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Despus de encontrar un peregrino moribundo en una escalada en el Himalaya, un


empresario pondera las diferencias entre la tica individual y colectiva.

La Parbola del Sadhu 1

Por Bowen H. McCoy 2

El ao pasado, como participante en el nuevo programa sabtico de seis meses que mi empresa ha
adoptado, disfrut la excelente oportunidad de aclarar mis pensamientos as como de hacer algunos
viajes. Pas los primeros tres meses en el Nepal, caminando 600 millas a travs de 200 pueblos en la
cordillera del Himalaya y escalando a unos 12.000 pies de altura. Mi nico compaero occidental en el
viaje era un antroplogo que me ilustraba sobre los patrones culturales de los pueblos que
atravesbamos.
Durante la caminata por el Nepal ocurri algo que ha tenido un poderoso impacto en mi pensamiento
sobre la tica colectiva. Aunque alguien podra argumentar que la experiencia no tiene relevancia para los
negocios, fue una situacin en la que un dilema tico bsico de repente se introdujo en las vidas de un
grupo de individuos. La forma en que respondi el grupo supone una leccin para todas las
organizaciones, no importa cmo se definan.

El Sadhu
La experiencia del Nepal fue ms accidentada de lo que yo haba previsto. La mayora de las caminatas
que organizan las agencias de viajes son de dos o tres semanas de duracin y cubren un cuarto de la
distancia que recorrimos.
Mi amigo Stephen, el antroplogo, y yo estbamos a la mitad del camino a travs de la parte del viaje del
Himalaya de 60 das cuando alcanzamos el punto ms alto, un desfiladero a 18.000 pies sobre una cresta
que debamos atravesar para llegar al pueblo de Muklinath, un antiguo lugar sagrado para los peregrinos.
Seis aos antes, yo haba sufrido edema pulmonar, una forma aguda de enfermedad de las alturas, a
16.500 pies en las cercanas del campamento en la base del Everest, por lo que estbamos
comprensiblemente preocupados por lo que me podra ocurrir a 18.000 pies. Adems, los Himalayas
estaban teniendo su primavera ms hmeda en 20 aos; el polvo de nieve y el hielo ya nos haban
apartado de una cresta. Si no logrbamos atravesar el desfiladero tema que la ltima media parte de
nuestro viaje, una viaje de los que slo se realizan una vez en la vida, se arruinara.

1
Bowen H. McCoy, The Parable of the Sadhu, Harvard Business Review, septiembre/octubre, 1983.
Reimpr. en Harvard Business Review, mayo/junio, 1997, pp. 54-56, 58-60, 62, 64. Reimpr. en Business Ethics. Annual
Editions, 98/99, pp. 114-118.
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Bowen H. McCoy, jubilado de la Morgan Stanley en 1990, despus de 28 aos de servicio. Ahora es un
verdadero consejero de Estado y de negocios, profesor y filntropo.
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La noche anterior a que intentramos atravesar el desfiladero, acampamos en una cabaa a 14.500 pies.
En las fotos tomadas en ese campo mi cara parece plida. El ltimo pueblo que habamos atravesado
estaba a dos das de dura caminata por debajo de nosotros, y yo estaba cansado.
Durante la ltima tarde, cuatro mochileros de Nueva Zelanda se nos unieron, y pasamos la mayor parte de
la noche despiertos, pensando en la escalada. Por debajo de nosotros podamos ver los fuegos de otras
dos partidas, que resultaron ser dos parejas de suizos y un club japons de excursionismo.
Para poder avanzar sobre las huellas dibujadas en el hielo antes de que el sol las derritiera, salimos a las
3.30 a.m. Los neozelandeses salieron los primeros, seguidos por Stephen y por m, nuestros mochileros y
Sherpas, y luego los suizos. Los japoneses se quedaron en su campamento. El cielo era claro y
confibamos en que ninguna tormenta de verano estallara ese da para cerrar el desfiladero.
A 15.500 pies, me pareci como si Stephen estuviera arrastrando los pies y tambalendose un poco, lo
cual son sntomas de la enfermedad de la altitud. (La etapa inicial de la enfermedad de la altitud trae
consigo dolor de cabeza y nuseas. Cuando la condicin empeora, un escalador puede encontrar difcil
respirar, desorientacin, afasia y parlisis). Yo me senta fuerte - mi adrenalina estaba fluyendo pero
estaba muy preocupado sobre mi capacidad ltima para atravesar el paso. Dos de nuestros mochileros
estaban tambin sufriendo las consecuencias de la altitud y Pasang, nuestro Sherpa jefe, estaba
preocupado.
Justo despus de la pausa diaria, mientras descansbamos a 15.000 pies, uno de los neozelandeses, que
haba ido hacia adelante vino hacia nosotros con un cuerpo atravesado sobre sus hombros. Dej caer el
cuerpo descalzo, casi desnudo, de un hombre santo indio - un Sadhu- a mis pies. Haba encontrado al
peregrino yaciendo sobre el hielo, temblando y sufriendo de hipotermia. Acun la cabeza del Sadhu y lo
dej fuera, sobre las rocas. El neozelands estaba enfadado. Quera atravesar el paso antes de que el sol
brillante derritiera la nieve. Dijo: Mira, he hecho lo que puedo hacer. T tienes mochileros y guas
Sherpas. Cuida de l. Nosotros continuamos! Dio la vuelta y regres a lo alto de la montaa para reunirse
con sus amigos.
Tom el pulso en la cartida y encontr que el Sadhu estaba todava vivo. Nos imaginamos que
probablemente haba visitado los santuarios sagrados de Muklinath y que estaba de camino a casa. Era
intil preguntarse por qu haba escogido esta ruta desesperadamente alta en lugar de la segura y
enormemente transitada ruta de caravanas a travs del desfiladero Kali Gandaki. O por qu l estaba sin
zapatos y casi desnudo, o cunto tiempo haba estado yaciendo en el paso. Las respuestas no iban a
resolver nuestro problema.
Stephen y los cuatro suizos empezaron a quitarse su ropa exterior y a abrir sus paquetes. El Sadhu estuvo
pronto vestido de la cabeza a los pies. No era capaz de andar, pero estaba vivo. Yo mir hacia abajo y
descubr a los escaladores japoneses, marchando hacia arriba con un caballo.
Sin pensarlo mucho, le dije a Stephen y Pasang que me preocupaba si resistiramos las alturas que
quedaban por venir y quera recobrar el desfiladero. Sal tras varios de nuestros mochileros que haban ido
adelante.
Sobre las huellas de la parte del ascenso donde, si las huellas de hielo hubieran cedido yo habra
resbalado unos 3.000 pies, sent vrtigo. Me detuve para respirar, permitiendo que los suizos me
alcanzaran. Les pregunt por el Sadhu y por Stephen. Dijeron que el Sadhu estaba bien y que Stephen
vena justo detrs de ellos. Yo part de nuevo hacia la cumbre.
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Stephen lleg a la cumbre una hora ms tarde que yo. Todava exaltado por la victoria, corr hacia abajo
de la pendiente para felicitarle. Estaba sufriendo la enfermedad de la altitud - andando 15 pasos, luego
parando, andando 15 pasos, luego parando. Pasang le acompa durante todo el camino de ascenso.
Cuando los alcanc, Stephen me mir ferozmente y dijo: Cmo te sientes por contribuir a la muerte de
un compaero?
Yo no comprenda completamente lo que quera decir. Est muerto el Sadhu? Pregunt.
No, replic Stephen, pero seguro que lo estar!
Cuando me fui, seguido no de lejos por los suizos, Stephen qued con el Sadhu. Al llegar los japoneses,
Stephen les pidi usar su caballo para transportar al Sadhu hacia abajo, a la cabaa. Ellos se negaron.
Pidi entonces a Pasang que le dejara un grupo de nuestros mochileros para llevar al Sadhu. Pasang se
resisti, diciendo que los mochileros necesitaran toda su energa para llegar al desfiladero. Pensaba que
no podan llevar a un hombre abajo 1.000 pies, a la cabaa, volver a subir la pendiente, y atravesarlo de
modo seguro antes de que la nieve se derritiera. Pasang presion a Stephen para no retrasarse ms.
Los Sherpas llevaron al Sadhu ms abajo, a una roca al sol a unos 15.000 pies y sealaron la cabaa,
otros 500 pies abajo. Los japoneses le dieron comida y bebida. La ltima vez que lo vieron, estaba
apticamente arrojando piedras al perro de la partida de los japoneses que le haba asustado.
No sabemos si el Sadhu est vivo o muerto.

Cuestiones:
1. Por qu crees que actuaron as? qu factores influyeron en su decisin?
2. Qu habra que haber hecho para evitar llegar a esta situacin?
3. Crees que situaciones parecidas se encuentran en la vida profesional y en las organizaciones?
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Durante muchos de los das y noches siguientes, Stephen y yo discutimos y debatimos nuestra conducta
con el Sadhu. Stephen es un cuquero responsable con una profunda visin moral. Dijo: Siento que lo
que ocurri con el Sadhu es un buen ejemplo de colisin entre la tica individual y la tica colectiva.
Ninguna persona quera asumir la responsabilidad ltima por el Sadhu. Cada uno quera hacer su pequea
contribucin mientras no resultara demasiado molesto. Cuando se converta en una molestia, cada uno
pasaba la patata caliente a otro y se marchaba. Jess fue relevante para un nivel ms individualista de la
sociedad, pero cmo interpretamos sus enseanzas hoy en un mundo lleno de organizaciones y grupos
amplios e impersonales?
Yo defend al grupo amplio, diciendo: Mira, todos cuidamos de l. Todos le prestamos ayuda y confort.
Cada uno aport su granito de arena. El neozelands lo descendi por debajo de la lnea de nieve. Yo
tom su pulso y suger que lo tratramos de hipotermia. T y los suizos le disteis ropa y lo calentasteis.
Los japoneses le dieron comida y agua. Los Sherpas lo bajaron al sol y le indicaron el sendero ms fcil
hacia la cabaa. l estaba lo suficientemente bien como para arrojar piedras al perro. Qu ms podamos
hacer?
Acabas de describir la tpica respuesta de un occidental opulento al problema. Darle dinero -en este
caso, comida y ropa- pero sin resolver lo fundamental?, respondi Stephen.
Qu te habra satisfecho? Dije. Aqu estamos un grupo de neozelandeses, suizos, americanos y
japoneses que nunca se haban reunido antes y que estn en la cumbre de una de las experiencias ms
poderosas de su vida. Algunos aos el desfiladero es tan malo que nadie puede pasar. Qu derecho tiene
un peregrino casi desnudo que escoge el camino equivocado a interrumpir nuestras vidas? Incluso los
Sherpas no tenan ningn inters en poner en peligro el viaje para ayudarle ms all de un cierto punto.
Stephen rebati calmadamente: Me pregunto qu habran hecho los Sherpas si el Sadhu hubiera sido un
nepal bien vestido, o qu habran hecho los japoneses si el Sadhu hubiera sido un asitico bien vestido, o
qu habras hecho t, Buzz, si el Sadhu hubiera sido una mujer occidental bien vestida.
Dnde, en tu opinin -pregunt- est el lmite de nuestra responsabilidad en una situacin como sta?
Tenamos que preocuparnos por nuestro propio bienestar. Nuestros guas Sherpas no queran ponernos en
peligro a nosotros ni a los mochileros por el Sadhu. Nadie ms en la montaa quera comprometerse ms
all de ciertos lmites autoimpuestos.
Stephen dijo: Como cristianos individuales o gente con una tradicin tica, podemos cumplir nuestras
obligaciones en tal situacin slo si 1) el Sadhu muere aunque le cuidemos; 2) el Sadhu nos demuestra
que puede afrontar los dos das de camino de descenso hacia el pueblo; o 3) llevamos al Sadhu durante
dos das al pueblo y persuadimos a alguien para que cuide de l.
Dejar al Sadhu al sol con comida y ropa -donde demostr coordinacin entre la mano y la vista lanzando
una piedra al perro- viene a estar muy cerca de cumplir los requisitos uno y dos respond yo. Y no habra
tenido sentido llevarlo hasta el pueblo donde la gente pareca ser mucho menos atenta que los Sherpas,
as que la tercera condicin no es prctica. Ests diciendo realmente que, no importa cules sean las
consecuencias, deberamos haber cambiado nuestro plan completamente?
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Reflexiones aos despus. La tica individual contra la tica del grupo.

A pesar de mis argumentos, sent y contino sintiendo culpabilidad por el Sadhu. Yo haba caminado
literalmente a travs de un dilema clsico sin pensar completamente en las consecuencias. Mis excusas
por mis acciones incluyeron un elevado flujo de adrenalina, una meta colocada en un nivel superior y una
oportunidad que slo ocurre una vez en la vida -factores comunes en situaciones colectivas, especialmente
las estresantes.
Los dilemas morales son ambiguos, y muchos de nosotros caminamos directamente a travs de ellos sin
darnos cuenta de que existen. Cuando nos encontramos con estos dilemas, generalmente despus que
alguien haga algo que le correspondera hacer a uno mismo, tendemos a sentir que lo saque a la luz. A
menudo, cuando el significado completo de lo que hemos hecho (u omitido) nos golpea, nos refugiamos
en una posicin defensiva de la que es muy difcil de emerger. En raras circunstancias podemos
contemplar lo que hemos hecho desde dentro de una prisin.
Si hubiramos estado libres del estrs causado por el esfuerzo y la elevada altitud, podramos haber
tratado al Sadhu de manera diferente. Acaso no es el estrs el test real de los valores personales y
colectivos? Las decisiones instantneas que los ejecutivos toman bajo presin revelan lo mximo sobre el
carcter personal y corporativo.
Entre las muchas cuestiones que me asaltan cuando pondero mi experiencia con el Sadhu estn las
siguientes: Cules son los lmites prcticos de la imaginacin y la visin moral? Hay una tica colectiva o
institucional que difiere de la tica del individuo? A qu nivel del esfuerzo o responsabilidad puede uno
descargarse de sus responsabilidades ticas?
No todo dilema tico tiene una solucin correcta. Las personas razonables a menudo estn en desacuerdo;
de otro modo no habra dilema. En un contexto de negocios, no obstante, es esencial que los directores
estn de acuerdo en un proceso para tratar los dilemas.
Nuestra experiencia con el Sadhu ofrece un paralelismo interesante con las situaciones de negocios. Una
respuesta inmediata era obligatoria. No actuar era ya una decisin. En lo alto de la montaa no podamos
resignarnos y enviar nuestros resmenes a un cazatalentos. Al contrario que la filosofa, los negocios
implican accin e implementacin -que se hagan las cosas. Los directores estn obligados a llegar a
respuestas basadas en lo que ellos ven y en lo que ellos permiten que influya en sus procesos de toma de
decisiones. En la montaa, ninguno de nosotros, salvo Stephen, se dio cuenta de las verdaderas
dimensiones de la situacin que estbamos afrontando.
Uno de nuestros problemas era que como grupo no tenamos ningn procedimiento para desarrollar un
consenso. No tenamos ningn sentido del propsito o del plan. Las dificultades de tratar con el Sadhu
eran tan complejas que ninguna persona individual poda resolverlas. Dado que el grupo no tena un juego
de condiciones previas que pudieran guiar su accin hasta una resolucin aceptable, reaccionamos
instintivamente como individuos. La naturaleza intercultural del grupo aadi un elemento ms de
complejidad. No tenamos ningn lder con el que nos pudiramos identificar todos y en cuyo propsito
creyramos. Slo Stephen quera hacerse cargo, pero no pudo conseguir el suficiente apoyo del grupo
para cuidar al Sadhu.
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Algunas organizaciones tienen valores que transcienden los valores personales de sus directores. Tales
valores, que van ms all de la rentabilidad, son generalmente revelados cuando la organizacin est bajo
presin. La gente a lo largo de la organizacin generalmente acepta sus valores, los cuales, a causa de
que no son presentados como una lista rgida de mandatos, pueden ser algo ambiguos. Las historias que
cuentan las personas, ms bien que los materiales impresos, transmiten las concepciones de la
organizacin de lo que es la verdadera conducta.
Durante 20 aos he estado en altos niveles de responsabilidad en una variedad de corporaciones y
organizaciones. Es asombroso lo rpido que una persona de fuera puede sentir el tono y estilo de una
organizacin y, con ello, el nivel de la apertura tolerada y de la libertad para desafiar la direccin.
Las organizaciones que no tienen una herencia de valores mutuamente aceptados y compartidos tienden a
trastornarse en situaciones de estrs, con cada individuo barriendo para s mismo. En las grandes batallas
de absorcin que hemos presenciado durante los ltimos aos hemos visto como compaas que tenan
culturas slidas cerraban filas en torno a s, mientras que otras compaas vean a los ejecutivos -
sujetados por paracadas dorados- lanzarse a las disputas insensatas.
Debido a que las corporaciones y sus miembros son interdependientes, para que la colectividad sea fuerte
los miembros necesitan compartir una nocin preconcebida de la conducta correcta, una tica de los
negocios, y pensarla como una posible fuerza, no como impedimento.
Como banquero inversor, los abogados bienintencionados, clientes y socios me previenen continuamente
que sea cauteloso con los conflictos de inters. Si yo tuviera que escapar de cada situacin difcil, todava
no sera un banquero inversor eficaz. Tengo que encontrar mi camino a travs de los conflictos. Un
directivo eficaz no puede escapar del riesgo. Para sentirse seguro haciendo eso, los directivos necesitan
las directrices de un proceso acordado y un conjunto de valores dentro de la organizacin.
Despus de mis tres meses en el Nepal, pas tres meses como ejecutivo interno en la Escuela de Negocios
de Stanford y en la Universidad de California, en el Centro de tica y Poltica Social de la Unin Teolgica
Graduada de Berkeley. Esos seis meses lejos de mi trabajo me dieron tiempo para asimilar 20 aos de
experiencia de negocios. Mis pensamientos cambiaron a menudo hacia el significado del papel del
liderazgo en cualquier organizacin grande. Estudiantes del seminario pensaron en s mismos como anti-
negocios. Pero cuando les pregunt, estuvieron de acuerdo en que ellos no confiaban en ninguna
organizacin grande, incluyendo la Iglesia. Ellos perciban todas las organizaciones grandes como
impersonales y opuestas a valores y necesidades individuales. Todava conocemos organizaciones en los
que los valores y creencias de la gente son respetados y sus expresiones animadas. Cul es la diferencia?
Podemos identificar la diferencia y, en consecuencia, dirigir ms efectivamente?
La palabra tica detiene a muchos y confunde a ms. Todava las nociones de valores compartidos y
procesos acordados para tratar con la adversidad y el cambio -lo que muchas personas quieren decir
cuando hablan sobre la cultura colectiva- parece estar en el corazn del tema tico. Las personas que
estn en contacto con sus propias creencias centrales y las creencias de otros, y que estn sostenidas por
ellos, pueden sentirse ms confortables viviendo al lmite. A veces, tomar una lnea difcil o una posicin
decidida en una situacin ambigua, es la nica opcin tica. Si un directivo est indeciso con respecto a un
problema y pierde tiempo intentando comprender qu es lo bueno que hay que hacer, la empresa puede
estar perdida.
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La tica de los negocios, entonces, tiene que ver con la autenticidad y la integridad de la empresa. Ser
tico es perseguir el negocio tanto como las metas culturales de la corporacin, sus propietarios, sus
empleados, y sus clientes. Los que no pueden servir a la visin colectiva no son autnticas personas de
negocios y, por lo tanto, no son ticas en el sentido de los negocios.
En el mbito de mi propia experiencia de negocios, tengo un gran inters en la conducta de las
organizaciones. Los socilogos estn estudiando intensamente lo que ellos llaman historias colectivas,
leyendas, y hroes, como el modo en el que las organizaciones transmiten sistemas de valores. Las
corporaciones como Arco han contratado empresas consultoras para realizar una auditora de su cultura
corporativa. En una compaa, un lder es una persona que entiende, interpreta y dirige el sistema de
valores corporativo. Los directores eficaces, por lo tanto, son personas orientadas a la accin que
resuelven el conflicto, toleran la ambigedad, el estrs, y tienen un fuerte sentido del propsito para ellos
mismos y para sus organizaciones.
Si todo esto es cierto, me pregunto cul es el papel del directivo profesional que se cambia de una
compaa a otra. Cmo puede l o ella rpidamente absorber los valores y la cultura de organizaciones
diferentes? O hay, de hecho, un tipo de direccin que es totalmente transportable? Asumiendo que tales
directivos fungibles existan, es apropiado para ellos manipular los valores de otros?
Qu habra sucedido si Stephen y yo hubiramos llevado al Sadhu durante dos das de vuelta al pueblo y
nos hubiramos involucrado con los habitantes del pueblo en su cuidado? En cuatro viajes a Nepal, mi
experiencia ms interesante ocurri en 1975 cuando viv en una casa Sherpa en el Khumbu durante cinco
das mientras me recobraba de la enfermedad de la altitud. El punto culminante del viaje de Stephen fue
una invitacin a participar en una ceremonia funeral familiar en Manang. Ninguna experiencia tena que
ver con subir los altos desfiladeros del Himalaya. Por qu ramos tan reacios a intentar el camino hacia
abajo? Quizs porque no tenamos un lder que nos pudiera revelar el propsito ms grande del viaje.
Por qu Stephen, con su visin moral, no opt por tomar al Sadhu bajo su cuidado personal? La
respuesta es, en parte, porque el propio Stephen estaba muy estresado fsicamente y, en parte, porque
sin algn sistema de apoyo que acompaara nuestra comunidad involuntaria y episdica sobre la
montaa, estaba ms all de su capacidad individual hacerlo.
Yo veo el actual inters en la cultura corporativa y los sistemas de valores corporativos como una
respuesta positiva al pesimismo de Stephen por el declive del papel del individuo en las grandes
corporaciones. Los individuos que operan desde un conjunto meditado de valores personales ofrecen la
fundamentacin para una cultura corporativa. Una tradicin corporativa que promueve la libertad de
investigacin, apoya valores personales y refuerza un sentido centrado de direccin, puede cubrir la
necesidad de combinar la individualidad con la prosperidad y el xito del grupo. Sin tal apoyo corporativo,
el individuo est perdido.
Esta es la leccin del Sadhu. En una situacin compleja colectiva, el individuo requiere y merece el apoyo
del grupo. Cuando las personas no pueden encontrar tal apoyo en sus organizaciones, no saben cmo
actuar. Si tal apoyo est prximo, una persona tiene un soporte para el xito del grupo y puede aadir
mucho al proceso de establecer y mantener una cultura corporativa. El desafo de direccin es ser sensible
a las necesidades individuales, para darles forma, y dirigirlas y enfocarlas para el beneficio del grupo como
un todo.
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Para cada uno de nosotros el Sadhu vive. Deberamos dejar lo que estamos haciendo y confortarle; o
deberamos continuar andando con dificultad hacia el elevado desfiladero? Debera yo hacer una pausa
para ayudar al mendigo por delante del cual paso cada noche por la calle mientras camino por el club de
Yale hacia la estacin Grand Central? Soy su hermano? Cul es la naturaleza de nuestra responsabilidad
si nos consideramos a nosotros mismos como personas ticas? Quizs haya que cambiar los valores del
grupo de modo que el grupo pueda, con todos sus recursos, tomar el otro camino.

Traduccin y adaptacin de J. Carlos Siurana y J. Flix Lozano (FUNDACIN TNOR)

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