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Benavides Paeda, J. (2004). Planeacin.

En
Administracin (pp. 37-62). Mxico: McGraw Hill.
Este material es proporcionado al alumno con fines educactivos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor.
Este ejemplar no tiene costo alguno. El uso indebido de este ejemplar es responsabilidad del alumno.

m
m Al terminar de estudiar este captulo, el lector podr:
m Explicar en que radica la importancia de la planeacin.
m Definir la estrecha relacin entre planeacin y conml.
m Jerarquizar los diferentes tipos de planes.
m Decir cul es la trascendencia y la naturaleza de las
I polticas.
m Exponer cmo repercuten los procedimientos en la vida
I de la organizacin.
m Establecer la naturaleza de los programas y su
I
importancia.
m Definir y explicar lo que es un presupuesto.
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Benavides Paeda, J. (2004).Planeacin. En Administracin (pp. 37-62). Mxico: McGraw Hill.


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"El que no sabe a dnde va ... por cualquier camino llega." As reza un viejo proverbio. De
la misma forma, antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible deter-
minar los resultados (objetivos) que pretende alcanzar el p p o socid, as como prever-las
condiciones futuras y los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto
slo se puede l o g m a travs de la planeacin.
Por estas razones, la planeacin precede a las dems etapas del proceso administrativo,
ya que planear implica tomar las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de
realizar en el futuro. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo
y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en gran parte de una adecuada pla-
neacin, y los buenos resultados no se logran por smismos: es necesario establecerlos con
anticipacin.
La mayora de las personas exitosas determinan (antes de comenzar) adnde quieren ir
y por qu quieren ir all. Antes de iniciar una accin tales personas:
Determinan dnde se encuentran.
Determinan dnde quieren estar.
Justifican por qu quieren llegar all.
Seleccionan con base en los hechos, las mejores formas de llegar a donde se pro-
ponen.

Una vez que se dirigen hacia su objetivo:


Encauzan su progreso.
Eliminan aquellas actividades que los desvan del curso fijado.
Cambian el curso o los mtodos cuando es necesario.
En otras palabras, el primer paso en un buen proceso de planeacin estriba en seleccio-
nar algunos objetivos tiles. Luego, se mide la posicin inicial en relacin con el objetivo,
se identifican las actividades y los resultados especficos. Se llevan a la accin las herra-
mientas y los mtodos requeridos para alcanzar el objetivo. Y, por ltimo, se revisan sus ac-
tividades y objetivos. tomando como base los resultados intermedios.
Tmese en cuenta que se deben seleccionar objetivos que sean congruentes con su si-
tuacin y entorno: los propsitos. los objetivos y las acciones deben ser percibidos por los
dems como tiles para la organizacin y, en ltima instancia, para la sociedad.
Se debern entonces comparar los resultados que se estn obteniendo en el presente
(dnde se encuentra) con los resultados deseados (dnde debera encontrarse).
La diferencia entre los resulrados presenres y los resulrados deseados proporciona la
informacin necesaria para cambiar el plan o establecer objetivos nuevos, ms adecuados.
Cuando se hayan enunciado las diferencias. se podrn seleccionar las estrategias y pro-
cedimientos necesarios para satisfacerlas. Si los objetivos son precisos y correctos, se po-
dr comprobar. en cualquier momento. cmo se dirigen hacia el logro de esos objetivos.

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-.tos de la planead6n
Todo administrador tiene dos conjuntos de responsabilidades. LM)comprende los negocios
de hoy ). se cumple mediante las decisiones operativas cotidianas que el administrador a d o p
ta El otro conjunto abarca los negocios de maana y se cumple mediante la planeacin.
El propsito fundamental de la planeacin se refiere a las condiciones que rodean un
curso de accin propuesto. de suerte que el elemento riesgo sea conocido y fijado como una
probabilidad. La planeacin no elimina el riesgo. pero provee las bases para determinar el
grado de riesgo en trminos m precisos. En la medida que el conocimiento de los hechos
que influyen en el xito o fracaso de un plan propuesto se acerque al nivel de certeza. el
grado de riesgo disminuye: es decir. hay ms probabilidades de lograr el objetivo.
Sin planes no se pueden reali~arlas dems funciones de la administracin. Para qu
crear una organizacin y contratar gente para cubrir los puestos si nadie sabe lo que tiene
que hacer? El administrador debe tener una meta para poder dirigir.
Obviamente. tomar medidas para asegurar que se cumplan los planes (la tarea de con-
trol) es intil si no existen planes. En la figura 2.1 se muestra la relacin entre la planea-
cin y el control.
~. - -
F "
-~ ~

Nuevos planes

' +
1 l Ploneocin
Insirurnentoc!n
+

1. . ..
comparacin
de plones
con resunodos
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de los
olones no
indeseables ,

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Los planes son acciones especficas propuesm para ayudar a la ozanizacin al logro
de sus metas. y son resultado del proceso de planeacin. Consisten en descripciones, es.
quemas o,bocetos detallados de lo que habr de hacerse y las especificaciones necesaria
para realizarlos.
Un buen plan establece metas a alcanzar, con base en un anlisis realista de las posibi-
lidades de la empresa y en un conocimiento completo de todos los factores en juego. El
plan indica los detalles de los pasos a seguir por cada uno de los departamentos, secciones
o personas implicados. Todos estos pasos se integran entre sen un esquema bsico para la
accin, definido en trminos de un programa preciso. Dentro del plan se incluye su revi-
sin peridica y los medios para modificarlo si nuevas circunstancias lo exigieran.

La ~laneacines la herramienta que ayuda a los administradores a desarrollar nuevas apti-


tudes y procedimientos para encarar los negocios de maana. Aunque tambin proporciona a
la empresa muchas otras cosas valiosas. su mayor aportacin radica en hacer frente al cam-
bio: el cambio de los negocios de hoy a los de maana.
La planeacin atisba en el futuro. anticipando el posible derrotero de los acontecimien-
tos, con el propsito de delinear el desarrollo de nuestras acciones futuras.

Principias de la p l a n e a d h
Podemos considerar que los principios de la planeacin son los siguientes:
Factibilidad. La que se prev debe ser realizable; es inoperante elaborar objetivos de-
masiado ambiciosos u optimistas que resulten imposibles de alcanzar. Las previsiones deben
ser congnientes con la realidad y las condiciones objetivas que actan en el ambiente.
Objetividad y cuantificacin. Cuando se hacen planes. es necesario basarse en datos
reales. razonamientos precisos y exactos, ms que en opiniones subjetivas, especula-
ciones o clculos arbitrarios. Para ello es necesario emplear tcnicas estadsticas, es-
tudios de mercado. estudios de factibilidad. clculos probabilsticos, modelos
matemticos y datos numricos. todo ello para reducir al mnimo los riesgos.
Flexibilidad. Al planear es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan
afrontar situaciones imprevistas. y que proporcionen nuevos cursos de accin que se
ajusten fcilmente a las condiciones. No establecer esos mrgenes de seguridad pue-
de ocasionar resultados desastrosos.
Cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo
plazo). ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se aban-
donen los propsitos. sino que la empresa tendr que modificar sus estrategias y, en
consecuencia. polticas. programas. procedimientos y presupuestos para lograrlas.
Contribucin a los objetivos generales. Todo plan y los que de l se deriven deben
conrribuir po>iti~amenrea asegurar los objeti\.os empresariales. Todos los planes especfi-
cos de la empresa deben integrarse en un plan general y dirigirse al logro de los propsitos
y objetivos generales. de tal manera que sean consistentes y armnicos.
Eficiencia de los planes. Cn plan ss eficiente si cuando se le pone en prctica. d a lugar
a la con5ecucin de los objeti\05. con un mnimo de consecuencias impre\.isras y con re-
sulrado5 ma?ores <ruslo5 costos.

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Primacia de la planeaan. La planeacin es el resultado pnmario para l a funciones


de organizacin. integracin. direccin y control.
Extensin de la planeacin. La funcin de planeacin es labor de todos los dirigentes
de la empresa. Aunque su amplitud vara con su autoridad.

Las ventajas de la planeacin pueden sintetizarse en los siguientes puntos:


Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de uso racional de los m-
cursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se puedan presentar en el futuro. aunque
no los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten. con las
mayores garantas de xito.
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
Establece un esquema o modelo de trabajo (plan) y suministra las bases a tra\.s de
las cuales operar la empresa.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador
magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Reduce el trabajo improductivo.

No se puede contar con datos precisos \obre el futuro.


En algunos casos. su costo puede exceder a su utilidad.
En ocasiones paraliza la iniciativa individual.
Puede retardar la accin.
As' pues. la planeacin se debe juzfar a la luz de las condiciones de trabajo que exis-
ten ) tomando siempre en consideracin las posiblei modificacione\ en el entorno \cial.
econmico o de cualquier otra ndole.
Otra limitacin es la impo5ibilidad de rewlver de inmediato las actuaciones de caric-
irr accidental que se presenten, ademb de la dificultad de aprovechar oponunidadci no
planeadas: sin embargo. es necesario entender que quien emprenda cualquier tipo de rnba-
jo con poca o ninguna planeacin necesitar ms tiempo ! una in\,enin mayor que aquc-
]lo\ que planearon de manera racional. ,istemitica y adecuada las acti\idades a r e a l i ~ x .

~ c ou quiera pnsr en m h a rzquicrc un mdi,i> ck 125 condiciu


Cualquier plan e ~ r n t i ~ que
ne, prewnw, J futura en 1% que e& ;i) e~tarkmcw 12 o y m - i n Li rral~zscinde es-
;cnmo, requiere ufiliL;lrp m p m a & Lnformiu~? rrhluivs c u u k t l i v s qxc ,cTuJen
c,um;r;iom, n-nm p m el fulun, rk la o r g m - ! < ) n L;? 1u.m dc &~i'ii?iir, s i ~ w c d uun
rri<&ll~lc)d cllrmrii el mrgrn de error n 1s ijx!6n de nsyiiih wy~-h.i,v?il.e. p r y w

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el um de modelos matemticos permite analizar distintas variables expresadas en trminos


mantificables para determinar las distintas alternativas de accin.
Las principales previsiones que se realizan actualmente giran en torno al pronstico de
las ventas. analizando el mercado en cuanto a sus tendencias y prcticas de consumo. ya
que stas desencadenarn una serie de acciones en todos los departamentos funcionales de
la organizacin. para adecuarse al nivel de actividad proyectado. Igualmente Unportante es
realizar las proyecciones tecnolgicas y econmicas en forma general, para tener una ma-
yor perspectiva y poder juzgar la pertinencia e importancia de las variables involucradas en
el uso de modelos para la toma de decisiones.
El factor de la comunicacin es vital para dar seguimiento a las previsiones y ver has-
ta qu grado se estn ajustando a la realidad. Los datos generados se deben convenir en in-
formacin relevante e ingresar al sistema de informacin gerencial para que sean de
utilidad en la funcin de previsin.
Entre los mtodos de previsin cuantitativos utilizados se cuenta con los relativamen-
te sencillos que utilizan datos histricos como el de medias mviles, la suavizacin expo-
nencial. los mtodos de tendencia basados en regresin, la descomposicin de series
cronolgicas y los denominados ARIMA. que exigen un amplio dominio tcnico para lo-
grar un entendimiento bsico global del mtodo.
Existen mtodos subjetivos para la previsin como la utilizacin de la fuerza de ventas
para pronosticar. la realizacin de encuestas a clientes, los comits de gerencia constitui-
dos en jurado de opiniones. o el que se trabaja con la tcnica Delphi, aunque lo mejor es
recomendar el uso de varios modelos cuantitativos de anlisis y complementar con cual-
quier mtodo subjetivo el anlisis razonable del ambiente futuro de la organizacin.

El proceso de pwctsin
Cada problema presenta para el administrador un reto diferente y la posibilidad de escoger
los medios para solucionarlo: sin embargo. las directrices que otorga el modelo propuesto
(Holton y Keating) son tiles puesto que las previsiones ofrecen suficientes elementos en
comn para servir en todos los casos.' A continuacin se mencionan:
Definir objetivos.
Determinar que hay que pronosticar
Fijar las dimensiones temporales.
Consideraciones sobre los datos.
Seleccin del modelo.
Evaluacin del modelo.
Preparacin de la previsin.
Presentacin de la previsin.
Seguimiento de los resultados.
Defmir los objetivos. Establecer con claridad los objetivos que guardan relacin con
la toma de decisiones. Si la decisin no cambia cualquiera que sea la prediccin, no tiene
sentido realizarla.

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Determinar qu hay que pmnodiear. rijados los obptkos. es nawario detallar lo


que en realidad se desea Por ejemplo. los ingresos por ventas o lac unidades vendidas. una
estimacin anual o estimaciones mensuales. etctera.
Fijar las dimensiones temporales. Precisar el nmero de periodos a los que se exten-
der la previsin. y la fecha en que se requiere la previsin.
Consideraciones sobre los datos. Las bases de datos deben incluir informacin dis-
ponible interna y la consulta de fuentes primarias y secundarias peninentes.
Seleccin del modelo. Existen diferentes elementos de juicio como la cantidad y el ti-
po de datos. as como el horizonte de tiempo. que son factores a considerar en la eleccin
del modelo.
Evaluacin del modelo. Poner a prueba los modelos nos da una apreciacin razonada
del resultado que dar en nuestra situacin especfica. as como del margen de error espe-
rado.
Preparacin de la previsin. Se sugiere escoger ms de un modelo y, en lo posible.
tipos diferentes. que nos arrojen un rango de previsiones desde el peor casa posible, el me-
jor caso posible y el caso ms probable.
Presentacin de la previsin. Se debe permitir entender cmo se obtuvieron las pre-
visiones. para suscitar confianza a los directivos sobre los datos y las personas que prepa-
raron los resultados.
Seguimiento de los resultados. El proceso de previsin es continuo y deben dixutir-
se abierta y objetivamente las desviaciones que se hayan producido.

De acuerdo con la clasificacin propuesta en la figura 2.2. tenemos que los planes divididos
por su clase. son los ms comunes o bsicos. de ah que sean los ms estudiados. y en esta
obra se les analizar en detalle.
La siguiente subdivisin es segn su uso. son los planes de uso nico y de uso repeti-
tivo o continuo. Los planes de uso iiriico son los que una vez realizados ya no se toman en
cuenfa. pue> tienen aplicacin ulterior. Por ejemplo: programas y presupuestos.
Por su parte. los planes de uso reperirivo o consrunre son los que van a servir de gua
repttidas ocasiones. Por ejemplo: polticas y procedimientos.
Cuando los planes se estratifican por su periodo o tiempo. simplemenk se diferencian
por el lapso en que se realizarn. Comnmente el cono pluro se irata de meses a un ao,
mientras que el mediano plazo es de uno a tres aos y el largo plazo se refiere a periodos
de tre5 a cinco aos.
L divisin de los planes wgn su nivel jerrquico es un aspecto relevante para c d -
quier organizacin. pues tiene que ver con todos lo> depanamento3 y puebtos designado>.
Lo3 plunes esrrargicos tienen mayor imponancia en la a i p a c i n de recursol. que e5
e1 procew en el que se fijan los prop5itos. se defnen li politicas. objeu~osy csu;ucgm
en planes demllados para esmbleccr una estructura organizxional que permim una conu-
nus toma de dcci>iones. Es una de li actividades intelcctuda m& a r d u ? cornplep pa-
ra el admrni5uddor. pue, se centra en li r a de m > o rrclc\ mcia dc una ofgmzicin ?
cn el d e w ~ o l l ode planel a largo plzo.

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Por su clase o
bsicas

C Presupuesto

Por su uso
,... .. ..

Por su periodo o
.- al... : . _ .-,.: I

r= Corto plazo 3

)) Figura 2.2 Clasificacin de los planes

El buen funcionamiento de una organizacin depende mucho de la elaboracin de pla-


nes especficos para cada una de las reas funcionales de la empresa, pues el uso de los pla-
nes tcticos constituye una valiosa herramienta para la roma de decisiones ejecutiva Y
permite resolver los diversos conflictos internos de una organizacin, pues se trata del pro-
cesa en el que se formulan planes detallados para Las principales reas de la empresa En
esta etapa se definen objetivos. tcticas. programas y presupuestos para la empresa: por 10

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que se uxlrdinan sus funciones ms importantes. La realizacih de esos planes a a cono


y mediano plazos. En ellos se identifican los medios necesarios para 1- los obptivos.
adems de que los responsables de la formulacin de estos p l m s son los principales e.+-
cutivos de lnea
Un conjunto de planes fcficos soportan y complementan un plan atrat@co. Los pla-
nes tcticos estn sustentados en valores ms objetivos que subjetivos. La informacin ne-
cesaria para este tipo de planes se genera en la estructura i n t m a de la empresa.
El nivel de incertidumbre en un plan tctico tiende a disminuir. adems de ello. la planea-
cin tctica facilita y estimula la evaluacin de la$ actividades f W m a l e c & la ernprrsa
La planeacin operativa es indispensable para respaldar debidamente los planes tcri-
cos y estratgicos elaborados. El uso de los planes operarii,as permite ampliar la cobenu-
ra de la funcin de planeacin en la empresa en forma integral.
La planeacin operativa se enfoca en actividades especficas de la organizacin y su
duracin es a cono plazo. constituye el sopone de los planes tcticos y fomenta la partici-
pacin del personal en el establecimiento de metas. El responsable de la ejecucin de estos
planes es el encargado del rea funcional correspondiente: por ello. el grado de incenidum-
bre es menor que en otro tipo de planes: adems de que permite calcular la rentabilidad de
la implementacin del plan, por lo que se conviene en un medio para evaluar los resulta-
dos de la empresa.
"Tu xito no ser mejor que los planes que formules y las acciones que emprendas."

Planes mrmuies-c( poT clase)


Metas. Las metas se definen como estados o condiciones futuras que contribuyen al cum-
plimiento de la finalidad ltima de la organizacin. Las m e m de una organizacin dan a
sus actividades el sentido bsico de direccin. En el termino meras se incluyen los prop-
sitos. la misin. la visin. los valores y los objetivos de la empresa. los cuales se definen y
analizan a continuacin.
Propsito. El propsito de una organizacin es su papel primario. tal como lo define
la sociedad en que opera. Por lo m t o . propsito es un trmino amplio que se aplica no s6-
lo a una organizacin dada sino a toda las empresas de su mismo tipo en esa sociedad.
En otras palabras. los propsitos son los fines e ~ n c i a l e so directrices que definen la
razn de ser. naturaleza y carcter de cualquier grupo social.
Misin. La misin de una organizacin es su finalidad especifica, que la distingue de
otras de su tipo. Se trata de un concepto ms limitado que el de propsito. La misin es la
finalidad m& amplia que una organizacin escoge para si misma.
Dentro de los amplios limites del propsito de una organizacin. cada empres escoge
su mi~inespecifica. que se puede describir en rrminos del producto y mercado, o del wr-
vicio y de la clientela a quien sirve. Si bien el propsito general de i a organizaciones e>
producir bienes ); servicios, la misin de una compaa electrnica puede wr producir se-
miconductores p a n computadoras. Un hospital culo prop5ito es el cuidado & la d u d .
puede definir su misin especiaiizindose en el mlamiento de enfermedades rcspiraiorias.

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Vfin. Una visin expresa las aipiraciones fundamentales de una organizacin, ape-
lando por lo general a las emociones e inteligencia de sus miembros. Una declaracin de
visin dota de "espritu" a las declaraciones de misin.
Valores. Son un marco de referencia para la actuacin individual y colectiva al no-
criterios socialmente aceptados para la interaccin. que suponen en su seguimiento una alta
calidad de vida. Los valores constituyen un credo con el que comulgan las personas, y que
las identifica y las nutre de una cultura organizacional.
Objetivo. Un objetivo es un blanco que se debe alcanzar para que la organizacin cum-
pla sus metas. Por su misma naturaleza. los objetivos son ms especficos que el plantea-
miento de la misin y vienen a ser, en realidad, la traslacin de ste a trminos concretos
que sirven para medir los resultados. Se fijan varios objetivos como hitos en la ejecucin
de misiones y la persecucin de metas.
Una meta requiere insumos.Una meta es un producto elaborado, el resultado de un pro-
ceso. El error que a veces cometemos es confundir un insumo con una meta y utilizarlo co-
mo tal. En consecuencia, el nivel de logro no es suficientemente alto y con frecuencia se
tiene que hacer un esfuerzo mayor.
Ejemplos:
"Deseo tener una mejor relacin con mis hijos." (Insumo.)
"Voy a platicar media hora diaria con cada uno de mis hijos para conocer sus inquie-
tudes. intereses y necesidades y poder ayudarlos mejor." (Meta.)
"Necesito mejorar mi ingles." (Insumo.)
"Tomar el curso intensivo de ingls de tres meses en la escuela X." (Meta.)
Las diferencias entre los resultados prerenres y los resultados deseados proporcionan la
informacin necesaria para cambiar el plan o establecer objetivos nuevos, ms adecuados.
Cuando se hayan enunciado las diferencias, se podrn seleccionar las estrategias y pro-
cedimientos necesarios para satisfacerlas. Si los objetivos son precisos y correctos, se po-
dr comprobar. en cualquier momento. cmo se dirige hacia el logro de esos objetivos.

Las polticas son declaraciones amplias y generales de acciones esperadas que sirven como
gua para la toma de decisiones administrativas o para supervisar las acciones de los subor-
dinados.
Las polticas tambin son planes en el sentido de que son declaraciones o interpretacio-
nes generales que pan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Aparte, ayudan a
decidir sobre diverso5 temas antes de que se conviertan en problemas. vuelven innecesario
analizar la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes.
Ln manual es un documento que contiene. en forma ordenada y sistemiirica, informa-
cin. instmcciones. historia. organizacin, polticas o procedimientos de una empresa, l~
cual se considera necesario para la mejor ejecucin del trabajo.
Existen diferentes tipos de manuales. entre ellos:
Manual de bienvenida.
Manual de objetivos.

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Manual de polticas.
Manual de procedimientos.

. Manual de organizacin.
Reglamento interior de trabajo

Cuando es imponante que se sigan determinados pasos en una secuencia dada y que el m-
bajo se haga con precisin. la administracin puede establecer un detallado plan permanen-
te llamado procedimiento.
Los procedimientos son los planes que describen detalladamente la secuencia de pasos
que deben seguirse para ejecutar c i e m actividades de la manera ms eficiente.
iienden generalmente a establecer nitinas que representan la mejor manera de hacer
las cosa. desde el punto de vista del tiempo. esfuerzo y costo. En las organizaciones es ne-
cesario determinar los procedimientos que en conjunto faciliten la consecucin de los ob-
jetivos deseados.

Estudio del trabajo


Por lo general. el estudio del trabajo son c i e n a tcnica5. en particular el estudio de mto-
dos y la medicin del trabajo. que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus
contextos. los cuales llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen
en la eficiencia y economa de la situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras (va-
se la figura 2.3).

. Simplificacin
Reducuon de conos

Estudio del
/ pfoductividad

)) Figum 2.3 Ceses de! e?ji:- de' t:cS~:$ 1

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Estudio de mtodos
Este estudio consiste en registrar y analizar los movimientos efectuados en la r&ci&
de un trabajo dado a fin de eliminar los innecesarios y establecer el mtodo de trabajo ms
eficaz. Este estudio tiene como objetivo encontrar el mtodo ms econmico para la ejeni.
cin de un trabajo.

Programas
Es probable que los programas sean el tipo de plan ms difcil de entender, pues son una
mezcla de objetivos, metas, estrategias, polticas, reglas, asignaciones de trabajo, as como
10s recursos financieros y humanos requeridos para su cumplimiento. Una caracterstica
distintiva de este tipo de plan es el contenido (por lo general desmollado a l a g o plazo) de
estos recursos en la forma de presupuestos de capital, de desarrollo y operacin.
Por lo general, en una organizacin los principales programas se encuentran bajo dis-
tintas formas: investigacin, ampliacin de ventas, inventarias, requisitos de produccin y
necesidades financieras, y el entrenamiento y perfeccionamientos del personal para poder
enfrentarse a un cambio mayor.
En consecuencia, los administradores deben entender la naturaleza de un programa y
sus beneficios, para que puedan decidir si la preparacin de dicho programa justifica la in-
versin esperada en tiempo, esfuerzo y recursos.

El presupuesto es el instmmento de planeacin fundamental de muchas organizaciones,


dado que obliga a la compaa a realizar por anticipado una recopilacin numrica del flu-
jo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilizacin de trabajo o de horas-
mquina esperado. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como
estndar de control a menos de que refleje los planes.
Aunque por lo general el presupuesto pone en marcha un programa, puede ser en s
mismo un programa. De hecho una de las principales ventajas de la elaboracin de presu-
puestos es que obliga a la gente a planear; como el presupuesto se realiza con cifras, obli-
ga a la precisin en la planeacin.
Todas las organizaciones hacen planes. No se puede concebir ninguna cuyos ejecuti-
vos no estn pensando en el futuro de la organizacin; es decir, cules son sus objetivos y
cul ser el mejor mtodo para lograrlos. Una empresa que no trabaja sujeta a planes, cons-
tituye simplemente una masa amorfa, incoherente, sin direccin alguna y no propiamente
una organizacin eficiente.

La toma de decisiones implica necesariamente que tenemos vaiias alternativa para solu-
cionar problemas o para aprovechar las oportunidades que se nos presentan. ste es un mo-
mento crucial porque al determinar e implantar las estrategias se hacen realidad los planes
fijados. y stos ocasionarn ventajas o desvenrajas competitivas. Existen muchos factores

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como tiempo. recursos. habilidades. preferencias. etc. qw hacen que la. personas no -t
la mejor solucin para el logro de sus objetivos y la reolucin de problemac.
A pesar de contar con un equipo administrativo plenamente facultado para tomar deci-
siones. el director ejecutivo de cualquier empresa en realidad est solo en ese momento m
importante que implica la determinacin de los planes estrat6gicos. y esto genera mucho
esus difcil de tolerar sin sufrir daos colaterales.
La mayora de los problemai u reas de oportunidad son recurrenlec en empresas y orga-
nizaciones. por lo que existe la posibilidad de delegar la toma & decisiones al respecto hacia
distintos niveles inferiores. Se considera que estn bien esuucturados por la regularidad con
que se presentan y por la disposicin de informacin sobre su comportamiento y solucin.
Cuando un problema u rea de oportunidad no est bien esuucturada. es recomendable que
la decisin la tome el ms alto nivel directivo. para lo cual contar con las sugerencias de los
directamente involucrados por ser stos quienes mejor conocen la situacin en general.
Las decisiones se pueden tomar en forma individual si las condiciones de la situacin
son favorables para hacerlo as. aunque el mejor criterio es que sean tomadas en equipos
para aprovechar la sinergia de las habilidades complemenrariai de los integrantes, en la me-
dida que se cuente con tiempo y condiciones adecuadas.
Existen diversas formas en las que los equipos pueden tomar decisiones sobre los pro-
blemas y oponunidades que enfrentan las empresas. como la mesa redonda. el philips 66.
la lluvia de ideas, la tcnica Delphi. con caractersticas y requerimientos particulares.
La toma de decisiones puede realizarse siguiendo un mtodo cientfico. que compren-
de la fijacin de una meta. la definicin de un problema. la recopilacin de informacin. la
identificacin de alternativas. su evaluacin. la eleccin de una de ellas. su implantacin.
vigilancia y realimentacin para asegurarse que se cumpliri el objetivo.
Existen muchos conceptos surgidos de la teora de decisiones que es muy til exami-
nar, para eliminar el margen de error que se espera al tomar decisiones imponantes en las
empresas, y que describiremos a continuacin:

h la toma de decisiones intervienen factores tanto cualitativos como cuantitativos. y rnb qur
p r n w que al utilizar un modelo como "la paradoja de allai,", una matriz de costos de opor-
tunidad. o tablas de preferencias a travs del tiempo, la paradoja de Si. Petenburgo o el con-
tco borda. enue otros muchos. encontraremos por necesidad la mejor solucin. deberno5
rnrcnder que obtendremos una serie de buenas aitrrnativas pan decidir.
Las condicione, en que las personas toman ,u$ deci\ione> son reflejo de las fuerzas del
entorno (sucesos y hechos) que d e s individuos no pueden conmolar ) que afectarii a futu-
ro lo, re,ultado$ de bus decisiones. E s m condicione3 pueden cl%ificarse de maiien gene-
rltl como certidumbre. rieqo e inccnidumbre y se pucdcn concepturir como un continuo que
\ a desde conocimiento completo de hecho, 1 acontccimient~) >u impacto. h w donde
K cuenw con e s c m o nula informacin y slo w puulen haccr supo~icionorazombln.
Lrrr aplicacione5 que tiene la teora de dccisioncs a la wlucin de problenm recilcl n
rnu! amplia. y slo ejemplificaremm algunos de sus uws:
- En deci,ionc~de producto
Eri el di,eo dc r i i l c m

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- En la distribucin de la planta.
En la fijacin de precios.
En la decisin de hacer o comprar.
Creacin de escenarios futuros.
Logstica de distribucin..., etctera.
Los problemas acnides en las organizaciones tienen una gran complejidad. y en oca-
siones el problema no es reunir informacin, sino el exceso de informacin con que se
cuenta debido al tratamiento electrnico de la misma.
El anlisis de decisiones multicriterio (mcda) es una herramienta que se utiliza para po-
der incluir en la decisin todos los factores involucrados y su diferente impacto en los resul-
tados. Existe software como el sistema de informacin gerencia1 o como el sistema de apoyo
a las decisiones que hace posible modelar un problema y escoger una buena solucin.

Problemas
Las organizaciones son un sistema donde todos sus elementos (bienes, procesos, personas,
etc.) estn interrelacionados, y lo que se haga o se deje de hacer dentro de l afecta nece-
sariamente a todo lo dems.
Una situacin problema significa no poder lograr un resultado, y no debe confundirse
con los obstculos. stos, al igual que los efectos de un problema real, estn ms cerca de
nosotros, por lo que fcilmente pueden damos una falsa visin de la realidad.
El problema se debe plantear en forma inteligente, adems hay que asegurarse de que
se dispone de toda la informacin para que nuestros esfuerzos se dirijan a la raz del pro-
blema tratando no slo de solucionarlo, sino de prevenir que suceda en el futuro. "Un pro-
blema bien establecido est resuelto a medias." Un principio fundamental de la solucin de
problemas es que el punto de partida ofrece mayor riqueza en posibilidades de solucin.
El estudio de nuestro problema debe convertirse en un anlisis de la siniacin de opor-
tunidad, esto quiere decir que vamos a aprender de l, para que los recursos empleados re-
presenten una inversin que refleje una administracin activa y no nicamente reactiva.
Para solucionar problemas es recomendable que la toma de decisiones sea p p a l y en
consenso. as como hacer planteamientos situacionales del problema que indiquen que la
dificultad esmba en la situacin y no en las personas, para que origine conductas solucio-
nadoras de problemas seguidas de la conducta de eleccin.

Los objetivos son las metas a las que queremos llegar, son una declaracin especfica de
los resultados que buscamos. stas tienen que ser consistentes e identificadas con el pro-
psito fundamental que gua nuestros esfuerzos.
La fijacin de objetivos es de suma imponancia porque constituyen los criterios de la
decisin. Cada actividad a realizar, as como cada persona que participa tiene objetivos cla-
ramente identificados dentro de una jerarqua piramidal. donde la razn de ser de nuesw
trabajo es ayudar a lograr los objetivos de la organizacin y conjuntamente obtener los
nuestros.

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Para que las decisiones estratgicas tomadas se i d d f - clarameme con 10s obpti-
vos, stos deben indicar no slo una meta parcial sino de qu negocio se Rata.
Los objetivos que se persigan deben ser cuantificables para q w permitan medir el p-
do alcanzado. Tambin deben tener una gran penpectiva de tiempo y ser a m b i c i m . a&-
ms de factibles: un objetivo poco ambicioso, que no implique reto. no interesa a la
persona. as como uno bastante difcil desmotiva porgw se considera imposible de l o p .
Un ejemplo de visin estrecha en la fijacin de un objetivo sera: "mi negocio es la
transportacin de carga por va frrea": que se puede cambiar fcilmente por: "mi negocio
es el de transportes". o mejor an: "mi negocio es el de la comunicacin".

Las alternativas son el resultado de la bsqueda y recopilacin de datos que clasificados y


evaluados nos muestran una serie de caminos factibles que se pueden considerar como
elecciones potenciales en la bsqueda de nuestros objetivos.
Las alternativas que se van a considerar para tomar una decisin tienen que garantizar
que contienen toda la informacin pertinente sobre nuestro problema. y que dicha decisin
se ha obtenido mediante un trabajo en equipo contando con los expertos y responsables de
su aplicacin.
Algunas decisiones se ven bastante limitadas porque tiene un estilo autcrata y no per-
mite que otras personas le den sus puntos de vista o sugerencias. o porque aun consideriin-
dose consensada una toma de decisiones. el equipo no tiene la madurez o los conocimientos
para trabajar autoadministrado y suelen cometerse errores. como dejarse llevar por el cri-
terio del que es el jefe. o como el de escoger la primera solucin alternativa sin considerar
si otras muestran mejores oportunidades, Un error muy comn es el de dejarse llevar por
la costumbre y seguir un modelo ya establecido porque facilita las cosas. pero no permite
pensar en alternativas que pudieran ser revolucionarias y mucho ms ventajosas.
La generacin de las mejores alternativas implica una serie de pasos que se sugieren a
continuacin:
1) Tener en mente el propsito y los objetivos que se pretenden.
2) Estar seguros de que se cuenta con toda la informacin y que sta fue reunida con
inteligencia y con el apoyo y participacin de iodos los afectados.
3) Considerar mediante una lista de verificacin todas las alternativas posible3.
3) Eliminar por orden decreciente de irnporiancia aquellas alternativas que no satisfa-
gan los criterios establecidos.
5) Escoger,la mejor alternativa, as como una o dos ms que puedan servir como ca-
minos de nuevo cambio.
6 ) Lmplantar la alternativa y vigilarla en sus puntos m'ticos.
7 i Rzalirnentar consmtemente su desempeo para prevenir dificultades.
.Algunos de los atributos que se \,m a evaluar pueden ser de ndole cuantitativa p r o de
bsctante peso para considerar la posibilidad de dejarlos fuera. por lo que w puede intentar
una escala arbitraria que permita cuantificarlos.

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La evaluacin de alternativas debe hacerse considerando primero aquellas que se nos


han ocumdo a nosoaos mismos antes de inuoducu criterios que quiz no se identifiquen
con nuestros propios objetivos, y pensando en soluciones poco convencionales que lopen
metas ambiciosas dentro de los lmites de lo permisible.
La experiencia de situaciones que se han tenido que afrontar da la ventaja de conocer qu
tipo de abibutos y qu criterios de decisin se introdujeron para generar ventajas, sin que por
esto uno se deje llevar slo por la costumbre o no permita que personas ajenas al problema
den sus perspeaivas adicionales, que tienen la ventaja de no estar presionadas por dectaci*
nes conceptuales o emocionales que el decisor puede tener.
Es importante saber que algunas alternativas se adaptarn mejor que otras al tipo de
problema por resolver. por lo que habr que conocer el tipo de problema, y si ste es recu-
rrente o no. Cuatro categoras de alternativas se adaptan particularmente a problemas de ti-
po especfico:
1) Alternativas de proceso, stas aseguran la equidad de las decisiones cuando existen
intereses contrapuestos.
2) Alternativas de ganar-ganar hacen compatibles y empatan los intereses de los invo-
lucrados.
3) Alternativas de reunir informacin permiten reducir la incertidumbre que envuelve
algunas decisiones.
4) Alternativas de ganar tiempo, stas se eligen cuando se requiere entender mejor el
problema.
Se sabe que la solucin perfecta no existe, pero una decisin bien meditada que dejar
satisfechas nuestras necesidades permitir pasar a otro orden de ideas con la satisfaccin de
haber actuado correctamente.

La comparacin de las ventajas y desventajas de cada alternativa describe qu pasar con


cada una de ellas. es decir. qu consecuencias se tendrn en cuanto a los objetivos. La elec-
cin depender de lo bien que cada alternativa satisfaga esos objetivos y de la importancia
relativa que se les asigne.
La descripcin de las consecuencias de todas las alternativas dejara en la buena posi-
cin de hacer una eleccin afortunada, en tanto sta sea exacta. completa y precisa.
Para la descripcin de las consecuencias se debe contar con un modelo ad hoc que se-
ra un cuadro de consecuencias que permita una precisin sin entrar en detalles que desgas-
ten: esto es una habilidad que conlleva los siguientes pasos:
1 ) Situarse mentalmente en el futuro. Esto exige crear escenarios a fin de descubrir el
verdadero significado de una decisin.
2 ) Hacer en forma libre una descripcin de las consecuencias de cada alternativa. De-
ben usarse palabras y nmeros que capten las caractersticas clave.
3 ) Eliminar alternativas claramente inferiores. Conforme a las ventajas y desventajas de
cada una de ellas. se eliminan las que no tienen posibilidades de solucin aceptable.
3 1Organizar en un cuadro dz consecuencia la descripciones de las alternativas que
quedan. Se obtiene una matriz en la que se comparan por parejas las alternativas eli-

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minando las que sean inferiores hasu l o p la eleccin M a : si no. w tendr un


cuadro esencial para evaluar las alternativas contradicthac.
Para la descripcin de las consentencias se deben ensayar t h i c a s que mejoren nws-
tra prctica "cuida la tcnica para que la tcnica te cuide a ti-.
Experimentar las consecuencias. Establecer pasos tentativos hasta ver que funcionan.
Usar escalas comunes para describir las consecuencias. Para que sean tiles. las es-
calas tienen que representar categoras que capten la esencia del objetivo.
No se debe valer slo de datos exactos. Se deben reconocer debidamente los obje-
tivos que no pueden ser medidos por datos exactos. y elegir escalas que sean perti-
nentes.
Aprovechar al mximo la informacin disponible. Cuando la informacin no est
disponible debern usarse juicios que resulten lgicos.
Servirse de expenos. Debemos aseguramos de entender las consecuencias que ellos
prevn y cmo derivarn esas consecuencias.
Elegir escalas precisas. es decir. que den un nivel de precisin razonablemente til.
Afrontar directamente la incenidumbre. Una gran incertidumbre complica la capa-
cidad de describir adecuadamente las consecuencias.

Por lo general. en las decisiones importantes se persiguen objetivos contradictorios: no po-


demos tener todo lo que queremos. Tiene que existir un proceso para identificar qu crite-
rio es ms importante y cunto estaremos dispuestos a ceder por obtenerlo.
Hacer transacciones es una de las cosas ms difciles en la toma de decisiones. Cuanto
ms alternativas se tengan y ms objetivos se persigan, ms uansacciones se tienen que rea-
lizar. El problema no es tanto el nmero de ellas. sino el hecho de que cada objetivo tiene
su propia base de comparacin.
Para un acomodamiento entre tantas alternativas, objetivos y criterios de decisin. se
deben seguir estos pasos:
I i Encontrar y eliminar alternativas dominadas. Antes de hacer transacciones difciles.
pueden descanarse algunas de las alternativas que no muesiren ventajas en ningn
objetivo. usando un cuadro de calificaciones.
2 ) Hacer transacciones con permutas iguales. Cada vez que se elimine un rengln o
una columna del cuadro de consecuencias. el problema original se desplaza por uno
m& wncillo. Esta tcnica se conoce como "mtodo de permuta compcnsatoria". L3
premisa fundamental en que se basa el mtodo e>:si todas las alirrnaii\as % califi-
can como iguales para un determinado objetivo, ese objetivo se puede omitir al ele-
gir entre las diversas alwrnati\.as.

.Al hacer permum se aconseja:


I I Hacer primero las permum ficiles. A menudo e5 posible llegar a un;t decisin con
hlo hacer permum fcil-.
l I Concenvans en la canti&d del can@. no slo en La imporwru Sr bib- a!enh cl-=-
do & \ma-ifi e n m I;u c o n w c w w h pv2 i d!cmSri:: ux u nc i v n , ~ k ~ ~ d u .

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Hay que valorar un cambio con base en aquello con que se empez. Hay que pensar en
el valor de lo que se canjea en funcin del todo.
3) Hacer permutas consecuentes. Tiene que haber una lgica en la permuta
4) Buscar informacin. Hacer permutas con conocimiento de causa.
5) Considerar que al tener prctica, el proceso se vuelve automtico.

La mayora de las decisiones que se toman en la vida tiene un buen grado de incertidum-
bre porque no es posible identificar con certeza total lo que ocunir en el futuro. Lo que s
es posible es aumentar las posibilidades de tomar una buena decisin en condiciones in-
ciertas, en la medida que se tengan habilidades, experiencia y se siga un mtodo.
Se sugiere seguir los siguientes pasos:
1) Reconocer la existencia de las incertidumbres.
2) Pensar sistemticamente en los resultados que se podran producir.
3) Identificar las probabilidades de cada uno.
4) Medir su impacto.
Mientras exista incertidumbre no se puede tener garanta de que al hacer una buena
eleccin. sta tenga buenas consecuencias; se puede hacer una buena eleccin y tener ma-
las consecuencias por imponderables que se puedan suscitar, o hacer una mala eleccin y
tener buenas consecuencias debido a factores imprevistos que favorecieron los resultados.
Para simplificar las decisiones que se toman con incertidumbre, se usan los 'perfiles
de riesgo", que captan la informacin esencial sobre la manera en que la incertidumbre
afecta una altemativa, respondiendo a cuatro interrogantes clave:
1) Cules son las "incertidumbres" clave (hacer una lista de todas las incertidumbres
y seleccionar las que tengan mayor importancia).
2) Cules son los posibles "resultados" de tales incertidumbres (el nmero de resultados
que hay que definir depende de la naturaleza de la incertidumbre que se afronta);
cualquiera que sea el nmero de resultados que se designen, tienen que ajustarse a
tres criterios:
a) Las categoras tienen que ser claramente distintas unas de otras, sin duplicacio-
nes (mutuamente excluyentes).
b) Los resultados tienen que incluir todas las posibilidades (colectivamente exhaus-
tivas).
c) Los resultados tienen que definirse sin ambigedad
3) Qu "posibilidades" hay de que ocurra cada posible resultado. Para que las evalua-
ciones sean razonables y tiles, se deben seguir las siguientes recomendaciones:
a) Guiarse por su buen juicio.
b) Consultar informacin existente.
C ) Recoger daros nuevos.
d) Preguntar a los expertos.
e ) Dividir las incenidumbres en sus componentes.

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4) Cules son las "consecuencia" de cada resultado. Se@ sea la complejidad de la


situacin se deben exponer en una de es* tres m-S:
a) Una descripcin escrita.
b) Una descripcin cualitativa por objetivos
C) Descripcin cuantitativa por objeti\.os.

Algunas decisiones. sobre todo las muy complejas. requieren m& anlisis. y para ello
un "rt>ol de decisin" puede ser muy til porque pone de manifiesto de manera grfica to-
das las relaciones recprocas entre elecciones e incertidumbres.

'Iblerancia del riesga


Las actitudes que tomamos ante el riesgo son muy personales. Algunas personas gustan de
correr demasiados riesgos y otras. muy conservadoras, lo evitan a toda costa: la mayona
de las personas se mantiene entre los extremos dependiendo de los grados de riesgo y de lo
atractivo de la recompensa
La eleccin ante incenidumbre se reduce a escoger entre perfiles de riesgo de la$alter-
nativas. y una vez comparadas se eliminan las malas opciones. Un " h ~ lde decisiones"
muestra claramente los perfiles de riesgo. pero cuando no es obvia la mejor solucin en-
tonces se recurre a analizar el grado de riesgo que se est dispuesto a correr.
La voluntad de correr riesgos se valora dependiendo principalmente de cun significa-
tivo se considere el resultado desfavorable de cualquier decisin en compmcin con el re-
sultado favorable.
Si se atiende a esta lgica actitud de evaluar el grado de riesgo. se deiprende este prin-
cipio bsico: "cuanto ms deseables las consecuencias favorables de un perfil de riesgo con
relacin a las desfavorables. tanto ms dispuesto est uno a correr los riesgos necesarios
para alcanzarlos".
Tambin se requiere equiparar el atractivo de las consecuencias posibles con las pro-
babilidades de que ocurran, entonces se sigue aplicando la siguiente lgica: "cuanto ms
probables sean los resultados con buenas consecuencias, tanto ms deeable el perfil de
nesgo para uno".
Para incorporar en la decisin la tolerancia al nesgo se deben xguir tres p a o ~
Pensar bien en el atractivo de las consecuencias de las aliern3tivas que se estn con-
siderando.
.
Eaui~arar
. el atractivo de las consecuencias con la probabilidad de que ocurran
Ponderar atractivos por las probabilidades de que ocurran p m elegir.
Despus de elaborar los perfiles de nesgo considerando el auactivo de las conxcuen-
cias ) las probabilidades de los resultados. debe pasarse de un anlisis cualitativo a uno
cumtitativo siguiendo el siguiente proceso:
1 i Asignar punlajes de atractivo a las consecuencias.
2 1 Calcular la conuibucin de cada conseruencia al a m a i v o global de la altem;uiva
3 1 Calcular el puntaje global de auacrivo de cida a l t e d v i
4 I Comparar lo, p u n i a ~ k aiiaU\o
globilrs c ~~
con lu &m\-. > -a.

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Cuando son muchas las alternativas y consecuencias a considerar. se puede abreviar el


procedimiento usando la curva de amctivos, que consiste en trazar en un d i a m a los pun-
tos correspondientes a los puntajes de atractivo de unas cinco consecuencias representa&.
vas. se unen con una lnea para obtener una curva con la cual se pueden determinar los
puntajes de atractivo de todas las dems consecuencias posibles.
El uso de estas curvas exige que todas las consecuencias se puedan expresar en tmi-
nos de la misma vGable numrica. Son tan tiles las curvas de atractivos que vale la pena
usar el mtodo de permutas compensatorias para convertir a un comn denominador las
consecuencias descritas por mltiples variables.
Al examinar la tolerancia al riesgo con un modelo leco se evitan muchos errores co-
munes como no tomar en cuenta los aspectos negativos, o darles demasiada importancia sin
considerar sus verdaderas probabilidades, como tambin omitir alguna incertidumbre s i m -
cativa o confundir un gran deseo con un optimismo necio de que ocurrir lo ms favorable.
Muchas veces se dejan de tomar decisiones arriesgadas porque son complejas de ma-
nejar. Esto requiere la asesora de expertos, pero habr que tener cuidado de que stos no
vayan a tomar nuestra decisin, sino que slo interpretarn a travs de un modelo racional
nuestras propias actitudes ante el riesgo

En este tipo de decisiones, la alternativa que se elige ahora crea las que estarn disponibles
maana y afecta el relativo atractivo de esas futuras alternativas.
Tomar buenas decisiones vinculadas exige entender las relaciones que existen entre las
alternativas. La esencia de tomar buenas decisiones vinculadas es planear por adelantado.
Puede usarse como gua el siguiente proceso:
1) Entender el problema bsico de decisin. Aqu se aplican los tres primeros pasos del
mtodo cientfico: definir el problema, especificar objetivos y generar alternativas.
2) Identificar la manera de reducir las incertidumbres crticas. Esto se logra obteniendo
informacin antes de decidir, especificando cul es importante y cmo obtenerla
3) Identificar decisiones futuras vinculadas con la bsica. Para identificar qu decisio-
nes sern pertinentes hay que preguntar cules se seguiran normalmente de cada
una de las alternativas de la decisin bsica.
4) Entender las relaciones en las decisiones vinculadas. Para esto se puede hacer un
"rbol de decisin" que represente los vnculos entre elecciones e informacin
aprendida en secuencia.
5 ) Decidir qu hacer en la decisin bsica. Hay que pensar a futuro y luego retroceder
en el tiempo. El "rbol de decisin" se trabaja de derecha a izquierda cerrando 10s
caminos de las alternativas desechadas hasta llegar a la decisin bkica.
6 ) Tratar las decisiones posrenores como nuevos problemas. Por bien preparados que
estemos. al enfrentar la realidad en los puntos subsiguientes de decisin, se debe re-
pensar la situacin. Las circunstancias y las perspectivas pueden haber cambiado.

Tomar conciencia de las decisiones vinculadas tiene sus aspectos buenos y malos. Lo ma-
lo es que como son tan complejas. son las ms difciles de tornar. y al mismo tiempo sue-

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len ser las ms imponantes. lo bueno es que a medida que amneman la complejidad y la
importancia aumenta tambin significativamente el valor del pensamiento sistcmico. cua-
litativo.
Si no pensamos en la vinculacin de las decinooe~se riene una visin de las utilida-
des a corto plazo sin tomar en cuenta las implicaciones que tiene en la vida f m r a de la em-
Presa

hampas
Los errores ms comunes y serios en la toma de decisiones son:
I ) Trabajar en el problema que no es.
2) No identificar los objetivos clave.
3) No desarrollar una serie de buenas alternativas.
4)Pasar por alto consecuencias cruciales de SUS alternativas.
5) Prestar atencin inadecuada a las transacciones.
6) No hacer caso de la incertidumbre.
7) No tener en cuenta su tolerancia al riesgo.
8) No planear por anticipado cuando las decisiones estn vinculadas en el tiempo
Pero adems de estos errores de procedimiento. caemos en otros porque inconsciente-
mente desarrollamos rutinas para hacer frente a la complejidad inherente en la mayona de
las decisiones. Estas rutinas. conocidas como heursticas. sirven bien en La mayor parte de las
situaciones, pero continuamente caemos en trampas psicolgicas muy comunes que descri-
biremos a continuacin mostrando cmo afectan a nuestra toma de decisiones:
1 ) Confiar demasiado en la primera idea: la trampa de anclaje.
Este fenmeno conocido como anclaje es comn y a menudo pernicioso. Al consi-
derar una decisin la mente concede peso desproporcionado a la primera informa-
cin que ha recibido. Las primeras impresiones. clculos o datos "anclan" los
pensamientos subsiguientes. Muchas veces nos conformamos con la primen opcin
solucionadora del problema sin hacer un estudio completo de todas las dems alter-
nativas viables. y esto nos deja limitados para posteriores estrategias.
2 ) Quedarse donde estaba: la trampa del sraru quo
Las personas encuentran cmodo el staru quo y no quieren hacer nada que lo altere.
Piensm: "probablemente cambie de opinin. pero e w lo resolver despu3".
3 ) Proteccin de elecciones anteriores: la m p a de los costo3 no recuperables
Lo5 costos de una toma de decisin pasados m irrelevantes porque lo que a& la
situacin f u m e s la decisin que w torne ahora. por lo que & k m o s dejar a un lado
esos costos psicolgicos o econmicos para que no enturbien el p l a m k n t o al tomar
la nueva daihin
41 Ver lo que uno quiere ver: La trampa de buscar confumacin.
.A 1% pem- no nos gusta creer que es- q u i ~ o c a d o s >. < \ i r n o s la uifonnri-
cin que nos contradiga por objetiva q w

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Podemos hacer uso de la tcnica del abogado del diablo o de la mayutica para
no caer en la -pa de aceptar automticamente la informacin corroborativa y
descartar la contraria
~ q use involucran dos fuerzas psicolgicas fundamentales:
La primera es nuestra tendencia a resolver subconscientemente 10 que queremos
hacer antes de pensar por qu lo queremos hacer. La segunda es nuestra tendencia a
interesamos ms en las cosas que nos gustan.
5) Plantear mal la pregunta: la trampa del planteamiento.
La manera en que se haga la pregunta influye profundamente en la respuesta que
uno reciba.
Existen dos tipos de planteamiento que distorsionan con particular frecuencia la
toma de decisiones:
Planteamiento como ganancia contra prdidas. La gente es adversa al ries-
go cuando el problema se plantea en trminos de ganancias, pero busca el riesgo
cuando el problema se plantea en trminos de evitar prdidas. Adems, tiende a adop-
tar el planteamiento tal como se le presenta en vez de volver a plantear el problema a
su propia manera.
Planteamiento con distintos puntos de referencia. Las diferentes reacciones son
el resultado de diferentes puntos de referencia en los planteamientos. Por ejemplo: un
punto de referencia cero hace hincapi en las ganancias o prdidas incrementales, y la
idea de perder produce en la mente de las personas una respuesta cautelosa. Un plan-
teamiento con un valor o resultado como punto de referencia, pone las cosas en pers-
pectiva al recalcar el impacto fmanciem ms amplio de la decisin.
6) Demasiada seguridad en uno mismo: la trampa del exceso de confianza.
Las personas excesivamente confiadas en la exactitud de sus predicciones, fijan in-
tervalos de posibilidades demasiado estrechos. Si se subestiman los extremos supe-
rior e inferior del intervalo para una variable crucial pueden perderse magnficas
oportunidades
7 ) Ofuscarse con los sucesos dramticos: la trampa de no recordar bien.
La mente de las personas capta los estmulos a travs de los sentidos. luego les otor-
ga un significado y en ocasiones los distorsiona. Se tiende a exagerar o a minimizar
el hecho real.
8) Pasar por alto informacin pertinente: la trampa de la proporcin bsica.
En ocasiones la forma en que est planteado el problema gua hacia una decisin y
no deja identificar supuestos ocultos o no reconocidos. Los efectos de un problema
estn ms cerca de uno, por lo que se tiende a solucionarlos conservando el proble-
ma verdadero.
9 ) Sesgar probabilidades y clculos: la trampa de la prudencia.
Muchas veces uno tiende a contrarrestar daos potenciales cubrindose demasiado,
?' este exceso de prudencia ante eventos de pocas probabilidades deja con gastos
enormes sin ningn beneficio prctico.

Benavides Paeda, J. (2004).Planeacin. En Administracin (pp. 37-62). Mxico: McGraw Hill.


Este material es proporcionado al alumno con fines educactivos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor.
Este ejemplar no tiene costo alguno. El uso indebido de este ejemplar es responsabilidad del alumno.

10) Ver pautas donde no existen: la trampa de adibinar lo fomiito


Para evitar ver pautas o pamnes donde no existen. se d e k s a disciplinado en la
evaluacin de probabilidades utilizando tcnicas de simulacin qw pemtitan se-
parar hechos de opiniones subjetivas.
11) Tomar las coincidencias por milagros: la trampa de & las 5-.
A muchas personas les cuesta trabajo aceptar o reconocer que la realidad es a ve-
ces muy sorprendente ?. por lo tanto. no aceptan la indiferencia del arar.
"Hombre prevenido vale por dos." i a c decisiones sumamente complejas e
imponantes son las ms susceptibles de distorsin porque envuelven ms supues-
tos y ms clculos. Cuanto ms se est en juego. mayores son los riesgos.
Estamos especialmente expuestos a caer en las trampas en que hay incenidum-
bre porque generalmente no somos muy hbiles para justipreciar probabilidades.
Los individuos que poseen el manejo de herramientas para la toma de decisiones
tienen la ventaja en este mundo tan competido y globalizado de los negwios.

!kmfa de utiiidad
Cuando la$decisiones que se toman son cotidianas se hacen con base en experiencias an-
teriores y uno mismo se conviene en juez y evaluador de la efecti\,idad de la decisin. pe-
ro cuando dichas decisiones involucran a ms personas y tienen un gran impacto. entonces
es imponante conocer perfectamente el problema. delinear sus Imitec. determinar alterna-
tivas. escoger la mejor e implantarla cuidando de darle un seguimiento o realimentacin.
Cuando se va a tomar una decisin. y sta involucra muchas variables aleatorias. en-
tonces a las personas se les dificulta el acto de decidir.
No slo la complejidad de los elementos que componen el sistema sino tambin la
alearoriedad del mismo son factores que dificultan las decisiones.
Cuando el sistema involucra muchas variables. el proceso de agregacin tiende a de-
saparecer no slo la influencia de estas variables sutiles sino tambin la$ de muchas ouac
que no podran considerarse en forma aislada.
Algunos conceptos son imponantes para entender la metodologa de los modelos em-
pleados donde se involucran variables aleatorias:

Definicin 1:
Conjunto de consecuencias. Es la zona factible denrro de un eje de coordenadii, que
puede tener diferentes formas.
Conjunto ptimo de Pareto. Cna p m e imponante del conjunto de consecuencia e' la
formada por aquellos puntos que no son dominada por ningn otro: tambien rrc-ibc
el nombre de frontera eficiente y w marca con lnea mil, o x u r a . sta &vide la m
Fdctible de la que no lo e>. Dicha fronterd p t h puede o k n r r expcrirncnwndo
por e n a y o de pmebs ) error. pregunlando la prrfcrrncb del &isor ? o b x n d u 51
ie de5plm un punto &nuo del eje de coordenada en di\ c m dirrccionc5.
Funcin de utilidad. Se obtiene el vdor promedio relacionado cm c w b d t e m r i \ j
pan xleccionar la estrategia de mayor utilidd p r o d i o : en ella r p r o p c i m

Benavides Paeda, J. (2004).Planeacin. En Administracin (pp. 37-62). Mxico: McGraw Hill.


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cul es la actitud ante el riesgo. As, la funcin de utilidad es una funcin g e n e a


que involucra aspectos personales del decisor, caractersticas propias que podran
tomar en cuenta no nicamente el proceso de decisin en cuestin sino, adems, as.
pectos que l capta en el ambiente. su experiencia, su cultura y el estilo de vide
Lotera. Es el proceso en el cual se presenta la consecuencia x1 con probabilidad de
ocurrencia p y el evento x2 con probabilidad (1-p). y se denota por: a l , p. x2>.
El concepto actitud. Para la persona que tiene aversin al riesgo tiene ms utilidad
el valor que proporciona la media de la loten obtenido en f o m a segura. que la uti-
lidad esperada. esto es:
u (e@))> e(u(x)) "la utilidad de la esperanza de la media de la lotera es mayor que
la esperanza de la utilidad de la lotera".
El perfil de la curva de utilidad guarda estrecha relacin con esta caracterstica de aver-
sin o propensin al riesgo.
Por ejemplo. si la funcin de utilidad de una persona dada es cncava, entonces dicha
persona tiene aversin al riesgo. y viceversa; esto es, si la persona no tiene aversin al nes-
go. entonces su funcin de utilidad es convexa.

Definicin 2:
Dos funciones de utilidad n' y u" son estratgicamente equivalentes si ante cualquier par
de alternativas ai y a j ambas seleccionan siempre la misma, es decir, u' y u" son estratgi-
camente equivalentes si dondequiera que se cumpla: u'(ai) > u3(aj)para toda i, j, implica
que tambin: u"(ai) > rr"(aj) para toda i, j.
Una cantidad til tambin para definir actitudes es conocida como el premio al riesgo
(pr-)de una lotera. que es el valor esperado menos su equivalente cierto.

Obtencin de una funcin de u t i l i h i


Para que quien decide obtenga la informacin necesaria para generar una funcin de utili-
dad. se deben seguir los siguientes pasos:
1 ) Preparacin inicial (generar un lenguaje comn entre el analista y el decisor)
2 ) Identificacin de los atributos cualitativos ms importantes para obtener la siguien-
te informacin:
a) Monotonicidad (quien decide siempre va a preferir una consecuencia creciente 0
decreciente).
b) Aversin. propensin e indiferencia al riesgo.
c) Aversin al riesgo creciente. decreciente o constanre.
3 ) Especificacin de 1% restricciones es la obtencin de valores cuantitativos
4) Realizar pruebas de consistencia.
5 1 Eleccin de una funcin de utilidad.
Cna vez obrenida la funcin de utilidad u(*) del decisor. para producir su valor medio
e5psrado iii.0. ser necesario crear la funcin de densidad de probabilidad del impacto que
cada una de la alrernativas produce en el objerivo .r.

Benavides Paeda, J. (2004).Planeacin. En Administracin (pp. 37-62). Mxico: McGraw Hill.


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>'redadejueos
La teora de juegos es una teora matemtica que estudia las w e n , ~ t j c a sgentales de la$
situaciones competitivas de una manera formal y absuacra. Esto implica que debe existir
un oponente. Y puede tratarse de juegos de mesa, combates militanis. campaas politicas.
guerras de precios, etc.. en donde el resultado final depende de la combinacin de esuate-
gias seleccionadas previamente por los adversanos.
La investigacin sobre la teora de juegos continua sondeando situaciones competiti-
vas de tipo complicado. por lo que el anlisis se har con el caro mar swicillo que se cono-
ce como Juego de dos personas con suma cero (porque un jugador gana lo que otro pierde.
de manera que la suma de sus ganancias es cero).
La formulacin de juegos de dos personas con suma cero se caracteriza por:
La estrategia del jugador 1.
La estrategia del jugador 2.
La matriz de pagos.
Los dos jugadores eligen una estrategia al mismo tiempo sin saber cuil es la eleccin
de su oponente.
La matriz de pago muestra la ganancia (positiva o negativa) para el jugador 1, y sus
elementos pueden tener cualquier tipo de unidades.
El objetivo primordial es establecer criterios racionales para seleccionar una estrategia.
los cuales implican dos suposiciones importantes:
Ambos jugadores son racionales.
Ambos jugadores eligen sus estrategias para promover su propio bienestar (sin compa-
sin para el oponente).
La matriz de pagos no sera apropiada si se contara con informacin adicional, por
ejemplo en una guerra de precios si se conociera las preferencias de los clientes por un ne-
gocio o producto.
Por otro lado. las estrategias seran ms complicadas en una situacin en la que un ju-
gador conociera lo que decidir su oponente.
En algunas ocasiones especiales se puede obtener la respuesta con slo aplicar el con-
cepto de estrategia dominada para eliminar una serie de estrategias inferiore5. Sin embar-
go. casi todos los juegos se resuelven con otras dos maneras diferentes.
Puede usarse el razonamiento de que cada jugador debe jugar de UiI manera que mini-
mice su Prdida mxima siempre que el resullado no pueda ser aprovechado por su opo-
nente para mejorar su posicin.
El jugador 1 tomar el criterio maximin (elige la estrategia cuyo pago mnimo sea el
mayor).
El jugador 7 tomar el criterio minimax (elige la esmtegia cuyo pgo mximo al juga-
dor I sea el menor).
Cuando el mismo elemento proporciona unto el valor mnimo como el mximo. sc di-
ce que el juego posee un punto de silla y esto detcrminari cmo d c k jug-: ningn J U -
-
eador p u d e aprovchar la estrategia de su oponente para me.iorar %u propia p i c in.
Cuando no existe un punto de silla. tiene que el~:ir% un plui ~ c i 0 que d ticW 13 Ca-
r ~ c t c ~ , t i cde
a que jugador p ~ &p d ~ ~quC i rc w r ~ e g i au& el ouo. E n m e s en
luFS de aplicilr algn criefio conocido para detemuniir m w>hfiTmegk n n e ~ ~ ' o

Benavides Paeda, J. (2004).Planeacin. En Administracin (pp. 37-62). Mxico: McGraw Hill.


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elegir entre las estrategias aceptables de alguna manera aleatoria donde cada jugador asig.
na una distribucin de probabilidad sobre su conjunto de estrategias.
Aunque esto no proporciona una medida de desempeo completamente satisfactoria
para evaluar las estrategias mixtas, la matriz de pagos es una herramienta til porque apli.
ca la definicin de valor esperado de la teora de probabilidad.
En los juegos de estrategias mixtas. para que una solucin sea estable es necesario que
el valor perdido de un oponente se iguale al valor ganado por el otro, segn el teorema mi.
nimas de la teora de juegos, esta condicin siempre se cumple si se permiten estrategias
mixtas: el par de estrategias ptimo de acuerdo con el criterio minimax proporciona una so-
lucin estable, de manera que ninguno de los jugadores puede mejorar cambiando unilate-
ralmente su estrategia.

Explique en qu radica la importancia de la planeacin.


Exponga cul es la relacin entre planeacin y control.
Diga cules son los diferentes tipos de planes.
Cul es la trascendencia y la naturaleza de las polticas?
;Cmo repercuten los procedimientos en la vida de la organizacin?
Mencione la naturaleza de los programas y su imponancia.
Defina y explique qu es un presupuesto.

Benavides Paeda, J. (2004).Planeacin. En Administracin (pp. 37-62). Mxico: McGraw Hill.