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UNIVERSIDAD PANAMERICANA DEL PUERTO FACULTAD DE CS. ECONÓMICAS Y SOCIALES ESCUELAS DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN CÁTEDRA:

UNIVERSIDAD PANAMERICANA DEL PUERTO FACULTAD DE CS. ECONÓMICAS Y SOCIALES ESCUELAS DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN CÁTEDRA: RECURSOS HUMANOS

UNIVERSIDAD PANAMERICANA DEL PUERTO FACULTAD DE CS. ECONÓMICAS Y SOCIALES ESCUELAS DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN CÁTEDRA:

RECURSOS HUMANOS UNIDAD III Y IV

PROFESOR:

Gregorio Díaz

INTEGRANTES

D´ Noronha Jose

PUERTO CABELLO, JUNIO DE 2017

UNIDAD III

Entrenamiento y desarrollo de personal:

El entrenamiento y desarrollo de personal es muy importante en la Dirección de Recursos Humanos pues proporciona efectos positivos en toda empresa pero ¿cuáles son esos efectos? Es primordial para solucionar esta pregunta partir primero del significado de entrenamiento y luego ir conociendo las herramientas que utiliza.

El entrenamiento del personal es el Proceso educativo a corto plazo que utiliza un procedimiento sistemático y organizado por el cual el personal no gerencial aprende conocimientos y habilidades técnicas para un propósito definido. En esta actividad se maneja los siguientes pasos: Inventario de necesidades y diagnostico, Planeación de entrenamiento, Ejecución del entrenamiento, Evaluación de los resultados.

El inventario de necesidades implica conocer la organización su misión, visión u objetivos pues la empresa sin duda ha evolucionado en ciertos aspectos y sus necesidades han cambiado o se han ampliado, unas buenas herramientas para realizar este paso son el análisis y descripción de puestos y la evaluación de desempeño pues en ellos se arrojan tanto los perfiles de los empleados como su rendimiento y con ello se puede dar solución a los problemas actuales o aquellos que se presentaran con el tiempo. Las necesidades que tiene la empresa son el motor del entrenamiento de personal por eso es importante hacer un buen diagnostico no solo de un departamento sino de toda la compañía.

En la planeación del entrenamiento se debe considerar los requerimientos de las operaciones productivas y comerciales de la empresa como también las condiciones normativas y legales, hacer un inventario de los posibles

costos que traerá consigo el entrenamiento del personal e investigar las posibles técnicas que en la actualidad se utilizan.

La Ejecución del entrenamiento involucra tanto la participación de los directivos en aspectos como la facilitación de horarios y espacios para la realización de la actividad como de los empleados a capacitar teniendo una buena actitud y disposición, además es importante tomarse el tiempo necesario para que el entrenamiento tenga éxito.

Por último la evaluación de resultados nos dará a conocer que tan efectivo fue el entrenamiento y sus consecuencias tanto paro los empleados como para la organización.

En conclusión el entrenamiento de personal tiene efectos como el interés para que la gente aparte de ser más productiva en su trabajo actual, esté lista para progresar, como parte de la profesión, un desarrollo óptimo de la labor individual, resolviéndose las necesidades de crecimiento de cada empleado, además de generar una comunicación con jefes y empleados, mejor clima organizacional y una mejor productividad y facilidad para lograr los objetivos de la empresa.

Formación y desarrollo de personal:

La formación se ha convertido en un factor clave en el éxito de las empresas, el contar con un proceso continuo de formación es la clave para que las personas que forman parte de la organización respondan de manera adecuada ante los cambios, y permite que se desarrollen las competencias necesarias en el desempeño del trabajo.

Las empresas exigen que las personas posean conocimientos suficientes, cuentes con las habilidades necesarias y manejen los procedimientos que consideran necesario para alcanzar el éxito. Este éxito dependerá de la

efectividad de todos para alcanzar los objetivos de la empresa y esto solo se logra contando con las personas que tienen esos conocimientos, las destrezas y conocen los métodos para realizar su trabajo. La formación debe ser realizada de forma continua.

La formación de personal debe ser de prioridad en toda empresa. El recurso más valioso que todo ser humano tiene es su misma persona. Y el recurso más valioso de una empresa es el factor humano. Si se incrementa y perfecciona el factor humano, tanto el individuo como la empresa salen altamente beneficiados.

Proceso de adiestramiento:

El proceso de adiestramiento es un proceso educacional a corto plazo, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y

habilidades en función de objetivos definidos. El adiestramiento es, en primer lugar, la educación profesional que adapta al individuo para un cargo o función dentro de una organización. Éste implica la transmisión de conocimientos, sea información de los productos, de los servicios, de la

organización, de la política organizacional

En segundo término, implica el

... desarrollo de habilidades entendido éste como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que el personal va a ejecutar.

Se realiza cuando un trabajador tiene poca experiencia o se contrata para un trabajo que le es totalmente nuevo. Una vez que los trabajadores han sido incorporados a una empresa, ésta tiene el compromiso de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su labor. El adiestramiento de personal, además de completar el proceso de selección, orienta al nuevo trabajador sobre las características y particularidades propias del trabajo a ejecutar. Ofrece al trabajador la

oportunidad de actualizar y renovar sus conocimientos, para que estén a tono con los avances técnicos.

En este sentido, el adiestramiento consiste en proporcionar o fortalecer los conocimientos que el individuo necesita para el eficiente desempeño de sus actividades laborales; de acuerdo con los cambios tecnológicos, los nuevos requerimientos de procesos de trabajo en la organización. Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera organizada. El adiestramiento está orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

Manejo de formatos:

Para el manejo de los formatos se debe hacer de la siguiente manera:

Legibilidad:

Para que los registros permanezcan legibles, no pueden ser tachados y las eventuales correcciones deben hacerse con tinta correctora y al lado debe identificarse el responsable con una firma abreviada. No deben hacerse anotaciones con lápiz.

Responsabilidad:

El responsable del proceso debe diligenciado.

verificar que el formato

este bien

Programación y planificación de adiestramiento:

DEFINICIÓN: es la integración del conjunto de actividades, medios y recursos en una estructura de acción, de acuerdo a los objetivos propuestos, para mejorar el desempeño de los trabajadores de la organización a través de la realización de actividades de adiestramiento.

PLAN ANUAL: es el documento que recoge el total de las acciones de adiestramiento cuya ejecución está prevista en un plazo determinado, considerando los recursos.

RECURSOS: son los elementos fundamentales para la elaboración de un plan (humano, financiero, materiales y de tiempo).

El programa de entrenamiento exige una planeación que incluya los siguientes aspectos:

Enfoque de una necesidad especifica cada vez.

Definición clara del objetivo de entrenamiento.

División del trabajo por desarrollar, en módulos, paquetes o ciclos.

Determinación del contenido del entrenamiento.

Elección de los métodos de entrenamiento y de la tecnología disponible.

Definición de los recursos necesarios para la implementación del

entrenamiento, como el tipo de entrenador o

instructor, recursos

audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales,

manuales, etc.

Distribución de necesidades Procedimientos:

Método "pull" de distribución en el sentido estricto

En el sentido estricto, un método "pull" de distribución es el que reacciona directamente a necesidades de consumidor final a lo largo de varias etapas de la cadena logística.

En SAP Retail, podría retirar mercancías a través de la cadena logística del modo siguiente:

· Primer nivel: Tiendas.

Para

la

planificación

de

necesidades

en

la

tienda,

utilice

el

Reaprovisionamiento, que puede analizar ventas inmediatamente en el proceso de recepción a TPV. En el Reaprovisionamiento, los pedidos de almacén se crean a continuación como documentos subsiguientes. Las cantidades de pedido no se optimizan para asegurar que las cantidades necesarias se trasladan sin modificaciones, de acuerdo con el método pull clásico.

· Segundo nivel: Centro de distribución.

En

el centro

de

distribución, los pedidos de

almacén creados en el

Reaprovisionamiento se agrupan para crear un pedido colectivo para el proveedor. Por tanto, las ventas de consumidor final se transfieren directamente al proveedor.

Método "pull" de distribución en el sentido más amplio

En lo que queda de esta sección, sin embargo, el concepto "pull" se amplía para cubrir todas las transacciones de planificación enfocadas a las necesidades. Así pues, esto incluye transacciones que abarcan un solo paso en la cadena logística, por ejemplo, y aquéllas en las que las necesidades de consumidor final se pronostican sobre la base de datos de consumo históricos.

UNIDAD IV

Descripción y análisis de cargos:

Descripción de cargo:

Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisión de un puesto producto de un análisis de puestos.

ANALISIS DE CARGO:

Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.

Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente.

Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas, conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien.

Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.

Modelos de Diseño de Cargos

El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.

1.- Modelo Clásico: destaca que, mediante métodos científicos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia. Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la administración y los obreros, sus seguidores buscaron determinar la mejor manera de desempeñar las tareas de un cargo y la utilización de incentivos salariales establecidos.

El punto de vista dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las labores, mayor sería la eficiencia del trabajador

La supe especialización del trabajador y la exagerada simplificación de las tareas tenía las siguientes ventajas:

a.- Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios menores.- Reducción de los costos de entrenamiento.- Normalización de las actividades y facilidad de supervisión y controlad.- Aplicación del principio de la línea de montaje. Presenta las siguientes desventajas: a.- La rutina excesiva provoca apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida del significado del trabajo.- Los cambios sociales y económicos indican que la supe simplificación de cargos crea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya existen. En realidad, la administración científica tendía a proyectar lo siguiente:- Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y se enfrentaran físicamente con una tarea.- Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fácil asimilación.- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la pérdida de tiempo.- Construir el ambiente de la fábrica de manera que el ruido, la ventilación, etc. No reduzcan la eficiencia.- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estén relacionadas con la tarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque clásico es clara: el trabajador y su cargo son tratados como máquinas.2.- Modelo de relaciones humanas: no difiere

mucho del modelo clásico. La diferencia está en las implicaciones humanas:

el modelo humanista tiende a centrarse más en el contexto del cargo y en las condiciones en que se desempeña. Permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad.3.- Modelo de recursos humanos: (complejo). El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeño mediante la aplicación de la capacidad creativa y de autodirección y autocontrol de los empleados de su departamento. Este modelo presupone que los empleados logran su satisfacción al ejercer la capacidad de autodirección y de autocontrol, en cuanto a los objetivos planeados conjuntamente entre el superior y el trabajador. De acuerdo con el modelo de recursos humanos, el cargo debe diseñarse para que reúna cuatro dimensiones profundas:- Variedad: los cargos que tienen una gran variedad exigen un mayor desafío. - Autonomía: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir qué procedimientos va a seguir.- Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efectúe un trabajo integral para poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos.- Retroalimentación:

se refiere a la información que recibe el empleado cuando está trabajando. Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas en el diseño ma- yo será la satisfacción del ocupante.

Cargo-opuesto:

La descripción de cargo es una de las principales áreas de aplicación de un sistema por competencias.

La descripción de puestos de trabajo tiene por objeto el conocimiento exacto de la estructura de la organización, de su organización jerárquica con las consiguientes responsabilidades y dependencias, de los cometidos que

se abordan en los diferentes elementos que la componen y de los requisitos

necesarios para responsabilidades.

el

adecuado

desempeño

de

tales

tareas

y

La descripción de puestos hace referencia a las tareas, deberes y responsabilidades del cargo, es el proceso de estructuración del trabajo y de designación de las actividades de trabajo concretas de un individuo.

Función de cargo:

GERENTE.

Sin que ello signifique un catálogo exhaustivo modificaciones que puedan

y,

a

expensas de las

Establecerse

en

virtud

de

las

competencias

que

en

materia

de

organización y distribución del trabajo

Tienen atribuidas los órganos de gobierno de la Universidad de Alicante, a continuación se especifican las

Principales funciones y responsabilidades inherentes al puesto:

Ejercer la dirección del personal de administración y servicios delegación del Rector.

-

por

- Dirigir la elaboración de los Planes Estratégicos Sectoriales de Gestión y supervisar la

Elaboración de los correspondientes a los distintos servicios y unidades en los que se integra el

Personal de Administración y Servicios de la Universidad.

  • - Establecer los objetivos de calidad de los distintos servicios y unidades en los que se integra el

Personal de Administración y Servicios de la Universidad.

  • - Organizar y coordinar los servicios administrativos, económicos, técnicos

y de asistencia a la comunidad universitaria, velando por su correcto funcionamiento.

  • - Elaborar los criterios para determinar las necesidades de plantilla de PAS.

    • - Elaborar el proyecto de presupuestos, la programación plurianual y las

cuentas anuales para su informe y aprobación por los órganos competentes.

  • - Ejercer

el

control

de

la

gestión

de

los

ingresos

y

gastos

de

la

Universidad,

supervisando

el

cumplimiento

de

las

previsiones

presupuestarias.

  • - Informar a los órganos competentes de la Universidad del estado de ejecución de los presupuestos.

  • - Elaborar y actualizar el inventario de los bienes y derechos que integran el patrimonio de la

Universidad.

- Ejecutar,

por delegación del

Rector, los acuerdos del Consejo

de

Gobierno en el ámbito de sus competencias.

  • - Ejercer la representación correspondiente en los distintos órganos

colegiados de los que forme parte en virtud de disposiciones legales y en aquellos otros a los que pertenezca por decisión del

Rector.

  • - Ejercer el resto de competencias que le sean atribuidas por el Rector o por las normas legales de aplicación.

JEFE/A DE ÁREA.

Sin que ello signifique un catálogo exhaustivo y, a expensas de las modificaciones que puedan establecerse en virtud de las competencias que en materia de organización y distribución del trabajo tienen atribuidas los órganos de gobierno de la Universidad de Alicante, a continuación se especifican las principales funciones y responsabilidades inherentes al puesto:

  • - Asumir la responsabilidad máxima de los resultados de la gestión

realizada en su área de competencia, y definir los objetivos y criterios de actuación, en el marco de los objetivos generales de la Universidad y los

sectoriales de la Gerencia.

  • - Diseñar y revisar los procedimientos correspondientes al ámbito de su competencia.

  • - Impulsar nuevas iniciativas para la implantación de nuevos procesos y procedimientos.

    • - Evaluar los resultados de la gestión en el área de su competencia.

Velar

  • - por

la

puesta en

práctica de las medias de seguridad y salud

laboral.

Velar

  • - por

el

cumplimiento de

las disposiciones

legales

y normas

relacionadas con las materias de

su

competencia,

así

como

responsabilizarse de su aplicación en su ámbito competencial.

  • - Contribuir al desarrollo profesional de sus colaboradores.

  • - Realizar estudios, informes, memorias, estadísticas y otros trabajos que se le puedan encomendar.

  • - Efectuar el seguimiento y control del presupuesto asignado a su Unidad, en su caso.

    • - Coordinar a los diferentes Servicios dependientes del área.

  • - Colaborar con la Gerencia, junto al resto de Servicios y Unidades, en la elaboración, ejecución y seguimiento de sus Planes estratégicos y de mejora de la calidad.

  • - Colaborar con la Gerencia en la consecución de los objetivos de calidad que ésta marque.

    • - Asesorar a la Gerencia en materias relativas a su área de competencia.

  • - Representar a la Gerencia en todas aquellas comisiones que ésta determine expresamente.

    • - Cualquier otra función que el Gerente le delegue.

-

Realizar

aquellas

otras

tareas

afines

al

puesto

y

que

le

sean

encomendadas, o resulten necesarias por razones del servicio, particularmente aquellas que se deriven de los conocimientos o experiencias exigidos en las pruebas de asignación al puesto, o los adquiridos en cursos de perfeccionamiento en los que haya participado en razón del puesto de trabajo.

DIRECTOR/A DE SERVICIO.

Sin que ello signifique un catálogo exhaustivo y, a expensas de las modificaciones que puedan establecerse en virtud de las competencias que en materia de organización y distribución del trabajo tienen atribuidas los órganos de gobierno de la Universidad de Alicante, a continuación se especifican las principales funciones y responsabilidades inherentes al puesto:

  • - Elaborar, bajo la dirección de la Gerencia, programas, proyectos y planes

para el ámbito específico de su Servicio y coordinar su implantación, en su caso.

  • - Definir los objetivos y criterios de actuación del Servicio en el marco de los objetivos generales de la Universidad y los sectoriales de la Gerencia.

  • - Organizar, dirigir, supervisar y coordinar el trabajo del personal de su Servicio.

-

Velar

por

el

cumplimiento de

las disposiciones legales y normas

relacionadas con las materias que afectan al personal del Servicio o a los

usuarios del mismo.

  • - Realizar las funciones de gestión de personal que le sean delegadas.

  • - Contribuir al desarrollo profesional de sus colaboradores.

  • - Colaborar con la Gerencia y el resto de los Servicios y Unidades en la detección de necesidades de formación, proponiendo las acciones formativas que estime necesarias para el personal a su cargo.

  • - Dirigir el diseño Servicio.

y la revisión de los métodos y procedimientos del

  • - Promover la racionalización, simplificación y en su caso, mecanización de los procesos de trabajo.

    • - Evaluar los resultados de la gestión del Servicio.

    • - Realizar estudios, informes, memorias, estadísticas, etc. sobre temas de

su competencia, así como aquellos otros que le sean encomendados al Servicio.

  • - Proponer iniciativas a

los órganos

de

los

que depende así como

prestarles asesoramiento técnico en materias de su competencia.

  • - Recopilar, interpretar, actualizar y comunicar al personal adscrito a su

Servicio, las disposiciones legales y normas relacionadas con las materias de su competencia, así como responsabilizarse de su aplicación en su Servicio.

  • - Efectuar el seguimiento y control del presupuesto asignado al Servicio, en su caso.

  • - Asumir la responsabilidad máxima en las relaciones internas y externas del Servicio.

    • - Atender directamente a los administrados en aquellos problemas de

especial dificultad que no puedan ser resueltos por el resto del personal del

Servicio.

  • - Coordinarse y colaborar con otros Servicios cuando sea necesario para la consecución de objetivos comunes.

  • - Colaborar con la Gerencia junto al resto de Servicios y Unidades en la elaboración, ejecución y seguimiento de sus Planes estratégicos y de mejora

de la calidad.

  • - Colaborar con el resto del personal del Servicio en la consecución de los objetivos de calidad marcados por la Gerencia.

-

Realizar

aquellas

otras

tareas

afines

al

puesto

y

que

le

sean

encomendadas, o resulten necesarias por razones del servicio, particularmente aquellas que se deriven de los conocimientos o experiencias exigidos en las pruebas de asignación al puesto, o los adquiridos en cursos de perfeccionamiento en los que haya participado en razón del puesto de trabajo.

DIRECTOR/A ADJUNTO/A DE SERVICIO.

Sin que ello signifique un catálogo exhaustivo, y a expensas de las modificaciones que puedan establecerse en virtud de las atribuciones que en materia de organización y distribución del trabajo tienen atribuidos los órganos competentes de la Universidad de Alicante, a continuación se especifican las principales funciones y responsabilidades inherentes al puesto:

  • - Colaborar con el Director en Servicio.

la gestión técnica y administrativa del

-

Actuar con

autoridad

delegada del Director en

todo

aquello que

le

encomiende y sustituirlo cuando sea necesario.

  • - Realizar las funciones de gestión y dirección de personal que le sean delegadas.

  • - Coordinar las actuaciones y tareas de las distintas unidades del Servicio con vistas a un funcionamiento homogéneo y armónico del mismo.

  • - Estudiar y proponer medidas que promuevan la racionalización,

simplificación, mejora y en su caso, mecanización de los procesos de trabajo

y supervisar su aplicación.

  • - Realizar estudios, informes, memorias, estadísticas, etc. sobre temas de

su competencia, así como aquellos otros que le sean encomendados por la

Dirección del Servicio.

  • - Colaborar con la Dirección del Servicio en la elaboración, ejecución y seguimiento de sus

Planes estratégicos y de mejora de la calidad.

  • - Colaborar con la Dirección y con el resto del personal del Servicio en la consecución de los objetivos de calidad del mismo.

  • - Colaborar con la Dirección en la planificación y realización de actividades de formación y reciclaje.

-

Realizar

aquellas

otras

tareas

afines

al

puesto

y

que

le

sean

encomendadas, o resulten necesarias por razones del servicio, particularmente aquellas que se deriven de los conocimientos o experiencias exigidos en las pruebas de asignación al puesto, o los adquiridos en cursos de perfeccionamiento en los que haya participado en razón del puesto de

trabajo.

Actividad de los cargos:

Previo al nombramiento como cargo público

Quienes con anterioridad al inicio de la prestación de servicios tuvieran comprometida una actividad docente, están obligados a efectuar solicitud de autorización de compatibilidad previa a su nombramiento.

Declaración de actividades al inicio de su prestación de servicio

Todos los cargos públicos estarán obligados, en el plazo de 1 mes, a efectuar declaración sobre sus actividades públicas y privadas para su autorización. Esta declaración incluirá, tanto las actividades desempeñadas durante los 2 años anteriores al inicio de la prestación de servicio como cargo público, como las declaraciones relativas al conflicto de intereses.

En el momento de inicio de su relación de servicio como cargo público:

Quienes ocupen alguno de los cargos públicos, y hayan declarado que SÍ ejercen actividades en el momento de inicio de su relación de servicio como cargo público, están obligados a efectuar solicitud de autorización de compatibilidad de dichas actividades.

Tarea de los cargos:

La coordinación se lleva a cabo mediante especificación y programación de las actividades, de acuerdo con estándares predeterminados. Puede efectuarse de tres maneras:

  • a. Estandarización del proceso de trabajo.

  • b. Estandarización de resultados del trabajo

  • c. Estandarización de las habilidades de los conocimientos.

  • a. Estandarización del proceso de trabajo.

El cargo se diseña y los procesos de trabajo se especifican o programan mediante instrucciones, procedimientos, métodos, normas y reglamentos, etc.

Ideal cuando las tareas son líneas de montaje.

sencillas y rutinarias, como ocurre en las

  • b. Estandarización de resultados del trabajo

El resultado (producto o servicio) se dimensiona y estandariza, se especifica la cantidad de producción y se determinan previamente la calidad o el desempeño.

Cuando la tarea es muy compleja, se especifican los resultados y se deja que el ejecutor elija el proceso

  • c. Estandarización de las habilidades o de los conocimientos

La selección y el entrenamiento del personal que ejecutará el trabajo se especifican con rigurosidad. En tareas muy complejas, los resultados no pueden estandarizarse siempre, y la empresa requiere estandarizar las habilidades de los ejecutores.

Factores de los cargos:

Conocimientos.

Este factor evalúa el nivel de escolaridad requerido en el cargo, los estudios pueden ser de nivel primario, secundario, técnico, universitario o postgrado; adicionalmente pueden considerar las especializaciones necesarias para el puesto.

Experiencias.

Este factor considera el tiempo que anteriormente ha elaborado la persona en puestos idénticos o similares que le permiten adaptarse y ejercer el cargo satisfactoriamente. Dependiendo del puesto puede ser semanas, meses o años.

Complejidad de la tarea.

Este factor mide los pasos que comprende la ejecución de la tarea, el tipo de análisis que demanda, el nivel y la importancia de las decisiones tomadas, el juicio, tacto y planeamiento requeridos, además del cuidado en la ejecución y el esfuerzo creativo o recursos necesarios para proveer métodos eficientes y cumplir con las asignaciones de la tarea.

Si las tareas son estandarizadas y rutinarias o complejas y variables.

Personal a cargo.

Personas que supervisa o que tiene a cargo, así como puestos que tiene bajo su mando.

el

nivel de

los

Esfuerzo requerido.

El esfuerzo puede ser mental, físico o ambos:

Esfuerzo mental: Este factor mide atención, concentración y energía nerviosa requerida primordialmente por la intensidad, continuidad y/o variedad de aplicaciones, tanto como por la complejidad del trabajo. El nivel de presión y de generación de estrés de las tareas.

Esfuerzo físico: Este factor mide el esfuerzo físico y la destreza manual requerida por el trabajo y la fatiga resultante del mismo. La evaluación de la fatiga debe comprender consideraciones, tales como la intensidad y continuidad del trabajo, excesiva atención visual y mantenimiento de una sola e incómoda posición por largos periodos de tiempo, así como los aspectos más comunes de la actividad física, tal como estar de pie, caminar, subir escaleras, elevar pesos, operar maquinas, etc.

Condiciones de trabajo.

Este factor evalúa lo apropiado del entorno físico en el cual el trabajo debe ser realizado. Considera el grado de comodidad de las condiciones ambientales, tales como el ruido excesivo, luz inadecuada, temperaturas no confortables, ventilación pobre, etc. Además de los riesgos existentes que puedan ocasionar accidentes o enfermedades profesionales.

Indudablemente que pueden existir otros factores, pero la elección a ellos dependerá de su importancia en los puestos y de las características de la organización, pueden ser extractivas, fabriles, comerciales, de servicios, gubernamentales, etc.

Diferencia entre descripción y análisis de cargo:

Como diferencia podemos citar que la descripción de cargo se encarga de este mismo como tal, sin dar importancia a otros factores externos, mientras que el análisis de cargo se fija únicamente en las cualidades con las que debe cumplir el futuro ocupante para desarrollar las tareas y aceptar las responsabilidades antes descritas.

Sistema de evaluación de cargo:

Es muy común enfocar la actividad organizacional, en general, y la actividad industrial, en particular, como un proceso de conversión de varios inputs en un sistema de outputs. El proceso de conversión envuelve una combinación optima de inputs como son: el capital, terrenos, esfuerzo humano, materias primas, riesgos de asociación, etc., en un conjunto de trabajo para producir un resultado deseado. El elemento esfuerzo humano es parte integral de esa actividad y debe ser aislado para verificar el valor de esa contribución particular. Para efecto de compensación (o administración de salarios), serás implemente denominado trabajo. El trabajo es un gasto de

energía, esfuerzo, o aplicación de esfuerzo para algún propósito. La evaluación del gasto de energía humana −sea física o intelectual − y su correspondiente salario, no es tan simple. A medida que los cargos se hacen más complejos el problema se hace mas complicado. La evaluación de cargos es un instrumento incompleto y requiere una amplia consideración de las más importantes diferencias entre las inputs de contribución humana y los cargos. En otros términos las diferencias significativas entre las unidades de trabajo deben ser colocadas en una base comparativa para permitir una distribución más equivalente de ingresos dentro de una organización que, de otro modo resultaría arbitraria.