M., Homburg, C. (2000).Handbuch Kundenbindungsmanagement, 170.

Autoreninformation:

Mag. Alexander Stocker
Know-Center, Österreichs Kompetenzzentrum für
Wissensmanagement
Projektmitarbeiter
astocker@know-center.at
www.know-center.at

Mag. Bernhard Gissing
Know-Center, Österreichs Kompetenzzentrum für
Wissensmanagement
Leiter Web Based Services
bgissing@know-center.at
www.know-center.at