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Implantao de uma soluo ERP:

a construo do processo decisrio estratgico

Estudo de CASO

BATAGLIA, Walter; HIROSAWA, Adhemar Hisashi. Perdigo: o


processo decisrio estratgico no investimento em
tecnologia da informao. Rev. adm. contemp. [online]. 2006,
vol.10, n.2, pp. 213-226. ISSN 1982-7849. Disponvel em:
http://www.scielo.br/pdf/rac/v10n2/a12.pdf


Afirmaes Preliminares

1. No posicionamento estratgico da organizao estudada


algumas aes foram tomadas para assegurar a estratgia de
crescimento e garantir a otimizao e a integrao dos
processos e do sistema de informao organizacional.
2. Baseado no estudo de caso podemos confirmar que no
diagnstico da situao existente, o desenvolvimento e
escolha de alternativas para melhoria e a gesto do risco
associado s suas implantaes, exigem a considerao e
avaliao de fatores diversos.

SNTESE DO ESTUDO DE CASO

Situao dos sistemas de informao existentes: uma situao


tpica de colcha de retalhos. Ou seja, diversos sistemas separados
com muita dificuldade para obter-se uma informao consolidada, a
no ser com muito esforo e demora. Era impossvel integrar-se o
processo de compras ou vendas. Alm disso, a adequao e
confiabilidade das informaes eram precrias e a integrao dos
vrios sistemas, muito complicada. Do jeito que os sistemas
estavam, seria impossvel adotar uma soluo para a integrao dos
processos organizacionais de forma a apoiar e assegurar uma
estratgia de crescimento.

A necessidade das mudanas introduzidas nos processos


organizacionais eram necessrias, associados a emergncia de
implantao de uma soluo ERP. A questo refletia sobre a melhor
alternativa no momento e sobre os riscos associados implantao
da soluo.

Afinal, havia imensa complexidade envolvida no processo de


transformao. Por maior que tenha sido o esforo de formalizao

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utilizado, a simplificao necessria da anlise teria criado pontos
cegos. Ser que o comprometimento do fabricante do software ERP
seria adequado, viabilizando o suporte tcnico requerido durante a
implementao da soluo? E no perodo ps-implantao?

A transformao proposta era profunda e extensa. A rea de


Organizao de Processos havia colaborado expressivamente no
processo decisrio sobre as mudanas requeridas no sistema de
informao organizacional para se atingir as metas estratgicas.

Perfil da EMPRESA: fundada em 1934, lder no seu setor, atuando


nos mercados interno e externo; seu faturamento em 2003 foi de
US$ 1,4 bilhes, sendo que sua produo total, as redes de
supermercados efetuavam 43% das vendas.

Os principais pases de destino das exportaes eram: Arbia


Saudita, Kuwait, Alemanha, Itlia, Japo, Cingapura e Hong Kong

Desde sua fundao at 1994, a empresa caracterizou-se pela


administrao familiar. No final de 1994, seu controle acionrio foi
modificado, aps o acmulo de profundos problemas financeiros.
Um pool de oito fundos de penso adquiriu 75% do total das aes
ordinrias e 63% das preferenciais. Seguiu-se um processo de
reestruturao corporativa.

O PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O horizonte de planejamento da organizao era de cinco anos. A


reviso do planejamento era anual. O plano oramentrio era
resultado do planejamento e era utilizado para fins de controle ao
longo do perodo operacional seguinte.

Todas as iniciativas aprovadas e inseridas no plano estratgico e


oramentrio e que implicassem investimentos importantes eram
reavaliadas, de acordo com a situao existente no momento de
sua implementao. Esta tarefa era formal e executada por Comits
de Investimento. Os comits eram compostos por representantes
dos principais processos organizacionais, tanto no nvel regional
quanto corporativo. Sua coordenao era da rea de Operaes.
Eles se reuniam mensalmente. Os comits tinham poder de corte
para projetos de qualquer valor e um teto para aprovaes. Caso o
valor do projeto ultrapasse o teto de aprovao dos comits
regionais, eles poderiam indicar o projeto para aprovao do Comit
Corporativo. Caso o valor excedesse o teto do Comit Corporativo,
ele poderia indicar o projeto para aprovao do Comit Diretivo, ou
seja, do presidente e de sua diretoria. A anlise realizada pelos
comits era sempre formal. O planejamento era priorizado e os

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projetos tinham que ser justificados tanto estrategicamente quanto
financeiramente. Os projetos eram aprovados por consenso do
grupo componente dos comits.

A rea de TI corporativa da empresa preestabelecia um conjunto de


padres para a infra-estrutura tecnolgica de TI - hardware,
software, sistemas aplicativos, comunicao e armazenamento de
dados, e pessoal especializado, via poltica organizacional. Ou seja,
estes padres, chamados plataforma de TI, deviam ser obedecidos
em quaisquer investimentos que viessem a ser propostos, incluindo
os projetos estratgicos. Tais padres visavam otimizar o
gerenciamento da infra-estrutura e garantir a troca de informaes
entre as diversas unidades.

O Projeto Estratgico "Gesto Integrada" Reestruturao

o Conselho de Administrao da Empresa estabeleceu como


posicionamento estratgico da organizao sua insero no
mercado global. Um dos objetivos estratgicos definidos foi o
aumento de 50% da capacidade produtiva e de 60% do
faturamento. Tratava-se do incremento da eficincia produtiva, sem
a instalao de novas unidades. Para tanto, o Conselho aprovou o
investimento de R$ 30 milhes de recursos prprios, aumentou o
capital por meio de emisso de aes e autorizou a busca de
financiamentos de longo prazo.

O foco da reestruturao dirigiu-se para aspectos de


competitividade: logstica de distribuio, tecnologia, estrutura
organizacional e relaes contratuais entre outros.

A estratgia de crescimento estabelecida gerou diversos programas


de aes nas reunies de planejamento, envolvendo projetos
variados, como a ampliao de fbricas e a melhoria da qualificao
de pessoal.

O projeto Gesto Integrada foi um dos projetos estratgicos


estabelecidos pelo Comit Diretivo como um plano de ao para
assegurar a estratgia de crescimento.

A Gesto Integrada teve como objetivo a otimizao e integrao


dos processos relacionados s principais funes organizacionais:
vendas, marketing, manufatura, distribuio logstica e finanas, a
partir da melhoria dos recursos de tecnologia de informao.

A partir das definies iniciais desenvolvidas no planejamento


estratgico, foi estruturada uma fora tarefa para levantar a
situao dos sistemas de informao.

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A Criao da Fora Tarefa e a Formulao do Modelo de
Gesto Integrada

O Comit Diretivo criou uma fora tarefa para direcionar o


desenvolvimento de uma deciso, a partir do levantamento da
situao dos sistemas de informao existentes e da avaliao de
sua capacidade para assegurar os principais processos
organizacionais, considerando-se a meta de crescimento.

A fora tarefa foi constituda pelas reas de Finanas, Vendas,


Operaes e Distribuio, Organizao de Processos e TI. Procurou-
se compor o grupo de modo a garantir amplo conhecimento dos
processos organizacionais. Sua coordenao foi atribuda ao gerente
de Organizao de Processos, que liderou o processo decisrio,
assumindo o papel de patrocinador do projeto. Suas principais
funes foram: (1) mostrar a importncia do projeto para a
organizao e (2) viabilizar sua realizao.

Na primeira reunio do grupo determinou-se que seria levantada a


situao da organizao: os principais sistemas de informao
existentes; as informaes que esses sistemas recebiam e
geravam; seus usurios; e os pontos crticos no que se referia
adequao, confiabilidade e rapidez das informaes. A concluso
do grupo foi que os sistemas existentes no eram adequados para
viabilizar a meta de crescimento proposta. Os sistemas haviam sido
desenvolvidos internamente, ao longo do tempo, focando problemas
especficos, e no o funcionamento da organizao como um todo.
Consequentemente, apresentavam grandes dificuldades de
integrao.

A partir do levantamento realizado, o grupo elaborou uma proposta


de funcionamento integrado dos principais processos
organizacionais, denominada modelo de gesto integrada. O
modelo inclua as principais atividades de vendas, operaes e
finanas, propondo a integrao de seus sistemas de informao.
Na formulao do modelo foram introduzidas otimizaes nos
processos existentes, considerando-se a relao custo-benefcio das
mudanas.

As atividades de diagnstico e desenvolvimento da proposta


duraram quatro meses e foram registradas em relatrio escrito. A
importncia da anlise formal foi fundamentar o modelo proposto,
para que pudesse ser apresentado ao Comit Diretivo. No relatrio,
as oportunidades de melhoria foram apresentadas, porm os
benefcios no foram quantificados, pois era possvel determinar-se
a quantidade de crescimento que as mudanas possibilitariam.
Sabamos somente que sua implantao certamente permitiria que
ocorresse crescimento.

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O Desenvolvimento de Alternativas para Implantao do
Modelo de Gesto

O grupo considerou que no havia tempo para desenvolvimento


interno e que o modelo de gesto integrada exigia a escolha e
implantao de um sistema tipo ERP - Enterprise Resource Planning.

Assim, optou pela contratao de uma empresa de consultoria de


negcios, com rea de especializao na implantao de sistemas
ERP, para auxiliar no processo de escolha de um pacote de software
do mercado e, posteriormente, realizar sua implantao.

O objetivo da contratao foi introduzir no processo decisrio: 1)


conhecimentos, habilidades, metodologia e experincia especficas a
projetos ERP; 2) transparncia junto ao Comit Diretivo e
organizao.

Para tanto, a empresa de consultoria deveria: entender o modelo de


integrao dos processos organizacionais proposto; e assessorar a
fora-tarefa tanto no desenvolvimento de alternativas de pacotes de
software ERP, conforme as especificaes funcionais do modelo de
gesto integrada, quanto na escolha da melhor soluo.

A fora tarefa desenvolveu contato com empresas de consultoria,


que apresentaram propostas. Destas, o grupo escolheu uma. Os
critrios utilizados para a escolha foram: experincia na
implantao de pacotes de software ERP; capacitao para
implantao dos pacotes existentes no mercado; desvinculao de
fabricantes, e sade financeira.

Em agosto de 1995 ocorreu a primeira reunio da fora-tarefa com


a empresa de consultoria escolhida. Visando levantar os requisitos
funcionais que o pacote de software deveria viabilizar, a empresa de
consultoria desenvolveu: a anlise da documentao do modelo de
gesto integrada e uma srie de reunies com a fora-tarefa e as
reas usurias. A empresa de consultoria, juntamente com a fora
tarefa, detalhou diversos aspectos do modelo. Os processos
propostos foram revisados a partir das prticas setoriais e prticas
disponveis nos pacotes de software do mercado. A etapa seguinte
foi o levantamento, pela empresa de consultoria, das alternativas
de pacotes de software ERP do mercado que eram compatveis com
a plataforma de TI da organizao. Para tanto a consultoria
desenvolveu contatos com os fabricantes. Dez pacotes de software
ERP foram selecionados.

A Escolha e a Autorizao da Soluo

A escolha final deu-se em trs etapas sequentes. Na primeira etapa,

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os dez pacotes de software foram avaliados pela consultoria e pela
fora-tarefa de acordo com os dois critrios estabelecidos em
comum acordo, o que resultou na escolha de trs pacotes:

1. Funcionalidade, ou seja, o grau de aderncia dos pacotes de


software aos requisitos funcionais definidos nas etapas
anteriores, no modelo de gesto integrada.

2. Tempo estimado para a implantao.

Na segunda etapa, foram realizadas reunies de trabalho com as


reas que seriam afetadas pela implantao do sistema ERP, nas
quais foram avaliados os trs pacotes de software selecionados.

Cada gerente de rea departamental escolheu um grupo de


gerentes do nvel operacional que conhecesse bem as atividades
desenvolvidas na rea, para avaliar o software. Ao todo foram
escolhidos cem gerentes do nvel operacional. O grupo de gestores
de cada rea estabeleceu as funcionalidades que deveriam ser
atendidas pelo mdulo do software correspondente rea e quais
seus pesos relativos.

A equipe de consultoria visitou cada grupo, expondo as


funcionalidades dos mdulos correspondentes rea em cada um
dos trs pacotes de software. Os componentes de cada grupo
priorizaram os trs mdulos, atribuindo, individualmente, notas s
funcionalidades e compondo uma nota ponderada para cada
alternativa. A partir das mdias do grupo, definia-se qual era a
melhor alternativa. Posteriormente, o grupo analisava o resultado
obtido, revisando-o e chegando ao consenso sobre a melhor
alternativa para a rea. O objetivo dessa etapa foi obter o endosso
dos formadores de opinio que utilizariam o pacote de software.

Para escolha do pacote de software ERP, a fora-tarefa e a


consultoria utilizaram o critrio de selecionar o pacote com a maior
mdia aritmtica das notas atribudas pelas reas aos mdulos. Os
pacotes tiveram sua nota analisada e discutida at se obter
consenso sobre uma escolha.

Na terceira etapa, foram realizadas visitas de avaliao tanto ao


fabricante quanto a organizaes que j possuam o pacote de
software escolhido, implantado e em funcionamento. A fora tarefa
realizou trs visitas a organizaes que j possuam o pacote de
software selecionado, implantado e em funcionamento. Uma das
visitas ocorreu no Brasil e as outras duas no exterior. Isto devido ao
pouco tempo de implantao deste tipo de pacote de software nas
empresas brasileiras. Participaram das visitas membros do Comit
Diretivo. O objetivo das visitas foi validar a funcionalidade do pacote

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de software e levantar eventuais problemas ou pontos crticos que
poderiam ser enfrentados ao longo da implantao ou na ps-
implantao.

Ainda na terceira etapa, a fora tarefa visitou o fabricante, para


avaliao institucional. As visitas foram realizadas na sede do
fabricante do ERP no exterior. Foram considerados os seguintes
aspectos: estrutura societria; sade financeira; investimento em
pesquisa e desenvolvimento; infra-estrutura e poltica de ps-venda
no Brasil e no exterior; e corpo tcnico.

Aps a validao da alternativa selecionada, o fornecedor do pacote


de software apresentou uma proposta comercial para fornecimento
e a consultoria para sua implantao. Para apresentao da soluo
ao Comit Diretivo, foi elaborado um business case, ou seja, um
relatrio apresentando o escopo e objetivos do projeto e sua anlise
financeira. O documento apresentou as oportunidades que a
implantao do modelo de gesto integrada traria, utilizando a
tcnica de cenrios. A avaliao financeira foi desenvolvida
utilizando-se anlise de custo-benefcio e a tcnica de pay-back
descontado ( o perodo de tempo exato necessrio para a empresa
recuperar o investimento inicial de um projeto, a partir das entradas
de caixa). As redues e eliminaes de custos estimadas com a
diminuio de pessoal e estoques foram significativas. As
estimativas foram baseadas em dados histricos do fornecedor
sobre implantaes anteriores do pacote de software e na intuio
dos gestores da fora tarefa. A avaliao financeira apontou a
viabilidade econmica do projeto. Os pontos de risco do projeto
foram destacados no business case. A quantificao do risco e as
estratgias para sua reduo no foram includas, apenas a
identificao de pontos crticos. O documento incluiu tambm o
histrico sobre o processo de escolha do pacote de software. O
business case foi apresentado pela fora-tarefa e aprovado em
reunio do Comit Diretivo com base em sua vinculao
estratgia de crescimento determinada pelos novos acionistas
majoritrios.

A importncia da anlise formal vinculou-se a dois fatores. O


primeiro foi a fundamentao da escolha para vend-la ao
Comit Diretivo. O segundo foi manter o processo todo
documentado,de forma que quaisquer dvidas posteriores
pudessem ser dirimidas, criando-se comprometimento das reas
com a soluo escolhida.

Estabeleceu-se, ento, a negociao final com a consultoria relativa


ao fluxo de caixa da proposta, ou seja, forma de pagamento ao
longo do tempo. Essa negociao foi desenvolvida pela
Controladoria.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Daft, R. L. (2002). Processos de tomada de deciso. In R. L. Daft.


Organizaes: teorias e projetos. (C. K. Moreira, Trad.). (Cap. 11).
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Hall, R. H. (2004). Tomada de decises. In R. H. Hall.


Organizaes: estruturas, processos e resultados (R. Galman,
Trad.). (8a ed., Cap. 7). So Paulo: Prentice Hall. (Obra original
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Leenders, M. R., & Erskine, J. A. (1973). Case research: the case


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Motta, F. C. P., & Vasconcelos, I. F. G. (2002). Os processos


decisrios nas organizaes e o modelo Carnegie (Racionalidade
Limitada). In F. C. P. Motta, & I. F. G. Vasconcelos.Teoria Geral da
Administrao (2a ed., Cap.4). So Paulo: Pioneira Thomson
Learning.

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