Zacarías Torres Helí Torres

Administración
de proyectos
Coordinadores:

Zacarías Torres Hernández Helí Torres Martínez
Instituto Politécnico Nacional University of British Columbia
Centro de investigaciones Económicas, Faculty of Applied Sciences
Administrativas y Sociales (CIECAS) Dept. of Civil Engineering

PRIMERA EDICIÓN EBOOK
MÉXICO, 2014

GRUPO EDITORIAL PATRIA

info editorialpatria.com.mx

www.editorialpatria.com.mx

Dirección editorial: Javier Enrique Callejas
Coordinadora editorial: Verónica Estrada Flores
Diseño de interiores: Visión Tipográfica Editores, S.A. de C.V. / Rossana Treviño
Diseño de portada: Juan Bernardo Rosado Solís
Supervisor de producción: Gerardo Briones González

Administración de proyectos
Derechos reservados:
© 2014 Zacarías Torres Hernández, Helí Torres Martínez, Janeth Verenice Rojas Pantoja,
José Alejandro Ramírez Flores, Nicolás Rodríguez Perego, Eduardo Meza Olvera, Daniel
Pineda Domínguez, Oscar Hugo Pedroza Rendón, Luciano Gutiérrez Solís, José César
Lenin Chávez Navarro, América Ivonne Zamora Torres, Manuel Antonioo Yarto Chávez,
Fernando José Menéndez González, Salvador Vázquez Amaya, Alma Delia Torres Rivera,
Lourdes Carolina García González, José Luis Cabrera Bernal, Fredi Everardo Correa
Romero, Rodrigo Gómez Monge, Edgar Oliver Cardoso Espinosa.

© 2014 GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V.
Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca,
Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F.

Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana
Registro núm. 43

ISBN ebook: 978-607-438-881-7

Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente
obra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo
y por escrito del editor.

Impreso en México
Printed in Mexico

Primera edición ebook: 2014

En honor al 75 aniversario de la fundación
del Instituto Politécnico Nacional
(México)

Contenido

Introducción .......................................................ix Ciclo de vida ........................................................................................... 68
Diagrama de proceso .............................................................................. 70
Concepción de la idea ............................................................................ 70
PARTE I FUNDAMENTOS ................................................ 1 Requerimientos básicos .......................................................................... 72
Alcance inicial del proyecto ..................................................................... 73
Capítulo 1. Presupuesto inicial del proyecto .............................................................. 73
Principios ......................................................................... 2 Tiempo inicial del proyecto ...................................................................... 74
Ubicación del capítulo en el contexto de la administración Nivel de influencia de los interesados ..................................................... 75
de proyectos (AP) ............................................................................ 6 Estudio de caso ...................................................................................... 75
Evaluación diagnóstica ........................................................................... 11 Actividades del estudio de caso .............................................................. 76
Conocimientos previos ............................................................................ 11 Autoevaluación ....................................................................................... 76
Introducción ........................................................................................... 12 Bibliografía ............................................................................................. 76
Proyecto y administración de proyectos ................................................... 13
Portafolio y programa de proyectos.......................................................... 15 Capítulo 4.
Actividades y tareas ................................................................................ 16 Planeación ..................................................................... 78
Ciclo de vida ........................................................................................... 17 Estudio de caso ...................................................................................... 82
Ambiente del proyecto ............................................................................ 17 Diagnóstico de conceptos ...................................................................... 82
Administrador de proyecto ...................................................................... 20 Introducción ........................................................................................... 83
Importancia en la administración de los proyectos .................................. 21 Ciclo de vida del proyecto ....................................................................... 84
Beneficios de la administración de proyectos .......................................... 22 Las etapas de la planeación de un proyecto ............................................ 85
Resumen ................................................................................................ 23 Técnicas de planeación y programación del proyecto .............................. 90
Preguntas de revisión ............................................................................. 23 Asignación de recursos y planeación de costos ....................................... 94
Actividades ............................................................................................. 23 Planeación de calidad ............................................................................ 97
Prácticas (preferentemente en grupo de trabajo)..................................... 24 Planeación de riesgos en el proyecto ....................................................... 98
Bibliografía ............................................................................................. 24 Integración.............................................................................................. 99
Capítulo 2. Capítulo 5.
Integración de proyectos ................................................ 26 Ejecución ..................................................................... 100
Introducción ........................................................................................... 30 Introducción .........................................................................................104
Naturaleza de la integración de proyectos ............................................... 30 Efectos de la revolución tecnológica en la administración .....................104
Visión, enfoque y proceso integrados ...................................................... 32 El ciclo de vida de la ejecución .............................................................106
Proceso de integración de proyectos ....................................................... 35 La administración de proyectos y el trabajo en equipo...........................111
Herramientas para el éxito del proceso de integración............................. 38 Apunte final: recomendaciones para el desarrollo
Requerimientos iniciales ......................................................................... 43 de las reuniones de trabajo .........................................................124
Plan de administración de proyectos ....................................................... 45 Conclusiones ........................................................................................126
Actuación y seguimiento en la ejecución ................................................. 47 Resumen ..............................................................................................127
Control y monitoreo del progreso............................................................. 49 Términos fundamentales .......................................................................128
Modificaciones al proyecto ...................................................................... 51 Estudio de caso ....................................................................................128
Cierre del proyecto .................................................................................. 53 Actividades del estudio de caso ............................................................129
Procesos integrados para la administración de proyectos ........................ 54 Autoevaluación .....................................................................................129
Resumen ................................................................................................ 56 Respuestas ...........................................................................................130
Estudio de caso ..................................................................................... 57 Bibliografía ...........................................................................................131
Autoevaluación ....................................................................................... 60
Referencias............................................................................................. 61
Capítulo 6.
Monitoreo y control ...................................................... 132
PARTE II CICLO DE VIDA............................................... 63 Introducción .........................................................................................136
Ciclo de Vida.........................................................................................136
Capítulo 3. Alcances del Control .............................................................................137
Inicio ............................................................................. 64 Actividades recomendadas ...................................................................143
Introducción ........................................................................................... 68 Bibliografía ...........................................................................................143

v

vi CONTENIDO

Capítulo 7. Estructura de trabajo de proyecto ..........................................................219
Cierre........................................................................... 144 Lógica...................................................................................................224
Introducción .........................................................................................148 Organización de las acciones ................................................................224
Tipos de cierre ......................................................................................149 Secuencia de acciones .........................................................................227
Relación del cierre de proyecto con las otras etapas .............................150 Estimación............................................................................................229
Condiciones para el cierre de proyectos ................................................151 Calendario ............................................................................................230
Equipo de cierre de proyecto .................................................................152 Seguimiento .........................................................................................231
Sistema de información para el cierre de proyecto ................................153 Revisión de la planeación en la realidad de la ejecución .......................231
Evaluaciones finales .............................................................................153 Integración............................................................................................232
Estudio de caso ....................................................................................154 Proceso ................................................................................................233
Actividades ...........................................................................................154 Resumen ..............................................................................................235
Autoevaluación .....................................................................................155 Estudio de caso ....................................................................................236
Bibliografía ...........................................................................................155 Autoevaluación .....................................................................................237
Bibliografía ...........................................................................................237

PARTE III ADMINISTRACIÓN ....................................... 157
PARTE IV PROCESOS ................................................. 239
Capítulo 8.
Alcance ....................................................................... 158 Capítulo 11.
Introducción .........................................................................................162 Calidad ........................................................................ 240
Naturaleza del alcance..........................................................................162 Introducción .........................................................................................244
Requerimientos ....................................................................................167 Naturaleza ............................................................................................244
Estructura de trabajo ............................................................................171 Cumplimiento de especificaciones ........................................................247
Monitoreo y control ...............................................................................174 Planeación de la calidad.......................................................................249
Proceso genérico ..................................................................................177 Aseguramiento de la calidad.................................................................249
Resumen ..............................................................................................179 Control de calidad ................................................................................251
Estudio de caso ....................................................................................180
Autoevaluación .....................................................................................183 Capítulo 12.
Bibliografía ...........................................................................................183 Recursos humanos ....................................................... 252
Introducción .........................................................................................256
Capítulo 9. Personal Clave ......................................................................................257
Costo ........................................................................... 186 Formación de recursos humanos ..........................................................258
Introducción .........................................................................................190 Planeación de recursos humanos..........................................................261
Ciclo de vida .........................................................................................190 Desarrollar el equipo del proyecto .........................................................265
Diagrama de proceso ............................................................................191 Ejercicios ..............................................................................................267
Costo inicial ..........................................................................................191 Resumen ..............................................................................................267
Calendario de gastos ............................................................................193 Conceptos clave ...................................................................................267
Costo directo ........................................................................................194 Estudio de caso ....................................................................................268
Costo de Tarea y Actividad .....................................................................194 Autoevaluación .....................................................................................269
Costo de subcontratación .....................................................................196 Respuestas ...........................................................................................269
Costo indirecto .....................................................................................196 Bibliografía ...........................................................................................270
Costo de la oficina de administración de proyectos ...............................196
Costo de administración del portafolio de proyectos..............................196 Capítulo 13.
Control del costo...................................................................................197 Comunicación .............................................................. 272
Gestión del valor ganado (EVM) ............................................................198 Introducción .........................................................................................278
Análisis del desempeño ........................................................................198 Antecedentes........................................................................................279
Índices de desempeño en la implementación del proyecto (IDP) ...........199 Naturaleza e importancia ......................................................................279
Variación del costo (VC) ........................................................................199 El proceso de comunicación .................................................................282
Estimación del Costo para terminar el proyecto (ECTP) ..........................200 Algunas estrategias de comunicación ...................................................285
Análisis económico ...............................................................................200 Flujo de la comunicación ......................................................................291
Flujos de efectivo ..................................................................................201 Resumen ..............................................................................................293
Análisis financiero.................................................................................201 Evaluación formativa .............................................................................295
Valor presente neto ...............................................................................202 Actividades ...........................................................................................295
Tasa interna de retorno .........................................................................203 Prácticas...............................................................................................296
La inflación en los proyectos .................................................................204 Bibliografía ...........................................................................................297
Análisis de sensibilidad ........................................................................209
Análisis de riesgo ..................................................................................209 Capítulo 14.
Resumen ..............................................................................................209 Riesgo ......................................................................... 298
Autoevaluación .....................................................................................210 Introducción .........................................................................................302
Bibliografía ...........................................................................................210 Naturaleza del riesgo en los proyectos ...................................................303
El administrador de riesgo.....................................................................304
Capítulo 10. Guía práctica para el administrador de riesgo .......................................307
Tiempo......................................................................... 212 Proceso de administración de riesgo .....................................................315
Introducción .........................................................................................216 Plan de administración de riesgo ..........................................................317
Requerimientos ....................................................................................217 Identificación de riesgo .........................................................................320
Ubicación del componente tiempo en el proyecto .................................218 Análisis de riesgo cualitativo .................................................................322

CONTENIDO vii

Análisis de riesgo cuantitativo ...............................................................325 Autoevaluación .....................................................................................428
Plan de respuesta al riesgo ...................................................................327 Bibliografía ...........................................................................................429
Monitoreo y control del riesgo ...............................................................330
Integración del proceso de riesgo en el proyecto....................................332 Capítulo 18.
Resumen ..............................................................................................335 Trabajo en equipo ......................................................... 432
Estudio de caso ...................................................................................336 Introducción .........................................................................................436
Actividades del estudio de caso ............................................................338 Teorías del liderazgo ..............................................................................436
Autoevaluación .....................................................................................338 Liderazgo transformacional ...................................................................438
Bibliografía ...........................................................................................339 Liderazgo transaccional.........................................................................439
Enfoques prospectivos del liderazgo ......................................................439
Capítulo 15. Del equipo de trabajo al equipo de alto desempeño .............................441
Abastecimiento ............................................................ 340 Desarrollo de equipo de alto desempeño .............................................442
Evaluación diagnóstica .........................................................................344 Conducción de proyectos y equipos de alto desempeño .......................445
Introducción .........................................................................................345 Rol del liderazgo en la integración de los equipos de alto desempeño ...446
Definición de gestión de adquisiciones o procuración ...........................346 Estudio de Caso....................................................................................447
Planeación de las adquisiciones ...........................................................347 Bibliografía ...........................................................................................448
Planear las adquisiciones .....................................................................348
Programación de las adquisiciones .......................................................348 Capítulo 19.
Licitación ..............................................................................................349 Motivación ................................................................... 450
Convocatoria.........................................................................................349 Introducción .........................................................................................456
Selección de la propuesta.....................................................................349 Lo que es la motivación. Naturaleza y necesidades ...............................456
Criterios de selección ............................................................................350 Naturaleza de la motivación ..................................................................458
Formalización de la adquisición (contrato) ............................................353 El reto de la motivación.........................................................................459
Tipos de contrato ..................................................................................354 Los proyectos y la motivación ................................................................461
Cumplimiento del contrato ....................................................................354 Estructura organizacional de proyectos y motivación..............................462
Resumen ..............................................................................................356 Motivación para dirigir...........................................................................463
Preguntas de revisión ............................................................................356 Motivación a otros ................................................................................467
Términos fundamentales .......................................................................357 Teorías de contenido .............................................................................468
Bibliografía ...........................................................................................357 Teorías de proceso ................................................................................472
Resumen ..............................................................................................478
Evaluación formativa .............................................................................479
PARTE V HERRAMIENTAS PARA EL LÍDER Actividades ...........................................................................................479
DE PROYECTOS ............................................................ 359 Prácticas...............................................................................................480
Bibliografía ...........................................................................................480
Capítulo 16.
Código de ética ........................................................... 360 Capítulo 20.
Introducción .........................................................................................364 Ejerciendo influencia .................................................... 482
La filosofía organizacional .....................................................................364 Introducción .........................................................................................486
La ética en los negocios y la toma de decisiones...................................369 Importancia ..........................................................................................486
La responsabilidad social empresarial (RSE).........................................379 La empresa ..........................................................................................490
El modelo del utilitarismo humanista ....................................................380 El proyecto ............................................................................................494
La ética profesional...............................................................................383 Las responsabilidades ..........................................................................496
Los códigos de ética profesionales ........................................................385 El poder ................................................................................................497
El código de ética profesional del líder de proyectos ..............................387 Las estrategias......................................................................................499
Resumen ..............................................................................................388 El impacto ............................................................................................502
Conceptos clave ...................................................................................389 Resumen ..............................................................................................504
Figura clave ..........................................................................................390 Estudio de caso ....................................................................................505
Términos fundamentales .......................................................................390 Actividades del estudio de caso ............................................................506
Estudio de caso ....................................................................................390 Autoevaluación .....................................................................................506
Actividades a realizar ............................................................................392 Bibliografía ...........................................................................................506
Autoevaluación .....................................................................................393
Bibliografía ...........................................................................................394 Capítulo 21.
Toma de decisiones ...................................................... 508
Capítulo 17. Introducción .........................................................................................512
Liderazgo ..................................................................... 396 Procesos de decisión ...........................................................................512
Introducción .........................................................................................400 Ciclo de vida del proyecto .....................................................................515
Descripción del Ciclo de Vida ................................................................400 Fases del proyecto ................................................................................515
Diagrama de proceso ............................................................................401 Importancia de la toma de decisiones ..................................................517
Naturaleza del liderazgo ........................................................................402 Información sobre los estados de la naturaleza (EN) .............................519
Administración y liderazgo.....................................................................403 Autoevaluación .....................................................................................526
Poder ....................................................................................................424 Respuestas a los ejercicios ...................................................................526
Perfil del líder de proyectos ...................................................................426 Bibliografía ...........................................................................................528
Resumen ..............................................................................................427
Figuras clave .........................................................................................427 Capítulo 22.
Cuadros clave .......................................................................................428 Cultura y política .......................................................... 530
Estudio de caso ....................................................................................428 Introducción .........................................................................................534

viii CONTENIDO

Naturaleza de los conocimientos políticos y culturales ..........................535 Proyectos integrados .............................................................................587
Sensibilización del equipo de trabajo ....................................................538 Resolución de conflictos .......................................................................587
Consulta y decisión ...............................................................................540 Resumen ..............................................................................................594
Integración............................................................................................542 Conceptos clave ...................................................................................594
Resumen ..............................................................................................543 Figuras clave .........................................................................................594
Estudio de caso ....................................................................................543 Términos clave (PMBOK 4a edición) ......................................................595
Autoevaluación .....................................................................................545 Estudios de caso ..................................................................................595
Bibliografía ...........................................................................................545 Autoevaluación .....................................................................................597
Bibliografía ...........................................................................................598
Capítulo 23.
Negociación ................................................................. 546 Capítulo 25.
Introducción .........................................................................................550 Certificación ................................................................ 600
Diagrama de proceso ............................................................................550 Introducción e importancia ...................................................................604
Negociación eficaz ................................................................................551 ¿En qué consiste el Project Management Institute (PMI)? .....................604
El arte de negociar ................................................................................551 ¿Qué es una certificación? ...................................................................605
Etapas de la Negociación......................................................................552 Principales certificaciones del PMI ........................................................605
Puntos clave a considerar en la negociación .........................................558 El proceso de certificación ....................................................................608
Presión y estrés.....................................................................................560 Aspectos a considerar en el proceso de certificación
Resumen ..............................................................................................561 y capacitación del PMI ................................................................609
Conceptos clave ...................................................................................562 Ejemplo de preguntas a realizar en el examen
Estudio de caso ....................................................................................562 (ejercicio de autoevaluación) .......................................................612
Autoevaluación .....................................................................................563 Bibliografía ...........................................................................................612
Bibliografía ...........................................................................................564
Capítulo 26.
Evaluación de tendencias ............................................. 614
PARTE VI TEMAS SELECTOS DE PROYECTOS .............. 565 Concepto de tendencias en el ámbito empresarial ................................618
Importancia de las tendencias en la empresa .......................................619
Capítulo 24. Uso de las tendencias en la gestión empresarial ...................................621
Legal ........................................................................... 566 Estrategia para utilizar las tendencias en la empresa.............................624
Introducción .........................................................................................570 Aplicación de las tendencias en el diseño del producto (proyecto) ........625
Descripción del ciclo de vida.................................................................570 Conclusión ...........................................................................................627
Negociación..........................................................................................570 Resumen .............................................................................................628
Contratos ..............................................................................................580 Autoevaluación .....................................................................................628
Licitaciones o llave en mano .................................................................585 Bibliografía ...........................................................................................629

Introducción

La administración de proyectos es una parte de la administración enfocada al desarrollo de actividades se-
cuencialmente organizadas para la obtención de un producto, servicio o resultado.
La administración de proyectos es la práctica y teoría requeridas para cumplir los objetivos y alcanzar las
metas de los proyectos, visualizados por los administradores de proyectos con el propósito de generar los re-
sultados esperados en las organizaciones a que pertenecen.
Los proyectos son concebidos, planeados, ejecutados, controlados, monitoreados y cerrados durante un
periodo determinado.Tienen un ciclo de vida definido, un principio y un fin. Es durante este transcurso de
tiempo que las empresas, que requieren de la administración eficiente y efectiva de sus proyectos, buscan un
administrador de proyectos para el desarrollo de un proyecto determinado. El administrador de proyectos
aporta el conocimiento y la experiencia en la administración de los proyectos. Es una pieza clave para el
éxito de los proyectos y de las organizaciones.
La administración de proyectos reconoce en el alcance, el costo y el tiempo de un proyecto a tres grandes
oportunidades de obtener una ventaja para el éxito de los proyectos. Una parte central de la administración
de proyectos es el conocimiento del alcance del proyecto, este debe satisfacer las expectativas de los propie-
tarios del proyecto y ser ampliamente conocido por todos los desarrolladores del mismo, donde los adminis-
tradores de proyectos desempeñan una labor más que destacable. El cumplimiento del alcance de un pro-
yecto conlleva el cumplimiento del costo y tiempo requeridos para la correcta entrega y cierre de un
proyecto. El costo y el tiempo deben responder a los criterios acordados entre el propietario, su administra-
dor y el ejecutor de proyectos. Es importante que estos criterios establecidos antes de la ejecución de un
proyecto, en una etapa de planeación, correspondan con la ejecución misma. La medición del alcance, el
costo y el tiempo determinados por su especificación, precio y duración en la etapa de ejecución deben
reflejar valores similares o muy cercanos a los previstos en la etapa de planeación. Este es sin duda uno de los
retos de la administración de proyectos. Proyectos con un balance óptimo entre su alcance, costo y tiempo.
Los proyectos requieren de un adecuado tratamiento a lo largo de su ciclo de vida, por personal experto
en cada etapa y con el conocimiento apropiado para afrontar situaciones adversas o imprevistas. No basta
con que la administración de proyectos organice bajo una misma perspectiva un alcance definido, con
un costo óptimo y un tiempo de desarrollo inmejorable. Se requiere conocimiento de los diferentes proce-
sos que ocurren dentro y fuera de los proyectos. Se definen diferentes procesos que incluyen a la calidad, los
recursos humanos, la comunicación, el riesgo y el abastecimiento.Todos estos procesos son como piezas de
ajedrez que con un correcto desempeño pueden permitir la victoria. La victoria queda definida por proyec-
tos que satisfacen las necesidades de los propietarios de los proyectos, así como por los costos y tiempos
exactos durante su ciclo de vida.
El administrador de proyectos es un líder que guía el desarrollo de las actividades de proyectos. Su actitud
y aptitud son notables para el éxito o fracaso de un proyecto.Además requiere de herramientas que orienten
su comportamiento y pensamiento, como parte de un equipo de trabajo altamente efectivo. Su comporta-

ix

x INTRODUCCIÓN

miento ético y profesional así como sus habilidades, destrezas y conocimientos serán elementos
para ejercer una influencia positiva en su organización. El administrador de proyectos es un per-
sonaje que motiva a sus colaboradores, sabe tomar decisiones, y reconoce la importancia de
negociar para alcanzar los objetivos y metas del proyecto. Reconoce además la influencia que las
fuerzas externas desempeñan en los proyectos, tales como la política y la sociedad en general.
Temas que los administradores de proyectos no pueden pasar por alto incluyen los aspectos
legales de un proyecto, la seguridad que debe imperar, la posibilidad de una certificación en
los trabajos o de ser un administrador de proyectos certificados, así como de una visión de futu-
ro para administrar proyectos en un escenario global y de alta tecnología. De vital importancia
resulta para los administradores de todo tipo de organizaciones conocer, comprender y aplicar
estos temas.Todos estos temas, tratados en este libro resultarán de interés al lector.

Sobre el libro
Este libro está enfocado a los administradores de proyectos, consultores y asesores, estudiantes de
licenciatura y posgrado, profesores e investigadores, miembros de un proyecto, y cualquier per-
sona con interés en esta disciplina de la administración.
La administración de proyectos se trata en seis partes que incluyen 26 capítulos. La lectura
puede ser abordada por todo el libro, por cada parte, o de preferirlo el lector, puede hacer uso
de un capítulo en forma individual. Es un libro pensado tanto para el practicante como el teó-
rico de la administración de proyectos, a un nivel novel o experto. Los proyectos, sean de cual-
quier giro de negocios, construcción, tecnológicos, editoriales, producción, manufactura, cali-
dad, entre muchos otros requieren de profesionales que los administren para obtener de ellos su
máximo beneficio y utilidad.
Este libro es una fuente de estudio de la administración de proyectos que puede ser acom-
pañada por una lectura del Project Management Body of Knowledge (PMBOK) en su cuarta edi-
ción. Aborda temas de administración de proyectos de una forma amena y práctica.

Sobre el contenido
Parte I. Fundamentos
Se presentan los aspectos fundamentales de la administración de proyectos. El capítulo primero
presenta a la administración de proyectos en el contexto de la disciplina de la administración. Se
discute su naturaleza y se presentan sus conceptos básicos. El segundo capítulo establece la im-
portancia de una administración integral de los proyectos. Cada proyecto debe en lo posible
generar interacciones e inercias que disminuyan los errores, duplicación de trabajos, y otros pro-
blemas asociados con la falta de integración.

Capítulo 1. Principios.
Capítulo 2. Integración de proyectos.

Parte II. Ciclo de vida
Esta parte se enfoca en sus capítulos 3 al 7 a presentar el ciclo de vida de los proyectos. Los pro-
yectos tienen un inicio que se presenta en forma de idea, de necesidad, o de oportunidad de
negocio. Una vez identificada esa primera idea, se procede a una planeación preliminar inicial-
mente y una detallada. Sigue la ejecución de los trabajos en la especificación, costo y tiempo
definidos en la etapa de la etapa de planeación. El monitoreo y control de todas las actividades
a lo largo del ciclo de vida proporcionan elementos para evaluar el desempeño de todos los par-

INTRODUCCIÓN xi

ticipantes y acciones en un proyecto o serie de proyectos. Finalmente un cierre exitoso de un
proyecto permite culminar una larga jornada para la obtención de un bien, un proceso o un re-
sultado. El propietario del proyecto distinguirá un proyecto exitoso de uno que no lo es al ana-
lizar si sus expectativas son satisfechas en el alcance, costo y tiempo de un proyecto.
Capítulo 3. Inicio.
Capítulo 4. Planeación.
Capítulo 5. Ejecución.
Capítulo 6. Monitoreo y control.
Capítulo 7. Cierre.

Parte III. Administración
Se refiere a la parte neuronal de la administración de proyectos. El alcance, el costo, y el tiempo
son los elementos fundamentales para definir un proyecto, guiarlo y mejorarlo para cumplir sus
expectativas. Estos temas son presentados en los capítulos 8 a 10. El alcance define las especifi-
caciones, necesidades, deseos y pensamientos de la persona que visualiza la realización de un
proyecto. El costo cuantifica en unidades monetarias los requerimientos financieros y económi-
cos para ver materializados los alcances. El tiempo se mide en días, meses, o incluso años la du-
ración de los trabajos necesarios para la obtención de un bien, proceso o resultado.
Capítulo 8. Alcance.
Capítulo 9. Costo.
Capítulo 10. Tiempo.

Parte IV. Procesos
Ocurren en procesos dentro de un proyecto procesos, tanto dentro del proyecto como de forma
externa, para lograr el cabal cumplimiento de los objetivos y proporcionar resultados apropia-
dos. Los capítulos 11 a 15 presentan temas relacionado con la calidad, los recursos humanos, la
comunicación, el riesgo y el abastecimiento de proyectos. La calidad es un tema que incluye
desde la definición de estándares y parámetros asociados al cumplimiento de un alcance en todas
las etapas del ciclo de vida. Los recursos humanos son necesarios e imprescindibles para la for-
mación de equipos de trabajo interdisciplinarios. La comunicación es la pieza clave para la ge-
neración y mantenimiento de redes de datos, información y conocimiento que procuren el
entendimiento entre todos los participantes de un proyecto. Existe riesgo en todos los proyectos
y actividades, es función del administrador de proyectos saber valorar los riesgos y asignarles su
debido tratamiento. La procuración es el elemento que faculta de recursos materiales y humanos
a los proyectos. Los proyectos se enriquecen de procesos de administración de proyectos siste-
matizados, calculados y jerarquizados.
Capítulo 11. Calidad.
Capítulo 12. Recursos humanos.
Capítulo 13. Comunicación.
Capítulo 14. Riesgo.
Capítulo 15. Abastecimiento.

Parte V. Herramientas para el líder de proyectos
Se considera al administrador y a todo el capital humano de uno o varios proyectos como los
principales responsables de su éxito o fracaso. Es por ello, que los participantes de un proyecto

son principios universales que pueden emplearse en la vida diaria. Capítulo 25. Certificación. Con una visión a largo plazo se ofrece al administrador un panorama para prepararse en proyectos a futuro. Trabajo en Equipo. Se refieren a temas que afectan a un proyecto o a un conjunto de proyectos: aspectos legales. Código de Ética. Parte VI.xii INTRODUCCIÓN deben estar dotados con las herramientas administrativas suficientes para su correcto desempeño en la práctica de administrar un proyecto. Ejerciendo influencia. Capítulo 26. Negociación. Legal. Motivación. Capítulo 19. Capítulo 22. de certificación y de tendencias o visión a largo plazo. Los capítulos 16 al 23 abordan estas herramientas. Capítulo 18. Se trata de conocimientos teóricos de una amplia utilidad en la vida profesional de un administra- dor de proyectos. . Temas selectos de proyectos Los capítulos 24 a 26 presentan temas de carácter específico. Capítulo 24. Cultura y política. Liderazgo. Capítulo 23. Capítulo 20. El aspecto legal ofrece un marco regulatorio a la administración de pro- yectos. La certificación encausa al administrador de proyectos a buscar certificar la profesión y las actividades que ocurren dentro de un proyecto. El alcance de estos conocimientos no se limita a esta área de la administración. Evaluación de tendencias.Toma de decisiones. Capítulo 17. Capítulo 16. Capítulo 21.

Parte I Fundamentos CAPÍTULO 1 PRINCIPIOS CAPÍTULO 2 INTEGRACIÓN DE PROYECTOS 1 .

Capítulo 1 Principios Zacarías Torres Hernández Es director del Centro de Investigaciones Económicas. Administrativas y Sociales (CIECAS) del Instituto Politécnico Nacional (IPN) y profesor investigador en el IPN. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores. 2 .

CONTENIDO Objetivos Actividades y tareas Mapa conceptual Ciclo de vida Ciclo de vida Ambiente del proyecto Administrador de proyecto Ubicación del capítulo en el contexto de la administración de proyectos (AP) Importancia en la administración de los proyectos Evaluación diagnóstica Beneficios de la administración de proyectos Citas memorables Resumen Conocimientos previos Preguntas de revisión Introducción Actividades Proyecto y administración de proyectos Prácticas Portafolio y programa de proyectos Bibliografía O B J E TIV O S Después de leer el capítulo el alumno será capaz de: t
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Mapa conceptual Fundamentos Integración Liderazgo Riesgo Motivación Negociación In erre ic io Ci Abastecimiento Comunicación Alc o mp anc Tie e n Mo ontro ció yc nito l nea Costo Costo o t reo Pla Ética y conducta Toma de profesional decisiones Ejecución Recursos Calidad humanos Cultura y política Influencia Trabajo en equipo Evaluación de Legal tendencias Certificación 4 .

Los procesos de la administración de proyectos deben desarrollarse con eficacia y eficiencia. 3. 5. El administrador de proyectos requiere herramientas prácticas para la guía de uno o varios 2. monitoreo y control. FIGURA 1. Los proyectos tienen un ciclo de vida: inicio. planeación. 1. proyectos.B Contexto general de la administración de proyectoss 1 Herramientas Ciclo de vvidaa 2 Temas selectos para el Inicio de proyectos administrador Planeación de proyectos Ejecución j Legal Monitoreo y control Código de ética Cierre Cierr ierre CCertificación tifi ió y conducta Alcance 3 TTendencias d i profesional Liderazgo Motivación 5 TTrabajo i b j en equipo Costo/Tiempo Ej fl i Ejercer iinfluencia 4 Procesos P Calidad Toma de decisiones Rec. y cierre. ejecución. 6. . costo y tiempo. ser mayor a lo aquí indicado. Reconocer en la administración de proyectos una disciplina práctica y teórica. El número podría 4. El corazón de la administración de proyectos se da por: alcance. Son temas que contribuyen al funcionamiento integral de los proyectos. Humanos Comunicación Cultura y política Ciclo de vida Riesgo Abastecimiento Negociación 5 6 CLAVES DE ÉXITO Contexto de los proyectos y de la administración de proyectos.

a saber: 1.2 La fase de planeación es crítica. es aquí donde se define la regla 6P de la administración de proyectos: Prior Planning Precludes Poor Project Performance (la planeación anticipada previene un pobre desempeño del proyecto) (Klastorin. es el conjunto de acciones orientadas a dar seguimiento y vigilar que cada fase del proyecto se realice de acuerdo con lo planeado. Un concepto de planeación de empresas. es decir. F. pp.. donde claramente se distinguen seis bloques que inte- ractúan entre sí. los sistemas socioculturales y los sistemas simbólicos nacen. Es necesario cuando el hecho fu- turo que se desea implica un conjunto de decisiones interdependientes. se da una importancia especial a la consolidación de relaciones de colaboración. entre una diversidad de caracteres (Garay.. Véase con el ejem- plo ilustrativo del proyecto: “contar con una casa propia”. se refiere a la fase en que se llevan a cabo las actividades y tareas que previamente se planearon. conlleva un proceso que implica establecer objetivos y estándares en la ejecución. el hombre. Planeación.1. 2. los animales. R. C. 14 y 15. orientado a resultados. de ahí que se hable de un proceso y no sólo de una acción o decisión independiente (Ackoff. ni- velar el terreno. 2009:13). T. observar el 1 Gray. Ciclo de vida: todos los objetos reales del enfoque de la teoría general de sistemas tienen un inicio. En ellos va la vida o las mejores expectativas de la vida juntos. (2009). los proyectos como objetos reales tienen un ciclo de vida con prin- cipio y final. La administración de proyectos debe ser más que un conjunto de herramientas. deseo o frustración. Administración de proyectos (6ª reimpresión). crecen. comprar el terreno. 3.1 es saber aplicar la administración clásica. De igual manera los organismos inferiores. ejercer el presupuesto en cuanto a pago de insumos. lo que hace que se ge- nere un sistema de decisiones. Administración de proyectos (4ª edición). 1997: 14 y 15). p. ejecución.*/*453"$*»/
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130:&$504 Ubicación del capítulo en el contexto de la administración de proyectos (AP) Como primer punto se hace necesario contar con el panorama general de los componentes de la AP. el escenario que muestra cuáles son los seis grandes bloques que dan por resultado la administración de proyectos. junto con el constructor. 13. con miras a que el proyecto pase de idea o deseo a objeto real. .6 "%. y Larson. 2 Ackoff. es el proceso por medio del cual se decide por anticipado. se reproducen y mueren. p. y Larson. Monitoreo y control. E. El monitoreo y control. material y recursos. México: McGraw Hill. es un estilo de administración. W. contratar al experto en construcción. y así sucesivamente hasta que la casa quede terminada con el diseño de los acabados que el dueño de la casa. planearon desde un principio. algo que se hace antes de efectuar las acciones de ejecución del proyecto. es la concepción de la idea sobre una expectativa que puede estar relacionada con un problema. levantar muros. L. pues todos los actos de la vida son proyectos que deben entregar siempre los mejores resultados. 3 Klastorin. elaborar los planos. tanto como la administración contemporánea. planeación. T. Contexto general: es el fondo de la figura. E. necesidad. con particular énfasis en los puntos y temas que amerita administrar un proyecto en específico y no una organización en lo general. L. castillos y trabes. El ciclo que mejor representa la vida de un proyecto se integra por cinco fases.. La ejecución consistirá en disponer de capital (ahorro/financiamiento). (1997). México: Alfaomega.3 Ejecución. (2009). entiéndase que este tema es un imperativo estratégico. En este mismo sentido. Inicio. una permanencia y un final. 2009:3). monitoreo y control y cierre. a saber: inicio. R. a su vez. México: Limusa-Noriega. Para ello se presenta la figura 1. construir los cimientos. C.

000 proyectos de aplicación en 1998 sólo 26% de los proyectos tuvo éxito total. Citado en Klastorin. créditos. directorios. elaboración y pago de nóminas. escuela o cualquier otra. H. 49. según sea el caso. Según Grupo Standish. el proyecto finalizado para iniciar ahora el uso o usufructo del bien o servicio es la etapa en que el dueño de la casa ocupa la casa. remodelaciones. . estos proyectos que fracasaron costaron casi 75 000 millones de dólares en 1985. 1986). y así cerrar el ciclo del proceso de monitoreo y control. significa fase de concluir y cerrar relaciones o compromisos. A Vaszsony. pp. Definir el alcance es crítico si se desea que el proyecto sea exitoso. según el producto. indica que el alcance es el proceso que desarrolla una descripción detallada del proyecto y producto (PMBOK.URL:www. mantenimiento. puesto que aun cuando se tenga decidido con toda precisión el alcance. Harvard Business Review (enero-febrero. 1-2.También se conoce como etapa de entrega. porque se trata de elaborar y entregar los documentos con los resultados finales. el tiempo y el costo. dar a conocer los avances y resultados que se van alcanzando. terminaron. la fábrica inicia la producción. entre otras muchas actividades y tareas que. hospital. coinciden- temente. 4 Project Management Institute (2008). como puede ser empresa. a) Alcance: el Project Management Body of Knowledge (PMBOK). 1970):B449-455. bien de reforzamiento o bien correctivos. num. memorias de cálculo. con menos funciones que las designadas originalmente) y 28% se consideró un fracaso. 8 (abril. el banco abre su primera cuenta y así el inicio. iglesia.5 A principios del siglo xxi las condiciones de éxito de los proyectos no han mejorado de manera considerable.. Management Science. Administración de instalaciones. servicio o resultado final del proyecto. los administradores deben termi- nar el plan del proyecto. con todo lo que implica. Como se puede observar. Nonaka. por ejemplo. cambios. sino de administrar una organi- zación en su amplia gama de modalidades. y I. “L’ Historie de Grandeur et de la Decadence de la Methode PERT”. costo y tiempo. mientras que 46% fue cuestionable (esto es. los supuestos y las restricciones. la mayoría de las veces profesionales y facilitar referencias favorables para el desarrollo de futuros proyectos.4 Por lo general se piensa que cuando el proyecto sea autorizado “todos saben lo que se debe hacer y obtener con el proyecto” y que generar un enunciado que describe el alcance es un proceso burocrático. planos. Este plan debe incluir como parte medular de éxito a tres componentes. Project Management Body of Knowledge (PMBOK GUIDE) (Fourth Edition).standishgroup. ahora se trata no de administrar un proyecto. 3. 16. organización o indi- viduo decide seguir adelante con una propuesta de proyecto. “The new product deve- lopment game”. originan una amplia gama de nuevos proyectos. a saber. USA:PMI. 2009. medir el desempeño. evaluaciones y algo muy importante es que es momento de realizar el re- cuento de las lecciones aprendidas. Grupo Standish informó que de un estudio de 23. p. y emprender acciones. que bien podrían representarse en las dimensiones cartesiana de alcance. de tal suerte que los datos de Grupo Standish prácticamente se han mantenido. Cierto. Corazón de la administración de proyectos: una vez que una nación.com/ Takeuchi. reposiciones. archivos. facturas cuando proceda. servicio o resul- tado del proyecto concluido y entregado al dueño o los usuarios. el avión despega por primera vez. sobrantes. e iniciar o reiniciar con los mismos o con nuevos objetivos y estándares. 2008:49). el hospital recibe su primer paciente. Cierre. los camiones de transportes realizan sus primeros viajes. 5 Standish Group (1999). comparar el desempeño con los objetivos y estándares (eva- luación). es en realidad la administración del producto. pero con presupuesto y tiempo mayo- res. en cuanto a éxito y fracaso de proyectos. T. 13*/$*1*04 CAPÍTULO 1 7 desempeño. Se define el alcance que se tendrá al inicio incluyendo cuáles serán los entregables. Nada más equivocado.

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BD- tividades del proyecto.. que es vigilar el estado actualizado del presupuesto del proyecto y admi- nistrar los cambios respecto al costo base. herramientas y técnicas. 7 Chase. En la parte final. (2005). c) Tiempo: es la medición de la duración de los trabajos necesarios para obtener el produc- to. y Aquilano. México: McGraw Hill. equipo o suministros requeridos para realizar cada ac- tividad. Jacobs. b) Costo: es la definición en unidades monetarias de todos los tipos de requerimientos para ver concretados los alcances. r

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de recursos y programación de restricciones para crear el programa del proyecto. 129. por su parte. esto es. y sa- lidas o productos. El PMBOK en su versión 4. en la terminación. p. quedarían expresadas con juicios de expertos. existen riesgos. Administración de la producción y operaciones (10ª edición). gente. herramientas y técnicas tendrían como salidas o productos la presentación del alcance del proyecto y el documento actualizado del proyecto. la determinación del presupuesto. r

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número de periodos de trabajo necesarios para completar cada actividad con los recursos estimados. se hace necesario definir las siguientes actividades y programas: r

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FTQFDÎ- ficas para ejecutar lo que gestionará las adquisiciones del proyecto. Cabe señalar que estas actividades y programas de administración de tiempo. que es el proceso de agregar los costos estimados de las actividades individuales o grupos de tareas para definir un costo autorizado base.6 El desglose de la estructura del trabajo juega un papel de capital relevancia. p. p.7 En administración de proyectos 6 Ibid. 112. F. con el criterio del PMBOK que incluye: la estimación de los costos. 114. análisis del producto. . supuestos y restricciones que también se deben analizar. El PMBOK es claro en cuanto a que el alcance se estudie y defina a la luz de insumos como la cédula del proyecto. 4. Las herramientas y técnicas del alcance. r

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BE- ministrar cambios respecto al programa base. La mejor manera de definir el costo de los proyectos es. menciona que para administrar el tiempo que durará el proyecto y terminar en tiempo cada compromiso. R. mismos que se espera sean de mayor valor para la organización que los insumos originales. Procesos: cualquier parte de una organización que recibe insumos —y mediante herra- mientas y técnicas— los transforma en productos o servicios. Estos insumos. que es el proceso de desarrollo de una aproximación de los recursos monetarios necesarios para cubrir todas las ac- tividades del proyecto. control de costos. están interre- lacionados con cada uno de los componentes de la administración de proyectos y se explican mejor si se analizan a la luz de cuáles son sus entradas o insumos. PMI-PMBOK.8 "%.. servicio o resultado del proyecto.*/*453"$*»/
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130:&$504 Durante la planeación el alcance se define y describe con mayor grado de especificidad y más información que se conoce del proyecto. iden- tificación de alternativas y trabajos de taller.

la comunicación. al dueño del proyecto y al administrador responsable. en principio. que se disminuya el porcentaje de fracasos y se incremente el éxito. es un valor (medio) que no toda persona posee en alto grado. ya se percibe que no es una disciplina menor y se ve la necesidad de que todo administrador de proyectos que se precie de proverbial en el medio. Es así que se podría seguir men- cionando una amplia cantidad de herramientas intangibles para facilitar cualquier clase de acti- vidades y tareas relacionadas con los humanos. el riesgo y la gestión de adquisiciones o procu- ración son ejemplos de este tipo de procesos que fortalecen la estructura de la administración de proyectos y son componentes del éxito o fracaso. con ente- reza. a estas alturas. la administración de proyectos se haría menos eficiente. de tal manera. Herramientas para el administrador de proyectos: toda herramienta es un medio o dispo- sitivo que sirve para realizar mejor una operación cualquiera. costo y tiempo establecidos. La administración de proyectos. En saber hacer efectiva la idea de Alejandro Dumas de “uno para todos y todos para uno”. r

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moralidad en todos sus actos y contratos. y que se cumpla con precisión espartana cada una de las fases del ciclo de vida con el alcance. que todos sus esfuerzos se encuentren concentrados en las responsabilidades que le toca atender en la administración del proyecto. urge que disponga de herramientas intangi- bles. cada tarea o responsabilidad que el lí- der le asigna. r

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de las necesidades de cada participante o propiciar que las tenga cubiertas. de tal suerte que quien la practica será un individuo con facilidad para entablar negocios exitosos. La calidad. pero que al hacer uso de ins- trumentos tangibles e intangibles las operaciones se facilitan todavía más. en especial. sin duda. mediante el uso de herramientas y técnicas agregan valor y hacen que el producto. r

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BE- ministrador del proyecto (o líder) sepa elegir entre diversas opciones la mejor. . cada fase se ve impactada por estos procesos y sin atención o poca atención a estos procesos necesarios. parte de que mayor número de proyectos alcancen éxito total. 5. es otro medio para mejorar el clima laboral. es decir. 13*/$*1*04 CAPÍTULO 1 9 se entiende que proceso es el conjunto de actividades que inyectan vida al proyecto y que. es una herramienta que sirve para golpear y facilitar la introducción de un clavo. los recursos humanos. por ejem- plo. La rectitud. la motivación. saber mover a la gente. así como un serrucho es un medio que utiliza el carpintero para cortar madera. en efecto. por ejemplo. sin vacilaciones pero que también sea capaz de reconocer errores y omisiones que como humanos seguramente se cometerán y es virtud reconocerlo y corregir a tiempo. r

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para el logro de una meta común. con el pensamiento de que la ganancia de uno es ga- nancia de todos. ser- vicio o resultado final procure mayor satisfacción a todos los participantes. Un martillo. Los procesos que aquí se tratan. existen otros tipos de herramientas que no son tangibles como los ejemplos anteriores.

¿todo el ciclo del proyecto será responsabilidad sólo de robots?. bien porque el administrador de proyectos nació líder. en el cierre. sentir y actuar. o bien. Más específica- mente negociar significa conferenciar. como de las organizaciones e incluso de las culturas nacionales o regionales donde tiene contacto. hablar o discutir a efectos de alcanzar un acuerdo. tiene que ver con el futuro de los proyectos. . entién- dase por el momento que política es “la lucha por el poder”. conocer y utilizar técnicas y modelos de reconocido prestigio tales como el árbol de decisiones.*/*453"$*»/
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130:&$504 Las mejores decisiones se pueden tomar. sino que debe aplicarlo con puntual eficacia. 6. optimista. El administrador de proyec- tos no sólo debe conocer este proceso. p. los modelos de decisión de criterios ingenuos (minimax. de maximización) o los modelos para distribución de probabilidad discreta. es una necesidad de control y regulación de las interacciones humanas que se ha establecido para disminuir muchas veces reacciones distintivas y de desacuerdo entre las partes. Tendencias. pensar. etimológicamente certificar significa dar una cosa por cierta. Certificación. y desde luego prever acciones para después de la negociación. El propósito exclusivo de una negociación es lograr un acuerdo que permita a las partes satisfacer una necesidad o solucionar un problema. Seguridad. E. en la negociación. 9. La negociación es todo un proceso que incluye acciones previas a la propia negociación. (1985) Organizational culture and leadership. ¿cuándo el administrador de proyectos dejará de ser la figura central para dejar el lugar a las máquinas o los artificios microelectrónicos? En fin. se podría preguntar. es el conjunto de acciones para prevenir. tanto de los individuos con quienes se relaciona.8 Por su parte. costo y tiempo. San Francisco. entre otros. Algunos de estos apoyos son el legal.10 "%. el administrador de proyectos tiene una cultura propia que debe utilizar y tener la capacidad para hacerla compatible con otras culturas. r

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JOEFQFOEJFOUF- mente del abordaje del tema. Entiéndase que decir apoyo al proyecto se refiere a reforzamientos en el ciclo de vida y la estruc- tura o eje del proyecto que se mantiene en el alcance. en términos coloquiales se podría decir que negociación es “el arte de hacer que otros se salgan con la nuestra”. que es el marco regulatorio de las acciones del proyecto. en cuanto a propensión o inclinación de la administración del proyecto. r

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buen administrador de proyectos debe poseer. controlar o eliminar las infe- rencias que dañan o podrían dañar la integridad de los participantes del proyecto y de los bienes o infraestructura física del proyecto. porque en el futuro los proyectos se estarán abordando de manera diferente a la actual. En administración de proyectos significa encauzar que la profesión y las actividades y tareas que ocurren en el desarrollo del proyecto queden asentadas como ciertas y puedan servir de base o referencia a otros proyectos y a los administradores de proyectos. 8 Schein. Recuérdese que cultura es un patrón de comportamiento (que se ha aprendido con el tiempo) que adquiere una persona (o cual- quier organización) conforme sobrelleva sus problemas de adaptación externa e integra- ción interna y que funciona lo suficientemente bien para hacer válida y aceptable para enseñarla como la forma correcta de percibir. USA:Jossey-Bass. mediante reglas y la procuración de nor- matividades. Temas selectos de proyectos: este bloque de temas se refiere a instrumentos de distintos tipos que apoyan de manera directa al proyecto. Por ejemplo. son muchas las interrogantes del futuro de la administración de proyectos y muchos más también los temas selectos que apoyan la buena marcha de los mismos. ¿cuánto tiempo habrá de pasar para hacer realidad proyectos clonados?. más que al propio administrador del mismo.

¿Sabe lo que es un proyecto? ¿Lo podría definir? 2. siempre por esta esperanza de ser leo derramado producirán más de 45. Si uno avanza confiadamente en la narios en Estados Unidos. por vivir la vida que ha imaginado. GM señaló que con una técnica especial de reciclaje ha podido Matemático. dor del Volt. Actualmente. 25% del componente que desvía el aire del radiador se encontrará con un éxito estará compuesto por las mangueras recicladas y otro 25% vendrá de inesperado en algún momento. Escritor. Periódico Reforma. y GDC. 13*/$*1*04 CAPÍTULO 1 11 Evaluación diagnóstica Caso de análisis para evaluación diagnóstica itas memorables Recicla GM mangueras de derrame en el Golfo9 General Motors (GM) usará las mangueras que fueron utilizadas por El pasado y el presente solamente son British Petroleum para limpiar el derrame en el Golfo de México en medios para nosotros: el futuro es siempre nuestro fin. México se encargará de fabricar en Ramos dirección de sus sueños. propio. es inevitable que no les serán recicladas para un componente que desvía el aire del radia. GM ya envió las primeras 360 unidades del Volt a los concesio. 7. más oscura es la noche. un poco por amor producción. S. Negocios. físico y teólogo francés convertir unos 160 km de manguera en suficiente resina plástica para producir un deflector de aire del Volt durante su primer año de A cierta edad. Conocimientos previos Sobre principios (capítulo 1) de la administración de proyectos. Energía y Escritor francés Políticas de Seguridad. GM dice reciclar 90% de los residuos que se gene- ran en sus plantas. sino que vrolet Volt. eliminar todos los residuos de agua y petróleo.4 toneladas de plástico. lunes 3 de enero de 2011. Mobile Fluid Recovery Cuando más se aproxima la aurora. Lucent Polymers. utilizará un sistema de centrifugado de alta velocidad para secar y Friedrich Nietzsche (1844-1900). Marcel Proust (1871-1922). neumáticos reciclados. presidente de la compañía para el Medio Ambiente. las “El reciclaje creativo es una extensión de la estrategia global de cosas que más deseamos son las que GM para reducir su impacto ambiental”. esperamos vivir. 9 Cantera. el resto de otros plásticos reciclados de bienes Henry David Thoreau (1817-1862). poeta y pensador La armadora indicó que el trabajo de reciclaje se llevará a cabo estadounidense entre varias empresas como Heritage Environmental. En total. 1. (2011). Por eso nunca la fabricación de componentes del nuevo automóvil eléctrico Che- vivimos realmente. “Recicla GM mangueras de derrame en el Golfo”. las cua. informó la compañía. Alucinados GM indicó que las mangueras que se usaron para tapar el petró. . y se esfuerza Arizpe las trasmisiones del auto. de consumo. fingimos no desear. Pascal (1623-1662). vice. Filósofo y poeta alemán transformará las mangueras en plástico listo para amoldarse. lo seamos nunca. que recolecta- rá las mangueras en la costa de Lousiana. dijo Mike Robinson. que mezclara el plástico reciclado con otras resinas para producir el nuevo componente del Volt. felices algún día. otro poco por picardía. p. ¿Cómo definiría el concepto administración de proyectos? ¿Son los mismos principios de la administración clásica (planear.

¿Cuál.12 "%. Ahí se tiene. integrar. sin duda es un administrador de proyectos. Describa brevemente el ciclo de vida del proyecto de las mangueras que usó British Petroleum para limpiar el derrame de petróleo en el Golfo y. Si tuviera que definir los conceptos o grupos de conceptos y temas. 4. la huma- nidad entera se vio hermanada y asombrada de lo que es capaz de hacer un proyecto que a todos . dirigir y controlar) utilizados en la administración de proyectos o existi- rán diferencias? Argumente su respuesta. ¿Por qué piensa que GM hizo participar a las empresas Heritage Environmental. 3. Introducción La humanidad construye su historia con proyectos que se hacen realidad y que sirven de refe- rencia para aprender y vivir mejor. 5. 5. Por siempre. ¿Cuales son los principales conocimientos. el Templo de Diana en Efeso. Mobile Fluid Recovery. los co- nocimientos y habilidades que lo podrían hacer un excelente administrador de proyectos? 7. 3. 1. por ejemplo a las siete maravillas del mundo antiguo como la Estatua de Zeus en Olimpia. y los Jardines Colgantes de Babilonia: obras que fueron el orgullo de pueblos y constructores que nacieron como pro- yectos y no es de dudarse que su éxito tuvo su fundamento en el proyecto mismo y en la buena administración del proyecto. John Fitzgerald Kennedy (1917-1963) y su proyecto de poner un hombre en la Luna. entonces. 8. Elabore una relación de los stakeholders del proyecto “Recuperación de mangueras”.) con la expectativa de conquistar el mundo y que sólo le bastaron 33 años para lograrlo. La Gran Pirámide de Giza. Otros grandes proyectos fueron el de Alejandro Magno (356-323 a. portafolio de proyectos. Describa el ambiente de un proyecto. ¿cuáles serían. 7. de bien común y de coexistencia pacífica. ¿Por qué considera que es importante la AP? Explíquelo a la luz de los éxitos y fracasos. también se ha luchado y trabajado para tener grandes proyectos que se concretan en obras majestuosas. ¿Cuántos proyectos puede usted detectar para que GM obtenga 100% del componente que desvía el aire del radiador? Recuerde que el proyecto de las mangueras sólo aporta 25%. Lucent Polymers y GDC en la obtención del nuevo componente? ¿El pro- ceso que llevó a cabo cada empresa se podría considerar que es un proyecto? Explique su respuesta. podría ser el ciclo de vida del proyecto? Relaciónelo con el ciclo de vida de una persona. Si GM tiene éxito en su proyecto de reciclaje. habilidades y virtudes para pensar que una per- sona es un buen administrador de proyectos? Sobre el caso: “Recicla GM mangueras de derrame en el Golfo de México”. activida- des y tareas. C. ¿cuáles serían esos blo- ques de la administración de proyectos (AP) que se interrelacionarían y cómo se podría explicar su funcionamiento? 4. pues siempre han existido expectativas de grandeza.*/*453"$*»/
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130:&$504 organizar. Mike Robinson. en cuanto a sus participantes e interrelaciones. desde su punto de vista. el Faro de Alejandría. el Coloso de Rodas. ¿cuáles considera que serían las causas? 6. que cuando se consiguió. Defina los siguientes conceptos y dé ejemplos: programa. GM recicló para ob- tener un componente que desvía el aire del radiador del Volt. 2. que posteriormente. ¿General Motors (GM) utilizará el concepto proyecto en las modalidades teórica y concep- tual? Cite ejemplos ilustrativos y explíquelos. 6. el Mausoleo de Halicarnaso. por medio de las cuales se admire la supremacía de los pueblos.

como disciplina que inculca la eficiencia. que por lo común están dirigidas hacia resultados de conjunto y cuyo desempeño requiere de un periodo significativo. el contexto general en que tiene lugar el proyecto y su administración. materiales y financieros en un proceso novedoso para lograr un alcance único en su campo de trabajo. Dado lo anterior. en nivel superior a la autorrea- lización. No es de extrañarse que sean. proyecto). comprender. entendida de que cada día de avance del proyecto sea mejor que el del día anterior. p. y emitir juicios) de la administración de proyectos. sintetizar. se entendería que nadie podrá ser un buen líder de proyectos sin conocer de qué se está hablando. En el área de administración de la producción y operaciones se dice que proyecto es una serie de actividades relacionadas entre sí. Ahora bien. esto es. un proceso con pasos específicos. que llevaba la administración de pro- yectos. mediando entre el presente y el futuro o logro del proyecto. R. con especificaciones definidas y con restricciones de costo y tiempo.. lo mismo sucede en agregados menores. aplicar. que procure la consecución del resultado deseado. Hu Jintao y Wen Jiabao (de la 4ª generación de líderes comunistas que en el año 2003 tomaron el poder en China) deslumbran al mundo con grandes proyectos logra- dos. pues. Proyecto El concepto “proyecto” proviene del vocablo latino proiciere-proieci-proiectum que significa arro- jar adelante (proyección. proyectar. . Las nuevas teorías anuncian que la trascendencia es una necesidad propia de los seres humanos que se encuentra incluso. de tal suerte que 10 Ibid. como los Juegos Olímpicos celebrados en su territorio en el año 2007 y la presa conocida como Tres gargantas. que remplace a Estados Unidos de América. Proyecto y administración de proyectos Son dos conceptos torales en el tema que ocupa y el inicio que da pie a incurrir en los prime- ros pasos con la certeza de que se comprende la disciplina en cuestión. Es así. y Aquilano N. sus importantes proyectos los que favorezcan que China sea el próximo centro financiero mundial. El primer principio de la filosofía escolástica establece que nadie da lo que no tiene. es contar con los prin- cipios rectores básicos que hacen entender con toda precisión y profundidad los conceptos de vida del proyecto y de la trípode de la administración de proyectos (alcance. pero bajo el concepto de excelencia. desde luego. F. que tanto nuestras necesidades básicas como de trascendencia tiene como eje motriz a los proyectos y a la administración de proyectos. costo y tiempo). sin olvidar. de tal suerte que una orga- nización o una persona en lo individual también disponen de sus proyectos que hacen trascen- der a esa organización o esa persona. preparémonos entonces para disponer de los mejores proyectos y del pro- ceso completo de aprendizaje (conocer.10 Turner dice que un proyecto es “…un esfuerzo para organizar recursos humanos (o máqui- nas). que han trascendido al mundo. Jacobs. obra monumental y hoy por hoy la más grande del mundo.. Una manera segura de iniciar la buena administración de proyectos.. precisamente.Chase. con todos los bloques de conceptos y tópicos. el proyecto es toda idea que se tiene en el presente con miras a que se materialice en el futuro. que todos tenemos y que el proyec- to se siente como propio. 13*/$*1*04 CAPÍTULO 1 13 sensibiliza por la proeza lograda con capacidades humanas. 74. si se piensa en proyectos grandiosos de interés mundial regional y nacional.

Administración de proyectos Es el tema central de este libro y objeto de estudio de numerosos cuerpos colegiados. Básicamente. asocia- ciones e instituciones como el Project Management Institute (PMI). p. La administración de proyectos también se conoce como organización de proyectos (para el PMBOK la traducción oficial es dirección de proyectos). 5 del año 2008 define el concepto proyecto como “el esfuerzo o iniciativa temporal que conduce a crear un proyecto.11 Por su parte el PMBOK en su versión 4. conlleva las siguientes características: r
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muy corta o de ser de largo alcance en el tiempo. (2001). tiempos y costos. material) para cumplir con las restricciones técnicas. la Association Franco- phone de Management de Project (AFITEP). r
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TJOFSHÊUJDP Es así que puede existir una enorme cantidad y diversidad de proyectos con diferentes alcan- ces. un proyecto es una serie de actividades que se pien- san a futuro para alcanzar algo. equipo. Great Britain:Wiley and Sons. El trabajo se puede definir con un objetivo específico y con una fecha límite. Y. la mayoría de los proyectos conducen a crear sucesos duraderos”. r
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vida. Planning and Control techniques (third Edition). los programas y el portafolio de proyectos continúen su evolución con cuidado y sobre una base diaria. R. la International Project Management Association (IPMA) y la Swedish Project Management Society. p. desarrollada para asegurar que los proyectos. Project Management. la Association for Project Management (APM). servicio o resultado creados por el proyec- to. Estas definiciones indican que en efecto. el Australian Institute of Project Management. ahí se definió la administración de proyectos como la planeación. Nuevamente si nos referimos al campo de la administración de la producción y operaciones. .Temporal no necesariamente significa cor- ta duración y generalmente no se aplica al producto. 2. Es así que la administra- ción de proyectos es una forma efectiva de ubicar a las personas y los recursos físicos necesarios durante un tiempo limitado para completar un proyecto específico. 11 Burke. dirección y control de recur- sos (personas. de costos y de tiem- po de un proyecto. por citar unos cuantos. servicio o resultado singular. Los proyectos van desde cambiar una lámpara. como lo indica su nombre. la administra- ción de proyectos es una estructura temporal de organización diseñada para lograr resultados con ayuda de especialistas de todos los puntos de la empresa y funciona bien cuando: 1. Temporal indica que existe un inicio y un final definidos.14 "%. es una for- ma de organización. hasta poner un hombre en Saturno.*/*453"$*»/
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130:&$504 puede entregar o rendir cambios provechosos definidos por objetivos cuantitativos y cuali- tativos”. así de variada es la diferencia. sin embargo todos ellos tienen carácter único y complejidad diferente. El final se consigue cuando se han alcanzado los objetivos del proyecto o cuando no se alcanzarán o no se cubrirán los requisitos o cuando las necesidades del proyecto dejen de existir. desde luego.

tendrá lugar cuando se apliquen los conoci- mientos. aunque con variantes en algunos aspectos. r
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ellas indicativa más no limitativa se encuentra o está en el alcance. 5. Portafolio y programa de proyectos El portafolio y el programa de proyectos son otros dos términos que se refieren a agrupaciones de proyectos pero. fenómeno que se presenta entre empresas gran- des o cuando se contrata a la organización especializada por la complejidad del proyecto o sim- plemente porque así lo desea el promotor del proyecto. tanto como lo que se planea y se realiza. 6. cuando se aborda la administración de proyectos se hace con los mismos principios administrativos. El proyecto es temporal. dice que adminis- tración de proyectos es la aplicación de conocimientos. con otros departamen- tos y le reporta directamente al administrador de nivel jerárquico más elevado (director de la empresa). habilidades. (1996). planeación. ejecución. Principios de administración de operaciones. En este sentido aclara que una administración típica de proyecto incluye: r
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proyecto. México:Prentice Hall Hipanoamericana. Para el PMI y que lo expresa en la cuarta edición. habilidades. Es frecuente encontrar empresas especializadas en administración de proyectos que son contratadas para estos efectos. recursos y riesgo. p. B. que un administrador avezado en administración general bien podría ser un buen administrador de proyectos. el “dueño” o “cliente” del proyecto no necesariamente es la misma empresa que administra el proyecto. si además tiene como guía el PMBOK. independientemente de quién sea responsable de conducir los destinos del proyecto las técnicas y herramientas que se aplican son las mismas. herramientas y técnicas en los cinco grupos de procesos del proyecto a saber: inicio. Los miembros del equipo están organizados de forma temporal a un proyecto y reportan al administrador encargado (o líder del proyecto). pre- supuesto. El administrador que encabeza el proyecto coordina sus actividades. ¿cuál es la diferencia entre ambos? 12 Render. 4. programa. y Heizer. 13*/$*1*04 CAPÍTULO 1 15 2. El trabajo es único o de alguna forma poco familiar para la organización existente. página 6 del PMBOK. 550. Sin embargo.12 Desde luego. El trabajo contiene tareas complejas interrelacionadas que requieren habilidades especiali- zadas. 7. pa- rece que el PMBOK es más concreto en sus operaciones respecto al abordaje de la AP. pero crítico para la organización. . J. no obstante. entonces. herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer requerimientos del proyecto. 3. La administración de proyectos así concebida. monitoreo y control y cierre. Los administradores de proyectos disponen de un amplio panorama de la organización y son un elemento clave en la planeación y control de las actividades del proyecto. Es así. Según se puede observar. calidad.

Para contar con una idea más cercana de portafolios y proyectos. Programa de proyectos Un programa de proyectos es un grupo de proyectos relacionados administrados en un proceso coordinado para tener beneficios y control que no se alcanzarían si se administran de manera individual. ver las figuras 1. sufi- ciencia de capital de trabajo y personal capacitado y adiestrado en ventas. bien podría contar con un portafolio de proyectos mezclados de petróleo y gas. María Eugenia González y Jorge Martínez del campo (2008:13) señalan que el tér- mino programa de proyectos suele aplicarse cuando un grupo de proyectos comparten recursos críticos en su ejecución. Optimización de recursos. (2008). Un proyecto puede o no ser parte de un programa. define un portafolio de proyectos como la colección de proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar una efectiva administración de tareas que lleva la consecución de objetivos estratégicos de negocios. unidades de transporte).16 "%. crédito y cobranza. caminos. 27 y 28. el administrador debe considerar el riesgo y la rentabilidad. derivado del resultado de los proyectos contenidos en el portafolio. equipo de distribución). ya que portafolio es un grupo que en finanzas es de instrumentos financieros (u opciones de inversión) y en administración son proyectos. E.*/*453"$*»/
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130:&$504 Portafolio de proyectos Es el nivel más agregado de proyectos. es el medio de inter- vención sobre la realidad mediante la realización secuencial e integrada de diversas acciones necesarias para alcanzar los resultados específicos de un proyecto. es el grupo de todos los proyectos que se están ejecutan- do. agua. y Martínez del Campo. vías férreas y aeropuertos. pp. etiquetado. 13 González de la Cueva. precio) disponibilidad de infraestructura física (almacenamiento. fueron justificados mediante el mismo estudio de factibilidad financiera o se encuentran bastante relacionados y secuencialmente vinculados. Por ejemplo. si se trata de alcanzar mayor participación (%) en el mercado de un producto o servicio determinado. Actividades y tareas Actividades y tareas son dos conceptos ampliamente utilizados en los libros de planeación y se refieren al grado de concreción de las acciones. Administración de proyectos. antes citado. pero un programa siempre tendrá proyectos. capacidad de distribución (empaquetado. su valor neto es el valor obtenido para la organización.13 Es así que al comprender lo que es un portafolio de inversión financiera. Como en la ad- ministración de cualquier portafolio de activos. algunos proyectos del programa serían: el estudio del mercado (oferta demanda. fácil- mente se comprende lo que es un portafolio de proyectos. energía.2 y 1. tienen los mismos objetivos. una empresa que tiene como objetivo estratégico maximizar su rentabilidad. J. están autorizados y en espera de ser ejecutados. Actividades Son acciones que implican mayor grado de concreción de los proyectos. El PMBOK. . El portafolio de proyectos puede agruparse en categorías de acuerdo con diversos criterios. México: Trillas. Por ejemplo. Los proyectos o los programas no necesariamente pueden ser interdependientes o estar directamente relacionados.3. M.

Un conjunto de tareas configuran una actividad. 1PSUBGPMJP
1PSUBGPMJP
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PSHBOJ[BDJØO FIGURA 1. Se podría decir que la naturaleza de este planeta está diseñada con base en ciclos que se cumplen puntualmente.4. el ciclo de vida. Obviamente. que partiendo de una idea. el ciclo de liquidez y en cualquier ámbito que se analice. entre las muchas que haya que realizar para concretar un proyecto. Ambiente del proyecto Se entiende que el ambiente del proyecto es el medio en que se realiza el proyecto y el grupo de todos los participantes que interactúan en el medio y. pero al final el modelo que mejor lo podría representar es el círculo. el ciclo solar. ahí se encuentran los ciclos.3 Portafolio de proyectos por criterio de agregación. el ciclo económico. 13*/$*1*04 CAPÍTULO 1 17 Tareas Es la acción que tiene el máximo grado de concreción y especificidad. por ejemplo: Portafolio: producción Portafolio: educación Programa: proveedores Programa: construcción de edificios escolares Proyecto: elección de proveedores Proyecto: construir la escuela “x” Actividad: elaborar el directorio Actividad: levantar las paredes Tarea: capturar los datos Tarea: colocar un ladrillo Ciclo de vida El concepto ciclo se refiere a fases. que tienen un inicio y un final. generalmente en secuencia. véase la figura 1. FUENTE: Elaboración del autor. esperan obtener un producto. Se puede representar de distintas maneras como podrían ser las crestas y los valles en ejes cartesia- nos. el ciclo agrícola.2 Portafolio de proyectos por niveles de FIGURA 1. administración estratégica. Para muestra se representa un ciclo económico y el ciclo de vida de un proyecto tipo. así se tiene el ciclo lunar. . servicio o resultado de esfuerzos compartidos. los proyectos también se apegan a ciclos. y es válido tanto para los fenómenos naturales como los sociales. FUENTE: Elaboración del autor.

W. (coordinadores) (2007). y King. Puntos clave para el éxito del proyecto”. P. reim- presión). Incluido en Cleland. (2007). FUENTE: Elaboración del autor. Manual para la administración de proyectos (11a. hace interactuar a los participantes en los medios en que tiene lugar el pro- yecto. “Manejo de las interrelaciones de los proyectos. por el en- foque que presenta. D. .*/*453"$*»/
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130:&$504 ECONOMÍA PROYECTO $POUSPM &KFDVDJØO "VHF 3FDFTJØO *OUFOTJEBE 1MBOFBDJØO &TGVFS[P *OJDJP $JFSSF 1SJODJQJP 'JO U U 1SJODJQJP 'JO %FQSFTJØO 3FDVQFSBDJØO $P OU PM SP OUS M $P *OJDJP 1MBOFBDJØO "VHF 3FDFTJØO $JFSSF &KFDVDJØO $P M SP 3FDVQFSBDJØO 3 %FQSFTJØO OU U PO SP $ M CARACTERÍSTICAS t
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GBTFT FIGURA 1.4 Comparación del ciclo económico y el ciclo de vida de proyecto. pp. Morris14 que. de acuerdo con cómo se ha definido el concepto ambiente del proyecto. 21 y 22.18 "%. 14 Morris. G. Para abordar este tema se considera el punto de vista de Peter W. CECSA. México.

el nivel I proporciona la coordinación del proyecto en relación con los sucesos e instituciones del exterior. la carga de trabajo (SVQPT
"HFODJBT
'JOBO[BT 1SPWFFEPSFT 1PMÓUJDB DPNVOJUBSJPT SFHVMBEPSBT (PCJFSOP %VF×P $PNQFUFODJB &DPOPNÓB I II III NIVELES *

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VTVBSJPT FIGURA 1. 24.5 muestra los niveles de participación y el espacio en que se desarrolla el proyecto.5.5).5. gerentes de proyecto con mucha experiencia y uno o dos ejecutivos de proyectos especiales encargados. Morris y PMBOK. 13*/$*1*04 CAPÍTULO 1 19 En estos términos la figura 1. Pero no existe ningún proyecto aislado de los sucesos externos. Los actores del nivel I son típicamente los que se muestran en la figura 1. . de los asuntos externos como relaciones públicas y asesoría legal (jurídico). Durante la etapa de Factibilidad el dueño y su grupo (niveles I y II) tienen que tomar decisiones cruciales con respecto al desempeño técnico y a las ventajas empresariales que deben conseguir para su inversión —y si en realidad el proyecto to- davía debe continuar—. Los niveles II y III tratan casi ex- clusivamente con actividades familiares a los proyectos como ingeniería. pruebas y puesta en marcha —el nivel III provee el suministro técnico. el nivel II proporciona tanto un amortiguamiento para con el mundo exterior así como guía para evitar los obstáculos externos—. FUENTE: Elaboración del autor con información de W. aprovisionamiento. sobre todo. Una vez que se toma la decisión de seguir adelante. instalaciones. El compromiso de cada uno de los niveles es diferente a lo largo de cada una de las fases principales del ciclo de vida del proyecto. La diferencia entre el nivel II y el nivel I es bastante crítica puesto que es esencialmente la diferencia entre el proyecto y su exterior (véase la figura 1. p. Niveles y participantes en la administración de proyectos.G.

Además esta guía del PMI utiliza los términos director de portafolio de proyectos. son únicos porque administran actividades temporales y no repetitivas a fin de completar un proyecto con vida fija. de programa. En términos de perfil de administrador del pro- yecto sus características más importantes serán: r
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. direc- tor. los tres niveles están típicamente en un alto grado de actividad conforme se termina el trabajo de ingeniería (nivel III). La traducción oficial del PMBOK al español es director de proyectos. . y el nivel I en el trabajo de la alta administración del proyecto y sus interrelaciones proyecto/ mundo exterior. Durante la fase de Producción la ingenie- ría alcanza un nivel de detalle. esto es. de proyecto y directores funcionales (de fun- ciones).BOFKBS
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MPHSPT Como se puede observar. gerente o administrador y manejarse la traducción de manera indistinta. a menudo bajo intensa presión administrativa (nivel II). el concepto Project Management se puede traducir al español como líder. para comunicarse y negociar. dirigen. para tomar decisiones pero sobre todo debe tener dominio sobre sí mismo.20 "%. un administrador de proyecto requiere capacidad individual para realizar trabajo flexible y en equipo.Tanto la administración del proyecto (nivel II) como el staff téc- nico (nivel III) están ahora realizando su máximo esfuerzo. El presente apartado se refiere a este administrador. La responsabilidad de estos tres niveles se centran así en dos áreas importantes de actividad: los niveles II y III en el trabajo técnico y en la administración de nivel medio dentro del proyec- to. los administradores de proyecto crean un equipo y orga- nización de proyecto donde antes no existían. Es aquí que los administradores de proyecto. planean. Asumiremos que el administrador del proyecto es el responsable principal de que el proyec- to llegue a su estado final. Sin embargo.de las organizaciones que se encargan de operaciones existentes.*/*453"$*»/
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130:&$504 se pasa al grupo encargado del diseño (niveles II y III). Por último durante la Culminación y Puesta en marcha. controlan. mientras que a nivel del dueño es necesario un alto nivel de coordinación para orquestar las actividades de puesta en marcha. mientras que el dueño (nivel I) desempeña un papel más reducido en la “supervisión”. cubriendo todas las expectativas y con la mayor eficiencia en cada una de las fases de la vida del proyecto.A diferencia de los administradores funcionales. Administrador de proyecto Del idioma inglés. motivan y demás. realizan las mismas tareas que otros administradores de pro- yectos de menor nivel jerárquico en la administración de proyectos o incluso las mismas tareas de administración generales.

downsizing. las orga- nizaciones en proyectos de mayor rentabilidad y los individuos de igual manera piensan que sus buenos proyectos son el fundamento de su felicidad. enterprise resource 15 Ibid. Las naciones pretenden alcanzar hegemonía basados en proyectos monumentales. que surgen como necesidad de rentabilidad. benchmarking. en su momento novedosos y creativos. la robótica. Cada área ha au- mentado su complejidad. 8 a 10. los individuos y todo tipo de agregación de indivi- duos. emporwement. El mundo. productividad o competitividad. El futuro promete un aumento en la im- portancia y en la función de los proyectos para contribuir a la dirección estratégica de las orga- nizaciones y de manera acelerada se ha convertido en la forma común de hacer negocios. cada vez más recurren a la administración de negocios como la disciplina más segura que les permite alcanzar mayor eficiencia de todos los recursos que ello conlleva que además. lo cual incluye materiales.. En la edad electrónica digital que se vive. la calidad se mejora y la manera de atender al cliente se hace más amable. pp. r
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en consecuencia los precios se reducen. cada día se vuelven más escasos. códigos. Los sectores pro- ductivos buscan personas eficientes que puedan hacer lo correcto y a tiempo. y en suficiencia: r
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QSPZFD- to. especificaciones. estética. Por supuesto la administración de proyectos es una profesión emocionante que implica muchos retos. Una regla básica muy frecuente en el mundo de desarrollo de proyectos de alta tecno- logía. un microchip. La administración de proyectos con su triple enfoque en alcance. La tecnología de los productos ha incrementado la necesidad de integrar tecnologías diver- gentes. son los casos de just in time. Razones las hay. Su explosión mayor sería partir de los años 70 del siglo xx y para muestra se mencionan algunos ejemplos famosos y con su denominación en inglés porque así son ampliamente conocidos. La pregunta inmediata es. es que un retraso de seis meses en el proyecto puede ocasionar una pérdida de 33% en los ingresos que generen producto. demuestra ser una forma efi- caz. ¿cuál es la base de esta generación de conocimiento? Y la respuesta obligada es: los proyectos y la administración de proyectos. . La nanotecnología. las regiones. outsourcing. siempre habrá demanda de buenos administradores de proyectos. al grado de que estas variables ya no son determinantes de la competitividad. resulta cada vez más difícil encontrar un producto que no contenga al menos. sino un requisito indispensable de competencia. la bioinge- niería. es así que la admi- nistración de proyectos se ha convertido en disciplina fundamental en la detonación de proyectos. r
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Son proyectos. efectiva y flexible para que se hagan las cosas. equipo y necesidad de personal especializado. las organizaciones. Gray y Larson (2009). 13*/$*1*04 CAPÍTULO 1 21 En fin. de tal suerte que se pueda entrar y per- manecer en el mundo globalizado. según se desee enfocar. r
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xxi se vive una época abocada a la generación de conocimiento en muchos aspectos teóricos y empíricos. la neurociencia y la microelectrónica son áreas de conocimiento con proyectos de gran alcance y de resultados ya visibles.15 Importancia en la administración de los proyectos La administración de proyectos ya no constituye una administración para necesidades especiales. tiempo y costo.

17 r
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TBUJT- factoria. determinado en función del alcance.. para continuar en los clientes y los procesos. 16 Ibid. r
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SFTVM- tado esperado. inteligencia virtual. Administración exitosa de proyectos (3ª edición). ejecutando y crean- do procesos de fases de su ciclo de vida. (2009). . Por su parte.16 Beneficios de la administración de proyectos Finalmente. además de que cuando los proyectos son exito- sos. vale la pena comentar que el beneficio mayor de la implantación de la administra- ción de proyectos es tener un cliente satisfecho. J. Por otro lado. J. los procesos entendidos como conjunto de fases (o pasos) sucesiva de un fenómeno u operación. Si la tendencia es poner atención en iniciativas de eficien- cia que conllevan buenos resultados. siguió en las funciones. tiempo. Lo que se espera son novedosos proyectos y novedosas formas de aplicar también la administra- ción estratégica. también existe una diversidad de fuerzas ambientales que interactúan en el mundo de negocios y que contribuyan a incrementar la de- manda de una buena administración de proyectos en todos los sectores productivos. La mayor atención a los clientes ha impulsado el desarrollo de productos y servicios hechos a la medida. En resumidas cuentas. El proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo sobre la eficiencia y la produc- ción. costo y calidad de los bienes producidos. las especificaciones del producto dentro del alcance. como para el mantenimiento de relaciones rentables con los clien- tes. tiempo y costo y aceptado por el cliente. r
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participación activa. así como la flexibilidad.22 "%. 17 Gido. Gray y Larson (2009). costo y otras restricciones adminis- trativas. 12.commerce. permiten completar la operación deseada y el objetivo de un diseño es encontrar la manera de producir bienes que cumplan con los requerimientos de los clientes. innovación. de tal manera. p. ahora se esperaría que continúe este camino para mejorar las empresas de proyectos basados en clonaciones. y Clements. 18. velocidad y mejora continua. p. la propia administración del proyecto se realiza iniciando. La administración del proyecto resulta fundamental tanto para el desarrollo de productos y servicios hechos a la medida.*/*453"$*»/
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130:&$504 planning (ERP) y e. después en los clientes. La adminis- tración de proyectos parece adaptarse en forma ideal a un ambiente de negocios que exige rendición de cuentas. ¡todos ganan! Algunos factores críticos de éxito son los siguientes. r
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para el logro satisfactorio de cualquier proyecto. que quien sabe administrar proyectos tiene la capacidad para administrar cualquier tipo de proceso productivo de la era de la adminis- tración centrada en procesos. inteligen- cia artificial o en alguna otra área de conocimiento que se desarrollará en el futuro. flexibilidad. Evitan que ocurran problemas o reducen al mínimo su impacto sobre el logro del objetivo de un proyecto cuando éstos se presentan. En un principio la atención estuvo puesta en la calidad.

infórmese de anuncian? y de ser el caso enlístelos y clasifíquelos cuáles son los proyectos que en esa organización de acuerdo con el sector que abordan. ción de proyectos. Visite un templo religioso. es decir. rencia entre sus conocimientos previos de la adminis- gueras de derrame en el Golfo” y dé respuestas a las tración de proyectos y los que tiene después de haber preguntas que ahí se plantearon. ¿Qué llama su atención de esos proyectos? su momento fueron proyectos y ahora. principios de la administración de proyectos. tanto sobre el capí. tido. regional. Cerremos este primer capítulo señalando que lo aquí expuesto son apenas unos cuantos “princi- pios” a considerar en la administración de proyectos. y aplicar acciones correctivas de inmediato en caso necesario. importancia y beneficios. Dé vida se hallan. En este sen- ciplina de la administración enfocada al correcto funcio. estudiado el capítulo. servicio o resultado. necesidades del proyecto que se intersectan. tulo como sobre el caso de análisis. De un programa de noticias. no se presentaron. al apartado de este capítulo titula. hacer un recuento de las lecciones aprendidas. como educa- se están desarrollando y en qué fase de su ciclo de ción. como ciclo de comprender el alcance de las actividades y entender los vida. 2. conceptos clave de lo que es un proyecto y la administra- der las necesidades del propietario o cliente del proyec. organizacio- se hallan en ejecución y cómo se administra lo que en nal. negocios o cualquier otro. según se trate. requerimientos. PREGUNTAS DE REVISIÓN 1. Debe obtenerse realimentación del cliente en el equipo del proyecto. el capítulo presenta los fundamentos de razonamien- namiento de un proyecto. Del periódico que usted seleccione. la lista de principios y conceptos de la administración de proyectos es enorme. sin embargo. áreas de experiencia. ambiente. que ha de servir para aten. una empresa petrolera. por favor. que usted decida. Los proyectos son la suma de tos y las primeras nociones por dónde se empieza a las tareas y actividades encaminadas a la obtención de un estudiar la administración de proyectos. Regrese. en fin. expresados en los proyecto. elabore un listado de los proyectos que detecte en la sección financiera . se encuentran 3. ACTIVIDADES 1. salud. ¿qué proyectos percibe que ahí Diríjase a la oficina que corresponda. los niveles de agregación en que éstos to. de la empresa televisora ya en la fase de “administración de instalaciones”. Es función de todos los participantes de un proyecto se estudian y algunas de sus características. optimización de recursos. nacional. por nivel una universidad y un hospital. seguridad. caso: “Recicla GM man. RESUMEN Se reconoce la administración de proyectos como una dis. una opinión de ellos. Observe qué proyectos de cobertura: mundial. administrador. o de negocios y clasifíquelos. 13*/$*1*04 CAPÍTULO 1 23 r
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el avance planeado de manera regular y oportuna. Observará la dife- do evaluación diagnóstica. la pretensión de este primer capítulo es iniciar al lector para que la revisión de cualquier otro capítulo sea de mejor comprensión. por ejemplo. r
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(2009). USA: 6. T. La vida tiene riodo de transición. sin em. 8 presión). “The new product development 2. (4ª edición). Compare el ciclo de vida humano con el nos y pequeñas empresas todavía no cuentan con ese ciclo de vida de cualquier ciclo de vida de un proyecto in- conocimiento y tendrán que invertir tiempo y en algu. Un concepto de planeación de empresas. Administración de proyectos (6ª reim. con distintos ojos que a lo largo del camino van lógico de Monterrey campus Estado de México. “Arranca año con facturas electrónicas”. alma. yectos y los beneficios de conducir la obra aplicando cena en un archivo XML.. Este comprobante digital va a permanecer en 2011. Body of Knowledge (PMBOK GUIDE) (Fourth Edition). pp.. como 3. 1970): B449-455. p. Administración de proyectos game”. p. los contribuyentes van a requerir cierto grado sentimientos. T. de sofisticación para poder acostumbrarse a su uso y En unos ejes cartesianos represente el ciclo de vida a verificarlos.18 unos 10 proyectos que se podrían desprender del pro- En 2011. C. Supóngase que se tiene el proyecto de contar con una miliarizarse con su uso.L. do mediante actos moralmente buenos. 2009. PMI. 13. seña. (abril. p. sello te al ambiente del proyecto. Nonaka. p.W.com/ México: Limusa-Noriega. casa. un resultado común. que se alma. al menos. México: Alfaomega. num. 112. Project Management Institute (2008). humano. Negocios. Project Management pp. Proyecto de vida. pero con nuevos elementos de seguridad. espíritu. proyecto desde su ciclo de vida y comente lo referen- turas de este tipo. la disciplina administración de proyectos. la gente… y termina mirándose a sí mismo. alcanza- tro millones de pesos anuales. y I. 14 y 15. dibujando la línea física. el árbol. El proyecto de vida como diseño. 49. fecha de certificación y lo tendrán que emitir en forma sistematiza las actividades del hombre y las dirige a obligatoria las empresas con ingresos mayores a cua. Ackoff. Klastorin. (2011). Harvard Business Review (enero-febrero. 2. PMI-PMBOK. importancia de la administración de pro- todos los datos del emisor y el receptor. 3. caso: “Arranca año con facturas electrónicas”. 1986). habrá yecto mayor “facturas electrónicas” del SAT. Takeuchi. de la Methode PERT”. por lo que los contribuyentes deben fa. anotó. p. (2009). nos casos dinero para integrarse al cambio. E. 1. aunque se dará un pe. 18 Carrillo. la línea intelectual y la Desafortunadamente. cambiando los puntos de interés. que es el bien supremo. 4. dustrial y encuentre sus semejanzas y diferencias. comprobantes digitales o facturas a través de medios electrónicos. Management Science 16.24 "%.standishgroup. casa propia. 1-2. Periódico Reforma. H. en un lapso de tres años. Ibid. la y reducirá el uso de comprobantes apócrifos. Standish Group (1999). además de las facturas en papel. (1997).*/*453"$*»/
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130:&$504 PRÁCTICAS (Preferentemente en grupo de trabajo) 1. un itinerario y un recorrido que el viajero contempla […] Carlos Canfield. URL: www. México: McGraw Hill. Analícese el Hasta el año pasado (2010) ya se recibieron fac. investigador del Tecno. Empieza mirando lo externo.F. BIBLIOGRAFÍA 1. A Vaszsony. L. y Larson. muchos ciudada. línea espiritual. pasiones. las cuales contienen: folio. lunes 3 de enero de 2011. para ver paisajes ló que la factura electrónica le dará seguridad al SAT diferentes. “L’ Historie de Grandeur et de la Decadence 3. Analícese y coméntese el ciclo de vida del siguiente Como parte de su análisis mencione. Gray. señaló. Citado en Klastorin. 5. perfil del administrador digital asignado por el SAT y una cadena original con del proyecto. . bargo. R.

y Heizer. p. San 14. Negocios. 18. 17. México: Trillas. (2007). (2011). Gray y Larson (2009). y Aquilano N. 21 y 22. México: McGraw Administración de proyectos. Cantera. 15. E. 1. CECSA. 2. Arranca año con facturas electrónicas. J. Recicla GM mangueras de derrame en el Cleland. 8 a 10. México. pp. L. pp. Incluido en 9. Jacobs. y Martínez del Campo. 9. p. Gido.E. y Aquilano. Hill. González de la Cueva. N. J. Chase. reimpresión). Jacobs. Principios de administración yectos (3ª edición). 74. (2008). B. (2001). Negocios. R. Ibid. pp. 18.. 27 y 28. S. 10. Administración exitosa de pro- 12. 114. p. USA: Jossey-Bass. Burke. J. lunes 3 administración de proyectos (11a... Schein. yectos. Ibid. (2011). Manejo de las interrelaciones de los pro- Francisco. p. F. R. 13*/$*1*04 CAPÍTULO 1 25 7.Chase. p. 7. 550. techniques (third Edition). R. (coordinadores) (2007). Ibid. Morris. y Clements. (2005). la producción y operaciones (10ª edición).. F. J. lunes 3 de enero de 2011. p. de operaciones. 12. Optimización de recursos. Gray y Larson (2009). (2009). Carrillo. Puntos clave para el éxito del proyecto. Planning and Control 16.. y King. Periódico Reforma.. Periódico Reforma. D. M. p. Administración de 13. de enero de 2011. p. p. Project Management. . W. Render. México: Prentice Hall Hipanoamericana. 11. México: Cengage Learning. Great Britain: Wiley and Sons. (1985) Organizational culture and leadership. P. (1996). 8. Manual para la Golfo de México.

Ha participado en investigaciones en México y en Canadá. Capítulo 2 Integración de proyectos Helí Torres Martínez Es maestro en Ingeniería Civil por la Universidad de British Columbia y candidato a doctor por la misma universidad. 26 .

CONTENIDO Objetivos Actuación y seguimiento en la ejecución Mapa conceptual Control y monitoreo del progreso Ciclo de vida Modificaciones al proyecto Introducción Cierre del proyecto o etapa Naturaleza de la integración de proyectos Procesos integrados para la administración de proyectos Visión. enfoque y proceso integrados Resumen Proceso de integración de proyectos Estudio de caso Herramientas para el éxito del proceso La tecnología al servicio de integración de la integración de proyectos Citas memorables en la industria de la construcción Requerimientos iniciales Autoevaluación Plan de administración de proyectos Bibliografía O B J E TIV O S Después de leer el capítulo el alumno será capaz de: t

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Mapa conceptual Fundamentos Integración Liderazgo Riesgo Motivación Negociación In erre ic io Ci Abastecimiento Comunicación Alc o mp anc Tie e n Mo ontro ció yc nito l nea Costo Costo o t reo Pla Ética y conducta Toma de profesional decisiones Ejecución Recursos Calidad humanos Cultura y política Influencia Trabajo en equipo Evaluación de Legal tendencias Certificación 28 .

Los proyectos deben tener una concepción integral. FIGURA 2. Se desarrollan trabajos interdisciplinarios. y procesos. Cada participante en el proyecto desarrolla una función.B Contexto general de la administración de proyectoss 1 Herramientas Ciclo de vvidaa 2 Temas selectos para el Inicio de proyectos administrador Planeación de proyectos Ejecución j Legal Monitoreo y control Código de ética Cierre Cierr ierre CCertificación tifi ió y conducta Alcance 3 TTendencias d i profesional Liderazgo Motivación 29 TTrabajo i b j en equipo Costo/Tiempo Ej fl i Ejercer iinfluencia 4 Procesos P Calidad Toma de decisiones Rec. con geografías diferentes cuya solución es la integración de las actividades planeadas. Es una sucesión armónica de actividades. tareas. El objetivo final es satisfacer las necesidades de los clientes en términos de alcance. . costo y tiempo. Humanos Comunicación Cultura y política Ciclo de vida Riesgo Abastecimiento Negociación 5 6 CLAVES DE ÉXITO 1 a 5.

sus requerimien- tos. Las decisiones que se toman en la planeación sin duda afectarán el rumbo del proyecto en ejecución. servicio o resultado esperado. El presente capítulo hace referencia a la importancia de la integración como elemento para la obtención del éxito de los proyectos. Es por ello que al referirse a la etapa de ejecución de un proyecto. Es una comprensión integral del conjun- to práctica-teoría lo que permite obtener proyectos dentro de su alcance objetivo. por el contrario. así como su cierre. transmisión. y los métodos para la pronta aceptación de las modifica- ciones que se presentan conforme el proyecto se desarrolla. Los términos planeación y ejecución no pueden ser abordados de manera independiente. Las etapas del proyecto no ocurren de manera aislada. Se presentan los términos de factores ambientales externos y procesos organizacionales como elementos de incorporación a un pro- ceso integral. y comunicación de los datos de administración del proyecto. atendiendo a un presupuesto para su desarrollo a un tiempo óptimo de ejecución para una pronta puesta en operación.*/*453"$*»/
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130:&$504 Introducción La administración de proyectos es una disciplina que suma la práctica y la teoría de la adminis- tración para la obtención de un producto. y cerrarlo. ejecución. los resultados obtenidos en una etapa determi- nan el desarrollo de las etapas subsecuentes. de una idea original a un producto. El mismo . herramientas. obtener un plan maestro de administración de proyectos. como: un juicio sólido y experto por parte del administrador y participantes en un proyecto. de igual forma. Más aún. Naturaleza de la integración de proyectos Es con la aplicación de un enfoque integrado que el administrador de proyectos traslada el pro- yecto por una secuencia definida por inicio. Todas las etapas del proyecto se entrelazan en un mismo destino. ejecutar las modificaciones al proyecto.30 "%. Se discute la naturaleza de la integración de proyectos. servicio o resultado preestablecido. Un proyecto existe porque hay una necesidad explícita por generar actividades y acciones que satisfagan las necesidades de un indi- viduo u organización. dirigir el control y monitoreo del progreso del proyecto. Este proceso de inte- gración de proyectos está determinado por seis etapas o subprocesos: desarrollar los requeri- mientos iniciales. Existen herramientas que pueden utilizarse dentro de un proceso de integración. un proyecto exitoso logra una mezcla entre la satisfacción de sus necesidades y su precio de realización a un tiempo óptimo. productos finales. la ejecución determina los elementos que pueden ser previsibles y acotados en la etapa de planeación. Un proyecto que satisface esas necesidades es un proyecto exitoso. revisar la actuación en la ejecución del proyecto. Atendiendo a la guía “Project Management Body of Knolwledge (PMBOK)” del Project Management Institute (PMI) se presentan los fundamentos para la integración de los proyectos. enfoque y proceso para alcanzar la integración de las ac- tividades y acciones generadas dentro de un proyecto. se distinguen los conceptos de visión. los sistemas de información que permiten el manejo. Se analizan las ventajas para la comprensión e integración de los proyectos. se deman- da un enfoque integral de proyectos para coordinar los esfuerzos de ambas etapas. y trascendencia en el desarrollo de los proyectos. No es la teoría o la práctica aisladas lo que permite trasladar un proyecto de su inicio a su final. planeación. control y monitoreo. documentación. Se puede afir- mar que se observa un enfoque integrado en el tratamiento del proyecto cuando el paso de una etapa a otra es suave y sin mayores alteraciones que su natural evolución. ésta no puede comprenderse aislada o inconexa a la planeación al monitoreo y evaluación o a cualquier otra etapa del ciclo del proyecto.

la ejecución. recursos humanos y abastecimiento pueden obtener de forma natural los paráme- tros fijados como indispensables para la obtención del producto. Corresponde al administrador de proyectos alcanzar la integración de las actividades y tareas del proyecto. pág. Los proyectos deben ser entendidos de una forma integral y no como resultado de una operación fragmentada. Desde la ejecución de los documentos iniciales de aprobación al cierre del proyecto. costo. El administrador de proyectos reconoce que no existe un método único para alcanzar los obje- tivos. que por definición son escasos y represen- tan un costo al mismo. La integración de proyectos incluye la innovación. y Jaafari. y el cierre se interrelacionan y comunican entre sí para abordar una ac- ción requerida en el proyecto.Todos los procesos del proyecto se integran mediante la coordinación de las actividades. o por resultado espe- rado al cierre del proyecto. la planeación. el monitoreo y control. Sin embargo. como calidad. entendiendo por tal a la generación. */5&(3"$*»/
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130:&$504 CAPÍTULO 2 31 principio se aplica a lo largo del ciclo de vida del proyecto. comunica- ción. el inicio. El éxito del proyecto y de la administración de proyectos por consecuencia recae en la búsqueda cons- tante de operaciones consistentes con los planes de administración de proyectos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. un proyecto puede ser abordado con diferente rigor en cada uno de sus procesos. 71): identificación de los requerimientos iniciales. Un paso fundamental para la obtención de un proyecto integrado es la observancia de un proceso de integración de proyecto. y trabajo requerido para poder satisfacer los procesos que hará realidad el proyec- to en desarrollo. ejecución de las modificaciones al proyecto. Artto. Hensman. Es a partir de un enfoque integrado que los procesos del proyecto. Kujala. La integración permite consolidar las expectativas del propietario del proyecto. nunca se aleja de los alcances preestablecidos en los planes del proyec- to. servicio. Es a través de la integración que se abren canales de comunicación suficientes para per- mitir que cada individuo disponga de una definición de funciones y metas cuantificadas en tiempo. 2008. Reconoce el administrador del proyecto que la disciplina es vital para el desarrollo del mismo. para después abrir paso a la operación del proyecto por parte del individuo u organización propietarios del mismo. el conocimiento y la experien- cia de un administrador y los participantes del proyecto. Por el contrario. . permite el conocimiento de los requerimientos del proyecto a los participantes en todos sus niveles y en todo el espectro de la organización del pro- yecto. riesgo. pasando por la actuación y el seguimiento de la ejecución. el análisis de los factores externos del proyecto. El trabajo de integración en la administración de proyectos es incremental y dinámico. definido por seis etapas o subprocesos (Project Management Institute. su monitoreo y control. desde el personal operativo al de administración de proyectos y los propietarios. y la pronta atención a las modificaciones del proyecto. desa- rrollo e implementación de nuevas ideas y comportamientos en toda la estructura de un pro- yecto u organización relacionada con un proyecto (Martinsuo. evaluación en la actuación en la ejecución del proyecto. Sería difícil obtener un proyecto exitoso como resultante exclusivo del trabajo individual y no como la suma de los esfuerzos de todos los participantes en el pro- yecto. desarrollar un plan maes- tro de administración de proyectos. Las implicaciones de obtener un proyecto integrado pueden verse reflejadas en una mayor optimización de los recursos disponibles. Si bien es verdad que en algunas ocasiones ciertos procesos no implican una gran relevancia al proyecto. éstos no son ignorados. 2006). y recono- cer las necesidades esenciales del mismo. son abordados y tratados con la debida atención. así como el cierre del mismo. control y monitoreo del progreso.

La visión es al exterior. es un participante. como puede ser la construcción de una casa familiar. Es así que una de esas entidades puede tener suficiente poder para incluso cancelarlo. o empleados. De ser este último caso. En estricto sentido un proyecto obedece a los intere- ses de un grupo de accionistas o inversionistas que visualizan la realización del proyecto como una herramienta para alcanzar los fines planteados por la organización que concibe la idea pri- mordial del proyecto. restringen o condicionan el desarrollo de los pro- yectos. Factores ambientales Una visión integral contempla los elementos externos que afectan o pudieran afectar el de- sarrollo de un proyecto. Un proyecto es dentro de la visión integral una serie de actividades temporales que habrán de aportar beneficios a la organización propietaria del mismo. el propietario es una parte interna del proyecto. tiene una visión de su negocio —en la administración estratégica se habla de estrategias y tácticas para alinear la visión del negocio con el quehacer de la compañía. Si el propietario no es directamente responsable de la administración del proyecto. como el cambio de cableado eléctrico en una zona en particular de una ciudad o en varias zonas de la misma. El propietario tiene una visión de un resultado esperado por el finan- ciamiento. servicio. medir y aco- tar las circunstancias ajenas a éste. supervisores. o puede formar parte de un portafolio de proyectos de una organización más compleja. Las decisiones que afectan el desempeño del proyecto están ligadas a las expectativas del propietario del proyecto. La persona u organización deseosa de ver materializado un proyecto responde a diferentes prioridades. La visión integral contempla analizar. El propietario del proyecto puede o no involucrarse de manera directa en el desarrollo de las actividades y acciones de desarrollo del mismo. Diversas entidades. el indivi- duo u organización propietaria puede fungir como un administrador al involucrarse en las ac- ciones de detalle del día a día del proyecto. Cada uno de ellos atiende a su giro de negocios. concibiéndose cada zona como un proyecto individual. a los elementos fuera de control de los que están directamente invo- lucrados en el proyecto. igual que los ejecutores. individuales o colectivas. públicas o privadas. Se consideran aquellas circunstancias que están fuera del alcance de la administración de proyectos y cuyos efectos no pueden ser controlados por el administrador o cualquiera de los participantes en el mismo. Una visión integral se refiere al entendimiento que guarda el proyecto en relación con los intereses de la organización pro- pietaria del proyecto. De igual forma. Visión integral En todo proyecto se requiere una visión y un enfoque integrales. En cualquier caso un proyecto obedece a los objetivos planteados por un individuo u organización.32 "%. Los factores ambientales del proyecto se presentan en diferentes formas. su función es la de un agente externo cuyo interés recae únicamente en la obtención del producto. la escritura de un libro. una compañía deseosa de construir un hotel al no considerar los posibles daños al . por ejemplo.*/*453"$*»/
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130:&$504 Visión. en la mayor parte de los casos guiados por los costos-beneficios por el desarrollo del proyecto. que puede o no contar con personal calificado para el correcto seguimiento. enfoque y proceso integrados Un proyecto puede ser concebido como una aspiración en singular de un propietario. o resultado final que inicialmente definió. puede únicamente involucrarse en etapas inicia- les y monitorear y evaluar la ejecución del proyecto en forma directa o a través de una tercera organización contratada para supervisar la ejecución de la actividad.

en especial. asignándoles un grado de importancia. y conforme el proyecto TABLA 2. En este punto cobra relevancia el proceso de riesgo. se encuentra la definición por parte del propietario de su nivel de riesgo esperado dentro del proyecto. La tabla 2. medición y acotamiento de las posibles circunstancias adversas que pueden presentarse en el proyecto. o resultado Comunidad Aceptación social del proyecto Implicaciones políticas de un proyecto Medio ambiente Afectación al medio ambiente natural Remediación de la afectación Estructura organizacional Sistema de autorización del propietario del proyecto para modificarlo Inversionistas y accionistas Tolerancia al riesgo de un proyecto Obtención de rendimientos sobre la inversión Tecnología Sistemas de información disponibles comercialmente para el manejo y la transmisión de datos vitales del proyecto . Dentro del concepto de visión integral. servicio o resultado preestablecido. Las autoridades ambientales y la sociedad civil. la identificación. políticas. se encuentra enfocado en la obtención de un producto. Enfoque integral Un proyecto. Es conveniente no sólo identificar las circunstancias imprevistas que pudieran presentarse sino desarrollar los pla- nes de actuación en el caso de ocurrencia. se enlistan y ordenan. Estos documentos pueden tomar la forma de: plan de administración de proyectos. y en los documentos de cierre de proyecto la fase del mismo. manejo de modificaciones.1 Ejemplo de factores ambientales externos Entidad Ejemplo Gobierno Reglas para la elaboración de proyectos Consideraciones técnicas mínimas aceptables para el desarrollo de proyectos Industria Prácticas recomendadas para proyectos Estándares aceptables de actuación de un producto. acota e incluye los documentos de un pro- ceso de integración. servicio. Considerarán al proyecto invia- ble ambientalmente y se justificará su cancelación. más adelante se asigna una solución previsible y medible para cada uno de los elementos identificados. Una aproximación para tratar estos factores puede tener como muestra de un procedimiento de identificación el siguiente mecanismo: se revisan los elementos que pueden afectar el curso del proyecto en cada una de sus etapas. */5&(3"$*»/
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130:&$504 CAPÍTULO 2 33 medio ambiente puede ver cancelado el desarrollo de su proyecto por una o varias de estas en- tidades. y al final. cuando el proyecto es incapaz de proporcionar medidas que mitiguen esos efectos previsibles. ambas entidades externas al desarrollo del proyecto. por definición. Es obligación de un administrador de proyectos proporcionar elementos que distingan a las entidades que regulan el funcionamiento de los proyectos y atender sus requerimientos con prontitud y con conocimiento de las normas. actuación y segui- miento de la ejecución. inicialmente por un propietario del proyecto. se discute. es decir.1 identifica alguna de estas entidades. requerimientos iniciales del proyecto. reglamentos en la materia. La visión integral responde a las circunstancias externas que pueden desviar el curso natural de un proyecto. mostrarán su renuencia a su ejecución.

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130:&$504 evoluciona es acotado por el administrador de proyectos. Un enfoque integral permite coordinar con criterios de optimización los recursos disponibles para un proyecto. En general. su desempeño en el transcurso del proyecto en términos de costos ofertados a su contratación contra los cobros realizados a la revisión de su trabajo. costo y tiempo. no sólo revisar los datos históricos. Por citar un ejemplo. Desde el punto de vista de sistemas. El administrador de proyectos comprende que ninguna actividad. tales ventajas pueden quedar definidas por: r
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. detectar las fallas o anomalías reportadas por defectos en calidad. se enciende una maquinaria que genera las estructuras organizacionales necesarias para el cumplimiento de lo establecido en los planes y programas de desarrollo de actividades. a la obtención de un alcance predefinido que está acotado por variables de tiempo y costo.Todo está interconectado. tarea. atendiendo con prontitud todos los requerimientos que pudieran presentarse. Cada proyecto observa no sólo diferentes requerimientos de alcance. Al recibir la aprobación por parte del propietario. sino que requiere procesos organizacionales con diferentes matices. incluyendo fallas. en abastecimiento de proyectos cobra relevancia la evaluación ob- tenida para cada uno de los proveedores en proyectos anteriores. un proyecto inte- grado es un sistema formado por varios subsistemas que requieren un funcionamiento apropia- do para que el proyecto pueda funcionar conforme a lo planeado. errores. y como se mencionó antes. Las evalua- ciones obtenidas para cada proveedor son un valioso activo susceptible de ser explotado para beneficio de un proyecto. La correcta interpretación de los datos produce información que puede ser . Contar con esta información de forma oportuna es un reto para el administrador de proyectos. debe existir la noción de aprovechar las ventajas competitivas que oferta un administra- dor para beneficio del proyecto. es buscar en la memoria colec- tiva documentada y no documentada de la organización por los resultados ofrecidos al finalizar la labor de cada proveedor. Se puede verificar que un proveedor haya cumplido a satisfacción con los requerimientos por los que fue contratado. Sin embargo.34 "%. proceso o etapa ocurre de manera aislada. precio. aunque éstos se encuentren en etapas muy tempranas. Esta valiosa información sólo puede ser obtenida con el transcurso del tiempo y a través de la experiencia en adminis- tración de proyectos. Entendiendo para este caso como organización al conjunto de dos o más indi- viduos con un mismo objetivo. Se puede crear una base de datos con proveedores calificados para operar en un proyecto futuro. Los procesos organizacionales de un proyecto son complejos y generalmente son diferencia- dos uno de otro. y soluciones encontradas en experiencias de proyec- tos anteriores. Un administrador profesional de proyectos distinguirá los elementos indispensables para guiar a su organización. creada para los fines de un proyecto o de un portafolio de proyectos. Procesos organizacionales Los procesos organizacionales que ocurren en un proyecto son susceptibles de mejora cuando se consideran los activos resultantes de experiencias anteriores. tiempos de entrega o abastecimiento. también recibe la influencia de los factores ambientales externos. Los archivos históricos y toda la información recopilada a través del tiempo puede ser útil en el desarrollo de un proyecto espe- cífico.BOFKP
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realizados. específicamente en la selección y evaluación de proveedores. hacia el interior del pro- yecto se desarrollan procesos organizacionales que influyen en la velocidad y la precisión en su desarrollo.

producto o resultado esperado en el proyecto y sus implicaciones en los resultados anuales de la organización patrocinadora del mismo Experiencia en proyectos previos inscrita en archivos históricos.CAPM/PMP Project Management Certification. 2009. etcétera Evaluación de proveedores con base en experiencias previas Objetivos del proyecto Cumplir con lo especificado para el proyecto en términos de alcance. se ejecuta y monitorea de principio a fin para asegurar que todo funcione como fue planeado. costo y tiempo Experiencia en proyectos similares. es un esfuerzo que apunta a emplear los recursos disponibles en el momento preciso y al costo óptimo. que a nivel de proyecto pueden representar un reto aún para el administrador de proyectos experimentado.2 identifica algunos procesos organizacionales.2 Ejemplos de procesos organizacionales Entidad Ejemplo Recursos humanos Aceptación del cambio conforme se desarrollan las etapas del proyecto Contratación del personal de proyectos Políticas y reglamentos Política de seguridad para las operaciones en la compañía y sus proyectos Tecnología Disponibilidad de herramientas de cómputo para el desempeño de los proyectos Factibilidad de contar con la maquinaria y el equipo en los tiempos del proyecto Resultados generales Servicio. Proceso de integración de proyectos Un proceso es una serie de actividades y acciones coordinadas que se desarrollan para obtener un resultado esperado. y si no se corrige (Phillips. Una vez que se tiene el modelo. seguimiento y fin de los procesos de proyecto: calidad. riesgo. Sin embargo. El proceso de integración de proyectos se encuentra en el corazón de la administración de proyectos y es desarrollado para asegurar que todas las partes trabajen juntas en las operaciones del día a día. se ofrece un valor agregado a los alcances preestablecidos por el propietario del proyecto. en los siguientes términos (Project Management Institute. */5&(3"$*»/
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130:&$504 CAPÍTULO 2 35 TABLA 2. etcétera Procesos del proyecto Inicio. 2008. los recursos. 71): . Coordina las actividades. Concebir un proceso pendiente en la integración de proyectos no es una tarea sencilla. datos de manejo de modificaciones a los alcances y sus implicaciones en el costo usada para el proyecto. Se trata de un esfuerzo tendiente a la optimización de los recursos disponibles para el mismo. documentos existentes. procuración. pp. Es un proceso que el administrador completa para asegurarse de que el proyecto se desarrolle de su inicio al cierre. La tabla 2. la diferencia con un proceso integrado es el grado de coor- dinación y sincronización de los esfuerzos ofrecidos por los participantes en el proyecto. p. Contar con un administrador de proyectos experimentado en pro- yectos y la información proporcionada por experiencias anteriores produce un conoci- miento funcional para el desarrollo de los proyectos. 115 y 135). Una aproximación detallada se proporciona por el Project Management Institute a través del docu- mento “A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide)”. sus restricciones y presu- puestos de los planes de proyecto para obtener un modelo funcional.

alternativa Cierre del proyecto o la etapa ✓ Definición de la forma de cierre del proyecto en cada una de sus etapas y procesos El PMBOK en su Herramienta Juicio Sistemas Manejo Se sugiere para cada proceso el uso de cuarta edición sólido de de herramientas que facilitan la labor del presenta un informa. r
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diferenciados con interfases definidas. administrador de proyectos proceso de ción cacio- integración nes basado en seis procesos . La tabla 2. articulación. Se presenta una descripción general y una selección de las herramientas o técnicas recomendadas para su desarrollo. balancear objetivos y alternativas contrapuestas. TABLA 2. aunque en la práctica se superponen e interac- túan de forma detallada. preparar. incluye las necesidades primarias del mismo definidas por el propietario de éste Plan de administración de proyectos ✓ Acciones necesarias para definir.3 Resumen del proceso de integración con base en las recomendaciones de la guía PMBOK Procesos Selección de herramienta Descripción general Requerimientos iniciales ✓ El documento fundamental para el inicio del proyecto. r
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VOJ- ficación. y manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos. pueden presentarse en la forma de exclusión. consolidación. así como las acciones integradoras que son cruciales para: – la terminación del proyecto – la gestión exitosa de las expectativas de los interesados – y el cumplimiento de los requisitos.36 "%. modifi.3 presenta los procesos para la integración de los proyectos propuestos en la guía PMBOK. integrar y coordinar los planes Actuación y seguimiento en ejecución ✓ ✓ Monitorear la ejecución del plan de administración de proyectos para alcanzar los objetivos del proyecto Control y monitoreo del progreso ✓ Los trabajos en ejecución sujetos a revisión para determinar que el progreso cumpla con los objetivos determinados en el plan de administración de proyectos Modificaciones al proyecto ✓ ✓ Cambios al proyecto inicial.

Incluir a la persona u organización que habrá de ejecutar los trabajos en una etapa de planeación. una pieza de tecnología avanzada. localizar áreas y procesos que pueden ser susceptibles de proveer ahorros. Los propietarios seguramente estarán tentados de seleccionar a la organi- zación que provea los servicios de administración de proyectos al menor costo. La elección del personal de administra- ción de proyectos es un paso importante que debe ser meditado y analizado desde varios ángu- los. Un administrador de proyectos profesional podrá identificar métodos para un mejor desempeño. La principal herramienta con que cuenta este profesional es la inteligencia y capacidad de análisis de los especialistas en diferentes áreas del conocimiento. Los recursos. a un proyecto. Los propietarios son los agentes conceptuales que reconocen una oportunidad de desarrollar un proyecto. La función del administrador de proyectos es crear un producto o servicio. El administrador de proyectos utiliza esta herramienta en todas las etapas de la creación del pro- ducto o servicio. así sea tiempo o dinero. 1999). Uno de esos ángulos es la práctica demostrable del administrador de proyectos en otros similares. es decir. será el propietario quien siguiendo sus intereses dará la autori- zación para su desarrollo. pero dentro de un sistema de evaluación que incluye la experiencia del administrador de proyectos y su desempeño en pasadas experiencias. un propietario buscará una asociación con un administrador de proyectos para el seguimiento del proyecto. la experiencia y credenciales de los miembros que componen la organización del administrador y las referencias que pueden ser obtenidas por sus clientes anteriores. así como para su planeación. Un administrador de proyectos profesional debe ser incluido en el equipo de trabajo en las etapas más tempranas del proyecto. Propietario del proyecto Por lo general. los proyectos son el resultado de una idea de un agente externo a su desarrollo. pueden ser optimizados. El costo por la administración de proyectos sí debe ser considerado. sino que simplificara la planeación y dará consistencia a la relación entre las etapas de planeación y ejecución. Las decisiones que en la planeación se elaboren no serán incongruentes con las ac- ciones que deban desarrollarse en la ejecución. De no contar con el personal experto en su organización. Incluir a un administrador de proyectos en las etapas iniciales del ciclo de vida proveerá al proyecto de la posibilidad de obtener un mejor uso de los recursos disponibles. por ejemplo. nada puede ser más dañino para un proyecto que guiarse por ese único indicador. desde su inicio como concepto hasta las operaciones finales de prueba en ma- nufactura (Gaddis. La decisión de proceder con un proyecto está ligada a los objetivos y metas de la organiza- ción que lo concibe. y un hombre que dirige”. facilitará no sólo a la ejecución. */5&(3"$*»/
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130:&$504 CAPÍTULO 2 37 Administrador de proyectos y su equipo de trabajo El primer asunto en la agenda del propietario de un proyecto está en la selección de un admi- nistrador profesional que guíe el quehacer de proyecto. Un adminis- trador de proyectos es un hombre multifuncional (Gadiss. un hombre de pensamiento. Involucrar a un administrador de proyectos también ayudará a reconocer los poten- ciales y posibles participantes de otras etapas del mismo. 1999): “un hombre de acción. Los propietarios pueden o no abocarse en la operación diaria y medición constante de los resultados de las operaciones. Hacerlo de esta forma facilita el desempeño del administrador en etapas futuras. Los resultados esperados por la ejecución del proyecto están alineados . Podrá familiarizarse con los objetivos del pro- pietario y por ende de los objetivos fijados para el proyecto en el que han sido requeridos sus servicios. el éxito obtenido en proyectos previos. y en algunos casos su ejecución. que son escasos y no siempre disponibles.

ambiental y de cualquier otra índole fluye para alimentar un proyecto en desarrollo. servicio. Es mediante un juicio sólido con la combinación de experiencia. destrezas. – Liderazgo. que ocurren en un proyecto. – Toma de decisiones. r
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La documentación es indispensable para la difusión de los contenidos que dictarán aso- ciaciones o actividades del proyecto. r
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en el proyecto. – Negociación.38 "%. Juicio sólido La experiencia adquirida por el administrador de proyectos en tareas y actividades previas. Es en su nombre que el apoyo financiero. 2008). que un proyecto puede lograr sus objetivos de alcance. No son exclusivas para manejar un proceso de integración de proyectos son además útiles durante todo el ciclo de vida de los mismos: – Conducta profesional. Esas habilidades. – Comprensión de la cultura y política relacionada al proyecto. y conocimientos esperados por el administrador de proyectos o cualquier participante de uno pueden ser: r
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la experiencia y el transcurso del tiempo en proyectos anteriores. Se necesitan herramientas para la integración de los proyectos. conocimiento y habilidad. – Certificación. Los sistemas de información de un proyecto general transmiten y actuali- zan los datos fundamentales para su desarrollo. Las herramientas toman la forma de habilidades o destrezas que posee de for- ma natural un administrador de proyectos y que son complementadas mediante el aprendizaje. Es el propietario el respon- sable o soporte principal del proyecto.*/*453"$*»/
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130:&$504 con los de la organización que operará como propietaria del mismo. legal. su- mada a la capacitación obtenida en las áreas de interés de la administración. y más aún de la administración de proyectos. . facilitar el proceso de administración que mantiene el proyecto unido a lo largo de su ciclo de vida (Pons. o resultado preestablecido. es decir. lo verdadero y lo falso. – Influencia en los equipos de trabajo. r
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éstas son tratadas en capítulos posteriores. sea por experiencias previas o mediante la capacitación en el área de administración de proyec- tos. político. permiten al administrador la formulación de un juicio sólido para la toma de decisiones en los proyectos. Herramientas para el éxito del proceso de integración La integración de los proyectos requiere herramientas que facilitan el trabajo del administrador profesional de proyectos. lo bueno y lo malo. El juicio es importante como una operación del enten- dimiento para conocer y determina la relación entre ideas por las que se pueden distinguir las acciones y situaciones correctas de las incorrectas. – Creación de equipos y trabajo en equipo. – Motivación. – Entendimiento legal. costo y tiempo para proporcionar a su propietario un producto.

– Coordinar el personal de proyecto con sus objetivos. r
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una de las etapas del ciclo de vida de los mismos. actual y útil para una ejecución posterior del proyecto. un buen juicio permite. r
. . Esto permite que se entienda mejor la naturaleza de las actividades del proyecto. En un proceso de integración de proyectos. El buen juicio es el valor agregado que un administrador profesional imprime a los proyectos. Es mediante la adición de juicios de valor que se integran todas las actividades y tareas del proyecto en un solo objetivo. en lo general. tiempo y costo de un proyecto. y a un equipo de administración de proyectos. r
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FKFDVDJÓO – Materializar el plan de administración de proyectos y la información de proyecto. r
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QSP- gramas. Es por medio de un juicio sólido que se logra una visión integral y un enfoque integral de un proyecto en sus diferentes etapas y procesos. r
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QSPZFDUPT – Generar información organizada. p. 2000. – Verificar el cumplimiento de los planes y programas de proyecto. exclusiones o alternativas de proyecto. – Documentar requerimientos de trabajo. – Responder proactivamente a los cambios. – Alinear los intereses del propietario con los de la administración de proyectos y todos sus participantes. que los problemas se vean en perspectiva y que las necesidades sean atendidas con anticipación”. entre otras acciones: r
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QSPZFDUP – Monitorear los resultados por la actuación de la ejecución. Un buen juicio permite crear sinergias entre los aspectos técnicos de un proyecto y la admi- nistración y dirección. La técnica y la dirección se integran para obtener resultados superiores a los que por separado y sin coordinación pudieran ofrecer al proyecto. */5&(3"$*»/
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130:&$504 CAPÍTULO 2 39 El buen uso de un juicio para la administración de proyectos permite a un administrador de proyectos en lo particular. La importancia de un juicio sólido puede ser entendida por la madurez de las decisiones del administrador de proyectos (Cleland. 15): “Una de las cualidades más importantes de un administrador de proyectos es la madura comprensión del desarrollo de los proyectos. respon- der con soluciones creativas ante situaciones como las siguientes: r
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calendario de trabajos.

que al conjugarse todos en sus diferentes formas crean un sistema de información. entendiendo por tal al conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los sistemas informáticos están relacionados con las tecnologías de información y la comunicación. siguiendo sus principios rectores impresos en su plan de administración y documentos de . mover. Un sistema informático. uso y administración de la infraestructura de la tecnología de la información en una organización para facilitar la toma de decisiones y el control de la organización. los objetos pueden tomar la forma de descripciones.PEJGJDBS
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USBCBKP Los sistemas de información pueden clasificarse por su aplicación en transaccionales y deci- sionales. en este caso referente a la ac- ción o actividad relacionada con el desarrollo del proyecto. La información puede ser distribuida por otros canales. cabe aclarar que no todos los sistemas de información son de tipo informático. Estos datos son procesa- dos para constituir un mensaje sobre un determinado fenómeno. desplegar. especificaciones. manipular. esto es. 2001). corresponde al administrador de proyectos realizar una labor en conjunto con su área de sistemas para decidir el manejo de la información. para el caso concreto de los proyectos. Un sistema de información es un conjunto de componentes interrelacionados que permite administrar la información para apoyar la toma de decisiones y el control de una organización. Los datos organizados constituyen información que será transmitida a los participantes. controlar. e incluye tanto los programas de computación como el equipo de cómputo. Los sistemas de información son requeridos como parte de la comunicación necesaria para la coordinación y administración de la información disponible en un proyecto. La tabla 2. transmitir o recibir voz y datos. o de un administrador sobre un proyecto. Se requiere un sistema. La información disponible es un activo invaluable del administrador hacia los participantes. Entendiendo por sistema de información al conjunto de datos organizados y preparados para responder a las necesidades del proyecto. diagramas o documentos con contenidos trascen- dentes para un proyecto. administrar. intercambiar. Para los administradores (Laudon & Laudon. porque casi todas las orga- nizaciones necesitan este tipo de sistemas para sobrevivir y prosperar: r
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. almacenar.4 presenta esta clasificación. Manejo de las modificaciones Los proyectos desarrollan tareas y acciones que son ejecutadas en conformidad a una planea- ción. un conjunto o combinación de cosas o partes forman un todo complejo unitario más útil que de forma aislada. cada uno representa una funcionalidad diferente. 2008) y participantes del proyecto es indispensable entender los sistemas de información. Se utiliza para obtener. La tabla 2.5 identi- fica los tipos de sistemas de información más comunes. Aunque.40 "%.*/*453"$*»/
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130:&$504 Sistemas de información Una de las herramientas o técnicas para el proceso de integración son los sistemas de informa- ción disponibles para un proyecto. como son la comuni- cación oral o los documentos impresos. es cualquier sistema o subsis- tema de equipo computacional o de telecomunicaciones interconectado. Los sistemas de información tienden a utilizar aplicaciones de cómputo para su implantación en una actividad o en una organización. Los sistemas de información tratan el desarrollo. Existen diferentes tipos de sistemas de información (O Brien. estas últimas refieren a la tecnología en disposi- tivos y aplicaciones de cómputo necesaria para implantar un sistema de información.

(Transaction Precessing Gestiona la información referente a las System) transacciones producidas en una empresa u organización MIS Sistemas de información gerencial. el usuario no dirige Emulan el comportamiento de un experto en un dominio concreto ERP Sistema de planificación de recursos. seleccionar una solución específica y por último implementarla Área de aplicación En el entorno transaccional. Programas de ofimática (Office Automation System) Aplicaciones destinadas a ayudar al trabajo diario del administrativo en una empresa u organización ES Sistemas expertos. */5&(3"$*»/
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130:&$504 CAPÍTULO 2 41 TABLA 2. En una empresa. que permite monitorizar el estado de las variables de un área o unidad de la empresa a partir de información interna y externa a la misma OAS Sistema de automatización de oficinas. Programas integrados de todas las áreas (Enterprise Resource Planning) de la organización Integran la información y los procesos de una organización en un solo sistema .4 Clasificación de los sistemas de información por aplicación Tipo Transacción Decisión Descripción Una transacción es un suceso que La toma de decisiones consta de modifica datos. por ejemplo. El encargado manipular y almacenar los datos y de tomar las decisiones debe percibir también en la preparación de y entender los problemas. Relacionados con los sistemas de soporte (Executive Information System) de decisiones con una interfase al usuario Herramienta orientada a usuarios de nivel gerencial. Generar informes para ejecutivos (Magement Information System) Orientados a solucionar problemas empresariales en general DSS Sistema de soporte de decisiones. diferentes momentos. luego documentos diseñar soluciones. por tanto. puntos de venta Ejemplo Sistemas de proceso de Sistemas de soporte para la toma de transacciones/Transaction processing decisiones/Decision Support Systems systems TABLA 2. El procesamiento de varias actividades que se efectúan en transacciones consiste en captar.5 Tipos de sistemas de información por su función Siglas Tipo Descripción TPS Sistema de procesamiento de Intercambio de datos transacciones. las decisiones se lo importante es que los datos se toman a todos los niveles y en todas modifican y cómo al término de una las áreas transacción. (Expert System) Asociados con la inteligencia artificial. Interactividad en tiempo real (Decision Support System) Herramienta para realizar el análisis de las diferentes variables de negocio con la finalidad de apoyar el proceso de toma de decisiones EIS Sistema de información ejecutiva.

Los proyectos sufren modificaciones a lo largo de su ciclo de vida. El proyecto alcanza mayor refinamiento proporcionando a las etapas subsecuentes información detallada para su ejecución. Una situación ideal correspondería a una ejecu- ción similar en alcance.42 "%. en términos de conte- nido. inconsistencia en las acciones. Ante todo se trata de cumplir con los ob- jetivos del proyecto. Sin embargo. El resultante de esta decisión puede derivar en un proyecto totalmente diferente a lo que en un principio se planeó. Se emprenden acciones para qué en las diferentes etapas de un proyecto. El cierre de un proyecto será la etapa donde un administrador de proyectos se confronta con el resultado final. en términos de tiempo y dinero que en etapas posteriores. Las modificaciones ocurren en cualquier etapa de un proyecto. De existir una visión y un enfoque integrados desde los inicios del proyecto. . realización de trabajo innecesario con sus respectivas consecuencias en costo y duración. se confrontan a una realidad siempre cambiante. y sus participantes internos y externos. Las modificaciones en un proyecto tienen repercusiones. técnicas.*/*453"$*»/
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130:&$504 proyectos. Las revisiones en la planeación son preferibles a cualquier modificación en etapas posteriores. Una mayor cantidad de modifica- ciones al plan de administración de un proyecto resultará en el consumo innecesario de los re- cursos: cantidades de trabajo requerido. a fuer- tes afectaciones al producto. Las soluciones de tipo alternativo no alte- ran la funcionalidad del proyecto. Las modificaciones mal acotadas entendidas pueden significar altos costos para un proyecto. La ejecución de las modificaciones es más evidente. con la modificación de detalles menores y con repercusiones no representativas. sería posible esperar un mínimo de modificaciones al proyecto en su ejecución respecto a lo planteado. En estas etapas iniciales de los proyectos. r
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de decisión realiza adecuaciones al proyecto originalmente concebido. r
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previamente planeados dentro de un proyecto. valoradas y acotadas para que no influyan nega- tivamente en el desarrollo de las tareas y actividades. acción o fase. Tienen implicaciones que varían de someras. esto es una coordinación absolu- ta de las acciones de los integrantes del proyecto. se utilicen productos. Los hechos contrastan con los planes. las modificaciones ocurridas influirán en los alcances del tra- bajo realizado lo que puede ocasionar duplicación de trabajo. métodos. retrasos en las fechas de cumplimiento en su totalidad o en alguna de sus etapas. así como un entendimiento absoluto de sus funciones y resul- tados esperados. o recursos de un perfil similar al descrito inicialmente y que con su empleo produzcan los resultados descritos al inicio en los documentos del proyecto. presupuesto asignado y tiempo considerado. las modificaciones suelen ser menos costosas. servicio o resultado del proyecto. r
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definición parcial o final de los objetivos de una tarea. programa o presupuesto de un proyecto. En la planeación. Es la etapa de control y moni- toreo en que las modificaciones son analizadas. Las modificaciones pueden adquirir la forma de re- visiones al contenido de un plan. Son ejercicios ten- dientes a definir lo más claramente posible lo que ha de realizarse. La realidad puede demostrar que existen elementos no considerados al inicio que deben ser mediados para la correcta continuación del proyecto. las modificaciones son tendientes a acotar el desarrollo del proyecto. son de naturaleza diversa y tienen consecuencias variables en el desarrollo de un proyecto. el administrador. precio y tiempo. incluido su propietario. costo y tiempo a lo descrito en la etapa de planeación. Las modificaciones pueden adquirir diferentes formas.

etapa. Además en esta etapa se hacen los arreglos contractuales necesarios y se reconoce la propiedad intelectual del producto final. Es un reconocimiento Las ideas son más poderosas que las armas. es decir. en este El destino es el que mueve las cartas. Se plantea la necesi- dad de obtener la autorización del propietario del proyecto para el itas memorables inicio de los trabajos y el administrador de proyectos asume un com- promiso en el desarrollo de las operaciones. Las actualizaciones incluyen la información última para su poste- rior utilización por parte del personal. */5&(3"$*»/
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130:&$504 CAPÍTULO 2 43 r
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DJSDVOTUBO- cias no previstas. Requerimientos iniciales Uno de los primeros pasos en la administración de proyectos es el desarrollo de los documentos que se requieren. r
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documentada en los planes y documentos del proyecto. Nosotros no dejamos formal de las responsabilidades y obligaciones de todos los involu- que nuestros enemigos tengan armas. se pero nosotros somos los que jugamos. En este punto se plantean explícitamente las necesidades y requerimientos del propietario. o que fueron subestimadas en etapas tempra- nas del proyecto y que cobran relevancia en la ejecución del mismo. r
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expresamente sus objetivos. Son elementos que han sido en- contrados y que podrían considerarse parte del proyecto. Estos planteamientos son de carácter general y serán revisados conforme el proyecto se desarrolla. Se incluyen los nuevos parámetros o elementos que habrían de guiar las decisiones. Joseph Stalin tos descriptivos que incorporan información sobre su futuro. entre un individuo u organización que demanda un proyecto y un individuo u organización que está dispuesto a promover dicho proyecto. Claramente se incluyen los elementos distintivos que darán sentido al trabajo que se desempeñará. u operación del proyecto. crados en la administración de un proyecto. se dice que son dinámicos porque son objeto de una constante revisión y evaluación por parte de los participantes del proyecto. para finalmente llegar a una versión comercial. ante todo éstos deben cumplir y satisfacer las necesidades originalmente planteadas por el cliente o el propietario de pro- yecto. pero que también se han percibido como elementos no contun- dentes para los objetivos del mismo. Los requerimientos iniciales de un proyecto crean vínculos entre el cliente y proveedor. incorporan los tiempos para pasar de un modelo de datos que son William Shakespeare prototipo funcional. ¿por que dejamos que tuvieran Es por estos documentos iniciales que un proyecto empieza a ideas? transformarse de una idea concebida por el propietario a documen. Este último debe quedar satisfecho de que sus ideas quedan . Si el proyecto fuese el desarrollo de un programa de cómputo. Los documentos iniciales de proyectos son dinámicos e in- crementales. punto se desglosa la funcionalidad esperada en el producto final.

puede referirse a las causas externas . relaciones contractuales. incluyendo los estu- dios de mercado. quienes en lo posible serán seleccionados a la brevedad. servicio o resultado esperado por el propietario. El contenido y la profundidad de los elementos que guían el desarrollo de un proyecto son incrementados con cada revisión que realizan todos los participantes. Los participantes del proyecto. técnico. El mínimo cambio o mo- dificación que sufren los planes sin duda orientan a una mayor satisfacción del propietario. El administrador de proyectos por su parte. Puede adquirir diferentes formas como requerimientos explícitos de un cliente en documentación para licitación o la descripción general de los requerimientos del trabajo. los requerimientos legales y los avances tecnológicos ambientales o ecológicos. los factores ambientales de los trabajos y los procesos organizacionales. económico y financiero. la descripción del producto final esperado. Se ocupa de los aspec- tos relacionados con los clientes. Se sustenta esta descripción en las necesidades de negocios del propietario. como: descripción del proyecto de trabajo. Se sustenta en la evaluación del proyecto. En etapas posteriores se analiza la creación de vínculos similares con otros individuos u organizaciones necesarios para dicho desarrollo. de responsabilidad y compromiso social. debe enriquecer con su conocimiento la mejor ruta para obtener el producto. r
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influir en el desarrollo del proyecto.44 "%. y los documentos del propietario donde se alinea el proyecto con las estrategias y tácticas de su organización. La máxima de los negocios que menciona que “el cliente siempre tiene la razón” no es desconoci- da en la administración de proyectos. y políticos.6 Antecedentes y contenidos para los requerimientos iniciales (siguiendo la guía PMBOK) Antecedentes Contenido final Descripción del proyecto de trabajo Acta de constitución del proyecto Análisis del negocio Contratos Factores ambientales externos Procesos organizacionales claramente descritas y entendidas por los participantes.*/*453"$*»/
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130:&$504 TABLA 2. así como los contenidos esperados para este proceso de integración. r
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FTQF- rados. En la etapa de requerimien- tos iniciales se discuten cuestiones de arranque. aná- lisis de negocio. r
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inversión para el proyecto. organizacional. aportarán elementos que faciliten el eje del proyecto a lo largo de su ciclo de vida. en esta etapa. Antecedentes de los requerimientos iniciales Los requerimientos iniciales tendrán como primer objetivo vincular a los individuos u organi- zaciones referidas como propietario y administrador de proyectos en una misión común: el desarrollo de un proyecto. A continuación se señalan los antecedentes que darán sustento al proceso de obtención de los requerimientos iniciales del proyecto.

reglamentos internos. Las actividades iniciales se realizarán a un alto nivel. Donde haya un error ración. El primer resultado de un proceso de integración de proyectos es el acta de constitución. gráficos. El acta de constitución de proyectos busca una justificación del proyecto. acota sus requerimientos. puede no existir una pormenorización de los conceptos antes des- critos. cierre. Éstos se encuentran en estudio y serán atendidos en etapas subsecuentes donde el detalle de la información sea la clave del éxi- to del proyecto. textos. el monitoreo y control. preparar. r
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QSPDF- sos que influirán en la organización del proyecto. define un programa de trabajo y prepara un resumen de costos. no seamos capaces de saber preestablecido. sociedades profesionales. enmiéndalo tú. cómo soplará mañana el viento en tos. aso- ciaciones industriales. la ejecución. Heinrich Spoerl esquemas. aparta la piedra del camino. hazlo tú. Se tú el que para planes como de calidad. en la planeación. Contenidos de los requerimientos iniciales En el proceso de definición de los requerimientos iniciales toma relevancia la experiencia. Gabriela Mistral . sus labores incluyen ob- tener el financiamiento necesario o responder por las implicaciones legales y políticas que el desarrollo del proyecto conlleve. Para el caso de un plan de administración de proyec. El plan de administración de proyectos puede ser el origen que enmendar. Un plan de administración de proyectos puede dar espacio esquivan. integrar. Puede estar fundamentada en un proceso histórico: políticas de la empre- sa y del proyecto. Un plan de las estrellas más lejanas y. recursos humanos. diagramas. entre otros. con siglos de antelación el recorrido nir. mejores prácticas. Generalmente. identificar objetivos medibles. en es la formulación de un curso de acción para alcanzar un objetivo cambio. manejo ambiental. de una serie de planes asociados. una descripción general del mismo. y apoyo para una fácil puesta en ope- plántalo tú. los conocimientos y las habilidades del ad- ministrador de proyectos en términos de un juicio sólido para la toma de decisiones. esto es. La meta es dirección a un proyecto a lo largo de su ciclo de vida. Plan de administración de proyectos itas memorables Un plan de administración de proyectos es un documento o una Es curioso que podamos predecir serie de documentos referente a las acciones necesarias para defi. identifica de forma preliminar los riesgos. */5&(3"$*»/
%&
130:&$504 CAPÍTULO 2 45 que influyen en los requerimientos iniciales: gobierno. en función de la complejidad del Donde haya un esfuerzo que todos proyecto. Donde haya un árbol que plantar. certificaciones. reglamentos. éste puede adquirir diferentes formas. El propietario por su parte se compromete a responder por todos los medios a su alcance. pueden ser documentos. asociados con leyes. nuestro pequeño planeta. y coordinar los planes y un proyecto. Es un punto de partida donde el administrador crea un compromiso moral y legal para salvaguardar los intereses del pro- yecto. es mediante este documento donde el propie- tario junto con el administrador crean un vínculo para el desarrollo de las actividades.

tecnología. . Una imprecisión con la realidad o en el contenido del plan de administración puede desviar la ejecución del pro- yecto hacia la no satisfacción del propietario o la no obtención del producto. Así como los procedimientos establecidos para el desarrollo del mismo. los contenidos del proceso de planeación. bajo los diferentes procesos del proyecto: – alcance – costo – tiempo – calidad – recursos humanos – comunicaciones – riesgo – abastecimiento r
'BDUPSFT
BNCJFOUBMFT
FYUFSOPT
4F
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EFOUSP
EF
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BQBSUBEP
UPEBT
MBT
MFZFT
Z
SF- glamentos de gobierno. humanos. los factores ambientales externos y los procesos organizacionales. los factores ambientales externos y los procesos organizacionales. y cierre del proyecto. etcétera. Su con- tenido no está labrado en piedra. r
1SPDFTPT
PSHBOJ[BDJPOBMFT
TF
IBDF
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EF
MPT
DPOPDJNJFOUPT
Z
FYQFSJFODJBT
FO
QSPZFD- tos previos: procesos estandarizados efectivos. servicio o resulta- do final aprobado. Por el contrario. procedimientos para elaboración de planes y programas. Requiere actualización puesto que se debe reflejar en todo momento que es un eje rector de las acciones y tareas que han de ocurrir en el proyecto.46 "%. los contenidos del proceso de planeación. Debe responder a las circunstancias que se enfrentan en el desarrollo del proyecto.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 TABLA 2.7 Antecedentes y contenidos para el plan de administración de proyectos (siguiendo la guía PMBOK) Antecedentes Contenido final Acta de constitución del proyecto Plan de administración de proyectos Contenidos del proceso de planeación Factores ambientales externos Procesos organizacionales Un plan de administración de proyectos no es un documento estático o inamovible. Para la obtención de un plan de administración de proyectos se debe seguir un proceso para su desarrollo. monitoreo y control. Este proceso tiene como antecedentes la siguiente información: el acta de consti- tución del proyecto. de la industria y la organización propietaria del proyecto. es un documento dinámico que requiere una constante revisión y actualización. Se incluyen los recur- sos disponibles para el desarrollo del proyecto y sus reglas de utilización: infraestructura. procedimientos para actualizaciones y seguimiento de los cambios. Antecedentes del plan de administración de proyectos Los requerimientos para preparar un sólido plan de administración de proyectos incluye el acta de constitución. r
"DUB
EF
DPOTUJUVDJÓO
EFM
QSPZFDUP r
$POUFOJEP
EFM
QSPDFTP
EF
QMBOFBDJÓO
4F
JOUFHSBO
FO
FTUF
BQBSUBEP
UPEPT
MPT
SFRVFSJ- mientos previsibles para la ejecución.

– Análisis de costo. ésta ocurre de forma informada y dentro del contexto actual del proyecto previniendo sus implicaciones futuras. capacitarlo y motivarlo. . Es en este momento que el administrador y el equipo de proyectos trabajan su labor para materializar los objetivos. realista y enmarca- do en una escala de tiempo factible. r
&M
QMBO
EF
BENJOJTUSBDJÓO
EF
QSPZFDUPT
JOUFHSB
UPEPT
MPT
QMBOFT
BTPDJBEPT
BM
QSPZFDUP
EF- rivados de los procesos de proyecto en las áreas de: – alcance – costo – tiempo – calidad – recursos humanos – comunicaciones – riesgo – abastecimiento Actuación y seguimiento en la ejecución Esta etapa o subproceso de la integración se refiere a la ejecución del proyecto. medible. y especificaciones de productos y procesos. Entre las actividades que se han de desarrollar están: r
)VNBOBT
&OTBNCMBS
VO
FRVJQP
QSPGFTJPOBM
EF
BENJOJTUSBDJÓO
EF
QSPZFDUPT
TFMFDDJPOBS- lo. La toma de decisiones es una constante. actual. Su objetivo es responder a las necesidades de todos los in- volucrados ante la necesidad de una guía en el desarrollo de sus actividades. Esta etapa o subproceso tiene como meta principal la obtención y aprobación de un plan de administración de proyectos. Las tareas y acciones predefinidas en la etapa de planeación son ahora llevadas a la práctica. presupuestos. */5&(3"$*»/
%&
130:&$504 CAPÍTULO 2 47 Contenidos del plan de administración de proyectos Un plan de administración de proyectos debe ser específico. r
'PSNB
FO
RVF
TF
EFTBSSPMMBSÃO
MBT
DPNVOJDBDJPOFT
P
USBOTNJUJS
MB
JOGPSNBDJÓO
EF
proyecto. herramientas y las relaciones entre los diferentes procesos. – Análisis de tiempo. y estimación de precios base. r
'PSNB
FO
RVF
TF
NBOFKBSBO
MBT
NPEJGJDBDJPOFT
DBNCJPT
FYDMVTJPOFT
SFWJTJPOFT
PNJ siones. ruta crítica y calendarización de eventos. En esta etapa se desarrollan el plan de administración y sus planes asociados. Obtener un plan con tales características requiere personal experto en su formulación. r
'PSNB
FO
RVF
TF
WFSJGJDBSÃ
FM
DVNQMJNJFOUP
EF
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EFM
QSPZFDUP
QMBOFBEP
Z
real. Es la experiencia orienta- da la que permitirá imprimir una marca asociada a la realidad que pudiera observar el proyecto. el cual integrarán los planes generales para la ejecución de las ac- ciones y tareas del proyecto: r
'BTFT
EF
EFTBSSPMMP
EFM
QSPZFDUP
JODMVZFOEP
TV
DJDMP
EF
WJEB r
1SPDFTP
QBSB
MB
BENJOJTUSBDJÓO
EF
QSPZFDUPT
JODMVZFOEP
MB
EFGJOJDJÓO
EF
MPT
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responsabilidades y obligaciones. r
3FRVFSJNJFOUPT
NÎOJNPT
BDFQUBCMFT
QBSB
FM
EFTBSSPMMP
EFM
QSPZFDUP
FO
UÊSNJOPT
EF – Descripción de alcance.

fase o etapa Solicitud de cambios Información de avance Factores ambientales externos Seguimiento de solicitudes de cambios Procesos organizacionales de actualización al plan de administración de proyectos Actualización a la documentación del proyecto . por error humano o por consecuencia natural de la ejecución. las acciones preventivas tienden a reducir los riesgos que pudieran afectar el desarrollo del proyecto. alternativas u omisiones. el proyecto del presupuesto objetivo. La tabla 2. éste va descubriendo acontecimientos o situacio- nes no previstos en el plan de administración de proyectos por algún otro documento de proyecto.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 r
5FDOPMÓHJDBT
"ENJOJTUSBS
MPT
SFDVSTPT
UFDOPMÓHJDPT
EJTQPOJ- bles. El proyecto requiere atender esas si- tuaciones que han de modificarlo. se documenta lo siguiente: resultado de cada TABLA 2. definir y evaluar los resultados del proyecto. transformar los pensamientos en r
$BMJEBE
.48 "%. r
*OGPSNBUJWBT
%FGJOJS
DBOBMFT
EF
DPNVOJDBDJÓO
Z
FO
TV
DBTP
implementar un sistema de información funcional. revisar las especificaciones de producto y proceso. atender los pagos a personas. En general.8 resume la información necesaria por el administra- dor para la integración de un proyecto en la ejecución. proveedores. nal. Conforme el pro- yecto es ejecutado. actuar. mantenimiento al equipo. preventivo o de reparación. corroborar los gastos contra del avance El camino del progreso no es ni obtenido.8 Actuación y seguimiento de la ejecución (siguiendo la guía PMBOK) Antecedentes Contenido final Plan de administración de proyectos Resultados de proyecto. Como consecuencia de la ejecución y con el objetivo de cerrar apropia- damente el proyecto. itas memorables r
&DPOÓNJDPGJOBODJFSPT
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TFHVJNJFOUP
B
MPT
DPTUPT
Z
QSFTV- puestos del proyecto. y su cabal Johann W. r
.POJUPSFBS
MB
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BWBODF
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USBCBKPT
actos es lo más difícil. Goethe observancia. mantener rápido ni fácil. exclusiones. renta de equipo. difícil.PEJGJDBDJPOFT
/PUJGJDBS
BQSPCBS
SFBMJ[BS
Z
EPDVNFOUBS
cambios. r
"QSPWJTJPOBNJFOUP
4FMFDDJPOBS
QSPWFFEPSFT
Z
WFOEFEPSFT
tiempos de entrega. Las acciones correctivas buscan aliviar el trabajo del proyecto con los planes existentes. finalmente las acciones de reparación buscan subsanar los defectos producidos. y devol- ver su operatividad al proyecto dentro de los planes previstos. dirigiendo recursos del proyecto a la obtención de un resultado previamente definido. mediante la implementación de acciones remediales de tipo correctivo. Marie Curie r
"ENJOJTUSBUJWPT
(FTUJÓO
EF
SJFTHPT
BENJOJTUSBDJÓO
EF
QFSTP- Pensar es fácil. la actuación y el seguimiento se refieren a monito- rear la ejecución del plan de administración de proyectos para alcan- zar los objetivos del proyecto.

*/5&(3"$*»/
%&
130:&$504 CAPÍTULO 2 49 etapa. y realizar un análisis de la tolerancia al mismo. La toma de decisiones es auxiliada por la conectividad que permiten los sistemas de infor- mación. factores ambientales externos y procesos organizacionales. verificar su realización y la no desviación del proyecto como consecuencia de las modificaciones. Mediante la tecnología se puede facilitar el ordenamiento de datos. exclusiones. r
"DUVBMJ[BDJÓO
BM
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BENJOJTUSBDJÓO
EF
QSPZFDUPT
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BDUVBMJ[BDJÓO
BMDBO[B
UPEPT
MPT
planes derivados del plan de administración de proyectos. seguimiento a los cambios y medidas de mitigación del proyecto. Antecedentes de la actuación y seguimiento de la ejecución Un correcto control y monitoreo de la actuación y seguimiento de la ejecución puede ser pro- cesado si se cuenta con un plan de administración de proyectos. La información relevante para la actuación y seguimiento de la ejecución hace referencia a la evaluación de los siguientes aspectos del proyecto: r
3FTVMUBEPT
EF
QSPZFDUP
GBTF
P
FUBQB
&WBMVBDJÓO
EF
MPT
QSPEVDUPT
PCUFOJEPT
QPS
FKFDV- ción. Es importante atender con prontitud cada notificación. la tarea del administrador es valorar las modificaciones propuestas en el marco del plan de admi- nistración de proyectos. Para el propietario y el administrador de pro- yectos es importante identificar los riesgos potenciales por ejecución. avances proporcionados por los ejecutores con su debida verificación. solicitud de cambios. éstos deben ser conformantes con lo especificado en la planeación o en los do- cumentos del proyecto. r
"DUVBMJ[BDJÓO
B
MB
EPDVNFOUBDJÓO
EFM
QSPZFDUP Control y monitoreo del progreso Los trabajos en ejecución deben ser sujetos a revisión para determinar que el progreso cumpla con los objetivos determinados en el plan de administración de proyectos. El control y monitoreo . r
1MBO
EF
BENJOJTUSBDJÓO
EF
QSPZFDUPT r
4PMJDJUVE
EF
DBNCJPT
-BT
NFEJEBT
EF
NJUJHBDJÓO
B
EFTFNCPDBS
FO
OPUJGJDBDJPOFT
QPS
NP- dificaciones al proyecto. Es por estos documentos que se mo- nitorea al avance del proyecto. a través de las tecnologías de la información y comunicación. como cambios. para permitir a los ejecutores y administradores de proyecto tener información clasifi- cada que muestra el estado que guarda el avance del proyecto. alternativas. autorizarlas cuando sea conveniente. r
'BDUPSFT
BNCJFOUBMFT
FYUFSOPT
$PCSBO
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QBSB
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FUBQB
EF
FKFDVDJÓO
MPT
SJFTHPT
asociados con el desarrollo de actividades. sus costos y sus tiempos. r
4PMJDJUVEFT
EF
DBNCJPT
%PDVNFOUB
MBT
NPEJGJDBDJPOFT
EFM
QSPZFDUP
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DVBMRVJFSB
EF
TVT
formas. y la actua- lización permanente del plan de administración y la de cualquier documentación asociada al mismo. documenta proce- dimientos para atenderlos. fase del proyecto una vez concluido. en la mayor parte de los casos se trata de datos in- conexos. El juicio sólido se asocia con la disponibilidad instantánea de información com- pleta y suficiente para la toma de decisiones en esa etapa crítica de la administración de proyec- tos. omisiones o revisiones. r
*OGPSNBDJÓO
EF
BWBODF
3FGFSFOUF
B
MPT
SFQPSUFT
EJBSJPT
TFNBOBMFT
NFOTVBMFT
P
BOVBMFT
respecto al estado de avance del trabajo ejecutado. r
1SPDFTPT
PSHBOJ[BDJPOBMFT Contenidos de la actuación y seguimiento de la ejecución La experiencia y la tecnología subyacen para la actuación y el seguimiento de la ejecución de los proyectos.

9 Control y monitoreo del progreso (siguiendo la guía PMBOK) Antecedentes Contenido final Plan de administración de Solicitudes de cambio proyectos Actualización al plan de Reportes de actuación administración de Factores ambientales proyectos externos Actualización a la Procesos organizacionales documentación del proyecto . Es por esta etapa que puede conseguirse un proyecto dentro de normas y conforme especificaciones. revisión y regulación del progreso. r
1SPDFTPT
PSHBOJ[BDJPOBMFT TABLA 2. sino que se pone caso sugerir medidas o acciones remediables para la disminu- alegremente a su tarea para reparar ción de los efectos negativos en el proyecto. entre esta información se encuentra: el plan de adminis- tración vigente. el daño. su cumplimiento con el presupuesto.50 "%. su nivel de progreso dentro el calendario general de trabajo. la echa a perder por tener prisa en terminarla. además brinda entre El hombre vulgar cuando emprende otros aspectos: una cosa. r
'BDUPSFT
BNCJFOUBMFT
FYUFSOPT
)BDFO
SFGFSFODJB
FM
TJTUFNB
WJ- gente para autorización y seguimiento de las modificaciones. el conocimiento de los factores ambientales externos y los procesos organizacionales. r
1MBO
EF
BENJOJTUSBDJÓO
EF
QSPZFDUPT r
3FQPSUFT
EF
BDUVBDJÓO
%PDVNFOUBO
FM
BWBODF
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MPT
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su estado. r
4FHVSJEBE
EF
RVF
FM
BWBODF
FO
MPT
USBCBKPT
TF
FODVFOUSB
EFOUSP
Lao Tse de los parámetros correctos de avance. r
"UFOEFS
B
MBT
NPEJGJDBDJPOFT
BM
QSPZFDUP
QBSB
RVF
ÊTUBT
OP
BM- William Shakespeare teren el objetivo final del proyecto. r
. Para la integra- ción del control y monitoreo es importante contar con información disponible para poder efectuar las revisiones y evaluaciones corres- pondientes. el control y monitoreo documenta el avance de las etapas del ciclo de vida y su correspon- dencia con las necesidades del propietario y con la realidad del pro- yecto identificada por el administrador y su equipo. para que éste corresponda a lo especificado en los planes y itas memorables documentos.BOUFOFS
BM
QSPZFDUP
EFOUSP
EF
TVT
MÎNJUFT
EF
DPTUP
Z
UJFNQP
de desarrollo. El sabio no se sienta para r
*EFOUJGJDBS
SJFTHPT
RVF
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EFUFOFS
BM
QSPZFDUP
Z
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TV
lamentarse. r
&WBMVBS
MB
FWPMVDJÓO
EFM
QSPZFDUP Antecedentes del control y monitoreo del progreso Dentro de la administración de proyectos. los reportes de actuación proporcionados por la eta- pa de ejecución.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 es la etapa responsable de dar seguimiento.

Los resultados de un proceso de integración para los fines de control y monitoreo se ven reflejados en: r
4PMJDJUVEFT
EF
DBNCJP
3FGJFSFO
BM
TJTUFNB
QBSB
EFUFDDJÓO
Z
atención de modificaciones al proyecto. ción. una modificación no atendida debidamente puede significar costos adicionales por retrasos o más aún la suspen. De igual forma. debemos seguir las más probables. es una ardua tarea. Como resultado de las modificaciones se llevan acciones remediales: correctivas. en cual- quier forma que se presente. . incluyendo el plan de administración. aprobación o negación con el proce- en palabras. En algunos casos. discernir las mejores opiniones. */5&(3"$*»/
%&
130:&$504 CAPÍTULO 2 51 Contenidos del control y monitoreo del progreso La actualización de los planes y programas de proyecto es una nece- sidad en esta etapa del proyecto. preventivas o de reparación. éstas pueden presentarse de diferentes formas: cambios. exclusiones. Las modificaciones René Descartes significan un reto para el administrador. r
"QSPCBS
P
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MB
FKFDVDJÓO
EF
MB
NPEJGJDBDJÓO
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%F
ser el caso. su nivel de responsabili. Es mediante la actualización que es posible transmitir la información trascendental de un proyecto. r
3FWJTBS
FM
DPOUFOJEP
EF
MB
NPEJGJDBDJÓO
Z
QSPDFEFS
B
FWBMVBS
el alcance de la modificación en el contexto del plan de admi- nistración de proyectos. Si no está en nuestro poder el sión continuación del proyecto. gestionar esa aprobación o negación con la autori- dad correspondiente. pero rápido en obras. El proceso de integración para las modificaciones busca atender entre otros aspectos: r
3FDJCJS
OPUJGJDBDJPOFT
QBSB
VOB
NPEJGJDBDJÓO
BM
QSPZFDUP
FO
el documento de solicitud de cambio. Sin embargo. revisiones o alternativas en el proyecto. Sin importar el tipo de modifica. pero de indiscutible valor para alcanzar el éxito de los proyectos. der en las modificaciones. su trabajo debe orientarse hacia la gestión por la pronta solución a una solicitud de cambio. mento. ésta debe ser documentada y sus efectos incluidos en el docu. administrar las necesidades de modificaciones. Las modificaciones deben ser atendidos con prontitud y sin perder el itas memorables objetivo del proyecto. su labor consiste en evitar El hombre superior gusta de ser lento largas esperas para la revisión. r
"DUVBMJ[BDJÓO
B
MB
EPDVNFOUBDJÓO
EFM
QSPZFDUP Modificaciones al proyecto El proyecto inicialmente definido puede sufrir modificaciones du- rante su ejecución. Confucio dad puede quedar superado y no ser el directamente responsable por la autorización expedita. r
"DUVBMJ[BDJÓO
BM
QMBO
EF
BENJOJTUSBDJÓO
EF
QSPZFDUPT
-B
BD- tualización alcanza todos los planes derivados del plan de ad- ministración de proyectos.

como correo regular. Contenidos de las modificaciones al proyecto La comunicación es la palabra clave para resolver y atender las modificaciones de proyecto. la comuni- cación implica que el emisor y el receptor intercambien datos o información referente al que- hacer y destino de un proyecto. los reportes de actuación. sean cambios.52 "%. a través de medios electrónicos o por métodos tradicionales.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 TABLA 2. fax. exclusiones o cualquier otro tipo. como: demoras en la ejecu- ción. La comunicación para la gestión de las modificaciones es un trabajo que requiere precisión y rapidez para evitar en lo posible daños colaterales a un proyecto por no observar estas características. se debe disponer de la información dispo- nible en el plan de administración de proyectos y sus actualizaciones respectivas. Toman relevancia el intercambio de información referente al control de las modificaciones. r
1SPDVSBS
MB
JOUFHSJEBE
EFM
QSPZFDUP Antecedentes de las modificaciones al proyecto Para la realización de las modificaciones al proyecto. Es mediante el juicio experto que pueden transmitirse oportunamente los cambios. Ésta puede ocurrir de forma verbal. r
1MBO
EF
BENJOJTUSBDJÓO
EF
QSPZFDUPT r
3FQPSUFT
EF
BDUVBDJÓO r
4PMJDJUVE
EF
DBNCJPT r
'BDUPSFT
BNCJFOUBMFT
FYUFSOPT
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MB
JNQPSUBODJB
EF
MBT
IFSSBNJFOUBT
UFDOPMÓHJ- cas para el proceso de autorización y seguimiento de los cambios. El administrador de proyectos dispondrá . r
"OBMJ[BS
MBT
NFEJEBT
EF
NJUJHBDJÓO
QBSB
MBT
NPEJGJDBDJPOFT
TVHFSJEBT r
3FWJTBS
FM
JNQBDUP
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VOB
NPEJGJDBDJÓO
QVFEF
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FO
FM
BMDBODF
DPTUP
Z
UJFNQP
EFM
proyecto. las solicitudes de cambios. etcétera. El proceso de la comunicación implica la trans- misión del mensaje de un emisor a un receptor. apuntar en su relevancia y en su necesidad de efectuarlos lo más expeditamente posible. oral o escrita.10 Modificaciones al proyecto (siguiendo la guía PMBOK) Antecedentes Contenido final Plan de administración de proyectos Seguimiento al estado de las solicitudes de cambios Reportes de actuación Actualización al plan de administración de Solicitudes de cambios proyectos Factores ambientales externos Actualización a la documentación del Procesos organizacionales proyecto r
7FSJGJDBS
MB
FKFDVDJÓO
EF
MB
NPEJGJDBDJÓO
Z
RVF
TÓMP
MP
BQSPCBEP
TFB
FKFDVUBEP
Z
EPDV- mentado en los reportes de actuación. r
1SPDFTPT
PSHBOJ[BDJPOBMFT
$SFBS
DBOBMFT
QBSB
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FYQFEJUP
NBOFKP
EF
MBT
NPEJGJDBDJPOFT
que identifican los procedimientos de autorización. y en el conocimiento de los factores ambientales y proce- sos organizacionales. errores en los alcances comprometidos. Para la administración de proyectos. etcétera. r
$PPSEJOBS
MBT
NPEJGJDBDJPOFT
EFOUSP
EF
MBT
EJGFSFOUFT
ÃSFBT
EF
QSPZFDUP r
%PDVNFOUBS
MBT
NPEJGJDBDJPOFT
FO
MB
DPNVOJDBDJÓO
OFDFTBSJB
QBSB
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DPOPDJNJFOUP
FO
los participantes del proyecto.

*/5&(3"$*»/
%&
130:&$504 CAPÍTULO 2 53

de herramientas certeras para vigilar esta gestión: la información
debe estar accesible a cualquier lugar y en cualquier momento.
Para desarrollar un proceso de modificaciones se debe atender: el
seguimiento al estado de las solicitudes de cambios, la actualización
al plan de administración de proyectos y la actualización a la docu-
mentación del proyecto.
r
4FHVJNJFOUP
BM
FTUBEP
EF
MBT
TPMJDJUVEFT
EF
DBNCJPT
r
"DUVBMJ[BDJÓO
BM
QMBO
EF
BENJOJTUSBDJÓO
EF
QSPZFDUPT
r
"DUVBMJ[BDJÓO
B
MB
EPDVNFOUBDJÓO
EFM
QSPZFDUP

Cierre del proyecto
El cierre de un proyecto es una etapa por la que se revisan todos los
trabajos efectuados durante el desarrollo del proyecto, se revisan las
actividades emprendidas, las etapas ejecutadas y los avances obteni- itas memorables
dos. Es un trabajo arduo por el que se justifican las acciones em-
prendidas durante el proyecto para la obtención de los objetivos fi- De pequeños principios resultan
grandes fines.
nales del proyecto. Es una etapa que se sustenta en la revisión de la
Mateo Alemán
información generada en todas las etapas anteriores, se discuten las
modificaciones y sus consecuencias y, por último, se presenta un Lo que hoy somos descansa en lo que
contraste entre lo planeado y ejecutado en sus variables de alcance, ayer pensamos, y nuestros actuales
costo, y tiempo al individuo u organización propietaria del proyec- pensamientos forjan nuestra vida
to. El propietario debe reconocer la satisfacción de sus necesidades futura.
por la materialización de sus ideas en el producto, servicio o resul- Siddartha Gautama Buda
tado obtenido. Una vez analizada la información disponible y la
aceptación del propietario por los resultados obtenidos, el adminis-
trador es relevado en su responsabilidad. El proyecto ha concluido
con éxito.
Para el cierre del proyecto se requiere comparar aquello especi-
ficado en alcance, costo y tiempo en las etapas de planeación, con lo
ejecutado, los controles seguidos a traves del proceso, y las modifi-
caciones realizadas al proyecto. Esta información se presenta en la
tabla 2.11.

Antecedentes del cierre del proyecto o etapa
Para el cierre de un proyecto o de cualquiera de sus etapas es para el
administrador imprescindible contar con la siguiente información:
plan de administración de proyectos, verificación de los resultados
aceptables y definición de los procesos organizacionales.

TABLA 2.11 Cierre del proyecto o etapa
(siguiendo la guía PMBOK)
Antecedentes Contenido final
Plan de administración de Entrega del producto, servicio o
proyectos resultado final
Resultados aceptables Actualización de los procesos
Procesos organizacionales organizacionales

54 "%.*/*453"$*»/
%&
130:&$504

r
1MBO
EF
BENJOJTUSBDJÓO
EF
QSPZFDUPT
r
3FTVMUBEPT
BDFQUBCMFT
4PO
MPT
SFTVMUBEPT
PCUFOJEPT
QPS
MB
SFB-
lización de una tarea o actividad.
r
1SPDFTPT
PSHBOJ[BDJPOBMFT

Contenidos de las modificaciones al proyecto
En el cierre de un proyecto se verifica un entendimiento entre el
propietario y el administrador. En un lenguaje común se corrobora
que el proyecto ha cumplido a satisfacción con los objetivos defini-
dos al inicio. Una vez entregado el proyecto, su propietario proce-
derá a la operación del mismo abriendo la puerta para la adminis-
tración en la operación del proyecto.
Cerrar un proyecto es más que poner los toques finales en sus
resultados. De hecho esos toques finales no ocurren dentro de esta
etapa, sino en la ejecución. Por cierre de proyecto debe entenderse
(Phillips, CBAP Certified Business Analysis Professional, 2009,
p. 365): “el cierre definitivo de los documentos del proyecto, pasar a
la operación y el cierre de los contratos”.
Un proyecto puede cerrar por etapas o en su totalidad, en cual-
quiera de los casos conlleva actividades que involucra:
r
&OUSFHB
EFM
QSPEVDUP
TFSWJDJP
P
SFTVMUBEP
GJOBM
4F
SFWJTB
MB

coincidencia entre lo planeado y lo ejecutado. La satisfacción
plena del propietario del proyecto con el producto, servicio, o
resultado obtenido.
r
"DUVBMJ[BDJÓO
EF
MPT
QSPDFTPT
PSHBOJ[BDJPOBMFT
)BDFO
SFGF-
rencia la información generada durante el proyecto y que
itas memorables puede ser susceptible de utilización en proyectos próximos.
Alimenta la base de conocimiento de los participantes.
Nada sucede hasta que algo se
mueve.
Albert Einstein
Procesos integrados para la
administración de proyectos
No se trata de una personalidad El proceso de integración de proyectos es complejo y requiere el
magnética, eso puede ser sólo entendimiento y la experiencia de un administrador de proyectos. Es
facilidad de palabra. Tampoco de un proceso de seis etapas o subprocesos que necesitan la acumula-
hacer amigos o influir sobre las ción de información y su actualización constante. La integración de
personas, eso es adulación. El un proyecto se sigue a lo largo de su ciclo de vida, para el adminis-
liderazgo es lograr que las miradas trador de proyectos es de vital importancia dar seguimiento a cada
apunten más alto, que la actuación una de las etapas de integración.
de la gente alcance el estándar de su
potencial y que la construcción de
Los documentos de proyecto, planes, programas, presupuestos,
personalidades supere sus revisiones, y evaluaciones requeridos para un proceso de integración
limitaciones personales. se presentan resumidos en la tabla 2.12.
Peter Drucker Los proyectos se encuentran descritos por una serie de instruc-
ciones que definen un alcance, un costo y un tiempo para su realiza-
No estamos interesados en la ción. Son sus fundamentos, descritos inicialmente por un propietario
posibilidad de la derrota. de un proyecto y enriquecidos en lo sucesivo por un administrador
Reyna Victoria de Inglaterra profesional de proyectos y los participantes internos y externos del

*/5&(3"$*»/
%&
130:&$504 CAPÍTULO 2 55

mismo, quienes dictaminan las acciones y tareas a seguir. Estas acciones y tareas sustentan los
datos y la información de proyecto, las cuales son acotadas en forma de actas, planes, programas,
documentos, revisiones, seguimientos, actualizaciones, resultados y evaluaciones (se incluyen en
la tabla 2.12).Toda esta información es acumulada y modificada lo largo del ciclo de vida de un
proyecto. El objetivo es informar veraz y oportunamente sobre el desarrollo del mismo, al tiem-
po que se proporciona una estrategia común, vía un enfoque integral, a las acciones y tareas que
han de emprenderse para la obtención del producto, servicio o resultado final.
Un proyecto ocurre como una sucesión de tareas o acciones fuertemente vinculadas para su
realización. El administrador de proyectos debe comprender en toda su amplitud esa sucesión,

TABLA 2.12 Resumen del proceso de integración
(según los antecedentes y contenidos de la guía PMBOK)

Actuación y seguimiento de la ejecución
Plan de administración de proyectos

Control y monitoreo del progreso

Modificaciones al proyecto

Cierre del proyecto o etapa
Requerimientos iniciales
Proceso

Contenido

Factores ambientales externos ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
Procesos organizacionales ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
Descripción del proyecto de trabajo ✔
Análisis del negocio ✔
Contratos ✔
Acta de constitución de proyecto ✔ ✔
Contenidos del proceso de planeación ✔
Plan de administración de proyectos ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
Solicitud de cambios ✔ ✔ ✔
Resultados del proyecto, fase o etapa ✔
Información de avance ✔
Reportes de actuación ✔ ✔
Resultados aceptables ✔
Actualización del plan de administración de proyectos ✔ ✔ ✔
Actualización de la documentación del proyecto ✔ ✔ ✔
Seguimiento a la solicitud de cambios ✔ ✔ ✔
Actualización de los procesos organizacionales ✔
Entrega del producto, servicio o resultado final ✔

56 "%.*/*453"$*»/
%&
130:&$504

y más aún adecuarla al cabal cumplimiento de los alcances y objetivos del proyecto, con el conocimien-
to de estar limitado en recursos (financieros, de tiempo, humanos, materiales, etcétera), al tiempo que
asume con responsabilidad y compromiso la misión de proporcionar al cierre del proyecto satisfacción
del propietario. Su conocimiento en administración de proyectos y su capacidad de análisis para aplicar
esos conocimientos teóricos a la práctica son elementos probados de éxito.
El éxito total de un proyecto no puede considerarse simplemente como concluirlo según lo pro-
gramado, apegarse a las restricciones presupuestales y alcanzar o satisfacer los criterios de desempeño
técnico. El éxito o fracaso están determinados (Cleland, 2000, p. 722): “si el proyecto cumple con las
especificaciones de desempeño técnico y con la misión que debe realizar, y si existe un alto nivel de
satisfacción con respecto a sus resultados entre la gente en la organización matriz, la gente clave en la
organización del cliente, la gente clave en el equipo encargado del proyecto y los usuarios clave o clien-
tela del proyecto, éste se considera un éxito total”.
Integrar la información, hacerla disponible y procesarla son sólo algunas de las tareas que asume un
administrador. Para ello debe ser capaz de identificar e implementar sistemas que le permitan difundir
la información. La opción de no hacerlo es nula, ya que puede afectar en calidad, costo o tiempo en el
trabajo de sus subordinados, o cualquier participante del proyecto. Los sistemas de información, con
el uso de las tecnologías de la información y comunicación, son una buena opción para comunicar la
información del proyecto, haciéndola disponible al momento preciso y en el lugar más indicado. El
administrador de proyectos cuenta además con tres valiosas herramientas, su capacidad de comunica-
ción, su talento y sus habilidades.

RESUMEN

Un proceso son las actividades necesarias para crear un por la experiencia, habilidades y conocimiento que
producto, servicio o resultado. Los procesos de administra- pueda proporcionarle un administrador profesional.
ción de proyectos permiten éstos moverse por un ciclo de
vida de forma exitosa. Existen diferentes tipos de proce- Desempeñan un papel de importancia para el proyecto:
sos: de integración de proyectos, de abastecimiento, de
calidad, de riesgo y de recursos humanos. t
'BDUPSFT
BNCJFOUBMFT
&MFNFOUPT
RVF
BGFDUBO
P
QVEJF-
La integración hace referencia al conocimiento amplio ran afectar su desarrollo.
y completo del objetivo final de un proyecto y de las accio- t
1SPDFTPT
PSHBOJ[BDJPOBMFT
)BDFO
SFGFSFODJB
B
MPT
BS-
nes coordinadas y necesarias para un cumplimiento pleno chivos históricos y a la experiencia obtenida en proyec-
de sus requerimientos. tos anteriores. Así como de los procesos que ocurren al
interior de un proyecto. Son un activo valioso para apo-
t
6OB
WJTJØO
JOUFHSBM
TF
SFGJFSF
BM
FOUFOEJNJFOUP
RVF
yar un proyecto de desarrollo.
guarda el proyecto en relación con los intereses de la
organización propietaria del proyecto. Se relaciona con Los proyectos conllevan un proceso de integración para la
los factores externos que rodean a este último. Es la coordinación de sus actividades, tareas y recursos. Este
comprensión de las circunstancias ajenas o incontrola- proceso de integración ha sido definido por seis subproce-
bles a nivel de proyecto. sos o etapas:
t
6O
FOGPRVF
JOUFHSBEP
TF
SFGJFSF
B
MB
PCUFODJØO
EF
VO

producto, servicio o resultado preestablecido. Es la t
3FRVFSJNJFOUPT
JOJDJBMFT
&M
EPDVNFOUP
GVOEBNFOUBM

suma de los intereses internos que rodean al proyecto para el inicio del proyecto denominado acta de consti-
y el cumplimiento de los requerimientos de alcance, tución, incluye las necesidades primarias del proyecto
costo y tiempo. Un proyecto tiene un beneficio mayor definidas por su propietario.

*/5&(3"$*»/
%&
130:&$504 CAPÍTULO 2 57

t
1MBO
EF
BENJOJTUSBDJØO
EF
QSPZFDUPT
"DDJPOFT
OFDFTB- t
.BOFKP
EF
MBT
NPEJGJDBDJPOFT
rias para definir, preparar, integrar, y coordinar los pla-
Se puede identificar información trascendental para la ad-
nes y programas de trabajo.
ministración de proyectos, esta información es generada
t
"DUVBDJØO
Z
TFHVJNJFOUP
EF
MB
FKFDVDJØO
.POJUPSFB
MB

en las diferentes etapas del proyecto. Para un proceso de
ejecución del plan de administración de proyectos para
integración de un proyecto, se requiere que se genere la
alcanzar los objetivos.
siguiente información:
t
$POUSPM
Z
NPOJUPSFP
EFM
QSPHSFTP
-PT
USBCBKPT
FO
FKF-
cución deben ser sujetos a revisión para determinar
t
"DUB
EF
DPOTUJUVDJØO
EF
QSPZFDUP
que cumpla con los objetivos determinados en el plan
t
1MBO
EF
BENJOJTUSBDJØO
EF
QSPZFDUP
Z
BDUVBMJ[BDJPOFT
de administración de proyectos.
t
%PDVNFOUPT
EFM
QSPZFDUP
Z
BDUVBMJ[BDJPOFT
t
.PEJGJDBDJPOFT
BM
QSPZFDUP
$BNCJPT
B
MB
WFSTJØO
JOJ-
t
%PDVNFOUPT
EFM
QSPDFTP
EF
QMBOFBDJØO
cial; pueden presentarse en forma de exclusión, alter-
t
%PDVNFOUPT
EF
MPT
QSPDFTPT
PSHBOJ[BDJPOBMFT
Z
BDUVB-
nativa o cierre del proyecto o etapa. Definición de la
lizaciones.
forma de cierre de proyecto en cada una de sus etapas
t
3FTVMUBEPT
EF
QSPZFDUP
GBTF
P
FUBQB
y procesos.
t
4PMJDJUVE
EF
DBNCJPT
Z
TVT
TFHVJNJFOUPT
t
3FQPSUFT
EF
BDUVBDJØO
Son herramientas para el éxito de un proceso de integra-
t
3FQPSUFT
EF
SFTVMUBEPT
BDFQUBCMFT
ción:
t
3FQPSUFT
EF
JOGPSNBDJØO
EF
BWBODFT
t
+VJDJP
TØMJEP t
&WBMVBDJØO
EF
MB
FOUSFHB
EFM
QSPEVDUP
TFSWJDJP
P
SFTVM-
t
4JTUFNBT
EF
JOGPSNBDJØO tado final.

ESTUDIO DE CASO

La tecnología al servicio de final. Al contar con un diseño inicial, éste se refina y aco-
la integración de proyectos ta en un ejercicio de revisiones, cambios, revisión de
en la industria de la construcción alternativas, exclusiones y omisiones. El resultado es una
La integración de la construcción está definida por el cum- planeación detallada de la estructura deseada. Se proce-
plimiento de los objetivos de un proyecto, los planes que de entonces a la obtención de los permisos y autorizacio-
delimitan el alcance, su presupuesto, su calendarización, nes correspondientes. El propietario en este punto ha
especificaciones y la selección de los participantes en el incrementado su nivel de compromiso y respalda al pro-
mismo. yecto, restando la aprobación de las autoridades corres-
Típicamente el ciclo de vida de un proyecto consta de pondientes. Una vez con la aprobación del propietario y de
inicio, planeación, ejecución, monitoreo y control, y cierre. las autoridades se procede al trabajo de campo, es decir, la
Los proyectos de construcción no son diferentes de este construcción de una nueva estructura. Paralelamente a
modelo genérico. En la industria de la construcción el la ejecución de los trabajos en el sitio de construcción se
inicio ocurre desde el momento en que se reconoce la desarrollan las actividades y tareas de control y monitoreo
necesidad por realizar un proyecto de construcción. Poste- para verificar que la estructura ejecutada corresponde a
riormente se llega a la etapa de planeación donde se dise- la estructura planeada, y sus especificaciones de produc-
ña la estructura y sus componentes hidráulicos, eléctricos tos o elementos construidos y procesos seguidos para la
y todos sus sistemas de funcionalidad y servicio, se estu- obtención de la naciente estructura. Tras varias semanas,
dian opciones constructivas, sus costos y tiempos de cons- meses, o incluso años, finalmente se reporta un avance
trucción, así como las restricciones al proyecto y se pre- satisfactorio y casi total de la estructura. El cierre del pro-
sentan los parámetros mínimos aceptables del producto yecto está próximo. Se procede a valorar los resultados

58 "%.*/*453"$*»/
%&
130:&$504

obtenidos. Al verificarse el cumplimiento de los objetivos, proyecto potencialmente viable. El administrador puede
se consigue una estructura acorde con lo especificado por no comprender apropiadamente las necesidades del pro-
el propietario, se concluye un proyecto de edificación. pietario; y éste a su vez, puede soslayar las necesidades
Las actividades de construcción no se refieren única- técnicas u operacionales distinguidas por el administrador
mente al acero o el concreto expuestos en un sitio de cons- o cualquier participante en el proyecto.
trucción. En la construcción de un edificio está descripción Posteriormente, a la ejecución del proyecto, la integra-
concuerda únicamente con la ejecución de un proyecto. ción nuevamente encuentra un lugar destacado. Durante
Sin embargo, nada podría ejecutarse sin que previamente, esta etapa del ciclo de vida, los ingenieros y arquitectos
en una etapa de planeación, se hubieran desarrollado los de la etapa de planeación han transmitido los planes, di-
cálculos de diseño estructural y de instalaciones, los pla- bujos y especificaciones de diseño y productos a los cons-
nes de desarrollo urbano, de impacto ambiental, de uso de tructores de la nueva edificación. Se ha transferido infor-
suelo, entre otros. mación de la etapa de planeación a la de ejecución. El
En la descripción anterior, la etapa de inicio se ha de- traspaso de la información debe realizarse de una manera
sarrollado a satisfacción. La etapa de planeación puede expedita y precisa. En la mayor parte de las construccio-
encontrarse en vías de desarrollo o concluidos en las ofici- nes las etapas de planeación y ejecución tienen un de-
nas de la compañía de administración de proyectos, dise- sarrollo simultáneo, esto generalmente implica que el di-
ño, arquitectura o ingeniería. El monitoreo y el control son seño a detalle de una estructura está a pocos días de ser
desarrollados al tiempo que se construye el edificio. El cie- ejecutada. En este caso el paso de la planeación a la eje-
rre del proyecto puede o no estar aún distante en tiempo cución es prácticamente inmediato. Una intensa coordi-
de poder concretarse. nación de las actividades de planeación a los ejecutores
El proyecto de construcción del edificio inicia con la del proyecto es obligada. La integración entre las eta-
idea o el requerimiento de un desarrollador inmobiliario pas del ciclo de planeación y ejecución en términos de
quien identifica una necesidad en el mercado por una nue- transmitir la información de alcance del proyecto, el tiem-
va unidad de departamentos u oficinas. Esta persona u or- po y costo de ejecución es una etapa fundamental para
ganización a su vez coordina con un administrador profe- desarrollar un proyecto con un mínimo de errores en infor-
sional de proyectos la planeación final y detallada de la mación duplicada, no comprendida, u omisiones o faltan-
nueva estructura, entre cuyas tareas puede encontrarse, tes de información.
la contratación de personal de ingeniería y arquitectu- Debe existir un enfoque integral entre las diferentes
ra, especialistas en instalaciones, suelos, supervisión de etapas del ciclo de vida de un proyecto, sea entre la pla-
obra, costos, calidad, y todas las ramas de especialización neación y ejecución o entre otras etapas. La integración va
requeridas para el desarrollo de una nueva edificación. Es más allá al demandar un completo entendimiento entre los
de una forma conjunta entre el propietario y el administra- pares de participantes y no sólo en las diferentes etapas
dor del proyecto que se definen las necesidades funda- del ciclo del proyecto. La integración además de incluir a
mentales, y se busca como primera instancia satisfacer los los recursos humanos, incluye los contenidos de informa-
requerimientos mínimos para transformar esa idea inicial ción que manejan el propietario, el administrador y los de-
en un edificio operable. Se trata de una visión integral en más participantes en un proyecto.
donde el propietario y el administrador conjugan sus talen- Recientemente las tecnologías de la información y co-
tos y la necesidad por desarrollar un proyecto. El propieta- municación han proporcionado nuevos horizontes a la admi-
rio propone una idea por una nueva estructura con una nistración de proyectos para la industria de la construcción.
identificación temprana de sus condicionantes de tiempo y Se han desarrollado nuevas herramientas que miran en el
costo; y el administrador de proyectos y los especialistas manejo de información como una solución para satisfacer
sopesan el alcance, con esas restricciones para concluir las necesidades de los administradores de proyectos y todo
con la viabilidad o la inviabilidad del proyecto. El éxito del el personal involucrado en una actividad de un proyecto de
proyecto en esta etapa inicial es la integración. Es impor- edificación. La integración es la palabra clave para alcanzar
tante la integración de ambas visiones para poder fijar ob- una mayor efectividad en las actividades de construcción.
jetivos y metas alcanzables y realistas. La falta de integra- En un esfuerzo por parte de los miembros de la industria
ción puede en este momento truncar el desarrollo de un de la construcción integrada por diseñadores, constructores,

*/5&(3"$*»/
%&
130:&$504 CAPÍTULO 2 59

administradores, empresarios e investigadores en conjun- el siguiente participante incluya este modelo en su aporta-
to con los desarrolladores de software y especialistas en ción al desarrollo. Este enfoque puede ser utilizado en la
el área de manejo de información, tecnologías de informa- etapa de planeación donde se requiere un entendimiento
ción y comunicación se han creado diferentes modelos entre diseñadores, arquitectos, ingenieros, administrado-
para alcanzar la integración total de las actividades de la res y propietarios. Las herramientas disponibles propor-
industria de la construcción. Se plantea la posibilidad de cionan un diseño con tecnología de realidad virtual para
una integración total de las tareas de administración de comunicar las características y atributos del proyecto. Los
proyectos para todo el ciclo de vida de un proyecto a través participantes pueden distinguir las características físicas
del desarrollo e implementación de sistemas de informa- en un modelo informático y proceder con los cambios que
ción propios para la industria de la construcción. se juzguen necesarios. Los costos por los cambios efectua-
Uno de estos enfoques ha sido definido como modelo dos al diseño utilizando esta tecnología son muy inferiores
de información de edificios, o BIM, por las siglas en in- a los que si se generan los cambios se efectúan cuando la
glés del término Building Information Modeling. Este construcción está en desarrollo. Este modelo de informa-
modelo soporta la idea de integrar las actividades de ad- ción de edificios proporciona la ventaja de eliminar las di-
ministración de proyectos bajo una sola sombrilla de herra- ferentes versiones impresas de los documentos descripto-
mientas tecnológicas. El modelo de información de edifi- res de un proyecto. Toda la información relacionada con el
cios (Eastman, 1999) es una representación digital de los proyecto en desarrollo se encuentra almacenada en un
procesos de construcción de edificios para facilitar el in- solo lugar. Los cambios y modificaciones son instantánea-
tercambio y la interoperabilidad de la información de pro- mente notificados a todos los participantes sin duplicar,
yectos en formato digital. Se trata de un modelo con un perder u omitir información.
fuerte sustento teórico que ha evolucionado con el tiempo En esta etapa de planeación los participantes pueden
en áreas como modelado de datos, arquitectura de siste- ser capaces de incluir en este modelo información que
mas, contenidos e información, identificación de prácticas describe el alcance del proyecto, como la altura del edifi-
de trabajo en la industria y desarrollo de aplicaciones de cio, el material de fabricación, la ubicación de los elemen-
DØNQVUP
'SPFTF
3BOLJO

:V
 

4V
JNQMFNFOUBDJØO
tos estructurales y cualquier otro que describe al alcance
en las actividades diarias de las empresas de diseño, cons- del proyecto. Más aún, el modelo de información puede
trucción, supervisión y administración ha sido lenta dada administrar la información relacionada con los componen-
la magnitud del esfuerzo que requiere migrar a una nueva tes de costo y tiempo para el desarrollo del proyecto. El
forma de colaboración y trabajo, y a las limitaciones aún modelo de planeación del nuevo edificio puede crecer a
existentes en las aplicaciones de cómputo. incluir fechas y costos de fabricación, construcción y man-
El modelo de información de edificios es una tecnolo- tenimiento.
gía revolucionaria que ha transformado la forma en que los En la etapa de ejecución se presenta al constructor un
edificios son diseñados, analizados, construidos y admi- modelo rico en contenidos con datos del proyecto. Se trata
nistrados. Esta tecnología muestra ciertas ineficiencias de información actualizada y revisada. Es entonces que
que están en proceso de refinamiento. Es una tecnolo- debe trabajar con un modelo de cómputo y no con planos y
gía que ha empezado a producir resultados en la industria especificaciones escritas en un papel. Las solicitudes de
de la arquitectura, ingeniería, construcción y operación de información se realizan de forma electrónica quedando in-
todo el mundo. Los usuarios de esta tecnología han deno- cluidas en el modelo del proyecto. Se reportan en el mode-
tado su potencial para integrar las labores de proyectos en lo los avances diarios. El administrador del proyecto puede
la industria a través de paquetes de computación de diver- monitorear el progreso en el trabajo y dar seguimiento al
sa aplicación (Hardin, 2009, pp. 2,3). alcance, costo y tiempo del proyecto.
Todos los datos relacionados con un proyecto de cons- El enfoque del modelo de información de edificios se
trucción son almacenados en archivos que pueden ser ubi- encuentra en una etapa de adaptación a las necesida-
cados en una base de datos compartida por todos los par- des reales de la industria. Aún es posible observar lagu-
ticipantes de un proyecto; cada participante desarrolla una nas en los datos administrados por el modelo, especial-
parte del modelo de datos que contiene información del mente en el seguimiento de los procesos del proyecto
proyecto y lo almacena en un servidor compartido para que como: calidad, abastecimiento, recursos humanos, riesgo

60 "%.*/*453"$*»/
%&
130:&$504

y comunicación. No existe un soporte informático sólido nologías de soporte. El reto para la industria de la cons-
para el seguimiento de estos procesos utilizando esta tec- trucción es desarrollar y promover nuevas formas para la
nología. El objetivo del modelo de información de edificios administración de sus proyectos que optimiza los recursos
es desarrollar una plataforma sólida que integre las activi- disponibles de los mismos. La administración de proyectos
dades relacionadas con las diferentes etapas de un pro- debe ser innovadora, en el sentido de abrir nuevas venta-
yecto de construcción bajo un mismo esquema de datos nas para el manejo integral de los proyectos. En el corto
coordinados y organizados para su eficaz utilización. plazo, un modelo integral permite la adopción de una nue-
El modelo de información de edificios rompe con el pa- va visión respecto al desarrollo de los proyectos, evitar
radigma de la poca utilización de tecnologías informáticas errores, duplicidad u omisión de acciones por carecer de
para la construcción y administración de proyectos de esta información. A largo plazo, se obtiene una mejora sus-
industria. Propone el empleo de información electrónica en tantiva, incrementando la productividad, de las activida-
una industria que generalmente es clasificada como de des de administración de proyectos al hacer más eficiente
“lenta” en la adopción de nuevos horizontes informáticos. la coordinación de proyectos y la comunicación de los par-
La construcción es más que concreto y varilla. Los edificios ticipantes. Un Modelo de Información de Edificios tiene la
en una etapa inicial son datos que pueden ser empleados potencialidad de facilitar la toma de decisiones para un
de forma más eficiente que por un tratamiento tradicional, administrador de proyectos al permitirle contar con infor-
basado en papel o incluso archivos electrónicos inco- mación actual y en tiempo real de la situación que guarda
nexos. Más adelante en la construcción las solicitudes un proyecto en desarrollo.
de avance, de solicitud de información, de actualización de La tecnología brinda nuevas oportunidades a la admi-
documentos del proyecto, entre muchos otros pueden ser nistración de proyectos. Se crean nuevas herramientas de
susceptibles de un mejor tratamiento que en la actualidad. soporte. Sin embargo, es innegable el papel fundamental
El Modelo de Información de Edificios abre la ventana para que desempeña un administrador profesional. Es con base
una concepción de integración en las actividades de un en un juicio sólido y experto, basado en habilidades, cono-
proyecto de construcción. La integración es posible desde cimiento y experiencia que un administrador podrá guiar
el punto de vista de los sistemas de información y sus tec- un proyecto a su éxito.

ACTIVIDADES DEL ESTUDIO DE CASO

1. ¿Qué papel desempeña la tecnología y el administra-

t
3FRVFSJNJFOUPT
JOJDJBMFT
dor de proyectos en la integración de proyectos del

t
1MBO
EF
BENJOJTUSBDJØO
EF
QSPZFDUPT
caso anterior?

t
"DUVBDJØO
Z
TFHVJNJFOUP
EF
MB
FKFDVDJØO
2. Seleccione un proyecto de su preferencia. Describa

t
$POUSPM
Z
NPOJUPSFP
EFM
QSPHSFTP
cómo ese proyecto transita por su ciclo de vida, aten-

t
.PEJGJDBDJPOFT
BM
QSPZFDUP
diendo a los seis subprocesos de un proceso de inte-

t
$JFSSF
EFM
QSPZFDUP
P
FUBQB
gración:

AUTOEVALUACIÓN
Se presenta una relación de preguntas para la evaluación 2. Mencione la importancia de contar con un acta de
del capítulo: constitución de proyecto.
3. Mencione la relevancia del plan de administración de
1. ¿Cuáles son las condiciones que deben encontrarse proyectos y la ventaja que ofrece contar con una ac-
para dar inicio un proyecto? tualización permanente de este documento.

*/5&(3"$*»/
%&
130:&$504 CAPÍTULO 2 61

4. Mencione los efectos de las modificaciones en el de-

{&T
QPTJCMF
VOB
WJTJØO
EF
JOUFHSBDJØO
EF
BDUJWJEBEFT

sarrollo del proyecto. entre las diferentes etapas del ciclo de vida de un pro-
5. Mencione las etapas del proceso de integración de yecto? ¿Por qué?
proyectos. 9. ¿Son los recursos humanos indispensables para lo-
6. Describa cada una de las etapas del proceso de inte- grar una integración de las actividades de proyecto?
gración de proyectos: ¿Por qué?


t
3FRVFSJNJFOUPT
JOJDJBMFT
10. ¿Cómo puede funcionar una integración entre alcan-


t
1MBO
EF
BENJOJTUSBDJØO
EF
QSPZFDUPT
ce, costo y tiempo?


t
"DUVBDJØO
Z
TFHVJNJFOUP
FO
FKFDVDJØO
11. ¿Son los procesos de administración de proyectos


t
$POUSPM
Z
NPOJUPSFP
EFM
QSPHSFTP como calidad, abastecimiento, recursos humanos,


t
.PEJGJDBDJPOFT
BM
QSPZFDUP
riesgo y comunicación susceptibles de incluirse en


t
$JFSSF
EFM
QSPZFDUP
P
FUBQB una visión de integración de proyectos?
12. Describa el proceso de documentación para la inte-


{&O
RVÏ
DPOEJDJPOFT
QVFEF
EBSTF
QPS
DFSSBEP
VO
QSP- gración de proyectos, incluyendo los documentos ne-
yecto o una fase del proyecto? cesarios a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

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.
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/
"SUUP
,
,VKBMB
+

+BBGBSJ

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Parte

II
Ciclo de vida

} CAPÍTULO 3 | } CAPÍTULO 5 |
INICIO EJECUCIÓN

} CAPÍTULO 4 | } CAPÍTULO 6 |
PLANEACIÓN MONITOREO Y CONTROL

} CAPÍTULO 7 |
CIERRE

63

Capítulo

3
Inicio

Janeth Verenice Rojas Pantoja
Es maestra en Ciencias en Administración de Negocios por el Instituto Politécnico
Nacional (IPN). Docente e investigadora. Recibió el premio a la mejor tesis de
posgrado del área de ciencias sociales en el IPN.

64

CONTENIDO Objetivos Alcance inicial del proyecto Mapa conceptual Presupuesto inicial del proyecto Ciclo de vida Tiempo inicial del proyecto Citas memorables Nivel de influencia de los interesados Introducción Estudio de caso Ciclo de vida Actividades del estudio de caso Diagrama de proceso Concepción de la idea Autoevaluación Requerimientos básicos Bibliografía O B J E TIV O S Después de leer el capítulo el alumno será capaz de: t
$PNQSFOEFS
MPT
FMFNFOUPT
RVF
JOUFSWJFOFO
FO
MB
FUBQB
EF
JOJDJP
EFM
DJDMP
EF
WJEB
EFM
QSPZFDUP t
&YQMJDBS
MBT
DMBWFT
EF
ÏYJUP
RVF
TF
QVFEFO
BQSPWFDIBS
FO
FM
JOJDJP
EF
VO
QSPZFDUP t
$POPDFS
MPT
BMDBODFT
Z
MB
JNQPSUBODJB
EFM
JOJDJP
EFM
DJDMP
EF
WJEB
EFM
QSPZFDUP
BTÓ
DPNP
TV
SFMBDJØO
DPO
MPT
DPTUPT
Z
MPT
FTGVFS[PT
RVF
QVFEBO
JOWPMVDSBSTF
FO
TV
EFTBSSPMMP 65 .

Mapa conceptual Fundamentos Integración Liderazgo Riesgo Motivación Negociación In erre ic io Ci Abastecimiento Comunicación Alc o mp anc Tie e n Mo ontro ció yc nito l nea Costo Costo o t reo Pla Ética y conducta Toma de profesional decisiones Ejecución Recursos Calidad humanos Cultura y política Influencia Trabajo en equipo Evaluación de Legal tendencias Certificación 66 .

FIGURA 3. el desarrollo inicia una planeación más detallada.B Contexto general de la administración de proyectos os 1 Herramientas Ciclo de vid vidaa 2 Temas selectos para el Inicio de proyectos administrador Planeación de proyectos Ejecución j Legal Monitoreo y control Código de ética Cierre Cierr ierre CCertificación tifi ió y conducta Alcance 3 TTendencias d i profesional Liderazgo Motivación 67 TTrabajo i b j en equipo Costo/Tiempo Ej fl i Ejercer iinfluencia 4 Procesos P Calidad Toma de decisiones Rec. y supervisa como su idea se desarrolla. . alcance de trabajo. 3. Humanos Comunicación Cultura y política Ciclo de vida Riesgo Abastecimiento Negociación 5 6 CLAVES DE ÉXITO 1. un costo preliminar y un tiempo para su desarrollo. 4. El propietario del proyecto esboza un equipo de trabajo inicial. evoluciona en boceo y se desarrolla. se esbozan 2. El proyecto evoluciona hasta alcanzar una etapa de planeación temprana. Un proyecto inicia con una idea. Al observar la viabilidad de realización.

La primera fase del ciclo de vida del proyecto consiste en la ge- neración y el análisis de la idea. la primera y la última etapas son las que requieren un menor nivel de esfuerzo por parte de los interesados en el proyecto. En la figura se puede apreciar el grado de esfuerzo que debe ejercerse en las diferentes fases del ciclo de vida del proyecto. Brown le caracterice. 2) desarrollo de una solución propuesta. y es aquí donde se enuncia el proyecto. En la realización de estas propuestas podrían participar un equipo de proyecto. “Pregúntate si lo que estás haciendo En el capítulo denominado Inicio. se plantean sus características fundamentales y se evalúan las posibilidades de su ejecución. un proyecto representa un proceso de asignación de recursos para satisfacer determinados objetivos. En la figura 3. se presentan los elementos hoy te acerca al lugar en el que preliminares que configuran el arranque de cualquier clase de pro- quieres estar mañana.*/*453"$*»/
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130:&$504 Introducción Suponiendo que una empresa desea lanzar un nuevo producto. una oportunidad o un problema por resolver. como se observa. sin embargo. Ciclo de vida En opinión con Torche (1981). 2007). dichas fases son: a) generación y análisis de la idea. c) operación y d) abandono. que ha sido generada a partir de una necesidad identificada. b) ejecución.” yecto. o bien que una persona desea iniciar un negocio o llevar a “Los planes son solamente buenas intenciones a menos que degeneren cabo una meta personal.68 "%. la etapa de realización será la que concentre el mayor esfuerzo a fin de que se pueda concluir de manera satisfactoria. sencillez o naturaleza que J. Por decirlo de otra forma. y pretende tener por escrito las posibles alternativas que los expertos en el tema pueden recomendar al cliente para la satisfacción de la necesidad identifi- cada o la solución de la problemática. Según Guido y Clements (2007). organizaciones o personas especializadas en el desarrollo y manejo de proyectos (Gido y Clements. 3) realizar el proyecto y 4) concluir el proyecto. problemática u oportunidad. im- itas memorables plementar un sistema de mejora o invertir en la diversificación de su mercado. Es así como se sabe que cualquier iniciativa hacia la búsqueda de una meta (concretizada en un proyecto) tiene su ori- gen en la concepción de la idea. sin importar el nivel de abstracción. Es en este sentido que toma importancia la temática de la administración de proyectos.” un proyecto que guíe los esfuerzos y recursos a fin de alcanzar la Peter Drucker meta deseada.1 se observan dichas fases y su relación con el esfuerzo que se requiere en cada una de ellas por parte de los involucrados en el desarrollo del proyecto. Al documento generado en esta etapa se conoce como solicitud de propuesta. las fases de este ciclo son: a) identificación de una necesidad. lo que podría conducir a obtener las propuestas encaminadas a la satisfacción de esas necesidades o a la solución del problema. para lograrlo es preciso que se cuente con inmediatamente en trabajo duro. en . lo que permite identificar una ne- cesidad. en el que es posible distinguir un conjunto de fases conocido como ciclo de vida del proyecto.

En esta etapa.. Administración exitosa de proyectos. La fase de realización o ejecución consiste en la puesta en marcha de aquello que se ha plan- teado en la propuesta de solución. información que a su tiempo será turnada al área de ingeniería para que ésta a su vez desarrolle el proyecto del nue- vo producto. en esta etapa se espera que sean generados los productos fi- nales comprometidos y que dan origen al logro de los objetivos que propiciaron el proyecto. así como el tiempo requerido para el diseño de la posible solución. 8. ya que en caso de que no se cumplan invalidarán el resultado del mismo. el desempeño del consultor u organización es lo más importante ya que se han concentrado en desarrollar métodos que les permitan resolver el problema. J. Imagínese el caso en el que se detecta la necesidad de au- mentar el grado de fidelidad de los clientes. así como las condi- ciones de distribución y manejo del producto en el nuevo mercado. FUENTE: Gido. (2009). Finalmente. caso de que una empresa haya identificado la oportunidad de lanzar al mercado un nuevo producto. P. los gerentes del área comercial podrían especificar en un documento las caracterís- ticas del mercado meta.1 Relación del esfuerzo y el ciclo de vida del proyecto. de lo contrario. sin embargo. estimar la cantidad y el tipo de re- cursos que serán necesarios. Sin embargo. */*$*0 CAPÍTULO 3 69 3FBMJ[BS
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OFDFTJEBE TPMVDJØO FM
QSPZFDUP Esfuerzo Tiempo FIGURA 3. & Clements. La siguiente fase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una propuesta de solución a la necesidad o problema identificado y en este periodo la persona o empresa contratada está en condiciones de entregar al cliente aquello que podría satisfacer sus objetivos. no basta con tener el problema y la idea de cómo resolverlo. de nada servirá el proyecto. con el único propósito que los objetivos sean alcan- zados en tiempo y forma. la conclusión o cierre es la fase en la que se evalúa el éxito del proyecto al con- siderar el logro de los objetivos que se plantearon al principio. México: Cengage Learning. este sistema deberá tener la capacidad de respuesta inmediata. los involucrados . Las responsabilidades del director del proyecto se concentran en controlar la utilización de los re- cursos humanos. J. al no cumplirse esta restricción. p. también se nece- sita conocer las condiciones que debe cumplir el proyecto. En esta etapa. los atributos tangibles e intangibles del producto. la propuesta más idónea es que se logre a través de la implementación de un sistema de comunicación en línea. los materiales y el tiempo.

es necesario establecer las responsabilidades de los involucrados a fin de garantizar el adecuado “Se imagina lo que se desea. Bernard Shaw el administrador del proyecto. que contenga el cierre de los contratos generados. y al fin.*/*453"$*»/
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130:&$504 están en condiciones de integrar el documento final. se crea lo cutivas del proyecto. el informe del aprovechamiento y empleo de los recursos asignados. problemas organizacionales o bien la observación de la interacción de las diversas áreas de la organización (Cleland y King. 2007). la autoridad (colegiada o individual). En opinión de Rivera (2010). cada una de las responsabilidades deberá quedar claramente definida para que se puedan resolver las tareas y actividades que se generarán a lo largo de la duración el pro- yecto. lo que producirá que los responsables generen propuestas que se trazan en el nivel intelectual. en general. . En la tabla 3. el patrocinador del proyecto y otros interesados. El desafío de esta etapa radica en idear aquello que sa- tisfaga de mejor manera la problemática o necesidad que desea atenderse. la organización de los docu- mentos y.” son el proponente del proyecto. materiales y económicos y en el análisis de la propues- ta. el inicio incluye en su inte- rior las fases que se muestran en la figura 3. Concepción de la idea En las organizaciones. en general.2. innovaciones o demandas del mercado. Diagrama de proceso Durante el ciclo de vida de un proyecto. Como se aprecia en la tabla. un proyecto puede generarse a partir de ne- cesidades. FUENTE: Elaboración del autor con base en la literatura revisada. se quiere flujo de las actividades y entregables en cada una de las etapas conse- lo que se imagina. itas memorables En el escenario del inicio del proyecto.70 "%. *EFOUJGJDBS (FOFSBDJØO

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0QPSUVOJEBE Designación de responsabilidades de los involucrados FIGURA 3. se trata de señalar que algunos de los participantes estarán involucrados en la parte de planificación. en la asignación de recur- sos humanos.2 Diagrama de proceso de inicio del ciclo de vida del proyecto.1 se muestran las principales responsabili- dades para cada uno de los participantes. El origen de la idea puede evolucionar a partir de otras investigaciones. los involucrados que se quiere.

CECSA: México. la organización y las necesidades de recursos. Autoridad. Administrador del proyecto Solicitar los recursos necesarios para planificar el proyecto y lograr el compromiso formal del patrocinador con el mismo. han reaccionado demasiado tarde. se presentan los componentes de la concepción de la idea de un proyecto: *EFOUJGJDBS
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PCKFUJWPT FIGURA 3. se puede hacer referencia al modelo de la innovación propuesto por Christensen (1997) en el que sugiere que el tiempo y la mayoría de las empresas que han desa- parecido o han sido desplazadas de la industria por el surgimiento de nuevos paradigmas en los productos que se ofrecen a los clientes se percataron de los cambios que estaban por llegar. */*$*0 CAPÍTULO 3 71 TABLA 3. establecer la estra- tegia básica. La etapa conceptual busca señalar con claridad los requerimientos básicos necesarios para llevar a cabo el proyecto. redactar el acta del proyecto. mismos que después serán evaluados con detalle. En este punto.1 Asignación de responsabilidades a los participantes del proyecto Rol Responsablidad Proponente del proyecto Redactar el enunciado del trabajo que se va a realizar y defender el proyecto. Otros interesados Estar presentes en el proceso y atentos al logro de sus intereses. FUENTE: Adaptado de Cleland y King (2007). Guía para aprendizaje. Por lo que las organizaciones deberían innovar más rápido que las expectativas de sus clientes.3 Diagrama “Concepción de la idea”. humanos. sin embargo. asimismo. materiales y de tiempo que serán empleados para llevar a cabo el proyecto. Comprometerse plenamente con el esfuerzo. A continuación. en el diagrama de Ishikawa. lo que las conduciría a desarrollar innovaciones de . La importancia de esta fase reside en el establecimiento de los elementos económicos. Pearson: México. individual o colegiada Analizar la propuesta atender los intereses de la organización. Manual para la administración de proyectos. FUENTE: Rivera y Hernández (2010). Administración de proyectos. Patrocinador del proyecto Apoyar con autoridad y recursos al proyecto y a su administrador desde su gestación hasta su término. permite determinar las posibles alternativas para lograr los objetivos. En un primer mo- mento. se estará en condiciones de trazar la ruta conveniente.

2011 este mosquito. Las innovaciones tecnológicas de ruptura deben exigir un gra- do elevado de atención ya que al existir mercados emergentes. Esta fase brinda la oportunidad de verificar y confirmar si se tienen todas las condiciones necesarias para tomar la decisión de desarrollar el proyecto. los recursos materiales y tecnológicos que se van a emplear y la alineación de todos los elementos con los aspectos eco- nómicos y técnicos. tomando como referencia que los principales productos La adquisición de la habilidad para destinados a contrarrestar esta clase de mosquitos se encuentra en detectar los cambios y saber presentación de aerosol y sólo combaten a estos insectos en edad adul- traducirlos en necesidades a cubrir por nuestro sector. con clientes potenciales de necesidades menos sofisticadas. lo cual puede hacerse al descargar. ya se tiene un panorama más preciso del tipo de maquinaria y mate- ria prima requerida. por lo anterior. Algunos ejemplos de este tipo de innovación podrían referirse a las nuevas aplicaciones de los telé- fonos celulares y otras tecnologías de comunicación. se cita a la empresa mos-off. vía internet. Los responsables de la empresa mos-off.72 "%. Como se puede apreciar. entre otros. de su producto y también que esté dirigido a combatir las larvas de Invintia. quien está interesada en lanzar al mercado un producto para reducir la proli- feración de mosquitos transmisores del dengue en México. en pri- itas memorables mer lugar deberá identificar las alternativas que se tienen para dicho propósito. donde se han originado ideas de lo que podría lograrse y cómo alcanzarlo. se abre un espacio para nuevos competidores. Requerimientos básicos Es en esta etapa en la que los responsables del proyecto determinan los costos en los que se incurrirá al desarrollarlo. establecen que el desarrollo del producto se dividirá en la etapa de pilotaje e inversión en infraes- . otros más se podrían encontrar en aquellos negocios que brindan servicios de comida gourmet a un precio bajo. la adquisición de música. los recursos huma- nos necesarios. así como la inversión económica y de tiempo. hasta este momento el proyecto solamente se encuentra en una fase intelectual. considerando además las com- petencias y habilidades necesarias de los participantes. puede ser nuestra ta.*/*453"$*»/
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130:&$504 ruptura encaminadas a abrir nuevos mercados y satisfacer necesida- des con productos de valor diferente a los que se encuentran dispo- nibles en el momento actual. un fichero con la música seleccionada. mos-off puede optar por cambiar la presentación fuente de innovaciones radicales. Ciertos criterios que permiten evaluar si una innovación es de ruptura o radical son:
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SJFTHP Para ejemplificar esta etapa. Una vez seleccionada la naturaleza de este producto.

en un primer momento fue necesario hacer una búsqueda de las posibles instituciones que pudieran otorgar un financiamiento para las activida- des inherentes a la adquisición de maquinaria. en ciertos casos un proyecto está subdividido en otros que se complementan mutua- mente. no dañar la salud y destruir a las larvas del mosquito. En la defini- ción del presupuesto inicial se pueden emplear diversas técnicas. y poco a poco alcanza su nivel máximo en las fases intermedias para reducirse rápidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclu- sión.4. véase la figura 3. Otro aspecto de importancia consiste en la generación de relaciones con los diferentes gobiernos de los estados de México en los que se tiene el problema del dengue. los requisitos básicos son de dos naturalezas. determinen el grado de profundidad del mismo y el objetivo esperado. Asimismo. El líder del pro- yecto y su equipo serán los responsables de determinar las tareas y los procesos idóneos y el grado de rigor requerido para alcanzar los objetivos planteados. en este caso resulta útil la elaboración de un listado que contenga los recursos necesarios para ejecutar el proyecto y un presupuesto de costo que incluya el tiem- po que éste durará. partiendo de la base de la asig- nación de costos a cada tarea. la inversión en materia prima y el desarrollo del producto en su etapa de pilotaje. en el alcance inicial del proyecto se establecieron las siguien- tes actividades para el logro de los objetivos. Alcance inicial del proyecto En algunas organizaciones el logro de los objetivos se hace a través de los proyectos que se em- prenden. en este ejemplo se considera que otro requisito básico es el acceso a bases de datos que permitan monitorear los productos de la competencia. así como la inversión para obtener la patente del producto desarrollado. Por alcance deberá entenderse “todo trabajo que se debe realizar con el fin de lograr los ob- jetivos del proyecto para la satisfacción del cliente” (Gido y Clements. Retomando el caso de mos-off. pero que con el paso del tiempo se incrementarán de manera considerable:
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QJMPUP – Depósito para el cultivo del agente biológico – Materia prima del producto – Maquinaria para la producción industrial del producto . En esta etapa es necesario que los directores del proyecto. por una lado se dispondrá de recursos hu- manos altamente capacitados en el área bioquímica y especialistas en el área económico-financie- ra. definirá el presupuesto inicial para comenzar las actividades de la primera fase. Así. de esta manera quedaba claramente establecido que todas las pruebas se harían para estar en condiciones de lograr una producción a nivel de laboratorio y los esfuerzos se concentrarían en hacer que el producto cumpliera con las características de ser biodegradable. 2009). mos-off. pues con ello se busca tener acceso a zonas en las que se pueden llevar a cabo las prue- bas piloto y de inserción del producto en su primera etapa. */*$*0 CAPÍTULO 3 73 tructura. Presupuesto inicial del proyecto En esta fase el líder del proyecto. con la participación del clien- te. El nivel de costo es bajo al comienzo del proyecto. delineará un presupuesto inicial a partir de la asignación de costos de las siguien- tes actividades al considerar que los niveles de inversión y de costos del proyecto serán bajos al inicio. con base en su experiencia y los requerimientos del mismo.

tiempo y presupuesto del proyecto en esta primera etapa del ciclo de vida están enunciados de manera supuesta. sin embargo. podría poner en riesgo el proceso de someter el producto a su registro de patente. Esta etapa permite identificar con oportunidad. principalmente para aquellos proyectos en lo que los procesos no sean bien conocidos y se presenten eventos inciertos que deberán con- siderarse. Por ejemplo. y establecer de esta forma las activi- dades críticas y las no críticas.*/*453"$*»/
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130:&$504 Fase inicial Fases intermedias Fase final Nivel de costo y de personal Tiempo FIGURA 3. una ac- tividad en el desarrollo del proyecto de la empresa mos-off. . que se relaciona con la etapa de cul- tivo de la cepa y su análisis en las pruebas de durabilidad y efectividad. Es importante que en esta etapa se descomponga el proyecto en actividades que permitan determinar el nivel de precedencia entre ellas y estimar el tiempo de ejecución de cada una. lo anterior se debe a que sola- mente se tiene una apreciación general de lo que se quiere lograr. tiempo y presupuesto que se invertirá.4 Costo del proyecto y nivel de personal típicos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. sin embargo.Y poder construir una red de actividades para más adelante aplicar la técnica de ruta crítica y de- terminar el tiempo esperado para llevar a cabo el proyecto. ya que el personal responsable de su desarrollo no tiene la noción detallada de todos los recursos y actividades que habrán de generarse por tal motivo. sólo se presentan de manera estimada.74 "%. se podrán establecer los parámetros de las de- pendencias entre cada pieza para finalmente señalar los márgenes de tiempo y la evaluación del proyecto final hasta que se ejecute en su totalidad.
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QBUFOUF Tiempo inicial del proyecto La planeación de un proyecto llevará un tiempo inicial en donde el equipo se reúne y expone la duración de cada fase. de manera que se visualice cada una de las piezas del rompecabezas y se defina su término y duración. es preciso dar inicio con un estimado del alcance. Posteriormente. las eventualidades que podrían presentarse y considerárseles con el fin de que no se tuviera que regresar a una etapa previa durante el desarrollo del proyecto. Es importante destacar que los componentes alcance. pudiendo darse el caso de que se rebase o se quede por debajo de esta apreciación. al manejar tiempos es- timados de holgura se pueden evitar gastos innecesarios. FUENTE: Project Management Institute (2004). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK).

Como muestra la imagen. .00 y $10. quien que exportará en 2011 a Brasil.00. Esto se ilustra en la figura 3. "MUP *OGMVFODJB
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DBNCJPT #BKP Tiempo del proyecto FIGURA 3. el interés por modificar las características finales del producto se reducen. modelo ideas siempre generan empresas. la influencia de los interesados será mayor en la etapa inicial del proyec- to. los costos de modificar una actividad o imple- mentar nuevas consideraciones al mismo elevará su costo.5. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK). ya que cualquier cambio generado en las etapas intermedia y final generará un mayor costo que si se hubiera realizado al principio. Rodríguez inició un negocio con $80.00.5 Influencia de los interesados y costo de los cambios.” afirma Rodríguez.00. pero las buenas el formato de tiendas de precio único en México. Francisco Rodríguez de la Mora.00. la influencia que tienen los interesados en las características finales del producto del proyecto y el costo final del mismo es más alto al principio. es uno de los pioneros en “El dinero no siempre genera dinero. su comportamiento es a la inversa. FUENTE: Project Management Institute (2004). */*$*0 CAPÍTULO 3 75 Nivel de influencia de los interesados Como se mencionó antes. Consejo Coordinador de Jóvenes Empresarios de Jalisco y ahora es un empresario que ha logrado la apertura de 400 Endeavor Occidente. empresas” Chissa y Barañas. que entregan cada año el En 2005. ESTUDIO DE CASO “Las buenas ideas generan establecimientos en tres formatos: La Tiendita de $3. en relación con el costo de los cambios.000. esto debido a que el costo de los cambios y de las correcciones de errores por lo general aumenta en las etapas más avanzadas del proyecto. $5. mientras que decrece a medida que el proyecto avanza. que ofrecen productos a un precio de A sus 29 años. existen varias partes interesadas e involucradas en el proyecto. respectivamente. de Franquicias de Alto Consumo. ganó el premio Adolf Horn 2011. esto ra- dica en la lógica de que una vez avanzado el proyecto. conforme vaya avanzando. fundador $3. Sin embargo. se observa que al tener las diversas actividades planeadas en un principio.

tratando de poner en práctica los elementos 3. Administración profesional de proyec. elaborados en México.” explica el ejecutivo. ACTIVIDADES DEL ESTUDIO DE CASO Una vez revisado el caso de “Las buenas ideas generan gran. 2. P. Chamoun. Toronto: Wiley. Project Management. pues asegura que la expansión a alternativa accesible de autoempleo y de emprendimiento. M. “La cuestión es poder acercar a emprendedores una opción Por eso. E. J. (2001). Francisco Rodríguez dice que todavía hay margen para Franquicias de Alto Consumo se ha convertido en una continuar avanzando. Planning and control 4. Describa brevemente la responsabilidades de los par- 2. D. cursos. no tener las aptitudes para entrar a los sectores que En marzo. con la cual busca ser un intermediario que oriente a las personas que quieran comprar una casa. J. Optimización de re- 3.. se someten a discusión los siguientes cues. . & Martinez del Campo Rangel. ¿Cuál es el producto esperado en el inicio del proyecto? BIBLIOGRAFÍA 1. México: Cengage Learning. La guía. ¿Qué se entiende por ciclo de vida de proyecto? 5. Administración exitosa de techniques. Gonzalez de la Cueva. desarrollo de sus proyectos de inversión? 1.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 De acuerdo con Rodríguez. Rodríguez deseas. para elegir el banco que les dé las mejores opciones de crédito. enfrentar los miedos e inse. puedes de negocios con una baja inversión. Manual para la administración de pro. Y. las tiendas de precio único han guridades y tener presente que la base de la empresa no tenido un crecimiento de ventas superior a 600% y un in- es el capital sino la idea. (2009). ¿Cómo definiría el alcance y costo del proyecto? 3. pero las buenas ideas siempre tienen las puertas de la Mora lanzó Infinance. tos. (2002). 2. ¿Cuál es la fórmula que el empresario emplea para des empresas”. Cleland. proyectos. En los últimos dos años. es el principal reto a vencer para cremento de 25% en el número de los franquiciatarios. siguiendo su espíritu emprendedor. ¿Cuáles son los recursos básicos establecidos en el teóricos que se describieron antes en este capítulo. dice seguro: “Cuando tienes el capital. ¿Por qué se dice que el inicio del proyecto es una eta. ¿Qué se requiere para iniciar cualquier clase de pro.76 "%. ¿Cuál es la necesidad o problemática identificada en el caso? AUTOEVALUACIÓN 1. (2000). J. México: Trillas. México: CECSA. ¿De qué manera influyen los interesados del proyecto yecto? en el producto final esperado? 4. & Clements. Administración de proyectos. Mexico: McGraw Hill. Gido. R. 5. sino que dará la oportunidad de llevar productos tirse en empresario. (2008). Brasil en 2011 permitirá no sólo la incursión en un nuevo donde el principal requisito es querer dar el salto y conver. un nuevo formato de franquicia abiertas donde sea”. que sus negocios sean exitosos? tionamientos. Burke. 7. pa conceptual e intelectual? 6. mercado. yectos. I. cualquiera que quiera ser empresario. ticipantes en los proyectos.

8. C. ed. E. Phillips. (1991). (2008). México: McGraw Hill. Gray. J. CBAP Certified Business Analysis Pro- York. Administración de proyec. J.com . (2005). Alfaomega. L. B. T. */*$*0 CAPÍTULO 3 77 6. 10. 7. fessional. Ireland. Pennsylvania. (2009). New 11. & Larson. 13. BIM and construction management. www. Quality management for projects and pro. R. USA: McGraw Hill. A guide to the Project grams. Project Management Institute.). US: McGraw Hill. New York. W. Administración de proyectos. 9. F. (2009). Klastorin. (2009). Hardin. (2009). USA: Wiley Publishing. México: Atlanta. Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) (4a. USA: PMI. Phillips. CAPM/PMP Project Management Certifi- tos. USA: PMI. cation. 12. New York.invitia.

Capítulo 4 Planeación José Alejandro Ramírez Flores Es doctor en Ciencias Administrativas del Instituto Politécnico Nacional. 78 . Es funcionario en la iniciativa privada. Ha participado en actividades docentes de investigación y consultoría.

CONTENIDO Objetivos Las etapas de la planeación de un proyecto Mapa conceptual Técnicas de planeación y programación Ciclo de vida del proyecto Citas memorables Asignación de recursos y planeación de costos Estudio de caso Diagnóstico de conceptos Planeación de calidad Introducción Planeación de riesgos en el proyecto Ciclo de vida del proyecto Integración O B J E TIV O S Después de leer el capítulo el alumno será capaz de: t
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Mapa conceptual Fundamentos Integración Liderazgo Riesgo Motivación Negociación In erre ic io Ci Abastecimiento Comunicación Alc o mp anc Tie e n Mo ontro ció yc nito l nea Costo Costo o t reo Pla Ética y conducta Toma de profesional decisiones Ejecución Recursos Calidad humanos Cultura y política Influencia Trabajo en equipo Evaluación de Legal tendencias Certificación 80 .

un presupuesto para el costo 4. 2. . Se inicia una etapa de planeación de actividades para materializar la idea inicial. Las actividades planeadas pueden detonar un inicio en la ejecución del proyecto. el costo y tiempo total de proyecto han sido y una duración para evaluar el tiempo. Humanos Comunicación Cultura y política Ciclo de vida Riesgo Abastecimiento Negociación 5 6 CLAVES DE ÉXITO 1.B Ciclo de vida del proyecto-pleaneaciónn 1 Herramientas Ciclo de vvidaa 2 Temas selectos para el Inicio de proyectos administrador Planeación P de proyectos EEjecución j Legal Monitoreo y control c Código de ética Cierre Cierr ierre CCertificación tifi ió y conducta Alcance 3 TTendencias d i profesional Liderazgo Motivación 81 TTrabajo i b j en equipo Costo/Tiempo Ej fl i Ejercer iinfluencia 4 Procesos P Calidad Toma de decisiones Rec. 3. La planeación termina cuando el alcance. completamente definidos. FIGURA 4. Se desarrollan especificaciones para determinar un alcance.

El estudio mencionaba tres posibles ubicacio- de la cadena de papelerías T&R nes para una nueva tienda de la cadena T&R. posteriormente se de- finen las etapas que integran la planeación y más adelante se tocan los temas de definición de especificaciones y cronograma de trabajo y gastos. Contrátala y veamos cómo se de- vertido en otro polo de crecimiento de instituciones de sarrolla el proyecto. puede ayudar. sobre la propuesta que Sergio había hecho en la más re. Con este hecho decidieron abrir una pa. El reporte que le presentaron confirmaba lo que ya —No hace falta. se encontraban reunidos en la ofici. Por eso —Me parece muy bien. a continuación se tiene una intro- ducción en la que se precisan conceptos clave en la planeación de un proyecto. Pasaron tres lle el proyecto que permita abrir la tienda sin contratiempos años sin que hubiese un cambio significativo. —Eso ocurrió porque nosotros tratamos de hacer todo y ciado hace casi siete años identificaron que la zona sur no planeamos qué hacer. —Agustín. De acuerdo con los oportunidad y abrir una tienda en el norte de la ciudad. ni cuando lo haría ni cuánto costaría hacerlo. integrada por la ubicación identificada como C me parece la más conve- tres papelerías de tamaño mediano ubicadas en la zona niente. entrevistarlo? zada. la zona norte de la ciudad también se había con. de hecho tengo un posible can- ahora se encontraban platicando sobre cuál sería la mejor didato para el trabajo. y Sergio Reyes. La reunión tenía como propósito platicar esta nueva aventura empresarial. quién lo haría y. es el socio director de un despacho manera de enfrentar la apertura de una nueva tienda.82 "%.También se consideran aspectos como los contratos y las condiciones que se deben plasmar en ellos: calidad. últimos resultados financieros la cadena. sin embargo. terior los hacía mantener alguna reserva para lanzarse a na de Agustín. sino de disolver la sociedad. agrupaba la mayoría de las escuelas de nivel medio supe. me parece que tenemos que aprovechar la ciente junta de consejo de la empresa. recuerda que como para incursionar en otras zonas geográficas de la cuando abrimos la tienda tres estuvimos a punto no sólo ciudad. si piensas que es la persona que nos suponía. la experiencia no fue mine dentro del horizonte de tiempo que esperamos. sur de la ciudad. calidad y riesgo. presidente del consejo de administración Ambos socios estaban de acuerdo en la apertura de la de la cadena de papelerías T&R. el norte de ciudad. ¿te gustaría una investigación de mercado a una agencia especiali. director nueva tienda. y desde luego se ter- el año pasado abrieron la tercera.*/*453"$*»/
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130:&$504 Este capítulo está estructurado de la siguiente forma: se presenta un caso de estudio que servirá como referencia de aplicación de conceptos a lo largo de todo el capítulo. Diagnóstico de conceptos Enuncie de manera clara y breve los siguientes conceptos: r
1SPZFDUP r
1MBOFBDJÓO . ro proponer es que contratemos a un consultor que desarro- pelería que diese servicio a esas escuelas. se encontraba lo suficientemente madura —Estoy de acuerdo Sergio. Cuando Agustín y Sergio se habían aso. ajustes y cambios. Agustín Téllez. por lo que propuso que se abriera una sucursal en de no abrir la tienda. ESTUDIO DE CASO La apertura de la sucursal Norte educación. pero la mala experiencia de la apertura an- general de la cadena. lo que fue peor. de consultoría para Pymes y le dio clases a mi sobrino en la Antes de hacer su propuesta Sergio había encargado maestría de administración en la universidad. Lo que te quie- rior de la ciudad. sin embargo que identifique y programe lo que haya qué hacer y que nos al cuarto año se dio la oportunidad de abrir una sucursal y diga cuánto costará abrir la sucursal. adelante. nada grata y estuvo a punto de fracturar la sociedad. Al final del capítulo se tiene un conjunto de preguntas que permitirán al lector llevar a cabo una autoevaluación sobre el capítulo.

plan para alcanzarlas. de cuatro fases: planeación. &M
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Entre más minuciosamente se elabore mejor se podrán determinar y organizar las tareas y los recursos requeridos para la ejecución del proyecto. Fíjate una El proceso administrativo se compone. Paul J. La planeación de un proyecto se ocupa de dar respuesta a las si- guientes preguntas fundamentales: r
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BDUJWJEBE r
y$VÃOUP
DPTUBSÃ
DBEB
BDUJWJEBE 1BSB
SFTQPOEFS
B
FTUBT
QSFHVOUBT
TF
EFCF
HFOFSBS
VO
1-"/
ÊTUF
es el documento en el que se proponen las respuestas que permiten llevar a buen término el proyecto. significa la planeación y organización de todas las ta. lleva adelante tu trol. distribuyéndolas en el tiempo. Es el documento rector y de carácter WBT
TJ
GVFTFO
OFDFTBSJBT
1PS
MP
UBOUP
FM
1-"/
EFCFSÃ
DPOUFOFS
MPT
amplio. su duración y su costo. Meyer tan en todo su alcance. tomando en cuenta los recursos disponibles y los riesgos existentes. con suprema autores. se puede superponer a la ejecución del mismo y concluye cuando se tienen por completo definidos el alcance del proyecto. y se dispondrá de un referente que permitirá Plan identificar cualquier desviación e instrumentar las medidas correcti. sin embargo. Elabora un reas y actividades necesarias para alcanzar algo en un plazo determinado. 1-"/&"$*»/ CAPÍTULO 4 83 Introducción El término proyecto se deriva de los términos latinos proicere y proiec- tare que significan arrojar algo hacia adelante. confianza. Entonces. . En este capítulo se tratará la fase de planeación de un proyecto. dirección y con. las costos y la duración de cada actividad y los resultados a obtener. organización. Establece las estrategias. Cristaliza tus metas. casi tantas como los autores que se han ocupado del tema. En la administración de proyectos estas cuatro fases se manifies. se trata de transitar de un estado actual a un estado deseado. Si se hiciese una analogía cartográfica. proyecto. para el caso de la adminis- tración de un proyecto y su fase de planeación se encuentra que la siguiente es completamente aplicable: 1MBOFBDJÓO
FT
FM
QSPDFTP
BENJOJTUSBUJWP
NFEJBOUF
FM
DVBM
TF
EF- terminan las acciones a realizar para alcanzar un objetivo determina- do en un plazo establecido. la dirección tendrá un instrumento que le permitirá con- ducirlo de la mejor manera conocer las restricciones existentes y oncepto clave cuando debe concluir. proyecto. según la mayoría de los fecha límite. el políticas y las prioridades. En el caso de la administración de proyec- tos. se diría que la planeación es el ejercicio de trazar el mapa en que se describe la ruta que nos llevará de un lugar a otro. Existen diferentes definiciones para planeación. es necesario precisar que si bien la pla- neación se desarrolla de manera más intensa al iniciar un proyecto. Entonces. en un itas memorables sentido amplio.

*/*453"$*»/
%&
130:&$504 1-"/
FT
DPNP
MB partitura musical que permite a los integrantes de una orquesta saber en qué momento intervendrán y qué les corresponde interpretar. este modelo se manifiesta con frecuencia cuando no hay los recursos disponibles para solventar los costos del proyecto en todo su alcance. desde esta perspectiva. *OUFHSBDJØO "DUJWJEBEFT
QSFWJBT 3JFTHPT "MDBODF
EFM
QSPZFDUP Planeación de un proyecto $BMJEBE $SPOPHSBNB 3FDVSTPT
IVNBOPT 1SFTVQVFTUP FIGURA 4. los resultados de un subproyecto se con- vierten en los insumos del que le sigue. . Sin importar qué ciclo de vida adopte un proyecto. Los proyectos que se desarrollan de acuerdo con este modelo con frecuencia son de muy larga duración. del alcance y de los recursos disponibles. En gene- ral se pueden identificar cuatro formas del ciclo de vida: r
$JDMP
FO
DBTDBEB r
$JDMP
JODSFNFOUBM r
$JDMP
FWPMVUJWP
r
$JDMP
FO
FTQJSBM En el ciclo en cascada a cada fase le sigue otra. En el modelo evolutivo. la planeación resulta de la mayor impor- tancia. cada una con una extensión y duración va- riable. el proyecto total se puede visua- lizar como un gran sistema compuesto de subsistemas.1 Fases de la planeación de un proyecto.84 "%. Ciclo de vida del proyecto Dependiendo de su duración estimada. el ciclo de vida de un proyecto puede adquirir diferentes formas y estar compuesto por diversas fases. La planeación de un proyecto corresponde a la segunda y se traslapa con otras tres: el inicio que la antecede. a diferencia de los otros. En los siguientes apartados se verán las etapas que componen esta fase de la gestión de un proyecto. El ciclo de vida espiral es un modelo iterativo y se recomienda para los proyectos de alto riesgo en los que la ejecución de las fases genera un crecimiento que asemeja una espiral que se va ensanchando. la de ejecución que le sigue y con la de monitoreo y control que se ex- tiende a lo largo de todo el ciclo. en el modelo que aquí se maneja el ciclo de vida de un proyecto recorre cinco fases diferentes. El ciclo incremental se puede interpretar como el que sigue un proyecto cuya planeación y ejecución se va dando por partes.

1-"/&"$*»/ CAPÍTULO 4 85 Las etapas de la planeación de un proyecto Como ya se vio. si de acuerdo con experiencias anteriores se encontrará que para la fecha propuesta es imposible abrir la tienda cubriendo las especificaciones establecidas. Esto se ilustra en la figura 4. Cuando una entidad. Cada una de estas fases está a su vez integrada por diferentes etapas que BSSPKBO
EJGFSFOUFT
QSPEVDUPT
FM
SFTVMUBEP
GJOBM
EF
MB
QMBOFBDJÓO
EFM
QSPZFDUP
FT
FM
1-"/
EFM
QSPZFDUP
y sirve como documento maestro para ejecutar el proyecto.2 Concepto de objetivo del proyecto. por lo tanto. el proyecto tiene un ciclo de vida que considera las fases de inicio. como lo plantea nuestro caso de estudio “La apertura de la su- cursal norte de la cadena de papelerías T&R” en la zona norte de la ciudad de México con un presu- puesto de $6 000 000. ejecu- ción del plan y conclusión. 0CKFUJWP 3FDVSTPT
IVNBOPT 1SFTVQVFTUP 1SPZFDUP FIGURA 4.1 se muestran las fases que integran la etapa de la planeación de un proyecto. r
&TQFDÎGJDP
-BT
FTQFDJGJDBDJPOFT
EFCFO
DPOUFOFS
UPEPT
MPT
FMFNFOUPT
JOWPMVDSBEPT
FO
FM
QSPZFDUP
y que contendrá el producto final. Las características del objetivo deben ser: r
$MBSP
&O
MB
EFGJOJDJÓO
EFM
PCKFUJWP
TF
EFCFO
FWJUBS
BNCJHÛFEBEFT
FO
DVBOUP
BM
SFTVMUBEP
MB
EV- ración del proyecto y su costo. Un ejemplo de objetivo podría ser. planeación. el objetivo no se alcanzará en los términos planteados. el objetivo se debe ajustar ya que no tendría ningún sentido trabajar un proyecto bajo supuestos falsos y que. señale cuales podrían ser t
5PNBS
WBDBDJPOFT
FO
FM
QSØYJNP
QFSJPEP
Z
OP
HBTUBS
NÈT
objetivos de un proyecto de seis días de salario. t
7JTJUBS
B
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QBSJFOUF
RVF
WJWF
FO
PUSB
DJVEBE t
$SFBS
VO
OFHPDJP
EF
DPNFSDJBMJ[BDJØO
EF
IFMBEPT
EF
TBCPS . En la figura 4. sea un individuo o una organización.FEJCMF
&M
PCKFUJWP
EFCF
JODMVJS
DPOTJEFSBDJPOFT
DVBMJUBUJWBT
Z
DVBOUJUBUJWBT
5FOFSMBT
CJFO
EFGJ- nidas permite identificar cualquier desviación y tomar las medidas correctivas necesarias. ACTIVIDADES DE COMPRENSIÓN DE CONCEPTOS De los siguientes enunciados. identifica una situación que desea transformar se suele manifestar la necesidad de llevar a cabo un proyecto cuya conclusión debe ser la situación transformada. r
"MDBO[BCMF
&M
PCKFUJWP
TF
EFCF
QPEFS
BMDBO[BS
DPO
FM
QSFTVQVFTUP
FTUBCMFDJEP
Z
EFOUSP
EFM
UJFN- po acordado.2. Preplaneación Al ser un proyecto un conjunto de actividades programadas y presupuestadas para el logro de un ob- jetivo específico en un tiempo determinado. definirlo con claridad es esencial.00 para el 31 de mayo. r
.

avances del mismo e informar sobre En el acta se da a conocer a la organización y desde luego a los invo- éstos o de las desviaciones lucrados en el inicio del proyecto. La comunicación se llevará a cabo mediante el Acta del Deberá presupuestar y gestionar los recursos de todo tipo que requiera proyecto.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 El objetivo del proyecto junto con el administrador del proyecto deben comunicarse a la organización de manera que los involucra- oncepto clave dos. Las actividades de preplaneación inician de manera formal en la organización cuando se hace pública el acta. o el grupo de personas que administrarán el proyecto en todas sus fases incluyendo sus atribuciones. En la tabla 4. director general. ya sea como fuentes de información o requirentes de productos estén en conocimiento de que en algún momento será necesaria su Administrador del proyecto participación. la ejecución de cada tarea es responsabilidad del personal de 53
&M
JOHFOJFSP
$BTBT
UFOESÈ
BVUPSJEBE
QBSB
SFRVFSJS
JOGPSNFT
QFSJØEJDPT
EF
MBT
UBSFBT
Z
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BWBODFT
SFWJTBS
MPT
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Z
MB
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EF
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Z
MB
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EF
SFQPSUBS
DVBMRVJFS
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FO
FTUPT
SFOHMPOFT
RVF
DPNQSPNFUBO
MB
SFBMJ[BDJØO
EFM
QSPZFDUP
Z
EFTEF
luego convocar a las reuniones de trabajo necesarias.FKPSB
MB
DBQBDJEBE
EF
OFHPDJBDJØO
DPO
MPT
QSPWFFEPSFT t
*ODSFNFOUB
MB
QBSUJDJQBDJØO
FO
FM
TFHNFOUP
EF
NFSDBEP Administrador 1BSB
MMFWBS
B
DBCP
FM
QSPZFDUP
TF
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DPOUSBUBEP
BM
EFTQBDIP
4PMVDJPOFT
&NQSFTBSJBMFT
del proyecto *OUFMJHFOUFT
4"
DVZP
TPDJP
EJSFDUPS
QBSB
1ZNFT
FM
JOHFOJFSP
1BCMP
$BTBT
TF
PDVQBSÈ
EJSFDUBNFOUF
EFM
QSPZFDUP
-BT
SFTQPOTBCJMJEBEFT
FTQFDÓGJDBT
EFM
JOHFOJFSP
$BTBT
TFSÈO t
4FS
FM
JOUFSMPDVUPS
DPO
MB
BMUB
EJSFDDJØO
EF
53
QBSB
NBOUFOFSMP
JOGPSNBEP
EFM
BWBODF
EFM
proyecto. sin embargo. dar seguimiento a los tareas de las diferentes etapas de la fase de planeación del proyecto. Este documento constituye el “banderazo de salida” de las el proyecto. &M
QSPZFDUP
Z
-B
BQFSUVSB
EF
MB
OVFWB
TVDVSTBM
BEFNÈT
EF
GPSNBS
QBSUF
EF
MB
FTUSBUFHJB
EF
FYQBOTJØO
EF
MB
su contribución cadena. este TABLA 4. también contribuye en los siguientes aspectos: estratégica t
.1 Acta del proyecto Apertura de nuestra nueva sucursal Concepto Descripción Objetivo T&R se ha constituido en la cadena de papelerías en el sur de la ciudad de México líder en el mercado de papelería de aplicación general y servicio orientado a consumidores del segmento universitario. Patrocinador La apertura en tiempo y costo de la nueva tienda se considera prioritaria dentro de la del proyecto estrategia corporativa de T&R y cuenta con el apoyo directo de Sergio Reyes. t
&M
BENJOJTUSBEPS
EFM
QSPZFDUP
FTUBSÈ
B
DBSHP
EF
MB
FMBCPSBDJØO
EFM
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seguimiento.86 "%. %F
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DPO
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B
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MB
DPODMVTJØO
EFM
QSPZFDUP
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MB
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TVDVSTBM
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QBSB
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BDUJWJEBEFT
del proyecto DPNFSDJBMFT
JODMVZFOEP
FM
JOWFOUBSJP
EF
QSPEVDUP
B
DPNFSDJBMJ[BS
FM
QFSTPOBM
RVF
PQFSBSÈ
MB
UJFOEB
MB
EPDVNFOUBDJØO
MFHBM
Z
GJTDBM
RVF
QFSNJUB
MB
PQFSBDJØO
Z
MB
DBNQB×B
EF
QVCMJDJEBE
Z
comunicación para dar a conocer la apertura de una nueva sucursal de la cadena. .1 se mues- tra la forma que adquiriría el acta para nuestro caso de estudio. su objetivo y quién será la persona si las hubiese. Las estrategias de crecimiento decididas por la alta dirección se han orientado en dos líneas: t
%JWFSTJGJDBDJØO
EF
QSPEVDUPT t
&YQBOTJØO
HFPHSÈGJDB
DPOTJEFSBOEP
RVF
FM
NFSDBEP
FTUÈ
FO
VOB
FUBQB
EF
NBEVSF[
Z
RVF
se cuenta con un posicionamiento positivo en la clientela. t
1SFQBSBS
VO
QMBO
EF
USBCBKP
SFBMJTUB
Z
DPO
FM
EFUBMMF
TVGJDJFOUF t
&OUSFWJTUBSTF
DPO
FM
QFSTPOBM
BENJOJTUSBUJWP
Z
PQFSBUJWP
EF
53
RVF
DPOTJEFSF
OFDFTBSJP
para la consecución del proyecto.

y acomodo en local producto recibido en tienda una semana antes de apertura Producto acomodado en tienda para la apertura $POUSBUBDJØO
F
JOTUBMBDJØO
EF
Servicios en operación dos semanas %FQBSUBNFOUP
EF
Media servicios de comunicación e antes de la apertura *OGPSNÈUJDB JOGPSNÈUJDB Plan de publicidad y *OJDJP
EF
DBNQB×B
EF
DPNVOJDBDJØO
USFT
%FQBSUBNFOUP
EF
Media comunicación para la semanas antes de apertura publicidad y promoción apertura de la tienda Fecha de apertura &O
UJFNQP
Z
DPTUP Alta dirección (las Alta FOUJEBEFT
RVF
MB
JOUFHSBO . TABLA 4. La MRProd presenta los recursos que el proyecto demande requisitos básicos de los productos que se obtendrán de cada etapa en todas sus fases. La tabla 4.2 MRProd de la apertura de la sucursal norte de la cadena de papeleríasT&R Solicitante Producto Requisito del producto del producto Prioridad "ERVJTJDJØO
EFM
MPDBM &YUFOTJØO
BEFDVBEB
QBSB
MB
UJFOEB
FTUBS
%JSFDDJØO
DPNFSDJBM Alta dentro del presupuesto asignado 1SPZFDUP
BSRVJUFDUØOJDP
EF
%JTUSJCVDJØO
EF
FTQBDJPT
BDDFTPT
F
%JSFDDJØO
DPNFSDJBM Alta remodelación y adecuación iluminación adecuados del local Tramitación de la "VUPSJ[BDJPOFT
Z
QFSNJTPT
FO
PSEFO
QBSB
%FQBSUBNFOUP
MFHBM Alta documentación legal para la apertura de la tienda %FQBSUBNFOUP
EF
uso de suelo comercial. 1-"/&"$*»/ CAPÍTULO 4 87 documento se debe dar a conocer de preferencia a toda la organiza- ción o por lo menos a todas las áreas involucradas.31SPZ 
­TUPT
TPO
JOTUSVNFOUPT
EF
TFHVJNJFOUP
RVF
QFSNJUFO
su posición en la empresa. ten de las diferentes etapas que recorrerá el proyecto e identificar en Deberá facilitar el acceso a los qué etapa se incluye cada requerimiento. principalmente usando .31SPE
Z
MB
NBUSJ[
EF
SFRVFSJNJFOUPT
EF
QSPZFDUP
apoyará.2 muestra la forma que tendría esta matriz para el caso de estudio que se presentó al principio del capítulo. Las actividades previas a iniciar propiamente la fase de planea. recepción colocadas un mes antes de apertura. que constituirá el proyecto. compra. al identificar y fijar los requisitos de los diferentes productos que resul. Estas actividades consisten Patrocinador del proyecto básicamente en la elaboración de la matriz de requerimientos de Es la persona o entidad que QSPEVDUP
. oncepto clave ción permiten darle una base firme. proyecto y a su administrador. contabilidad SFHJTUSPT
GSFOUF
B
MBT
instancias correspondientes $POUSBUBDJØO
EF
TFSWJDJPT
4FSWJDJPT
FO
GVODJPOBNJFOUP
EPT
%JSFDDJØO
DPNFSDJBM
Alta NVOJDJQBMFT
MV[
BHVB
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MFHBM
%FQBSUBNFOUP
EF
contabilidad %FGJOJDJØO
EF
QMBOUJMMB
EF
Personal contratado y capacitado dos %JSFDDJØO
DPNFSDJBM
Media personal y contratación de la semanas antes de la apertura %FQBSUBNFOUP
EF
misma Personal %FGJOJDJØO
EF
NPCJMJBSJP
Mobiliario instalado dos semanas antes %JSFDDJØO
DPNFSDJBM Media compra e instalación de la apertura %FGJOJDJØO
EF
JOWFOUBSJP
Órdenes de compra a proveedores %JSFDDJØO
DPNFSDJBM Alta comercial.

El enun- ciado del alcance es el primer referente para iniciar la fase de planeación. En nuestro caso de estudio +VTUJGJDBDJØO %FMJNJUBDJØO . .3 Enunciado del alcance.3 se tiene un ejemplo que correspondería a nuestro caso de estudio.ÏUPEP 1SPEVDUP
B
PCUFOFS Enunciado del alcance $SJUFSJPT
EF
ÏYJUP 'BDUPSFT
EF
ÏYJUP FIGURA 4. Justificación del proyecto Cuando se trata de proyectos planteados por organizaciones empresariales.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 TABLA 4. Alcance del proyecto Las matrices mencionadas ayudarán a generar el enunciado del alcance del proyecto.3 MRProy de la apertura de la sucursal norte de la cadena de papelerías T&R Solicitante Actividad Requisito del proyecto de la actividad Prioridad &OUSFWJTUBT
DPOTVMUPS 4F
MMFWBSÈO
B
DBCP
UBOUBT
%JSFDDJØO
DPNFSDJBM Alta GVODJPOBSJPT
EF
53 entrevistas como el consultor Z
FM
DMJFOUF
MP
SFRVJFSBO Generación del PLAN del &M
1-"/
EFCFSÈ
DPOUFNQMBS
Alta dirección Alta proyecto a cargo de los GFDIBT
Z
DPTUPT
EF
MBT
consultores actividades del proyecto (FOFSBS
MB
&TUSVDUVSB
EF
%JBHSBNB
&%5
Z
NBUSJ[
EF
%JSFDDJØO
HFOFSBM
Alta %JWJTJØO
EF
5SBCBKP
&%5
B
SFTQPOTBCJMJEBE
EF
MBT
GBTFT
%JSFDDJØO
DPNFSDJBM cargo de los consultores del proyecto Pagos al consultor 4F
MMFWBSÈO
B
DBCP
TFHÞO
FM
%FTQBDIP
EF
DPOTVMUPSÓB Media anexo al contrato correspondiente Revisión de avance del &M
DPOTVMUPS
QSFTFOUBSÈ
Alta dirección Media proyecto reportes del desarrollo del proyecto %PDVNFOUBDJØO
EFM
QSPZFDUP Toda la documentación se %JSFDDJØO
HFOFSBM Alta FMBCPSBSÈ
Z
EJBHSBNBSÈ
FO
FM
TPGUXBSF
FTUÈOEBS
VUJMJ[BEP
por T&R En la MRProy se desplegarán los requerimientos del proyecto.3 se muestran los elementos que lo integran. En la figura 4.88 "%. la justificación suele basarse en la planeación estratégica propuesta por la alta dirección. en la tabla 4.

Delimitación del proyecto "
QBSUJS
EFM
PCKFUJWP
EFM
QSPZFDUP
TF
EFCF
EFMJNJUBS
TV
BMDBODF
1SFDJTBS
IBTUB
EÓOEF
TF
WB
B
MMF- gar permite enfrentar las posibles desviaciones y contratiempos que puedan surgir durante su desarrollo.31SPZ
ZB
RVF
TF
DPOTUJUVZF
FO
MB
NFNPSJB
del desarrollo del proyecto y formará parte del conocimiento explícito de la organización. es decir. .1 Producto del proyecto Se debe ser explícito al enunciar el producto del proyecto. /P
FT
BENJTJCMF
QPS
FKFNQMP
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MB
TVDVSTBM
B
DVBMRVJFS
DPTUP
MB
BQFSUVSB
TF
EFCFSÃ
SFBMJ[BS
dentro del presupuesto establecido y de acuerdo con la fecha requerida. no todos los proyectos tienen un impacto tan grande en la organización. Cualquier desviación que incida en los parámetros de medición de éxito deben ser informados por el administrador del proyecto al patrocinador del mismo. La definición del objetivo del pro- ZFDUP
JNQMJDB
FTUBCMFDFS
FM
QSPEVDUP
QSJODJQBM
EF
ÊTUF
111
TJO
FNCBSHP
Z
DPO
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TF
FTUBCMFDFO
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TJO
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DVBMFT
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QSPZFDUP
OP
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FTF
111
&O
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EF
FTUVEJP
FM
111
FT
MB
BQFSUVSB
EF
VOB
TVDVSTBM
EF
MB
FNQSFTB
53
QFSP
FYJTUFO
PUSPT
productos de interés para la empresa. Según qué tan a menudo se presenten las situaciones que dan origen al proyecto se deberá decidir si conviene o no formar un equi- po específico para su atención. Decidir el cómo se debe alcanzar el objetivo del proyecto a menudo tiene un efecto muy importante en el aspec- to económico por lo que el análisis de los costos de las diferentes alternativas forma parte de los factores que se consideran en esta decisión. 1-"/&"$*»/ CAPÍTULO 4 89 T&R ha decidido incrementar su participación de mercado mediante la estrategia de expansión geográfica aumentando el número de sucursales e incursionando en una zona no cubierta en la que ha detectado una oportunidad de mercado. quizá le conviniese contratar personal para este propósito o capacitar al personal de la organización que pudiera atender al proyecto. el constituido por la experiencia del personal. algunas son tangibles. pero siempre deben tener una justificación. Criterios de éxito Es necesario contar con parámetros que indiquen si el proyecto fue un éxito o no. como puede ser toda la documentación que legal y fiscal- mente respalda la operación de la sucursal. Esta decisión en el caso de las empresas suele ser tomada por los niveles de alta dirección. Si en nuestro caso la empresa T&R considerara que abriría varias sucursales en un lapso que pudiera ser relativamente corto. En este sentido. En el caso de estudio de este capítulo se ha op- tado por encargar la ejecución a un consultor externo. o implícito. Método para ejecutar al proyecto Una vez que se ha definido el qué del proyecto es indispensable establecer el cómo. El dinero y el tiempo constituyen dos variables de uso frecuente en la gestión de proyectos empresariales. Sin embargo. como los recursos financieros necesarios para cubrir los costos. se convierte en algo importante el punto relativo a la documenta- DJÓO
EFM
QSPZFDUP
RVF
TF
DPOTJEFSB
FO
MB
NBUSJ[
. pero otras son in- tangibles como puede ser la experiencia y la actitud de los involucrados. 1

%F
BDVFSEP
DPO
BVUPSFT
DPNP
/POBLB
Z
5BLFVDIJ
FM
DPOPDJNJFOUP
FO
MB
PSHBOJ[BDJÓO
QVFEF
TFS
FYQMÎDJUP
generalmente documental. Factores de éxito Las variables que inciden en que un proyecto alcance el éxito son múltiples y variadas.

FIGURA 4. El grado de detalle al que se puede llegar depende del proyecto en sí mismo.ÏUPEP
QBSB
FKFDVUBS
FM
QSPZFDUP
$POUSBUBS
VO
EFTQBDIP
EF
DPOTVMUPSÓB
DBQB[
EF
BENJOJTUSBS
el proyecto. Es necesario precisar que no existe una única EDT y que todo depende de quién la desarrolla y el proyecto en sí mismo. Dentro de ésta también hay diferentes técnicas o métodos que pueden resultar útiles en la administración de proyectos. Diagramas de Red Ya que en la ejecución de un proyecto se manifiestan diferentes actividades vinculadas entre sí. La sucursal norte del grupo instalada. Las más usadas son los diagramas de red y el diagrama de Gantt. La estructura de división del trabajo (EDT) Detallados los elementos que permiten definir el alcance del proyecto. y en ocasiones combinarlas o desprender de una la otra. Técnicas de planeación y programación del proyecto El cronograma y el presupuesto del desarrollo del proyecto son dos actividades cuya planeación y programación se realizan de mejor manera mediante alguna de las técnicas diseñadas para este propósito. una de las formas más convenientes es la de la planeación de redes. En proyectos que involucren pocas unidades de negocio o sólo algunas de las áreas que in- tegran a una organización puede ser suficiente para enumerar las actividades de un proyecto al realizar una reunión en la que mediante la técnica de lluvia de ideas se elabore una relación de esas actividades. A conti- nuación se revisan estas técnicas.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 Enunciado del alcance del proyecto Apertura de la sucursal norte de la cadena de papelerías T&R 
+VTUJGJDBDJØO
EFM
QSPZFDUP
4F
IB
JEFOUJGJDBEP
VOB
PQPSUVOJEBE
EF
NFSDBEP
FO
VOB
[POB
EF
MB
ciudad no cubierta por las actuales sucursales de la cadena. En la figura 4. Factores de éxito. 4. Cuál usar es una cuestión que tiene que ver más con la habilidad y experiencia que tenga el administrador del proyecto que con las virtudes de la técnica que se use. en proyectos de un alcance mayor se corre el riesgo de olvidar o dejar de lado alguna actividad.5 se muestra la estructura elaborada para el proyecto de nuestro caso de estudio. amueblada y con el inventario y QFSTPOBM
TVGJDJFOUF
QBSB
JOJDJBS
PQFSBDJPOFT 
$SJUFSJPT
EF
ÏYJUP
"CSJS
MB
UJFOEB
DPO
VOB
EFTWJBDJØO
OP
NBZPS
B

FO
DPTUPT
Z
VOB
EFTWJBDJØO
EF
OP
NÈT
EF
EPT
TFNBOBT
FO
UJFNQP 6.4 muestra cómo sería el enunciado del alcance del proyecto para nuestro caso de estudio.4 Enunciado del alcance del proyecto del caso de estudio. Producto del proyecto. En la actualidad existen programas que permiten aplicar una u otra. es necesario determinar las actividades que permitirán alcanzar el objetivo planteado y la razón de ser del proyecto. sin embargo. $PNVOJDBDJØO
DPO
MB
QMBOUJMMB
FKFDVUJWB
EF
MB
DBEFOB
Z
EJTQPOJCJMJEBE
EF
MPT
SFDVSTPT
GJOBODJFSPT
necesarios. La figura 4. Selección adecuada del local y de los proveedores de producto. 
%FMJNJUBDJØO
EFM
QSPZFDUP
$POTJEFSB
MBT
BDUJWJEBEFT
OFDFTBSJBT
QBSB
BQFSUVSBS
VOB
OVFWB
TVDVSTBM
DVCSJFOEP
EFTEF
MB
MPDBMJ[BDJØO
EF
VO
MPDBM
BEFDVBEP
IBTUB
TV
JOBVHVSBDJØO 
. En estos casos lo más conveniente es crear una estructura de di- WJTJÓO
EFM
USBCBKP
&%5 
&M
QSPQÓTJUP
DFOUSBM
EF
FTUB
GBTF
FT
EFKBS
DMBSBT
EPT
DPTBT
qué se hará y desde luego quién lo hará. Entre las técnicas más populares y de amplio uso están: .90 "%.

es decir. el mejor de los casos y el más probable . 1-"/&"$*»/ CAPÍTULO 4 91 &%5 "QFSUVSB
EF
MB
TVDVSTBM
OPSUF
EF
MB
FNQSFTB
53 &MBCPSBDJØO

$POUSBUBDJØO

%JTF×P

3FDFQDJØO

$POGJHVSBS
"DPOEJDJPOB EFM
QMBO
Z
EFM
MPDBM EF
JNBHFO

EFM
QSPEVDUP

TVDVSTBM NJFOUP
EFM
MPDBM TVQFSWJTJØO
EF
EF
MB
TVDVSTBM Z
FOUSFHB
FO

TV
DVNQMJNJFOUP -JD
/ÏTUPS
MB
TVDVSTBM -JD
"MCFSUP
"SR
&NJMJP
1ÏSF[
%FTQBDIP
. el peor de los casos.5 Diagrama EDT del caso de estudio. r
$1. y el tiempo de holgura
r Muestra la relación de las tareas entre sí
r Se pueden mostrar diferentes escenarios. r
1%.
&M
NÊUPEP
EF
EJBHSBNB
EF
QSFDFEFODJBT
(Precedence Diagram Method
FT
VOB
IFSSB- mienta que permite la programación de las actividades de un proyecto utilizando cajas que se denominan nodos en las que se anotan las que se llevarán a cabo y que se conectan entre sí con flechas que muestran las dependencias que preceden a esas actividades. aquellas actividades que de no llevarse a cabo como lo señala el programa comprometerán la ejecución del pro- yecto en tiempo y costo. las tareas no críticas. r
1&35
4PO
MBT
TJHMBT
EF
Program (o Project) Evaluation and Review Technique. 1FSNJUF
NPTUSBS r
Tareas críticas.
&M
NÊUPEP
EF
SVUB
DSÎUJDB
Critical Path Method
FYQPOF
iFM
DBNJOPu
RVF
EFCF
TF- guir un proyecto señalando las actividades clave de éste. esta técnica es un modelo diseñado para analizar y representar las tareas involucradas en completar un EFUFSNJOBEP
QSPZFDUP
GSFDVFOUFNFOUF
FT
VTBEP
FO
DPOKVODJÓO
DPO
FM
$1.FKÓB
4BMHBEP
*OH
1BCMP
$BTBT
(FSFOUF
DPNFSDJBM (FSFOUF
0VUTPVSDJOH $PNVOJHFOUF *OH
+VBO
5PSSFT
$POTVMUPS
FYUFSOP BENJOJTUSBUJWP 0VUTPVSDJOH (FSFOUF
MPHÓTUJDB %JTF×P
EFM
5SÈNJUFT
$POUSBUBDJØO

%JTF×P
EF
MB
layout
EF
MB
MFHBMFT EF
QSPWFFEPSFT
TF×BMJ[BDJØO

TVDVSTBM EF
PCSB
DJWJM

Z
DPOUSBUBDJØO
Z
TVQFSWJTJØO

EF
QSPWFFEPSFT $POUSBUBDJØO

EF
MB
NJTNB %JTUSJCVDJØO

EF
TFSWJDJPT EF
ÈSFBT
%JTF×P
Z
DPNFSDJBMFT %JTF×P
EF
EFTBSSPMMP
EF

4FMFDDJØO
Z
NPCJMJBSJP
Z
MB
DBNQB×B
EF
DPOUSBUBDJØO

"DPNPEP

DPOUSBUBDJØO

QVCMJDJEBE
Z
EF
QFSTPOBM EFM
QSPEVDUP EF
GBCSJDBOUF DPNVOJDBDJØO 4FMFDDJØO
EF
%JTF×P
Z
MPT
QSPEVDUPT

FKFDVDJØO
EF
B
DPNFSDJBMJ[BS PCSB
FMÏDUSJDB
Z
EF
JMVNJOBDJØO /FHPDJBDJØO

Z
QFEJEPT
B
QSPWFFEPSFT FIGURA 4.

Una red en general se compone de dos tipos de elementos. OR JODMVTJWBT
Z
"/%
Z
SBNBT
NVMUJQBSÃNFUSP
&TUF
NÊUPEP
TF
EFTBSSPMMÓ
FO
MB
EÊDBEB
EF
1960-69 por Rand Corporation
QBSB
MB
/"4"
QBSB
FOGSFOUBS
FM
QSPDFEJNJFOUP
EF
DPOUFP
regresivo para el despegue de las naves del proyecto Apolo.BSPM
"EBNJFDLJ
FTUF
JOHFOJFSP
QPMBDP
MMBNÓ
B
TV
IFSSB mienta “Armonograma”. En general. En el diagrama mostrado se han agregado los tiempos de inicio y terminación de las tareas mostradas.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 &MBCPSBDJØO
EFM
QMBO -PDBMJ[BDJØO
EFM
MPDBM $POUSBUBDJØO
EFM
MPDBM %JTF×P
EFM
layout
EF
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*%
 *OJDJP

*%
 *OJDJP

*%
 *OJDJP

*%
 'JOBM

%VS

E
'JOBM

%VS

E
'JOBM

%VS

E
'JOBM

%VS

E
3FTQ
$POTVMUPS
FYUFSOP
3FTQ

*OWFTUJHBEPS
EF
3FTQ

(FSFOUF
BENJOJT

3FTQ

(FSFOUF
DPNFSDJBM NFSDBEP USBUJWP"CPHBEP %JTF×BEPS $POUSBUBDJØO
EF
FODBS HBEP
 *OJDJP

*%
 'JOBM

%VS

E
3FTQ

(FSFOUF

BENJOJTUSBUJWP FIGURA 4. Henry Gantt diseñó el EJBHSBNB
BDUVBM
CBTÃOEPTF
FO
FM
EF
"EBNJFDLJ
Z
EJDIB
BEBQUBDJÓO
UVWP
VOB
BNQMJB
BQMJDBDJÓO
EVSBOUF
MB
1SJNFSB
Guerra Mundial. estas líneas adquieren la forma de flechas ya sea recta o curva que indican el sentido del avance del proyecto y las precedencias a cada tarea o actividad. pero no necesariamente la pro- gramación de las tareas que lo integran. La figura 4. su divulgación fue limitada pues la dio a conocer en polaco. Diagrama de Gantt Una técnica que no cae dentro de las de redes es el diagrama de Gantt. y presentar de manera gráfica las tareas que lo constituyen.6 Diagrama de red de algunas actividades del caso de estudio. 2
&M
QSJNFS
JOTUSVNFOUP
EF
FTUF
UJQP
GVF
EFTBSSPMMBEP
QPS
. El diagrama de red también se constituye en un instrumento de comuni- cación entre el administrador del proyecto y los involucrados en él.2 La popularidad y faci- lidad de uso amerita que se le dedique este apartado. . Con esta herramienta es posible planear y programar un proyecto. Los prime- ros son rectángulos en los que se anota la información relativa a las tareas que integran el pro- yecto y los segundos son líneas que conectan a los nodos.92 "%. es un procedimiento para el estudio de redes estocásticas de nodos o vértices del tipo lógico OR exclusivas.6 muestra un diagrama de red de algunas actividades del pro- yecto que constituye el caso de ejemplo. así como el tiempo de duración de éstas y los recursos necesarios para llevarlas a cabo. el diagrama de red es una herramienta que permite plasmar de manera gráfica la planeación de un proyecto. r
Los elementos clave incluyen la determinación de predecesores y r
Fecha de comienzo anticipado r
Fecha de comienzo tardío r
La fecha de fin anticipado r
Fecha límite de finalización r
Duración r
Estructura de la descomposición del trabajo r
(&35
"DSÓOJNP
EF Graphical Evaluation and Review Technique. los nodos y los arcos. añadir esta información permite vincular las tareas con el calendario de trabajo. así como con los recursos humanos que participarán en la ejecución de la tarea.

Existen varias herramientas que permiten con una computadora generar FTUPT
EJBHSBNBT
&OUSF
MPT
NÃT
QPQVMBSFT
TF
FODVFOUSB
FM
QSPHSBNB
.4 al usar este último programa. 1-"/&"$*»/ CAPÍTULO 4 93 TABLA 4. es posible construir un diagrama de barras en el que se muestren las tareas y su duración.7 Diagrama de Gantt. Tarea Tarea Fecha de inicio terminación precedente  &MBCPSBDJØO
EFM
QMBO    -PDBMJ[BDJØO
EFM
MPDBM     $POUSBUBDJØO
EFM
MPDBM     %JTF×P
EFM
layout    y de muebles del local  $POUSBUBDJØO
EF
FODBSHBEP
   de acondicionamiento del local JODMVZF
BOÈMJTJT
EF
DPUJ[BDJØO  %JTF×P
EF
JNBHFO
EF
TVDVSTBM
  logotipo.4 Matriz origen para un diagrama de Gantt Fecha de Número de tarea No. así como las tareas prece- dentes.JDSPTPGU
1SPKFDU© o Gantt 1SPKFDU
FTUB
ÙMUJNB
FT
EF
VTP
HSBUVJUP
Z
DÓEJHP
BCJFSUP
4F
QVFEF
FODPOUSBS
FO
WFSTJPOFT
QBSB
diferentes sistemas operativos. La construcción de un diagrama de Gantt parte de la EDT. una vez que se cuenta con las tareas identificadas. 1BSB
OVFTUSP
DBTP
EF
FTUVEJP
FTUB
NBUSJ[
QPESÎB
PCTFSWBSTF
DPNP
TF
NVFTUSB
FO
MB
UBCMB
 A partir de la matriz.7 muestra el diagrama generado con la información de la tabla 4. . FIGURA 4. se determina en una matriz la duración de éstas. La figura 4. etc.

Desde luego es pertinente que se auxilie de técnicas como el estudio de métodos. ¿qué estimación registraría en muebles en el caso de estudio es de seis semanas. la estimación promedio (epr
WFOESÎB
EBEB
QPS
MB
TJ- guiente expresión: eo + 4 ( em ) + e p e pr = 6 ACTIVIDAD PRÁCTICA Si la estimación optimista para la tarea fabricación de la pesimista es de 70 días. Contar con una norma sobre cómo se debe llevar a cabo un trabajo y la medición del tiempo de ejecución facilita el cálculo y la estimación de los tiempos que puede requerir la ejecución de una tarea.Ya que en la planeación de redes cuando se utilizan tres esti- maciones se puede utilizar la distribución beta. uno de los objetivos principales es determinar. de tiempos y de mediciones del trabajo. La holgura de una tarea es la diferencia entre su terminación más tardía y la más temprana.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 En la figura se pueden observar las fechas de inicio y conclusión de la tarea. Asignación de recursos y planeación de costos En todo proyecto. días en la calendarización de esta tarea? ración media para ese número de muebles es de 56 días y Un concepto importante en un proyecto es la holgura de sus actividades. la du.También es posible calcularla restando el inicio más temprano del inicio más tardío. cuánto costará su ejecución. desde luego esto implica la existencia de referencias históricas o esta- dísticas. Se trata del tiempo que es posible demorarse en la ejecución de una tarea sin retrasar al proyecto.94 "%. r
&TUJNBDJÓO
OPSNBM
em 
­TUB
FT
MB
EVSBDJÓO
RVF
TF
IB
EBEP
DPO
NÃT
GSFDVFODJB
FO
MB
FKFDVDJÓO
de proyectos semejantes. su duración e incluso los fines de semana que de ser días laborables incidirían en el aspecto presupuestal. Conviene usar como unidades para estos cálculos los días. La clave de una estimación de costos adecuada radica en considerar la to- talidad de los costos involucrados en los diferentes recursos que intervendrán en el proyecto. así como su apropiada asignación en sus diferentes etapas. aunque sea de manera aproximada. A partir de estas estimaciones es posible hacer un cálculo promedio para cada tarea que será el que se registre en la calendarización del plan. r
&TUJNBDJÓO
QFTJNJTUB
ep 
&T
MB
EVSBDJÓO
RVF
DPOTJEFSB
MB
QSFTFODJB
EF
TJUVBDJPOFT
BEWFSTBT
P
complicaciones inusuales. . ya que se tendrían que considerar los salarios y las primas a otorgar cuando se labora en un día de descanso. Duración de las tareas Es pertinente subrayar que la duración de las tareas las determina el administrador del proyecto basán- dose en el conocimiento y la experiencia que posea sobre su ejecución. En general se pueden establecer tres estimaciones de duración de cada tarea: r
&TUJNBDJÓO
PQUJNJTUB
eo 
$PNP
TV
OPNCSF
MP
JOEJDB
FTUB
EVSBDJÓO
TF
QVFEF
EBS
DVBOEP
OP
existen tropiezos durante su ejecución.

incluyen materiales terminados o semiterminados que se pueden adquirir ya procesados. 1-"/&"$*»/ CAPÍTULO 4 95 Diagnóstico de conceptos y$VÃMFT
DPOTJEFSB
RVF
TPO
MPT
EJGFSFOUFT
UJQPT
EF
SFDVSTPT
JOWPMVDSBEPT
FO
VO
QSPZFDUP En la figura 4. r
3FDVSTPT
GJOBODJFSPT
4F
USBUB
EFM
EJOFSP
OFDFTBSJP
QBSB
DVCSJS
MPT
DPTUPT
EF
MPT
EPT
BOUF- riores y otros tales como permisos. pago de servicios durante la ejecución del proyecto. m
%F
DPOTVNP
­TUPT
TPO
NBUFSJB
QSJNB
RVF
TFSÃ
USBOTGPSNBEB
EVSBOUF
MB
FKFDVDJÓO
EF
la tarea. TABLA 4. en nuestro caso de estudio no es MP
NJTNP
MPT
DPTUPT
EF
BCSJS
MB
UJFOEB
PCKFUJWP
EFM
QSPZFDUP
RVF
MP
RVF
DPTUBSÃ
NBOUF- nerla en funcionamiento. radio. impuestos. así como las veces que se usará cada recurso. de no ser así se tendrán que adquirir o contratar los faltantes. JOUFSOFU
FUD
FOFSHÎB
FMÊDUSJDB
DPOTVNP
EF
BHVB
FUD
&T
JNQPSUBOUF
RVF
FO
FM
NPNFO- UP
EF
DBMDVMBS
MPT
DPTUPT
EFM
QSPZFDUP
QSFTVQVFTUBDJÓO
OP
TF
DPOGVOEBO
DPO
MPT
DPTUPT
EF
operación que pudieran tener el resultado del proyecto. Es conveniente usar una matriz para los recursos humanos y otra para los materiales. En la tabla 4. r
3FDVSTPT
NBUFSJBMFT
­TUPT
CÃTJDBNFOUF
TPO – De equipamiento. uso de suelos.5 Matriz de asignación de recursos Tareas Recursos Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Recurso 1 X Recurso 2 X X Recurso 3 X X Recurso 4 X Recurso 5 X . y artículos que se usarán en esa transformación. lo que permite identificar si se cuen- ta con la cantidad suficiente de recursos para enfrentar su aplicación durante la duración del proyecto.5 se muestra su estructura básica. Esta pers- pectiva implica una transformación que requiere de diferentes tipos de recursos. instalaciones e instrumentos necesarios para la ejecución de las tareas. herramientas. 1BSB
MB
BTJHOBDJÓO
EF
SFDVSTPT
FT
QPTJCMF
VUJMJ[BS
EJGFSFOUFT
IFSSBNJFOUBT
VOB
RVF
SFTVMUB
ÙUJM
Z
TFODJMMB
EF
NBOFKBS
FT
MB
NBUSJ[
EF
BTJHOBDJÓO
EF
SFDVSTPT
."3 
&O
ÊTUB
TF
EFTQMJFHB
FO
MBT
columnas la tarea y en las filas el o los recursos a utilizar y se señala con una X el recurso que se usará en una tarea en particular.2 se muestra gráficamente que la necesidad de un proyecto se manifiesta cuan- do se quiere alcanzar un estado de realidad diferente al que se tiene en el presente. algunos son materiales que serán objeto de transformación y otros que serán las herramientas que trans- formarán esos materiales o el entorno mismo en el que se ubica el proyecto. derechos. patentes. esto permite identificar con facilidad los recursos que se usarán en una tarea. Máquinas. pueden ser comunicaciones (teléfono. Después de la determinación de la duración de una tarea se deben cuantificar los recursos que se utilizarán durante su ejecución. Un proyecto puede requerir: r
3FDVSTPT
IVNBOPT
*OEJWJEVPT
ZB
TFB
RVF
QFSUFOF[DBO
B
MB
FNQSFTB
P
RVF
TFBO
DPOUSBUB- dos para la ejecución de la tarea y cuenten con la calificación adecuada.

8 y 4.9 muestran cómo se vería el diagrama de Gantt y el despliegue de recursos humanos y sus cos- UPT
FO
BMHVOBT
EF
MBT
UBSFBT
EFM
DBTP
EF
FTUVEJP
VTBOEP
. TABLA 4.8 Diagrama de Gantt con recursos (obtenido con la función Copy picture) del programa. FIGURA 4.6 Tareas Recursos Localización Contratación Diseño del layout Contratación del local del local y de muebles de encargado de del local acondicionamiento del local Gerente comercial Gerente administrativo *OWFTUJHBEPS
de mercado %JTF×BEPS Abogado *EFOUJGJDBEPT
MPT
SFDVSTPT
Z
BTPDJBEPT
DPO
MBT
UBSFBT
FO
MBT
RVF
QBSUJDJQBSÃO
FT
QPTJCMF
JODPSQPSBS
FTUB
información a alguna de las herramientas que se esté usando para el control del proyecto.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 ACTIVIDAD PRÁCTICA Complete la MAR que considera las primeras tareas del caso de estudio.96 "%.9 . FIGURA 4. Las figuras 4.JDSPTPGU
1SPKFDU©.9 Costos de los recursos mostrados en el diagrama de Gantt 4.

oncepto clave versamente proporcional entre el costo y el tiempo. Plan de calidad Definir la calidad de la planeación de un proyecto es una tarea compleja aunque es fácil darse cuenta si hubo o no calidad en la planeación. Esta definición se emparenta en mayor medida con las propuestas por Juran. justifica este costo? po de compresión. procesos físicos. La razón de nuestra definición es que un plan nunca es igual a otro y. Pregunta adicional: ¿se que nos daría el costo de acelerar una tarea hasta su tiem. químicos o biológicos. David Starr Jordan ACTIVIDAD CONCEPTUAL Si designamos por Cn el costo normal de una tarea. y como el plan contempla entregar productos de calidad en cada una de las acciones progra- madas. Es posible que Presupuesto la duración de algunas de las tareas se pueda acortar inyectando más Cómputo anticipado del costo de recursos económicos. o que la calidad es el grado de cumplimiento de normas o métricas definidas con anterioridad. nado no es muy importante o el costo se eleva a niveles insostenibles. en este texto se propone que “calidad es el grado en el que un producto o un servicio satisface las expectativas que sobre éste tiene su posible usuario”. su tiempo normal cuatro semanas costo de compresión. el tiempo y costo “normal” de una tarea y su tiempo y costo de com- prensión.00. en suma se trata de un plan de calidad y un plan para la calidad. sin embargo no siempre es posible. de una corporación. por lo tanto. sólo los costos de compresión ya que pudiera resultar que el tiempo ga. Tn el tiempo normal de ejecución y Tc y su tiempo de compresión tres semanas. a los gastos generales de la vida to de compresión asociado. Feigenbaum o Deming que con las definiciones “mecanicistas” en las que la calidad se plantea como el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. Cantidad de cuya duración es imposible de abreviar. su costo de Planeación de calidad El tema de la calidad en la planeación de un proyecto tiene dos puntos de vista estrechamente vincu- MBEPT
FOUSF
TÎ
1PS
VOB
QBSUF
TF
USBUB
EF
MB
DBMJEBE
EF
MB
QMBOFBDJÓO
Z
QPS
PUSB
EF
MB
DBMJEBE
EF
MBT
UBSFBT
planeadas. Cc su compresión $50 000. Existen varias definiciones de calidad. En la gestión de proyectos se suele dar una relación in. cuando es posible. etc. El costo de ace- el tiempo de compresión deduzca la expresión algebraica lerar la tarea fue de $15 000. se puedan ejecutar las ita memorable tareas en el tiempo de compresión. El tiempo mínimo de dinero calculado para hacer frente un proceso semejante se denomina tiempo de compresión y tiene un cos. la virtud. en llevarlo a cabo. es difícil de comparar sobre un proyecto semejante. Lo anterior permite que en el momento de presupuesta- ción se pueda estimar un tiempo mínimo del proyecto en el que para las tareas que lo integran. por ejemplo. La sabiduría consiste en saber cuál En general no es conveniente ejecutar un proyecto considerando es el siguiente paso. en ocasiones es posible estimar cuál sería cotidiana.00. de un viaje. 1-"/&"$*»/ CAPÍTULO 4 97 La determinación de los costos de los recursos que se requieren en cada etapa del proyecto constituyen la base para la elaboración del presupuesto. Así pues. Ayuda: Para la tarea 1 de un cierto proyecto se determi- nó que su costo normal era de $35 000.00. existen una obra o de los gastos y rentas ciertas tareas. un plan será de calidad si conduce la ejecución de un proyecto hasta alcanzar su .

duración. Si como se define a la calidad en función del cumplimiento de expectativas.9
FUD  Al utilizar como ejemplo el caso de estudio. La planeación de riesgos implica los siguientes tres momentos: r
*EFOUJGJDBDJÓO
-B
FYQFSJFODJB
FO
MB
FKFDVDJÓO
EF
QSPZFDUPT
QSFWJPT
FT
JOWBMVBCMF
FO
FTUF
momento. esto permite no sólo enunciar la necesidad de obtener productos de calidad durante la ejecución del proyecto. en términos de las variables y valores apropiados. Lo anterior implica que el plan establezca de manera clara los lineamientos de calidad del proyecto. Es decir. se permiten pasillos más amplios pero no más angostos que una norma dada. implícitamente se considera que ésta se ejecutará bien y que quién la llevará a cabo cuenta con los atributos necesarios para esa correcta ejecución. pero para ilustrar la dificultad que encierra esta medición se considera que en cierto proyecto se manifiestan des- WJBDJPOFT
RVF
OP
TF
IBO
DPOUFNQMBEP
FO
FM
QMBO
QBSB
FTUF
DBTP
MB
QSFHVOUB
DMBWF
FT
yÊTUBT
TF
EFCFO
B
VOB
FKF
DVDJÓO
EFGJDJFOUF
P
VOB
QMBOFBDJÓO
FSSÓOFB
EFM
QSPZFDUP
$VBOEP
TF
QMBOFB
MB
FKFDVDJÓO
de una tarea. calidad o alcance a cualquiera de las tareas que lo componen. Lo anterior no quiere decir que no se pueda medir la calidad de un plan. cuando no hay omisiones que al manifestarse comprometan el desarrollo del proyecto. se establecería como una expectativa que los clientes circulen con comodidad por los pasillos de la tienda.
Z
MBT
/PSNBT
. las normas que se deben aplicar y desde luego las métricas de calidad. en este caso 90 cm.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 objetivo cumpliendo con los lineamientos establecidos para cada tarea o acción considerada en el plan. pero que se elija mal al contratista que llevará a cabo la tarea. siempre es recomendable buscar y aplicar normas establecidas por los organismos rectores del área en la que se incluya el proyecto. resulta un pun- to clave que cada expectativa se convierta en una condición formal.FYJDBOBT
MMBNBEBT
/PSNBT
/. . también implica cuantificar. esos productos. esto se convierte en un re- querimiento formal al especificar que los espacios entre los muebles de la tienda tengan por lo menos 90 cm de ancho con una desviación de hasta 10 cm hacia arriba.98 "%. Diagnóstico de conceptos y2VÊ
FMFNFOUPT
DPOTJEFSB
RVF
EFCF
JODMVJS
VO
QMBO
QBSB
FOUSFHBS
SFTVMUBEPT
EF
DBMJEBE Plan para la calidad Debe planear la calidad de las tareas del proyecto y esto implica que considere todas aquellas tareas de control que permitan que los productos resultado de las diferentes tareas sean conside- rados de calidad. así como la aplicación de la normatividad establecida. cuando se designan los recursos y. Planeación de riesgos en el proyecto Los riesgos en un proyecto son todos aquellos eventos que afectan de manera negativa ya sea en su costo. es necesario recurrir a toda la información disponible que se pueda obtener sobre el proyecto en lo general y las tareas en lo particular. En conclusión. Lo anterior implica que el plan considere la revisión de los planos de la tienda. ya sean nacionales o internacionales (se pueden citar entre otras las nor- NBT
GJKBEBT
QPS
MB
0SHBOJ[BDJÓO
*OUFSOBDJPOBM
EF
/PSNBMJ[BDJÓO
<*40
QPS
TVT
TJHMBT
FO
JOHMÊT>
FM
*OTUJUVUP
EF
*OHFOJFSPT
&MÊDUSJDPT
Z
&MFDUSÓOJDPT
*&&&
MBT
/PSNBT
0GJDJBMFT
. un plan es de calidad cuando son consideradas las tareas necesarias para alcanzar el objetivo del proyecto. De ser posible. la revisión del montaje de los muebles y que supervise el cumplimiento de los lineamientos instituidos. en general. si el plan incluye estas tareas se puede considerar de calidad y deberá generar un proyecto con resultados también de calidad.FYJDBOBT
MMB- NBEBT
/PSNBT
/0. Es posible que para una tarea dada la duración y el costo asignados sean los adecuados.

es tarea del adminis- trador del proyecto mantener control sobre las fases y tomar las medidas necesarias que permitan que cada etapa o tarea se ejecute como fue planeada. Con frecuencia un proyecto se inicia antes de tener concluido el plan. el plan del proyecto. El plan debe contener de manera clara y comprensible el enunciado del alcance del proyecto. si esto fuese necesario. el cro- nograma y el presupuesto desplegados mediante la herramienta que se haya elegido y desde luego los planes subsidiarios. en particular. 1-"/&"$*»/ CAPÍTULO 4 99 r
$VBMJGJDBDJÓO
Z
DVBOUJGJDBDJÓO
&O
FTUF
NPNFOUP
FT
JNQPSUBOUF
FTUJNBS
MB
QSPCBCJMJEBE
de ocurrencia de cada riesgo y percatarse de cuáles son los de mayor efecto a fin de otor- garles la prioridad correspondiente. La respuesta correctiva se suele planear cuando no se tie- ne control de las variables que concurren en la ejecución de una tarea en lo particular. el de calidad y el de riesgos. Una parte que debe considerar el plan es un esquema de cómo se debe llevar a cabo. Integración El plan del proyecto se puede dar por terminado cuando todos los documentos elaborados en cada fase se integran en un único documento. . El plan de riesgos es el documento en el que se concentran los momentos mencionados. la estructura de división del trabajo. El primer tipo de respuesta se da cuando se tiene control de los elementos de la tarea en cuestión. un cambio en el plan en cualquiera de sus fases. r
1MBOFBDJÓO
EF
MB
SFTQVFTUB
1BSB
DBEB
SJFTHP
JEFOUJGJDBEP
FT
QPTJCMF
QMBOFBS
SFTQVFTUBT
QSF- ventivas o correctivas.

Profesor-investigador por la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas del Instituto Politécnico Nacional (IPN). 100 . Se ha desempeñado como funcionario en el mismo instituto. Capítulo 5 Ejecución Nicolas Rodríguez Perego Es doctor en Ciencias Políticas por la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). Autor en diversas publicaciones y obra editorial.

CONTENIDO Objetivos Recomendaciones para el desarrollo de las reuniones de trabajo Mapa conceptual Conclusiones Ciclo de vida Resumen Citas memorables Términos fundamentales Introducción Estudio de caso Efectos de la revolución tecnológica Actividades del estudio de caso en la administración Autoevaluación El ciclo de vida de la ejecución Respuestas La administración de proyectos y el trabajo en equipo Bibliografía O B J E TIV O S Después de leer el capítulo el alumno será capaz de: t
1SFTFOUBS
MPT
QSJODJQJPT
EF
HFTUJØO
BQMJDBEPT
FO
MB
FUBQB
EF
MB
FKFDVDJØO
EFM
QSPZFDUP t
'BWPSFDFS
MB
DPNQSFOTJØO
EFM
QSPDFTP
EF
DBNCJP
EF
MB
BVUPSJEBE
USBEJDJPOBM
BM
MJEFSB[HP
NPEFSOP t
"OBMJ[BS
MBT
WFOUBKBT
EFM
USBCBKP
FO
HSVQP t
1SPQPOFS
BDDJPOFT
RVF
HBSBOUJDFO
CVFOPT
SFTVMUBEPT
EFM
USBCBKP
FO
HSVQP 101 .

Mapa conceptual Fundamentos Integración Liderazgo Riesgo Motivación Negociación In erre ic io Ci Abastecimiento Comunicación Alc o mp anc Tie e n Mo ontro ció yc nito l nea Costo Costo o t reo Pla Ética y conducta Toma de profesional decisiones Ejecución Recursos Calidad humanos Cultura y política Influencia Trabajo en equipo Evaluación de Legal tendencias Certificación 102 .

A partir de este punto se 2. 3. Humanos Comunicación Riesgo Abastecimiento CLAVES DE ÉXITO 1. Conforme a lo planeado. Se entiende que la información generada permitirá ejecutar requerirán menos recursos.B Cciclo de vida del proyecto-ejecución Herramientas Ciclo de vvida Temas selectos para el Inicio de proyectos administrador Planeación de proyectos Ejecución j Legal Monitoreo y control Código de ética Cierre Cierr CCertificación tifi ió y conducta 1 2 3 4 profesional TTendencias d i Alcance Liderazgo Motivación TTrabajo i b j en equipo 103 Ej fl i Ejercer iinfluencia Costo/Tiempo Toma de decisiones Cultura y política Procesos Calidad Ciclo de vida Negociación Rec. 4. servicio o resultado. el proyecto se ejecutó correctamente. el proyecto. FIGURA 5. Se alcanza el punto máximo en la ejecución de los trabajos. Concluye la etapa de planeación. La etapa de planeación ha generado suficiente información que permite iniciar el proyecto. . Se ha obtenido un producto.

Más recientemente. la sociedad en que han surgido todos los cambios en materia social. Las últimas décadas del siglo xx fueron testigos de un impresionante desarrollo de las tecno- logías que permiten una comunicación rápida y eficiente haciendo llegar información de un lado al otro del mundo en cuestión de segundos. perfeccionando las habilidades y otorgándoles facultades para entender procedi- mientos y funciones de otros niveles. resaltando el hecho de que a través de esos medios de comunicación se transmite la información con un alto contenido de nuevos conocimientos y una mayor posibilidad de que éstos sean adquiridos. El administrador o responsable del proyecto deberá coordinar y guiar a los de- más participantes con las habilidades y destrezas que de él se esperan. Se observan aquí los rasgos que definen el liderazgo y se aplican conceptos que ayudan y auxilian en la conducción. esta situación ha significado transformación en cuanto a la manera en que se establecen ahora las relaciones laborales. lo que permite en todos los ámbitos el desarrollo y la mejor realización de actividades y tareas. en virtud de que. Tales conceptos son la motivación. sino que es el resultado del manejo del conocimiento por aquellos que están involucrados en los problemas y la necesidad de que esas decisiones sean tomadas por medio de la discusión y el intercambio de opiniones. Es en esta etapa crucial en la cual se van a presentar y poner en marcha elementos complejos de la gestión y se verá la ca- lidad el nivel de influencia y de dirección del responsable del proyecto. la comunicación. por un lado. por otro. La administración de las organizaciones es uno de esos ámbitos en los cuales el progreso técnico ha tenido mayores y mejores efectos. dis- cutir y proponer soluciones a los problemas que enfrenta. Los efectos de tales adelantos tecnológicos se han hecho sentir en todos los ámbitos de la vida moderna y han permitido mejorar de manera sustancial la educación y poner los conocimientos al alcance de cada vez más personas. Los participantes deberán emprender las funciones y tareas que los lleven al desarrollo del proyecto y al cumplimiento de los tiempos definidos para su terminación. Efectos de la revolución tecnológica en la administración Asistimos a una revolución tecnológica caracterizada por la utilización de aparatos que no sólo transmiten y aplican la información y el conocimiento. En el ámbito económico. El progreso técnico. más que la práctica misma de la administración. sino que también lo generan en diferen- tes campos de la ciencia al proporcionar además un sinfín de posibles usos.*/*453"$*»/
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130:&$504 Introducción La fase posterior a la planeación es la ejecución. ha venido socavando el ejercicio individual de la autoridad dentro de las organizaciones y ha sentado las bases para que se haga presente la participación colectiva. La socie- dad actual ha sido llamada de la información por la facilidad con que ésta se transmite y se utiliza. educativa. y principalmente. Esta transformación no se ha dado como una conce- sión graciosa de los que ostentan la facultad de tomar decisiones. ha sido denominada sociedad del conocimiento. Uno de tales efectos es sin duda el comportamiento de los diferentes agentes económicos poseedores de una calificación superior gracias a la cual pueden manifestar un me- jor rendimiento en el desempeño de las funciones que se les encomiendan. el trabajo en equipo y la toma de decisio- nes participativa. por supuesto. sin la cual todo sería simplemente especulación y no se tendrían las consecuencias deseadas relacionadas. eco- nómica. se observa como el trabajador manual cada vez más va siendo sustituido por mecanismos sofisticados que automatizan el trabajo al mismo tiempo que el empleo se dirige hacia la contratación de personal calificado con capacidad para analizar. se ha liberado mano de obra y el mismo desarrollo ha permitido una mejor preparación y capacitación.104 "%. . con el cumplimiento efectivo de los objetivos planteados al inicio. nuevas tecnologías han auspiciado la elaboración y el uso de herramientas capaces de hacer el trabajo operativo y. Así.

Es en la ejecución de un proyecto donde se facilita la aplicación de las . El cambio más trascendente y quizá menos percibido es el que se refiere a los sistemas productivos como tales. El administrador de un proyecto. el tra- bajador aporta el conocimiento adquirido previamente por su acce- so a la educación y su productividad aunada a la de sus compañeros de trabajo hace productivo al sistema. dedicado. Conceptos tales como “capital humano” y “capital intelec- tual” han venido a enriquecer la terminología administrativa y apoyan las necesarias transformaciones en principios. debe prescindir de cualquier tratamiento hacia los integrantes del grupo basado en niveles estructurales diferentes. la importancia de sus labores y la responsabilidad que adquieren al pertenecer al equipo los iguala des- de el punto de vista jerárquico y hace desaparecer cualquier rela- ción de subordinación. lo que garantizaba que los trabajado- res individualmente considerados pudiesen realizar sus tareas a través de un rendimiento aceptable. tarde. Ellos no están inmersos en una estructura jerárquica formal. nización. dirija sus tareas hacia el cumpli- miento de sus objetivos y defina y aplique sus propios mecanismos de control y evaluación. Los miembros de un equipo que está encargado de la ejecución de un proyecto son trabajadores del conocimiento en el sentido que se le ha dado en los últimos años. Quand le chef donne l´exemple de l´assiduité. por el contrario. courageux. devoué. nadie se atreve a llegar han servido para resaltar el interés que debe ponerse en la participa. Por otro lado. lo imitan. El administrador deberá adaptarse a estos cambios y lo primero que tiene que hacer es reconocer que su trabajo no consiste en dar órdenes e instrucciones a diestra y siniestra. o responsa- ble principal. pero debido al desarrollo tecnológico ha podido reforzarse Cuando el jefe da el ejemplo de la ahora y en el terreno de la literatura empresarial nuevos conceptos asiduidad. quand il est actif. sino que se tiene que convertir en un coordinador que vigila el cumplimiento de las deci- siones fundamentales de carácter general. cuando se habla de la itas memorables administración de proyectos se presenta como imprescindible para su ejecución el que todos los participantes tengan el derecho a emi. valeroso y ción del personal que en definitiva le da vida y transforma a la orga. on l´imite. Actualmente. portancia del recurso humano para la consecución de los objetivos Henri Fayol organizacionales. personne n´ose arriver en tir opiniones libremente. Es entonces cuando aparece la posibilidad de tomar decisiones en grupo y. sin que tuviesen muchos conocimien- tos o habilidades intelectuales. retard. &+&$6$*»/ CAPÍTULO 5 105 sin tomar en cuenta las diferencias jerárquicas que en otros momen- tos históricos fueron determinantes. Esta importancia no se ha descubierto reciente- mente. ya que los tradicionales se basaban en un conocimiento detentado y desarrollado en la es- tructura previamente diseñada. ni deben aparecer por encima de ellos jefes o supervisores. cuando es activo. Se ha insistido actualmente en la necesidad de reconocer la im. al dejar que cada grupo de trabajo tome sus propias decisiones. técnicas y procedi- mientos para que una mejor adaptación favorezca un desempeño adecuado a las necesidades y un incremento en la competitividad.

pero es también la fuente de posibles discrepancias y contradicciones. En ese sentido. Es aquí donde aparecen en su mayor dimensión las preocupaciones derivadas del compor- tamiento de las personas que integran el grupo y de una permanente evaluación que de mane- ra concomitante vaya observando los efectos del funcionamiento diario. de las decisiones que se vayan tomando y haciendo las precisiones necesarias. su diseño y organización. la discusión amplia y abierta que garantice el análisis de los problemas y la toma de decisiones que mejor convenga a los fines del proyecto. que si no se saben conducir con un espí- ritu administrativo moderno e integrador. Costos de ejecución Los costos se refieren a los recursos financieros que se van utilizando y que deben corresponder al presupuesto acordado. tiempo y resultados parciales La ejecución del proyecto requiere fijar la atención en cómo se desarrolla el ciclo de vida del traba- jo del equipo encargado. Sin embar- go. en el sentido de establecer las relaciones laborales sobre la base de un trato igualitario que permita la libre exposición de las ideas. pueden llevar al fracaso del proyecto. Costos. la importancia estará centrada en la etapa operacional en la cual los recursos asignados se ponen realmente a circular y a obtener resultados parciales que van conduciendo a los fines esperados. Esto quiere decir que etapas previas como la conceptualización misma del proyecto. en el cual se aplanan las relaciones y se manifies- ta un ambiente de igualdad y de participación que es garantía de que las tareas serán desarrolla- das de manera eficiente. hasta su disolución cuando se han logrado los objetivos perseguidos. El ciclo de vida de un proyecto lo convierte en un laboratorio donde se experimenta con principios y técnicas de conducción diferentes a las que se emplean en la administración fun- cional de la empresa en la cual privan las relaciones determinadas por los niveles jerárquicos establecidos en la estructura organizacional. para efectos de la etapa de la ejecución puede limitarse el ciclo de vida del proyecto a las fases de funcionamiento del mecanismo implementado para su desarrollo. El ciclo de vida en realidad comienza desde la misma concepción de la idea relacionada con la necesidad de diseñar el proyecto porque existen intereses que así lo recomiendan. y esta atención se dirige a los costos. debe hacerse notar y . Cualquier modificación debe ser detectada y corregida y. ya pasaron y forman parte de la fase de planeación.106 "%. si se trata de errores de origen que vienen desde la concepción misma del presupuesto. corrigiendo aquello que deba corregirse si es que se requiere y asegurando la provisión oportuna de los recursos imprescindibles para garantizar la continuidad de las actividades. El ciclo de vida de la ejecución Por lo general se asocia el concepto de ciclo de vida con las etapas por las cuales pasa un produc- to en el tránsito por el mercado desde el momento en que es lanzado hasta que comienza una declinación en su preferencia por el consumidor.*/*453"$*»/
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130:&$504 recomendaciones de Drucker (1999). Esto es lo interesante y novedoso del trabajo en equipo. estamos en presencia de un grupo de trabajo integrado de manera interdisciplinaria. En la admi- nistración de proyectos se maneja también el concepto de ciclo de vida y éste corresponde a las diferentes etapas que suponen el inicio de los trabajos del equipo encargado. al tiempo y a los resultados parciales que van apareciendo y son elementos a considerar para hacer cálculos con respecto al cumpli- miento de estos factores a partir de cómo fueron percibidos en el momento de la planeación. pasando de manera intermedia por una etapa de crecimiento y de consolidación en las cuales alcanza altos índices de aceptación. En efecto.

o que efectivamente se justifique el incremento. Por otro lado. La problemática de los costos puede presentar varios escenarios.Todo incremento tiende en última instancia a convertirse en costo monetario ya que integrar nuevos participantes. también se traduce en la ne- cesidad de asignar recursos monetarios no previstos al inicio. aunque parezca evidente. lo cual implicará tomar medidas para tratar de obtener mayores recursos. la atención del administrador se verá limitada a una supervisión permanente y a una evaluación periódica que le permita constatar que la aplicación de los recursos se va haciendo de acuerdo con las previsiones. implica remuneraciones. si la pla- neación y asignación de recursos fue la adecuada. Es importante recordar que los recursos no son sólo monetarios y que cualquier desajuste puede también presentarse por falta de recursos materiales. que el personal dedicado a las tareas retrasadas descuide las siguientes y se presenten obstáculos que impidan la continuidad. en cuanto a su costo general. En primer lugar. tener una clara y oportuna información que favorezca una solución inmediata cuando ello sea posible y que. los perjuicios aumentarán. comience las acciones que permitan una rápida reanudación o que disminuyan en lo po- sible los gastos extraordinarios que en tiempo y en recursos la situación represente. con la intención de saber si será posible el financiamiento de gastos imprevistos u obtener recursos que de manera inesperada son necesarios para la continuación de los trabajos. Puede dar- se el caso de que algunos de estos recursos sean insuficientes y deban aumentarse. Una segunda situación puede ser que se incrementen los costos. que deberán respetarse en la medida de lo posible. La importancia de mantenerse dentro de los límites de tiempo establecidos se refuerza por el hecho ineludible de que un retraso incide en los costos. Por otro lado. si la razón del retraso persiste. Esto significa para el administrador. . el incremento o la necesidad de incrementar los gastos puede deberse a una falla en la pla- neación. la actuación aquí no será de corrección. de los retrasos que puedan presentarse en las etapas parciales pre- vistas. En primer lugar. En el momento en que cualquier situación pueda provocar desajustes que pongan en peligro el manejo previsto de los recursos. más tiempo implica más gastos o. El Tiempo de Ejecución El tiempo también es una variable importante a considerar y debe prestarse atención en la ad- ministración del ciclo de vida. de otros motivos que pueden derivarse de las condiciones internas del desempeño de los trabajos o de condiciones externas que no dependen del equipo pero que influyen en sus labo- res de manera directa. sino de aprovechamiento y de señalamiento como un efecto positivo inesperado. de equipo o de personal. adquirir materiales o emplear uno nuevo. en caso de que la detención no pueda ser enmendada con pron- titud. Las causas para aumentar los gastos o que hagan necesaria la asignación de más recursos de los previstos pueden ser muchas y dependerán en gran medida de la importancia del proyecto. en el sentido de que se hicieron cálculos erróneos o no se previeron ciertas circunstan- cias que influyeron en el monto de los recursos cuando se empezaron a desarrollar las actividades del grupo. lo cual puede a su vez de- berse a dos razones. Es importante señalar. por lo menos. lo que natu- ralmente provocará un incremento en los costos del proyecto. puesto que antes se habrán hecho cálculos relacionados con la duración del proyecto. que si los desajustes se presentan en el sentido de una mejor utilización de los recursos o de un ahorro no previsto. deberán tomarse las medidas pertinentes para volver a la normalidad. &+&$6$*»/ CAPÍTULO 5 107 discutirse. por ejemplo. incrementándolos en varios sentidos. por un lado. puede ser que se hayan descuidado los gastos en esta etapa de ejecución y sea necesario hacer las enmiendas pertinentes.

con la misma lógica se ha diseñado el llamado cuadro de mando. unidos por flechas que representan las actividades en forma continua y secuencial. se van a dividir las tareas y las actividades para alcanzar las metas y objetivos. es un sistema que relaciona en forma de red los even- tos en los cuales se subdivide un proyecto.108 "%. comple- mentada por el método de la ruta crítica.*/*453"$*»/
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130:&$504 Resultados Parciales Por último. una variable que depende de los costos y del tiempo. existe desde los tiempos de la administración clásica la gráfica de Gantt. devenir en una técnica de control. En este sentido. que prevé obstáculos. pero que debe estar en el fon- do de cualquier acción administrativa. que no son graves y que no ponen en riesgo el cumplimiento mismo del proyecto. técnica de medición y evaluación que consiste en la determinación de una serie de indicadores que representan el alcance de resultados parciales que conducen hacia la medición del desempeño global. y determinar resultados parciales que puedan ser controlados y evaluados periódicamente y se constituyan en elementos indispensables para tener la información que permita saber si los ob- jetivos finales se alcanzarán. En este sentido. por último. Diagramas de Flujo Desde el momento de la planeación y la organización se diseñan instrumentos con los cuales se refleja la manera en que se va a desarrollar los trabajos. y por último. tomando como base la definición ini- cial de los objetivos finales las acciones a realizar deberán dividirse en términos de tiempo. se convierten en técnicas de control para observar los resul- tados y tomar medidas correctivas cuando éstas se requieran. de la determinación de la Ruta Crítica y otras herramientas bastan- te conocidas. Normalmente. cuando se diseña un PERT se ha- cen tres estimaciones de tiempo: el optimista. La lógica empleada en la gráfica ha permanecido. El PERT contiene círculos que representan cada uno un evento. pero el desarrollo tec- nológico ha propiciado cambios y la elaboración de redes que con el auxilio de computadoras permite combinar muchas variables y hacer cálculos con una gran cantidad de información. Desde que se empezó a usar la gráfica de Gantt se ha buscado relacionar las diferentes accio- nes en las cuales se descompone un programa o proyecto determinado con el tiempo que se destina a su realización. gráficas o figuras que las describen. en inglés The Balanced Scorecard. en un principio se trata de técnicas de planeación. que hoy en día y gracias a los adelantos tecnológicos se materializa con los PERT. que se espera si todo marcha bien sin contratiem- pos. el presupuesto es una herramienta de planeación que al inicio permite relacionar las acciones con los recursos asigna- dos y durante su ejercicio es un mecanismo de evaluación concomitante. pero como se quedan plasmadas en forma de documentos. La técnica de evaluación y revisión de programas (PERT. Técnicas de evaluación y control Para la determinación de las metas parciales y como una herramienta sencilla y empleada tradi- cionalmente para ejercer un control efectivo sobre el desarrollo. y el pesimista. retrasos. el más probable que es el que se estima normal y necesario para la ejecución del proyecto. y se agregan números que acompañan a las flechas representando el tiempo de duración previsto para la actividad y la terminación del evento. por sus siglas en inglés). en la etapa de ejecución sirven para ir monitoreando los efectos de la realización de las actividades que in- tegran las funciones. es la que se refiere a los resultados que se van obteniendo y que deben ser evaluados de manera permanente para evitar incumplimientos finales que pueden significar el fracaso del proyecto. de seguimiento simul- táneo para. Además. .

piénsese principalmente en su duración es temporal y previamente deter- minada y la realización de reuniones como ámbito normal de las relaciones laborales concretas que del proyecto se desprenden. El cuadro de mando integral El cuadro de mando integral se emplea en las empresas para de inicio transmitir aspectos gene- rales que constituyen el marco de referencia para la definición de funciones y actividades y des- pués para ir midiendo los alcances y los resultados que tales funciones y actividades en la prác- tica generan. lo que permite una re- troalimentación inmediata que favorece la detección de errores. en el caso del tema que nos ocupa. Estas técnicas se materializan en diagramas. En administración de proyectos. El PERT es una técnica de la planeación cuyos efectos se mantienen y obliga a que se prevean las actividades subsecuentes. porque en realidad éste nace de la necesidad de invertir para obtener beneficios ya sea con el . medir y evaluar de manera permanente los efectos que se vayan presentando. el cuadro de mando integral se convierte en una herramienta útil para tener un panorama general de las diferentes etapas previstas en el desarro- llo del proyecto. al mismo tiempo que permite hacer correcciones sobre la marcha cuando se pre- sentan condiciones adversas y recuperar tiempo reduciendo el asignado a otras actividades. El proceso de control. de la asignación de recursos que define. Hay que señalar que la utilidad del PERT se puede diluir si por la naturaleza del proyecto o por otras circunstancias no pueden hacerse probables estimaciones de tiempo. Un sistema presupuestario completo no se limita al diseño de un documento que contenga la descripción de las relaciones entre actividades y recursos. &+&$6$*»/ CAPÍTULO 5 109 En todo PERT es posible calcular la ruta crítica que consiste en detectar la secuencia de eventos que no pueden retrasarse porque si esto sucede se retrasaría todo el proyecto. sino que debe establecer un equilibrio que le permita visualizar con claridad los beneficios a mediano y largo plazos de la inversión de recur- sos en un momento dado. definición de tiempos. pero llaman la atención sobre el hecho de que el administrador no debe dejarse llevar por el interés de medir sólo los resultados financieros. deberá comprender cronogramas. En el res- to de las relaciones de eventos se dice que existe holgura porque cualquier retraso normal en ellas no provoca directamente retraso en la realización del proyecto en su totalidad. en representaciones gráficas de las relacio- nes entre las diferentes partes en que se divide. En el apartado. formularios. en virtud de las condiciones de su desarrollo y la forma en que se de- sempeñan las labores. adquiere dimensiones y características específicas.“La administración de proyectos y el trabajo en equipo”. entonces. un proyecto. secuencialmente. se detallan las condiciones del trabajo en equipo y los aspectos más importantes de la toma de decisiones en grupo. integración de equi- pos. desde el momento en que se toma la decisión de poner en marcha un proyecto con determinadas finalidades. un sistema presupuestario específico.Todo se desprende.Todo ello implica el establecimiento de estándares cuyo cumplimiento deberá ser observado durante la ejecución. Esta reflexión es fundamental para la administración de un proyecto. Los autores que han diseñado el cuadro de mando integral insisten en la necesidad de medir. o sea. un conjunto o sistema o. responsables de etapas y tareas. por medio de un proceso de control que no se presenta como la etapa final del proceso administrativo. referido a la administración de proyectos. Por ahora basta decir que a medida que se van llevando a cabo las funciones es posible ir observando y evaluando los resultados parciales. sino que está vigente desde el momento mismo en que se comienza a circular por el camino que condu- ce hacia los objetivos finales del proyecto. contrastándolos con lo previsto y obteniendo la información que permita las correcciones ade- cuadas y oportunas que se crean pertinentes. la determinación de sus causas y hacer las correcciones y ajustes que se consideren pertinentes.

reconocidos en la misión. influyen en sus propias decisiones. política y planeación estratégica. Los . si los gastos van de acuerdo a lo planeado y el análisis de todos aquellos aspectos relacionados con dicha perspectiva. La perspectiva financiera es la que permite determinar si la asignación de recursos fue la adecuada. o cualquier otro objetivo que amerite la a group when he aplies the same conformación de un equipo ad hoc y la asignación de recursos para general scale of values to his choices as do other members of the group. es importante señalar que todo proyecto tiene clientes. estas perspectivas se amplían. su funcionamiento. La empresa debe tener siempre presente que en última instancia el elemento que define su competitividad es la aceptación de una clientela cuya lealtad y preferencia debe mantener. y en el caso del administrador del ciclo de escala general de valores a sus vida de un proyecto. si es el caso. son materia permanente de los proyectos y su objetivo final está centrado en mantener y ampliar la preferencia de los clientes. mejorar los existentes. Diversificar la producción. si es necesario recurrir a créditos u otras fuentes de financiamiento en algún momento del desarrollo. Las actividades ya mencionadas que ha- cen necesarios el diseño y la implementación de un proyecto mues- tran como esa perspectiva está presente desde su concepción. la adquisición y aplicación de tecnologías modernas auxiliares An individual acts as a member of en la gestión empresarial. 2002.110 "%. el mejoramiento y la transfor- mación de uno ya existente con aspectos innovadores. 2006). de un grupo cuando aplica la misma Todo administrador. En cuanto a la perspectiva del cliente. en el sentido de que hay interés en su desarrollo y en su cabal desempeño. la del proceso de negocios y la de aprendizaje y crecimiento. permiten medir Un individuo actúa como miembro de manera efectiva los resultados parciales de dicho funcionamiento. debe considerar elecciones que los demás miembros cuatro factores que a decir de los autores que diseñaron el cuadro de del grupo y cuando sus expectativas mando integral. son indispensables para “traducir la visión y la estra- del comportamiento de los demás tegia en objetivos e indicadores” (Kaplan y Norton. Desde ese punto de vista. y fue este interés el que llevó a su definición. dichos factores se definen como cuatro perspectivas: la financiera.*/*453"$*»/
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130:&$504 lanzamiento de un nuevo producto. and when his expectations of the La utilidad del cuadro de mando integral es evidente porque se behavior of other members influence basa en una estrecha relación entre los elementos fundamentales de his own decisions. en el sentido de que su existencia y puesta en marcha a través de un equipo especializado supone la selección de un método administrativo diferente al tradi- cional o al que la empresa normalmente emplea para el desarrollo cotidiano de sus actividades. la visión y Herbert Simon los valores que rigen el funcionamiento empresarial y los procedi- mientos y operaciones que traducidos en indicadores. ampliar servicios. la del cliente. La perspectiva del proceso de negocios está muchas veces en el fondo mismo de la definición de un proyecto. porque represen- tan la posibilidad de medir la efectividad que va consiguiéndose en su desarrollo y facilita las acciones de reforzamiento y las correctivas. el análisis y el itas memorables estudio de nuevos sistemas de reclutamiento y capacitación del per- sonal. Atender y tener presentes estas perspectivas es obligatorio en la administración del ciclo de vida de un proyecto.

permite se- parar y valorar de manera independiente cada una de las perspectivas señaladas sin dejar de relacionarlas. El cuadro de mando integral es un instrumento que facilita la apli- cación de estos aspectos que pueden llevar a medir con oportunidad el desempeño del grupo y el alcance que va obteniendo con respec- to a la obtención de los resultados esperados. pero las condiciones económicas actuales las han so- bredimensionado y en lo que concierne a la administración del ciclo de vida de un proyecto. Como sistema de comunicación. obteniendo resultados. han exis- tido siempre. el cuadro de mando transmite información que utilizada y analizada oportuna y adecuadamente. &+&$6$*»/ CAPÍTULO 5 111 cambios tecnológicos provocados por las permanentes transforma- ciones en los instrumentos que facilitan la administración moderna han hecho imprescindibles los cambios organizacionales en la em- presa. Las ne- cesidades de sustituir personal. puede garantizar que se mantenga el equilibrio necesario entre el cumplimiento de las metas parciales que vayan apareciendo y el em- pleo de los recursos previamente asignados y definidos como medios necesarios para alcanzar dichas metas y avanzar hacia la obtención de los fines del proyecto. Asimismo. tareas y se relacionarán entre ellos. Esta convivencia es fundamental para el rendimiento del grupo y para la consecución definitiva de los fines del proyecto. de capacitar y entrenar a los empleados de todo nivel. En la etapa de ejecución el líder y el equipo mismo. La perspectiva relacionada con el aprendizaje y el crecimiento se refiere en términos generales a la preparación del personal adecuado para atender las demandas y exigencias del mercado en una época de globalización y apertura comercial que ya no son satisfechas con la preparación y con los métodos administrativos tradicionales. La administración de proyectos y el trabajo itas memorables en equipo La tarea de la dirección en una Cuando se diseña y se aprueba un proyecto se están cambiando las sociedad basada en el saber no es condiciones que rigen en el funcionamiento de una organización. cuyo análisis y aplicación son el producto de los trabajos de un equipo encargado de un proyecto específico. las colocan en un primer plano resaltando la importancia de ocuparse de ellas de manera preferente si se quieren obtener los beneficios que de un proyecto se esperan. no se limitan a constatar el cumplimiento mecánico de las fases que se van presen- tando y si las metas parciales son o no efectivamente alcanzadas. El principal efecto de esas nuevas Peter Drucker . la tarea es hacer que todo el mundo lidades para formar grupos que de manera temporal llevarán a cabo sea un contribuyente. Se trata de destinar recursos de diferentes áreas y de diversas especia. enrique- ciendo. de promover y ascender al que se tiene. hacer que todo el mundo sea un jefe. lo que determina los efectos que la variación en alguna de ellas provoca en el desempeño de las otras. exitosos o no. e in- tercambios dinámicos y complejos que van modificando. En el desarrollo de sus trabajos se enfrascan en relaciones sociales.

El equipo tiene un ciclo de vida que se descompone en etapas y la primera de ellas corres- ponde a la formación. de coordinación y de cooperación. caracterizada por presiones individuales para adquirir estatus. se conocen sus miembros y comienzan a familiarizarse con las tareas que van a cumplir. a través de la etapa de conclusión. para al final desintegrarse cuando se ha cumplido la misión. posiciones de influencia y participar en la distribución de los diferentes roles. Por último. En seguida se presenta una etapa de tensión denominada de conflicto. La siguiente etapa de normalización se presenta cuando se establecen acuerdos mínimos que permiten avanzar en las tareas.1&º0 /03. el equipo se disuelve y cada uno de sus miembros regresa a sus ocupaciones permanentes como integrantes de la organización (Newstrom. 2007). con el desarrollo de una etapa de desempeño. pero deben ser establecidas de esa manera para que se produzcan los efectos que con su trabajo se persiguen. Durante la ejecución de un proyecto el trabajo fundamental del responsable o administrador es mantener de manera adecuada y oportuna el flujo de recursos que permiten el desarrollo del proyecto y garantizan que se terminará con el producto deseado. se produce un equilibrio a través de la aplicación de normas de funcionamiento. Es entonces cuando se generan las condiciones para que los miembros del equipo realicen adecuadamente las tareas que corresponden a sus respectivos ro- les. En la administración tradicional existe una clara diferenciación entre el personal de línea y el personal de staff. entonces. El funcionamiento del equipo pasa por etapas que van de una especie de desconfianza y de incer- tidumbre al inicio de los trabajos hasta que la integración de sus miembros es armoniosa y pro- duce los frutos esperados. relacionada con los momentos iniciales en los cuales se comparte infor- mación."-*.*/*453"$*»/
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130:&$504 %&4&. Pero no sería correcto llamar informales a las relaciones que se establecen entre los miem- bros de un equipo de trabajo encargado de un proyecto. su terminación está prevista para cuando se lleve a cabo el objetivo para el cual se diseñó el proyecto. donde la responsabilidad es de los primeros y los segundos se limitan a hacer recomendaciones. . En la administración de proyectos se produce un acercamiento y se diluye esa distinción. cuyo trabajo sea el fruto del entusiasmo y el compromiso que apoye la realización del objetivo. Deberá. o lo que podría decirse estableciendo relaciones informales en oposición a las que formalmente están determinadas por la estructura jerárquica de la empresa.112 "%. se renuevan y se van presentando de manera permanente."$*»/ $0/'-*$50 '03. enfrentar problemas de comunicación. Otra importante diferencia entre ambos tipos de administración es que el proyecto es temporal. La administración tradicional se realiza de manera indefinida ya que sus ob- jetivos se repiten. Como gerente deberá también llevar a cabo actividades que le permitan integrar los recursos humanos en un verdadero equipo. La rigidez de la estructura debe ser dejada a un lado para lograr la integración de un grupo en las relaciones directas que deben desarrollar en su trabajo conjunto."$*»/ CONCLUSIÓN relaciones es que deben efectuarse de manera horizontal y diagonal. Esas relaciones deben ser así para garantizar el éxito del trabajo a realizarse y son tan formales como las otras.

además de los lazos que la convivencia genera. la conforma- ción de un equipo de trabajo diluye en buena medida las relaciones superior-subordinado. las actividades destinadas a recompensar el trabajo dentro del grupo. la naturaleza de las actividades a realizar y el compromiso y comprensión de los compañeros. será necesario que el administrador se ocupe de mantener una atmósfera de cordialidad que permita el desenvolvimiento de las se- siones de trabajo. valores. a medida que van conviviendo e intercambiando puntos de vista. El grupo también genera necesidades y éstas son diferentes a las de sus miembros individual- mente considerados. En primer lugar. de proceso y de integración irán creando entre sus miembros influencia recíproca y com- prenderán la importancia de compartir información que cada uno puede proporcionar. Por eso es importante que se creen expectativas en el individuo que lo impulsen a trabajar por el éxito del proyecto. resolver conflictos y problemas. &+&$6$*»/ CAPÍTULO 5 113 El desarrollo de esas etapas supone un intercambio de personalidades que chocan porque cada uno de los miembros aporta sus creencias. motivaciones. en relaciones en las cuales destaque la colaboración y el convencimiento de que es del interés de cada uno de ellos que se cumplan los objetivos. el seguimiento. Sin embargo. participación y favorece el trabajo en grupo. esta misma diferenciación puede ser positi- va si se sabe canalizar y por medio de las discusiones se estimula la participación y se hace ver el reto que representa el trabajo en conjunto y las ventajas que tiene lo novedoso del trabajo y el rompimiento de la rutina del trabajo funcional. El gerente del proyecto es un miembro del grupo. técnicas. entender la meta a alcanzar. Los estudiosos de la administración han señalado la forma paulatina en que se ha venido dando una interesante transformación en cuanto a la organización y dirección de las organiza- ciones. interpretaciones y opiniones encontradas. de to- mar decisiones conjuntas haciendo alarde de creatividad y de consenso. garantizar las condiciones que permitan que sean satisfechas. Esta integración se dificulta en el proyecto porque generalmente se trata de personas de diferentes disciplinas y que han traba- jado en diferentes áreas de la empresa. el compromiso de sus miembros. Entre esas necesidades pueden mencionarse la recolección de información. El administrador debe mostrar las habilidades necesarias para que ese choque inicial se diluya y se convierta. Es imprescindible que se produzca una identificación entre los intereses per- sonales y los que corresponden al grupo. pero también tiene que llevar a cabo funciones que relacionan al grupo con el exterior. en el sentido de sentirse satisfechos y motivados por formar parte de él. la representación del grupo. La misma pertenencia al grupo puede ser un elemento motivador ya que sentirse parte de una tarea superior. Además de las herramientas de moti- vación y la aplicación de técnicas precisas de comunicación. y al administrador del proyecto corresponde- rá satisfacer esas necesidades o. tales como la búsqueda y asignación de recursos. Con la identificación de cada uno de los miembros será consciente de la necesidad de apoyo mutuo para la consolidación del grupo. llegan a satisfacer la necesidad de todo ser humano de reconocimiento y pertenencia a grupos sociales. La diversidad de actividades. A medida que se desarrollan los trabajos se deberá ir equilibrando y normalizándose la inte- racción. por lo menos. necesidades. La meta a alcanzar para lograr la integración de los miembros de un equipo es la identifica- ción de cada uno de ellos con el equipo. administra- tivas. en el sentido de que se sustituyen las características burocráticas y se reemplazan por relaciones basadas en el intercambio y la participación. De allí que la llamada “organización me- canicista” tradicional ha cedido lugar a una “organización orgánica” que supone flexibilidad. La administración de proyectos es un ejemplo del rompimiento de la organización jerárqui- ca porque su funcionamiento obedece a una dinámica diferente. por .

El equipo no es simplemente la suma de sus integrantes porque así no se obtendrían los beneficios del trabajo conjunto. evaluar- se.Al momento en que se inician los trabajos debe quedar clara esta condición.114 "%. Desde su inicio. en las cuales se presenta información. Estas condiciones deben ser utilizadas y aprovechadas para avanzar en el desarro- llo de las funciones y lograr un mejor desempeño colectivo. su duración temporal garantiza que los objetivos no se diluyan fácilmente durante el desarrollo de las diferentes tareas. con la frecuencia que se determine. 2009). además de que el equipo posee un elemento motivador intrínseco repre- sentado por la pertenencia y la participación de sus miembros en las decisiones operativas. Es reconocido.Tomar decisiones en grupo no es simple y en la mayor parte de las organizaciones se ha acostumbrado el ejercicio de una autoridad jerárquica vertical que gira instrucciones y da órdenes. experiencias y habilidades de todos los que participan en una determinada problemática y están involucrados en su solución. lo que no quiere decir que no exis- . discutirse y de manera colectiva lograr los consensos que permitan continuar de manera armoniosa hacia la consecución de los productos deseados. La toma de decisiones en grupo Las reuniones del equipo son un ejercicio que deben conducir de manera natural a la definición de decisiones concretas que no signifiquen una mera aplicación de instrucciones impartidas por un superior. Se trata de alcanzar el efecto sinergético que consiste en integrar los esfuerzos y hacer efectiva la clásica expresión que enseña que “el todo es mayor que la suma de las partes”. En un proyecto las relaciones no son de autoridad. son de igualdad y compañerismo. adquiere una mayor trascendencia cuando se trata del trabajo que supone el desarrollo de un proyecto. en las cua- les deben analizarse las acciones puestas en marcha y las que quedan por ser realizadas. se analizan los problemas y se toman decisiones de manera conjunta. la integración. sin ne- cesidad de hacer los cambios estructurales que la propia doctrina aconseja. El trabajo en equipo Los estudiosos de la administración han insistido en los últimos años en la importancia que tie- ne para las organizaciones modernas el que se aprovechen los conocimientos. al diseñarlo y definir las diferentes funciones. Se trata de que los que se integren al grupo de trabajo se convenzan. deberá tenerse presente la necesidad de llevar a cabo reuniones periódicas. por los modernos autores de la administración . se establecen las características de los participantes y se les asignan roles específicos según sus habilidades y conocimientos.*/*453"$*»/
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130:&$504 otro lado. de que forman parte de un equipo y que las funciones que cada uno de ellos realiza no tendrían sentido sino están directamente relacionadas con las funciones que los otros desempeñan. experiencias y habilidades. éste es un mecanismo apropiado para hacer a un lado las prácticas burocráticas y aprovechar el potencial que cada tra- bajador posee con sus conocimientos. que a través de los equipos las empresas modernas están organizando el trabajo y uno de sus principales efectos es que. debién- dose analizar en conjunto los problemas y decidir también de manera conjunta. los métodos de trabajo que se adaptan mejor a su desempeño son las juntas o reunio- nes. y la determinación de metas específicas dentro del marco del objetivo general (Robbins. esperando la obediencia ciega y sumisa de los subalternos. El éxito del desenvolvimiento de un equipo debe preverse desde el momento de su consti- tución y para ello deben tomarse en cuenta ciertos factores tales como la provisión de recursos suficientes. Cuando llega el momento de arrancar. de iniciar las actividades. el diseño de las labores. Esta recomendación que en prin- cipio ha sido señalada como útil para todo tipo de organización y en todos sus niveles. y actúen en consecuencia. Los equipos son más flexibles.

2009). no es recomendable que éste sea muy grande. a la vez que se puede evaluar el rendimiento individual a través de la colaboración efectiva desplegada. sino que es una imposición de la situación misma que hace indispensable el trabajo en equipo. . al principio determinarse las funciones y el rol que debe jugar durante las reuniones. hasta la de conciliadores y observadores encargados de enfriar los ánimos y detectar puntos de coincidencia. La personalidad es un elemento importante y será de gran ayuda que en el equipo participen personas extrovertidas. Un número pequeño es bueno porque se facilita la comunicación y se esta- blecen lazos más estrechos. 2009). busca recursos Cuestionador (abogado del diablo) No se conforma con lo analizado y busca agotar el tema con nuevos cuestionamientos que permitan de- tectar y revisar todas las aristas y encontrar la mayor cantidad posible de alternativas. Esta determinación no siempre es explícita y la dinámica misma de las discusiones. deberán también. cooperadoras. sino determinar su dimensión estableciendo una cantidad de miembros que garantice que el problema se analice de manera suficiente y se combinen los conocimientos de manera adecuada. La existencia de este responsable no significa revestirlo de una autoridad superior que impida la participa- ción de los demás. de acuerdo con las habilidades. al que se designa comúnmente como “líder del proyecto”. En cuanto a las aptitudes. Con la determinación de las funciones específicas del desarrollo mismo del proyecto. Integrador Se ocupa de coordinar e integrar Creador Hace gala de creatividad manifestando nuevas ideas Promotor Defiende las ideas planteadas y promueve su análisis Asesor Participa en el análisis y compara alternativas Organizador Define normas de conducta y plantea estructura y distribución de tareas Productor Dirige y da seguimiento buscando acuerdos que permiten avanzar en las discusiones Controlador Observa el desarrollo y llama la atención sobre desviaciones o distracciones Salvaguarda Es intermediario entre el grupo y el exterior. Cuando se integra un equipo. lo primero que se considera es el conocimiento de las perso- nas que lo van a conformar. &+&$6$*»/ CAPÍTULO 5 115 ta un responsable. incluyendo. sino que implica funciones de coordinación que permitan continuidad y avance en los trabajos. así como su com- pleta comparación en busca de la mejor solución. se requiere experiencia en el ámbito técnico correspondiente. dispuestas al diálogo y a enfrentar de manera con- junta los problemas que se presenten. por supuesto sus habilidad y aptitudes. La mayor parte de las veces el carácter multidisciplinario del asunto a resolver con la integración del equipo hace que éste se integre con la participa- ción de individuos de diferente formación profesional. conocimientos y experiencia de cada uno. Así mismo. amables. La regla no es fijar un número después del cual el equipo puede ser menos eficiente. Roles de los miembros del equipo (Robbins. matizada por las características personales de los integrantes del equipo. La diversidad de conocimientos que así se presenta no solamente una recomendación para alcanzar el éxito. se requiere que sean capaces de resolver problemas a través de la detección adecuada de alternativas y del diseño de decisiones correctas. irá ubicando a cada quien en posicio- nes que van desde la de discutir y cuestionar todos los planteamientos (abogado del diablo). Otra variable a considerar es la del tamaño del equipo y en ese sentido.También deberán poseer capacidad para relacionarse con otros y evitar conflictos (Robbins.

La monarquía ha sido reconocida como el me- jor ejemplo de ese poder tradicional ya que se basa en las relaciones de parentesco directo entre el primer monarca y quien lo sustituye. además. formas de ejercerlo. pero incrementa la posibilidad de que el heredero no tenga las facultades ni la persona- lidad de su antecesor y de nuevo aparece la inestabilidad y la incer- tidumbre. Esta característica ha llevado a que los estudios Kaplan y Norton relacionados con el poder han intentado clasificar sus fuentes y de- terminar tipos diferentes de poder. en la práctica de las organizaciones y en el correspondiente presidente ejecutivo. El carismático se lleva consigo el poder que ejerce. aunque sea un inútil y demuestre incapacidad. Ese proceso evolutivo que acompañó a los grupos humanos movido por la necesidad de darle continuidad y permanencia a la dominación. Esta definición general abarca todo tipo de poder. Esto quiere decir que el poder puede derivarse de nu- con la estrategia de la unidad de merosas circunstancias y que. Estos inconvenientes de ambos tipos de poder son salva- dos por la sustitución programada que la burocracia garantiza al hacer depender el ejercicio del poder de la autoridad que se desprende del puesto que se ocupa en la organización y al establecer la movilidad. pero el que tiene el poder legal-racional será susti- . Con el capitalismo llegó la autoridad burocrática derivada del poder que otorga el conocimiento y la preparación para ocupar un cargo en la línea jerárquica de la empresa.*/*453"$*»/
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130:&$504 Autoridad y liderazgo La manera. está facultado para ejercer el poder. el heredero. Peter Drucker Este tipo de poder está ligado al modelo burocrático de organiza- ción que Max Weber sistematizó y presentó como el resultado mo- derno de la evolución histórica de las relaciones de dominación entre los seres humanos. sin importar. el tipo de poder que ha pre- debe pensar y comportarse como un valecido. cualquiera que sea La comunicación de los objetivos e la fuente de la que emana dicha facultad. El poder carismático desaparece con la persona que lo ejerce y ello implica inestabilidad y falta de continuidad. quizá la más sencilla y rápida de definir el poder. si indicadores del cuadro de mando integral es el primer paso para quien obedece acepta de buena gana o lo hace porque es obligado conseguir el compromiso individual por la fuerza. Fue la organización burocrática la que permitió la permanencia al establecer la sustitución de la persona que ejerce el poder por otra con capacidades similares y no simplemente por el parentesco. ha sido el que se conoce con el nombre de autoridad. por consiguiente. Cada trabajador del conocimiento En el terreno de la administración. el relevo y la rotación como sus características principales. derivado de las característi- cas personales de un individuo y que estuvo ligado a la fuerza física en los albores de la civilización. análisis teórico. existen numerosas negocio. Weber distinguió el poder carismático. dio lugar al poder tradicional que per- mitió mantener la dirección del grupo una vez desaparecido el titular del poder carismático. es decir itas memorables que es la facultad que alguien tiene de hacer que otro le obedezca. El poder tradicional garantiza la continuidad en el control del grupo.116 "%. con las facultades de tomar decisiones a través de las cuales se materializa el ejercicio del poder.

técnicas. deben ser sopesados como elementos que permiten suponer que alguien pueda encargarse de administrar un pro- yecto y existe la posibilidad más o menos elevada de que con su desempeño en la conducción de las primeras etapas del proyecto pueda convertirse en un verdadero líder. siendo to- davía hoy en día el modelo prevaleciente en la mayor parte de ellas. imprescindible para el desarrollo y la consolidación de la empresa como garantía del desarrollo económico capitalista. dirigir discusiones entre quienes tienen los conocimientos requeridos para participar en dicho equipo. el conocimiento de la trayectoria de algunos elementos. sino de- cisiones conjuntas. los impresionantes adelantos tecnológicos que han caracterizado las últimas décadas y la expansión de la información. una durabilidad temporal y a la cual se le asignan recursos determinados. La administración de proyectos incluye su diseño. No se discutirán aquí los diferentes enfoques que sobre el liderazgo se han elaborado por los estudiosos del fenómeno administrativo. El solo hecho de que tenga que nombrarse con an- telación a un líder del proyecto es correr un riesgo porque nada garantiza que en la práctica el responsable de dirigir el proyecto va a conducirse como un verdadero líder. la evolución socioeconómica. es innegable que la propia dinámica del funcionamiento de la empresa hace muy difícil que se tenga que esperar a que alguien demuestre características de líder para ser considerado como tal.Ya se han mencio- nado las diferencias entre un administrador y un líder y cabe resaltar que entre ellas destaca el hecho de que un líder no se nombra con anticipación y que se requiere un tiempo de actuación y la manifestación de ciertos rasgos de comportamiento para que sea aceptado como tal. Un líder no es un simple administrador. uno de cuyos efectos ha sido la masificación de la educación y la automatización. herramientas y finan- ciamiento para el desarrollo del proyecto y su culminación adecuada. el desarrollo previo de otros proyectos. auspiciar la toma de decisiones de manera conjunta y ejecutarlas con un espíritu de colabora- . el ejercicio de la autoridad legal-racional caracterizó el desempeño y el funcionamiento de las organizaciones. surgiendo así la que Max Weber llamó la organización más eficiente. Es evidente que coordinar el trabajo de un equipo. su aprobación y la asignación de recursos para su ejecución. Sin embargo. La administración tradicional cuyo soporte fun- damental fue la división del trabajo. A partir de la revolución industrial y buena parte del siglo xx. consensuadas. Un proyecto está compuesto por una serie de actividades que tiene un objetivo concreto. pero sí es conveniente mencionar que a través de cier- ta preparación es posible saber cómo debe ser su comportamiento y tratar de diferenciar accio- nes y decisiones que vayan más allá de un simple comportamiento formal de jefe derivado del ejercicio de un cargo burocrático. Sin embargo. que tendrá como consecuencia principal el apla- namiento de la estructura y un funcionamiento basado más en la discusión a través de plantea- mientos emanados del conocimiento y la experiencia y no en el ejercicio de una autoridad cuya fuente primordial es el lugar que se ocupa en la jerarquía organizacional. Por ello se ha llamado la atención sobre la necesi- dad de fundar las relaciones personales dentro de las organizaciones en el reconocimiento de quienes las integran y en la coparticipación. &+&$6$*»/ CAPÍTULO 5 117 tuido si no demuestra que reúne los requisitos que el puesto le exige. producto del análisis y la discusión que seguramente permiti- rán alcanzar los objetivos con mayor precisión. lo que significa el cumpli- miento de las metas que con él se pretenden alcanzar. Ya no más decisiones unipersonales que se convierten en órdenes e instrucciones. horizontal y vertical. han estado ejerciendo presión para que se modifiquen los hábi- tos burocráticos del ejercicio de la autoridad. ha dejado de tener vigencia y va en camino de ser reemplazada por otros modelos de administración entre los cuales destaca la ad- ministración de proyectos. No obstante. la experiencia de los administradores. los cuales comprenden personal con determinados conocimientos.

. No quiere decir que no pierda su influencia. sino que la ejercerá mientras sea reconocido su liderazgo. TABLA 5. el poder del líder es relativo porque se ejerce solamente sobre aquellos que lo reconocen como su dirigente. con los rasgos que las condiciones modernas le otorgan de reconocimiento de los demás. de capacidad.1 Principales diferencias entre un jefe y un líder El jefe El líder Es nombrado Es aceptado o reconocido Su nombramiento es previo Su aceptación es posterior Obediencia obligatoria Convencimiento Subordinados Seguidores Indiferencia Compromiso Absoluto con límites en las facultades Relativo sin límites Tiempo definido Tiempo indefinido En la práctica normal de la administración. de experiencia y habilida- des. El líder no es “nombrado” en el sentido formal que tiene en el caso del administrador. pero posee una influencia que va más allá de las relaciones laborales. el administrador. están obligados a acatar sus órdenes. la relación que establece el líder se basa en el convencimiento. Inicialmente estas relaciones son de carácter horizontal y gracias al desempeño. ocupa una posición dentro de la estructura jerárquica revestida de poder manifestado en la facultad de tomar decisiones. el líder tiene segui- dores. en una línea de ejercicio del poder que no se desprende de la formalidad estructural. El concepto de líder va ligado a las condiciones perso- nales que han definido a quien ejerce el poder carismático. pero dentro de los límites de las facultades que el cargo le otorga según lo establece la estructura organizacional.118 "%. a la demostración de capacidad y habilidades se va creando una situación en la cual el primero adquiere influencia y se genera una subordinación que nace de la informalidad. el gerente. el líder permanece como tal de manera indefini- da. que establecen una situación en la cual se rebasa el simple ejercicio de la autoridad burocrá- tica y se obtiene mayor compromiso y dedicación. no son actividades a que se esté acostumbrado como administrador. en el acuerdo. Quien obedece a un jefe lo tiene que hacer a pesar de que no esté de acuerdo con lo que se le ordena hacer. pero sí son labores indispensables para garantizar el funcionamiento y el éxito del trabajo en grupo. El poder del jefe es absoluto porque se ejerce sobre todos los que están bajo su influencia formal. Por el con- trario. Todos aquellos que se encuentran en la parte inferior de la línea jerárquica de un jefe. el jefe. Su solo nombramiento es suficiente para que se le reconozca tal poder y lo conservará hasta que sea sustituido por otra persona. a aceptar sus decisiones y a actuar en consecuencia. pero siente el compromiso que surge de compartir posiciones. El jefe tiene subordinados en una línea jerárquica de ejercicio del poder. su reconocimiento emana generalmente de las relaciones que se van dando entre él y quienes comparten un lugar de trabajo.*/*453"$*»/
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130:&$504 ción. el superior o directivo. El jefe ejerce su autoridad desde su nombramiento hasta que es removido o deja de ocupar por alguna razón el cargo del cual ella emana. en una si- tuación de aceptación derivada de que se comparten opiniones y puntos de vista. Actualmente el líder ha sustituido al jefe o al administrador. el que sigue a un líder no está obligado a hacerlo. sino de la coincidencia en principios y valores y en reconocerse representados por él. lo que aún parece ser sólo una sus- titución de términos y no un reemplazamiento efectivo de las características que corresponden a uno por las que corresponden al otro. o cualquiera que sea la denominación empleada.

la evolución del pensamiento referido a los conflictos ha desembocado en un enfoque que no sólo señala que el conflicto es inevitable. cuestionar al máximo. para terminar en la solución que es un acuerdo entre las partes. el líder deberá demostrar su capacidad para resolver el asunto y lograr el equilibrio con el acuerdo de las partes y de manera definitiva. Así como no debe hacer uso de la fuerza de la autoridad. entonces. Es importante la par- ticipación de buena fe de los involucrados y el compromiso de esforzarse en entender la posi- ción contraria y estar dispuesto a hacer concesiones para la pronta solución del conflicto. sino de ofrecer alternativas. Es de hacer notar. además. el análisis basado en interrogantes permanentes que ponen en duda toda afirmación con el propósito de revisar todos los datos posibles y detectar las mejores alternativas para obte- ner la mejor decisión posible. Los estudiosos de la administración han insistido en que no hay que temerle a los conflictos porque en un grupo humano siempre estarán latentes desacuerdos. para lo cual es imprescindible oponer argumentos. garantizando que ella será compartida y analizada de manera conjunta. tampoco debe tomar partido a priori. por lo tanto. aclarar todas las dudas. al detectar los elementos aprovechables para obtener be- neficios. la discusión. Por el contrario. La naturaleza misma de los trabajos de un equipo determina como modus operandi la confrontación de ideas. En la etapa de ejecución de un proyecto el líder debe estar preparado para hacerle frente a los conflictos con una actitud abierta. Cuando surge un conflicto en el seno del grupo. No está de más señalar que la etapa de negociación constituye una distracción en tiempo y recursos en perjuicio del desarro- llo previsto del proyecto. son aspectos primordiales para el éxito del proyecto. Durante este proceso se aclararán. se debe poner en marcha el mecanismo de la negociación y tratar de solu- cionar el impasse para evitar que se provoque un estancamiento. re- visar toda la información al alcance. El líder deberá mantener un equilibrio en las discusiones y debe ser capaz de establecer las condiciones propicias para la discusión y cortar a tiempo cualquier enfrentamiento personal que traspase los límites y ponga en peligro el desarrollo de los trabajos. escuchar argumentos y razonar con ambas partes. La negociación consiste en un proceso que inicia con la apreciación del origen del conflic- to y sus posibles causas. ni recomiendan esa actitud. El admi- . Conflicto y Negociación El administrador del proyecto debe resolver los conflictos que se le presenten al interior del grupo. sin limitaciones y sin prejuicios de ninguna clase. el administrador debe convertirse en árbi- tro para zanjar diferencias y lograr un arreglo equitativo. sino que insiste en que en muchas ocasiones puede constituir una fuente interesante para avanzar en el cumplimiento de objetivos organizacionales. El mecanismo más adecua- do para la resolución de conflictos dentro del equipo es la negociación. Como ya se dijo no se trata de tomar partido. Será necesario. discrepancias y contradic- ciones que no necesariamente constituyen un elemento negativo. que durante la ejecución de un proyecto no debe pensarse con un sentido generalizado y creer que cualquier discusión es en sí misma un conflicto. ni mostrar preferencias cuando todavía no se obtienen las explicaciones del caso. los requisitos que deben establecerse para seleccionar a los miembros del grupo y asegurar que la información se les proporcione de manera com- pleta y oportuna. explicarán y justificarán posiciones y exigencias. en este punto. En el momento en que no sea posible detener a tiempo el desbordamiento y se presente una situación conflictiva. auspiciar la participación y exprimir el problema en discusión. &+&$6$*»/ CAPÍTULO 5 119 En la administración de proyectos la etapa de ejecución se lleva a cabo bajo la responsabili- dad directa de un administrador cuyas características deben corresponder a las de un líder y no a las de un simple jefe o superior. No deberá hacerlo imponiendo su autoridad porque la naturaleza de las relaciones den- tro de un equipo de trabajo no se presta.

. en fin. se establecen calendarios y se dividen etapas. Se trata de un proceso permanente y que se presenta en todas las etapas de la administración desde las primeras etapas de la concepción de las ideas y de la planeación hasta el seguimiento. decisiones y se irá conociendo el avance hacia el cumplimiento de los fines del proyecto. se transmite y se intercambia información relacionada con el funcionamiento de la maquinaria empresarial. en la práctica de las organizaciones muchos de los problemas que enfrenta el funcionamiento adecuado se debe a errores y omisiones derivados de una mala co- municación. noticias. es común que se asocie la comunicación con la etapa de la conducción dada las condiciones en que se genera. La idea origen del mensaje debe ser codificada para su transmisión y el receptor debe ser capaz de descodificarlo al recibirlo para poder comprenderlo.120 "%. el control.*/*453"$*»/
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130:&$504 nistrador como árbitro adquiere un elemento extra que no tiene cualquier otro árbitro y es el del interés directo en que se llegue a una solución ya que está en riesgo la continuación de los trabajos encaminados a los fines del proyecto. de conciliador en cuanto no se limita a esas sugerencias. Al papel de árbitro se agrega. ininterrumpido que si se quiere circunscribir sólo a la etapa de ejecución comienza cuando se da a conocer la decisión de integrar un equipo de trabajo. se transmitirán informes. por la evidente importancia que reviste. a través de un determinado canal. el de mediador que sugiere soluciones. buscando influir en las partes para que la conciliación desemboque en un verdadero entendimiento que implique la continuación armónica del trabajo común (Robbins. la comunicación permanece con la misma importancia que tuvo en la etapa anterior y a través de un permanente proceso de comu- nicación se realizarán los trabajos. se escogen y designan sus miembros. con destino a un receptor. sino que insiste en la nece- sidad de alcanzar un acuerdo satisfactorio para ambas partes y. Sin embargo. la comunicación es esencial para el funcionamiento de la organización porque a través de ella se logra la coordinación e integración de las diferentes áreas y de las funciones que en ellas se realizan. Sin embargo. la teoría relacionada con la comunicación no muestra mayores dificul- tades y consiste fundamentalmente en definir un proceso de transmisión de un mensaje de par- te de un emisor. es necesario que median- te la retroalimentación el emisor se asegure de que el mensaje fue comprendido. En lo que concierne a la ejecución de un proyecto no es difícil entender la importancia que juega la comunicación porque el desarrollo de los trabajos está sometido permanentemente a un intercambio que se constituye en el mecanismo mediante el cual se llevan a cabo las activi- dades. todo aquello que significa dar a conocer los diferentes componentes de la organización del proyecto. juega un rol de consultor que no limita su participación en el conflicto y entiende que éste debe solucionarse de manera definitiva. además de que su contenido es mayor tanto en cantidad como en calidad. Como ya se afirmó. Éste es un proceso continuo. es el de la co- municación. Esto debe ser aprovechado para mejorar el intercambio entre los miembros del grupo y para tomar decisiones más acertadas. que se reciba una información y se actúe en consecuencia. los avances tecnológicos han provocado transformaciones impresionantes en los medios de comunicación y la información fluye con mucha rapidez. En la actualidad. en el caso del líder de proyecto. Una vez puesta en marcha la ejecución del proyecto. se llevarán a cabo reuniones. La comunicación en la ejecución del proyecto Uno de los temas que en el terreno de la doctrina administrativa presenta menos problemas en cuanto a la lógica de sus proposiciones. 2009). además. se definen y distribuyen funciones. la evaluación y la retroalimentación final al obtener los resultados definitivos. Para garantizar que la comunicación ha cumplido con su propósito. En efecto.

determinarán la conveniencia o no del uso de dichos medios. el programa de actividades a desarrollar y la distribución de las tareas. o diagonal. La ascendente se genera en niveles inferiores y circula de los subordinados a los administradores mediante informes. Para que la comunicación fluya correctamente debe ser clara. Con esto se ofrece información útil a los demás y se obtiene respeto y reconocimiento inicial por la competencia que cada uno aporta a los trabajos del equipo (Garfield y Stanton. La descendente surge de los niveles superiores y baja a niveles inferiores de la organi- zación a través de comunicados. de manera ágil y oportuna. y otros aspectos que deben ser considerados para que el criterio empleado para la utilización de los medios de comunicación sea el adecuado. cuando se presenta entre personas de niveles diferentes pero no dependientes (Koontz y Weihrich. opiniones y demás. y con la oportunidad que garantice el buen desenvolvimiento de los trabajos. en la medida de lo posible y de acuerdo con las circunstancias. las características y condiciones de la globalización económica exigen cada vez más el desarrollo de equipos globales para cuyo funcionamiento adecuado son indispensables dichas tecnologías. sino también como participante en otros grupos. Un equipo de trabajo encargado de la ejecución de un proyecto debe estar en comunicación permanente y será responsabilidad del líder mantener los canales adecuados para que la infor- mación requerida se tenga en cantidad y calidad. A pesar de las ventajas de los medios electrónicos. cuáles son los objetivos a perseguir. con la cual se cierra el círculo y se evalúa la suficiencia y la oportunidad del mensaje. Las empresas utilizan cada vez más los medios electrónicos de comunicación para facilitar la transmisión de información. cuando se produce en- tre personas o áreas del mismo nivel. La retroalimentación aparece aquí como un elemento muy importante porque con ella se garantiza el intercambio de información. la distancia entre sus miembros. de manera presencial. da- tos. el correo electrónico se combinan con los ipods y las teleconfe- rencias y las redes sociales por Internet. requiriéndose de precisión en la retroalimentación. aprovechando al máximo las fortalezas que cada quien posee y proporciona en beneficio del proyecto. aunque el ideal es la interacción frente a frente y sus ventajas no pueden ser sustituidas por el uso de esas tecnologías. la transmisión de emociones. para ello debe comenzar pidiendo a cada uno que mencio- ne y detalle sus experiencias anteriores. memorandos. instrucciones. La ejecución del proyecto requiere un uso útil y efectivo de los medios de comunicación. el uso excesivo del correo electrónico. los teléfonos celulares. &+&$6$*»/ CAPÍTULO 5 121 En la práctica de la organización se clasifica a la comunicación en descendente. Cuando la comunicación . 2005). etcétera. con el empleo de canales y medios de probada eficiencia. cuáles corresponden al líder o a otras instancias de la organización y cuáles al equipo como tal. no directa. etcéte- ra. Sin embargo. para obtener e intercambiar información útil para el desempeño laboral. en lo que se refiere a la interpretación del mensaje. el desarrollo y el empleo de novedosas tecnologías de información y comunicación facilitan el trabajo a distancia del equipo y. En ese sentido. en las diferentes direccio- nes y los actores involucrados en el desarrollo del proyecto. Hoy en día. 2002). las microcompu- tadoras. todavía el equipo debe trabajar frente a frente. A esto se agrega la definición de las reglas que van a seguirse para tomar decisiones. no solamente en cuanto a sus conocimientos y desem- peño laboral. el líder debe estar consciente de las desventajas que puede tener una comunicación impersonal. ascendente y cruzada. Al inicio de los trabajos del equipo el líder debe entablar relaciones basadas en el conoci- miento mutuo entre sus miembros. La comunicación cruzada puede ser horizontal. La confor- mación del equipo. La necesidad de información se completa con la discusión y los acuerdos relacionados con cómo se van a llevar a cabo los trabajos conjuntamente. las condiciones en las cuales trabaje. la confidencialidad.

debido a que en la ejecución de un proyecto será necesario que cada uno de los integrantes del equipo de trabajo reciba estímulos suficientes que lo lleven a desarrollar su mayor esfuerzo en el cumplimiento de sus funciones. Sin entrar en un análisis exhaustivo de las diferentes teorías relacionadas con la motivación. las creencias. las biológicas y las que tienen que ver con las relaciones y el crecimiento personal. Sin embargo. Aunado a esto. El comportamiento de una persona obedece de manera fundamental a la intención de satis- facer una necesidad. los gustos. las expectativas y todo aquello que conforma la complejidad de la men- te humana. 2007). existe un consenso en cuanto a que existen dos grupos princi- pales de necesidades. Teorías más modernas llaman la atención sobre aspectos más racionales y señalan a las “ex- pectativas” (Vroom. los sentimientos. debe dejar en los participantes la sensación de que es propia de cada uno toda decisión tomada en el seno del equipo. Entre las primeras teorías motivacionales destaca la propuesta por Maslow. El administrador responsable de un proyecto debe estar motivado él mismo por la realiza- ción de sus funciones. recur- sos y espacio físico producen condiciones que si se explotan de manera adecuada redundarán en beneficio de los objetivos del grupo. El comportamiento de las personas está determinado por la satisfacción de tales necesidades. los valores. En el campo de las relaciones laborales el estudio de los impulsos y deseos que motivan a la persona se han constituido en tema prioritario porque su conocimiento ayuda a tomar acciones que inducen a actuar de una manera determinada. la “equidad” (Adams). además de la búsqueda exhaustiva de información disponible para todos. En todas las etapas de la administración están involucradas personas como el recurso fundamental. es conveniente presentar los aspectos más importantes del tema. pero también debe llevar a cabo acciones que motiven a los miembros del grupo y conserve en ellos el interés por el desarrollo de las actividades que a cada uno le corres- ponden y por colaborar en el desempeño general del grupo. Algunos la llaman “necesidad de relacionarse” (Alderfer). La equidad en la conducción de discusiones y análisis. cabe señalar que muchos autores mencionan la necesidad de pertenencia como una consecuencia lógica de la condición humana que es intrín- secamente de carácter social. relacionada con la satisfacción de necesidades que se encuentran jerarquizadas y que van desde las necesidades fisio- lógicas hasta las necesidades de autorrealización. no se ha demostrado que estén agrupadas en niveles jerárquicos. Para relacionarlas con la naturaleza de los trabajos que se llevan a cabo dentro de un equipo encargado de la realización de un proyecto. el “establecimiento de objetivos” . otros “necesidad de reconocimiento” (Herzberg). “necesidad de asociación” (McClelland). el liderazgo no manifiesta sus beneficios y no enfrentan con efectividad los retos estratégicos y operacionales (Linski. pero to- dos coinciden en que los vínculos que se crean al convivir con otros y compartir tiempo.122 "%. pasando por las necesidades intermedias de segu- ridad y de aceptación.*/*453"$*»/
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130:&$504 es reprimida y se permite la confusión y el desorden. La motivación en la ejecución de un proyecto La ejecución de un proyecto requiere del desempeño de funciones y la realización de activida- des de manera conjunta por un grupo de trabajo. el hacer sentir a alguien el peso y el valor de su contribución es una manera de comunicarle que su esfuerzo personal es fundamental en el éxito del proyecto. Por ello se han elaborado numerosas teorías y se ha reconocido la importancia que tiene si se quiere alcanzar los objetivos. los hábitos. Porter y Lawyer). Sobre esta distinción se han elaborado las más importantes de esas teorías. y ellas no actúan de manera mecánica por- que en su comportamiento influyen la personalidad. Numerosos autores han propuesto teorías sobre la motivación y aunque pueden establecer- se ciertas diferencias entre ellas.

En cuanto a los otros miembros del equipo. no despierten entre ellos sentimien- tos de que no se respetan las normas de equidad necesarias. de- berá poseer esa necesidad de relación. el “poder” y el “logro” (McClelland). se establecen los criterios generales que definen una visión y un panorama global de los objetivos que se persiguen con el proyecto. Asimismo. De las diferentes propuestas teóricas sobre la motivación y su papel en la determinación de la conducta de los miembros de una organización. es posible desprender algunas reflexiones cuando se contrastan con el comportamiento que se espera de aquellos que integran un equipo de trabajo encargado de conducir con éxito el desarrollo de un proyecto. La satisfacción de la pertenencia al grupo (relación). el sistema de recompensas que se aplique. en lo que se refiere a la motivación. y en ese sentido. lo cual debe conducir a un rendimiento en la realización de las tareas específicas que producen el agradecimiento del líder y de los compañeros (reconocimiento). además. Las personas que son motivadas por el ejercicio del poder tienden a ejercer in- fluencia sobre los demás y buscan alcanzar posiciones directivas. sin embargo. En cuanto al establecimiento de objetivos es importante señalar que su condición más o menos motivadora dependerá de la participación que se tenga en las discusiones que tien- den a fijarlos. Él deberá estar motivado. &+&$6$*»/ CAPÍTULO 5 123 (Koontz). un orientador. provocará un deseo de alcanzar las metas (logro).Todo empleado. están ligadas a los mecanismos de premiación y recompensas. Más adelante. una vez constituido el equipo éste adquiere autonomía suficiente para decidir sobre qué vías seguir y las facultades necesarias para decidir cambios y ajustes. sino que van concatenándose formando una cadena que conduci- rá al éxito del proyecto. El líder deberá com- portarse como tal y aparecer ante los otros como un dirigente. ya que los mecanismos y sistemas de remuneración está dirigidos a los empleados individualmente considerados. las organizaciones no están acostum- bradas a remunerar al equipo. de reconocimiento y de asociación. en principio. En efecto. Sin embargo. se presentan algunas recomendaciones para la conducción de juntas y reuniones con las cuales se pretende señalar los vicios y malos hábitos que por desgracia son comunes durante su desarrollo y que redundan de manera negativa en la consecución de los objetivos perseguidos. El comportamiento del líder del equipo en lo que se refiere a poner en marcha acciones que motiven a sus miembros y redunden en un mejor desempeño. hay que señalar que está en sus manos estar al pendiente de que las condiciones en que se lleven a cabo los trabajos y se desenvuelvan las relaciones entre los miembros del grupo. las atenciones. . está dispuesto a hacer el trabajo por el cuál será premiado y obtendrá un beneficio. se proponen metas y alcanzar el éxito. su motivador principal debe ser el de pertenen- cia o de asociación. Es posible. un facilitador y cuando sea necesario un conciliador dispuesto a resolver los conflictos que se presenten en el transcurso de las labores comunes. Como un complemento de las labores del líder. como los motivadores más comunes. se mantengan den- tro de los límites de las expectativas que ellos han alimentado por su participación en el de- sarrollo del proyecto. Tanto las expectativas como la equidad están relacionadas con el sistema de recompensas que exista en la organización. además de que podrán manifestar un deseo de cooperación y mayor entu- siasmo derivados de las características de los trabajos comunes y del hecho de que cuando un equipo trabaja todos sus miembros participan en la determinación de los objetivos. pero debe comple- mentarla con el ejercicio de influencia y de conducción que el poder le otorga. en las etapas previas de concepción del proyecto y de la planeación. por supuesto. la naturaleza del trabajo asignado y las dificultades del mismo. esperar que en la realidad estos elementos motivadores no se den de ma- nera separada ni diferenciada. Lo primero que hay que señalar es que se espera una conducta de quien es el responsable o líder del proyecto y otra del resto de los que intervienen en los trabajos. La necesidad de logro se mani- fiesta en personas que aceptan retos.

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130:&$504 La existencia de equipo de trabajo lleva a pensar en el diseño y aplicación de esos sistemas tomando en cuenta a la totalidad del grupo. experiencia y conocimientos. los demás estarán pendientes de su actuación para detectar indicios de “líneas” o de “recomenda- ciones” que para aquellos que quieren quedar bien manifiesten opiniones en el mismo sentido y para que quienes se oponen por principio a la autoridad. una tergiversación de las verdaderas convicciones que podrían manifestarse libremente si no se conocen las del superior. El líder debe saber explotar la motivación intrínseca que posee el solo hecho de que alguien sea separado temporalmente de sus labores cotidianas. Es co- mún oír decir a administradores y empleados expresiones como “hoy no trabajé. con la carga de rutina que ellas suponen. Los autores que se han interesado en el tema de la remuneración del equipo. utiliza las juntas en su propio interés y las maneja de tal manera que deja en los participantes la idea de que han sido manipulados. Cuando los dirigentes no distribuyen la información con la debida anticipación para que se conozca el problema a discutir y se pueda llegar a una decisión adecuada. Ésta es una costumbre que puede tener consecuencias ne- . 2006). Asimismo. en el sentido de que su realización deja en los participantes la sensación de que se ha perdido el tiempo y no se ha logrado nada. 2007). separándola de la remuneración de cada uno de sus miembros. la experiencia de las juntas es negativa. fomentar la participación debe completarse mostrando reconoci- miento por las aportaciones y apoyando las decisiones que toma el equipo. al mismo tiempo que fomenta la participación individual como apoyo al trabajo colectivo. Cuando quien conduce la reunión es quien ostenta de entre los presentes. lo que significa en ambos casos. el mayor nivel jerárquico en la organización. recomiendan que deben recompensarse ambos. Lo que sucede generalmente para que exista esa sensación negativa hacia las juntas es que no se sabe como diseñarlas. sostengan opiniones contrarias. cómo conducirlas y cómo obtener de ellas los beneficios que se esperan. En ese sentido. Es indispensable que se diseñen técnicas de evaluación que definan recompensas para el equipo. tanto el trabajo individual como el desempeño del equipo. Apunte final: recomendaciones para el desarrollo de las reuniones de trabajo Por lo general.Además de esa condición natural de enfrentar la novedad y sentirse tomado en cuenta y aprovechado por sus habilidades. mantenerlos dentro de la misma vía. estableciendo un valor a cada uno con precisión y claridad. La veracidad de tales afirmaciones no debe entenderse como que efectivamente las juntas constituyen pérdida de tiempo ya que el trabajo de quienes participan en el desarrollo de un proyecto deberá realizarse la mayor parte del tiem- po a través de la asistencia a juntas o reuniones de trabajo. tampoco están utilizando la herramienta de la mejor manera. se le da la oportunidad de exhibir sus dotes inno- vadoras al presentar ideas y argumentos para resolver los problemas inherentes al proyecto de que se trate. la evaluación individual debe contemplar la contribución del esfuerzo de cada miembro del equi- po en la consecución de los objetivos perseguidos de manera conjunta. distinguiéndolas de las que corresponden a cada uno de sus miembros. Cuando una autoridad quiere imponer o legitimar una decisión personal previamente tomada. para que forme parte del equipo encargado de un proyecto importante para la empresa.124 "%. con lo cual se demuestra qué tipos de resultados se valoran y se orien- ta a los empleados a un comportamiento determinado (Field. sin perder la dirección hacia los fines establecidos al proyecto (Johnson. la labor del líder adquiere una dimensión fundamental porque debe.“tengo mucho trabajo y debo ir a una junta”. En este sentido. Existe una costumbre generalizada de someter a votación las decisiones para lograr concluir discusiones y avanzar en los trabajos. me la pasé en juntas”.

&+&$6$*»/ CAPÍTULO 5 125 TABLA 5.JFNCSPT
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EJTDVUJEP gativas en el sentido de que quien dirige la reunión puede estar pendiente de ver cuando la opinión que él comparte cuenta con la mayoría de los presentes para interrumpir la discusión y el análisis. sino que simplemente se les aplicó la ley de la mayoría.FEJBS
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EJTDVTJØO . Como esta situación depende de características derivadas de la personalidad de cada quien. La habilidad de quien coordina la reunión debe manifestarse en la forma en que coloca el problema en el centro de la mesa y conduce la discu- sión logrando que todos los participantes enfilen sus baterías para dar en el blanco del problema y no las desvíen enfrascándose en discusiones o diálogos tangenciales o en argumentaciones de poco valor. Además. haciéndoles notar la importancia de sus opiniones y demostrándoles por el transcurso mismo de las reuniones que son tomadas en cuenta y que no se les considera como inútiles o inoportunas. Un inconveniente que se presenta con cierta regularidad es el desequilibrio en las intervenciones. sin que efectivamente se hayan expuesto todos los argumentos en pro y en contra.2 Premisas para el trabajo en equipo Actores Funciones Comportamiento Administración t

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. no sólo en cuanto a que algunas personas piden excesivamente la palabra. . La mejor manera de concluir una discusión en un equipo es analizando cada uno de los ele- mentos que componen el problema y exponer libremente argumentos y opiniones sin que sean empañados por antipatías personales o por posiciones ideológicas o de cualquier otra índole que limiten y dificulten la necesaria objetividad. mu- chas veces para ser repetitivos. sino que algunos no intervienen o lo hacen a través de monosí- labos. será indispensable el uso de preguntas directas dirigidas a los que participan poco. La habilidad del conductor también debe manifestarse logrando que se distribuyan equi- tativamente las intervenciones y que todos participen. aquellos que pierden en una votación quedan con un sentimiento de injusticia porque no se les convenció de la bondad de la posición contraria.

pero que puede ser olvi- dado con las consiguientes consecuencias negativas.126 "%. Es un dicho común afirmar la impuntualidad de los mexicanos como si se tratase de un efecto de su propia naturaleza y con ello se pretende justificar retrasos y suspensiones de tra- bajos en grupo. . Esta afirmación que puede parecer obvia no se cumple sólo por la simple designación de un líder de proyecto. La ejecución y la evaluación de lo que se vaya realizando constituyen las eta- pas dinámicas de funcionamiento efectivo. quienes participan en ellas se ven obligados a asistir a tiempo haciendo de ello una costumbre que al poco tiempo se considera normal y de efectos positivos. es la asignación y suministro suficiente y oportuno de los recursos destinados al desarrollo del proyecto. Los recursos destinados al pro- yecto se entienden como todos aquellos que intervienen para su ejecución y es sabido que al inicio los de carácter económico y material. así como los recursos humanos. Quien es responsable del proyecto debe tener autoridad suficien- te para disponer de los recursos necesarios y debe poder hacer correcciones y reasignaciones que se consideren indispensables para garantizar el resultado esperado. Sin embargo. La responsabilidad compartida no debe conducir a un punto en el cual ésta se diluya y en- tonces parezca que nadie en definitiva deba ser señalado para dar cuenta de los trabajos en gru- po. así como la manera en que se relacionarán durante el tiempo de su ejecución y la asignación de los recursos de todo tipo. en realidad se presenta a dificultades que se derivan de las prácticas adminis- trativas comunes que hacen a cada uno responsable de sus funciones y que premian o recom- pensan también de manera individual. Conclusiones La determinación de las funciones a desarrollar por los participantes.*/*453"$*»/
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130:&$504 Otra práctica nefasta que impide obtener las ventajas de las reuniones. En ese sentido. para disminuir cuando el proyecto está en fase terminal. con el consiguiente perjuicio para el desempeño de actividades posteriores. son actividades y decisiones previas que corresponden a las etapas de planeación y organización. Esto denota una vez más la importancia del ejemplo que deben dar los administrado- res porque no deben disfrutar de prerrogativas ni ventajas que no favorecen al desempeño del grupo. Será necesario. a aquellas que consisten en armar el mecanismo mediante el cual se piensa alcanzar los productos finales. en México es normal que las reuniones no comiencen a tiempo porque hay que esperar a los dirigentes para dar inicio a los trabajos. diseñar y poner en práctica herramientas de evaluación que permitan determinar un desempeño conjunto y establecer re- compensas que se otorguen al grupo como tal y no provoquen sentimientos de injusticia e in- equidad entre sus miembros. entonces. sino de que en su momento se cumplan efectivamente las funciones y se desempeñen las actividades tal como se previeron y se cuente efectivamente con los recursos asignados. es notorio y fácilmente comprobable que cuando quienes dirigen las reuniones las inician con puntualidad. Que las reuniones no se inicien con la puntualidad requerida crea en los participantes la sensación de pérdida de tiempo y conlleva en la mayor parte de los casos a que una vez iniciada se prolongue más de lo previsto. Algo que parece también evidente y de trascendental importancia. Cualquier error en el diseño de la estructura del proyecto se manifestará durante la ejecución y será necesario que el equipo tenga las facultades de hacer las correcciones necesarias para seguir adelante y disminuir retrasos y costos imprevistos. es decir. son de poca mon- ta y van incrementándose a medida que se avanza en la ejecución. pero cuyo éxito depende no sólo de aquellas prime- ras etapas. es la negligencia con la cual se maneja el tiempo dedicado a las reuniones. por cuestiones culturales que deben ser corregidas y por costumbres administrativas que suponen una prerrogativa de los jefes.

Este grupo de personas recursos. RESUMEN La ejecución de un proyecto es la etapa que le da vida. los conocimientos que se expresen. con carac- terísticas y condiciones diferentes a la de un simple administrador. &+&$6$*»/ CAPÍTULO 5 127 La administración de proyectos en su etapa de ejecución es un claro ejemplo de que es posible de- jar atrás principios y prácticas de gestión que fueron útiles cuando las condiciones económicas y socia- les eran otras y se requería de la imposición de la autoridad jerárquica para obtener el máximo rendi- miento laboral. entre las que destaca la de gestión que modifican las condiciones en que tradicional. El grupo de trabajo. El líder debe entender las diversas funciones que le co- diante la aplicación de conceptos. El grupo de trabajo. distribuido en áreas autónomas. ha propiciado una evolución hacia relaciones igualitarias dentro de las organizacio- nes que. que vas. la discusión y planteamiento de opiniones y alterna- extrema importancia por la responsabilidad que adquiere tivas que les facilite el tomar las mejores decisiones para en el cumplimiento de los fines establecidos al proyecto. evaluar equitativamente el desempeño de cada uno de los miembros del equipo. Es en la ejecución en donde interactúan las per. La sociedad de la información. a una fase dinámica de que implica realizar las acciones que les permitirán cum- funcionamiento efectivo en la cual se combinan tareas y plir con el propósito del proyecto. que rigen el comportamiento de las personas como partici- . que la confrontación y discusión no significa conflicto sino que es la manifestación natural de la apli- cación práctica de dicho método y que como coordinador y mediador está en sus manos aprovechar al máximo la capacidad. deberá canali- zar las discusiones y mantenerlas dentro de un ambiente que garantice avances y logos dentro de los pla- zos definidos con anterioridad para la culminación del proyecto con todas las consecuencias deseadas. de manera casi imperceptible. El trabajo individual. de un grupo asignados para ser los actores del proyecto que lo diseña y le da contenido. impulsa con mayor fuerza los beneficios de la aplicación de experiencias y conocimientos aportados por cada uno de sus miembros y garantiza un mejor funcionamiento de las labores y tareas diseñadas específicamente para la consecución de los objetivos del proyecto. y todas aquellas labores que impliquen el ejercicio de la responsabilidad que ha adquirido al hacerse cargo de la ejecución del proyecto. informar sobre resultados parciales. principios y técnicas de rresponden dentro del grupo. capaz de mejorar las relaciones laborales propiamente di- chas y con efectos integradores que permiten una mayor y mejor colaboración en aras de alcanzar de una manera adecuado los fines organizacionales. En la conducción de las reuniones de trabajo el líder deberá tener presente que se trata de un mé- todo de trabajo que requiere libertad para la exposición de las ideas de cada uno de los participantes. impulsar las correcciones pertinentes. representar los intereses del gru- po y del proyecto. multidisciplinario. Así mismo. mediar en discusiones. que poco a poco se ha venido convirtiendo en sociedad del conocimiento. una dinámica de trabajo basada en la confrontación de yecto y aparece la figura del líder con una dimensión de ideas. convertido en equipo. asignar recursos. En esta etapa se pasa de la fase preparatoria. va siendo reemplazado por un trabajo colectivo. funcionará bajo la coordinación de un líder. destaca el hecho de que los trabajos lo conduce a la realización de los objetivos que con él se se llevan a cabo de manera conjunta entre los miembros persiguen. Para ello deberá poseer habilidades humanas que le permitan dirigir las reuniones. En ese sentido. han reducido el peso de la autoridad individual y la han susti- tuido por la aplicación conjunta de ideas y conocimientos en busca de las mejores soluciones. La administración de proyectos se desenvuelve me. departamentalizado. velar por la sufi- ciencia de los recursos asignados al proyecto. conducir al proyecto por el camino del éxito. la experiencia. ser coordinador responsable y deberá aplicar los principios mente se han llevado a cabo las actividades administrati. debe funcionar como un equipo y para ello debe establecer sonas involucradas directamente en el desarrollo del pro. integrado por personal de diferentes áreas y conformado bajo un esquema igualitario de relaciones.

de C. nes para su conducción que pueden mejorar el comporta- nera permanente la colaboración entre sus miembros. El grupo estará integrado por un representan. y así. contenía una campaña de publicidad. los despidió sin más asuntos que tratar y los permitieran un mejor conocimiento de las condiciones en citó para el siguiente martes a la reunión de instalación. Gerente de Ventas de el necesario entendimiento entre él mismo y dos de los la empresa Dulces y Golosinas.V. fue llamado integrantes del equipo. Uno de los otros dos inte- pio a una situación normal de adaptación. se leyera y analizara el documento. tallado y acciones específicas previamente determinadas. mendaciones del equipo. yecto. sa común para sabotear el desarrollo del proyecto. en la reunión de integración. se analizan y discuten funciones y actividades. el director general le dio dos ba de acuerdo en que las acciones a emprender empezaran meses para que presentara un informe final con las reco. después de haber llegado con media a tomar para el lanzamiento al mercado de nuestro nuevo hora de retraso. enfrentando eso se termina el capítulo con una serie de recomendacio- como mediador los posibles conflictos y buscando de ma. un representante de finanzas y tú que serás el líder del Sin dejar espacio para discusión alguna y sin permitir que proyecto”.. le dijo sin más preám. un plan que producto. al verlo entrar a su oficina y producción y el de finanzas. uno de mercadotecnia. se los hizo saber. con ese plan publicitario. con presupuesto de- te de producción. garantizando la existencia de mecanis. pero con el paso grantes del grupo.A. que parecía habían hecho cau- después de un rápido “buenos días”. Lo que para González no era más que un acuerdo entre Al día siguiente. exigió una decisión en Después de acordar entre los dos ciertos detalles del la misma reunión. uno de ventas. evalúan resultados parciales y se toman decisiones. único que buscaban era que el equipo cumpliera sus fun- Decidió. el representante de la gerencia de por el director general quien. que tendrían reuniones ciones respetando ciertos principios de procedimiento que semanales. González llamó a las personas que ha. .128 "%. dos participantes del grupo para impedir que se avanzase bían sido seleccionadas por el director general para tener en los trabajos. González lo atribuyó al princi. insinuando que el director general esta- funcionamiento del equipo. las cuales se iba a lanzar el producto y de los recursos que Desde las primeras reuniones el grupo no pareció inte. Por insistiendo en acciones que los motiven. miento y el desempeño de las personas cuando participan Las reuniones o juntas son el mecanismo normal dentro en ellas. se mos de comunicación que enriquezcan el trabajo conjunto. estaba la empresa dispuesta a invertir para obtener una grarse de la mejor manera.PUJWBDJØO t
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USBCBKP ESTUDIO DE CASO Una mañana el licenciado González. del cual se van cumpliendo las diferentes etapas del pro- A B C D TÉRMINOS FUNDAMENTALES t
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. que era el único con experiencia pre- del tiempo notó diferencias de personalidad que impedían via en la participación en equipos temporales de trabajo.*/*453"$*»/
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130:&$504 pantes en un equipo. bulos: Los conflictos no se hicieron esperar y todo comenzó “Ya tengo listo el equipo que te va acompañar en el cuando González sin pedir opinión ni intercambiar argu- desarrollo del proyecto que debe recomendar las acciones mentos les presentó. para éstos era una reacción normal y lo una reunión de integración y comenzar los trabajos. S. buena acogida de la clientela.

Después de echarles un vistazo sin equipo. 1. cado un producto similar. el tiempo en discusiones prestarles mayor atención. Ya había transcurrido La importancia del proyecto para la empresa y los infor- mes y medio y González. &+&$6$*»/ CAPÍTULO 5 129 pretendió mediar en las discusiones y hacer notar a ambas Llegada la hora de la reunión final. general se vio en la necesidad de hacerle transformacio- cuando el representante de Finanzas pretendió hablar. quien seguía llegando con retraso mes parciales que los miembros del equipo presentaron a a las reuniones (“el jefe tiene ese privilegio”.1 De parte de la dirección general. grama de recomendaciones serias.2 De parte del líder del proyecto. pensaba). sultantes de las reuniones del equipo. con la asistencia de partes la necesidad de llegar a acuerdos. el que tenía experiencia previa. con algunas modificaciones y adiciones re- Mientras todo esto sucedía el tiempo pasaba y no te. los otros dos miembros llevaron sendas propues- que siempre empezaban tarde. ¿Cómo se puede dividir la etapa de ejecución de un guientes preguntas: proyecto? 1. Señale los errores en la conformación del equipo: 2. ¿Cuáles han sido las consecuencias del desarrollo de 4. intentó lograr consensos. ¿Qué diferencia el trabajo de ejecución de un proyec- las tecnologías de información y comunicación en la to de la gestión funcional de la empresa? administración moderna? 5. no era regular y la mayor tas con cálculos detallados de la necesidad de recursos y parte de las veces sesionaban tres de los miembros del acciones a realizar. ¿Defina las variables “costos. tiempo y resultados 2. pidiendo que se resultado del trabajo en grupo era deficientes. puesta de campaña que había presentado desde la reunión ver y al final se concluía sin llegar a acuerdos concretos. adaptaciones y casi rehacerlas para ponerlas en prác- dijo que dejara las palabras y se pusiera a trabajar en las tica. de integración.1 Referidas a la comunicación. González anunció que la pro- no relacionadas directamente con los problemas a resol. transcurriendo. le nes. además. 3. Además. conteste las si. ACTIVIDADES DEL ESTUDIO DE CASO 1. sus respectivos gerentes. las recomendaciones que presentó como nuevo producto. taría en su informe a la dirección general. ni el representante de fi- nos posible. no encontró eco tres de los cinco miembros originales del grupo (no asistió y se resignó a observar las discusiones y participar lo me. retrasara unos seis meses y que cuando se ofreció en el ma reunión y se debía presentar un informe a la dirección mercado una de las empresas competidoras ya había colo- general. 1. La dirección se lograsen acuerdos y recomendaciones. Mencione las deficiencias de González como líder del proyecto y conductor de los trabajos del equipo. hicieron que la manera en que veía cómo no se iba a lograr un buen programa derivado de se desarrollaron los trabajos del equipo trascendiera y las labores del equipo porque sencillamente éste no había González recibió una amonestación que casi le cuesta el funcionado como tal. nanzas). sería la que presen- nían elementos suficientes como para presentar un pro. AUTOEVALUACIÓN Con base en lo planteado en el capítulo. Sin embargo. En la penúltima reunión y en vista de trabajo por la torpeza con que condujo la etapa de ejecu- que no se tenía el plan estratégico para el lanzamiento del ción. ¿En qué consiste la etapa de ejecución de un proyecto? parciales”? . 2. Por otro lado. Esto último hizo que el lanzamiento del producto se recomendaciones porque la siguiente semana sería la últi. 2. notándose dejasen a un lado discusiones y argumentos distractores y claramente que eran de su exclusiva autoría.2 Referidas a la motivación. la asistencia a las reuniones.

¿Por qué la importancia de la comunicación se acre. El jefe es nombrado por tiempo definido. El seguidor proyecto en sus diferentes etapas.130 "%. gonal. se corrigen deficiencias y errores y se pantes provenientes de diferentes áreas de la empre- alcanzan los resultados definitivos. El tiempo está relacionado con la duración del te en relación con las decisiones del jefe. ¿Qué variables determinan la conveniencia o no de describen en el capítulo. Los resultados se siente comprometido con las decisiones del líder. experiencias y habili- los recursos asignados al desarrollo del proyecto para dades y se mezclan empleados de diferentes departa- obtener resultados concretos. 19. se evalúan los resul. el líder tiene seguidores. Se establecen relaciones de manera horizontal y dia. Un se realizan reuniones periódicas. En la gestión funcional prevalecen do y aceptado posteriormente. el líder es reconoci- ticipación colectiva. ¿Por qué el trabajo en equipo representa cambios en to como responsable del equipo de trabajo? la organización burocrática? 17. Mencione las técnicas de evaluación y control que se 14. del jefe se reduce a sus facultades formales. 12. El jefe tiene subordinados. El subordinado es indiferen- zados. Es la etapa operacional en la cual se ponen a trabajar Se aprovechan conocimientos. Formación. El proyecto es temporal. Normalización.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 6. diencia. Que el responsable posea características que 4. ¿Qué necesidades destacan como motivadoras entre 8. Son las fases del funcionamiento donde interactúan 10. La negociación. los conocimientos y las habilidades personas y recursos. No se diferencia el personal de línea del perso. se asignan tareas específicas. Los costos se refieren a los recursos financieros utili. El po- 7. ¿Cuál debe ser el comportamiento del líder de proyec- 9. emplear medios electrónicos en los trabajos de un 7. parciales son aquellos que van apareciendo durante El poder del jefe se ejerce sobre todos aquellos que el desarrollo del proyecto. Designar partici- tados parciales. 3. 2. Mencione y explique las principales diferencias entre cusiones en las reuniones del grupo de trabajo? un jefe y un líder. La experiencia. Se reduce la importancia de la autoridad indivi. Gráfica de Gantt. sobre aquellos que lo reconocen como tal. Al jefe se le debe obe- las relaciones jerárquicas formales. diagramas de flu. Se diluye la relación jerárquica burocrática. ¿Cuáles son las funciones que se esperan del líder y cienta en la etapa de ejecución de un proyecto? de los miembros del equipo? RESPUESTAS 1. ruta crítica. Conflicto. der del líder va más allá de sus facultades formales. 11. el cuadro de mando integral. ¿Cómo debe ser el sistema de recompensa para el 10. En la ejecución de un proyecto se aplanan las relacio. ¿La votación debe ser una manera de terminar las dis- 11. mentos. equipo. requeridas para alcanzar el objetivo del proyecto. número limitado de participantes. ¿Qué condiciones del funcionamiento de una empre. dual. El poder del líder se ejerce 6. ¿Cuáles son las diferentes etapas del ciclo de vida de los miembros de un equipo? un equipo de trabajo? 16. El jefe se convierte en líder y es un integrante más del trato igualitario. 8. equipo? sa se transforman con la aprobación de un proyecto? 15. El líder convence. Se promueve la toma de decisiones en grupo. garanticen su liderazgo. están bajo su autoridad. . PERT. El líder ejer- nal staff. establecen relaciones laborales sobre la base de un 9. El jefe es nombrado previamente. Se Conclusión. ¿Cuál es el mecanismo más adecuado para resolver nistración en la conformación de un equipo para en- los conflictos al interior del equipo? cargarlo de un proyecto? 13. 20. ¿Qué debe tomarse en cuenta para integrar un equipo desempeño de un equipo? de trabajo? 18. sa. el funcionamiento ce su poder mientras sea reconocido como tal. ¿Cuáles son las funciones que se espera de la admi- 12. El poder jo. nes y se manifiesta un ambiente de igualdad y de par. Desempeño. 5. normal es permanente.

Anne (2006). ration. la necesidad de reconocimiento. Edición original de 1922. La asignación de recursos. Panorama editorial. global. Trust makes the team go’round. Cuadro de mando in. Kaplan. Freeman and Gilbert (1999). narse. Pearson. Harvard Business School Publishing Corporation. to. (1995). Dirigir las discusio. México: GEP. la distancia entre los miembros del 19. 11. Kaplan. 6. Economía y sociedad. 5. Peter (2002). Koontz y Weihrich (2002). La sociedad poscapitalista. F. Fondo de 9. México: McGraw-Hill. entre- de logro. Are you rewarding solo performance at McGraw-Hill. 18. González y Martínez (2008). David (2006). Cleland. bros del equipo deben establecer de mutuo acuerdo nera equitativa. Luthans. Administración. Garfield and Stanton (2005). Business School Publishing Corporation. informar a la uno de los miembros del equipo. 7. Una perspectiva tos. . participar en las discusiones y oportuna toda la información que contribuya a mejo. las funciones y facultades de cada individuales que recibe cada uno de los miembros del participante. Barcelona: Gestión 2000. 3. la búsqueda de información. Por la necesidad de informar con claridad los objeti. ¿Qué tan efectivos son sus equipos de 10. 12. Transmitir de manera completa y tareas y actividades. La necesidad de pertenencia. México. Harvard Busi- 4. tegral. México: Trillas. Bauer y Bauer (2010). Robbins y Judge (2009). time. Harvard Business School Publishing Corpo. 18. John (2007). Field. la necesidad 20. &+&$6$*»/ CAPÍTULO 5 131 13. David (2002). Nestrom. 17. El establecimiento de objetivos. Organizational Behavior. D. 13. bajo. Max (1977). the team’s expense? Harvard Business School Publishing 14. Buenos ness School Publishing Corporation. Comportamiento Humano en el Tra- Corporation. Lauren (2007). etapas. consensar procedi- 16. reglas generales. las condiciones en las rrota de unos por la imposición de la mayoría. La conformación del equipo. Alignement. rar el desempeño del grupo. Comportamiento organizacional. trabajo?. La definición de 15. Linsky. México. Robert y Norton. Stoner. Harvard Optimización de recursos. 16. Estados can’t resist. la necesidad de relacio. Debe tratarse de lograr consensos que impidan la de- 14. Debe establecer un equilibrio entre las recompensas vos del proyecto. Management. gar información y documentación. distribuir recursos. (2000). Manual para la administración de proyec. cuales trabaje. el establecimiento de objetivos. La gerencia en la sociedad futura. Administración de proyectos. Johnson. El líder debe asignar tareas. Ross. Drucker. México: Mc Graw Hill. Marty (2007). 2. Peter (1993). análisis. Aires: Editorial Sudamericana. administración del desarrollo del proyecto. Weber. The Monday morning meeting: best Bogotá. edición. México. Judith (2006). Cultura Económica. Unidos: Prentice Hall. Robert y Norton. 8. Decisión sobre la necesidad de desarrollar el proyec- equipo. Definir con claridad las funciones del conjunto y cada mientos y acuerdos. 12ª. coordinar trabajos. Grupo Editorial Norma. la retroalimentación en las diferentes equipo y una remuneración al desempeño grupal. Barcelona: Gestión 2000. Los miem- nes y mediar en confrontaciones y conflictos de ma. practice communication for executive teams. BIBLIOGRAFÍA 1. Building effective teams in real 15. Drucker. Nueva York. Give your team a challenge they 17.

Profesor-investigador en la Escuela Superior de Comercio y Administración del IPN. Capítulo 6 Monitoreo y control Eduardo Meza Olvera Maestro en Ciencias. 132 . docente. investigador y funcionario en el Instituto Politécnico Nacional (IPN).

CONTENIDO Objetivos Control integral Mapa conceptual Resultados del proceso de control Ciclo de vida (diagrama) Citas memorables Ciclo de vidas Identificación de errores Alcance del control Monitoreo integral Actividades recomendadas Definición de indicadores Bibliografía O B J E TIV O S Después de leer el capítulo el alumno será capaz de: t
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Mapa conceptual Fundamentos Integración Liderazgo Riesgo Motivación Negociación In erre ic io Ci Abastecimiento Comunicación Alc o mp anc Tie e n Mo ontro ció yc nito l nea Costo Costo o t reo Pla Ética y conducta Toma de profesional decisiones Ejecución Recursos Calidad humanos Cultura y política Influencia Trabajo en equipo Evaluación de Legal tendencias Certificación 134 .

FIGURA 6. el costo. . y el tiempo de ejecución definidos para un proyecto deben ser 2. El alcance. orienta y comanda el desarrollo de las actividades supervisados por el propietario del proyecto por un administrador profesional de proyecto y durante todo el ciclo de vida del proyecto. recomienda.B Cciclo de vida del proyecto-monitoreo y control Herramientas Ciclo de vvida Temas selectos para el Inicio de proyectos administrador Planeación de proyectos Ejecución j Legal Monitoreo y control Código de ética Cierre Cierr CCertificación tifi ió y conducta 1 2 profesional TTendencias d i Alcance Liderazgo Motivación TTrabajo i b j en equipo 135 Ej fl i Ejercer iinfluencia Costo/Tiempo Toma de decisiones Cultura y política Procesos Calidad Ciclo de vida Negociación Rec. Humanos Comunicación Riesgo Abastecimiento CLAVES DE ÉXITO 1. Es una etapa que guía. por cada participante.

el control se define desde el inicio de la formulación del proyecto. se asemeja al concepto de ruta crítica.POJUPSFP
Z
DPOUSPM FIGURA 6.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 Introducción La formulación de un proyecto implica la voluntad de lograr su objetivo en el menor tiempo y con el menor gasto de dinero que sea posible. Se puede observar la secuencia en la que ocu- rren algunos procesos y la simultaneidad o los empalmes entre diferentes procesos. El algoritmo lo constituyen la planeación y el presupuesto del proyecto. Siempre será conveniente abordar estas etapas teniendo en mente que en el desarrollo del proyecto habrá que verificar el cumplimiento de lo previsto. El documento es un algoritmo desarrollado para lograr puntualmente el objetivo y le soportan estudios de factibilidad técnica y económica. No se piense que el control es para el desarrollo. . Los participantes observan las implicaciones que tiene el conflicto en sus respectivos procesos y el participante responsable del proceso en conflicto se concientiza de su gravedad y puede aportar propuestas de solución. habrá tramos cortos desde el punto de vista temporal pero de alto costo y tramos de larga duración de menor costo. *OJDJP 1MBOFBDJØO &KFDVDJØO $JFSSF . a un tramo corto le corresponde un tiempo también corto y a un tramo largo le corresponde un tiempo en proporción más lar- go. Los tramos que en el es- quema representan procesos se trazan en una escala temporal. se puede asociar a cada tramo su costo. no obstante. Esa acción de acordar los identificadores clave constituye el inicio del proceso de control. r
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DPOUSPM Ciclo de Vida El ciclo de vida constituye un instrumento que permite visualizar a la vez diferentes fases de un proyecto. es importante notar que la longitud del tramo no denota una escala de costo. no. por lo que convendrá acordar aquello que servirá como identifi- cadores clave del curso del proyecto y que mediante procedimientos de monitoreo serán ele- mentos importantes para denotar el apego o la desviación con respecto del algoritmo de pla- neación en un momento determinado. A continuación se abordan algunos aspectos importantes del control.1 Ciclo de vida. así como la oportunidad en que deban FGFDUVBSTF
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se visualiza y caracteriza el entregable y los insumos de cada proceso.136 "%. Este esquema permite al director del proyecto valorar la importancia de su función como orquestador del conjunto de procesos y acciones que implica el proyecto. El esquema del ciclo de vida es un excelente instrumento durante las reuniones del grupo de control para identificar con precisión los puntos de conflicto y permite denotar su trascen- dencia.

El ciclo de vida también permite observar la cantidad de acciones en curso. Con estas consideraciones es fácil enunciar las características del proceso de monitoreo y la calidad del proceso de control. Es frecuente encontrar enunciados del control de procesos que hacen énfasis en la compara- ción de los parámetros de tiempo. Alcances del Control En el ámbito de la administración de proyectos el término “alcances” implica el universo de objetivos y metas que se espera lograr más los productos y sus características. Si.Al inicio los procesos interactúan poco y a medida que avanza el proyecto se incremen- UBO
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repercusiones en los procesos. Siempre habrá que tener en mente que el control deberá ser preventivo de manera primordial. sin alterar el cur- so de la acción o proceso bajo auscultación. por lo tanto.2 Gráfica de costo e interacciones de procesos. costo y calidad definidos durante la planeación contra los medidos en el curso del proyecto. Entre más avanzado va el proyecto las acciones de control repercuten en varios procesos y los costos asociados son de mayor costo. así como todas las especificaciones técnicas y económicas-financieras que enmarcan el proyecto. Con tales documentos el director estará en condiciones de abordar la definición del moni- toreo integral y del control integral. así como su in- tensidad. CAPÍTULO 6 137 $PTUP
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DVSTP FIGURA 6. las alteraciones en el proyecto suelen ser de bajo cos- to. lo que obligará a efectuar acciones correctivas costosas y acciones que alterarán el avance del proyecto. así como las implicaciones económicas del mismo. El director del proyecto debe contar con la descripción detallada de los entregables y desa- rrollar el plan operativo que le permita lograrlo. . ideales. . eso ocurrirá eventualmente y entonces ya se tendrá un pro- blema. El proceso de monitoreo ideal será aquel que pueda observar y muestrear.0/*503&0
:
$0/530. El proceso de control ideal será el que prevenga posibles desviaciones e instrumente acciones correctivas con oportunidad y que impliquen las menores alteraciones al curso del proyecto.

Por ejemplo en proyectos en los que habrá producción continua un pedido que da lugar a un mismo con- junto de acciones y que el conjunto de parámetros de control perma- necen estables de ciclo a ciclo. Esta forma de proceder reporta las ventajas antes enunciadas y con el plus de contar con la satisfacción y el compromiso del perso- nal por haber sido considerado. se tiene certeza de lo que deberá ocurrir. sin embargo. etc. El encargado o los encargados del monitoreo no sólo deben re- copilar la información oportunamente. La definición del proceso de monitoreo. habrá que reconocer el carácter multidisciplinario del José Ortega y Gasset proyecto. sino para acometer juntos grandes mente todos sus procesos y acciones. de común acuerdo. la manera de documentar la . tanto temporales. se Los hombres no viven juntos porque hará en el inicio de la formulación del proyecto para cubrir integral- sí. de costo y calidad en los parámetros o indicadores que se hayan acordado. Así se podrán elaborar o diseñar. En algunos casos se tienen situaciones periódicas. Lo más frecuente es que las actividades de un proyecto ocurran sólo una vez y por ello el resultado de dichas actividades se caracteri- cen por un cierto grado de incertidumbre.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 Monitoreo integral El monitoreo es la herramienta de gestión que tiene como propósi- itas memorables to general advertir y prevenir accidentes en los procesos y acciones del proyecto. Lo dicho antes hace pensar en la integración de un plan que per- mita la administración del monitoreo. también verificar su calidad y efectuar la contrastación con los parámetros definidos en la planea- ción para entregar la información organizada y con los comentarios pertinentes que denoten que la acción o proceso auscultado se man- tiene dentro de la normalidad. alterando mínimamente las acciones de interés. Esos parámetros sólo se modifican si se efectúan cambios en el proceso de producción y ello genere deman- das diferentes en las cantidades de insumos o en la calidad del produc- to. y de calidad correspondiente a los indicadores definidos durante el Albert Einstein proceso de planeación. El sistema de control. es necesario insistir.138 "%. Esto le da el carácter de integral. empresas. esto es. la electricidad y la energía atómica: la voluntad. tanto por las diferentes características de los procesos como de la formación y experiencia de los individuos que participan. los instrumentos de muestreo y las tolerancias permitidas. esto implica que se debe- rá ser más cuidadoso en la definición de los parámetros de control. esto hace conveniente que el monitoreo sea también incluyente. si se prevé una desviación o si ya se tiene un problema en algún grado de gravedad. en tal situación puede programarse en sintonía con la periodicidad del caso. en tal situación los informes serán necesarios sólo para casos de excepción. La con- veniencia de que el monitoreo sea incluyente implica que apoyados en la formación técnica y la experiencia de los participantes se deter- minen mejor los tiempos de muestreo así como qué y cómo se habrá de observar y medir. Las acciones de monitoreo deben efectuarse en los Hay una fuerza motriz más tiempos apropiados durante los cuales recabará información precisa poderosa que el vapor.

modificación o incorporación de activida- des y quizá reubicación o contratación de nuevo personal y demás. La utilidad que el monitoreo le representa al director del proyecto es muy amplia: La información que se acopia.ÊUPEP
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%FTJHOBDJÓO
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SFTQPOTBCMFT Definición de indicadores La definición de cada indicador debe implicar de manera clara el objetivo o resultado esperado del proceso o actividad bajo observación. Aun los procesos que reporten condiciones normales deberán ser revisados con el ánimo preventivo. la mayoría de las veces se requerirá de una ponderación . así que habrá que indicar la fuente. El plan puede contener elementos: r
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. No se pierde poder ni autoridad ante el grupo de control. fundamenta las decisiones para efectuar acciones correctivas. Control Integral En este punto del desarrollo del tema es evidente que el control debe ser integral. en su caso. incluirá los indicadores y parámetros a medir y al encargado o encargados. calidad y tiempo. puede darse el caso de que sea una oficina o una instancia externa la que aporte los datos. se gana el respeto y el compromiso de cada participante. Un buen indicador debe ser: r
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observación. También le servirá para presentarla a los participantes del grupo de control y analizar las ra- zones por las que el proyecto tiene problemas y no se den los resultados deseados. r
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o actividad puede afectarse por variables sobre las que no se tiene control y pueden ser condiciones iniciales o variables como la temperatura o humedad. CAPÍTULO 6 139 recopilación de datos y el calendario que indique los tiempos de muestreo que no son perió- dicos. que abarque todos y cada uno de los procesos y de las acciones que ocurran a lo largo del curso del proyecto. La definición debe ser detallada e incluir cantidad. Las desviaciones que puedan ocurrir o que ya se tengan como evidentes no se pueden abordar con reclamos.FUBT
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razón de horas efectivas de trabajo contra horas de estancia. Asimismo esa información es invaluable para explicar a los accionistas o alta dirección los argumentos en favor de los cambios y lograr el apoyo correspondiente. modificación de los montos de recursos. . El director del proyecto no deberá fijar su atención o permitir que por la participación de los integrantes del grupo de control se sesgue su atención hacia sólo algunos procesos.0/*503&0
:
$0/530. r
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. También en el caso del monitoreo es preciso que el control sea diseñado en forma incluyente. esto es.

2 Concepto Periodo 1 Periodo 2 Periodo n Fondos Meta 1 Actividad 1 Tarea 11 Tarea 12 Actividad 2 Costos por periodo y total . r
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el desarrollo del proyecto. no es responsable de lo que haya ocurrido antes ni de lo que ocurra después.*/*453"$*»/
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130:&$504 técnica del evento y para ello es necesario que el o los expertos aporten sin coacción su cono- cimiento y experiencia lo que permitirá encontrar siempre la mejor solución al problema. r
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QSPCMFNBT Es deseable que el director cuente con un instrumento de gestión que le permita visualizar el conjunto de objetivos por proceso ligados a las metas y productos que se esperan en cada uno de ellos. que puedan al- terar el proyecto. así como el porqué y la relación de importancia entre ellos. entre otros.140 "%. TABLA 6. Es importante tener en mente que las funciones y responsabilidades del director del proyec- to tienen efecto sólo durante su operación.1 Objetivos por relevancia Indicadores o parámetros Riesgos Propósito Metas y resultados esperados Actividades El director de proyecto al frente del grupo de control deberá tener como instrumentos bá- sicos de trabajo el esquema del ciclo de vida y los planes de trabajo específicos de cada proceso. Lo debe obtener a partir del documento de planeación y del esquema del ciclo de vida. los cuales deben contener al menos los siguientes rubros: r
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UBSFBT TABLA 6. a la matriz que resulta se le conoce como matriz de marco lógico. r
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que ponen en riesgo el logro de los objetivos. El director del proyecto es responsable de: r
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técnico y financiero. r
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outsourcing.

junto de acciones que se efectúan para verificar que el proyecto cur. para promover una idea. la capacidad de Parámetros originales soportar los golpes. Monitoreo La tarea fundamental del monitoreo es verificar el resultado de cada actividad. . para terminar correcciones sólo cuando las mediciones estén por debajo el miedoso es lo desconocido. Napoleón se lo más cercano al plan original. la oportunidad. los parámetros se definen durante el pro- ceso de planificación. Para el valiente. itas memorables Nunca emprenderíamos nada si Resultados del proceso de control quisiéramos asegurar por anticipado En forma general se puede decir que el control consiste en un con. esto es. que se prevea que se procederá a de. y de la energía Los parámetros o indicadores como metas y objetivos permiten de. el éxito de nuestra empresa. lo cual inevitablemente incre- mentaría los costos. o sobrepasen dichas tolerancias. El proceso de planificación puede Victor Hugo caer en la idealización de los resultados que persigue el proyecto y establecer metas y objetivos irreales. el liderazgo A continuación se describe dicho proceso: es la fortaleza de las propias convicciones. es importante que se consideren márgenes de El futuro tiene muchos nombres: tolerancia a cada uno. para el débil es lo inalcanzable. terminar si las acciones bajo observación están dentro de lo deseable.0/*503&0
:
$0/530. La figura 6. así que la definición de toleran- cias constituye un esfuerzo por mantener la viabilidad del proyecto y evitar correcciones innecesarias.3 esquematiza la se- cuencia que constituye el proceso de control.3 Proceso de control. y cuando proceda anotar los cambios que se hayan acordado incluyendo las razones que justifiquen tales cambios. dicha verificación puede ser de carácter cuantitativo y . Asimismo deberá disponer de la descripción detallada de cada actividad y tarea. En última instancia. CAPÍTULO 6 141 1MBOFBDJØO 1BSÈNFUSPT
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QSPZFDUP QSPZFDUP *OGPSNF
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NPOJUPSFP FIGURA 6. Benazir Bhutto Como antes se expuso.

En un apartado específico se tratan los aspectos técnicos haciendo énfasis en los resultados deseables. poca cooperación del personal a ser capacitado. etcétera. ocurrencia de obras viales. En aras de la claridad conviene expresar los errores tanto en palabras como en cuadros y diagramas. Ejemplo: Capacitación de personal Número Número Costo Costo Tolerancia deseable logrado % deseable $ actual ±5% 200 150 75 $100. determina la existencia de errores. por ejemplo. en particular. La recopilación de toda la documentación asociada al proceso de control. falta de instructores. Por lo general. desastres naturales. siempre a la luz de los costos que involucren la corrección y los costos que impli- que no hacerlas.000 125. se debe dar una panorámica del curso del proyec- to. En el apartado financiero la referencia serán los costos deseables. Al evaluar la relevancia de los errores primero se constata si se encuentran en la banda de normalidad. si están fuera enton- ces se determinan las repercusiones que se pueden ocasionar y se enuncian las posibles co- rrecciones. Los informes parciales y el final siempre deberán tener como referencia lo establecido en el documento de planeación original y con la matriz de marco lógico. gama de valores dada por la tolerancia especificada para cada parámetro. En ocasiones no puede evitarse la verificación cualitativa y entonces habrá que recurrir a expertos o al diseño de encuestas mediante las cuales se recaben las opiniones de un grupo de personas que estimen la calidad de los resultados. quizá cambio del encargado de esas acciones. cambio de responsable en el área de conflicto o reajustes en la asignación de responsabilidades.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 hacerse a través de la medición física del parámetro. de los márgenes de error en que se incurrió y de la solución que se dio a los problemas que surgieron. al estimar la calidad de un vino se acude a catadores expertos. Los informes deben ser claros y concisos. Correcciones Las medidas correctivas pueden implicar mejoras al diseño del proyecto. por ejemplo.000 Rebasada 25% En este tipo de casos es importante determinar si los resultados pueden explicarse en térmi- nos de la administración del proyecto. . Identificación de errores La comparación entre los resultados que se enunciaron durante la planificación (deseables) contra los que efectivamente se obtuvieron. Momento en que se deberá hacer entrega de los resultados y se demuestre que el proyecto cursó bien y con costos aceptables. los cuadros y gráficos son ilustrativos y de fácil interpretación. incluso acontecimientos ocurridos en el entorno. el número de litros producidos al día. la correspondiente a las correcciones acordadas y efectuadas es de la mayor importancia cuando llegue el momento del cierre. Las correcciones deberán ser detalladas exhaustivamente para facilitar su implementación y para contar con el soporte técnico necesario en el informe que se deba hacer a la alta dirección. No se pierda de vista que la responsabilidad concreta del director del proyecto es lograr la ejecución técnica del proyecto utilizando los fondos previstos.142 "%.

John Body of Knowledge (PMBOK GUIDE) (Fourth Edition). en curso. cuántas personas viajarán —adultos. planifique sus dad del monitoreo y al final redacte un informe del vacaciones. 2. formule la matriz de marco lógico. p. esque. CAPÍTULO 6 143 ACTIVIDADES RECOMENDADAS 1. Próximas vacaciones. México: McGraw-Hill. desempeño de los proyectos (Marco Lógico)-3/97. cargo del proceso de control. de ser posible consulte al personal involu- porte que se utilizará y presupuesto. En su ámbito laboral o escolar identifique un proyecto tiempo de viaje. 2. Administración de proyectos (6ª reimpre. D. cuántas habitaciones requiere. C. como antes. (2009). Morris. tiempo de estancia en el hotel. Banco yectos. (2009). Siéntase libre control para ese proyecto. Cleland. Project Management 5. . puntos clave para el éxito del proyecto. Incluido en Interamericano de Desarrollo. Gray. Project Management Institute (2008). PMI. 7. trans. Como ejercicio académico elabore el proyecto de ini- rar de manera importante su proyecto y que deberá ciar una empresa. y Larson. Administración de proyectos administración de proyectos (11a. p. (coordinadores) (2007). defina los pará- metros cuantitativos y cualitativos incluyendo las to- BIBLIOGRAFÍA 1. P. (2001). Proceda como en el caso de incorporar los parámetros que juzgue necesarios.W. Klastorin. E. sólo recuerde que el proceso de control no debe alte. 387. 3. lerancias que se permitirán. 3. determine quién estará a caciones.0/*503&0
:
$0/530. USA: Wiley & Sons LTD. Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el 4. (2007). México: Alfaomega. y King. por ejemplo. 6. una cafetería. R. anterior. Burke. Enuncie su proceso de control. Manejo de las interrelaciones de los pro. el dinero del que crado e infórmele que usted formulará un proceso de podrá disponer para esas vacaciones. menores de edad—. T. resultado del proceso de control. 62. sólo que no podrá realizar un informe. W. Baca Urbina (2001). Project Management (3ª edition). Defina su proyecto para sus va.F. reimpresión). Proceda lograr el objetivo de disfrutar del tiempo de ocio. México: (4ª edición). McGraw Hill. Manual para la . CECSA. sión). establezca la temporali- matice el ciclo de vida de su proyecto. Evaluación de Proyectos (4a edición).

Capítulo 7 Cierre Daniel Pineda Domínguez Es doctor en Ciencias Administrativas por el Instituto Politécnico Nacional (IPN). 144 . Es profesor investigador por la Escuela Superior de Comercio y Administración (ESCA) del mismo instituto.

CONTENIDO Objetivos Equipo de cierre de proyecto Mapa conceptual Sistema de información para el cierre de proyecto Ciclo de vida Evaluaciones finales Introducción Estudio de caso Tipos de cierre Actividades del estudio del caso Citas relevantes Autoevaluación Relación del cierre de proyecto con otras etapas Bibliografía Condiciones para el cierre del proyecto O B J E TIV O S Después de leer el capítulo el alumno será capaz de: t
$POPDFS
FM
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BEPQUBS
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QSPZFDUPT t
*EFOUJGJDBS
MPT
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Mapa conceptual Fundamentos Integración Liderazgo Riesgo Motivación Negociación In erre ic io Ci Abastecimiento Comunicación Alc o mp anc Tie e n Mo ontro ció yc nito l nea Costo Costo o t reo Pla Ética y conducta Toma de profesional decisiones Ejecución Recursos Calidad humanos Cultura y política Influencia Trabajo en equipo Evaluación de Legal tendencias Certificación 146 .

B Contexto general de la administración de proyectos os 1 Herramientas Ciclo de vvidaa 2 Temas selectos para el Inicio de proyectos administrador Planeación de proyectos Ejecución j Legal Monitoreo y control Código de ética $JFSSF $JFSS $J JFSS CCertificación tifi ió y conducta Alcance 3 TTendencias d i profesional Liderazgo Motivación 147 TTrabajo i b j en equipo Costo/Tiempo Co Ej fl i Ejercer iinfluencia 4 Procesos P Calidad Toma de decisiones Rec. todos aquellos aspectos que faciliten ese traspaso. Ha llegado el tiempo de la entregar el proyecto al propietario. Se ha obtenido el producto. servicio o resultado planeado. La ejecución ha avanzado a tal punto que se vislumbra el fin del proyecto. ahora como una organización. Se revisan los presupuestos. Es tiempo de 2. FIGURA 7. posiblemente. los contratos al personal y operación del proyecto. . Humanos Comunicación Cultura y política Ciclo de vida Riesgo Abastecimiento Negociación 5 6 CLAVES DE ÉXITO 1.

en el aspecto tecnológico. en caso nece- sario. aunque éste tenía que darse. afectando el aspecto económico. un proyecto llave en mano. En el primer caso se tenía. a pesar de tener un déficit de cerca de 1000 millones de pesos a ocho meses de tener listo el proyecto para abrir el telón de la “Fiesta de América” y con un presupuesto que ha subido 200%. de espacio y atención de familiares o amigos y. en el económico y en lo personal. FUENTE: Adaptado de Cleland y King (2007).148 "%. En el segundo caso. la necesidad de terminar en tiempo (octubre de 2011) el Proyecto de obras para los Juegos Panamericanos a celebrarse en la ciudad de Guadalajara. Un proyecto de boda.1 Problemas de la conclusión del proyecto. incertidumbre por parte de los equipos de trabajo sobre su eficiencia y. se dieron a la tarea de reducir gastos y comercializar espacios para conseguir el dinero y acudir. cierre por rebasar el presupuesto. por ejemplo. el cual tuvo varios cambios por parte del cliente derivado de modificaciones en la orientación y condiciones de operación de la planta proyectada implicó cambio de alcance y tiempo de en- trega de dicho producto y el cierre del proyecto. en donde. en el cierre puede derivar en un mayor o menor núme- ro de invitados de los que se habían planeado. aunque puede haber otros aspectos determinados por el Comité directivo t

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DMBVTVSB FIGURA 7. existen proyectos que definitivamente tienen que concluir dentro de un tiempo deter- minado o a partir de llegar a un costo que no se puede rebasar. sin embargo. desde luego. . México. grupal o de la organización en su conjunto. tuvo afectaciones en la documentación y los accesorios de entrega.1) que son difíciles de establecer con certeza porque se trata de algo en futuro y éste siempre es impredecible por los cambios que se pueden producir. por otro lado. administrativos y emocionales de los equipos de trabajo (ver figura 7.*/*453"$*»/
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130:&$504 Introducción El cierre de todo evento conlleva una serie de aspectos técnicos. alteraciones y discusiones finales sobre los pagos en la terminación de proyectos. Mexico: CECSA. municipal y federal (a través de la Cámara de Diputados) ya que se pretendía tener espacios diseñados con la mejor tecnología de punta y materiales de la mejor calidad a nivel internacional para no afectar la calidad de las instalaciones y alcanzar la meta de organizar una competencia memorable. Manual para la administración de proyectos. a gestionar recursos ante los gobiernos estatal. por ejemplo. ya sea en el medio ambiente interno o externo. llegar a un buen fin ya que no podría haber cam- bio de fecha y de lugar contratado para el evento. Así.

$*&33& CAPÍTULO 7 149 o patrocinadores del proyecto. sin embar. de elaboración interna o por un contra.BMB
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QSPZFDUP momento en que decidimos nuestro r
. proyectos planteados. itas memorables tafolio en donde otros proyectos tienen más relevancia. traslapadas o no. Es en el r
. El mundo consiste en una multitud tista o tercero. muchas veces no se tiene el resultado que se de otro. nuevas o inesperadas que hacen que se detengan el o los valiosa es tener un proyecto propio. Los interesados en ellos deben prepararse para concebirlo y convertirlo en realidad. se llega a un límite para continuar o no dicho proyecto. cambiaron las condiciones y . no importa proyecto” es algo así como el negocio que tan bien se trabaje.BSDBEB
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. Todo lo que nos rodea en a) Cierre anticipado el mundo es un limitado mundo b) Cierre al término del proyecto de proyectos. r
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sociales) Un ejemplo de este tipo lo sufrió un proyecto de fabricación de hornos para el tratamiento térmico de cinescopios para televisión. “El triunfo no está en vencer siempre. llamamos creativos. y algunos sin realizar. Napoleón de una sola fase o de varias fases. en el proceso de desarrollo del pro- yecto se presentaron restricciones para la entrega de los equipos a modificar. no estamos tan seguros de ello. Como ya se ha mencionado. aún así. En todo proyecto en marcha. a como los que siguen: medio realizar otros. además de desacuerdos con los usuarios de los equipos y. Pero pensando en uno c) Cierre temporal mismo. Cada uno de éstos puede tener un tipo de cierre de proyectos. Éstos siempre se enfrentan a situaciones convencido de que el único modo de tener una vida humana realmente diferentes. Esto puede ocurrir debido a inherente a cada persona porque una o varias de la siguientes dificultades: realizar un proyecto es dar cuerpo al significado de la vida. el proyecto debe detenerse. Tener un proyecto debería ser go. de acuerdo con las expectativas y el presupuesto. etcétera.BMB
QMBOFBDJÓO nuestra verdadera “existencia”. enfrentar situaciones de este tipo y hacer algo al respecto. gente especial a los que esperaba. sino en nunca Tipos de cierre desanimarse”. realizados algunos. el mejor equi. ya sea para un proyecto en particular o que forma parte de un por. debido a los retrasos en la entrega. Pero estoy po. o formar parte de un Portafolio de Proyectos. en donde se tenía proyectado el cambio de sistema eléctrico por sis- tema de tratamiento con gas de 21 hornos. Pensamos que tener “un a) Cierre anticipado. aun contando con la mejor infraestructura. los proyectos pueden ser individuales. lo cual tuvo fallas técnicas y de diseño que provocaban problemas en el medio ambiente en donde operaban los obreros y que al cabo de los 12 primeros equi- pos fue suspendido el proyecto. los recursos.

después de realizar evaluaciones de los costos. si se considera que rebasa de manera negativa. la ejecución es poco práctica o definitivamente imposible para ese momento. Dentro del proceso de cierre del proyecto se deben establecer ciertos puntos a considerar: r
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QSPZFDUP En estos aspectos. con todo y cambios o ajustes en aspectos técnicos. La decisión de cerrar un proyecto o no durante la etapa de desarrollo. como se mencionó. precisamente). una buena admi- nistración del proyecto.150 "%. Relación del cierre de proyecto con las otras etapas El cierre del proyecto. debe establecerse y programarse en la etapa de pla- neación y de acuerdo con las fechas y productos comprometidos. cambios en el alcance. el director del proyecto y su equipo pueden considerar finiquitada su ac- ción o responsabilidad y parecerles aburrido terminar los informes finales por lo que se deben tomar en cuenta. esta parte es someti- da a evaluaciones constantes para llevar un control. una comunicación del proceso y la realización del mismo. programa y pre- supuesto. de la asignación de recursos organizacionales. también. los costos reales gastados o comprometidos. la asignación res- pectiva de personal. Esto. sí en un porcentaje adecuado y aceptable. si no al 100%. Además que la terminación del proyecto empieza cuando el objeti- vo del mismo se ha alcanzado y el resultado es aceptado por el cliente. director ejecutivo o director del proyecto) estableciendo un plan para la asignación futura de los miembros del equipo. b) Cierre al término del proyecto. las expectativas de los inte- resados. es posible que aquí se tome la decisión de cancelar o postergar dicho proyecto y enton- ces se deben de llevar a cabo las acciones para el cierre correspondiente. En esta fase. de la utilización del presupuesto o del medio am- biente interno y externo puede quedarse en un paso intermedio. así como la necesidad satisfe- cha o problema establecido por el cliente. c) Cierre temporal. en la . Muchos proyectos tienen un final bien definido en vir- tud de llevarse a cabo. Estos puntos se ampliarán más adelante. los cuales para un momento dado.2 se presenta la ubicación de esta fase dentro del ciclo de vida del proyecto destacándose que el tiempo y esfuerzo requerido es menor que el de las etapas previas. Esto debido a que el proyecto se juzgó en forma equivocada. En la figura 7. Una vez que se ha hecho la planeación del proyecto. con mucho. de costos o presupuestos. de tal manera que cuando se acerque el final del ciclo de vida del proyecto. el anuncio se dé desde las altas esferas (presidente. Para un buen proceso de cierre es necesario tener un plan definido desde la segunda etapa (la de planeación. para cerrar el proyecto. iniciada su ejecución y a través de su desarrollo. son necesarios para otras prioridades que cuando sean satisfechas permitan continuar un proyecto detenido durante algún tiempo. Por último. el de cierre temporal que depende. donde se determina el desem- peño del proyecto mediante información sobre las fechas reales de inicio y terminación de las actividades. de programación intermedia.*/*453"$*»/
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130:&$504 necesidades de los productos finales (las televisiones) que se mandarían al mercado en época de gran demanda por un evento deportivo de nivel internacional. el desarrollo final del plan de cierre. pue- de llevar a que el proyecto se integre a otro relacionado o una operación rutinaria diaria den- tro de las empresas.

en un grado aceptable. México: Cengage Learning. La cir- cunstancia más deseable para el cierre del proyecto es un proyecto terminado a plena satisfacción o con un porcentaje alto de la misma. tercera fase del ciclo de vida del proyecto. (2009). Ante tal situación se debe enfrentar el hecho para lle- gar a su fin. En un proyecto llave en mano de una planta productiva o de un producto diseñado. & Clements. En proyec- tos de desarrollo. se entrará a la fase de cierre normal del proyecto que comienza cuando el trabajo de éste se ha completado. Cuando hay un cierre prematuro del proyecto. se pueden considerar con cambios al alcance del proyecto (mal concebidos al principio) para lo cual deberán considerarse un mayor cuidado en la definición inicial del alcance y de las limitaciones para reducir este fenómeno. FUENTE: Gido. entonces. es la transferencia de la propiedad del mismo al cliente. los promotores o patrocinadores. por sus agregados cons- tantes. En proyectos internos. J. lo cual no es una acción y tarea fácil. p. 88. todo proyecto llega a su fin. el final incluye la terminación del diseño definitivo hacia el área de producción y la creación de un nuevo producto o línea de servicio. Administración exitosa de proyectos. J. P.. Las condiciones para terminar un proyecto deben considerarse con los siguientes puntos: r
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QSPZFDUP OFDFTJEBE TPMVDJØO &TGVFS[P 5JFNQP FIGURA 7. sobre todo.2 Ciclo de vida del proyecto. éste termina con el compromiso satisfactoriamente para el cliente ya que se han satisfecho. como la creación de un nuevo sistema de operación o de control. Condiciones para el cierre de proyectos De alguna manera. Esto estará determi- nado por el grado de satisfacción que tenga el cliente. componentes o productos a las operaciones de la empresa para recuperar algo de lo invertido. todos los requisitos y se ha cum- plido el objetivo. se puede completar con la inserción de algu- nas de sus partes. el final ocurre cuando se incorporan al sistema de producción en las operaciones de la empresa. sea anticipado o concluido. redefiniendo el alcance y la terminación del proyecto.

cuanto más corre. se pueden perjudicar los benefi- avanzar a grandes pasos fuera de él. Cada uno de ellos deberá responsabilizarse de la entrega de información necesaria para la aceptación y satisfacción con el pro- yecto por parte del cliente. seguramente. más se aleja. por muy desgastante que sea por el cúmulo de conflictos o diferencias que se puedan presentar. cios logrados.152 "%. se debe pensar en tener un grupo con el conocimiento general del proyecto. son desfavorables. es conveniente que los clientes o usuarios definidos estén involucrados directamente desde la planeación y puedan validar los criterios de definición de alcance y criterios de aceptación. se pueden establecer diferentes niveles de aceptación y validación de los productos pactados. independientemente de que el director del mismo debiera estar en esta fase. Por ello. no tienen nada que hacer. en muchos casos. También. . parte de los integrantes. han sido transferidos a Séneca otros proyectos o despedidos. algún día deben terminar y. En muchas oca- siones se piensa que estas personas integrantes del equipo de cierre. San Agustín muchos líderes y sus equipos piensan que ya no hay más que hacer. Ya que los proyectos son temporales. Con una lista de entregables proyectada desde el principio y la serie de cambios en el alcance. de tal manera que se acepte de manera formal. todos los vientos un equipo para realizar la entrega al cliente pero. de su tamaño y estructura. el cierre se debe ejecutar por alguien o algunos elementos del equipo del proyecto. cierre. y hasta el pago final que se recibiría hasta después del Pues quien cojea en el camino. en donde se pueden incluir personas del área técnica. Cuando no sabemos a qué puerto sin embargo. y entonces la entrega se vuelve un poco difícil si existen preguntas o dudas sobre el producto por parte del cliente o los usuarios. Según el tipo de proyecto. se acerca a la meta. ción necesaria para su operación por parte del cliente con profunda fe y absoluta r
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EF conseguirás todo lo que te propongas. de organización y de pruebas y arranque del proyecto. Cuando ha terminado un proyecto y se entra al proceso de cierre. sarrollo del proyecto (Anónimo) Diferir el proceso de cierre del proyecto puede llevar a incre- mentar los costos generales. los costos de interés del dinero gastado Es mejor cojear por el camino que y otros costos continuos. para esta última parte del proceso. también. el equipo de cierre debe lograr la acep- tación de los clientes asignados que pueden establecerse en cada pe- riodo del proceso de desarrollo y al final del mismo. Para ello. o la gran mayoría. se requiere nos dirigimos.*/*453"$*»/
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DBQBDJUB- Camina con paso firme y constante. también. financie- ra y de contabilidad. el equipo de cierre debe contemplar el mínimo de personas que harán la en- trega. aunque avance poco. mientras que quien va fuera Equipo de cierre de proyecto de él.

de una mane- ra abierta sin restricciones. informes. $*&33& CAPÍTULO 7 153 Sistema de información para el cierre de proyecto El sistema de información para el cierre del proyecto debe ser una herramienta que se dé desde el inicio. se deberá hacer un balance de los siguientes puntos: r
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HFOFSBMFT . software. Para el o los ejecutores del proyecto será conveniente tener libros o registros de contabilidad y análisis financiero en donde se comparen los costos reales de ejecución con el presupuesto proyectado. Por ello. de mantenimiento y listado de refacciones. presu- puestal. Los productos o servicios por entregar podrían incluir: libros del proyecto. Deben tenerse las suficientes co- pias de la documentación. manuales de ca- pacitación o de procedimientos. El propósito de ter- minar apropiadamente un proyecto radica en el aprendizaje de las experiencias adquiridas con el fin de mejorar el desempeño de proyectos futuros. cambios en el aspecto técnico. El director del proyecto deberá hacer una evaluación por escrito del desempeño de cada miembro y mencionar cómo cada uno ha aprovechado y ampliado sus conocimientos por el hecho de haber trabajado en el proyecto y las carencias que hay que subsanar con una mayor capacitación. manua- les de operación. de tal suerte que se pueda reproducir cuando sea necesario. problemas en las relaciones de tra- bajo con los otros miembros del equipo y los comunes en el desarrollo del proyecto. de detalle y construcción. equipos de prueba y de repuesto. planos de ingeniería básica. Deben recogerse. requiere de muchas habilidades por parte del administrador del proyecto para que este proceso no devenga en reuniones para almacenar que- jas o autohalagos. según lo pactado en el contrato original. anunciándose estas acciones para que la gente esté preparada. así como de las evalua- ciones posteriores. estudiando la información sobre los cambios de alcance y las desviaciones al programa base. recopilándose datos en todas las fases o etapas. de manera confidencial. En estas reuniones el administrador del proyecto debe recoger las impresiones del equipo. con sus causas y efectos en el desarrollo del proyecto. La información recopilada debe incluir. dibujos y diagramas de flujo. que todo esté organizado y archivado en forma adecuada ya sea de manera física (papel) o electrónica. folletos. desde luego. deben organizarse los archivos de documentos del proyecto. de programa. Evaluaciones finales Las evaluaciones finales del proyecto a través de reuniones con cada miembro del proyecto de manera individual y con el grupo debe realizarse lo más pronto posible después de haber terminado el proyecto. acerca del desempeño del proyecto en todos sus aspectos con el fin de mejorar en proyectos futuros. económico. Esto. Si se hicieron informes parciales debe hacerse un resumen de ellos sobre los errores y aprendizajes para el equipo de proyecto y la or- ganización. Para la reunión con el equipo en su conjunto. la recepción y ejecución de los pagos finales.

Establezca de manera general las actividades que yecto? permitan visualizar la etapa de cierre del proyecto 2. lo cual traerá algunos beneficios posteriores si hay una buena evaluación y retroalimentación por parte del cliente. es conveniente tener una celebración con los miembros del equipo y dentro o fuera de las instalaciones de la empresa de acuerdo con la magnitud del evento. servar a jóvenes con la intención de exportar productos y drían ayudarles a llevar a la realidad varios proyectos de emprender negocios en Estados Unidos y en ese mismo empresa que se encuentran integrando actualmente. Indique los documentos que pudieran generarse al “Universidad de Emprendedores”. así como del administrador y los responsables del desarrollo del pro- yecto que lo llevaron a un final exitoso. prendedores. se pudo ob- versidades con empresarios y con dependencias que po. trabajando de manera coordinada e interdependiente. el primero en su clase en esa ciudad. empleos incluso en Estados Unidos. De este último se deberá recoger una retroalimentación para saber en qué me- dida fue su satisfacción respecto al producto y desarrollo del proyecto. . al final del proyecto y su evalua- ción terminal. Eduardo Navarrete Cantú refirió que la coordinación Uno de los proyectos que se maduraron dentro de esta fue un factor esencial para poder lograr que los jóvenes caravana fue la idea de crear una universidad de Em- entendieran el mensaje de ser emprendedor. En línea Directa. independientemente de los informes entregados a los demás interesados y del cliente en especial. se solicita responda los concluir la “caravana de emprendedores” y que sea el siguientes cuestionamientos: indicio del fin del proyecto. superó las expectativas desde el La Caravana del emprendedor que se presentó en Reynosa primer día. empresas podrían volverse una realidad con la ayuda de des de Reynosa.154 "%. y no los procedimientos ni las técnicas. así como cuando se obtiene uno o varios proyectos el ambiente en la empresa se lleva a una celebración y se tienen expectativas. 3. al respecto prendedores donde se le dé seguimiento a decenas de pro- dijo que estaban contentos por la gran alianza y sinergia yectos de Universitarios pues refieren que muchas de las que crearon los directores y rectores de las 13 universida. bién de los tres niveles de gobierno. 1.*/*453"$*»/
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130:&$504 Cada uno de estos puntos a desarrollar debe dar respuesta a preguntas pertinentes elaboradas por el administrador del proyecto. Por último. que fue impartido por empresarios mexicanos ACTIVIDADES Una vez leído el estudio de caso. lado de la frontera. 30 septiembre 2011) Aseveró que las expectativas del evento. Es conveniente reconocer las labores individuales y de equipo. las que son fundamentales para lograr el objetivo del proyecto. Hay que recordar que son las personas involucradas en el proyecto. resultará de éxito para los jóvenes asistentes. ESTUDIO DE CASO Un éxito “Caravana que residen en Estados Unidos y que tienen empresas exi- de emprendedores” tosas y están convencidos que la actividad emprendedora (Rocha A. cámaras y organismos empresariales y con el apoyo tam- tudiantes entusiastas quienes asistieron al taller de em. Además. estuvo presente el Cónsul y varios empresarios los días 29 y 30 de septiembre ha dejado un buen sabor de ya consolidados que iniciaron como pequeños emprende- boca a los organizadores pues en dos días lograron motivar dores y que hoy están exportando y creando decenas de y vincular a los jóvenes emprendedores de 13 distintas uni. motivaciones y esperanzas. ¿Cuáles fueron los factores clave del éxito del pro. pudieron ver la afluencia enorme de es.

se en los proyectos? BIBLIOGRAFÍA 1. King. y Clements. Gido. Gray. $*&33& CAPÍTULO 7 155 AUTOEVALUACIÓN 1. 87-96. ¿Cuáles son las tipos de cierre que pueden presentar. México: Trillas. 2011. J. México. Rangel. (2009): Administración de Proyecto. clusión? 4. viernes 11 4. El Universal: “Les faltan mil millones de pesos”. y Martínez del Campo. González de la Cueva.E. 5.. información para el cierre de proyecto. Ed. pp. Manual para la administración sos. (2007): Administración exitosa de México. ¿cuál es 3. 3ª.P. de proyectos. Mc Graw Hill. Cleland. 4ª. (2008): Administración de Proyectos. Describa la importancia de contar con un sistema de la diferencia entre el inicio de un proyecto y su con. pp. J. 3. Optimización de Recur- 2. (2007). Considerando los factores tiempo y esfuerzo. J. D1. Proyectos. pp. pueda aplicarse para el cierre de cualquier proyecto. .W. J. L. E. Desarrolle una propuesta de lista de verificación que 2. 193-208. y Larson. de febrero. México: CECSA. Cengage Learning Editores. 433-449. C. Ed. M..F.

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Parte III Administración } CAPÍTULO 8 | } CAPÍTULO 9 | ALCANCE COSTO } CAPÍTULO 10 | TIEMPO 157 .

Ha participado en investigaciones en México y en Canadá. Capítulo 8 Alcance Zacarías Torres Hernández Director del Centro de Investigaciones Económicas. Administrativas y Sociales (CIECAS) del Instituto Politécnico Nacional (IPN) y profesor investigador en el IPN. 158 . Helí Torres Martínez Maestro en Ingeniería Civil por la Universidad de British Columbia y candidato a doctor por la misma universidad. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores.

CONTENIDO Objetivos Estructura de trabajo Mapa conceptual Monitoreo y control Ciclo de vida Proceso genérico Citas memorables Resumen Introducción Estudio de caso Naturaleza del alcance Autoevaluación Requerimientos Bibliografía O B J E TIV O S Después de leer el capítulo el alumno será capaz de: t
*EFOUJGJDBS
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Mapa conceptual Fundamentos Integración Liderazgo Riesgo Motivación Negociación In erre ic io Ci Abastecimiento Comunicación Alc m po an Tie ce n Mo ontro ció yc nito l nea Costo reo Pla Ética y conducta Toma de profesional decisiones Ejecución Recursos Calidad humanos Cultura y política Influencia Trabajo en equipo Evaluación de Legal tendencias Certificación 160 .

3. proyecto.B Ciclo de vida del proyecto alcance. 2. El alcance evoluciona y se define a detalle en la planeación. y dónde deben realizarse los procesos de proyecto. cuándo. Humanos Ciclo de vida Comunicación Negociación Riesgo Abastecimiento CLAVES DE ÉXITO 1. servicio. La definición del alcance del proyecto inicia con una idea en las etapas tempranas del 4. . El alcance da forma y fondo al producto. FIGURA 8. Herramientas Ciclo de vvida Temas selectos para el Inicio de proyectos administrador Planeación de proyectos Ejecución j Legal Monitoreo y control Código de ética Cierre Cierr CCertificación tifi ió y conducta 1 2 3 4 profesional TTendencias d i Alcance Liderazgo Motivación 161 TTrabajo i b j en equipo Ej fl i Ejercer iinfluencia Costo/Tiempo Co os Toma de decisiones Procesos Calidad Cultura y política Rec. 5. o resultado esperado tras la ejecución del proyecto. El alcance se ejecuta y se monitorea su cumplimiento en toda la vida del proyecto. El alcance determina el cómo.

que de- sembocará en un plan de administración de proyecto. La descripción del alcance debe responder a criterios positivos de ejecución. El reto es definir el alcance del mismo con el grado suficiente de detalle y de contenido para garantizar su desarrollo. aquello que ha sido docu- mentado como el alcance del proyecto sea susceptible de desarrollo práctico. En general. Como un primer ejercicio en la definición de esas necesidades. Se fundamenta el trabajo en normas. Obedece en su origen a las necesidades de un indi- viduo u organización conocido como propietario. sus li- mitaciones. Se busca una res- puesta afirmativa a las siguientes preguntas: ¿la descripción del alcance es completa y detallada?. Por tanto. Entendiendo por tal al esfuerzo temporal por brindar un servicio.*/*453"$*»/
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130:&$504 Introducción La administración de proyectos se fundamenta en los componentes de alcance. Se procede a deter- minar el tiempo requerido para su realización y a determinar su costo asociado. Esta revisión se realiza desde los niveles de trabajo más simples. Se distingue la necesidad de definir los requerimientos fundamentales del proyecto. El alcance de un proyecto afecta la competitividad de muchas áreas de la empresa propietaria. y ¿qué especificaciones guían el proyecto? Al conocer la definición de las actividades en su dimensión más simple. se recomienda la selección cuidadosa del contenido de los proyec- tos incluido el alcance. producto o resultado preestablecido. es- pecificaciones y documentos de proyecto. Son los propietarios quienes definen el objeti- vo final del proyecto atendiendo a esas necesidades identificadas. y ¿el alcance definido es práctico y desarrollable en la ejecución? El administrador de proyectos debe asegurar que el trabajo desarrollado corresponda con el trabajo definido al inicio.162 "%. alcances y funcionamiento último. lógico e interdependiente. y ¿qué trabajo o se- rie de trabajos deben ejecutarse? Esta definición de trabajo inicial se refina hasta alcanzar una definición pormenorizada. Se definen tareas y actividades susceptibles de ser realizadas por un individuo o equipo de trabajo. Se crea un entendimiento de lo que habrá de desarrollarse. ¿quiénes son los responsables?. tiempo y costo. los trabajos necesarios para su obtención. 2001). su duración y los recursos financieros necesarios para su pleno desarrollo. El seguimiento del alcance se realiza en toda la evolución del proyecto. es decir. estándares. Esbozará desde las dimensiones funcionales mínimas . Cada una de las actividades se ubica dentro de un marco de trabajo general. al tiempo que se definen responsabilidades.Vigilar por el cumplimiento del alcance del proyecto. el propietario revisará las características generales del proyecto. La meta es garantizar que el proyecto cumpla con los requerimientos para que en última instancia se ofrezca una solución a las necesidades planteadas por los propietarios. Son estas entidades quienes detectan la ne- cesidad por el desarrollo de un proyecto. Hacen referencia al producto. Se responde a las preguntas: ¿cuál es el objetivo del proyecto?. El administrador de proyectos es la per- sona que revisa junto con los propietarios y responsables las necesidades que le originan. en lo que se denomina el ciclo de vida. Éstos son conocidos como el “corazón” o el “triángulo de oro” de la administración de proyec- tos. El presente capítulo aborda el tema del alcance de los proyectos. es indispensable administrar de manera adecuada el contenido del proyecto y discutir sus implicaciones posibles (Nobelius. servicio o resultado perseguido como objetivo. El administrador de proyectos busca una respuesta a las preguntas: ¿qué tareas son necesarias en el proyecto?. Naturaleza del alcance El alcance puede ser comprendido como la descripción completa y pormenorizada de los tra- bajos por ser desarrollados en un proyecto.

itas memorables mentos del proyecto atendiendo a sus propios clientes. El proyecto debe tener un alcance limitado. "-$"/$& CAPÍTULO 8 163 requeridas. aroma. Sobrevalorar o subvalorar el alcance puede reflejar en los costos una falacia que puede afectar su desarrollo. los recursos humanos. la maquinaria. Algunas pueden ser manipuladas por cualquiera de los participantes en el proyecto. tiempo limitado para su realización. Es razonable comprender que la bús- queda se orientará a los proyectos de costo mínimo. etcétera). Es en este punto donde se fijan las caracte- de sí misma a menos que tenga como rísticas cualitativas fundamentales del futuro proyecto a desarrollar. . Al hacerlo se establecen límites al alcance del proyecto. Aunque en Henry Ford la mayoría de los propietarios existe una visión clara por un proyec- to de corta duración. materiales. entre otros. No hacerlo puede significar que el proyecto pierda su orientación y se genere una espiral de sobreprecios y plazos en el tiempo financiera- mente inoperantes. Existen proyectos cuya dura. entiéndase como tales al propietario. El propietario definirá los funda. autoridad oficial. o cualquier otra que pueda surgir de la necesidad detectada. supervisor. El tiempo es un recurso muy valioso e irrem- plazable. Su control recae sobre fuerzas externas a los límites del proyecto. se encuentra el costo. Éste debe ser visionario en el sentido práctico de ofrecer soluciones al cumplimiento del alcance de proyecto a la vez que genera un ambiente distendido que aliente por la optimización constante de todo tipo de recursos: financieros. estrategias. La definición del alcance del proyecto se debe a una gran canti- dad de variables. Aunque guiarse sólo por ese precepto limita la visión y puede llegar a producir efec- tos negativos en su desarrollo e incluso a afectar el resultado espera- do. La meta es por una valoración práctica y pragmática del alcance del proyecto. textura. En la revisión de costos se debe considerar el alcance objetivo para que refleje las necesidades reales del proyecto. equipo y humanos. Aspectos como la situa- ción macroeconómica. otras variables no pueden ser modificadas. objetivo final el mejoramiento de la En este ejercicio además se distinguirá que se dispone de un humanidad. La ciencia no es sino una perversión objetivos e inversionistas. dinero. la estabilidad política. revisor. a carac- terísticas como color. tiempo. responsable. Asociado con el trabajo necesario del proyecto y al tiempo de duración. el poder de compra del consumidor. sino limitado a satisfacer necesidades preestablecidas por el propietario. las condiciones de la industria. administrador. contralor. o cualquier otro participante (contratista. no en su visión. entre otros escapan al control del proyecto. Para el desarrollo del proyecto es importante considerar estas va- riables. Nikola Tesla ción no puede exceder de algunos días o existen otros que miden su duración en años. La duración es función directa de la complejidad El verdadero progreso es el que pone del proyecto y de la disponibilidad de otros recursos como son: el la tecnología al alcance de todos. características geométricas como largo o ancho. consultor.

La observación de la reglamentación en la materia permi- te al proyecto cumplir con las disposiciones legales y orientar el proyecto hacia la seguridad y funcionalidad plena. Un proyecto orientado a la calidad garantiza que sus componentes habrán de satisfacer las necesidades del propietario y generará un resultante de proyecto duradero y difícilmente imitable por un proyecto competidor. La calidad permite al proyecto evitar reprocesos. y no dudarán en buscar un costo mínimo del proyecto. Brindan un entendimiento en el desarrollo del proyecto que es agudizado por el juicio sólido y experto de los individuos que conforman la administración de proyectos. En un proyecto ocurren una serie de procesos que apoyan su desarrollo. prácticas recomendadas y políticas. Ofrecen una guía a los participantes sobre la forma de actuar esperada. Los productos son cualquier elemento tangible o intangible que satisfacen una necesidad. interrelacionados y ordenados lógicamente para generar un fin determinado. Con la óptima de la administración del alcance de un proyecto. Estos últimos serán el resultado de la satisfacción plena del alcance. Los reglamentos vinculan a las normas oficiales con la práctica en la ejecución. Al tiempo que un individuo o empresa fijan su atención por el desarrollo de un proyecto existe una gran canti- dad de empresas que están trabajando incesantemente por desarrollar proyectos.164 "%.*/*453"$*»/
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130:&$504 La visión se extiende al cumplimiento del alcance en las normas y estándares de los procesos y productos utilizados en el proyecto. por lo general de un mercado. Una buena defini- ción del alcance del proyecto es una oportunidad por incorporar consideraciones por la calidad en todos los productos y procesos del proyecto. Además permite establecer las bases por una meta más ambiciosa. sino iguales al menos similares. trabajos duplicados o mal elaborados. No puede olvidarse que el ob- jetivo es por satisfacer una necesidad identificada por el propietario. Las políticas ofrecen una relación entre los objetivos del proyecto y de todas las empresas participantes para garantizar un funcio- namiento conforme a prácticas individuales empresariales. se pueden mencionar los siguientes procesos: . Están sujetos a controles que regulan su actuación y a mecanismos que soportan su desarrollo. La definición del alcance involucra a una serie de procesos y productos empleados durante la duración del proyecto. aunque también de un proceso. Las prácticas recomendadas reconocen el conocimiento existente en determinada disciplina para vincularlo en los trabajos de una industria en particular. pueden ser también activida- des y tareas. y que el proyecto se de- sarrolla frente a una intensa competencia para atender a una clientela cada día más informada y sofisticada. por ge- nerar un proyecto orientado a la calidad en los procesos y productos empleados en él. De vital importancia para el cumplimiento del alcance de proyecto son el uso de reglamen- tos. o como resultado final de un proyecto. Y a pesar de estar debidamente acotados por el alcance del proyecto surgen como resultado de una realidad siempre cambiante. La búsqueda es por tiempo y costos mínimos de desarrollo de proyecto en la mayor parte de los casos. Aunque la apuesta debe ser por tiempo y costos óptimos de proyecto. Por ello. El alcance del proyecto es limitado por el mercado y la competencia. Un proceso es una serie de pasos o eventos. En el caso del administrador. Los conocimientos organizacionales son consecuencia de la práctica en proyectos previos por parte de cualquiera de los participantes. para poder continuar compitiendo en el mercado. las empresas que han decidido generar un proyecto para obtener cierto resultante miraran por una expedita ejecución del mismo. son una derivación de experiencias anteriores en el manejo y dirección de proyectos en la disciplina de su especialidad. Conocimiento grupal e individual se entrelazan para poder responder de una forma audaz a los problemas transaccio- nales y transformacionales que surgen en ellos. la optimización constante de recursos y la inclusión de consideraciones que permitan asegurar la calidad del proyecto.

productos o resultados de proyecto. "-$"/$& CAPÍTULO 8 165 r
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en las diferentes etapas. En este tipo de proyectos existe una responsabilidad compartida entre todos los par- ticipantes por cumplir con el alcance definido y por responder ante los planteamientos de tiem- po y costo previstos. El desarrollo de trabajos tendientes a alcanzar el alcance del proyecto sin duda incurrirán en un costo por pagar y un tiempo de espera para obtener un resultado final. El objetivo es comunicar y difundir el alcance del proyecto a los participantes de forma expedita y en el momento apropiado. En este caso se refleja el balance que debe existir entre estos componentes. El triángulo equilátero ubicado al centro de la figura representa el proyecto en desa- rrollo.1 muestra la relación entre alcance. un proyecto donde el alcance no es comprendido o realizado conforme a lo especificado mostrará un cambio en la figura central. diagramas y dibujos que detallan las actividades o tareas del alcance de proyecto.1 Elementos fundamentales de la administración de proyectos. se hace uso de sistemas de información manuales o electrónicos como: sistemas de información empresarial. esque- mas. El triángulo equilátero podría derivar "MDBODF $PTUP 5JFNQP FIGURA 8. el costo y el tiempo de desarrollo serán mayores”. Se generan documentos que se acompañan de figuras. correo electrónico. costo y tiempo. Por lo común el alcance se repre- senta de forma escrita o gráfica. r
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USBCBKPT El alcance puede ser representado en múltiples formas. Componentes y ciclo de vida de proyecto El alcance del proyecto tiene alta influencia en relación con el costo y tiempo de proyecto. La figura 8. ofimática. Por el contrario. Se presenta la siguiente relación: “a mayor complejidad e incomprensión del alcance. procesos. La figura refleja una situación óp- tima en donde el alcance tiene un costo y tiempo acorde con la cantidad y calidad de trabajo requerido. . Se utilizan además diferentes herramientas para su elaboración y distribución entre los participantes del proyecto. r
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empleados para lograr el alcance de proyecto.

166 "%. La influencia de estas fuerzas puede provenir del gobierno en sus diferentes instancias o de organizaciones de carácter global. Una incomprensión o inobservancia del alcance puede derivar en retrasos en la dura- ción de los trabajos o en costos innecesarios para remediar o mitigar las inconsistencias en el alcance. del mercado. El alcance no se completa en el inicio o en la planeación.*/*453"$*»/
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130:&$504 en un triángulo isósceles o en uno escaleno. La situación pudiera derivar en un incumplimiento en el costo o en el tiempo de desarrollo del proyecto. financieras. El alcance se imagina. del sector eco- nómico en que se ubique el proyecto. plantea. El primero reflejaría una incomprensión en alguno de los componentes alcance. Se refiere a condiciones políticas. "MDBODF "MDBODF $PTUP 5JFNQP $PTUP 5JFNQP -ÓNJUFT
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JOOFDFTBSJPT FIGURA 8. gremios.2 mostrado a la izquierda refleja la incomprensión del alcance. como se refleja en la figura 8. sino en su relación con los diferentes procesos que ocurren en él. alejándolo de los objetivos fundamentales de proyecto.Tiene además influencia por todas aquellas variables exógenas sobre las que ninguno de los interesados en el proyecto tiene influencia. medio-ambien- tales. ejecuta y verifica en el inicio. El alcance de un proyecto se completa hasta que éste es cerrado a satisfacción del cliente. Además esta relación está condicionada por las características internas en el proyecto y de las empresas que son sus propietarias. cierre. tecnológicas.3 hace referencia a esta situación. En estas etapas tan solo se describe y circunscribe a los objetivos del proyecto. culturales. . Es en esta etapa donde se vigila que el alcance delimitado se desarrolle dentro de los límites estableci- dos con anticipación. El alcance del proyecto se encuentra presente en todo su ciclo de vida. económicas. Es en la ejecución del proyecto donde el alcance especificado se mueve de una mesa de diseño a la realización. y monitoreo y control. Relación con los procesos de proyecto El alcance de un proyecto puede concebirse en función de la relación que guarda no sólo con el ciclo de vida. de las asociaciones. La figura 8.2 a la derecha.2 Derivaciones por la incomprensión en el alcance. costo o tiempo. El ejemplo de la figura 8. planeación. y en general a todas aquellas incontrolables. administradoras y participantes. ejecución. colegios o sin- dicatos del sector.

fracasar. el concepto de integración debe permear en todo el desarrollo del alcance y en el del proyecto. expertos. por el desarrollo o mejoramiento de un proceso o producto. consultores. ad. disposiciones del género. No se puede concebir un alcance con cero alteraciones en su planeación o en su ejecución. trazados plenamente según todas las El alcance definido al inicio contiene un bajo nivel de detalle. Finalmente. Por el contrario. el cambio es inherente a la definición del alcance. El alcance refiere a los requerimientos del No hay viento favorable para el que proyecto. La integración refiere al entendimiento total o global de todas las partes que interactúan o interceden en el desarrollo de un proyecto. Requerimientos Uno de los mayores retos que tiene la administración de proyectos es itas memorables la definición del alcance. entre otros. máqui.4 presenta las variables exógenas y endógenas que afectan al alcance dentro y desde fuera del proyecto. Además se pretende dejar constancia de que el alcance es un componente de los proyectos en constante cambio en cualquiera de sus etapas de desarrollo en el proyecto. La figura 8. Éstos inician con una definición por parte del propietario no sabe dónde va. alcanzará mayor Friedrich Leopold von Hardenberg . ministradores. o por la necesidad de invertir en nuevos equipos.3 Ubicación del alcance en el ciclo de vida. El alcance del proyecto es sujeto de una descripción detallada a niveles de tareas básicas y organizadas lógicamente en lo que se de- nomina estructura de trabajo. tienen que conforme el proyecto es atendido por un sinfín de especialistas. La misión es mantener a todos los integrantes del proyecto informados de las actualizaciones que ocurren. Todos aquellos planes que no sean nas o instalaciones. sea por una oportunidad Lucio Anneo Séneca en el mercado. del proyecto de una necesidad identificada. "-$"/$& CAPÍTULO 8 167 Monitoreo Inicio y control Alcance Cierre Planeación Ejecución FIGURA 8. La integración es el elemento cementante entre todo el abanico de actividades. Esta información debe ser transmitida y documentada en los diferentes programas y planes de coordinación de proyecto. Se representan los diferentes niveles en los que el alcance puede sufrir alteraciones o modificaciones.

a cualquiera de sus intereses le- galmente constituidos. a un conjunto de actividades denominadas paquetes de trabajo. en general. fases. Muchas veces ese marco de referencia se dicta de manera directa por las leyes y reglamentos vigentes. necesidades y. Se busca la integración y coordinación de todos los intereses de los actores clave del proyec- to. dentro de la cua- drilla se asignarán las tareas individuales que habrán de desarrollar cada uno de los integrantes. liderazgo. El al- cance es un concepto muy amplio que implica desde el conocimiento de la tarea más simple al conjunto de tareas que conforman una actividad.4 Relación del alcance y los procesos de proyecto. Más adelante. Una tarea individual debe ser manejable por una persona con un nivel razonable de experiencia y conocimiento en el área en que habrá de trabajar. refinamiento. Aunque las capacidades de negociación. ofrecidas por el administrador de proyectos son útiles en los momentos de definición del alcance . toma de decisiones.BOFKP
EFM
DBNCJP 1SPZFDUP 1SPZFDUP . Sea porque obtienen de él un beneficio o un perjuicio a sus bienes. o funciones.168 "%. Cada una de éstas puede contener uno o varios paquetes de trabajo hasta el nivel de descripción de actividad desarrollable por una cuadrilla o equipo de trabajo. El alcance deberá ser vasto en detalle de las tareas y actividades a desarrollar.FSDBEP
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DMJFOUF Propietario o responsable de $PNVOJ Generales proyecto DBDJØO 1PMÓUJDBT
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DPOUSBDUVBM . entre otras. El alcance para su manejo puede desglosarse por etapas. Este término hace alusión a cualquier individuo o empresa cuyos intereses encuentran un vínculo por el desarrollo del proyecto. Integración de intereses La integración de intereses se refiere a la incorporación de aspectos conceptuales ligados a los actores clave del proyecto.

Retroalimentación El mundo se encuentra en un estado constante de cambio y la administración de proyectos se preocupa por los procesos de adaptación y retroalimentación que reflejan en esta dinámica to- dos los participantes (Assudani & Kloppenborg. es quien propone el proyecto y explotará los beneficios de un proyecto ter- minado a satisfacción. análisis cuantitativos y cualitativos de una serie de ex- pertos en la administración de proyectos. representantes reconocidos del área de especialidad del proyecto. las observaciones. 2002). Uno de los aspectos más importantes a considerar es el del propietario del proyecto. El propietario es responsable directo del éxito. Dichas entidades se representan por agencias u oficinas de gobierno. Por ello. es primordial vigilar su evolución en la etapa de monitoreo y control. y en áreas de la especialidad en desarrollo. Manolis & Heithkamp. Los actores clave además incluyen a las entidades individuales o grupales que muestran interés por el desa- rrollo del proyecto. para que sean ellos una parte contribuyente trascendental en el proyecto son (Kloppenborg.Tesch. El alcance del proyecto inicia como una idea y un borrador de necesidades. Ya que este último implica una afectación a sus intereses o para garantizar que éste cumpla con los estándares mínimos del proyecto. 2007). 2010). El alcance se va constru- yendo y modificando en las etapas de ejecución. La dirección de aquellos que son “propietarios” es una clave de éxito. Es responsable de sobreponerse a las dificultades encontradas en el camino y de garantizar que todos los procesos de planeación sean ejecutados apropiadamente. la experiencia y juicios de valor del administrador profe- sional de proyectos. El desarrollo del alcance es un proceso de retroalimentación constante donde en cada revisión se agrega información que describe con mayor precisión los trabajos que habrán de realizarse. Se incorporan al proyecto un cúmulo de intereses. r
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PCKFUJWJEBE El administrador de proyecto también tiene un papel fundamental en el éxito del proyecto. sindicatos. así como a la coordinación de los trabajos (Mitchell & Nault. 2006): r
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QBSUJDJ- pantes. Algunas de las características que deben permear en el propietario. Éstos varían de las necesidades del pro- pietario o responsable del mismo. Es un proceso que ocurre fundamental- mente en las etapas tempranas del proyecto como inicio y planeación. El administrador de pro- yectos identificará los eventos que produzcan un impacto negativo en el cumplimiento del alcance y generará los planes de mitigación que resuelvan el éxito de proyecto (Gioberson & Ofer. "-$"/$& CAPÍTULO 8 169 con todos los actores clave del proyecto. La integración además debe responder a la incertidum- bre. y por ende en todos los participantes. Los costos por la realización de este primer esfuerzo de definición de proyecto son mínimos y son absorbidos . agentes financieros.

De igual forma el alcance de proyecto se enriquece con las diferentes normas. Al final. el alcance se monitorea y controla durante todo el desarrollo del proyecto. r
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SFUSPBMJNFOUBDJPOFT . comunicación o abastecimiento. ser- vicio o resultado esperado. estimaciones de precios y cronogramas de cada actividad y tarea. diccionarios de trabajo.
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*EFOUJGJDBS
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GVODJPOFT – Reconocer el trabajo fundamental del proyecto.*/*453"$*»/
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130:&$504 por la empresa propietaria del proyecto dentro de sus gastos corrientes de operación. La idea evoluciona a un concepto de proyecto. El borrador de alcance de proyecto inicialmente concebido experimenta diferentes cambios al incorporársele información fresca conforme se analizan las particularidades del proyecto. planes y documentos de proyecto. riesgo. el alcance previsto en etapas tempranas del proyecto fue obtenido ante la opinión satisfactoria del propietario o del responsable. se incorporan mayores precisiones sobre las características del proyecto. Cada uno de los documentos elaborados tiene etiquetado un usuario. el alcance manifiesta una gran riqueza de información con respecto al proceso de desarrollo del proyecto. actividades y tareas y sus descripcio- nes. Hasta aquí el proyecto no ha significado una gran inversión de recursos para la empresa propietaria. – Funcionalidad del proyecto. un alcance detallado y un alcance revisado propio para ejecución. r
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QSPZFDUP – Juicio sólido. dibujos y diagramas que circunscriben cada actividad y tarea a consideraciones de calidad. recursos humanos. Este catá- logo servirá para alimentar el conocimiento organizacional de los actores clave del proyecto para su uso en proyectos posteriores. Se agregan estructuras de trabajo. Al finalizar el proyecto. Se espera de cada actor clave un comportamiento fundado en la responsabilidad y manejo técnico experto de cada una de las actividades y tareas individuales. De ser el caso. r
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CPSSBEPS  – Revelar los principales retos del proyecto. – Experiencia. un alcance preliminar. especi- ficaciones. La figura 8. – Relacionar el trabajo con un estimado de costo y tiempo. El resultado final es un catálogo de información de pro- yecto que contendrá toda la información vital para el desarrollo de trabajos similares. Después. Se trata de una distri- bución de la responsabilidad entre cada uno de los actores clave. El alcance ejecutado debe satisfacer los planteamientos del proyecto. Se informa del trabajo reque- rido y de las condicionantes para el desarrollo de los trabajos. el alcance se verifica en la obtención del producto.170 "%.5 muestra este proceso de desarrollo del alcance de proyecto. Al paso del tiempo. Los siguientes puntos ilustran un proceso de refinación del alcance de proyecto: r
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QSPZFDUP – Descripción del proyecto.

"-$"/$& CAPÍTULO 8 171 &WPMVDJØO

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En esta etapa se demanda un gran entendimiento entre hecho es la oportunidad de hacer todas las personas y empresas involucradas en el proyecto. r
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se considere suficiente y completa para proceder al desarrollo del trabajo. coordina y vigila el Jonas Edward Salk cumplimiento del alcance de proyecto. etapas a los mejores. En las etapas tempranas del proyecto. Estructura de trabajo El trabajo de proyecto consiste en la suma de todas las tareas o acti- vidades individuales o de equipo que se necesitan para la finalización del proyecto. En una estructura de trabajo se organiza. el alcance se restringe a pocos datos. Es un instrumento para defi- nir y asignar a individuos y empresas con la capacidad técnica y fi. o fases del desarrollo de un proyecto.5 Refinación del alcance. algunos de ellos inconexos asignados a un grupo reducido de personas. El trabajo y la lucha llaman siempre nanciera suficiente las tareas. la continuación itas memorables del proyecto implica la asignación del trabajo a un mayor número de La recompensa del trabajo bien personas. El trabajo ocurre en cualquiera de las etapas del ciclo de vida del proyecto. r
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básicas del proyecto. r
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QSP- yecto: plan de administración de proyectos y documentos aso- ciados. actividades. En la estructura se define la Lucio Anneo Séneca . más trabajo bien hecho. paquetes de trabajo.

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– Omisiones. La informa- ción descriptiva del alcance incluye. TABLA 8. – Cadena de mando. Así como se provee de las instrucciones precisas y pormenorizadas para que los participantes puedan desem- peñar la función esperada en el proyecto.1 presenta algunas de ellas: En la estructura de trabajo se proporciona la información completa y suficiente para que los participantes en el proyecto puedan desempeñar sus funciones.BRVJOBSJB
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TPDJBM . – Estructura de división de trabajo. la tabla 8. – Métodos de trabajo. – Dibujos.*/*453"$*»/
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130:&$504 responsabilidad de cada participante y los resultados esperados por su actuación. r
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NPOJUPSFP
– Costos de ejecución. diagramas y esquemas de trabajo. aunque no está restringida a lo siguiente: r
*OGPSNBDJÓO
UÊDOJDB – Descripción de actividades. Existe un gran cúmulo de capacidades. – Especificaciones técnicas. Nivel de responsabilidad y detalle El nivel de responsabilidad está ligado a las capacidades de los individuos y empresas que habrán de desempeñar el trabajo total o parcial en un proyecto.1 Ejemplos de capacidades requeridas para el alcance del proyecto Actor clave de proyecto Capacidad Ejemplo Individuo Personales t
/FHPDJBDJØO t
-JEFSB[HP t
5PNB
EF
EFDJTJPOFT Profesionales t
$FSUJGJDBDJØO t
5ÏDOJDP t
1SPGFTJØO &NQSFTB 5ÏDOJDB t
. – Normas de calidad. – Tiempos de ejecución. – Aseguramiento de calidad. r
*OGPSNBDJÓO
QBSB
NBOFKP
EF
DBNCJPT
Z
NPEJGJDBDJPOFT –Actualizaciones. – Exclusiones.172 "%. – Alternativas. La información suministrada se encuentra en un grado de detalle apropiado para describir el desempeño esperado. r
*OGPSNBDJÓO
PSHBOJ[BDJPOBM – Responsabilidades.

Por lo general es indivisible en mayor grado de detalle. En la construcción de un edificio una tarea puede ser presentada como “acarrear bloques de tabique”. "-$"/$& CAPÍTULO 8 173 r
*OGPSNBDJÓO
FTUSBUÊHJDB
EF
QSPZFDUP – Objetivo. La tarea es la actividad más sen- cilla que se desarrolla en un proyecto. mandos medios de proyecto y personal operativo de proyecto. el grado de complejidad es mayor. – Actores clave de proyecto. procesos o subprocesos. La estructura de división del trabajo es indispensable para el proyecto. Estructura de división del trabajo La división del trabajo se alcanza por una estructura de división del trabajo (en inglés esta divi- sión se presenta como Work Breakdown Structure o WBS). jefes de zona o área. Puede tener una relación formal con el administrador pero no con el propietario. Siguiendo el ejemplo en la construcción del edificio. Las demás instancias coope- ran de forma directa o indirecta. Es una respuesta a la organización del trabajo de un proyecto para fijar autoridades que atiendan la toma de decisiones y para encontrar caminos que coadyuven en la soluciones de los problemas. Cada uno de ellos tiene una visión del alcance del proyecto. De una vista aérea global y general pero con gran poder de decisión a una vista singular y de ejecu- ción directa en el trabajo. empleados o trabajadores. El administrador de proyectos responde directamente al pro- pietario o responsable. en el ejemplo puede pensarse en una etapa “construcción de elementos estructurales”. Esta estructura representa una cadena de mando y de responsabilidad en el proyecto. se organizan las acciones en tareas. A una escala de mayor detalle en el trabajo. Pasando por mandos de guía y control que proporcionan certeza en . En cualquier caso la relación estará fijada por un contracto o acuerdo de actuación que susten- taran las partes interesadas. Sea por la naturaleza de la acción que no requiera mayor descomposición o por la inconveniencia práctica en hacerlo. En la estructura de división de trabajo de un proyecto es posible vislumbrar tres grandes di- visiones en la toma de decisiones: alta dirección de proyecto. puede resumirse una actividad como “construcción de muro de tabique a una altura de 2. La suma de actividades puede formar un paquete de trabajo. fases.6 presenta un ejemplo de estructura de trabajo.40 metros. en planta baja. etapas. Una actividad se encuentra compuesta de tareas. incluyendo acarreo de materiales”. La figura 8. ya que ésta proporcio- na una partición que permite organizar el trabajo de proyecto en partes fácilmente manejables. éste se organizará por acciones simples que su- madas integrarán acciones compuestas. En ese orden. paquetes de trabajo. departamentos. incluyendo acarreo de material”. es él quien responde de forma contractual y financiera por el proyecto. ya que involucra más insumos y mayor responsabilidad. activi- dades. – Presupuesto. el cual puede ser descrito como “trabajos de mampostería a todos los niveles. Ofrece una oportunidad para definir el alcance dentro de sus límites razonables y para también verificar la viabilidad y conveniencia del mismo. Una etapa de trabajo se compone por la combinación de varios paquetes de trabajo. La cima de esta pirámide se encuentra encabezada por el propietario o responsable del proyecto. Tratar de fijar un costo o una duración a un proyecto sin conocer sus detalles puede resultar en un proyecto subvaluado o sobrevaluado que una vez iniciado resulte en una ingrata sorpresa al propietario. La estructura de división del trabajo puede organizarse de forma jerárquica en gerencias. responsables de trabajo. Un proveedor o un contratista puede responder o no al propietario de forma directa. valuables y controlables. La estructura es una herramienta para con- trolar el avance planeado del proyecto pero también para acotar la incertidumbre vigente.

el quehacer y conexión entre las diferentes áreas de decisión. el monitoreo hace alusión a la importancia por vigilar el cumplimiento de los trabajos .6 presenta una división organizacional del trabajo. En el caso del alcance. y que han de ser considerados en el diseño de la estructura de trabajo son (Brown. autoridad y lideraz- go. En el diseño de la estructura de división de trabajo se debe buscar un entendimiento com- prensible entre los administradores de proyecto y todas las partes involucradas. la división del proyecto en etapas o subprocesos.6 División organizacional del trabajo. paquetes. 2008): t
%JSFDDJØO
FTUSBUÏHJDB t
1BSUJDJQBDJØO
EF
FNQMFBEPT t
"UFODJØO
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$VMUVSB
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EFDJTJPOFT t
%JTQPTJDJØO
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DBNCJP t
'MVKP
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DPNVOJDBDJØO Monitoreo y control El monitoreo y el control se refiere a una etapa del ciclo de vida de un proyecto. Algunas de las dimensiones que apoyan la integración. y un ejemplo de aplicación. El éxito en la administración de proyectos depende en gran medida de la integración sistemática y la progra- mación de actividades multifuncionales en puntos clave de responsabilidad. actividades y tareas.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 1SPQJFUBSJP
SFTQPOTBCMF
Z
Alta dirección BENJOJTUSBEPS

EF
QSPZFDUP 3FTQPOTBCMFT

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Mando medio EF
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y
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TVCQSPDFTPT FTUSVDUVSBMFT $POTUSVDDJØO

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"DUJWJEBE
"DUJWJEBE
Operativo "DUJWJEBEFT EF
NVSP
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  1# 5BSFB
CÈTJDB
5BSFB 5BSFB "DBSSFBS
Operativo JOEJWJTJCMF   UBCJRVFT FIGURA 8.174 "%. En ella se pueden distinguir las tres divisiones en la toma de decisio- nes. La figura 8.

Ante esta condi- ción es recomendable valorar la conveniencia por una recompensa al equipo generador de estas mejoras. El término alcance objeti. Existen sin duda circunstancias ajenas al conocimiento del proyecto que podrían afectar el desempeño planeado. La figura 8. Por ello en esta ocasión el alcance objetivo . Indira Gandhi vo hace referencia a las particularidades del proyecto identificadas por el propietario o responsable delimitadas por los actores clave. pudiendo ocasionar retrasos inesperados. y una herramienta de prevención de desviaciones que pu- dieran afectar su desempeño. de las tareas a las etapas. de la inteligencia. Todas las situaciones de incumplimiento del alcance objetivo o de cumplimiento significativo de alcance deben ser analizadas hasta encontrar una causa de esas desviaciones: ¿por qué el alcance no pudo ser completado o por qué se observa una mejora sustantiva? Es importante evaluar constantemente el proyecto para detectar opor- tunamente estas causas de desviación: evitar desviaciones negativas y fomentar desviaciones positivas. Por el contrario. pueden originarse condiciones en el proyecto que podrían suponer un cumplimiento total del alcance antes del tiempo y costo esperado. Hay que vigilar a los ministros que no pueden hacer nada sin dinero y a Alcance objetivo aquellos que quieren hacerlo todo El alcance objetivo es la cantidad y calidad de trabajo esperado por sólo con dinero. y satisfacer parámetros de calidad diseñados para la especificidad del proyecto. "-$"/$& CAPÍTULO 8 175 durante su duración. El alcance objetivo se representa por la línea de alcance preestablecido. El alcance objetivo es el parámetro de referen- cia contra el cual se monitorea el avance en los trabajos. En ocasiones ese riesgo es previsible y es fácilmente acotado. La meta del monitoreo es corroborar el cumplimiento del alcance objetivo en itas memorables todos las acciones del proyecto. El control del alcance se manifiesta en la verificación de todas las La calidad nunca es un accidente. siempre es el resultado de un esfuerzo dimensiones prescritas en los documentos descriptores del alcance. La meta es completar el alcance objetivo en el tiempo y costo planeado. que roe el tiempo. En otras ocasiones el riesgo no es apreciable. Aunque la prudencia y la cau- tela deben prevalecer para únicamente otorgar recompensas en si- tuaciones claramente meritorias. Éstas deben observar una estrecha cercanía a las dimensiones planea. Una situación de esta naturaleza puede ser un motivador para mejorar los resultados de proyecto.7 representa el progreso del alcance en relación con el costo y el tiempo disponibles. lo acotado en los estándares y normas. No puede ol- vidarse que todo proyecto tiene un riesgo inherente. la ejecución de las acciones del proyecto. Es una guía para clarificar todo el quehacer del proyecto. Alphonse Allais mas de actuación. Cabe recordar que este alcan- ce ha sido estudiado y revisado a profundidad hasta alcanzar condi- ciones de optimización. Es El tictac de los relojes parece un ratón el punto de referencia sobre el cual se elaboran los planes y progra. Esas mejoras significativas en el desempe- ño deben ser sujetas de estudio para su implementación en otras áreas de operación. John Ruskin das.

lo que hace pensar en ganancias no previstas del proyecto. Algunos de ellos han sido identificados como asociados con la naturaleza del proyecto. que QVEJFOEP
OP
TFS
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PSJHFO
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QPS
MB
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BUFODJÓO
RVF
SFDJCFO
*HVBM
TJUVBDJÓO
puede ocurrir en el caso de las desviaciones positivas.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 ha sido fijado como el alcance óptimo. También la figura muestra que tan solo una revisión del avance del alcance ha sido realizada.7 Desviaciones en el alcance objetivo. La primera supone un cumplimiento del alcance a 100% en un menor tiem- po o a un menor costo. Más aún. en el caso de la figura 8. En la figura 8. y a los "WBODF
FO
BMDBODF Alcance 5FOEFODJB
QPTJUJWB 100% %FTWJBDJØO
QPTJUJWB
NFKPSB
FO
BMDBODF Alcance preestablecido. a los contratistas.7 se puede observar la existencia de dos desviaciones en el alcance. Existirán fuertes razones contextuales o específicas del proyecto que así lo restrinjan. Pueden existir vicios. La fecha de revisión de avance es posterior a la causa de desviación. Los proyectos pueden ser retrasados por una gran cantidad de razones. . cuyos orígenes pueden ser rastreados en fechas previas. Revertir las desviaciones negativas en un proyecto puede no ser fácilmente alcanzable.7. Se esperan retrasos y sobrecostos. Esta situación contraviene los principios de realizar un monitoreo constante del proyecto para evitar que se encuentre fuera de control. Esta situación muestra que ninguna o pocas acciones remediales han sido realizadas para revertir esa tendencia por una que aliente al cum- plimiento del alcance. una posi- tiva y una negativa. ni será una operación inmediata o que no implique un gasto adicional.176 "%. En muchos proyectos puede no ocurrir que el alcance objetivo sea óptimo. y de haberse realizado éstas han sido poco efectivas para satisfacer los planteamientos originales del proyecto. óptimo o de proyecto "MDBODF
JODPNQMFUP Causa de desviación 5FOEFODJB
OFHBUJWB %FTWJBDJØO
OFHBUJWB
JODVNQMJNJFOUP
FO
BMDBODF Fecha de revisión Inicio de actividad Tiempo/Costo objetivos (BOBODJB
de avance 5JFNQP $PTUP 3FUSBTP4PCSF
DPTUP
QBSB
DVNQMJS
BMDBODF FIGURA 8. no atenderlas oportunamente puede oca- sionar que el conocimiento adquirido y probado como benéfico se pierda entre todas las accio- nes de proyecto. La segunda habla de un incumplimiento en el alcance. el alcance nunca es completado observándose una tendencia al incumplimiento con respecto de la fecha de revisión del alcance.

De esta forma se pueden establecer medidas correctivas y regre- sar el proyecto a su curso planeado de acción. Éstos se pre- sentan en la figura 8. entre otros.Aunque el alcance cambia cons- tantemente y debe ser reprocesado para cumplir sus parámetros de cantidad y de calidad de proyecto. Es necesario revisar el presupuesto e incluir cada cambio en el alcance sin importar que tan pequeño sea (Stebbing. trabajadores. todos los proyectos tienden a la satisfacción de parámetros de calidad. Se sugiere la revisión constante de los tres elementos críticos de la administración de proyec- to para garantizar el éxito de los trabajos (Anbari. Se debe mantener en la mente el cumplimiento del alcance. 2009). Algunos de los factores identificados son: escasa supervisión y manejo del proyecto. variaciones por la naturaleza del trabajo. 1998). El monitoreo y el control del alcance no son ajenos a la cantidad y calidad de las acciones de trabajo. 2005). inexpe- riencia.BOBHFNFOU
*OTUJUVUF
 
&TUB
QSPQVFTUB
SFDPOPDF
DJODP
TVCQSPDFTPT
de un proceso genérico denominado “administración del alcance del proyecto”. La búsqueda por la calidad debe ser analizada a la vez que se revela el avance cuantificable del proyecto en todo su ciclo de vida. "-$"/$& CAPÍTULO 8 177 propietarios fundamentalmente. Sinergia entre la cantidad y calidad en el alcance Los proyectos ocurren por diferentes motivaciones. Cuidar los cambios que se generen en el proyecto puede ayudar a cuidar el presupuesto y los tiempos factibles. Existen aquellos fundamentados en principios de liderazgo de costos. La opción es el monitoreo de los gastos actuales y cumplimientos físicos del alcance para permitir calcular las variaciones del costo y tiempo. El reto es identificarla para descubrir veredas que puedan coadyuvar a mejorar el funcionamiento del proyecto. en estos proyectos la ventaja se ubica en la calidad de los productos o servicios ofertados sobre la cantidad. retrasos en la información.8: . equipos y externos (Kumaraswamy & Chan. Se fundamenta en el cuerpo de conocimiento para la administración de QSPZFDUPT
EFM
1SPKFDU
. aunque pueden existir también como resultado de los materia- les. Asimismo deben cubrir determinadas expectativas que sean cuantificables —medi- bles— sea por la generación de un satisfactor o de cumplimiento de objetivos dentro del de- sarrollo del proyecto. por ello existe una gran diversidad de pro- yectos. Se presenta a continuación una propuesta administrativa para el manejo y dirección del al- cance de un proyecto. Se reconoce que es responsabilidad del administrador que todo el trabajo requerido —y sólo el trabajo requerido— sea hecho para terminar un proyecto de forma exitosa (Phillips. 2007). Proceso genérico El alcance de un proyecto es de gran influencia en el éxito del mismo y los administradores tienden a dedicar gran interés en esta área (Zwikael. Aunque la utilidad se encuentra en la cantidad de producto ofertado no puede olvidarse que muchos otros competidores están en la misma carrera y que eventualmente ofrecerán grandes cantida- des con una mayor calidad. lentitud en la toma de decisiones. Sin importar su orientación. costo y tiempo. variaciones por parte del propietario. donde la cantidad de productos o servicios marcan una ventaja de competencia frente a otros similares. 2009). 2003): alcance. Puede no existir una relación fácilmente identificable entre la cantidad y la calidad de proyecto. Se deben revisar los impactos que cada cambio ocasiona en el alcance para delinear con prontitud un proyecto sustentable que genere valor a los inversionistas y a los administra- dores de proyecto (Gary. Otros proyectos apuestan por la diferenciación y la segmentación.

d) Se hace uso de la matriz de seguimiento de requerimientos para conocerlos durante el ciclo de vida del proyecto. lluvia de ideas. Se registran todos los requerimientos continua transformación en el del proyecto y de los productos. c) Resultantes esperados en el proyecto. cuestionarios. La tabla 8. pectativas de los clientes. un nacer. Crear la estructura de trabajo. una objetivos del proyecto. Auguste Comte b) Se toman decisiones utilizando técnicas como Delphi. Se busca cumplir con las ex- tiempo.2 muestra un ejemplo de esta matriz. Se define como un proceso para itas memorables definir y documentar las necesidades del propietario con los La vida es un constante proceso. 2. . Recabar los requerimientos. morir y renacer. Descomposición del trabajo. encuestas o como base. d) Exclusiones en el proyecto.8 Proceso de alcance siguiendo recomendaciones PMBOK. diagrama de causa-efecto. El alcance debe mostrar detalle de la canti- dad y calidad de trabajo requerido. Subdividir el proyecto en com- ponentes más pequeños y manejables.178 "%. presupuestación. c) La información recabada se condensa en el denominado plan de administración de requerimientos.POJUPSFBS

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EF
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FM
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QBSUJDJQBOUFT Z
QSPEVDUPT

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QFRVF×PT
PCKFUJWP EF
QSPZFDUP Z
NBOFKBCMFT FIGURA 8. Sirve de apoyo para la calendarización. Definir el alcance. grupos El amor como principio. monitoreo y control de los USBCBKPT
*ODMVJSÃ a. f ) Premisas del proyecto. La descripción del alcance incluirá: a) Descripción de los resultantes esperados del proyecto. b) Criterios para aceptación de resultantes.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 Las etapas o subprocesos se refieren a: 1. 3. diseño de proto- tipos. g) Actualizaciones al proyecto. el progreso como fin. e) Restricciones en el proyecto. talleres de recolección de información. 3FDBCBS
MPT
%FGJOJS
FM
$SFBS
FTUSVDUVSB
7FSJGJDBS
FM
$POUSPMBS
FM
SFRVFSJNJFOUPT BMDBODF EF
USBCBKP BMDBODF BMDBODF t

%FGJOJS
Z
t

%FTBSSPMMBS
t

4VCEJWJEJS
FM
t

"DFQUBDJØO
t

. el orden focales. Hermann Keyserling a) Se hace uso de herramientas como las entrevistas.

2 Matriz de seguimiento de requerimientos. y del estado de los cambios con respecto al alcance objetivo. estimación de costos. b) Verifica el estado de los cambios realizados en el alcance y su actual de conformidad con los criterios del alcance objetivo. Se revisan con el propietario o el responsable para asegurar la aceptación total y obtener autorización formal para el cierre de los diferentes componentes del proyecto. 4. de vida. criterios de aceptación. Se refiere al proceso de formalización de los resultantes completos del pro- yecto. descripción del trabajo. nistración de proyectos: t
&M
BMDBODF
EF
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QSPZFDUP
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FM
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BMDBODF 
"QSPCBEP

$BODFMBEP

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BVUPSJ[BDJØO
$BNCJP
5FSNJOBEP b) Diccionario de la estructura de trabajo: códigos de identificación de actividades. requerimientos de calidad. se expre- SBEPw
EF
MB
BENJOJTUSBDJØO
EF
QSPZFDUPT
(VBSEB
VOB
sa a través de descripciones pormenorizadas en las . a) Hace uso de técnicas de inspección para medir. Debe definirse en etapas tempranas. a) En esta oportunidad se validan los cambios. b) Se revisan los reportes de desempeño para corroborar que el avance del alcance se compagi- ne con los costos. lista de fechas meta. Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y sus resultantes. RESUMEN El presente capítulo trata el tema de alcance en la admi. referencias técnicas. 5. Verificar el alcance. información contractual. basada en el PMBOK Planeación Monitoreo Ejecución y control Cierre Inicio Requerimiento /FDFTJEBEFT
EF
OFHPDJPT
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NFUBT
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QSPZFDUP &TUSVDUVSB
EF
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*EFOUJGJDBS
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FM
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EF
BMDBODF 0
0CKFUJWP
"
"MUFSOBUJWP
&
&YDMVZFOUF
$
$BNCJP
. responsables del trabajo. tiempos y demás parámetros de proyecto. estrecha relación con el costo y el tiempo de proyecto. se revisa su congruencia con las necesidades ex- puestas por el propietario o responsable. examinar y verificar que los trabajos cumplan con los requerimientos y criterios de cumplimiento. Controlar el alcance. recursos requeridos. "-$"/$& CAPÍTULO 8 179 TABLA 8.

BOBHFNFOU
*OTUJUVUF
QSPQPOF
del propietario o responsable.
EFM
1SPKFDU
. Para ello se requiere de un La ventaja de esta notación es que su uso no se restringe a MFOHVBKF
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DPFYJT. completa y actual de los diferentes t
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BMDBODF
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EFM
componentes. las capacidades individuales y de empresa de todos los – Crear estructura de trabajo. etapa. riesgo. de calidad. ra de trabajo que asigne responsabilidades a todos los t
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BMDBODF
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FT
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EF
SFGFSFODJB
RVF
QFS- participantes. tentes en un proyecto. fase o proceso. Se debe procurar realizar t
6OB
FUBQB
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MB
EFGJOJDJØO
EFM
BMDBODF
EF
proyectos orientados al cumplimiento de parámetros proyecto es la determinación de los requerimientos. Ésta es proporcionada por todos los acto. Permite distinguir las alcance. paquete de trabajo. directa con el alcance. mite vigilar el desarrollo del cumplimiento en el alcan- t
5PEPT
MPT
QSPDFTPT
EF
QSPZFDUP
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DPO
FM
ce conforme avanza el proyecto. Así tados del proyecto.*/*453"$*»/
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130:&$504 actividades y tareas más sencillas para garantizar la t
-B
FTUSVDUVSB
EF
EJWJTJØO
EF
USBCBKP
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FO
JOGPSNB- inclusión de todos los requerimientos del proyecto. Desarrollar una descripción deta- t
-B
FTUSVDUVSB
EF
EJWJTJØO
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USBCBKP
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FO
llada de los procesos y productos. como base para desarrollar los presupuestos. para de. yecto: porcionar un alcance claro y preciso de lo que se re. las necesidades de los participantes. Aceptación formal de los resul- finir una cadena de mando y de responsabilidades. de lo singular a lo compuesto: tarea.#0. Bajo este lenguaje. como una herramienta para analizar y t
&TUVEJP
EF
GBDUJCJMJEBE
4F
EFGJOFO
MPT
PCKFUJWPT
Z
GJOFT
comprender todos los aspectos de proyecto expuestos por ÞMUJNPT
EFM
QSPZFDUP
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TF
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MBT
los actores. cinco pasos para el desarrollo del alcance de un pro- t
-B
SFUSPBMJNFOUBDJØO
FT
VOB
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QBSB
QSP. el proceso de estudio del alcance taciones de la realidad en pequeña escala en documentos de un proyecto puede considerar los siguientes análisis: escritos o digitales. Por el contrario. Temas como calidad. se requiere de un esfuerzo ma de una notación gráfica para crear instancias visuales integral entre los diferentes actores del proyecto para lle- EFTDSJQUPSBT
EFM
BMDBODF
EF
VO
QSPZFDUP
0FTUFSFJDI
 
gar a conclusiones comunes. – Controlar el alcance.180 "%. represen. – Recabar los requerimientos. ESTUDIO DE CASO UML como herramienta para construir El lenguaje unificado de modelación (UML o Unified un alcance detallado Modeling Language) es una herramienta estandarizada de amplia aceptación para generar modelos. calenda. ac- costo y el tiempo y para la elaboración de una estructu. Monitorear el estado del pro- rios de trabajo. Con interés especial para satisfacer las necesidades t

&M
1. El UML toma la for- una tarea fácil. ción detallada. yecto y cambios del alcance objetivo. Definir y documentar quiere hacer. claves de éxito del proyecto. desglosar el trabajo requerido en un proyecto. Se construyen modelos. desviaciones que pudieran existir. de trabajo en componentes más pequeños y mane- t
-B
FTUSVDUVSB
EF
EJWJTJØO
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VOB
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QBSB
jables. planes de calidad. aunque fue de- Lograr que cada integrante de un equipo comparta el mis- sarrollada para la ingeniería de software y sus necesida- mo entendimiento sobre el alcance de un proyecto no es des de tecnología orientada a objetos. proyectos de cómputo o ingeniera de software. – Definir el alcance. . Subdividir el proyecto participantes en un proyecto. Corregir las negati- recursos humanos y comunicación tienen una relación vas y aprender de las positivas. tividad. abastecimiento. res clave de proyecto. t
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VOB
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MB
DBMJ- dad del trabajo de proyecto. – Verificar el alcance.

mentación de los diferentes actores. equipo: TABLA 9. El primero muestra el funcionamiento de un específicos. que serán empleados a lo largo del mismo. perfectible del proyecto o sistema. se mues- tra lo que el proyecto debe satisfacer y nada más que lo t
(MPTBSJP
EF
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FTQFDJGJDBO
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UÏSNJOPT
GVO- prescrito en este análisis. 4F
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VTP  El equipo se encuentra en mantenimiento. soluciones y mejoras que éste pretende caso de uso: ofrecer.3 Caso de uso de un proyecto de desarrollo de maquinaria y equipo en UML CU 1 Disponibilidad de equipo "DUPSFT "ENJOJTUSBEPS
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1SPDFTP  Identificar el equipo. "-$"/$& CAPÍTULO 8 181 t
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del proyecto. No hacerlo supone dar una direc. t
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4F
NVFTUSB
VOB
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descripción de las herramientas con las que se contará general de lo que se pretende lograr con el proyecto. y y limitar el alcance. Se volucradas en la solución de los problemas del proyec- pueden distinguir dos tipos: estado actual y estado UP
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TF
JODMVZFO
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ideal. pero con el detalle suficiente para DFQUVBMw
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JO- describir la forma en que habrán de funcionar. ción incierta al proyecto con el riesgo de alentar retra. en este punto los actores han revisado la información del proyecto y han – Los casos de uso pueden ser representados como desarrollado información más detallada del alcance del descripciones textuales de secciones de un proceso NJTNP
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EJTQPOJCMFT  Uso actual del equipo. t
"OÈMJTJT
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SFUSPBMJ- sos. Ésta es una forma de orientar damentales que habrán de utilizarse en el proyecto. para desarrollar el proyecto. Refieren al curso básico de los even- t
"OÈMJTJT
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iNPEFMP
EF
BDUJWJEBEw
EF
VO
de ingeniería de software para el desarrollo de un proyecto de una aplicación de cómputo para el manejo de programa de cómputo para el manejo de maquina. ¿qué se pretende lograr? En estricto sentido. &M
QSPHSBNB
NPTUSBSÈ
FM
FTUBEP
BDUVBM
EF
MBT
SFQBSBDJPOFT 7BSJBDJPOFT  &M
QSPHSBNB
NPTUSBSÈ
FM
QSPQJFUBSJP
EFM
FRVJQP
 1PESÈ
NPTUSBSTF
FM
OÞNFSP
EFM
JOWFOUBSJP
EFM
FRVJQP
P
FM
OÞNFSP
EF
DPOUSBUP
EF
BMRVJMFS
EF
MPT
FRVJQPT %JÈMPHPT *OGPSNBDJØO
HFOFSBM
EFM
QSPZFDUP
Z
EFM
FRVJQP . Se muestra la secuencia lógica del pro- sistema existente y el segundo ilustra la condición yecto.

Se capturan todas las decisiones importantes del cómputo. logía orientada a objetos. cance detectados en los análisis previos. diseño. En esta TVQFSBEP
MB
DPODFQUVBMJ[BDJØO
EF
iCPSSBEPSw
P
EJTF×P
ocasión se refiere al contenido de los datos utili- esquemático. – Diagramas de clase. . un constructor una extensión del análisis de modelo de datos. La &M
VTVBSJP
SFRVJFSF
&M
VTVBSJP
BDUVBMJ[B
&M
VTVBSJP
OPUJGJDB

JOGPSNBDJØO
EF
MB
JOGPSNBDJØO
FM
NBM
FRVJQP EJTQPOJCMF GVODJPOBNJFOUP &M
VTVBSJP
CVTDB

QPS
VO
FRVJQP FIGURA 8. De tal suerte que el resultado de este análisis t
"OÈMJTJT
EF
NPEFMP
EF
EJTF×P
EF
QSPDFTP
4F
USBUB
EF
pueda ser entregado a un programador. relaciones. Se muestran clases. Se muestran los objetos prin- can las principales clases de datos involucrados en el cipales a ser implementados. t
"OÈMJTJT
EF
NPEFMP
EF
DMBTF
EF
OFHPDJP
4F
SFWJTBO
o un administrador de proyectos para su ejecución. En ingeniería de soft- proyecto. En un proyecto genérico t
"OÈMJTJT
EF
DBTP
EF
VTP
FYUFOEJEPT
&O
FTUB
TFHVOEB
puede referirse a la estructura de división de traba- revisión de los fundamentos del proyecto se actualizan jo como un elemento que desagrega el proyecto en los casos de uso para reflejar los refinamientos al al.10 Modelo de actividad. ware se trata de las diferentes clases de la tecno- operaciones.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 %JTQPOJCJMJEBE

EF
FRVJQP "ENJOJTUSBEPS
EF
"ENJOJTUSBEPS
EF
QMBOFBDJØO QSPZFDUPT *OGPSNBDJØO
HFOFSBM BDJØO FIGURA 8. Se los datos involucrados en el proyecto.9 Caso de uso para disponibilidad de equipo. atributos.182 "%. En esta ocasión se identifi. – Diccionario de datos. componentes más manejables. Bajo la óptica puede representar de dos formas: de ingeniería de software. para discurrir en los detalles del proyec. Es un equivalente al dicciona- t
"OÈMJTJT
EF
NPEFMP
EF
EBUPT
&O
FTUF
BOÈMJTJT
TF
IB
rio de la estructura de división de trabajo. zados en el desarrollo de una implementación de to.

. TUBLFIPMEFST
Journal of General Management.Diseño de interfaz de usuario. (2008). "-$"/$& CAPÍTULO 8 183 diferencia fundamental radica en que el análisis de mo. Utilizando la empresa fundamentales para el desarrollo del proyecto. En un diagrama explique los componentes exógenos toreo y control. 80.Notas de usuario. OVFWP
4*(
3.Notas de instalación. Aunque conservan el pensamiento de planear la ejecución de proyecto y el cierre apropiado del mismo. Útil en pro- EFMP
EF
EBUPT
SFGJFSF
BM
iGMVKP
EF
MB
MØHJDBw
EF
QSPZFDUP
yectos de ingeniería de software. tando de que puedan distinguirse los siguientes ele- 2. ejecución. 35 (3). – Para el caso de la ingeniería de software puede . – Diagramas de comportamiento: diagramas de acti. vidad. 23. Explique esa relación. . cómputo. 34 (4). liste las principales variables de cada uno. herramienta para generar y distribuir información del

t

*EFOUJGJRVF
FM
DPOKVOUP
EF
OPSNBT
Z
FTUÈOEBSFT
negocio de una organización. Muestra los dife- ‰EF
VO
TJTUFNB
&O
FTUB
PDBTJØO
TF
NVFTUSB
iDPNP
rentes componentes de un proyecto de diseño de GVODJPOBSÈw
$PNP
BQPZP
B
FTUF
BOÈMJTJT
QVFEFO
NFO. Bien Utilizando el lenguaje UML desarrolle el análisis del alcan- podrían no ser aplicables a un proyecto de otra discipli- ce de un proyecto de su elección. software. cionarse: – Construcción y transición.BOBHJOH
TUBLFIPM. 67- thod and extension. mencionarse el pseudo-código. t
-PT
TJHVJFOUFT
QBTPT
TF
JODMVZFO
FO
MB
EFGJOJDJØO
EFM
Actividad del estudio de caso alcance de un proyecto de ingeniería de software. Ubique en un diagrama la relación del alcance con el EF
TV
FMFDDJØO
HFOFSF
FM
BMDBODF
EF
VO
OVFWP
4*(
USB- tiempo y el costo. – Análisis de modelo de implementación. A comprehensive organisational model

"TTVEBOJ
3

. cierre y moni- 4. for the effective management of project management. 39 (3). yecto: inicio. . 1-10. de colaboración. Un listado sim. . 3. 12. BIBLIOGRAFÍA

"OCBSJ
'
5
 
&BSOFE
WBMVF
QSPKFDU
NBOBHFNFOU
NF.Paquete final. C. planeación. AUTOEVALUACIÓN 1. Brown.

t

0SHBOJDF
FM
QSPZFDUP
FO
EJGFSFOUFT
FUBQBT
4F
TV- cance con todos los procesos de proyecto. Dibuje un diagrama que explique la relación del al. Project Management Journal.Diseño de un prototipo funcional.MPQQFOCPSH
5
 
. .Notas de implementación.

t

%FTBSSPMMF
VOB
FTUSVDUVSB
EF
EJWJTJØO
EF
USBCBKP


6O
TJTUFNB
EF
JOGPSNBDJØO
HFSFODJBM
4*(
FT
VOB
incluyendo un diccionario de la estructura. El alcance guarda una relación directa con todos los mentos: procesos del proyecto y en todo su ciclo de vida. y endógenos que afectan el alcance de un proyecto. de igual forma ocurre con los componentes exógenos y

t

6OB
EFTDSJQDJØO
EFUBMMBEB
EF
MPT
PCKFUJWPT
EFM
endógenos del proyecto. Explique el giere utilizar las etapas del ciclo de vida de un pro- razonamiento detrás de ese diagrama. J. na. ple de los algoritmos posibles de un programa de . de estado.

t
*
EFOUJGJRVF
VOB
UBSFB
VOB
BDUJWJEBE
Z
VO
QBRVFUF
Explique las diferentes entre ambos componentes y de trabajo. South ders for project management success: an emergent model of African Journal of Business Management.

(2007).
 
$POUSJCVUPST
UP


4UFCCJOH
#
 
8IZ
EP
QSPKFDUT
HP
PWFSCVEHFU
Buil- construction delays.184 "%.XJLBFM
0
 
5IF
SFMBUJWF
JNQPSUBODF
PG
UIF
1. 16-25. 37 (3).BOPMJT
$

)FJUILBNQ
. 31 (3). Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) (4th ed.
 
5IF
JNQBDU
PG
UIF
QSPKFDU
8FTMFZ manager on project management planning processes.

1IJMMJQT
+
 
CAPM/PMP Project Management Certifi- ject Management Journal. 58-64. Construction Management and Econo. 10 (1). Mitchell.#0.

0FTUFSFJDI
#
 
Developing software with UML.MPQQFOCPSH
5
+
5FTDI
%
. ject Management Journal.

$IBO
%
. 33 (3). Atlanta. 53



/PCFMJVT
%
 
&NQPXFSJOH
QSPKFDU
TDPQF
EFDJTJPOT
JO- troducing R and D content graphs. USA: PMI. Project Management Journal. An empirical investigation of the sponsor’s role in pro. and managerial control in concurrent design. A guide to the Project (2006). B. 8. R and D Management. ject initiation.
12.
/FX
:PSL
64
.*/*453"$*»/
%&
130:&$504

(BSZ
-
 
8JMM
QSPKFDU
DSFFQ
ZPVPS
DSFBUF
WBMVF
Har. Pro. ject oriented analysisis and design in practice. mics. (VJEFT
OJOF
LOPXMFEHF
BSFBT
EVSJOH
QSPKFDU
QMBOOJOH
Pro- uncertainty.

. 16



. & Nault. Ob- vard Management Update. 101 (6). dings. 265-273.. cation. 40

 Management Science. L.
. R. Project Management Institute. (2008). 3-5.VNBSBTXBNZ
. Cooperative plannig. V.
4'
"EEJTPO

(JPCFSTPO
4

0GFS
.).D(SBX
)JMM

.
8. .

.

Se desempeña como profesor investigador en la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores. 186 .Capítulo 9 Costo Oscar Hugo Pedroza Rendón Es doctor en Ciencias Administrativas por el Instituto Politécnico Nacional.

CONTENIDO Objetivos Control del costo Mapa conceptual Análisis económico Ciclo de vida Análisis financiero Introducción Análisis de sensibilidad Diagrama de proceso Análisis de riesgo Costo inicial Resumen Calendario de gastos Autoevaluación Costo directo Bibliografía Costo indirecto O B J E TIV O S Después de leer el capítulo el alumno será capaz de: t
$PNQSFOEFS
MB
JNQPSUBODJB
EFM
DPTUP
FO
MB
"ENJOJTUSBDJØO
EF
1SPZFDUPT t
"OBMJ[BS
MPT
DPNQPOFOUFT
QBSB
MB
JOUFHSBDJØO
EFM
DPTUP
EF
QSPZFDUP t
7BMPSBS
MPT
NÏUPEPT
QBSB
MB
EFGJOJDJØO
EFM
DPTUP 187 .

Mapa conceptual Fundamentos Integración Liderazgo Riesgo Motivación Negociación In erre ic io Ci Abastecimiento Comunicación Alc m po an Tie ce n Mo ontro ció yc nito l nea Costo reo Pla Ética y conducta Toma de profesional decisiones Ejecución Recursos Calidad humanos Cultura y política Influencia Trabajo en equipo Evaluación de Legal tendencias Certificación 188 .

B Ciclo de vida del proyecto-costo. 5. Los procesos de proyecto deben respetar los costos. Humanos Ciclo de vida Negociación Comunicación Riesgo Abastecimiento CLAVES de ÉXITO 1. un mayor detalle en presupuesto acompaña al alcance cambios. se determina la rentabilidad del proyecto y se asigna un presupuesto. alternativas y 2. Se da seguimiento al avance de los trabajos y se contrasta el costo planeado contra el real. y su paso a otra 4. Se evalúan los costos. El proyecto encuentra factibilidad. Herramientas Ciclo de vvida Temas selectos para el Inicio de proyectos administrador Planeación de proyectos Ejecución j Legal Monitoreo y control Código de ética Cierre Cierr CCertificación tifi ió y conducta 1 2 3 4 profesional TTendencias d i Alcance Liderazgo Motivación TTrabajo i b j en equipo 189 Ej fl i Ejercer iinfluencia Costo/Tiempo Costo Toma de decisiones 5 Cultura y política Procesos Calidad Rec. atender omisiones. . 3. del proyecto. etapa de proyecto. FIGURA 9. Una primera estimación de costo determina la factibilidad del proyecto.

*/*453"$*»/
%&
130:&$504 Introducción La administración del costo de un proyecto se enfoca en la planeación y control de los costos que se generan durante su ejecución. *OTUBMBDJØO
FKFDVDJØO
*OJDJP 1FSJPEP
EF
PQFSBDJØO DJØO
EFM
QSPZFDUP Z
QVFTUB
FO
NBSDIB t

*EFBT
EF
JOWFSTJØO

t

&TUVEJPT

t

'PSNBDJØO
EF

t

$POUSBUBDJØO

Z
FTUVEJPT

EF
NFSDBEP FRVJQPT
EF
USBCBKP EF
QFSTPOBM QSFMJNJOBSFT t

"OÈMJTJT
EF

t Determinación t

$PNQSB
EF

MPDBMJ[BDJØO del costo NBUFSJBMFT

t

"OÈMJTJT
EFM
UBNB×P t Ejecución y manejo F
JOTVNPT t

%FUFSNJOBDJØO
del costo t

$POUSBUBDJØO

EF
MBT
JOWFSTJPOFT

t Control del costo EF
TFSWJDJPT Z
FM
GJOBODJBNJFOUP t

*OJDJP
EF

t

&TDFOBSJPT

PQFSBDJPOFT EF
PQFSBDJØO t

&WBMVBDJØO

EFM
QSPZFDUP t

"OÈMJTJT
EF
MB

PSHBOJ[BDJØO FIGURA 9. pues se iden- tifican dos grandes grupos: r
MPT
RVF
TF
QMBOFBO
EFOUSP
EF
VOB
PSHBOJ[BDJÓO
RVF
ZB
FYJTUF
Z
RVF
TF
JOTFSUBSÃO
EFOUSP
EF
VOB
FTUSVDUVSB
PSHBOJ[BDJPOBM
RVF
ZB
DVFOUB
DPO
TV
JOGSBFTUSVDUVSB
Z
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EF
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TF
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MB
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EF
GPSNBS
VO
FRVJQP
SFTQPOTBCMF
EF
MMFWBS- MPT
B
DBCP
EFOUSP
EF
MB
NJTNB
FOUJEBE
1PS
FKFNQMP
VO
OVFWP
BWJÓO
P
CBSDP
MB
GBCSJDBDJÓO
EF
VO
OVFWP
QSPEVDUP
MB
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EF
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NÃRVJOB
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-PT
QSPZFDUPT
JOEFQFOEJFOUFT
DPOTUSVDDJÓO
EF
VOB
QSFTB
VO
DBNJOP
VOB
OVFWB
GÃCSJDB
Z
hasta pintar un automóvil. Ciclo de vida -B
QVFTUB
FO
NBSDIB
EFM
QSPZFDUP
BCBSDB
FO
TV
DJDMP
EF
WJEB
MBT
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EF
FKFDVDJÓO
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Z
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Z
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EF
BENJOJTUSBDJÓO
EF
JOTUBMBDJPOFT
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MB
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  &M
BSSBORVF
EF
VO
QSPZFDUP
TF
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MPT
QSFTVQVFTUPT
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TV
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Z
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Z
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MB
GPSNBDJÓO
EF
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EF
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RVF
TF
SFTQPOTBCJMJDF
EF
TV
FKF DVDJÓO
-B
GJHVSB

DPOUJFOF
VO
FOGPRVF
HFOFSBM
EFM
DJDMP
EF
WJEB
FO
FM
RVF
VCJDB
FM
DPOUSPM
de los costos. En la formulación y evaluación se distingue la clase de proyecto de que se trata. La planeación implica hacer las estimaciones y presupuestos de los costos necesarios para JNQMFNFOUBS
FM
QSPZFDUP
BTÎ
DPNP
MB
DBMFOEBSJ[BDJÓO
EF
TV
FKFDVDJÓO El control de los costos se encarga del manejo del recurso financiero que se va ejecutando de acuerdo a lo planeado y detectar desviaciones para.190 "%.1 Ciclo de vida. en su caso proponer medidas de corrección. &O
MB
GJHVSB

FM
DPOUSPM
EF
MPT
DPTUPT
DPSSFTQPOEF
B
MB
NBUFSJBMJ[BDJÓO
EFM
QSPZFDUP
VOB
WF[
RVF
TF
IB
EFDJEJEP
FKFDVUBSMP
Z
EFKBSMP
MJTUP
QBSB
RVF
JOJDJF
PQFSBDJPOFT &M
DPOUSPM
EF
MPT
DPTUPT
FO
TV
FKFDVDJÓO
Z
NBOFKP
FT
QBSUF
GVOEBNFOUBM
FO
FM
ÊYJUP
EFM
QSP- ZFDUP
QBSB
RVF
MP
QSFTVQVFTUBEP
DPJODJEB
BM
NÃYJNP
DPO
MP
FKFDVUBEP 'PSNVMBDJØO
Z
FWBMVB. &OUPODFT
FM
PCKFUJWP
EF
FTUF
DBQÎUVMP
FT
QSPQPSDJPOBS
MBT
SFDPNFOEBDJPOFT
OFDFTBSJBT
QBSB
controlar el costo en la ejecución de un proyecto. .

proveen de la información necesaria para conformar grupos de costos o de tareas y sus características.JFOUSBT
NÃT
BQFHBEP
B
MB
SFBMJEBE
TFB
FM
DÃMDVMP
EFM
DPTUP
NFOPS
TFSÃ
FM
VTP
EF
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QBSB
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DPOUJOHFODJBT
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JNQMJDB
RVF
EFCFO
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MPT
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QPTJCMFT
Z
UPNBS
NFEJ- EBT
QBSB
NJOJNJ[BS
TVT
FGFDUPT &M
DPTUP
EF
VO
QSPZFDUP
TF
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FO
VOJEBEFT
NPOFUBSJBT
Z
FO
TV
DBTP
FO
MB
EVSBDJÓO
EF
IPSBTIPNCSF
DPO
TV
SFTQFDUJWP
DPTUP Los estudios de ingeniería del proyecto. la primera fase del proceso de la determinación del costo.BOFKP
EFM
DPTUP t
*OWFSTJØO
EJGFSJEB t
0SHBOJ[BDJØO t
$POUSPM
EFM
DPTUP 1SFTVQVFTUP
EF

"ENJOJTUSBDJØO
EFM

JOWFSTJØO
EFM
QSPZFDUP DPTUP
EFM
QSPZFDUP FIGURA 9. Con esta agrupación de costos se determina el DPTUP
JOJDJBM
EFM
QSPZFDUP
DPO
MB
BZVEB
EF
EPT
NÊUPEPT .2 Flujo de costos. Diagrama de proceso $VBOEP
TF
UPNB
MB
EFDJTJÓO
EF
JOWFSUJS
HFOFSBMNFOUF
TF
QSPZFDUB
TV
WJBCJMJEBE
UÊDOJDB
FDPOÓ- NJDB
Z
GJOBODJFSB
&TUP
JNQMJDB
RVF
TF
QBSUF
EF
MB
CBTF
QSFTVQVFTUBSJB
QBSB
EFUFSNJOBS
MBT
JOWFS- siones del proyecto. es el QSFTVQVFTUP
EF
JOWFSTJÓO
RVF
TF
FMBCPSÓ
FO
MPT
FTUVEJPT
QSFWJPT
Z
QPS
PUSB
QBSUF
EF
RVF
ZB
TF
IBO
EFTJHOBEP
MPT
FRVJQPT
EF
USBCBKP
FTQFDJBMJ[BEPT
FO
MB
FKFDVDJÓO
Z
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FO
NBSDIB
1BSB
JOTUBMBS
FM
QSPZFDUP
FO
MP
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B
MPT
QSFTVQVFTUPT
MB
BENJOJTUSBDJÓO
EF
MPT
DPTUPT
TF
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B
MB
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NBOFKP
Z
DPOUSPM
Z
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QVFEF
MMBNBSTF
HFTUJÓO
EF
MPT
DPTUPT &O
MB
NBZPS
QBSUF
EF
MPT
UFYUPT
RVF
USBUBO
TPCSF
MB
BENJOJTUSBDJÓO
EF
QSPZFDUPT
FM
UFNB
EF
los costos inicia con la estimación. sin especificar el origen del proyecto y sin considerar que para JOWFSUJS
TF
EFUFSNJOB
QSJNFSP
TV
GBDUJCJMJEBE
EPOEF
TF
QSFTVQVFTUBO
MBT
JOWFSTJPOFT
OFDFTBSJBT
QBSB
TV
JNQMFNFOUBDJÓO
1PS
FTUP
FM
EJBHSBNB
EF
QSPDFTP
JOJDJB
DPO
EJDIB
GBDUJCJMJEBE
TFHÙO
TF
NVFTUSB
FO
MB
GJHVSB
 Costo inicial &T
NVZ
GSFDVFOUF
RVF
IBZB
VO
EFTGBTF
FOUSF
FM
QFSJPEP
FO
RVF
TF
EFUFSNJOB
MB
GBDUJCJMJEBE
EFM
QSPZFDUP
Z
FM
QFSJPEP
FO
RVF
TF
NBUFSJBMJ[B
&TUB
EJGFSFODJB
PDBTJPOB
RVF
MPT
QSFTVQVFTUPT
QBSB
FTUJNBS
MB
JOWFSTJÓO
SFRVFSJEB
QVFEBO
WBSJBS
EFCJEP
B
DBNCJPT
FO
MPT
QSFDJPT
Z
B
QSPDFTPT
JOGMB- cionarios que privan en una economía. -B
FKFDVDJÓO
EFM
QSPZFDUP
JNQMJDB
VO
EFTFNCPMTP
EF
SFDVSTPT
GJOBODJFSPT
B
MPT
RVF
DPNÙO- NFOUF
TF
MFT
EFOPNJOB
DPTUPT
EF
JOWFSTJÓO
"TÎ
FM
DPTUP
JOJDJBM
EFCF
EFUFSNJOBSTF
B
QBSUJS
EF
MPT
QSFTVQVFTUPT
FMBCPSBEPT
QBSB
UBM
GJO
Z
DBMDVMBSTF
EF
BDVFSEP
BM
QFSJPEP
EF
FKFDVDJÓO
-B
TVNB
EF
MPT
DPTUPT
EF
DBEB
VOB
EF
MBT
BDUJWJEBEFT
P
UBSFBT
EBSÃ
DPNP
SFTVMUBEP
MB
EFUFS- minación del costo inicial del proyecto. Entonces. . $0450 CAPÍTULO 9 191 "DUJWJEBEFT
QSFWJBT t
&RVJQP
EF
USBCBKP t
%FUFSJOBDJØO
EFM
DPTUP t
*OWFSTJØO
GJKB t
&TUVEJPT
EF
EFUBMMF t
.

 T0  000 %F
FTUB
GPSNB
TF
QBSUF
EF
VO
QSFTVQVFTUP
FTUJNBEP
CBTF
QBSB
FTUBCMFDFS
FM
DPTUP
JOJDJBM
EFM
QSPZFDUP
EFUFSNJOBOEP
FM
DPTUP
EF
DBEB
VOB
EF
MBT
UBSFBT
P
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EF
DPTUPT
4JHVJFOEP
FM
NJT- NP
FKFNQMP
TF
UJFOF
WÊBTF
MB
UBCMB
  
/
4BQBH
$IBÎO
 
Proyectos de inversión.63 I = I  =  = . I0 = Inversión necesaria para producir T0.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 r
%F
MP
HFOFSBM
B
MP
QBSUJDVMBS
1BSB
DBEB
UBSFB
P
HSVQP
EF
DPTUPT
NBUFSJBMFT
QFSTPOBM
NB- RVJOBSJBT
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TF
MF
EFTUJOB
VOB
QSPQPSDJÓO
EFM
QSFTVQVFTUP
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QBSB
DV- CSJS
FM
DPTUP
UPUBM
EFM
QSPZFDUP r
%F
MP
QBSUJDVMBS
B
MP
HFOFSBM
4F
EFUFSNJOBO
MPT
DPTUPT
EF
DBEB
UBSFB
P
HSVQP
EF
DPTUPT
Z
la suma de todos es el costo total del proyecto.192 "%. Formulación y Evaluación
. T0 =
&T
FM
UBNBÒP
VUJMJ[BEP
DPNP
SFGFSFODJB T = Es el tamaño en estudio. I = I  I 0 T0 T0 &DPOPNÓBT EF
FTDBMB $BQBDJEBE
EF
QSPEVDDJØO %POEF I = Inversión necesaria para producir T. α =
FYQPOFOUF
EFM
GBDUPS
EF
FTDBMB Ejemplo: -B
JOWFSTJÓO
QBSB
VO
QSPZFDUP
EF
QSPEVDDJÓO
EF
VO
NBUFSJBM
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DPO
DBQBDJEBE
EF

NJM
UPOFMBEBT
QPS
BÒP
FT
EF

NJMMPOFT
QBSB
FTUJNBS
MB
JOWFSTJÓO
OFDFTBSJB
QBSB
VOB
GÃCSJ- DB
DPO
FM
EPCMF
EF
DBQBDJEBE
EF
QSPEVDDJÓO
Z
DPOPDJFOEP
RVF
FM
FYQPOFOUF
EFM
GBDUPS
FTDBMB
FT
JHVBM
B

TF
SFRVJFSF
EF
VO
FTUJNBEP
EF

NJMMPOFT Tα  0000.
4F
FYQMJDB
QPS
FM
BVNFOUP
EFM
DPTUP
EF
JOWFSTJÓO
FO
MB
NFEJEB
RVF
aumenta la capacidad de producción y es dado por el aumento de esa capacidad elevado a una QPUFODJB
GBDUPS
EF
FTDBMB 
-B
BQMJDBDJÓO
EF
FTUF
NÊUPEP
TF
BEBQUB
NFKPS
B
MBT
JOEVTUSJBT
RVF
VUJMJ[BO
QSPDFTPT
DPOUJOVPT
EF
QSPEVDDJÓO
JOUFOTJWPT
EF
DBQJUBM
Z
GBCSJDBO
CJFOFT
IPNPHÊOFPT
JOEVTUSJBT
RVÎNJDBT
DF- NFOUP
QFUSPRVÎNJDBT
BVUPNPWJMÎTUJDBT
FUD
QBSB
TV
BQMJDBDJÓO
TF
VTB
MB
TJHVJFOUF
GÓSNVMB %FTFDPOPNÓBT EF
FTDBMB α I  Tα Tα 
*OWFSTJØO = Entonces.ÊYJDP
1FBSTPO
&EVDBDJÓO
Q
 . 1BSB
BMHVOBT
FNQSFTBT
TF
QVFEF
FNQMFBS
VO
NÊUPEP
DPNQBSBUJWP
QBSB
FTUJNBS
FM
DPTUP
JOJDJBM
que se conoce como el modelo del factor de escala usado en proyectos que generan economías y deseconomías de escala.

Calendario de gastos &M
TJHVJFOUF
QBTP
FT
QSPHSBNBS
MB
FKFDVDJÓO
EF
MPT
DPTUPT
DPO
CBTF
FO
MPT
FTUVEJPT
EF
JOHFOJFSÎB
que detallan las actividades o tareas necesarias para dar vida al proyecto.
"MPOTP
3FWFOHB
 
Flujo en redes y gestión de proyectos
&EJUPSJBM
/FUCJCMP
4
-
&TQBÒB . b es la estimación pesimista del costo. entre otros.JDSP4PGU
1SPKFU®. 6 6 %POEF
a es la estimación optimista del costo. &M
EFTHMPTF
EFUBMMBEP
EF
MPT
DPTUPT
Z
TV
QFSJPEP
EF
BQMJDBDJÓO
QVFEF
IBDFSTF
NFEJBOUF
UBCMBT
EJBHSBNBT
EF
(BOU
Z
EF
SFEFT
Z
QPS
TVQVFTUP
NFEJBOUF
FM
VTP
EF
TPGUXBSF
FTQFDJBMJ[BEP
DPNP
FM
EF
. -PT
HSVQPT
EF
DPTUPT
NÃT
DPNVOFT
TPO
NBUFSJBMFT
JOTVNPT
TFSWJDJPT
QFSTPOBM
UFSSFOPT
NÃRVJOBT
FRVJQPT
JOTUBMBDJPOFT
USBOTQPSUFT
DPOTVMUPSÎB
Z
BTFTPSÎB
WJÃUJDPT
SFOUBT
DPOUSBUPT
fondo para contingencias. se puede aplicar un índice de costos por metro cuadrado de cons- USVDDJÓO
QPS
NFUSPT
MJOFBMFT
EF
UVCFSÎBT
QPS
NFUSPT
DÙCJDPT
EF
FYDBWBDJÓO
Z
EFNÃT 0USP
FOGPRVF
QBSB
FTUJNBS
FM
DPTUP
JOJDJBM
TF
EFSJWB
EFM
NÊUPEP
1&35
FTUPDÃTUJDP
NFEJBO- UF
FM
DVBM
TF
QVFEF
DBMDVMBS
MB
NFEJB
FTUPDÃTUJDB
EF
MBT
WBSJBDJPOFT
QSPCBCMFT
FO
FM
DPTUP
1BSB
FM
FKFNQMP
BOUFSJPS
DPTUP
QFTJNJTUB

NJMMPOFT
DPTUP
OPSNBM
P
SFBMJTUB

NJMMPOFT
Z
DPTUP
PQUJNJTUB

NJMMPOFT a +  M + b  −   +  Costo inicial = M = = = .1 Costos Descripción del costo Total (mdp) Estudios de detalle y diseño 25 Construcciones 150 Maquinarias y equipos 425 Instalación y pruebas de maquinarias 25 Instalaciones complementarias 80 Materiales diversos 35 Mano de obra 25 Fondo de contingencias 20 Costo inicial total 785 5BNCJÊO
FT
QPTJCMF
VUJMJ[BS
FTUJNBDJPOFT
QBSBNÊUSJDBT
DPO
WBSJBDJPOFT
FO
MPT
EBUPT
FO
EJGF- rentes periodos. representa el DPTUP
UPUBM
QSFTVQVFTUBEP
FO
FM
QFSJPEP
DPOTJEFSBEP
Z
TJSWF
EF
CBTF
EF
DPNQBSBDJÓO
WÊBTF
MB
UBCMB

Z
MB
GJHVSB
  &M
DPTUP
EF
DBEB
VOB
EF
MBT
UBSFBT
P
HSVQP
EF
DPTUPT
TF
QVFEF
HSBGJDBS
QBSB
FTUBCMFDFS
VO
DPO- trol individual. 4JHVJFOEP
FM
FKFNQMP
BOUFSJPS
TF
QVFEF
DPOTUSVJS
VO
DSPOPHSBNB
EF
FKFDVDJÓO
EFM
DPTUP
VUJMJ[BOEP
VO
EJBHSBNB
EF
CBSSBT 4F
QVFEF
JODMVJS
JOGPSNBDJÓO
BEJDJPOBM
DPNP
GFDIBT
EF
JOJDJP
Z
UFSNJOBDJÓO
QSPHSBNBEBT
MPT
HSVQPT
EF
DPTUPT
Z
MBT
UBCMBT
EF
DPOUSPM La ejecución del costo acumulado desde el inicio hasta el total presupuestado. M es la estimación normal o realista del costo y. $0450 CAPÍTULO 9 193 TABLA 9. El costo inicial esperado es mayor que el costo normal. 
+
. por ejemplo.

Costo de Tarea y Actividad En la administración del costo es importante definir las tareas. se hace durante la estimación del costo.194 "%. complementarias 20 60 80 Materiales 10 10 15 35 Mano de obra 5 5 5 5 5 25 Fondo p/contingencia 5 5 5 5 20 Suma 20 260 115 330 50 10 Total acumulado 20 280 395 725 775 785 785 900 800 700 $PTUP
BDVNVMBEP      100 0 




 #JNFTUSFT FIGURA 9. Costo directo Los costos directos son los costos involucrados en la implementación del proyecto y se pueden clasificar por grupos o por tareas y actividades. 3a edition. &M
USBCBKP
TF
QVFEF
FTUSVDUVSBS
QBSB
JEFOUJGJDBS
RVÊ
UBO
HSBOEFT
TPO
MBT
UBSFBT
RVF
B
TV
WF[
TF
TVCEJWJEFO
FO
UBSFBT
EF
NFOPS
OJWFM
DPNP
TF
NVFTUSB
FO
MB
GJHVSB

+BNFT
1
-FXJT
 
Fundamentals Project Management.3 Esta parte. el tiempo necesario QBSB
SFBMJ[BSMB
Z
TV
SFTQFDUJWP
DPTUP
&TUB
QBSUF
FT
NVZ
JNQPSUBOUF
QVFT
FO
HSBOEFT
QSPZFDUPT
puede olvidarse una tarea que incluso propicie la falla del proyecto. 3 64"
QQ
 .*/*453"$*»/
%&
130:&$504 TABLA 9. su magnitud. American Management Association.2 Costos estimados Bimestres Total Costos 1 2 3 4 5 6 Estudios y desarrollo 20 5 25 Construcciones 50 75 25 150 Maquinarias 200 225 425 Instalación de maquinaria 25 25 I. New York.3 Ejecución del costo.

BUFSJBMFT 5SBOTQPSUF $POTUSVDDJØO EFM
UFSSFOP HFOFSBMFT JEFOUJGJDBS %F
&YDBWBDJØO "ERVJTJDJPOFT $POUSBUPT $JNFOUBDJØO NBUFSJBMFT -JNQJB
$POUSPM
EF
%F
QFSTPOBM Z
USB[P JOWFOUBSJPT /JWFMBDJØO FIGURA 9.5 Trabajo y tareas en la construcción de una presa. 6OB
WF[
RVF
DBEB
UBSFB
IB
TJEP
JEFOUJGJDBEB
TF
QVFEFO
BTJHOBS
SFTQPOTBCJMJEBEFT
Z
HSVQPT
EF
USBCBKP
QBSB
TV
SFBMJ[BDJÓO $VBOEP
TF
EFTFB
EFUFSNJOBS
MB
TFDVFODJB
EF
MBT
UBSFBT
FT
OFDFTBSJP
FMBCPSBS
MBT
DÊEVMBT
EF
USBCBKP
FO
EPOEF
TF
FYBNJOFO
MBT
QSFDFEFODJBT
F
JOUFSEFQFOEFODJBT
EF
DBEB
VOB
EF
MBT
UBSFBT
BTÎ
DPNP
MPT
UJFNQPT
EFTUJOBEPT
QBSB
DBEB
VOB
EF
FMMBT
&M
NÊUPEP
EF
MB
SVUB
DSÎUJDB
NFEJBOUF
MBT
SFEFT
1&35
FT
VOB
IFSSBNJFOUB
QBSB
EJBHSBNBS
MB
TFDVFODJB
EF
MBT
UBSFBT
RVF
BIPSB
TF
EFOPNJOBO
.JFOUSBT
NÃT
HSBOEF
TFB
FM
QSPZFDUP
NBZPS
TFSÃ
MB
FYJHFODJB
EF
SFDPOPDFS
MBT
UBSFBT
RVF
DPNQPOFO
FM
USBCBKP
UPUBM
EF
NPEP
RVF
ÊTUF
TF
QVFEF
FTUSVDUVSBS
QBSB
JEFOUJGJDBS
DBEB
VOB
EF
TVT
QBSUFT
1PS
FKFNQMP
FO
MB
DPOTUSVDDJÓO
EF
VOB
QSFTB
TF
FYBNJOB
FM
USBCBKP
Z
TF
EJWJEF
FO
UB- SFBT
Z
TF
NVFTUSBO
FO
VO
EJBHSBNB
TV
TFODJMMF[
P
DPNQMFKJEBE
EF
GPSNB
RVF
BM
GJOBM
TFB
NÃT
GÃDJM
FTUJNBS
MPT
UJFNQPT
Z
DPTUPT
QPS
UBSFBT
TVCUBSFBT
Z
OJWFMFT
EF
PCSB
TJO
JNQPSUBS
TV
TFDVFODJB
RVF
TF
IBDF
EFTQVÊT
DVBOEP
TF
GPSNVMBO
MBT
DÊEVMBT
EF
USBCBKP
WÊBTF
MB
GJHVSB
 $POTUSVDDJØO
EF

MB
QSFTB
i$FOUVSJBw %JTF×P

Z
DÈMDVMP 1SFQBSBDJØO
4FSWJDJPT
0USBT
QPS
. $0450 CAPÍTULO 9 195 1SPZFDUP 5BSFB 4VCUBSFB 1BRVFUF
EF
USBCBKP /JWFM
EF
0CSB FIGURA 9. &OUPODFT
MB
DPSSFDUB
JEFOUJGJDBDJÓO
EF
MB
FTUSVDUVSB
EFM
USBCBKP
NJOJNJ[B
MPT
FSSPSFT
EF
PNJ- TJÓO
EF
UBSFBT
Z
TV
DPOTFDVFOUF
PMWJEP
EF
DPTUPT
QPS
BTJHOBS
FO
VO
QSPZFDUP
4F
QBSUF
EF
MB
JEFB
de identificar todas las tareas que componen dicha estructura. algunas tareas son tan grandes que incluso pueden tratarse como proyectos dentro de uno mayor.4 División de tareas. .

etc.196 "%. de diseño. Costo de subcontratación "OUFT
TF
NFODJPOÓ
RVF
BMHVOBT
UBSFBT
TPO
UBO
HSBOEFT
P
DPNQMFKBT
RVF
CJFO
QVEJFSBO
TFS
USBUB- EBT
DPNP
TVCQSPZFDUPT
DPNP
FM
FKFNQMP
EF
MB
DPOTUSVDDJÓO
EF
MB
QSFTB
FM
USBOTQPSUF
DPNP
UBSFB
FT
TVNBNFOUF
DPNQMFKP
Z
DPO
VO
BMUP
NBOFKP
EF
SFDVSTPT
Z
MB
DPOTJEFSBDJÓO
EF
TVC DPOUSBUBSMB
FT
VOB
PQDJÓO
WJBCMF
BM
FWJUBS
NBOFKBS
DBNJPOFT
DIPGFSFT
DPNCVTUJCMFT
Z
NBOUFOJ- NJFOUP
FO
VO
USBCBKP
DPO
BMUÎTJNPT
WPMÙNFOFT
EF
NBUFSJBMFT
B
USBOTQPSUBS &O
UPEP
DBTP
VO
BOÃMJTJT
GJOBODJFSP
TPCSF
QSPEVDJS
P
TVCDPOUSBUBS
QSPQPSDJPOBSÃ
MB
JOGPSNB- ción necesaria para tomar la decisión correcta. Estos departamentos generan para DBEB
QSPZFDUP
VO
DPTUP
JOEJSFDUP
RVF
TF
QSPSSBUFB
FOUSF
FM
OÙNFSP
EF
QSPZFDUPT  Es el proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cum- QMJS
DJFSUBT
UBSFBT
B
VOB
FNQSFTB
FYUFSOB
QPS
NFEJP
EF
VO
DPOUSBUP
IUUQXXXDJPDPNBSUJDMF 0VUTPVSDJOH@%FêOJUJPO@BOE@4PMVUJPOT . Costo de administración del portafolio de proyectos &M
NBOFKP
Z
DPOUSPM
EF
WBSJPT
QSPZFDUPT
TJNVMUÃOFPT
EFOUSP
EF
MB
NJTNB
FNQSFTB
TF
BENJOJTUSB
QPS
NFEJP
EF
VOB
FTUSVDUVSB
NBUSJDJBM
FO
MB
PSHBOJ[BDJÓO
RVF
DPOUFOHB
UPEBT
MBT
GVODJPOFT
SFRVFSJEBT
CBKP
VO
NJTNP
HFSFOUF
&TUP
JNQMJDB
MB
BQBSJDJÓO
EF
EJGFSFOUFT
EFQBSUBNFOUPT
GVO- DJPOBMFT
JOEFQFOEJFOUFT
RVF
JOUFSBDDJPOBO
FO
QSPZFDUPT
NÙMUJQMFT
DPNP
FM
EFQBSUBNFOUP
EF
planeación. 1PS
PUSB
QBSUF
FM
FRVJQP
FODBSHBEP
EF
MB
FKFDVDJÓO
EFM
QSPZFDUP
HFOFSB
DPTUPT
EF
BENJOJT- tración durante la instalación y puesta a punto de operación.6 Diagrama de flechas. Costo de la oficina de administración de proyectos *NQMFNFOUBS
VO
QSPZFDUP
FYJHF
BOBMJ[BS
TV
GBDUJCJMJEBE
QBSB
EFDJEJS
TV
JNQMFNFOUBDJÓO
Z
QPS
UBOUP
FTUPT
FTUVEJPT
SFQSFTFOUBO
VO
DPTUP
4FHÙO
MB
FTUSVDUVSB
EF
MB
FNQSFTB
V
PSHBOJ[BDJÓO
MB
FYJTUFODJB
P
OP
EF
VOB
PGJDJOB
EF
BENJOJTUSBDJÓO
EF
QSPZFDUPT
P
TV
TJNJMBS
HFOFSBO
DPTUPT
Z
FO
su caso. estos costos indirectos se incluyen como costo inicial del proyecto. de construcción. El outsorsing 
FT
VOB
NFEJEB
WJBCMF
DVBOEP
MPT
USBCBKPT
TPO
DPTUPTPT
P
DPNQMJDBEPT Costo indirecto $VBOEP
FM
QSPZFDUP
FT
QBSUF
EF
VOB
PSHBOJ[BDJÓO
P
FNQSFTB
FO
BDUJWJEBE
IBCSÃ
DPTUPT
JOEJ- SFDUPT
RVF
OP
QVFEFO
BUSJCVJSTF
BM
QSPZFDUP
Z
RVF
TPO
JOUSÎOTFDPT
B
MB
QSPQJB
FYJTUFODJB
EF
MB
empresa. de adquisiciones.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 BDUJWJEBEFT
TF
QVFEFO
JODMVJS
QSFDFEFODJBT
QSPCBCJMJEBEFT
EF
PDVSSFODJB
UJFNQPT
Z
DPTUPT
DPO- WJSUJÊOEPTF
BTÎ
FO
VO
QSPDFTP
FTUPDÃTUJDP
-B
TJHVJFOUF
FT
VOB
TJNQMF
SFQSFTFOUBDJÓO
EF
VO
EJBHSBNB
EF
GMFDIBT
GJHVSB
  1 "DUJWJEBE
" "DUJWJEBE
# 1 1 1 "DUJWJEBE
$ "DUJWJEBE
% FIGURA 9.

sus causas y en su defecto. . aplicar las medidas correctivas pertinentes.3 Desviación de costos Bimestres Total Costos 1 2 3 4 5 6 Estudios y D. $0450 CAPÍTULO 9 197 Control del costo &M
DPOUSPM
FT
VO
NFEJP
QBSB
BTFHVSBS
RVF
FM
QSPZFDUP
BMDBODF
MPT
PCKFUJWPT
Z
MBT
NFUBT
QMBOFBEBT
y en la ejecución del costo es muy importante detectar a tiempo las desviaciones o variaciones. El control permite conocer el estado en que se encuentra el ejercicio del costo en cualquier momento. *OJDJBEBT
MBT
BDUJWJEBEFT
RVF
PSJHJOBO
FM
QSPZFDUP
FM
DPTUP
FKFSDJEP
TF
SFHJTUSB
FO
DÊEVMBT
QBSB
hacer el seguimiento del costo real de modo que se pueda comparar con el costo inicial presu- puestado. 20 7 27 Construcciones 60 80 25 165 Maquinarias 215 230 445 Instalación de maq. 30 30 Complementarias 23 60 83 Materiales 12 12 16 40 Mano de obra 6 6 6 6 6 30 Fondo p/contingencia 8 6 8 5 27 Suma 20 288 129 339 60 11 Total acumulado 20 308 437 776 836 847 847 (SÃGJDBNFOUF
TF
QVFEFO
DPNQBSBS
Z
BOBMJ[BS
EÓOEF
IBO
PDVSSJEP
MBT
NBZPSFT
EFTWJBDJPOFT
Z
UPNBS
NFEJEBT
DPSSFDUJWBT
F
JODMVTP
MB
EFDJTJÓO
EF
DBODFMBS
P
DPOUJOVBS
DPO
FM
QSPZFDUP
TFHÙO
MB
FUBQB
EF
BWBODF
FO
TV
JNQMFNFOUBDJÓO
WÊBTF
MB
GJHVSB
  900  800 700 $PTUP
BDVNVMBEP     $PTUP
QSFTVQVFTUBEP
BDVNVMBEP  $PTUP
SFBM
BDVNVMBEP 100 0 




 #JNFTUSFT FIGURA 9.7 Comparación del costo presupuestado y el costo real. Es necesario que la FKFDVDJÓO
EFM
DPTUP
SFBM
OP
FYDFEB
BM
QSFTVQVFTUBEP
QBSB
FMMP
TF
GPSNVMB
VO
QMBO
EF
HFTUJÓO
EF
costos. 4JHVJFOEP
FM
FKFNQMP
EF
MB
GÃCSJDB
EF
NBUFSJBM
TJOUÊUJDP
TF
UJFOF
RVF
MPT
DPTUPT
SFHJTUSBEPT
TF
IBO
EFTWJBEP
EF
MPT
DPTUPT
QSFTVQVFTUBEPT
RVF
TF
BOPUBO
FO
MB
UBCMB
 TABLA 9.

 El valor del trabajo realizado (VTR). r
&M
QPSDFOUBKF
EF
BWBODF
EF
MB
UBSFB
FT
JOGFSJPS
BM
DPTUP
BDVNVMBEP
QSFTVQVFTUBEP
QBSB
FTF
BWBODF
&TUB
TJUVBDJÓO
FT
EFTGBWPSBCMF
QBSB
FM
QSPZFDUP
Z
SFRVJFSF
EF
NFEJEBT
DPSSFDUJWBT
QVFT
FO
FM
BWBODF
EF
MB
PCSB
TF
IB
HBTUBEP
NÃT
EF
MP
QSFTVQVFTUBEP 3FHSFTBOEP
BM
FKFNQMP
RVF
TF
IB
WFOJEP
USBCBKBOEP
MPT
BWBODFT
FO
MBT
UBSFBT
FO
FM
DVBSUP
CJNFTUSF
TF
NVFTUSBO
FO
MB
UBCMB
EF
MB
QÃHJOB
TJHVJFOUF Análisis del desempeño $POTJTUF
FO
FTUBCMFDFS
TJ
FM
EFTBSSPMMP
EFM
QSPZFDUP
TF
IBDF
DPOGPSNF
B
MP
QSFTVQVFTUBEP
Z
B
MB
WF[
FM
WBMPS
EFM
USBCBKP
SFBM
FTUÃ
BDPSEF
DPO
FM
DPTUP
SFBM6
1BSB
FTUF
BOÃMJTJT
TF
VUJMJ[B
FM
DPTUP
JOJ- DJBM
QSFTVQVFTUBEP
DPTUP
BDVNVMBEP
QSFTVQVFTUBEP
DPTUP
BDVNVMBEP
SFBM
Z
FM
WBMPS
SFBM
USBCBKP
BDVNVMBEP
WÊBTF
MB
UBCMB
 
+BNFT
1
-FXJT
 
Fundamentals Project Management. se pueden distinguir USFT
DBTPT
QPTJCMFT r
&M
QPSDFOUBKF
EF
BWBODF
EF
MB
UBSFB
DPJODJEF
DPO
FM
DPTUP
BDVNVMBEP
QSFTVQVFTUBEP
QBSB
FTF
BWBODF
&O
FTUF
DBTP
FM
QSPZFDUP
TF
EFTBSSPMMB
TFHÙO
MP
QMBOFBEP r
&M
QPSDFOUBKF
EF
BWBODF
EF
MB
UBSFB
FT
TVQFSJPS
BM
DPTUP
BDVNVMBEP
QSFTVQVFTUBEP
QBSB
FTF
BWBODF
&TUB
TJUVBDJÓO
FT
GBWPSBCMF
QBSB
FM
QSPZFDUP
QVFT
TF
IB
BWBO[BEP
B
DJFSUP
OJWFM
B
VO
costo acumulado menor al presupuestado. Este valor se determina con la información del avance del USBCBKP
SFBMJ[BEP
QPSDFOUBKF
QBSB
DBEB
HSVQP
EF
DPTUPT
P
UBSFBT
NVMUJQMJDBEP
QPS
FM
DPTUP
UPUBM
QSFTVQVFTUBEP
QBSB
DBEB
HSVQP
EF
DPTUPT
P
UBSFBT
1PS
FKFNQMP
FM
BWBODF
EF
MB
DPOTUSVDDJÓO
FT
EF

Z
FM
DPTUP
QSFTVQVFTUBEP
FT
EF

NEQ
753
=
 mdp ×

=

mdp Este resultado se compara con el costo real acumulado y en lo general.ÊYJDP
$FOHBHF
-FBSOJOH
&EJUPSFT
QQ
 . &M
DPOUSPM
UBNCJÊO
JNQMJDB
NFEJS
FM
BWBODF
EF
MBT
BDUJWJEBEFT
FO
GVODJÓO
EFM
BMDBODF
EFM
proyecto.198 "%.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 -B
EJGFSFODJB
FOUSF
MBT
EPT
DVSWBT
EF
DPTUPT
BDVNVMBEPT
JOEJDB
RVF
FM
QSFTVQVFTUP
TF
IB
FY- USBMJNJUBEP
FO

NJMMPOFT
-B
WBSJBDJÓO
TF
JEFOUJGJDB
QPS
HSVQPT
EF
DPTUPT
P
UBSFBT
Z
QPS
QFSJPEP
FO
VOB
DÊEVMB
RVF
EFUBMMB
MPT
QPSNFOPSFT
EFM
HBTUP
Z
RVF
TFSÃ
VOB
GVFOUF
EF
JOGPSNBDJÓO
QBSB
MPT
BOÃMJTJT
DPSSFT- QPOEJFOUFT
%F
JHVBM
GPSNB
UBNCJÊO
TF
EFUFDUBO
MBT
WBSJBDJPOFT
FO
MB
FKFDVDJÓO
EF
MBT
PCSBT
programadas en el cronograma de actividades. American Management Association
B
FEJDJÓO 
/VFWB
:PSL
64"
QQ
 6
+
(VJEP
Z
+1
$MFNFOUT
 
Administración exitosa de proyectos
. Gestión del valor ganado (EVM) La gestión del valor ganado (Earned Value Analysis
UBNCJÊO
MMBNBEP
BOÃMJTJT
EF
MB
WBSJBDJÓO
FT
VO
NÊUPEP
EFTBSSPMMBEP
FO
MB
EÊDBEB
EF

FO
FM
TJHMP
QBTBEP
Z
FT
VTBEP
QBSB
HPCFSOBS
monitorear y controlar casi cualquier proyecto. mediante porcentajes e índices para medir su progreso y el desempeño en la ejecución EF
MPT
DPTUPT
-B
DBMJEBE
FO
FM
BWBODF
EFM
QSPZFDUP
TF
EFCF
NFEJS
DPO
PUSPT
JOEJDBEPSFT
FTQFDJB- MJ[BEPT
QPSRVF
FO
PDBTJPOFT
DPO
FM
BGÃO
EF
DVNQMJS
DPO
MPT
SFRVJTJUPT
EFM
HBTUP
TF
TBDSJGJDB
MB
calidad en la implementación.

0 Total acumulado 785 7.0 -B
DPNQBSBDJÓO
FOUSF
FM
WBMPS
SFBM
EFM
USBCBKP
735B
BDVNVMBEP
FM
DPTUP
JOJDJBM
QSFTVQVFT- UBEP
BDVNVMBEP
$*1B
Z
FM
DPTUP
SFBM
BDVNVMBEP
$3B
TF
QVFEF
IBDFS
NFEJBOUF
VOB
HSÃGJDB
que muestre cada una de las curvas que ayude a identificar las variaciones entre ellas. Variación del costo (VC) 4F
NJEF
MB
EJGFSFODJB
FOUSF
FM
WBMPS
SFBM
EFM
USBCBKP
735B
BDVNVMBEP
Z
FM
DPTUP
SFBM
BDVNVMBEP
$3B 
4JHVJFOEP
FM
FKFNQMP
BOUFSJPS
Z
BM
UÊSNJOP
EFM
CJNFTUSF
DVBUSP
TF
UJFOF VC =
753B
m
$3B
=

NEQ
m

NEQ
=
m
NEQ Z
TJHOJGJDB
RVF
FM
WBMPS
EFM
USBCBKP
SFBMJ[BEP
B
FTB
GFDIB
FT
NFOPS
RVF
FM
DPTUP
RVF
FO
MB
SFBMJEBE
TF
IB
FKFSDJEP
WÊBTF
MB
GJHVSB
 . 0 25 0.0 10.5 24.5 Maquinarias 50 50 100 425 212.5 Mano de obra 20 40 25 5. complementarias 25 90 80 20.0 Construcciones 10 40 85 150 15.0 60. "M
BOBMJ[BS
MB
JOGPSNBDJÓO
EFM
FKFNQMP
RVF
TF
FTUÃ
USBCBKBOEP
MB
DPNQBSBDJÓO
SFWFMB
RVF
BM
UÊSNJOP
EFM
DVBSUP
CJNFTUSF
FM
QSFTVQVFTUP
TF
IB
SFCBTBEP
Z
FM
WBMPS
SFBM
EFM
USBCBKP
BDVNVMBEP
difiere del costo real acumulado.0 15.4 Avances en las tareas Porcentaje de avance Valor del trabajo real acumulado acumulado Costo pre- Bimestres Bimestres supuestado Costos 1 2 3 4 acumulado 1 2 3 4 Estudios y D.5 252. $0450 CAPÍTULO 9 199 TABLA 9.
QPS
UBOUP
FT
VOB
medida de rendimiento.0 Instalación de maq. r
$*1B
=

NEQ
1SFTVQVFTUBEPT
BM
GJOBM
EF
CJNFTUSF
DVBUSP r
$3B
=

NEQ
4F
FYDFEF

NEQ
&O
FM
QSFTVQVFTUP r
735B
=

NEQ
)BZ
VOB
EJGFSFODJB
EF

NEQ
DPO
FM
DPTUP
SFBM Índices de desempeño en la implementación del proyecto (IDP) &T
VOB
NFEJEB
RVF
QFSNJUF
DPNQBSBS
MP
SFBMJ[BEP
FO
FM
QSPZFDUP
FO
VO
QFSJPEP
EFGJOJEP
1PS
FKFNQMP
QBSB
FM
UÊSNJOP
EFM
DVBSUP
CJNFTUSF
FM
ÎOEJDF
EF
EFTFNQFÒP
FT Valor real del trBCBKo acumulado V35B  mdp *%1 = = = = 0.5 212.5 425.0 Fondo p/contingencia 50 75 20 10.0 127.0 I. 30 100 25 7. Costo real acumulado $3a  mdp Z
TJHOJGJDB
RVF
QPS
DBEB
QFTP
HBTUBEP
TF
UJFOF

EFM
WBMPS
HBOBEP
&7.0 674.5 318.0 72.0 Materiales 30 70 35 10.5 25.

en adelante se ejecuten los costos TFHÙO
MP
QSFTVQVFTUBEP
&T
EFDJS
JOEFQFOEJFOUFNFOUF
EF
MP
BDPOUFDJEP
TF
DPOTJEFSB
RVF
EFCF
ajustarse el costo ejercido a lo presupuestado sin tomar en cuenta el índice de desempeño que representa lo pasado en el desarrollo del proyecto.200 "%. mdp Índice de %esempeño deM 1royecto 0. En este caso la estimación del costo para el proyecto del ejemplo es: Costo Inicial 1Sesupuestado  mdp &$51 = = = .*/*453"$*»/
%&
130:&$504 900 800 700 $PTUP
BDVNVMBEP     $PTUP
QSFTVQVFTUBEP
BDVNVMBEP  $PTUP
SFBM
BDVNVMBEP 100 7BMPS
EFM
USBCBKP
SFBM 0 




 #JNFTUSFT FIGURA 9. Es decir. &M
BOÃMJTJT
FDPOÓNJDP
SFRVFSJEP
QBSB
EFDJEJS
TJ
TF
BQSVFCB
P
OP
FM
QSPZFDUP
DPNQBSB
FM
DPT- UP
EF
MB
JOWFSTJÓO
DPO
MPT
GMVKPT
OFUPT
EF
FGFDUJWP
GVUVSPT
QBSB
FTUP
TF
FMBCPSBO
MPT
QSPOÓTUJDPT
. 4JHOJGJDB
RVF
EF
DPOUJOVBS
MB
UFOEFODJB
FO
FM
EFTFNQFÒP
EFM
QSPZFDUP
FO
MB
FKFDVDJÓO
EF
MPT
DPTUPT
TFSÃ
OFDFTBSJP
EFTUJOBS

NEQ
BEJDJPOBMFT
QBSB
UFSNJOBSMP 0USB
GPSNB
EF
FTUJNBS
MPT
SFDVSTPT
BEJDJPOBMFT
QBSB
MB
UFSNJOBDJÓO
EFM
QSPZFDUP
TF
CBTB
FO
el supuesto de que se aplican medidas correctivas para que. pronostica el costo adicional para estar en con- diciones de finiquitar el proyecto.8 Valor trabajo real – Costo presupuestado acumulado – Costo real acumulado. Estimación del Costo para terminar el proyecto (ECTP) &M
ÎOEJDF
EF
WBSJBDJÓO
EFM
DPTUP
TF
VUJMJ[B
QBSB
FTUJNBS
FM
DPTUP
GJOBM
EFM
QSPZFDUP
B
QBSUJS
EFM
periodo en que el índice fue calculado. Continuando con el ejemplo se tiene que la estimación del costo para terminar el proyecto &$51
FT &$51
=
$3B
+
$*1
m
735B
=

NEQ
+

NEQ
m

NEQ
=

NEQ 4F
SFRVJFSF
FOUPODFT
VOB
DBOUJEBE
BEJDJPOBM
EF

NEQ
QBSB
UFSNJOBS
FM
QSPZFDUP Análisis económico *NQMFNFOUBS
VO
QSPZFDUP
JNQMJDB
EFTFNCPMTBS
EJOFSP
FO
DBOUJEBEFT
RVF
EFQFOEFSÃO
EFM
UJQP
Z
UBNBÒP
QBSB
DVCSJS
UPEPT
MPT
SFRVFSJNJFOUPT
QBSB
SFGBDDJPOBS
Z
IBCJMJUBS
MB
OVFWB
VOJEBE
B
FTUP
se le llama inversiones.

$0450 CAPÍTULO 9 201 900 800 'MVKP
EF
FGFDUJWP $PTUP
BDVNVMBEP 700 $PTUP
BDVNVMBEP      100 0 




 #JNFTUSFT FIGURA 9. asegurarse de que siempre haya dinero QBSB
USBCBKBS
Z
FO
DBTP
DPOUSBSJP
DPOTJEFSBS
Z
DPOTFHVJS
QSÊTUBNPT
MP
RVF
BVNFOUBSÃ
FM
DPTUP
por los intereses correspondientes. &O
FM
FKFNQMP
RVF
TF
IB
WFOJEP
QSFTFOUBOEP
FM
GMVKP
EF
FGFDUJWP
TF
QVFEF
SFQSFTFOUBS
HSÃGJ- DBNFOUF
DPO
FOUSBEBT
BM
QSJODJQJP
EF
DBEB
CJNFTUSF
FO
QBHPT
ÙOJDPT
WÊBTF
MB
GJHVSB
 $VBOEP
TF
TVCDPOUSBUBO
UBSFBT
TF
QVFEF
GJOBODJBS
FM
GMVKP
EF
FGFDUJWP
DPOGPSNF
B
MBT
DPOEJ- ciones de pago al contratista. hecho que equivale a pronosticar MPT
WBMPSFT
GVUVSPT
EF
MPT
QSFDJPT
EF
MPT
QSPEVDUPT
Z
MPT
DPTUPT
Z
HBTUPT
FO
RVF
TF
JODVSSJSÃ
FO
MB
operación de la empresa. costos y gastos y de los estados financieros para estimar las utilidades y el flujo financiero que sirvan de CBTF
QBSB
FWBMVBS Flujos de efectivo &M
NBOFKP
EF
GMVKP
EF
FGFDUJWP
FT
QBSUF
GVOEBNFOUBM
FO
MB
SFBMJ[BDJÓO
EFM
QSPZFDUP
-PT
SFDVSTPT
GJOBODJFSPT
QBSB
MB
FKFDVDJÓO
EF
MPT
DPTUPT
EF
DBEB
UBSFB
P
HSVQPT
EF
DPTUPT
EFCFO
TFS
PQPSUVOPT
Z
TVGJDJFOUFT
EF
MP
DPOUSBSJP
MB
GBMUB
EF
EJOFSP
EFUFOESÃ
UPEB
BDUJWJEBE
Z
HFOFSBSÃ
PUSP
UJQP
EF
DPTUPT
PSJHJOBEP
QPS
UJFNQP
PDJPTP
EF
IPNCSFT
NÃRVJOBT
F
JOTUBMBDJPOFT
La administración del flujo de efectivo tiene por fin. &M
DBMFOEBSJP
EF
FKFDVDJÓO
EF
MPT
DPTUPT
TF
VUJMJ[B
QBSB
DBMFOEBSJ[BS
MBT
FOUSBEBT
EF
FGFDUJWP
independientemente del origen del dinero y de las condiciones de pago del cliente del proyecto. financiamiento. con sus respectivos presupuestos proforma de inversiones. . de operación. Análisis financiero -B
EFDJTJÓO
EF
JNQMFNFOUBS
VO
QSPZFDUP
TF
CBTB
FO
FM
BOÃMJTJT
GJOBODJFSP
Z
TF
FNQMFBO
EPT
GPSNBT
QBSB
IBDFSMP
MB
QSJNFSB
Z
NÃT
GSFDVFOUF
OP
UPNB
FO
DPOTJEFSBDJÓO
MPT
FGFDUPT
EF
MB
JOGMBDJÓO
BM
FTUBCMFDFS
MPT
FTDFOBSJPT
EF
PQFSBDJÓO
FDPOÓNJDB
Z
QPS
UBOUP
FO
MB
QSFEFUFSNJOBDJÓO
EF
MPT
GMVKPT
OFUPT
EF
FGFDUJWP
'/&
FT
EFDJS
DPOTJEFSB
RVF
MPT
QSFDJPT
DPTUPT
Z
HBTUPT
QFSNBOFDFO
TJO
DBNCJPT
EF
NBOFSB
JOWBSJBCMF
EVSBOUF
FM
QFSJPEP
EF
FWBMVBDJÓO
EFM
QSPZFDUP 1PS
FM
DPOUSBSJP
MB
TFHVOEB
GPSNB
EF
FWBMVBS
TÎ
UPNB
FO
DVFOUB
MBT
JOGMBDJPOFT
GVUVSBT
MP
RVF
significa predecir las tasas de inflación para los años siguientes.9 Flujo de efectivo y costo acumulado.

*/*453"$*»/
%&
130:&$504 Es claro. y n = periodo.ÎO3 
7ÊBTF
MB
GJHVSB
 '/&1
'/&
'/&
'/&n o

'/&n *OWFSTJØO FIGURA 9. . -PT
NÊUPEPT
NÃT
DPNVOFT
QBSB
SFBMJ[BS
VOB
FWBMVBDJÓO
FDPOÓNJDB
EF
QSPZFDUPT
EF
JOWFS- TJÓO
QSJWBEPT
TPO
FM
WBMPS
BDUVBM
OFUP
7"/
Z
MB
UBTB
JOUFSOB
EF
SFOEJNJFOUP
5*3 
El VAN es el valor monetario que resulta de restar la suma de los flujos netos de efectivo '/&
BDUVBMJ[BEPT
B
MB
JOWFSTJÓO
RVF
TF
IB
SFBMJ[BEP
FO
FM
QFSJPEP
EF
FKFDVDJÓO
EFM
QMBO
-B
 BDUVBMJ[BDJÓO
EF
MPT
'/&
TF
IBDF
DPO
FM
GBDUPS
EF
BDUVBMJ[BDJÓO
F. que se modifica sustancialmente el resultado de la tasa interna de retorno 5*3
BM
FWBMVBS
EF
VOB
GPSNB
B
PUSB &TUB
TFDDJÓO
UJFOF
DPNP
PCKFUJWP
EBS
SFTQVFTUB
B
MB
QSFHVOUB
RVF
DPO
GSFDVFODJB
TF
QMBOUFB
DVBOEP
TF
BOBMJ[B
MB
FWBMVBDJÓO
EF
QSPZFDUPT
y1PS
RVÊ
MBT
JOTUJUVDJPOFT
GJOBODJFSBT
BDFQUBO
TJO
discusión un plan de negocio o proyecto evaluado sin considerar la inflación? Valor presente neto 4F
TBCF
RVF
FM
QPEFS
EF
DPNQSB
EFM
EJOFSP
EJTNJOVZF
DPO
FM
QBTP
EFM
UJFNQP
B
VOB
UBTB
DFSDBOB
B
MB
UBTB
EF
JOGMBDJÓO
FO
FM
QFSJPEP
FT
EFDJS
TV
WBMPS
SFBM
EFDSFDF
1PS
UBOUP
MPT
NÊUPEPT
EF
FWB- MVBDJÓO
EF
QMBOFT
EF
OFHPDJP
Z
QSPZFDUPT
EF
JOWFSTJÓO
EFCFO
UPNBS
FO
DVFOUB
MB
WBSJBDJÓO
EFM
valor real del dinero en el tiempo.10 Flujos netos del efectivo en el tiempo. y se puede representar como un requerimiento mínimo de rendi- NJFOUP
P
EF
SFOUBCJMJEBE
3.202 "%. entonces.act = mientras que ( + i )n MPT
'/&
TF
JOUFHSBO
DPO
MB
VUJMJEBE
OFUB
NÃT
MBT
EFQSFDJBDJPOFT
Z
BNPSUJ[BDJPOFT
NFOPT
FM
QBHP
B
QSÊTUBNPT
SFTVMUBOEP
VO
'/&
NÃT
SFBMJTUB
FNE FNE FNEn - FNEn VAN = − INVE34*¶N +  +  +!+ n − + ( + i ) ( + i ) ( + i ) ( + i )n 3FTVNJFOEP
MB
FDVBDJÓO
> 0 Aceptar el proyecto n FNEt VAN = • n
3FTVMUBEPT



= 0 Indiferencia t = 0 ( + i )





3FDIB[BS
FM
QSPZFDUP %POEF
i =
UBTB
EF
BDUVBMJ[BDJÓO
'/&t = flujo neto de efectivo del periodo t. &O
PUSBT
QBMBCSBT
FM
7"/
FT
FM
SFTVMUBEP
EF
DPNQBSBS
FM
EJOFSP
RVF
TF
JOWJFSUF
FO
FM
QSFTFO- UF
DPO
MB
FTUJNBDJÓO
EF
MPT
GMVKPT
GVUVSPT
EFM
QSPZFDUP
Z
RVF
TF
BDUVBMJ[BO
DPO
VOB
UBTB
RVF
QVF- EF
TFS
FM
DPTUP
EF
PQPSUVOJEBE
EFM
DBQJUBM
VOB
UBTB
EF
JOUFSÊT
P
TJNQMFNFOUF
VOB
UBTB
EFTFBEB
como premio por invertir.

 ) ( + . ) ( + .  .ÎO3
=
 &M
3. ) ( + . ) ( + 0. 3FUPNBOEP
FM
FKFNQMP
BOUFSJPS
TF
UJFOF
RVF
MB
UBTB
EF
SFOUBCJMJEBE
SFTVMUBOUF
FT
EF  000  000  000 300 000  000 VAN = − 000 000 +  +  +  +  + ( + . &M
SFTVMUBEP
JOEJDB
RVF
TF
BTFHVSB
VO
SFOEJNJFOUP
EF

Z
BEFNÃT
IBZ


VOJEBEFT
monetarias de ganancia. ) ( + . ) ( + 0. $0450 CAPÍTULO 9 203 -B
UBTB
EF
BDUVBMJ[BDJÓO
RVF
TF
FTDPHF
QBSB
EFUFSNJOBS
FM
7"/
QVFEF
TFS
MB
UBTB
EF
SFRVFSJ- NJFOUP
NÎOJNP
EF
SFOUBCJMJEBE
3. ) . ) ( + . Entonces se acepta invertir en el proyecto. Tasa interna de retorno &M
NÊUPEP
EF
MB
UBTB
JOUFSOB
EF
SFOEJNJFOUP
FT
VOB
WBSJBOUF
EFM
NÊUPEP
EFM
7"/
SFDVFS- EF
RVF
TVT
WBMPSFT
QPTJCMFT
TPO




F
=

$VBOEP
MB
UBTB
EF
BDUVBMJ[BDJÓO
EFM
7"/
IBDF
RVF
ÊTUF
TFB
DFSP
MB
UBTB
EF
BDUVBMJ[BDJÓO
TF
DPOWJFSUF
FO
MB
5*3
Z
FT
MB
UBTB
EF
EFTDVFOUP
RVF
JHVBMB
DPO
DFSP
FM
GMVKP
OFUP
BDUVBMJ[BEP
EF
MPT
CFOFGJDJPT
DPO
FM
GMVKP
OFUP
BDUVBMJ[BEP
EF
MPT
DPTUPT
4JHOJGJDB
RVF
QPS
DBEB
QFTP
JOWFSUJEP
TF
UJFOF
VOB
HBOBODJB
FO
DFOUBWPT
EFTQVÊT
EF
IBCFS
recuperado la inversión. − ( − . ) ( + .ÎO3
QVFEF
SFQSFTFOUBSTF
QPS
FM
DPTUP
EF
PQPSUVOJEBE
EFM
DBQJUBM
QPS
MB
UBTB
NÃYJNB
EF
HBOBODJB
RVF
TF
UFOHB
CBKP
VO
NJTNP
SJFTHP
P
QPS
VO
EFTFP
NÃYJNP
EF
HBOBODJB
&M
7"/
queda:  000  000  000 300 000  000 VAN = − 000 000 +  +  +  +  + ( + . ) ( + .0 ) = − .  000  000  000 300 000  000 VAN = − 000 000 +  +  +  +  + ( + . ) ( + . ) ( + 0.0 ) = − .ÎO3 
6O
FKFNQMP
QBSB
FM
DÃMDVMP
EFM
7"/
Z
TVT
WBMPSFT
QPTJCMFT
UJFOF
MB
TJHVJFOUF
JOGPSNBDJÓO
para una futura empresa: Inversión =



'/& =


'/& =


'/&3 =


'/& = 300 000 y FNE =


1BSB
FTUF
DBTP
TF
QJEF
VO
3. TI3 =  + (  −  ) =   . ) ( + .0 ) =  . n FNEt VAN = • n =0 t = 0 ( + TI3 ) 1PS
UBOUP
QBSB
FODPOUSBS
FM
SFOEJNJFOUP
EF
MB
JOWFSTJÓO
TF
SFBMJ[B
VOB
JOUFSQPMBDJÓO
QBSB
VO
7"/
QPTJUJWP
Z
VO
7"/
OFHBUJWP
DPO
MB
TJHVJFOUF
FYQSFTJÓO
FNET TI3 = T + (T − T ) FNET − FNET %POEF
T es la tasa de descuento menor y T es la tasa de descuento mayor.

*/*453"$*»/
%&
130:&$504 &TUP
TJHOJGJDB
RVF
TF
UFOESÃ
VOB
HBOBODJB
EF
DBTJ

DFOUBWPT
QPS
DBEB
QFTP
JOWFSUJEP
EFT- QVÊT
EF
IBCFSMP
SFDVQFSBEP 5BNCJÊO
DPNQSVFCB
RVF
DVBOEP
FM
7"/
FT
JHVBM
B
DFSP
MB
UBTB
EF
BDUVBMJ[BDJÓO
TF
DPOWJFS- UF
FO
MB
UBTB
JOUFSOB
EF
SFUPSOP
4F
TVTUJUVZF
FOUPODFT
MB
UBTB
EF
SFOUBCJMJEBE
FO
FM
MVHBS
EF
MB
UBTB
EF
BDUVBMJ[BDJÓO
Z
FM
7"/
SFTVMUBOUF
FT
JHVBM
B
DFSP  000  000  000 VAN = − 000 000 +  +  + + ( + . VAN 
 0 300 000 
 5 103 701 10 –38 943 
 5*3 15 –143 427 
 20 –220 363 5BTB
EF
BDUVBMJ[BDJØO 25 –277 146 0 30 –319 012 














 35 –349 724 o
 40 –372 018 o
 45 –387 910 50 –398 903 o
 55 –406 123 o
 60 –410 428 7"/ 65 –412 472 o
 70 –412 761 75 –411 686 FIGURA 9. ) ( + . ) &M
BOÃMJTJT
EFM
WBMPS
QSFTFOUF
OFUP
FO
MB
NFEJEB
RVF
DBNCJB
MB
UBTB
EF
BDUVBMJ[BDJÓO
TF
QVFEF
BQPZBS
FO
VO
HSÃGJDP
DPNP
FM
EFM
FKFNQMP
BOBMJ[BEP Análisis del VAN Costo del capital Tasa act.11 Comportamiento de VAN y TIR.204 "%. ) 300 000  000  + =0 ( + . Z
NÃT
BÙO
DVBOEP
FYJTUF
HSBO
WBSJBDJÓO
FO
MBT
UBTBT
JOGMBDJPOBSJBT
El procedimiento usual para evaluar un proyecto que considera los efectos de la inflación consiste en incrementar los flujos netos de efectivo conforme a las tasas inflacionarias estimadas . ) ( + . 4F
QVFEF
BQSFDJBS
FM
QVOUP
EPOEF
MB
DVSWB
EFM
7"/
DPSUB
BM
FKF
EF
MB
UBTB
EF
BDUVBMJ[BDJÓO
MVHBS
RVF
DPSSFTQPOEF
B
MB
UBTB
JOUFSOB
EF
SFOEJNJFOUP
WÊBTF
MB
GJHVSB
 La inflación en los proyectos -PT
UFYUPT
RVF
USBUBO
UFNBT
SFMBDJPOBEPT
DPO
MB
FWBMVBDJÓO
EF
QSPZFDUPT
QSPEVDUJWPT
Z
QMBOFT
EF
negocios coinciden en que la inflación tiene un impacto importante en los resultados previstos.0 ) ( + .

 ) "IPSB
JOUFSQPMBOEP
FM
7"/
QPTJUJWP
Z
FM
7"/
OFHBUJWP
MB
5*3
SFTVMUB   TI3 infl =  + ( − ) =    − ( −  ) 1BSB
EFUFSNJOBS
TJ
DPOWJFOF
MB
JOWFSTJÓO
TF
DPNQBSB
MB
5*3
SFTVMUBOUF
DPO
MB
UBTB
NÎOJNB
SFRVFSJEB
3.) ( + .ÎO3infl =
3.ÎO3
EF

Z
TF
EFTFB
DBMDVMBS
MB
UBTB
JOUFSOB
EF
SFUPSOP
DPO
FTUBT
DPOEJDJPOFT Inversión =



'/&

=


'/&infl =


'/&
=


'/&infl =

 FNE3 =


'/&infl =


'/&
=


'/&infl =


'/&
=


'/&infl =

 &KFNQMP
EF
DÃMDVMP
QBSB
<'/&infl =

 + 
=

> Tasa de inflación =

BOVBM
Z
VO
3.ÎO3
×
5BTB
EF
JOGMBDJÓO =

+

+

×

=
 . FNEt = flujo neto de efectivo del pe- riodo y. n = periodo 4VTUJUVZFOEP
WBMPSFT
QBSB
DBMDVMBS
MB
5*3
DPO
FM
QSPDFEJNJFOUP
BOUFSJPS
QPS
UBOUFPT   000       VAN infl = − 000 000 +  +  +  + + ( + .)  000       VAN infl = − 000 000 +  +  +  + + ( + . ) ( + .ÎO3
RVF
FT
EF

1FSP
FTUB
UBTB
OP
DPOUFNQMB
MB
JOGMBDJÓO
EFM
QFSJPEP
QPS
MP
que es necesario incorporar dicha inflación a esta tasa con el siguiente procedimiento: 3.)  6 =   ( + . ) ( + .ÎO3
=
 "IPSB
MPT
'/&
EF
DBEB
BÒP
TF
NPEJGJDBO
EFCJEP
B
MB
JOGMBDJÓO
QPS
MP
RVF
FM
7"/
RVFEB n FNEt ( + ti )n VAN infl = • t =0 ( + i )n %POEF
i =
UBTB
EF
BDUVBMJ[BDJÓO
ti = tasa de inflación. $0450 CAPÍTULO 9 205 QBSB
FM
QFSJPEP
EF
FWBMVBDJÓO
1PS
FKFNQMP
DPOTJEFSF
FM
DBTP
BOUFSJPS
Z
EVSBOUF
DJODP
BÒPT
MB
UBTB
EF
JOGMBDJÓO
FT
EF

DBEB
BÒP
DPO
VO
SFRVFSJNJFOUP
NÎOJNP
EF
SFOUBCJMJEBE
3.) ( + . )  6 = −  ( + . ) ( + .) ( + .ÎO3
+ Tasa de inflación +
3.

Cuando las tasas de inflación cam- CJBO
FO
DBEB
VOP
EF
MPT
BÒPT
TF
QSPNFEJBO
Z
TF
VTB
EJDIP
QSPNFEJP
QBSB
PCUFOFS
MBT
EJGFSFODJBT
que permiten la comparación.00% 1.00% 1.4935 se aplica la inflación promedio a la diferencia inicial para homologar la comparación.157625 $289 406 4 $300 000 5.206 "%.00% 1 –$1 000 000 1 $200 000 5.ÎO3
TJO
JOGMBDJÓO
Z
MB
5*3
FM
3.050 Diferencia poco significativa Entonces se concluye: 0.47% 5.00% 13.3276281563 $446 699 TIR 8.05 $200 000 2 $200 000 5.ÎO3
DPO
JOGMBDJÓO "TÎ
MB
5*3
EF

EFCF
TFS
DPNQBSBEB
DPO
FM
3.ÎO3infl
EF

Z
QPS
UBOUP
TJ
DPO- WJFOF
JOWFSUJS
QPSRVF
IBZ
VOB
EJGFSFODJB
QPTJUJWB
EF

FOUSF
MBT
EPT
UBTBT
DPNP
TF
NVFTUSB
FO
MB
UBCMB
 TABLA 9. 4J
TF
EFTFB
DPNQBSBS
MBT
EPT
GPSNBT
EF
FWBMVBDJÓO
FT
QPTJCMF
IPNPHFOFJ[BS
MPT
SFTVMUBEPT
NFEJBOUF
MB
BQMJDBDJÓO
EF
MB
JOGMBDJÓO
B
BNCPT
EF
FMMPT
0CTFSWF
MB
UBCMB

EPOEF
TF
EJTUJOHVF
MB
EJGFSFODJB
FOUSF
MBT
5*3
Z
MPT
3.00% 1.50% Comparación de las diferencias entre las TIR y RMínR en los mismos términos (c/s inflación).ÎO3
EF
DBEB
QSPDFEJNJFOUP
"
EJDIB
EJGFSFODJB
TF
MF
JODMV- ye la inflación y el resultado tiene diferencias insignificantes.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 &M
FGFDUP
EF
IBCFS
BQMJDBEP
MB
JOGMBDJÓO
FO
MPT
GMVKPT
OFUPT
EF
FGFDUJWP
EB
DPNP
SFTVMUBEP
VOB
UBTB
EF
SFOUBCJMJEBE
NBZPS
RVF
MB
RVF
TF
PCUVWP
DVBOEP
OP
TF
JODMVZÓ
MB
JOGMBDJÓO
QPS
UBOUP
MB
DPNQBSBDJÓO
FOUSF
MBT
EPT
UBTBT
FT
JODPSSFDUB
&OUPODFT
MB
JHVBMBDJÓO
EFCF
IBDFSTF
FO
MPT
NJTNPT
UÊSNJOPT
FT
EFDJS
MB
5*3
Z
FM
3. 0 –$1 000 000 5.00% 13.40% TIR − RMínR Diferencia entre TIR y RMínR 0.4935% 0.00% 1.21550625 $364 652 5 $350 000 5.47% Tasa de inflación promedio 0.50% Nota: 0.90% RMínR 8. inflac. por tanto quedan las diferencias TIR − RMínR sin inflación 0. 4JO
FNCBSHP
MB
FWBMVBDJÓO
RVF
UPNB
FO
DVFOUB
MB
JOGMBDJÓO
TÓMP
TF
FGFDUÙB
DPO
MPT
SFTVMUBEPT
HMPCBMFT
Z
OP
UPNB
FO
DVFOUB
BTQFDUPT
JNQPSUBOUFT
RVF
TVDFEFO
EVSBOUF
VO
QSPDFTP
JOGMBDJPOB- SJP
FO
VOB
FDPOPNÎB
MP
RVF
IBDF
RVF
FM
SFTVMUBEP
GJOBM
TFB
TVQFSGMVP
Z
DPNP
TF
FTUBCMFDJÓ
FO
MB
UBCMB

GJOBMNFOUF
EJDIPT
SFTVMUBEPT
TPO
FRVJWBMFOUFT Otra forma de incluir la inflación en la evaluación de proyectos de inversión es deflactar los GMVKPT
OFUPT
EF
FGFDUJWP
VUJMJ[BOEP
MBT
UBTBT
BOVBMFT
EF
JOGMBDJÓO
RVFEBOEP



FNEt n (.1025 $200 500 3 $250 000 5.05) = 0.5 Cálculo de TIR y RMinRint considerando inflación Año FNE Tasa inflac. FNE inflac.00% 1.47 × 0. Fact.47 + (0.

i =
5BTB
EF
BDUVBMJ[BDJÓO
Tinfl = Tasa de in- flación del año t.Tinfl )n VAN = • n t = 0 ( + i ) %POEF
'/&t = Flujo neto de efectivo del año t. y n =
1FSJPEP
DPOTJEFSBEP .

ÊYJDP
EVSBOUF
MPT
ÙMUJNPT
BÒPT
FO
EPO- EF
TF
QSPOPTUJDB
MB
JOGMBDJÓO
Z
MVFHP
TF
BQMJDBO
UPEP
UJQP
EF
NFEJEBT
QBSB
MPHSBS
FM
PCKFUJWP
RVF
OVODB
TF
IB
BMDBO[BEP $MBSBNFOUF
TF
PCTFSWBO
MBT
EJGFSFODJBT
FOUSF
MP
FTUJNBEP
Z
MP
SFBM
SFDBMDBOEP
RVF
EJDIBT
FTUJNBDJPOFT
TF
IBDFO
DBEB
BÒP
Z
BÙO
BTÎ
OP
DPJODJEFO
DPO
MB
SFBMJEBE
1PS
UBOUP
TF
SFBGJSNB
RVF
MB
FTUJNBDJÓO
EF
MBT
UBTBT
EF
JOGMBDJÓO
QBSB
WBSJPT
BÒPT
QPTUFSJPSFT
SFQSFTFOUB
VOB
BEJWJOBO[B
TPCSF
UPEP
QBSB
FM
MBSHP
QMB[P .907029478 181406 3 $250 000 0. 6OB
EF
MBT
EJGJDVMUBEFT
QBSB
VUJMJ[BS
FM
NÊUPEP
EF
GMVKPT
JOGMBDJPOBEPT
FT
FM
QSPOÓTUJDP
EF
MBT
UBTBT
EF
JOGMBDJÓO
QBSB
EJGFSFOUFT
BÒPT
MB
QSÃDUJDB
IB
EFNPTUSBEP
RVF
FT
NVZ
EJGÎDJM
FTUJNBS
DPO
VO
BMUP
HSBEP
EF
DFSUF[B
MB
JOGMBDJÓO
QBSB
MPT
QSÓYJNPT
BÒPT
$PNP
FKFNQMP
TF
UJFOF
MB
UBCMB

RVF
NVFTUSB
DPNP
TF
IB
DPNQPSUBEP
MB
JOGMBDJÓO
FO
. $0450 CAPÍTULO 9 207 "IPSB
DPO
FM
NJTNP
DBTP
RVF
TF
USBCBKÓ
BOUFT  000  000  000  000   ( + .6 Cálculo de la TIR con inflación Año FNE Tasa de inflación Factor de inflación FNE deflactado 0 –$1 000 000 0.47% 0.0 −1000000 1 $200 000 0.00 1. ( + .05 0.31% RMínR 8.05 0.863837599 215959 4 $300 000 0.05 3.952380952 190476 2 $200 000 0.71% * RMínRinfl = RMínR − Tinfl.05 0.822702475 246811 5 $350 000 0.  3 VAN = − 000 000 + + + + + ( + .4465% Diferencia (0.08 × 0.026 1BSB
FTUF
DBTP
MB
EJGFSFODJB
UPUBM
FOUSF
MPT
EPT
NÊUPEPT
FT
EF

RVF
FO
MB
SFBMJEBE
OP
UJFOF
JNQPSUBODJB
Z
EF
OVFWB
DVFOUB
TF
EFNVFTUSB
RVF
BNCPT
NÊUPEPT
TPO
FRVJWBMFOUFT
/PUF
que se homologó la diferencia de tasas con evaluación sin inflación.  ( + . ( + .05 − (0.05 Se homologa la diferencia inicial (0.47) con inflación 0.08 − 0.) = 0.783526166 274234 TIR 8.  =0 ( + .05) = 0.2635) 0.47% 0. ( + .   000 ( + .  ( + 0 3 ( + . TIR − RMínR sin inflación 0.60%* Diferencia 0. para compararla con la di- ferencia de tasas evaluadas con inflación.00% 2.05 0.  &O
FTUF
DÃMDVMP
TF
VUJMJ[B

VOB
5*3
JHVBM
B

CBTBEP
FO
MPT
FKFNQMPT
BOUFSJPSFT
"TÎ
DPOUJOVBOEP
DPO
FM
NJTNP
FTRVFNB
MB
UBCMB

NVFTUSB
MB
BQMJDBDJÓO
EF
FTUF
FOGPRVF
EF
DÃM- DVMP
EF
MB
SFOUBCJMJEBE
DPOTJEFSBOEP
MB
JOGMBDJÓO TABLA 9.47% Tasa de inflación promedio 0. − (RMínR × Tinfl.71% La comparación de las diferencias entre las TIR y RMínR debe de hacerse en los mismos términos (con o sin inflación).05 0.

00% 0.37% 2006 4. con información del Banco de México.20% 1997 15. . contrario a la deflación que origina una curva con pendiente negativa.98% 2004 5.87% 0.68% Agosto 3. 0USBT
JNQMJDBDJPOFT
FO
MB
BQMJDBDJÓO
EF
FTUF
NÊUPEP
EF
FWBMVBDJÓO
FT
RVF
OP
DPOUFNQMB
MB
SFFYQSFTJÓO
EF
MPT
FTUBEPT
GJOBODJFSPT
TFHÙO
TF
WBZB
EBOEP
MB
JOGMBDJÓO
Z
QPS
UBOUP
IBCSÎB
DBN- CJPT
ESÃTUJDPT
FO
MPT
WBMPSFT
EF
MPT
BDUJWPT
FO
MJCSPT
Z
FO
DPOTFDVFODJB
FO
MBT
EFQSFDJBDJPOFT
BOVBMFT
-B
BGFDUBDJÓO
JONFEJBUB
TF
EBSÎB
FO
MBT
VUJMJEBEFT
OFUBT
Z
GJOBMNFOUF
DBNCJBSÎBO
MPT
GMV- KPT
OFUPT
EF
FGFDUJWP
Z
MB
UBTB
JOUFSOB
EF
SFUPSOP
TFSÎB
NVZ
EJGFSFOUF
B
MB
DBMDVMBEB
QPS
FM
NÊUP- do descrito antes. Oscar H.5% 2.10% 2005 3. '/&
JOGMBDJPOBEPT *OGMBDJØO '/&
EFGMBDUBEPT FIGURA 9.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 TABLA 9.05% 4.70% 0.09% 1.61% 1999 12.0% 0. FUENTE: Pedraza Rendón.71% 15. &O
MB
GJHVSB

TF
NVFTUSB
FM
DPNQPSUBNJFOUP
EF
MPT
GMVKPT
OFUPT
EF
FGFDUJWP
BGFDUBEPT
QPS
la inflación.70% 4.00% 0.68% FUENTE: Pedraza Rendón.00% 0.19% 4.31% 13.05% 2007 3.53% 3. la curva correspondiente tiene una pendien- te positiva.12 Flujos netos de efectivo con inflación.50% 7.208 "%.53% 2009 3.71% 1998 18. Oscar H.33% 3.98% 3.76% 2008 6..7 Comparación de tasas de inflación real y estimada Año Tasa anual real Tasa anual estimada Diferencia 1996 27.0% 0.23% 2010 3.95% 8.80% 0.1% 2002 5.50% 1.07% 20.57% 3.76% 3.20% 2003 3.0% 3.08% 2001 4.00% 6.61% 12.10% 0.40% 6. En el caso de calcularlos inflacionados.69% 2000 8.

13 Manejo del riesgo. La correcta estimación y elabora. desempeño del proyecto. $0450 CAPÍTULO 9 209 Análisis de sensibilidad Los factores que intervienen en la implementación y operación de un proyecto varían en función de MBT
DPOEJDJPOFT
FDPOÓNJDPTPDJBMFT
Z
QPS
UBOUP
FT
OFDFTBSJP
FTUBCMFDFS
FTDFOBSJPT
JOEJDBUJWPT
EF
MBT
DPOEJDJPOFT
NFOPT
GBWPSBCMFT
EF
MBT
RVF
TF
FNQMFBSPO 4F
JODMVZFO
MBT
WBSJBDJPOFT
FO
MPT
GBDUPSFT
RVF
TF
DPOTJEFSFO
QFSUJOFOUFT
B
FGFDUP
EF
PCTFSWBS
MPT
OVFWPT
JOEJDBEPSFT
RVF
SFTVMUFO
EF
TV
BOÃMJTJT
EF
TFOTJCJMJEBE

-PT
GBDUPSFT
DMBWF
NÃT
DPNVOFT
FO
MPT
QSPZFDUPT
TPO
MB
JOGMBDJÓO
DBNCJP
FO
MPT
QSFDJPT
EF
NFSDBEP
JODSFNFOUP
FO
FM
DPTUP
DBNCJP
FO
MB
UBTB
EF
DSÊEJUPT
BVNFOUP
EF
MB
UBTB
EF
JNQVFTUPT
FUDÊUFSB Análisis de riesgo &M
NBOFKP
EFM
SJFTHP
FO
MB
BENJOJTUSBDJÓO
EF
QSPZFDUPT
TF
FOGPDB
B
JEFOUJGJDBS
MB
QPTJCMF
PDVSSFODJB
EF
IFDIPT
RVF
BGFDUFO
FO
FM
ÊYJUP
EFM
QSPZFDUP
-B
JODFSUJEVNCSF
EF
RVF
BDPOUF[DBO
TVDFTPT
RVF
BGFDUFO
OFHBUJWBNFOUF
TF
BOBMJ[B
QBSB
QPEFS
FWBMVBS
Z
FTUBCMFDFS
NFEJEBT
DPO
FM
GJO
EF
SFEVDJS
MPT
QPTJCMFT
FGFD- tos en la ejecución del proyecto. ción de presupuestos permitirá alcanzar los objetivos y NFUBT
QMBOFBEBT
1PS
UBOUP
FM
DPOUSPM
FO
MB
FKFDVDJØO
EFM
t
$PODFQUPT
DMBWF
DPTUP
QSFTVQVFTUBEP
DPTUP
SFBM
WB- costo es parte fundamental de la administración de pro. los mismos y proporciona la información para evaluar el to son la clave del éxito. 6OB
WF[
RVF
TF
IB
JEFOUJGJDBEP
FM
SJFTHP
TF
SFWJTB
FTUF
QSPDFEJNJFOUP
EF
SFTQVFTUB
BM
SJFTHP RESUMEN Los costos y su manejo en la implementación de un proyec. MPS
SFBM
EFM
USBCBKP
DPOUSPM
EFM
DPTUP
HSVQPT
EF
DPTUPT yectos y se encarga de vigilar que el desarrollo sea según t
'JHVSBT
DMBWF
DPTUP
QSFTVQVFTUBEP
UPUBM
DPTUP
SFBM
MP
QMBOFBEP
Z
FO
TV
DBTP
BQMJDBS
NFEJEBT
DPSSFDUJWBT
BDVNVMBEP
WBMPS
SFBM
EFM
USBCBKP
BDVNVMBEP La calendarización de los costos y su desagregación en t
5ÏSNJOPT
DMBWF
QSPZFDUP
BENJOJTUSBDJØO
DPTUP
DPO- UBSFBT
P
HSVQPT
EF
DPTUPT
GBDJMJUB
FM
NBOFKP
Z
DPOUSPM
EF
USPM
QSFTVQVFTUP
UBSFBT . La identificación de un riesgo proporciona la información necesaria para hacerle frente con opor- UVOJEBE
FO
MVHBS
EF
FTQFSBS
B
RVF
TF
QSFTFOUF
Z
MVFHP
FTUBCMFDFS
BDDJPOFT
EF
DPOUJOHFODJB
QBSB
TPMV- DJPOBS
QSPCMFNBT &O
MB
GBTF
EF
EJTFÒP
EFM
QSPZFDUP
TF
FMBCPSB
VO
QMBO
EF
DPOUJOHFODJBT
QBSB
FM
NBOFKP
EF
MPT
SJFTHPT
QPUFODJBMFT
1BSB
DBEB
SJFTHP
JEFOUJGJDBEP
TF
EFUFSNJOBO
TVT
DPOTFDVFODJBT
Z
MB
GPSNB
EF
BGSPOUBSMBT
-B
GJHVSB

NVFTUSB
MB
TFDVFODJB
EF
VO
QMBO
EF
DPOUJOHFODJBT 1SPCBCJMJEBE
3FTQPOTBCMF
"DDJØO
/JWFM
EF
1MBO
EF
EF
&GFDUPT 3JFTHP EF
MB
BDDJØO QSFWFOUJWB JNQBDUP BDDJØO PDVSSFODJB FIGURA 9.

¿Cuáles son las medidas para conocer la correcta apli- un proyecto? cación de los costos? 2.D(SBX
)JMM

(SBZ
$'

-BSTPO
&8
 
Administración de proyec.D(SBX
)JMM

. ¿Cómo se pueden controlar los costos de un pro. Formulación

(JEP
+

$MFNFOUT
+1
 
Administración exitosa de y Evaluación
.

1IJMMJQT
+
 
CBAP Certified Business Analysis Profe- cursos
. 4a edi-

)BSEJO
#
 
BIM and construction management. ¿Cuáles son los elementos necesarios para presu. ¿Cómo se puede hacer frente a contingencias en un yecto? proyecto? BIBLIOGRAFÍA

#VSLF
3
 
Project Management. Planning and control

+BNFT
1
-FXJT
 
Fundamentals Project Management.210 "%.D(SBX
)JMM Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).*

+
.ÏYJDP
5SJMMBT ssional
/VFWB
:PSL
64"
.
"MPOTP
3FWFOHB
 
Flujo en redes y Gestión de Proyectos
&EJUPSJBM
/FUCJCMP
4
-
&TQB×B .MBTUPSJO
5
 
Administración de proyectos
. yectos
.* :PSL
64"
8JMFZ
1VCMJTIJOH

IUUQXXXDJPDPNBSUJDMF0VUTPVSDJOH@%FGJOJ

*SFMBOE
-3
 
Quality management for projects and UJPO@BOE@4PMVUJPOT programs
1FOOTZMWBOJB
64"
1.ÏYJDP
.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 AUTOEVALUACIÓN 1. ¿Cómo se manejan los ingresos y los costos en la im- puestar correctamente un proyecto? plementación de un proyecto? 3. :PSL
64" tos. La guía
.ÏYJDP
1FBSTPO
&EVDBDJØO proyectos
. techniques
5PSPOUP
8JMFZ American Management Association
B
FEJDJØO
/VFWB


$IBNPVO
:
 
Administración profesional de proyec.BOBHFNFOU
*OTUJUVUF
 
A guide to the Project tos
.ÏYJDP
$FOHBHF
-FBSOJOH

1IJMMJQT
+
 
CAPM/PMP Project Management Certifi-

(PO[ÈMF[
EF
MB
$VFWB
. 6.ÏYJDP
$&$4"

/
4BQBH
$IBÓO
 
Proyectos de inversión. 5. Optimización de re. Alfaomega.

1SPKFDU
.D(SBX
)JMM +
 
Administración de proyectos.&

.BSUJOF[
EFM
$BNQP
3BOHFM
cation
/VFWB
:PSL
64"
. Nueva DJØO
"UMBOUB
64"
1.ÏYJDP


$MFMBOE
%*
 
Manual para la administración de pro. ¿Por qué es importante presupuestar correctamente 4.ÏYJDP
.

.

Capítulo 10 Tiempo Zacarías Torres Hernández Es director del Centro de Investigaciones Económicas. Administrativas y Sociales (CIECAS) del Instituto Politécnico Nacional (IPN) y profesor investigador en el IPN. Helí Torres Martínez Es maestro en Ingeniería Civil por la Universidad de British Columbia y candidato a doctor por la misma universidad. Ha participado en investigaciones en México y en Canadá. 212 . Miembro del Sistema Nacional de Investigadores.

CONTENIDO Objetivos Estimación Mapa conceptual Calendario Ciclo de vida Seguimiento Introducción Proceso Requerimientos Resumen Citas memorables Estudio de caso Concepto clave Autoevaluación Lógica Bibliografía O B J E TIV O S Después de leer el capítulo el alumno será capaz de: t
*EFOUJGJDBS
MB
OBUVSBMF[B
EFM
DPNQPOFOUF
iUJFNQP
EF
QSPZFDUPTw
Z
TV
SFMBDJØO
DPO
FM
BMDBODF
Z
FM
DPTUP t
$PNQSFOEFS
MPT
QSPDFTPT
QBSB
MB
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Mapa conceptual Fundamentos Integración Liderazgo Riesgo Motivación Negociación In erre ic io Ci Abastecimiento Comunicación Alc m po an Tie ce n Mo ontro ció yc nito l nea Costo reo Pla Ética y conducta Toma de profesional decisiones Ejecución Recursos Calidad humanos Cultura y política Influencia Trabajo en equipo Evaluación de Legal tendencias Certificación 214 .

Herramientas Ciclo de vvida Temas selectos para el Inicio de proyectos administrador Planeación de proyectos Ejecución j Legal Monitoreo y control Código de ética Cierre Cierr CCertificación tifi ió y conducta 1 2 3 profesional TTendencias d i Alcance Liderazgo Motivación TTrabajo i b j en equipo 215 Ej fl i Ejercer iinfluencia Costo/Tiempo Tiempo Toma de decisiones 4 Cultura y política Procesos Calidad Rec.B Ciclo de vida del proyecto-procuración. 2. Humanos Ciclo de vida Negociación Comunicación Riesgo Abastecimiento CLAVES DE ÉXITO 1. A lo largo del ciclo de vida del proyecto se evalúan los tiempos de desarrollo de cada etapa. Evaluaciones de tiempos de trabajo en el proyecto se conjugan con evaluaciones de alcance 4. Los procesos deben tener como meta cumplir con las necesidades de tiempo del proyecto y costos para determinar la factibilidad de un proyecto. . Se plantea la necesidad de un proyecto con cierta duración. 3. en curso. FIGURA 10.

El tiempo es un componente de los mismo en dos sentidos. El tiempo también tiene una estrecha relación con el costo. organizacionales. r
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. financieros. Esta guía reconoce la importancia del proceso “tiempo” en la ad- ministración de proyectos y recomienda acciones para su análisis. Se reconocen inconsistencias en los tiempos de desarrollo y se corrige el rumbo para alcanzar el tiempo objetivo.*/*453"$*»/
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130:&$504 Introducción Este capítulo trata el tema del tiempo de proyectos. r
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VUJMJ[B- ción de métodos y técnicas de estimación. El tiempo es tal vez el recurso más escaso y más va- lioso de todos.216 "%. Un proyecto de larga duración supone mayores costos. un proyecto tiene una duración definida en unidades de tiempo marcadas por la física. determinación y control en el marco del ciclo de vida y los procesos de los mismos. semanas o años. r
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detenida en la planeación del proyecto. no es una serie de acciones que habrá de durar permanentemente. de equipo. El tiempo es uno de los componentes más importantes para el éxito de los mismos. maquinaria. El tiempo tiene una relación directa con el alcance. por definición escasos. Un proyecto es por definición una serie de acciones temporales para la obtención de un objetivo preestablecido. se procede a construir un calendario de actividades. En muchos de los casos un proyec- to complejo o incompleto en su definición puede suponer tiempos largos y llevarlo fue- ra de su viabilidad. definidos en el alcance. el juicio y la expe- riencia del administrador y los participantes serán determinantes para marcar el rum- bo del proyecto. ya que nadie puede reponer el que se ha perdido o volver al pasado a reparar los actos fallidos. entre otros. Para el estudio del tiempo de proyecto en este capítulo se presenta lo siguiente: r
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la Guía PMBOK. distinguidas en una estructura de trabajo. Al tener como fundamento las actividades de proyecto. Las necesidades del propietario. r
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GVO cional y secuencial organizada para aprovechar los recursos disponibles en el menor tiempo posible y al costo óptimo. Un proyecto tiene un inicio y un fin fácilmente distinguibles. tecnológicos. El tiempo de proyecto puede medirse en horas. ambientales. El pri- mero se refiere a que un proyecto tiene un carácter temporal. El segundo sentido del tiempo se relaciona con su desarrollo. se revisa el cumplimiento de las acciones en función de sus diferentes fechas y metas clave. de diversa índole: materiales. mayor costo” es vigente por la utilización de recursos que supone tener un proyecto en activo. humanos. Se analiza la duración de cada actividad y paquete de trabajo. Junto con el alcance y el costo es uno de los elementos medulares de los proyectos. ya sea en los proyectos o la vida diaria. Se consideran también los recursos disponibles y necesarios para el desa- rrollo del proyecto. a la visión general que proporciona el nivel de etapa de proyecto. . El tiempo conlleva el empleo de recursos.

No sólo se pueden contar los inconvenientes visibles y relativamen- te fáciles de medir. El propietario tiene en mente un proyecto corto que satisfaga sus necesidades identificadas. . Más allá de cierta duración el se puede engañar a todos todo proyecto puede resultar inviable. s 4IEMPO micos. problemas legales. de mantenimiento. itas memorables pante de proyecto: “Se puede engañar a todos poco tiempo. John Fitzgerald Kennedy sultar difíciles de recuperar una vez que el proyecto entra en operación. Un pro- yecto que enfrenta retrasos constantes generará un clima adver- so. La misión del administrador profesional de proyectos. algunos todo el tiempo.” Lucio Anneo Séneca un mayor riesgo. que pueden re. existe la probabilidad de que el objetivo al ini- cio planteado no sea cumplido o se cumpla sólo en partes. econó. Se convierte el administrador de proyectos en el centinela que habrá de vigilar que todas las actividades y tareas. un administrador y cualquier partici. se oncepto clave desarrollen con orden y dentro de los parámetros de tiempo El triángulo de oro de la FTUBCMFDJEPT
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administración de proyecto incluye: habrán de controlar las duraciones de las acciones bajo su res. humanos. materiales. laborales. se puede engañar a El propietario tiene un escenario de tiempo en el que le es fac. sin duda generará duraciones mayores s #OSTO lo que puede ocasionar sobrecostos. Se notarán problemas como ausentismos constantes en el personal. No hacerlo. El tiempo es de suma importancia. sino que las dilaciones injustificadas en el proyecto pueden ser la fuente de mayores obstáculos. costo y tiempo. la duración se convierte en una prioridad para la dirección de proyecto. pero no tible y conveniente el proyecto. 5*&. Un proyecto largo requiere el tiempo. Otra parte de su éxito radica en la satisfacción que el propietario pueda obtener por el proyecto desarrollado.10 CAPÍTULO 10 217 Requerimientos El tiempo es uno de los componentes fundamentales a tomar en cuenta por un propietario. entre muchos otros. cada segundo o minuto cuenta y cuesta. s !LCANCE ponsabilidad. bajo la vista que proporciona el tiempo. y el sentimiento por parte del propietario de no obtener resultados suficientes que justifiquen las acciones de proyecto. enfrentamientos entre participantes en un esfuerzo por diluir la responsabilidad por las acciones llevadas a cabo o no realizadas. Es conveniente recordar que los proyectos encuentran parte de su éxito en los resultados que puedan ofrecer dentro de parámetros razonados de alcance. por más sencillas que sean. Una mayor duración del proyecto supone también “El tiempo descubre la verdad. Para el administrador de proyectos. es proporcionar un resultado en tiempo óptimo con el mínimo de incidencias y afectaciones a los objetivos preestablecidos.” más recursos financieros. donde el espíritu de trabajo hacia el cumplimiento de los objetivos tendrá una notable ausencia.

meses. Muchas veces esta situación produce errores costosos. los proyectos determinarán su dura- ción en función de otro tipo de beneficios. En esta ocasión se plantea una duración en días. semanas. Es hasta que se involucran otros actores en el proyecto. que el proyecto adquiere una definición en el tiempo más certera. ingenieros. Cada modificación en esta etapa tiene una repercusión mayor en la du- ración del proyecto. impacto en los niveles de bienestar de una población o de una región. la planeación y la ejecución ocurren de manera paralela. En otros casos. Sin embargo.218 "%. semestres o años para que el proyecto se desa- SSPMMF
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GJOBO- cieros. Los diferentes flujos de efectivo proporcionarán los primeros elementos para la toma de decisiones en materia de tiempo. administradores. cuatrimestres. La definición del tiempo de proyecto ocurre en etapas tempranas del ciclo de vida del mis- mo. En mu- chas ocasiones ese estimado inicial tiene poca conexión con la duración real. La definición del tiempo de proyecto tiene por origen la mente del propietario y de su equipo de evaluación y factibilidad. Muchas ocasiones esta planeación no puede ocurrir de forma anticipada. En la etapa de planeación de proyecto el componente tiempo adquiere una mayor definición y precisión. se requerirá personal calificado para la dirección y gestión del mismo. Su conocimiento en las duraciones de actividades. . Por ello. El administrador de proyecto será el responsable por el buen manejo y aprovechamiento de los recursos disponibles para su desarrollo. políticos. sociales. Este esfuerzo multidisciplinario ayuda en la definición de los tiempos en las actividades y por consecuencia FO
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el componente tiempo.*/*453"$*»/
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130:&$504 Ubicación del componente tiempo en el proyecto El componente tiempo de proyecto extiende su influencia en todo el ciclo de vida de los pro- yectos. En cualquier caso. de manera ideal en las primeras etapas. la duración o el tiempo estarán en función direc- ta de los objetivos que persiga el proyecto y éstos son definidos por los individuos u organiza- ciones dispuestos a asumir la responsabilidad por su desarrollo. En esta ocasión se reconoce que un proyecto puede ser un éxito si se incluyen desde esta etapa los puntos de vista de sus ejecutores directos. Ambas etapas del ciclo de vida distan pocos días para su realización. técnicos. La duración de un proyecto social tomará en cuen- ta parámetros como número de beneficiados. Conforme el proyecto avanza. En los proyectos adelantados. además de que incrementarán el riesgo y dificultarán el seguimiento apropiado del mismo. tecnológicos o globales. condiciones generales y estado de los recursos tecnológicos podrán apoyar en la definición del componente tiempo de proyecto de forma clara y funcional a la realidad. o “fast-tracked”. En la mayor parte de los casos el proyecto tendrá una duración a partir de estudios financieros. es conveniente definir de manera apropiada todas las duraciones tan pronto como exista una definición concisa del alcance de proyecto. originando que la ejecución tenga poca fundamentación real. En este caso una planeación minu- ciosa puede no ocurrir. am- bientalistas. preferentemente en eta- pas tempranas como la planeación y evitar en lo posible cambios en etapas como la ejecución. En la etapa de inicio se tiene apenas un estimado de la duración total del proyecto. omisiones y retrasos considerables. Este actor será el responsable por fijar las diferentes duraciones en las etapas del proyecto. la rentabilidad será la guía para determinar la duración. Una ampliación del trabajo demandará una mayor cantidad de tiempo Z
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significativamente en la programación del tiempo. Son todos estos actores quienes esbozan el denominado “tiempo permisible” para el desarrollo de un proyecto. El manejo de los cambios y modificaciones en el proyecto tiene una profunda repercusión en el tiempo del mismo. productividad del personal. trimestres.

meses y años) para su distribución y asignación a diferentes participantes. ésta se enriquece con mayores detalles y precisión. La tarea es la unidad fundamental de trabajo.1 ilustra la descomposición del trabajo total de proyecto en una lista de actividades. La opción a) presenta la vía de lo general a lo particular. Este primer esfuerzo de listar las actividades ha permitido generar un primer entendimiento del quehacer pendiente para el proyecto. y la capacidad y habilidad de los ejecutores para asimilar el alcance de acuerdo con los tiempos disponibles. Se trata de la disgregación del al- cance de proyecto en acciones fácilmente identificables y medibles en unidades de tiempo (segundos. el equipo de planeación enfrenta la disyuntiva de propor- cionar información suficiente en escenarios de respuesta inmediata. Éstos a su vez se agrupan en etapas de proyecto. Hacerlo de otra forma podría afectar su viabilidad. minutos. paquetes de trabajo y etapas se le conoce como “estructura de trabajo de proyecto”.10 CAPÍTULO 10 219 los proyectos están condicionados a que su desarrollo sea bajo este esquema de trabajo. Además es imperativo que cada individuo y empresa par- ticipante conozca de la planeación del tiempo y asuma la responsabilidad y las funciones establecidas para el proyecto. Estructura de trabajo de proyecto Una técnica empleada para la administración del tiempo de proyecto refiere a planear las activi- EBEFT
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de tareas. En este nuevo esfuerzo se procede a organizar las actividades y sobre todo a distinguir . r
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HF- nera una lista de las actividades más importantes y las agrupa en paquetes de trabajo. actividades. horas. El reto para los actores de proyecto es considerable. Para ello. actividades y ta- reas. Ambas opciones parten de niveles de información exiguos. La tarea representa el nivel de expre- sión de trabajo de proyecto más sencillo y difícilmente divisible en componentes más elemen- tales. A continuación se procede a generar una estructura de trabajo. la preci- sión y la rapidez para definir los contenidos del alcance del proyecto. A la organización del trabajo del proyecto en tareas. Se presenta en este tipo de esquemas de trabajo un fino equilibrio entre el detalle. cada acción ejecutable debe ajus- tarse a los tiempos y movimientos previstos en la planeación del componente tiempo de proyecto. La opción b) distingue el camino de lo particular a lo general. semanas. se puede proceder por dos opciones: r
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etapas de proyecto y la disgrega en una serie de paquetes de trabajo. Cada nivel representa una des- composición del total del trabajo por realizar en un proyecto. El personal de ejecución en muchas ocasiones tiene que ofrecer resultados medibles ante vacíos de información. Como un primer paso para la organización del tiempo del proyecto. La figura 10. 5*&. Conforme se revisa la lista de actividades con todos los actores del proyecto. La meta en la planeación del tiempo es proveer con acciones de duración y organi- zación concordantes con la realidad. El reto en esta ocasión para el administrador de proyectos consiste en buscar que la estruc- tura de trabajo del proyecto opere integralmente. Los recur- sos humanos en esta ocasión deben utilizar su experiencia y buen juicio para proveer con el desempeño esperado.

Posteriormente a la generación de una lista de actividades y una estructura de trabajo. paquete de trabajo. se puede generar un cronograma de actividades.220 "%. La estructura de trabajo muestra detalles como los responsables. los costos y el código de identificación para cada acción del proyecto. actividad y tarea.3 presenta dos cronogramas de actividades. las duraciones necesarias para cada actividad. recursos necesarios y disponi- bles. calidad. Además de la duración de cada actividad. y datos como su costo.2 presenta una estructura de trabajo de proyecto. o bien. paquete de trabajo y etapa un responsable. r
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. actividades y tareas en función del tiempo de desarrollo. y éstos a su vez en etapas. riesgos. paquete de trabajo y etapa. Se asigna a cada tarea. Este actor será el encargado directo por la ejecución de la acciones de proyecto. La figura 10. Se convertirá además en otra fuente de información para refinar los datos paramétricos de la acción. si se procede por el camino de lo particular a lo general. Ambos muestran datos significativos como: r
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tarea. es conveniente enriquecer la estructura de trabajo con mayores detalles. Se trata de una representación gráfica donde se ubica cada una de las etapas. a asignar duración a las etapas y descomponerlas en duraciones para cada paque- te de trabajo.POJUPSFP EF
QSPEVDUP 
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DBMJEBE 5BSFBT b) 5BSFBT Algunas Etapas del actividades proyecto "DUJWJEBE 'JSNB
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DBMJEBE $JFSSF "DFQUBDJØO

EF
QSPEVDUP .POJUPSFP FIGURA 10. tales como la duración misma.1 Lista de actividades. en donde se han agrupado las tareas y actividades en paquetes de trabajo.

2 Estructura de trabajo de proyecto. r
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proyecto. entre otros.10 CAPÍTULO 10 221 TRABAJO TOTAL DEL PROYECTO 3FTQPOTBCMF 130:&$50 
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5"3&" 01&3"$*»/ FIGURA 10. de disponibilidad de recursos. 5*&. . r
.

Ha de no- tarse que de forma análoga al proyecto. cada una de las etapas tiene un tiempo distinguible de inicio y término.222 "%.3 en su inciso a) presenta la descomposición del proyecto en etapas. se han elaborado listas de acciones de proyec- to. A este punto de la administración del tiempo. En el ejemplo que se muestra se han distinguido tres actividades.1. Ejemplos de esos recursos pueden verse en la tabla 10. Los proyectos requieren la utilización de diferentes recursos para su funcionamiento. 5*&. La figura b) presenta una descomposición del paquete de trabajo 1.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 La figura 10. estructuras de trabajo y cronogramas de actividades.3 Cronograma inicial.1.10 UJFNQP
n 1"26&5&
53"#"+0
 "$5*7*%"%
 5"3&"
5"3&"
"$5*7*%"%
 "$5*7*%"%
n… . cada una con una duración estimada y se han identificado algunas de las tareas que conforman a la actividad 1. .FUB
 .10 UJFNQP
n A 130:&$50
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n… %FTDPNQPTJDJØO
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GJOBM FIGURA 10.FUB
 .

tubos de ensaye Herramientas Martillos. aportaciones de socios Organizacionales Datos e información de proyectos anteriores Archivos de cómputo Redes de conocimiento -JTUB
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 5BSFB
 'JOBODJFSPT 5BSFB
 "DUJWJEBE
O . .BUFSJBMFT $PNQVUBEPSBT &RVJQP FIGURA 10.10 CAPÍTULO 10 223 TABLA 10.1 Ejemplo de recursos de proyecto Tipo de recursos Ejemplo de recursos Humano Empresas u organizaciones ejecutoras Cuadrillas de trabajo Especialistas y expertos Trabajadores independientes Equipo y maquinaria Grúas.4 Identificación e incorporación de recursos en las acciones de proyecto. servidores Equipo de laboratorio Financieros Crédito. soldadoras Programas de cómputo Materiales Cemento. arena. 5*&. plantas eléctricas Matraces.BUFSJBMFT 5BSFB
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DVBESJMMBT 5BSFB
ON — )VNBOPT 5FDOPMØHJDPT 1SFTVQVFTUP 'JOBODJFSPT 4PGUXBSF . concreto Productos químicos Tecnológicos Computadoras.

5 presenta un ejemplo de matriz de recursos de proyecto. arrastra rápidamente todo %FTEF
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lo que nace.Ambos casos refieren a la necesidad por proveer de orden en las acciones del proyecto.224 "%. Por ejemplo. el proyecto podría necesitar la utilización de dos plantas eléc- tricas para atender dos frentes nocturnos para responder a los tiempos de proyecto. itas memorables Lógica El tiempo es el mejor autor: siempre Organización de las acciones encuentra un final perfecto. Esta situación afecta la duración del proyecto. Por ejemplo. el adminis- trador tendrá una disyuntiva. r
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en que éste habrá de requerirse. como El tiempo es como un río que una serie de etapas del proyecto que incluyen paquetes de trabajo. desde una perspectiva superior. organizadas en actividades. r
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que podrá hacer uso el proyecto en la ejecución. El tiempo disponible para la ejecución de las accio- Hector Berlioz nes está sujeto fundamentalmente a restricciones del propietario. lo malo es que va matando Esta organización responde a un marco temporal medible en uni- a sus discípulos. el . para la realización de una excavación su du- ración dependerá del equipo y la maquinaria utilizables. maestro. serie de tareas. Una ex- cavación con pico y pala no observará la misma duración que si se realizara con equipo pesado de construcción. dades de tiempo. Se Se dice que el tiempo es un gran requiere la cuidadosa organización de las acciones. Será hasta que haya disponibilidad de la planta eléctrica que se podrá atender el segundo frente de trabajo. el proyecto por disponibi- lidad del proveedor sólo puede utilizar una planta eléctrica. r
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tiempo en qué un recurso es utilizable en una acción de pro- yecto. Sin embargo. sólo podrán ejecutarse acciones en un frente. La matriz de recursos de proyecto puede ser el instrumento para: r
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todo aquello requerido para ejecutarlo. paquetes de trabajo y eta- Marco Aurelio pas que ocurren para el desarrollo del proyecto. La duración de las acciones de pro- yecto es directamente proporcional a los recursos disponibles para el mismo. rediseñar el cronograma de acti- vidades del proyecto o seleccionar un nuevo proveedor de equipos para conseguir otra planta eléctrica. Ante esta situación. La figura 10. Una acción es una respuesta a las necesidades del proyecto. que tendrá un retraso por el hecho de contar únicamente con una planta. Las ac- #HARLES#HAPLIN ciones pueden ser entendidas.*/*453"$*»/
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130:&$504 Para la administración del tiempo es fundamental distinguir los recursos que habrán de utilizarse.

5 Matriz de recursos de proyecto. administrador o de cualquiera de los actores del proyecto. 5*&. .B

. El admi- nistrador enfrenta la obligación de valorar cada uno de los factores previsibles y acotarlos en duraciones más apegadas a la realidad. Está práctica puede afectar los resultados del mismo. El tiempo también está en función de las restricciones que habrán de imponerle todas aquellas condicionantes no sujetas al control de cualquiera de las partes del proyecto. ya que la duración supuesta podría aún estar muy alejada de un escenario real. La tabla 10. La organización de las acciones de proyecto supone la búsqueda de soluciones creativas que DPOTJEFSFO
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que pudieran afectar el desempeño y las duraciones de todas las tareas y actividades de proyecto: r
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inconveniente al desarrollo del proyecto. La planeación de las tareas y actividades debe responder a los componentes controlables y no controlables que pueden ocurrir en el proyecto.BUFSJBM 3FTQPOTBCMF )

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TJNQMJGJDBEB

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USBCBKP FIGURA 10.10 CAPÍTULO 10 225 'FDIB 3FDVSTP 3FRVFSJNJFOUP %JTQPOJCJMJEBE 3FTQPOTBCMF 6UJMJ[BDJØO %VSBDJØO $ØEJHP "DUJWJEBE *OJDJP 5ÏSNJOP %FTDSJQDJØO 5JQP $ØEJHP 'FDIBT 3FDVSTP
3FDVSTP
3%6 %FTDSJQDJØO YYYY
1SPZFDUP "DPSEF
DPO
&YQSFTBEP
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YYY
&UBQB DBMFOEBSJP
/PNCSF
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EF
UJFNQP YY
1BRVFUF
EF
USBCBKP EF
USBCBKP DØEJHP
EFM
Y
"DUJWJEBE SFDVSTP
EF

5BSFB QSPZFDUP %VSBDJØO &O
VOJEBEFT
3FDVSTP
5JQP EF
UJFNQP 5

5FDOPMØHJDP .2 presenta algunos de los factores que afectan los tiempos del proyecto.

retrasándolo y generando una ambiente de trabajo enrarecido y disfuncional. Clima Días lluviosos. restricciones y recursos. r
4PMVDJPOFT
BMUFSOBUJWBT
B
MPT
QSPHSBNBT
EF
BDUJWJEBEFT
Z
UBSFBT
FO
DPOGMJDUP r
3FTQVFTUB
B
SFTUSJDDJPOFT
OP
DPOUSPMBCMFT El conocimiento y el buen juicio que un administrador de proyectos y su equipo puedan dejar impreso en el proyecto. 2009. pág. Esta práctica distribuye el riesgo del proyecto entre varios actores favoreciendo los tiempos de desarrollo del proyecto al evitar resultados inesperados y re- tardantes del mismo. Recursos Disponibilidad de cualquiera de Cultura Resistencia al proyecto en la los recursos. regional.3 identifica algunas de las acciones que suponen un riesgo para el factor tiempo de los proyectos (Kendrick. A través de este mecanismo se distinguen: r
%VSBDJPOFT
EF
BDUJWJEBEFT r
'BDUPSFT
EF
QSPEVDUJWJEBE
EF
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FRVJQP r
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QSPWFFEPSFT
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FM
BCBTUF- cimiento de materiales.*/*453"$*»/
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130:&$504 TABLA 10. r
0USB
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TF
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B
MB
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EF
MBT
BDDJPOFT
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TF
asignan partes de un proyecto a una tercera empresa o individuo. se reflejara en las decisiones que tomen para alcanzar los objeti- vos del mismo. Esta práctica requiere un mayor esfuerzo y consumo de recursos para obtener ca- racterísticas temporales de las tareas y actividades. r
3FBMJ[BS
BOÃMJTJT
EF
SJFTHPT
DVBMJUBUJWPT
Z
DVBOUJUBUJWPT
QBSB
FTUJNBS
MBT
EVSBDJPOFT
EFM
QSP- yecto. La tabla 10. documentales y electrónicos para obtener información valiosa que apoye el desarrollo del proyecto. 97): . extremas. Comunicación Entendimiento entre los Política Falta de liderazgo político hacia actores en un proyecto. Bien. quienes asumirán el SJFTHP
QPS
FM
EFTBSSPMMP
EF
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BDDJÓO
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TF
hace frente a la nula o poca experiencia que un individuo o empresa pudieran tener para afrontar ciertos trabajos. Se hace uso de la memoria individual y organizacional para afrontarlo. equipo y maquinaria para que estén disponibles cuando sean re- queridos. La experiencia proporcionada en proyectos anteriores provee de una referencia obligada para atender un proyecto con nuevos requisitos. pólizas. la actividad podría ser subestimada al afectar con una duración más larga el desem- peño del proyecto en la ejecución. El administrador de proyectos parte de una experiencia previa para la administración del tiempo de proyecto.2 Algunos factores que afectan los tiempos de proyecto Controlables No controlables Legales Contratos. el proyecto. nacional o internacional. Con base en lo aprendido en proyectos previos se valora al tiempo en fun- ción de una nueva realidad. comunidad. Económicas Desaceleración de la economía local. temperaturas recomendaciones jurídicas.226 "%. Se retoman los archivos mentales.

Actividades largas. Secuencia de acciones Las acciones de proyecto. 9. La intención es generar una secuencia lógica. 5*&. Construir un edificio en un área urbana de alta densidad. considé- rese dos actividades.10 CAPÍTULO 10 227 TABLA 10. es decir. En esta ocasión se deben incluir acciones remediables para lograr que las acciones del proyecto tengan aplicabilidad entre lo planeado y lo po- tencialmente ejecutable. La etapa de construcción de cimientos precede a la etapa de pintura y limpie- za final. obligando incluso a detener los trabajos y a retrasar el proyecto. r
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FM
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disponibles. 10. r
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B
MBT
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Z
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EFM
mismo. Dependencias externas no controlables por el equipo de proyecto. la actividad de realizar una excavación y la actividad de construir la cimentación de un edificio: r
-B
BDDJÓO
EF
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B
MB
BDUJWJEBE
EF
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VOB
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podría pensarse que la acción de construir una cimentación sucede a la actividad de ex- cavar. r
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BDDJPOFT
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PSEFO
TFDVFODJBM
VOB
BDDJÓO
UPNB
MPT
resultados obtenidos en otra para su desarrollo. En una construcción. Muchas actividades convergen en una sola actividad. 3. En la construcción de un edificio. Estimados extremadamente pesimistas. Trabajo multifuncional y multidisciplanario. habrán de ordenarse para responder a una ejecución pronta y expedita. 4. sino que ésta se remueve hasta que todas las acciones que involucran este recurso han sido fi- nalizadas. r
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VOB
TJUVBDJÓO
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QBSB
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QSPDFEFS
DPO
MB
DPOTUSVDDJÓO
de la cimentación es preciso realizar una excavación:“hasta que la excavación se encuen- tre terminada es que se puede proceder a construir la cimentación”. 2. que una acción de- nominada acción 1 se ejecute después o antes que otra respectivamente. sean controlables o incontrolables. Si se desea levantar una estructura con apoyo de una grúa móvil sin considerar los impactos que pudiera tener en el tráfico cotidiano seguramente el pro- yecto enfrentaría una fuerte oposición por parte de la comunidad. Muchas actividades críticas. 5. 6. La secuencia de las acciones de proyecto puede adoptar diferentes formas. requiere la organización de las acciones de proyecto atendiendo a las condicio- nes de tráfico peatonal y vehicular. una grúa no se monta y desmonta arbitrariamente. Estimados extremadamente optimistas. Todas las actividades críticas. los aca- bados como pintura y limpieza final no pueden ejecutarse si no se han construido los cimientos. 8. Fechas límite. Entre ellas puede distinguirse que una actividad sea sucesora o predecesora de otra.3 Riesgos en la administración del tiempo de proyecto 1. sean en términos de su nivel más sencillo como tareas o en niveles superiores de agrupamiento en etapas. Por ejemplo. 7. Estimados con alta incertidumbre. práctica y funcional de tareas y actividades. .

y no sólo entre actividades sino también entre etapas de proyecto. la de construcción puede empezar.*/*453"$*»/
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130:&$504 r
&O
FM
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MB
BDUJWJEBE
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Z
MB
de construcción de la cimentación. así la actividad 1 y la actividad 2. Estas relaciones pueden ocurrir como: r
'JOBM*OJDJP
6OB
BDUJWJEBE

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BDUJWJEBE
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'JOBM'JOBM
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BDUJWJEBE

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BDUJWJEBE

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GJOBMJ[B r
*OJDJP*OJDJP
6OB
BDUJWJEBE

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BM
UJFNQP
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VOB
BDUJWJEBE

JOJDJB Estas relaciones pueden estar desfasadas en el tiempo. ofreciendo lo que se conoce como holgura o flotación. pueden: r
5FOFS
VOB
SFMBDJÓO
EF
'*. paquetes de trabajo y tareas.228 "%. Al final de la actividad de excavar. Existen varias relaciones entre las actividades.

y b) que haya transcurrido un plazo determinado. r
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piense que se puede desarrollar el proyecto. r
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las restricciones: a) la actividad 1 haya concluido. Se presentan relaciones entre acciones de QSPZFDUP
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BDUJWJEBE

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TF
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las restricciones: a) que la actividad 1 haya concluido. y b) que la actividad 2 empiece un día antes de que concluya la actividad 1. en este caso de 1 día.


EÎBT
''.


NFT
'*.

.6 Relaciones para la secuencia de acciones de proyecto.
IPSBT
*'
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GJHVSB

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BM- gunas de estas relaciones entre acciones de proyecto: '*/"- "$5*7*%"%
 */*$*0 "$5*7*%"%
 "$5*7*%"%
 '*/"- "$5*7*%"%
 "DUJWJEBE "$5*7*%"%
 '*/"- */*$*0 "$5*7*%"%
 "$5*7*%"%
 '*/"- */*$*0 */*$*0 "$5*7*%"%
 0 5JFNQP FIGURA 10.

como el dinero lo es de las de trabajo. Hay ladrones a los que no se castiga. se expresan en una lista de de recursos necesarios para el proyecto. se genera un calendario tiempo. En este diagrama se reflejan las actividades. r
3FDVSTPT
Sir Francis Bacon – Se identifican para cada tarea y actividad. 5*&. – La duración es función directa del alcance del proyecto. sus relaciones. mercancías. . y los tipos de relación. En el caso contrario. 2 7 0 0 3 2 5 0 1 5 4 0 +4 1 8 9 10 3 +3 * 7 +1 +3 4 3 F F  o * +0 * F 4 4 5 8 %FTDSJQDJØO /PNCSF *' IPMHVSB *' /PNCSF BDUJWJEBE EVSBDJØO BDUJWJEBE *

*OJDJP '

'JOBMJ[B FIGURA 10.7 Diagrama de red de las diferentes acciones de proyecto. La práctica común su- giere la determinación de la duración de cada actividad.7 ilustra este diagrama: Estimación La estimación es el proceso por el que se catalogan y miden los re- cursos y duraciones para la administración del tiempo de un proyec- to. podrán desahogarse esos recursos para ser empleados en otras áreas del mismo. r
%VSBDJÓO
– Se identifica la medida temporal de trabajo necesaria para satisfacer los objetivos del proyecto.10 CAPÍTULO 10 229 Para visualizar las diferentes relaciones se construye un diagrama de red de las diferentes acciones del proyecto. En caso de que los requeri- mientos superen a la disponibilidad habrán de buscarse alter- nativas para satisfacer lo demandado por el proyecto. la cantidad y calidad de recursos empleados y la utilización de los recursos. pasando por la actividad y los paquetes negocios. pero que roban lo más preciado: el – A partir de la identificación previa. de recursos para visualizar los requerimientos de proyecto Napoleón Bonaparte y la disponibilidad de recursos. La figu- ra 10. Se identifican bajo este renglón las características cualitativas y itas memorables cuantitativas de los recursos y duraciones de todas las acciones de El tiempo es la medida de los proyecto. de la tarea a la etapa.

El cronograma resultante.230 "%. r
-B
UÊDOJDB
EFOPNJOBEB
QSPHSBNB
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Z
UÊDOJDB
EF
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QPS
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QSPHSBNB
EF
QSPZFDUJMFT
1PMBSJT
FO
&6"
4F
EJTFÒÓ
para eventos por completar o terminar en fechas específicas sin tener en cuenta los costos. Se trata del cronograma de actividades. esta herramienta está sujeta a una constante consulta y revisión para orientar el desarrollo del proyecto.FUIPE
P
$1. Se incluyen en estas herramientas las actividades. Calendario Bajo el concepto de calendario de acciones se generan los instrumentos para representar los diferentes componentes de un proyecto. recursos y restricciones. – Estimar la duración y localización de recursos para cada trabajo. dura- ción.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 – La estimación de las duraciones puede ocurrir por métodos como (Project Management *OTUJUVUF
  r Estimación análoga. Se consideran las contingencias para incluir los riesgos de proyecto. -B
GJHVSB

QSFTFOUB
FM
DSPOPHSBNB
EF
BDUJWJEBEFT
QBSB
MB
DPOTUSVDDJÓO
EF
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FEJGJDJP . Para su elaboración y ajuste se puede recurrir a métodos y análisis como: r
. uno pesimista y uno realista. Por ello. El calendario de acciones base debe ser ajustado constantemente para reflejar los cambios o modificaciones ocurridas en el mismo. Utilizando parámetros de un proyecto anterior similar como base para estimar la duración actual del proyecto y sus actividades. y deducir de ello un calendario sistematizado que permita determinar con precisión los trabajos que con- trolan la terminación del proyecto. En ella no se tienen en cuenta los efectos de la incertidumbre con que se estima su duración. Es una herramienta que se desarrolla de forma grupal entre todos los actores. algunos disponibles en publicacio- nes y catálogos de rendimiento. conocido como calendario de acciones base. r Estimación por tres valores. Utiliza datos históricos. Se calcula la media aritmética a partir de la relación: 1 EVSBDJÓO
PQUJNJTUB

WFDFT
MB
SFBMJTUB
Z

MB
QFTJNJTUB r Análisis de reserva. sirve para dar segui- miento a las acciones del proyecto durante todo su ciclo de vida.ÊUPEP
EF
MB
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DSÎUJDB
DPOPDJEP
UBNCJÊO
QPS
TV
UFSNJOPMPHÎB
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3FMPDBMJ[BS
SFDVSTPT
FDPOÓNJDPT
P
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ÎOEPMF
QBSB
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MB
QSPHSBNB- ción y calendarización de los trabajos. – Esta técnica se basa en actividades y no en eventos probabilísticos.
FT
VOB
UÊDOJDB
QBSB
MB
QMBOFBDJÓO
EF
QSPZFDUPT
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FM
FTUVEJP
de un proyecto a tres etapas: m
%JWJEJS
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QSPZFDUP
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USBCBKPT
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FWFOUPT
QBSB
SFPSHBOJ[BSMPT
de manera lógica. Esta técnica parte del concepto de evento probabilístico para determinar la viabilidad de la red en función al tiempo de ejecución. Se consideran tres escenarios posibles: uno optimista. En general. r Estimación paramétrica. se recurre a la herramienta desarrollada por Gantt para el control de las funciones administrativas. Los tiempos se relacionan con los costos. La duración de la actividad es el producto de la can- tidad de trabajo por realizar y un factor de productividad (unidades de trabajo/ unidades de tiempo).

FT
 . tiempo de proyecto se realiza el esfuerzo máximo por garantizar William Shakespeare que se proporcione información suficiente y confiable a las etapas subsecuentes. A pesar del mayor de los esfuerzos. ahora puede presentarse en la ejecución.8 Cronograma de actividades. la pérdida de tiempo es el mayor neación más rigurosa y exacta. No hacerlo significaría negar cualquier desperfecto. 5*&. . Seguimiento Revisión de la planeación en la realidad de la ejecución Es destacable la necesidad de vigilar los avances temporales del proyecto. Benjamín Franklin En la ejecución habrán de ocurrir diversas situaciones no pensa- das o analizadas. Lo planeado guardara una estrecha relación con lo ejecutado. pre presente. experiencia y conocimiento ésta no estará muy alejada de los resultados obteni- dos en la ejecución.FT
 . de los derroches. elementos no analizados que se presenten afectando aún a la pla. El riesgo en los proyectos está siem. asu. uso de buen juicio. itas memorables mir que la planeación es infalible y que ningún elemento de riesgo Malgasté mi tiempo. si la planeación fue desarro- llada bajo parámetros de refinación. siempre existirán Si el tiempo es lo más caro. Aunque seguramente.FT
 .FT
 .FT
 &YDBWBDJØO 20 $JNFOUBDJØO 40 4VQFSFTUSVDUVSB 30 *OUFSJPSFT
 1MBGPOFT
20 1JOUVSB
20 "[VMFKP 20 *OTUBMBDJPOFT
55 &MÏDUSJDB
10 )JESÈVMJDB
20 4BOJUBSJB
20 "JSF
15

BDPOEJDJPOBEP $JFSSF
&OUSFHB 0 FIGURA 10.10 CAPÍTULO 10 231 %VSBDJØO
$ØEJHP 1BRVFUF "DUJWJEBE EÓBT . En la etapa de planeación del el tiempo me malgasta a mí.

Se hace alusión a identificar las causas por los retrasos o avances inesperados. seguimiento en el abastecimiento. extendiendo este análisis a los factores de alcance y costo. sus recursos y su lógica de trabajo. En el segundo caso. se busca replicar la experiencia de una situación positiva en el resto del proyecto. En el primer caso. entre otros. r
-JTUB
EF
SFDVSTPT
SFRVFSJEPT
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Z
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WBMJEBS
MB
ÓQUJNB
VUJMJ[BDJÓO
EF
MPT
SF- cursos del proyecto. El control de los proyectos es también un acercamiento formal al manejo de los cambios en el programa de tiempo del proyecto. costos y ries- HPT
EF
SFBMJ[BS
DBNCJPT
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QBSB
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TFHVJNJFOUP
B
MPT
DBNCJPT
Z
MB
EPDVNFOUB- ción para aprobarlos o declinarlos (Phillips. costo y tiempo. Considera las condiciones. Siendo el caso de una empresa. aprender tanto de lo malo como de lo bueno. 2009). El nivel de desarrollo de estas aplicaciones permite observar y controlar los re- cursos empleados en el proyecto. así como para dar seguimiento a las diferentes acciones. . Integración El seguimiento de la documentación de administración de tiempo puede hacer uso de los de- nominados sistemas de información. así como su disponibilidad. razones. se proponen medidas correctivas para remitir al proyecto hacia su objetivo. Además se revisa la secuencia en las actividades ejecutadas. En muchos de los casos el desempeño del trabajo ejecutado es medido y reportado con base en una jornada de trabajo. Éstos pueden ser manuales o electrónicos. los reportes y la información fluye de manera lenta. El primero se apoya en la documentación exhaustiva por medios escritos.232 "%. solicitudes. En ambas situaciones ocurre un aprendizaje. para ello se revisa y actualiza frecuentemente: r
-JTUB
EF
BDUJWJEBEFT
BRVFMMP
EFDMBSBEP
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FKFDVUBCMF
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MB
FKFDVDJÓO
y corresponder en la medida de lo posible a lo previsto en la planeación. r
$BMFOEBSJP
EF
QSPZFDUP
CBTF
WFSJGJDBS
FM
DVNQMJNJFOUP
BSNÓOJDP
EF
MBT
EJGFSFOUFT
UBSFBT
actividades. paquetes de trabajo y etapas del proyecto. apoyar para que el proyecto cumpla con las fechas clave y las fechas de término previstas. o sujeta a los reportes constantes que hagan los diferentes actores de proyecto. La revisión del avance en el tiempo de proyecto. En este renglón pueden mencionarse aplicaciones como SAP o las herramientas de Bentley para la colaboración de equipos de proyecto. revisión de costos.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 El seguimiento del tiempo refiere a la revisión constante y sistemática de los factores que afectan al desarrollo de un calendario de proyecto en su ejecución. El objetivo del control y monitoreo es garantizar el funcionamiento del proyecto dentro de los parámetros razonados de tiempo. El control del tiempo se refiere también a las fallas en las actividades. aunque de preferencia debe responder a controles programados y debidamente fundamentados en decisiones de aseguramiento de calidad. En los medios electrónicos la información puede hacer uso de los programas existentes de cómputo para: r
"OBMJ[BS
Z
FWBMVBS
MPT
DBMFOEBSJPT
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EF
QSPZFDUP
)FSSBNJFOUBT
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5JNCFSMJOF
Primavera Project Planner o Microsoft Project pueden ser convenientes para elaborar la información de los tiempos de proyecto. en muchos de los casos es una ac- tividad diaria. La frecuencia en la revisión de las actividades puede ser resultado de un control aleatorio. ésta generará reportes semanales o mensuales sobre los avances generados al proyecto en su alcance. r
5SBOTNJUJS
Z
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JOGPSNBDJÓO
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QSPZFDUP
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EF
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JOUFS- net.

En esta ocasión se documentan estas metas en la lista de metas. des. . r
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MPT
SFDVSTPT
EF
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BDUJWJEBEFT
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Z
DBOUJ. Bien el al- cance puede atravesar por una refinación y clarificación a sus térmi- nos. Jean Paul Sartre r
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BDUJWJEBEFT
JEFOUJGJDBS
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USBCBKP
RVF
TF
QSPEVDJSÃ
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obtener los resultantes del proyecto. El trabajo que habrá de desarrollarse en el proyecto ha sido definido. parando y retrocediendo según sus r
%FTBSSPMMBS
VO
DBMFOEBSJP
BOBMJ[BS
MBT
TFDVFODJBT
EF
BDUJWJEB. bajo el esquema de integrar todas las actividades de proyecto. equipo. sea en su medición temporal o en cualquier otra.BOBHFNFOU
*OTUJUVUF
FO
TV
PCSB
UJUVMBEB
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HVJEF
UP
UIF
Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)” en su itas memorables cuarta edición. o bien se encuentra en la etapa de definición. requerimientos de equipo y restricciones para José Saramago crear un calendario de proyecto. Proceso A continuación se presenta el punto de vista ofrecido por el Project . Vamos avanzando.BOBHFNFOU
*OTUJUVUF
tiempo. Buscar que las actividades organizadas en un cronograma.10 CAPÍTULO 10 233 Más allá de las diferentes aplicaciones de cómputo. duraciones. 5*&. órdenes. desperdicio del tiempo. 
QÃH
  pero éste es el nuestro. ceremonias que siempre acaba mación por el número de periodos de trabajo necesario poniéndonos en el lugar que nos para completar las actividades individuales con los recursos compete. gente. Se generan actividades e identifican los recursos necesarios para el desarrollo de cada actividad. El tiempo es un maestro de r
&TUJNBS
MB
EVSBDJÓO
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MBT
BDUJWJEBEFT
DBMDVMBS
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BQSPYJ. Victor Hugo dades de material. quizá los hubo más bellos. r
$POUSPMBS
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DBMFOEBSJP
NPOJUPSFBS
FM
FTUBEP
EFM
QSPZFDUP
para actualizar su progreso y el manejo de los cambio del ca- lendario base de trabajo. y aprovisionamiento reque- rido para cada actividad. No perdamos nada de nuestro QPOFOUF
UJFNQP
EF
MPT
QSPZFDUPT
1SPKFDU
. el detalle y contenido del alcance permite identificar las actividades fundamentales del proyecto Se cuenta con información suficiente para generar una valoración minuciosa del costo de proyecto. Nuestro error es imaginar que podemos buscarle las vueltas. Estos expresados de forma escrita en las llamadas lista de actividades y lista de atributos de actividades. acortamos más por el insensato ciones entre las actividades del proyecto. estimados. En cualquier caso. SFTQFDUJWBNFOUF
5BNCJÊO
TF
JEFOUJGJDBO
MBT
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EFM
QSPZFDUP
FO
atención a las fechas que habrán de buscar su estricto cumplimiento. aún la r
4FDVFODJBS
MBT
BDUJWJEBEFT
JEFOUJGJDBS
Z
EPDVNFOUBS
MBT
SFMB. calendario o cualquier otro medio sucedan de forma coordinada. Tan corta como es la vida. debe permear el espíritu de manejar el proyecto. En el proceso propuesto se parte de una definición básica del alcance. ordenada y funcionalmente correcta. así como una valoración de los tiempos necesa- rios para su realización. Se identifican seis procesos para la atención del com.

El monitoreo y control del calendario de proyecto tiene cabida en la etapa del ciclo de vida denominada monitoreo y control. Se analizan las consecuencias de tales incidencias. expresados en los recursos impe- riosos para su desarrollo. o de la información previa disponible en la empresa. Posteriormente. como la lista de actividades. El resultado queda expresado en un estimado de la duración de las actividades. Se toma como base la lista de actividades y se verifica que éstas ocurran. Este do- cumento incluye información consensada y fundamentada en la investigación de campo y documental para apoyar una planeación del tiempo acorde a la realidad. los recursos por actividad esbozados en un calendario de uso de recursos. de metas. El resultado de este gran esfuer- zo queda plasmado en un calendario revisado del proyecto. se revisan los criterios empleados para la elaboración del calendario y intercambiar las premisas GVOEBNFOUBMFT
EFM
QSPZFDUP
'JOBMNFOUF
TF
EJTDVUFO
MPT
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QVEJFSBO
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VO
SJFTHP
al proyecto. de término y duración. hace alusión al manejo de todas las situaciones imprevistas en los documentos de proyecto —entendiendo como tales al conjunto de listas y demás documentación en relación a la admi- nistración de tiempo.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 Se construye un primer calendario de actividades. . se aprende y se ajustan los documentos de proyecto de administración del tiempo para que reflejen la realidad. y que además res- pondan de manera satisfactoria a las fechas planeadas de inicio y cierre. la administración del tiempo alcanza mayor refinamiento.*
QSPQPOF
VOB
HVÎB
QBSB
FM
DPOUSPM
Z
NP- nitoreo de la calendarización del proyecto. contra los linea- mientos de tiempo planificados. y de una mayor precisión en el alcance.234 "%. Se cuenta para ello con una lista detallada de acti- vidades y sus atributos. Se incluye en esta información las di- ferentes relaciones existentes entre las actividades. de atributos de actividades. El calendario de proyectos se revisa otra vez de nuevo y analizado para reflejar nueva información trascendental al proyecto. Conforme transcurre el tiempo del proyecto. se revisan las actividades y sus necesidades. Este último refleja un estándar preestablecido para cotejar las fechas reales ejecutadas de proyecto. ya en la planeación se revisa el avan- ce en la elaboración de la programación temporal del proyecto. en referencia a un comportamiento temporal espera- do. El control del calendario de proyecto.BOBHFNFOU
*OTUJUVUF
1. En un proyecto ocurren retrasos o avances en sus tiempos de desarrollo. Haciendo acopio de esta información y de técnicas como el método de control de ruta (CPM) o del programa de FWBMVBDJÓO
Z
UÊDOJDB
EF
SFWJTJÓO
1&35
TF
SFWJTB
MB
DPOHSVFODJB
EFM
DBMFOEBSJP
EF
BDUJWJEBEFT
Se analiza y discute entre todos los actores en el proyecto para identificar fechas y periodos clave en la ejecución del proyecto. en alusión a los factores de productividad existentes en proyectos similares. opciones a la ruta trazada en caso de falla o error en la planeación. entre ellos: fechas de inicio. Para ello se estiman las duraciones de las actividades y se genera una gráfica de Gantt para recopilar los datos temporales de cada activi- dad. Esta actividad propia del monitoreo revisa los avances en función de las diferentes listas de tiempo realizadas en las etapas de planeación. utiliza- ción de recursos y de suma importancia el calendario base de proyecto. Se alienta la revisión a la administración del riesgo. Este seguimiento en su FMBCPSBDJÓO
UJFOF
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NÃYJNB
FYQSFTJÓO
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MB
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ejecutado es revisado a tráves de los lineamientos definidos en la etapa de inicio y planeación. En esta ocasión se busca una estimación detallada y justificable de la duración de las actividades. El resultado de este proceso se refleja en un diagrama de la red de actividades del proyecto. El control del ca- lendario ocurre desde las etapas tempranas de un proyecto. Puede hacerse uso de materiales publicados. su congruencia con el diagrama de red de tiempo de proyecto. y los diferentes calendarios de proyecto. un diagrama de red del proyecto. y se crea una línea base de tiempo para guiar las actividades del proyecto en todo su ciclo de vida. 'JOBMNFOUF
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.

po de proyecto. un paso para administrar el tiem- – Tipos de relaciones entre acciones de proyecto: IF. etc.4 Instrumentos para la administración del tiempo. – Listar actividades. . – Factores que afectan los tiempos de proyecto: con- – Distribución y asignación del trabajo a empresas e trolables y no controlables. requeridos y utilizados. individuos.10 CAPÍTULO 10 235 El control de tiempo valida que los resultados obtenidos en duración. fechas y recursos sean con- formantes con los objetivos del proyecto preestablecidos. II. para ello puede hacerse uso de diferentes herramientas como: revisión de desempeños. práctica y funcional. materiales. compresión y avances programados en la ca- lendarización. – Secuencia: lógica. nivelación de recursos. duraciones y responsables de t
&TUJNBDJØO proyecto. costo. alcance. análisis tipo “¿qué pasa si…?”. – Estructura de trabajo de proyecto como base para identificar costos. La guía PMBOK proporciona una práctica reconocida a nivel mundial para el manejo de los tiem- QPT
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utilizables para la administración de tiempo de proyecto: TABLA 10. 5*&. para su revisión y posterior utilización en otros proyectos RESUMEN Una revisión al contenido de este capítulo: – Identificación de los recursos de proyecto: materia- t
3FRVFSJNJFOUPT les. – Recursos: disponibles. humanos. tiempo de proyecto. organizacionales. FF. FI. t
-ØHJDB – Definición del alcance del proyecto. financieros. bajo los criterios del PMI Puntos de partida Procesos Expresión de resultados Línea base de alcance Definir actividades Lista de actividades Información disponible por los Secuenciar las actividades Lista de atributos de las actividades actores del proyecto Estimar los recursos de las Lista de metas en calendario Consideraciones ambientales del actividades Diagrama de red de tiempo de proyecto Estimar la duración de las proyecto actividades Lista de requerimientos de las Desarrollar un calendario actividades Controlar un calendario Calendario de utilización de recursos de las actividades Duración estimada de las actividades Calendario de proyecto Calendario base de proyecto Medidas de desempeño Seguimiento a los cambio Plan de administración de proyecto Actualizaciones a otros documentos de proyecto: riesgo. Actualización a la información de los actores. equipo y ma- – Cada actor tiene un entendimiento diferente del quinaria. análisis probabilísticos. ajuste de tiempos y holguras.

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BQPSUB- tándar de taller y una ejecución de primera clase. Entonces ciones de Gantt tienen sobre la administración del si un empleado terminaba su tarea fijada para el día. paramétrico. se trata de un histograma que 2. Actividad del estudio de caso pulsión de medir a la democracia por la oportunidad que t
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ofrecía a todos los individuos. t
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– Métodos de estimación: análogo. En 1901. págs. de t
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1. – Controlar un calendario.’ Aunque difería en el sentido de que ‘el tiempo per. nominada gráfica de Gantt. – La integración como herramienta para el funciona. al estándar.*
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. – La ejecución no corresponde a la planeación. No se pueden olvidar nombres como Harlow S. – Definir actividades. Estaba t
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basado en el sistema de tasas diferenciales por pieza de para los empleados por tarea o por pieza de Gantt y Taylor. en esa época. 1. Lo anterior difería del sistema de Taylor que no Frederick Winslow Taylor y Henri Fayol dieron forma a lo garantizaba un salario mínimo para una ejecución inferior que en la actualidad se conoce como administración cien. t
4FHVJNJFOUP – Secuenciar las actividades. nada podía haber sido más Midvale Steel Works. Aportaciones que incluso preceden al concepto A Henry Gantt se le reconocen cuatro grandes aporta- ciones: de administración de proyectos. difería de Taylor en su es- pecial simpatía por los pocos privilegiados. 1974. se debe instruir antes que forzar Gantt desarrolló la “gráfica de balance diario o de Gantt” la actuación. pero des de tiempo. Su plan de remuneración de los obreros de bonificación A Henry Gantt lo conocemos en gran medida por su de- por tarea. Gantt. lidad administrativa. tiempo de proyectos. – Desarrollar un calendario. Sin embargo. y sin em- hasta 1887 no se unió a Taylor en sus experimentos en la bargo. – Estimar la duración de las actividades. como una respuesta a sus inquietudes para el control de la 3. Enfatizar el servicio y no a las utilidades. – Estimar los recursos de las actividades. pieza al trabajador superior al promedio mientras que el de Person. análisis de reserva. Propone un proceso basado en seis pasos: Utiliza métodos de análisis como CPM o PERT. producción (George. – Considerar el riesgo de proyectos. su sistema de salarios de bonificación por tarea. siendo atraído por los conceptos e revolucionario en el área de control de la producción”. El adiestramiento de los obreros como una responsabi- ilustra la actividad por cada unidad de tiempo realizada. metodología para la dirección y gestión del tiempo de t
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proyecto. nistración. ESTUDIO DE CASO Gantt vive en cada cronograma bía una bonificación adicional a su paga diaria normal. y además. Hugo Munsterberg y Walter Dill Scott. miento de los proyectos. mitido para el trabajo estaba basado en condiciones es. recibía su paga normal y no era varios pensadores en el área administrativa. 97-99): 4. La gráfica de Gantt para medir la producción en unida- “Gantt fue contemporáneo y protegido de Taylor. respectivamente. estaba más encaminado a una tasa nar sólo algunos y sus grandes contribuciones a la admi. Figuras como castigado. Taylor.236 "%. más humanista. y en su com. Si Los principios del siglo XX atestiguaron el surgimiento de no terminaba su trabajo. por mencio. reci. .BOBHFNFOU
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tres valores. el sistema de Taylor pagaba por tífica. Gantt sacó a la luz tiene en la administración de proyectos. diaria de pago para el empleado”. ideales de Taylor.*/*453"$*»/
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130:&$504 – Duraciones. – Apoyo tecnológico para la administración del tiem- po de proyectos. “nada podía ser más sencillo.

. Elabore un mapa mental que incluya los diferentes 5. CAPM/PMP Project Management Certi- tivo. 3. J. provea dos ejemplos de cada recurso 6. Explique los tipos de recursos existentes en un PERT. S. Identifying and managing project risk. 3. fication. Explique los procedimientos para determinar la dura. rios de proyecto utilizando métodos como CPM y 2. Explique en qué consiste la lógica de los proyectos y 7. (2009).10 CAPÍTULO 10 237 AUTOEVALUACIÓN 1. Identifique y explique el procedimiento propuesto por los tipos de relación entre acciones de proyecto. A guide to the Project México: American Management Association. ed. el PMI para la dirección y gestión del tiempo de pro- 4. Explique por qué el tiempo de proyecto planeado es identificado. Elabore un ensayo sobre la elaboración de calenda- pasos para la administración del tiempo de proyecto. Atlanta. Historia del pensamiento administra.). (2008). yecto. EUA: McGraw Hill. Phillips. C. proyecto. T. 5*&. ción de una actividad. Kendrick. George. diferente al tiempo de proyecto ejecutado. Project Management Institute. Nueva York. BIBLIOGRAFÍA 1. (2009). México: Prentice Hall Hispanoamericana. 2. EUA: PMI. 4. (1974). Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) (4a.

.

Parte IV Procesos } CAPÍTULO 11 | } CAPÍTULO 13 | CALIDAD COMUNICACIÓN } CAPÍTULO 12 | } CAPÍTULO 14 | RECURSOS HUMANOS RIESGO } CAPÍTULO 15 | ABASTECIMIENTO 239 .

Capítulo 11 Calidad Luciano Gutiérrez Solís Es doctor en Ciencias Administrativas por el Instituto Politécnico Nacional (IPN). Profesor-investigador tanto en la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) como en el IPN. Docente en reconocidas universidades. 240 .

CONTENIDO Objetivos Naturaleza Mapa conceptual Cumplimiento de especificaciones Ciclo de vida Planeación de la calidad Citas memorables Aseguramiento de la calidad Introducción Control de calidad O B J E TIV O S Después de leer el capítulo el alumno será capaz de: t
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Mapa conceptual Fundamentos Integración Liderazgo Riesgo Motivación Negociación In erre ic io Ci Abastecimiento Comunicación Alc m po an Tie ce n Mo ontro ció yc nito l nea Costo reo Pla Ética y conducta Toma de profesional decisiones Ejecución Recursos Calidad humanos Cultura y política Influencia Trabajo en equipo Evaluación de Legal tendencias Certificación 242 .

B Ciclo de vida del proyecto-calidad. en forma de especificaciones. contenido. FIGURA 11. Herramientas Ciclo de vvida Temas selectos para el Inicio de proyectos administrador Planeación de proyectos Ejecución j Legal Monitoreo y control Código de ética Cierre Cierr CCertificación tifi ió y conducta profesional TTendencias d i Alcance Liderazgo Motivación TTrabajo i b j en equipo 243 Ej fl i Ejercer iinfluencia Costo/Tiempo Toma de decisiones 1 2 Cultura y política Procesos Calidad Calidad Rec. Se identifican parámetros que distingan al alcance. esto es una forma de medir el alcance 2. Humanos Ciclo de vida Negociación Comunicación Riesgo Abastecimiento CLAVES DE ÉXITO 1. Control de la calidad durante todo el ciclo de vida del proyecto. Se observan elementos que permitan considerar la planeación de la calidad esperada en el proyecto. .

desde un inicio por el productor. sin soslayar que. En este momento aún no es conve- proporcionar un producto o servicio niente hablar de que esas propiedades o atributos de los bienes o en el cual su calidad haya sido servicios deben cubrir los requerimientos de las personas que los diseñada. que significa “atri- itas memorables buto o propiedad que distingue a las personas. a consumirán. trayendo consigo un impacto en lo tocante a la masificación de la producción y en su correlativa problemática. Calidad en el tránsito de la administración empírica a la adminis- tración profesional Aun cuando los orígenes de la industrialización datan desde me- diados del siglo xviii. la responsabilidad de la calidad.*/*453"$*»/
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130:&$504 Introducción La palabra “calidad” proviene del latín qualitatem. la calidad del producto final era asumida. él era el encargado de realizar la totalidad del proceso. a continuación se presenta un Armand Feigenbaum cuadro comparativo entre las características genéricas de los contex- tos en que surgen y se desarrollan las organizaciones “premodernas” y las organizaciones “modernas”. Argentina. el periodo de mayor crecimiento en el núme- ro y tamaño de las empresas se genera a partir de finales del siglo xix. se encuentran diversas manifestaciones de conviven- cia de los dos grandes periodos. un costo económico y que satisfaga que esa connotación no ha prevalecido siempre. ya que prácticamente. desde el inicio de la labor y hasta el final.1 Por lo que toca a la calidad en la organización. ed. ya que esa condición tiene un origen histórico.244 "%. 4. tiene que inter- La meta de la industria competitiva.) . como parte de la cual el demérito de la calidad ocupaba un lugar predominante.. es decir. por entero al consumidor. hoy en día. es decir. p. respecto a la calidad del producto. La tercera y cuarta etapas se desenvuel- ven bajo el primer momento de la administración profesional. Rubén Roberto (1998). Calidad Estratégica Total:Total Quality Management (1ª. producida y conservada. Naturaleza A continuación se presenta una breve semblanza acerca de los dife- rentes enfoques que ha presentado la calidad en las organizaciones modernas. al no existir la división del trabajo tal y como se gesta en la organización moderna. de conferir los atributos o propiedades de los bienes y servicios de- pendía por completo del artesano. con el propósito de comprender mejor la orientación hacia la calidad en cada uno de ellos. Macchi. bienes o servicios”. En otras palabras. debiendo anticipar que las primeras dos etapas corres- ponden al proceso de tránsito de la administración empírica a la administración profesional. Bajo esas circunstancias. se pretarse como el conjunto de propiedades o atributos que tienen los puede exponer claramente: bienes o servicios que produce. 1. Para abundar en ese comentario. 1 Rico.

. Armand (1994). 3 Ibidem. “En los principios de la década de 1900-09 se progresó. se va configurando un perfil más formal de administrador para la nueva época. las ejecute con homo- geneidad. la responsabilidad de localidad dependía por completo de cada trabajador.4 b) Calidad durante el proceso Se impulsa como parte de un mecanismo que atendiera las necesidades crecientes de pro- ducción masiva de armamento para la Segunda Guerra Mundial. México: CECSA.” 3 2. r
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BE- ministrativo. tenía la responsabilidad de la manufactura completa del producto y. se materializa en las etapas que. con base en técnicas básicas y no sólo en la experiencia. cuando la figura del supervisor de calidad “vigila” que un conjunto de operarios que realiza tareas similares. cada trabajador podía controlar totalmente la calidad de su trabajo”. . Moviéndose dentro de los 2 Feigenbaum.2 b) Calidad por el supervisor Ya para el inicio del siglo xx se dan los primeros avances. p. Calidad en la fase tradicional de la administración profesional Para enfrentar a las insuficiencias de las etapas anteriores se gesta un primer modelo de es- tructura organizacional fundamentado en tres aspectos básicos. a su vez. ed. Esta fase tradicional de la administración profesional. r
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FTUBCMF- cer mecanismos de control funcional con base en el marco documentado. 4 Ibidem. y surgió el supervisor de control de calidad… en las que muchos hombres agrupados desempeñan tareas similares en las que pueden ser dirigidos por un supervisor. 17). $"-*%"% CAPÍTULO 11 245 a) Calidad por el operario Durante la primera etapa.“…e incluyó el con- trol de gran número de trabajadores por cada uno de los supervisores de producción… apare- ciendo los primeros inspectores de tiempo completo”. (3a. se vuelve imperioso que la calidad avance ante procesos de fabricación cada vez más complejos. Se trata del tránsito hacia una administración profesional donde. o por lo menos un número muy reducido de trabajadores. a continuación se describen: a) Calidad por inspección Teniendo como “centro experimental” a la Primera Guerra Mundial. Control Total de la Calidad. por lo tanto. donde… “un trabajador. que abarca hasta fines del siglo xix. a saber: r
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5 gente capaz que vende productos óptimos y proporciona excelentes A continuación se presentan algunos rasgos distintivos de las dos servicios. etapas anteriores: William Ouchi r
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diferentes áreas de la organización. . r
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130:&$504 fundamentos del control por inspección. Así. r
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compromiso de todas las áreas de la organización para asegu- rar la calidad de los productos o servicios. orientado “hacia adentro” de la organización y con una elevada es- pecialización que conducían por el camino ortodoxo a la producti- vidad reproducían las fallas sin ofrecer alternativas de fondo para erradicar sus causas. dirigida por permaneció restringido a las áreas de producción”. clientes. en lugar de la inspección a 100%. La contribución de mayor importancia… fue la introducción de la Nuestros clientes deben vernos como inspección por muestreo.246 "%. tales como muestreo y gráficos de control. proveedores. aunque una empresa de calidad. Calidad en la fase estratégica de la administración profesional El rasgo altamente competitivo de la economía de mercado de fines del siglo xx y principios del xxi ha requerido de un cambio paradigmático en el diseño de estructuras organizacionales. la calidad en la organización se convierte en una estrategia competitiva que transitó por las siguientes etapas: a) Calidad total Las debilidades del modelo tradicional de la administración. tan solo se limita a los métodos utilizados. flexibles con respecto al marco documental y au- toadministrados. tecnologías emergentes. r
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un monitoreo estadístico durante el proceso. entre otros. difiere de éste en el hecho de que no se realiza a 100% “…a los inspectores se les proveyó de itas memorables herramientas estadísticas. sin reparar en el modelo de estructu- ra organizacional. sobre todo en lo tocante a: r
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FOUPS- no específico y genérico. por ejemplo. 3.

“En los principales mercados internacionales de la década de 1990-99. tanto consumidores como industriales. la recomposición de la relación oferta-demanda en los mercados industriales. p. Diccionario Manual e Ilustrado de la Lengua Española (p. cit. Espasa-Calpe. en dicho decenio y el siguiente el precio continuó representando el criterio más relevan- te para la decisión de comprar.”8 Cumplimiento de especificaciones Si se parte de la idea de que la especificación constituye… “la acción y efecto de declarar con individualidad una cosa”. 17-18. además de que se tiene conciencia de que la sobrevivencia de la organización.9 bajo la óptica de la calidad organizacional ha representado atender los 6 Feigenbaum. A partir de la década de 1970-79. . no obs- tante. en buena medida. Entender a la calidad vinculada con las necesidades de los clientes responde a un contexto histórico determinado. a saber: se parte del reconocimiento que los mercados son cada vez más competitivos. la perspectiva del cliente se sobrepone a la del productor ante una creciente y variada oferta de opciones para elegir sus productos o servicios. equiparan ahora a localidad con el precio.. Este cambio de actitud del comprador con respecto a la calidad es una de las tendencias más significativas en la histo- ria de los mercados modernos. aspirando a su creciente satisfacción. op. o BVO
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consumidores de cada 10 pensaban así y compraban en consecuencia. otorgó a la demanda de los clientes un peso específico mayor. “Sólo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficientemente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. a diferencia de la primera mitad del siglo xx. La década de 1990-99 se ha convertido en el momento más representativo de la inflexión hacia una demanda tanto o más orientada hacia la calidad que al precio a la hora de comprar. 8 Ibid. donde. bajo una óptica de revisión continua de las decisiones (desde el diseño mismo de productos y procesos hasta la posventa. Armand. 9 Real Academia Española (1950). permitiera atender los requerimientos del cliente. pp. en su caso) y evaluación de resultados en cua- lesquier etapa del mismo.. entre otras características.”7 b) Calidad como estrategia competitiva El proceso de evolución de la calidad presupone que ya se ha accedido plenamente al control total o aseguramiento de la calidad. 7 Ibid. 683). pp. 8 de cada 10 com- pradores. aunado al hecho de la inflación de los mercados asociados con el sector comercial y de servicios.”6 El control total o aseguramiento de la calidad exigió un modelo de estructura alternativo que. 17.. estará fincada en reconocer a la calidad como uno de sus bastiones fundamentales. 883-884. $"-*%"% CAPÍTULO 11 247 “Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas con frecuencia no podían ma- nejarse mediante las estructuras existentes de toma de decisiones… El trabajo que se estaba realizando era aún básicamente la inspección del trabajo en la planta.

los estándares o parámetros cuya aplicación ha acompañado muchas de las construccio- nes arquitectónicas. Armand. como el Instituto Británico de Estandarización (BSI). Se trata de modelos integrales de administración que. hicieron su aparición modelos certificables (revisados y evalua- dos por terceros) de administración que se avocaron a consolidar los avances en materia de ca- lidad descritos en los apartados anteriores. es de- cir. se mueven también hacia co- nexiones externas fuertes y directas con los clientes… la calidad es una evaluación hecha por los usuarios del producto. Los programas modernos del control de calidad. tal y como hoy se conocen.”10 Como expresión de las etapas anteriores. principalmente en Europa. Teniendo como antecedente inmediato el conflicto bélico que deberá reconocerse cada vez más. “Los requisitos de calidad del comprador y los programas del productor para satisfacer estos requisitos se han vuelto muy exigentes. aunque en su momento se les haya denominado de aseguramiento o. pp. la creciente competitividad de los mercados que se detonó en el siglo anterior a partir de la década de1990-1999 fortaleció los trabajos que algunas organizacio- nes nacionales e internacionales habían iniciado desde el inicio del mismo. cit. ser evaluada conforme a determinada normatividad. rebasaron la perspectiva limitada a las áreas internas de producción de las organizaciones para instalarse en la atención de las necesidades y deseos de los clientes.. Como ya fue comen- tado. op. parten de las premisas de un proceso administrativo básico. no por los productores. a saber: r
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3FHJTUSBS Tal y como ya se refirió. Los trabajos sustantivos se enmarcaron en la creación de una infraestructura para la norma- lización (creación de normas) y la evaluación de la conformidad (certificar que se actuara de acuerdo con dichas normas). surgieron diversas organizaciones impulsoras de la calidad en el ámbito internacional. entre otros. obras hidráulicas o vías de comunicación se transformaron en el cumpli- miento de especificaciones o normativas que privilegian los requerimientos del cliente final. tuvo entre sus “armas secretas” a la estandarización de los procesos y a los equipos y arma- mentos que aquéllos generaron. o recién concluida la Segunda Guerra Mundial. traduci- dos en términos de aplicaciones y confiabilidad de los productos. Así. como la Organización Internacional de Estandarización (ISO). en contraste. 10 Feigenbaum. A continuación se presentará el contenido básico de un modelo de gestión de calidad aplicable a toda organización que aspira a la certificación del mismo. 55-56. los estándares y su estipulación son una actividad muy antigua. las exigentes condiciones de los mercados que se han manifestado sobre todo a partir de la década de 1990-1999. servicios específicos. El control de calidad en el pa- sado se concentró casi exclusivamente en las actividades de producción internas de la empresa.… deberían ser cubiertas por normas y especificaciones. cobrando fuerza una vez concluida la Segunda Guerra Mundial y con el propósito de colaborar con el dinamismo y eficacia que se pretendía tener de los circuitos transnacionales de los mercados.248 "%. . de gestión de la calidad.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 requisitos del comprador hacia el cual va dirigido un producto o servicio.

Planeación a) Objetivo: definir y planear las actividades y responsables que estarán involucrados en el desarrollo e implantación del sistema de gestión de calidad (SGC). Primero se desarrollan un diagnóstico para posteriormente ocurrir la planeación propiamente dicha: 1. Aseguramiento de la calidad Para el aseguramiento de la calidad se requiere atender a la capacitación. r
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proyecto. Diagnóstico a) Objetivo: Conocer. la situación actual de la organización para identificar los sistemas y estructuras formales e informales de los procesos administrativos y operativos para verificar su cumplimiento con la norma en referencia. r
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DMJFO- tes y proveedores. $"-*%"% CAPÍTULO 11 249 Planeación de la calidad La planeación de la calidad es un proceso que ocurre en dos pasos. b) Desarrollo: r
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EFO- tro del alcance del sistema. la documentación y la ejecución. r
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involucrado los procedimientos operativos e instructivos de trabajo que aplican en sus tareas y operaciones. Ejecución a) Objetivo: difundir e implantar la documentación y procesos que componen el sgc. así como dar mantenimiento al mismo. corregir y mejorar los procesos.250 "%. r
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QSP- cedimientos que lo requieran. Documentación a) Objetivo: definir y desarrollar la estructura documental que sustentará al sistema de ges- tión de calidad.

adecuación y eficacia continua.POJUPSFP
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de gestión de calidad y la manera en que se encuentra documentado. $"-*%"% CAPÍTULO 11 251 r
. de acuerdo a lo planeado y a la norma de referencia. Control de calidad El objetivo del control de calidad es determinar si el sistema de gestión de la calidad ha sido implementado de manera correcta y se mantiene con eficacia. Su desarrollo debe considerar: r
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durante la auditoría interna. así como elaboración del plan de acciones para corregir las no conformi- dades detectadas. r
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. durante la certificación.

Capítulo 12 Recursos humanos José César Lenin Navarro Chávez Doctor en Ciencias con Especialidad en Ciencias Administrativas y profesor- investigador de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. 252 . miembro del Sistema Nacional de Investigadores. América Ivonne Zamora Torres Candidata Doctora en Ciencias en Negocios Internacionales y Profesor Investigador de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo.

CONTENIDO Objetivos Desarrollar el equipo de proyecto Mapa conceptual Resumen Ciclo de vida Conceptos clave Introducción Estudio de caso Personal clave Autoevaluación Formación de recursos humanos Bibliografía Planeación de recursos humanos O B J E TIV O S Después de leer el capítulo el alumno será capaz de: t
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Mapa conceptual Fundamentos Integración Liderazgo Riesgo Motivación Negociación In erre ic io Ci Abastecimiento Comunicación Alc m po an Tie ce n Mo ontro ció yc nito l nea Costo reo Pla Ética y conducta Toma de profesional decisiones Ejecución Recursos Calidad humanos Cultura y política Influencia Trabajo en equipo Evaluación de Legal tendencias Certificación 254 .

Crear un equipo de trabajo capaz de realizar el proyecto. proyecto.B Ciclo de vida del proyecto-recursos humanos. Crear canales de información entre los miembros del equipo de trabajo. identificar personal clave del 3. Dirigir los esfuerzos de los recursos humanos al cumplimiento de las metas y objetivos del 2. ciclo de vida. FIGURA 12. 4. Humanos Comunicación Riesgo Abastecimiento CLAVES DE ÉXITO 1. Reforzar la participación oportuna de los recursos humanos necesarios en cada etapa del proyecto. . Herramientas Ciclo de vvida Temas selectos para el Inicio de proyectos administrador Planeación de proyectos Ejecución j Legal Monitoreo y control Código de ética Cierre Cierr Certificación y conducta profesional Tendencias Alcance Liderazgo Motivación TTrabajo i b j en equipo 255 Ej fl i Ejercer iinfluencia Costo/Tiempo Toma de decisiones 1 2 3 4 Cultura y política Procesos Calidad Ciclo de vida Negociación Rec.

Por medio de ese accionar es que se logra el cabal cumplimiento de los objetivos y las metas propuestas en el proyecto. el factor humano es un elemento crítico. actitudes y creencias que repercuten en las accio- nes. Diagrama de proceso &UBQB %JBHSBNB
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OFDFTJUBO 1MBOFBDJØO Tareas y actividades . reacciones.*/*453"$*»/
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130:&$504 Introducción En los equipos de trabajo generadores de proyectos cada individuo aporta no sólo sus conoci- mientos sino además un conjunto de valores.256 "%.BUSJ[
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. así. FUENTE: Elaboración del autor. . percepciones y motivaciones que determinarán los resultados producto del proyecto. y de una adminis- tración exitosa de los mismos dependerán diversos factores que se conjugan en la formación de los que habrán de formar parte del proyecto.PUJWBDJØO t
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/FHPDJBDJØO FIGURA 12.1 Diagrama de proceso de recursos humanos.

las líneas de responsabilidad-autoridad plasmadas en el orga- nigrama (que se detalla más adelante) mantener una buena comuni- cación con todas las partes del proyecto. nador puede sólo buscar los resultados que se obtengan con éste o que Henry Ford desee estar al tanto de todo el desarrollo del proyecto. siendo éstas: r
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. las habilidades necesarias. así como el método de dirección que determinará como habrá de conducirse el proyecto. en sí determinar los requisitos en materia de recursos itas memorables humanos para el proyecto. y entre sus múltiples funciones y a grandes rasgos respecto al área de recursos humanos tiene la tarea de integrar al equipo de trabajo. definir la matriz de roles y responsabi- lidades. encárgaselo a una persona ocupada.PUJWBDJÓO r
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OFHPDJBDJÓO Otros personajes clave dentro de la estructura del proyecto son los líderes de área llamados también gerentes funcionales. como lo es el rol que juega el administrador o líder de proyec- to ya que éste marcará la pauta. que son personas que forman parte del equipo del proyecto encargados de un proceso o actividad en específico con un cierto grado de . los mismos."/04 CAPÍTULO 12 257 Personal Clave Desarrollar el plan de recursos humanos permite identificar los roles y responsabilidades de los integrantes del proyecto. El administrador o gerente de proyecto será responsable directo del éxito o fracaso del proyecto. 3&$63404
)6. por lo que se debe cuidar meticulosamente quiénes habrán de ser las personas que conformen los recursos humanos del proyec- to. si éste es el caso seguramente buscará que se pida su aprobación en los pasos clave.. cliente o destinatario y el patrocinador (Rivera & Hernández. es decir. equipo de trabajo. hay codas imposibles. el rol de este último dependerá de su Busco hombres que crean que no grado de involucramiento dentro del proyecto. Sin embargo. así como una adecuada organización de Si quieres que algo se haga. el patrocinador y el equipo de trabajo. etc. No cabe duda que cada uno de los participantes del proyecto desempeña un papel trascedental y que una buena colaboración en- tre cada una de las partes puede determinar el grado de éxito del mismo. Para el cabal cumplimiento de sus funciones el gerente de pro- yecto se debe valer de herramientas clave para el éxito del proyecto. con el cliente. dentro de los recursos humanos disponibles existen personas que tendrán un papel vital que habrá de influir de manera más profunda y significativa en el quehacer de los miembros del pro- yecto. 2010). puesto que el patroci. Los actores dentro de todo proyecto son: administrador o líder de Proverbio chino proyecto.

. los puestos que se ocupan en el equipo de trabajo. hasta la situación contractual y presupuesto disponible. teniendo a cargo más miem- bros del equipo de trabajo. disciplinas. 2010): r
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asunto determinado. Antes de definir el papel que cada miembro del proyecto realizará se deben clarificar los conceptos que se utilizarán con la finalidad de que incluyan los aspectos que son necesarios. lo que permitirá una clara diferenciación entre los roles de cada miembro del proyecto y las expectativas que se tienen (PMBOK. Proceso de planificación de los recursos humanos Al momento de comenzar la planificación de los recursos humanos se debe considerar una serie de factores que van desde la cultura organizacional. ésta es muy relevante al tener recursos tanto internos como externos. 2008).258 "%. Documentos de la planificación de los recursos humanos A fin de llevar a cabo este proceso de la mejor manera puede echarse mano de herramientas y técnicas específicas con el objetivo de obtener una mayor claridad al momento de delimitar las necesidades del proyecto en cuanto a los recursos humanos. y necesidades de comunicación y capacitación. los gerentes funcionales tendrán tam- bién influencia tanto en su equipo directo como en el grado y estilo de colaboración entre los distintos gerentes funcionales y hasta en el propio gerente de proyecto. El proceso de planificación de los recursos humanos permite identificar y documentar los roles. relación entre los miembros. la planificación de los recursos humanos y las competen- cias de los miembros. por lo que desarrollar un plan de recursos humanos acorde al proyecto en cuestión es fundamental. considerando además los activos con los que ya se puedan contar dentro de la organización. habilidades de los integrantes. tipo de lideraz- go. lo que permite que cada tarea sea asignada a un grupo de trabajo o individuos. actividad o trabajo que se espera que el sujeto o equipo realicen.*/*453"$*»/
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130:&$504 responsabilidad y autoridad limitado a dicho proceso o actividad. Formación de recursos humanos Dentro de cualquier proyecto un factor clave son los recursos humanos. responsabili- dades. Antes de hacer uso de las herramientas con las que se pueden contar es necesario un listado de requisitos del equipo de trabajo. La matriz de roles debe mostrar todas las actividades relacionadas con una persona y todas las personas asociadas con una actividad. líneas de autoridad. por lo que es importante remarcar los conceptos de palabras como (Real Academia Española. donde el objetivo es ilustrar las relaciones entre las actividades o bien entre el trabajo a realizar y los miembros del equipo del proyecto. Su importancia radica en que así como el administrador o gerente del proyecto tiene influencia en todo el equipo de trabajo. Matriz de roles y responsabilidades Conocida como “matriz de la asignación de responsabilidades” es un diagrama de tipo matricial. considerando niveles salariales.

esto acorde a las necesidades particulares del proyecto."/04 CAPÍTULO 12 259 TABLA 12. I Informed Informado Se le dan los datos de seguimiento del trabajo y los progresos que se tengan. . 1985): r
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GVODJPOFT TABLA 12. siendo la información de tipo unidireccional FUENTE: Elaboración del autor con base en PMBOK. 2008. “recurso”. una vez dada su aprobación. La tabla 12. Entre los beneficios del organigrama destacan (Reyes. “verificador” entre otros. como pueden ser “lidera”. en caso de que sea un equipo este apartado se puede subdividir en tareas A Accountable Aprobador Aprueba el trabajo realizado y se asegura de que se ejecuten las tareas. El objetivo del diagrama es establecer las relaciones de autoridad entre los integrantes del equipo de trabajo.1 Simbología de la matriz de roles y responsabilidades Inicial Rol Rol en español Descripción R Responsible Responsable Equipo o individuo que realiza el trabajo y es responsable del mismo. Informed (I) —persona informada o a informar— (PMBOK. Accountable (A) —al que se le rinde cuentas—. La tabla 12. 2010). Organigrama Un organigrama es un diagrama jerárquico que también es conocido como cartas o gráficas de organización (Reyes. 2008). Uno de los formatos más utilizados dentro de las matrices de asignación de responsabilidades es el RACI (por sus siglas en inglés) que significa Responsible (R) —persona responsable—. que no se incluya a todo el equi- po de trabajo o todos los roles y las responsabilidades que sean necesarios dentro del proyecto (Rivera & Hernández. 3&$63404
)6. Aun cuando dentro de la matriz RACI sólo se contemplan cinco roles ésta puede ser enri- quecida con diferentes asignaciones de responsabilidades. 1985). proyecto u organización. Consulted (C) —persona consultada—.1 explica de manera más detallada la símbología de cada una de las categorías dentro de la matriz de roles y responsabilidades. Entre los errores que se cometen a menudo con este tipo de instrumentos ocurre que el trabajo real no corresponda con el contemplado en la matriz. 2008.2 Matriz de roles y responsabilidades Diagrama RACI Individuos Actividades Ana Juan María Pedro Carlos Definir A I I I R Designar I R C C A Desarrollo I R C C A Pruebas A I I R I FUENTE: Elaboración del autor con base en PMBOK. es responsable del mismo C Consulted Consultado Rol con comunicación bidireccional ya que posee información o capacidades para colaborar con el trabajo.2 muestra un ejemplo de una matriz de roles. “firmante”.

mientras que una desventaja de éste puede ser que a un miembro del equipo que tenga una gran responsabilidad se le coloque en un nivel de auto- ridad relativamente bajo.
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IPSJ[POUBM FIGURA 12. FUENTE: Sitio de internet http://biblioteca.htm. Por el área: generales y departamentales. fecha de consulta: 01 de enero de 2011. Los organigramas pueden clasificar en (Garza. leyenda y explicación de la simbología. El organigrama debe contener la información resumida de las actividades. r
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Entre las ventajas de utilizar un organigrama destaca el hecho de contar con un gráfico que estipula quiénes son los miembros del equipo de trabajo y sus relaciones de autoridad. los datos de la persona que lo formula. .2 Tipos de organigramas.itson.*/*453"$*»/
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staff del departamento. 2001) (Reyes. evitando cualquier ambigüedad que pudiera darse. el nombre del proyecto y la actividad que se defina. 1985): Por su objetivo: estructurales y funcionales. la fecha de formu- lación.260 "%.mx/oa/ciencias_administrativa/index.

errores en la fechas Paulo Coelho de entrada o salida. y las acciones de capaci."/04 CAPÍTULO 12 261 3PM
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ 3FTQPOTBCJMJEBEFT
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ "VUPSJEBE
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ FIGURA 12. . etc. los documentos de descripción de cargos. Por su diseño: verticales. autoridad. su forma de con. FUENTE: Elaboración del autor con base en PMBOK. Planeación de recursos humanos Independientemente de cuál sea el documento o los documentos que se elijan para el proyecto es importante incorporar elementos como las políticas de administración de recursos humanos. jornada de trabajo y nivel salarial. itas memorables tivos del plan para el proyecto. horizontales. 2008). 3&$63404
)6. que otra persona haga algo que tación o entrenamiento que se consideren necesarias. por lo cual son útiles los formatos textua- les puesto que son documentos que muestran la información sobre distintos aspectos de forma minuciosa y específica. cargos. Dicha informa- ción puede ser referente a aspectos como responsabilidad. la no especificación de las condiciones laborales. Dwight Eisenhower solamente confusión en lo roles a la hora de la realización del pro- yecto lo que permitirá un trabajo más eficaz. Dentro de este tipo de documentos existe una gran variedad dentro los que destacan los formularios rol-res- ponsabilidad-autoridad. los integrantes del equipo de trabajo. desconocimiento de la legislación en materia de contratos colectivos entre otros problemas (Hernández.3 Formato tipo texto. se deje como plantilla para futuros trabajos. 2008. Por su conocimiento: esquemáticos o analíticos. sino que además se Las personas cambian cuando se pueden evitar líos de carácter legal atribuibles a errores u omisiones dan cuenta del potencial que tienen respecto a estos datos como puede ser la falta de un contrato formal. así como las fechas de entrada y salida del personal. Esto evitara no quieres hacer porque quiere hacerlo. etc. para cambiar las cosas. & Sherman. Sverdlik. los obje. Formatos tipo texto En ocasiones es necesario que además se describan de manera deta- llada las responsabilidades. El formato es libre y se recomienda que. El liderazgo es el arte de conseguir tratación. una vez creado uno. circulares y escalares. Chruden. enriqueciéndolo con las experiencias personales que se vayan adquiriendo (PMBOK. competencias. 1992).

Coincidencia del personal con el puesto Antes de comenzar a buscar el personal que habrá de trabajar dentro del proyecto.*/*453"$*»/
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130:&$504 Adquisición del equipo de trabajo El proceso de adquisición del personal se puede influenciar por una serie de factores que pue- den clasificarse en internos y externos. y tomando en cuenta factores como las di- ferencias individuales. proveedores. los procedimientos estándar que se precisan en la organización de todos los procesos del proyecto (calidad. la estructura organizacional y el ambiente interno. 1998). de lo contrario la asigna- ción del personal puede ser errónea y. Identificar los requisitos del puesto. a pesar de las virtudes de las personas que se incorporen al equipo. Los factores externos son condiciones que influyen en la integración ajenos al proyecto como: el nivel de estudios. ejecutores. y cierre. monitoreo y control. la ubi- cación geográfica del lugar donde habrá de llevarse a cabo el proyecto. comunicación. es claro que el encargado del menú tendrá que ser una persona que tenga conocimiento del tema y que posea habilidades en la cocina. . Esto puede ser muy claro si se piensa en un evento cualquiera. ¿qué nuevos requisitos o habilidades requiere? (Koontz & Weihrich. de dentro o fuera de la organi- zación. actitudes y habilidades se requieren? ¿Este cargo podría ejercerse de alguna otra manera? Si ese fuera el caso.262 "%. será necesario incorporar al personal idó- neo en las áreas de planeación. así como las políticas. sin embargo. puede ser desastroso si no se tiene una correspondencia entre el puesto y la asignación del personal. De igual manera. es decir. así como el lugar desde donde se operará. y los factores socioculturales que pueden ser decisivos en el proceso de adquisición de personal. ejecución. debe tenerse una idea clara de los puestos que serán necesarios dentro del proyecto. la tecnología implicada en el proceso. Áreas críticas de selección de recursos humanos A fin de cumplir con los objetivos del proyecto es necesario contar con el personal adecuado para cada etapa del ciclo de vida del mismo. la situación económica y política que se viva y perciba durante todo el ciclo del proyecto. Mientras que los factores internos pueden ser la determinación de responsabilidades sobre la integración de personal y el reconocimiento de la necesidad de con- tar con el apoyo de la dirección para vencer la resistencia al cambio. un ejemplo claro de esto son: la propia estructura que se plantea de organización —que se aprecia en los organigramas—. etcétera. las leyes laborales que pudieran afec- tar la integración laboral. consiga a la persona más indicada para desempeñar esa función dentro del proyecto. riesgo y procuración). recursos humanos. Contestar esta serie de preguntas sin dejar de lado que en el diseño de puestos deben consi- derarse los requerimientos específicos del proyecto. son la clave de una buena identificación del puesto y por ende el personal que deberá de contratarse.Así como para cada uno de los procesos necesarios del proyecto. a fin de que la selección o bien el proceso de elegir entre varios candidatos. de tal forma que se deberán integrar recursos humanos con habilidades sobresalientes en las diferentes áreas que conjugan el proyecto como la de cali- dad. de tal forma que sería lamentable que la persona que cocinara fuera alguien sin conocimiento en la materia. por ejemplo una cena. debe existir una correspondencia entre el puesto y el personal. cargo o función a desempeñar puede ser un tanto com- plicado. puede facilitar un poco clarificar los requisitos del cargo si se contestan preguntas como: ¿Qué se deberá hacer en este puesto? ¿Cómo se hará? ¿Qué conocimientos. Se debe considerar que los factores ambientales en torno al proyecto pueden jugar un rol importante en el proceso de adquisición del equipo de trabajo. supervisores.

selec- ción. per- mite la incorporación de integrantes que no se hubiesen contratado debido a los gastos que representaría el desplazamiento (PMBOK."/04 CAPÍTULO 12 263 Proceso de selección de los recursos humanos Ya que se han identificado las funciones de cada puesto que se re- quieren a fin de obtener el personal que prestará sus servicios en función del proyecto. Existen diversos y muy variados métodos de reclutamiento de personal. entre otros. Entre las ventajas del uso de los equipos virtuales se encuentran: que se pueden formar equipos de personas que viven en áreas geo- gráficamente dispersas. siendo que no hay un límite de espacio ni de tiempo para este recíproca entre el líder y el grupo. el que se seleccione dependerá de factores como la organización dentro del proyecto. Un equipo virtual es un grupo de personas que trabajan en pro justas. sencillas. la solicitud de empleo. existe una satisfacción lugar. aun cuando lo hagan en distinto tiempo y consecuentes. exámenes de empleo. puesto que permiten la interco. Esto. Cuando se está operando. hay un equipo (Fainstein. sin embargo. comprobación de referencias. Equipos virtuales La globalización. cobra particular relevancia la confiabilidad y la vali- dez de los instrumentos de selección. debe haber una rela- ción comprobada entre el instrumento que se usa para seleccionar y una medida base o bien un criterio importante que dependerá de las especificaciones propias del trabajo a desarrollar (Robbins & Decenzo. claras y de un objetivo común. el tipo y nivel de trabajo. Los instrumentos que con más frecuencia se utilizan en el proce- so de selección son: la entrevista. los encuentros por inter- net y las videoconferencias. etc. basta tener una interfaz por medio de redes para conectar equipos de cómputo. la colaboración y el intercambio. contar con gente especializada o experta en la materia aun cuando no se halle cerca. equipo. . 2002). 2008). cuando se están realizando tareas Sun Tzu para alcanzar un resultado. contratación y promoción. los siguientes pasos son: reclutamiento. las audiconferencias. Cuando las órdenes son razonables. la hiperespecialización y las nuevas herramientas de conectividad han hecho que los equipos virtuales sean hoy unas he- rramientas cada vez más utilizadas. o bien tener acceso a la red. permite a los miembros del equipo flexibilidad tanto en horarios como en el lugar de trabajo. Mejora la calidad de vida de los miembros del equipo. mujeres embaraza- das. el costo de llevar a cabo la función de re- clutamiento. seleccio- nes y examen físico o médico. incluiso puede colaborar personal discapacitado. debido a la tecnología presente. No obstante. es en realidad sencillo de lograr. para tener acceso al correo electrónico. por lo que con frecuencia muchas organi- zaciones recurren a servicios de reclutamiento que prestan diversas firmas que se especializan en dicha área. las investigaciones. los recursos disponibles. itas memorables nexión. 3&$63404
)6. es decir. entre otros.

los equipos interdisciplinarios surgen como una necesidad de resol- ver problemas complejos. Los recur- de recursos computacionales sos humanos a utilizar este tipo con los miembros del equipo de de sistemas podrán necesitar trabajo. yor velocidad y capacidad que por da por medio de una red. puede fomentar el aislamiento y disminuye el sentido de in- tegración y pertenencia del equipo. http://www. videochat) cuencial o diferida. así como limitado espacio pacio. se. la planeación. y existe menor control de las acciones de los miembros del equipo.pdf . Entornos de colaboración Permite mayor interactividad Su uso no es muy difundido. cer uso de estas herramientas guimiento de tareas. el tipo de monitoreo y control con los cuales se crea más conveniente llevar a buen cause el proyecto. plantearse estas ventajas y desventajas del trabajo con equipos virtuales para concordar con la naturaleza. muchas veces se en- y versatil cuentra limitado el espacio para texto y el tamaño de los archivos a adjuntar Foros Permite la comunicación de mu. Sin embargo. los objetivos. En caso de que se opte por este tipo de equipos. puede ser frustrante para aquellos que no manejen las tec- nologías.264 "%.3. se puede ha. donde la visión disciplinaria es insuficiente y al permitir la interacción TABLA 12. agendas.cial. etc. se. voz. se simultánea con agenda que puede ser simultánea. Equipos interdisciplinarios La interdisciplinariedad es considerada como un principio de unidad de conocimiento que traspasa las barreras de las disciplinas de forma tal que permite relacionar el conocimiento ayu- dando a la resolución de problemas o tareas. es para texto económico y secillo de usar Intranets Permite compartir información Requiere un dispositovo de ma- de una forma más segura y priva. imágenes.links. El uso del medio electrónico para los equipos de trabajo. pues. Las ventajas de contar con equipos de trabajo trans- disciplinarios son diversas. también existen desventajas en la formación de equipos virtuales. además ende es más costoso. ceso por lo que se requiere una cer uso de texto. A la hora de estructurar el proyecto es necesario. como las limitaciones en la comunicación. pero sin lugar a dudas la más destacada es la posibilidad de crear un proyecto que abarque el mismo problema desde distintos ángulos. sobre temas comunes. Permite la utilización de una capacitación previa para ha- teleconferencias. foros.Precaria comunicación secuen- chas personas en un mismo es. economica cuencial.ar/infoteca/ gruposvirtuales.*/*453"$*»/
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130:&$504 2008). es necesario plasmar cuáles son las herra- mientas disponibles para a este tipo de trabajo.org. espacios de datos comunes y diversas apli- caciones FUENTE: Bassi. buena conexión a internet tableros de dibujo. véase la tabla 12. Roxana (2002).3 Herramientas para equipos virtuales Herramientas para la colaboración a través de equipos virtuales Herramienta Ventaja Desventaja Correo electrónico o e-mail Herramienta muy difundida y No permite la comunicación se- sencilla de utilizar. pueden tener problemas de ac- compartida (chat. Por lo general. lo que da como resultado no sólo cumplir con las metas establecidas sino que además provee una cobertura más amplia del proyecto.

se logra unidad en el equipo puesto que se establecen acuerdos de trabajo y organización. La comprensión de cada una de las etapas ayuda a identificar los factores críticos que ha- brán de superarse en la conformación de los grupos de trabajo. se tienen los objetivos más claros. Desarrollar el equipo del proyecto &M
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—formulada en 1938 en su artículo “Desarrollo secuencial en grupos pequeños”— atraviesa distintas fases. alguien con total manejo legislativo. basta imaginar el más sencillo proyecto y dividirlo en las posibles áreas de acción para darse cuenta que es necesario contar con los conocimientos de gente experta en distintas y variadas áreas. Lo que a su vez presupone un reto para el personal que lo dirija. En esta etapa el proyecto ya tiene una identidad definida. así como de las tareas asignadas. Sin embargo. el trabajo en equipo comienza a notarse y a rendir frutos. El equipo de trabajo es en esta etapa autónomo. etc. Si se imagina por ejemplo. en esta fase surge la motivación por el proyec- to mismo. un grado alto de tensión y des- contento por la dirección o autoridad del proyecto. roles. La necesidad de personal con distintas especialidades dependerá en primer lugar de la propia naturaleza del proyecto pero difícilmente personas con la misma formación podrían realizar todas las tareas que abarcaría el proyecto. logrando así una situación de construcción continua que da un mayor alcance al monitoreo y control. b) Enfrentamiento o tormentas. líneas de autoridad. Ésta es la fase inicial del proyecto. El equipo acepta su ambiente de operación. una persona destacada en diseño. dichas etapas son: a) Formación. etc. De lo contrario. responsabilidades. Es importante durante esta etapa buscar un sentido de colaboración entre los integrantes del proyecto. d) Desempeño. Es característico de esta etapa el surgimiento de conflictos. difícilmente no se trabaja con un equipo interdisciplinario. trabajar con equipos interdisciplinarios también supone retos puesto que. se trabaja en un ambiente funcional en el que cada miembro del equipo conoce bien sus funciones a nivel tarea. existe un compro- . se puede hablar ya de eficiencia y eficacia donde el desempeño es flexible y funcional. donde cada uno sea escuchado y tomado en cuenta. Periodo en el cual comienza la comunicación más profun- da. se caería en una situación bajo la cual difícilmente se pasaría la etapa de la planeación. obligaciones. también lograr puntos de acuerdo y evitar la radicalización para evitar un ambiente negativo. inicia la planeación del proyecto. debe estimularse el pensamiento crítico y la capaci- dad de mantener una actitud y mente abierta. Etapa de poca participación y poco trabajo logrado. 3&$63404
)6."/04 CAPÍTULO 12 265 de personal capacitado de distintas áreas se logra la cooperación de distintos saberes que ayuda- ra a resolver problemas de un área desde la perspectiva de otra. se deben superar las barre- ras del lenguaje propio de cada disciplina. con lo que es posi- ble corregir rumbos o bien agregar insumos que se reflejarán en la eficiencia de los resultados del proyecto. surgen las diferentes perspectivas y puntos de vista. en el área de producción. c) Normalización o adaptación. un proyecto cualesquiera lo más probable es que se necesite un experto en el área contable. la unión del grupo depende en gran medida del gerente del proyecto que deberá desarrollar cohesión entre los integrantes. se deben desarrollar actitudes por parte de cada uno de los miembros del equipo de trabajo para escuchar y entender la perspectiva de los integrantes del proyecto. esto debido a la es- pecialización cada vez más marcada. donde cada uno de los integrantes se com- porta de forma independiente. puestos. así como asegurarse que éstos reciban una adecuada orientación de los objetivos del proyecto y del equipo. al mantener un ambiente de estímulo a la crea- tividad. Hoy en día.

e) Disolución.266 "%. Likert (1967) señala que compartir valores y metas de grupo es una pieza clave para el éxito del proyecto. que debe haber un grado de equilibrio entre la cohesión y la hostilidad del grupo. puesto que puede existir un sentimiento de pérdida por parte de los integrantes del proyecto. véase la figura 12. por lo que un grupo con alta cohesión puede tener gran fuerza. Sin embargo. FUENTE: Elaboración del autor con base en Gido & Clements. sentimiento Disolución Control y cierre de nostalgia FIGURA 12. Fase final del proyecto donde se concluye que una vez realizado el trabajo es importante que se mantenga el sentido de unidad. 2009. cambiarán de un equipo a otro y tanto las etapas como su duración dependerán de diversas variables que entrarán en juego durante todo el ciclo del proyecto. Para mayor comprensión. debido a que la existencia de conflictos merma la comunicación y colabo- ración pero la alta cohesión conlleva a un nivel de conformismo disminuyendo el grado de cuestionamiento creativo en el quehacer del proyecto. en el interés de los miembros del equipo por el proyecto y el entusiasmo personal hacia el futuro. Klastorin (2005) señala. Cabe señalar que las estructuras que intentan describir el comportamiento por el hecho de estudiar de los recursos humanos. McMurry (1968) señala que la conducta de los subordinados depende en gran medida de qué tanto se identifican con el líder del proyecto y con el propio grupo de trabajo.*/*453"$*»/
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130:&$504 miso por parte de los integrantes del equipo hacia la obtención del proyecto en las mejores condiciones como hacia la colaboración de sus integrantes. Equipos de proyectos eficaces Si bien no existe una fórmula mágica que pueda garantizar un equipo exitoso que lleve a feliz término un proyecto cualquiera. Por su parte. . sí existe una serie de parámetros que diversos autores compar- ten para lograr este objetivo. donde los miembros individuales se sienten seguros al tomar decisio- Etapas Actitud del grupo Gerente de proyectos ¿Cuál es nuestro propósito? Formación ¿Quiénes son los otros Dirección y estructura miembros del proyecto? Diferentes perspectivas Autoridad.3 Etapas del desarrollo de equipos. ya que cada uno de los integrantes del equipo buscará de manera individual y colec- tiva el logro de esta meta. des- pués de analizar diversos estudios. Cleland (2000) argumenta que el éxito se basa en comunicaciones eficaces.3. donde el líder juega un papel vital para el comportamiento del grupo y su funcionamiento. aclarar y definir Tormentas y diferencia de opiniones responsabilidades y actividades Aceptación del ambiente Adaptación Asume un papel de respaldo de trabajo Colaboración e integración Delegar responsabilidades Desempeño Deseo de lograr los objetivos y autoridad Conclusión.

yecto se cumpla cabalmente. por lo que será necesaria la implementación de equipos virtuales. las fases del proceso de integración y su desarrollo. RESUMEN El personal de recursos humanos es una pieza clave a lo este capítulo se presentan con la finalidad de que el pro- largo de todo el proyecto."/04 CAPÍTULO 12 267 nes que les parecen apropiadas porque entienden y comparten las metas y la filosofía de la operación. a) Defina cuáles son las habilidades y conocimientos que dicha persona deberá tener. lo que a su vez provee bases sólidas que originan iniciativa y esfuerzos coordinados. c) Elabore entre 5 a 15 preguntas que considera que sería importante plantear a las personas que acudan con la intención de ocupar el puesto. des. b) Haga una lista de los medios que podría utilizar para llevar a cabo la contratación. mediante una matriz. Considere que es el gerente de proyecto y tiene la tarea de contratar a una persona encargada de hacer las instalaciones de red y dar mantenimiento al equipo de cómputo. responsabilidades y obligaciones. c) Elabore una lista de habilidades y conocimientos requeridos. expectativas definidas del papel y las responsabi- lidades de cada persona. e) Realice un organigrama a fin de limitar líneas jerárquicas. Asuma que está participando en un proyecto internacional donde es complicado reunir a todos los miembros del equipo de trabajo en un mismo lugar. un alto grado de colaboración y cooperación y un alto grado de confianza. Además. Ejercicios 1. 2. b) Elabore una lista de todos los que participarán en el proyecto anotando sus habilidades. escoja un método para la implementación del equipo y explique de forma deta- llada su elección. así como delimitar roles y responsabilida. De grupo de personas en cualquier actividad. prestigio y crédito que se reconoce . d) Defina roles y responsabilidades. d) ¿Qué datos o documentos cree que sería necesario investigar? 3. Gido & Clements (2009) mencionan que las características relacionadas con equipos muy eficaces son: una comprensión clara del objetivo del proyecto. Suponga que junto con cuatro amigos ha planeado realizar el proyecto de recorrer un bosque el fin de semana. por lo que se muestran parte del mismo. la integración de un car cuidadosamente como se habrá de insertar al proyecto equipo de trabajo puede representar todo un reto. que de- y cuál será el papel de cada una de las personas que serán berá asumir el líder del proyecto. Para esto existen numerosas herramientas que en A B C D CONCEPTOS CLAVE t
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Papel o función que desempeña una persona o un t
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Poder que gobierna o ejerce el mando. una orientación hacia resultados. por ende es importante planifi. a) Defina cuáles serían los actores clave dentro del equipo. 3&$63404
)6. hecho o de derecho.

dando a la resolución de problemas o tareas. t
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tenga facilidad de palabra. entregar las memorias del evento. Contratar alguien que se encargue de filmar y tomar t
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10. Realizar las memorias del evento. enviar información y pués de pensarlo. canapés. Instalar el equipo necesario para presentar las po- trativos que administre el monto económico designado nencias en formato Power point. Leticia se da cuenta El aniversario de la universidad se acerca y entre los que es necesario hacerse de un equipo de trabajo que ten- eventos que se han aprobado para celebrarlo se ha asig. señalar tanto funciones. con conocimiento profundo de las temáticas y actitudes de liderazgo. renciantes magistrales en el aeropuerto. 6. ga las siguientes aptitudes: nado a Leticia el proyecto de las jornadas de conferen- t
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FO- cias que se llevarán a cabo durante la semana de aniver- cargue de hacer la página de internet. investigadores a presentar ponencias en el marco de se encargue de moderar el evento y lleve las entrevis- las conferencias. que lleve una correcta contabilidad 14. Realizar la convocatoria para invitar a participar a los los temas a presentar. Contratar el equipo de sonido. revisen cada una de las ponencias enviadas a fin de 11.*/*453"$*»/
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130:&$504 a una persona o institución por su legitimidad o por su t
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Principio de unidad de conoci- calidad y competencia en alguna materia. para el proyecto. des. 12. miento que traspasa las barreras de las disciplinas de t
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Diagrama jerárquico que también es forma tal que permite relacionar el conocimiento ayu- conocido como cartas o gráficas de organización. mientos. Revisar las ponencias a fin de aprobarlas o rechazarlas. la entrega de reconoci- 5. nencias vía electrónica. recibir las po- sario. Marcar los periodos de registro. Buscar el foro donde habrán de realizarse las confe. el servicio de 4. Mandar a hacer la publicidad concerniente al evento. Hacer una página de internet del evento. 16. hacer los reconocimientos. Invitar a los medios masivos de comunicación para A fin de realizar el proyecto es necesario delimitar y que cubran el evento. seleccionar las mejores para que se presenten en el pantes. las cartas de aceptación a los ponentes entre otras ac- yecto de las jornadas deberán efectuarse las siguientes tividades. t
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3. carisma y conocimiento de 1. para presentarla al término del mismo. etcétera. Hacer los reconocimientos para los diferentes partici. Invitar y contratar a los ponentes magistrales. web. entre otras actividades. marco de las conferencias. t
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Organización por categorías o grados de importancia entre diversas personas o cosas. ga conocimiento de los temas que reciba a los confe- rencias. así como actualizar la página Existen numerosas cosas que deben realizarse y. los lleve al 8. Comprar regalos para los ponentes magistrales. obligaciones y autoridad como . tas con medios masivos. 9. Contratar edecanes.268 "%. 15. de supervisar y organizar a las edecanes. Leticia ha anotado que dentro del pro. el servicio de sonido. 2. a fin de que contacte a la prensa. t
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UFO- 7. ESTUDIO DE CASO Conferencias Después de listar todas las tareas.

¿Qué herramientas pueden utilizarse para la planifi. en la integración ajenos al proyecto como: el nivel de 3. Existen numerosas herramientas entre las cuáles las estudios. Los factores externos son condiciones que influyen de trabajo. ¿Qué es una matriz de roles y responsabilidades? 11. Seleccionar el personal adecuado acor. Porque será responsable directo del éxito o fracaso blecer las relaciones de autoridad entre los integrantes del proyecto. lo integración de personal y el reconocimiento de la ne- ."/04 CAPÍTULO 12 269 responsabilidades. con el cliente. las habilidades de los 5. DJØO
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FTUB- 2. del equipo de trabajo. organigramas y formatos tipo texto. ¿por qué? ceso de selección de recursos humanos? 3. ¿En qué consisten los formatos tipo texto? 12. responsa. de trabajo o individuos. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de utilizar un cación de recursos humanos? equipo virtual? 4. ¿Cuáles son los instrumentos más usados para el pro- de proyecto juega un papel fundamental. Mientras que los factores internos pueden nes entre las actividades. autoridad. ¿Cómo cree usted que deberá llevar a cabo esta tarea de con el puesto y de acuerdo con un mecanismo ade. Son documentos que muestran la información sobre tiene la tarea de integrarla al equipo de trabajo. El proceso de adquisición de personal puede estar in. Es una matriz donde el objetivo es ilustrar las relacio. equipos de trabajo de acuerdo con Wayne Tuckman? fluenciado por una serie de factores tanto internos como externos. El proceso de planificación de los recursos humanos que permite que cada tarea esté asignada a un grupo permite identificar y documentar los roles. pueden ser decisivos en el proceso de adquisición de 4. es decir. Dentro del personal clave. 3&$63404
)6. el administrador o gerente 9. to. las leyes laborales que pudieran afectar la más importantes son: la matriz de roles y responsa. el patrocinador y el equipo 7. o bien entre el trabajo a ser la determinación de responsabilidades sobre la realizar y los miembros del equipo del proyecto. AUTOEVALUACIÓN 1. necesidades de comunicación y capaci. Un organigrama es un diagrama jerárquico que tam- integrantes. y entre sus múltiples funciones y a gran. competencias. buena comunicación con todas las partes del proyec. bilidades. bién es conocido como cartas o gráficas de organiza- tación. personal. des rasgos con respecto al área de recursos humanos 6. ¿En qué consisten estos factores? RESPUESTAS 1. integración laboral y los factores socioculturales que bilidades. proyecto u organización. las líneas Dicha información puede ser referente a aspectos de responsabilidad-autoridad plasmadas en el orga- OJHSBNB
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como la responsabilidad. ¿Cuál es la finalidad de llevar a cabo el proceso de 8. ¿Qué es un organigrama y cuál es su función? narios? 6. cargos. etcétera. líneas de autoridad. defi- distintos aspectos de forma minuciosa y específica. ¿Cuáles son las etapas del proceso de desarrollo de 7. ¿Por qué es importante la coincidencia del personal planificación de los recursos humanos? con el puesto? 2. nir la matriz de roles y responsabilidades. de recursos humanos? cuado de selección y desarrollar exitosamente el equipo del proyecto. ¿Qué retos supone trabajar con equipos interdiscipli- 5. 10.

134-142. adaptación. existe menor control 9. Se deben su- nas que viven en áreas geográficamente dispersas. Las Investigaciones. Empleo. plina. USA: Project Management del siglo XXI. que no se hubiesen contratado debido a los gastos BIBLIOGRAFÍA

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Manual para la administración de pro. puede fomentar el aisla- personas que se incorporen al equipo puede ser de.

. Pennsylvania. Sin embargo.

. puede ser frustrante para aquellos puesto y la asignación del personal. tormentas. México: Alfaomega. cual difícilmente se pasaría la etapa de la planeación. McGraw

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 Hill. La Solicitud de Empleo.

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  Administración del Personal blioteca. Comprobación de Refe. Institute.*/*453"$*»/
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130:&$504 cesidad de contar con el apoyo de la dirección para RVF
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1. vigésima segunda edición. México: Iberoamérica. ciones del trabajo. México:

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Administración de Empresas. México: Pearson. . contratación y remunera. México: McGraw Hill. Exámenes de de las acciones de los miembros del equipo.

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Administración de Proyec- tración de Personal. La gestión de equipos eficaces: organizaciones de Proyectos. pp. México: CECSA. 11a. debe estimularse el pensamiento crítico y la ria aun cuando no se encuentre cerca.htm y Recursos Humanos.MBTUPSJO
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  Administración de proyectos. se caería en una situación bajo la personal discapacitado.

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Diccionario de la lengua española. 12. HPI vol I. Porque de no llevarse a cabo la asignación del perso. México: Pearson. tica. permite la incorporación de miembros del equipo desempeño y disolución. pectiva global. incluso puede colaborar dad. Son cinco etapas: formación.
 
vencer la resistencia al cambio. mujeres embarazadas.
 
Guía de los fundamentos para la Dirección 5.D. México: Limusa.

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Fundamentos de Adminis-

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Administración una pers- yectos. Empresas.

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The Human Organization. miembros del equipo flexibilidad tanto en horarios manteniendo un ambiente de estímulo a la creativi- como en el lugar de trabajo.#0. Española.270 "%.

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Administración Contemporánea. Madrid. De lo contrario. Tercera Edición. miento y disminuye el sentido de integración y perte- sastroso si no se tiene una correspondencia entre el nencia del equipo. permite a los capacidad de mantener una actitud y mente abierta.mx/oa/ciencias_administrativa/index. La Entrevista. Edición. 11. Entre las ventajas del uso de los equipos virtuales se equipo de trabajo para escuchar y entender la pers- encuentran: que se pueden formar equipos de perso. Examen Físico. NY. Mejora la calidad de vida de los miembros del equi. México: McGraw Hill.#0. Fainstein. Organización. etc. actitudes por parte de cada uno de los miembros del 10. H. Inc.

.itson. que no manejen las tecnologías. po. perar las barreras del lenguaje propio de cada disci- contar con gente especializada o experta en la mate.VSSZ
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The Art and Science of Leadership. Recuperado el 01 de enero de 2011 de http://bi. formación de equipos virtuales como son las limita- nal puede ser errónea y a pesar de las virtudes de las ciones en la comunicación. también existen desventajas en la 8. pectiva de los integrantes del proyecto.

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1. Entre los retos que existen es que deben desarrollarse rencias.

.

Capítulo 13 Comunicación Zacarías Torres Hernández Director del Centro de Investigaciones Económicas. Administrativas y Sociales (CIECAS) del Instituto Politécnico Nacional (IPN) y profesor investigador en el IPN. 272 . Miembro del Sistema Nacional de Investigadores.

CONTENIDO Objetivos Algunas estrategias de comunicación Mapa conceptual Flujo de la comunicación Ciclo de vida Resumen Citas memorables Evaluación formativa Evaluación diagnóstica Preguntas de revisión Introducción Actividades Antecedentes Prácticas Naturaleza e importancia Bibliografía El proceso de comunicación O B J E TIV O S Después de leer el capítulo el alumno será capaz de: t
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Mapa conceptual Fundamentos Integración Liderazgo Riesgo Motivación Negociación In erre ic io Ci Abastecimiento Comunicación Alc m po an Tie ce n Mo ontro ció yc nito l nea Costo reo Pla Ética y conducta Toma de profesional decisiones Ejecución Recursos Calidad humanos Cultura y política Influencia Trabajo en equipo Evaluación de Legal tendencias Certificación 274 .

Humanos 1 2 3 4 Comunicación Riesgo Abastecimiento CLAVES DE ÉXITO 1.B La comunicación: un proceso en la administración de proyectos. 2. 4. proyecto. Definir funciones y niveles de información. Señalar los canales de información del proyecto. Definición básica de comunicación entre el propietario del proyecto y el administrador del 3. Herramientas Ciclo de vvida Temas selectos para el Inicio de proyectos administrador Planeación de proyectos Ejecución j Legal Monitoreo y control Código de ética Cierre Cierr Certificación y conducta profesional Tendencias Alcancee Liderazgo Motivación TTrabajo i b j en equipo 275 Ej fl i Ejercer iinfluencia Costo/Tiempo Costo/Tiempo Cos t Toma de decisiones Cultura y política Procesos Calidad Ciclo de vida Negociación Rec. FIGURA 13. . contenidos y responsables de la información. Transmitir los resultados de ejecución del proyecto a la operación.

prédica de tres horas y tres horas en Consideró que Agustín Carstens es el mejor candidato para el Fondo una de tres minutos. y es casi un dios quien teniendo razón sabe callarse.C. Recordó que en los últimos 10 años ha sido el periodo De toda ocupación se saca donde menos se ha incrementado el precio del carburante. Añadió que en los manda- miseria.000 millo- y luego hablando se aprende a callar. . 30% debajo de lo que debería ser de acuerdo con la referencia interna- Washington Irving (1783-1859) cional y puso como ejemplo Brasil. Los recursos deberían ser para desarrollo social.C.*/*453"$*»/
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130:&$504 Evaluación diagnóstica itas memorables Caso de análisis para evaluación diagnóstica La primera virtud es frenar la Barata. (410-320 a. 1 Flores. Rey israelita DINERO PERDIDO El lenguaje es el único instrumento La dificultad para reaccionar a los ajustes de precios de que dispone la ciencia.000 millones de pesos le costará a México mante- Político y escritor romano ner la gasolina más barata del mundo este año (2011) con el subsidio que se otorga al precio del combustible. dijo el Secretario de Hacienda. oyendo es como se aprende a hablar. tos priístas el energético se incrementó más que en los gobiernos del Salomón (970-931 a.C.276 "%. y las internacionales genera distorsiones.) PAN. Ernesto Cordero.1 Catón el Viejo (234-149 a. país con un nivel de desarrollo simi- Escritor estadounidense lar al nuestro y una industria petrolera fuerte en donde la gasolina cues- ta casi el doble.) Aun así.) Alrededor de 170. dice Cordero. palabras son los signos de las ideas. Otto von Bismark (1815-1898) Sobre los subsidios y el ajuste mensual al precio de las gasolinas in- Canciller del Imperio Alemán dicó: “Estamos analizando y evaluando desde una perspectiva de finan- (1871-1898) zas públicas esa situación. nes de pesos más respecto al primer cálculo que se hizo a partir del Diógenes de Sínope “el cínico” aumento en los mercados internacionales. la gasolina en México: SHCP lengua. Callando es como se aprende a oír. pero seguimos analizando el mercado internacional”. L. En conferencia de prensa explicó que esto significa 170. instrumento de corte que se afila por Destacó que tomando en cuenta el costo real del combustible está el uso constante. pero por el momento prevemos que es un costo enorme para la sociedad lo que podríamos hacer con esos recur- Una lengua aguda es el único sos. pero del mucho hablar sólo lo que va del actual gobierno ha sido de 33%. se limitó a reconocer que es un subsidio que implica recur- Filósofo griego sos importantes que deberían utilizarse para otros fines como desarro- llo social y sólo agregó que seguirán atentos al movimiento que siga Tardo tres minutos en preparar una presentando. SUBSIDIOS A LAS GASOLINAS Y EL DIESEL EN MÉXICO Samuel Johnson (1709-1784) (cifras en millones de pesos) Escritor británico 2007 48 324 2008 217 609 2009 105 782 2010 77 963 2011 170 000 FUENTE: SHCP. tan solo en provecho. Monetario Internacional.

¿Cuáles son las principales barreras para la comunicación creadas por el emisor. en la administración de proyectos. ¿Cuál es su opinión respecto al punto de vista de Friedrich Engels expresado en su ensayo El papel del trabajo en la transformación del mono en hombre. 4. factores. 7. 11. 10. quién la realiza. elabo- re una definición propia sobre el mismo concepto. respecto al proyecto de incremento en precios de los energéticos? . ¿cuáles serán algunas barreras a la escucha eficaz y qué sugiere para mejorar esas habilidades? 8. dice Cordero”. La mitad de la comunicación es saber escuchar. ¿Qué es un informe en administración de proyec- tos? ¿Cuáles son los tipos de informes de proyectos más frecuentes? ¿Cómo se prepara un infor- me? ¿Qué es un informe final? 13.6/*$"$*»/ CAPÍTULO 13 277 Preguntas sobre conocimientos previos del proceso de comunicación. ¿Usted considera que el incremento periódico en el precio de las gasolinas. ¿La información que dio el Secretario de Hacienda y Crédito Público resulta útil para los mexicanos. En estas condiciones. fue una forma de comunicación o de información? Explique su respuesta. ¿La conferencia de prensa que aquí se trata y que dio el secretario de Hacienda y Crédito Público. 12. horizontal y en red. Elabore una reseña corta de los antecedentes del proceso de comunicación y cuál es su diagrama de flujo con sus respectivos componentes. por el receptor y para el emisor o el receptor? 14. ¿Una conferencia de prensa es una estrategia de comunicación? Argumente su respuesta. ¿Cuáles considera que sean los factores críticos de éxito para una comunicación eficaz? Preguntas sobre el caso: “Barata la gasolina en México. y cuáles son las claves del éxito de este proceso. Describa el lugar que ocupa el proceso de comunicación dentro de la administración de proyectos. de ser el caso. 5. es un proyecto del go- bierno mexicano federal? ¿Por qué sí o por qué no? 2. 1. los tipos más comunes y qué hace eficaces a esas reuniones en la administra- ción de proyectos. tanto con personal de la empresa (u organi- zación dueña del proyecto) como con personas del propio proyecto. 6. categorías y niveles. $0. 4. entre el o los funcionarios de la SHCP y los consumidores de gasolinas en México. 1. Describa lo que es la comunicación vertical (ascendente y descendente). ¿Cuál considera que podría ser una buena estrategia de comunicación. Describa en qué consiste una presentación formal de proyecto. con un diagrama de flujo de comunicación que sea ilustrativo. Las reuniones son estrategias comunes en la administración de proyectos. 2. cómo se prepara y cómo se realiza la presentación. Ernesto Cordero. 9. ¿Cuál podría ser la estructura de un informe que presentara la SHCP a los mexicanos. a quién se le hace la presentación. qué se presenta. en cuanto a que la comunicación se dio como consecuencia del trabajo y hubo necesidad de desarrollar las cuerdas vocales? 3. El administrador de proyectos efectúa comunicación. Explique cómo se lleva a cabo la comunicación oral y escrita en la práctica de la administración de proyectos. Desde su punto de vista. en los ámbitos interno y exter- no. describa las relaciones de comunicación y apóyese. en la administración de proyectos. respecto al incremento en precio de estos carburantes? 6. Los informes son otra manera de comunicación. 3. Enuncie tres definiciones de comunicación que sean convincentes para usted y enseguida. De manera breve realice una descripción de porqué es importante la comunicación. de sus funcio- nes. Explique el propósito de las reuniones. en lo que se refiere a sus gastos? ¿En qué proyectos de los mexicanos impacta? 5.

en la oficina de una empresa y en el patio de una cárcel? Introducción La comunicación es una característica propia de los seres humanos.278 "%. desde el punto de vista de Engels el cerebro. sin comunicación no hay proyectos que administrar. lo supera considerablemente en tamaño y perfección. de los órganos del lenguaje y del cerebro. las cuerdas vocales y el dedo pul- gar de la mano son las partes del cuerpo humano que hacen la distinción con las especies in- feriores de este planeta. al parecer no se tienen ante- cedentes del concepto comunicación. y todo ello debido al trabajo que comienza con la elaboración de instrumentos. los empresarios. Engels. 1876. domina las actividades de la administración de proyectos. Shannon. […] primero el trabajo.”2 Pues bien. ¿Cuál considera usted que es el propósito de las conferencias de prensa de los políticos? ¿Qué otras estrategias reales de comunicación emplean los políticos. fueron los dos estímulos principa- les bajo cuya influencia el cerebro del mono se fue transformando de manera gradual en cerebro humano. los religiosos y los científicos? 9. La necesidad creó el órgano: la laringe poco desarrollada del mono se fue transformando lenta pero firmemente. 3 C. Describa el proceso de comunicación en un salón de clases. teniendo como punto de partida el concepto información que es la fuente que produce un mensaje o una secuencia de mensajes para ser comunicados a la fuen- 2 Engels. sino hasta el año 1948. […] En resumen los hombres en formación llegaron a un punto en que tuvieron necesidad de decirse algo unos a otros. Desde la fecha en que se publicó el ensayo de F. que a pesar de toda su similitud. en consecuencia. mediante modulaciones que producían a su vez modulaciones más perfectas. el receptor se convirtió en emisor? 8. Sin comunicación simplemente no se dan los procesos organiza- cionales de ejercicio de poder. de dirección.E. Shannon. Escribió Federico Engels que: “Hace muchos centenares de miles de años. luego y con la palabra articulada. sino también en la sociedad. . […] Gracias a la cooperación de la mano. quizá a fines de ese periodo. a quién se dirigió. no sólo en cada individuo. vivía en algún lugar de la zona tropical —tal vez en un extenso continente hoy desaparecido en las profundidades del océano Índico— una raza de monos antropomorfos ex- traordinariamente desarrollada. titulado A Mathematical Theory of Communication3 que se aboca a desarrollar una teoría sobre comunicación. los hombres fueron aprendiendo a ejecutar ope- raciones cada vez más complicadas a plantearse y a alcanzar objetivos cada vez más elevados. de aquel periodo del desarrollo de la Tierra que los geólogos denominan Terciario. en que apareció un artículo escrito por C. mientras los órganos de la boca aprendían poco a poco a pronunciar un sonido articulado tras otro. en una época. liderazgo y de toma de decisiones.*/*453"$*»/
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130:&$504 7.E. ¿Por qué piensa que dijo el secretario Cordero que consideraba que Agustín Carstens es el mejor candidato para el Fondo Monetario Internacional? ¿Quién es el receptor de esta información? ¿Fue comunicación. aún no establecida definitivamente.

según lo señala Charles T. Shannon siguieron otros escritos importantes. un transmisor.7 En la misma referencia bibliográfica de Engels se dice que fue el trabajo el factor decisivo para que los miembros de esa manada de monos a la que alude. Antecedentes La comunicación tuvo sus orígenes según F. las formas distintas de comunicación y sus medios. este esquema de comunicación prevalece en la administración de proyectos. según se puede observar en la figura 13. con la propia organización responsable del proyecto.T. Naturaleza e importancia La comunicación es inherente a los seres humanos y fuente de éxito cuando la comunicación es efectiva y eficaz. selección del proceso. el canal. vivían en los árboles y formaban manadas. y cuáles son los principales factores de éxito en la comunicación. con los participantes del propio proyecto hacia adentro y hacia afuera. F. desarrollara con mayor intensi- dad su cerebro. los fines y contenidos. Hawkins. Engels en una raza de monos antropomorfos ex- traordinariamente desarrollada.1.6 Es así que una vez conocido el origen empírico de la comunicación y con algunos soportes técnicos sobre el tema. dentro de los que destacan Exercising Influence. Meadow.6/*$"$*»/ CAPÍTULO 13 279 te receptora. a este primer esquema se fueron agregando otros elementos más como el mensaje. después de la Segunda Guerra Mundial.E. A esta aportación de C. 7 Ibid. Meadow y Weijing Yuan. en virtud de que se trata de relaciones de entendimiento entre per- sonas. la im- portancia de saber escuchar. tenían barba.T. desde luego. Esta afirmación tiene sentido porque hemos enfrentado situa- 4 Harvard Business. 6 Donald. $0. estructura de conocimiento del destino. fue en la década de 1940-49. la señal y la fuente de ruido o interferencia.. orejas puntiagudas. Estas últimas son la causa biológica de la comunicación y un elemento clave para que los humanos sean diferentes y puedan dominar sobre la naturaleza. Estaban totalmente cubiertos de pelo. Meadow. se trata este concepto en el ámbito de la administración de proyectos. Ahora bien. que se inició de manera sistematizada la construcción de un sistema de comunicación integrado por cinco componentes básicos: una fuente de información. 8 Ibid. La comunicación se trata en esta obra como un proceso que tiene que ver con todo el esce- nario de la administración de proyectos.Al final quedaron incorporados otros factores adicionales que fueron inventario de símbolos o mensajes.4 Measuring the Impact of Information: Defining the Concepts5 e Information Science Abstracts:Tracking the Literature of Information Science. para efectos de teorizar el concepto. al mencionar y describir parte de su bagaje conceptual como sus definiciones. Part 1: Definition and Map. su dedo pulgar y sus cuerdas vocales. como se verá más adelante. interpretación del proceso y. las relaciones de comunicación que se establecen entre el administrador de proyectos con organizaciones hacia afuera. Darwin nos ha dado una descripción aproximada de estos ante- pasados nuestros. Engeld. cómo se eliminan las barreras de la comunicación. 5 Charles. y que dicho mensaje puede ser de varios tipos. un receptor y el destinatario. todos hemos dicho o escuchado la frase “lo que tenemos aquí es una falta de comunicación”.8 Desde luego. Ch. Sin embargo.. donde cambia únicamente la gestión de comunicación. .

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130:&$504 ciones en las que el problema básico ha sido de comunicación. en las organizaciones. que el presupuesto es insuficiente. más y más organizaciones han implantado programas dise- ñados para evaluar las habilidades de comunicación administrativas y proporcionar la capacidad de seguimiento que permita superar cualquier deficiencia. Ahora imagine el escenario contrario en que el administrador de proyectos informa puntualmente y con veracidad los avan- ces. 12 Rodríguez. que el abasto e inventario de materiales se encuentra en cantidad y calidad mejores a lo esperado o que los trabajadores recibirán un atractivo bono de productividad por su eficiencia en el trabajo y por su disciplina en el cumplimiento de metas. organización y control del administrador se vuelven operativos sólo a través de la actividad de comunicación. la comunicación sigue siendo ineficiente y esto se debe a que la comunicación entre las personas no depende de la tecnología sino de las fuerzas en las personas y sus alrededores. Por su parte Dario Rodríguez Mancilla. 10 Papa. Es conveniente mencionar que a pesar de los enormes avances en la comunicación y la tec- nología de información (TIC). que los materiales fueron de mala calidad y así se utilizaron o que no habrá dinero durante un mes para el pago de la nómina.10 Algunas definiciones de comunicación Este concepto se ha definido de distintas maneras.280 "%. Gibson. todo lo que hace un administrador es comunicar algo de alguna forma a alguien o a algún grupo y la pregunta es “¿con qué efecto?”. Imagine usted un escena- rio cuando el administrador de proyectos no informa que el proyecto se encuentra retrasado. que el presupuesto se va ajerciendo sin contratiempo de acuerdo con lo planeado. Ivencevich.E. Para los administradores la comunicación eficaz es una habilidad fundamental debido a que las funciones de planeación. En otras palabras. algunas de las cuales se presentan enseguida: Para Gibson y colaboradores. Más bien. 11 Ibid. Cada em- pleado participa continuamente en el proceso de comunicación y es afectado por él. qué y a quién puesto que todos intervienen en este proceso. Se apoya en los trabajos pioneros de Shannon y Weaver.Al reconocer la siempre crecien- te importancia de la comunicación.. en la administración de proyectos. D.J.. De hecho. o en los grupos pequeños. los problemas relacionados con la comunicación son muy frecuentes. Se ha encontrado que los adminis- tradores que han participado en dichos programas poseen muchas más habilidades interperso- nales y capacidades para resolver problemas (lo que lleva a niveles más altos de productividad) que quienes no lo han hecho. y Graham E.11 […] comunicación es el proceso mediante el cual las organizaciones hacen las cosas. 9 Gibson. la comunicación misma es inevitable en el funcionamiento de los proyectos y de las organizaciones pero la comunicación ineficaz es evitable.Ya sea en la comunicación de persona a persona o de país a país.9 Las preguntas pertinentes no son si los administradores de proyectos participan en la comu- nicación o quién comunica. M. Es un proceso que ocurre dentro de la gente. Cada administrador de proyectos debe ser un comunicador.12 escribe que: […] La comunicación es entendida originalmente como un proceso de intercambio de informa- ción y de transmisión de significados. la cuestión real es si los administradores de proyectos se comunican bien o mal. .

El grado de dependencia respecto del apoyo y unidad internas. Lo que la comunicación hace para la organización se asemeja a lo que la corriente sanguí- nea hace para un organismo.R. se coincide en que es un proceso con origen y destino en el que se transmite información y se interpreta. para efectos de este tema. $0. por tanto. pero además ese porcentaje se distribuye de la siguiente manera: Tiempo (%) Variantes de comunicación 45 Escuchar 30 Hablar 16 Leer 9 Escribir Son igual de importantes en la comunicación las diferencias interorganizacionales y de acuerdo con lo que señala R. El grado hasta el cual se cree que están relacionadas las operaciones internas y el ambiente externo. la comunicación aporta información. En administración de proyectos el origen es el administrador o líder del proyecto y el destino son todas las personas relacionadas o que participan en el proyecto. diseminación. El origen es la fuente que genera y transmite información y el destino es el receptor o usuario de dicha información. el liderazgo y la toma de decisiones (también procesos organizacionales) se apoyan en el proce- so de comunicación. 15 Hall. Provee uniones o relaciones críticas entre personas. el proceso en virtud del cual los miembros de una organización (para el proyecto todos los miembros que participan) se transmiten informa- ción e interpretan su significado. En el ciclo de comunicación el que es receptor se convierte en emisor y viceversa. 3. caracterizado por uniformidades predecibles y.15 hay cuatro factores que determinan la importancia de las comunicaciones o inteligencia para las organizaciones a saber: 1. El grado de conflicto o competencia con el ambiente externo. ideas e información que son necesarias para el buen éxito de la administración del proyecto. colección. En abono a la importancia del proceso de comunicación.6/*$"$*»/ CAPÍTULO 13 281 En palabras de David Hampton. y afectando a todas éstas. La sangre aporta oxígeno. ya que otros procesos carecerían de signifi- cado en ausencia de información.14 […] El proceso requerido para asegurar oportunamente y apropiarse de la generación. de forma explícita o implícita. 2. De acuerdo con lo aquí consignado para la definición de comunicación.13 comunicación es: […] Desde el punto de vista de la administración. 14 Burke. Finalmente. Hall.H. Finalmente cabe mencionar o reiterar que es importante la comunicación porque el poder. 13 Hampton. a continuación se apunta la definición del Project Management Body of Knowledge (PMBOK). sujetas a una in- fluencia planeada. D. se calcula que 80% del tiempo de los administradores se pasa en comunicaciones interpersonales. acopio y en esencia disposición de información del proyecto. . y. R. es decir. R.

701.3. Una de esas re- presentaciones es la que se muestra en la figura 13.FOTBKF . A. independientemente de cuál sea su situación especial y tem- poral. es el mismo que se utiliza entre las distintas personas. Desde luego. 16 Kinicki. es el intercambio de información entre emisor y receptor. Este primer modelo de comunicación ha dado lugar a distintos modelos alternos que se proponen para disponer de una interpretación más sencilla. Yuan en 1997. al alcance de todos. el proceso de comunicación. y Kreitner. interpersonal o grupal. como ha quedado definida. Measuring the impact of information: Defining the concepts. lejana o cercana. su centralización de autoridad.16 "DPQJP
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130:&$504 4. 6. Meadow y W. .2. El proceso de comunicación La comunicación.FOTBKF 4F×BM 1SPDFTP

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SVJEP FIGURA 13. p. pues un proceso que responde a: ¿Quién …dice qué… a través de qué canal… a quién… con qué efectos? Los pioneros en diseñar un diagrama esquemático de un sistema general de comunicación fueron Shannon y Weaver en 1948. vol. agregaron otros elementos a la primera propuesta. FUENTE: Charles T.282 "%. El tamaño y estructura de la organización —en proyectos el tamaño del grupo o empresa responsable—. con sus diferentes variantes. Posteriormente. Information Processing and Management. 33. Ch. la heterogeneidad de su membresía y diversidad de metas. de la comunicación.2 Modelo de Shannon de su sistema general de comunicación más extendido.

También puede ser que el dueño del proyecto. $0. se entera que el compromiso de terminación de obra no se cumplirá. Codificación La comunicación se inicia cuando el administrador de proyectos codifica sus ideas o pensamien- tos. riesgo o procuración. Los administradores usualmente codifican con palabras. pueden existir infinidad de opciones de mensajes y correspondencias. indicios no verbales (como las expresiones faciales) o imágenes. el dueño del proyecto encuentra en su escritorio una nota técnica con la idea central de que “el proyecto no se terminará a tiempo”.6/*$"$*»/ CAPÍTULO 13 283 3 3 5SBOTNJTJØO

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$PEJGJDBDJØO . que contiene más de lo que parece. El segundo. a su vez. . gestos.3 Alternativa u opción de modelo de comunicación.FOTBKF $PEJGJDBDJØO QPS
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DPNVOJDBDJØO FIGURA 13. el administrador de un programa de proyectos o el administrador de un portafolio de proyectos que desean comunicar alguna información relacionada con la responsabilidad de su estatus en la administración de pro- yectos. al alcance. que bien puede referirse a cualquier componente del ciclo de vida del proyecto. números. El primero. El emisor en este caso puede ser el administrador del proyecto. ¿Cómo se evalua- ría la correspondencia entre el mensaje con el que se hace saber al dueño del proyecto que la obra terminada no se entregará según lo estipulado y el medio de comunicación que se utiliza en los ejemplos siguientes? El dueño del proyecto recibe la noticia mediante un correo electrónico mencionando obstáculos para terminar la obra. Es un proceso que. o bien a la calidad. O bien. Dos aspectos importantes deben tenerse en men- te respecto de los mensajes. Además se pueden usar diversos métodos de codificación para expresar ideas similares. Los mensajes pueden ser significativos ocultos y generar reacciones afectivas o emocionales. comunicación.FOTBKF QPS
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. Emisor Es el administrador de proyectos que intenta o desea comunicarse con algún participante del proyecto. en una reunión para tratar el avance de obra. en fin. recursos humanos. que los men- sajes deben tener correspondencia con el medio que se usa para transmitirlos. costo o tiempo. traduce los pensamientos en un código o lenguaje comprensible para todos. Mensaje El producto de la codificación es un mensaje.

La comunicación electrónica como internet/intranet/extranet. el estatus social y hasta la filiación política de los participantes ya que el emisor podría malentender. memoranda. Decodificación Es la versión de la codificación correspondiente al receptor. presentaciones de avances. los receptores actúan con base en su propia interpretación no en la del emisor. proximidad con la concurrencia. correo de voz. preferencias personales y complejidad del problema/situación de que se trate. Aunque se requiere tiempo para escribir memo- randa o cartas. Medio o canal Los administradores de proyectos pueden comunicarse por diversos medios. En dicho punto del proceso de comunicación se convierte en emisor. Por ejemplo. son importantes la formalidad y contar con un registro escrito. por tal razón es de vital importancia que los administradores de proyectos consideren en el proceso de comuni- cación la cultura. videoconferencias. La elección del medio apropiado depende de numerosos factores. correo electrónico. radio con distintas amplitudes de onda. su propósito. impresos de computadora y gráficas. Los receptores de la información del proyecto se basan en el proceso de la información técnica administrativa y financiera para de- terminar el significado de un mensaje durante la decodificación. No es lo mismo comunicarse con los pares. con los supervisores o con los dueños del proyecto. la religión. entre otros. Realimentación La respuesta del receptor a un mensaje es un punto de viraje —los matemáticos dirían de in- flección— en el ciclo de realimentación. horizonte cronológico de difusión del men- saje. Consiste en traducir los aspectos verbal o visual de un mensaje a una forma interpretable. conversa- ciones cara a cara. Ésta es un factor clave que contribuye de manera importante a los malentendidos entre los interlocutores. pueden usarse para la comunicación con personas numerosas y dispersas. correo electrónico (e-mail). además de que son un medio rápido si los receptores de los mensajes leen con regularidad su correo electrónico. o la interacción cara a cara es innecesaria para me- jorar la comprensión del mensaje. jun- tas. computación colaborativa o teletrabajo. el teléfono es inconveniente. que precisen rea- limentación e interacción intensa. boletines. De manera específica. cartas u oficios. pero carece de información no verbal. son un buen medio si se dificulta reunirse con la otra persona. Así pues. las conversaciones cara a cara son útiles en la comunicación de asuntos delicados o importantes. En contraste. el receptor codifica una respuesta y la transmite al . Todos los medios de comunicación tienen ventajas y desventajas. tergiversar o definitivamente no entender el mensaje. como la naturaleza del mensaje.*/*453"$*»/
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130:&$504 Esas terribles faltas de correspondencia revelan lo desconsiderados que pueden ser los admi- nistradores de proyectos cuando no toman en cuenta la interacción del mensaje con el medio que se usa para transmitirlo. A su vez. el nivel de educación. su interpretación del mensaje puede diferir de las intencio- nes del emisor. Entre ellos se in- cluyen reuniones de trabajo. gacetas. además de que deben usar- se en situaciones distintas. el tipo de interlocutores. llamadas telefónicas. videoconferencias. fotografías y dibujos. Receptor (creación de significado) El modelo perceptivo de comunicación se basa en la idea de que el receptor crea el significado del mensaje en su mente. con los colaboradores operativos. informes de costos y gastos.284 "%. inmediato y pri- vado.

ya que ahorra tiempo y per- mite una realimentación inmediata. tomar la iniciativa para visitar al cliente o a la alta dirección de modo que haya una comunicación cara a cara. que pueden transmitirse en papel o por medio del correo electrónico o groupware. problemas auditivos o visuales. y distancia física entre el emisor y el receptor. se programa una reunión presencial para aclarar dudas o abundar sobre algún tema de importancia.6/*$"$*»/ CAPÍTULO 13 285 emisor original. Los administradores de proyectos pue- den mejorar la comunicación al disminuir el ruido. es muy importante un alto grado de comunicación cara a cara para estimular la formación de equipos. la realimentación se usa como una prueba de comprensión. Está por demás decir que debe buscarse el momento oportuno para la comunicación oral. Algunas de las formas más comunes incluyen las órdenes verbales cara a cara. Enseguida se presentan algunas tácticas o estrategias que se utilizan con frecuencia en el proceso de comunicación. Da al emisor una idea de la exactitud con que se entendió su mensaje. los informes y los manuales. escri- tura ilegible. Ruido (R) o interferencia El ruido es todo lo que interfiere en la transmisión y comprensión del mensaje. un administrador de proyectos podría disminuir el ruido en la comunicación con el dueño del proyecto. Algunas maneras importantes de este tipo de comunicación se describen de manera breve. El ruido abarca factores como problemas de habla. El administrador de proyecto preferentemente debe dirigir in situ. Comunicación personal La comunicación personal eficaz y frecuente es de suma importancia para mantener un proyec- to en movimiento. mantenerse al día con respecto a si el cliente está satisfecho y evitar sorpresas. Algunas estrategias de comunicación El administrador de proyectos encuentra una gran diversidad de formas para comunicarse con sus interlocutores. el correo de voz.Tiene efecto en todos los vínculos del proceso de comunicación. la negociación y el convencimiento. Luego. las conversaciones por teléfono. a continuación. Por ejemplo. éste decodifica e interpreta el nuevo mensaje. las más recurrentes son los memoranda. desarrollar buenas relaciones de trabajo y establecer expec- tativas mutuas. Comunicación oral o verbal Los administradores de proyectos prefieren la comunicación oral. solicitar sugerencias para mejorar el desempeño del proyecto. videoconferencias y el cambio de impresiones en las reuniones. datos estadísticos imprecisos en un memorándum o informe. Como puede verse en este análisis. Muchas de ellas serán espontáneas según el momento que viva y actuará si- guiendo su propia intuición o de acuerdo con las características de su personalidad y de su per- fil para las relaciones humanas. si además de entregar impreso un reporte de avance de obra. en lugar de esperar a ser convocado a una reunión. conexiones telefónicas deficientes. Al inicio de un proyecto. Comunicación escrita La comunicación personal escrita puede adoptar muchas formas. Otras veces recurrirá a me- dios ya establecidos que han mostrado ser eficaces. identificar los problemas potenciales. $0. .

como las siguientes: Gestos y movimientos corporales. los superiores con frecuencia. distancia entre las personas cuando conversan.18 17 Waters.*/*453"$*»/
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130:&$504 La comunicación escrita proporciona un registro de lo que se transmitió de las órdenes emi- tidas. además aportan cierto grado de formalidad. uso de colores. confirmar y solicitar. La mitad de una comunicación eficaz es escuchar. Contacto físico. Se comunica una impresión de calidez y preocupación. debe tomarse en cuenta que este tipo de lenguaje varía de cultu- ra a cultura. La comunicación escrita debe utilizarse sobre todo para informar. Comunican mucha información. comunica la inmedia- tez. Contacto visual.286 "%. pues entre 65 y 90% de las conversaciones se interpreta en parte con base en el lenguaje corporal (que incluye entre otras cosas percepcio- nes de los demás. en tanto que fruncir el ceño comunica insatisfacción o enojo. cercanía y disponibilidad para la comunicación.A. 18 Gido. Los gestos. se rehúsan a leer informes escritos de cierta amplitud y a menudo los manuales.17 Dada la prevalencia de la comunicación no verbal. término usado para representar una actitud abierta. las tablas de datos y la información en ge- neral requieren ser actualizados. En Occidente se enseña a los hijos que deben ver a los padres a los ojos cuando les hablan. como el reclinarse hacia atrás. los movimientos y las diversas posiciones corpora- les representan síntomas (signos y señales) de comportamientos que habría de interpretar en la comunicación. La posición corporal abierta. Saber escuchar La esencia de la comunicación no son las palabras. ubicación de la oficina y mobiliario. J. El administrador de proyectos debería estudiar el lenguaje corporal. forma de caminar. calidez. No escuchar puede provocar que no se logre la comunicación. por su elevado grado de subjetividad. pues la relación entre las expresiones faciales y las emociones varía también de una cultura a otra. no sólo ser comprendi- do. en Asia la enseñanza es de evitar dicho contacto para mostrar obediencia y sumisión. Una sonrisa suele reflejar calidez. sino también comprender. pues es imprecisa y puede generar “ruido” adicional en el proceso de comunicación. a sabiendas de que debe tener cuidado en la interpretación. Las mujeres tienen más con- tacto físico que los hombres durante las conversaciones. En con- traste. vestimenta. disposición de los asien- tos. felici- dad o amistad. también presentan varios proble- mas sustanciales como por ejemplo: muchos supervisores o personal operativo tienen dificul- tades para expresarse por escrito. postura al estar de pie. ausentismos y aceptación de ideas en una presentación). Las personas suelen tocar a quienes les agradan. Sin embargo. Expresiones faciales. Los administrado- res deben tener cuidado. es importante que los administradores de proyectos tengan con- ciencia clara de las fuentes de comunicación no verbal. actitudes hacia el trabajo. Comunicación no verbal “Todo mensaje enviado o recibido con independencia del lenguaje escrito o hablado… Incluye factores como uso de tiempo y espacio. no obstante. sin embargo. J. sino la comprensión. . Es un indicio verbal poderoso. Por su parte la actitud defensiva se comunica con gestos como los de cruzar los brazos. también es de tipo cultural. manos o pies. decisiones de contratación. lo que representa un trabajo que consume mucho tiempo. posición.

9. frunzo el ceño o hago alguna otra cosa para hacerle saber al que habla cómo me siento acerca de o qué está diciendo. Me considero un buen juez de las comunicaciones no verbales. después del resumen. Con frecuencia asiento con la cabeza. Autoinventario de escucha Instrucciones: Lea dos veces cada una de las siguientes 15 preguntas. el tono de voz o los gestos del que habla.6/*$"$*»/ CAPÍTULO 13 287 Ya se mencionó que entre 70 y 80% del tiempo de los administradores se dedica a la co- municación y que de ese porcentaje. Evalúo lo que se está diciendo mientras se dice. 3. 6. Algunos de los hábitos malos o barreras comunes a la escucha eficaz son los siguientes: Fingir que se escucha.También se refiere a sentimien- tos respecto a la forma de vestir. A veces finjo que pongo atención a la gente. cuando menos 45% es para escuchar. Por lo general sé lo que la otra persona va a decir antes de lo que diga. La segunda vez. La evaluación del ejercicio se encuentra al final del capítulo. Continúa . las expresiones. escuchar constituye una empresa difícil y requiere un amplio margen de concentración y esfuerzo. 4. si desea saber cuál es su auto- inventario de escucha. Apresurarse a las conclusiones. movimientos externos o llamadas telefónicas. es decir. 8. realice el ejercicio que enseguida se adjunta.Tal vez no se presta atención. qui- zá no se escucha toda la historia o todos los hechos. 2. Concluir antes de que la persona haya terminado de hablar. escuchar sólo lo que apoya los propios puntos de vista e ignorar los desacuerdos. Permitir distracciones. Ejercicio de aprendizaje sobre usted mismo Situaciones Sí No +o– 1. $0. Con frecuencia trato de escuchar varias conversaciones al mismo tiempo. a decir ver- dad. 5. Ahora bien. Pero. Cuando se escucha y se piensa más rápido de lo que habla la persona. Casi siempre respondo de inmediato cuando alguien ha terminado de hablar. Impacientarse. ponga un signo de más (+) al lado de su respuesta si está satisfecho con su respuesta o un signo de menos (–) si desearía haber contestado de diferente forma. Márquela tan verazmente como sea posible a la luz de su comportamiento en reuniones o asambleas recientes a las que haya asistido. Hacer otras actividades o dejarse llevar por distractores como ruidos. Lleva al aburrimiento y dispersión. Dejarse llevar por sesgos e intolerancias. 7. Suelo terminar las conversaciones que no me interesan desviando mi atención del que habla. Desesperarse porque el que habla “no va al grano” o espera una oportunidad para interrumpir y hablar. Se refiere a escucha selectiva. Me gusta que la gente me dé sólo los hechos y luego me deje hacer mis propias interpretaciones. La primera vez marque con una X en el renglón de sí o no junto a cada pregunta. para que usted como administrador de proyectos.

Una posible guía para las reuniones del equipo podría ser el có- digo que se muestra en la tabla 13.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 Continuación Ejercicio de aprendizaje sobre usted mismo Situaciones Sí No +o– 10. identificar las posibles causas.1. es útil que las reuniones se desahoguen de acuerdo con una forma de compor- tamiento que todos conozcan. el costo. previsiones y varianzas. Reuniones19 Reunión en administración de proyectos es el grupo o equipo de personas que concurren para tratar juntos en un espacio físico o virtual. implan- tar la solución y evaluarla.288 "%.. recabar datos. r
3FVOJPOFT
EF
SFWJTJÓO
UÊDOJDB
EFM
EJTFÒP Son para proyectos que incluyen una fase de diseño. oportunidades de mejora y la asignación del punto de acción. estatus. en lo que se refiere a alcance. 14. La mayoría de las personas siente que he entendido sus puntos de vista. pro- grama y alcance del trabajo. antes de proseguir con el resto del esfuerzo del proyecto. con las herramientas para el administrador de proyectos o con tópicos selectos del proyecto. Los puntos que se cubren con frecuencia incluyen los logros desde la reunión anterior. Gido. r
3FVOJPOFT
EF
TPMVDJÓO
EF
QSPCMFNBT Se convocan cuando surgen problemas o la posibilidad de éstos. 13. 11. Dichas reuniones son un mecanismo para obtener la aprobación del cliente. costo y tiempo o a cualquier otro tema que bien puede estar vinculado con los procesos. Es común que formule una respuesta mientras la otra persona continúa hablando. A menudo escucho lo que espero oír en lugar de lo que se dice. Hago un esfuerzo para entender el punto de vista de otra persona. a pesar de que hayamos estado en desacuerdo. iden- tificar y evaluar soluciones posibles. los roles y el compromiso de los miembros del equipo con el objetivo del proyecto. Es un medio como dicen Gido y Clements (2007: 363) que sirve para estimular la formación de equipos y reforzar las expectativas. Desde luego. Con frecuencia incluyen dos tipos de reuniones: de revisión del diseño preeliminar. Suelo pedir a la gente que aclare lo que ha dicho en lugar de adivinar el significado. en la que revisa los documentos de diseño deta- llados y terminados. 19 Ibid. asuntos relacionados con cualquier etapa del ciclo de vida del proyecto. NOTA: Si desea saber su evaluación. en la cual el cliente revisa el diseño concep- tual inicial y de revisión del diseño final. Los tipos más frecuentes de reuniones son: r
3FVOJPOFT
EF
SFWJTJÓO
EFM
FTUBUVT Son para informar. determinar la mejor solución. revisar el plan. Deben utilizarse para desarrollar una definición del problema. . después del resumen. 12. tendencias. se encuentra al final del capítulo. acciones correcti- vas. identificar los problemas y establecer puntos de acción.

1 Código de conducta de la reunión del equipo t
"QÏHVFTF
BM
UFNB
USBUBEP t
-MFHVF
B
UJFNQP
Z
UFSNJOF
B
UJFNQP t
6OB
QFSTPOB
IBCMB
B
MB
WF[ t
5PEPT
UJFOFO
MB
SFTQPOTBCJMJEBE
EF
QBSUJDJQBS t
&TUÏ
QSFQBSBEP t
4FB
GSBODP
IPOFTUP
Z
TJODFSP t
&WJUF
DVBMRVJFS
DPNFOUBSJP
TBSDÈTUJDP
Z
DÓOJDP t
&M
UPOP
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EF
MBT
SFVOJPOFT
EFCF
TFS
QPTJUJWP t
&MJNJOF
MB
OFHBUJWJEBE t
3FBMJDF
DSÓUJDBT
DPOTUSVDUJWBT t
1SFTUF
BUFODJØO
5SBUF
QSJNFSP
EF
DPNQSFOEFS
EFTQVÏT
EF
TFS
DPNQSFOEJEP t
/P
IBHB
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-BT
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B
MB
QFSTPOB t
&M
FRVJQP
IBCMB
VOB
TPMB
WF[
VOB
WF[
RVF
TF
UPNB
MB
EFDJTJØO
1FSNBOF[DB
VOJEP t
3FGVFSDF
MB
DPOEVDUB
QPTJUJWB
t
. claridad de los apoyos visuales. Contenido quiere decir: calidad. cobertura. capacidad de persuasión. entre otros. proveedores. vestimenta. como en una conferencia nacional. pueden especificarse por el cliente en el contrato. análisis apropiado. problemas relacionados con el avance de obra. Informes Los informes escritos son de igual importancia que los informes orales en la comunicación. 3 o 4 funcionarios públicos. 5 o 6 supervisores o para varios cientos de asistentes.6/*$"$*»/ CAPÍTULO 13 289 TABLA 13. . Cómo hacer una buena presentación oral Las presentaciones conviene que atiendan lo relacionado con contenido y exposición. pares. o personal de staff técnico. lógica. r
1BSB
VO
OÙNFSP
EF
BTJTUFOUFT
WBSJBEP
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TPMB
QFSTPOB
FM
EVFÒP

P

QBSFT
DPNQBÒF- ros del mismo nivel). exactitud. r
%F
EJTUJOUB
EVSBDJÓO

NJOVUPT
VOB
IPSB
P
NÃT r
1BSB
BCPSEBS
UFNBT
EJTUJOUPT
TFHÙO
TFB
MB
OFDFTJEBE
QPESÎB
TFS
EFTDSJQDJÓO
EFM
QSPZFDUP
estado actual del proyecto. $0. grupos comunitarios. recomendaciones viables y factibles. contac- to visual y postura. Esto último se alcanza si se considera lo que se muestra en la tabla 13. gente del equipo del proyec- to mismo. tono de voz.BOUÏOHBTF
TFSFOP
4J
QJFSEF
MB
DBMNB
VTUFE
FTUÈ
NBM
OP
MPT
PUSPT Presentaciones Es frecuente que el administrador del proyecto sea convocado para realizar alguna o algunas presentaciones que pueden ser: r

1BSB
FM
QÙCMJDP
P
BTJTUFOUFT
EJWFSTPT
DPNP
FM
EJTFÒP
EFM
QSPZFDUP
P
TVT
SFQSFTFOUBOUFT
personal de la alta gerencia de la organización del proyecto.2. dificultades para terminar de acuerdo con los plazos establecidos o modificaciones en los costos por con- tingencias presentadas. en tanto que exposición quiere decir atención de los asis- tentes. cantidad. personal de agencias reguladoras.

una descripción del mismo y una lista de los productos entregables generados.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 TABLA 13. ni colocarlos tras la espalda t
/P
EBS
MB
FTQBMEB
B
MB
BVEJFODJB t
4PMJDJUF
FM
FRVJQP
WJTVBM
DPO
BOUJDJQBDJØO t
&WJUBS
IBDFS
EFNBTJBEPT
BEFNBOFT t
/P
VCJDBSTF
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B
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BQPZPT
WJTVBMFT t
/P
PCTUBDVMJ[BS
MB
WJTJCJMJEBE t

-PT
BQPZPT
WJTVBMFT
EFCFO – Ser legibles —entre 4 y 5 líneas—. Los dos tipos de informes más importantes son los siguientes. t

4FS
BNBCMF
BM
DPOUFTUBS
NPTUSBS
TFHVSJEBE
Z
TFS
do notas discretamente cortés.2 Elementos para presentaciones en cuanto a contenido y exposición Organización de la presentación Control de voz t
"VUPQSFTFOUBDJØO t
&NJUJS
FOUSF

Z

QBMBCSBT
QPS
NJOVUP t
%FUFSNJOBS
FM
QSPQØTJUP
EF
MB
QSFTFOUBDJØO t

3FTQJSBS
QSPGVOEBNFOUF
BOUFT
Z
EVSBOUF
MB
QSF- t
$POP[DB
B
MB
BVEJFODJB sentación t
)BHB
VO
SFTVNFO
EF
MB
QSFTFOUBDJØO t
5FOFS
EJTQPOJCMF
VO
WBTP
EF
BHVB t

-MFHBS
BM
NFOPT

NJOVUPT
BOUFT
QBSB
PSHBOJ[BS
t
&WJUBS
WP[
NPOØUPOB el escenario y verificar que todo se encuentre t

&M
TJMFODJP
FT
FGJDB[
QBSB
SPNQFS
DPO
VOB
WP[
NP- bien nótona t
)BCMF
DPO
MB
BVEJFODJB
OP
FO
FMMB t
)BCMF
DPO
DMBSJEBE
Z
DPOGJBO[B Manejo del lenguaje corporal Preparación de apoyos visuales t

/P
TF
EFCFO
DSV[BS
MPT
CSB[PT
SFDBSHBSTF
FO
FM
t
1SFQBSF
BZVEBT
WJTVBMFT
Z
QSVÏCFMBT podio o escritorio. incluir títulos y subtítulos t

5SBUBS
EF
WFS
B
UPEPT
B
MPT
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MP
NFOPT
VOB
vez t
`6OB
QSFTFOUBDJØO
OVODB
EFCF
TFS
BCVSSJEB Uso de notas al hablar Respuestas a preguntas t

1SFQBSF
OPUBT
P
VO
SFTVNFO
GJOBM
RVF
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P
BM
t
1MBOUFBS
MBT
QSFHVOUBT
BM
GJOBM que se remita durante su presentación t

&TUJNVMBS
TV
HFOFSBDJØO
Z
EFEJDBS
UJFNQP
B
SFT- t
&MBCPSF
DPQJBT
EF
TVT
OPUBT ponder cada una de ellas t

/P
NFNPSJ[BS
NÈT
CJFO
TF
EFCF
QSBDUJDBS
VTBO. el estatus del proyecto actual. los beneficios que resultan del pro- yecto. el objetivo del proyecto original y los requisitos. no lo que interesa a la persona que los redacta. así como las metas que deben cumplirse durante el siguiente periodo de informes. Informes finales Proporcionan un resumen del proyecto y a menudo incluyen puntos como la necesidad original del cliente.290 "%. cualquier problema potencial que se haya identificado y las acciones correctivas planeadas. meter las manos en los bolsi- llos. . No ser ampuloso t
$PMPDBS
MBT
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FM
QPEJP
P
FTDSJUPSJP t

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TF
EFCF
NPTUSBS
B
MB
EFGFOTJWB
DPO
MBT
SFT- t
/P
DBNJOBS
DPO
OPUBT
FO
MB
NBOP puestas t

1FSNBOFDFS
FO
QJF
FM
FYQPTJUPS
EVSBOUF
FM
QFSJP- do de preguntas y respuestas Los informes deben redactarse para tratar lo que interesa a los lectores. Informes de avance Cubren los logros desde el informe anterior.

4). pero si éste no pertenece a la organización en que el administrador presta sus servicios. como manuales o dibujos. con el mismo lenguaje que se utilizaría al hablar.3 Estructura de informe final del proyecto Índice de contenido Glosario Relación de cuadros y figuras Relación de siglas y abreviaturas Resumen (se puede presentar aparte como Resumen ejecutivo) Antecedentes del proyecto Justificación (necesidad original del cliente o dueño del proyecto) Objetivo original del proyecto Breve descripción del proyecto

t
&MFNFOUPT
UFØSJDPT

t
&MFNFOUPT
FNQÓSJDPT

t
3FTVMUBEPT
PCUFOJEPT

t
1SVFCB
EF
EBUPT

t
"OÈMJTJT
Z
EJTDVTJØO
EF
SFTVMUBEPT Consideraciones futuras Documentos consultados Anexos Todos los informes deben ser claros. concisos y por escrito.6/*$"$*»/ CAPÍTULO 13 291 TABLA 13. Bajo estas consideraciones. A lo largo de un proyecto pueden elaborarse varios tipos de documentos. como el grado de agregación de proyectos y el tipo de cliente o dueño (véase la figura 13. por un lado. Dependiendo de esta clasificación será la manera en que se comunicará el administrador o director o líder del proyec- to o proyectos.Tal vez deban revisarse como resultado de los cambios hechos por el cliente o el equipo del proyecto. Una estructura recomendable para el informe final sería la que se presenta en la tabla 13. $0. si se trata de la propia empresa a la que pertenece el proyecto y el administrador de proyectos.3. de varios factores. el flujo de la comunicación será del proyecto. .4 Posición o estatus del administrador de proyectos. Al inicio del proyecto debe llegarse a un acuerdo respecto a cómo se documenta- rán y autorizarán los cambios. Flujo de la comunicación El flujo de la comunicación va a depender. entonces el flujo de la 1PS
BHSFHBDJØO
1PS
DMJFOUF
P
EVF×P
EF
QSPZFDUPT EF
QSPZFDUPT o
1SPZFDUP o

1SPZFDUP
EF
MB
QSPQJB
"ENJOJTUSBEPS
o
1SPHSBNB
EF
QSPZFDUPT "ENJOJTUSBEPS
PSHBOJ[BDJØO
P
FNQSFTB EF o
1PSUBGPMJP
EF
QSPZFDUPT EF o

1SPZFDUP
EF
PSHBOJ[BDJØO
P
FNQSFTB
FYUFSOB FIGURA 13.

*/*453"%03

%&

130:&$50 $PMBCPSBEPSFT
FRVJQP
EF
1SPWFFEPSFT USBCBKP "HFODJBT
4VQFSWJTPSFT SFHVMBEPSBT
HPCJFSOP 1BSFT . .5 sería la celda que se ha denominado “Organización.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 comunicación del administrador de proyectos será dentro y fuera del proyecto. al analizar la figura 13.44
*/'0/"7*5 DBMJEBE (SVQPT
DPNVOJUBSJPT &NQMFBEPT
EF
BMNBDÏO »SHBOPT
JOUFSOPT
EF
DPOUSPM 1FSTPOBM
EF
DPOUSPM
QSFTVQVFTUBM 130:&$50
t
'6&3"
/JWFM
** 130:&$50
t
%&/530
/JWFM
*** FIGURA 13.5 Flujo de la comunicación. además de que habrá flujo de comunicación dentro de la organización que administra el proyecto y fuera de la organización que administre el proyecto. Ahora bien. pactar con los grupos sociales o comunitarios.FSDBEP
MBCPSBM 4UBGG
UÏDOJDP 4FHVSJEBE
TPDJBM

(FOUF
EF
DPOUSPM
EF
*. universidades. En este nivel es de suma importancia la comunicación con el 03("/*.5 se puede deducir que la comunicación se presenta en tres niveles.292 "%."$*»/
t
'6&3"
/JWFM
*
03("/*. Fuera”. gestionar otorgamiento de créditos ante las instituciones financieras. Nivel I. Al decir fuera de la organización significa que el cliente o dueño del proyecto es otra or- ganización que puede pertenecer al sector público (cualquier organización o institución de los poderes de la Unión) o bien."$*»/
t
%&/530
/JWFM
** %VF×PT
P
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FYUFSOPT "MUB
EJSFDDJØO
EF
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FNQSFTB "ENJOJTUSBEPSFTFYUFSOPT
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"ENJOJTUSBEPS
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P
QSPHSBNBT
P
QPSUBGPMJPT
EF
QPSUBGPMJP
EF
QSPZFDUPT QSPZFDUPT 1BSFT
QFSTPOBM
EFM

1BSFT
FYUFSOPT NJTNP
OJWFM
RVF
FM
(SVQPT
TPDJBMFT BENJOJTUSBEPS
EF
QSPZFDUPT "HFODJBT
SFHVMBEPSBT $POTVMUPSFT
P
BENJOJTUSBEPSFT
*OTUJUVDJPOFT
JOUFSOPT GJOBODJFSBT 4JOEJDBUP
1SPWFFEPSFT JOUFSOP 4JOEJDBUPT "%. Administración y comunicación a nivel alto Se tratan los asuntos relacionados con el mundo externo al proyecto. donde se muestra de manera esquemática cómo es el flujo de la comuni- cación. En este nivel la comunicación se orienta a solicitar autorizaciones de las oficinas guberna- mentales. al sector privado (empresas. hospitales o iglesias). En la figura 13. Véase la figura 13.5.

el cerebro y las cuerdas t
4F
FOUJFOEF
RVF
DPNVOJDBDJØO
FT
VO
QSPDFTP
DPO
PSJ- vocales para poder comunicarse. manuales. reglamentos. aprovisionamiento. Es en la parte donde se produce o fabrica el servicio o el bien. t
-B
DPNVOJDBDJØO
OP
EFQFOEF
EF
MB
UFDOPMPHÓB
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EF
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DFOUFOBSFT
EF
NJMFT
EF
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QPTJCMFNFOUF
FO
FM
las fuerzas en las personas y sus alrededores. so ocurre dentro de la gente. Nivel III. La comunicación se lleva a cabo para acordar sobre guías para evitar obs- táculos externos. escrita. pues es cuando se realizan las negociaciones y se firman los convenios. que es el estudio pionero del ac. La estrategia de comunicación cara a cara y por escrito es la más frecuente en este nivel y sobre todo al inicio del proyecto. lineamientos. es la celda que se denomina “Proyecto. RESUMEN t
-B
DPNVOJDBDJØO
TF
JOJDJØ
TFHÞO
'
&OHFMT
IBDF
NV. las presentaciones y los informes. perfeccionaron sido más que satisfactorios. además de que la comu- nicación también se hace más estrecha con sus áreas de relaciones públicas y asesoría legal. requie- re perfiles distintos del administrador de proyectos.5 corresponde a las celdas denominadas “Organización. no se convierte en origen y viceversa. Cada nivel demanda retóricas diferentes. En administración de proyectos el origen de &OHFMT
OP
FT
TJOP
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DVBOEP
$&
4IBOOPO
SFJ. que a los altos ejecutivos. en consecuencia. No está de más recordar la cita memorable de que el que lee mucho y viaja mucho. a colegas o pares del mismo nivel. no verbal. más el dedo pulgar de la mano. $0. la información es el administrador de proyectos y el nició la teorización de la comunicación partiendo del destino son todos los participantes en el proyecto. el desti- tual proceso de comunicación. elaboración de guías. Si se decide seguir adelante porque el proyecto es viable y factible. La comunicación en este nivel es la personal (oral. En este nivel la comunicación más recurrente es la personal en su modalidad cara a cara. Fuera”. gen y destino es el que se transmite información y se t
%FM
BOUFDFEFOUF
EF
DPNVOJDBDJØO
EBEP
FO

QPS
interpreta. Se procura que la gente se nos antropomorfos extraordinariamente desarrollada. Dentro”. instalación. y se afinan los detalles para definir el producto. para que se dé la comunicación.6/*$"$*»/ CAPÍTULO 13 293 dueño o cliente del proyecto y sus respectivos asesores técnicos y financieros. pues no es lo mismo dirigirse a personal operativo. entonces la carga de trabajo se pasa al grupo encargado de diseño. el administrador de proyectos tiene como obligación prepararse para actuar de la manera más conveniente según sea el nivel del flujo de la comunicación. DBQBDJUF
FO
DPNVOJDBDJØO
QPSRVF
MPT
SFTVMUBEPT
IBO
que como consecuencia del trabajo. cartas de intención. Nivel II. Según ha quedado expresa- do en incisos anteriores. sabe mucho y ve mucho. Comunicación técnica Se trata de comunicación para responsabilizarse del contenido técnico del proyecto. este proceso. y son tam- bién de aplicación intensa las reuniones. En concepto información. Es de hacer notar que la comunicación en cada uno de los tres niveles antes mencionados. prueba y puesta en marcha. Nivel medio Comunicación para coordinar la parte técnica principal del proyecto y hacer los amortiguamientos contra el mundo exterior. servicio o resultado del proyecto. El proce- periodo terciario por la interacción de una raza de mo. contratos. escuchar) que se traduce en reuniones de trabajo. Dentro” y “Proyecto. . En el esquema anterior. En la figura 13. planos y demás. para tomar decisiones cruciales que deben seguir para su inversión. donde se tratan casi exclusivamente actividades familiares a los proyectos como in- geniería.

problemas o nece- sidades. t
4J
MB
DBMJGJDBDJØO
FTUÈ
QPS
EFCBKP
EF

JOEJDB
RVF
VTUFE
tas realizadas. Ejercicio de aprendizaje so de comunicación son: emisor (administrador del sobre usted mismo proyecto). multiplíquelas por siete y reste ese – Presentaciones. escrita o 9 No OP
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FTUB
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B
TV
WF[
UJFOF
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GVFOUFT
10 No los gestos y movimientos corporales. Su grado de complejidad está en función al nivel de a quién se informa. que mejorar en ese aspecto. Respuesta correcta cación correspondiente al receptor. -BT
SFTQVFTUBT
DPSSFDUBT
B
MBT

QSFHVOUBT
DPO
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ficación).*/*453"$*»/
%&
130:&$504 t
-PT
FMFNFOUPT
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RVF
JOUFHSBO
FM
QSPDF. 11 No sico. medio o canal (instrumentos para comunicar. QBSB
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MB
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PSJFOUBS
OPUJGJDBS
P
IBDFS
TBCFS
B
MPT
QBSUJDJ- pantes del proyecto los avances. decodificación (versión de la codifi. etc.294 "%. 6 No t
&O
BENJOJTUSBDJØO
EF
QSPZFDUPT
MBT
UÈDUJDBT
P
FTUSBUF.). son instrumentos o documentos para en. Núm. son medios para intercambiar informa- ción juntos. el manejo del t
4J
MB
DBMJGJDBDJØO
FTUÈ
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Z

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RVF
UJFOF
lenguaje corporal. FT
VO
FTDVDIB
EFGJDJFOUF
Z
OFDFTJUB
USBCBKBS
NVDIP
– Informes. reforzar expectativas. la preparación de apoyos visua. . 13 Sí NVOJDBDJØO
-B
DPNVOJDBDJØO
FT
DPNP
MB
NÞTJDB
14 No una combinación de sonidos y silencios. roles y compromi- 1BSB
EFUFSNJOBS
MB
DBMJGJDBDJØO
TVNF
FM
OÞNFSP
EF
SFT- sos con el objetivo del proyecto. el contacto fí. – El flujo de la información depende de la posición o estatus del administrador del proyecto. 15 Sí – Reuniones. 7 No gias más comunes en el proceso de comunicación son: 8 No – Comunicación personal que puede ser oral. correo electrónico. el control de voz. realimentación (parte del proceso que 3 No QFSNJUF
IBDFS
RVF
FM
SFDFQUPS
TF
DPOWJFSUB
FO
FNJTPS
Z
ÏTUF
FO
SFDFQUPS
QBSB
IBDFS
VO
QSPDFTP
DÓDMJDP
SVJEP
4 Sí (todo lo que interfiere en la transmisión y comprensión 5 No del mensaje). Se recomienda atender la organización de OPT
IÈCJUPT
EF
FTDVDIB las presentación. codificación (pensamiento traducido a un &WBMVBDJØO
EFM
FKFSDJDJP
EF
BVUPJOWFOUBSJP
EF
FTDVDIB lenguaje comprensible). t
4J
MB
DBMJGJDBDJØO
FTUÈ
FOUSF

Z

VTUFE
UJFOF
CVF- yecto…). las expresiones faciales y el contacto visual. puestas incorrectas. son exposiciones que persiguen UPUBM
B
 EJTUJOUPT
GJOFT
RVF
TF
IBDFO
B
MPT
QBSUJDJQBOUFT
JOUF- SFTBEPT
EVF×PT
BTFTPSFT
QSPQJP
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QSFHVO. traducción de los 1 No aspectos verbal o visual de un mensaje a una forma 2 No interpretable).

Ernesto Cordero Arrollo. a su vez. – Las preguntas sobre el caso: “Barata. y el Jefe del Servicio de Administración Tributaria. En grupos de cinco personas lean con detenimiento la te a cada una de las escuelas particulares en los estados. mediante la SEP-SHCP. al respecto: . QVFTUBT
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ceso de comunicación este capítulo. quien dijo que por instrucciones del secretario Bachillerato o su equivalente 24 500 EF
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con todos los secretarios de Educación y titulares de insti- Preguntas y actividades sobre la nota tutos de educación a nivel estatal. $SÏEJUP
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Beneficios a la educación privada el beneficio fiscal sobre deducción de colegiaturas. cuelas particulares expliquen bien a los padres de familia. puestos. SEP ya trabaja para llevar información a las escuelas priva- Para ello. declaró el funcionario de la de- trabajando de cerca con la Secretaría de Hacienda y pendencia. El gobierno federal. Por favor regrese al apartado EVALUACIÓN DIAG. la gasolina en NÓSTICA. elaboró y anunció el proyecto de colegiaturas deducibles de im- 20 Flores. Caso de análisis para evaluación diag. se encuentra mentación de la medida”. 1. presidente de la Unión. la representante del organismo se reunió con das en cada estado. a efecto de que todo mundo pueda estar notificando y sa- Padres recibirán asesoría del SAT ber cuáles son las ventajas. México: SHCP”. i&M
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deducibles las colegiaturas sea comunicada efectivamen. -B
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en los materiales que simplifican la comprensión e imple- que aglutina a más de un millón de personas. L. siguiente nota periodística y contesten las preguntas Es importante que. la gasolina en México: SHCP” y con.6/*$"$*»/ CAPÍTULO 13 295 AUTOEVALUACIÓN 1. $0.

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teste: tuvo al iniciar el estudio de la comunicación y las res- – Las preguntas sobre conocimientos previos del pro. explicó. QBSB
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Consuelo Mendoza. el titular de la SHCP.” Preescolar 14 200 Primaria 12 900 […]”En la reunión también estuvo presente el titular de Secundaria 19 900 MB
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Analícelo de formativo a nivel estatal. Técnico DBDJØO
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QFSJP. programa que presentaría? Preséntelo con el ma- mento del proceso de comunicación se refiere. apropiada. proyectos lugares donde se estén realizando obras que. asistentes a la reunión. o proyecto independiente. También en grupos de tres personas acudan a tres programas de proyectos. cómo es el flujo de la comuni- que se comunica en los niveles: cación. desde que se estén ejecutando de manera independiente luego. investiguen cuáles son las estrate-

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gias de comunicación. el tipo de información y le y titulares de institutos de educación a nivel esta. quiénes son los pares. Describa a cada gramados los tiempos de la obra. de medio de comunicación se refiere y qué informa- clusiones. Con esta información: ta estructurada. trador de proyectos.296 "%. forman parte de un proyecto. cómo es la comuni- III. y padres de familia.*/*453"$*»/
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JOGPSNB. 2. secretario de Educación medios de comunicación. . yor detalle posible para que sea comprensible para cando el lugar que ocupan dentro del proceso. ción de una casa y le piden que la obra esté concluida dística —¿qué tipo de reunión es? ¿Se relaciona FO

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es que lo tenga muy bien informado del avance titular de la Unidad de Planeación Educativa de la de obra. importa sobre manera saber cómo quedan pro- tal. de un almacén de distribución. Identifiquen al P
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administrador del proyecto y mediante una entrevis- de proyectos. de portafolio de proyectos. Alto proyecto es independiente o forma parte de un pro- II. pregunten si ese I. Medio grama o portafolio de proyectos. En grupos de tres personas investiguen. SEP-SHCP. y desde luego. mencionando a qué ele. directivos de escuelas JOGPSNBDJØO
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particulares en los estados. ¿a qué tipo acuerdo con sus componentes y extraiga sus con.

Los Angeles.12. $0.FJU
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El papel del trabajo en la transformación %ZOBNJDT
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.6/*$"$*»/ CAPÍTULO 13 297 BIBLIOGRAFÍA

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. The Bell System Technical Journal
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The Analisis of Information Systems. Melville.BUIFNBUJDBM
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$PNNV nication.

Ha participado en investigaciones en México y en Canadá. 298 .Capítulo 14 Riesgo Helí Torres Martínez Es maestro en Ingeniería Civil por la Universidad de British Columbia y candidato a doctor por la misma universidad.

CONTENIDO Objetivos Identificación de riesgo Mapa conceptual Análisis de riesgo cualitativo Ciclo de vida Análisis de riesgo cuantitativo Introducción Plan de respuesta al riesgo Naturaleza del riesgo en los proyectos Monitoreo y control del riesgo Citas memorables Integración del proceso de riesgo en el proyecto El administrador de riesgo Estudio de caso Guía práctica para el administrador de riesgo Autoevaluación Proceso de administración de riesgo Plan de administración de riesgo O B J E TIV O S Después de leer el capítulo el alumno será capaz de: t
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Mapa conceptual Fundamentos Integración Liderazgo Riesgo Motivación Negociación In erre ic io Ci Abastecimiento Comunicación Alc m po an Tie ce n Mo ontro ció yc nito l nea Costo reo Pla Ética y conducta Toma de profesional decisiones Ejecución Recursos Calidad humanos Cultura y política Influencia Trabajo en equipo Evaluación de Legal tendencias Certificación 300 .

Medición del riesgo. 3.B Ciclo de vida del proyecto-riesgo. Herramientas Ciclo de vvida Temas selectos para el Inicio de proyectos administrador Planeación de proyectos Ejecución j Legal Monitoreo y control Código de ética Cierre Cierr Certificación y conducta profesional Tendencias Alcance Liderazgo Motivación TTrabajo i b j en equipo 301 Ej fl i Ejercer iinfluencia Costo/Tiempo Toma de decisiones Cultura y política Procesos Calidad Ciclo de vida Negociación g Rec. Manejo de eventos de riesgo: administración de riesgos. FIGURA 14. Humanos Comunicación 1 2 3 4 Riesgo Abastecimiento CLAVES DE ÉXITO 1. Identificación del riesgo o riesgos de proyecto. Manejo de riesgos aceptables al proyecto. . 2. 4.

*/*453"$*»/
%&
130:&$504 Introducción Se afirma que el futuro es el resultado de las acciones que hoy se emprenden. El riesgo es un tema amplio que debe ser atendido por los administradores profesionales de proyecto. desarrollar un plan de res- puesta al riesgo. Se presen- ta los fundamentos para la comprensión del riesgo. entre muchas otras variaciones. No puede ser abandonado o dejado en segundo término ya que hacerlo implica el éxito o fracaso de un proyecto. En términos de proyectos. Existe el riesgo de que aquello que hoy planeamos pueda no ser una realidad unos días. Muchas situaciones que se daban por dadas pueden cambiar ante la ocurrencia de ciertos eventos. identificación de riesgos. aunque en la realidad las acciones. la volatilidad en el mercado de valores produce una variación en la tasas de interés produciendo en las empresas un riesgo financiero por insolvencia. y monitoreo y control de riesgo. y controlar y monitorear su incidencia. medirlos y anali- zarlos. que les permite generar una opinión respecto al desarrollo del proyecto y acotar sus potenciales riesgos. Al no coincidir se puede generar un descontrol entre los participantes del equipo que resulte en un proyecto fuera de alcance. El administrador de riesgos es el profesional que junto con el administrador de proyectos se encargan de entender al riesgo y conceptualizarlo para los fines específicos de cada proyecto. La administración de riesgo no es una tarea inconexa con el resto de la administración de proyectos. ecológico. Una de las propuestas para la atención del riesgo la proporciona la “guía para la administra- ción de proyectos (PMBOK Guide)” del Project Management Institute. Existe el riesgo económico. Es un esfuerzo continuo por identificar los riesgos y jerarquizarlos. De forma similar exis- te el riesgo político. El presente capítulo aborda el tema del riesgo en la administración de proyectos. Lo único cierto es que no exis- te una certeza absoluta de cara al futuro. No existe una certeza absoluta de que aquello planeado corresponda a lo ejecutado. ha- blar del futuro también implica poca certeza de que ocurra lo que se está pensando. Eventos que eran inimaginables o poco probables de que ocurriesen transforman el futuro en algo totalmente distinto a lo que originalmente se contemplaba. Su juicio sólido les permite tomar de- cisiones fundadas que apoyen el quehacer diario de la administración de proyectos. escrupulosamente planeado. que existe un margen para que ciertas acciones tengan lugar. se puede afirmar que el riesgo implica que una acción. planificar y dirigir acciones para responder ante su ocurrencia. El riesgo debe ser estudiado para efectos de éxito de los proyectos. Dicho resultante es acotado en etapas tempranas del proyecto.302 "%. éstos se encuentran ligados a la obten- ción de un producto. El papel del administrador de riesgo en el desarrollo de .También se asocia con la probabilidad de que algún evento suceda. tareas o actividades tienen una probabilidad de que ocurran conforme se ha planeado. con sobrecostos y fuera de los límites fijados en el calendario. El riesgo está asociado con la posibilidad de que ocurra o no ocurra un evento. esto es. o incluso horas adelante. cultural. actividad o tarea (incluida la inactividad) pue- da generar una pérdida o un resultado inesperado e indeseable. meses. interna y externa. Sin embargo. El término riesgo en general tiene múltiples acepciones. En común. Los elementos internos y externos que in- fluencian la administración de riesgos. análisis de riesgo cuantitativo. Su acercamiento para el tratamiento del riesgo propone un proceso de administración de riesgo compuesto de seis subprocesos o etapas: desarrollar un plan de administración de riesgo. servicio o resultado en el futuro. análisis de riesgo cualitativo. Cuentan para ello con información de proyecto. Cuentan también con diferentes herramientas como las estrategias y tácticas para la atención de los ries- gos identificados.

nieve y viento en invierno. de la más sencilla tarea Johann Wolfgang von Goethe al cierre del proyecto. sólo le importa la obtención de un resultante. semanas o me- ses adelante. 3*&4(0 CAPÍTULO 14 303 estrategias para atención de riesgos de proyecto. Su interés radica. El administrador de proyectos está interesado en el vida. servicio o resultado. en la obtención final de un producto. El adminis. En cualquier caso existe cierto nivel de incertidumbre por lo que acon- tece en el futuro. Su giro de negocios puede estar centrado en Pierre Corneille. lluvia y sol en verano. En proyectos más largos. Para el administrador profesional de proyectos es imperante que aquellos elementos de alcance. ejecución. ya que sus intereses se enfocan en la entrega del resultante Sólo merece la libertad. vida. no únicamente debida a su misma natu. respectivamente. un constructor enfrenta diferentes condiciones clima- tológicas y meteorológicas a lo largo de un proyecto de construc- ción. Dramaturgo francés trador de proyectos percibe una historia diferente al propietario del proyecto. 1606-1684 actividades diferentes a las desarrolladas en los proyectos. Se incluye un estudio de caso en el tema de administración de riesgo. Se hace énfasis en los aspectos que afectan la toma de decisiones para la administración de riesgo en términos de juicio sólido del administrador y su apor- tación como elemento integrador del concepto de riesgo en el de- sarrollo de los proyectos. Existe el riesgo de que ocurra algún evento no progra- mado o previsto en el desarrollo de las actividades. Ocurre entonces que los proyectos están sujetos a situaciones cambiantes producto de su naturaleza y de su contexto o entorno que le rodea. en la mayoría de los casos. y cierre. factores endógenos y exógenos. novelista. 1749-1832 En el transcurso de su existencia un proyecto se enfrenta a una Poeta. Desde un nivel abstracto a uno práctico. pasando por una etapa de planeación. un proyecto puede iniciarse en escenarios de crecimien- to económico que garantizan la viabilidad del proyecto. pre- guntas para la autoevaluación y las referencias del capítulo. Naturaleza del riesgo en los proyectos Un proyecto es iniciado por una necesidad identificada por el pro- pietario de un proyecto. moni- toreo y control. no hay gloria en la victoria. costo y tiempo definidos como coadyuvantes en la obtención del objetivo del proyecto sean alcan- zados. como la preestablecido. en particular de los procesos de adminis- tración de riesgo. seguidos de una etapa de recesión que hace al proyecto inviable. recursos humanos y comunicación que deben ser observados . dramaturgo y científico alemán raleza prescrita en un ciclo de vida: de una idea inicial a la puesta en operación. El recorrido del proyecto por sus diferentes etapas puede ser poca utilidad a los Sin riesgos en la lucha. En muchas itas memorables ocasiones. realidad siempre cambiante. Así por ejemplo. quien diariamente tiene que camino que habrá de recorrer el proyecto a lo largo de su ciclo de conquistarla. procu- ración. seguido de un resumen del capítulo. No existe certeza absoluta de que lo hoy se ha dispuesto o pensado seguirá siendo válido unos días. Existiendo además elementos asociados con la calidad. fines del propietario. Sino a la evolución natural del tiempo.

En una etapa de planeación el admi- nistrador puede distinguir los elementos que habrán de guiar las operaciones subsecuentes del proyecto. puede afirmarse que por más detallada que ésta sea siempre existirán imprevistos que alteren a cualquier esfuerzo de planeación. El administrador de riesgo El administrador de proyectos debe aceptar la incertidumbre. . Se trata de una labor para traer certidumbre a acciones sujetas a un contexto siempre diferente. lógico y científico generan más costos y retrazos adicionales.*/*453"$*»/
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130:&$504 para el éxito total del proyecto.Vencer el temor a lo imprevisto y aceptar el riesgo. eventos que puedan suscitarse tendrán efectos negativos sobre el Benjamín Franklin. La realidad habrá de mostrar que tal situación está más cercana a una utopía que a la aplicación en la vida cotidiana de la administración de proyectos. aquello que se ha planeado en papel o en el escritorio de un proyectista habrá de coincidir plenamente con su ejecución. o más días de suspensión. No se trata de negar la itas memorables ocurrencia de eventos adversos. no todos los riesgo de morirse de hambre. cuenta con gran número de herramientas para su tratamiento.304 "%. científico e inventor estadounidense dad para el objetivo del proyecto. ¿cómo afectará ese evento al proyecto?. En un mundo ideal. ficios al proyecto (adelantar otras actividades). de la Antigua Grecia La administración de proyectos cuenta con la administración de riesgos para limitar. una programación de actividades que contemple 10 días de una suspensión total de acti- El coraje es una disposición a sentir vidades por concepto de mal clima puede enfrentarse a tres escena- grados pertinentes de temor y rios: menor número de días de suspensión. ¿cuál es la posibilidad de que eso ocurra?. cuantitativas y cualitativas.. En los dos primeros casos se añaden bene- Aristóteles. Sin embargo. Se hace uso de diferentes técnicas para su diagnóstico y análisis. distinguir interrogantes como:“¿puede algo salir mal en el desarrollo del proyecto?. Algunas personas podrían afirmar que una planeación extre- madamente detallada podría traer la certidumbre total al proyecto. esto es. pero sobre todo hace uso del juicio sólido y experto de un administrador de proyectos. ¿cómo responder a los retos del proyecto frente a una realidad siempre cambiante? Cuenta el administrador de proyectos con una solución para dirigir el rumbo del proyecto. Por ejemplo. Queda entonces la oportunidad de estudiar el riesgo en los pro- yectos. Habrá eventos que puedan convertirse en una oportuni- Político. ningún día de suspensión confianza en situaciones desafiantes. La etapa de planeación ofrece una oportunidad para distinguir aquellos elementos que supongan un riesgo para el desarrollo del pro- yecto. monitorear y responder ante eventos imprevistos. 384-322 a. y ¿puede hacerse algo al respecto?”.C. cuantificar. la ejecución de las ac- tividades. 1706-1790. proyecto. Más aún. El administrador de proyectos se enfrenta a una disyuntiva. se debe aceptar la posibilidad de que existan eventos no programados que estén fuera de control por El que vive de esperanzas corre el cualquiera de los participantes en un proyecto. se filósofo. esto es. En el último caso.

3*&4(0 CAPÍTULO 14 305 Principios El riesgo en los proyectos existe porque no hay certidumbre absoluta en el futuro. En este mun- do de blanco y negro las circunstancias que pueden afectar al proyecto suceden y alteran el pro- yecto o simplemente no suceden. su im- pacto en el proyecto puede ser muy alto. por lo que han de recibir mayor atención. El término incertidumbre se refiere a la falta de conocimiento claro y seguro para el desa- rrollo de un proyecto. Su objetivo es primeramente identificar los riesgos de proyecto para poder atenderlos oportunamente en el entendido de que no to- dos los riesgos identificados pueden y deben recibir el mismo tratamiento. los recursos para atenderlos también son escasos y deben ser ubicados en áreas identificadas como prioritarias. por ejemplo: r
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de calidad. aun- que su interés se extiende a la comprensión del impacto que dichos eventos pueden tener en el proyecto. la certeza absoluta de ocurrencia se refleja por 0 probabilidad de ocurrencia. No existen desde este punto de vista puntos intermedios. o bien. La incertidumbre dificulta la planeación y ejecución de proyectos. El riesgo está asociado directamente con la probabilidad de que ocurran eventos que pongan en peligro el resultado esperado. pero es una realidad inevitable. servicio o resultado preestablecido. 2008). la ocurrencia de estos eventos puede desvirtuar el objetivo final del proyecto. El administrador de riesgo enfrenta a lo largo del ciclo de vida de un proyecto diferentes retos ante situaciones ad- versas o situaciones de riesgo que deben ser atendidas. Algunos riesgos son más probables de ocurrir que otros. La combinación de la probabilidad de ocurrencia de los eventos y el impacto potencial que estos eventos pueden tener en el proyecto y habrán de permitirle al administrador de riesgo cualificar y cuantificar los riesgos de un proyecto. Atendiendo a la probabilidad de ocurrencia de los eventos. la obtención de un producto. por otro lado. por lo que una eficaz toma de decisiones exige que se tenga en cuen- ta la incertidumbre. Queda un amplio margen para representar la probabilidad de ocurrencia de eventos que modifica a los proyectos. La ocurrencia de estos eventos tiene la posibilidad de ocurrir o de no ocurrir. Éste representa la incertidumbre por la ocurrencia de eventos que puedan suceder en un proyecto. La adminis- tración de riesgo es una actividad compleja y delicada que involucra la comprensión del riesgo . Los eventos si tienen la posibilidad de ocurrir. No todos los riesgos de proyecto pueden ser atendidos de la misma forma.Tratándose de un proyec- to. No se puede garantizar que aquellas circunstancias debidamente planeadas correspondan íntegramente con la realidad en la ejecución del proyecto. aunque tengan poca probabilidad de ocurrir. la ocurrencia del evento con una certeza total se representa gene- ralmente por el 1. r
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*ODFSUJEVNCSF
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*ODFSUJEVNCSF
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SFTVMUBEP La probabilidad de ocurrencia de un evento es del interés del administrador de riesgo. la no ocurrencia de algún evento. En realidad. el margen queda definido por el intervalo de 0 a 1. los eventos tienen más que una posibilidad una probabilidad de ocurrir. aunque desde este punto de vista se denotan una cer- teza por la ocurrencia de los eventos. que se juzgue la probabilidad de distintos resultados y se evalúen sus posibles impactos (González de la Cueva y Martínez del Campo Rangel. El mundo tiene una gran tonalidad de colores y no se resume úni- camente al blanco y negro.

306 "%.*/*453"$*»/
%&
130:&$504

TABLA 14.1 Tareas del administrador de riesgos
Intervalo de Probabilidad de Impacto por la Riesgo en el Prioridad
ocurrencia de ocurrencia de un ocurrencia del proyecto de atención
eventos evento evento en el
proyecto
Alto 1
1
Alto Alto Medio alto 2
Medio Medio Medio 3
Bajo Bajo Medio bajo 4
0
Bajo 5
Estrategia o Identificación y Análisis cualitativo Plan de adminis- Plan de respuesta
cursos de acción registro de riesgo y cuantitativo tración de riesgo de riesgo

para racionalizar el uso de recursos disponibles. Para ello, se diseñan estrategias delimitadas en
diferentes planes y estrategias de acción, véase la tabla 14.1.

Perspectivas
Cada individuo u organización participante en un proyecto tiene diferentes perspectivas del
riesgo.Algunos son más susceptibles de afrontar mayores niveles de incertidumbre que otros. Por
el contrario, habrá individuos u organizaciones renuentes a aceptar grandes riesgos en un pro-
yecto. Cada participante en un proyecto tiene un diferente entendimiento del riesgo y aversión
al mismo. El análisis y administración de riesgo puede ser utilizado en todo tipo de proyectos,
sin importar la industria o el ambiente, sin importar también el presupuesto o el tiempo reque-
rido (Norris, Perry y Simon, 2000).
La máxima en las finanzas que a la letra dice (Ochoa Setzer, 1998, pág. 93): “A mayor riesgo,
mayor rendimiento esperado”, bien puede ser aplicada a la administración de proyectos. Un
inversionista o en este caso un propietario de proyecto, esperará obtener mayores beneficios
económicos cuando el proyecto ofrezca mayor incertidumbre para su realización: escenarios de
inseguridad o poca estabilidad económica pueden ser riesgos que afecten a un proyecto, y don-
de un propietario distinga mayores riesgos para obtener sus rendimientos, o más aún recuperar
su inversión.
Un administrador de portafolios de proyectos sabrá balancear los proyectos que forman su
cartera. Se encontrarán algunos riesgosos, de riesgo moderado, o de poco riesgo de acuerdo con
las políticas que se le fijen por la organización a la cual pertenece. La existencia de proyectos de
riesgo en un portafolio conlleva mayor atención y tiempo dedicado a ese tipo de proyectos.
Situación que puede compensarse con un mayor rendimiento en las utilidades de la empresa
ante un mayor riesgo. Los proyectos con mínimos riesgos pueden requerir menor inversión en
recursos pero suponen menores ingresos.
El administrador de proyectos en su función de administrador de riesgos está vinculado con
la identificación de los riesgos y la distribución del riesgo en el proyecto en sus diferentes etapas
y participantes. En su trabajo diario es responsable de elaborar planes y programas que no sólo
describan el trabajo a realizar sino a identificar los riesgos potenciales que puedan alejar al pro-
yecto de su objetivo final. Es a través de una clara documentación, que aborde el riesgo de
proyecto, que puede transmitir su conocimiento sobre el riesgo o los riesgos que afronta el pro-
yecto a los diferentes participantes. Cuenta para ello con un plan de administración de riesgo

3*&4(0 CAPÍTULO 14 307

del proyecto en curso y planes secundarios en áreas específicas de alcance, costo, tiempo, calidad,
procuración, comunicación y recursos humanos.
La labor del administrador de proyectos, en este caso con un conocimiento particular en el
área de riesgo, incluye la elaboración de los planes antes mencionados, al igual que el seguimien-
to de los planes de riesgo en sus diferentes áreas, su evaluación y atención a desviaciones ocurri-
das por eventos no contemplados en los documentos asociados con el riesgo. Se trata de un
trabajo arduo que busca además, en la etapa de cierre, encontrar elementos que sirvan para el
aprendizaje para su aplicación en proyectos futuros.
Entre los diversos participantes, la presencia de eventos de riesgo es ocurrente. Los partici-
pantes aprenden de los riesgos por la información contenida en los diferentes planes y docu-
mentos del proyecto. Esas fuentes son sus primeras referencias para dirigir sus acciones ante si-
tuaciones fuera de control. Otra fuente para conocer sobre el riesgo en sus funciones proviene
EF
MB
EFTDSJQDJÓO
IFDIB
QPS
TVT
QSPQJBT
PSHBOJ[BDJPOFT
*EFBMNFOUF
VO
QMBO
HFOFSBM
EF
BENJOJT-
tración de riesgos para un proyecto debe ser elaborado por todos los participantes, propietario,
administrador, agentes externos y público en general. Pocas veces ocurre tal acontecimiento. En
muchas ocasiones el plan de administración de riesgos es un documento existente al cual se le
suman los nuevos participantes conforme el proyecto se desarrolla. Los documentos de admi-
nistración de riesgos son dinámicos, es decir, deben ser constantemente revisados y actualizados
ante la opinión de nuevos participantes. Mantener un documento estático, labrado en piedra, poco
beneficia a un proyecto en un escenario o realidad siempre diferente.
Dado el posible impacto que un proyecto pueda tener en la sociedad es innegable el papel
que pueden desempeñar las agencias u organismos reguladores como los gobiernos en sus dife-
rentes niveles, las organizaciones sin fines de lucro, las asociaciones empresariales y gremiales y
el público en general. Estas instituciones participan en la elaboración e identificación de los
riesgos que pueden afectarles y al hacerlo claramente identifican aquellos puntos débiles que
pudieran comprometer el éxito del proyecto.

Guía práctica para el administrador de riesgo
La administración de proyectos está orientada a la obtención de productos, servicios o resultados
preestablecidos. Toma de la teoría general de la administración su carácter científico y práctico
para alcanzar sus objetivos. No se trata de una parte de la administración estática e inflexible, por
el contrario, se trata de aplicar en los proyectos dinamismo y flexibilidad para apuntalar el éxito
de un proyecto o una serie de proyectos frente a escenarios externos e internos en constante
cambio.
El administrador de proyectos adopta además el espíritu de la “buena administración” para
asegurar que un proyecto esté dentro de los parámetros de alcance, costo y tiempo establecidos
por los diferentes intereses que confluyen en el proyecto: propietarios del proyecto, personal de
proyecto, proveedores, autoridades, acreedores, sindicatos, entre otros.
Más aún, el administrador de proyectos se encuentra sujeto a desempeñarse en situaciones
impensables que se pudieran encontrar fuera de su control. Ante ello, ha de distinguir, acotar y
atender las situaciones que involucren la incidencia de acciones que pudieran afectar la obten-
ción de los resultantes esperados por el proyecto. El administrador de proyectos o más específi-
camente el administrador de riesgos, se especializan en identificar aquellas circunstancias de
riesgo externas al proyecto que puedan afectar su desempeño. Además debe distinguir hacia
adentro de su organización los denominados elementos internos de riesgo que pudieran con-
vertirse en un obstáculo para alcanzar sus objetivos.

308 "%.*/*453"$*»/
%&
130:&$504

El administrador de riesgo cuenta con una valiosa herramienta, su
buen juicio. Es a través de un conocimiento ordenado, experimen-
itas memorables tado y pragmático que puede: identificar las situaciones riesgosas,
jerarquizarlas y documentarlas; medir el alcance de lo identificado,
Siempre ten presente que la piel se analizarlo cualitativamente y cuantitativamente; definir cursos de
arruga, el pelo se vuelve blanco,
acción y delimitar responsabilidades entre los participantes en un
Los días se convierten en años.
Pero lo importante no cambia;
proyecto; evaluar pertinentemente el avance del proyecto frente a los
tu fuerza y tu convicción no tienen riesgos identificados; y mantener una actitud sensata y ofrecer una
edad. Tu espíritu es el plumero de pronta respuesta ante cada situación no identificada previamente.
cualquier tela de araña. Detrás Es con un juicio sólido que el administrador de riesgos es capaz
de cada línea de llegada, hay de desenvolverse para cumplir con los objetivos del proyecto. Es
una de partida. Detrás de cada además con ese buen juicio que un administrador de riesgos puede
logro, hay otro desafío. Mientras implementar, seleccionar y evaluar estrategias y/o tácticas que le
estés vivo, siéntete vivo. Si extrañas permitan dirigir sus esfuerzos ante situaciones de incertidumbre. El
lo que hacías vuelve a hacerlo. uso de estrategias y tácticas le permiten identificar elementos de
No vivas de fotos amarillas… riesgo, transmitir esa información a sus colaboradores, para que todo
Sigue aunque todos esperen que
el equipo de proyecto pueda atender de forma eficiente y efectiva el
abandones. No dejes que se oxide
curso de los acontecimientos. La definición de estrategias y tácticas
el hierro que hay en ti. Haz que
en vez de lástima, te tengan respeto. coadyuvan en la definición de objetivos comunes entre todos los
Cuando por los años no puedas participantes del proyecto para que ante situaciones fuera del trabajo
correr, trota. Cuando no puedas preestablecido se pueda tomar decisiones orientadas al cumplimien-
trotar, camina. Cuando no puedas to del objetivo fundamental del proyecto.
caminar, usa el bastón.
¡Pero nunca te detengas! Factores externos
Teresa de Calcuta, 1910-1997 Los factores externos incluyen todas aquellas situaciones, acciones o
Monja católica albanesa y fundadora circunstancias ajenas al proyecto y cuya ocurrencia no puede ser
de las Misioneras de la Caridad
adjudicada a ningún miembro del equipo de trabajo. En algunas
ocasiones pueden ser fácilmente identificables por el administrador
de riesgo basándose en las lecciones aprendidas en proyectos pre-
vios o pueden ser identificadas por algún miembro de la administra-
ción o por cualquier participante en el proyecto.
La identificación de todos aquellos factores externos que pue-
itas memorables den afectar a un proyecto es una tarea que habrá de realizarse en sus
etapas tempranas. Desde su concepción, el propietario del proyecto
El valor dominante ya no es el ya ha identificado algunas de las incertidumbres asociadas a la rea-
capital sino las ideas. lización. Por ejemplo, en su interés por conseguir financiamiento
John Naisbitt, 1929 tendrá conocimiento de las fuentes de financiamiento y de la posi-
Autor estadounidense bilidad de poder enfrentar un pasivo en sus estados financieros. En
este ejemplo, el propietario valorará la conveniencia de proceder
con el proyecto o no atendiendo al riesgo financiero que pueda
identificar. Elementos cómo el costo de capital, el monto de la in-
versión, la volatilidad de los mercados, entre muchas otras variables
ajenas al proyecto, e incluso ajenas a la compañía o individuo pro-
pietario, habrán de ser analizadas a profundidad para dar el inicio
formal a un proyecto.
El administrador de proyectos, en conjunto con el administrador
de riesgo, fijará su interés en el proyecto. Atenderá a aquellos ele-

3*&4(0 CAPÍTULO 14 309

mentos que no forman parte del mismo, pero que habrán de ser
considerados para que incluso éste pueda iniciarse. Su interés en esta
ocasión se centrará en la incertidumbre proveniente de fuentes
externas, sus afectaciones al proyecto y en la mejor manera de
abordarles. Tales incertidumbres pueden provenir de fuentes políti-
cas, económicas, sociales, tecnológicas o globales. Ejemplos de estos
factores y los posibles riesgos identificados pueden observarse en la
tabla 14.2.

Procesos organizacionales
Todo individuo, empresa u organización realiza actividades coordi-
nadas y normalizadas tendientes al cumplimiento de sus objetivos,
sin importar su giro o el carácter de su propietario, sea público, pri-
vado o bien una organización sin fines de lucro. Así, por ejemplo, la
procuración de una empresa de carácter público se ve sujeta a dife- itas memorables
rentes leyes y reglamentos para contratar proveedores, en la mayor
parte de los casos mediante una licitación pública. Una empresa El valor de un acto se juzga por su
oportunidad.
privada puede tener un funcionamiento similar, aunque regido por
Lao Tse, ≈Siglo VI a.C.
las diferentes políticas de contratación de la empresa. En cualquier
Filósofo
caso se tiene en funcionamiento una serie de lineamientos que ha-
brán de regir o guiar el actuar de los individuos dentro de una or-
ganización.
Los procesos organizacionales hacen referencia a todas las acti-
vidades, tareas o acciones que han sido implantadas en una empresa

TABLA 14.2 Descripción y ejemplos de factores
externos
Tipo de factor Descripción Ejemplo
externo de
riesgo
Político t

'PSNBT
EF
HPCJFSOP t

*OFTUBCJMJEBE
QPMÓUJDB
FO
FM

t
+VTUJDJB
TFHVSJEBE área geográfica del
proyecto
t

/VFWBT
MFZFT
P

reglamentos
Económico t
4JTUFNBT
FDPOØNJDPT t
*OGMBDJØO
UJQP
EF
DBNCJP
t
"DVFSEPT
DPNFSDJBMFT t

1BTJWPT
BDUJWPT
DBQJUBM
EF

t

4JUVBDJØO
GJOBODJFSB
EF
la empresa
los propietarios t

'VFOUFT
EF
GJOBODJBNJFOUP
4PDJBM t

*NQBDUP
FO
MB
t
(FOFSBDJØO
EF
FNQMFPT
comunidad t
#FOFGJDJP
TPDJBM
t

3FTQPOTBCJMJEBE

empresarial
Tecnológico t

"WBODF
FO
MB
t

%JTQPOJCJMJEBE
EF

tecnología IFSSBNJFOUBT
NBRVJOBSJBT
t

"DDFTP
B
OVFWBT
t
(FOFSBDJØO
EF
QBUFOUFT
herramientas y
técnicas
(MPCBM t
$PNVOJEBE
HMPCBM t

$PNQFUFODJB
JOUFSOBDJPOBM
t
$POFDUJWJEBE
VOJWFSTBM t

4PGJTUJDBDJØO
EFM
QSPZFDUP

310 "%.*/*453"$*»/
%&
130:&$504

para su correcto funcionamiento. A través de estos procesos no sólo se regula el actuar de los
individuos sino que se conciertan los diferentes intereses hacia una causa común. Los procesos
organizacionales son también un mecanismo de memoria colectiva que resguarda todos aque-
llos elementos que han dado éxito a una organización en el pasado y que pueden ser fácilmen-
te explotados para su uso en un proyecto actual. Guardan además las malas experiencias y el
aprendizaje de proyectos previos. Adoptan diferentes formas:
r
-JTUBT
EF
SFWJTJÓO
r
&TUVEJPT
r
3FQPSUFT
EF
BDUVBDJÓO
r
%JBHSBNBT
Ante todo, los procesos organizacionales son desempeñados por individuos. Son todos y
cada uno de los miembros de un proyecto las piezas clave para el funcionamiento de los proce-
sos que ocurren en una organización. Para la administración de riesgos, todos aquellos elemen-
tos humanos constituyen una primera fuente de información para el manejo de los riesgos que
ocurren en un proyecto. El administrador de riesgos tiene en los procesos organizacionales y en
los individuos que los realizan una ayuda para la toma de decisiones antes, durante y después de
la incidencia de un evento no planificado, es decir, de un evento de riesgo.
En las etapas de inicio o planeación del proyecto, el administrador de riesgos en funciones
revisará el alcance del proyecto, sus costos y tiempos de ejecución para analizar si aquellos ele-
mentos planeados pueden ser susceptibles de ejecución en la realidad. Al vislumbrar una incon-
sistencia entre lo planeado y lo ejecutable se procederá a corregir el rumbo de la planeación para
que al momento de realizar las acciones o tareas correspondientes no ocurran situaciones im-
previstas, con su consecuente pérdida económica o dilación en las actividades posteriores. Este
ejercicio puede ser un primer esfuerzo por orientar el proyecto a un ambiente libre de riesgo.
Aunque cabe aclarar que una certeza absoluta que pueda garantizar la no incidencia de situa-
ciones imprevistas es imposible en la práctica. Se trata de un ejercicio para disminuir el riesgo
que ocurre en los proyectos.
En la realización de este ejercicio influye la opinión de una gran cantidad de especialistas. Es
un trabajo multidisciplinario que incluye a más actores y no únicamente al administrador de
riesgo. En él coinciden los esfuerzos de todos los participantes en el proyecto: desde los propie-
tarios, los ejecutores a las autoridades y organismos de regulación interna. Cada área funcional
de un proyecto está comprometida con identificar los riesgos que puedan presentarse en su
área de influencia, al tiempo que se acotan y toman medidas para disminuir su presencia. La ta-
bla 14.3 presenta algunos ejemplos.

Juicio sólido
Los administradores de riesgo se ven comprometidos con la toma constante de decisiones. Sus
decisiones atienden los rubros de: 1) identificar los riesgos del proyecto, 2) medir y analizar el
riesgo, 3) responder ante el riesgo, y 4) monitorear y controlar el riesgo.
El riesgo es un tema amplio al cual se le deben dedicar recursos para su debida ubicación en
el contexto de un proyecto. La cantidad y calidad de recursos debe ser tal que permita su mane-
jo sin desatender otras del proyecto. El riesgo se basa en la posibilidad de ocurrencia de ciertos
eventos. Éstos bien pueden ocurrir o jamás siquiera dar indicios de su existencia durante el ciclo
de vida de un proyecto. Es por ello que es difícil alinear los recursos requeridos para la adminis-
tración de riesgo con los recursos disponibles, y siempre escasos, de un proyecto.

3*&4(0 CAPÍTULO 14 311

TABLA 14.3 Ejemplos de riesgos en procesos
organizacionales de proyecto
Área Identificación Medida para Producto itas memorables
funcional de riesgo atención esperado
de proyecto temprana de El talento sólo no basta para hacer
riesgo un escritor. Detrás del libro debe
Administración Existen $PPSEJOBS
MPT
Planes y haber un hombre.
de riesgo diferentes esfuerzos entre programas Ralph Waldo Emerson, 1803-1882
riesgos en el las diferentes consensuados Escritor estadounidense
proyecto áreas para EF
JEFOUJGJDBDJØO

identificar medición y
situaciones de atención del
riesgo riesgo
Administración Ocurrencia de Revisión de los Actualización de
de tiempo TJUVBDJPOFT
RVF
calendarios de los programas
retrasen el actividades de riesgo y
proyecto Revisión de la documentos del
lógica de la proyecto en el
secuencia en la área de tiempo
ocurrencia de las
actividades
Administración 4PCSF
DPTUPT
P
Actualización Actualización de
de costo pérdidas constante de los los programas
económicas precios de de riesgo y
mercado documentos del
Revisión de los proyecto en el
calendarios de área de costo
pago
Administración %FTDSJQDJØO
EF
Tipo de contrato a Actualización de
de alcance las actividades elegir los programas
no cumple con Revisión de de riesgo y
los objetivos especificaciones documentos del
últimos del de proceso y proyecto en el
proyecto producto área de alcance
$BMJEBE Elementos %FGJOJS
OPSNBT
EF
Plan de calidad
defectuosos calidad y revisado y
procesos consensuado
estandarizados
Abastecimiento Incumplimiento 4FMFDDJØO
EF
Plan de
de los subcontratistas QSPDVSBDJØO

subcontratistas por criterios de selección de
mérito y no por el proveedores
menor costo
ofertado
Recursos Personal con $BQBDJUBDJØO
Plan de recursos
humanos escasa continua y IVNBOPT

calificación al evaluación por selección y
trabajo resultados capacitación
$PNVOJ
DB
DJØO Aprobación %FGJOJDJØO
DMBSB
Z
Plan de
lenta de las funcional de las DPNVOJDBDJØO

modificaciones líneas de procesos de
al proyecto autoridad aprobación

312 "%.*/*453"$*»/
%&
130:&$504

Sin embargo, se debe orientar al proyecto pensando en que estos eventos pueden presentar-
se. La labor se torna más compleja cuando se considera la escala en que dichos eventos pudieran
ocurrir, en el supuesto de que ocurriesen. Un evento de riesgo puede significar para el proyec-
to una suave brisa que no altere los objetivos del proyecto o modifique la tarea más sencilla po-
sible; o bien, puede ser una gran tormenta que tenga como consecuencias retrasos de tiempo o
pérdidas contables considerables.
Una de las primeras tareas de un administrador de riesgo es obtener y analizar a profundidad
el alcance de un proyecto. Debe buscar información, tanto externa como interna, que le permi-
ta formarse un juicio de valor sobre los objetivos del mismo. Con esta tarea simultáneamente
distinguirá a aquellos elementos que pudiesen significar un riesgo para el proyecto. Su tarea for-
malmente consiste en identificar los riesgos de un proyecto. Aunque, su obligación se debe ex-
tender a jerarquizar los riesgos identificados.Ya que, bajo la óptica del proyecto, algunos riesgos
tendrán más valor que otros, esto es, los efectos por la ocurrencia de alguno de estos eventos se
considerarán de mayor importancia que otros. Es una labor quirúrgica, ya que implica abocar
recursos de un proyecto a la correcta atención de un riesgo, con la premisa de que puede ocurrir
o no. Por tanto, habrá de prestarse atención a las situaciones más conflictivas de las áreas y fun-
ciones de trabajo trascendentales. Un criterio podría ser prestar mayor interés a las áreas críticas
de desarrollo del proyecto, como: las actividades identificadas en la ruta crítica del calendario de
eventos, las actividades que impliquen un mayor desembolso, etcétera. Ante toda esta compleji-
dad, el administrador de proyectos se fundamenta en su buen juicio, informado y experto, para
tomar las decisiones que identifiquen y jerarquicen los riesgos potenciales de un proyecto.
Como segunda tarea se habrá de medir y analizar el riesgo. El juicio sólido del administrador
de riesgo distinguirá entre las situaciones que requieran su estudio con un mayor grado de de-
talle para el acotamiento del riesgo. En algunas ocasiones no se justificará la toma de decisiones
fundamentada en análisis cuantitativos, que implican mayores recursos humanos o económicos
para su realización, basándose exclusivamente en análisis cualitativos, que requieren menor in-
versión. La toma de decisiones se orientará a distinguir elementos de análisis para justificar una
mayor atención de los participantes en áreas de riesgo específicas.
La tercera tarea del administrador de riesgos se orienta a la toma de decisiones para que el
QSPZFDUP
FTUÊ
FO
VOB
QPTJDJÓO
EF
SFTQPOEFS
BOUF
TJUVBDJPOFT
EF
SJFTHP
*EFBMNFOUF
QPOESÃ
TV

atención en la planeación meticulosa para que incidentemente el riesgo disminuya. Se trata de
un esfuerzo para adecuar la realidad siempre cambiante ante la ocurrencia de un proyecto y
eventos probables de ocurrir. Es un esfuerzo, hasta cierto punto sobre humano, ya que resulta en
la práctica imposible condicionar el futuro. Sin embargo, el no hacerlo puede generar situacio-
nes que incluso cancelen el proyecto. Un administrador profesional de riesgos preparará una
respuesta planeada ante posibles escenarios. En algunas ocasiones se plantearán tres situaciones
de acción: una optimista, una pesimista y una realista o similar a la realidad.
Finalmente, el administrador de riesgo supervisará el avance del proyecto con el criterio de
monitorear y controlar el riesgo ocurrido en el proyecto. Atenderá tanto las situaciones de ries-
go planeadas y previstas en las etapas tempranas del ciclo de vida, como aquellos eventos que
inciden de forma ocurrente o no planeada en el proyecto. Sin embargo, ante este último esce-
nario dispondrá de las líneas de comunicación apropiadas para responder frente a los retos ac-
tuales del proyecto.
Es a través de un juicio sólido que el administrador de proyectos es capaz de identificar los
riesgos, medirlos, atenderlos y controlarlos en un escenario siempre cambiante. La tabla 14.4
proporciona un ejemplo de la identificación de riesgos, su jerarquización, una posible medición

3*&4(0 CAPÍTULO 14 313

y sus elementos de control. Todos los elementos que ahí se muestran
son cementados por el juicio informado y experto del administrador
de proyectos.
Del ejemplo de la tabla 14.4 se puede notar que un administra-
dor de riesgo puede iniciar por identificar el riesgo, tanto internos
como externos. Sin embargo, deberá medir el riesgo identificado;
este sencillo ejercicio muestra que la medición del riesgo es función
de dos variables, la importancia del evento identificado y el impac-
to del evento en el proyecto. Estos elementos permitirán dar una
prioridad de atención de los riesgos en el proyecto. Algunos eventos
tendrán prioridad de atención, su ocurrencia y efectos producidos itas memorables
suman mayor relevancia al objetivo último del proyecto.
En la guerra el principal objetivo es
Estrategia la victoria. Pero cuando la batalla
El uso de estrategias proviene de la enseñanza y práctica militar. Ha se prolongue demasiado los ánimos
encontrado aplicación en las prácticas de la administración. En este decaerán… En la guerra la mejor
caso de la administración de riesgo y de proyectos. Originalmente política para utilizar los medios
militares es tomar un país intacto,
hace alusión al arte de dirigir las operaciones militares, en la admi-
no destruirlo; es capturar al enemigo,
nistración de proyectos puede emplearse a la dirección de los asuntos
no matarlo; es conservar intacto a
relacionados con los proyectos, y más específicamente, con el mane- un batallón. Pero una de las
jo de riesgo, es decir, la dirección y manejo de riesgos que aseguren mayores habilidades consiste en
el cumplimiento de los objetivos de un proyecto. someter al enemigo sin necesidad
Al referirse a las estrategias también debe hacerse alusión a las de combatirlo.
tácticas, refiriéndose como tales como el arte de poner las cosas en Sun Tzu, ≈474 a.C.
orden. Para la administración de riesgos se refiere a un método o Militar

TABLA 14.4 Ejemplo de atención al riesgo de un proyecto
Impacto del
Identificación del Importancia Medición del Prioridad de
× evento en el =
riesgo del evento riesgo atención
proyecto
&95&3/0
Inestabilidad 5 5 25 1
política
Altas tasas de 4 3 12 3
interés
*/5&3/0
Retraso en la 3 5 15 2
entrega de
material
Importación de 2 4 8 5
FRVJQP
EF

cómputo
Retraso por mal 2 5 10 4
clima

La escala de medición se encuentra de 1 a 5, donde: 1 es nada, 2 es poco, 3 es algo, 4 es alto y 5 es muy altamente importante / impactante.

314 "%.*/*453"$*»/
%&
130:&$504

sistema para atender del riesgo de un proyecto y alcanzar la conclusión satisfactoria de las accio-
nes, tareas o etapas del mismo.
Ambos conceptos han de ser empleados en conjunto para proporcionar una gama de opcio-
nes de atención al riesgo. Una estrategia habrá de referir al qué debe alcanzarse, en tanto una
táctica habrá de dar respuesta al cómo lograrlo. Una ventaja de la visión estratégica y táctica es
que permite visualizar no sólo los efectos de riesgo adversos al proyecto. Se permite apreciar
oportunidades para el desarrollo del proyecto. Existen tanto riesgos negativos como positivos. Se
identifican riesgos internos y externos positivos, así como riesgos internos y externos negativos.
Los externos refieren oportunidades y amenazas, y los internos a fortalezas y debilidades, si
ofrecen un riesgo positivo o negativo al desarrollo de un proyecto. La tabla 14.5 presenta un
ejemplo de estas consideraciones en términos de una matriz FODA (fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas), para el diseño y selección de estrategias y tácticas que atiendan a un
riesgo identificado de proyecto.

TABLA 14.5 Estrategias y tácticas para la atención de riesgo
Identificación de riesgo
La baja calidad de los componen-
tes de proyecto puede ocasionar
el incumplimiento en el resultado
final de un proyecto. Existen en
el mercado nuevas herramientas
UFDOPMØHJDBT
RVF
QVFEFO
NFKP-
rar sustancialmente la calidad de
los componentes
.BUSJ[
'0%"
'BDUPSFT&GFDUPT Positivos /FHBUJWPT
Externos Oportunidades Amenazas
Baja tasa de interés Incertidumbre en los mercados
financieros
Internos 'PSUBMF[BT %FCJMJEBEFT
Baja rotación de recursos Baja calidad de los componentes
humanos del proyecto
%JTF×P
Z
TFMFDDJØO
EF

estrategias y tácticas
Estrategia 1. Aprovechando la baja en la tasa
de interés y contando con los
recursos humanos suficientes
se puede arrendar un nuevo
FRVJQP
RVF
GBCSJRVF

componentes de mayor
calidad
Táctica 1. Plan de administración de
costo. Evaluar la conveniencia
GJOBODJFSB
QPS
VO
OVFWP
FRVJQP

considerando la incertidumbre
en los mercados financieros+
Continúa

3*&4(0 CAPÍTULO 14 315

Continuación
TABLA 14.5 Estrategias y tácticas para la atención de riesgo
Táctica (continuación) 2. Plan de administración de
tiempo. Revisar el calendario
EF
BDUJWJEBEFT
BOUF
VO
FRVJQP

RVF
PGSF[DB
NBZPS

productividad
3. Plan de recursos humanos.
%JTF×BS
DBQBDJUBDJØO
QBSB

NBOFKP
EF
FRVJQP
OVFWP
4. Plan de calidad Revisar los
estándares de calidad con el
FRVJQP
BOUFSJPS
Z
VOP
OVFWP
5. Plan de procuración
4FMFDDJPOBS
BSSFOEBUBSJP
P

QSPWFFEPS
EFM
FRVJQP
Atención al riesgo
El plan de administración de El incumplimiento en términos
riesgo distingue elementos EF
DBMJEBE
BGFDUB
BM
BMDBODF

de riesgo para su atención costo y tiempo de proyecto
4F
EJTUJOHVF
FM
SJFTHP
EF
OP

proveer el resultante del proyecto
4F
JEFOUJGJDBO
PQPSUVOJEBEFT
Z

fortalezas para solventar el riesgo:
“una baja en la tasa de interés
hace posible pensar en un nuevo
FRVJQP
BVORVF
QFSNJUF
BDUVBS

con cautela ante la volatilidad
económica imperante”

Proceso de administración de riesgo
El riesgo asociado con el desarrollo de un proyecto puede y debe ser
atendido por el administrador de proyectos profesional. El riesgo no
puede ser soslayado o negado en su existencia, con la vana esperanza itas memorables
de que la fortuna esté a favor del proyecto. Los riesgos pueden ser
El talento se educa en la calma y el
localizados, acotados y superados por medio de la ejecución clara de carácter en la tempestad.
procesos de administración de riesgos. Johann Wolfgang von Goethe,
1749-1832
Análisis del proceso de administración Poeta, novelista, dramaturgo
de riesgo y científico alemán
Para el desarrollo de un proceso se requieren cuatro elementos: los
requerimientos iniciales, los controles, los mecanismos y los resulta- Sólo triunfa en el mundo quien se
dos esperados. Los requerimientos iniciales se refieren a los docu- levanta y busca a la circunstancias,
mentos, acciones o iniciativas que alimentan o detonan el origen de creándolas si no las encuentra.
un proceso. Los controles hacen alusión a las influencias que regulan George Bernard Shaw, 1856-1950
Escritor irlandés
o restringen el proceso y que permiten obtener un resultado final.
Los mecanismos o también llamados herramientas, incluyen a todas
las personas, maquinas o técnicas que permiten la operación del pro-
ceso. Finalmente, los resultados son los productos esperados tras el
desarrollo de un proceso. Bajo la óptica de un administrador de ries-
gos pueden presentarse los siguientes elementos constitutivos de un

316 "%.*/*453"$*»/
%&
130:&$504

proceso de administración de riesgos. Se presenta un ejemplo referente a un proceso para la
detección y prevención de los riesgos asociados con el costo de un proyecto:
r
3FRVFSJNJFOUP
JOJDJBM

m
*OGPSNBDJÓO
DPOUFOJEB
FO
FM
QMBO
EF
BENJOJTUSBDJÓO
EF
QSPZFDUPT
– Costos de actividades clave.
– Documentos de proyecto, etcétera.
r
$POUSPM
– Juicio sólido.
– Procesos organizacionales.
– Factores ambientales.
r
)FSSBNJFOUB

– Análisis financieros.
– Análisis unitarios de precios.
– Reuniones informativas.
– Reportes de avance, etcétera.
r
3FTVMUBEP
– Plan de administración de riesgos.

m
*EFOUJGJDBDJÓO
EF
SJFTHPT
– Medidas mitigatorias por la ocurrencia de ciertos eventos.
El proceso anterior es iniciado por una necesidad detectada por el propietario del proyecto.
El interés de esta persona u organización se centra en alinear los costos planeados con los reales
para así garantizar sus utilidades. Para ello, es indispensable identificar previamente a la ejecución
del proyecto los elementos que pudieran alterar los resultados esperados al finalizar el proyecto.
Esta identificación de preferencia debe ocurrir en etapas tempranas del ciclo de vida del proyec-
to, en la etapa inicial o en la de planeación, a tratar de atenderles los incidentes sobre la marcha
del proyecto. No hacer una identificación de los posibles riesgos puede afectar el desempeño del
proyecto, en este caso, con pérdidas económicas innecesarias. El interés por la administración
de riesgo también nace por parte del administrador profesional de proyectos, con el propósi-
to de proveer un proyecto dentro del presupuesto objetivo de proyecto.
El proceso de administración de riesgos del ejemplo anterior inicia con la información ob-
tenida por los diferentes agentes participantes en el proyecto. Así se puede obtener una descrip-
ción del alcance del proyecto, una descripción de la estructura de trabajo, del alcance en las
actividades y de sus costos asociados. Es por medio de un juicio sólido e informado del personal
del área de riesgo y de los múltiples participantes en el proyecto que se puede identificar de
primera mano una disfunción entre el trabajo a desarrollar y el costo. Es una tarea que requiere
experiencia, obtenida de proyectos anteriores, trabajo en equipo y conocimiento del entorno
en que se desarrolla el proyecto. Se trata de un análisis que no sólo parte de la experiencia sino
que además requiere el uso y manejo de herramientas que apoyen al proceso. En este caso, se
pueden necesitar herramientas de cómputo que analicen la factibilidad del proyecto bajo dife-
rentes escenarios de costos. Se puede plantear un horizonte optimista, uno pesimista y uno
realista. Es a través de un proceso de análisis y cuantificación de riesgo, desarrollado con un pro-
grama de cómputo, que se pudiera obtener la probabilidad de su ocurrencia. El proceso de
detección y mitigación de riesgos asociados con el costo debe proveer con resultados tangibles
a los desarrolladores del proceso. Los resultados pueden adquirir diferentes formas: plan de ries-
go asociado con el costo, registro de identificación de riesgos que afectan el costo y los planes
mitigadores de riesgos.

3*&4(0 CAPÍTULO 14 317

Descripción del proceso de administración de riesgo
En la administración de proyectos existe la administración de ries-
gos. Ésta provee las herramientas y técnicas necesarias para dirigir el
proyecto a través de las condiciones y escenarios siempre cambiantes
que la realidad va ofreciendo a lo largo del ciclo de vida de un pro-
yecto. Se trata de un esfuerzo por distinguir y hasta cierto punto
controlar, las condiciones prevalecientes en el momento que ocurre
una acción, tarea o etapa de un proyecto; con el firme propósito de
alcanzar el objetivo fijado para el mismo, esto es, proporcionar un
producto, servicio o resultado previamente establecido.
La administración de riesgos puede ser abordada desde la óptica
de un proceso para la administración de riesgo. Este proceso puede
ser entendido como una serie de etapas o subprocesos cuyo desarro-
llo permite identificar, medir y acotar los riesgos potenciales y laten-
tes de un proyecto, así como responder ante la incidencia de los
riesgos identificados o más aún establecer rutas de acción frente a
acontecimientos siquiera concebidos.
En lo sucesivo se presenta un proceso de administración de ries-
gos, bajo la óptica de la Guía al Cuerpo de Conocimientos de la
Administración de Proyectos (PMBOK Guide) del Project Mana-
HFNFOU
*OTUJUVUF
&TUB
QFSTQFDUJWB
EF
VO
QSPDFTP
EF
BENJOJTUSBDJÓO

de riesgos está conformada por seis procesos (Project Management
*OTUJUVUF

QÃH
 

r
1MBO
EF
BENJOJTUSBDJÓO
EF
SJFTHP

r
*EFOUJGJDBDJÓO
EF
SJFTHPT

r
"OÃMJTJT
EF
SJFTHP
DVBMJUBUJWP

r
"OÃMJTJT
EF
SJFTHP
DVBOUJUBUJWP

r
1MBO
EF
SFTQVFTUB
BM
SJFTHP

r
.POJUPSFP
Z
DPOUSPM
EF
SJFTHP

Plan de administración de riesgo
El plan de administración de riesgos es el primer esfuerzo para aten-
der la pregunta: ¿cómo responder a los retos del proyecto frente a
una realidad siempre cambiante? En este documento el administra-
dor de proyectos hace un referente a la definición de las acciones itas memorables
necesarias para el manejo de riesgo en un proyecto.
Es por este plan que el administrador de proyectos busca pro- Jugar una partida de ajedrez es
veer un enfoque de certeza a las acciones que habrán de desempe- pensar, elaborar planes y también
tener una pizca de fantasía.
ñar los diferentes participantes en un proyecto. Es una orientación
David Iónovich Bronstein, 1924-2006
a todo el equipo. Es además un complemento al plan de adminis- Gran Maestro de ajedrez y escritor
tración. El plan de administración de riesgos nace de los requeri-
mientos determinados en la descripción del proyecto y se enrique- Puede ser un héroe tanto el que
ce por los diferentes planes de administración de costo, tiempo y triunfa como el que sucumbe, pero
comunicaciones para acotar acciones imprevistas de situaciones su- jamás el que abandona el combate.
jetas a una determinada probabilidad de ocurrencia. Es además un Tomás Carlyle, 1795-1881
punto de información para fijar un plan general de administración Ensayista e historiador escocés

r
1MBO
EF
BENJOJTUSBDJÓO
EFM
UJFNQP
1FSNJUF
JEFOUJGJDBS
MPT
UJFNQPT
FO
MBT
BDUJWJEBEFT
TV- jetas a características críticas y en su caso comunicar y actualizar retrasos o modificaciones al programa de actividades inicialmente planeado. r
%FTDSJQDJÓO
EFM
BMDBODF
EFM
QSPZFDUP
1SPQPSDJPOB
VOB
JNBHFO
NFOUBM
TPCSF
MPT
USBCBKPT
a desarrollar y sus resultados esperados para determinar de forma inicial la profundidad del estudio de riesgo del proyecto. los mecanismos para transmitir la información e incluir MBT
OVFWBT
DJSDVOTUBODJBT
EFM
QSPZFDUP
FO
TVT
QMBOFT
Z
EPDVNFOUPT
*EFOUJGJDB
MBT
BVUPSJEB- des en el proyecto para la toma de decisiones en situaciones contingentes.VFTUSB
FM
QSPDFEJNJFOUP
QBSB
EBS
SFT- puesta ante situaciones de riesgo. r
1MBO
EF
BENJOJTUSBDJÓO
EF
MBT
DPNVOJDBDJPOFT
.318 "%. el plan de admi- nistración de tiempo y el plan de administración de comunicaciones. Requerimientos del plan de administración de riesgo El plan de administración de riesgo no es documento aislado.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 $0/530- t
+VJDJP
TØMJEP t
'BDUPSFT
BNCJFOUBMFT t
1SPDFTPT
PSHBOJ[BDJPOBMFT 3&26&3*. r
1MBO
EF
BENJOJTUSBDJÓO
EFM
DPTUP
)BDF
SFGFSFODJB
B
MPT
DPTUPT
BTPDJBEPT
DPO
FM
QSPZFDUP
para el propósito de la administración de riesgos permite identificar las cantidades mo- netarias contingentes del proyecto y sus reservas financieras disponibles ante situaciones imprevistas. La tabla 14. el plan de administración de costo.6 presenta los elementos constitutivos para desarrollar el plan de ad- ministración de riesgos. es un documento interrelaciona- do que parte de la descripción del alcance.6 Plan de administración de riesgo (siguiendo la guía PMBOK). de proyectos. .*&/5" $PNVOJDBDJØO
Z
BOÈMJTJT TABLA 14.*&/50 3&46-5"%0 t

%FTDSJQDJØO
EFM
BMDBODF
EFM
QSPZFDUP t

1MBO
EF
BENJOJTUSBDJØO
%FTBSSPMMBS
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EF
BENJOJTUSBDJØO

EF
BENJOJTUSBDJØO

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EF
BENJOJTUSBDJØO
EF
SJFTHP EF
SJFTHP EFM
UJFNQP t

1MBO
EF
BENJOJTUSBDJØO
EF
MBT
DPNVOJDBDJPOFT )&33".

r
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MPT
QSPDFEJNJFOUPT
B
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QBSB
MB
BDUVBMJ[BDJÓO
Z
autorización del plan de administración de riesgo. permitirán la elaboración de un plan de administración de riesgo. r
1SPCBCJMJEBE
EF
SJFTHP
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JNQBDUP
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QSPZFDUP
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MBT
QBSUJDVMBSJEBEFT
EF
cada proyecto. Para él un proyecto de alto nivel de riesgo implica la probabilidad de no poder recuperar su inversión inicial. Se distinguen procedimientos a seguir para ubicar recursos contingentes en el proyecto ante situaciones imprevistas. se realiza una primera aproximación para medir el riesgo. en donde se identifiquen la probabilidad de ocurrencia de un evento a lo largo del proyecto y el posible impacto que dicha ocurrencia tuviese en el impacto. r
. por lo que estará poco propenso a asumir riesgos. Comunicación y análisis. Al inicio se desarrolla y aprueba un plan general para después desarrollar planes más específicos que atiendan determi- nadas áreas funcionales o geográficas. Este inversionista requerirá certeza so- bre su inversión. sin mencionar sus intereses. 3*&4(0 CAPÍTULO 14 319 Herramientas para el desarrollo del plan de administración de riesgo El administrador de proyectos debe proveerse de herramientas en la forma de sistemas de infor- mación o personal experto para implementar eficientes sistemas de comunicación y análisis para vincular los diferentes extractos que ayuden a elaborar un plan de administración de riesgo. consensuado. Contenido del plan de administración de riesgo El resultante por el desarrollo de este proceso se denomina “plan de administración de riesgo” e incluye los siguientes apartados: r
3FTQPOTBCJMJEBEFT
6CJDB
FO
FM
FRVJQP
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MBT
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EF
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el proyecto ante situaciones de riesgo. r
$BUFHPSÎBT
EF
SJFTHP
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B
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estructura de análisis de riesgo una pri- mera instancia para clasificar y jerarquizar el riesgo. r
$PTUP
Z
UJFNQP
4F
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SFDVSTPT
FDPOÓNJDPT
Z
EF
UJFNQP
QBSB
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EF
MB
BENJOJTUSB- ción de riesgo. Puede ser un ejercicio cualitativo. principalmente oral y escrita. Se generan categorías y subcategorías para ubicar las fuentes de riesgo y su potencial impacto en el proyecto. Se sigue un proceso iterativo e incremental por el que la versión inicial es mejorada conforme suceden posteriores revisiones. y aprobado por la administración de riesgo. en conjunto con sus pares de la organización propietaria del proyecto. prioridades de atención a los riesgos identificados. La comunicación en sus diferentes formas. Se pueden fijar parámetros en donde se crean diferentes niveles de riesgo y atención para cada evento focalizado. Un inversionista querrá no sólo obtener su rendimiento de la inversión. la administración de proyectos y los participantes del proyecto en sus áreas de especialidad. Salvo que sean com- pensados con un mayor rendimiento de su inversión. Se trata de un plan incluyente. . r
3FWJTJÓO
EF
MBT
UPMFSBODJBT
BM
SJFTHP
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QBSUJDJQBOUF
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QSPZFDUP
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grados de aversión a situaciones de riesgo. según las necesidades particulares de cada proyecto. Además clarifica los niveles de responsabilidad para el administrador de riesgo y de proyectos.BUSJ[
EF
QSPCBCJMJEBE
F
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MB
JEFOUJGJDBDJÓO
EF
SJFTHPT
QBSB
asignar de una forma más sencilla. Para efectos del plan de administra- ción de riesgos se documentan los diferentes niveles aceptables de riesgo para todos los involucrados en el proyecto. sino que esperará recuperar su inversión y su rendimiento.

teración para el proyecto. autorizados y comunicados a los participantes del proyecto. tiempo y calidad para asegurar que estos documentos incluyan información de riesgo. puede existir incertidumbre en los mismos datos que sustentan la identificación del riesgo (Kendrick. Es un trabajo de equipo en el que los participantes y preferentemente se incluye a personal externo para identificar las Quien no asume un riesgo nunca situaciones. es un trabajo iterativo e incremental. Es un trabajo que incrementa la información referente al riesgo para dejar poco espacio para eventos no previstos. reportar la posible incidencia de Paul Keres. Requerimientos para la identificación de riesgo Para la identificación del riesgo es conveniente contar con la última versión de la siguiente documentación de proyecto: r
1MBO
EF
BENJOJTUSBDJÓO
EF
SJFTHP
&M
QMBO
EF
BENJOJTUSBDJÓO
EF
riesgo incluye una identificación primaria de los riesgos po- tenciales del proyecto. como en la vida.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 r
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QBSB
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Z
TFHVJNJFOUP
&YQMJDB
MB
GPS- ma en que los procesos de administración de riesgo serán do- itas memorables cumentados. – Plan de administración de la calidad. el adversario más peligroso es uno mismo. acciones o circunstancias que pudiesen suponer una al- ganará una partida. En el ajedrez. – Plan de administración del tiempo. Ajedrecista estonio Esta identificación debe ocurrir en etapas tempranas del proyec- to. incluye además los procedimientos a seguir para los procesos de administración de riesgos. es indispensable haber identificado con antelación a los Algunas personas miran al mundo diferentes actores que habrán de participar en el desarrollo del pro- y dicen ¿por qué? Otras miran al yecto. calendarios y especificaciones: – Plan de administración del costo.320 "%. es indispensable conocer de los requerimientos de costo. 1921-2010 La identificación de riesgo es un proceso por el cual se identifican y Séptimo campeón del mundo registran los riesgos potenciales que pueden afectar el desarrollo de de ajedrez un proyecto. La identificación de algún riesgo puede significar la identificación de otro riesgo en etapas pos- teriores del proyecto. es decir. Parale- lamente. No todos los riesgos identificados poseen la misma cantidad de datos o son igualmente entendidos. Para ello. para que aporten sus puntos de vista y enriquezcan la identi- mundo y dicen ¿por qué no? ficación de riesgos de proyecto. Identificación de riesgo Vasili Vasilievich Smyslov. 1916-1975 algún evento previsible. George Bernard Shaw La administración de riesgos. junto con la identificación de ries- gos. 2009). r
1MBOFT
EF
BENJOJTUSBDJÓO
&M
DPOUFOJEP
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EF
DBEB
plan debe hacer alusión explícita a los riesgos identificados en sus respectivos presupuestos. r
&TUJNBDJÓO
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DPTUP
EF
BDUJWJEBEFT
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EF
MBT
actividades deben considerar el concepto de riesgo en sus par- .

r
&TUJNBDJÓO
EF
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BDUJWJEBEFT
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GPSNB
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DPTUP
FM
BENJOJTUSBEPS
EF
tiempo revisará su programa de actividades para identificar actividades críticas. r
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MBT
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CÃTJDBT
EFM
QSPZFDUP
TF
QVFEFO
identificar los rangos de riesgo aceptables para el proyecto sin menoscabo en el cumpli- miento del objetivo final de proyecto. . 3*&4(0 CAPÍTULO 14 321 $0/530- t

+VJDJP
FYQFSUP t

'BDUPSFT
BNCJFOUBMFT t

1SPDFTPT
PSHBOJ[BDJPOBMFT 3&26&3*. además describirá desde su perspectiva los riesgos potenciales que a su juicio pudiesen afectar el proyecto. Su interés radi- ca en proporcionar tiempo de holgura en las actividades del proyecto.*&/504 3&46-5"%04 t

1MBO
EF
BENJOJTUSBDJØO
EF
SJFTHP t

&TUJNBDJØO
EF
DPTUP
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BDUJWJEBEFT t

&TUJNBDJØO
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BDUJWJEBEFT t

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SJFTHP BENJOJTUSBDJØO
EF
SJFTHP t

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EF
QSPQJFUBSJP t

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EF
BENJOJTUSBDJØO
EFM
DPTUP t

1MBO
EF
BENJOJTUSBDJØO
EFM
UJFNQP t

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EF
QSPZFDUP . es decir. aquellas actividades cuya realización pueda afectar al resto del calendario.7 Identificación de riesgo (siguiendo la guía PMBOK).04 t

3FWJTJØO
EF
EPDVNFOUPT t

5ÏDOJDBT
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JOGPSNBDJØO t

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5ÏDOJDBT
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EJBHSBNBT t

"OÈMJTJT
'0%" TABLA 14.&$"/*4. La práctica común refiere un porcentaje del total del costo de cada actividad. con particular inte- rés en las de tipo crítico. Así. a aquellas actividades que con base en su experiencia sean poco o nada riesgosas. tidas presupuestales. un estimador asignará mayores porcentajes a actividades consideradas de mayor riesgo y menores porcentajes o tasa cero. r
3FHJTUSP
EFM
QSPQJFUBSJP
&M
QSPQJFUBSJP
EFM
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riesgo del proyecto.

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*EFOUJGJDB
MBT
QPUFODJBMFT
SFTQVFTUBT
B
MPT
riesgos identificados. Herramientas para la identificación de riesgo Para la identificación del riesgo. . en una reunión pueden destacarse los elementos identificados de riesgo para el proyecto. debilidades y amenazas de un proyecto. el cual considera: r
-JTUB
EF
MPT
SJFTHPT
JEFOUJGJDBEPT
3FHJTUSP
EF
MPT
SJFTHPT
QPUFODJBMFT
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QSPZFDUP
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proyecto. r
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EF
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MB
JOGPSNBDJÓO
EFM
QSPZFDUP
Los planes de administración deben mostrar coincidencia entre las tareas y actividades del mismo. Éstas se presentan en la forma de revisiones. véase la tabla 14. esto hace pensar en una inconsistencia entre el costo y el tiempo de un proyecto. oportunidades. Resultados de la identificación de riesgo El resultado de este proceso se puede apreciar en el registro de riesgo. La situación anterior supo- ne un riesgo para el proyecto. después se compi- la y revisan las conclusiones obtenidas por el cuestionario. Para ello puede hacer uso de áreas de conocimiento tan diversas como son las aplicaciones de la ad- ministración financiera o estratégica. o la técnica delphi. costo y tiempo de cada proyecto. r
5ÊDOJDBT
QBSB
FMBCPSBDJÓO
EF
EJBHSBNBT
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EF
EJBHSBNBT
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EJBHSBNB
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EJBHSBNBT
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'0%"
6TP
EF
MPT
QSJODJQJPT
Z
IFSSBNJFOUBT
EF
MB
BENJOJTUSBDJÓO
FTUSBUÊHJDB
QBSB
la identificación de fortalezas. la experiencia del administrador de riesgos habrá de permitir disponer de listas con una descripción de los riesgos identificados en proyectos previos. Análisis de riesgo cualitativo El análisis de riesgo cualitativo hace referencia a la evaluación de la ocurrencia de un evento de riesgo y su impacto en un proyecto.8. análisis o técnicas. supone el envío de un cuestio- nario entre el personal de proyecto para la identificación de los riesgos. esto ha de repetirse en varias ocasiones hasta alcanzar un consenso. El proyecto no responde por completo a los requerimien- tos de costo. a nivel de actividad puede detectarse que una de ellas ha sido incluida en un calendario de trabajo pero no ha sido debidamente presupuestada. el administrador de proyectos puede hacer uso de una gran cantidad de herramientas.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 r
%PDVNFOUPT
EFM
QSPZFDUP
*ODMVZF
MB
SFWJTJÓO
EF
UPEPT
MPT
EPDVNFOUPT
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QSPZFDUP
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identificar riesgos que puedan afectar el alcance. r
3FWJTJÓO
EF
MJTUBT
EF
SJFTHP
Z
BOÃMJTJT
EF
QSJODJQJPT
$BEB
QSPZFDUP
DVFOUB
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QSFNJTBT
Z
principios que han de ser revisados para identificar riesgos. Una inconsistencia será un llamado a un posible riesgo del proyecto. Por ejemplo. De igual forma. Se enfoca en la percepción del analista de riesgo. su criterio es la principal herramienta para la medición del riesgo en un proyecto. Uso de estrategias y tácticas para la atención del riesgo en los proyectos. r
5ÊDOJDBT
QBSB
MB
BERVJTJDJÓO
EF
JOGPSNBDJÓO
&M
BENJOJTUSBEPS
EF
QSPZFDUPT
QVFEF
EJTQP- ner de técnicas como: lluvia de ideas.322 "%.

dos y su aproximación en el plan. 3*&4(0 CAPÍTULO 14 323 $0/530- t
+VJDJP
FYQFSUP t
1SPDFTPT
PSHBOJ[BDJPOBMFT 3&26&3*. técnica o método que puedan representar un reto en el proyecto. Después de escalar una montaña go y la descripción del alcance del proyecto. el plan de administración de ries. Albert Einstein r
%FTDSJQDJÓO
EFM
BMDBODF
EFM
QSPZFDUP
#VTDB
FMFNFOUPT
RVF
supongan un riesgo por la falta de experiencia en el uso y ma- nejo de tecnología. hagas siempre lo mismo.8 Análisis de riesgo cualitativo (siguiendo la guía PMBOK). Se desarrolla itas memorables con base en: los registros de riesgo.*&/504 3&46-5"%04 t
3FHJTUSP
EF
SJFTHP
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1MBO
EF
BENJOJTUSBDJØO
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SJFTHP EF
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EF
SJFTHP
Nelson Mandela r
1MBO
EF
BENJOJTUSBDJÓO
EF
SJFTHP
5PNB
MPT
FMFNFOUPT
EFM
QMBO
de administración de riesgos para revisar la información dis. . no ponible y encontrar discrepancias entre los riesgos identifica. muy alta. Si buscas resultados distintos.04 t

1SPCBCJMJEBE
EF
SJFTHP
Z
FWBMVBDJØO
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. nuevos métodos de trabajo.BUSJ[
EF
QSPCBCJMJEBE
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$BUFHPSJ[BDJØO
EFM
SJFTHP t

&WBMVBDJØO
EF
MB
VSHFODJB
EFM
SJFTHP TABLA 14. Este tipo de análisis se apoya en el buen juicio de todos los participantes en un proyecto. aplicaciones innovadores. Requerimientos para el análisis de riesgo cualitativo Para sustentar un análisis de riesgo cualitativo debe contarse con in- formación suficiente y de calidad. descubrimos que hay muchas otras montañas por escalar.&$"/*4. y en general por cualquier instrumento.

Seleccionar el más apropiado queda a satisfacción de los participantes en el proyecto. en términos de costo. Para atender a su naturaleza es recomendable distinguir los riesgos que demandan una atención urgente. La evaluación del impacto asocia la incidencia de un suceso en los elementos del proyecto.324 "%. La probabilidad atiende valores de 0. reuniones. lluvia de ideas.Toma además los riesgos identificados para vincularlos con valores probabilísticos para medir su ocurrencia e impacto en el proyecto. etcétera. Datos e información provenientes de fuentes desconocidas u obtenidos por técnicas dudosas pueden ser descartadas para buscar infor- mación por fuentes fidedignas. Un esfuerzo puede ser utilizar la estructura de análisis de riesgo. r
. Los recur- . sea por su alta probabilidad de ocurrencia o por el efecto negativo que puede conllevar su ocurrencia. r
&WBMVBDJÓO
EF
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DBMJEBE
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DVBMJUBUJWP
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confiable por los datos que lo alimentan.BUSJ[
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JEFOUJGJDBO
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MPT
SJFTHPT
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BSSFHMP
NB- tricial se presentan la probabilidad e impacto del riesgo. respuesta a corto plazo. en diferentes componentes: r
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EF
SJFTHP
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SJFTHP
TVKFUBT
B
BUFODJÓO
FTQFDJBM r
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QSJPSJUBSJB
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-JTUB
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SJFTHPT
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DBUFHPSÎBT r
-JTUB
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SJFTHPT
QBSB
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DPSUP
QMB[P r
-JTUB
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SJFTHPT
QBSB
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BEJDJPOBM
Z
SFTQVFTUB r
-JTUB
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SJFTHPT
QBSB
SJFTHPT
EF
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3FGJOBNJFOUP
EFM
BOÃMJTJT
DVBMJUBUJWP
EFM
SJFTHP Los listados anteriores son un esfuerzo por optimizar los recursos del proyecto.00 donde 0 representa la nula probabilidad de ocurrencia de un evento y 1 la certeza absoluta de que el evento ocurrirá.00 a 1. Por otro lado. medio o alto. r
1SPCBCJMJEBE
EF
SJFTHP
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FWBMVBDJÓO
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GVOEBNFOUBO
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MB
JOGPSNBDJÓO
PCUF nida de expertos por diferentes técnicas: delphi. alcance. Pueden o no pueden ocurrir.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 Herramientas para el análisis de riesgo cualitativo Las herramientas de que dispone un analista de riesgo tienen diferentes enfoques. La probabilidad de riesgo identifica la ocurrencia de eventos de riesgo en el mismo. tiempo o resultados esperados. No existe un criterio único para tal efecto. en el sentido de ubicar y utilizar los recursos del proyecto en las áreas que mayor demanda tengan. r
$BUFHPSJ[BDJÓO
EFM
SJFTHP
1BSB
VOB
BUFODJÓO
DPSSFDUB
FM
SJFTHP
QVFEF
TFS
DBUFHPSJ[BEP
atendiendo a diferentes criterios. Los niveles de atención requerida pueden ser cata- logados como: atención inmediata. baja prioridad. Resultados del análisis de riesgo cualitativo La información obtenida por realizar un análisis de riesgo cualitativo servirá para realizar la ac- tualización del registro de riesgo. r
&WBMVBDJÓO
EF
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VSHFODJB
EFM
SJFTHP
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SJFTHPT
EF
QSPZFDUP
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GVOEBNFOUBEPT
FO
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probabilidad de ocurrencia de un evento. pueden existir riesgos identificados que presenten una baja probabilidad de ocurrir o signifiquen un impacto leve al proyecto y donde los recursos del proyecto puedan ser utilizados para atender las necesidades más apremiantes o de una mayor relevancia. El impacto del riesgo en el proyecto puede ser catalogado como bajo. análisis adicio- nal para obtención de respuesta.

creando niveles del riesgo en el proyecto (Phillips. 2009). El análisis Escritor alemán cualitativo intenta evaluar numéricamente la probabilidad y el im- pacto de los riesgos identificados. económicos y la atención del administrador de pro- yectos y de riesgo estarán centrados en los riesgos identificados como de alta a muy alta probabilidad de ocurrencia y/o con un alto o muy alto impacto en el proyecto y sus resultados. restando importancia a las cuali- dades que pueda identificar el personal experto. plan de admi- nistración de tiempo y la descripción del alcance del proyecto. y para esta ocasión del analista de riesgo son piezas clave para Hermann Hesse. Esta información se encuentra dentro de la siguiente documentación: registro de riesgo. Análisis de riesgo cuantitativo El análisis de riesgo cuantitativo es un tipo de análisis que demanda itas memorables mayor cantidad de recursos para su elaboración. riesgo.9 presenta el proceso para el análisis de riesgo cuantitativo. La tabla 14. Este tipo de análisis involucra un modelo numérico para el estu. plan de administración de costo. r
3FHJTUSP
EF
SJFTHP
r
1MBO
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BENJOJTUSBDJÓO
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1MBO
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BENJOJTUSBDJÓO
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DPTUP r
1MBO
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BENJOJTUSBDJÓO
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UJFNQP Al obtener esta documentación se genera una oportunidad para revisar de nuevo la consistencia entre los elementos incluidos en cada uno de los planes. es Para que pueda surgir lo posible. a juicio de los responsables del estudio de riesgo. se desarrolla un modelo fundamentado en prin. y campeón del mundo varias veces lisis cualitativo. el nivel alcanzado de detalle de información ha alcan- zado. jugador deberá perfeccionarse Éstos quedan a consideración del administrador de proyectos.A diferencia del aná. analizar y responder ante situaciones de riesgo. Puede parecer un trabajo excesivo pero la realidad mostrará que identificar los riesgos en etapas tempranas es más eficiente y efectivo que resolver los problemas conforme éstos ocurran. Existe un nivel en el que es imposible seguir revisando la información. Requerimientos para el análisis de riesgo cuantitativo El desarrollo de un análisis de riesgo cuantitativo involucra informa- ción en su última versión disponible. entre 1948 y 1963 cipios que ofrecen las matemáticas. 3*&4(0 CAPÍTULO 14 325 sos humanos. sujetos en el campo del análisis. Sin embargo. un nivel óp- . Mijaíl Moiséyevich Botvinnik. Pocas empresas Quien desee llegar a ser un gran cuentan con el tiempo y pueden asumir los costos para realizarlo. CAPM/PMP Project Management Certification. plan de ad- ministración de riesgo. Es preciso intentar una y otra innegable que el juicio sólido de los administradores de proyectos de vez lo imposible. a la complejidad del proyecto y a la disponibilidad de recursos. 1911-1995 dio de los efectos por situaciones de riesgo para definir acciones que Ajedrecista soviético mantengan al proyecto en el camino apropiado. 1877-1962 identificar.

r
"OÃMJTJT
EFM
WBMPS
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1PS
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NPEFMP
TF
QVFEFO
BTPDJBS
MPT
DPTUPT
EFM
impacto por la ocurrencia de un evento ante una probabilidad esperada.*&/504 3&46-5"%04 t
3FHJTUSP
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t

1MBO
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BENJOJTUSBDJØO
EF
SJFTHP %FTBSSPMMBS
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"DUVBMJ[BDJØO
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1MBO
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BENJOJTUSBDJØO
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DVBOUJUBUJWP SFHJTUSP
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SJFTHP EF
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1MBO
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BENJOJTUSBDJØO
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UJFNQP .04 t

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SFQSFTFOUBDJØO t

"OÈMJTJT
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SJFTHP
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UÏDOJDBT
EF
NPEFMBDJØO TABLA 14. Se estudia el impacto de una variable del proyecto cuando las otras permanecen constantes en su punto de referencia. la elaboración de otros planes o pasar de la planeación a la ejecución. orientados al planteamiento. por ejemplo. etcétera. y 2) las técnicas de modelación y los métodos para el análisis cuantitativo de riesgo. Herramientas para el análisis de riesgo cuantitativo El análisis cuantitativo de riesgo requiere el uso de dos herramientas o técnicas. Las técnicas y métodos matemáticos del análisis cuantitativo pueden ser: r
"OÃMJTJT
EF
TFOTJCJMJEBE
4PO
ÙUJMFT
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EFUFSNJOBS
DVÃMFT
SJFTHPT
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MB
NBZPS
QPTJCJ- lidad de afectar a un proyecto. Se trata de un . r
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4F
VUJMJ[BO
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EJTUSJCVDJPOFT
EF
QSPCBCJMJEBE
QBSB
SFQSF- sentar la incertidumbre en los diferentes de valores o parámetros del proyecto: costo.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 $0/530- t
+VJDJP
FYQFSUP t
1SPDFTPT
PSHBOJ[BDJPOBMFT 3&26&3*.9 Análisis de riesgo cuantitativo (siguiendo la guía PMBOK). tiem- po. timo para proseguir con otras etapas del proyecto.326 "%. la primera de- nominada: 1) adquisición de datos y técnicas de representación. encaminada a la obtención de información útil y representativa del proyecto. ejecución y análisis de mode- los matemáticos para determinar la probabilidad de ocurrencia de eventos.&$"/*4. Se pueden relacionar variables de diferente tipo dentro de un mismo modelo. Entre la adquisición de datos y técnicas de representación pueden mencionarse: r
&OUSFWJTUBT
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SJFTHPT
Z
MPT
FGFDUPT
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en el proyecto.

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Z
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6O
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SFQSFTFOUBUJWP
EF
FTUF
UJQP
de análisis es la simulación Monte Carlo. modelos de riesgo. para de esa forma ubicar los recursos disponibles en las áreas prioritarias de atención. El objeti- vo del análisis cuantitativo es medir con mayor profundidad los eventos de riesgo que pueden afectar los resultados del proyecto. Frank Marshall. 1909 hasta 1935 miento o detalle en los análisis. medido y jerarquizado de un proyecto. etc. Los resultados pueden ser expresados como la capacidad del proyecto por alcanzar sus costos obje- tivos. Yorimoto Tashi Plan de respuesta al riesgo Las improvisaciones son mejores El plan de respuesta al riesgo es una oportunidad para atender el cuando se les prepara. competencia de los recursos humanos y demás. El sentido común es el arte de gía y recursos humanos disponibles para desarrollar nuevos resolver problemas. datos estadísticos y probabilísticos. en particular del tiempo. r
. En la mayor parte de los casos se tienen como objeto de estudio al costo y tiem- po. aunque pueden analizarse de manera cuantitativa una ma- yor cantidad de variables asociadas con la calidad. riesgo identificado. tiempo. alcanzar los parámetros de calidad especificados. Con la información de este tipo de análisis es posible faci- litar la toma de decisiones ante situaciones probables. En ella un modelo es iterado n número de veces con los valores de entrada (costo. cumplir sus tiempos de entrega. Resultados del análisis de riesgo cuantitativo La mayor aportación de un análisis de riesgo cuantitativo son los elementos que permiten la actualización del registro de riesgo. tecnolo. plan donde se definen las acciones a seguir durante un evento de 1564-1616 riesgo. en muchas ocasiones se requiere un mayor refina. 3*&4(0 CAPÍTULO 14 327 modelo que suele representarse como un árbol de decisiones con la variante de poder estudiar los efectos económicos que un determinado riesgo pueda producir en un proyecto. itas memorables r
-JTUB
QSJPSJUBSJB
EF
SJFTHPT
DVBOUJGJDBEPT
*EFOUJGJDB
Z
KFSBSRVJ. Escritor inglés . más aún. productivi- dad.) escogidos al azar de las distribuciones de proba- bilidad de estas variables. La actualiza- ción del registro de riesgo se presenta en los siguientes apartados: r
"OÃMJTJT
QSPCBCJMÎTUJDP
EFM
QSPZFDUP
3FQPSUB
FM
OJWFM
EF
DPO- fianza para proveer con los resultados esperados ante situacio- nes o eventos de riesgo. entre otros. no de plantearlos. Es en este William Shakespeare. Su ejecución queda sujeta a la disponibilidad de recursos. 1877-1944 r
3FGJOBNJFOUP
EFM
BOÃMJTJT
DVBOUJUBUJWP
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JHVBM
RVF
FM
FTUVEJP
Campeón de ajedrez de EUA desde cualitativo. permite orientar las acciones necesarias para preve. r
1SPCBCJMJEBE
EF
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FM
DPTUP
Z
UJFNQP
PCKFUJWP
3FWJTB
FM
cumplimiento de los parámetros objetivo fijados para cumplir o satisfacer los requerimientos del proyecto. Un mal plan es mejor que no tener za los riesgos medidos para que se puedan atender con base en ningún plan.

10 (Chamoun. distribuye obligaciones entre los participantes de proyecto.10 Plan de respuesta de riesgo (siguiendo la guía PMBOK). Enumera en diferentes listados los riesgos potenciales atendiendo a la prioridad para su atención. Requerimientos del plan de respuesta al riesgo El plan de respuesta al riesgo requiere las versiones últimas y actualizadas del registro de riesgos y el plan de administración de riesgos.04 t

&TUSBUFHJBT
QBSB
SJFTHPT
OFHBUJWPT
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BNFOB[BT t

&TUSBUFHJBT
QBSB
SJFTHPT
QPTJUJWPT
Z
PQPSUVOJEBEFT t

&TUSBUFHJBT
EF
SFTQVFTUBT
BOUF
DPOUJOHFODJBT TABLA 14. prepara y estimula de- terminadas conductas entre el personal de proyecto para atender situaciones de riesgo. identifica niveles de responsabilidad y líneas de autoridad para la pronta toma de decisiones. la probabilidad de su ocu- rrencia y la medición del impacto del riesgo identificado en el proyecto. Toma como fundamento el registro de riesgos producto de los análisis cualitativo y cuantitativo y el plan de administración de riesgo.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 nir situaciones de riesgo y aumentar las posibilidades de que el proyecto alcance sus objetivos.*&/504 3&46-5"%04 t

3FHJTUSP
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"DUVBMJ[BDJØO
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BENJOJTUSBDJØO
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BENJOJTUSBDJØO
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QSPZFDUP .&$"/*4. cataloga y enumera los riesgos. r
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SJFTHPT
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QPSNFOPSJ[B
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SJFTHPT
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FM
QSP- yecto. La esencia de la administración de riesgos está en prever de manera continua posibles problemas para llevar a cabo acciones a tiempo en vez de improvisar y buscar soluciones tardías.328 "%. Este documento se construye con base en las observaciones realizadas por el administrador de proyectos. $0/530- t

+VJDJP
FYQFSUP 3&26&3*. creando categorías y niveles de atención para los diferentes tipos de ries- go identificados. En la práctica de administración de proyectos identifica acciones para su atención ante un acontecimiento. El registro es el resultado de la identificación del riesgo. 2002). véase la tabla 14. el administrador de riesgo. . el analista de riesgo y demás participantes.

Por medio de un acuerdo contractual. Herramientas para el desarrollo del plan de respuesta al riesgo Se utiliza el concepto de estrategia para definir líneas de acción ante la ocurrencia de eventos imprevistos. Se busca la probabilidad de ocurrencia de un evento al tiempo que se reduce el impacto que pudiera ocasionar por el suceso del evento. guías. Para ello se dispone de prác- ticas recomendadas. la probabilidad y el daño que pueda ocasionar un evento. supervisiones. actualizaciones. etcétera.Todo el proyecto está sujeto a riesgos. hayan sido identificados o no. – Aceptar. las actividades consideradas de riesgo pueden ser trasladas a la esfera de competencias de un agente con capacidad probada para atender estas situaciones. Utilizar los recursos de manera oportuna atendiendo a las particularidades del proyecto. Una estrategia ampliamente aceptada es ubicar un porcentaje de recursos como contingen- cia ante imprevistos: costos por riesgos. obligaciones para la respuesta del personal ante situaciones de riesgo. r
&TUSBUFHJBT
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QPTJUJWPT
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PQPSUVOJEBEFT
– Explotar. Aprovechar la disponibilidad de recursos para distinguir y mejorar las condi- ciones del proyecto. – Mejorar. Este agente asume las responsabilidades ante el riesgo. El enfoque estratégico ofrece una oportunidad para dar respuesta a los riesgos iden- tificados. sentido común y responsabilidad en el entendido de que los beneficios por aprovechar una oportunidad serán distribuidos entre los participantes. con una tendencia a cero. 3*&4(0 CAPÍTULO 14 329 r
1MBO
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BENJOJTUSBDJÓO
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BUFODJÓO
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SFHJTUSP
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los riesgos de proyecto. Estimular a los participantes a abordar situaciones imprevistas con inteli- gencia. capacitación y de otras herramientas que buscan disminuir. quien dada su experiencia y especialidad está en mejor condición para atender el desarrollo de las actividades y su riesgo asociado. tecnología actualizadas. El equi- po de proyecto acepta esa condición y define estrategias generales de acción para aten- der de forma contingente o sobre la marcha del proyecto los sucesos que ocurran. sino que también representan oportunidades para beneficio del proyecto. reglamentos. Realizar acciones para asegurar que la ocurrencia de un evento tenga una pro- babilidad de cero ocurrencias. personal calificado. – Compartir. Contenido del plan de respuesta al riesgo Como resultante de desarrollar un proceso de plan de respuesta al riesgo se puede obtener: . Crear conciencia de que los riesgos no sólo son negativos sino que existe otra posibilidad: los riesgos también representan una oportunidad. Define líneas de autoridad. – Aceptar. Se diseñan entonces estrategias que atiendan tanto al riesgo negativo como al riesgo positivo. La subcontratación de algunas actividades transfieren el riesgo por estas acciones al sub- contratista. Se parte además de la premisa de que todas las situaciones inciertas ofrecen no sólo amenazas al proyecto. – Mitigar. – Transferir. r
&TUSBUFHJBT
QBSB
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Z
BNFOB[BT – Evitar. r
&TUSBUFHJBT
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SFTQVFTUBT
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EF
BDDJÓO
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FN- pleados ante la presencia exclusiva de determinados hechos y condiciones. tiempo extra de ejecución. responsabilidades.

como: – Plan de administración de alcance. William Shakespeare. . Requerimientos del monitoreo Siegbert Tarrasch.11. – Plan de administración de costo. servicio o resultado esperado. r
&WBMVBDJÓO
EF
MB
BDUVBDJÓO
FO
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QSPZFDUP
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Filósofo información permite destacar el comportamiento.330 "%. al tiempo que se definen líneas de atención ex- peditas.*/*453"$*»/
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130:&$504 r
"DUVBMJ[BDJÓO
EFM
SFHJTUSP
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SJFTHP
*ODMVZF
FTUSBUFHJBT
QBSB
atender el riesgo. Una parte importante de esta etapa es evaluar que aquello 1564-1616 identificado en el plan de administración de riesgo corresponda a los Escritor inglés procedimientos y mecanismos de atención de riesgo. Dicha información se encuentra contenida en: m
*OGPSNFT
EF
BDUVBDJÓO
FO
FM
USBCBKP
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DPOGPSNJEBE
DPO
las mediciones requeridas para la evaluación del proyecto. corregir des- viaciones y obtener lecciones que puedan ser empleadas en proyec- En el ajedrez. véase tabla 14. Monitoreo y control del riesgo En esta etapa se da seguimiento a los planes de administración de itas memorables riesgos a lo largo del ciclo de vida de un proyecto. – Plan de administración de procuración. r
"DUVBMJ[BDJÓO
EFM
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BENJOJTUSBDJÓO
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QSPZFDUPT
Z
EF
sus programas satélites. – Referencia base de tiempo. hacen fuertes luar las situaciones de riesgo que se presenten en la ejecución de los acciones. r
"DUVBMJ[BDJÓO
EF
MPT
EPDVNFOUPT
EF
QSPZFDUP
4F
JEFOUJGJDB
BM
riesgo como un elemento que puede afectar el desarrollo de un proyecto. – Estructura de trabajo. así como eva- Fuertes razones. – Referencia base de costo. 551-479 a. mejor jugada es siempre la que se realiza. 1862-1934 y control del riesgo Jugador de ajedrez Para el desarrollo del monitoreo y control del riesgo se requiere la siguiente información: La sabiduría se preocupa en ser lenta r
3FHJTUSP
EF
SJFTHP
en sus discursos y diligente en sus r
1MBO
EF
BENJOJTUSBDJÓO
EF
QSPZFDUPT acciones. trabajos. al tiempo que crea certidumbre para la obtención del produc- to. – Plan de administración de recursos humanos.C. Es en esta etapa donde se puede identificar y atender nuevos riesgos. r
*ODMVTJÓO
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SJFTHP
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MPT
DPOUSBUPT
$PNP
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GPSNB
EF
distribuir el riesgo entre personal especializado y experto. la tos posteriores. – Plan de administración de la calidad. Garantiza además un com- portamiento responsable y cauto ante situaciones imprevistas. la actua- ción y las decisiones tomadas para la atención de los riesgos identificados. como en la vida. Confucio. para de esta forma disminuir el riesgo.

&$"/*4. Para desarrollar el monitoreo y control del riesgo se puede acudir a los siguientes mecanismos: r
3FFWBMVBDJÓO
EFM
SJFTHP
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MB
PQPSUVOJEBE
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MPT
riesgos identificados. . En el supuesto de que al ejercer el control de los procesos de riesgos se garantiza que el proyecto cum- pla con su objetivo general y que éstos sean entregados dentro de los parámetros fijados. métodos o técnicas frente a situaciones de incertidumbre planeadas o no previstas.*&/504 3&46-5"%04 t
3FHJTUSP
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SJFTHP t

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BENJOJTUSBDJØO
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BDUVBDJØO
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BDUVBDJØO . Herramientas para el monitoreo y control de riesgo El monitoreo y control de riesgo ocurre a lo largo del ciclo de vida de un proyecto. ejecución o cualquier otra. r
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SJFTHP
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EF
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BDUVBDJÓO
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MPT
QBSUJDJQBOUFT
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FRVJ- pos. y segundo que los riesgos no registrados sean encausados por las directrices de los planes de riesgo. El objetivo en común es primero corroborar que los riesgos registrados sean atendidos conforme se ha definido antes. reconocer nuevos riesgos y descartar riesgos pasados.POJUPSFBS
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DPOUSPMBS

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DBNCJP FM
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QSPZFDUP . Este proce- so involucra reuniones periódicas entre los responsables del desarrollo del proyecto. estado de resultados. 3*&4(0 CAPÍTULO 14 331 $0/530- t

+VJDJP
FYQFSUP 3&26&3*. evaluaciones y revisiones.04 t

3FFWBMVBDJØO
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WBSJBDJØO
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. reportes de in- gresos. calendario de avance. – Reportes de actuación: terminaciones de etapas.11 Monitoreo y control del riesgo (siguiendo la guía PMBOK).FEJDJØO
EF
MB
BDUVBDJØO
UÏDOJDB t

"OÈMJTJT
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SFTFSWB t

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BDUVBMJ[BDJØO TABLA 14. sea en la etapa de planeación. El control y monitoreo de riesgo puede pre- sentarse en forma de auditorías.

r
+VOUBT
EF
BDUVBMJ[BDJÓO
4JSWFO
QBSB
JOGPSNBS
SFQPSUBS
HJSBS
instrucciones respecto al tratamiento de los riesgos en el proyecto. Se trata de una serie de actividades que se integran al desarrollo del proyecto. La conceptualización de riesgo para un proyecto implica todas las Alexis Carrel. juicio recto. tareas o etapas del mismo. Es importante para el administrador de pro- yectos. La administración de riesgo está enfocada a la identificación. El equilibrio mental. Permite además mantener vigente la información referente a: r
"DUVBMJ[BDJÓO
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SFHJTUSP
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SJFTHP r
"DUVBMJ[BDJÓO
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PSHBOJ[BDJPOBMFT r
"DUVBMJ[BDJÓO
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"DUVBMJ[BDJÓO
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EPDVNFOUPT
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QSPZFDUP
DPO
BUFODJÓO
en la forma en que se originan y ejecutan sus modificaciones. El reto para el administrador de riesgos es integrar el conoci- valor moral. recursos humanos y comunicación. audacia. 1856-1950 cercana al cierre del proyecto.Tampoco se trata de un evento que Prefiero el estado de progreso constante. Es una oportunidad para enriquecer la for- ma en que el riesgo es tratado. no es un evento que tenga una única ocurrencia en el proyec- to a lo largo de su ciclo de vida. con la meta al frente y no tenga un inicio y término fijo. r
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momento del análisis para determinar si existen suficientes recursos para afrontar las necesidades del proyecto.FEJDJÓO
EF
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BDUVBDJÓO
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3FWJTJÓO
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MBT
BDDJPOFT
emprendidas por los especialistas. Representa una oportunidad para aprender del proyecto actual con el in- terés en proyectos futuros. el administrador de riesgos y el analista de riesgo poder de- ducir del proyecto lecciones que les permitan obtener experiencia para próximos proyectos. sin incidir signifi- sacar el mayor bien de los cativamente en los parámetros objetivo del proyecto. El riesgo debe contratiempos son cosas que no se ser considerado y atendido en los límites de los recursos del proyec- aprenden en la escuela. resistencia. por el contrario. Es un proceso que se yuxtapone a Escritor irlandés otros procesos de administración de proyectos. ocasiones tener un principio definido y una fecha de finalización George Bernard Shaw.*/*453"$*»/
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130:&$504 r
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WBSJBDJÓO
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3FGFSFOUF
BM
DPNQPSUB- miento de la planeación del riesgo con la realidad. técnicos o expertos en áreas de competencia de aplicación práctica. Resultados del monitoreo y control del riesgo El monitoreo y control del riesgo tiene como finalidad proveer los siguientes resultantes. Integración del proceso de riesgo en el proyecto El proceso de administración del riesgo no es un evento puntual. forma de tratar al prójimo y cómo procuración.332 "%. es itas memorables decir. miento del riesgo en el resto de los procesos del proyecto: calidad. r
. to. documentación y análisis de los . puede en algunas atrás. 1873-1944 Cirujano y biólogo francés actividades.

Ciclo de vida El proceso de administración del riesgo ocurre a lo largo del proceso de administración de pro- yectos: el administrador buscará incluir una visión sobre el riesgo en todo el proyecto sin desa- tender sus objetivos últimos. inicio y planeación. véase la tabla 14. pues el objetivo es reducir las incidencias durante la ejecución y donde el impacto por alguna falla o imprevistos puede ser mayor. Sin embargo conforme acontecen los riesgos en el desarrollo del proyecto es innegable que deben ser atendidos. el analista de riesgo apo- yará en la elaboración de un registro de riesgos y ejecutará los análisis cualitativos o cuantitativos que apoyen la toma de decisiones de riesgo. Documentación La documentación se refiere al medio de comunicación para almacenar y transmitir las guías y mecanismos de atención ante situaciones de riesgo. El proceso de administración de riesgos se compone por seis subprocesos o etapas.12 Integración del riesgo en el ciclo de la vida Inicio Planeación Ejecución Monitoreo Cierre y control Plan de administración de riesgo ✔ ✔ Identificación de riesgo ✔ Análisis de riesgo cualitativo ✔ ✔ Análisis de riesgo cuantitativo ✔ ✔ Plan de respuesta al riesgo ✔ ✔ ✔ ✔ Monitoreo y control de riesgo ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ . CBAP Certified Business Analysis Professional.13. el obje- tivo es responder ante la ocurrencia de ciertos eventos.12. TABLA 14. registros y aná- lisis que revisen la situación.Tratándose del riesgo en un proyecto se recomienda el desarrollo de planes. para reducir el impacto que QVFEBO
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BE- ministración de riesgo ocurre en etapas tempranas del proyecto. en algunas ocasiones demandan análisis del tipo cuantitativo o cualitativo para formular una estrategia de respuesta. 2009). véase la tabla 14. Es a través de los diferentes planes que pue- den coordinarse los esfuerzos de grupos generalmente multidisciplinarios y con intereses diver- sos. finalmente. el conjunto de participantes procurará conocer y responder apropiadamente ante situaciones imprevistas. el administrador de riesgo promoverá el desarrollo de planes de atención al riesgo y su comprensión por todo el personal del proyecto. probables. 3*&4(0 CAPÍTULO 14 333 riesgos del proyecto para crear respuestas ante el riesgo (Phillips.

*/*453"$*»/
%&
130:&$504 TABLA 14.334 "%.13 Resumen del proceso de riesgo (según los criterios de la Guía PMBOK) Plan de administración de riesgo Análisis de riesgo cuantitativo Monitoreo y control de riesgo Análisis de riesgo cualitativo Plan de respuesta al riesgo Identificación de riesgo Proceso Contenido +VJDJP
TØMJEP ✔ ✔ Procesos organizacionales ✔ ✔ 'BDUPSFT
BNCJFOUBMFT ✔ ✔ Plan de administración de proyectos ✔ Plan de administración del costo ✔ ✔ ✔ ✔ Plan de administración del tiempo ✔ ✔ ✔ ✔ Plan de administración de las comunicaciones ✔ Plan de administración de riesgo ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ %FTDSJQDJØO
EFM
BMDBODF
EFM
QSPZFDUP ✔ ✔ ✔ Estimación de costo de actividades ✔ ✔ Estimación de duración de actividades ✔ ✔ Referencia base del alcance ✔ ✔ Registro de propietario ✔ %PDVNFOUPT
EF
QSPZFDUP ✔ ✔ Registro de riesgo ✔ ✔ ✔ ✔ Inclusión del riesgo en los contratos Informes de actuación en el trabajo ✔ Reportes de actuación ✔ 4PMJDJUVEFT
EF
DBNCJP ✔ Actualización del registro de riesgo ✔ ✔ ✔ ✔ Actualización al plan de administración de proyectos ✔ ✔ Actualización de los documentos de proyecto ✔ ✔ Actualización de los procesos organizacionales ✔ .

to. siones a lo largo del proyecto. considera seis etapas o subproce- ción de riesgo es una oportunidad para apoyar el desarrollo sos. Cada uno afectar el desarrollo de un proyecto. de ellos tiene un interés diferente en la conceptualiza. contingencia o proximidad de un daño. yecto alcance sus objetivos. las necesidades de los clientes. para ello fundamenta sus El proceso de administración de riesgos no ocurre en decisiones en su juicio sólido. riesgo. debilidades y amenazas. ción de la ocurrencia de un evento de riesgo y su impac- El término riesgo en términos generales se refiere a la to en un proyecto. riesgo para definir acciones que mantengan al proyecto nistrador de riesgos es el profesional interesado en su en el camino apropiado. jerarquización.POJUPSFP
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DPOUSPM
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TF- diferentes expertos en un proyecto. Una concepción t
"OÈMJTJT
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*OWPMVDSB
VO
NPEFMP
OV- más amplia incluye la incertidumbre por la ocurrencia de mérico para el estudio de los efectos por situaciones de eventos fuera de la planeación de un proyecto. análisis. Se vale además dos. Debe a su vez conside. servicio o resultado preestablecido dentro de los lími- La administración de proyectos. proveer con un produc- den abrir una puerta a la presencia de efectos positivos. así como evaluar la situación de riesgo de un pro- profesional que se enfrenta a la toma constante de deci. en su parte de admi- tes aceptables de alcance. t
*EFOUJGJDBDJØO
EF
SJFTHPT
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QPS
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JEFOUJ- rio. identificación. administrador de proyectos. Un admi. Su desarrollo atiende a las necesidades cambiantes de la definición de estrategias y tácticas para la identifica- de los proyectos y se integra al conjunto de procesos que ción de fortalezas. oportunidades. t
1MBO
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SFTQVFTUB
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SJFTHP
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BDDJP- ción. y así aumentar las posibilidades de que el pro- La administración de riesgos es un enfoque multidisci. producto de la experiencia forma aislada. yecto. costo y tiempo. proveedores. 3*&4(0 CAPÍTULO 14 335 RESUMEN Existen diferentes participantes en un proyecto: propieta. puntual o con límites claros y preestableci- previa y la información de cada proyecto. evalua. La administra- nistración de riesgos. lización del proyecto sea una oportunidad por satisfacer ción de las acciones necesarias para el manejo de ries. medición. control y monitoreo a lo largo del ciclo de vida de los nes necesarias para prevenir y atender situaciones de proyectos. El administrador de riesgos es un gos. go en un proyecto. t
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3FGFSFOUF
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FWBMVB- ción de los riesgos de un proyecto. administrador de riesgo. guimiento a los planes de administración de riesgos rar los factores externos y los procesos organizacionales de un proyecto a lo largo del ciclo de vida. los cuales son: de los proyectos y garantizar que la experiencia por la rea- t
1MBO
EF
BENJOJTUSBDJØO
EF
SJFTHP
3FGFSFOUF
B
MB
EFGJOJ. fican y registran los riesgos potenciales que pueden participantes. es por esta que ocurren para garantizar la disminución de los riesgos etapa que se puede identificar y atender nuevos ries- latentes en un proyecto. entre muchos otros. . ocurren en el ciclo de vida de un proyecto. plinario que debe apoyarse en el trabajo de equipo de los t
. en el entendido de que los riesgos no sólo pueden tener El proceso de administración de riesgo ocurre por la consecuencias negativas en los proyectos. sino que pue- naturaleza misma de los proyectos.

Fundamentalmente yecto. pestes y. saber distinguir la calidad de cional egipcia. económico. De forma interna podía referir. bloque presidido por EUA y por el otro el de la extinta se a la abundancia o escasez de mano de obra. invasiones de los reinos Egipto se encontraba envuelto en una delicada situa- vecinos. Los fa. cluso detener la marcha del proyecto. y todas aquellas circunstancias nente africano. talismo y el comunismo. el social. de esta primera presa probó ser insuficiente. Se trataba de un personaje diestro en mismo año. Gamal Abdel Nasser. un administrador de proyectos debe grandes proyectos de ingeniería del antiguo Egipto. bilidad política. 1918-1970. al cambio en las en este caso con especial interés en los países del conti- necesidades del faraón. concluida en 1902 aguas que siempre hubiera una cantidad suficiente de trabajado. era difícil prever a largo plazo que hubiera facían las necesidades técnicas y de seguridad. gía eléctrica para dar impulso a una naciente industria na- des bloques de trabajadores. guerras internas. Unión Soviética. entién. Del pasado desconocemos su forma espe- para el desarrollo de proyectos. riesgos que fueron atendidos con el diseño y la aplicación da en un arquitecto o en el mismo administrador del pro. por lo que se . La antigüedad y magnificencia de sus construccio. con la capacidad para dirigir gran. cualquier circunstancia ajena a producto de la Guerra Fría. estructura inicial sufre varias modificaciones que no satis- ción. tecnológico y cultural. en general. riales de construcción de buena calidad. también existía Este proyecto de resonancia mundial enfrentó diversos la figura de un administrador de riesgo. artesanos. de dibujantes.336 "%. No es difícil trasladar la cífica de acotar los riesgos en los proyectos. El diseño siempre recursos para fondear los alimentos de los traba. papiros o las pinturas de los murales. Por un lado se encontraba el la realización del proyecto. se pueden apreciar cuatro tipos de riesgo: el riesgo políti- Los riesgos en los proyectos existían como ahora en los co. Ambos bandos luchaban por ex- puede referirse a la facilidad y cercanía para ubicar mate. El proyecto de la presa en Asuán se remonta a la cons- Existía el riesgo porque no había certeza absoluta de trucción de una primera presa. que pudieron in- ternas. trayecto seguro al más allá. Sin duda alguna. oficiales de construcción.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 ESTUDIO DE CASO Egipto y sus proyectos jadores. tender su esfera de influencia entre las naciones del orbe. Y de forma similar al día de hoy se mencionan estos riesgos. regular las inundaciones provenientes del los materiales y comprender las necesidades del faraón o Nilo y crear una reserva de agua para propósitos de riego. siendo presidente de Egipto que debía ser satisfecha por medio de un proyecto. de escri. pagar por materiales especiales como el oro. Para la obtención de ese ne la construcción de la nueva Presa Alta de Asuán sobre proyecto era indispensable contar con personal capacita. construcción de esta presa se encuentra la nacionalización construcción o acabados. El objetivo de la nueva presa era generar ener- matemáticas y dibujo. en el año de 1956 propo- dase pirámide. incluir consideraciones por el riesgo de un proyecto en su raones para asegurar su viaje después de la muerte debían planeación y darle un seguimiento conforme avanza en proveerse de tumbas y ofrendas que les garantizaran un su ciclo de vida. el mundo se encontraba dividido Nilo. Era un mundo de contrastes entre el capi- bas. sin duda lo concepción actual de la administración de proyectos a los hacían. el curso del río Nilo. propietario del proyecto. de mana. abajo de la presa anunciada por el gobierno egipcio en res. Ellos tenían una necesidad Avanzando en la historia. los Egipto ha sido considerado una cuna de la civilización hu. aunque existían otros riesgos presentaban debido a causas externas o internas. Por ex. Los proyectos. tal vez personifica. Esta estos materiales llegarían sin daño a su lugar de ubica. Entre los eventos que rodearon la do para guiar el desarrollo de las actividades de cálculo. que afectasen el resultado final esperado. antes como los de ahora. entre otros. requerían de un administrador del canal de Suez por parte del gobierno egipcio en ese para ese proyecto. o un banco de materiales cercanos e inagotables y que 1956 por el gobierno colonial del Imperio Británico. En esta ocasión se proyectos actuales. como el ambiental. En el presente. tumba o templo. de estrategias no menos ingeniosas. podían entenderse situaciones debidas a la inesta. han debido sortear un sinnúmero nes son muestras perennes de los esfuerzos realizados de situaciones. Además. sequías ocasionadas por la baja en el nivel del río ción de carácter global.

para al final. yecto. el clima y cultura ciones arqueológicas. Los riesgos políticos. los egipcios diarios por los hechos violentos. oferta que fue retirada por el gobierno es. varios templos habrían Cuando un inversionista decide avanzar en la realización quedado de manera permanente bajo el agua. Bajo este esquema. dentro de esta nueva realidad. yo tecnológico. lo fútbol de largo y 45 pisos de alto). Al yectos o de riesgo para calcular y acotar el riesgo. de un proyecto espera como resultado de su inversión un La solución fue remover de su sitio original algunos de los determinado monto de utilidades por el simple hecho de templos. el gobierno egipcio opta por aceptar el En el transcurso de unos cuantos días. Egipto se enfrenta a una nueva y cam- nes de dólares. esperar que un inversionista o administrador estén dis- ses. 980 m en su base. arriesgar su capital. cambio en diferentes ocasiones de posición. la bolsa de valores han cerrado sus puertas. y el tecnológico. Solicitó el servas y con la esperanza de un mayor retorno por su inver- apoyo internacional para rescatar las estructuras. Egipto vivió una situación de emergencia: los bancos y yecto de la presa Alta de Asuán fue resuelto por el enten. puesto y ceder el ejercicio del poder a las Fuerzas cio y el gobierno soviético. De ha. Los soviéticos proporcionaron financiamiento y apo. dece- estrategias que aminoraran el riesgo económico. Los riesgos culturales fueron también distribuidos en. para compartir el compromiso de la construcción de la pre- ra ocho kilómetros río arriba de la presa inicial. El mundo por su parte vieron culminado su proyecto sobre el río Nilo en la presa debe afrontar el aumento en el costo de los combustibles de 3 600 m de largo. las revueltas violentas y los habitantes han sufrido encare- los técnicos y el equipo fueron de igual forma facilitados cimiento en el abasto. la mayor parte dimiento que se tuvo de los factores externos y de buscar de las fábricas han suspendido sus operaciones. Muchos de los proyectos que hubiesen tadounidense en 1956. Egipto se enfrentó a una fuerte sali- por el gobierno soviético. presión. sino que cuestio- construcción de la presa o el salvamento de las construc. iba a ser financiado por EUA con un crédito de 270 millo. económicos y de tec. En la situación de Egipto. más lenta. una apor. coyuntura exterior. Armadas. biante realidad. éste su. extender mentado el riesgo de una recuperación económica global su influencia en el continente africano. Simbel. El gobierno egipcio decide enton. Inicialmente sostenía una postura de no dejar el cargo. sión o pago por el riesgo en su trabajo. abandonar el del riesgo entre diferentes participantes: el gobierno egip. Su estrategia de solicitar apoyo organizacional específicos para este país aún están vigen- . el diseño. como Egipto. es lógico Otros templos fueron removidos y donados a diversos paí. aunque lo harán con re- rescatar los monumentos del Antiguo Egipto. Sin em- crearse el embalse producto de la nueva presa. poco resta al administrador de pro- tre varios participantes de la comunidad internacional. Al anegarse el embalse. Un administrador ber decidido optar por actuar en solitario. podido realizarse en su interior han sido paralizados ante ces continuar con el proyecto utilizando los recursos acontecimientos internos de esa nación. En un movimiento estratégico y aprovechando la Mubarak ha renunciado tras fuertes protestas populares. nas de miles de turistas han abandonado el país debido a tación monetaria soviética. Fue una situación que en térmi. bargo. Después de casi financieros proporcionados por el recién expropiado Canal 30 años de gobernar. nes como los procesos organizacionales. El problema del riesgo político y económico del pro. En el año 2011. El gobierno egipcio no disponía de los recursos para puestos a desarrollar un proyecto. en piezas y trasladarlos 200 m hacia el interior. después intentó calmar el clamor popular alegando la for- nología del proyecto fueron subsanados por la distribución mación de un nuevo gobierno. 3*&4(0 CAPÍTULO 14 337 decide la construcción de una presa más adecuada y segu. sa y del rescate de los monumentos probaron ser apropia- El proyecto de la nueva presa en Asuán originalmente das a la realidad egipcia de aquellos años. da de capitales y a una pérdida de 310 millones de dólares nos de negociación se denomina ganar-ganar. hubiera sido muy de proyectos también sabe que al desarrollarse en países probable que el gobierno egipcio no hubiera podido afron. 40 m en su parte ante el temor de un desabasto de petróleo (1/3 de la pro- superior y 111 m de altura (el equivalente a 36 canchas de ducción mundial de Medio Oriente y el norte de África). los soviéticos por otro que ha empujado el precio de los alimentos a la alza y au- lado pudieron cumplir con su proyecto ideológico. 24 en total. cediendo a la fuerte apoyo de la ex Unión Soviética para llevar adelante el pro. no sólo debe tar los riesgos financieros para llevar a buen término la considerar los últimos acontecimientos. el actuante presidente Hosni de Suez. de dirigir un proyecto en estas circunstancias debe pondría la afectación del complejo arqueológico de Abu analizar la situación y plantear estrategias de acción.

5. Contraste los resul. Investigue un proyecto de actualidad y elabore un sis sugerido. ¿En qué consiste el plan de respuesta al riesgo? 2. gos e incertidumbre? 9. tos generados tras su desarrollo. sis de riesgo). Del caso investigado elabore un registro de riesgo. ga un plan de trabajo detallado para realizar el análi- 4. Desarrolle una jerarquización del riesgo identificado. Del mismo caso. 3. Identifique los riesgos del proyecto. Elabore una matriz FODA para el diseño de estrate. Se dice que el proceso de administración de riesgos 6. gos más evidentes a su juicio para las tres etapas 7. ¿Cómo se relaciona la etapa de monitoreo y control zacionales? del ciclo de vida de un proyecto con el estudio de la 3. plan de administración de riesgo. 8. ¿Cuál es la importancia de contar con un plan de ad. con base en su investigación. ¿Qué entiende por riesgo. 6. identifique la pertinencia para desa- ment Institute para la elaboración de un proyecto en rrollar un análisis cualitativo o cuantitativo y propon- cada etapa. gos cualitativo y cuantitativo. AUTOEVALUACIÓN Se sugieren las siguientes preguntas para efectos de la 7. riesgos? 8. Elabore un plan de administración de riesgos aten. se integra con el resto de los procesos del proyecto. En un proceso de administración de riesgos indique 4. un plan de tados de este plan con los del punto anterior. plan de administración de riesgos? ¿Cuáles son los componentes del plan de administración de riesgos? . 11. 9. riesgo. ACTIVIDADES DEL ESTUDIO DE CASO 1. Resta al administrador de proyectos o inversionista riesgos tienen efectos negativos en los proyectos. ¿Cómo las estrategias y tácticas pueden apoyar la ad. 10. Proponga. por administración de ries. así como los principales documen- 5. ¿Cómo describiría el proceso para la identificación de evaluación. Mencione las características de los análisis de ries- 1. diendo a las recomendaciones del Project Manage. identificarlos.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 tes. respuesta al riesgo. Los ries. cabe el recordatorio de que no todos los des.338 "%. ministración de riesgos? 12. Finalmente. 2. analizarlos y acotarlos para poder responder gos también son una puerta para identificar oportunida. ministración de riesgos? ¿Con qué planes se asocia el Explique de qué forma. ¿Qué son los factores externos y los procesos organi. Determine el impacto por la ocurrencia del evento de gias de cada etapa. 10. Utilizando una lluvia de ideas identifique los ries. cuáles son los principales documentos requeridos cio sólido y bajo qué parámetros debe conducirse? para su desarrollo. 11. Identifique los elementos internos y externos que administración de riesgo de un proyecto? afectan a la administración de proyectos. ¿Por qué un administrador de riesgos requiere un jui. Clasifique los riesgos (usando la estructura de análi- históricas. de manera racional.

Nueva York. ed. 7. Kendrick. nal. M. CAPM/PMP Project Management Certifi- (2008).). C. 3*&4(0 CAPÍTULO 14 339 BIBLIOGRAFÍA 1. EUA: McGraw Hill.. & Simon. 5. J. Administración de proyectos. México: McGraw Hill. J. (2002). La guía. . CBAP Certified Business Analysis Professio- 3. Project Management Institute.. sos. (2008).E. (2000). Identifying and managing project risk. Administración profesional de proyec. (2009). (1998). Pearson Educación. Phillips. 2. EUA: McGraw Hill. Project risk analysis and Atlanta. A guide to the Project AMACOM. Optimización de recur. EUA: PMI. management. México: tos. Norris. Ochoa Setzer. Mexico: Trillas. Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) (4a. (2009). (2009). J. Phillips. Essential tools for failure-proofing your project. G. 6. T. Administración financiera I. y Martínez del Campo Rangel. Nueva York. Perry. Nueva York: 8. 4. Y. González de la Cueva. cation. Chamoun. RU: The Association for Project Management.. J. P.

Capítulo 15 Abastecimiento Manuel Antonio Yarto Chávez Es doctor en Ciencias Administrativas por el Instituto Politécnico Nacional. 340 . Amplia experiencia en actividades de consultoría y en el servicio público y privado.

CONTENIDO Mapa conceptual Selección de la propuesta Ciclo de vida Formalización de la adquisición (contrato) Evaluación diagnóstica Cumplimiento del contrato Introducción Resumen Citas memorables Preguntas de revisión Definición de gestión de adquisiciones o procuración Términos fundamentales Planeación de las adquisiciones Bibliografía Licitación O B J E TIV O S Después de leer el capítulo el alumno será capaz de: t
$POPDFS
MPT
DPODFQUPT
CÈTJDPT
EF
MB
HFTUJØO
EF
BERVJTJDJPOFT
P
QSPDVSBDJØO t
*EFOUJGJDBS
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BERVJTJDJPOFT t
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DVNQMJNJFOUP
EFM
DPOUSBUP 341 .

Mapa conceptual Fundamentos Integración Liderazgo Riesgo Motivación Negociación In erre ic io Ci Abastecimiento Comunicación Alc m po an Tie ce n Mo ontro ció yc nito l nea Costo reo Pla Ética y conducta Toma de profesional decisiones Ejecución Recursos Calidad humanos Cultura y política Influencia Trabajo en equipo Evaluación de Legal tendencias Certificación 342 .

Identificar productos o servicios a ser procurados al proyecto. FIGURA 15. Humanos Comunicación Riesgo Abastecimiento Abastecimiento CLAVES DE ÉXITO 1. 4. Identificar potenciales acuerdos para la procuración y potenciales proveedores. 3. Tiempo. costo y calidad del producto o servicio a ser proveído. Verificar el cumplimiento del objetivo del bien procurado a lo largo del ciclo de vida. Ciclo de vida del proyecto-abastecimiento. Herramientas Ciclo de vvida Temas selectos para el Inicio de proyectos administrador Planeación de proyectos Ejecución j Legal Monitoreo y control Código de ética Cierre Cierr CCertificación tifi ió y conducta profesional TTendencias d i Alcance Liderazgo Motivación TTrabajo i b j en equipo 343 Ej fl i Ejercer iinfluencia Costo/Tiempo Toma de decisiones 1 2 3 4 5 Cultura y política Procesos Ciclo de vida Calidad Negociación Rec. 2. . Procuración del producto o servicio y evaluación de su estado para efectos de calidad.B. 5.

Porque el cliente tiene intereses que no fueron revelados en los documentos de la licitación. Carmody Gaba. En The Law. p. argumentando que estas consideraciones no habían sido incluidas en los documentos de la licitación. en el entendido de que la adjudicación se hace a aquel visitador que sigue todas las reglas estipuladas en los documentos de la licitación. ya que Deerfield necesitaba que se consi- deraran en la propuesta las posibles demoras por las condiciones climáticas que podrían impedir que se completara el proyecto a finales de 2000. rechazando la resolución de la Corte de Distrito de que Deerfield había actuado correctamente al considerar “factores intangibles”. La ciudad de Deerfield. Evaluación diagnóstica La evaluación diagnóstica se presenta con el caso “Recourse for undisclosed procurement preference” de Michael C. 96. Los documentos de licitación de Deerfield definieron que la licitación ganadora sería la que ofertara al costo más bajo. A lo cual Ritchie Paving desafió la resolución y solicitó un mandamiento judicial para impedir que los adjudicados empezaran a trabajar. Loulakis. Ritchie Paving presentó la oferta más baja y especificó como fecha de inicio el 1 octubre de 2000. Los contratos en licitaciones de proyectos públicos se adjudican a los visitadores que presen- tan la oferta más económica y la más responsable. ya que es el área que ar- ticula las necesidades de cada una de las actividades a desarrollar para alcanzar el objetivo del proyecto y la que genera el proceso de pagos. Ritchie Paving objetó el resultado. Este tema ha sido abordado por varios tribunales como fue en el caso de Ritchie Paving y la ciudad de Deerfield. riesgo y adquisiciones. Kansas. pero no se le adjudicó el contrato?. por lo que debe garantizarse comprar la mejor calidad al menor costo posible.. . fue rechazada la oferta de Ritchie Paving. los ámbitos de aplicación. concluyendo que Deerfield estaba actuando dentro de los procedimientos de licitación establecidos considerando “factores intangibles” como: la posibilidad de problemas de clima. altas tasas de los bonos y porque ya se tenía un acuerdo con otra ciudad para transportar su basura. la tasa que tendría que ofrecer en los bonos y los acuerdos de transportar la ba- sura de otra ciudad. Attorney. P. calidad y responsabilidad del oferente. Wickwire Gavin. Deerfield tenía un interés que no fue expresado en los documentos de la licitación: él deseaba que el proyecto fuera terminado para el verano de 2000. La Corte de Distrito rechazó el recurso. calidad. presentó la oferta más económica. comunicación. June 2003. licitó un proyecto en el mes de abril del año 2000 para mejorar sus calles. Como conse- cuencia. costos. La licitación del proyecto requería que fuera terminado en el mismo año con una fecha de inicio antes del 17 octubre. La Suprema Corte de Kansas consideró que Deerfield no había actuado de acuerdo con lo establecido en la licitación. tal como lo marca el PMBOK que van desde la integración del proyecto. Civil Enginnering. al basarse en factores que no fueron divulgados en la documentación de la licitación. es decir. es de donde sale el dinero. la ges- tión de tiempos.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 Llevar a cabo un proyecto requiere la aplicación de varias áreas de conocimiento. La empresa demandó a Deerfield sobre la base de que no hubiera gastado dinero para preparar la licitación si hubiera conocido los requisitos no divulgados. la afectación en las relaciones económicas por parte del go- bierno federal.344 "%. este último tiene una importancia sustantiva en la gestión de un proyecto. recursos humanos.Virginia. Sin embargo. solicitando que se le cubrieran todos los gastos realizados en la elaboración de la oferta. lo cual ocasionaría una posible pérdida de do- naciones federales.C.Vienna. ¿Pero qué pasa cuando un licitador sigue las reglas.

propuesta más económica. no Si alguien piensa que no tiene obstante sólo se especificó la fecha de inicio del proyecto antes del responsabilidades. A partir del caso anterior.*&/50 CAPÍTULO 15 345 La Corte declaró: Esto pudo haber sido siempre para la ciudad. Este capítulo aborda el tema de la gestión de las adquisiciones (procuración). un presupuesto asignado y cierto grado de incertidumbre. si también hubiera itas memorables indicado en los documentos de la licitación la importancia de que el mejoramiento de las calles estuviera en el verano de 2000. sino que también asegura que todos los visitadores reciban un trato justo. "#"45&$*. social y hasta personal siempre estamos trabajando en proyectos. planear. expertos e instalaciones. Con lo cual ha permitido desalentar la mala conducta en el proceso de licitación de asegurar que la oferta aceptada co- rresponda al contribuyente más competitivo en términos de res- ponsabilidad y costo. puedan recuperar los gastos realizados en la oferta y no permite la recuperación de la pérdida de ganan- cias. todo den- tro de un marco de tiempo específico. conteste las siguientes preguntas: r
y1PS
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NPUJWPT
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1BWJOH
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especificar todas las características a cubrir en el concurso de licitación? r
y$VÃMFT
GVFSPO
MPT
GBDUPSFT
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%FFSGJFME
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el concurso de licitación? r
y2VÊ
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TF
HFOFSBO
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FM
DMJFOUF
OP
SFWFMB
UPEPT
TVT
intereses en los documentos de la licitación? Introducción En el ámbito de los negocios. Hacer públicas las preferencias no sólo fomenta la competencia. El tribunal no adoptó una regla en que todos los visitadores que no ganan una licitación. La lección para los propietarios públicos y sus ingenieros consultores es clara (no hay ninguna razón para ocultar los intereses de los licitantes). prometiendo adjudicar el contrato al visitador con la las ha descubierto. lo hizo porque encontró en este caso que al visi- tador de la propuesta más económica debería habérsele adjudicado la licitación. El logro de los proyectos requiere para su realización y terminación de tareas interrelacionadas utilizar re- cursos como equipos. Feminista estadounidense ción a la decisión de lo que el tribunal permitió y de lo que no permitió. es decir. Sin embargo. deben prestar aten. responsable y en la fecha estipulada. es que no 17 octubre. materiales. Mary Lion (1797-1849) Los visitadores que no ganan licitaciones. coordinar y di- rigir todas las acciones necesarias para que se tengan los recursos . permitiéndole recuperar los gastos de preparación de la oferta.

346 "%.*/*453"$*»/
%&
130:&$504

humanos, de equipo y materiales para llevar a cabo cada una de las actividades programadas para
alcanzar el producto, servicio o resultado del proyecto.

Definición de gestión de adquisiciones o procuración
Realizar y concluir exitosamente un proyecto implica considerar la ausencia o escasez de los
recursos que puedan afectar la realización de las actividades del mismo, y por ello se debe ase-
gurar la disponibilidad de recursos en las cantidades, características y tiempo adecuados, porque
en caso de no ser así se corre el riesgo de un aumento en los costos y tiempos.
Cada proyecto tiene un área que gestiona las adquisiciones, a la cual se le remite las necesi-
dades de cada área o actividad a desarrollarse durante todo el proceso del proyecto. La gestión
eficiente de esta área permite a la empresa ejecutante el ahorro en el costo de los insumos lo que
le permite mejorar su posición competitiva respecto de otras.
Es así como la gestión de adquisiciones se refiere a todas las actividades que se realizan para
obtener los recursos de: personas, materiales, equipo o servicios finales de un proveedor y con
ello satisfacer los objetivos del proyecto.
Recursos Humanos es el que hará posible que se lleven a cabo cada una de las actividades
del proyecto; el administrador deberá observar y procurar que estas personas cuenten con las
capacidades, habilidades, conocimientos y actitud para llevar a cabo sus funciones. En caso de no
tener recursos humanos dentro de las filas de la gente del proyecto o que él mismo por su com-
plejidad requiera una gran especificidad, entonces lo recomendable es recurrir a los servicios de
expertos o subcontratistas. Por ejemplo, si el proyecto es lanzar una línea de ropa para dama que
precise un experto en bordado a mano, se verá si alguno de los miembros puede hacerlo o, en
su caso, contratar una persona especializada para ello.
Recursos materiales, son los insumos necesarios que requieren las personas para llevar a
cabo las actividades del proyecto, estos materiales deberán estar en las cantidades y característi-
cas específicas señaladas al inicio del proyecto, su ausencia puede ocasionar costos y demoras en
la realización de las actividades. Continuando con el ejemplo de la línea de ropa para dama, es
necesario tener disponibles las telas en los tonos y medidas solicitadas tanto por el área de diseño
como por el área de producción; la falta de estos insumos implicaría costos extras para el pro-
yecto.
Recursos de equipamiento, es decir, son los equipos necesarios y en disponibilidad,
como maquinaria o equipo tecnológico, que dará soporte a las actividades que deben realizar
los integrantes del proyecto. Es esencial reconocer si hay limitaciones de estos recursos para pro-
gramar su adquisición o renta para que estén disponibles durante el desarrollo de cada actividad
del proyecto, si son requeridos. Como en el caso de las máquinas cortadoras de telas que pueden
ser utilizadas en la producción de otras prendas de vestir y no se pueden utilizar cuando así lo
requieran los tiempos de corte para la nueva línea de ropa.
Todas las adquisiciones de materiales, maquinaria o servicios deberán contar con las carac-
terísticas mínimas necesarias para llevar a cabo las actividades del proyecto tales como: precio,
calidad, cantidad, condiciones de entrega y de pago, incluyendo la negociación de los servicios
de postventa.
Asimismo, es recomendable que la persona encargada de gestionar las adquisiciones, además
del conocimiento técnico del proyecto, cuente con las siguientes habilidades para desarrollar el
puesto de manera eficiente:
r
$BQBDJEBE
QBSB
OFHPDJBS
r
$BQBDJEBE
EF
MJEFSBS

"#"45&$*.*&/50 CAPÍTULO 15 347

r
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r
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r
3FEVDJS
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HFTUJÓO
EF
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Estas habilidades permitirán al gestor de adquisiciones:
r
-PDBMJ[BS
OVFWPT
NBUFSJBMFT
Z
QSPEVDUPT
B
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SFRVJSJÊOEPTF
r
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MMFWBS
B
DBCP
VOB
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BERVJTJDJPOFT
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r
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BM
HFTUPS
EFM
QSPZFDUP
EF
MPT
NBUFSJBMFT
RVF
TBMFO
Z
RVF
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afectar el presupuesto o el buen desarrollo del proyecto.
r
"TFHVSBS
FM
DVNQMJNJFOUP
EFM
QSPWFFEPS
FO
MB
FOUSFHB
EF
MPT
NBUFSJBMFT
DPO
VOB
DBMJEBE

aceptable.
Las actividades necesarias en la gestión de adquisiciones, como se observa en la tabla 15.1,
son la detección de necesidades, planeación de las adquisiciones, emisión de la convocatoria,
selección del proveedor, formalización por medio de un contrato y el cumplimiento del con-
trato través de su administración, que serán explicadas en este capítulo.

TABLA 15.1 Elementos para realizar un comparativo de proveedores
Título Comparativo de renta de baño portátil
Fecha de elaboración 10/01/11
Proveedores X, S.A. de C.V.
Descripción Caseta recomendable para 25 personas, construi-
da en polietileno de alto impacto con capacidad
de almacenamiento de 300 L en el tanque. Cuenta
con WC con tapa, mingitorio, chimenea para elimi-
nar malos olores, porta papel e indicador de uso
al cerrar la puerta de la caseta.
Marca Coblem
Condiciones de pago Crédito de 30 días recibido el servicio y la factura
original
Tiempo de entrega 2 días a partir de la orden de compra
Observaciones
Moneda MXN
Precio unitario

Planeación de las adquisiciones
La gestión de adquisición inicia con su planeación que se basa en los requerimientos solicitados
por cada una de las áreas del proyecto, todo a través de un documento por escrito y está direc-
tamente relacionado con el manejo de los inventarios. Esta gestión asegura el flujo de los insu-
mos que se requieren para llevar a cabo el proyecto.
La planeación de las adquisiciones es el proceso de identificar qué partes del proyecto deben
ser adquiridas fuera de la organización, lo que implica determinar los requerimientos de cada
área, la planeación de las compras, elaboración de la lista de productos o servicios y su progra-
mación, es decir, se debe responder a las siguientes preguntas:
r
y2VÊ
NBUFSJBMFT
EFCFO
TFS
DPNQSBEPT
r
y$VÃOUPT
NBUFSJBMFT
EFCFO
TFS
DPNQSBEPT
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BERVJTJDJPOFT

348 "%.*/*453"$*»/
%&
130:&$504

r
y$VÃOEP
SFBMJ[BS
MBT
BERVJTJDJPOFT
r
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RVJÊO
DPNQSBSMF
itas memorables r
y$VÃOUP
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r
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RVF
MMFHVF
Z
TV
BMNBDFOBNJFOUP
A gran necesidad, gran diligencia.
Ramón Llull (1230-1315) Planear las adquisiciones
Escritor catalán Al momento de hacer la planeación de las adquisiciones se deben
considerar los criterios establecidos para realizarlas, los cuales se en-
cuentran en las políticas, procedimientos y reglas de adquisición de
la organización y especificar las condiciones, plazos de pago y tipos
de proveedores; asimismo debe considerarse el objetivo del proyecto,
el presupuesto asignado y costo de los insumos, así como los tiempos
de realización.
La acción de planear las adquisiciones implica para el gestor pre-
guntar a los expertos en cada área del proyecto cuáles son los requeri-
mientos de personal, materiales, equipos y servicios, y reflexionar
con ellos si la compra es innecesaria puesto que existen algunos ele-
mentos que puedan desarrollarse con los recursos materiales o hu-
manos que se tienen dentro de la organización; qué adquirir, cuánto
cuesta y cuándo hacer la compra, así como la identificación de los
artículos que necesitan de un almacenamiento largo, manejo espe-
cial o específico.
Una vez identificadas las necesidades reales, se procede a realizar
la lista de adquisiciones de los servicios, productos, materiales, y de-
más, especificando no sólo las características físicas sino también de
operación, como sería el caso de que se requieran accesorios para ser
utilizables o algún servicio especial para su funcionamiento.
Programación de las adquisiciones
Toda la planeación debe realizarse considerando además de las nece-
sidades específicas de los materiales y servicios, la calidad de éstos,
experiencia de los proveedores o subcontratistas, el presupuesto y
fechas en que se deben tener los productos o servicios.
Se debe considerar que al momento de realizar la programación
de las adquisiciones, se tienen diferentes momentos especiales como
lo es que pueden diferir los tiempos de cuándo se toma la decisión
de compra y cuándo efectivamente se realiza, el tiempo en que el
proveedor debe entregar productos y en el que realmente son entre-
gados. Por lo que habrá que recurrir en cuyo caso a experiencias
anteriores y a manejar un tiempo de holgura entre cada etapa.
Una vez que se ha tomado la decisión de qué y cuándo adquirir
para llevar a cabo con éxito el proyecto, se somete a concurso la
compra de éstos a través de un proceso de licitación que inicia con
la emisión de la convocatoria para seleccionar al proveedor subcon-
tratista que cubra las necesidades demandadas. Este proceso se da en
cuatro formas según el monto en cantidad y precio de la adquisición
o de la especificidad que se requiere para cumplir con los objetivos
del proyecto:

"#"45&$*.*&/50 CAPÍTULO 15 349

r
DPNQSB
EJSFDUB
r
MJDJUBDJÓO
r
BEKVEJDBDJÓO
SFTUSJOHJEB
P
JOWJUBDJÓO
B
DVBOEP
NFOPT
USFT
PSHBOJTNPT
Z
r
BEKVEJDBDJÓO
EJSFDUB
Por ejemplo si las necesidades son referentes a una cantidad no considerable el monto o can-
tidad se puede realizar en una compra directa en cualquier establecimiento comercial, en caso
contrario se puede recurrir a la licitación y si las necesidades son específicas o los servicios re-
quieren un alto grado de especialización se puede optar por recurrir a una lista previa de posibles
proveedores y hacerles llegar sólo a ellos una invitación para que presenten sus propuestas.

Licitación
Como se menciona en el punto anterior, las licitaciones inician con la publicación de la convo-
catoria o la entrega de una invitación y termina con el fallo, es decir, la elección del proveedor
o subcontratista.
Convocatoria
La convocatoria es el aviso formal que se da a todos los interesados en participar en la licitación
y que cumplan con los criterios establecidos en la misma. El cliente dentro de la convocatoria
deberá establecer los requisitos y condiciones de la licitación y de la empresa licitante, debién-
dose entregar a todos los interesados igual acceso a la información relacionada con los procedi-
mientos, a fin de evitar favorecer a algún participante. Por su parte los visitantes deberán entregar
por escrito su propuesta y la documentación solicitada en la convocatoria.
En la convocatoria no deberán faltar los requisitos legales, técnicos y económicos que de
acuerdo con el cliente garantizan el cumplimiento de las obligaciones contraídas, pero también
las necesidades de recursos para llevar a cabo con éxito el proyecto. En el contrato también se
establecerán las penas económicas imputables por no cumplir con las características u obligacio-
nes contraídas por ambas partes, ya sea por el incumplimiento de fechas de entrega o en alguna
característica de los bienes o servicios otorgados.
El cliente también deberá preparar una serie de documentos que deberán ser enviados a cada
uno de los proveedores que deseen participar en el proceso de adjudicación, en los cuales defi-
nirán en forma exhaustiva y en detalle los requerimientos de la compra, las especificaciones de
los productos o servicios a adquirir, la invitación de licitación, la solicitud de cotización y soli-
citud de propuesta, lo cual permitirá a los proveedores entender y mencionar las necesidades del
cliente de modo que puedan preparar una propuesta sólida a un precio realista.
La documentación solicitada en la convocatoria presentada por el proveedor además de con-
tener los aspectos técnicos y económicos muestra la habilidad del proveedor para preparar y
completar el trabajo o hacerle entrega de los insumos requeridos. Es de aclarar que siempre una
propuesta debe estar alineada con las expectativas del cliente y su presentación puede ser verbal
o electrónica.
Los criterios a considerar en las adquisiciones serán aquellos que presenten las mejores condi-
ciones en cuanto a: precio,calidad,oportunidad,entrega,y de manera reciente se están contemplan-
do cuestiones referentes al uso responsable de los recursos y de protección al medio ambiente.

Selección de la propuesta
Una vez que los proveedores han presentado sus propuestas, sus documentos son examinados
por el gestor del proyecto, quien selecciona al mejor dependiendo del trabajo o productos re-
queridos, evaluando tanto aspectos técnicos como económicos o comerciales.

350 "%.*/*453"$*»/
%&
130:&$504

r
"TQFDUP
UÊDOJDP
TF
SFGJFSF
BM
FOGPRVF
Z
MB
NFUPEPMPHÎB
QBSB
MMFWBS
B
DBCP
FM
USBCBKP
P
IBDFS

entrega de los materiales.
r
"TQFDUP
FDPOÓNJDP
B
MBT
FTQFDJGJDBDJPOFT
EFM
QSFDJP
Por ejemplo, al llevar a cabo un evento social como una graduación un requisito legal sería
la consideración de los permisos de funcionalidad del establecimiento, en la parte técnica si el
lugar cuenta con estacionamiento y en términos económicos cuál es el costo del servicio.
En la gestión de las adquisiciones debe existir una normatividad interna del procedimiento
y criterios a considerar para la selección de los proveedores o subcontratistas, en caso de que no
existan estos lineamientos explícitamente, se sugiere realizarlos para que sirvan de apoyo en el
proceso de la selección del proveedor.

Criterios de selección
Los criterios de selección son parámetros cualitativos y cuantitativos, tangibles o intangibles
que son evaluados en cada propuesta, que en el caso de los primeros son la experiencia del pro-
veedor, referencias de trabajos anteriores, los requerimientos específicos del proyecto en cuanto
a fechas de entrega y en el caso de lo cuantitativo, los precios establecidos para los recursos o
servicios, criterios específicos en cuanto a las características financieras del proveedor como el
capital social de la empresa, qué garantías financieras posee para cumplir con las obligaciones
contraídas.
Normalmente los criterios de selección son el tiempo de respuesta, servicio al cliente, tiem-
po de entrega, cumplimiento de especificaciones y tipo de pago.
r
5JFNQP
EF
SFTQVFTUB
FO
SFRVJTJDJÓO
EF
DPUJ[BDJPOFT
FT
FM
QSJNFS
GJMUSP
QBSB
EFTDBSUBS
P

aprobar una posible adquisición, si el insumo se requiere de inmediato, se compra a un
precio razonable al proveedor que envíe la primera cotización. Éste es el caso de las com-
pras de emergencia cuando ocurre un accidente en la operación.
El tiempo de espera promedio de la requisición de cotizaciones establecen días de
tiempo máximo para compras normales, en el caso de las compras de emergencia el tiem-
po máximo pudiera ser de horas.
r
4FSWJDJP
BM
DMJFOUF
EFTQVÊT
EF
SFDJCJS
MB
DPUJ[BDJÓO
TF
EB
TFHVJNJFOUP
BM
QSPWFFEPS
FO
MB

atención prestada a la cotización, si éste es deficiente o nula el proveedor queda descarta-
do, recurriendo al proveedor que haya cotizado en segundo lugar.
r
5JFNQP
EF
FOUSFHB
EFQFOEF
EFM
UJQP
EF
DPNQSB
EFM
MVHBS
EPOEF
TF
SFBMJDF
Z
MB
FYJTUFODJB

de los inventarios que tengan los proveedores. Por ejemplo, los tiempos de entrega son
más largos en adquisiciones de importación.
r
$VNQMJNJFOUP
EF
FTQFDJGJDBDJPOFT
OP
TJFNQSF
FT
OFDFTBSJP
RVF
TF
DVNQMB
DPO
MBT
FTQFDJ
ficaciones, en algunas ocasiones se piden alternativas al proveedor o recomendaciones; sin
embargo, cuando se trata de compras para la operación el cumplimiento de especificacio-
nes es imprescindible.
r
5JQP
EF
QBHP
VOB
WF[
DVNQMJEPT
MPT
SFRVJTJUPT
BOUFSJPSFT
TF
UPNBO
FO
DVFOUB
MBT
DPOEJ-
ciones de pago. Por lo general, cuando más de un proveedor ofrece el mismo producto a
un precio similar, se elige al que otorgue más días de crédito.
Por ejemplo, se pueden realizar comparativos de cuando menos tres proveedores como se
observa en la tabla 15.2; se especifican elementos como: descripción del requerimiento, fecha de
elaboración, el nombre del proveedor, marca que se ofrece, condiciones de pago, fechas de en-
trega, moneda en que se realiza la operación y el costo.

"#"45&$*.*&/50 CAPÍTULO 15 351

TABLA 15.2 Comparativo para renta de baño portátil
Fecha: 10 enero 2011
Proveedor X, S. .A de C.V. Y, S. .A de C.V. Z, S. .A de C.V.
Descripción Caseta recomendable para Renta de sanitario móvil Sanitario en fibra de
25 personas, construida en vidrio, con capacidad
polietileno de alto impacto con de 180 l
capacidad de almacenamiento
de 300 L en el tanque.
Cuenta con WC con tapa,
mingitorio, chimenea para
eliminar malos olores,
portapapel e indicador de uso
al cerrar la puerta de la caseta
Marca Coblem Acord Demo
Condiciones Crédito de 30 días recibido el A contra entrega A contra entrega
de pago servicio la factura original
Tiempo 2 días a partir de la orden de 3 días a partir de la or- 2 días a partir de la
de entrega compra den de compra orden de compra. No
cobra depósito en
garantía y no cobra flete
en el área metropolitana
Observaciones Para renta fija 30 días. El Incluye: tres servicios de Incluye: servicio de
precio total incluye un seguro limpieza a la semana, en limpieza semanal,
por $40. Cada servicio incluye: cada servicio suministro succión de los desechos,
limpieza general de la caseta de papel higiénico, lavado interior y exterior
por dentro, aromatizantes y producto químico de equipo. No incluye
un rollo de papel higiénico por biodegradable para papel
servicio de limpieza los malos olores y el
desazolve del mismo
Moneda MXN MXN MXN
Precio por unidad 1 500 1 200 1 800

La realización de sus comparativos en algunos casos sólo es necesario realizarse cuando se
van a adquirir diferentes artículos o en la búsqueda de nuevos proveedores.
Cada miembro deberá evaluar de forma individual los beneficios, consecuencias, ventajas y
desventajas de cada propuesta, según los criterios de evaluación. Para lo cual se sugiere que la
etapa de evaluación de las propuestas se desarrolle el sistema de calificación (alto, medio, bajo; de
1 a 5 o 1 a 10). Para calificar cada propuesta según el criterio, o por medio de un sistema de pon-
deración (véase la tabla 15.3) en donde los valores van a 100 puntos y cada criterio tiene un
valor específico que depende de lo que se está buscando.

TABLA 15.3 Sistema de ponderaciones
Valores 20 20 15 10 15 20 Total
Criterio Experiencia Certificaciones Fecha de Condiciones Precio Materiales
inicio de pago
X, S.A. de C.V.
Y, S.A. de C.V.
Z, S.A. de C.V.

352 "%.*/*453"$*»/
%&
130:&$504

No obstante, que se cuente con una lista de proveedores, existen
algunas razones para buscar otros nuevos:
itas memorables r
1SFDJPT
SB[POBCMFT
DPO
FYDFMFOUF
DBMJEBE
No hay mejor aguijón que la r
5FDOPMPHÎB
BWBO[BEB
RVF
JNQVMTF
FM
EFTBSSPMMP
EFM
QSPZFDUP
necesidad. r
"UFODJÓO
PQPSUVOB
Homero (siglo xvii a.C.) r
/P
EFQFOEFS
EF
VO
TPMP
QSPWFFEPS
ZB
RVF
TV
JODVNQMJNJFO-
Poeta griego to puede frenar la operación del proyecto.
El PMBOK sugiere también reflexionar sobre las siguientes pre-
guntas al momento de estar llevando a cabo la evaluación de las pro-
puestas:
r
y&M
QSPWFFEPS
FOUJFOEF
MBT
OFDFTJEBEFT
EFM
QSPZFDUP
r
y$VÃM
FT
FM
DPTUP
UPUBM
EFM
QSPZFDUP
r
y$VÃM
FT
FM
DPTUP
EFM
DJDMP
EF
WJEB
EF
MB
FOUSFHB
y&M
QSPWFFEPS

tiene la capacidad técnica para completar la entrega?
r
y$VÃM
FT
FM
FOGPRVF
UÊDOJDP
EFM
WFOEFEPS
EF
MBT
OFDFTJEBEFT

del proyecto?
r
y$VÃM
FT
FM
FOGPRVF
BENJOJTUSBUJWP
QBSB
HFOFSBS
MB
FOUSFHB

¿Tiene apoyo financiero para entregar lo prometido?
r
y5JFOF
MB
DBQBDJEBE
F
JOUFSÊT
QBSB
FOUSFHBT
GVUVSBT
BTJHOBEBT
r
y2VÊ
UJQP
EF
OFHPDJPT
FT
FM
iQSPWFFEPSu
NJDSP
QFRVFÒB
NF-
diana o gran empresa?
r
y5JFOF
SFGFSFODJBT
r
y2VJÊO
DPOTFSWBSÃ
MPT
EFSFDIPT
MB
QSPQJFEBE
JOUFMFDUVBM
En caso de que se tenga más de una propuesta que cumpla con
las demandas del proyecto puede recurrirse a algunas técnicas de
selección que en caso de ser necesario por las condiciones particu-
lares del mismo se pueden aplicar varias al mismo tiempo y para la
selección de un proveedor que cubre una misma necesidad.
r
4JTUFNB
EF
QPOEFSBDJPOFT
-BT
QFSTPOBT
JOWPMVDSBEBT
FO
FWB-
luar las propuestas realizadas por los proveedores desarrollan
un matriz en donde enlistan las propuestas y los criterios a
evaluar con el puntaje máximo a obtener en cada categoría.Al
final de la propuesta la calificación mayor será la elegida.
r
&TUJNBDJPOFT
JOEFQFOEJFOUFT
$VBOEP
FM
QSFDJP
FT
VO
DSJUFSJP

de importancia, el cliente puede realizar un estudio de merca-
do para conocer las estimaciones de costos, que otros provee-
dores diferentes a los que participan en la licitación, ofrecen
para la venta o subcontratación de un artículo o servicio.
r
4JTUFNB
EF
EFUFDDJÓO
&T
VOB
GPSNB
EF
VCJDBS
B
MPT
WJTJUBEPSFT

que no cumplen con algún criterio establecido y por ello des-
de un inicio no serán evaluadas sus propuestas.
r
/FHPDJBDJÓO
EF
DPOUSBUP
&T
VO
QSPDFTP
EF
OFHPDJBDJÓO
RVF

establece el cliente para llegar a un acuerdo con el proveedor
sobre el costo de los insumos o servicios, pero además ambos

"#"45&$*.*&/50 CAPÍTULO 15 353

deberán estar de acuerdo con los tiempos, cantidades, obligaciones y penalizaciones posi-
bles por cambios establecidos en el contrato.
r
4JTUFNB
EF
DBMJGJDBDJÓO
EFM
QSPWFFEPS
&T
VO
QSPDFTP
FO
FM
DVBM
FM
DMJFOUF
BWBMÓ
FYQFSJFO-
cias previas de haber trabajado ya con algunos proveedores, pudiendo considerar la cali-
dad de los materiales o servicios, comentarios referidos por el personal del proyecto,
cumplimiento de las fechas de entregas.
r
+VJDJP
EF
FYQFSUPT
/P
PCTUBOUF
MB
FYQFSJFODJB
EFM
HFTUPS
EFM
QSPZFDUP
Z
EF
MBT
BERVJTJDJP-
nes, cuando se enfrentan a proyectos de envergadura mayor o de largo tiempo, puede que
no sean las personas más calificadas para tomar la decisión de adjudicación, por lo que es
recomendable recurrir a la experiencia probada de otras personas.
Terminada la evaluación se emite un fallo con el cual se habrá seleccionado al proveedor
subcontratista que mejor satisface los requerimientos establecidos desde la convocatoria y que
conllevan al logro del objetivo del proyecto.
Hay que recordar que mientras más grande sea la necesidad de compra mayor poder tiene
el proveedor sobre la organización, por lo que es indispensable la planeación de las compras para
no caer en falta de tiempo y comprar a un precio elevado un insumo que pudo haberse adqui-
rido en tiempo.
Una vez realizado el fallo interviene un proceso de negociación, como mecanismo para po-
nerse de acuerdo en el precio y las condiciones de pago. Los factores que intervienen en el pro-
ceso de negociación son variados, ya que no es lo mismo realizarla con connacionales o
extranjeros, ni siquiera es lo mismo de una entidad federativa a otra, porque existen costumbres,
prioridades, educación y objetivos diferentes, todo lo cual hay que considerar al momento de
llevar a cabo la negociación.
Cuando se quiere establecer un vínculo duradero de trabajo con algún proveedor se debe
cuidar que las negociaciones sean beneficiosas para ambas partes, que además de cuidar los in-
tereses propios también se consideren los del proveedor.

Formalización de la adquisición (contrato)
Seleccionado el proveedor y adjudicada la licitación se procede a su formalización, por medio
de un convenio formal entre el comprador y el vendedor que puede ser oral o escrito, aunque
se recomienda que siempre sea por escrito, y que además es un vehículo para establecer una
buena comunicación entre el cliente y el proveedor, es decir, un acuerdo de voluntades, en don-
de el proveedor acepta proporcionar un producto o servicio y el cliente acepta pagar cierta
cantidad de dinero a cambio. Si no hay un contrato, ¿cómo se puede exigir que se cumpla lo
acordado?
Este convenio formal es un contrato o también conocido como acuerdo subcontrato, or-
den de compra (véase la figura 15.1), memorandum de entendimiento, en el cual se debe expli-
car en detalle y exactamente los requerimientos necesarios para aceptar los productos o servicios
que se espera que el proveedor entregue, las condiciones en las cuales el cliente hará los pa-
gos, las penalizaciones económicas en caso de incumplimiento por cualquiera de las partes, las
garantías financieras para llevar a cabo las obligaciones contraídas por parte del proveedor, las ac-
ciones que deriven de alguna modificación en los requerimientos establecidos una vez iniciado
el trabajo o entrega de materiales, en fin cualquier elemento necesario para mitigar los riesgos
inherentes durante el cumplimiento del contrato. Su formalización debe realizarse y avalarse por
ambas partes por la persona con el poder y autorización para hacerlo.

354 "%.*/*453"$*»/
%&
130:&$504

Orden de compra No. _________________ Proveedor: ___________________________________________

Fecha de elaboración: _________________

Fecha Precio
Descripción breve del insumo Cantidad de entrega unitario Moneda Solicita
Impresora XP modelo 5678 2 15. 02. 11 1,500 MXN Juan

FIGURA 15.1 Ejemplo de una orden de compra.

Tipos de contrato
Los contratos son un traje a la medida que van a depender del trabajo que se realizará en el pro-
yecto, el mercado y la naturaleza de las compras.
Contrato de precio fijo. El cliente y el proveedor aceptan un precio para el trabajo o produc-
to propuestos. El precio permanece fijo a menos que ambos acuerden cambiarlo. Este contrato
es de bajo riesgo para el contratista, ya que no paga un precio más al fijado, pero sí representa un
alto riesgo para el proveedor en caso de que los costos suban.
Contrato de reembolso del costo. El cliente acepta pagar al proveedor el precio real sin im-
portar el precio, más alguna utilidad acordada de manera previa. Este tipo de contrato conlleva
un riesgo para el cliente y una seguridad para el proveedor de que no obstante que los precios
se eleven, el cliente pagará dichos aumentos.

Cumplimiento del contrato
O lo que llamaríamos administración del contrato, que es un proceso para garantizar que tanto
el comprador como el vendedor están cumpliendo con lo estipulado en el contrato, tiempos de
entrega, especificaciones de operatividad, características, fechas y montos de pago, entre otros;
todo con el fin de que en caso de existir algún inconveniente o problema para su cumplimien-
to se dé una solución anticipada.
Algunas ocasiones que son necesarias llevar a cabo para verificar el cumplimiento del con-
trato por parte del proveedor o subcontratista son: administra los reclamos, verificar los pagos y
los resultados que se van obteniendo; por parte del cliente, realizar inspecciones y auditorías
y revisión de desempeños.
En el caso de que el cliente no esté cumpliendo con lo estipulado, ya sea por falta de atención
al cliente, a la orden de compra, incumplimiento en los tiempos de entrega, entre otros, se le
hace saber además de que internamente se le da un seguimiento en un formato específico (véa-
se la figura 15.2). Por su parte el cliente también debe dar un seguimiento a los pagos de antici-
po realizados al proveedor.
Este seguimiento y vigilancia que se da una vez firmado el contrato y la declaración por
escrito de que fue aceptado el trabajo, los materiales o equipos de acuerdo con lo estipulado en
el contrato, requiere una comunicación constante entre el gestor del proyecto, el de adquisicio-
nes y del proveedor o subcontratista.
Cuando las adquisiciones son referentes a compras de materiales, productos o equipo, se re-
quiere dar seguimiento al pedido, transportar lo pedido, recibir el pedido, verificar las compras,
almacenar, cerrar el contrato y comparar los pagos realizados con lo presupuestado.

"#"45&$*.*&/50 CAPÍTULO 15 355

Baja por incumplimiento a proveedor

Fecha: __________________________________________________________________________________

Orden de compra: ________________________________________________________________________

Razón social: _____________________________________________________________________________

La empresa X, S.A. de C.V. le notifica su baja como proveedor por la(s) siguiente(s) razón(es):

( ) Falta de atención al cliente.

( ) Falta de seguimiento a orden de compra.

( ) Incumplimiento en los tiempos de entrega.

( ) Incumplimiento de especificaciones de insumo.

( ) Otro

Especifique ______________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

Detalles de inconformidad: ________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

FIGURA 15.2 Baja por incumplimiento a proveedor.

En el caso de un servicio profesional se debe desarrollar un sistema de control de cambios
del contrato, que describe el proceso a seguir cuando se tienen que cambiar las condiciones es-
tablecidas, el seguimiento de las condiciones en el proyecto, los motivos económicos o de mer-
cado que lo justifican, procesos de resolución de disputas y procesos para obtener la aprobación
de los cambios del comprador.
Cuando ambas partes confirman que fueron cumplidas las obligaciones contraídas en el
contrato y por ende aceptado los servicios, materiales o equipos, se debe cerrar el contrato a
través de una notificación por escrito.Y referente a la parte administrativa, todo el proceso de
adquisición debe estar actualizado para dar evidencias de que las obligaciones contraídas en el
contrato fueron cumplidas como se esperaba.
A la entrega y aceptación de los materiales, maquinaria o servicios requeridos y dar por ce-
rrado el contrato través de un documento por escrito es esencial recoger toda la información
del contrato y guardarlo en un archivo que incluya la información financiera, desarrollo y acep-
tación del trabajo y los productos obtenidos.
Finalmente la gestión de adquisiciones debe medir y evaluar en función de:
r
&M
DPOUSPM
EF
DPTUPT
RVF
QFSNJUB
BIPSSBS
r
&M
NBOFKP
EF
stocks mínimos que aseguren la realización de las actividades.
r
-B
IBCJMJEBE
QBSB
FODPOUSBS
GVFOUFT
EF
BCBTUFDJNJFOUP
r
-B
QPTJCJMJEBE
EF
JOWFTUJHBS
Z
DPOPDFS
OVFWPT
NBUFSJBMFT
EJTQPOJCMFT
FO
FM
NFSDBEP

356 "%.*/*453"$*»/
%&
130:&$504

RESUMEN

Para que los proyectos se ejecuten en el tiempo estableci- termina con el fallo, es decir, la designación de la adjudica-
do, a un costo competitivo racional se requiere la realiza- ción que se formaliza por medio de un contrato que muestra
ción de una serie de actividades que implican la utilización la voluntad de ambas partes, cliente y proveedor, de cum-
de recursos humanos, materiales y de equipo, los cuales plir con las disposiciones establecidas en el mismo. Ambas
no siempre se disponen dentro de la organización y por lo partes vigilarán que se dé cumplimiento al contrato, que en
cual se lleva a cabo un proceso de licitación que inicia con el caso del proveedor observará el avance del trabajo y el
emisión de la convocatoria en la cual se especifican las recibimiento de los pagos y por su parte el cliente puede
características y especificaciones necesarias para contar solicitar el reporte del trabajo o hacer auditorías.
con los recursos necesarios en tiempo y de acuerdo con un Al final del proceso y una vez recibido lo acordado
presupuesto. en los términos establecidos previamente, se procede al
Una vez que se tienen las diferentes propuestas de los cierre del contrato por medio de un documento firmado
proveedores interesados y que cumplen con lo establecido de conformidad por ambas partes. Para que finalmente el
en la convocatoria se procede a la selección del proveedor cliente archive toda la información para retroalimentar fu-
a partir de criterios previamente establecidos por el ges- turos trabajos o como forma de dar evidencia del trabajo
tor del proyecto de adquisiciones, el proceso de selección realizado.

AUTOEVALUACIÓN

Una vez estudiado el tema de gestión de adquisiciones o 9. ¿Cuáles son las formas en que se puede llevar a cabo
procuración, conteste las siguientes preguntas: una adquisición?
10. ¿Cuál es el procedimiento para llevar a cabo una lici-
1. Defina la gestión de adquisiciones. tación?
2. ¿Cuál es el objetivo de la gestión de adquisiciones? 11. ¿Cómo se hace la selección de un proveedor?
12. ¿En qué consiste una revisión técnica y económica?
3. ¿Por qué es importante la gestión de adquisiciones en
13. Cuando se está seleccionando un proveedor, ¿en qué
la realización de un proyecto?
circunstancias es necesario recurrir al juicio de ex-
4. ¿Qué conocimientos y habilidades son requeridas para
pertos?
el gestor de adquisiciones?
14. ¿En qué consiste un sistema de ponderaciones para
5. ¿Cuál es el procedimiento para realizar adquisición seleccionar un proveedor?
de insumos en el proyecto? 15. ¿Cuáles son los riesgos de tener a un solo proveedor?
6. ¿Qué implica realizar la planeación de las adquisiciones? 16. ¿En qué consiste una negociación de contrato?
7. ¿Considera necesario que el gestor de adquisiciones 17. Menciona algunos elementos que contiene el contrato.
pregunte a cada área del proyecto cuáles son sus ne- 18. ¿En qué consiste la administración del contrato?
cesidades? ¿Por qué sí o por qué no? 19. ¿Como se sabe que se está dando cumplimiento al
8. ¿Cuándo se detecta una necesidad de insumos para contrato?
llevar a cabo una tarea específica, siempre se debe 20. ¿Bajo qué criterios se puede evaluar la gestión de
recurrir a la licitación? compras?

"#"45&$*.*&/50 CAPÍTULO 15 357

A
B
C
D TÉRMINOS FUNDAMENTALES

t
(FTUJØO
EF
BERVJTJDJPOFT t
"TQFDUPT
UÏDOJDPT
t
1MBOFBDJØO
EF
BERVJTJDJPOFT t
"TQFDUPT
FDPOØNJDPT
t
-JDJUBDJØO t
$POUSBUP
t
$POWPDBUPSJB t
$VNQMJNJFOUP
EFM
DPOUSBUP
t
$SJUFSJPT
EF
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Parte V Herramientas para el líder de proyectos } CAPÍTULO 16 | } CAPÍTULO 20 | CÓDIGO DE ÉTICA INFLUENCIA } CAPÍTULO 17 | } CAPÍTULO 21 | LIDERAZGO TOMA DE DECISIONES } CAPÍTULO 18 | } CAPÍTULO 22 | EQUIPOS DE TRABAJO CULTURA Y POLÍTICA } CAPÍTULO 19 | } CAPÍTULO 23 | MOTIVACIÓN NEGOCIACIÓN 359 .

360 . Reconocido autor en investigación científica y tecnológica. Amplia trayectoria en la docencia e investigación. Capítulo 16 Código de ética Fernando José Menéndez González Es doctor en Ciencias Administrativas por el Instituto Politécnico Nacional.

CONTENIDO Mapa conceptual Los códigos de ética profesionales Ciclo de vida El código de ética profesional del líder de proyectos Citas memorables Resumen Introducción La filosofía organizacional Conceptos clave La ética en los negocios y la toma Figura clave de decisiones Estudio de caso La responsabilidad social empresarial (RSE) Términos fundamentales Cápsula ilustrativa Actividades a realizar El modelo del utilitarismo humanista Autoevaluación La ética profesional Bibliografía O B J E TIV O S Después de leer el capítulo el alumno será capaz de: t
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Mapa conceptual Fundamentos Integración Liderazgo Riesgo Motivación Negociación In erre ic io Ci Abastecimiento Comunicación Alc m po an Tie ce n Mo ontro ció yc nito l nea Costo reo Pla Ética y conducta Toma de profesional decisiones Ejecución Recursos Calidad humanos Cultura y política Influencia Trabajo en equipo Evaluación de Legal tendencias Certificación 362 .

Humanos Comunicación Riesgo Abastecimiento Abastecimiento CLAVES DE ÉXITO 1.B. transmisión y vigilancia del código de ética. Herramientas Ciclo de vvida Temas selectos para el Inicio de proyectos administrador Planeación de proyectos Ejecución j Legal Monitoreo y control Código de ética Cierre Cierr CCertificación tifi ió y conducta 1 2 profesional TTendencias d i Alcance Liderazgo Motivación Trabajo i T b j en equipo 363 Ej fl i Ejercer iinfluencia Costo/Tiempo Toma de decisiones Cultura y política Procesos Ciclo de vida Calidad Negociación Rec. Ciclo de vida del proyecto-abastecimiento. 2. Definición. FIGURA 16. . Conducta profesional de los participantes del proyecto a lo largo del proyecto.

estará la filosofía organizacional.*/*453"$*»/
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130:&$504 Introducción La ética no es una meta a conseguir. algo optativo a lo que pueda someterse el profesional. lo hacen con un paquete de conceptos que está instalado en ¡Yo qué sé quién lo sabrá! su mente. a partir de una Kierkegaard. unos valores y una ética Brecht. sino que es una dimensión ineludible y pro- pia de todo ser humano. El líder ¡Yo no sé lo que es un hombre! es un actor del cambio que posee una visualización de lo que desea. no se puede sustraer a los planteamientos Todos somos jefes de proyecto. Tanto si él actúa motu propio o si lo hace en un marco organizacional. siempre en proporción administración. El actor del cambio puede gestionar los proyectos por impulso propio o en el ámbito de alguna organización ya existente. En el pasado se ha vivido la administración de proyectos casi ex- clusivamente desde la profesión del ingeniero civil. como lo viene a ser un líder de proyectos. muchos proyectos se han visto ajenos a una dimensión ética. una ética del líder del proyecto.364 "%. en las de todo proyecto de negocios. Nuestra propia vida es un proyecto éticos en su desempeño profesional. Una visión antropológica No sé más que su precio. y cada uno La filosofía organizacional de nosotros ha sido grande a su La filosofía y la ética en lo particular. Cuando un emprendedor de negocios o un líder conciben un pro- ¡Yo qué sé lo que es un hombre! yecto. misión y valores. En las bases del edificio organizacional y. cambiamos nuestro mundo. ¡No sé más que su precio! unos principios con los que está formado. ¡No! No será olvidado quién fue grande en este mundo. y en la que responde a la pregunta básica de: ¿qué es el hombre? Desde su respuesta. Fernando José Menéndez González En este capítulo se propone una humanización de las organiza- ciones.” desde su propia autonomía. que está dada por la visión. ¡Yo qué sé qué es el arroz! ¡Yo qué sé quién lo sabrá! Yo no sé lo qué es el arroz. . por lo que su enseñanza se basó en un enfoque altamente cuantitativo y mera- mente técnico. Aunque también hay que recalcar que el liderazgo de proyectos se ha ejercido muchas veces con una perspectiva muy lejana a la ética. por lo Pinto. hace planes y diseña estrategias. en las que el liderazgo de proyectos desempeña un papel de primordial “Los proyectos son uno de los importancia. La ética no es a la grandeza del objeto de su amor. 1843-1997 actitud meramente suya. El líder de proyectos. sino un camino por el que re- itas memorables corren su vida diaria las personas. aunque algunas veces no de una forma consciente. aunque hay que reconocer que que debemos saber conducir. tanto las de negocios como las de iniciativa pública. o el líder de proyecto se coloca ante el mundo. no son disciplinas extrañas a la manera. en consecuencia. sino que será al lector al que se obliga a discernir. 2007 que se espera que lo que se presenta en este capítulo le sirva para desempeñarse como un profesional ético y exitoso. que está fundada en la visión antropológica que toda persona posee. Aquí no se hace una propuesta definitiva de una éti- principales medios por los cuales ca de los proyectos. tendrá que habérselas con los cimientos del diseño organizacional. 1972 que lo dirigen de alguna manera en la toma de sus decisiones. la ingeniería o la gestión de proyectos. el hombre de negocios. De ahí surge la filo- Canción del comerciante sofía organizacional. como un profesional responsable.

pág. Dan Ciampa (1993. de una manera distinta a que si considera al Los Valores sólo se entienden hombre como un fin (Kant. si ésta es en el sentido de considerara las personas sólo como un medio. el esfuer. Visión. y éste será que la organización perdure en el tiempo. pág. y decir que es una persona que proyecta y hace. pág. La visión. será poseedor de una filosofía organizacional ins. valores Cuando un hombre de negocios funda una empresa lo hace con un propósito en mente. sostiene que se dirige cuando se crea una imagen atractiva e inspiradora de lo que podría ser la organización. pero lo tienen demasiado complicado o borroso para ser útil a la Proverbios 29:18 organización. 8) En el centro de todos. origen y fin de nuestra de personas. Nuestros Principios y Valores son los que nos dan la personalidad. filosofía organizacional. procesos y cultura. como el líder es poseedor de una visión antro. Cuando no se posee una visión apropiada. acción. ¿qué me cabe esperar?. que sólo consumen tiempo y esfuerzo. Entre los esfuerzos de cambio que fracasan es posible encontrar Cuando se carece de visión el de aquellos altos directivos que sí poseen un sentido de dirección. La visión ayuda a principio fundamental. 44). y ¿qué es el hombre? (Prado Galán. va a tener problemas”. pág. trumentalista y diseñará las dimensiones de la organización: estruc- la forma de ser. 9) señala que en realidad si uno “no es capaz de describir la visión que impulsa una iniciativa de cinco minutos o menos e incitar una reacción que signifique tanto com- prensión como interés. y lo hacen . ¿qué debo saber?. Ahora bien. Acerca de la visión organizacional se dirá con Kotter (1997. en vez de alinear al establecer límites y reglas. Por otro lado. Esto tiene que ver con el hombre que. en conjunto como un complemento De aquí la importancia de aclarar el papel de los elementos de la integral. 126) abre una perspectiva muy intere- sante cuando señala que el papel del líder organizacional debe ser el de dirigir en vez de administrar. aprendiendo de su pasado. Representamos a cada uno de los valores con los colores primarios Visión y secundarios. La primera consiste en empujar y la segunda en atraer. Grupo Bimbo zo de cambio se puede disolver en una lista de proyectos sin ton ni son. como que es básico tenerla para producir el cambio útil. el pueblo perecerá. Kotter (1997. papeles y sistemas que dirijan la energía de los miembros de la organización. $»%*(0
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²5*$" CAPÍTULO 16 365 La antropología filosófica. procedimientos. 1785/1996. por lo que se puede concluir una definición del hombre desde el liderazgo de proyectos. ya que según él la filosofía debe responder a cuatro asuntos: ¿qué puedo saber?. pág. crea un estado futuro hacia el cual puedan ser atraídas las personas. 16). está la orientar. que responde a la pregunta: ¿qué es el hombre? Viene a ser la base indispensable para un diseño ético Kant ha dejado clara la tarea de la antropología filosófica. itas memorables pológica. alinear e inspirar acciones por parte de grandes cantidades Persona. está bien plantado en su presente y mira hacia el futuro. tura. 1988. Dice que se administra cuando se establecen las políticas. misión.

pero quizá algunos gerentes o directivos ya no muestren interés en ella. antes referido. Si la dirección de la organización percibe que se está dando una desviación de los propósitos originales. lo que pasa es que algunas organizaciones no recurren a las herramientas que provoca la inspiración. sino a resolver las necesidades de información de sus clientes. Las empresas exitosas se van a plantear estos cuestionamientos con cierta frecuencia y las van a responder a conciencia. Como puede verse. 58): 1. Esta visión no es una declaración de misión. Desde el punto de vista del cliente indica qué es lo que ofrece la empresa. no es tarea fácil. sino en función de las ”necesidetes”: necesidades. La visión siempre es elaborada por el fundador o líder de la organización y comunica da a la organización. Literalmente. lograr una declaración formal de la misión organizacional. se trata de una imagen de cómo sería un estado ideal y cómo sería el trabajo en él. En su redacción están abarcando necesidades más amplias que conseguir libros. No hay que confundir lo que se desea como resultado (misión) con el tipo de lugar (visión) que permita el logro de ese resultado. superando las expectativas de nuestros lectores y distribuidores. no en función de algún producto o tecnología. En el caso de la Librería Internacional. la misión de la organización es una herramienta para empujar. que se impone muchas veces al personal por los jefes. que permite que la gente establezca sus propios límites.Visión y misión son necesarias para que se dé la alineación de los elementos que provoquen la sinergia de la organización. en la ciudad de México ofrece en la tarjeta de presentación de sus ejecutivos el siguiente mensaje:“Nuestra misión para el siglo xxi. deseos o temores del cliente. éste será el momento de renovar la definición de su misión y volverse a preguntar (Kotter. dejan en claro “qué es lo único” que se hace en ésta. En otro ejemplo. ¿Cuál es nuestro negocio? 2. Resolveremos las necesidades de información de nuestros clientes con soluciones innovadoras.366 "%. éste de una gasolinería ubicada en un importante cruce carretero en el estado de Veracruz. ¿Cuál será nuestro negocio? Estas cuatro preguntas aparentan ser muy sencillas y claras. y en algunos casos podrán pasar muchos meses antes de que se pongan de acuerdo los di- rectivos y puedan conciliar sus distintos enfoques personales. Hay que tener presente que una buena misión será aquella que haga visible la diferencia entre el negocio u organización de uno y las otras organizaciones. ¿Qué es de valor para el consumidor? 4. no dicen que ellos se dedican a vender libros. logrando así su completa satisfacción y lealtad”. pág. ya que éstos son muy dinámicos. La declaración de la misión es una herramienta orientadora para los empleados de la organización. con la calidad esperada y el tiempo requerido. Una buena misión es redactada. 1997. La misión de la organización puede ser clara. como se verá más adelante. ¿Quién es el consumidor? 3. pero están entre las más difíciles de responder por los miembros de una organización. Por otro lado. Misión La Librería Internacional.*/*453"$*»/
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130:&$504 en una forma que enciende la imaginación y genera anticipación. ni una lista de metas. Una herramienta como ésta es lo que Ciampa llama visión común. al entrar en sus oficinas se encuentra en una pared su misión expresada de la . una misión puede ser clara para todos pero no ser la indicada a las con- diciones que genera el ambiente.

misma su telos (fin o propósito): Al llegar a este momento es interesante hacer notar que los valo.7): “Toda vez que el fin de esta ciencia no es el conocimiento. farmacia. pág. Agregan que: Tal vez más que en ninguna época anterior. forma y costo. tendría en sí deben ser captadas por una facultad humana. 2005. El de un proyecto es concluir en tiem- po. El comportamiento está fuertemente influenciado por las actitudes y éstas se basan en el sistema de valores que posea la persona. Para ello. la igualdad. refaccionaria y otros servicios. pág. Los valores forman uno de los componentes éticos principales de las personas en las organizaciones que se manifiestan en los líderes de proyectos y los administradores de los negocios cuando toman sus decisiones. banco. 22) es imposible si no Una vida impregnada de valores se cuenta con sujetos capaces de estimar valores positivos y de recha- como la autonomía. pues como dijera Aristóteles (1982. y el de las organizaciones será de perdurar en el tiempo. zar valores negativos. 130) dice que hay que proceder como la construcción de un rascacielos: . una organización tiene que saber hoy qué representa y con qué principios va operar. 2008 ésta es una teoría sobre la felicidad y es también el arte práctico de conseguirla. Lograr la felicidad debe ser un propósito en la vida de toda persona. I. Blanchard y O’Connor (1997. los valores son cualidades de las cosas que digna de ser vivida. Ciampa (1993. De esta manera los antecedentes ocultos del comporta- miento humano están dados por los valores y éstos constituyen un elemento esencial para que se den decisiones éticas por parte de las personas en las organizaciones (Fritzsche. Esto en sí ya es un mensaje tranquilizador para el viajero que lee el comunicado. ción. quien la viviera desearía seguir res constituyen un punto de confluencia de la ética y la administra. Valores Para que se pueda plantear una ética en los negocios y se pueda vivir según ella. Lo que intentan hacer en este negocio es que el cliente se sienta como en su casa. sino la acción (praxis)”. Para la creación de una visión. Un comportamiento organizacional basado en valores ya no es una inte- resante lección filosófica: hoy es un imperativo para la supervivencia. sino que hay restaurante. Se ve la congruencia de sus estrate- gias en los servicios que ofrece. Por otro lado. los actores de dicho proyecto ético están obligados a com- prometerse y también a valorar determinadas capacidades y formas itas memorables de vida. Pero esto. pág. 64). se trata de propósitos diferentes. ya que Cortina. Max Scheler. 9) insisten en que el fundamento de una organización eficiente radica en su mi- sión y valores. siguiendo al fundador de la ética de la solidaridad y la justicia sería los valores. $»%*(0
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²5*$" CAPÍTULO 16 367 siguiente forma escueta: “que el usuario se sienta como en su casa”. págs. según Cortina (2008. pág. pues no sólo expenden gasolina. La filosofía se hace concreta en la disciplina de la ética. principalmente porque al ir en carretera se corren mu- chos peligros e incomodidades. 3. viviéndola.

sus actitudes y sus normas de comporta- miento. misión y valores organizacionales serán coadyuvantes y promotoras de la gestión exitosa de la organización y de sus proyec- tos. Un programa de formación de visión que no vaya más allá de la aclaración de los valores fundamentales no dará resultado. los valores cuentan por sí mismos. Schein considera el tema de la cultura como algo básico para lo- grar el éxito de una organización. los procesos y la cultura organizacionales. y es un acto esencial del liderazgo destruir la cultura cuando es vista como disfuncional. Esto viene siendo según Pinto (2007. sus patrones de pensamiento. y con sus valores. responder a las oportunidades y amenazas del ambiente. y además como elementos de construcción de la visión organizacional. manejan sus políticas y procedimientos. el único talento de los líderes es su habilidad de entender y trabajar con la cultura. de tal manera que dos organizaciones no se van a parecer. de tal manera que el líder tiene: Como única cosa de verdadera importancia. se puede argumentar que el liderazgo crea y . apoyar o desanimar comportamientos ope- rativos. Y agrega: “que si uno quiere distinguir el liderazgo de la admi- nistración o la gestión. crear y administrar la cultura. Estas tres dimensiones si están convenientemente alineadas con la visión.*/*453"$*»/
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130:&$504 En primer lugar se basará en un conjunto de valores que dan signi- ficado y sentido de propósito. Los valores constituyen los cimientos. Dos preguntas básicas que hay que responder en estos análisis son: ¿En qué creo? ¿Qué es fundamental para mí? En estos plantea- mientos Ciampa hace ver que la construcción de una filosofía orga- nizacional. o por el contrario se expresarán contrarios a una efectiva con- ducción de ellos. Cultura organizacional Dentro de cualquier organización una conducción exitosa de sus proyectos viene a ser algo relativo. pero no basta con ellos. pág. La cultura de la organización es el aspecto organizacional más importante en un momento dado y el más difícil de modificar. La cultura organizacional es vista como el aprendizaje colectivo o compartido de un grupo y esto viene a influir en la manera en que responde ante diferentes situaciones. puesto que tiene que ver con las personas en las organizaciones. ya que cada una de ellas ha desarrollado su propia mane- ra de indoctrinar a sus empleados. Una característica única de las organizaciones es la manera en que ellas se proyectan.368 "%. son la estructura. que Cultura: Way of life. Esto quiere decir que las organi- itas memorables zaciones generan el clima propicio para que se dé el éxito de los proyectos si se toman en cuenta tres dimensiones importantes. 59) como el ADN de la organización.

Para esto hay que dejar clara una definición sencilla de la éti- ca. habrá que bus- car un cambio en la cultura organizacional y por ende se tiene que empezar por modificar sus valores organizacionales. desde la modas empresariales. 11). sino que desde ahí se hará el diseño de las dimensiones principales de la organiza- ción. pág. 1998 La toma de decisiones por parte del líder de proyecto lo hacen ir muchas veces más allá del plano legal e incursionar en el plano ético. Esos valores incidirán no sólo en la filosofía organizacional (visión. La cultura organizacional la definen como “los valores. en la que existen problemas éticos. 43). a elaborar su pro- pio marco de referencia de ética personal. que muestra interés en estos asuntos. 5) ”la cultura de la organización influye poderosamente en la conducta individual y de grupo”. $»%*(0
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²5*$" CAPÍTULO 16 369 cambia la cultura. 2004. Esta última viene a ser afectada fuertemente por los valores. mientras que la gestión y la administración actúan desde dentro de la cultura” (Schein. 184). lo vemos en busca de su alma. En otras palabras. ‘negocios éticos’. La ética en los negocios y la toma de decisiones En este punto se pretende hacer un esbozo de la ética de los nego- cios. pues se busca ofrecer algunos elementos básicos para ayu. dice que la mejor definición de ética que él ha encontrado es “obedience to the unenforceable”. y tomando en cuenta que el hombre de negocios y líder de proyec. no sólo del líder. itas memorables dar al lector. “El brote de la fiebre ética parece no tener límites. misión y valores). Se sabía que el universo to están inmersos en una “sociedad de riesgo” (Bilbao. fundador del Institute for Global Ethics. que transmitirá a los miembros de su equipo y de toda la organización. sino de todos los componentes de la organización. último grito de las tica cotidiana— sino que la principal debe ser la prudencia. El valor de la persona humana será uno de los pilares en los que se sustentará una organización exitosa que busque perdurar en el tiempo. que comprende la del líder de proyectos. piensan y actúan”. obediencia a lo no obligatorio (Shays. pág. Hay que insistir en que toda organización es poseedora de una cultura. 2006. y que esa cultura se debe alterar si se quiere que ocurra un cambio permanente. Lipovetski. procesos y cultura organizacionales. pág. el líder deberá poseer unos valores humanistas firmes. si hay una organización de cualquier índole. pág. hipótesis y creencias que tienen en común los miembros de la organización y que modela la forma en que perciben. de te tenga y consolidados como hábitos que se manifiestan en su prác. como son estructura. sino que se hace de los negocios el que sucumbe a los desde una perspectiva humanista. Se trata de un breve recorrido. Fuertes. 1996. El líder de proyecto no sólo debe disponer la eficacia y la rentabilidad y ahora de una serie de virtudes —disposiciones que queremos que la gen. que según Rushworth Kidder. y de la empresa estaba guiado por Guilbert. Es el propio mundo No se trata de una presentación neutra y formal. Para French y Bell (1996. . Para la conducción exitosa de un proyecto.” perspectiva de la responsabilidad. de la ética de la responsabilidad encantos inesperados de los valores.

Natural y aceptada. 2005. A continuación se dan a conocer algunos conceptos básicos de los principales estándares éticos a tomar en cuenta. explicado más adelante y que enfatiza al hombre siempre como un fin y nunca como un medio. es decir. para hacer el recorrido hasta la madurez moral en la autonomía. e) Con el fin de medir las ventajas y las desventajas. se toman decisiones éticas en la vida de acuerdo con los estándares morales impuestos por otros. “minimizar” e “internacional” han sembrado estas palabras en las expresiones de cada día (Baker. trabajan y piensan. según Baker. otro o distinto y nomos. para el bienestar y el desarrollo de la civilización. su contribución al mayor bien. Al tratar de establecer el mayor bienestar o felicidad para el mayor número de personas. vía el prag- matismo de John Stuart Mill (1861):“es bueno lo que sirve y funcio- . Se trata de un modelo ético que ha El utilitarismo se ha incrustado prevalecido en el mundo occidental desde el siglo xviii y con el cual en la forma en que las sociedades se han tomado las decisiones más importantes en cuanto a proyectos estadounidense y europea viven. por lo tanto. se ha trasladado a las organizaciones de negocios. 2005 mizar”. el tiempo es dinero o la otra dura frase “Business are business”. pág. 301). El utilitarismo. aunque algunos sufran”. 2005. tiene varios rasgos distintivos: a) Está anclado en la idea de la mayor felicidad para el mayor número. aun cuando tenga costo para una minoría (Baker. Las posibles acciones deben ser sopesadas en térmi- nos de sus ventajas y desventajas anticipadas.*/*453"$*»/
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130:&$504 Esto plantea que hay que dejar a un lado la postura heterónoma (heteros. se requiere un sistema que pueda poner un número o clasificación en cada aspec- to tangible o intangible de las características de la sociedad. norma o ley) según la cual. por lo que la finalidad trascendente de la organiza- ción será constituir una comunidad de personas. El repetido uso de términos acuñados por él como “maxi- Baker. Las críticas que se hacen al modelo del utilitarismo clásico de Bentham. negocios son negocios. pág. aquella decisión que produce el mayor bienestar para la mayor cantidad de personas. 1748-1832) es el fundador del utili- presencia es difícilmente reconocida. b) Las distintas acciones alternativas deben ser apreciadas en cuanto a su utilidad. como su principio gobernante. tarismo. Establecer la crítica al utilitarismo ético permite distinguir el concepto central de modelo del utilitarismo humanista. 302).370 "%. El utilitarismo-pragmatismo El utilitarismo inglés y su descendiente el pragmatismo estadouni- dense hacen decir al hombre de negocios y al líder de proyecto itas memorables “Time is Money”. El planteamiento utilitarista clásico: “es bueno lo que produce mayor bienestar a la mayor cantidad de personas. se centran en el ideal ético que propone. su Jeremy Bentham (Londres. c) Son las consecuencias de la acción las que determinan su utilidad y. d) El utilitarismo de Bentham abraza la noción del sacrificio selec- tivo.

” cumplirlas. Ahora bien. $»%*(0
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²5*$" CAPÍTULO 16 371 na”. Se dice que la filosofía se vuelve cultura. 1961 Al compararse este modelo de la ética del derecho con el utilita- rismo se aprecia que hay conflictos de inicio. no ha proporcionado el bienestar a la humanidad que debía. esas son obligatorias y hay que de gente buena. el capitalismo. Baumhart. que se ha vuelto cultura (Baker. ya que los derechos . tal y como se ha desempeñado en los últimos siglos. que promueven valores más bien cercanos al egoísmo. pág. En este punto del capítulo no se hace referencia los dere- “Todo lo que se necesita chos legales. en cuanto filosofía. dado que el utilitarismo es la plataforma de pensamiento actual y el capitalismo la base del modelo económico que impulsa los negocios en el mundo y en México en lo particular. 314). que dice que la ética es “obedien. debido a que se enseña la evaluación de proyectos. Le ha dado base al capitalismo para justificar la directriz que soporta la va- loración de las distintas alternativas. Las leyes que están escritas y forman parte es que la suficiente cantidad del Derecho Positivo de un Estado. y también.Así lo ha hecho el utilitaris- mo que ha dado el soporte ideológico y valor al al capitalismo. en función de la mayor utilidad con que se han de tomar las decisiones. la justicia y el humanismo. en la que se ponderan tanto los beneficios como los costos. no haga nada. Este asunto es de interés en este capítulo de la ética del líder de proyectos. Sin embargo. La ética del derecho Cuando se hace un recuento de los problemas existentes en la con- ducción de los proyectos. pues ése es otro terreno de discusión. del mal triunfen en el mundo. Taylor (1911) y H. el líder se da cuenta de que está enfrentan- do lo que muchos miembros de los grupos de interés invocan como itas memorables derechos. El utilitarismo se ha constituido como la base del paradigma del hombre de negocios. Fayol (1929). Y como un mundo enganchado con una filosofía que subordina la justicia puede ser aventajado por un mundo que prioriza el derecho. aquí se hace referencia Edmund Burke en al campo de los derechos morales. la administración clásica de F. Vale la pena recordar algunos conceptos expresados por Barak Obama dichos en su discurso inaugural. cia a lo no obligatorio”. la administración y otras disci- plinas según los modelos del pragmatismo y el utilitarismo. por lo que sus decisiones afectan a los distintos grupos de interés con los que se relaciona la organización. No. 2005). Jevons (Liverpool 1835-1882). Aquí se parte de para que las fuerzas la definición citada párrafos antes. sin proselitismos se presentan a continua- ción algunas otras posibilidades de modelos éticos. o aún idénti- ca a la suma de la felicidad de una persona” (Baker. 2005. Ahí se está en el plano legal. ¿cuál pudiera ser considerado el valor principal del utilitarismo? El concepto que se puede tomar como el valor central del utilitarismo. La enseñanza en las escuelas de negocios y de economía suelen estar totalmente alejados de los valores humanistas. según el economista William S. dice que:“la utilidad debe ser considerada como medida por.

2000.) dice que: “lustitia est constans et perpetua voluntas ius suum cuique tribuendi”. tanto en tu persona como en la persona de cualquier otro. en tres principales. La ética de la justicia Los estándares de justicia. pues bus- can el mayor bienestar para la mayor cantidad de personas. pág. atribuida a Domicius Ulpiano (178-228 d. Después se han agregado otros más: a) Justicia distributiva. 1785/1996. El valor central de la ética de los derechos hace decir. Esta idea está soportando la definición central del modelo de “El mercado es un mecanismo que la ética de la justicia: “los beneficios y las cargas se deben repartir en ignora la justicia y la piedad. junto con Kant. citado en (Velasquez. ya desde la época de Aristóteles. pág. en los cimientos de toda ética está una visión antropológica. como el derecho moral a ser tratado como una persona libre e igual. Los modelos de justicia y equidad se suelen dividir. forma equitativa”. ahí es Citado por Servitje. 510). b) El modelo más usual para repartir los beneficios y las cargas es el de la justicia basada en la contribución o de justicia capitalista. no invalidan los derechos mo- rales individuales. Esto es muy importan- te ya que como se vio antes. 44). pág. en general. aunque algunos sufran. según John Rawls. ¿qué es el hom- bre? El comportamiento ético de los hombres de negocios y los lí- deres de proyecto será diferente si la respuesta es que el hombre es un fin o un medio. incluyéndose a uno mismo. 1980. Una definición latina muy antigua.*/*453"$*»/
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130:&$504 morales se basan en el punto de vista individual y el utilitarismo lo hace desde el punto de vista de la sociedad como un todo.” Esta última parte parece clara. La justicia se basa en los derechos morales indivi- itas memorables duales. Cuando hay que repartir los beneficios se suele recurrir al modelo de la igualdad o igualitarismo que afirma:“todas las per- sonas deben tener proporciones iguales de los beneficios y las cargas en la sociedad o grupo”. .C. Debemos humanizarlo. que hay que tener al hombre siempre como un fin y nunca como un medio.372 "%. una respuesta a la pregunta de. 2003 donde ya no se ponen de acuerdo las distintas posturas ideológicas. He ahí el conflicto entre los dos modelos. siempre como un fin al mismo tiempo y nunca solamente como un medio” (Kant. pero los problemas empiezan Octavio Paz cuando se trata de repartir los beneficios en forma equitativa. Las palabras mismas de Kant plantean su segunda formulación del imperativo categórico en términos tales que resulta ser la defini- ción de un valor central del humanismo: “obra de tal modo que uses la humanidad. 88). Las preguntas acerca de esta clase de justicia se dan cuando personas diferentes hacen demandas en conflicto sobre los beneficios y las cargas que reparte la sociedad y cuando no es posible satisfacer todas ellas. o sea que la “justicia es la constante y perpetua vo- luntad de dar a cada uno lo suyo” (Rossi & Valsecchi.

se basa en la suposición de que los con- flictos relacionados con la justicia deben arreglarse diseñando primero el método para escoger los principios mediante los cua- les se resolverá el conflicto. la profesión que Dios asigna a cada quien). yendo hacia algún modelo basado en la justicia. y que Dios recom- pensa con riquezas al que es bueno. c) Otro modelo de justicia se basa en las necesidades o socialista. Es la forma de compensar a la gente por lo que perdió cuando otros actuaron mal. (Ver caso del hospital de Puerto Vallarta. se tendrá una mejor opción que la que se maneja hoy desde los valores utilitaristas y pragmáticos. itas memorables La ética del cuidado “El hombre es la medida de todas Los enfoques éticos que se han presentado hasta este punto suponen las cosas. sostiene que ninguna manera de distribuir los bienes se puede llamar justa o injusta excepto por las elecciones libres que hacen los individuos. modelo que se acerca mu- cho al comportamiento de una familia. una tarea o un intercambio”. (Véase el caso del hospital de Puerto Vallarta. este último modelo está basado en la ética puritana que afirma que los individuos tienen obligación religiosa de trabajar duro en su vocación (beruf en ale- mán. $»%*(0
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²5*$" CAPÍTULO 16 373 Éste afirma que: “los beneficios deben distribuirse de acuerdo con el valor de la contribución que hacen un individuo a una sociedad. pág.) f) La justicia como libertad. Este modelo se apoya en el principio de Marx. la ética del cuidado dice de Protágoras (Abdera que se tiene la obligación de ejercer un cuidado especial hacia las 485-411 a. éstos deben servir como nuestros pro- pios principios de justicia distributiva. si se quiere que este mundo. en el que viven miles de millones de mujeres y hombres. Según Velasquez (2000. Una vez diseñado un método justo para elegir los principios. 2000. sea mejor de lo que es. tendrá que cambiarse la base de actuación desde el modelo utilitaris- ta.” que el tomador de decisiones es imparcial.) . viejo paradigma olvidado que se debe enseñar otra vez en la cátedra universitaria. de que “de cada uno según sus capacidades. que están distantes y son distintos a los de la justicia. Se refiere a la imposición justa de castigos a quien actuó mal. 96). g) Justicia como equidad. El liberalismo propuesto por Robert Nozick (1974). La teoría de John Rawls. 91). Como se puede apreciar. pág. no es fácil definir algún modelo de éti- ca de la justicia como el óptimo.C. que hace uso de la razón En los “discursos demoledores” y es una persona objetiva. 92).) e) Justicia compensatoria. Se puede agregar que. d) Justicia retributiva. a cada uno según sus necesidades” (citado por Velasquez. El capitalismo se ha desempeñado durante siglos fundamentado en los valores del utilitarismo. y con pobreza y enfermedad al malo (justicia retributiva). pág. citado por Ve- lasquez (2000. Por el contrario. pero al encontrar cualquier solu- ción desde estas variantes.

templanza. pág. existen situaciones even if you win. responsabilidad. Para emitir un juicio moral sobre las personas se recurre a la ética de las virtudes. y los hombres a su vez.*/*453"$*»/
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130:&$504 personas en particular con quienes se tienen relaciones cercanas va- liosas. 259). pág. derechos. las de dependencia. Sin embargo. imprudencia y demás como punto de referencia para poder ejecutar un análisis ético sobre una deter- minada persona. pág.) La ética de la virtud Los cuatro modelos éticos que se han visto hasta este punto —utili- tarismo. se sigue con los clientes y usuarios y se pasa finalmente a las decisiones que favoreceran a la comunidad más próxima. Se puede con- cluir en este punto que la ética del cuidado no es exclusivamente para las mujeres. 2000. con el fin de poder examinar el carácter moral de alguien en lo particular y saber si presenta vicio o virtud. compa- sión. pero al emitir el juicio Tomlin moral sobre las personas que toman las decisiones se llega a la con- clusión que se está fuera del plano ético o moral. codicia. (Revisar el veredicto final en el caso del hospital de Puerto Vallarta. sino que viene siendo un imperativo moral tanto para hombres como para mujeres. en especial. Glilligan afirma (Velasquez. haciendo caso omiso del “The trouble with the rat race is that carácter del tomador de decisiones. 125) que los hombres y mujeres abordan las cuestiones morales desde perspectivas distintas: “mientras que los hombres lo hacen adoptando un enfoque indivi- dualista de derechos y de justicia. justicia y cuidados— proporcionan un punto de itas memorables referencia o estándar ético para poder emitir un juicio moral sobre alguna acción o un hecho determinado. según lo expresa Velasquez (2000.” que están dentro de los límites de lo legal. . y que deben reconocer las exigencias de la justicia e imparcialidad. 102). irresponsabilidad. integridad. Cuando se piensa desde la ética del cuidado. de esta manera se empieza por cui- dar el factor humano propio que colabora con el tomador de deci- siones. Éste es un modelo ético que es impulsado por valores humanis- tas. Se trata de usar virtudes como la honradez. you are still a rat. 132) afirma que: “una virtud moral es una disposición adquirida que se valora como parte del carácter de un ser humano moralmente bueno y que esa persona exhibe en su conducta habitual”. se puede dar una nueva forma de hacer negocios. ya que el cuidado no es tarea exclusi- vamente de las mujeres. ¿Pero qué es una virtud moral? Velasquez (2000. que hace actuar al tomador de decisiones con una disposición favorable a las personas que están cerca de él. pág. 1996. las mujeres lo hacen adoptando un enfoque no individualista de relaciones y cuidado”.374 "%. deben reconocer las exigen- cias del cuidado y parcialidad. La ética del cuidado busca restablecer el concepto del amor en el dominio de la moral (Reese. prudencia y otras o los vicios como deshones- tidad.

Uno de los problemas que presenta la virtud de la prudencia es que no es transmisible ni enseñable (Bilbao. no se Fromm. la palabra prudencia tiene que ver con un conocimiento previo o una visión anticipada. Fuertes y Guilbert. pág. pág. 2006. Desde el punto de vista etimológico. 1982. Esta idea viene a reforzarla Viktor Frankl. pues él sostiene que: “el hombre decide al final por sí mismo. 1140b 5). aunque El público en general está tan los proyectos de felicidad no se pueden imponer a los demás. dando a entender precaución o previsión respecto al re- sultado de las decisiones que se van a tomar. 1954. $»%*(0
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²5*$" CAPÍTULO 16 375 Si se toca el tema de las virtudes en este capítulo es porque al lí- der de proyecto y al administrador les corresponde vivir. La prudencia es la habilidad del virtuoso. Es en el momento de las decisiones cuando se pondera la presencia de la virtud de la prudencia. no se puede imponer una ética de máximos. Al ir directamente a la fuente de Aristóteles. 199). pág. la virtud de la prudencia para poder desempeñarse con éxito y ética en su vida profesional. ya que la justicia siempre será exigible. 206). 5. preocupado por la moralidad del fin y de los medios a emplear para conseguirlos. se pregunta por el presente (cómo actuar en las actuales y concretas circunstancias) y prefigura el fu- turo inmediato (prestando especial atención a las consecuencias y resultados previsibles de las distintas alternativas de acción posibles) (Bilbao. se encuentra que la phrónesis (traducida como prudencia después) es definida como: “un modo de ser racional verdadero y práctico. y en suma. 2006. Un aspecto que es de suma importancia para el líder de proyecto y para el administrador hace decir que la prudencia: Tiene una dimensión de pasado (uso de la experiencia acumulada y actualizada en la memoria). La educación moral tiene en la educación de la prudencia uno de sus más firmes pilares. la misión y los valores organi- zacionales. sino que. 1978 . Fuertes y Guilbert. la educación debe ser educación hacia la capacidad para decidir” (Frankl. como virtud. entre otras. mínimo de justicia. La prudencia no es una cualidad innata al hombre. La ética del diálogo itas memorables Todas las personas aspiran a la felicidad y desean la justicia. 120). así como la vi- sión antropológica que posee líder del proyecto. respecto de lo que es bueno y malo para el hombre” (Aristóteles. VI. porque asuntos particulares que presta muy existen distintas éticas de máximos y esas distintas éticas tienen que poca atención a los problemas que dialogar y no caer por debajo de lo que sería considerado el nivel trascienden el terreno personal. Es así como se conecta esta virtud con las bases que deben tenerse en la gestión de los pro- yectos en cuanto a formular la visión. págs. en cuanto al hombre —visión antropológica— y su educación. es un hábito adquirido gracias a la repetición de los actos prudentes. En egoístamente preocupado por sus otras palabras.

serán bá- sicas al momento de construir una ética de la empresa. El riesgo La gestión de riesgos debe seguir una lógica sencilla. 2006 de tiempo y costo extra. como sostiene Cortina (1924. y formulando estrategias proactivas para mitigar sus efectos. Con la ética del diálogo. no se puede decidir qué normas son morales si no es a través de un diálogo que se celebra entre to- dos los afectados por ellas y que lleve a la convicción por parte de todos de que las normas son correctas (Cortina. En la búsqueda de la ética de la justicia se encuentra el camino de la ética dialógica. Estas dos racionalidades. El “La contaminación sigue al pobre. pág. que es utilizada por quienes consideran a los demás interlo- cutores como medios para sus propios fines. 31). con el fin de obtener el máximo beneficio. o deben estar dispuestos a pagar sumas po- tencialmente enormes. de tiempo y dinero.376 "%. En realidad no se busca la ética del diálogo por sí mis- ma. la comunicativa y estratégica. Lo contrario a este efecto es el que busca la racionalidad estra- tégica. comunicativa o discursiva.*/*453"$*»/
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130:&$504 puede negociar. un oxímoron o contradicción. se busca la racionalidad comunicativa. Por otro lado una ética mínima viene a constituir los mínimos de justicia a los que no podemos renunciar. en el futuro. cuyos autores son los fi- lósofos alemanes Karl Otto Apel (1922-) y Jürgen Habermas (1929-): Que siguiendo la tradición kantiana. La meta del diálogo es llegar a un acuerdo que satisfaga los intereses de todos los afectados. . sino como un medio para lograr el acuerdo sobre la ética de la justicia en la organización y en sus decisiones. Esta última dimensión emplaza al hom- bre a luchar siempre por la justicia. situación que hace parecer que ética y empresa son incompatibles. intentar ser justa. 31). todas. y no sólo el hombre aislado. que necesitarlo y no tenerlo”. y para ellos el diálogo es. por lo tanto. 31).” líder de proyecto y su equipo pueden dedicar un poco. como un juego que busca ganar de todas. en términos Beck. según Cortina (1994. pág. de la que hace uso quien considera a los afectados por una norma como interlocutores perfectamente legitimados para exponer sus intereses y para to- marse en cuenta en el momento de la decisión final. regida por la itas memorables virtud de la prudencia al determinar los riesgos relevantes de un pro- yecto. mientras que el momento moral es el de la racionalidad comunicativa. constructora de una comunidad de personas. sino que toda institución debe luchar por la justicia. ya que en la empresa debe regir la racionalidad estra- tégica. porque nos llamaríamos inhumanos. pág. 1924. reconoce que la razón huma- na es dialógica y que. Hay que insistir en que todas las personas buscan la felicidad y que todos son ciudadanos. A la gestión de riesgos se le puede aplicar el eslogan de un anuncio de seguros: “Es mejor tenerlo y no necesitarlo.

. 2006. El riesgo de un proyecto puede ser definido simplemente como: “cualquier evento posible que pueda afectar negativamente la viabilidad del proyecto” (Pinto. pág. Es interesante seguir las ideas que se han expresado sobre el riesgo y el peligro. 2000. 2008. pág. $»%*(0
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²5*$" CAPÍTULO 16 377 Los proyectos se desempeñan en un ambiente de incertidumbre. de los que existen algunas definiciones que vale la pena tener en cuenta: Riesgo: “una situación en la que nos encontramos en permanente relación con amenazas y pe- ligros provocados por el mismo proceso de modernización” (Bilbao. unos 100 años después ofreció la electricidad. 185). 185) y se ha dado a conocer con al menos dos Revoluciones Industriales. se caracterizó por nuevas tecnologías como la máquina de vapor y la sustitución de las herra- mientas por las máquinas. La clave del éxito está en los planes contingentes que han sido reali- zados en previsión para cuando surjan los problemas. 2006) afirman que uno de sus rasgos característicos es el riesgo. en una situación de incertidumbre se conocen las diversas opciones. la fundición de acero eficiente. 100). La segunda. así como su monitoreo y control en un proyecto. la noción de riesgo tiene también íntima rela- ción con la de seguridad. Como es fácilmente comprensible. Fuertes y Guilbert. La diferencia entre un proyecto que falla y otro que es exitoso no tiene que ver con el hecho de que uno tiene proble- mas que el otro no posee. la planificación de respuesta a los riesgos. 1999. Fuertes & Guilbert. Un documento básico para el estudioso de la gestión de los proyectos es la guía del PMBOCK. Ésta reconoce la capacidad de todo proyecto de desembocar en un riesgo. ya que vie- nen a ilustrar los problemas que se le presentan al líder de proyectos al momento de tomar decisiones: El riesgo se diferenciaría del peligro en que mientras el primero procede de la decisión y con- secuente actuación humanas. La sociedad actual se define como sociedad de riesgo (Bilbao. pág. 234). Los objetivos de la gestión de los riesgos del pro- yecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto (PMI. las distintas opciones posibles. 2006. pág. Dicha incertidumbre esta- blece la base para el riesgo de un proyecto y la necesidad de establecer una gestión del riesgo. la identificación. pág. una en el siglo xviii. etcétera (Castells. pues presenta precisamente una magnitud de la seguridad que puede alcanzarse de manera razonable (…) en una situación de riesgo sabemos qué es lo que puede pa- sar. así como sus consecuencias o efectos de ocurrencia. Bilbao. pero se descono- cen las probabilidades de que cada una de ellas y. a la vez que conocemos la probabilidad de que cada una de ellas acontezca. pág. siendo por tanto controlable. 2007. en la situación de ignorancia no se sabe siquiera qué es lo que puede pasar (López Cerezo & Luján López. 60). Analistas de la modernidad (Beck. por último. 2006. Fuertes y Guilbert. Por esta razón es importante hacer un breve recorrido por algunos de sus conceptos. 221). El riesgo de un proyecto se basa en una sencilla ecuación: Riesgo = (probabilidad de un evento) (consecuencias del daño) Se puede apreciar en esta ecuación que todos los riesgos deben ser evaluados en términos de dos distintos elementos: la probabilidad de que ocurra un evento. el segundo es de carácter natural y no controlable. el motor de gasolina. y en él se plantea que: La gestión de los riesgos del proyecto incluye los procesos relacionados para llevar a cabo la pla- nificación de la gestión. el análisis.

378 "%. Un punto relacionado con el ejercicio del poder es el de la res- ponsabilidad corporativa. and absolute power corrupts absolutely”. 252). el correlato de poder: quien tiene poder de ha- cer. una discurso inaugural reparación del daño o justicia compensatoria. Un principio básico de la administración señala que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte. así como sus omisiones dan como efecto el acto corporativo. implica hoy más que nunca. El líder de proyectos se enfrenta a innumerables dilemas en los que se involucra su raciona- lidad al momento de tomar decisiones.*/*453"$*»/
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130:&$504 Si se dedican unas palabras al tema del riesgo en este tema de la ética del líder de proyecto es por la manera en que va a reaccionar cuando tenga un problema severo en sus manos que afecte el de- sarrollo futuro del proyecto. Aquí vale la pena recordar lo dicho al respecto por Lord Acton: “Power tends to corrupt. encuentren en la dimensión de la responsabi- lidad su aterrizaje en la vida de cada día. y por el hecho de tenerlo.) Como ya se ha señalado antes. Las acciones corporativas se dan en medio de acciones u omisiones de diferentes actores que se desempeñan jun- tos. “Entrar en una era de En algunas ocasiones el razonamiento moral se dirige a determi- responsabilidad al cabo de lo que fue nar si alguna persona es moralmente responsable por haber hecho durante demasiado tiempo una cultura del ‘lasser-faire’ (dejar algo mal o por haber dañado injustamente a otro. (Ver el caso del hospi- tal de Puerto Vallarta. 44): Una persona es moralmente responsable sólo de aquellos actos y sus efectos injuriosos previstos que realizó con conocimiento. Un juicio acerca hacer). o que la persona con conocimiento y libremente no llevó a cabo o no previno y que era moralmente incorrecto para la persona no realizar o prevenir. El contexto global en el que se mueve la civi- itas memorables lización actual. o sea una acción de justicia retributiva y. la virtud de la prudencia. expresada en la sociedad de riesgo.” de la responsabilidad moral de alguien conlleva una inculpación y Barak Obama. de tal manera que sus acciones enlazadas y potenciadas. al decir que: “la responsabilidad es. La responsabilidad El principio rector de la ética profesional del líder de proyectos es el de la responsabilidad. en su castigo. pág. lo que señalan de otro modo Bilbao et al. En ese momento se pondrá en eviden- cia la visión antropológica y el modelo ético desde donde tome sus decisiones. por lo tanto. que únicamente puede resol- verse desde un ejercicio de responsabilidad. (2006. pág. li- bremente y cuando era moralmente incorrecto para la persona lle- varlos a cabo por realizarlos. . en cuan- ta sabiduría práctica. Para tal efecto señala Velasquez (2000. o sea que: “el poder corrompe y el poder absoluto corrompe absolutamente”. vivirla a fondo. es responsable de lo que hace”. Hay responsabilidad moral cuando se trata de un sujeto libre y consciente de la acción. en cierto sentido. ya que los proyectos hoy en día no se dan por personas aisladas.

deben estar en el mar- (Servitje. 255). sino que haga hombres sabilidad social empresarial (RSE) nos regresa a los orígenes de la con las cosas. $»%*(0
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²5*$" CAPÍTULO 16 379 La pregunta que surge es: ¿quién es moralmente responsable de los actos producidos colectivamente? Desde siempre se ha dicho que los que hicieron lo necesario para producir un acto conjunto. ni saber de ese asunto”. Fuer- tes y Guilbert. citado por Gutiérrez (2005. pág. O un directivo que por descuido no conoce sus obligaciones de capacitar a sus trabajadores. o porque de plano no existe. efectivamente. utiliza agua caliente. “Se denomina externalidad al costo- beneficio que surge de la producción lidad es compartida por otras personas. Parkin. 106) . entonces sería injusto achacarles res. 2009 lidad. los hombres. sino que la respon. ejemplo de externalidad negativa. como en el hospital. Si esto era verdad. mismo que llegó como influencia de la globalización. acondicionado. Directora del Instituto de Desarrollo Empresarial Anáhuac itas memorables (IDEA). los de mantenimiento y los médicos externo. 31): “Que la empresa no haga cosas con No se trata de conceptos nuevos ni únicos. bien porque es imposible determinarlo adecuadamente. Si alguien ignoraba lo que hizo o del consumidor“. La contaminación es un cuando se mantiene ignorante deliberadamente. no se refieren a con- ceptos nuevos. Cuando se habla de la RSE. En el caso negativa cuando impone un costo del hospital de Puerto Vallarta. que ignora los procedimientos de se- guridad o no se involucra en esa supervisión. 2003) co de cualquier actuar humano. “Una externalidad puede surgir de fue incapaz de evitarlo —no existió pleno conocimiento y pleno la producción y será una externalidad consentimiento— no puede ser culpada de lo sucedido. No procede eximir a alguien ambiente. ponsabilidad y culpa morales. sus acciones Sin embargo. A pesar de que se está viviendo una época en la que se da una “compulsión atributiva”. aún si la responsabi. ¿en qué casos se elimina la responsabilidad de una productor. ro que me hablen. Steiner y Steiner (Steiner y Steiner. Al respecto afirma Laura Iturbide.” Roberto Servitje empresa. que surge del consumo y que recae torias y las atenuantes que eximen a una persona en su totalidad de sobre una persona distinta ser declarada responsable de algo. por la cual ninguna catástrofe puede que- dar sin alguien a quién atribuirla. que cualquier organización tuvie- ra siempre al hombre como al elemento más importante. La responsabilidad social empresarial (RSE) Un planteamiento muy en boga en la actualidad en el medio empre- sarial es el de la responsabilidad social empresarial (RSE). pág.” dijeron desconocer que habían utilizado dióxido de carbono en vez Cuando alguien enciende un aire de oxígeno. esos son los moralmente responsables. 2006. y recae sobre una persona distinta del Ahora bien. hay que aceptar que no siempre será posible dar con el responsable de algo. la ignorancia y la incapacidad no eximen siempre contribuyen a contaminar el medio de responsabilidad a una persona. 1997. para eludir la responsabi. Pro- ducir un acto incorrecto con ayuda de otras personas no es diferente Las externalidades a hacer algo incorrecto con objetos materiales. pág. diciendo “no quie. en donde los principios. imprevisibles o de dimensiones excepcionales (Bilbao. a ápsula ilustrativa sabiendas y con libertad. conduce su automóvil o incluso si utiliza un autobús o tren. como sería el caso de los fenómenos naturales no influenciados por acción humana. los valores. donde el costo-beneficio persona de causar un daño injusto? Existen las condiciones exculpa.

consciente y congruente de la empresa.380 "%. El modelo del utilitarismo humanista Se vio en párrafos anteriores.. que ha sido la base del modelo del capitalismo de mercado. respetar a las personas: no engañarlas. La teoría económica clásica. en- tonces la teoría y práctica de la responsabilidad social ha evolucionado conforme ha pasado el tiempo. de una manera tan eficiente como sea posible para producir los bienes y servicios que la sociedad desea. El centro Mexicano para la filantropía (CEMEFI). dicen los teóricos clásicos de la economía. En otro momento agrega Servitje (2003. 2003. pág. a los precios que el cliente está dispuesto a pagar. 57): “Que la gran mayoría de los empresarios tiene normas de ética y ciertos valores. Y agrega: Se trata de 120 puntos. relación de la empresa con la co- munidad y cuidado y preservación del medio ambiente. pero una clara conciencia social no la tiene”. un negocio actúa socialmente responsable. Dándole un fuerte contenido de responsabilidad social. Desde hace seis años. ni —desde luego— a los colaboradores (Servitje. eso es lo que no hay que hacer. calidad de vida en la empresa (responsabilidad social hacia adentro la organización). “lo que debe hacerse es promover un sistema de libre mercado con responsabilidad social”. para mostrarlas como ejemplos a otras. citado por Gutiérrez (2005. No hay que usar a las personas: ni a los clientes ni a los proveedores. la empresa cumple con su máxima responsabilidad. Así pues. que parece ser el único que podría funcionar para el bien de la humanidad sea mejor? La respuesta es sencilla: humanizándolo. La palabra empleado puede sustituirse por usado. no aprovecharse de ellas. mientras se mantenga en un marco dentro de la ley. Si esto se hace así. pág. pág. Desde el punto de vista de la economía clásica. Para los fines del presente capítulo hay que resaltar lo que cuestiona y responde sobre este asunto Servitje (2003. pág. ha constituido la inspiración fundamental del hombre de negocios. que busca el éxito del negocio. fundamentalmente. cómo desde la filosofía se afirma que en la base del comporta- miento ético de una persona está una determinada visión antropológica. sobre la responsabilidad social: La responsabilidad social representa. nosotros observamos y destacamos a las empresas que están haciendo prácticas de responsabilidad social.*/*453"$*»/
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130:&$504 sostienen que la responsabilidad fundamental de los negocios es utilizar el poder en mantener “el contrato social”. englobados en cuatro ámbitos: ética empresarial. 32). si utiliza los recursos de que dispo- ne. no usarlas. Esto quiere decir que . de- fine a la RSE como: “La participación activa. 55): ¿Cómo conseguir que el sistema de libre mercado. y remata diciendo. nosotros he- mos desarrollado una serie de indicadores de RSE”. Haciendo que no sólo sea bueno para unos cuantos sino para todos. el único objetivo de un negocio es maximizar las utilidades.. pero atendiendo las expectativas de la comunidad: equilibrio entre interés de negocio e interés comunitario. Para finalizar este punto hay que referir la definición que deja don Roberto Servitje. uno de los fundadores del grupo Bimbo. 60). pero que dado que este contrato está evolucionando continuamente.

1 El modelo utilitarista humanista. Camino dos pasos. clientes y demás grupos de interés de la organi. principalmente a las de negocios. El modelo del utilitarismo humanista (véase la figura 16. La desgracia consecuente de esta postura será Para eso. de proyecto. 7BMPSFT
QSFTFOUFT t
+VTUJDJB Entorno t
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4PMJEBSJEBE Bien común t
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IVNPS Comunidad de personas (PCJFSOP "DDJPOJTUBT $MJFOUFT 1FSTPOBM Personas Responsabilidad social FIGURA 16.1) repre- senta las organizaciones. muchas veces usando a los demás. ella se aleja dos do. sirve para caminar. siempre medidos en tér. “La utopía está en el horizonte. El hombre es considerado por algunos como un medio para al. que en matemáticas representa infinito y aquí se emplea para dar a entender que el administrador tiene como principal misión lograr que la organización perdure en el tiempo. Una manera distinta de ver al hombre es tenerlo siempre como un fin y nunca solamente como un medio tal y como sostiene el filósofo Emmanuel Kant en la segunda formulación de su imperati- vo categórico (Kant. 44). Así surge una forma determinada de ser y actuar en la vida. FUENTE: Menéndez González. se dará origen a un tipo de organización o un proyecto ¿Entonces para qué sirve en el que lo principal serán los resultados. Galeano. Si el líder del proyecto es poseedor de una visión antropológica de este tipo. como una sólida construcción soportada en cuatro pilares: personal. 2008b. pasos y el horizonte se corre diez Si esta visión antropológica pertenece a un empresario o un líder pasos más allá. la utopía? minos de ganancias. resultando de ahí una manera de estar parados en el mun. pág. . pág. clientes. En su superficie aparece el símbolo alpha. 1785/1996. itas memorables canzar otros fines. $»%*(0
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²5*$" CAPÍTULO 16 381 por parte de todos se tiene una respuesta a la pregunta “Qué es el hombre”. 1993 zación se volverán automáticamente unos medios que serán usados convenientemente para lograr los fines utilitarista y pragmáticos del empresario. accionistas y gobierno. entonces coloca a la persona humana en el centro de la organización. 192.” que los trabajadores.

con objeto de determinar los requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partes involucradas. Los interesados también pueden ejercer influencia sobre el proyecto. Si existe el flujo de efectivo y utilida- des suficientes y está presente la voluntad de cumplir con las obligaciones. la evaluación y el liderazgo de proyectos se conducen con fluidez hacia una buena consecución. 29). entonces los proyectos y la organización funcionan suave y silenciosamente. quedando ellos satisfechos en cuanto a lo monetario. el director de proyectos debe gestionar la influencia de los diversos interesados en rela- ción con los requisitos del proyecto. Cuando se procede con esta visión humanista de negocios y se aplican las herramientas pro- puestas por la administración y la gestión de proyectos. En los dos primeros se mues- tra la parte humanista de la organización. es el segundo. Ciampa. entonces se cubrirán en tiempo y forma los compromisos con las instancias gubernamentales: las obligaciones fiscales. que participan activamente en el proyecto. se logra consolidar el tercer componen- te del modelo. el esfuerzo de ventas. patrocinadores.382 "%. sirviendo de soporte a . la publicidad. pág. ante todo. que en la figura 16. los accionistas. debido a que. se desempeñará con calidad. pág. o cuyos intereses pueden verse afectados po- sitiva o negativamente por la ejecución o terminación del proyecto. pág. la mer- cadotecnia. Cuando se hace dicho planteamiento desde esta perspectiva humanista. la producción y demás funciones y procesos que enseña la administración se proyectan desde la perspectiva del capital humano y el cliente como personas: todo esto concluye en la búsqueda de su satisfacción. En estos dos pi- lares fundamentales de la organización está situada la persona. capacitación y todos las demás prácticas que enseña la administración de capital humano). el diseño del producto. El equipo de dirección del proyecto debe identificar tanto a los interesados internos como externos. pues están representados en primera instancia el capi- tal humano. 41). ya que “los empleados tratan a sus clientes como ellos mismos se sienten tratados” (Menéndez González. sino un medio para lo- grar el fin. pues aquí en este modelo el cliente no es primero. Se podrá apreciar que en este modelo de toma de decisiones las ganancias no son un fin en sí mismo. los entregables y los miembros del equipo. 1997. siempre poniendo a los grupos de interés (stakeholders).1 aparece en la base de la organización. que es hacer que las organizaciones perduren en el tiempo. tanto en el servicio como en el desarrollo de soluciones para los clientes. En este modelo del utilitarismo humanista. el cliente también es visto como un fin y nunca como un medio. el pago de seguridad social. y más satisfechos en su prestigio personal como empresarios responsables exitosos. En el momento en que las diferentes instancias han alcanzado sus expectativas. por grupos de interés se refieren a: Personas u organizaciones (por ejemplo. 28). Se suele afirmar en las empresas de negocios que “el cliente es primero”.*/*453"$*»/
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130:&$504 En esta figura aparece el modelo con sus cuatro componentes. es considerado como persona. como lo enseña la escuela de la calidad total (TQM. para asegurar un resultado exitoso (PMI. El cuarto componente que soporta el modelo del utilitarismo humanista de toma de deci- siones del hombre de negocios viene a ser constituido por las distintas instancias de gobierno. clientes. etcétera. con las cuales la empresa se ve continuamente relacionada. cumplimiento de las prácticas ecológicas. la organización ejecutante o el público). 2008. las estrategias de negocios. Más aún. y en el segundo los clientes. La gestión de proyectos. El primer lugar lo ocupa el factor humano. y en concreto a la persona humana en el centro. Para la guía del PMBOCK. que al percibirse tratado como persona (recibiendo la motiva- ción. 2008a. Este modelo del utilitarismo humanista se fundamenta en la responsabilidad social de la em- presa (RSE). Al generarse la rentabilidad suficiente se cumple con el propósito de la maximización de las utilidades (Koslowski. 1993).

acotado por un rol especí- . sus valores personales y su grado de desarrollo moral. En la razón última del ser de las organizaciones se encuentra el llegar a construir una comu- nidad de personas. y haciendo suyo el concepto de sustenta- bilidad. 1975. Sólo hay que recordar. La empresa presionada por el ambiente ha de conducirse ante él con la ética de la justicia. sobornos. es posible encontrar al grupo Bimbo. ya que como decía el premio Nobel mexicano Octavio Paz: “El mercado es un me- canismo que ignora la justicia y la piedad. 180. o nunca puede agradar a Dios: por lo cual ningún cristiano debe ser Mercader” (Pirenne. prácticas fraudulentas. por otro. $»%*(0
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²5*$" CAPÍTULO 16 383 toda ella. La ética profesional Desde la antigüedad más remota se ha tratado de relacionar la actividad profesional con el com- portamiento moral correcto. al que debe referirse todo aspecto de la vida social para encontrar plenitud de sentido” (CEM. en donde claramente se expresa esta idea de llegar a crear una comunidad de personas. Al final. por abusivos. Cuando se satisface a todos los grupos de interés se contribuye al bien común. pág. vista como agente de cambio social y constructora de un mundo mejor y la ética como un com- promiso moral. Aquí se enfatizará lo que se entiende por ética profesional. en la que los códigos de con- ducta son la base. con “la constante y perpetua voluntad de dar a cada uno lo suyo” ( Ross y Valsecchi. cuando se decía:“El hombre Mercader apenas. 510). En la ética profesional juegan distintos actores. 2005. aparecen por todos lados los actos de corrupción. en cuanto a la práctica profesional. que rodea a la organización y que debe conocerse en cuanto a demandas y expectativas. sino que debe tener en cuenta que está inmersa en un ambiente (Torres Hernández. 1958). También aparece el entorno o ambiente externo. 325) al cual no sólo debe conocer. Esta sección pretende mostrar la manera en que se pueden articular la profesión. Se ve que existen grandes dificultades para poner en relación estrecha la vida profesio- nal y la integridad moral. En estos momentos parece que se está en una situación compleja. el principio del bien común. para dejar para párrafos posteriores los aspectos de la deontología profesional. del que se afirma que: “de la dignidad.Así. que influyen en su comportamiento profesional. pág. que trabaja de manera permanente en construir una empre- sa altamente productiva y plenamente humana” (Servitje. es decir. pág. 2003. La empresa deberá cumplir no sólo con lo que manda el Estado con sus leyes y reglamentos. 17). 90). Primero el profesional mismo. en la que prevalece la justicia (Rawls. pág. 43). con una op- ción moral propia —recordar la visión antropológica—. y que es conside- rada siempre como un fin y nunca como un medio. Segundo. Debemos humanizarlo” (Servitje. en cuanto persona y profesional tiene un rol que está viviendo como líder de proyecto. sino también respetar. el clásico juramento hipocrático a los que ejercían la medicina y. 57). por un lado. dejándolo por lo menos como lo encontró. unidad e igualdad de todas las personas deriva. pág. ya que por un lado existe gran cantidad de foros y ambientes profesionales en los que se exalta la necesidad de la ética y por otro. negligencias a todas luces (consultar caso del hospital de Puerto Vallarta). la dura condena que por siglos se dio a la actividad de los comerciantes. 2007. 2003. cuando refiere Roberto Servitje: “Vemos a la empresa como una comunidad de personas. página. el directivo o el líder de proyectos al tomar sus decisiones se debe regir por la visión de una organización entendida como una comunidad de personas. En la vida de los negocios sí existen organizaciones que son planteadas desde esta perspec- tiva. La RSE significa que la persona está en el centro de la organización. en primer lugar.

se está partiendo del plano voluntario y autónomo. pro- “A nadie se oculta que resulta más yectos del gobierno. La ética pro- fesional encuentra uno de sus grandes principios en la autonomía. la actividad profesional se da en un ambiente institucional de ingeniería. 1982. autonomía y justicia. 28). 2006. Cuarto. El principio de autonomía: Viktor Frankl dice que el hombre “es el ser que siempre decide lo que es” (Frankl. y al que debe administrar la sociedad es el de la justicia (Bilbao. Una desviación posible es la del pater- nalismo por parte del profesional. así como tres instancias en las que se dan las relaciones de la vida profesional y son el profesional. pág. ya que desde su defini- ción básica de que es la “obediencia a lo no obligatorio”. 149). Principio de beneficiencia. Fuertes y Guilbert. pág. 2003). el profesional no va a decidir por el cliente. el niño que juega que el camello cargado de fardos. sea cual sea su ac- tividad. Prado Galán. le obliga a buscar siempre el bien de su cliente y no perjudi- carlo. Cortina. implica no sólo que el nivel mayor no haga lo que el menor puede hacer bien. decían los romanos. autonomía y justicia— y las tres instancias —el profesional. Primum non nocere. Al profesional le corresponde respetar el prin- cipio de la beneficiencia. Fuertes y homo faber. después de informarle y asesorarle. Ahora bien. “ante todo no hacer daño”. el clien- . 87). consultoría.384 "%. y quizá no se pongan de acuerdo en eso el cliente y el profesional. A todo profesional. pág. con sus propias orientaciones y objetivos. En el plano ético la autonomía es fundamental. sino que aquél haga sólo lo nece- sario y ayude y estimule a éste para que haga lo más posible por sí mismo” (Servitje. El principio de justicia: Ya se han hecho suficientes señalamientos sobre la justicia en párrafos anteriores. el cliente y la sociedad. pág. Una manera positiva de ver la beneficencia es a través del princi- pio de subsidiariedad que: “Rige las relaciones de todo subordinado con sus jefes o superiores. En este caso.Tercero. La obediencia a lo obli- gatorio hace a la persona actuar desde la heteronomía. 2007 Existen tres principios rectores de la ética profesional que son los de beneficiencia.*/*453"$*»/
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130:&$504 fico. sino que colabora a que éste alcance su propio bien.” Guilbert. el cuerpo colegiado de profesionales a los que pertene- ce que poseen instrumentos regulatorios en los que se han puesto de itas memorables acuerdo —códigos profesionales. 2006. 1999. que el atractivo el homo ludens que el profesional debe saber integrar adecuadamente (Bilbao. cuál sea este bien dependerá de las miras perso- nales de alguien en lo particular. Ahora hay que destacar que en la práctica profesional no se puede hacer a un lado el carácter eminentemente social del ser humano. Conflictos en puerta: Los tres principios rectores —beneficencia. 156. al cliente el de la autonomía. El usuario de los servicios del líder de proyecto no es un individuo aislado sino que aquello que se decide y se hace tiene repercusiones en la sociedad.

se entra al terreno de la deontología —tratado de los deberes. pág. dándose así una omisión intencional. pero lejana la justicia. Una variante de este asunto de la intencionalidad es cuando el engaño es indispensable para no perjudicar a alguien o para lo- grar un beneficio para él. Se va a dar la beneficiencia y la justicia. De ahí que se den en equilibrio los tres principios —beneficiencia. Se toma la decisión desde el utilitarismo y el pragmatismo. anar- quía y demagogia— hay que hacer partícipes a los tres actores principales —profesional.Va de por medio la in- tención de engañar a alguien más o se da cuando se le oculta la verdad a alguien que tiene el derecho a estar enterado. si es que se puede menoscabar el prin- cipio de beneficiencia para otras personas o la comunidad en general. sin im- portarles las consecuencias ecológicas. La veracidad se refiere a la verdad. Es posible que se haga esto para ahorrar unos centavos al no contratar a los profesionales. la anarquía o la demagogia (Bilbao. Se pueden dar proyectos que implican externalidades negativas como la con- taminación. Hay que concluir en este punto que para evitar estos tres problemas —paternalismo. pero sin autono- mía. pero cuando surgen los problemas de los riesgos. La mentira es aquella expresión verbal contraria a lo que se piensa y viene a ser calificada por la intención que se tiene al proferirla. Bajo esta figura están presentes los principios de beneficiencia y autonomía. Los códigos de ética profesionales Con los códigos de ética de las profesiones. La anarquía se da cuando hay acuerdos entre el profesional y el cliente. quedando el cliente satisfecho con el proyecto y el ingeniero con su paga. .Aquí se prioriza la beneficiencia sobre la veracidad (Prado Galán. El profesional deberá poner en juego dichos principios básicos y a sus representantes en una manera equilibrada. 169). cliente y sociedad— sin sacar a ninguno de la jugada y las decisiones. El paternalismo viene a ser el diálogo entre el profesional y la autoridad. “Son tres las normas morales fundamentales de la ética profesional: la de la con- fidencialidad. haciendo a un lado al cliente. $»%*(0
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²5*$" CAPÍTULO 16 385 te y la sociedad— están correlacionados estrechamente. vías rápidas y sistemas del metrobús sin consultar a los afectados. Se les ve dialogar a la justicia y la autono- mía con la beneficiencia ausente. 33). las consecuencias implicarán más que centavos. la de la veracidad y la de la fidelidad a las promesas hechas” (Prado Galán. existen excepciones a esta regla y en ocasiones se puede contravenir la voluntad del cliente. Los erro- res posibles giran alrededor del paternalismo. Suele suceder que los técnicos y las autoridades se ponen de acuerdo para realizar obras. autonomía y justicia— si es que los actores participan en una forma equilibrada. La demagogia se muestra cuando se ponen de acuerdo la Sociedad-autoridades y los clientes. conviniendo así a los dos. sin consultar a los responsables de la autoridad y haciéndose a un lado el bien común de la sociedad. 2006. 1999. Si en el desempeño se hace a un lado alguno de los actores también se nulifica el principio que lo mueve. Ahora bien. 1999. 31). pág. La confidencialidad se refiere a que el profesional debe guardar el secreto sobre todos los asuntos que le han sido confiados por el cliente. que representa la sociedad. pág. Fuertes y Guilbert. haciendo a un lado lo que plantean los profesionales.

. pág. 35). que lo lleven a adquirir las virtudes que lo hagan ser constructor de la paz por medio de la justicia. 1978 Un código de ética profesional es un documento en el que se pone por escrito los deberes morales centrales que gobiernan a una deter- minada profesión. 36). 2. pág. su llamado a servir. veracidad y fidelidad) y no sólo a alguno de ellos. cuyos valores variante de la regla de veracidad y trae consecuencias de responsa- termina por aceptar la mayoría bilidad y culpa que deben ser corregidas por la justicia retributiva de sus subordinados”. el ejecutivo en jefe. que uno asume para realizar o no itas memorables hacer algo. sugiriendo que debe facilitar el discernimiento correcto en la relación profesionalizante: a) Un código de ética profesional llega a ser inapreciable en la me- dida que expresa de forma explícita los principios y normas pro- pios del rol social del profesional. Para Javier Prado “Es una organización sistemática de cuáles son las responsabilidades morales que provienen del rol social del profesional y de cuáles son las expectativas que las personas tienen derecho a exigir en relación con él” (1999. 4. por lo tanto de un mundo mejor. ya que muchas ve- ces toman la forma de meros formularios de deontología (deberes) profesional y que llegan a ser sólo una lista de normas que nada tie- nen que ver con los principios básicos de la ética profesional. ¿Cómo debe ser un código de ética profesional? A esta pregunta responde Prado Galán (1999. Salvaguardia de la competencia y la profesionalidad. Ejercicio profesional con responsabilidad. profesional-instituciones o profesional-so- ciedad. y compensatoria. una compañía es decisiones que se toman a partir de lo prometido. Protección de la confidencialidad y la privacidad. sino también la relación profesional-grupos.386 "%. Se trata de una la sombra alargada de un hombre. 5. El que viola una promesa se hace culpable de no cum- plir su palabra y de perjudicar a la otra persona en función de las “En muchos casos. b) Un código de ética profesional debe dar importancia a los tres principios morales (beneficencia. Superación de la explotación y el abuso por parte del profe- sional. c) Un código de ética profesional debe tomar en cuenta no sólo la relación profesional-persona individual. Promoción del bienestar de las personas. d) Un código de ética profesional debe abordar generalmente los siguientes temas: 1. Baumhart. 3.*/*453"$*»/
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130:&$504 La fidelidad a las promesas hechas quiere decir que existe un compromiso con otra persona.También Prado hace la crítica a esta clase de documentos. Estos principios aquí señalados se vivirán si el profesional es fiel a su vocación.

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²5*$" CAPÍTULO 16 387 El código de ética profesional del líder de proyectos Además de las normas que establecen pautas para los procesos. Conlleva la obligación de cumplir con leyes. of tomorrow. examinations. en su versión original en inglés (Project Management Institute). Se presenta a continuación el código de ética profesional del lí- der de proyecto. itas memorables mientas y técnicas de la dirección de proyectos. Responsibility to cooperate with PMI concerning ethics viola- tions and the collection of related information. 1. 2008. 3. La aceptación del código es requisito para la certificación PMP del PMI (PMI. Puesto que los profesionales provienen de culturas y orígenes diversos. candidate information and PMI Continuing Certification. Responsibilities to the Profession A. 2. el Code of Ethics and “The Project manager and network Professional Conduct del Project Management Institute sirve de guía manager are the star players a los profesionales de la dirección de proyectos y describe las expec. including but not limi- ted to the following: examination applications.” tativas que tienen de sí mismos y de los demás. los profesionales deben comprometerse a realizar prácticas justas y honestas. answer sheets. Compliance with all organizational rules and policies. experience and perfor- mance of services. truthful advertising and rep- resentations concernig qualifications. Upon a reasonable and clear factual basis. imparcialidad y honestidad. Responsibility to provide accurate. Responsibility to comply with laws. Requeriments Program reporting forms. y a mantener relaciones respetuosas. 11). el Code of Ethics and Professional Conduct del Project Mana- gement Institute se aplica a nivel mundial. responsibility to re- port possible violations of the PMP Code of Professional Conduct by individuals in the field of project management. regulaciones y políticas profesionales. respeto. significant circunstances that could be construed as a conflict of interest or an appearance of impropriety. test item banks. customers. En el trato con los intere- sados. . 1992 El Code of Ethics and Professional Conduct del Project Management Institute precisa las obligaciones básicas de responsabilidad. Requiere que quienes se desempeñan en este ámbito demuestren compromiso con la conducta ética y pro- fesional. y de la organización. Peters. 4. I. herra. pág. Responsibility to disclose to clients. B. regulations and ethical standars governing professional practice in the state/province and/or country when providing project management services. 1. Candidate/Certificant Professional Practice. Responsibility to provide accurate and truthful representations concerning all information directly or indirectly related to all as- pects of the PMI Certification Program. owners or con- tractors.

Qualifications. Se busca que el líder de proyectos actúe desde mode- Se ha partido de una sencilla definición de la ética que los de justicia en vez de que lo haga desde el utilitarismo. Responsibility to ensure that a conflict of interest does not compromise legitimate interest of a client or customer. Conflict of interest situations and other prohibited professional conduct. 2. public state- ments and in the preparation of estimates concerning costs. 1. Responsibility to maintain and respect the confidentiality of sensitive information obtained in the course of professional activities or otherwise where a clear obligation exists. 1. gifts or other forms of com- pensation for personal gain.388 "%. sino perdurar en el medio. Se busca actuar repartiendo equitativamente los tiempo. services and expected results. Responsibility to recognize and respect intellectual property developed or owned by others. ya que tiene. En realidad el utilitarismo suele entrar en conflicto con Se presenta. or influence /interfere with professional judgments. El reto consiste en organización en el que el utilitarismo se convierta al hu- hacer la conversión a los valores humanistas. modelo ético desde el que actúa. 2. un modelo de los modelos de la justicia y el derecho. puesto de acuerdo los interesados. que utiliza la racionalidad comunicativa. truthful and complete manner. II. Responsbilitiy to refrain from offering or accepting inappropiate payments. tiene un problema severo se pone en evidencia la visión que algunos sufran”. Para hacer esto se tendrá quiere decir que el líder debe actuar. que valer de la ética del cuidado y principalmente de la ción de la heteronomía. 2. Esto como se ha hecho hasta ahora. la civilización También se ha tratado sobre el riesgo. desde los manismo. aun. no desde la imposi.*/*453"$*»/
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130:&$504 C. como cuales se toma al hombre como un fin y nunca como un propósito básico no el hacer dinero. 3. beneficios y las cargas y respetando el derecho de todos a miten al líder de proyectos hacer su discernimiento por el la vida y al bienestar. RESUMEN En estas líneas se han presentado algunas ideas que per. Responsibility to maintain and satisfy the scope and objectives of professional services. la empresa de negocios. Desde allí se toman decisiones sobre antropológica que sostiene al tomador de decisiones y el proyectos. tema que está prevaleciente ha adoptado el modelo utilitarista como presente a diario en la mente del líder de proyectos. camino ético en la vida profesional. Puesto que la filosofía se hace cultura. including all activities related to profes- sional work and research. 1. unless other- wise directed by the customer. ya que cuando se mayor beneficio a la mayor cantidad de personas. Advancement of the Profession. unless in conformity with applicable laws or customs of the country where project management services are being provided. B. hacia la madurez como persona y vivir y decidir desde el en la que se considera como bueno aquello en que se han adulto maduro y autónomo. Responsabilities to Customers and the Public A. Responsibility to support and discriminate the PMP code of professional conduct to other PMI certifi- cants. señala que “es la obediencia a lo no obligatorio”. and to otherwise act in an accurate. como propuesta principal. Para lograr esto coloca a la persona en el centro . sino que debe hacer un recorrido ética del diálogo. experience and performance of professional services. “Es bueno lo que produce el se enfoca desde la virtud de la prudencia. Aquí la base de sus decisiones. Responsibility to provide accurate and truthful representations to the public in adversiting.

falta de ética cipios de beneficiencia. de ser racional. do el código de ética profesional del líder de proyectos que propone el Project Management Institute (PMI). en especial las de dependencia. mensiones: el profesional. ejercer un cuidado especial hacia las personas. El final será llegar Al final se presenta un caso de la vida real que conmo- a constituir una comunidad de personas. en tu persona como la persona de cualquier otro. irresponsabilidad. Jalis- debe revestir de una ética profesional. A B C D CONCEPTOS CLAVE t
Antropología filosófica. a través de estas páginas se expresa un pen- Se han repasado las características que debe poseer samiento claro. trol de las consecuencias futuras de la acción humana. trascendente de la organización será constituir una co. un pequeño conjunto de princi. sas. en tres di. pre como un fin al mismo tiempo y nunca solamente t
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como un medio”. en par- co” que se hace en ésta. Así pues.” prometidos con ganancias financieras o utilidad a cor. profesional? El lector podrá emitir su propio juicio moral. analizar y responder a los factores de t
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iobedience to the unen- forceable”. vió a la opinión pública. México. cia de identificar. conducta habitual. en el que se cree firmemente: “Sí es posi- un código de ética profesional y para terminar se ha revisa. ellas y que lleve a la convicción por parte de todos de que las normas son correctas. movido por los prin. t
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les de la organización. ble llegar a ser un líder de proyectos ético y exitoso”. Desde el punto de vista del ticular con quienes tenemos relaciones cercanas valio- cliente indica qué es lo que ofrece la empresa. se valora como parte del carácter de un ser humano pios o guías generales. organización dicen cómo quieren que sea en el futuro. mejores intereses de sus objetivos”. como lo hace la RSE. $»%*(0
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²5*$" CAPÍTULO 16 389 de la organización. por lo que la finalidad dad radicalizada”. en el que se da la muerte de cinco Para que esto se llegue a dar. t
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bienestar para la mayor cantidad de personas. . respecto de lo que es bueno y malo para el hombre”. no confundirlos con la cultura moralmente bueno y que esa persona exhibe en su específica o prácticas operativas. ferencia entre el negocio u organización de uno y las t
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otras organizaciones. el cliente y la sociedad. no se puede decidir qué bros de la organización y que modela la forma en que normas o morales deben prevalecer si no es a través de perciben. siem- sión y valores organizacionales. verdadero y práctico. tanto t
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DJFO- munidad de personas. el líder de proyectos se pacientes en el hospital regional de Puerto Vallarta.

patrocinadores como la t
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organización ejecutante o el público). o cuyos intereses pueden ver- tinta del productor. tró y haciendo suyo el concepto de la sustentabilidad. no usarlas. Para mayor brevedad se han elimina. consta de 43 páginas y que está disponible para el público Antecedentes y hechos en general. iniciada de ta. dejándolo por lo menos tal como se encon- te. oficio con motivo de los hechos acaecidos en el Hospital bles sucesos la información suficiente para poder emitir un Regional de Puerto Vallarta. consumidor. por inhalación de dióxido de carbono en lugar del oxígeno perar de la página web de la Comisión Estatal de Derechos que se les había prescrito. FIGURA CLAVE t
. México. charse de ellas. y que es considerada siempre como un fin y nunca como un medio. o al costo o beneficio que surge se afectados positiva o negativamente por la ejecución del consumo y que recae sobre una persona distinta del o terminación del proyecto. no aprove. cuando las personas que intervinieron. así se dio cuenta de que no era gas medici- .390 "%. enfermera (…) se preocupó por la sucesión de muertes y do bastantes párrafos y lo único que se ha agregado es el olió las puntas conectadas a la red de oxígeno. Cada palabra que aparece en este caso está en Sólo hasta después de fallecer el último mencionado. perteneciente a la Secretaría juicio moral.” t
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GVOEBNFOUBMNFO bién respetar. fallecieron cinco personas que Humanos de Jalisco (CEDHJ) la Recomendación 3/2000 que eran atendidas en diferentes áreas del nosocomio. Según su subrayado en algunas líneas del texto. el 12 de marzo de 2000. Se presenta el caso del Hospital Regional de Puerto Vallar. Lo que se ha hecho es recu.PEFMP
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+VTUJDJB ESTUDIO DE CASO Cinco pacientes mueren en Hospital Al final del caso vienen algunas actividades que se re- Regional de Puerto Vallarta comienda realizar. tanto sobre los acontecimientos como sobre de Salud de Jalisco (SSJ). Jalisco. clientes. una el documento oficial. t
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organización. que participan ac- surge de la producción y recae sobre una persona dis. examinó la queja 543/00/IV. declaración. tivamente en el proyecto. La (CEDHJ). zaciones (por ejemplo. respetar a las personas: no engañarlas.*/*453"$*»/
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PSHBOJ- libre y consciente de la acción. Se pretende reflejar en estos lamenta.

así como responsabi- ubicada en Puerto Vallarta. Cabe aquí también analizar la manos. en tanto que Infra se ha comprometido por un monto pero se les envía en otro tipo de tanque y en estado gaseo- estimado de $300. so.000. de la factura 061952. y la de quienes fueron hasta las diferentes áreas del hospital el dióxido de carbo. consistentes en: oxígeno. No obstante (…) este accidente evidenció que al trol de bitácoras en cuestión de cambio y mantenimiento descontrol y falta de cuidado que se advierte por parte de de tanques e instalación de oxígeno”.000 por cada uno de los cinco fina- carbono para la práctica de laparoscopías y endoscopías. debido a su olor “enchiloso”. imagen de servicio del hospital ante la sociedad vallar- fes médicos. $»%*(0
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²5*$" CAPÍTULO 16 391 nal. por las omisiones y explicaciones in- V. donde descubrieron que estaba conectado un VII. Les proporcionó copia a) Análisis de pruebas y observaciones. et- te. de una “cadena de fallas al deber de cuidado”. incluyendo la En el dictamen se emite como conclusión que “la causa del empleado repartidor que no observó el deber de cuida- que originó el accidente fue el haber conectado un tanque do consistente en cerciorarse de que las sustancias que dewar conteniendo dióxido de carbono en la instalación entregaba de acuerdo con las etiquetas y con la orden de correspondiente a los tanques de oxígeno. demnización a los deudos por una cantidad superior a ciones de la empresa Industrias Franco (Infra). Se puede inferir. que no Hospital Regional de Puerto Vallarta con la empresa existen programas de revisión y capacitación profesional Infra. ridad necesarios. Infra aceptó pagar la in- El 15 marzo. . Estado de Jalisco para dotar de oxígeno medicinal al hos- tituto Jalisciense de Ciencias Forenses (…) en su infor. de CV. quienes fueron al cuarto de los tanques de tense. lidades de los miembros de la empresa Infra. La Secretaría de Salud del Estado de Jalisco decidió consistentes de los funcionarios de dirección y subdirec- rescindir el contrato de suministro de oxígeno en el ción del Hospital Regional de Puerto Vallarta. lizarse del pago total de ésta. la compañía contratada por la Secretaría de Salud del El Ministerio Público solicitó la participación del Ins. no se aplican con- personas que fallecieron por este lamentable acciden. Dijo que él estuvo presente cuando la em- presa impartió capacitación al jefe de mantenimiento del Evidencias hospital regional de esa ciudad (…). se sumó el incumplimiento de un deber de me. hace una serie de consideraciones que es prudente cuidado de los empleados de mantenimiento encargados anotar: Las situaciones sugieren que el fallecimiento de de la recepción de los pedidos de los tanques y su conexión estas cinco personas lo causaron lamentables errores hu. de sus empleados. es de maniobras. Aseguró que el mismo hospital pide dióxido de aproximadamente $73. (…). o normas técnicas relacionadas con su ramo. relativa a la adquisición de dos tan. informes. S. roles. no líquido. y lo contrató con otra. A. La Secretaría de Salud habló con los directivos de la miento. por lo que avisó a los je. omisos en supervisarlo y establecer los controles de segu- no”. Regional de Puerto Vallarta. Y al texto se agrega la siguiente nota: “No se lleva. empresa Infra con la finalidad de tomar decisiones que Se comprobó que en el área de manejo de tanques de se tradujeran en el pronto apoyo a los familiares de las oxígeno. como bitácoras. empresa que surte el gas me. cuando menos del área de manteni- VI. pital regional. dos. distribuyendo pedido fueran oxígeno medicinal. El gerente de la sucursal les dijo (…) Dijo el funcionario que la reparación del daño. que sabían siguiente enumeración de acciones llevadas a cabo por de las irregularidades de la empresa y no las corrigieron a la dependencia a su cargo: tiempo. así como el inicio de acciones para restablecer la cétera. la que marca la ley para este fin. con. Aceptar públicamente su corresponsabilidad civil por tanque con la leyenda “dióxido de carbono” a la red de el accidente que provocó cinco muertes en el Hospital oxígeno (…). dicinal al hospital. a la red interior de oxígeno. omisión de las obligaciones de vigilancia de los funciona- El Secretario de Salud concluyó su comunicado con la rios del hospital regional y de la misma Secretaría. personal de la CEDHJ acudió a las instala. la investigación que deslinde las responsabi- Vallarta. troles administrativos. intendencia o mantenimiento. operación e intendencia. calcu- que todos sus empleados estaban capacitados para esas lada por el juez penal para los efectos de la fianza. Corresponde a la Procuraduría General de Justicia del Esta- ques de oxígeno por parte del hospital regional de Puerto do de Jalisco. por parte del personal de mantenimiento del hospital.

ausencia de controles en las instituciones públicas de sa. laria posible. de la poca voluntad para poner en marcha medidas de se. esta tragedia no hubiera ocurrido o su saldo control de la asistencia hospitalaria debe ir orientado no sería menos trágico. Favor de señalar las personas moralmente responsa. 3. de la práctica médica como de la organización clínica. una excelente perfil profesional. respecto de la falta de previsión de accidentes o riesgos en Sin duda. Emita un juicio moral. de haber tenido el hospital debe existir un código de conducta ética profesional. todos los servidores públicos que lapso de seis horas. El derecho a recibir la mejor atención médica y hospita- lud por parte de los funcionarios designados para ello. En las instituciones de salud pública. tribuidora del gas medicinal que entregó por error el tan. planear. quienes fueron omisos en su responsabilidad. De haber existido la prevención adecuada. dar vida y salud. a limitarla a los empleados de mantenimiento tía efectivamente cumplida por el Estado en la realidad. de manuales de procedimientos para el manejo de ga. de la existencia. no sólo en la atención individual del paciente. sobre estos acontecimientos. de áreas como la llamada Manifold o de el perfecto funcionamiento de aparatos y maquinaria hos- la ausencia de capacitación de sus empleados operativos. más exigible en cuestiones clínico-médicas. todos ellos se encontraron con una tengan a su cargo valores tan importantes como la salud y muerte accidental en un espacio institucional donde la ac. implica exigir del hospital. esto no es nada la seguridad operativa del hospital. Es una exigencia además que se especifiquen los con- guridad. independientemente de que en este caso se apliquen llevar un registro detallado de este tipo de tareas. ¿son suficientes las medidas y decisiones indicar quiénes están exculpados. sin embargo. otras. así como satoria. di. y que las funciones que obligan al administrador o jefe de del debido cuidado en las funciones de vigilancia de los servicios administrativos del hospital regional son. que de gas tóxico. políticas y normas. es o intendencia. . sino a ga- y equívocos que provocaron la muerte de cinco personas rantizar que los derechos de los pacientes sean una garan- por asfixia. tanto los controles administrativos y técnicos mínimamente in. y de les. a quienes debe responsabilizarse de ca para solicitar ayuda o transferir el caso. capacitación técnico-profesional capaz de mantener al día cido de manera particular en el profesiograma propio de la sus conocimientos y habilidades. como las privadas. aquellos que realizan institución pública. hubo responsabilidad civil de la empresa dis. desde distintos modelos éticos. las técnicas operativas del hospital.*/*453"$*»/
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130:&$504 Se evidenció que la actuación del administrador (…) no sus muertes nunca hubieran sucedido. La tragedia se gene- se ajustó a las disposiciones de la ley (…) donde se señala ró a causa de la falta de sensibilidad ética y profesional. deben ser sujetos de orien- tividad humana se dedica precisamente a lo contrario: a tación y capacitación. propio de su cargo se encuentra estable. medidas correctivas y sancionadoras al personal directivo Los fallecimientos de cinco pacientes sucedieron en el del hospital regional. empleados en cuyas manos está la eficiencia operativa y ses medicinales. y la suficiente autocríti- Secretaría de Salud. o no culpa. ACTIVIDADES A REALIZAR 1. máxime si es una rectores y jefes de departamento. entre directivos. que lo único que mostraron fue su impericia decir. tomadas? 2. el dispensables. sino en los ta. peligrosas o contaminantes. o fal.392 "%. dirigir y controlar los recursos para Estos acontecimientos merecen una profunda reflexión los programas. controles administrativos de la entrada y salida de troles de seguridad en las distintas áreas de los hospita- sustancias medicinales. la vida misma de las personas. sólo a cumplir con las disposiciones generales de la Ley No se agota la responsabilidad de la serie de errores General de Salud y normas oficiales sanitarias. que y falta de capacitación. organizar. Indique la razones por las que se puede señalar culpa 4. Esto amerita una reflexión sobre la debe ser cálida. la necesaria dotación tecnológica y del labores técnicas u operativas dependen de superiores cuyo personal de salud y administrativo del área. En cuanto a la justicia retributiva y a la compen- bles por el fallecimiento de cinco pacientes. pitalaria. proyectos.

¿Es la prudencia una virtud? b) Los procesos de control c) La estructura organizacional Sí No . ¿Es la prudencia una cualidad innata al hombre? modificar: Sí No a) La cultura organizacional 12. ¿Cómo se define el concepto central de la ética del cui- dado? 5. a) La ética es superior a la antropología filosófica b) La antropología filosófica es la base de la ética c) Ninguna de las respuestas es correcta 3. Se le solicita. El concepto central de la ética de la justicia dice que: b) Crear un estado futuro de las cosas c) Hacer trabajar a los de nivel operativo a) Los beneficios y las cargas se deben repartir equi- tativamente

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SFEBDUBEB b) La prerrogativa que un individuo tiene de algo a) En función de un producto o tecnología c) Dar a cada quien según sus necesidades b) Como el propósito de la organización c) En función de unas necesidades 10. La ética y la antropología filosófica se relacionan en tham? cuanto a que: R. con el fin de dar niveles éticos de actuación. a) Primero invita a soñar b) Primero redacta la misión c) Primero se basa en los valores 6. cumplimiento a las recomendaciones de la CEDHJ. $»%*(0
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²5*$" CAPÍTULO 16 393 5. Complete esta frase: La visión institucional sirve para: a) Establecer límites y reglas 9. La antropología filosófica responde a la siguiente pre- gunta: a
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IPNCSF c) ¿Cual es el último por qué de las cosas? 8. Cuando Ciampa propone un método para la construc- ción de una visión: R. hay que 11. en calidad de asesor externo (escoja b

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triales y medicinales con el fin de mejorar sus en la institución de salud pública. Favor de describir la definición de la ética propuesta que usted mismo se autoevalúe (marque con una cruz la por el doctor Kidder: respuesta correcta): R. Si hay problemas éticos en una organización y se quiere un mejoramiento permanente en ella. 1. ¿Cómo es la fórmula del utilitarismo clásico de Ben- 2. AUTOEVALUACIÓN Favor de responder las siguientes preguntas con el fin de 7.

Fritzsche. Aquino. R. (1999). New York: McGraw Hill Irwin. Comisión estatal de derechos humanos de 26. 64"
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8FTMFZ 30.M.grupobimbo. Hausman. y 7. 18.) México: Siglo XXI. La única reingeniería. Año XLIX (1609).mx cedhj. Responsabilities. (1982). & Núñez. México: McGraw-Hill. La era de la información. & Rosenzweig. Sí. & McPherson. M. b. España: Desclée De Brouwer.C. 29. (1961). El hombre en busca de sentido. 21. Madrid: BAC... A. Albores Rey. 6*" 3. & Bell. Trad. Grobet Vallarta. Harvard Editorial Herder. Bogotá. aunque algunos sufran.E. Guía para su implantación. (M. Guadalajara: ITESO. 6-19. D. (1993). comparte. (Vol.f. 4. b. Madrid: Alianza 24. A global and manage- 7. Gutiérrez. (1990). M. I.).) Ma. I). Puebla: 2. Con conocimiento. J. (1999). Samaranch. 6. Gilligan. W. edición). Recuperado el 21 de noviembre de 2010. Fundamentación de la metafísica de las 14. In a different voice: psychological theory Editorial. XXI.. Castells. D. J. México: Siglo lores. (2008). sabilidad se __________________. Ética para inge.) México: McGraw-Hill. Compendio de la doctrina social de la Iglesia. & Arana. (2005). Obras (F. (1974). Las palabras andantes. El análisis eco- 13. (2006). Galeano. D. 15. CEDHJ. c. versity Press. 25. 22. (1997). R. J. Tasks. la respon- bremente y algo moralmente incorrecto. R. (1988). Cortina. Succesfull habits ganizaciones. La sociedad red. 12. and women’s development
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. D. b. ¿Cuáles son las tres condiciones para ser moralmente responsables? Respuestas R. La otra Trad. Prac- 4. Se tiene la obligación de ejercer un especial cuidado 15.C.394 "%. de http://www. Blanchard. BIBLIOGRAFÍA 1. (1978). Es bueno lo que produce el mayor bienestar a la mayor cantidad de personas. Ginebra. y 10.pdf 27. (1997). J. #FDL
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²5*$" CAPÍTULO 16 395 31. 54. & Steiner. Weber. Anarchy. 52. (2007). Historia económica y social de la Edad 65. (L. Servitje. (A. lora de los nuevos tiempos democráticos (4ª ed). (1904/1996). (3ª ed). de http://www. Garden City: Doubleday. . 49. (1989).F. 43. Fawcet. ges/PMP%20Code%20of%20Prof&20Conduct.com/component/idoblog/7296-las-adver.html humanista. Escalona García. The fifth discipline. (2000). Trad. Pirenne. 57. H.A. Prado Galán. 67.(1971). Teoría general de la administra- México D. (2008a). 164-194. A. (2004).F. Up the organization.J. Newtown Square. state. Shays. J. Collins. M.com/quotes/ de negocios en la toma de decisiones: Modelo del utilitarismo quotes/l/lilytomlin100013. view. 39. Trad. J. M. J. (2003). (1992). Kotter. (1974).
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44. management consulting. Valores del administración ciembre de 2010.D(SBX
blemas éticos contemporáneos en la gestión de las organi.ÏYJDP
6*" rioresponsable.

396 . Profesor-investigador por la Universidad del Valle de México (UVM) campus San Rafael. Capítulo 17 Liderazgo Salvador Vázquez Amaya Es doctor en Administración por la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM).

CONTENIDO Objetivos Perfil del líder de proyectos Mapa conceptual Resumen Ciclo de vida Figuras clave Introducción Cuadros clave Descripción del ciclo de vida Estudio de caso Citas memorables Diagrama de proceso Autoevaluación Naturaleza del liderazgo Bibliografía Poder O B J E TIV O S Después de leer el capítulo el alumno será capaz de: t
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Mapa conceptual Fundamentos Integración Liderazgo Riesgo Motivación Negociación In erre ic io Ci Abastecimiento Comunicación Alc m po an Tie ce n Mo ontro ció yc nito l nea Costo reo Pla Ética y conducta Toma de profesional decisiones Ejecución Recursos Calidad humanos Cultura y política Influencia Trabajo en equipo Evaluación de Legal tendencias Certificación 398 .

Identifica en sus colaboradores habilidades y destrezas que aporten elementos de éxito al de vida de un proyecto.B. Conoce de las necesidades fundamentales de un proyecto y plantea la mejor forma de 4. proyecto. 2. 5. FIGURA 17. Humanos Comunicación Riesgo Abastecimiento CLAVES DE ÉXITO 1. Herramientas Ciclo de vvida Temas selectos para el Inicio de proyectos administrador Planeación de proyectos Ejecución j Legal Monitoreo y control Código de ética Cierre Cierr CCertificación tifi ió y conducta 1 2 3 4 5 profesional TTendencias d i Alcance Liderazgo Motivación TTrabajo i b j en equipo 399 Ej fl i Ejercer iinfluencia Costo/Tiempo Toma de decisiones Cultura y política Procesos Calidad Ciclo de vida Negociación Rec. Un administrador de proyectos es un líder que guía a sus colaboradores durante todo el ciclo 3. . Ciclo de vida del proyecto-liderazgo. abordarlo. Aporta resultados tangibles al proyecto. Evalúa su actuación a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

2010). con el fin de des- . sin embargo. los líderes de proyecto tienen correlación fuerte con las MQ y el IQ. ejecución. el papel de un líder de proyectos es más cambiante que el de un típico líder funcional dentro de una organización (Anantatmula. la complejidad. como estructuras de división de trabajo. encon- traron que la competencia y el estilo de liderazgo son factores clave de éxito para el buen de- sempeño de un negocio.400 "%. pero no encontraron investigaciones que mencionaran cuáles son las competencias del líder de proyectos. De lo anterior puede afirmarse que el líder de proyectos tiene un papel importante en la creación de un ambiente efectivo de trabajo para el equipo. r
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cualquier proyecto. para los líderes jerárquicos u organizacionales. En la ma- yor parte de los cursos de administración de proyectos se capacita a los estudiantes en las herra- mientas para administrar proyectos. para que el cliente quede satisfecho. En gene- ral. dentro del presupuesto y en el tiempo acordado. sin embargo. saber administrar y enfrentar los cambios organizacionales que se le presenten en cada una de las fases del ciclo de vida de un proyecto. cierre y control) se presentan como elementos aislados con interfaces bien definidas.*/*453"$*»/
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130:&$504 Introducción Lewis (2003) menciona que existen demasiados administradores y muy pocos líderes. es escasa la literatura que hable sobre liderazgo de proyectos. Un proyecto específico tiene restricciones y el director del proyecto necesita concentrarse en ellas. Es responsabilidad del director o líder de proyecto asegurar que éste se termine con la calidad. o manejo de paquetería. pero en pocos de ellos se hace énfasis en la importancia del liderazgo. el ambiente que se genere al usar la inte- ligencia emocional es una de las claves para el éxito del proyecto.Turner y Müller. 2005). entre otros aspectos. el desempeño tiene una correlación fuerte con los índices IQ + MQ + EQ. Müller y Turner (2010a) mencionan que en la comunidad de administración de proyectos existen dos creencias: r
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de proyectos es un conjunto de herramientas y técnicas: “cualquier persona que aprende herramientas y técnicas puede administrar un proyecto”. organización y control del esfuerzo de trabajo para lograr el objetivo establecido (Gido y Clements. Todo administrador de proyectos necesita un conjunto de herramientas y técnicas para ad- ministrar dichos proyectos. su temperamento y su estilo de liderazgo”. sólo en tiempos recientes. Descripción del Ciclo de Vida El PMI (2004) menciona que: Los procesos definidos en la administración de proyectos (inicio. Turner y Müller han hecho en la actualidad investigaciones y han encontrado hallazgos interesantes en cuanto a la relación con el IQ (coeficiente de inte- ligencia). 2009). planeación. después de revisar la literatura sobre liderazgo. pero la inteligencia emocional (EQ) es todavía más importante. el Project Management Institute (PMI) apoyó una investigación para eva- luar el estilo de liderazgo como un factor importante para el desempeño exitoso de un proyecto (Turner y Müller. la incertidumbre y el cambio. sus rasgos y su com- portamiento. la EQ (inteligencia emocional) y las MQ (habilidades administrativas). esto es necesario pero no suficiente ya que un líder debe. Su responsabilidad principal es proporcionar liderazgo en la planeación. Los proyectos son únicos y a menu- do se les asocia con el desconocimiento. programación de rutas críticas y análisis de valor. Aunado a todo lo anterior. Por lo que. desestimando el dominio de su conocimiento.

antes de darse por ven- cido (Pinto y Slevin. cuyo nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y control de la or- ganización u organizaciones que participan en el proyecto. así como el grado de rigor que cada proceso requiere. habilidades. la naturaleza propia del mismo y su área de aplicación. Éstos son: r
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. La evaluación y el monitoreo correcto de proyectos a través de su ciclo de vida es complejo. inde- pendientemente del trabajo específico involucrado. resultado o servicio predefinido. Sin embargo. Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodología. – La calidad. El líder de proyecto está constantemente bombardeado con una gran variedad de información y problemas por resolver. de la industria o de la tecnología empleada. r
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BT- pectos. presiones de tiempo y restricciones presupuestales. La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos. hacen que el líder de proyectos tome el papel de “apaga fuegos”. 2004). Se logra me- diante la aplicación e integración adecuadas de los cinco grupos de procesos. gastando su tiempo extinguiendo incendios. dirigir un proyecto por lo general implica: r
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planifica y efectúa el proyecto. Cada proceso se caracteriza por sus entradas. 1989). – El presupuesto. Conflictos hu- manos. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto. El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los aspectos únicos de la organización. Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos. los entregables específicos y las actividades que se llevan a cabo entre éstos variarán ampliamente de acuerdo con el proyecto. secuenciales y en ocasiones superpues- tas. – Los recursos y – El riesgo. … El líder de proyecto y su equipo serán los responsables de determinar que procesos son los apropiados.POJUPSFP
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$JFSSF Según PMI (2004).” El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases. -*%&3". Diagrama de proceso Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se realizan para ob- tener un producto. . en la realidad se superponen e interactúan de forma que sería muy difícil detallarlos por completo. por las herramientas y técnicas que puedan aplicarse y por las salidas que se obtienen (PMI. herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.(0 CAPÍTULO 17 401 cribirlos mejor. con: – El alcance. – El cronograma.

que incluyen las competencias que todo líder de proyectos debe considerar para lograr proyectos exitosos. Naturaleza del liderazgo La definición de liderazgo en la literatura ha sido muy diversa. Cambio 5. el liderazgo es definido en términos de los rasgos. etc. los roles y los procesos. De acuerdo con Yukl (1998). y se finaliza con los enfoques integrados. Procesos de monitoreo y control 1SPDFTPT

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FKFDVDJØO FIGURA 17. Hoy y Miskel (2000) aseveran que el liderazgo debe definirse ampliamente como un proce- so social en el que un miembro de un grupo u organización influye en la interpretación de los eventos internos y externos. Influencia 2. La figura 17. Lussier y Achua (2005) definen el liderazgo de la siguiente manera: “Es el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio.*/*453"$*»/
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130:&$504 Un proyecto específico tendrá sus propias restricciones de tiempo.2 Grupos de procesos de la dirección de proyectos (PMI. La definición sintética de Yukl refleja el supuesto de que el liderazgo involucra un proceso por el cual la influencia intencional es ejercida por una persona sobre otras para guiar. Gente 4. los enfoques o teorías de liderazgo. la elección de metas o resultados deseados. la organización de las ac- tividades en el trabajo.1 ilustra los procesos de proyecto. presupuesto. Por lo general. Líderes-seguidores . A continuación se muestra la naturaleza..402 "%. las conductas. el poder de las relaciones y las orientaciones compartidas.” Los elementos clave que se obtienen de esta definición son: 1. los investigadores a menudo definen el liderazgo de acuerdo con sus perspectivas indi- viduales y los aspectos de los fenómenos que más les interesan. 2004). la motivación individual. estructurar y facilitar las actividades y relacio- nes en un grupo u organización. en las que el líder del proyecto necesita concentrarse. Objetivos de la organización 3. calidad.

. un administrador dirige el tra- bajo de otros y es responsable de resultados. y toma de decisiones trascendentales. Blanchard considera que el liderazgo es un llamado superior y que no debe ejercerse sólo por razones de ganancia personal o cum- plimiento de metas: su propósito debe ser mucho más alto. El administrador eficaz alcanza un grado de orden y consistencia en el trabajo de sus empleados (Hellriegel y Slocum. de lo contrario. siendo éstos: ideas. En contraste. Según Kotter (2006). influencia sobre otros. El liderazgo define cómo debería ser el futuro. visión. presupuestar. 2004). véase la tabla 17. La frase clave de esta definición es “la obtención de un bien mayor”. (1990). -*%&3". pero según algunos autores. El liderazgo es un conjunto de pro- cesos que da lugar a organizaciones en primer lugar o que las adapta ante circunstancias signifi- cativamente cambiantes. controlar y resolver problemas. J. si no enfrentan el cambio traumático que enfrentan las organiza- ciones durante las últimas décadas.(0 CAPÍTULO 17 403 Blanchard (2007) define el liderazgo como la capacidad de influir sobre otros mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y las organizaciones para la obten- ción de un bien mayor. organizar. Administración y liderazgo Los administradores en la actualidad deben saber cómo dirigir y administrar o. TABLA 17. valores. es decir. Un líder exhibe los atributos clave del liderazgo. sus compañías se extinguirán.1 Administración versus liderazgo Administración Liderazgo t

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. el liderazgo ha motivado a la realización de muchas investigaciones y el surgimiento de varias teorías al respecto. A force for chance: How leadership differs from management. la administración es un conjunto de procesos que pueden hacer que un sistema complicado de personas y tecnología funcione sin problemas. proveer personal. el peor comprendido (Maureira. 1951).P.PUJWBS
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JOTBUJTGFDIBT FUENTE: KOTTER. 2004). El líder es la persona que crea el cambio más efectivo en el desempeño del grupo (Catell. alinea a la gente con la visión y la inspira para hacerla realidad a pesar de los obstáculos. Los aspectos más importantes de la administración incluyen planear. Existe enorme variedad de enfo- ques del liderazgo y reflexiones en torno a este fenómeno. haciéndose notar como un tema ampliamente estudiado. aquello que es mejor para todos los interesados.1. Nueva York: Free Press. A pesar de su importancia o gracias a ella.

Fase temprana del estudio de los rasgos Las teorías iniciales del liderazgo se basaron en los hechos de grandes hombres. adaptado de Vázquez (2008) Enfoque de liderazgo Enfoques clásicos &OGPRVF
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TJUVBDJPOBM Enfoque contemporáneos Enfoques Integrados . Dentro de las teorías clásicas más conocidas.2 se presenta en forma resumida dicha clasificación (se adaptó de Vázquez. c) las conceptuales y d) las administrativas. los cuales. La primera tendencia correlacionaba el liderazgo con los atributos o rasgos de los grandes líderes. b) las interpersonales. 2008). Estas características podían guiar a otros. está el enfoque de los rasgos donde Stodgill (1948) hizo una recopilación y después una reclasificación de los rasgos en 1974. poder e influencia. El enfoque de los rasgos El enfoque de lo rasgos puede clasificarse dentro de dos fases: la más temprana y la moderna. Asimismo. Enfoques del liderazgo Las teorías principales del liderazgo pueden clasificarse en clásicas y contemporáneas e integra- das. y que la cla- ve del éxito era identificar a aquellas personas que habían nacido para ser líderes. etc. TABLA 17. Las teorías iniciales afirmaban que el gran hombre era dotado por naturaleza con características obtenidas por la herencia. en la tabla 17. se pueden dividir en clásicos (liderazgo transaccional) y contemporáneos (liderazgo transformacional. Esta teoría proponía que ciertos individuos están dotados con rasgos de líder que no pueden ser aprendidos. donde Hoy y Miskel (2000) han vuelto a categorizar estos rasgos en tres grupos para finalizar con las habilidades que debe tener todo líder de proyectos: a) las técnicas. Por ejemplo. Los estudios se basaban en la idea de que los líderes nacen y no se hacen.).404 "%. 1990a). los que combinados con las habilidades técnicas y administrativas pueden generar proyectos exitosos. Las características del gran hombre incluyeron inteligencia.*/*453"$*»/
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130:&$504 A continuación se resumen enfoques del liderazgo más representativos.“sin Moisés los judíos hubieran permanecido en Egipto y sin Winston Churchill los británicos no se hubieran levantado en 1940”. físicas y mentales. que han ser- vido de base para lograr progresos sustanciales en el desarrollo de la teoría de la personalidad y de los rasgos. energía. Los investigadores examinaron características de la personalidad. ya que las personas que han administrado proyectos han sugerido diferentes perfiles de liderazgo de acuerdo con las situaciones que se presenten en dichos proyectos. los grandes hombres eran considerados biológicamente superiores (Bass.2 Resumen de los enfoques del liderazgo. los líderes exitosos podían rápidamente ser valorados y colocarse en la posición de líderes. Bernard (1926) mencionaba que el liderazgo era atribuido a las cualidades innatas con las que una persona nacía. Se creyó que si podían identificarse las características que diferenciaban a los líderes de los seguidores.

Las cinco categorías generales fueron: r
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Sin embargo. (2005).2 Fase moderna del estudio de rasgos. y no todos los líderes eficaces poseen todos estos atributos.(0 CAPÍTULO 17 405 Esta teoría dominó la investigación hasta que Stogdill (1948). FUENTE: Lussier. siendo éstos: dominio. sensibilidad hacia los demás. Internacional Thompson Editores. La figura 17. gran energía. locus de control interno.2 ilustra la fase moderna del estudio de rasgos: r
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FNPDJPOBM FIGURA 17.). 2005).F. México. estabilidad y confianza en sí mismo (Lussier y Achua. La revisión de Stogdill encontró que ciertos ras- gos personales fueron asociados con el liderazgo.N. Liderazgo: Teoría. Fase moderna del estudio de los rasgos Desde principios de la década de 1980 se han hecho progresos sustanciales en el desarrollo de la teoría de la personalidad y de los rasgos. Stogdill (1948) concluyó que aunque los rasgos podrían diferenciar a los líde- res de los no líderes. condujo una investigación sobre la revisión del liderazgo de 1904 a 1947. Aplicación y Desarrollo de habilidades (2ª ed. Los esfuerzos encaminados a aislar estos rasgos han dado como resultado la concepción de nueve rasgos que distinguen a los líderes de los que no lo son. R. flexibilidad. inteligencia e inteligencia emocional. C. no hay una lista de rasgos aceptada por todos los estudiosos. éstos no son lo único que produce resultados empíricos confiables. -*%&3". . En el caso de la teoría de los rasgos. Él re- comendó considerar los factores situacionales.

sin embargo. Se ha clasificado a la inteligencia en la dimensión de apertura a la experiencia en las cinco grandes. r
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decisiones. Este rasgo entra en la dimensión empatía de las cinco grandes. Un modelo desarrollado para el lide- razgo identifica 16 tipos de personalidad de líder. Es una derivación del cociente de inteligencia (CI). el modelo de las cinco grandes TABLA 17. Corresponde a la dimensión apertura a la experiencia de las cinco grandes.*/*453"$*»/
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130:&$504 r
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propios juicios. del desempeño de su unidad organizacional y tienden a orien- tarse hacia el futuro. r
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dimensión apertura a la experiencia de las cinco grandes. de su conducta y productividad. r
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razones externas o internas. establecer objetivos y preparar planes para alcanzarlos. La personalidad es una combinación de rasgos que definen el comportamiento de un individuo. .3 Dimensiones de la personalidad y los nueve rasgos del líder eficaz Modelo de las cinco grandes dimensiones de la personalidad Los nueve rasgos de los líderes eficaces &NPDJPOBMJEBE %PNJOJP &NQBUÓB 4FOTJCJMJEBE
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EFNÈT "KVTUF &TUBCJMJEBE (SBO
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FNPDJPOBM 'MFYJCJMJEBE FUENTE: Adaptado por Vazquez (2008) de Lussier y Achua (2005). Forma parte de la dimensión de escrupulo- sidad de los cinco grandes. Ser sensible a otros requiere empatía. Los líderes asumen la responsabilidad de lo que son. entender su posición en los problemas y la mejor manera de comunicarse e influir en ellos.406 "%. r
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$PSSFT ponde a la dimensión de ajuste de las cinco grandes. Personalidad y rasgos Los rasgos son características que distinguen a las personas. si está seguro de sus decisiones. Este rasgo correspon- de a la dimensión de escrupulosidad de las cinco grandes. ideas y capacidades. r
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individuos. Se relaciona con la dimen- sión apertura a la experiencia de las cinco grandes. r
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que hacen a una persona digna de confianza. r
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la gente.

Los líderes con este rasgo se caracterizan por estar dispuestos a trabajar arduamente y dedicar tiempo y esfuerzo adicionales para cumplir con los objetivos y lograr buenos resultados. la conformidad y la organi- zación. Apertura a la experiencia La dimensión apertura a la experiencia comprende rasgos relacionados con la disposición a cambiar y probar cosas nuevas. Otros rasgos de alta escrupulosidad son la credibilidad. El inestable no resiste la presión. 2005). pero si nos referimos a ella como fría. Cuando se considera a una persona como cálida. los introvertidos son tímidos. 2) La emocionalidad se halla en un continuo entre la extroversión y la introversión. se revisaron 163 rasgos de diversos estudios entre 1949 y 1970 y encontró con- sistencia en muchos de los rasgos que diferenciaban a los no líderes de los líderes eficaz. Los extrovertidos son sociables y les gusta conocer a otras personas. Emocionalidad Dentro de la dimensión emocionalidad de la personalidad. ser seguro y po- sitivo) y la tendencia a elogiar a los demás. se incluyen los rasgos de liderazgo. r
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SFUSBTPT . impasible. Con la palabra estable se refiere al autocontrol. Empatía La dimensión empatía de la personalidad incluye los rasgos relacionados con llevarse bien con la gente. Ajuste La dimensión de ajuste de la personalidad comprende rasgos relacionados con la estabilidad emocional. También. 1) Las personas con rasgos marcados (dominantes) de emocionalidad quieren hacerse cargo de la situación. poco amigable y antisocial significa que no tiene este rasgo de personalidad. difícil. dominio y extroversión. inseguro y negativo. se muestra nervioso. Escrupulosidad La dimensión de escrupulosidad de la personalidad incluye rasgos relacionados con el logro. en contraste. En el estudio insistente de Stodgill (1974). de trato fácil. pues se susten- ta en investigaciones serias (Lussier y Achua. Quienes no poseen una emocionalidad acentuada prefie- ren ser seguidores y no competir o ejercer su influjo en nadie. amigable y sociable significa que tiene acentuado el rasgo de empatía. -*%&3". El ajuste se sitúa en un continuo entre la estabilidad y la inestabilidad emocional. la tranquilidad (resistir presión.(0 CAPÍTULO 17 407 dimensiones de la personalidad es el más aceptado para clarificar la personalidad. La escrupulosidad se sitúa en un continuo entre ser responsable y digno de confianza. compasiva. la fase moderna de la teoría de los rasgos ha producido resultados más consistentes acerca de la relación entre la teoría de los rasgos y el liderazgo eficaz. e irresponsa- ble e informal.

b) motivación y c) habilidades. se podría retomar a Hoy y Miskel (2000) quienes propo- nen cuatro categorías distintas de habilidades: a) las técnicas. de conducción y de intensidad. Hoy y Miskel (2000) han categorizado estos rasgos en tres grupos: a) personali- dad.*/*453"$*»/
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SFRVFSJEP La teoría de los rasgos. capacidad de trato y relación. Conclusiones y aportaciones del enfoque de rasgos La teoría de los rasgos y los estudios han proporcionado información útil a los investigadores a DFSDB
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TVGJ- cientes para explicar el liderazgo. planeación. Aunque un estilo de liderazgo se compone de ras- gos y destrezas. Las habilidades interpersonales se enfocan en el conocimiento del comportamiento humano. Las habilidades asociadas con la eficacia del liderazgo comprenden el conocimiento de las tareas propias y la habilidad necesaria para cumplir con las metas y objetivos expresados por una or- ganización. Es importante que cuando se seleccione un líder se deben balancear y adecuar los rasgos de la persona y las situaciones ambientales en que están involucrados (Alig-Mielcarek. El rasgo mo- tivación incluye. Oppe- disano y Sherman. y lo que es correcto para una situación no necesariamente es adecuado para una situación dife- rente. continúa de- sarrollándose. Las habilidades administrativas comprenden la inte- gración de lo técnico. También involucran el buen juicio la intuición. Los rasgos de personalidad consisten en características personales que son inherentes a las acciones y comportamientos de un individuo como. emocionales (EQ). procesos y procedimientos para completar las tareas eficiente y efectivamente. La posesión de los rasgos apropiados sólo significa que un individuo puede llegar a ser un líder eficaz. integridad. y esto lo confirman los estudios hechos por Pereña (1991). supervisión facilitando la unión y la asesoría. Enfoque del comportamiento El estilo de liderazgo es la combinación de rasgos. y experiencia y conocimientos técnicos. energía. que asocia las variables de los rasgos con el líder eficaz. Dulewicz & Higgs (2005) proponen que las competencias re- queridas para un líder de proyectos son: las competencias intelectuales (IQ). 2003). Las habilidades técnicas son los conocimientos especializados de métodos. comunicación. tolerancia al estrés. tales modelos de competencias se veran más adelante. y entendimiento de las emociones y actitudes de otros. La teoría del comportamiento del líder provee el marco para investigar el comportamiento de los líderes. y administrativas (MQ). ya que todavía tiene que desarrollar las acciones apropiadas. c) las concep- tuales y d) las administrativas. En este enfoque se asume que se puede iden- tificar el comportamiento de líderes eficaces de los ineficaces. con- fianza en sí mismo. Para el caso del líder de proyectos. pues es el patrón de conducta constante que caracteriza a un líder. y madurez emocional. lo interpersonal y la habilidad conceptual para la terminación de las tareas administrativas como. Las habilidades conceptuales incluyen habilidades cognitivas para resolver problemas complejos. el cual propone un perfil del líder de proyectos que incluya: capacidad de gestión y decisión. destrezas y comportamientos que los líderes usan cuando interactúan con sus seguidores. di- námica de grupos. Las explicaciones que sólo tienen base en las características pasan por alto factores situacionales y las interacciones con los subordinados (Armandi. 2003).Asi- mismo y de forma más general. el pensamiento creativo y la habilidad para tra- bajar en situaciones ambiguas e incómodas. Estas habilidades son importantes para un líder de proyectos. de poder.408 "%. Las investigaciones durante los . el nivel de expectativas de la persona. el elemento fundamental es el comportamiento. b) las interpersonales.

entrevistas y cuestionarios. (2005). que se muestra a continuación. 1939) r
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. El líder se concentra en lograr que las labores se realicen y trata a las personas como si fueran máquinas. 5 de medio camino. véase la figura 17.JDIJHBO
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. 1. C. Aplicación y Desarrollo de habilidades. 9 de club campestre. Por lo tanto.N.PVUPO
 Para el caso del líder de proyectos la teoría conductual que puede usarse como referencia es la rejilla de liderazgo. -*%&3". R. la rejilla ofrece 81 posibles combinaciones de interés por la producción o por la gente. r
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mínimo exigido para permanecer en el puesto.. De acuerdo con 
 
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   #BKP "MUP *OUFSÏT
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QSP- ducción y la gente. México: Internacional Thompson Editores. ambas dimensiones se miden mediante un cuestionario con una escala del 1 al 9. FUENTE: Lussier.F.(0 CAPÍTULO 17 409 últimos 20 años han incluido observaciones. Los estilos e investigaciones más destacados sobre esta teoría conductual son: r
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et al. r
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FTGVFS- za por lograr el desempeño y la satisfacción máximos de los empleados. los cuales se basan en las mismas dos dimensiones de liderazgo que Blake y Mouton (1978). Liderazgo: Teoría. 9. r
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por la gente. Un antiguo plantea- miento del método de comportamiento reconocía dos estilos de liderazgo: el autocrático y el democrático.3. 5. . (2a. 9. identifica cinco estilos de lide- razgo: 1. 9 de líder de equipo. El líder hace esfuerzos por mantener un desempeño y moral satisfac- torios. 1 de autoridad y obediencia. y Achua. A continuación se describen algunos estilos de liderazgo según esta rejilla. ed. que se muestra a continuación: El grid gerencial de Blake y Mounton La rejilla del liderazgo se basa tanto en los estudios de la Universidad Estatal de Ohio como en los de Michigan. r
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líder se esfuerza en mantener una atmósfera amigable sin considerar lo suficiente la pro- ducción. La rejilla de liderazgo.

desarrollo. y alcanzando compromisos para los cambios. esta categoría incluye iniciación de la estructura pero es definida más ampliamente. Mouton y McCanse. r
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mejoramiento de las decisiones estratégicas. procesos. incrementar la cooperación y el trabajo en equi- po. Esta categoría es similar a la consideración. las organizaciones deben recurrir a esta última clase de liderazgo. Los líderes necesitan usar todas las categorías del comportamiento dependiendo de sus situa- ciones y medios ambientes organizacionales.*/*453"$*»/
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130:&$504 Blake. Según esta teoría. Yukl proporciona una breve descripción de cada factor: r
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DVN plir con la tarea. y se aplican a toda clase de organizaciones. los líderes con fuertes tendencias a enfocarse en la producción pueden .incrementando la satisfacción del trabajador subordinado. Las dos orientaciones constituyen una teoría universalmente aceptada. articulando una visión atractiva. En los comportamientos clave se incluyen exploración e interpretación de eventos externos. Hoy y Miskel (2000) y Lussier y Achua (2005) mencionan que algunos críticos. planeación y organización de opera- ciones. Una segunda aportación de la teoría conductual de lide- razgo fue el reconocimiento de que las organizaciones necesitan un liderazgo concentrado tan- to en la producción como en la gente. por consiguiente. Hoy y Miskel (2000) sostienen que es necesario aplicar o balancear diferentes tipos de comportamientos para las diversas situaciones para que de esta manera se pueda mejorar el desempeño del líder. Asimismo. intenta inte- grar la tarea involucrada. o productos y servicios. industrias y culturas. comporta- mientos orientados a las relaciones.y construyendo identificación con la organización. y comportamientos orientados al cambio. al estimular y facilitar la experimentación. reco- nocimiento. persuadiendo a cerca de las necesidades de cambio. en general. Conclusiones y aportaciones del enfoque de comportamiento Yukl (1998) afirma que es importante concluir que el mismo estilo de comportamiento de li- derazgo no es óptimo en todas las situaciones. han sugerido que el estilo de liderazgo que será más eficaz depende de la situación. también. En los comportamientos clave se incluye asistencia. y desarrollando una coalición para apoyar e im- plementar el cambio. y haciendo mejoras incrementales de calidad y productividad. manteniendo operaciones seguras y estables. Una tercera aportación de la teoría conductual del liderazgo es la que sustenta el coliderazgo. propone un enfoque integrado para clasificar los comportamientos. y monitoreo de operaciones. r
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NFKP- rar las relaciones y asistencia al personal. consideración y administración de conflictos. Incluyen el comportamiento orientado a la tarea. Los com- portamientos clave incluyen clarificación de roles. el administrador no tiene que desempeñar funciones orientadas a la producción y a la gente. una aportación de las investigaciones sobre comportamiento es el cambio de paradigma a la teoría de liderazgo por contingencia. Para asegurar un buen desempeño. el estilo de liderazgo más adecuado en todas la situaciones es el liderazgo en equipo.410 "%. haciendo los mejores cambios en objetivos. utilizando eficientemente recursos y personal. adaptándose a los cambios del medio am- biente. Por lo que. Su taxonomía incluye tres factores que están alineados a la “consideración” y a la “iniciación de la estructura”. pro- poniendo estrategias innovadoras. pero es definida más ampliamente de manera que.

y viceversa. tam- bién. por sí solos. que pretende medir si una persona está orientada a la actividad o a las relaciones. tarea y ambientes (Ivancevich et al.BMBT . y luego prever la eficacia del liderazgo como función del aislamiento y la relación. El modelo de contingencia de Fred Fiedler propone que el desempeño del grupo efectivo de- pende de la unión conveniente entre el estilo de interactuar del líder con sus subordinados. Matteson M. relacionar la personalidad individual con la situación. sostienen que la efi- cacia del líder es una función de diversos aspectos de la situación del liderazgo. Comportamiento Organizacional. (2006). -*%&3". . a continuación.4 Aportación de Fiedler. toda vez que el cuestionario CMP es una simple prueba psicológica..PEFMP
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 El primer modelo amplio de contingencia para el liderazgo lo desarrolló Fred Fiedler (1967). 4JUVBDJØO * ** *** *7 7 7* 7** 7*** 3FMBDJPOFT
MÓEFSNJFNCSP #VFOBT #VFOBT #VFOBT #VFOBT .BMBT &TUSVDUVSB
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QSFGFSJEP Orientado a la tarea Orientado a la relación B
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. FUENTE: Adaptado de Ivancevich. involucran los rasgos del líder. las características de la situación y como estos factores impactan en el líder eficaz. Las teorías situacionales de liderazgo. Los métodos de rasgos y de comportamiento. J. Fiedler llega bastante más allá de los enfoques de características y de comportamiento al aislar situaciones. el autor aisló tres criterios situa- cionales.BMBT . estructura de la actividad. y poder del puesto. Konopaske R.PEFMP
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. y el grado hasta el cual la situación coloca el control y la influencia en manos del líder. que él creía que podían manipularse para crear el enlace adecuado con la orientación del comportamiento del líder.T. y de acuerdo con Ivancevich et al. la tarea que se hace y el ambiente en que se opera. relaciones líder-miembro. Fiedler de- sarrolló el cuestionario del compañero menos preferido (CMP).. (2006).BMBT . México: McGraw-Hill. el modelo de Fiedler es una derivación de la teoría de las características. Enfoque situacional Las teorías del liderazgo situacionales buscan explicar las variables moderadoras o intervinien- tes que distinguen el comportamiento de un líder a través de las situaciones.. Sin embargo. Los líderes necesitan lidiar con tres variables importantes: las perso- nas a quien dirigen. no toman en cuenta esta interacción entre personas. Este modelo se presenta a continuación. 2006). En un sentido. se examinan algunas de las más prominentes teorías de la contingencia: r
.(0 CAPÍTULO 17 411 tener éxito si tienen colíderes que desempeñen por ellos las funciones orientadas a la gente.M. Estas teorías.Aún más.

. Por el contrario. en la dé- cada de 1970-79. 2006). Fiedler no estuvo de acuerdo con algunos de los críticos y publicó réplicas de ambos estudios (Ayman. Enfoques contemporáneos (FJTFM
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enfoques de liderazgo. mayor productividad y mayor satisfacción de los em- pleados. y que son capaces de tener un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores. la evidencia global indica que este tipo de liderazgo. tiene una correlación más alta con tasas inferiores de rotación. al aclarar los requisitos de los roles y actividades. 1995). Estos líderes guían y motivan a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas. en un estudio de 550 casos. los estudios del estado de Ohio. Los equipos se han convertido en una importante estrategia para trabajar. Fiedler llamó la atención directa a la naturaleza situacional del liderazgo.*/*453"$*»/
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130:&$504 Aportaciones del modelo de contingencias de Fiedler Pese a que la obra de Fiedler fue pionera en la teoría del liderazgo por contingencia.. La clave de estas condicio- nes ha sido un medio ambiente global sustancialmente más competitivo que requiere que las organizaciones se reinventen a sí mismas. Vivimos en equipo. El liderazgo transformacional es carismático e inculca a sus seguidores la ha- bilidad de cuestionar no sólo los puntos de vista establecidos sino. y es quizá el más prominente de los enfoques contemporáneos que emerge en respuesta a un notable conjunto de condiciones organizacionales desde los pasados 15 años. en esta parte se hará una revisión a la teoría del liderazgo transaccional y transformacional. Chemers y Fiedler. En estos estudios las personas entrevistadas no hablaron de crear competencia en el grupo como medio para lograr mejores desempeños. la teoría de la trayectoria meta y el modelo líder-participación. en comparación con el transaccional. con el tiempo los que el mis- NP
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comportamiento. Nuestras organizaciones están conformadas por equipos. el transformacional. Su punto de vista estimuló diversos estudios de investigación y un muy numeroso debate de la dinámica del comportamiento del líder (Ivancevich et al. situacionales. son para líderes transaccionales. La síntesis de investigaciones previas basadas en seis estudios separados realizados en tres di- ferentes países. 1995). etc. A pesar de sus defensores y detractores.412 "%. y a los enfo- ques contemporáneos como los más explícitos para el desarrollo de los líderes y de sus seguido- res. el modelo y la investigación de Fiedler suscitó apoyo lo mismo que críticas por carecer de aportes empíricos coherentes y por no explicar de manera precisa la variación sustancial que hay en el desempeño de los grupos. el modelo de contingencias de Fiedler ha hecho aportaciones significativas al estudio y aplicación de los principios de liderazgo. el modelo de Fiedler. Liderazgo de equipos Kousez y Posner (2005) mencionan que. los caracterizaron como clásicos. (Dansereau et al. 2005). rejilla del liderazgo. Nos movemos de un equipo a otro de . a enfoques como las teorías de contingencia y la de la trayectoria-meta. pero hay otros líderes que inspiran a sus seguidores a trascender sus intereses personales por el bien de la organización. la gente promovió apasionadamente el trabajo en equipo como camino interpersonal para alcanzar el éxito en medio de condiciones apremiantes. Es por esto que. El liderazgo transformacional comparte esta concepción de estas teorías de liderazgo. indica que los administradores sí cambian su estilo para enfrentarse a diferentes situaciones (Lusser y Achiua. es decir. Como se men- cionó antes. la participación activa de muchas personas sólo se logró como resultado de un esfuerzo de equipo.

“La unión hace la fuerza. de los cuales se responsabilizan. Las figuras 17. México. Un grupo de trabajo es aquel que se relaciona principalmente para compartir la información y tomar decisiones para ayudar a cada miembro a desenvolverse dentro de su área de trabajo. (2004). Así los esfuerzos individuales resultan en un nivel de desempeño que es mayor a la suma de sus contribuciones. A medida que au- menta la popularidad de los equipos se acentúa la importancia del líder como el guía de los integrantes.FUBT %FTFNQF×P
DPMFDUJWP JOGPSNBDJØO /FVUSBMFT

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NVUVPT FIGURA 17. Lussier y Achua (2005) mencionan que un equipo es una unidad formada por dos o más personas con habilidades complementarias. presentan la diferencia entre equipos y grupos de trabajo. %F
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el liderazgo se dé en el contexto de los equipos. Ed. Además proporcionan una situación de valor. Un grupo es simplemente un conjunto de personas que trabajan juntas. La figura 17. Un equipo de trabajo genera sinergia positiva a través de un esfuerzo coordinado. Blanchard et al.5 y 17.5 Grupos de trabajo y equipos de trabajo. que se comprometen en un propósito común y fijan objetivos y ex- pectativas de desempeño comunes. conexión y significado a las personas que toman parte en ellos. Prentice Hall. 218).6 compa- ra estas diferencias. En un estudio de 20 empresas (SVQPT
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USBCBKP &RVJQPT
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USBCBKP $PNQBSUFO

. El concepto de equipo engloba un sentido de misión com- partida y responsabilidad colectiva (pág. -*%&3". Comportamiento Organizacional. 261). . Blanchard. Son unidades fundamentales de producción.” Esopo plemente algo agradable de tener. (2001) mencionan que los equipos no son sim. 4FHÙO
3PCCJOT

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NJT- mo.(0 CAPÍTULO 17 413 forma inconsciente. Stephen P. FUENTE: Robbin. Bowles. “Un equipo es pues el conjunto de dos o más personas que se unen para un propó- sito común” (pág.6. Carew y Parisi-Carew (2001) mencionan que ser eficientes en las organizaciones es un juego de equipos y que sin colaboración y destrezas para el trabajo en equipo itas memorables es improbable que se tenga éxito.

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130:&$504 (SVQPT
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JO- tensa con la eficacia de un grupo es su grado de madurez. que se habían reorganizado en equipos se encontraron ciertas responsabilidades comunes que tenían que asumir todos los líderes: r
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. Lussier y Achua (2005) mencionan que las funciones de un equipo eficaz son: r
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. La madurez de un grupo puede ser semejante a la madurez individual. Como individuos. FUENTE: Adaptado por Vazquez (2008) de Lussier y Achua (2005). desarrollamos confianza en nosotros .414 "%.BOFKBS
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JOWFSUJS Los líderes eficaces han dominado el difícil acto de equilibrio de saber cuándo dejar sólo al equipo y cuándo participar. Los nuevos líderes pueden tratar de conservar demasiado control en una época en que los integrantes de los equipos necesitan más autonomía o bien pueden aban- donar cuando necesitan su apoyo o ayuda.6 Grupos y equipos.

En este periodo se promueve que todos se conozcan (debido a esto también se le denomina etapa de orientación). Éstas se muestran en la tabla 17.FOPS
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DPOTUBOUF FUENTE: Adaptado por Vazquez (2008) de Tossi. Las investigaciones sobre este concep- to han considerado que los grupos pasan por ciertas fases de desarrollo. explorar las posibilidades de unión y obtener una orientación en cuanto a la TABLA 17. en parte a través de nuestra educación e interacción con otros individuos. Vroom (2000) y Bass y Avolio (1994). Blanchard (2007). Mero y Rizo (2000).4 Comparativo de las etapas de desarrollo de equipo y el estilo de liderazgo según varios autores Continuo de Tanembaum Líder y Schmit transformacional/ Etapa de desarrollo (1973) y su transaccional de un equipo según Lussier y Blanchard adaptación por Bass y Avolio Lussier y Achua (2005) Achua (2005) (2007) Vroom (2000) (1997) 'PSNBDJØO "VUPDSÈUJDP %JSFDDJØO %FDJTPSJP 5SBOTBDDJPOBM t

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. -*%&3". La necesidad inmediata es determinar qué comportamiento es aceptable para los demás. Lussier y Achua (2005). algunos grupos son inmaduros y algunos nunca llegan a la madurez total. Etapa 1: Formación (esta etapa es un periodo de exploración) La etapa de formación del equipo se caracteriza por un bajo desarrollo (Alto compromiso y bajo nivel de competencia).4. . El estilo de liderazgo adecuado puede ser el autocrático (comportamien- to alto en tarea y bajo en relaciones).(0 CAPÍTULO 17 415 mismos e incrementamos nuestra estabilidad emocional con el tiempo. Así como los individuos.

A esta etapa también se le denomina etapa de solución. quién tendrá la facultad para hacer qué (poder o autoridad). y cómo se relacionarán los integrantes (conflicto). entre una variedad de motivos. Etapa 4: Etapa de desempeño La etapa de desempeño del equipo se caracteriza por un grado de desarrollo excepcional (alto en compromiso y alto en competencia) y el estilo de liderazgo adecuado podría ser el delegador (comportamiento bajo en tareas y en relaciones). Scholtes y su equipo aconsejan. Se caracteriza por el conflicto y el desacuerdo. adquirir el equipo del proyecto es el proceso para confirmar los recursos humanos disponibles y formar el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto. El equipo de dirección del proyecto puede o no tener control directo sobre la se- lección de los integrantes. cómo se tomarán las decisiones (autonomía). a las relaciones de comunicación interna o externa. El estilo de liderazgo adecuado puede ser el participativo (com- portamiento bajo en tareas y alto en relaciones).416 "%. El equipo desarrolla un tipo de principios básicos o “normas” que afectan al modo de trabajar juntos. Las funciones están definidas con claridad y el grado de cohesión y la toma de decisiones del equipo es alto. Puede haber desacuerdo res- pecto a la misión o los objetivos del equipo. de lo contrario. Etapa 3: Etapa de normalización La etapa de normalización del equipo se caracteriza por un alto desarrollo (compromiso varia- ble con alta competencia). pues nadie sabe como se integrarán los miembros (estatus). La incertidumbre es grande.*/*453"$*»/
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130:&$504 tarea. pues. tal vez no llegue a la siguiente etapa de desarrollo. El estilo de liderazgo puede ser el consultivo (comportamien- to alto en tareas y relaciones). La gente se siente orgullosa de formar parte de algo y em- pieza a cooperar en lugar de competir. a un ambiente de proyecto de tipo matricial. Etapa 2: Etapa de ajuste del equipo La etapa de ajuste del equipo se caracteriza por un desarrollo moderado (menor grado de com- promiso con cierta competencia). Se caracteriza porque la gente deja de intentar resaltar o sobresalir y se da cuenta de que todos están juntos trabajando para conseguir un mismo objetivo. debido a contratos colectivos de trabajo. Quizá la unidad y cohesión del conjunto se ponga en tela de juicio conforme sus integrantes experimentan frustraciones y sensación de incom- QFUFODJB
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FT- tructurales e interpersonales. al uso de personal subcon- tratado. A esta etapa también se le conoce como de insatisfacción o inestabilidad. los miembros se vuelven más asertivos y delimitan sus funciones. que para poder dirigir un equipo en esta fase es necesario: r
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MPHSPT De acuerdo con el PMI (2004). pues en ella afloran con más claridad las personalidades individuales. qué tan unido será el grupo (cohesión). qué se exigirá de ellos (funciones y normas). Es importante que los siguientes factores se tengan en cuenta durante el proceso de adquirir el equipo del proyecto: .

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TP- bre las personas que se encuentran en posición de suministrar los recursos humanos re- queridos para el proyecto. según sea necesario. siempre y cuando no se infrinjan criterios legales. centrarse en desarrollar y sustentar el equipo del proyecto a lo largo del ciclo de vida del proyecto. 2003) e hizo una audaz declaración cuando debatió sobre el liderazgo transformacional. Afirmó que el líder transformacional exis- te cuando los individuos involucrados “procuran el uno al otro altos niveles de motivación y mo- ralidad” (Burns. El trabajo en equipo es un factor crucial para el éxito del proyecto y desarrollar equipos del proyecto eficaces es una de las responsabilidades fundamentales del director del proyecto. suministrándole retroa- limentación y respaldo de manera oportuna. los miembros del equipo poseen experiencias de industrias diversas.D(SFHPS
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transformacional y el transaccional (Barnet y McCormic. así como promover el trabajo conjunto de manera in- terdependiente en un clima de confianza mutua. la calidad y los riesgos. los directores del proyecto se desem- peñan en un ambiente global y trabajan en proyectos caracterizados por la diversidad cultu- ral. liderar e inspirar a los equipos para que logren un alto desempeño y alcancen los objetivos del proyecto. mantener. El modelo transaccional y transformacional de Bernard Bass &O
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. obligatorios o de otro tipo específico. Finalmente puede mencionarse que dentro de los enfoques contemporáneos está el modelo de liderazgo transformacional-transaccional. Los directores del proyecto deben crear un ambiente que facilite el trabajo en equipo. en última instancia. la gestión de conflictos de manera constructiva y el fomento de una toma de decisiones y una resolución de problemas en conjunto. la satisfacción del cliente. provocar la cancela- ción del proyecto. Con frecuencia. Deben moti- var constantemente a su equipo mediante desafíos y oportunidades. puede ser necesario que el director del pro- yecto o el equipo del proyecto asigne recursos alternativos. Esto podría disminuir la probabilidad de éxito y. la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. probablemente con competencias inferiores. Los individuos pueden principiar en diferentes direcciones pero llegar a . Desarrollar el equipo del proyecto PMI (2004) menciona que desarrollar el equipo del proyecto es el proceso que consiste en me- jorar las competencias. 1978). r
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en los cronogramas. r
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FDPOÓNJ- cos o asignaciones previas a otros proyectos. hablan diferentes idiomas y en ocasiones se comunican en un “idioma de equipo” que es un idioma o una norma diferente de su lengua materna. en el que los comportamientos que proponen di- cho modelos pueden ayudar a construir equipos de proyectos exitosos. El director del proyecto debe solicitar apoyo por parte de la dirección o influir en los interesados apropiados a fin de adquirir los recursos necesarios para desarrollar equipos del proyecto eficaces. El equipo de dirección del proyecto debería sacar provecho de las diferencias culturales. y a través del reconocimiento y la recompensa al buen desempeño. -*%&3". los presupuestos. normativos. En la actualidad. El alto desempeño del equipo puede lograrse mediante una comunicación eficaz y abierta. el desarrollo de la confianza entre los miembros del equipo. motivar. conformar. Los directores del proyecto deben adqui- rir las habilidades necesarias para identificar.

Se conoce a los líderes transformacionales por mover o cambiar cosas “a lo grande” al comunicar a sus seguido- res. 1998). Bass (1998). Un verdadero líder transfor- macional podría maximizar su potencial cuando está dispuesto a dedicar en cualquier momen- to todo lo que es. menciona que “el liderazgo transformacional es una expansión del lide- razgo transaccional”. están dispuestos a realizar un esfuerzo excepcional para alcan- zar las metas organizacionales (Campbell. los líderes transformacionales trabajan para motivar a sus seguidores. &M
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transformacional consiste en dos distintos estilos de liderazgo: el transformacional y el transac- cional. Se cree que algunos líderes carismáticos son transformacionales por naturaleza. Por otro lado. 250). más que en sus características personales y en sus relaciones con los seguidores. Los derechos del seguidor vienen de una serie de transacciones con el líder. El crecimiento del líder transformacional en “esencia de la relación seguidor-líder es la interac- ción de las personas con diferentes niveles de motivaciones y del poder para potenciarlas. en consecuencia. una visión especial del futuro. FUENTE: Adaptado por Vazquez (2008) de Tosi et al. Como sucede con los líderes carismáticos. e involucra la posición de poder del líder. pero no to- dos los líderes de este tipo logran resultados transformadores mediante los efectos carismáticos -ÓEFS

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0SHBOJ[BDJPOFT
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USBOTGPSNBDJPOBMUSBOTBDDJPOBM JONBEVSPT FIGURA 17. para aceptar a todos (Bass. 2000). 1985a). los seguidores confían. Burns (1978) observó que los dos estilos de liderazgo son extremos de un continuo. aprovechando los más altos ideales y motivos de éstos. Son generalmente facilitadores que alientan la participación de los seguidores. Ellos trabajan para incrementar los estándares de cada persona involucrada. p. (2000. admiran y respetan al líder transfor- macional.418 "%. Sin embargo. in- DMVZFOEP
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(1992) estudió el trabajo de Burns sobre liderazgo transformacional e intentó definir que un lí- der transaccional es aquel que es convencional mientras que un líder transformacional es más facultativo. sin embargo. El liderazgo transaccional se caracteriza por el intercambio de premios y castigos. El li- derazgo transaccional proviene de la visión más tradicional de los trabajadores y la organización. El liderazgo transformacional se centra en las capacidades transformadoras de los líderes. éste busca la manera de motivar a los seguidores satisfaciendo sus más altas necesidades y comprometiéndolos aún más en el proceso del trabajo (Bass.7 Evolución de las organizaciones y estilo de liderazgo. Los líderes generalmente basan sus decisiones después de la discusión con otros. Hay una confianza colectiva de los seguidores en la visión del líder con respecto a la organización y.8).*/*453"$*»/
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130:&$504 formar una. especifican las condiciones y los términos en que debe cumplirse lo requerido. . Ellos trabajan para construir una organización autodirigida (figura 17. Ellos determinan qué se requiere.

laissez-faire y factores que lo componen De acuerdo con las concepciones anteriores y haciendo referencia a Lussier y Achua (2005) se puede decir que.5 Comparativo de estilos de liderazgo Liderazgo transaccional Liderazgo transformacional 1. transaccional. Los líderes transformacionales entienden que para lograr que sus seguidores contribuyan plenamente al proceso de transformación. 22 y Bass B. -*%&3". Estimulación intelectual (MBE-P) 1SPNVFWF
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QBSÈNFUSPT 4. estimular su creatividad. de manera que estén dispues- tos a desempeñarse más allá de los niveles mínimos especificados por la organización (Campell. pues articula para los seguidores los problemas en el sistema actual y una visión convincente de lo que podría ser una nueva organización”. invierno). Premios contingentes (CR) 1. Libertad (laissez-faire) (LF) #SJOEB
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PNJUF FUENTE: BASS. p. y Avolio. buscan transformar o cambiar los valores. fomentar la colaboración. Carisma

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DPOGJBO[B 2. creencias y actitudes básicas de los seguidores. motivar y re- forzar el comportamiento positivo. (1997). Redwood City.(0 CAPÍTULO 17 419 de sus personalidades (Pierce y Newstrom. . exhortarlos a reconsiderar las viejas for- mas de hacer las cosas y a reexaminar viejos supuestos. 1985a). Administración por excepción (pasiva) 3. en Organizational Dinamycs.5 se muestra el modelo propuesto por Bass (1990b) del liderazgo transfor- macional y transaccional que incluye las características de dichos líderes. 2003). C. De acuerdo con este punto de vista. Liderazgo transformacional. Consideración personal 4.“el liderazgo transformacional sirve para cambiar el statu quo. B. tienen que delegar autoridad en ellos y ofrecerles apoyo para que hagan las cosas. como la identificación y reconocimiento de los logros de otros y celebrar las pequeñas victorias (Podsakoff et al. suponen que los buenos líderes transformacionales poseen los siguientes atributos: r
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JOUVJDJÓO TABLA 17. en consecuencia.M.. o por medio de estímulos en el aspecto intelectual. The full range leadership development manual for the multifactor leadership questionarie. Inspiración (MBE-A)

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DPSSFDUJWBT TJNQMFT 3. “From Transactional to Transformational leadership: Learning to Share the Visión”. A partir de estos comportamientos investigadores como Lussier y Achua (2005). 1990). Este modelo se detalla en los próximos subtemas. Administración por excepción (activa) 2. algunos líderes transformacionales sin carisma también pueden influir e inspirar a los seguidores me- diante la satisfacción de sus necesidades emocionales y la consideración individualizada. B.A. como la justificación de las necesidades de cambio.: Mindgarden. las posibles soluciones y la pasión por encontrar la mejor (Bass. En la tabla 17. 2000). Los líderes transformacionales. (1990b.

En la actualidad estos dos investigadores. Bass y Avolio. c) Proveer un liderazgo eficaz durante la transición. El líder transformacional se identifica por cuatro factores o dimensiones: influencia idealizada. siendo algunos de ellos Bass y Avolio (1997). Las competencias del administrador y del líder son necesarias para tener éxito sustentable en una posición de administrador de proyectos (Müller y Turner.. b) Inspirar una visión compartida para el futuro. en sus distintas versiones. con el modelo de desarrollo y su instrumento de medición el cues- tionario de liderazgo multifactorial (MLQ). El modelo de liderazgo transformacional.6). la conceptualización inicial de Burns (1978) del líder transforma- cional y transaccional ha sido enriquecida a la fecha por varios investigadores. son reconocidos como los precursores de un modelo de liderazgo que responde a las exigencias del siglo xxi. operacional y humanamen- te (Shenhar et al. . Modelos integrados Turner y Muller (2006) definieron el término competencia como el conocimiento. tran- saccional y laissez-faire de dichos autores responde de manera directa a los nuevos enfoques ad- ministrativos que contemplan temas como: la calidad. transaccional y el laissez-faire. las habilida- des y las características personales para lograr el desempeño estándar deseado. motivación inspiracional. sólo las personas con buenas habilidades administrativas y de liderazgo pueden lograr proyectos exitosos en forma sostenida. El líder transaccional se compone de recompensas contingentes. Como puede observarse. estimulación intelectual y consideración individualizada. administración por excepción (activa) y un estilo laissez-faire (Bass. 2005). El modelo de liderazgo completo consiste en el líder transformacional. 2010). ya que se desgasta a los miembros del equipo. d) Hacer del cambio una parte permanente e institucionalizada de la organización. se requieren ciertas prácticas de liderazgo transformacional. Kan y Parry (2004) resumen esta situación en la tabla 17. entre otros (Mendoza. Sus estudios han generado una teoría sólida con evidencia empírica en diversos países y culturas. 1998). pueden terminar proyectos moderadamente exitosos. Mintzberg (2010) men- ciona que separar la administración del liderazgo es disfuncional (véase la tabla 17. 2005). planeación estratégica creativa y la orientación hacia los procesos organizacionales. la innovación organizacional. la necesidad de cambios organizacionales de gran rapidez. Este cuadro muestra que las personas que son buenos administradores pero con liderazgo deficiente. Los aspectos básicos que se utilizan con frecuencia para destacar estas prácticas incluyen la habilidad transformacional para: a) Cuestionar el statu quo y formular una argumentación convincente a favor del cambio. un líder que no administra no tendrá éxito y un administrador que no lidera desmoraliza. las personas con buenas habi- lidades de liderazgo pero habilidades administrativas con deficientes logran éxitos a corto plazo pero a largo plazo fracasan. administración por excepción (pasiva).6.420 "%. Los administradores de proyectos son líderes eficaces que pueden funcionar estratégica.*/*453"$*»/
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BQSFOEFS
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FYQFSJFODJB Hines y Hines (2002) mencionan que para que se produzca un cambio o transformación exitosa en una organización que vive una crisis o se aproxima a un colapso.

8 muestra un modelo de competencias desarrollado por Lynn Crawford (2007). Turner y Muller (2006) 4. de liderazgo. profesional. 1995). cada una contiene elementos o dimensiones de la competencia. actitudes y respuestas emocionales a situaciones que afectan su desempeño. comportamientos. 2005). comportamientos. Hay tres componentes de las competencias. gracias a la educación y el entrenamiento adicional y el desarrollo personal conscien- te y subconscientemente. Una pregunta frecuente es si los líderes nacen o se hacen (Turner y Müller. de tal modo que mejora su desempeño. Crawford (2007) 2. “Usted nace con una tendencia genética que se adapta a ciertos rasgos. Competencias de entrada Los primeros elementos son llamados competencias de entrada y son los conocimientos o ha- bilidades requeridos para desempeñar los papeles de emprendedor. ba- sado en una revisión profunda de la literatura sobre competencias. -*%&3". pero éste puede modificarse para mejorar su habilidad de liderazgo en diferentes circunstancias”. Las personas traen consigo ciertos rasgos. usted puede nacer con un perfil. Pereña (1991) Modelo de competencias de Crawford (2007) La figura 17. actitudes y res- puestas emocionales y posteriormente se fortalecen con su educación. sin embargo. la sociedad y la cultura en la que se desarrolla. . lo que se gana principalmente con la experiencia en papeles similares (Turner y Müller. admi- nistrativo. El conocimiento implícito está relacio- nado con las habilidades. puede cambiar su perfil personal para mejorar dentro de la sociedad y en el contexto en que vive y trabaja. El conoci- miento explícito se refiere a las calificaciones obtenidas. artístico. El conocimiento puede ser del tipo explícito o implícito.(0 CAPÍTULO 17 421 TABLA 17. Competencias personales La competencia personal es mucho más característica. Usted nace (y se desarrolla) con cierto perfil de competencias personales. Por lo tanto.6 Matriz administración y liderazgo Liderazgo %FGJDJFOUF
#VFOP %JTGVODJPOBM
%FGJDJFOUF 'SBDBTP
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NPEFSBEP 1SPZFDUPT
FYJUPTPT A continuación se muestran algunos modelos de competencias de liderazgo o gerente de pro- yectos propuestos de manera reciente por autores como: 1. Dulewicz y Higgs (2005) 3. o dos o tres de ellos combinados. 2005). conocido también como tácito (Nonaka y Takegushi.

o bien el Instituto de Administración de Proyectos.8 Componentes de la competencia (Crawford. un administrador o un líder. dan propósito y sig- nificado al trabajo en dicha dirección. Los requerimientos para cada papel pueden definirse como un estándar. r
&TUÃOEBS
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PSHBOJ[BDJÓO Competencia total Compuesta por la competencia de entrada. es decir. el papel a emprender y la naturaleza de las personas en ese contexto incluyendo subordinados o miembros del equipo.*/*453"$*»/
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130:&$504 t
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$BQBDJEBEFT $PNQFUFODJBT

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&RVJQP t

3FGFSFODJBT

EF
FTUÈOEBSFT FIGURA 17. la . los líderes de proyectos proporcionan una guía en la dirección. cambiarían los requerimientos de desempeño. 2007). la naturaleza de la situación misma. será distinto de acuer- do con las circunstancias. personal y de salida. lo que incluiría el contexto externo. En la administración de los proyectos sólo se asegura que los planes sean desarrollados. Sin embargo. un profesional. el cual puede ser: r
&TUÃOEBS
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"E ministración de Proyectos. Modelo de competencias de Dulewicz y Higgs (2005) En general. la implantación sea controlada y las metas se logren. tres o cuatro.422 "%. o la combinación de dos. Competencias de salida Es la capacidad de desempeñarse de acuerdo con los requerimientos del papel que se va a cum- plir. Las características de la situación. Requerimientos contingentes El desempeño del líder será diferente para diversas circunstancias. ya sea un artesano.

el liderazgo enciende la fla- ma de la motivación. TABLA 17. se mantenga a flote a los accionistas y al equipo de proyectos y se tomen decisiones difíciles (Müller y Turner. TABLA 17. puede ser aprendido. como se muestra en la tabla 17. una identidad.PUJWBDJØO 

&NQBUÓB 

*OGMVFODJB 

*OUVJDJØO 

4FS
DPOTDJFOUF FUENTE: Dulewicz y Higgs (2005). y las administrativas (MQ).7. Lo que es requerido para la competencia de liderazgo en administración de proyectos son las competencias intelec- tuales (IQ). practicado y continuamen- te mejorado.Todas las organizaciones necesitan líderes que den una visión. mencionan que en un estudio a nivel mundial apoyado por el PMI (Instituto de Administración de Proyectos) identificó diferentes combinaciones de competen- cias del liderazgo para los administradores de proyectos con relación con el éxito en diferentes tipos de proyectos como se muestra en la tabla 17.PUJWBDJØO t
%FTBSSPMMBOEP
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PUSPT 7JTJØO 7JTJØO 7JTJØO Competencias "ENJOJTUSBDJØO
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Competencias -PHSP
JOUVJDJØO soporte FUENTE: Adaptado por Vazquez (2008) de Müller y Turner (2010). rasgos y comportamientos personales que entregan resultados superiores. La competencia se entiende como el conocimiento. según Dulewicz y Higgs (2005) se componen de 15 medidas con base a dimensiones. Éstas. El liderazgo visto como una competencia.2

$PNVOJDBDJØO
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"ENJOJTUSBDJØO
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"VUPDPOPDJNJFOUP

3FTJMJFODJB
FNPDJPOBM

. las emocionales (EQ). habilidades.(0 CAPÍTULO 17 423 administración y el liderazgo son necesarios para el éxito permanente. .8.8 Competencias del liderazgo por tipo de proyecto Tipo de proyecto Proyectos Proyectos de Proyectos de de construcción telecomunicaciones negocios y cambio e ingeniería e información organizacional Competencias t
$PODJFODJB t
$PNVOJDBDJØO t
$PNVOJDBDJØO principales t
&NQBUÓB t
"VUPDPOPDJNJFOUP t
.7 Competencia y su medición Competencia Medición *OUFMFDUVBM
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1FSTQFDUJWB
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. -*%&3". características. mientras que la administración proporciona el oxígeno para que la flama permanezca viva. Müller y Turner (2010). 2010).

proveedores. el modelo transformacional-transaccional podría ser una buena opción en combinación con las habilidades técnicas y administrativas (modelo integrado). En resumen. los complejos y grandes proyectos pueden requerir distintos estilos de lideraz- go. otras direcciones funcionales colaboradoras.424 "%. necesita por último. personal afectado por el proyecto. r
3FMBDJPOFT
QFSTPOBMFT El jefe de proyecto. una capacidad destacada para las relaciones persona- les. 2006). r
(FTUPS El jefe de proyecto ha de tener también una notable aptitud como gestor puesto que su pa- pel no es meramente técnico sino que se justifica por la necesidad de conseguir todos los objetivos del proyecto incluyendo los financieros y de plazo que. El jefe de proyecto es un gestor que requiere un triple perfil: r
5ÊDOJDP No puede desconocerse que todo proyecto tiene una dimensión técnica muy importante que haría muy difícil que una persona desconocedora de la tecnología dominante en ese proyec- to pudiese dirigirlo con eficacia y autoridad. etcétera.9. El jefe de proyecto debe tener una prespectiva mucho más amplia que el conocimiento de pro- yectos y las implicaciones técnicas. como son: clientes. suelen ser los más críticos porque son los que con más frecuencia se incumplen. existe un triple perfil requerido del jefe de proyecto. y en los proyectos simples las ha- bilidades de un administrador combinadas con el liderazgo transaccional. Modelo de competencias de Pereña (1991) Como se aprecia en la figura 17. subcontratistas. como se ha dicho.*/*453"$*»/
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130:&$504 &TQFDJGJDBDJPOFT
UÏDOJDBT $BMJEBE 1MB[P Costos 5JFNQP 1SFTVQVFTUP $PFGJDJFOUF
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SFMBDJØO FIGURA 17. . podrían ser más que suficientes (Müller y Turner. según Pereña (1991). Poder El poder es la capacidad que tiene una persona o el departamento de una organización para influir en otras personas para que produzcan los resultados deseados (Daft. El potencial del poder se realiza por medio de los procesos de la política y la influencia.9 Triple objetivo del proyecto y triple perfil del jefe de proyecto. 2010). organismos públicos. debido a que se encuentra situado en el centro de una compleja red de relaciones varia- das e inestables. para cumplir con el triple objetivo atri- buido al proyecto.

. sobre todo la coacción.9 y la figura 17.10 se propone una guía para una actuación ética. La tabla 17. que permitan alcanzar metas importantes y que beneficien a todo el equipo o la organización. Éste quiere decir que las personas siguen las instrucciones de la persona que detenta el poder.11 identifican el poder por posición y personal. -*%&3". Si el ejercicio del poder de posición. Consideraciones éticas del ejercicio del poder Como líder. Los líde- res que se basan únicamente en el poder de su posición no serán muy eficaces (Daft.10 Las respuestas al uso del poder.9 Tipos de poder del líder según Daft (2006) a) Poder por posición b) Poder personal Legítimo: &T
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TBODJØO FUENTE: Adaptado por Vazquez (2008) de Daft (2006). use el poder y la política con mucha ética. suele generar en los seguidores el com- promiso. para recompensar. pasa de un nivel que las personas consideran legítimo. 6TP
DPSSFDUP $VNQMJNJFOUP 1PEFS
EF
QPTJDJØO 6TP
FYDFTJWP 3FTJTUFODJB 1PEFS
QFSTPOBM $PNQSPNJTP FIGURA 17. La respuesta al poder personal (experto o referente). TABLA 17. En la tabla 17. 2006). Construya relaciones productivas a largo plazo. FUENTE: Adaptado por Vazquez (2008) de Daft (2006). no para salirse con la suya.(0 CAPÍTULO 17 425 Cuando las personas ejercen con éxito el poder de su posición (legítimo. éstas de seguro opon- ESÃO
SFTJTUFODJB
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3FTJTUFODJB
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forma deliberada tratan de no cumplir las instrucciones o de desobedecer las órdenes. para coaccionar) la respuesta es el cumplimiento.

la cual predice positivamente el desempeño del equipo en el tiempo. Clarke (2010) encontró que en la medición de las habilidades del líder de proyectos. Upper Saddle River. Prentice Hall. y de Stephen Robins. MQ y EQ. que son escasos y que no son de fácil sustitución.J.426 "%. 8ª ed. en Academy of Management Journal. Keller (2006) demostró que una de las capacidades del líder trans- formacional es la de inspirar a través de una visión. Este trabajo sostiene que se necesitan diferentes estilos de liderazgo en las diferentes etapas del ciclo de vida de un proyecto. Perfil del líder de proyectos En un estudio longitudinal. p. Velasques. Cavanaugh. La dependencia es mayor en el caso de recursos que son muy importantes. 363-374.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 TABLA 17. Organizational Behavior. Müller y Turner (2010b) investigaron el perfil intelectual. de las organizaciones.E. se debe considerar: r
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JOUFMJHFODJB
FNPDJPOBM
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5SBCBKP
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*OGMVFODJB
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$POTJEFSBDJÓO
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Y otras conductas como: r
$BQBDJEBE
DPHOJUJWB
Z
r
-B
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PUSBT También. Las actividades políticas sirven a los líderes para hacerse del poder. NJ. respectivamente) de líderes de proyectos exitosos y encontraron altas correlaciones con: r
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UJFOFO
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con los: – Estilos transaccionales para proyectos simples y – Estilos transformacionales para proyectos complejos.También identificó que la capacidad del líder transaccional. enfocado a la estructura (asignar tareas y definir los roles de los subordinados) es un fuerte predictor del de- sempeño del proyecto en la fase de desarrollo. Un as- pecto fundamental del poder es que está en función de la dependencia y ésta guarda relación con la cantidad de control que la persona tiene sobre los recursos. para ampliarlo y ejercerlo. 422. 1998. D. aunque a veces oculta. pp. administrativo y emo- cional (IQ. junio de 1981.10 Guía para una actuación ética t
{&M
BDUP
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DPOHSVFOUF
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PSHBOJ[BDJØO
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BDUVBDJØO FUENTES: Adaptado de G. Morbel y M. Es re- comendable no usar el poder atendiendo las consideraciones éticas propuestas por Daft (2006). “The Ethics of Organizational Politics”. . Importancia El poder y la política son parte importante.

(0 CAPÍTULO 17 427 "MDBODF . -*%&3".ÈT
MJEFSB[HP

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.

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MJEFSB[HP

USBOTBDDJPOBM .&2 .ÈT
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.
.2 -JEFSB[HP

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.2 $PTUP5JFNQP Propuesta de modelo Vazquez (2008) FIGURA 17. t
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MJEFSB[HP
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6UJMJ[BS
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. en los que se puede equivocar sin que esto t
)BCJMJEBEFT
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UÏDOJDPTDJFOUÓ- repercuta en su contra. imaginar varios escenarios y ha- der estas habilidades practicándolas. ficos (IQ) MS.11 Costo/tiempo vs. intelectuales (IQ) y las emocionales (EQ). sumado a las competencias administrativas (MQ). que se refiere a la guía y el control de las personas para lograr los objetivos.2 WFDIP
VUJMJ[BOEP
MB
JNBHJOBDJØO
#BTUB
RVF
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JNBHJOF
Lewis (2003).6 Grupos y equipos Figura 17.8 Componentes de la competencia . repi- cómo se desarrollan las habilidades y recomienda apren. sugiere: FIGURAS CLAVE Figura 17. pero de tal forma que no cuente en la eva- luación del trabajo. Project. equivocándose.3 Grid gerencial EF
MJEFSB[HP Figura 17.5 Grupos de trabajo y equipos de trabajo proyectos Figura 17. etcétera. menciona que lo primero es reconocer un escenario y analice cómo se comportaría en él. Por ejemplo. Project Manager.2 Fase moderna del estudio de los rasgos 'JHVSB

&WPMVDJØO
EF
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PSHBOJ[BDJPOFT
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Figura 17. Estilo de liderazgo/alcance. RESUMEN El éxito de un proyecto depende de tres competencias: t
6UJMJ[BS
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&YJTUFO
TJNVMBEPSFT
EF
QSPZFDUPT
comerciales. La dimensión competencia de liderazgo administrativo (MQ) complementa el más tradicional en- tendimiento de la administración. La propuesta de modelo es considerar las competencias del modelo de liderazgo transformacional- transaccional de Bass (2000). por ejemplo.4 Aportación de Fiedler Figura 17. También se aprende cer que participen los cinco sentidos. tiéndolo varias veces.1 Grupos de procesos de la dirección de Figura 17.

&TUJMP
EF
MJEFSB[HP jefe de proyecto alcance Figura 17.7 Competencias y su medición Tabla 17.1 Administración versus
MJEFSB[HP 5BCMB

$PNQBSBUJWP
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MJEFSB[HP 5BCMB

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. litario son escasos. e) Nivel de educación 1. cuente las veces t
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DPIF- que se pide tener la capacidad para trabajar en equipo.11 Costo/tiempo vs. t
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FRVJQP
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po y los proyectos no dejan de ser tareas profesionales por trabajo que le ayude a cumplir con el proyecto que tiene excelencia. AUTOEVALUACIÓN Por favor. Los trabajos para auténticos luchadores en so. Perfil del líder de proyectos b) Tipo de certificación

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$SFP
RVF
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DPOPDJNJFOUP
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MJEFSB[HP
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QSP ( ) CAPM ( ) OTRA yectos es esencial para los administradores de ( ) PMP ( ) NINGUNA proyectos para generar líderes de proyectos com- petentes c) Industria en la que trabajo ( ) Totalmente de acuerdo ( ) Construcción ( ) Tecnologías ( ) De acuerdo ( ) Manufactura ( ) Consultoría u otra ( ) Neutral d) Género ( ) En desacuerdo ( ) Femenino ( ) Masculino ( ) Totalmente en desacuerdo .*/*453"$*»/
%&
130:&$504 Figura 17. señale la respuesta que más se apegue a su perfil.10 Guía para una actuación ética autores ESTUDIO DE CASO Lea con atención las ofertas de trabajo.BUSJ[
BENJOJTUSBDJØO
Z
MJEFSB[HP BEBQUBEP
EF
7È[RVF[
 Tabla 17.9 Triple objetivo del proyecto y triple perfil del Figura 17. Perfil personal ( ) Sin estudios ( ) Licenciatura a) Experiencia como administrador de proyectos ( ) Primaria ( ) Posgrado ( ) Secundaria ( ) < 5 años ( ) 11 a 19 años ( ) 6 a 10 años ( ) 20 años 2.10 Las respuestas al uso del poder TABLAS CLAVE Tabla 17.3 Dimensiones de la personalidad y los nueve 5BCMB

$PNQFUFODJBT
EFM
MJEFSB[HP
QPS
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SBTHPT
EFM
MÓEFS
FGJDB[ de proyecto Tabla 17.4 Comparativo de las etapas de desarrollo 5BCMB

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MÓEFS
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FRVJQP
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MJEFSB[HP
TFHÞO
WBSJPT
Tabla 17.428 "%. En sivos la actualidad muchas tareas profesionales se llevan en gru. entre manos.

verano).M. 1076-1078. 13.
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. Journal of Educational Journal. ( ) De acuerdo SB[HP
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( ) Neutral competente ( ) En desacuerdo ( ) Totalmente de acuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) De acuerdo

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MJEFSB[HP
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( ) Neutral vida del proyecto o al tipo de equipo de proyecto ( ) En desacuerdo ( ) Totalmente ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) De acuerdo

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USBOT. T+D.
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Leadership and performance beyond ex- theory and practice: a “case” in point. 147-167. A Model of School Success: 5. J. 64 (3) p. pp.

"OEFSTPO
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1SPKFDU
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#. Ayman R. (2003). Management Decision. Anantatmula. Leadership Quartely. Alexandria. and Student contingency model of Ledership Effectiveness. +.. ( ) Neutral cional ( ) En desacuerdo ( ) Totalmente de acuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) De acuerdo j) Se administrar recursos. tional Dynamics.
B
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. -*%&3". Chemers M. Project Manager Leadership Role

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. Alig-Mielcarek. (1995. Rolla. ( ) Neutral saccional ( ) En desacuerdo ( ) Totalmente de acuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) De acuerdo i) Tengo habilidades para hacer análisis y juicio críti- ( ) Neutral cos estratégicamente ( ) En desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) Totalmente de acuerdo ( ) De acuerdo

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TJUVB. y Fiedler F. pp. Engineering Management and teacher motivation: a case study. Administration. 2. ( ) De acuerdo formacional ( ) Neutral ( ) Totalmente de acuerdo ( ) En desacuerdo ( ) De acuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) Neutral

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$POP[DP
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FNPDJPOBM ( ) En desacuerdo ( ) Totalmente de acuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) De acuerdo

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USBO.(0 CAPÍTULO 17 429 b) Estoy consciente de los distintos estilos de lide. Its Levels of Achievement. “The Instructional Leadership. The Ohio State University.S. 55.M. 41(1). 13.&
7BMFOUJO
. 1. p. delego y desarrollo a otras ( ) Neutral personas ( ) En desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) Totalmente de acuerdo ( ) De acuerdo


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MJEFSB[HP
JO ( ) Neutral tegrado ( ) En desacuerdo ( ) Totalmente de acuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo BIBLIOGRAFÍA 1. (2010). pectations
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Docente e investigadora en el Instituto Politécnico Nacional. Lourdes Carolina García González Maestra por el Instituto Politécnico Nacional. Capítulo 18 Trabajo en equipo Alma Delia Torres Rivera Maestra en Administración de Negocios. 432 .

CONTENIDO Objetivos Del equipo de trabajo al equipo del alto desempeño Mapa conceptual Desarrollo de equipo de alto Ciclo de vida desempeño Introducción Conducción de proyectos y equipos de alto desempeño Citas memorables Rol del liderazgo en la integración Teorías del liderazgo de los equipos de alto desempeño Liderazgo transformacional Estudio de caso Liderazgo transaccional Bibliografía Enfoques prospectivos del liderazgo O B J E TIV O S Después de leer el capitulo el alumno será capaz de: t
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Mapa conceptual Fundamentos Integración Liderazgo Riesgo Motivación Negociación In erre ic io Ci Abastecimiento Comunicación Alc m po an Tie ce n Mo ontro ció yc nito l nea Costo reo Pla Ética y conducta Toma de profesional decisiones Ejecución Recursos Calidad humanos Cultura y política Influencia Trabajo en equipo Evaluación de Legal tendencias Certificación 434 .

2. Facilitar el trabajo de los equipos de trabajo. Crear equipos de trabajo para las diferentes etapas y procesos del proyecto. FIGURA 18.B. . 3. Evaluar el alcance obtenido por los equipos de trabajo en sus contextos de costo y tiempo. su oportuna participación a lo largo del proyecto. Ciclo de vida del proyecto-creación de equipos y trabajo en equipo. Herramientas Ciclo de vvida Temas selectos para el Inicio de proyectos administrador Planeación de proyectos Ejecución j Legal Monitoreo y control Código de ética Cierre Cierr CCertificación tifi ió y conducta 1 2 3 profesional TTendencias d i Alcance Liderazgo Motivación TTrabajo q ip b j en equipo 435 Ejercer influencia Costo/Tiempo Toma de decisiones Cultura y política Procesos Calidad Ciclo de vida Negociación Rec. Humanos Comunicación Riesgo Abastecimiento CLAVES DE ÉXITO 1.

el concepto. teoría del comportamiento. las organizaciones desplegaron estrategias orientadas a la con- ducción de proyectos. 8). Smith y Krueger (1933) proponen que los rasgos son innatos sin tener un acuerdo so- bre cuál de ellos es esencial para que un líder sea eficaz. 1990) en la nueva configu- ración económica derivada de la globalización.436 "%. La investigación que realizaron Ackerson (1942) y Bernard (1926) se centró en los rasgos. características de los equipos de alto desempeño y al final se establece el rol del liderazgo en la integración de los equipos de alto desempeño para la conducción de proyectos. Teorías del liderazgo “El liderazgo es una de las preocupaciones más antigua del mundo. factor clave de la ventaja competitiva (Senge. Fue entonces que. para propósitos de este capítulo. teoría de la si- tuación de contingencia. el argumento central es que el líder desarrolla equipos de alto rendimiento dentro de su organiza- ción y contribuye directamente al aumento de la productividad. integridad e inteligencia (Zaccaro. la comprensión del lideraz- go ha figurado como pregunta en la búsqueda de conocimientos” (Bass y Stogdill. p. En este sentido. es eficaz en las respuestas colectivas. 1977 y 1985). estimula a los demás y. se examinaron las teorías de liderazgo: teoría del gran hombre (GreatManTrait). 1981). pieza angular del desempeño organizacional. El paradigma del liderazgo ha evolucionado desde la convicción de que los líderes nacen. esta teoría admite que los rasgos tienen un gran impacto en los resultados de liderazgo. Stogdill llegó a la conclusión de que una persona no se convierte en un líder en virtud de una combinación de rasgos. 1985:23). 1961. posteriormente sugieren que es posible desarrollar estos rasgos por medio del aprendizaje y la experiencia (Kohs y Irle. b) los cambios en las condiciones ambientales. A lo largo del capítulo se presentan las teorías del liderazgo. La teoría del gran hombre supone que para ser un gran líder. Hansell (1980). clásica y burocrática enfati- zaban que las personas realizaban sus tareas previamente definidas en un medio ambiente estable. La literatura sobre liderazgo es tan amplia que incluye más de 10 000 diferentes estudios. 3). y estuvo vigente hasta mediados de la década de 1940-49 (Bass. y aunque tenían interés en trabajar más. Es así que en la conducción de proyectos se logra a través de los equipos de trabajo y no con el trabajo aislado de las personas. por lo tanto. Liker. y los enfoques han variado mucho. Sin embargo. pero el patrón de las características personales del . Kohs Irle (1920). hasta la eventual afirmación de que el liderazgo es un conjunto de comportamientos que se logran aprender (Blake y Mouton.*/*453"$*»/
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130:&$504 Introducción La revolución industrial y la contribución de las escuelas científica. teoría de liderazgo transaccional y transformacional. Bingham describe como líder a “una persona que posee el mayor número de rasgos deseables de personalidad y carácter” (p. 1960. esto no garantizaba que la organización cumpliera con sus objetivos. 2007). se requieren ciertos rasgos como: eficiencia. Katz y Kahn. 1974) esta- blece como líder a toda persona que es normalmente más eficiente en el desempeño. ya que muchas veces se incrementaban los costos de producción y las personas se desgastaban. según Bass (1981). c) la dinámica interna de la organización y d) la naturaleza del clima organizacional (McGregor. Mientras que Berman (Stogdill. debido a: a) las imperfecciones del diseño organizacional. 1920). 1990. El propósito del capítulo es clarificar el papel del líder en la conducción de proyectos con la actuación de los equipos de trabajo. Teoría del gran hombre El primer enfoque utilizado para examinar el liderazgo es la teoría GreatManTrait o también conocida como la teoría del gran hombre. En 1948.

la capacidad y la experiencia de los miembros del grupo. dentro del enfoque situación del liderazgo postulan que los factores contextuales determinan el entorno. la definición de la tarea. no son competentes ni seguros. además de que difícilmente la labor del líder y el dinamismo al interior de las organizaciones permitirán una atención personalizada de cada empleado. El segundo tipo de liderazgo se orienta al bienestar de los subordinados para obtener el trabajo. son identificados como rasgos de un liderazgo eficaz (Finch. 1977) se enfocó en explicar que los cambios de conducta del líder se determinan a partir de factores externos. 1947). quienes proponen diferentes procedimientos para tomar decisiones que derivan en: . dominio. Jones y Litterer. principal con- clusión de los estudios que se realizaron a principios de la década de 1940-49 en la Universidad de Michigan. r
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TFHVJEPS – Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas. la estructura organizacional. conocimiento de las tareas pertinentes y las técnicas de in- terrogatorio. 1973). Kerr y Jermier (1978). que por cierto se encuentra en des- ventaja en la medida que puede de entrada ser encuadrado en una categoría diferente a la que realmente ocupa por la propia subjetividad y simpleza de esta valoración inicial. – La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el líder quiere. Es evidente que este enfoque. r
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&26*10 CAPÍTULO 18 437 líder tiene relación con las características. 1976. las actividades y los objetivos de los seguidores. Por lo tanto. deja de lado el conflicto que se deriva de un trato diferenciado al interior de un grupo de trabajo. El líder centrado en la persona es más productivo que el líder centrado en la tarea (Likert. lo que complementa a Vroom y Yetton (1973). – Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas. Teoría del comportamiento Los comportamientos y las acciones son aspectos fundamentales del rol del líder. el primer tipo de liderazgo está orientado a la tarea. 1950). por lo que un líder se centra en lograr que el trabajo sea realizado. en tér- minos de la tarea y de las relaciones. La propia situación planteada para la participación del líder (Vroom y Yetton. Es así que. Maccoby y Morse. 1982). inteligencia. que de alguna manera está orientado hacia el trabajador. por ejemplo. establece cuatro comportamientos específicos de líder: r
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Enfatiza el comportamiento específicos de líder. Dos conjuntos de características definen al líder (Katz. y Miskel Hoy. Teoría de la situación de contingencia El modelo de liderazgo situacional (Hersey y Blanchard. propone que la efi- cacia del liderazgo es el nivel de desarrollo de los subordinados (combinación de capacidad para realizar una tarea y el grado de motivación o voluntad que se tenga a nivel individual para lo- grarla). pero están dispuestos a llevarlas a cabo y poseen la seguridad de que son capaces. energía. – La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide.

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NPUJWB- ción de los empleados y grado de compromiso con la calidad de las consecuencias orga- nizacionales (Masi y Cooke. pero los líderes transaccionales no pueden hacerlo. Ruiz-Quintanilla y otros. 1999). efectividad en la unidad de equipo. Bajo este supuesto. 1990. 1990). pero el efecto de la influencia es dar poder a los subordinados y que se conviertan en agen- tes de cambio. creencias y valores con base en ciertas características. por ejemplo. r
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y Hanges. Entre la evidencia empírica existente. 1994) explicarían que el liderazgo transformacional provoca en los seguidores un cambio de necesidades. 425) sostiene que “la motivación del líder transformacional es el desarrollo personal del seguidor”. Bass definió que la transformación es el efecto del líder sobre los segui- dores. en el trabajo y en la organización (Brown. 2000). relaciones satisfactorias entre subordinado y líder. Birnstihl y Wheeler. El liderazgo transformacional se basa en: a) influencia idealizada. entrega del proyecto en el tiempo fijado y altos niveles de creatividad e innovación (Gillespie y Mann. Cada problema o decisión presenta una peculiar combinación de características que influyen en la elección del estilo de liderazgo. Dorfman. lo que constituye un nuevo aporte de esta teoría. Seltzer y Bass. b) motivación inspiracional. r
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DPNQPSUB- miento socializado y satisfacción de los empleados con el líder (Avolio y Bass. En este sentido. “Un líder transformador actúa estimulando a la organización entera para que se mueva por ne- cesidades de orden superior”. . quienes sienten confianza en él y están seguros de conseguir resultados superiores. El liderazgo transformacional implica influencia de un líder sobre los subordina- dos. Liderazgo transformacional Bass (1995) señala que el liderazgo transformacional se refiere al proceso de inducir cambios importantes en las actitudes de los miembros y crear compromiso para cambiar los objetivos y las estrategias.438 "%. Para Bass y Avolio (1994) los líderes transformaciona- les pueden actuar de manera transaccional. En 1998. el modelo Vroom y Yetton (1973) establece que la situación es un problema de decisión al que se enfrenta el líder. y d) consideración individualizada. 2000). dentro de los modelos de liderazgo. 1997). r
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niveles de desempeño y esfuerzo extra (Sosik. Burns (1978. procesos más eficaces dentro de la organización. Bass y Avolio (1988. c) estimulación intelectual. 1990. los líderes adaptan su estilo a dos situaciones: el problema a resolver y el contexto en el que ocurre el problema. r
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los subordinados.

Pallarés y Martínez. Internet). Graen y Cashman (1975). Liderazgo transaccional Los cambios en el contexto organizacional y de trabajo desde la década de 1990-99 han provo- cado un incremento en el uso del trabajo en equipo y por otro lado. 2007). El liderazgo transaccional se fundamenta en el concepto de reciprocidad. r
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QFS- mitan alinear a los sujetos tras propósitos comunes. valoración y disposición eficaz hacia la participación de los demás. Los líderes del futuro necesitan desarrollar cuatro funciones básicas: r
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. 1995. 1990). equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad del cambio. Dansereau. motivación para cambiar y aprender. la necesidad de innovación en las organizaciones como resultado de los procesos de trabajo (Barrasa. lo que da lugar a resultados positivos por parte del líder. según Lafast y Larson (1989) el desempeño del equipo está . disposición para compartir el control de procesos con otros. lo que el líder y el seguidor están dispuestos a dar y recibir en la relación. proponen que el líder esta- blece un proceso de interacción (conocimiento-negociación-rutina) a través de un conjunto de percepciones compartidas sobre cómo desempeñar su rol. como una herramienta para aumentar los intereses del colectivo (Crawford. Graen y Haga (1975) y Graen (1976) proponen que las relaciones del líder con el subordinado son heterogéneas y son las bases de la eficacia del líder. capacidad para analizar presunciones culturales. Cashman y Graen (1973). Sahagún. Dansereau. Los líderes desarrollan diferentes tipos de relaciones con cada uno de los integrante de los equipos que lideran durante el proceso de socialización que transcurren simultáneamente en los contextos laborales. algunos elementos han de representar la autonomía de los órganos inferiores en la jerarquía organizacional por lo que: r
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FT- tar solo. el líder requiere un crecimiento personal. el líder debe tener las siguientes características personales: percepción del mundo. 53"#"+0
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&26*10 CAPÍTULO 18 439 por lo tanto. r
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pasado para emplearla en la construcción del futuro (Senge.BOUFOJNJFOUP
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DBNCJP Para desarrollar estas funciones. Enfoques prospectivos del liderazgo En los enfoques se enfatiza el liderazgo. Para ello. En consecuencia. es decir. retroalimentándose el uno al otro. Las relaciones de alta calidad están caracterizadas por la confianza y el respeto mutuo.

Tjosvold y Smith. Gordon y Taber. 2006). 2005). 2007).1 Comparación de las teorías del liderazgo Teorías del liderazgo Características del líder Liderazgo Great-Man Son naturales y de nacimiento Carismático y con estilo idiosincrático Los líderes son egocéntricos El éxito es una cuestión de personalidad y oportunidad Comportamiento Análisis de comportamiento o cultivado Los dirigentes son creados por su formación y experiencias Transaccionales y de tareas orientadas Se centró en las funciones y responsabilidades El éxito está previsto y programado Contingencia situacional De contingencia y de respuesta reactiva a las condiciones y medio ambiente Los líderes son impulsados por las circunstancias Orientado a las personas y utiliza un estilo participativo Crea un ambiente de trabajo seguro y confiable El éxito se logró a través de la lógica y el razonamiento Trasformacional Es el proceso de influencia basado en la idealización. Ni siquiera las más recientes . Cada teoría (véase la tabla 18.440 "%. Ello es debido a que permiten la acumulación de habilidades y del conocimiento. las mayores responsabilidades del liderazgo son lograr la meta del equipo. del conjunto de variables situacionales y del estilo del liderazgo (Guzzo y Dickson. Rico y Alcover. 2006. de forma que éstos se consideran hoy en día las unidades básicas de funcionamien- to de las organizaciones (Kozlowski y Bell. 2002). directamente relacionado con el estilo de liderazgo en la medida de añaden valor a cualquier esfuerzo colectivo. 2003. Stagl y Burke. 2004. Hollenbeck. mantener el equipo como una entidad viable y propiciar el cambio y la innovación (Yukl. esta visión bidimensional ha mostrado serias carencias a la hora de predecir la eficacia del liderazgo en distintos contextos organizacionales actuales (Barrasa. la experiencia y competencias para responder de forma rápida y flexible a las demandas de las organizaciones (Barrasa. el buen funcionamiento de los equipos de trabajo y su eficacia en el contexto organizacional va a depender de su apropiado diseño. Gil.1) propone un concepto diferente del liderazgo. Yukl. Tradicionalmente. cada modelo teórico se centra en una cuestión esencial.*/*453"$*»/
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130:&$504 TABLA 18. Johnson y Jundt. Salas. En cualquier caso. Las transformaciones que afectan a las organizaciones exigen el diseño de estructuras basadas en equipos. West. En este contexto. West y Gil. motivación. estimula- ción intelectual y consideración individualizada para el cambio de actitudes de los miembros para crear compromisos para cambiar los objetivos y las es- trategias Líder transaccional Se establece con base en transacciones El intercambio genera consenso Los miembros tienden a ser tomadores de riesgo por un alto nivel de logro personal Dispuestos a delegar objetivos y la estructura Abierto a la posibilidad y nuevos entornos de trabajo El éxito es la base del desarrollo del equipo FUENTE: Elaboración del autor. 1996. 2003). Yukl. la eficacia dentro de las organizaciones y en especial en los resultados de los equipos de trabajo. las teorías de liderazgo enfatizaban una concepción bidimensional: un con- junto de conductas que debían llevarse a cabo por el líder centrado en la tarea y otros centrados en la relación. 2004. Sin embargo.

53"#"+0
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&26*10 CAPÍTULO 18 441 propuestas del liderazgo carismático o transformacional presentan una relación consistente en- tre influencia del líder y los resultados de equipo (Avolio. d) satisfacción mutua de trabajo. f) sinergias y g) em- poderamiento. alto nivel de confianza mutua y cooperación entre los miembros. productos o servicios) y alta adaptación a cambios externos. 1995). proceso emergente de interacción de los miembros del grupo”. permi- sible y prohibido” (McGrath. El grupo de trabajo deviene en equipo en la medida que sus miembros: a) comparten sus ideas para mejorar sus procesos de trabajo. con una propuesta de trabajo clara y un sentido de responsabilidad mutua (Morales. que se describe como “una colaboración. los integrantes participan del liderazgo. mientras que en otros equipos de trabajo los miembros del equipo son pares. como también el estilo de relación interpersonal con sus compañeros. b) interdependencia. b) desarrollan respuestas coordinadas a los cambios que afectan a todo el grupo. Los equipos se desarrollan al alcanzar un sentido de compromiso compartido y existe sinergia entre los miembros. por lo tanto. 2001). . Eficacia y rendimiento grupo versus equipo Senge (1990) afirma que “los equipos deben ser utilizados cuando los empleos son interdepen- dientes y requieren la coordinación para llevar a cabo sus actividades y cuando el medio am- biente es tan turbulento que la flexibilidad es obligatoria. Ciertas condiciones organizacionales mínimas y que sus integrantes modifiquen sustancial- mente tanto la forma en que conciben y realizan su trabajo. Este tipo de lide- razgo se observa en los equipos de alto desempeño (Uhía. Una definición de un equipo de trabajo que escribió Katzenbach (2000) establece que es un pequeño número de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común. finalmente. El liderazgo compartido es un concepto relativamente nuevo. con niveles de habilidades complementarias. seguridad en el trabajo con operacio- nes. productos y servicios. Sin embargo. e) mutua rendición de cuentas individuales. p. Del análisis de las diferentes teorías se identifican tres factores: la tarea comprende las con- ductas de alta eficiencia en el uso de recursos y personal. d) inician acciones comunes para lograr un rendimiento superior y e) participan en la definición del mejoramiento de los objetivos comunes. Un grupo “define lo que es correcto. esto es bastante difícil. 1984. Del equipo de trabajo al equipo de alto desempeño En las empresas existe una tendencia marcada a esperar que sus empleados trabajen en equipo y que logren un buen desempeño. el cam- bio comprende las grandes mejoras de innovación (en procesos. generando conflictos y relaciones que terminan socavando el objetivo del equipo. 11). ya que al ser el equipo un punto de encuentro entre las capacidades individuales. la relación comprende un fuerte compromiso con la organización y su misión. con ob- jetivos y metas específicas. con un propósito o misión verdaderamente significativa. Los equipos de trabajo están formados por un grupo pequeño de integrantes. 2003). aquí. Los grupos son el conducto a través del cual un individuo desarrolla su propia persona. trabajan juntos (López. 1999). 2003). c) promueven el respeto entre sus miem- bros. Bass y Jung. c) claridad de roles y contribución. la naturaleza de un equipo está determinada por ele- mentos comunes: a) un propósito. objetivos de desempeño y el enfoque para que se mantengan a sí mismos mutuamente responsables. Por lo tanto. en vez de una sinergia (Kets de Vries. muchas veces no se lleva a cabo una ade- cuada interacción entre las personas que lo componen. M.

el salto y la realización.” Ellos hacen el trabajo y un mejor uso de los recur- sos. 2000 citado por Rodríguez. Hackman (1987) sugirió que la eficacia del grupo podría clasificarse en tres grandes dimen- siones: r
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TBUJT- facción del cliente. los equipos tienen el potencial de ahorrar dinero. aumentar la productividad y me- jorar las comunicaciones a diferencia del grupo. un equipo se describe como una colección de individuos que son interdependientes en su tarea. aunque en la realidad ocurre que muy pocos lo hacen. 2004:40). la estructura y el contexto organizacional se modifica para funcionar como equipos de alto desem- peño. Los dos modelos más comunes incluyen: 1) el modelo secuencial y 2) el modelo cíclico.442 "%. Es decir. Hackman. Son nece- sarios un sistema de normas comunes y una distribución de tareas según una diferenciación de roles específicos de cada grupo” (Fernández. ya que un equipo de alto desempeño está más comprometido. DeMeuse y Futrell. p. el compromiso y la confianza en la gestión. el proceso. de acuerdo con el modelo normativo. 1996). volcada y comprometida a fondo con su tarea. 14). para alcanzar un objetivo común (objetivo de grupo). Guzzo y Dickson. de manera que los equipos toman decisiones de mayor calidad. una acti- tud compartida. es más poderoso y menos frecuente que un equipo normal (Katzenbach. cualquiera que sea su denominación. para lo que se requiere la coor- dinación entre sus miembros a fin de lograr la meta del equipo u objetivo. se unen durante un periodo que se extiende en un proceso relativamente continuo de comunicación e interacción y desarrollan un sentimiento de solidaridad (sentimiento de “nosotros”). Mientras que el modelo . Jean Lipman-Blumen y Harold J. Desarrollo de equipo de alto desempeño Las empresas emplean el término de equipo de alto desempeño para otorgar al conjunto de personas que es experto. es decir. una actitud que consigue exten- der a cualquier tipo de equipo. El desarrollo del equipo de alto desempeño se describe a través de etapas que permiten com- prender mejor la dinámica del grupo y la productividad de los miembros del equipo. que un grupo. 1987. mejoran los procesos y pro- porcionan una mejor calidad en los servicios. que son vistos como una entidad social y que gestionan sus relaciones más allá de los límites organizati- vos (Alderfer. que comparten la responsabilidad de los resultados. cualquier equipo puede convertirse en uno de alto desempeño. El modelo se- cuencial propone que los equipos pasan por etapas previsibles del desarrollo que describen los comportamientos asociados con la formación.*/*453"$*»/
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130:&$504 En la revisión de la literatura. estándares de rendimiento y responsables bien definidos. Un equipo de alto rendimiento es una disposición de ánimo general. Leavitt (2000) plantean que el término “equipos de alto desempeño” no es la denominación de otro nuevo equipo. 1977. Esto resulta confuso. En este sentido. ya que este último “consta de un determinado número de miembros quienes. Jon Katzenbach (2000) define como equipo a “un pequeño número de personas con habi- lidades complementarias que están comprometidas con un propósito común. 2000. Sundström. r
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Es a través de la intervención de los líderes u otros facilitadores. 1990. LaFasto y Larson (1989) propusieron que los equipos tienen un objetivo específico de ac- tuación profesional o reconocible objetivo que debe alcanzarse.

Objetivo claro Enunciado en lenguaje concreto. las características perso- nales y tienen un fuerte deseo de contribuir Unificados por el Los miembros se apropiaban de un sentimiento de intensa dedicación e compromiso identificados con su equipo Clima de colaboración El equipo cuenta con funciones bien definidas y líneas de comunicación abiertas. lo que no des- encadena procesos de colaboración y menos aún el compromiso entre los miembros con los objetivos comunes del proyecto y el líder formal determina el rendimiento basado en la razón y propósito para la labor de cada uno de los miembros del grupo. es reconocido por los resultados y recompen- reconocimiento sado de forma individual con base en el éxito colectivo Principios de liderazgo Los jefes de equipo dirigen bajo las normas de desempeño y desarrollan ex- pectativas de excelencia para todos los miembros FUENTE: Elaboración del autor con base en Larson y LaFasto (2003). marcan la diferencia con los grupos de trabajo. El grupo de trabajo está integrado por personas que tienen la necesidad de conocer la estructura de la tarea y las relaciones que tienen que establecer con los miembros del grupo y su interés principal es concluir su actividad. Larson y LaFasto (2003) determinaron que las características de los equipos eficaces de alto desempeño (véase la tabla 18. la participación se reduce a la entrega del producto acordado. cíclico sugiere que los equipos se forman al oscilar hacia adelante y hacia atrás entre las etapas de desarrollo.2). por otro lado.3 Ventajas de los equipos de alto desempeño Ventajas Desventajas Crear un ambiente creativo Se invierte mucho tiempo y energía en la implanta- ción de los sistemas de comunicación El personal trabaja más con alegría al considerarse Algunos integrantes del equipo pueden ser margi- que pertenece al grupo nados debido a su desempeño Mejorar la eficiencia al considerar diferentes ideas Al contar con equipos se genera competencia en y puntos de vista para el logro de resultados deterioro de la organización como un todo Garantiza obtener resultados FUENTE: Hardington 1995. Esto significa que no hay una orientación a la mejora continua ni al ase- guramiento de la calidad. un clima de confianza Normas de excelencia El equipo establece y respeta las normas de alto rendimiento El apoyo externo y el El equipo obtiene los recursos. es decir. 53"#"+0
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&26*10 CAPÍTULO 18 443 TABLA 18. ya que el ser experto no es una condición para formar parte del equi- po. .2 Características de los equipos altamente eficaces. de manera inequívoca Obtención de resultados El equipo define la estructura para el logro de sus objetivos acorde con los de forma estructurada recursos necesarios para triunfar Miembros competentes Los miembros poseen los conocimientos técnicos. TABLA 18.

ya que se está trabajando con personas y es la tarea del líder transformacional integrar las necesidades de au- toestima. supervisores y trabajadores. r
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MÎEF- res del sindicato deben participar y debe proporcionarse una orientación profunda. compromiso con los resultados esperados por el grupo de trabajo. así como las opciones de inspección entre ellos con el propósito de hacer las mejoras en productividad. satisfacción del clien- te y costo. La estructura del equipo de alto desempeño permite la autoadministración. Para algunos administra- dores. r
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equipos. la organización de descansos. saber expresarse. que los participantes del equipo verifican sus logros. Los equipos suelen ser parte de las grandes organizaciones y sus miembros se han especializado en los conocimientos. r
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cuantos equipos piloto.Tal retroalimentación debe tener el contenido y llegar en el momento en que sea necesaria para controlar el proceso. las demandas de este concepto son superiores a lo que están . habi- lidades y capacidades relacionadas con sus tareas. r
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ejemplo. calidad. 2000). consiguien- do los objetivos y a la vez respetando la autonomía de cada uno. confianza. Estructura del equipo de alto desempeño Los equipos se estructuran en grupos de personas que trabajan con objetivos comunes definidos. financiera y de otros tipos sobre el desem- peño de la compañía. El control interno es una responsabilidad que incluye la revisión sobre el lugar de trabajo. Es decir. la determinación de las tareas.444 "%. esta in- formación que proporciona a los miembros del equipo permite hacer los cambios. r
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continua de la información a los equipos. Algunos pasos clave que deben incluirse en la autoadministración son: r
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SJFT- gos desconocidos. es decir. mostrar su autoridad y a la vez ser considerado parte del equipo hace que el líder transformacional sea la opción más adecuada en el rol del líder que se busca (Belbin. es algo inter- no. Los equipos de trabajo autoadministrados no siempre tienen éxito. compartir la información importante.*/*453"$*»/
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130:&$504 Ventajas y desventajas de los equipos de alto desempeño Para el desarrollo de un equipo es fundamental que los integrantes se sientan bien. avances. al igual que compromiso del personal en la conducción de un proyecto. El reto del líder transformacional es alcanzar una comunicación eficaz entre individuos emocional e intelectualmente diferentes para que trabajen en equipo. r
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BERVJ- ridas por los individuos. que requieren la interacción coordinada para lograr ciertas tareas. distribución de cargas de trabajo. el número de los inte- grantes del equipo dependerá de la tarea a realizar y de los recursos con los que cuente el líder. para mayor comprensión véase la tabla 18. r
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También. r
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recursos requeridos para llevar a cabo el plan del proyecto. Conducción de proyectos y equipos de alto desempeño La conducción de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance. Los equipos de trabajo de alto desempeño realizan la administración de proyectos de acuer- do a su plan de trabajo basado en reglamentos. r
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QFS sonas que trabajarán en su proyecto o bien establecen un equipo ideal mínimo para el proyecto. 1986). líder de proyecto. clientes. único y progresivo. Incluye estimaciones de costo y tiempo y justifica por qué el contrato del proyecto se debe dar a una organización o equipo en particular. es normal tener varias revisiones formales de su gestión. r
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los clientes y contratistas sobre el proyecto. el tiempo y el costo definidos. así como recursos financieros. r
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hitos y entregas del proyecto. . 2002). Pero los equipos autoadministrados son eficaces si se ajustan a la tecnología y se implantan con cuidado (adaptado de Lawler. Deben redactar documentos concisos y cohe- rentes que resuman la información crítica de los informes detallados del proyecto (Sommerville. de cada uno de los equipos que con- forman proyecto. los administradores de proyectos son responsables de algunas o todas las si- guientes actividades: r
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debe conocer el progreso del proyecto con los costos actuales y los planificados. materiales y humanos y evaluaran los resultados de avance. Un proyecto es un esfuerzo temporal. Se hace una revisión completa del progreso y de los desarrollos técnicos del proyecto.) r
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registrar la documentación e información relacionada con el proyecto) Por lo general. políticas. emprendido para crear un producto o un servicio también único. al considerar el estado del proyecto. Las características o atributos comunes a la mayoría de los proyectos son: r
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diversas áreas de una organización o comunidad) r
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&26*10 CAPÍTULO 18 445 dispuestos a aceptar. sponsor.

el equipo de trabajo parece administrase desde esta perspectiva. a manifes- tar una estructuración del trabajo. r
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mismo. en la medida en que se han definido los procesos de trabajo de mejora continua. ya que en la mayoría de casos se descubre que el comportamiento de los integran- tes está lejos del modelo simplista de coordinación mecánica. sean congruentes con los valores e ideales superiores que permiten el crecimiento de las personas dentro del equipo de alto de- sempeño. El estilo de líder transformacional contribuye a desarrollar equipos de trabajo dentro de la organización y directamente en la conducción de proyectos. Por lo que. cambia esta apreciación. Lo que significa crear un cambio en la organización cimentado en las necesidades de las personas para trascender a su cotidianidad. que evoca un conjunto de tarea complicadas.*/*453"$*»/
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130:&$504 Rol del liderazgo en la integración de los equipos de alto desempeño De acuerdo con Bertamoni (2006) el líder transformacional muestra una profunda apreciación por la libertad humana. lo que ha sobrevaluado la racionalidad del funcionamiento del mismo. que en su desempeño tiene implícita la función del liderazgo. mecanismos median- te los cuales se dan resultados. ya que reconoce el valor y los derechos individuales. En general los equipos de trabajo dentro de las organizaciones han sido utilizados como mecanismo para incrementar la produc- tividad. Las características del líder transformacional que favorecen que un equipo de trabajo fun- cione como equipo de alto desempeño son: r
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JOUF- grantes de un equipo de trabajo. le permite compren- der que el cambio es una tarea difícil que involucra integralmente a las personas. y los miembros del equipo son en particular expertos en la solución de problemas técnicos (Miller. bien establecidas y coordinadas. que entiende la necesidad de transformar a la organización con base en valores e ideales superiores. r
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QB- ciencia con las personas y con el proceso de la transformación en sí. pero si lo examinamos bajo el ángulo de los resultados que alcanza. Las organizaciones están diseñadas para promover el orden y la rutina. y convertirlas en oportuni- . En contraste. El líder ha de trabajar en desarrollar un alto nivel de habilidades de las personas en sintonía con las oportunidades potenciales del proyecto en el que participan. a establecer una supervisión en lugar de un liderazgo o por lo menos a imponer un jefe. el derecho y el deber para actuar por sí mismo. lo cual se refleja en sus ac- ciones para aprovechar al máximo las fortalezas y hacer irrelevantes las debilidades de cada integrante del equipo. con la convicción de que son libres para elegir quiénes son a cada momento y escoger que acciones desplegar. para que sus iniciativas que derivan de la libertad. es en este contexto que los co- laboradores aportarán lo mejor de sí mismos para alcanzar resultados superiores en los equipos de trabajo. De la revisión de la literatura se establece que el líder transformacional desarrolla equipos de alto rendimiento dentro de la organización y contribuye directamente a la conducción de un proyecto.446 "%. si bien comienza en una sola esfera de su vida implica un cambio armónico en cómo se piensa y siente. 2002). un equipo de alto rendimiento se distinguen de un equipo de trabajo. lo cual conduce. por una parte. y por otra.

Si no es Un director de Investigación. los miembros del equi- jo interdisciplinario. nuevos equipos. desarrollo y la panificación. con a esto visión general de la industria. la integración hay que dos años debe provenir de nuevos productos” o “lanzar al provocarla. en el desarrollo de gras. si vamos a diseñar un produc- racterísticas de los miembros del equipo. algunos son muy buenos para socializar queda todo en buenas intenciones. En la definición de la estructura de la tarea del proyecto En la formación del equipo para el desarrollo de nuevos es importante invitar a los miembros a que imaginen deta- productos. un producto nuevo de panificación. un precio final de 5 pesos”. otros para dar soluciones muy prác- no basta con decir “nuestro objetivo este año es tener pro. 53"#"+0
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&26*10 CAPÍTULO 18 447 dades de futuro real. cuando se plantea es impor- sas del ramo y experiencia en la industria. así como desarrollar aspectos clave de carácter. nuevos procesos. cambios en formas de comercialización y en fin cam. sonas entiendan y se identifiquen con los objetivos y que bios. “ un producto delicioso. operaciones. relaciones con los miembros de los equipos durante el pro- tes. se to de panificación nuevo el líder puede presentar su visión. relaciones con empre. el primer paso para integrarlo es definir las ca. etc. afirma que en el desarrollo de nuevos productos será ceso de socialización que transcurren simultáneamente en necesario realizar cambios que afectarán a toda la estruc. otros los son para el razonamiento y vos planteados deben ser también medibles y alcanzables. de equilibrar la ambición con la conciencia. El siguiente paso es la selección del líder del probado antes. por ejemplo. Lo más importante al inicio del proceso es que las per- bles. mediante un líder que desarrolla 1000% con nuevos productos al llegar a mercados diferen. que si toda la empresa no los líderes detecten las habilidades naturales en cada uno visualiza necesarios y urgentes pueden ser bloqueados y de los miembros. al plantear esto a nivel directivo las áreas son planes de acción. eficientes y capaces de coordinar un equipo de traba. Al hacerlo el líder va identificando fortalezas y menos dos productos que tengan una venta anual de 100 debilidades para trabajar con las primeras y establecer toneladas”. concepción de la realidad. El evaluar esto es mediante pruebas. lo poder capitalizarla es necesario realizar reuniones periódi- importante es valorar y decir: “El 5% de nuestras ventas en cas. práctico para ser consumido a cualquier equipo. Una vez seleccionando a los líderes es desea- ble que se impulse el proceso da identidad con los objeti- Jesús Trejo Castillo vos y lo más importante identidad entre personas. líder debe fomentar este proceso permitiendo que las per- vistas o mediante la experiencia profesional de cada uno. evaluaciones y entre. el contexto laboral. posible esta selección lo que se debe hacer es una integra- responsable del desarrollo de nuevos productos con ven. t
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FUD . los problemas lógicos. Los líderes del equipo deben tener adicionalmente hora. sistemas. por ejemplo. forzadas a tomarlo como una responsabilidad de todos. requiere cierto expertise en su campo. La forma de tante que la gente sea capaz de comenzar a imaginar. que se pueda dar a los niños porque es nutritivo. ción completa del equipo con la finalidad de lograr la rela- tas hasta el momento en 2011 de $2 MUSD y un creci. marketing. ción entre las personas interactúen constantemente para miento en el mercado potencial de la compañía de más de lograr objetivos comunes. lles de la tarea. de modo que el individuo aprovecha la unidad con el deseo de ser considerado plenamen- te responsable de sus palabras y hechos. de estudios profe. y presentar proyectos. tura. ticas a los problemas. con un sabor que la gente no haya sionales. Por ejemplo. distribución. los objeti. Por lo tanto. y por supuesto con los directivos de el desarrollo de nuevos productos la empresa. sonas participen y sólo guiando sin imponer ideas ni su Adicionalmente a esto los líderes deben ser personas ínte. nadie crece o aprende solo. cambios conta. los miembros han de ser capaces de po participan en la definición de: relacionarse eficazmente con otras áreas de la organiza- ción como compras. Para identificar estas habilidades y ductos nuevos” o “tener proyectos nuevos exitosos”. cambios y cambios. ESTUDIO DE CASO Administración de proyectos para ventas.

M. (1998). Liderazgo e inteligencia emocional. de modo que el individuo aprovechae la unidad tiempo. Bilbao: Deusto. R. así como en bros del equipo de trabajo en el desarrollo de proyectos aspectos clave de carácter. Por lo tanto. evaluación de aprendizajes y yectos y directamente en el logro de los resultados? conocimientos generados en la ejecución. 3 4. medida en que el equipo de alto desempeño defina los pro- t
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yectos que se pueden derivar o mejorar. J. Líder transformador. Transformational leadership:industrial. Bertamoni. (1978). (2001).compromiso. J. sí se requiere evaluar sabores ¿Los alto desempeño? sabe evaluar?. (1996). ¿Qué condiciones de la organización que afectan di- proyecto. B. 9. en la do con otros productos. Bilbao: Deusto.448 "%. %20E%20INTELIGENCIA%20EMOCIONAL. ¿Por qué considera que el líder que desarrolla equipos ta donde requiere de ayuda para la solución. En Recuperado el 13 de junio de 2009. res o materiales probados. Associates. de www. Es así que el resultado de un 4. Sobre el liderazgo. and managerial applications. (Original de 1997). mili. 1990. com: http://www. The managerial grid: lea- p. medición de rectamente en la conducción y administración de pro- la satisfacción del cliente. recursos y también de obtención de información. 10. Los miem- convertirá en oportunidades de futuro real. 19-20). etc. Dirigir personas es como adiestrar gatos. Bass. y eso solo se de alto rendimiento dentro de la organización contri- gana con conocimiento del proyecto.

Hammer y Champy (1994). Recuperado el 25. &.). DEUSTO Business Review. An emerging theory of organizations. Katz. G. Plaza & Janés Ediciones..htm 26. 35. Administrative Science Quarterly. 321−338.H. Morales. A theory of team 36. The social psychology of orga. (2001). 42. contingencia. En J.. Reinhart. Planificación para la materia de liderazgo. 35. 27. R.. E. J. Revista 34. 39.edu/educonti- innovation. (1999). Howell. Katzenbach J. Puertas y Paidós. J. M (1995).php?cod=216. 15. M. 18.M. ed. D. 30. Crawford.. Nueva York: John Wiley and Sons.edu. 24. (2003).es/arti- concepto del cambio estratégico. Goleman. Hersey. Freeman y Gilbert (1996). P.Similares 38. (1929) El management: una alternativa de direc. Barcelona: Granica. R. Lenhard. & Winston. El estudio del liderazgo: el modelo de la Despertar. F. L.En caché 32. D. Cambio estratégico . & Kahn. ness. J. &. 623-667). (1999). 66-75. (1990).. J. (1971). El trabajo en equipo. Recuperado 20. (Ed. F. (1961). Gan. Cuando los equipos trabajan mejor. 317−341. Collins y Porras. Gower.gsi. Harvard 14.com/es/libro. P. ed. 13.Dominio del el 23 de septiembre de 2008. R. (2000. Stoner. Smith D. ligencia emocional. Senge. Leadership and interpersonal behavior.H.. Harvard 19. Drucker. (2001. (págs. vos. García Sáinz. Empresas que perduran. Hackman. J. Estudios Básicos de 33. 269−287. 30. Nueva York: Holt. Yukl. Norma. Liderazgo centrado en principios. (2002). Bogotá: 28. . . barreras a la cooperación y al trabajo en equipo.. NJ: Prentice Chile. 163-184. Santiago: Editorial 16. www. intl/. septiembre/octubre). y Blanchard. Kets de Vries. V. 16. ción empresarial. México: 29. K. (1984). (1960). 2003. A path goal theory of leader effective. R. (1996). R. (1996).. El liderazgo en los grupos. Leadership in organizations (5a. Administrative Science Quarterly. rendimiento: una nueva actitud en la organización. La quinta disciplina. (2001)./management. Las claves del alto rendimiento. (2003). Academy of Management Review. 53"#"+0
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&26*10 CAPÍTULO 18 449 12. Escuela de Psicología. Jersey: Prentice-Hall Inc. House. The management of or. (1978). lea- Psicología Social. D. (2005) The discipline of teams.unmsm. 48-55. Uhía.. Koontz y Weihrich ( 2004). Nueva 22.).R. sisbib. de http://rrhh. (2000). Equipos de alto rendimiento. People in Project Management. Goodman y Kurke (1982). El poder de la inte. En: Turner. R. mayo/junio). management competence of individuals. Atreverse a confiar. 37./5%20-Reingeniería%20_I_. F. in: L. coaching. Lipman-Blumen. R. S. C. Katzenbach.es/~fsaez/ York: McGraw Hill. M. pregrado. Lussier. Assessing and developing the project DEUSTO Business Review. Equipos de trabajo efectivos. 41. nua/liderazgo/documentos_word/WEB/II/18. e.monster.htm . Grupos de alto Española de Investigación Sociológica. Definción de la administración. TORREGROSA.. Likert. Petrullo & B./2000/ resumido. Harvard Bus Rev. L. El líder resonante crea más.) Englewood cliffs. Barcelona: Hora. http://www. (1977). UK.pe/Bibvirtual/. (2003).pdf .upm. Santiago: Granica. Barcelona: Apóstrofe. López. jefes y profesionales. ed.pucpr. McGregor. (1998). (2005). dership and management. Nueva nizations (2a. Aldershott. The Human Side of Enterprise. Bass (Eds) 17. Recuperado el 25 de septiembre de 2008. J. J. 301 habilidades/competencias para directi.. Administración. J. 2005 pp:162-171. 40. A. de http://www. Universidad Católica de ganizational behavior (4a. F. Covey. Fiedler.dit. & Higgins. Apunte de 23. y Wageman. Champions of technological 24 de septiembre de 2008. L. 31. culos/altorendimiento/ 21. P.). Hall. La Fato.

Miembro del Sistema Nacional de Investigadores. 450 . Capítulo 19 Motivación Zacarías Torres Hernández Es director del Centro de Investigaciones Económicas. Administrativas y Sociales (CIECAS) del Instituto Politécnico Nacional (IPN) y profesor investigador en el IPN.

CONTENIDO Objetivos Motivación a otros Mapa conceptual Teorías de contenido Evaluación diagnóstica “El cargador Teorías de proceso de lingotes de hierro” Otras teorías de motivación Introducción Sistema de recompensas en las Lo que es la motivación. Naturaleza organizaciones de alto rendimiento y necesidades Resumen Naturaleza de la motivación Evaluación formativa El reto de la motivación Preguntas de revisión Los proyectos y la motivación Actividades Estructura organizacional de proyectos y motivación Prácticas Motivación para dirigir Bibliografía O B J E TIV O S Después de leer el capítulo el alumno será capaz de: t

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Mapa conceptual Fundamentos Integración Liderazgo Riesgo Motivación Negociación In erre ic io Ci Abastecimiento Comunicación Alc m po an Tie ce n Mo ontro ció yc nito l nea Costo reo Pla Ética y conducta Toma de profesional decisiones Ejecución Recursos Calidad humanos Cultura y política Influencia Trabajo en equipo Evaluación de Legal tendencias Certificación 452 .

Herramientas Ciclo de vvida Temas selectos para el Inicio de proyectos administrador Planeación de proyectos Ejecución j Legal Monitoreo y control Código de ética Cierre Cierr Certificación y conducta 1 2 3 profesional Tendencias Alcance Liderazgo Motivación Trabajo en equipo 453 Ej fl i Ejercer iinfluencia Costo/Tiempo Toma de decisiones Cultura y política Procesos Calidad Ciclo de vida Negociación Rec. Humanos Comunicación Riesgo Abastecimiento CLAVES DE ÉXITO 1. Se generan expectativas para alcanzar lo planeado en el proyecto. . Se genera una cultura y reconoce en la motivación una herramienta para obtener el producto. servicio o resultado del clima organizacional acordes con los fines del proyecto. La motivación es un proceso complejo en la administración de proyectos. FIGURA 19. proyecto.B Ciclo de vida del proyecto-creación de equipos y trabajo en equipo. se 2. Sin embargo.

pero estaba adaptado particularmente a este trabajo. un muchacho en La enormidad de su tarea es difícil al considerarla en el mundo de un triciclo de reparto puede trabajar hoy (albores del siglo XXI). Manual para la Administración de Proyectos (11a reimp. Maestro Zen Man-an Como un aspecto humano interesante de esta historia. 27. También.*/*453"$*»/
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130:&$504 EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA itas memorables CASO DE ANÁLISIS PARA La prueba final de un líder es que EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA deje detrás de él en otros hombres la El cargador de lingotes de hierro1 convicción y la voluntad de Bethlehem Steel Company en Bethlehem. la falta de cooperación de la alta dirección. CECSA. va con Schmidt. no fue el caso. se puede concluir que la producción de energía calorífica acontecimientos. pp. llevando una que caminar el equivalente de 13. puede compararse con un monociclo. El trabajo de Schmidt era muy sencillo —levan- que sabemos. Para completar sus 45 ton/día. caminar horizontal- Ralph Waldo Emerson (1803-1882) mente a lo largo del patio con él. ya que se le puso un sistema a destajo que Aun cuando un monociclista puede alcanzará su meta. la velo- de la administración (capacidad cidad con la cual uno podía caminar horizontalmente. subir la rampa car- para elaborar políticas. continuar. 606-607). en la primavera de 1899. Después hizo a Schmidt una pro- toma de decisiones y para el control).2 km/día (8 millas/día). Incluido en D. Después regresaba a la pila por otro lingote de hierro y Ensayista y poeta continuaba haciendo esto durante todo el día. 98). R. I. aunque los informes mismos de Taylor pa- rece que indican gran éxito y facilidad relativa de implantación. 597-611). con un lingote carga más útil. Cleland y W. . pp. Walter Lipmann (1889-1974) Escritor y periodista Frederick Winslow Taylor. Schmidt alcanzó su meta y continuó ejecutando a esta tasa sobre una base regular según Taylor (1903). pero Taylor pensó que Schmidt sonaba mejor persona que nos obligue a hacer lo en su registro histórico). y depositarlo en el carro góndola. aunque Taylor informó que Schmidt estaba feliz con su trabajo. King. no hay nada mejor ascendió a 5 000/6 000 cal/día al menos. para la gando. (Su Lo que más necesitamos es una nombre real era Henry Noll. que gastar muchas horas en caminar comiendo únicamente para cuidar- se de no desaparecer lentamente durante el tiempo. Según los informes de Taylor. México. Su meta subió de entre 45 a 48 ton de hierro en lingo- desplegar gran virtuosismo durante tes por día. pero no ba la paga diaria de 1. El pobre hombre habría tenido que la concentración en la acción. como otro aspecto humano interesante. Schmidt estuvo de acuerdo. todas las verdades y ser Basados en información del Human Energy Laboratory de la Universidad independiente de todos los de Pittsburgh.2 km (8 millas) de regreso a la pila (Taylor. Schmidt no era un hombre grueso. el padre de la administración científica. 1911). (2007). Pennsylvania. Con las tres funciones intelectuales mucho cuidado midió cuánto tiempo tomaba levantar un lingote.454 "%. un lapso breve. puesta —”Sigue mis instrucciones y aumenta tu producción y salario”—. etc..5 dólares. p. La excelente historia escrita por Daniel Nelson (1980) demuestra algunos problemas extremadamente difíciles como la resistencia del tra- bajador. de hierro en lingotes por día. la lucha política y 1 Slevin D. informes poste- riores indican que Henry Noll “perdió más tarde su hogar y su trabajo debido a beber en exceso” (Nelson. Durante un día típico Schmidt cargaría entre 12 y 13 ton (toneladas grande o tonelada larga = Un hombre que posee mucha 1 016 kg [2 240 lb]). tar un lingote de hierro de alrededor de 41 kg (91 lb). pesaba alrededor Si quieres alcanzar la maestría de de 60 kg (130 lb). cuyo trabajo es echar hierro en lingotes en carros góndola. bajar la rampa sin carga. Taylor lo estudió “científicamente”. Luego tenía que Stafford Beer recorrer 13. Por hacer esto él gana- energía y dotes de líder. de hierro de alrededor de 41 kg (91 lb) en sus brazos. Motivación y el gerente de proyectos (cap. subir una rampa. 1980. Schmidt tenía durante más tiempo.

W. 3. ¿Por qué tuvieron tanto efecto las necesidades fisiológicas de A. 6. 4. profundice en dos de ellas. al menos. desde un punto de vista humanístico. ¿Considera usted que Frederick Winslow Taylor fue un buen motivador del personal de la empresa donde él trabajaba? Argumente su respuesta. Describa un contexto (de empresa. ¿Porqué Henry Noll o Schmidt incrementó casi cuatro veces su productividad? ¿Cuáles fueron los factores determinantes de motivación para incrementar su productividad? 4. Recuerde las características principales propias de un proyecto en general. gerentes. donde considere que es de suma importan- cia la motivación. en la realización de proyectos? 8. Mencione los cuatro tipos de generaciones que podrían concurrir como trabajadores en un proyec- to. “proyecto funcional” y de “proyecto de matriz” e indi- que. ¿Considera que las técnicas de motivación de Taylor se seguirán utilizando en los albores del si- glo XXI.05*7"$*»/ CAPÍTULO 19 455 otros problemas que recuerdan las dificultades de implantación de los cambios organizacionales en los tiempos modernos. 5. Taylor en la acerera donde trabajó? 3. cinco maneras de motivar al personal en cada tipo de estructura organizacional. ¿por qué? 2. líderes) de un proyecto? 11. profundice en dos de ellas. asocie las estruc- turas organizacionales de “proyecto puro”. W. ¡Imagínese las dificultades que Taylor podría tener en un patio de acero de los tiempos modernos! Conocimientos previos sobre motivación 1. Mencione las cuatro principales teorías de motivación de proceso. Él pudo lograr es- tas hazañas porque los trabajadores estaban a niveles de cerca de la subsistencia y estaban deseando trabajar muy duro para obtener ese aumento de 60% potencial de salario. ¿Qué tipo de motivación hubiera utilizado en el caso de Henry Noll o Schmidt para incrementar su productividad? . W. ¿Qué técnica o teoría de motivación considera que es la más apropiada para motivar al personal de la alta dirección de un proyecto? 10. ¿Qué técnica o técnicas de motivación que surgieron después de F. ¿Qué factores o elementos de motivación utilizó F. Indique. se puede decir que él aplicó en su tiempo? 6. Los escritos de Taylor incluyen historias de grandes logros con los “hombres de primera clase” —individuos que estaban deseando trabajar a tasas físicas extremadamente altas—. No olvide el contexto en que éste tuvo lugar. La moraleja de esta historia es que es mucho más fácil motivar a un trabajador despojado y ham- briento. Defina el concepto motivación y describa cinco razones del complejo proceso de motivación. ¿Qué técnica o teoría de motivación considera que es la más apropiada para motivar al personal de mandos medios (supervisores. Taylor. ejército o escuela). administradores. personal de apoyo) de un proyecto? Sobre El cargador de lingotes de hierro. 1. 9. ¿Qué técnica o teoría de motivación considera como la más apropiada para motivar al personal ope- rativo (obreros. la técnica de motivación que utilizó F. Escriba las características propias de cada generación y cómo un administrador de proyectos los podría motivar. . Maslow en la motivación que uti- lizó Taylor? 7. Esquematice un modelo del proceso de motivación y explíquelo. Ahora. Mencione las cuatro principales teorías de motivación de contenido. Taylor. 8. ¿Cómo podría saber que un administrador de proyectos está motivado para dirigir? ¿Cuáles podrían ser algunos de los factores de motivación para dirigir? 7. Explique. 5. 2.

“Una mente serena no nos juzga por nuestras acciones externas. comprenda y sepa aplicar y mover los “resortes” que hacen que un individuo se mueva en el sentido de la consecución del producto. entre otros. Por el momento. el reto no será tan difícil si este personaje cuenta con el perfil de un liderazgo propio para la acción y con los componentes de la motivación para dirigir un proyecto. ¿qué técnicas de motivación tendría que aplicar a sabiendas de que los trabajadores son en su mayoría operativos? 10. a diferencia de una organización que está diseñada para perdurar mucho tiempo y de preferencia con trabajadores que ahí hagan carrera. tanto con personas de nivel jerárquico su- perior. deseo de competir. Un administrador de proyectos. Sin embargo. Toda la parte V se refiere al lado humano de la administración de proyectos y son formas de conducta y de comportamiento que debe desplegar el líder de proyecto para que el proyecto llegue a buen término. es decir. Lo que es la motivación. De estos dos ejemplos se puede deducir fácilmente el reto que implica para un administra- dor de proyectos saber motivar para que los trabajadores hagan las cosas correctas. Cada uno de estos tres bloques. Si fuera un líder de proyecto con necesidad de cumplir. saber si la propia persona cuenta con la estructura motivacional.456 "%. en concreto. el reto se presenta en dos vertientes: en primer lugar. Introducción La motivación es una de ocho herramientas para el líder de administración de proyectos. en una tabla o cuadro relacione los niveles jerárquicos con las técnicas de motivación que utilizaría. En segundo lugar y no menos importante que el primero es que el líder motivado para di- rigir conozca. diseñada para lograr resultados y que en algún momento debe llegar a su terminación. . se refiere a esa virtud del líder para hacer que la gente haga las cosas. Es importante considerar que la actuación del administrador de proyectos es diferente a la actuación de un administrador de organizaciones. hay que ver en el interior para descubrir los resortes que nos ponen en movimiento. por ejemplo. esto es. si está mo- tivada para dirigir. sin duda es relevante en la descripción. servicio o resultado del proyecto. entonces. como de nivel jerárquico inferior. que en esa organización inicien su vida laboral y de ahí también se retiren para disfrutar de su jubi- lación. La motivación. explicación y crítica de la conducta individual. Recuérdese que básicamente la administra- ción de proyectos es una estructura temporal. que fue una película muy exitosa en su tiempo y que hoy por hoy poco se menciona.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 9. que se tratan es esta obra. afirmación de sí mismo. deseo de ejercer el poder.2 forma parte del bloque proceso de motivación. centrémonos en la dimensión necesidades y mo- tivación que según la figura 19. véase la figura 19. posición diferente a los demás y sentido de responsabilidad. pocas personas la abordarán”. Considérese el caso del proyecto Titanic. Pero como ésta es una tarea ardua y delicada. Naturaleza y necesidades Para comprende mejor el concepto motivación.2. es necesario referirse al tema mayor conducta in- dividual en las organizaciones. lo cual se podría conocer si se dispone de los componentes de la motivación de un líder de proyecto como actitud hacia la autoridad. o el caso de la organización Procter & Gamble que se constituyó en el año 1837 y que para el año 2011 era una de las 500 empresas Top de Fortune. Al res- pecto Michel de Montaigne comentó.

G. M. pp. en español. 4 Hampton. Administración (3a. Maslow). falta de las cosas que son menester para la vida. ed. las necesidades que se estudian en la conducta individual sí tienen que ver con la existencia humana y su bienestar (necesidades primarias o fisiológicas.. La palabra necesidad es un concepto difícil de definir.4 Dessler considera la motivación como un reflejo de: […] el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades. de A.J. Para este caso.05*7"$*»/ CAPÍTULO 19 457 &MFNFOUPT
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BKVTUF FIGURA 19. (editor) (1980).5 2 Jackson. .2 Conducta individual en las organizaciones. dice el diccionario.2 Aunque parezca llevado al extremo.. tiene connotaciones lógicas y onto- lógicas. Se encuen- tran múltiples definiciones y distintas teorías sobre el concepto motivación que es el conjunto de factores dinámicos que determinan la conducta del individuo. 3 Alonso. (1981). por ejemplo. España: Editorial Aguilar. USA: Prentice Hall. 206) Englewood Cliffs. D. Inc. (1976). 2a. es decir. Motivación. una implica a la otra en un proceso de motivación. 429) México: McGraw Hill. Diccionario Léxico hispano (8a.R. que significa “mover”. N. necesidad se refiere a lo que es indispensable. necesidades y motivación son palabras simbióticas.3 David Hampton señala que los gerentes que saben motivar a los empleados aumentan sus posibilidades de hacerlo cuando entienden las necesidades relacionadas con el trabajo.. 1000-1001). Inc. En el terreno de las organizaciones. ed. ed. Organization and management: A contingency Approach (p. México: Jackson. las creen- cias y expectativas de ellos. por su parte se deriva del vocablo latino movere. p. (1989). 5 Dessler. . que no puede eliminarse.

puesto que este hecho lleva a conocer los factores dentro de una persona y cómo se energiza. (1986). S. la calidad y la inten- sidad de la conducta. R. servicio o resultado final del proyecto se podría garantizar. R. Comportamiento en las organizaciones (pp. (2006). Homewood. dirige su atención hacia dormir un poco). Por tanto. ed. Ivancevich. Richard.458 "%. son válidas en la teoría adminis- trativa y en consecuencia el proceso de motivación parte de conocer cuáles son las necesida- des de la gente.7 Por su parte Gibson y colaboradores señalan que: […] La motivación es el concepto que se utiliza cuando se describen las fuerzas que actúan en o dentro de un individuo para iniciar y dirigir su comportamiento (en relación con comporta- mientos más intensos como resultados de niveles más altos de motivación). sin duda. y se pueden mencio- nar cinco razones. 14) Lincoln. 9 Hodgetts. 7 Jones. Naturaleza de la motivación Cuando se habla de naturaleza o natural. Comportamiento. dirige. al menos en el lapso que va de 1954 a 2006. Organizational behavior (ed. se di- rige. si está cansado o somnoliento. M. Cabe aclarar que las definiciones anteriores de motivación. la motivación es un proceso mucho más complejo. con el tipo de reacción subjetiva que está presente en la organización mientras se desarrolla todo esto.. el administrador de proyectos debe saber qué mueve a que sus co- laboradores realicen lo que se les pide y. 111. al margen de que se trate de conductas en la administración de una organización o de un proyecto. y se ha dicho son las necesidades satisfechas de los trabajadores esos resortes que de manera natural mueven a la acción direccionada.*/*453"$*»/
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130:&$504 Mientras que Kelly afirma que: […] tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección. y también para indicar la dirección del comportamiento (por ejemplo. J. Irwin.. sostiene y detiene un comportamiento. (1974). y Altman. La causa o motivo que tiene una persona para realizar una acción específica no se puede ver. p.R. No obstante. Organizaciones. EUA: University of Nebraska Press. sólo se puede inferir. para saber cómo se define el concepto motivación. se detiene y. mues- tra que la definición. Referido a la motiva- ción en el trabajo significará todo lo relativo a la conducta de la gente para que participe eficien- temente en la consecución de los resultados finales. estructura y pro- cesos (12a.8 Este breve recorrido en el tiempo. se energiza. rev. Se trata de conocer cuáles son las necesidades de las personas. 6 Kelly. se sostiene. D. significa algo hecho sin artificio. (1954). 132) México: McGraw Hill. p.. 95-97).9 1.. J. Nebraska. Es así. México: Interamericana. J. Jr y Konopaske. 8 Gibson.6 En tanto que Jones dice: […] Es algo relacionado con la forma en que la conducta se inicia. en la realidad. . que al estar satisfechas las necesidades de los trabajadores prácticamente el producto. es conocer las necesidades que mueven a bus- car satisfactores. J. 279). Donnelly. se refiere a lo mismo según los distintos autores revisados. Nebraska symposium on motivation (p.

Los gerentes tienen que ser excelentes al abordar las necesidades y los objetivos de los em- pleados individuales.05*7"$*»/ CAPÍTULO 19 459 2.1 para conocer algunas diferencias de tipo gerencial que el administrador de proyectos debe considerar en el proceso de motivación. Un punto de inicio para la administrador de proyectos y. Francisco Bacon dijo que: […] a la naturaleza no hay que mandarla sino obedecerla. . En la realización de un proyecto pueden coexistir. La satisfacción de una necesidad particular puede conducir en realidad a un aumento en su intensidad y. la preocupación es conocer esas necesidades y averiguar cómo llevar a cabo la adminis- tración para hacer posible la satisfacción. Es así que una parte necesaria de aprendizaje de la administración es conocer las condiciones en que al hombre puede motivársele para que efectúe el trabajo de un proyecto.. ahora. un gerente no debe pensar que los empleados contribuirán con su esfuerzo al trabajo con sólo pedírselo. cuatro generaciones específicas. Desde esta perspectiva no es difícil comprender que un trabajador desempeña mejor sus tareas cuando tiene necesidades que desea satisfacer con su trabajo. véase la tabla 19. Por lo anterior. para cualquier administrador. Cada generación tiene su propio estilo. El ingeniero no debe suponer que el agua fluye hacia arriba. . p. Los individuos pueden tener gran cantidad de necesidades o expectativas que cambian con- tinuamente y que. preferencia y valores centrales. el médico no debe pensar que una enfermedad desaparecerá espontáneamente y. en el diseño de los sistemas de motivación es estar consciente de las similitudes y diferencias generacionales clave. lo que hace indispensable que los geren- tes. D. Un primer paso en la motivación de los trabajadores consiste en reconocer que el ser humano sigue sus propios intereses tal como los definen sus necesidades. permitan satisfacer esas necesidades por medio de su colaboración. en algunos casos. es evidente que surjan otras formas de conducta que ya han sido estudiadas. los individuos difieren en las recompensas que desean. 429. 3. Los gerentes que saben motivar a los empleados aumentan sus posibilidades de hacerlo cuan- do entienden las necesidades relacionadas con el trabajo. 5. 4. Las personas satisfacen sus necesidades en diversas formas. al menos. que es el mejor medio para lograrlo. que el reto es inducir a cooperar en la ejecución de los trabajos en cuestión. Hay que motivarlos. La conducta encaminada a resultados u objetivos no siempre conduce a la satisfacción de necesidades. en las maneras en que intentan satisfacer sus necesidades y en sus visiones de la justicia de lo que los gerentes tratan de hacer por ellos y el ambiente laboral. se hacen menester los esfuerzos y la par- ticipación efectiva de los colaboradores. en general. Como su- gieren las teorías de la motivación. 10 Íbidem. Bajo estas condiciones. de tal suerte. Hampton. Pero el gerente solo no puede llevar a cabo todos los trabajos. No existe un método de motivación que funcione para todos.10 El reto de la motivación Los gerentes o líderes de proyecto son los responsables de la terminación del mismo. están en conflicto entre sí. las creencias y expectativas de ellos.

la confianza en sí mismo. 4.1 Diferencias generacionales clave11 GENERACIÓN PERIODO ESTILOS. frustración. los administradores tendrán que enfrentar a millones de nuevos empleados. Conocer los matices de las diferencias generacionales antes de abordar el desafiante tema de las diferencias individuales es un paso recomendado en la creación de un ambiente de trabajo de alta motivación. aspiraciones y muchas otras más propias de la psi- cología. disfrutan su trabajo y sus carreras Generación X 1965-1976 t

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(46-35 años al año 2011) equilibrio entre la vida personal y laboral. 2. Sin embargo. 129-131. Son muchas las variables que intervienen en el proceso motivacional como necesidades de las personas. Donnelly y Konopaske. 5. Quizá haya más similitudes que diferencias entre las generaciones. . Ivancevich. edad. antecedentes familiares. y qué tipo de reacción subjetiva se presenta en el organismo mientras todo esto sucede. pp. PREFERENCIAS Y VALORES Veteranos 1922-1945 t

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para terminar su trabajo. inteligencia emocio- nal. 11 Ibid. educación.460 "%. dirige y se detiene. la antropología y la sociología para iniciar un comportamiento. La motivación está relacionada con el comportamiento y el desempeño. La investigación sobre la motivación aún está en desarrollo y muchos aspectos de la motiva- ción humana todavía no han sido explicados. 3. Participa la dirección en los objetivos. satisfacción. Resulta de eventos y procesos que son internos y externos a los individuos. comportamiento. Un análisis cuidadoso de cada uno de estos puntos de vista y estudios lleva a diversas conclusiones acerca de la motivación. Gibson. Los teóricos presentan interpretaciones ligeramente diferentes y ponen el énfasis en distin- tos factores. talento. Internet t

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KVTUPT 11 Inteligentes o no. sos- tiene. conducta. cómo se energiza. prestar atención a las necesidades específicas de los empleados y a la manera en que éstos man- tienen un alto desempeño es una parte de las responsabilidades de los administradores y líderes.*/*453"$*»/
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130:&$504 TABLA 19. la diversión y la informalidad t

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su actitud de “sólo es un empleo” los coloca en conflicto directo con los baby boomers Generación Y 1977-1997 Algunas preferencias en el lugar de trabajo son: (también llamados (34-14 años al 2011) t

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KVTUP Nexters. Algunas de estas conclusiones son: 1.

pues éste sabe que la participación de los trabajadores es indis- pensable hasta la culminación del proyecto. un puerto. a menudo al direc- tor general (como se verá en el siguiente inciso). 2. ejecución y control de las actividades del proyecto. . de tal suerte que el buen adminis- trador de proyectos sabrá qué resorte o factor de motivación habrá de impulsar con mayor o menor vehemencia. r
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administrador responsable. México: Prentice Hall Hispanoa- mericana. desarrollo o consolidación. Entonces las formas de motivación deben ser diferentes. un aeropuerto o un templo. no obstante. Son aquellos que la propia empresa necesita para su crecimiento. que por lo común es- tán dirigidas hacia resultados de conjunto y cuyo desempeño requiere un periodo significativo. Los trabajadores de estos dos tipos de proyectos se encuentran en posiciones diferentes. J. terminan y se van. una carretera. En estos casos se contrata a las personas para participar en el proyecto y una vez terminado quedan sin trabajo y en liber- tad para contratarse en otra ocupación. Proyectos dependientes de la empresa. r
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un elemento clave en la planeación. pero que pueden retirarse si antes se les presenta una buena oportunidad de empleo. En estos casos la administración de proyectos es una estructura temporal de organización diseñada para lograr resultados con ayuda de especialistas de todos los puntos de la empresa y funciona bien cuando:12 r
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departamentos y le reporta directamente a la administración superior. Principios de administración de operaciones (p. como puede ser el caso de un puente.05*7"$*»/ CAPÍTULO 19 461 La motivación a los empleados es un tema importante que surgió desde 1789 y aún no han concluido los estudios. la reposición de maquinaria o equipo. Los trabajadores del primer tipo. una escuela. la actualización y capacitación del personal. el desarrollo de un nuevo producto o una mayor participación en el mercado. . Los proyectos y la motivación Se ha dicho que proyecto es una serie de actividades relacionadas entre sí. 12 Render. En este sentido se pueden visualizar dos tipos de proyectos: 1. un parque de- portivo o cualquier otro proyecto con estas características. y Heizer. Proyectos independientes de la empresa. Algunos ejemplos serían la ampliación de la planta productiva. mientras que los del segundo tipo terminan el proyecto y se quedan en la empresa. M. una presa. 550). Estos proyectos son todo un reto para el administra- dor en cuanto a motivación. Son aquellos que se contratan como una obra úni- ca que funcionará para usufructo de la comunidad. una campaña publicitaria. (1996).

(1992). Proyecto puro r
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QF- queños equipos orientados a proyectos. ed. Jacobs..462 "%. y Aquilano. donde cada uno constituye por sí mismo un centro autónomo de oportunidades empresariales. . N. Citado en Chase y colaboradores. Knopf.3. México: McGraw Hill Interamericana. Liberation managment (p. r
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130:&$504 Estructura organizacional de proyectos y motivación13 Por lo común se utilizan tres tipos de estructuras para el manejo de proyectos.14 Véase la representación del proyecto puro en la figura 19. 1.4. (2005) Administración de la producción y operaciones para una ventaja compe- titiva (10a. pp. y se ve que la forma de motivación es un tanto diferente. 13 Chase R. 75). en el que las nuevas necesidades de rapidez y flexibilidad traerán consigo un cambio radical en las estructuras administrati- vas tradicionales. J. 74-77). donde el perfil del líder o administrador es de vital importancia.3 Esquema de proyecto puro. 3. 2.T. Proyecto de matriz r
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SFUSBTP FIGURA 19. R. F. Proyecto funcional r
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la figura 19. 14 Peters.Nueva York: Alfred A.

4 Ubicación de proyecto funcional. r
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QSFT- tados recursos de otras áreas funcionales (columnas). según puede observarse en la figura 19. que el administrador de proyectos debe convencerse bien a sí mismo y saber si dispone del perfil para mandar a otros sobre todo en operaciones prácticas. Estos puntos de vista son del profesor John B. r
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MJEFSB[- go): débil. Es. de la Georgia State University y el célebre estratega chino Sun Tzu. y a la vez tener la capacidad para entenderse con personal de niveles jerárquicos superiores. Motivación para dirigir El administrador de proyectos es sobre todo un líder para la acción. En este apartado se presentan dos enfoques para que el administrador de proyectos tenga idea de su motivación para dirigir. y autoridad para imponerse tanto a situaciones difíciles.5. debe ser una persona con ta- lento para mandar. pero con habilidades.05*7"$*»/ CAPÍTULO 19 463 %JSFDUPS 1SPEVDDJØO $PNFSDJBMJ[BDJØO 'JOBO[BT "


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QSPZFDUP FIGURA 19. negociar. es decir. trabajar en equipo con visión sistémica y humanismo. . equilibrada o fuerte. entonces. Miner. capacidades y competencias sobresalientes para rea- lizar actividades complejas que demandan experiencia o inteligencia superiores. disponer de capacidad para convencer. además de contar con la capacidad preponderante para el análisis y la toma de decisiones. como a personas agresivas e insolentes. r
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. 6-7) EUA: BNA Books. Manual para la administración de proyectos (11a. reimp. Su actitud debe ser positiva hacia los que tienen puestos de autoridad por en- cima de él.. King (2007). J. por tanto. (1974). Miner Según el profesor John B. Enfoque de John B.I. 598-602).464 "%. El trabajo del administra- dor de proyectos no es independiente del contexto de la organización.R. a saber: 1. . pp. con los compañeros. México: CECSA. como superiores. Citado en: D. Miner15 son seis los componentes de la motivación para dirigir y su- giere un instrumento que evalúa estos componentes. The human constraint (pp. incumplimiento de compromisos y resultados que no se alcanzarán. existe un fuerte ele- 15 Miner. Cleland y W. Debe estar con- vencido de que el deterioro de la autoridad (su autoridad y la de sus superiores) conlleva degradación de disciplina y. 2.5 Estructura de proyecto de matriz. Actitud favorable hacia los que están en un puesto de autoridad. Deseo de participar en competencias. en especial.

Deseo de ejercer poder y autoridad sobre otros. en particular. Deseo de afirmarse uno mismo y aceptar la responsabilidad. Es conveniente estar dispuesto a participar en la competencia de manera favorable. El admi- nistrador de proyectos debe sobresalir en su grupo y asumir una posición de alta visibilidad. asistir a reuniones de trabajo. por cuatro evaluaciones diferentes y de la manera más hones- ta posible. El poder es la capacidad que tiene un individuo para hacer que otros hagan lo que él quiere. 6. se encuentra en el camino de ser un buen líder en la administración de proyectos. Para satisfacer estos re- querimientos un gerente debe estar dispuesto al menos a enfrentarse a este tipo de rutina. Se sugie- re que se utilice una escala de 0 a 10 con los siguientes intervalos aplicado a los seis factores. Bajo estas condiciones la conducta del líder debe ser de severi- dad. 5. para él y su grupo. véase la tabla 19. 4. realizar evaluaciones de trabajo y de trabajadores. la valentía y la certeza firme de confiar en uno mismo. necesita hacer cum- plir sus palabras con el uso apropiado de premios y castigos cuando sea pertinente. Estos evaluadores podrían ser: a) uno mismo b) los pares c) los colaboradores d) los superiores (jefes) . 3. entonces. ejerce la acción disciplinaria que sea necesaria y protege a los miembros de su grupo. Las cosas que necesitan hacerse realmente deben hacerse. lo primero es saber cuáles son los factores que una persona pue- de analizar para tener puntos de referencia.2. Su trabajo requiere que asuma una posición de importancia considerable a medida que los motivos y las emociones de otra gente se involucren. Esta posición no se considera atractiva. estos factores deben ser dimensionados y utilizar una escala para conocer los valores numéricos que llevarán a una evaluación. entre otras. provocarán discusión y quizá la crítica de los que le reportan. y de manera ideal habrá de obtener alguna satisfacción con ello. No puede valerse de las acciones de sus colaboradores. En segundo lugar. Sentido de responsabilidad al llevar a cabo las numerosas tareas de rutina asociadas con el trabajo direc- tivo. como guía para su propia conducta como líder. Si no lo hace puede perder terreno ya que él y su operación serán relegados a niveles de status más y más bajos. sobre los colaboradores. .05*7"$*»/ CAPÍTULO 19 465 mento competitivo integrado al equipo directivo. Los trabajos de rutina requieren atención. entonces. aun de los propios colaboradores.Van desde estimar presupuesto. que implica no pertenecer al vulgo. toma decisiones. Si sabe que este factor le es gratificante y le resulta placentero. El adminis- trador de proyectos debe decir qué se debe hacer cuando es necesario. hablar por telé- fono. Más bien debe desviarse del grupo y hacer cosas que de manera inevitable lla- marán la atención. Un administrador de proyectos acepta responsabilidades. Deseo de comportarse de manera distinta y diferente. decidido a la acción y sin intransigencias.A veces el desafío puede venir desde abajo. Desde luego. ésta es una evaluación un tanto subjetiva que podría hacerse lo más cercano a la realidad si se efectúa. en cuanto a su automotivación para dirigir activida- des que demandan acciones prácticas. Sus acciones estarán regidas por el valor. más bien hace surgir sentimientos de desagrado. En este contexto. al menos. por lo que un buen administrador de proyectos debe competir en buena lid por las recompensas disponibles.

16 Sun Tzu (1995).. Motivación afirmativa 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. Deseo de ejercer poder 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. C. ed. Deseo de competir 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. En estos términos. en la actualidad se estudia el libro del general Sun Tzu con la intención de comprender y aplicar sus sabios consejos. Motivación total para dirigir (Total de las puntuaciones de los seis factores anteriores) Mucha Casi ninguna Regular Promedio Superior 0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60 Enfoque desde el punto de vista de Sun Tzu Por su parte. Deseo de una posición afirmativa 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6.Tómese en cuenta que se aborda un tema de liderazgo aplicado a acciones prácticas con relaciones directas. servicio o resultado de un proyecto. México: Colofón. momento en que un soberano combatía con otro para hacerse de más territorio y se contrataba a reconocidos generales. sobre todo si la persona se halla al frente de un grupo y es el responsable de los resultados finales. las cinco virtudes deseables de lide- razgo que señala Sun Tzu. Un sentido de responsabilidad 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A continuación procede evaluar la percepción de su motivación total para dirigir.3). cuando China se encon- traba en la etapa conocida como estados combatientes. Se aplica de la misma ma- nera para conocer si uno tiene el perfil para ser un buen líder o administrador de proyectos. 1). De igual manera. . como se indicó en el inciso anterior. cuando las personas se encuentran en escenarios complejos y es ne- cesario tomar decisiones difíciles. utilícese la siguiente es- cala.2 Factores que evalúan la motivación para dirigir (J.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 TABLA 19. El arte de la guerra (6a. según se indica a continuación (véase la tabla 19. cap. Estas virtudes más bien son habilidades. el general chino conocido como Sun Tzu (maestro Sun) en su célebre libro El arte de la guerra16 escribió que son cinco las virtudes deseables de un general que gana la guerra sin derramamiento de sangre o que gana la guerra si utiliza las mejores estrategias. bien se podría hacer uso de las reflexiones del estratega Sun Tzu.. Miner) Promedio inferior Promedio superior Factores bueno Valor medio bueno 1. capacidades y competencias que una persona debe practicar cuando se inicia la guerra o cuando se trata de actividades de dirección de gran envergadura o que son clave en la vida.466 "%. en cuan- to a las virtudes de una persona que es autoridad y está al mando de un grupo o equipo para lograr el producto. se asocian con una escala que va de 0 a 10.B. Actitud favorable hacia la autoridad 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. No obstante lo anterior. tanto a niveles jerárquicos in- feriores como superiores. El arte de la guerra es un tratado que se escribió por el año 320 a.

como el caso anterior. Los que son líderes ca- rismáticos simplemente actúan y los colaboradores responden en la dirección que marca el líder. de manera natural. valentía 









 (Condición física superior. Sabiduría (Capacidad para actuar de la manera más conveniente en situaciones difíciles) 2.05*7"$*»/ CAPÍTULO 19 467 TABLA 19. . Estos participantes en la evaluación po- drían ser: a) Uno mismo b) Los colaboradores c) Los pares d) Los superiores Motivación a otros No todas las personas. Energía. Motivación total para dirigir (Total de las puntuaciones de las cinco virtudes deseables) Mucha Casi ninguna Regular Promedio superior 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 De igual manera. sin embargo. Humanismo 









 (Tratar a la persona como tal. valor. los colaboradores). puede aprender a motivar y tener como consecuencia resultados sorprendentes. Pero la mayoría de la gente no es el líder carismático. para mover e impulsar la voluntad de los seguidores (en este caso. es decir. Temple para acometer grandes empresas y arrostrar los peligros) 5. Severidad 









 (Disciplina. Compartir sus sentimientos. están llamadas para ser líderes.3 Factores que pueden evaluar la motivación para dirigir (Sun tzu) Virtudes Promedio Promedio deseables inferior bueno Valor medio superior bueno 









 1. es conveniente asegurarse por varias vías de que se cuenta con las habilidades y las capacidades para dirigir. semejantes o mejores que un líder natural. Rigor en las sanciones. se evalúa la percepción de la motivación total para dirigir. apreciar su trabajo y sus dificultades) 4. Personas están seguras de recompensas y sanciones merecidas) 3. Equidad 









 (Trato igual. . como se indica a continuación. Puntualidad en el cumplimiento de las responsabilidades) Ahora que se han considerado las cinco virtudes deseables.

confort físico.6 Jerarquía de necesidades.BTMPX t
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(D.6 y su descripción. .17 17 Ibid. Maslow) Abraham Maslow (1908-1970) señaló que son las necesidades humanas las que hacen que el hombre actúe como un ser insatisfecho en cuanto a que al cubrir una necesidad de inmediato aparece otra que satisfacer. Jerarquizó las necesidades y propuso cinco categorías que se conocen como la pirámide de necesidades de Maslow.468 "%. al menos.Necesidades de alimentos..*/*453"$*»/
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130:&$504 TABLA 19. McClelland) (Edwin Locke) OTRAS TEORÍAS t
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SFOEJNJFOUP En este sentido. comprende y aplica con detenimiento. Fisiológicas . véase la tabla 19. se mantiene y se detiene la conducta. bebida. cobijo y alivio al dolor. comportamiento. Hampton. 431. se orienta.4 Principales teorías de motivación TEORÍAS DE CONTENIDO TEORÍAS DE PROCESO Factores que están en el interior de la persona.. p. los investigadores de la conducta individual y grupal de los trabajadores han desarrollado una buena cantidad de teorías de motivación al alcance de toda persona interesada en dirigir con éxito a su grupo o equipo. 17 /FDFTJEBEFT "VUPSSFBMJ[BDJØO &TUJNBDJØO "NPS
BGFDUP 4FHVSJEBE 'JTJPMØHJDBT 1PEFS
EF
NPUJWBS %FTBSSPMMP
QTJDPMØHJDP FIGURA 19. horario ra- zonable. las principales teo- rías de motivación. sostienen y definen el describen y analizan cómo se estimula. . Véase la figura 19. 1. dirigen. El administrador de proyectos tendrá un apoyo efec- tivo en su gestión si revisa.Se podrían satisfacer en el trabajo con intervalos de descanso.4 Teorías de contenido Teoría de la jerarquía de necesidades (A. Factores que están fuera del individuo que que energizan. t
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. D.

Se cubriran con responsabilidad por resultados. . F. Estimación .5 Factores que afectan las actitudes en el trabajo18 FACTORES DE FACTORES DE INSATISFACCIÓN SATISFACCIÓN FACTOR (porcentaje) (porcentaje) 1. Relación con subordinados 03 02 15. Desarrolló la teoría dual (dos factores) que se conoce como la teoría de la motivación de dos factores o teoría de motivación-higiene.18 TABLA 19. Responsabilidad 05 22 5. enero-febrero. Las investigaciones originales para probar esta teoría incluyeron a un grupo de 200 contadores e ingenieros (véase la tabla 19. Salario 09 06 12. Harvard Business Review. Seguridad 03 02 18 Herzberg. remuneraciones y beneficios. profesor de la Universidad de Utah.5). p. Realización 10 41 2. (1968). es decir.Se podrían satisfacer con trabajo creativo. Relación con el supervisor 10 05 10.Necesidad de libertad de una amenaza. . habilidades y potencial. Citado en Hodgetts y Altman. estabilidad en el empleo. Avance 06 13 6. motivadores-higiene o extrínsecos-intrínsecos. psicólogo y consultor estadounidense.Necesidad de autoestima y respeto de los demás. la seguridad contra eventos o entornos amenazadores. . Normas de la empresa y administración 36 05 8. Autorrealización (realización personal) . Vida personal 03 01 14. Relación con compañeros. Amor (afecto) .Se cubrirán con condiciones seguras de trabajo.05*7"$*»/ CAPÍTULO 19 469 2. orgullo y reconocimiento. se- gún quien analice la teoría. Reconocimiento 10 32 3. . participación en las decisiones. mismo nivel 05 03 13. Posición social 03 02 16. 57. Trabajo mismo 12 23 4. promociones. 3. Los dos factores son insatisfactores-satisfactores. One more time: How to you motive employees.Se podrían satisfacer con amistad de colegas. 5. .Necesidad de satisfacer a uno mismo utilizando al máximo las capacidades. . Condiciones de trabajo 10 02 11. interacción y amor. Supervisión 18 05 9. 4. Seguridad . Herzberg) Frederick Herzberg nació en el año 1923. jefe amigable. Teoría de los dos factores (F.Necesidad de amistad. Crecimiento 06 07 7. interacción con clientes. afiliación. diversidad y autonomía.

op. con impactos diferentes.A. antes debe estar satisfecha la categoría inmediata anterior. rev. aire. F. Alderfer concuerda con A. salario y condiciones la- borales. p. 137. 2. importancia y satisfacción de las necesidades. Citado en Gibson et al. en la práctica se ha podido observar que los factores de satisfacción-insatisfacción de esta teoría sí pueden ser útiles en la administración de proyectos.7). su atención debe estar puesta en las nece- sidades de sus trabajadores. 3. Teoría de las necesidades aprendidas (David McClelland) David McClelland propuso esta teoría. pero sólo identifica tres grupos y se conoce como la teoría ERG de motivación.19 1. (1980). Las necesidades inferiores (existencia) por necesidad deben satisfa- cerse y para satisfacer las otras dos categorías. Alderfer) Esta teoría de Clayton P. De relación (R) Necesidades satisfechas por relaciones sociales e interpersonales significativas. agua. cit.J. Dorsey Press.). El administrador de proyectos debe tomar en cuenta que esta teoría se probó con personas profesionales y que no puede ser representativo de todo un universo de personas. 19 Landy. De crecimiento (G por el término en inglés) Necesidades satisfechas por un individuo que realiza contribuciones creativas o productivas.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 Los factores de 1 al 6 se consideran como los que producen satisfacción. no obstante. Psychology of work behavior (ed. . Teoría ERG (Clayton P. Una breve explicación de las tres categorías es la siguiente y se mueve de acuerdo también con la figura que se presenta (véase la figura 19. Ninguno produce sólo satisfacción o insatis- facción. D.. y del 7 al 16 los que producen insatisfacción. II.7 Relaciones de la teoría ERG entre frustración. Considera que por lo menos se adquieren tres necesida- des de la cultura de una sociedad: 'SVTUSBDJØO
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FYJTUFODJB FYJTUFODJB FYJTUFODJB FIGURA 19. Maslow en una categorización de necesi- dades. De existencia (E) Necesidades satisfechas por factores como alimentos. Si el administrador de proyectos aplica esta teoría. y Trambo. Homewood.470 "%.

Ninguna de las teorías puede o debe ser utilizada por los administradores como la única para hacerse explicar o inferir la motivación. r
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en alto grado. Nadie puede afirmar. por sus siglas en inglés. De logro r
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. por ejemplo. con predominio en alguna de ellas. De poder r
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OFDFTJ- dades. Todos los individuos tienen las tres categorías de necesidades. r
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en las necesidades socialmente adquiridas. 3. . La crítica dice que no es suficiente el uso de la TAT proyectiva para determinar las tres ne- cesidades.05*7"$*»/ CAPÍTULO 19 471 1. que algo que se aprende en un programa de capacitación y desarrollo se mantenga en el trabajo. Consiste en mostrar imágenes a una persona (trabajador) y pedirle que escriba una historia sobre lo que ve en ellas. r
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buen trato. La historia reflejará sus necesidades dominantes. Para evaluar las diferencias individuales de las necesidades aprendidas (propuestas) se utiliza la prueba conocida como test de apreciación temática (TAT). Aunque algunos críticos son escépticos. De la figura 19. aunque exis- ten algunas similitudes. Comentarios a las teorías de motivación de contenido Cada una de las cuatro teorías de contenido explica el comportamiento desde una perspectiva un poco diferente (véase la figura 19. parece que la gente tiene necesidades innatas o aprendidas. cada teoría proporciona a los administradores cierta comprensión del com- portamiento y del desempeño. sus necesida- des de logro y de poder no son idénticas a los motivadores de Herzberg ni a las necesidades de orden superior de Maslow. Así. y que los factores laborales generan diversos grados de satisfacción. tampoco a las necesidades de crecimiento de Alderfer. que la necesidad de logro no necesariamente es aprendida y se cuestiona que las necesidades sean adquiridas en forma permanente.8 se puede desprender que: McClelland no propuso necesidades de orden inferior o básicas.BTMPX
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Lawler. Se sabe que si no recibe la recompensa esperada su esfuerzo disminuirá. r
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FTUBCMFDJEB Teorías de proceso20 Teoría de las expectativas (Victor Vroom) Esta teoría tiene sus raíces iniciales en los trabajos de Tolman y Lewis.BTMPX )FS[CFSH .472 "%. con la expectativa de que un mejor desempeño le retribuirá un premio. Instrumentación r
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. pero se asocia de manera más directa con investigaciones actuales como las de Vroom.D$MFMMBOE "MEFSGFS KFSBSRVÓB
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"WBODF &TUJNBDJØO . que abrigan creencias y tienen esperanzas y expectativas con respecto a eventos futuros de sus vidas.PUJWBEPSFT t
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4BMBSJP FIGURA 19. Porter. más allá de lo razonable de su encargo o puesto. el administrador de proyectos que debe trabajar con personal operativo. en particular.*/*453"$*»/
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130:&$504 .8 Comparación gráfica de las cuatro teorías de contenido de la motivación. Un trabajador coopera con el administrador. al analizar la motivación se debe examinar lo que las personas buscan en la organización (en su lugar de trabajo) y cómo creen poder obtenerlo. Hay tres conceptos principales que se deberán comprender: 1. La teoría postula que los individuos son seres pensantes y razonables. r
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considerar y manejar con cuidado. Hackwin y L. pero tiene relaciones con empleados de su mismo nivel y con gente de niveles jerárquicos superiores. Bajo estas condiciones.


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. . Gibson y col. 20 Ibid..
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.

2. Teoría de la equidad (J. RC RPR CP = CPR (equidad) RC RPR CP < CPR (inequidad) .). En el entorno laboral. Resultados (R) Lo que la persona recibió del trabajo (sueldo. sexo. r
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UFPSÎB 1. Comparación con otros Cualquier individuo(s) o grupo utilizado por la persona como referencia en relación con la proporción de contribuciones y resultados. ) o se pueden atribuir (edad. La equidad se presenta cuando los trabajadores perciben que las proporciones de sus contri- buciones (esfuerzos) con sus resultados (recompensas) son equivalentes a las proporciones de otros empleados similares. mayor o menor a la de otros. etc. Stacey Adams) Esta teoría la desarrolló J. experiencias. mientras trabajaba como psicóloga investigadora en General Electric. las cuales se pueden obtener (habili- dades. Certeza de que a un acto o comportamiento seguirá un resultado en particular. Esta situación se puede presentar en condiciones de igualdad. entre otros). Contribuciones (C) Las características que la persona trae al trabajo. La esencia de la teoría de la equidad es que: r
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que obtienen los demás en situaciones laborales similares. Nueva York. conocimientos. Stacey Adams. Este modelo también presenta dificultades en su aplicación. 3. en Crotonville. 4. Persona (P) El individuo para quien se percibe la equidad o inequidad. los individuos tienen una expectativa de esfuerzo-desempeño que representa la percepción del individuo sobre qué tan difícil es lograr un comportamiento en particular y la probabilidad de lograr ese comportamiento (Hodgetts y Gibson). prestaciones. raza.

Skinner) Esta teoría surgió de la psicología y su precursor fue B.474 "%. 4. . Reforzamiento positivo: r
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FT- tímulo (ascenso en el trabajo). Parte del concepto aprendiza- je que es el proceso por el cual un cambio relativamente duradero en el comportamiento ocurre como resultado de la práctica. La teoría considera cuatro conceptos funda- mentales: 1. 3. Castigo: r
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comportamiento que lo ocasionó. F. Skinner. Reforzamiento negativo: r
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EPMP- roso o desagradable. De igual manera que otras teorías. F. 2. Condicionamiento operante (B. no se ha considerado el autorreforza- miento y que su empleo puede ser más percibido que real. ésta encuentra críticas en la eficacia de su aplicación. Por condicionamiento operante se entiende que es el aprendizaje que ocurre como consecuen- cia del comportamiento. Extinción: r
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continúan la práctica de ese comportamiento durante algún tiempo. r
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desaparece. y operante.).*/*453"$*»/
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130:&$504 RC RPR CP > CPR (inequidad) Donde: CP = Contribución de las personas RP = Resultados de las personas CPR = Contribución de la persona de referencia RPR = Resultados de las persona de referencia De igual manera la presente teoría resulta restringida e incompleta. en- tre otros argumentos. r
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entregar un trabajo escolar. porque puede ser controlado modificando los reforza- mientos y castigos que le siguen. etc. porque los hechos no la respaldan. r
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algo que es desagradable inmediatamente después de la respuesta (jefe enojón). Los administradores pueden ser apoyados por los principios del condicionamiento operan- te cuando intentan influir en el comportamiento.

Realización de una revisión final: Para analizar las metas establecidas. r
4V
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desempeño si éstas se aceptan por el individuo. Énfasis: En los atributos de las metas que deben ser entendidos por un administrador y por sus co- laboradores. ejecutado y evaluado para que esta teoría pue- da convertirse en un técnica eficaz. que funciona bien para puestos sencillos (trabajadores administrativos como . la ca- pacitación y los planes de acción para el establecimiento de metas. Durante el proceso del establecimiento de metas se siguen los siguientes pasos: 1. Cada paso debe ser rigurosamente planeado. contribuyó con un aumento considerable en la in- vestigación de laboratorio y de campo acerca del establecimiento de metas. – Especificidad de metas: Grado de precisión cuantitativa de la meta – Dificultad de metas: Grado de competencia o nivel de desempeño de metas que se busca. r
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EF- terminantes principales del comportamiento. Diagnóstico: Si es que las personas. 2. – Meta: Objetivo específico que un individuo trata de lograr. la comunicación. r
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Establecimiento de metas: Incluye a un superior y a un colaborador que trabajan juntos para establecer las metas del colaborador durante un periodo específico. La crítica a esta teoría señala que es bastante compleja y difícil de sostener.05*7"$*»/ CAPÍTULO 19 475 Teoría del establecimiento de metas (Edwin Locke) La teoría de E. Se capta mejor como una revisión de los efectos del establecimiento de metas en el desempeño de las tareas. 5. una meta es el objetivo de una acción. las organizaciones y la tecnología son apropiadas para un estableci- miento de metas. a través de un aumento en la interacción personal. Realización de revisiones inmediatas: Para hacer los ajustes necesarios en las metas establecidas. Diagnosticar quiere decir describir una situación. – Intensidad de metas: Proceso de establecer una meta o determinar cómo alcanzarla. 3. Locke se conoció en 1968. m

Metas conscientes: Principales metas por las que una persona lucha y de las que está consciente al dirigir un comportamiento. Preparación: A los empleados. m

Compromiso de metas: Cantidad de esfuerzo que se utilizará realmente para conseguir la meta. modificadas y logradas. 4. .

130-135. 3.Autonomía: tomar decisiones. improving life at work (pp. (oct.Crecimiento personal: desarrollo 21 Lawler. Los sentimientos de satisfacción de un individuo están o son influidos por comparaciones con lo que les sucede a los demás. En la satisfacción influye el qué tan satisfechos están los empleados con las recompensas in- trínsecas y extrínsecas.PEFMP
EF
SFDPNQFOTBT
JOEJWJEVBMFT
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-BXMFS 21 Sus principales objetivos son:
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. forma de recompensa personal .PUJWBS
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EF
EFTFNQFÒP La mayor parte de la investigación sobre motivación incluye lo que determina si los indivi- duos están satisfechos con las recompensas. Sus principales conclusiones son cinco: 1.Promociones Recompensas intrínsecas: . Otras teorías de motivación r
.Recompensas financieras: prestaciones . pp. r
3FDPNQFOTBT
FYUSÎOTFDBT
F
JOUSÎOTFDBT Las recompensas extrínsecas son externas al puesto como el salario.L. E. archivistas. ascensos o prestaciones.Recompensas interpersonales: estatus. La satisfacción con una recompensa está en función a cuánto se recibe y cuánto el individuo siente que debe recibir. Reward systems. En cada categoría la primera consideración es cómo los empleados valoran las recom- pensas. (1977). las recompensas intrínsecas son las que forman parte del trabajo mismo como la responsabi- lidad. Training. .*/*453"$*»/
%&
130:&$504 oficinistas.. el reto y las características de retroalimentación del puesto. K. Santa Monica CA: Goodyear. Suttle. capturistas. tanto que se descuiden otras áreas importantes del trabajo.476 "%.Logro: recompensa administrativa .W. Las dos categorías pueden tener valor22 Recompensas extrínsecas: . 4. 22 Thomas.Recompensas financieras: sueldos y salarios (dinero) . 2000). Intrinsic motivation and how it works. Las personas difieren en las recompensas que desean y en la importancia relativa que las dis- tintas recompensas tienen para ellos.) pero no para trabajos complejos donde los resultados no son fáciles de medir. libertad . 163-225) compilado por J. etc. Algunas recompensas extrínsecas son satisfactorias porque llevan a otras. además que puede convertirse en una obsesión. 2. Los individuos ponen poco esfuerzo a menos que la recompensa tenga valor para ellos. Richard Hackman y J. reconocimiento .Cumplimiento: completar la tarea. 5.

líder para la acción en lo opera- tivo y buen negociador. (2000). 2. Sistema de recompensas en las organizaciones de alto rendimiento Algunos administradores experimentan con programas de rendimiento. . 3.23 Los empleados van a trabajar porque están motivados para hacerlo. r
3FDPNQFOTBT
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QSPZFDUP El compromiso con una organización incluye tres actitudes: 1. que esté motivado para dirigir un proyecto. Los administradores pueden tener influencia sobre el comportamiento de asistencia. Los de alto desempeño deben recibir significativa- mente más recompensas extrínsecas e intrínsecas que los de bajo desempeño. Un sentido de participación en las tareas del proyecto. establecer sistemas de bonos y permitir la participación de los empleados en el desarrollo de planes. el sistema de recompensas necesita algún diferencial que discrimine entre los empleados de alto y bajo desempeño. m

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distribuir sus beneficios de acuerdo con sus preferencias. Un sentido de identificación con las metas de la organización (o del proyecto). Nueva York: John Wiley. Tienen la capacidad de castigar. Las recompensas intrínsecas son importantes para desarrollar compromiso en el proyecto.05*7"$*»/ CAPÍTULO 19 477 r
3FDPNQFOTBT
SPUBDJÓO
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BVTFOUJTNP Calificación por mérito Alentar a la mayoría de los mejores empleados a permanecer en la organización (en el proyecto). ésta es una re- compensa que está estipulada en la Ley Federal del Trabajo). Es importante comentar que el buen administrador de proyectos tiene dos compromisos en cuanto a motivación: uno. M. 4. tanto con su personal para hacer bien el trabajo. Un sentimiento de lealtad para el proyecto. Sobresalen cuatro de estos programas: 1. 2. el nivel de motivación continúa siendo alto si un individuo considera que la asistencia lleva a recompensas más va- loradas y a menos consecuencias negativas que los comportamientos alternativos. Reparto de utilidades: m
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las ganancias financieras debido a un desempeño mejorado (en México. que se conozca a sí mismo para saber si tiene las virtudes para ser líder del mismo. 3. Prestaciones adicionales estilo cafetería: m
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por comportamientos como buen desempeño o asistencia. . es decir. nuevos e innovadores. pero gran parte aún no probados.Además. Pago con base en habilidades: m

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y demuestran al desempeñar sus trabajos.

sostienen. yectos que pertenecen a la misma organización. conduce a la satisfacción de necesidades. la definen un determinado comportamiento. porque las causas para actuar no se proyectos independientes que a trabajadores de pro- pueden saber. Hasta este momento se han presentado dos tipos de teorías de motivación que el administrador de proyectos debe conocer y estudiar a fondo: las teorías de contenido que estudian los factores que están en el interior del trabajador que energizan. sociólogos y administradores) han elaborado. Es conocido que un ad- ministrador o líder carismático tiene el don para que sus colaboradores lo acepten y cumplan sus ins- trucciones sin mayores dificultades. sería para ser más o menos eficientes. entre otros. . y segundo. es de resaltar que ninguna teoría de motivación por sí misma es suficiente para pensar FO
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NF- jores dividendos ha sido el uso de diversas teorías en la administración de proyectos y. porque no se pueden ver. dirigen. y la conducta orientada a objetivos no siempre vicio o resultado final del proyecto.478 "%. t
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nes. que determinan la conducta del individuo. ser. RESUMEN t
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des de las personas son cambiantes. se satisfacen de DBSÈDUFS
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JOUFOTJ- de proyectos puede usar para alcanzar el producto. definen el comportamiento. mantienen. modelos. a dirigir proyectos. la aceptación de ajustes cuando sea necesario. las necesida. El segundo compromiso se refiere a que sepa motivar a sus colaboradores. t
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. técnicas o métodos que sean útiles a quienes. primero. en este caso. El reto de la motivación se presenta cuando se es o se desea ser líder o administrador de proyecto sin tener las virtudes propias del líder carismático. Se entiende que que los trabajadores cooperen en la ejecución del tra- es el conjunto de “resortes” o de factores dinámicos bajo. dad. Son esos preferencias y valores de las cuatro generaciones que factores que energizan. el pago sin demoras de la nómina y los acuerdos de reconocimientos y recom- pensas a los trabajadores. a su gente y las necesida- des de su gente. sostienen.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 jerárquicos para lograr armonía y cumplimiento de compromisos en todos los aspectos acordados como podría ser el respeto al presupuesto. sin duda. comprenden y aplican las teorías de motivación que los expertos en ciencias de la conducta (sobre todo psicólogos. para profundizar en el conocimiento del desempeño de la persona en el trabajo. obedeciendo de manera natural entre un jefe y sus seguidores. precisamente. Ahora bien. Estos factores describen y analizan el porqué los trabajadores asumen determinada conducta que los hace más y otras veces menos productivos en su trabajo. se dedican a di- rigir las organizaciones o. el abastecimiento oportuno de materiales. En el trabajo generación X y la generación Y. mantienen y TF
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baby boomers. Las teorías de proceso que estudian los factores externos que motivan al trabajador. En estas circunstancias también se puede ser un mag- nífico líder o administrador de proyectos si se conocen. dirigen. entre otras. la mejor o las mejores teorías de motivación serán aquellas que el propio administrador de proyectos considere que son las mejores porque sólo él conoce el contexto del trabajo. Un apoyo a la motivación es conocer los estilos. para que una vez conocidos los factores que determinan esa conducta y comportamiento de las personas en el trabajo sea posible establecer el conocimiento estructurado que conduzca a proponer teorías.PUJWBDJØO
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latino movere que significa moverse.

todos los trabajadores de un proyecto. Los motivos se adquieren de la cultura de sucedieron durante los años formativos de la genera- una persona. Estar motivado para dirigir las necesidades de su gente. Adams. Skinner y campo de la motivación. la generación X o la generación Y. Internet Gen QBEP
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FYQMÓRVFMP . con qué grupo ¿el Veteranos (1922-1945) de baby boomers. De contenido. Por favor remítase a la evaluación diagnóstica que se preguntas referidas a los conocimientos previos sobre encuentra al principio de este capítulo y conteste las motivación y sobre El cargador de lingotes de hierro. Saber motivar a otros t
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IB- mitido generar conocimiento nuevo en el intrincado llan fuera del individuo (Vroom. . Asuma que los baby boomers son 6OB
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los supervisores o jefes y que los de la generación X UFPSÓBT
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QSF. su gente y 1. turado. de la generación X. preocu- Generación Y (También llamados Nexters. ACTIVIDADES 1. ción X
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JOEJTQFOTBCMFT aquellas que el administrador de proyectos así lo con- sidere. Alderfer y McClelland). son las diversas teorías de motivación formuladas por 1. un proceso de – Describa algunas posibles áreas de conflicto entre frustración-regresión también está en los integrantes de la generación baby boomers y los funcionamiento. Algunos factores laborales son intrínse. t
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SF. les reportan a ellos. – ¿Cuáles fueron algunos de los eventos definitivos que McClelland. – ¿Por qué los integrantes de la generación X o de la dades en un orden jerárquico. que se refiere a factores motivaciona- FYQFSUPT
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les que se encuentran en el mismo individuo (Maslow. AUTOEVALUACIÓN 1. que junto con el estudio de los elementos empíricos Herzberg. Revise con atención las teorías de contenido 
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nización que tenga el proyecto que puede ser un pro. GFSFODJBT
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WBMPSFT – Piense en los veteranos y responda. un jefe justo y una retroalimentación cons- camente satisfactorios y motivan a los tructiva? individuos. Baby boomers (1946-1964) DSFF
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SFTQVFTUB Generación X
 – ¿Considera que un administrador de proyectos. 2. uno funcional o uno de matriz. generación Y necesitan un ambiente laboral estruc- Herzberg. sea la mejor o que por sí misma garantice motivación a yecto puro.05*7"$*»/ CAPÍTULO 19 479 t
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NPUJWBDJØO
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PSHB. Además del proceso satisfacción-avance carreras y los negocios? propuesto por Maslow. puesto que sólo él conoce su trabajo. La motivación incluye satisfacer necesi. Locke).

ÏYJDP

$FNFY Grupo Posadas PRÁCTICAS 1. ed. 2a. Hampton.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 3. tanto en la rentabi- Las recompensas no monetarias se utilizan más y lidad de la empresa.ÏYJDP
. Comportamiento. Almacenes Coppel rección. Jacksin. Algunas Cigatan FNQSFTBT
RVF
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5FMNFY

/FTUMÏ
. tipo de teoría de proceso se aplican en ese lugar. Diccionario de español moderno Q

-JODPMO
/FCSBTLB
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.D(SBX
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.ÏYJDP Grupo Televisa Grupo Industrial Lala

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. Utilice la internet Z
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CÞT. Prentice-Hall. Después determine cualquier empresa como podría ser ampliación de ca- tres estrategias no monetarias que sean importantes pacidad de producción. más en las organizaciones y en la administración de 3.R.POPQBTLF
3
4. estructura y pro- FO
FTQB×PM
Q

. para conocer qué organización y a la administración de un proyecto. M. con el propósito de saber qué teorías de mo. paña publicitaria.D(SBX
)JMM . ministrador del proyecto para conocer y comprender 2.3
 
Nebraska symposium on motivation 3. adquisición de nueva tecnología o cuentre empresas que utilicen las tres recompensas actualización de los trabajadores) y entreviste al ad- no monetarias que usted prefiera.FMMZ
+
 
Organizational behavior FEJD
SFW
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2.ÏYJDP
$&$4"

.ÏYJDP grandes. mandos medios y personal operativo. BIBLIOGRAFÍA


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. proyecto (puede ser la construcción de un edificio.ÏYJDP
.BESJE
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"HVJMBS

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.. Muestre las conclusiones de aplicarlo en una y en Dentro de sus preguntas incluya algunas que mues.480 "%. Manual para la Administración de Proyectos (11a.

#BOBNFY UJWBDJØO
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EJ. un nuevo producto. Revise las estructuras organizacionales y sus niveles Grupo Sanborns KFSÈSRVJDPT
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Organization and management: A contin- UPT
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King. elabore un docu- Capital Humano) de la empresa donde trabaja o de la mento entre las teorías de motivación aplicadas a una escuela donde estudia o estudiará. Finalmente en. (editor) (1980). una cam- para usted en términos de motivación.FUMJGF
. Alonso. así como los resultados que arrojan las téc- área de administración de Recursos Humanos (o nicas aplicadas. re. queda para encontrar 10 recompensas creativas no VO
QVFOUF
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PCSB
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monetarias que las empresas utilicen como parte de puede ser también la ejecución de un proyecto de sus estrategias de recompensas. JNQ
QQ
 
. Organizaciones. (2006). Utilizar la red tren los resultados de motivación. (1989).PUJWBDJØO
Z
FM
HFSFOUF
EF
QSPZFD. otra situación. . (1981). como en su clima organizacional. edic. Inc. Motivación en la empresa o en la escuela las teorías de motivación que este administrador uti- Estructure una entrevista de motivación y acuda al liza más. Administración (3a. Identifique tres lugares donde se esté realizando un proyectos. Diccionario Léxico moderno )PNFXPPE
***
3JDIBSE
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*SXJO B
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 .BESJE
&TQB×B
&EJUPSJBM
"HVJMBS

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. De igual manera.

y Altman.POPQBTLF
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FN- 131. caps. pp. Ibidem.05*7"$*»/ CAPÍTULO 19 481 9. Sun Tzu (1995). (1992).
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 de la producción y operaciones para una ventaja competitiva 20. para la administración de proyectos (11a.. 1. 1980.POJDB
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(PPEZFBS
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..

Ibidem. Hampton. S.ÏYJDP
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 :PSL
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8JMFZ . Nueva . D. D. y Heizer.OPQG
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$JUBEP
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DPMBCPSBEPSFT . (1996). Peters. D. Dorsey Press. citado en Hodgetts y Altman. J. Landy. cit. Zwell. citado en Gibson

$IBTF
3
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Administración (et al.JOH
 
Manual it works. Ibidem. &6"
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#PPLT


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. Training. F.ÏYJDP
*OUFSBNFSJDBOB fón. Comportamiento en las or. Psychology of work behavior (edi- ricana.ÏYJDP
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)BMM
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BNF 19. y Trambo. Render. FOFSPGFCSFSP
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 de operaciones
Q
 
. Harvard Business 12. Hodgetts. T. . Homewood.). M. II. improving life at work. ployees. Hampton. Gibson y col. B
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QQ
 
. R. p. cap. 5 y 6. 14. 130-135.. B.ÏYJDP
. (1986). 10. (2000). reimpresión). ción revisada).ÏYJDP
$PMP ganizaciones QQ
  .J.D(SBX
)JMM
*OUFSBNFSJDBOB

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Reward systems. IbidFN
(JCTPO
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. Liberation managment
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3JDIBSE
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"
. 23. p. Principio de administración Review. 16.A. El arte de la guerra
B
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. 11.JOFS
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The human constraint. Creating a culture of competence. 431.8

PDUVCSF 
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83
. 429. op.

Ha participado en investigaciones en México y en Canadá. 482 . Capítulo 20 Ejerciendo influencia Helí Torres Martínez Es maestro en Ingeniería Civil por la Universidad de British Columbia y candidato a doctor por la misma universidad.

CONTENIDO Objetivos El poder Mapa conceptual La autoridad: formal e informal Ciclo de vida Las estrategias Introducción Citas memorables El impacto Importancia Resumen La empresa Estudio de caso El proyecto Autoevaluación Las responsabilidades Bibliografía O B J E TIV O S Después de leer el capítulo el alumno será capaz de: t
*EFOUJGJDBS
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Mapa conceptual Fundamentos Integración Liderazgo Riesgo Motivación Negociación In erre ic io Ci Abastecimiento Comunicación Alc m po an Tie ce n Mo ontro ció yc nito l nea Costo reo Pla Ética y conducta Toma de profesional decisiones Ejecución Recursos Calidad humanos Cultura y política Influencia Trabajo en equipo Evaluación de Legal tendencias Certificación 484 .

Ciclo de vida del proyecto-ejerciendo influencia. . FIGURA 20. Seleccionar un administrador de proyectos en las etapas tempranas del proyecto.B. Herramientas Ciclo de vvida Temas selectos para el Inicio de proyectos administrador Planeación de proyectos Ejecución j Legal g Monitoreo y control Código de ética Cierre Cierr CCertificación ifi ió y conducta 1 2 profesional TTendencias d i Alcance Liderazgo Motivación TTrabajo i b j en equipo 485 Ej fl i Ejercer iinfluencia Costo/Tiempo Toma de decisiones Cultura y política Procesos Calidad Ciclo de vida Negociación Rec. 2. Humanos Comunicación Riesgo Abastecimiento CLAVES DE ÉXITO 1. El administrador de proyectos ejercerá una influencia positiva para el desarrollo de los trabajos en todo el espectro de la organización. Formar equipos para la administración de proyectos.

el interés se centra en el cumplimiento del proyecto en sus tres dimensiones fundamentales: costo. de propósito para este capítulo. Ejercer una influencia positiva para el desarrollo de un proyecto es una tarea que para mu- chos administradores de proyecto resulta una acción natural.*/*453"$*»/
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130:&$504 Introducción El administrador de proyectos utiliza una serie de herramientas y habilidades para llevar un pro- yecto o una serie de ellos a buen término. Además se reconoce la influencia que la empresa propietaria del proyecto y la controladora del mismo ejercen. . Cada administrador de proyectos posee diferentes tipos de habilidades. La importancia de influir en el equipo de proyectos coadyuvará al administrador a alcanzar los objetivos y metas preestablecidos para un proyecto. Se reconoce además la responsabilidad del administrador de proyecto por influir en fijar una agenda de trabajo que satisfaga armónicamente todos los intereses y fuerzas que confluyen en un proyecto. puesto que como se ha expuesto cada individuo posee antecedentes diversos. En cualquier caso. pensamientos. una carretera o un centro comunitario. o actividades que influyen en el adminis- trador de proyectos para la solución de los problemas y la toma de decisiones en los proyectos. Finalmente. De interés para el administrador de proyectos es la relación entre la influencia y el poder. como la construcción de una presa. la comunicación efectiva. la motivación. empresarial y de pro- yectos.Considerando esa individualidad el administrador de proyectos reconoce una diversidad de talentos en un equipo de proyectos que deben ser influidos para que de forma voluntaria participen de mane- ra proactiva en el desarrollo del proyecto. aunque para otros signifique un esfuerzo mayor. económica. Este capítulo reconoce la importancia de influir en los individuos que participan en los pro- yectos y de reconocer la influencia proveniente de diferentes fuentes. sin fines de lucro o de cualquier índole. el trabajo en equipo. Se sugieren una serie de estrategias para que el administrador de proyectos responda a la necesidad de influir sobre los demás. la negociación. Muchas de estas herramientas y habilidades no son desconocidas a las herramientas y habilidades gerenciales utilizadas por lo común en las organi- zaciones públicas. procuración.486 "%. en el proyecto y en las empresas. atender y mantener una red de influencia que cree compromisos dentro de los diversos equipos que permitan desarrollar el proyecto. Importancia Influir sobre los demás ha sido una ambición largamente perseguida por los hombres en sus diferentes actividades. Dentro del amplio repertorio de herramientas se encuentra el uso del poder. riesgo y de recursos humanos. el cono- cimiento que los efectos como la cultura o la política tienen en el proyecto y. Así como en el desarrollo armónico y coordinado de sus diferentes procesos de cali- dad. el ejercicio de liderazgo. comunicación. Los gobiernos tienen como prioridad el bienestar común y de tal forma buscan influir en el ánimo de los empresarios y de la sociedad en general para que aprueben o apoyen deter- minados proyectos. el ejercicio de la influencia positiva para dirigir un equipo de trabajo hacia un fin común. Ejemplos abundan en la vida política. ideas. La administración de proyectos y los administradores enfrentan un doble reto: reconocer y responder a las influencias en el pro- yecto e influir sobre los participantes en el mismo. La responsabilidad también se centra en organizar. tiempo y alcance. privadas. Un político busca influir en un grupo de votantes para que su decisión de votar le sea favorable. se discute el impacto potencial positivo o negativo que la influencia puede causar en los equipos de proyecto. ocurrencias.sean genéticos o culturales. Las habilidades hacen referencia a un conjunto de aptitudes y actitudes naturales o aprendidas. así como la influencia que ambas reciben y sobre las que ninguna de ellas tiene control. vivencias.

y no lo alcancemos. sino que sea Un administrador de proyectos tiene un reto mayúsculo. no es que influir en la disponibilidad de recursos para acotar las deficiencias en nuestro objetivo sea demasiado alto el proyecto y resarcir el tiempo perdido. &+&3$*&/%0
*/'-6&/$*" CAPÍTULO 20 487 Los empresarios por su parte requieren la influencia que la merca- dotecnia les pueda proporcionar para posicionar sus productos o servicios en la mente de los consumidores. al enfrentarse a un retardo en el proyecto buscará El mayor de los peligros para la mayoría de nosotros. r
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ÃSFBT – El más externo incluye un arco iris que representa los diferentes ambientes en que viven las empresas y los pro- yectos. medios y técnicas de in- fluencia pueden desviar de curso el avión o ayudarle a corre- gir el rumbo. r
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EFCJEB- mente atendidas pueden transformarse en tormentas: clima y cultura organizacional. Sin un radar el avión podría perder el rumbo. Se crea una red de influencia. Más aún. él también sufrirá la influencia de una diversidad de inte- reses directos e indirectos al desarrollo del proyecto y fuerzas a dife- rentes niveles. r
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fuerzas de influencia y las estrategias. Un ave que caiga en las alas puede dañar al avión. es decir un comportamiento virtuoso. r
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cultura positiva. por ejemplo. El ejercicio de la influencia La figura 20. sino Miguel Ángel sobre individuos y empresas sin importar su ubicación geográfica. r
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el administrador con destino al éxito. . No sólo demasiado bajo y lo logremos. r
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IÃCJM- mente dirigidas por el administrador. tareas y accio- nes. Un administrador de itas memorables proyectos influye en un gran número de individuos. r
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Se trata de la inclinación del ánimo hacia uno de ellos. Se consideran intereses del tipo directo los de: r
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. Bajo esa óptica el administrador notará que existen intereses que ejercen una influencia so- bre las empresas y sobre los proyectos.488 "%. fuera de su esfera de influencia o de la empresa que patrocina o dirige el proyecto. Este tipo de intereses recibe el nombre de interés directo. el menor costo y con la mayor calidad. Un propietario influirá en el ánimo de todos los participantes para que el proyecto tenga prio- ridad en sus mentes y ambientes de trabajo.*/*453"$*»/
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130:&$504 ÓB MPH D OP $MJNB 5F ÓB PN PSHBOJ[BDJPOBM D PO $VMUVSB
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1P M CB (MP (SVQPT
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JOGMVFODJB 3BEBS %FQFOEFODJBT FIGURA 20. Son del tipo directo en tanto el proyecto esté vinculado a las decisiones que dicta el rumbo del proyecto. Intereses de influencia El administrador de proyectos debe tener presente no sólo el área de influencia propia del pro- yecto a su cargo. – El ambiente interno presenta algunos de los más notables factores que influyen en el proyecto.2 El avión de la influencia. Su interés radica en obtener el producto con la mayor celeridad.

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que además de no formar parte de la plantilla permanente del proyecto pueden o no aportar su trabajo durante todo el proyecto. y administradores de portafolios de proyectos. empresas de outsourcing. pueden o no usar el poder que proporciona una relación contractual para modificar las operaciones de un proyecto. En general. medio o bajo nivel. incluidos los directivos. consultores. */'-6&/$*" "ENJOJTUSBEPS
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QSPZFDUPT 1SPQJFUBSJP (PCJFSOP &DPMPHÓB (SVQPT '6&3."4
. gerentes."4
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130:&$50 FIGURA 20.FSDBEP "HFOEB '6&3. t
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QPEFS . . Son indirectos cuando no existe interés monetario o contractual inmediato. se trata de contratistas. o especialistas. Por ejemplo: r
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HVCFSOBNFOUBMFT Fuerzas de influencia Las fuerzas de influencia son aquellas que alteran el desarrollo del proyecto. quienes sólo aportan su esfuerzo a un tiempo específico. Se refieren también a la capacidad para superar obstáculos o dificultades y para cumplir obliga- ciones.3 El reloj de influencia. r
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de proyectos. &+&3$*&/%0
*/'-6&/$*" CAPÍTULO 20 489 r
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realización de actividades y tareas por el cumplimiento de una relación laboral. Las fuerzas que influyen en el proyecto pueden presentarse en tres niveles de alto.&%*"/0
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especialistas. atención a las condiciones controlables y no controlables del proyecto. cliente. restric- ciones gubernamentales y sociales. – Responsables indirectos: oficinas de gobierno atentas del cumplimiento de los linea- mientos reglamentarios. especialistas. actividad y tarea. – Nivel jerárquico en el proyecto: superior. sindicatos. costo y tiempo. – Responsables directos: empresa controladora del proyecto. Los inte- reses de una empresa son diversos: los intereses de una empresa no sólo se refieren a aquellos correspondientes a la razón de ser de la empresa o los intereses del proyecto en desarrollo. sindicatos. con interés en las fuerzas de mediano nivel. La empresa Una empresa es un conjunto de individuos organizados para alcanzar un fin común. sea inversionista. – Interés último: rentabilidad y eficiencia financiera del propietario y del controlador del proyecto. gobierno. o el desarrollo del proyecto. trabajadores. – Factores de decisión: intereses del propietario y del controlador del proyecto. – Responsables indirectos: administrador de proyectos. o resultado dentro de los paráme- tros preestablecidos de alcance. – Responsables directos: contratistas. . oficinas de gobierno. – Factores de decisión: cumplimiento del contrato. consultores. empleado. – Interés último: obtención de un producto. r
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las fuerzas de alto y bajo nivel se encuentran para lograr un equilibrio que apunte al éxi- to del proyecto.*/*453"$*»/
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ejerce influencia y representan los intereses supremos del proyecto.490 "%. contratistas. consultores. – Responsables directos: administrador de proyectos. fuerza de trabajo directa. Las decisiones que tome influyen de manera directa en los resultados que puedan propor- cionar las fuerzas de bajo nivel. – Visión: parcial del proyecto. medio de comunicación o cual- quier otro. reguladores. r
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Sobre este tipo de fuerzas el administrador de proyectos posee influencia total o parcial. administrador de por- tafolios. – Interés último: actividades y tareas terminadas. sueldos y salarios. – Responsables indirectos: oficinas de gobierno atentas al cumplimiento de los linea- mientos reglamentarios. proveedor. Presentan las siguien- tes características: – Visión: global. asociaciones profesionales. sino también incluye los intereses que cada individuo posee desde cualquier posición en la empre- sa. supervisores. servicio. sindica- tos. – Nivel jerárquico en el proyecto: contrato específico. asociaciones profesionales. actividades y tareas completadas de acuerdo con lo preestablecido. reguladores. con interés en fuerzas de alto nivel. – Factores de decisión: cumplimiento de los objetivos del proyecto. dicta el desarrollo del proyecto. costos y tiempos de desarrollo. – Nivel jerárquico en el proyecto: administración y dirección. Presenta las siguientes características: – Visión: global de proyecto.

y a las destrezas y conocimientos de administradores de proyectos experimentados. Esta empresa controladora garantizará el funcionamiento del proyecto a través de una mezcla tecnológica. establecerá alianzas estratégicas. El espíritu de grupo es lo que da a r
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JOTUBMBDJPOFT muchas empresas una ventaja sobre sus competidores. Ambas empresas. El proyecto se realizará con la ayuda parcial o total de otras em- presas. en el mayor de los casos de inversiones que generen Donde hay una empresa de éxito. alguien tomó alguna vez una valor a la empresa. financiera y humana. o de un administrador. etcétera. como lo es también la cultura y el clima organizacional que generan los miem- bros de la empresa. Margaret Carty que asumirá responsabilidades y obligaciones para asegurar que el proyecto se lleve a cabo: buscará financiamientos. propietaria y controladora. ge. quien a su vez dispondrá de los recursos necesarios para garantizar el curso del mismo. En cualquier caso. itas memorables llar un proyecto tiene una necesidad orientada a satisfacer alguna insuficiencia. &+&3$*&/%0
*/'-6&/$*" CAPÍTULO 20 491 Los proyectos nacen por los intereses que una empresa tenga para su crecimiento y desarrollo. están sujetas a la influencia que el ambiente externo pueda ejercer sobre cada una de ellas —refiriendo por tal al contexto sobre el cual no poseen influencia. denominada empresa propietaria del proyecto. de un empresario. proyectos pueden incluir: Peter Drucker r
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un equipo nuevo. su nivel de apalan- camiento o capital de trabajo. r
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TFSWJDJP George L. el ambiente externo influirá en cada una de las empresas de forma diferente y en distinta magnitud. Existen altas proba- bilidades de que aquellos rasgos característicos en una organización . Pueden mencionarse como ejemplos a la infraestructura de la empresa. contratará personal o empresas expertas para una o va- rias etapas del proyecto. La empresa en busca de desarro. y por ende a los inversionistas. Algunos de los decisión valiente. Diferentes porque ambas pueden responder a los intereses de un espectro diferente de inversionistas o acreedores. En algunas ocasiones una de ellas será nombrada como empresa controladora del proyecto. abastecimiento. Además. Clements r
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DB- lidad. Lo más hermoso del trabajo en Esta empresa. a tal grado de tu lado. Cada empresa observa diferentes circunstancias para realizar sus labores y definir sus prioridades. observan intereses diferentes en origen pero comunes en destino. por la visión de un emprendedor. equipo es que siempre tienes a otros nera un compromiso por el desarrollo cabal del mismo. similares porque ambas están unidas por el destino marcado por el curso del proyecto. tanto la empresa propietaria como la controladora po- seen condiciones internas tan variadas como lo son cada una de las personalidades de los individuos que en ellas laboran. En ocasiones. Aunque de una forma común si se trata de influencias externas al proyecto.

flexibles. Son parte del capital intelectual del que una empresa puede disponer. r
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EJTNJ- nuyen las condiciones favorables influyentes en el desarrollo de los proyectos. aunque influirá a los inver- sionistas a encaminar sus esfuerzos en los proyectos orientados a la exportación. el conocimiento público. La actitud y aptitud de los trabaja- . Ambiente externo Los aspectos externos influyen en los resultados obtenidos por el proyecto. Un exceso de deuda a largo plazo o una gran cantidad de cuentas por cobrar puede suponer problemas de liquidez e influir en los potenciales acreedores o inversionistas en un negativa a la realización de un proyecto. que puede o no ser parte de la estructura del proyecto. r
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QSPQJFUB- ria o controladora. Es preocupación de las empresas propietaria y controladora garantizar que se encuentren bajo control condiciones que puedan afectar el desempeño del proyecto. Öksoy y Özsoy. el financiamiento y el trabajo. r
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en las decisiones que a diario toman las empresas para el desarrollo de sus proyectos. Condiciones internas Dentro de las condiciones internas se cuenta la estructura organizacional con la que se da fun- cionamiento a las actividades de una empresa. (Kozan. controlado. funcione con- forme a lo previamente establecido. La estructura organizacional de la empresa controladora del proyecto determina cómo será el proyecto planeado. Una súbita devaluación de una moneda con respecto a una más fuerte puede desincentivar proyectos orientados al mercado interno del país que devalúa. proactivos.492 "%. alguna adole- ce de una mala administración es poco probable que un proyecto. Para que un proyecto sea desarrollado de forma puntual y con atención a sus requerimientos debe ser incubado dentro de una estructura organizacional que fomente un clima y cultura or- ganizacional positivos. influyen en el desempeño del proyecto. Si una empresa se encuentra orientada al trabajo en equipo. r
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influyen en su alcance. y sobre todo rentables: r
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PSHBOJ[BDJPOBM Los individuos en una organización son pieza clave para el éxito de un proyecto. Las empresas encuentran influencia de ambientes externos como: r
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proyecto en su origen o en disminuir el alcance. ejecutado. monitoreado y fi- nalizado. creativos. 2006) tales como: con- diciones políticas y culturales. en particular. es poco probable que el proyecto enfrente deficiencias por falta de labor de equipo. innovadores. pudiendo suponer la cancelación del mismo. apresurar la marcha o reducir costos de un proyecto.*/*453"$*»/
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130:&$504 se reflejen de forma simétrica en el proyecto o el grupo de proyectos que cualquiera de las em- presas realice. Los proyectos son responsabilidad de un área funcional que crea lazos formales o informales con toda una organización. Si por el contrario. regulaciones.

2006) dispues- tos al sacrificio. para los efectos del proyecto influye po- sitiva o negativamente en un proyecto de una empresa. operativas. motivados al éxito y conscientes del riesgo. r
$VMUVSB – La cultura nacional guía las percepciones y comportamientos de la organización. Cada individuo de la estructura de la organización. – Estabilidad. las innovaciones ocurridas en el mismo y el poder ejercido por los administradores. – Integración entre sus miembros – Cooperación con otros departamentos o unidades. ¿quién?. como puede ser el caso departamental funcional o de unidad operativa. – Congruencia de valores nacionales y empresariales. – La efectividad de la influencia depende en los antecedentes culturales. &+&3$*&/%0
*/'-6&/$*" CAPÍTULO 20 493 dores y empleados distinguen a los proyectos que ofrecen resultados de los que no. – Gerencias regionales. son de consideración para el desempeño positivo general del proyecto aspec- tos como (Engelen y Brettel. La bús- queda es por individuos emprendedores e innovadores (Kozan. r
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QSPZFDUPT – Unidad de administración de portafolios de proyecto. . r
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QSPZFDUP – Unidad de administración de proyectos. ¿cómo?. Ejercen influencia parcial o total en el: ¿qué?. administrativas. A un nivel funcional y de operación. de los canales de poder y del mercado (Verhoef y Leeflang. ¿para qué? y ¿por qué? de un proyecto. desde alguna de estas posiciones: r
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– Dirección general. 2011): la cultura del lugar donde están establecidas las empresas propietarias y controladoras. 2009): r
%FTFNQFÒP – Total de la empresa. – Innovación. Las empresas tienen una misión permanente: una búsqueda por atraer y retener personal talentoso. – Conexión con el cliente. ¿dónde?. Öksoy y Özsoy. El nivel de influencia que cada área tenga en un proyecto está en función del desem- peño de las capacidades. r
$BQBDJEBEFT – Responsabilidad. – Total del proyecto. – La gente con diferentes antecedentes culturales requiere diferentes tácticas. controladora o propietaria. ¿cuándo?. Cada una de estas áreas tiene un impacto en el desarrollo de un proyecto. y sobre todo el proyecto. – Creatividad.

el administrador de proyecto o un grupo de perso- El talento gana juegos. De igual forma el administrador de proyectos puede recurrir al ejercicio del poder que le ha sido otorgado —en muchos casos de forma explícita por un contrato y en el menor de los casos de forma implícita por un acuerdo verbal o poca relevancia jurídica— para ejercer una influencia hasta cierto punto obligada por parte de todos los involucrados en el proyecto. El proyecto Un proyecto es por definición una actividad temporal tendiente a la obtención de productos. La ob- itas memorables tención de los resultantes del proyecto requiere de la influencia que un individuo.*/*453"$*»/
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130:&$504 r
*OOPWBDJÓO – Ayuda a que se influya positivamente en otras culturas. la gerencia y la dirección tienen la posibi- lidad de influir de manera positiva en el funcionamiento del proyec- to. – Responda a su responsabilidad. Michael Jordan servicio o resultado esperado. Compartir la autoridad para obtener mayor influencia puede ser un lema para obtener mayores posibilidades de éxito. Para un administrador de proyectos es fundamental entender que debe ejercer influencia para llevar un proyecto durante una o todas las etapas del ciclo de vida. sus interacciones entre indivi- duos y como grupo. pero el nas. una organización administradora del proyecto. – La influencia es el ejercicio del poder. – Integración con otros departamentos. Son personas organizadas y unidas por relaciones formales o infor- . así como en su misma empresa u organización. El administrador de proyectos debe considerar que no se encuentra solo en su tarea. para adecuar los recursos disponibles a un fin común: el producto. es tarea del administrador de proyecto (Olander. 2007): conocer y entender a los grupos de influencia.494 "%. En un proyecto conviven diferentes necesidades y expectativas. existen muchos grupos que buscan influir en el resultante del proyecto. puedan ejercer trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos. Por tanto. servicios o resultados preestablecidos. Cada área puede coadyuvar en el desempeño total del proyecto: las unidades de proyecto. Grupos de influencia De particular interés son los denominados grupos de influencia. El administrador de proyectos notará que muchas situaciones pueden evitarse si aprende a delegar las res- ponsabilidades en un ejercicio de compartir la autoridad para ganar influencia sobre las decisiones de los involucrados en el proyecto. r
1PEFS – Se refiere a las habilidades que originan un cambio en las actitudes o comportamientos de los miembros de la or- ganización.

los grupos de in- fluencia ven mermados sus intereses de forma inmediata a cualquier acción que ocurra en el proyecto. el propietario del proyecto y el administrador del proyecto. la administración de proyectos. se trata de individuos que obtienen un beneficio o un perjuicio por la realización del proyecto y asumen además un riesgo por invertir sus recursos humanos. En la primera. empresarios. – Entes reguladores que influyen en el cumplimiento legal del proyecto. Cada grupo consta de individuos con intereses diversos y orientaciones específicas. Existen además las interacciones que se generan hacia adentro de cada uno de los grupos de influencia. &+&3$*&/%0
*/'-6&/$*" CAPÍTULO 20 495 males sin cuyo apoyo el proyecto dejaría de existir. El grupo de influencia indirecta se refiere a aquellos individuos u organizaciones que pueden o no obtener un beneficio o perjuicio inmediato por la realización de un proyecto. – Entes económicos que influyen en el financiamiento. sociales o no gubernamentales que prevén una afectación a sus intereses e influyen para que el proyecto no quebrante los inte- reses legítimos de la sociedad o el medio en que se desarrolla. etcétera. Dentro de los grupos de influencia se puede notar: r
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el pleno cumplimiento de los intereses del propietario. finan- cieros o tecnológicos para desarrollarlo. 2007): “aquellos que no dudarían en suspender su apoyo financiero. un ad- ministrador de proyectos debe contar con capacidades adicionales a las que de manera tradicio- nal posee un administrador. supervisión. Además es importante resaltar que para obtener una mayor capacidad de influencia. conocimiento y experiencia en el proyecto. r
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DP laboradores. Existen dos tipos de influencia una directa y una indirecta. no sólo en el área de su especialidad. político o moral si no ven cumplidas sus expectativas”. mediáticas. 2004): r
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PSHBOJ[BDJPOBM Interacciones en los grupos de influencia También es importante comprender las relaciones que surgen entre los grupos de influencia al reunirse en torno a un proyecto. Las capacidades para un administrador de proyectos que busca ejer- cer una influencia en las personas involucradas en el proyecto deben incluir un conocimiento explícito y tácito. r
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HSVQPT – Entes sociales que influyen con su trabajo. Se interrelacionan diferentes áreas de la organización propietaria para garantizar el funcionamiento en todas sus etapas del proyecto: finanzas. – Entes verdes que influyen para resguardar la compatibilidad entre la ecología y el pro- yecto. sino tam- bién en áreas como (Bassellier & Benbasat. operación. Los grupos más que una relación de trabajo generan interac- ciones en un plano superior de conocimiento. Pueden ser inversionistas. . Son grupos influyentes (Olander. En general. Son entidades públicas. Se trata de individuos o grupos que afectan al proyecto. económico. Esta dinámica que se genera entre los grupos gira en torno de la influencia que buscan ejercer por hacer prevalecer sus intereses como los distin- tivos en el proyecto.

ginalmente fijada por el propietario del proyecto. Surge la pregunta. se trata de que el administra- dor influya en el ánimo de trabajo que cada uno de los involucrados para que acepten voluntariamente una agenda fijada por el adminis- trador. 2004): r
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PSHBOJ[BDJPOBM . 1994): r
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el proyecto. es la responsabilidad. en esta visión individual.Algunas de esas orientaciones responden a: r
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BVUPSSFBMJ[BDJÓO Las responsabilidades Un individuo u organización que ejerce influencia en un grupo o itas memorables equipo de trabajo. ¿qué influye en las orientaciones de los grupos y en los individuos? La respuesta ha surgido por diversos psicólogos y estudiosos de las teorías del comportamiento humano. r
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grupo de cada uno de los participantes del proyecto. Winston Churchill Agenda Una agenda es una relación de los temas que han de desarrollarse o En lugar de ser un hombre exitoso.496 "%. Cuando se ha recibido alguna prueba fehaciente de que será desarrollado por un administrador de proyectos. r
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PQUJNJ- zación. 1994): fijar la agenda de trabajo y establecer una red de influencia El precio de la grandeza que beneficie al proyecto. Ésta es elaborada a Albert Einstein detalle por una interacción frecuente entre el propietario y la em- presa.*/*453"$*»/
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130:&$504 Al igual que ocurre con la visión de grupo. El reto para el administrador de proyectos es fijar una agenda que pueda (Hill. La agenda de trabajo es ori- busca ser un hombre valioso: lo demás llegará naturalmente. La agenda de trabajo debe incluir aspectos como (Bassellier & Benbasat. de las actividades que se han de ejecutar. Debe ser así porque es el responsable y conocedor en el más amplio de los sentidos de los objetivos últimos del proyecto. será el respon- sable de fijar una agenda de trabajo para la duración del proyecto. No se trata de imponer un punto de vista. o grupo de empresas que le apoyan en el proyecto propiamen- te dicho. tiene dos responsabilidades fundamentales (Hill. cada uno de los miembros del grupo posee habilidades y destrezas diferentes tendientes a influir en el destino de un grupo en particu- lar.

La premisa es la creación de relaciones efectivas para facilitar. tiempos y costos establecidos para el proyec- to (Bassellier & Benbasat. mejores resultados en la forma del cumpli- miento de los alcances. dividuo tenga en la estructura de un proyecto. cicio del poder implica el uno de la fuerza o razón propia u otorga. además de utilitaria. emocional o virtuosa. a través de la influencia. &+&3$*&/%0
*/'-6&/$*" CAPÍTULO 20 497 r
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DPOPDJNJFOUP Redes de influencia Otra de las responsabilidades del administrador de proyectos es cons- truir redes de influencia. Éstas son alianzas o relaciones de intercam- bio basadas en leyes de reciprocidad. Paul G. para vencerle” o el “dominio. Existen diferentes tipos de re- des (Melé. Por poder puede entenderse desde la concepción de “tener que un sueño puede alcanzarse. 2009): r
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WBMPSFT Una red de influencia puede ser. Supone la sumisión de los intereses de una persona o empresa a los intereses y designios de otra. Thomas . Las redes de influencia crean relaciones que apoyan el proceso de desarrollo de un proyecto. el poder en los proyectos lo define la autoridad que un personas motivadas guiándolos a la individuo tiene para tomar decisiones basada en la posición que ese in. fuente de su propia energía. Ayuda a los demás a convertirse en Por lo general. Las redes de influen- cia basadas en el conocimiento tienen por objetivo la competitivi- dad de los negocios. puede ser una red de conocimiento. Las redes de influencia son una práctica común en los ambientes de negocios. una mayor competitividad de las empresas o proyectos. 2004): r
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PSHBOJ[BDJPOFT El poder itas memorables El poder existe en toda actividad humana y por ende en toda orga- Un líder tiene visión y convicción de nización. más fuerza alguien. El ejer. que el trabajo se concrete. Ralph Lauren da por un tercero para realizar una acción. 1994). Una persona es influyente si puede ofrecer algo que alguien más considera valioso (Hill. imperio. facultad y Inspira el poder y la energía para jurisdicción que alguien tiene para mandar o ejecutar algo”.

1994) no garantiza la influencia en la forma de desarrollar el proyecto. Si se desea la puntualidad en el personal. El ejercicio del poder para . en virtud de la capacidad de presión o autoridad que se posee. El poder proviene de… Genera… Busca… Desviaciones… Autoridad formal Influir de forma obligada Relaciones autocráticas en los resultados espe. Aunque la autoridad formal (Hill. existen también personas sobre las que no tiene poder dado por la autoridad formal (Hill.Libertinaje ria en los resultados es. La autoridad formal hace uso del poder como acto o instrumento en que consta la facultad que alguien da a otra persona para que en lugar suyo y representándole pueda ejecutar algo. el poder de un administrador de proyectos es limitado. un ejecutivo experimentado notará que posee una autoridad formal que les proporciona su posi- ción en la organización. Sobre los que Sobre los que Ámbito de ejercicio menta… tiene poder… no tiene poder… de influencia Autoridad En la posición Subordinados Pares de trabajo Fundamentalmente formal que se tiene en Otros: Según se haya (colegas) influencia interna el proyecto convenido en las Superiores en Hacia sus subordina- relaciones contrac. jerarquía dos tuales Personal no adscri- to a su ámbito de trabajo Autoridad En habilidades Puede tenerse en Sobre las Hacia adentro de su informal de liderazgo. Sobre ellos posee cierta libertad para de- cidir en su forma de responder ante las necesidades del proyecto. 1994): Descripción Se funda. Observará que es más pragmático solicitar un comportamiento basado en el ejemplo que en la elaboración continua de memora- da. Una opción más viable a la que puede recurrir un administrador de pro- yectos y mucho más eficaz es hacer uso de la autoridad informal.*/*453"$*»/
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130:&$504 La autoridad formal e informal El administrador de proyectos puede notar que fundamentalmente puede ejercer el poder que le otorga la autoridad formal sobre sus subordinados. ante todo el ejecutivo responsable deberá influir en los demás basándose en el ejemplo: él será puntual en su horario de arribo.498 "%. La autoridad informal busca influir en las decisiones de un proyecto al margen de las insti- tuciones legales. todo el espectro de la decisiones organización y hacia trabajo en organización y más estrictamente fuera de su empresa equipo allá formales Un administrador de proyectos puede ejercer influencia basándose en el poder otorgado por la autoridad formal.Abuso de poder Derechos y privilegios rados Autoridad informal Deberes y obligaciones Influir de forma volunta. Por ejemplo.Desobediencia perados Incumplimiento Compartir y delegar Aprovechar influir en los demás por medio del ejemplo es una opción de aprovechar la autori- dad que proporciona la congruencia entre lo que se dice y se actúa. Sin embargo. pero buscará influir en el comportamiento del personal a su cargo sobre la base de que “se atraen más abejas con miel que con hiel”.

Obedece a una conceptuali- No basta saber. itas memorables nización hacia objetivos predefinidos. los costos y los proyectos. Se debe compartir el poder (Hill. ¿qué hacer para incrementar el nivel de influencia del Johann Wolfgang Goethe administrador de proyectos? La esfera de influencia La esfera de influencia (Sensenig. No es suficiente querer. Las estrategias Una estrategia hace referencia a la forma en que se dirige una orga. El poder no debe ser absoluto. 1994). Se trata de construir relaciones que refuercen las relaciones des- de el principio del proyecto hasta su éxito. la pregunta. Algunas recomendaciones incluyen: r
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IB- blar de ellos. a cada individuo responsable directo de su trabajo. se debe también zación que guían los pasos a seguir en el mejoramiento de los resul- aplicar. tados de un individuo o una organización. Esto no implica que el adminis- trador de proyectos ejerza un monopolio del poder. Se trata de construir in- fluencia positiva que ayude a generar un ambiente de inclusión den- tro del ambiente de trabajo del proyecto. &+&3$*&/%0
*/'-6&/$*" CAPÍTULO 20 499 influir en un grupo o entre individuos debe ir más allá. anali- zadas y puestas en operación por un grupo de individuos. Se crea una zona o esfera de influencia en la cual las decisio- nes que un administrador de proyectos toma son escuchadas. 2011) se refiere al ámbito de com- petencia de una persona y la forma en que ésta influye dentro de ese ámbito. Además. aun- que por naturaleza lo es. Este apartado responde a se debe también hacer. debe notarse que el uso excesivo del po- der disminuye la influencia. r
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JOGMVFODJB – Un buen ejercicio para un administrador de proyectos es saber delegar el trabajo. por el contrario compartir el poder incrementa la influencia sobre un equipo de tra- bajo (Hill. r
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JOGMVFODJB – Hacer las cosas porque así lo dice el jefe o el superior gene- ra un sentimiento adverso al trabajo. El poder es un arma poderosa. De ser absoluto podría desviarse en un abuso de superioridad en el trato con las demás personas. – Comprometer a cada individuo con los alcances. 1994). – Desincentiva la confianza como fortaleza en las relaciones de grupo. – Compartir las responsabilidades por obtener un proyecto dentro de los parámetros establecidos. – Hacer a cada área. .

La credi- bilidad es la llave para influir a otro y ésta se gana a través de la confianza con la que se pueden generar cambios positivos. Finalmente. procesos o acciones de quienes depende para conseguir hacer su trabajo (Hill. Dependencias En las relaciones laborales del proyecto se generan dependencias que condicionan la realización de las actividades. para el pago oportuno de los proveedores y que éstos continúen trabajando al mismo ritmo. debe influir sobre las personas. 1994). Buscará influir en la voluntad del departamento de pagos para que puedan procesar la información referente a una solicitud de pago.500 "%. Esta tarea de influir se facilita con gente de los mismos antecedentes. r
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los deseos de las otras personas. Una forma de lograrlo es comprendiendo el punto de vista de la persona sobre la que se busca influir. Su reto es influir sobre los demás de forma positiva: r
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de sentido común muchas veces escapa de la realidad por las presiones que surgen por el proyecto mismo. Buscar influir en los demás es un trabajo constante. su ta- rea va más allá. intereses o estilos de trabajo. una actividad y del proyecto.*/*453"$*»/
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130:&$504 El reto para el administrador de proyectos no es sólo el establecimiento de relaciones. El administrador de proyectos requiere que así ocurran los pagos para mantener la moral alta de todos aquellos que trabajan en el proyecto. Se trata de generar un ambiente incluyente donde todos sientan que están ayudando a construir el éxito de una tarea. ¿Sobre quienes debe influir un administrador de proyectos? Bajo una perspectiva funcional. Buscará por los medios posibles que así ocurra. Resulta trascendente recalcar que no se trata de generar resentimientos u ofensas. Bajo estas condiciones es imposible ofender a alguien. influir en los demás significa compartir el poder para distribuirlo y generar una condición simbiótica de conveniencia productiva. por ejemplo. valores. esto genera una valoración de la posición que guarda una contra- parte. una persona para ser influida por otra deberá observar en esta última un comportamiento confiable y creíble ob- tenido como resultado de meses o incluso años de convivencia. requiere tiempo y energía. Se construye de esta forma cooperación entre todos los diversos grupos participantes en el proyecto. La influencia… Sobre quienes influir… Sobre aquellos de los que se depende Se ejerce basándose en las depen- para hacer su trabajo dencias Se requiere… Tiempo y energía Se basa en relaciones a largo plazo Comprender… El punto de vista de los demás Supone comprensión de la contra- parte Evaluar… La calidad de las relaciones Debe proporcionar resultados satis- factorios continúa . No olvide que la influencia es ante todo constructiva y no destructiva. se requiere que el departamento de compras autorice el pago opor- tunamente.

Se presentan a continuación algunas de las estrategias y técnicas que pueden ser usadas para influir sobre el personal: Estrategia Persuadir Inducir Restringir Técnica Presentar ambos lados Énfasis en la consistencia Identificar consecuencias autodestructivas Usar juego de roles Puede el administrador de proyectos recurrir a ciertas estrategias (Gamson. Evidentemente. Los psi- cólogos reconocen que una comunicación en donde se reconocen las limitaciones de la posición de los empleados o le otorgan posición de mérito a la contraparte puede ser más eficaz. sentir y actuar en una forma diferente. r
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DBN- bio. El objeto que será influido recibe información nueva que lo influye para pensar. situación ajena a la reali- dad. . El administrador de proyectos negocia con otro individuo una recompensa deseada si la otra persona observa algún cambio específico. A pesar de su influencia existe poco conocimiento de las estrategias y técnicas específicas que pueden ser uti- lizadas para influenciar a otros. los individuos que sostiene una posición negativa sobre un asunto requieren poseer dos vistas diferentes para obtener una posición más objetiva. El punto de vista científico de la influencia queda manifestado por los aportes que las ciencias hacen del comportamiento humano. Una técnica es un conjunto de procedimientos y recursos de que se sirve una ciencia o arte. Ejercer la influencia sobre las demás personas puede tener diferentes concepciones. 1982): r
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un producto mientras ignoran las limitaciones causan suspicacia del consumidor. Algunas técnicas para lograr influir son (Simons. &+&3$*&/%0
*/'-6&/$*" CAPÍTULO 20 501 continuación Generar… Confianza y credibilidad Se fundamenta en el ejemplo Supone… Una relación entre iguales Se facilita con gente que posee los mismos valores Aprovechar… Los beneficios del poder Supone compartir el poder Medios y técnicas de influencia El administrador de proyectos siempre está preocupado por influenciar a la gente. El arte de influir se refiere a la manifestación humana mediante la cual se expresa una visión personal. r
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tipo de estrategia demanda que la contraparte también de una forma específica o sufrirá consecuencias por no realizar esta acción. Muchas veces se piensa que por el simple hecho de ser el admi- nistrador de proyectos influenciará de forma natural a los trabajadores. 1968): r
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un administrador de proyectos puede persuadir a una persona para cambiar sus actitudes o comportamiento por presentarle si- tuaciones que le confronte con alguna forma de inconsistencia. sea aprendida o innata. Cuando los individuos realizan el juego de roles de la otra per- sona o de un grupo. y gran significado ético. La intención es el principal propósito o fin de los actos humanos que son conscientemente queridos. r
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otro individuo o grupo de individuos cuyas creencias u opiniones difieren de las del ad- ministrador de proyectos. . La probabilidad de que los individuos cambien su comportamiento en respuesta a una comunicación persuadida se incrementa cuando el mensaje provee infor- mación demostrando que el cambio les permitirá a ellos satisfacer más efectivamente sus necesidades y deseos. La mayoría de las teorías asumen que la inconsistencia produce insatisfac- ción psicológica y que esa persona intentará remover ese estado de desagrado por un arre- glo en su mundo psicológico. comportamientos.VDIPT
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poseen una necesidad. 2009) ilustran la técnica y arte de influir en los demás: r
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cualquier idioma. Siete principios para la influencia positiva Los siete principios para la influencia eficaz del libro Cómo ganar amigos e influir sobre la gente (Carnegie. Utilizando esta teoría.502 "%. para la consistencia. r
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IBDFS El impacto Comportamiento La influencia busca ante todo generar un comportamiento virtuoso al eliminar un comporta- miento indeseable (Melé. Influir so- bre los demás puede ofrecer oportunidades: – Buena fe. o entre ambos. metas honestas y actividades lícitas. Esas teorías sostienen que la gente tiende a mantener la consistencia entre varias conductas. las actitudes cambian en la dirección que le sea más complaciente hacia la persona o el grupo que están realizando.*/*453"$*»/
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130:&$504 r
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. El mensaje deberá mostrar qué tipos de inconsistencias se presentan para producir un cambio en la actitud o compor- tamiento de la persona en la dirección deseada por el administrador de proyectos. 2009): r
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deber ser afectando al mundo del ser. Corresponde al comportamiento ético y filosófico para generar ventajas competitivas que apoyen al desempeño de una empresa. Una participación activa en este proce- dimiento produce un cambio de actitud en las personas que sí se les ofreciera una expo- sición pasiva de los mismos materiales.

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variante negativa. al menos de forma implícita. un administrador de proyectos puede no ejercer su autoridad o abusar del poder. Se convierte en oportunismo cuan- do involucra el abuso de la confianza dada por las normas establecidas o principios del proyecto. – Influencia ética positiva. sea en dinero o en especie. Un proyecto puede ser utilizado como un instrumento que facilita la corrupción y puede esconder propósitos oscuros. conocimiento y recursos. Los participantes de un y el coraje para la acción. Aquella que supone una causa basada en la injusticia y en el dispendio moral: – Actuar de mala fe o abuso de confianza. más importantes que llevan un liderazgo exitoso: el compromiso. también es necesario usarlo con justicia y te- ner un sentido de servicio con respecto a todos los partici. A menudo. o actuar de tal forma que se dañe a los demás. Es la preferencia que un miembro del equipo de trabajo tiene por otro con intención de producir ganan- cias personales para cobrarlas después. . eficiencia. En situaciones de poder asimétrica. ya que esto beneficiará a todos los participantes. – Cooperar con las malas acciones. muchas de ellas tomarán venta- ja de las circunstancias. Actuar de forma oportunista significa actuar por el interés propio con daño al proyecto. – Corrupción. La influencia positi- va buscará que todas las relaciones fluyan por el camino de la reciprocidad. &+&3$*&/%0
*/'-6&/$*" CAPÍTULO 20 503 – Compartir información. – Oportunismo. – Favoritismo. m
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QBSUJDJ. mismo el trabajo. Andrew Carnegie Sin embargo. éste es el caso cuando alguien trata de influir en el proyecto pagando de manera generosa por un favor recibido. una expectativas de otros. puede tener una influencia positiva visión por lograr un cambio positivo en prevenir conductas no gratas. Se com- parten metas honestas y actos con justicia. El proyecto puede ofrecer condiciones fa- vorables a ciertas personas. empresarial consiste no en hacer uno dentro de un proyecto se presentan relaciones asimétricas. No perdamos de vista los factores pantes rumbo al bien común. sin respetar las normas esta- blecidas. proyecto son tomadores de decisiones y como ocurre en Larraine Matusak cualquier organización tienen autonomía y la posibilidad de tomar decisiones. Trata de cumplir con los roles o una pasión por dejar huellas. Se refiere al actuar con una intención escondida de tomar ventaja sin hacer las contribuciones que se esperan. – Abuso o no ejercicio del poder. sino en reconocer Una forma virtuosa de usar el poder requiere utilizarlo con al hombre apropiado para hacerlo. itas memorables pante del proyecto tiene cierto nivel de poder o capacidad Uno de los secretos del éxito para influir sobre el comportamiento de otros.

. 2009): r
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competencia de habilidades. Las consecuencias de una influencia positiva pueden notarse en (Melé. es decir. El segundo de los equipos de trabajo. confianza y una cultura positiva en el proyecto. poder debe ser compartido para alcanzar un mayor gra- mero se refiere a aquellos individuos o empresas que do de influencia. t
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TFDVFODJB. Comienza con escuchar a los pueden verse afectados por el proyecto. va dos responsabilidades: influir en la fijación de una o
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influencia en la gente que está interconectada.*/*453"$*»/
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130:&$504 Consecuencias El comportamiento virtuoso es la práctica en los proyectos para crear influencias benéficas apoyadas en la confianza. describe a todos las organizaciones cuyos intereses – Esfera de influencia.504 "%. adherencia a los prin- cipios éticos. GBTJT
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que beneficien al proyecto. RESUMEN Este capítulo trató el tema de la influencia en las organi. lores. Se trata de generar una cultura donde el compor- tamiento virtuoso sea la norma. BVUPEFTUSVDUJWBT
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FNCBS- cedimientos. Microsoft aspectos de la cultura y el clima organizacional. herramientas para el desempeño. imparcialidad. satisfacción labo- bilidad para influir en los colaboradores y dirigirlos a cum. blicación considera el siguiente marco referencial: ** Corresponde a las Súper Empresas con más de 500 empleados. *Corresponde a las Súper Empresas con más de 3 000 empleados. no solamente productos. Dupont UP
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QVF. En suma son instituciones humanas que Núm. Dicha pu. &+&3$*&/%0
*/'-6&/$*" CAPÍTULO 20 505 ESTUDIO DE CASO La influencia del clima y cultura Aspectos de la Factores evaluados organizacional en el desempeño organización laboral Cultura Liderazgo.” 2 American Express 2. resonancia. Kraft Foods como fuera del trabajo. 5 Procter & Gamble 5. Tienen relatos que con- UBS
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Quarterly . Elabore un ensayo sobre cómo el poder influye en los aprendido: proyectos. BIBLIOGRAFÍA

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 Essential in a Trusted Environment? How Trust in the  Business Context Influences Customers.*/*453"$*»/
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130:&$504 ACTIVIDADES DEL ESTUDIO DE CASO 1. Journal of develo- School
 pment entrepreneurship. mentos que apoyan la influencia positiva virtuosa en presas e identifique elementos del ambiente externo las organizaciones.

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information technology professionals: conceptual develop. Harvard Business role model on entrepreneurial intentions. plear. MIS

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Economics. Describa el ambiente externo en su organización. Revista Expansión
 
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3FWJTUB Illinois: Dorsey Press. 19

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. y condiciones internas que influyen en el éxito de la

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*/'-6&/$*" CAPÍTULO 20 507

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Capítulo 21 Toma de decisiones José Luis Cabrera Bernal Es doctor en Ciencias Administrativas por la Universidad Autónoma de Tlaxcala. 508 . y es reconocido docente e investigador. Cuenta con amplia experiencia en la iniciativa privada.

CONTENIDO Objetivos Fases del proyecto Mapa conceptual Importancia en la toma de decisiones Ciclo de vida Información sobre los estados de la naturaleza Introducción Autoevaluación Citas memorables Bibliografía Procesos de decisión Ciclo de vida del proyecto O B J E TIV O S Después de leer el capítulo el alumno será capaz de: t
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Mapa conceptual Fundamentos Integración Liderazgo Riesgo Motivación Negociación In erre ic io Ci Abastecimiento Comunicación Alc m po an Tie ce n Mo ontro ció yc nito l nea Costo reo Pla Ética y conducta Toma de profesional decisiones Ejecución Recursos Calidad humanos Cultura y política Influencia Trabajo en equipo Evaluación de Legal tendencias Certificación 510 .

. objetivo de obtener un producto. Humanos Comunicación Riesgo Abastecimiento CLAVES DE ÉXITO 1. Herramientas Ciclo de vvida Temas selectos para el Inicio de proyectos administrador Planeación de proyectos Ejecución j Legal g Monitoreo y control Código de ética Cierre Cierr CCertificación ifi ió y conducta 1 2 profesional TTendencias d i Alcance Liderazgo Motivación TTrabajo i b j en equipo 511 Ej fl i Ejercer iinfluencia Costo/Tiempo TToma de decisiones Cultura y política Procesos Calidad Ciclo de vida Negociación Rec. o resultado al cierre de las actividades. Las decisiones empiezan 2. Existe la toma de decisiones en todo el ciclo de vida del proyecto. FIGURA 21. con la autorización por el desarrollo de un proyecto y continúan con la selección de un Se requieren administradores de proyecto que tomen decisiones constantemente con el administrador de proyectos. Las decisiones fundamentales del proyecto empiezan con la planeación formal del proyecto.B Ciclo de vida del proyecto-ejerciendo influencia. servicio.

Studies in the Social Psychology of Thinking”. Determinar los posibles cursos de acción. 2. Brim (1962)3 dividió el proceso de decisión en seis pasos: 1. Existen diferentes métodos para la toma de decisiones. En esta fase.2 sugirió que el proceso de la toma de decisiones constaba de tres etapas: 1. En un proyecto. Orville G.512 "%. et al. 6.1 filósofo francés del siglo xviii. la decisión se restringe a escoger entre un pequeño conjunto de alternativas. Propiciar la ocasión para la toma de decisiones. Seleccionar entre ellos el mejor. 1 Condorcet ([1793] 1847). las opiniones son personales y no se intenta obtener una mayoría. todos coinciden en la necesidad de una toma de decisiones informada y organizada de acuerdo con parámetros preestablecidos. Implementación de la solución. presenté a la conventionnationale les 15 et 16 février 1793”. En la primera se deben plantear los principios que de manera general servirán como base para la decisión. Procesos de decisión La mayoría de las decisiones no se deben tomar en forma apremiante o coercitiva. 2. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Sin embar- go. “Personality and Decision Processes. 4. Obtención de la información relevante. los administradores tienen que tomar decisiones en forma cotidiana y lo hacen en la mayoría de los casos con pleno conocimiento de los hechos y basándose en la experiencia obtenida en proyectos anteriores. examinando los aspectos de influencia y las consecuencias de las diferentes formas de tomar la decisión. En la segunda etapa se combinan ideas y opiniones para reducirlas a un número manejable. el proceso de toma de decisiones es sin duda una de sus mayores responsabilidades. 2 Simon. La tercera etapa consiste en la elección adecuada entre estas alternativas. por lo que es natural dividirlas en fases o etapas. Herbert (1960) The New Science of Management Decision. Condorcet (1743-1794). . Stanford. la Teoría de las Etapas de un Proceso de Decisión de Condorcet fue virtualmente olvidada. 3 Brim. es importante destacar que. a pesar de su lógica y racionalidad. “Plan de Constitution. 1962. para los administradores. y otros opinan que es un proceso dinámico e incremental. Identificación del problema. ser- vicio o resultado único. Evaluación de las alternativas. Sin embargo. (1962). 5. algunos de los cuales resultan de fácil manejo y otros requieren mecanismos más sofisticados para su implementación en un proyecto. Propuesta de posibles soluciones. 3. De esta forma. 3. y en general se considera que la teoría de decisiones está enfocada en el comportamiento orientado a metas en la presencia de opciones. Algunos directivos consideran que la toma de decisiones es un arte y que con la práctica evoluciona a una técnica. Orville G.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 Introducción Dado que un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto. fue uno de los primeros en dividir el proceso de la toma de decisiones en tres etapas. Estas requie- ren tiempo. Selección de la estrategia de acuerdo con su desempeño. hasta que Herbert Simon (1960).

Propuesta de posibles soluciones. Mintzberg. 5. 3. “The Structure of ‘Unstructured’ Decision Processes”. conducente a su aceptación o rechazo. por lo que establecieron la siguiente estructura: 1. . Evaluación de las propuestas. en la segunda. se analizan los canales de información existentes y se estudia la posible apertura de nuevos para aclarar y definir los aspectos relevantes del problema."
%&
%&$*4*0/&4 CAPÍTULO 21 513 John Dewey ([1910] 1978)4 estableció que el proceso de la solución de problemas constaba de las siguientes fases sucesivas: 1. 3BJTJOHIBOJ Z
5IFPSFU
 FUENTE: Adaptada de Mintzberg et al. éstas no son necesariamente secuenciales. Detección de una situación no controlada.JOU[CFSH. La fase de identificación la dividieron en dos secciones. How We Think. 2. 2. se enfoca en encontrar soluciones existentes y 4 Dewey. Selección. En la primera. se identifican los problemas y las oportunidades. Raisinghani y Theoret (1976). Identificación. John ([1910] 1978). “diagnosis”. Dury Raisinghani y André Theoret. 1976. en el sentido de que dividen el proceso de decisión en partes que siempre se presentan en el mismo orden. La primera. Henry. Desarrollo. 50. La fase de desarrollo sirve para definir las opciones previas a la solución y también consta de dos secciones. “ciclo de búsqueda”.5 indicaron que aun cuando el proceso de decisión consta de diferentes fases. Administrative Sciences Quarterly. 3. en Middle Works. 4. "VUPSJ[BDJØO 3FDPOPDJNJFOUP %JTF×P &WBMVBDJØO %JBHOPTJT 'JMUSBEP #ÞTRVFEB *%&/5*'*$"$*»/ %&4"330--0 4&-&$$*»/ -B
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. “el reconocimiento de la necesidad de la decisión”. 5 Mintzberg. Brim y Dewey son secuenciales. Observación y experimentación de la mejor propuesta. 177-356. Las propuestas de Simon. Definición del carácter de la situación. pp.

4. la segunda. La fase de selección consta de tres secciones: la de “filtrado”. La relación entre las tres fases y sus secciones no es lineal o secuencial. en donde las alternativas sub- óptimas son eliminadas. 5. Selección e implementación de la solución: Implicar a los participantes clave para que acepten la solución elegida y se comprometan en hacer que funcione. el decisor puede regresar a la fase de desarrollo e iniciar un nuevo mecanismo de solución. evaluar los pros y los contras de las alternativas. de acuerdo con el diagrama mostrado anteriormente.JOU[CFSH
Z
#SJN FUENTE: Adaptada de Hansson. A continuación se presenta una tabla donde se comparan las etapas del proceso de decisión señaladas por los autores mencionados:6 4&(6/%"

$POEPSDFU 13*. el director del proyecto y/o los integrantes del equipo pueden utilizar el proceso de seis fases para la toma de decisiones. Sven Ove. la de “evaluación-selección”. En caso de que no ob- tenga una solución aceptable. 3."$*»/ %*4&º0 4&-&$$*»/ 0#5&/&3
#SJN *%&/5*'*$"3 "-5&3/"5*7"4 &7"-6"3





4&-&$$*»/ */'03.514 "%. sino más bien circular. 6 Hansson. ya sea ésta anterior o posterior. En adición a las teorías y modelos presentados.&3"
%*4$64*»/ 4&-&$$*»/ %*4$64*»/ 4JNPO 1301*$*"3 %*4&º"3 4&-&$$*0/"3 #Á426&%" &7"-6"$*»/ . A Brief Introduction. aclararlo y definirlo. se aboca al desarrollo de nuevas soluciones o a la modificación y/o adaptación de las existentes. ya que el decisor puede pasar de una fase y/o sección a otra. Decision Theory.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 probadas en contextos similares al de la situación bajo estudio. costo y oportunidad. Pasaje de las ideas a la acción: Definir los criterios de evaluación. . Definición del problema: Explorar completamente el problema. juicio (intuitivo). elegir la mejor solución. de acuerdo con sus necesidades en cuanto a tiempo.JOU[CFSH 3&$0/0$&3 %*"(/04*4 '*-53"%0 "6503*. Generación de la solución del problema: Prolongar el proceso de generación de nuevas ideas elaborando soluciones múltiples mediante la tormenta de ideas y desalentan- do las decisiones prematuras. que se puede llevar a cabo de tres formas. 2. y la sección de “autorización”. 1994. que se indica a continuación: 1. negociación y análisis. “ciclo de diseño”."$*»/ $PNQBSBDJØO
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. Evaluación de la solución: Evaluar la solución tras su implementación y recabar las experiencias aprendidas.

independien- temente del trabajo específico involucrado. La estructura genérica del ciclo de vida presenta por lo general las siguientes características: 1. al igual que los riesgos y la incertidumbre. 22. 2. Guía de PMBOK. PMBOK. 3. pero en determinadas situaciones pueden superponerse. sin afectar sig- nificativamente el costo. éstos se pueden configurar dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida: 1. 3. Asimismo proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto. Inicio. que suelen completarse de ma- nera secuencial. La gráfica de la página siguiene ilustra el hecho de que el costo de los cambios y de corregir errores suele aumentar sustancialmente a medida que el pro- yecto se acerca a su fin. Project Management Institute. es más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida que éste avanza hacia su conclusión. La influencia de los accionistas. La capacidad de influir en las características finales del producto del proyecto. Estos factores disminuyen durante la vida del proyecto. Independientemente del tamaño y complejidad de los proyectos.. Las necesidades de la administración y el control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto. 50. son mayores al inicio del proyecto. La naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación. p. Ejecución del trabajo. 25. cuyo nombre y número se determinan por: 1."
%&
%&$*4*0/&4 CAPÍTULO 21 515 6. 2009. Organización y preparación. Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto. . 4a. Ciclo de vida del proyecto7 El ciclo de vida del proyecto es el conjunto de fases o etapas que lo integran.8 7 Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos. 2. generalmente se- cuenciales y en ocasiones circulares o superpuestas. 8 Ibíd. edición. de la industria o de la tecnología empleada. Evaluación integral del proceso de decisión: Determinar en qué medida se resolvió el problema o se alcanzaron las metas del proyecto. Fases del proyecto Las fases del proyecto son divisiones dentro del mismo proyecto. 4. Inc. El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los aspectos únicos de la organización. las fases del proyecto constituyen un elemento del ciclo de vida del mismo. Por su naturaleza de alto nivel. 2.. p. incluso si son de naturaleza diferente. alcanzan su pun- to máximo según se desarrolla el trabajo y caen rápidamente cuando el proyecto se acerca al cierre. Cierre. Con frecuencia se hace referencia a esta estructura genérica del ciclo de vida a fin de pro- porcionar un marco de referencia común para comparar proyectos.

se requiere un grado adicional de control. 27. El trabajo tiene un enfoque único que difiere del de cualquier otra fase. Secuenciales. mismo que define los límites de la fase. es decir.516 "%. la complejidad y el impacto potencial del proyecto. A continuación se muestra el diagrama de proceso de una fase. . La terminación de una fase representa un punto natural para reevaluar el esfuerzo en curso y. *OJDJP 1MBOFBDJØO &KFDVDJØO $JFSSF %JBHSBNB
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&UBQB FUENTE: Adaptado de la Guía del PMBOK. el cierre de una fase termina con la entrega del trabajo producido en dicha fase. para cambiar o terminar el proyecto. en caso de ser necesario. Para alcanzar con éxito el objetivo principal de la fase.*/*453"$*»/
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130:&$504 "MUP *OGMVFODJB
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QSPZFDUP FUENTE: Adaptado de la Guía del PMBOK. El número de fases y el grado de control aplicado dependen del tamaño. 24. todas ellas poseen características similares y pueden ser: 1. Independientemente de la cantidad de fases que compongan un proyecto. Esto involucra a menudo diferentes organizaciones y conjuntos de habilidades. p. p. 3. 2.

la siguiente fase sólo puede iniciarse cuando se haya terminado la fase en curso."
%&
%&$*4*0/&4 CAPÍTULO 21 517 En una relación secuencial. que se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral. si la fase siguiente avanza antes de que la información precisa ge- nerada en la fase en curso esté disponible.POJUPSFP
Z
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DPOUSPM *OJDJP 1MBOFBDJØO &KFDVDJØO $JFSSF . p. La naturaleza paso a paso de este enfoque reduce la incertidumbre. Importancia de la toma de decisiones La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida. sin embargo. conocida como ejecución rápida. Una relación de superposición es aquella en la cual una fase se inicia antes de que finalice la que está en curso como se aprecia en el diagrama de la página siguiente. familiar. %FTDPOUBNJOBDJØO
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JOTUBMBDJPOFT . sentimental o empresarial. Esto puede aplicarse algunas veces como un ejemplode la técnica de compresión del cro- nograma. El siguiente diagrama muestra un proyecto compuesto únicamente por fases se- cuenciales.FKPSB
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FOUPSOP Diagrama de proceso de tres fases *OJDJP 1MBOFBDJØO &KFDVDJØO $JFSSF FUENTE: Adaptado de la Guía del PMBOK. Elementos de una situación de toma de decisiones 1.POJUPSFP
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EFTQFSEJDJPT . la superposición puede aumentar el riesgo y causar un reproceso. 27. La existencia de un problema real o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente). 50. pero puede eli- minar las opciones de acortar el cronograma. .

518 "%. en elegir una alternativa o curso de acción factible entre los disponibles. el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión. El decisor. p. La toma de decisiones consiste. Un conjunto de estados de la naturaleza o factores externos sobre los cuales el decisor no tiene control. con el objeto de resolver un problema real o potencial. 4. 5. básicamente. ya que cuando se conocen una opor- tunidad y una meta.POJUPSFP
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DPOUSPM 'BTF
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DPOTUSVDDJØO . Una matriz de consecuencias integrada por la interacción de cada alternativa con cada estado de la naturaleza (EN). dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera: . por lo tanto. y se con- sidera como parte importante del proceso de planeación. MATRIZ DE CONSECUENCIAS Estados de la naturaleza & &2 yy &J yy &O A $ $ yy $K yy $O "MUFSOBUJWBT A2 $ $22 yy $K yy $O yy yy yy yy yy yy yy AJ $J $J yy $JK yy $JO yy yy yy yy yy yy yy AN $N $N yy $NK yy $NO FUENTE: Elaboración del autor. Un conjunto de alternativas o cursos de acción factibles que permitan obtener la solución al problema planteado.*/*453"$*»/
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130:&$504 Proyecto de construcción de nuevas instalaciones 'BTF
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EJTF×P . ni de su comportamiento ni de su presencia. 3. sobre quien recae la responsabilidad de la toma de decisiones. 2. 27.POJUPSFP
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DPOUSPM *OJDJP 1MBOFBDJØO &KFDVDJØO $JFSSF 1MBOFBDJØO &KFDVDJØO $JFSSF Diagrama de proceso de un proyecto con fases superpuestas FUENTE: Adaptado de la Guía del PMBOK.

ya sea de las circuns- tancias que rodean el problema o de una situación similar. con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. principalmente porque se basan en eventos similares ocurridos en el 9 Luce. 4. 50. D. ya que los problemas de asignación y transporte se resuelven mediante el empleo de los algoritmos correspondientes. Bajo riesgo. 3. Elaboración de premisas en función de los estados de la naturaleza. debe existir un complemento. Bajo certeza. Información: Ésta se recoge tanto para los aspectos que están a favor como para los que están en contra del problema. esta experiencia le proporciona información para la solu- ción del próximo problema similar. C. Bajo conflicto. Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular. Es cuando el decisor conoce la probabilidad de ocurrencia de cada uno de los estados de la naturaleza que afectan la situación bajo estudio."
%&
%&$*4*0/&4 CAPÍTULO 21 519 1. Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada. 5. Howard. Ocurre cuando las acciones del decisor dependen de las decisiones que tome un oponente adverso e inteligente. Raiffa. 2. Ocurre cuando sólo existe un estado de la naturaleza. no se cuenta con la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos (Luce. R. en los que se tiene disponible toda la información relevan- te. la toma de decisiones puede clasificarse de la siguiente forma: A. se conocen las probabilidades de los estados relevantes de la naturaleza. B. pero no un reemplazo de los otros ingredientes. son un caso clásico de aplicación de este tipo de toma de decisiones. en los cuales se obtiene la solución óptima en un número finito de pasos. También conocida como “teoría de juegos”. Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos. Información sobre los estados de la naturaleza (EN) Dependiendo de la información disponible que el decisor tenga sobre los estados de la natura- leza. ya sea con resultados buenos o malos. Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema. Toma de decisiones bajo riesgo En las situaciones que se presentan en los negocios. Toma de decisiones bajo certeza Los modelos de programación lineal. . 3.9 1957). entonces éstos pueden utilizar- se para seleccionar un curso de acción favorable. 4. Duncan y Raiffa. Elección de una alternativa. Es cuando a pesar de conocer todos los estados de la naturaleza que se puedan presentar. Componentes de la toma de decisiones Es fundamental para la toma de decisiones que en un problema se consideren de manera deta- llada los siguientes componentes: 1. Identificación de alternativas. los conocimientos. la expe- riencia y el análisis. con el fin de definir sus limitaciones. Bajo incertidumbre. es decir. tomar una decisión. Juicio: El juicio es necesario para combinar la información. Games and Decisions. o cuando se sabe a ciencia cierta cuál es el estado de la naturaleza que se presentará. 1957. 2.

A3: invertir $20 000. su estacionalidad o su movimiento cíclico mediante el análisis de series de tiempo. Sin embargo. considérese el problema de un inversionista que está contemplando cuatro alternativas de inversión en el mercado de valores: A1: invertir $80 000.+ pn = 1 Para ilustrar esta sección. ………………………………………………… A3 = C31(p1) + C32(p2) +…. A4: invertir $10 000 Las condiciones del mercado se presentan como: E1: Fuerte E2: Normal E3: Débil La matriz de pagos. o se conoce su tendencia.520 "%.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 pasado.1 + $2 000 × 0. generándose así el siguiente grupo de ecuaciones que permiten calcular la utilidad esperada para cada estrategia o alternativa. University of Hong Kong.+ C2n(pn) . A1 = C11(p1) + C12(p2) +…. 48.+ pj +…. se seleccionará la estrategia que presente el mayor valor de la utilidad esperada. p. Joe.+ C2j(pj) +…. En términos generales.+ C1n(pn) A2 = C12(p1) + C22(p2) +…. . en función de los montos a invertir y de las condiciones del mercado. Jonathan y Lau.4 = $200 10 Chan.+ Cmn(pn) p1 + p2 +…. Strategic Thinking.5 + (–$4 000) × 0. Para la solución de este tipo de problemas. 2011. la última palabra la tendrá el decisor de acuerdo con su juicio personal.+ C1j(pj) +….+ C3n(pn) …………………………………………………… Am = Cm1(p1) + Cm2(p2) +…. A2: invertir $40 000.+ Cmj(pj) +…. es la siguiente: 65*-*%"% "$$*0/&4 & & & "

 
 
 o
 "

 
 
 o
 "

 
  o
 "

 
  o Matriz de pagos:
"EBQUBEB
EF
$IBO
Z
-BV 
 La distribución de probabilidad para el mercado es la siguiente: & & &    Los valores esperados de las alternativas son: A1: $8 000 × 0. .+ C3j(pj) +…. se asocia a la matriz de consecuencias la distribu- ción de probabilidad de los EN.

1 + $250 × 0.4 = $100 A3: $2 000 × 0. A3: Fabricar 52 unidades por semana.W. Los estados de la naturaleza relevantes son: E1: Que el mercado demande 50 unidades por semana.4 = $50 A4: $1 000 × 0. y Summers. todos los viernes la empresa hace una venta de liquidación ofreciendo a $80 por unidad la mercancía que no se vendió durante la semana. E4: Que el mercado demande 53 unidades por semana.5 + (–$500) × 0.. Ejemplo: Se ha estimado que la demanda semanal de un artículo determinado está en el rango de 50 a 53 unidades. . A4: Fabricar 53 unidades por semana. 147. como se muestra en la siguiente tabla: Demanda semanal No.5 + (–$1 000) × 0. se debe elegir A1. Statistical Analysis for Business Decisions. producción e inventarios de las empresas. E2: Que el mercado demande 51 unidades por semana.1 + $1 000 × 0.4 = $25 De acuerdo con el criterio del valor esperado.5 + (–$2 000) × 0.W. E3: Que el mercado demande 52 unidades por semana. S. Es necesario preparar una tabla de utilidad condicional que permita determinar el nivel de la demanda que presente la mayor utilidad e indicar el valor esperado de la información perfecta. Otra técnica que tiene aplicaciones en las áreas de ventas. es el criterio del Máximo Valor Monetario Esperado (MVME) cuando se tiene que decidir sobre el nivel de servicio al cliente que se quiere proporcionar en función de la deman- da que tiene mayor probabilidad de ocurrencia. p. de veces que ocurre la en unidades demanda en 100 semanas 50 10 51 35 52 40 53 15 Total 100 Distribución de ventas:
"EBQUBEP
EF
1FUFST
 Empleando la frecuencia relativa de la demanda como una aproximación a la probabilidad. A2: Fabricar 51 unidades por semana.1 + $500 × 0. Las alternativas de la empresa son las siguientes: A1: Fabricar 50 unidades por semana. 11 Peters. se tiene la siguiente distribución: %FNBOEB
    1 %     A la empresa le cuesta $100 producir cada unidad y la vende a $150. 50. G. 1968."
%&
%&$*4*0/&4 CAPÍTULO 21 521 A2: $4 000 × 0. Prentice-Hall. Debido a que no se cuenta con un almacén lo suficientemente grande.

10 + $2 510 × 0.15 = $2 552.00 El cálculo de la columna del Valor Monetario Esperado (VME) consiste en determinar el promedio ponderado con la probabilidad de ocurrencia de cada alternativa.10 + $2 550 × 0.00 Se selecciona la alternativa A3 porque tiene el máximoVME.A3).15 = $2 580. en su caso. Howard. se le resta al ingreso total el costo de producción y se le suma. por la probabilidad correspondiente: $2 500 × 0.00 Este valor corresponde a la utilidad máxima que podría ganar el empresario si supiera con certeza cuál estado de la naturaleza (o demanda) se presentaría: VEIP = VECC – VMEmax = $2 580.50 Toma de decisiones bajo incertidumbre 12 Cuando un decisor tiene que escoger una entre varias alternativas o estrategias factibles. el VME de A4 será: $2 440 × 0. el valor de la celda (E1.40 + $2 650 × 0. que se calcula multiplicando los valores de la diagonal principal. por ejemplo. Decision Analysis: Introductory Lectures on Choices Under Uncertainty.40 + $2 650 × 0. El Valor Esperado de la Información Perfecta (VEIP) se obtiene con la siguiente fórmula: VEIP = VECC – VMEmax en donde VECC es el Valor Esperado en Condiciones de Certeza. 1970. Addison Wesley Publishing Co. . 56-64. pp.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 Para construir la tabla de ganancias o utilidades condicionales."53*..35 + $2 600 × 0. que es donde coinciden la oferta y la demanda y no hay pérdida o valor de recuperación. . se en- frenta a una situación en donde las consecuencias de su elección dependerán de eventos incier- 12 Raiffa. se obtiene de la siguiente manera: Ingreso total = $150 × 50 = $7 500 Costo de producción = $100 × 52 = $5 200 Utilidad de operación = $2 300 Valor de recuperación = $80 × 2 = $160 Utilidad neta de operación = $2 460 De la misma forma se calculan las demás celdas de la matriz.50 = $18.35 + $2 580 × 0.00 – $2 561. el valor de recuperación de la mercancía no ven- dida.
%&
("/"/$*"4
$0/%*$*0/"-&4 1 %    

& & & & VME " 
 
 
 
 
 A2 
 
 
 
 
 " $2 460 
 
 
 
 " 
 
 
 
 $2 552. 52 unidades producidas y solamente 50 vendidas. lo que significa que en prome- dio la empresa debe producir y vender 52 unidades por semana para lograr la máxima utilidad en el mediano plazo.522 "%. por ejemplo.

aquella RVF
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."9*NJO
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FT
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TFMFD- cione el pago mínimo de cada alternativa y elija la estrategia menos mala. Multiobjective Decision Making: Theory and Methodology. el decisor debe hacer lo siguiente: r
%FTBSSPMMBS
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MJTUB
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MBT
PQDJPOFT
EJTQPOJCMFT
QBSB
MB
SFDPQJMBDJÓO
EF
JOGPSNBDJÓO
experimentación y acción.. r
&M
DSJUFSJP
.. En estas condiciones. 1983. es decir. . p.¦9*NP
WBMPS
EF
MPT
NÎOJNPT
TFMFDDJPOBEPT
&TUF
DSJUFSJP
FT
TFHVJEP
QPS
los decisores cautelosos o sumamente conservadores que tratan de garantizar una ganancia.¦9*NP
de todas. el decisor debe seleccionar una estrategia congruente con sus preferencias y juicios básicos. 50. represen- tada por la siguiente matriz de consecuencias: & & & & "   o  A2   o  "  o o  Matriz de pagos:
"EBQUBEB
EF
$IBOLPOH
Z
)BJNFT 
 r
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DSJUFSJP
. por pequeña que ésta sea. r
%FTUBDBS
MB
JOGPSNBDJÓO
SFMFWBOUF r
&WBMVBS
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EFSJWBEBT
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BDDJÓO r
&TUJNBS
MB
QSPCBCJMJEBE
EF
PDVSSFODJB
EF
FWFOUPT
JODJFSUPT Después de describir sistemáticamente el problema e integrar toda la información necesaria y las posibles acciones a seguir."9*. además de que la toma de decisiones se verá afectada por su estilo personal de decidir. Co."
%&
%&$*4*0/&4 CAPÍTULO 21 523 tos y futuras acciones más allá de su alcance y control. Elsevier Science Publishing. A continuación se presenta un resumen de las técnicas y criterios más usuales en la TD bajo incertidumbre con un ejemplo numérico para su mejor comprensión. Vira y Haimes. en el caso de un evento desfavorable. r
%FUFSNJOBS
MPT
FWFOUPT
RVF
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PDVSSJS
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GBWPSBCMFT
DPNP
EFTGBWPSBCMFT
QBSB
MB
situación bajo estudio. Yacov Y. & & & & MÁXIMO A1   o  100 A2   o   "  o o   Criterio MAXIMAX: se selecciona A1.¦9*NP
QBHP
EF
DBEB
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FM
EFDJTPS
TFMFDDJPOF
FM
. preferencia por el riesgo (optimista) o ser un decisor racional. Este enfoque se justifica por- 13 Chankong. ya que puede tener aversión al riesgo (pesimista). 118. Este enfoque es muy atractivo para el decisor al que le atraen las utilidades altas y que puede soportar las pérdidas sin mayor inconveniente. considerando una situa- ción hipotética con cuatro estados de la naturaleza y tres cursos alternativos de acción.

"9*NJO
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DPOUSBSJP
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FM
EFDJTPS
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BSSJFTHBEP
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FM
WBMPS
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α en 1."9
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. se tiene: & & & & α = 0. asignará a α un valor de 0."9*NJO
TF
TFMFDDJPOB
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DSJUFSJP
EF
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CBMBODF
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FOGPRVFT
. pero ganar siempre”."9*. Si el decisor es muy cau- teloso.524 "%. El índice “α” refleja la actitud del decisor hacia el riesgo.67.67 A1   o  100(0."9*."9*NJO
QPOEFSBOEP
TPMBNFOUF
MPT
WBMPSFT
NÃYJNP
Z
NÎOJNP
EF
DBEB
BMUFSOBUJWB
aplicando el índice de optimismo de Hurwicz (α) al pago máximo y (1 – α) al pago mí- nimo. & & & & Mínimo A1   o  o A2   o  –40 "  o o  o $SJUFSJP
. aplicándolo a los pagos máximos y (α – 1) = 0.33 = 34. con lo cual convierte el criterio de Hurwicz en un DSJUFSJP
.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 que los pagos mínimos pueden tener una probabilidad más alta de ocurrencia."914 Empleando un índice de optimismo de 0. El propósito del decisor es “ganar poco.67) + (–100) 0. QBSB
DPOWFSUJS
FM
DSJUFSJP
EF
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DSJUFSJP
.0 A2   o   
.33 a los pagos mínimos en cada alternativa.

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.

Se repite el procedimiento para todas las columnas de la matriz de decisiones.. Robert. Krieger Publishing Company. 1981. y Pearman. Gower Publishing Co."9
EF
4BWBHF
P
EF
MPT
iNÃYJNPT
BSSFQFOUJNJFOUPTu
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QFTJ- mista al inicio.¦9*NP
BSSFQFOUJNJFOUP
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EFDJTPS
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DSJUFSJP
NJOJ. Z. R. se selecciona en DBEB
BMUFSOBUJWB
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. E.
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)VSXJD[
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TFMFDDJPOB
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DSJUFSJP
NJOJ. 15 Schlaifer. pero termina siendo optimista por la peculiar forma de procesar los valores de la matriz de pagos.15 El arrepentimiento Rij
QBSB
VO
QBHP
QBSUJDVMBS
9ij se define como: Rij

9jNBY

9ij

%POEF
9jmax es el pago máximo posible para el estado de la naturaleza que se presen- ta."9 14 Kmietowicz.W. Se inicia el procedimiento calculando el “arrepentimiento” (costo de oportunidad) para cada estado de la naturaleza. Analysis of Decisions Under Uncertainty. A. D. Posteriormente.. . obte- niendo de esta forma la matriz de “arrepentimientos”. con lo que se obtiene la diferencia en- tre el valor de cada estrategia y el mayor pago posible cuando se presenta un determinado estado de la naturaleza. 1978. Decision Theory and Incomplete Knowledge.

por lo tanto."53*."
%&
%&$*4*0/&4 CAPÍTULO 21 525 $«-$6-0
%&
-"
."9
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TFMFDDJPOB
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JOTVGJDJFOUF
QPTUVMBEP
QPS
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Buridan en el siglo xiv. es razonable suponer que éstos son eventos equiprobables y que. Es conveniente observar que al contar con las pro- babilidades de ocurrencia de los EN. 50. Después de calcular las probabilidades de ocurrencia.*&/504 & & & & MÁXIMO A1     60 A2      "      $SJUFSJP
NJOJ. al problema se le aplicará el criterio de decisión correspondiente a los de TD bajo riesgo. Como en este caso se tienen cuatro estados de la naturaleza. e indica que si no hay información disponible sobre la probabili- dad de ocurrencia de los EN. si son “n” EN.*&/504 & & & & " 
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"33&1&/5*.
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"33&1&/5*."53*. se determina el valor esperado de cada estrategia y se selecciona la que tenga el mayor valor. la probabilidad de cada uno es (1/n).25 a cada uno y se determina la esperanza matemática de cada alternativa: "  
. se asigna una probabilidad de 0.

 
.

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.

 

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EF
MPT
DSJUFSJPT
EF
EFDJTJØO
CBKP
JODFSUJEVNCSF

Se puede destacar que todos los criterios, exceptuando el de WALD, muestran preferencia
por el riesgo, independientemente del estilo personal del decisor.
La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre tiene muchas aplicaciones en las
áreas de producción, nuevos productos y mercados, etc. La asignación de factores de probabili-
dad subjetiva puede mejorar la calidad de las decisiones de los directivos en el largo plazo.

526 "%.*/*453"$*»/
%&
130:&$504

AUTOEVALUACIÓN

1. ¿Hacia qué está enfocada la toma de decisiones? 14. Un establecimiento que expende únicamente fruta
2. ¿Cómo consideran los directivos la toma de decisio- selecta de primera calidad en lo que respecta a fres-
nes? cura, apariencia, tamaño y sabor, abastece a restau-
3. Describa las tres etapas de la toma de decisiones de rantes de 4 tenedores principalmente, a un precio
Condorcet. promedio de $72 por kilogramo. El expendio adquiere
4. Mencione los seis pasos del proceso de decisión de la fruta en la Central de Abastos a un precio promedio
Orville G. Brim. de $40 el kilo. Sin embargo, la fruta que no entrega al
5. ¿En qué consiste la estructura del proceso de decisión final de dos días, la vende a $30/kg a otros comer-
de Mintzberg? ciantes con clientela menos refinada y exigente. En la
6. Mencione las seis fases del proceso de decisiones siguiente tabla se proporciona la demanda diaria es-
que pueden utilizar el director del proyecto y los inte- timada y su frecuencia relativa:
grantes del equipo.
7. Defina el ciclo de vida de un proyecto. %FNBOEB

     
8. ¿Cómo se integra la estructura del ciclo de vida de un EJBSJB
LH

proyecto? 'SFDVFODJB

     
SFMBUJWB
9. ¿Cómo pueden ser las fases de un proyecto?
10. Mencione los elementos de una situación de toma de
a. Construya una matriz de ganancias condicionales.
decisiones.
b. ¿Cuál es el nivel de demanda que proporcionará la
11. ¿Cuáles son los componentes de la toma de decisio-
mayor utilidad?
nes?
c. Determine el valor esperado de la información
12. ¿Cómo se clasifica la toma de decisiones?
perfecta.
13. ¿Cuál de los criterios mencionados para la toma de
decisiones bajo incertidumbre requiere la menor can-
tidad de cálculos?

RESPUESTAS

1. La teoría de decisiones se enfoca en el comporta- En la segunda etapa, se combinan ideas y opiniones
miento orientado a metas en la presencia de opcio- para reducirlas a un número manejable. De esta for-
nes. ma, la decisión se restringe a escoger entre un peque-
2. Algunos directivos consideran que la toma de deci- ño conjunto de alternativas.
siones es un arte y que con la práctica evoluciona a La tercera etapa consiste en la elección adecuada en-
una técnica; otros opinan que es un proceso dinámico tre estas alternativas.
e incremental. Sin embargo, todos coinciden en la ne- 4. Los seis pasos del proceso de decisiones según
cesidad de una toma de decisiones informada y orga- Orville G. Brim son:
nizada de acuerdo con parámetros preestablecidos. a) Identificación del problema.
3. En la primera etapa se deben plantear los principios b) Obtención de la información relevante.
que de manera general servirán como base para la c) Propuesta de posibles soluciones.
decisión, examinando los aspectos de influencia y las d) Evaluación de las alternativas.
consecuencias de las diferentes formas de tomar la e) Selección de la estrategia de acuerdo con su de-
decisión. En esta fase, las opiniones son personales y sempeño.
no se intenta obtener una mayoría. f) Implementación de la solución.

50."
%&
%&$*4*0/&4 CAPÍTULO 21 527

5. La estructura del proceso de decisión de Mintzberg c) Un conjunto de alternativas o cursos de acción fac-
consta de: tibles que permitan obtener la solución al proble-
a) Identificación (reconocimiento y diagnosis). ma planteado.
b) Desarrollo (ciclo de búsqueda y ciclo de diseño). d) Una matriz de consecuencias integrada por la in-
c) Selección (filtrado, evaluación-selección y autori- teracción de cada alternativa con cada estado de
zación). la naturaleza (EN).
e) El decisor, sobre quien recae la responsabilidad de
6. a) Definición del problema: Explorar completa- la toma de decisiones.
mente el problema, aclararlo y definirlo.
b) Generación de la solución del problema: 11. Los componentes de la toma de decisiones son:
Prolongar el proceso de generación de nuevas a) Información: Ésta se recoge tanto para los as-
ideas elaborando soluciones múltiples mediante pectos que están a favor como para los que están
la tormenta de ideas y desalentando las decisio- en contra del problema, con el fin de definir sus
nes prematuras. limitaciones.
c) Pasaje de las ideas a la acción: Definir los cri- b) Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene
terios de evaluación, evaluar los pros y los contras conocimientos, ya sea de las circunstancias que
de las alternativas, elegir la mejor solución. rodean el problema o de una situación similar, en-
d) Selección e implementación de la solución: tonces éstos pueden utilizarse para seleccionar
Implicar a los participantes clave para que acep- un curso de acción favorable.
ten la solución elegida y se comprometan en ha- c) Experiencia: Cuando un individuo soluciona un
cer que funcione. problema en forma particular, ya sea con resulta-
e) Evaluación de la solución: Evaluar la solución dos buenos o malos, esta experiencia le propor-
tras su implementación y recabar las experiencias ciona información para la solución del próximo
aprendidas. problema similar.
d) Análisis: No puede hablarse de un método en
f) Evaluación integral del proceso de decisión:
particular para analizar un problema, debe existir
Determinar en qué medida se resolvió el problema
un complemento, pero no un reemplazo de los
o se alcanzaron las metas del proyecto.
otros ingredientes.
7. El ciclo de vida del proyecto es el conjunto de fases o e) Juicio: El juicio es necesario para combinar la in-
etapas que lo integran, generalmente secuenciales y formación, los conocimientos, la experiencia y el
en ocasiones circulares o superpuestas. análisis, con el fin de seleccionar el curso de ac-
8. La estructura del ciclo de vida de un proyecto es: ción apropiado.
a) Inicio.
12. Clasificación de la toma de decisiones:
b) Organización y preparación. a) Bajo certeza. Ocurre cuando solo existe un esta-
c) Ejecución del trabajo. do de la naturaleza, o cuando se sabe a ciencia
d) Cierre. cierta cuál es el estado de la naturaleza que se
9. Las fases de un proyecto pueden ser: presentará.
a) De una etapa. b) Bajo riesgo. Es cuando el decisor conoce la pro-
b) Secuenciales. babilidad de ocurrencia de cada uno de los esta-
dos de la naturaleza que afectan la situación bajo
c) Superpuestas.
estudio.
10. Elementos de una situación de toma de decisiones. c) Bajo incertidumbre. Es cuando a pesar de cono-
a) La existencia de un problema real o potencial (aun cer todos los estados de la naturaleza que se pue-
cuando no se evidencie un conflicto latente). dan presentar, no se cuenta con la probabilidad de
b) Un conjunto de estados de la naturaleza o factores ocurrencia de cada uno de ellos.
externos sobre los cuales el decisor no tiene con- d) Bajo conflicto. También conocida como “teoría
trol, ni de su comportamiento ni de su presencia. de juegos”. Ocurre cuando las acciones del deci-

528 "%.*/*453"$*»/
%&
130:&$504

sor dependen de las decisiones que tome un opo- b) El nivel de demanda más rentable es de 350 kg por
nente adverso e inteligente. semana.
13. El criterio MAXIMAX y el de Wald son los que requie- c) El valor esperado de la información perfecta es de
ren menos cálculos. $94.
14. a)
VECC = 


."53*;
%&
("/"/$*"4
$0/%*$*0/"-&4
VME = 


1 %








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VEIP = $ 94.00

"



 
 
 
 
 
 


"



 
 
 
 
 
 


"



 












"



 












"



 












A6 = 350 
 
 







10 402

BIBLIOGRAFÍA

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Capítulo

22
Cultura y política

Fredi Everardo Correa Romero
Es doctor en Psicología por la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM).
Se desempeña como profesor-investigador y autor de publicaciones académicas.

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CONTENIDO

Objetivos Integración
Mapa conceptual Resumen
Ciclo de vida Estudio de caso: aspectos políticos
Citas memorables y culturales vinculados a la productividad
de una institución de servicio público
Naturaleza de los conocimientos
políticos y culturales Autoevaluación

Sensibilización del equipo de trabajo Bibliografía

Consulta y decisión

O B J E TIV O S
Después de leer el capítulo el alumo será capaz de:

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531

Mapa conceptual
Fundamentos Integración

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Cultura y política Influencia

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Certificación

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FIGURA 22.B Ciclo de vida del proyecto-ejerciendo influencia.

Herramientas Ciclo de vvida Temas selectos
para el Inicio de proyectos
administrador Planeación
de proyectos Ejecución
j
Legal
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Monitoreo y control
Código de ética Cierre
Cierr Certificación
y conducta 1 2
profesional Tendencias
Alcance
Liderazgo

Motivación

TTrabajo i
b j en equipo

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Ej fl i
Ejercer iinfluencia Costo/Tiempo

Toma de decisiones

Cultura y política Procesos
Calidad
Ciclo de vida

Negociación Rec. Humanos
Comunicación
Riesgo
Abastecimiento

CLAVES DE ÉXITO
1. Los proyectos no ocurren de manera aislada, tienen un fuerte impacto en las comunidades en que se desarrollan.
2. Existen elementos externos a un proyecto que deben ser tomados en cuenta para beneficio del proyecto, de las comunidades, y de los inversionistas. El administrador de proyectos considera la
influencia que la política y la cultura que rodean a un proyecto pueden ejercer en las actividades de desarrollo.

” Cuando se habla de aspectos psicosociales.” sean fructíferos. Cuando dos personas de igual jerarquía interactúan dentro del contexto laboral. La lucha política se gesta en relación con el poder que se desea o bien que se desecha. sabe que no basta con admi- nistrar el poder. En términos psicológicos. Estas diferencias individuales no deben de escapar al ojo exper- to del líder de proyecto.*/*453"$*»/
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130:&$504 Introducción Todo proyecto grupal se enfrenta desde la planeación a una barrera itas memorables invisible y que debe permanecer vigilada todo el tiempo para con- seguir que el esfuerzo previo y el posterior al desarrollo del proyecto “Cuando las arañas se unen. y cuando se les entregan. bien de todos. elegir a las personas en el mejor rol de . como los factores económicos e ideológicos que toda sociedad descarga sobre las personas. siempre va a existir una lucha de egos por alcanzar el poder o bien por cederlo a otra persona con tal de disminuir la responsabilidad personal. no se trata de los as- Catalina II. La diferencia entre ambas pos- turas es. sin duda. Además. Por el contrario. en este caso por el director del proyecto. se convierten en focos de conflicto por su baja productividad. como las habilidades o la motivación de las perso- nas. Podemos decir que un proyecto “He trabajado para generar el bien que involucre el trabajo en equipo tiene en la dinámica de grupos su de cada individuo en la medida en mayor fortaleza pero también el principal aspecto que debe ser vigi- que éste no entre en conflicto con el lado. pero sobre todo con los objetivos colectivos que guían el propio proyecto. Emperatriz de Rusia pectos personales. pueden derrumbar a un León. se observa una lucha política entre los miembros que forman el clima organizacional que rodea a todo proyecto. En este sentido. existen personas que se motivan y dan un esfuerzo extra cuando se les da una mayor responsabilidad. el director del proyecto grupal. hay que saber distribuirlo y sobre todo entenderlo en la dinámica social y cultural de aquel personal que por su rol se en- cuentra interactuando con sus pares. Esta barrera tiene que ver con los aspectos psicoso- Proverbio etíope ciales que rodean al personal a cargo del líder de proyecto y que se va a constituir como grupo de trabajo. la relación que existe con la responsabilidad. pues ambas posiciones son igualmente populares en- tre el personal de una misma jerarquía. hay personas que huyen de dichas responsabilida- des. de los cuales el rol de poder es muy importante.534 "%. La interacción entre pares no es igual a la relación psicosocial que guardan dos personas con una jerarquía verticalmente distinta den- tro del equipo de trabajo del proyecto. tampoco de elementos sociales. que espera obtener resultados por encima del promedio en el contexto de la economía globalizada. puede pensarse que el líder de proyecto debe estar consciente y manejar todas las situaciones donde las relaciones de poder puedan crear conflictos. En este sentido. La palabra clave aquí es involucramiento con las metas del proyecto. Los elementos psicosociales son aquellos que se gestan a través de la interacción “cara a cara” entre las personas y varían de acuerdo con distintos factores.

Sin embargo. y el bienestar subjetivo (como se le nombra en psicología social y orga- nizacional) de las personas que están interactuando en el proyecto. Si estos tres ejes han sido considerados en la planeación del proyecto y se encuentran plenamente alineados. estas diferencias individuales son producto de factores culturales que las fomentan o limitan. se gestan fenómenos grupales que requieren la utilización de conocimientos sobre la dinámica de grupos por parte del director de proyecto. . Finalmente. existen dos niveles de potencial conflicto respecto del personal que está involu- crado en el proyecto. El presente capítulo aborda dos elementos: r
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DVMUVSBMFT Del personal que trabaja y conforma el proyecto grupal. en el mejor de los casos. Al interior se ve que la lucha por el poder lo cual crea un nivel de alerta que se debe considerar si se quiere alcanzar el éxito en el proyecto. pero también puede mermar su motivación. sobre todo cuando se busca alcanzar las metas planteadas y que se encuentran implícitas en los objetivos del proyecto grupal. su director siempre debe considerar que existen diferencias culturales que distinguen a su equipo de trabajo. pues todo di- rector de proyecto debe tomar en cuenta los factores que orientan las motivaciones de las per- sonas a su cargo. $6-563"
:
10-¶5*$" CAPÍTULO 22 535 acuerdo con sus habilidades es de suma importancia. la idea central es que al contemplar los factores socioculturales el director de proyecto estará fomentando el bienestar de su equipo de trabajo y con ello sentando las bases de la productividad al disminuir el conflicto. Naturaleza de los conocimientos políticos y culturales Donde quiera que existan equipos de trabajo. y en el peor van a generar conflictos evidentes o no evidentes que van en detrimento de los objetivos que se persiguen. En este sentido. al exterior del proyecto hay otros factores que deben considerarse. Ahora bien. los factores culturales que fomentan o inhiben la motivación de los intereses del personal. no es necesario que el proyecto tenga un marco internacional. Entonces se ven tres ejes que convergen en un punto de interés: los factores sociales dentro de la dinámica de grupo. se debe considerar que los factores individuales que hicieron elegir a las personas que trabajan en el proyecto van a sufrir una modificación cuando se encuentren in- teraccionando con sus pares. La dinámica de grupos a su vez implica el uso de la política como una herramienta media- dora de las relaciones interpersonales. La dinámica de grupos puede potencializar las aptitudes y las acti- tudes de las personas. De detectar y comprender esas diferencias depende la implementación exitosa de las estrategias correctas que lo lleven al éxito. Por muy claros que sean los objetivos de un proyecto o el éxito que éste haya tenido en el pasado o en otro contexto. esto debido a los factores culturales que influyen en el personal que está a nuestro cargo. no es posible esperar que las políticas sean universales. entonces se puede esperar una mejor productividad en la implementación del proyecto. Entonces. Dicho aspecto es particularmen- te visible y de importancia inmediata cuando se habla de empresas transnacionales que deben implementar proyectos que en apariencia están probados en otras culturas y que al ponerse en marcha en nuestro contexto fracasan. y es que la búsqueda de poder o la ausencia del mismo pueden ser generalizadas. Sin embargo. Veamos algunas de las consideraciones más importantes de la dinámica de grupos.

eso genera un grado de conflicto y ausencia de trabajo conjunto. Dicha competencia suele fortalecer los lazos al interior del grupo y fomenta la coopera- ción con tal de vencer al grupo rival. Un aspecto que pue- de ayudar a fortalecer la planeación y el alcance de los objetivos. la identidad grupal debe ser entendida como uno de los aspectos más relevantes que definen al grupo como tal. la pregunta es. y he aquí el aspecto que todo director de proyecto debe tener presente. ¿cómo conciliar todos los intereses personales y hacerlos paralelos al objetivo del proyecto? . A pesar de la lógica intrínseca que provocaría concluir de manera errónea que las personas prefieren cooperar para ganar. En un proyecto. Política en el proyecto: bienestar y poder Si una sólida identidad grupal es el factor que beneficia los objetivos de todo proyecto. Esta oposición se muestra casi siempre como una competencia feroz por conseguir una meta. es la desconfianza entre los miembros del grupo el aspecto que más se privilegia. Una de las principales características del endogrupo es lo que coloquialmente llamamos “ponerse la camiseta”. la cooperación es la manifestación donde todos los miembros de un grupo ganan. El director de proyecto debe encargarse de vigilar estos aspectos o de lo contrario se va a enfrentar al conflicto al interior de su equipo de trabajo. Por su parte. La cuestión fundamental es que al no tener una identidad propia dentro del grupo. sin embargo. las metas. El director de proyecto fomenta estos aspectos y trata de homogeneizar los intereses para formar un grupo compacto con intereses comunes y una identidad centrada en el proyecto grupal. la teoría de juegos demuestra que para las personas es más fácil desconfiar aunque resulten perjudicadas. Como ya se describió antes. El director de todo proyecto debe estar al pendiente de estos factores. son muestras de los conflictos que se gestan dentro del grupo cuando no hay cohesión. Sin embargo. un endogrupo. dentro del propio grupo hay miembros aje- nos a los intereses comunes. es decir. Cuando la identidad grupal no es homogénea. se gene- ra la desconfianza y entonces se magnifican las diferencias entre los miembros del grupo. es de esperar alcanzar dicho estado entre los miembros del equipo de trabajo. Sin embargo. los objetivos y hasta el proyecto en sí mismo son capaces de gene- rar identidad si los miembros del equipo ven en dichos aspectos un elemento de identificación. Desde la apatía hasta la crítica destructiva y la competición que frena el trabajo colectivo. mismo que frena la productividad y en general es la principal causa de un clima laboral. es la idea de poder y bienestar. que no es otra cosa que la expresión de la identidad a través de aspec- tos como orgullo y conductas que mantienen la cohesión y fortaleza de los miembros del gru- po. si alguien del propio equipo no se siente parte del grupo. y por la misma razón se oponen a los miembros de todo grupo externo.*/*453"$*»/
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130:&$504 Endogrupo en comparación con exogrupo El trabajo al interior de un equipo de trabajo debe partir de la identidad grupal. De acuerdo con la teoría de juegos. Este aspecto no sólo es natural sino que es la evidencia del éxito de la identidad grupal.536 "%. custiones esenciales en la negociación política que debe existir en todo proyecto y que se verá a continuación. entonces las opciones que tiene esa persona van a ir en contra de los intereses del grupo. De tal forma que el personal termina discutiendo sobre los tiempos y el esfuerzo que se le dedican a cada actividad en lugar de concentrase en las propias tareas y las metas comunes. pues en general se depende de diversos factores. en ocasiones es difícil alcanzar el grado suficiente de identificación con las metas.

ésta puede ser proce- sada de manera diferente según una gran serie de elementos. las herra- mientas racionales y objetivas han probado no ser lo suficientemente útiles ni prácticas. en general. es la implementación y el rol de cada uno de los elementos lo que hace obligatorio negociar estos elementos. otorgar responsabilidades y poder a cierta persona puede provo- car conflictos en torno a la elección o cuestionamientos a la capacidad de la persona o bien de la persona que asignó a dicho integrante. Nótese que no se habla necesariamente de pre- mios o recompensas monetarias. su trabajo además de ser mal visto por los otros miembros del grupo. Son dos los aspectos de negociación política que deben existir entre los roles de trabajo del equipo: r
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QPEFS En el primero de los casos. La razón es muy simple. pues lo que toda persona busca es la felicidad en el largo plazo. puede . en nuestro. en la práctica la información no es suficiente para convencer y alinear los intereses de todos los miembros del grupo. pues aunque la información sea idéntica para todos los miembros. el poder y con ello la responsabilidad pueden recaer en un miembro del equipo que no desea involucrarse en el proyecto y. en donde quiera que exista un grupo de personas trabajando. hay una relación de poder. el proceso de comunicación debe servir como puente para ilustrar y convencer a las personas involucradas. como ya se comentó antes. También implica la sensación de prosperidad que no se tiene pero que se puede alcanzar. Por bienestar subjetivo se entiende la sensación de prosperidad personal que la persona per- cibe que tiene en diversos aspectos de su vida. algunos son individuales pero otros son colectivos. va a ser deficiente. Por ello. es necesario recurrir a elementos subjetivos. Sin embargo. En este sentido. caso el laboral. Para ello. $6-563"
:
10-¶5*$" CAPÍTULO 22 537 Antaño se pensaba que la información y la racionalidad eran el mejor camino para alcanzar dicha identidad y con ella la unidad dentro del equipo de trabajo. pues los al- cances y límites de dicho proyecto están muy claros desde los objetivos en la etapa de planea- ción. Los sacrificios inmediatos pueden ser presentados como medios para alcanzar un fin último y más importante al finalizar el proyecto. Una ventaja más del bienestar subjetivo es que al no ser una variable objetiva puede ser una “moneda de cambio” en la negociación. como el familiar y. en la planeación y diseño del proyecto grupal? Como toda negociación política. alcances y limitaciones del proyecto. Sin embargo. En un mundo ideal no debería ser necesario utilizar la política en un proyecto. Esta combinación de comunica- ción y negociación es lo que se llama política al interior del trabajo en equipo. Esta relación de poder se utiliza pero no siempre se asume de manera pasiva. de ahí la necesidad de tener que negociar. la gran ventaja del bienestar subjetivo es que éste no debe estar presente forzosa- mente al momento de iniciar el proyecto sino que puede estar proyectado como una meta a futuro. el director de todo proyecto debe negociar con los miembros de su equipo de trabajo y comunicar los ideales. el bienestar subjetivo puede ser algo ajeno a lo material. Aquí podría preguntarse: ¿Qué pue- de ofrecer el líder de proyecto además de los elementos que ya están contenidos en las metas. Otra de las ventajas es que puede o no estar vinculado con la prosperidad económica. En el segundo caso. El director de proyecto debe negociar estas decisiones que involucran el juego de poder en- tre los miembros de su equipo con base en la negociación. así como las consecuencias individuales que traerá el éxito del mismo. En otras palabras. por lo tanto. expectativas y. que como se observará más ade- lante. expectativas. Uno de los más importantes y trascendentales es el llamado bienestar subjetivo de los miembros del equipo.

Los objetivos del proyecto deben verse como una extensión del trabajo en conjunto. y Triandis (1989. en el segundo caso se dirige hacia el éxito. por ejemplo. . Para ello. La dinámica cultural que impacta a los grupos de trabajo debe ser considerada por el director de proyecto antes de sensibilizar al grupo en la eta- pa de planeación. pero también menos competencia. sin embargo. así como sus motivaciones. De todos estos aspectos debe estar pendiente el director de proyecto durante la planeación. es el aspecto cultural que envuelve la dinámica de las personas que forman parte del equipo de trabajo. pues la dinámica de los gru- pos no es estática y siempre requiere supervisión y vigilancia. Hofstede (1980) determinó distintos valores que marcan diferencias entre las personas que forman parte de los grupos de trabajo de una misma empresa en distintos contextos culturales. también es nece- sario conocer las herramientas de sensibilización del equipo de trabajo para poder alcanzar estas metas. es importante la negociación política y su aspecto fundamental es el bienestar subjetivo. se debe presentar más información objetiva y es normal esperar un alto grado de competencia entre los miembros del equipo por demostrar sus habilidades. Es importante advertir que tratar de sensibilizar al grupo con estrategias que impliquen la comparación de habilidades y la competencia por la jerarquía va a generar resultados muy dife- rentes ya sea que se trate de un grupo colectivista o de uno individualista. De los trabajos de Hofstede se desprendieron elementos más concretos. Mientras que en el primer caso la estrategia va encaminada al fracaso. Sensibilización de un equipo de trabajo con base en la cultura: equipos colectivistas Cuando se trabaja con personas que tienen una tendencia cultural hacia el colectivismo. en la dinámica de grupo colectivista se esperan relaciones más estrechas entre los miembros del equipo. más tolerancia y vínculos grupales. 2002) determina que en general existen dos estilos culturales que se deben considerar en la dinámica de grupo: r
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DPMFDUJWJTUBT La dinámica de grupo con personas individualistas da prioridad a la generación de metas. las estrategias emotivas y que fomentan los vínculos afectivos fortalecen la unidad como grupo.538 "%. Sensibilización del equipo de trabajo Como ya se ha expuesto antes. pero también durante el seguimiento. en Correa y Contreras. pero también en la implementación del propio proyecto grupal. Un aspecto previo que. En este sentido. algo como un buen clima laboral o la satisfacción con el trabajo. esto con independencia de la propia estrategia. Las diferencias culturales y su efecto en la productividad se han estudiado desde la década de 1980. Ahora se observa cómo pasar de la importancia de la negociación a la implementación mediente la sensibilización del grupo y se va a añadir una nueva variable que influye en el proceso: la cultura. todo director de proyecto ya sea que éste se haya implementado en otros países o situaciones o bien sea de reciente creación. es importante generar una dinámica de grupo que otorgue prio- ridad a las condiciones de formación de un endogrupo. Por estas características tan particulares del bienestar subjetivo es que es ideal en el proceso de negociación política al interior de la dinámica de grupos. En cambio. Ésta debe ser la apuesta del director de proyecto durante la planeación y la contención de conflictos. debe tenerse en consideración que lo primordial en este caso y para este grupo de personas es el man- tenimiento y la fortaleza de los vínculos al interior del equipo de trabajo.*/*453"$*»/
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130:&$504 ser.

es importante aclarar los límites de las relaciones que van a existir al interior de los equipos de trabajo. la sensibilización a través de técnicas de unión de grupo. Además del riesgo que implica tener que competir con otros miembros capacitados del equipo de trabajo. pero sobre todo “cómo se dicen” las cosas. Las personas colectivistas son muy sensibles a estos aspectos y el trabajo de los individuos con mayor jerarquía y poder dentro del equipo es moderar su comunicación con la finalidad de limitar al máximo los malos entendidos. En este sentido. Las metas y los objetivos son prioritarios para ellos y las relaciones dentro del trabajo se limitan a la labor en conjunto siempre y cuando no interfiera con los lo- gros. los aspectos culturales que se deben trabajar de manera cuidadosa y adecuada . Mantener un buen clima laboral es la prio- ridad en estos casos. los alcances en el bienestar subjetivo a nivel individual y colectivo y a lo que se aspira trabajando en equipo. de los líderes que han asumido roles de importancia. por lo que se genera mayor número de problemas de comunicación. Sensibilización de un equipo de trabajo con base en la cultura: equipos individualistas En el caso de la sensibilización que debe existir con un equipo de trabajo individualista. pero una distribución confusa de las tareas o de los límites que tiene el personal puede ser motivo de conflicto. alcances del propio esfuerzo y sobre todo la independencia y libertad de las personas. Para estos casos. Debido al carácter emocional que impera en el ambiente de grupo. como actividades conjuntas (formar equipos deportivos o reuniones fuera del trabajo). pues si bien la unidad como grupo es importante y se privilegia la cooperación. Otra estrategia de sensibilización de este tipo de personal es la resolución de conflictos. es ne- cesario considerar que estas personas se mueven con base en una dinámica prácticamente opues- ta a la de los colectivistas. en otras palabras. el trabajo de sensibilización debe concentrarse en los objetivos del proyecto y en una clara división de las responsabilidades y los límites de los derechos y libertades de cada uno. en su caso. el director de proyecto debe esperar un mayor grado de conflicto con estos grupos. Por ello es que la sensibilización del grupo debe estar en sintonía con este aspecto. adelantarse al posible conflicto a través de estrategias de comunicación entre los miembros del equipo. la competencia es un elemento común en estos equipos de trabajo. el tiempo de interacción entre los miembros es mayor. es decir. pues en general las personas con tendencias culturales individualistas suelen concentrarse más en el trabajo que en los vínculos. De lo contrario se corre el riesgo de generar reactancia psicológica al trabajo y con ello una baja productividad debido a que las personas se pueden considerar poco tomadas en cuenta. es el de mediar las relaciones y los temas en lugar de tratar de imponerlos. Con el personal colectivista de un equipo de trabajo hay que considerar los procesos de metacomunicación entre los miembros del grupo. En caso de que el conflicto crezca. Estos procesos se refieren a tener en consi- deración “lo que se dice”. Al respecto. La sensibiliza- ción que debe existir está en función de que dicha competencia no debe interferir con el tra- bajo de los demás pues no se trata de ganar debido a que los demás pierdan sino alcanzar la excelencia en las propias tareas. $6-563"
:
10-¶5*$" CAPÍTULO 22 539 A la par. permite limar las asperezas sin necesidad de hablarlas directamente. la comunicación directa y asertiva no suele ser la mejor estrategia pues ésta se considera una especie de confrontación. Es importante notar que en todo momento el trabajo político del director del proyecto y. será necesario trabajar con todos los miembros del equi- po y recordar los objetivos comunes.

básicamente es que una buena teoría.” r
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TPDJPDVMUVSBMFT Dicho popular Con respecto al primer bloque. sin embargo.*/*453"$*»/
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130:&$504 con los grupos conformados por personas individualistas deben ser aquellos que estén relacionados con la organización de las tareas. Evidentemente todo mundo quiere tener más dinero. ¿Qué debe tener en cuenta el director de proyecto que es Maquiavelo nuevo en el campo? El tema de las expectativas y los intereses globales de las personas.” trevistas. casi siempre producto de la comu- nicación con el director del proyecto o las personas con alta jerarquía que fueren seleccionados por sus capacidades. La consulta de este aspecto en la introducción de un nuevo se puede hacer por profesionales de la personalidad a través de en- orden de cosas. la comunicación directa. los tiempos y aprovechar al máximo la competencia interna. ante la ausencia de un profesional de la conducta y la personalidad. de roles asignados al interior del equipo de trabajo. se sabe que a mayor bienestar subjetivo la persona se encuentra más a gusto con su trabajo y. itas memorables Consulta y decisión En relación con los aspectos que deben consultarse sobre el tema de “No hay nada más práctico la política y la cultura en el desarrollo de proyectos. que es el bienestar subjetivo. que ser el líder pensando en el mediano y largo plazos. . aptitudes y actitudes dentro del equipo de trabajo. se ha tratado de un aspecto básico “Nada hay más difícil de manejar. En términos generales. En general. Para evitar el conflicto al disminuir los tiempos muertos y cuando se generen problemas. un mejor tra- bajo y mejores condiciones de vida. asertiva y personali- zada suele ser la mejor estrategia. de tal suerte que el trabajo colecti- vo aquí no genera tan buenos frutos. por lo cual es importante crear espacios de confianza individuales. y sobre todo es un tema que va a servir para pre- venir los conflictos al convertirse en una “moneda de cambio” en las negociones que sean necesarias para motivar al equipo de trabajo y al momento de la dura tarea de asignación de responsabilidades. Debido a la complejidad y especificidad que implica el bienestar subjetivo.” necesario tener en cuenta dos niveles de interés: Kurt Lewin. se puede recurrir a escalas diseñadas al respecto y que han demostrado medir de manera adecuada este constructo de interés. sociales y laborales. psicólogo social r
-PT
JOEJWJEVBMFT “Dos cabezas piensan más que una. también se han desarrollado escalas que lo miden en am- bientes familiares. Ahora bien. en el trabajo de Ramírez Angón.540 "%. Correa y Contreras (2003) hay una revisión sobre los instrumentos que existen y su utilización. pre- senta una mayor motivación para trabajar con base en los objetivos propuestos. qué tan a gusto está con lo que tiene actualmente es el tema de interés que impacta las decisiones de selección de personal. entendido como el grado de acuerdo y más arriesgado de llevar a cabo expectativas que la persona guarda con su vida presente y a futuro ni más incierto. por lo tanto.

el com- portamiento y los intereses de los equipos de trabajo colectivistas son más del tipo subjetivo y emocional. Debido a la complejidad de las variables culturales. . o bien. pues son difíciles de cambiar y por ello funcionan más como aspectos que van a anticipar posibles conflictos. por lo que sería una buena decisión que todo director de proyecto estuviera al tanto y tomara un curso de capacitación sobre este tipo de comunicación tan común pero también tan poco en- tendido. sino de la comunicación indirecta. la re- comendación es obtener la información pertinente y tomar decisiones de acuerdo con los per- files que se obtengan. el director de proyecto debe tener un alto respeto a las implicaciones que trae para con su equipo de trabajo. pues como se trató en la descripción del comportamiento de quipos de trabajo colectivistas. familiares y culturales. es posible contenerlos y hasta negociarlos políticamente para redirigir el proyecto a los objetivos deseados. fracasan al mo- vilizarse a otra entidad cultural. En este caso. Las decisiones de las que todo director debe estar pendiente durante la planeación de un proyecto grupal son las consideraciones previas sobre la dinámica de grupo y la formación de un endogrupo con una identidad grupal única y solida. 1995. pues lo único que aplican es un cambio de enfoque sobre la percepción de los elementos que en su conjunto rodean a la persona. Es importante que toda decisión pase por este proceso de comunicación y no se deje al azar o a un análisis superficial de las conductas de las personas. consultar y en su caso de cambiar. los factores culturales deben ser tomados en cuenta. Los aspectos socioculturales son más difíciles de medir. muchas veces la conducta deseada no se alcanza por vías objetivas. Hosftede. Los talleres de capaci- tación y técnicas al respecto suelen ser breves y dan buenos resultados. simple- mente se traza una estrategia que no aprovecha al máximo los potenciales de las personas.. Puede concluirse entonces que es posible anticiparse a los problemas grupales que pueden suscitarse. es necesario comprenderlos y adaptarlos para ob- tener el máximo potencial. Para consultar los aspectos culturales de los miembros de cada equipo. sin embargo. En ese caso no es culpa del proyecto ni de las personas. pues son producto de diversas interacciones sociales. De nuevo se repite que mu- chas estrategias que tienen un éxito probado en contextos culturales diferentes. $6-563"
:
10-¶5*$" CAPÍTULO 22 541 A menor bienestar subjetivo existe una mayor necesidad de involucrar a la persona en el proyecto y demostrarle que es a través del trabajo como se consiguen los aspectos que se desean en la vida y que pueden mejorar su percepción del presente y del futuro. Es importante aclarar que en nuestro país es muy común trabajar con equipos de personas con tendencias culturales colectivistas. Para ello debe utilizar estrategias de negociación política que tienen que ver con las habili- dades de comunicación que debe tener el responsable del proyecto o las personas a las que se les asignó un rol de mayor jerarquía frente a los involucrados. 1980) pero en lo particular es necesario que expertos en el tema realicen una evaluación precisa. lejos de censurarlos. en parte porque se considera que está fuera de la objetividad. para poder transferirlas entre los miembros de su equipo de trabajo. a través de la comunicación directa. también conocida como metacomunicación. En este sentido. basta decir que existen instrumentos que los miden en lo general (Triandis. Cabe aclarar que esta variable está cobrando tal interés que los estudios sobre productividad cada vez la toman más en consideración y sugieren no implementar estrategias de capacitación u objetivos que vayan en contra de las tendencias culturales de las personas. que busque trabajar con base en una meta común. Efectivamente.

aún queda un aspecto a considerar y que será motivo de conflicto: la asignación de los diversos roles al interior del grupo. las diferencias cul- turales para lograr crear un ambiente de confianza mutua y una atmósfera de tipo ganar/ganar. pues en el camino quedan involucrados aspectos de tipo personal y factores sociales que influ- yen en la persona cuando se encuentran interactuando con sus pares dentro del equipo de trabajo. El equipo de dirección de proyecto debe conocer. En ambos casos la planificación puede anticipar futuros conflictos y mediante la negociación polí- tica llegar a acuerdos que regresen al equipo de trabajo a la búsqueda del objetivo común. en el mejor de los casos. depende de los diversos contextos en los que se mueve ésta. Las metas comunes suelen generar diferentes perspectivas e ideales de cómo alcanzar los objetivos planteados. Cabe recordar que si no hay involucramiento. esto sólo es posible mediante la utiliza- ción del conocimiento político. esta unidad puede fallar y no se alcanza la integración del endogrupo. lo que será motivo de nuevos conflictos pues existirán miembros del proyecto que trabajen en pos de las metas colectivas mientras que otras personas trabajarán por las metas individuales. Una manera eficaz de gestionar esta diversidad cultural consiste en conocer a los diferentes miembros del equipo y tener una buena planificación de la comu- nicación como parte del plan global del proyecto. Una mala decisión puede generar rencores. y pueden involucrar a interesados internos y externos.542 "%. pero sobre todo comprender. que es utilizada por los miembros de equipos de trabajo con caracte- rísticas culturales que se llaman colectivistas. que es el bienestar subjetivo. los directores de proyecto trabajan en un entorno global y los proyectos existen en contextos culturales que además de diversos son cambiantes debido en buena medida a las tecnologías de la información. así como de la capacidad del responsable para distinguir y utilizar cuando sea necesario y adecuado la comunicación directa en equipos de trabajo con tendencias cultu- rales hacia el individualismo. mismo que fomenta la competición y el trabajo articulado. mismo que al no ser material sino dependiente de la percepción y expectativa de la persona. Eso genera una dinámica de poder y conflicto que debe ser mediada por el director del proyecto. Una vez vinculado este aspecto a las metas del proyecto. Esto no es fácil. Las diferencias culturales pueden ser de naturaleza tanto individual como corporativa. la negociación política basada en los elementos culturales que caracterizan a los involucrados vuelve a ser el tema que unifica y permite a los miembros del equipo de trabajo consolidar metas y objetivos y regresar a los aspectos planificados. primero tomando en considera- ción el juego de poder que existe dentro de la dinámica de grupo y después eligiendo el rol adecuado para cada persona con base en su grado de interacción con el resto del equipo y de su involucramien- to con el proyecto. el laboral. por ejemplo. se gesta la identidad grupal apoyada en objetivos grupales ligados al proyecto. que dan prioridad a los elementos afectivos y relacionales que son propios del ambiente de trabajo. . y en otros tantos su productividad se verá disminuida ampliamente. En caso de encontrar problemas. sin embargo. Si se consigue la unidad del endogrupo. El otro tipo de comunicación que todo líder de proyecto debe tener presente es la metacomunica- ción o comunicación indirecta. De tal suerte que el conocimiento político y cultural que rodea a los grupos de trabajo es una herramien- ta que debe integrarse a la planeación. Se ha encontrado que esto es más fácil cuando se toma en consideración una característica par- ticular. intereses ajenos a los colectivos y pro- blemas de legitimidad para los miembros elegidos para cada rol y para el director del proyecto. pero sobre todo a la implementación del proyecto de trabajo.*/*453"$*»/
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130:&$504 Integración En la actualidad. Por ello es que se le puede hacer ver a la persona (a través de la comunicación adecuada) cuá- les son las virtudes de trabajar en equipo.

es decir. en otras Estos términos clave entran en el proceso de negocia- palabras. jetivas y directas que mejoren el servicio que se ofrece a la Este último caso es el que se verá a continuación. del equipo de trabajo que tenía que realizar dicha función. de proyecto. tenemos: En relación con el tema de los aspectos culturales que influyen sobre los integrantes del equipo de trabajo y que. con ciudadanía y que financiado con el dinero de los contribu. trabajan de manera coordinada pero separa. tenemos: de cada integrante del equipo de trabajo. fiere a estrategias de comunicación grupal que tratan hacia el trabajo en equipo con orientación a la creación de reforzar los vínculos grupales para lograr la resolu- de vínculos. t
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tendencias culturales hacia el individualismo. definitivamente se tiene al director conocimiento y la negociación políticos dentro de todo pro. pueden capacitar a los miembros de los equipos de tra- ción y persuasión. crados en el proyecto y. independencia de que el trabajo que se presenta tenga yentes. deben ser ción objetivo de los alcances y límites que tiene la labor considerados en la planeación del proyecto. Como términos clave para el éxito de la planeación y control de contingencias a lo largo del proyecto. La comunicación puede ser directa bajo para consolidar la identidad grupal. puede decirse que los conceptos claves del Como figura clave. ción y estar listo para contener los conflictos al interior del pal formada a través de metas comunes y objetivos equipo de trabajo. surgen las siguientes figuras: t
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HSV. Esta comuni- cación debe ser franca. ESTUDIO DE CASO Aspectos políticos y culturales En este sentido. por lo tanto. das. compartidos en el proyecto. Una vez establecidas estas prioridades. te al reto que implica el proyecto de trabajo. tación del personal. las metas que tenían proyecta- de las instituciones y dependencias de fondos públicos. es importante aclarar que hay dependen- vinculados a la productividad de una cias e instituciones públicas que ofrecen servicios a la co- institución de servicio público munidad y que durante mucho tiempo funcionaron sin una Como parte de las tendencias actuales que rigen el trabajo supervisión de su trabajo. en el caso de equipos de trabajo individualistas o bien metacomunicación en el caso de grupos colectivistas. $6-563"
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10-¶5*$" CAPÍTULO 22 543 RESUMEN En resumen. t
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SF- tendencias culturales hacia el colectivismo. la atención que brindaban pero sobre todo la integración existe la necesidad de evaluar y recomendar acciones ob. individual y asertiva. t
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OFHPDJB. ción de conflictos y con ello la unidad. go a través de la búsqueda del poder. que debe estar pendiente de los detalles an- yecto son: tes mencionados.

así como el financiamiento. nales y del proyecto en sí mismo. el objetivo de la siguiente presentación miembros del equipo de trabajo mostró una tendencia ha- es mostrar el análisis. por lo cual existió el compromiso de todos chocaba entre sí y arrojaba pobres resultados. laboral y sobre todo del aumento del capital laboral como El análisis particular de la muestra en estudio eviden- factor de cambio en las expectativas labores de los miem- ció que existía una ausencia de unidad. el los miembros del equipo del hacer su mejor esfuerzo en análisis de los factores culturales que influyen en los este periodo de tiempo. se planteó un taller de -B
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VCJDB. se ellos y cuyos objetivos solían interponerse entre sí: acompañó con el taller que restableció los vínculos entre t
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el equipo y que mejoró el ambiente laboral en los centros y prioridad la atención individual de los casos con omi. car otras opciones de empleo si es que la satisfacción personal del trabajo realizado no era suficiente. pues dichos sis detallado caso por caso mediante estrategias cualitati- centros estaban conformados por los siguientes miembros vas sugirió que era pertinente realizar un proceso de nego- con sus respectivas funciones: ciación a través del bienestar subjetivo. así t
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como el incremento en el capital laboral como elemento jurídica. a pesar de lo cual no se había consoli- que se hicieron para la integración de un equipo de trabajo dado un equipo de trabajo unido. En el caso de los talleres de comunicación. capaz de modificar en el mediano plazo las expectativas de t
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trabajo de los miembros del equipo. . pero dio paso a la pro- multidisciplinar con funciones diversas pero que debía. comunicación indirecta para fomentar la unión del grupo y ba en el estado de Veracruz. además de las sión del trabajo del otro grupo de trabajo. El elemento central fue la finalidad de proponer cursos de acción que fomentaran satisfacción laboral. las conclusiones y recomendaciones cia el colectivismo. en general había bros del equipo. finalmente se les hizo ver que su trabajo. acompañada de un mejor ambiente la integración de los equipos de trabajo. puesta de capacitación. y en particular fueron los de esa manera la resolución de conflictos existentes.*/*453"$*»/
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130:&$504 ligada al gobierno. implicaciones sociales y colectivas. al no fomen- t
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tar la comunicación directa pero sí estrategias de convi- casos. trabajar en conjunto para alcanzar una meta. mismo que en el mediano plazo les permitiría bus- los casos. A la par. gración de los equipos de trabajo en 10 centros de trabajo. En palabras simples. que en este Como se observaron problemas de comunicación y ob- caso era un servicio público pero cuyo ejemplo de análisis jetivos individuales que chocaban con las metas institucio- puede alcanzar a situaciones diversas y de largo alcance. El éxito de dichas metas como elemento de unidad gru- Se hizo a la par una propuesta para el análisis de la orien- pal no hubiera sido posible de no existir la negociación a tación cultural de los miembros de dichos equipos con la través del bienestar subjetivo. estrés y tensión por la atención de los casos. Un análi- dinámica de análisis del equipo de trabajo. se observó una apertura de las partes para hablar t
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los problemas que se habían generado en un ambiente de proyecto. se ofreció a los una ausencia del endogrupo y el estudio de redes sociales miembros del equipo que observaran la satisfacción que mostraba al menos dos exogrupos que competían entre implicaba su labor al ayudar a las víctimas de violencia. Es impor. implicaba un creci- t
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miento personal y laboral que se vería reflejado en su cu- preocupaba principalmente por los detalles técnicos de rrículo. Una vez restablecidos los vínculos entre el equipo de Una primera evaluación de la calidad del servicio mos- trabajo. se trabajó con la identidad grupal de dicho equipo tró pobres resultados aunado a un gran gasto de recursos. los problemas emocionales de los afectados. planteando como eje central la satisfacción del trabajo bien realizado. poniendo como objetivos y metas la atención y el servicio por lo cual se procedió a realizar una evaluación de la inte- que la institución ofrece al público. Centros de Atención a la Violencia Intrafamiliar. El plan se Esta oposición al interior del los centros de atención hizo a tres años. vencia.544 "%. Otro problema que se encontró tenía que ver con los tante recordar que lo que nos interesa ejemplificar es la bajos sueldos que percibía el equipo de trabajo.

4. CA: 1980.. G. Universidad Iberoamericana. Describa las características de un equipo de trabajo 2. ción de las metas individuales. 4. Hills. Mexicana de Psicología Social (AMEPSO). Culture’s Consequences: International Diffe. Individualism and Collectivism. Si bien el problema de los bajos sueldos era seis meses después y se encontraron mejorías en seis de (y sigue siendo) el principal problema para la implementa- los diez centros. ya estaban claramente asignados y dependían de las capa- En resumen. H. Describa las características de un equipo de trabajo 1. Asociación tudiantes y trabajadores”. 2002. No. Vol. CO. Describa con base en qué elementos se forma un en. un taller centrado en el lares a los que tenían antes de la capacitación y sólo uno bienestar subjetivo permitió contener el problema y moti- mostró un retroceso en la calidad de los servicios que pres. C. un estudio explo. . ¿Cuáles son los conflictos comunes en los equipos de política con los miembros del grupo de trabajo? trabajo individualistas? 5. 11. var al personal para realizar su trabajo individual y colecti- taba. Hofstede. individualista. no fue necesaria. tación y con ello alcanzar la identidad y unidad de los equi- AUTOEVALUACIÓN 6. dogrupo al interior del proyecto.. $6-563"
:
10-¶5*$" CAPÍTULO 22 545 Una vez realizado el trabajo. 2003. puede decirse que los aspectos culturales cidades profesionales de cada integrante. La psicología social en México.. 8. terior del proyecto se forman exogrupos. i#JFOFTUBS
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FT- ratorio”. ¿Cuáles son los factores que detonan los conflictos jar el director de proyecto para contener conflictos en la asignación de roles? entre su equipo de trabajo BIBLIOGRAFÍA

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Individualismo-Colectivismo en México. Vol. IX. Beverly Westview. 10. ¿Cuáles son los conflictos comunes en los equipos de

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TVCKFUJWP trabajo colectivistas? 4. Mencione los tipos de comunicación que debe mane. 7. Estos últimos cuatro casos mostraron que a pesar de vo de mejor manera. debido a diversas condiciones. tres mantuvieron niveles de calidad simi. Sage Publications. Describa los problemas que se generan cuando al in. se hizo un seguimiento pos de trabajo. rences in work-related values. el cambio de personal hasta el estrés generado por la alta Es importante hacer notar que en este ejemplo los roles demanda de atención que tenían dichos grupos de trabajo. por lo cual la que caracterizaban a los miembros del equipo de trabajo negociación política en relación con la asignación de roles pusieron la pauta para los talleres de integración y capaci. Boulder. El éxito de esta estrategia depende la intervención no se logró un mejoramiento en el ambien. ¿Cómo se usa el bienestar subjetivo en la negociación 9. en buena medida de alcanzar un ambiente laboral satisfac- te laboral. México. colectivista. Psicología Iberoamericana. Triandis. 1995. 2. que iban desde torio para los integrantes del equipo.

América Ivonne Zamora Torres Candidata a Doctora en Ciencias en Negocios Internacionales y profesora- investigadora de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores. Capítulo 23 Negociación José César Lenin Navarro Chávez Es doctor en Ciencias con especialidad en Ciencias administrativas y profesor-investigador de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. 546 .

CONTENIDO Objetivos Puntos clave a considerar en la negociación Mapa conceptual Presión y estrés Ciclo de vida Resumen Introducción Conceptos clave Negociación eficaz Estudio de caso Citas memorables Autoevaluación El arte de negociar Respuestas a los ejercicios Etapas de la negociación Bibliografía O B J E TIV O S Después de leer el capítulo el alumno será capaz de: t
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Mapa conceptual Fundamentos Integración Liderazgo Riesgo Motivación Negociación In erre ic io Ci Abastecimiento Comunicación Alc m po an Tie ce n Mo ontro ció yc nito l nea Costo reo Pla Ética y conducta Toma de profesional decisiones Ejecución Recursos Calidad humanos Cultura y política Influencia Trabajo en equipo Evaluación de Legal tendencias Certificación 548 .

Herramientas Ciclo de vvida Temas selectos para el Inicio de proyectos administrador Planeación de proyectos Ejecución j Legal g Monitoreo y control Código de ética Cierre Cierr CCertificación ifi ió y conducta 1 2 profesional TTendencias d i Alcance Liderazgo Motivación TTrabajo i b j en equipo 549 Ej fl i Ejercer iinfluencia Costo/Tiempo Toma de decisiones Cultura y política Procesos Calidad Ciclo de vida Negociación g Rec. Humanos Comunicación Riesgo Abastecimiento CLAVES DE ÉXITO 1. del proyecto. una técnica y una herramienta para alcanzar los fines que 2. .B Ciclo de vida del proyecto-negociación. Es una cualidad del administrador de proyectos para la expedita ejecución de las actividades persigue el proyecto. La negociación es un arte. FIGURA 23.

sin darnos cuen- ta. buscando un compromiso o un acuerdo que satisfaga parcial o totalmente a las partes al permitir la colaboración pacífica. FUENTE: Elaboración propia. en la administración de proyectos la negociación es fundamental para ob- tener las condiciones que faciliten el desarrollo de un proyecto. Ejemplos de esto son cuando la madre llega a un acuerdo con su hijo para que termine la sopa de verduras a cambio de una hora extra de televisión."
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130:&$504 Introducción Cuando se habla de negociación. En todos estos actos hubo un proce- so de negociación. es algo habitual en nuestras vidas. puesto que la negociación su- pone la renuncia a la fuerza para conseguir los objetivos deseados. el convenio de una pareja de intercambiar una salida a cenar por una tarde de futbol. De igual manera. de inmediato se visualiza una sala de juntas donde altos diplo- máticos llevan a cabo una serie de acuerdos que habrán de regular algún proceso de intercambio. Diagrama de proceso "NCJFOUF $VMUVSB /FHPDJBDJØO (". . Sin embargo.1 Diagrama de proceso de la negociación.550 "%. el cambio de fecha de examen acordado por los alumnos y su profesor. la negociación abarca más que este tipo de encuentro puesto que.

tratan de alcanzar un acuerdo que satisfaga al máximo los intereses de uno y otro. El arte de negociar Sin duda. Aunque cabe señalar que la mayoría de las negociaciones no presentan situaciones pu- ramente competitivas o colaborativas sino que entrelazan los elementos de ambas. Beaufre y Korda. r
Información. capacidad de innovación e inventiva de forma tal que deberá conjugar todos los elementos a su disposición para crear y llevar a cabo el proceso de negociación. 1995). elementos. Ninguna negociación es igual a otra ya que en cada una se involucran aspectos. formulan un cronograma. 2009. establece costos. r
Poder. comprar o vender un producto o servicio. Karrass. cuyos intereses son en parte complemen- tarios y en parte opuestos. así como un toque de sensibilidad para llevar a cabo esta actividad de manera eficiente y armonio- sa. r
Espacio. Todo el conocimiento posible sobre el tema o problema en discusión. . ya que en el proceso de negociación entran en juego diversos factores y matices que van desde aspectos culturales hasta emocionales. que en ocasiones pueden incluir información no disponible. por lo que cada negociación requiere no sólo las herramientas y recursos que posea el negociador sino que éste tendrá que hacer uso de su creatividad.” Harvard Business School Publishing. tiempo.. generar una cartera de posibilidades y establecer ciertos criterios objetivos. jamás se recrearán las mismas circunstancias en espacio y tiempo. y la negociación suave. circunstancias y recursos diferentes. donde destacan autores como Cohen. No obstante. al comparar los criterios que señala cada uno de estos autores con respecto a los factores que consideran como elementales para lograr una negociación eficaz. Tipos de negociación Los dos tipos básicos de negociación son: la dura. Aun cuando algunos de los factores coincidieran. r
Tiempo. definen las pautas de una relación laboral. entre las que destacan: “Una negociación es una actividad en la que dos partes. espacio y poder (Aldao. al tiempo que facilita la realización de nuevas negociaciones en el futuro.” Puchol et al. /&(0$*"$*»/ CAPÍTULO 23 551 Negociación eficaz El término negociación tiene diferentes definiciones. que pueden ser recursos humanos y materiales. Las limitaciones de tiempo y plazos restrictivos a los que está sometida. Para ello es necesario separar a las personas del problema a negociar. que dicho acuerdo sea eficiente y que conlleve a una armonización de la re- lación entre las partes. Tanto en forma espacial como los medios. se han considerado cuatro aspectos básicos que inciden en la negociación: información. 2004. “Es un proceso mediante el cual dos o más partes discuten o establecen un contrato. competitiva. la negociación es un arte puesto que se requiere destreza y habilidades específicas. Existen diversas corrientes que hablan sobre el proceso de negociación y sus elementos. Lugar en donde se desarrolla la acción. Estos conceptos de negociación engloban tres características básicas: que se produzca un acuerdo reflexivo. colabora- tiva. cen- trarse en los intereses buscados. estruc- tura un plan de trabajo.

Dicha preparación debe cubrir aspectos de diferentes índoles que abarcan tanto una recopilación de materiales e información que proporcionarán una gran ayuda duran- te la negociación. 2004). En este tipo de negociación los participantes tienen un comportamiento amistoso. cada una de las partes involucradas en el proceso de negocia- ción argumentará y discutirá a favor de su punto de vista. será importante que se establezca una contraoferta altamente justifi- cada explicando respetuosa y razonablemente su oferta. como una preparación psicológica y mental para estar abierto a escuchar a la otra parte y su contrapropuesta o incluso estar listo para recibir una “bola curva”. y escuchando sus respuestas de manera atenta. Asimismo. Aldao. Este tipo de negociación es creativa y flexible pues por lo general se atienden múltiples asun- tos y la relación entre las partes tiende a ser de largo plazo. más posibilidades de éxito se tendrán. puesto que se sabrá con mayor claridad qué es lo que la otra parte busca obtener del proceso de negociación. donde la ganancia de una parte se da a costa o expensas de la otra (Puchol et al. necesidades y metas de la contraparte. Para lograr el objetivo deseado. la oferta base debe situarse por arriba del estándar que se crea que tiene la parte contraria dentro de los már- genes de una oferta razonable. y evidenciará los inconvenientes de la propuesta de la parte contraria en un proceso de contrarrestación de argumentos que podría. 2009). 2009. Esta oferta base no deberá abandonarse sin un razonamiento fundado (PMBOK. se deben ofrecer propuestas alternativas que tendrán la doble función de disipar la tensión y presentar dos alternativas que incrementen la posibilidad de éxito. en el caso extremo de este tipo de negociación. pues el objetivo es el acuerdo que cubra las necesidades de las dos partes aun cuando se tenga que comprometer el límite inicial ofertado. Etapas de la Negociación El proceso antes de la negociación Antes de cualquier proceso de negociación. la persona o equipo que llevará a cabo la negocia- ción se debe prepar. En este tipo de negociación se recomien- da crear un intercambio bidireccional de la información. Por el contrario. . si la contraparte ha establecido una propuesta inicial y no está dentro de su punto de inicio razonable. abierta y empática para explorar si hay posturas subyacentes y cuáles son éstas. El segundo tipo de negociación es la negociación suave. Dentro del proceso de la negociación suave se presenta la información necesaria y se proponen distintas alternativas a fin de obtener una ganancia conjunta (Puchol et al. en ésta se busca la cooperación de ambas partes para obtener los máximos beneficios de manera tal que los intereses de ambas par- tes se integran en un acuerdo mutuo. El método idóneo para la negociación cooperativa es lo contrario a la negociación distribu- tiva: no comenzar con cifras sino más bien intentar descubrir cuál es el precio de reserva real de la otra parte. encontrándose en posiciones un tanto adversas donde se busca la ganancia individual al existir cierto grado de inflexibilidad.. llegar a amenazas (Harvard Business School Publishing. Esto se puede lograr haciendo preguntas abiertas sobre los intereses. en este tipo de negociaciones en general se busca un objetivo único y la relación entre las partes es a corto plazo. se debe establecer una primera oferta base que sirva como el eje en torno al cual se llevará a cabo el proceso de negociación. etc.552 "%. Para poder manejar una negociación de este tipo. En el proceso de planeación de la negociación es de suma importancia contar con la siguien- te información: entre más se conozca de la persona. 1995).. 2008)..*/*453"$*»/
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130:&$504 En la negociación dura cada una de las partes pretende defender su posición. equipo de trabajo o empresa. con la que se va a llevar a cabo la negociación.

2004): 1.” parte negociadora. noticias conocer acerca de la industria. ¿Cómo cree que reaccione la contraparte ante dicha oferta? 3. si el objeto de la negocia- ción es un proyecto. Por ejemplo. reportes anuales. 2009). proveedor. etc. b) obtener herramientas para que conforme a las características de la al tonto. es necesario preparar la postura que se tendrá durante el proceso de negociación. También se deberá conocer con claridad cada uno de los puntos del objeto de negociación. “El carácter es para el hombre lo que el carbón al acero. la negociación se pueda llevar a cabo de la mejor Curt Goetz manera. Si se trata de una negociación con un cliente. así como los fines del mismo. ¿Cuál es su postura de reserva.” Los objetivos de recabar información de la contraparte negocia- Napoleón Hill dora son: a) evaluar quién podría tener una mayor autoridad duran- te el proceso de negociación a fin de realizar una planeación acorde. es necesario estar al tanto de las ventajas y desventa- jas de cada competidor en comparación con lo que se puede ofre- cer. 1992). acerca de la compañía de la contrapar. los temas que de seguro querrá negociar y por qué. cuál es la necesidad subyacente ya sea real o percibida. es decir. circunstancias comerciales. ¿Cómo manejará la situación? 4. inves- tigar en su página web. persuadir. su forma de manejarse o desenvolverse. que pueden ser tanto estructurales como funcionales. es necesario iden- tificar dos posturas clave antes de la negociación: la mejor alternativa para un acuerdo negociado o BATNA y su precio de reserva (Harvard Business School Publishing. A fin de tener una posición más clara se recomienda contestar las siguientes preguntas (Harvard Business School Publishing. 2004. . empleado. ¿Cuál es su oferta y la justificación o fundamento para ésta? 2. se debe conocer el historial de éste. una empresa que busque captar los servicios profesionales del personal en el que está interesado). Las herramientas para esto son conversar con personas que co- nozcan a la o las personas que llevarán a cabo la negociación. Una vez recabada y estudiada toda la información señalada. la oferta menos favo- rable que aceptará? Acorde con la escuela de negocios de Harvard. Bazerman y Neale. si se tienen competidores en el proceso de ne- gociación (una firma que ofrezca un proyecto similar.. itas memorables te y de la industria en la que se desenvuelve la otra parte (Gido y Clements. es decir. /&(0$*"$*»/ CAPÍTULO 23 553 La información que debe conocerse de la otra parte negociado- ra se divide básicamente en tres rubros: información acerca de la persona o grupo negociador. De igual manera. “Al inteligente se le puede convencer. y c) conocer cuáles son los objetivos generales que la con- traparte busca alcanzar de la negociación. es necesario conocer los puntos específicos que lo conforman. etcétera.

ya que este último es la postura final bajo la cual aún estaría dispuesto a llevar a cabo la negociación (Kennedy. Evalúe cuáles son los temas y términos que considera claves. Anote las alternativas para un acuerdo negociado. ponderando tanto valores económicos como de otras índoles que aunados permitan a las partes obtener un valor verdadero. Señale cuál de éstas es su mejor alternativa. etcétera. Un instrumento para conocer estos dos puntos clave de la negociación es seguir las indica- ciones presentadas a continuación (Harvard Business School Publishing. Registre las variables que afectan su postura final. cómo se deben llevar a cabo las interrelaciones durante el proceso de negociación al considerar las diferentes actitudes que puede tomar la gente y los procesos a se- guir en la mesa de negociación. Es importante no confundir BATNA con un punto de reserva. y Bruce. al explorar de manera amplia las posibilidades e incluso “hacer jugadas lejos de la mesa”. Algunas de estas tácticas se agrupan en la figura 23.2. Se refiere a los mecanismos para llevar a cabo un acuerdo con un valor verdadero para ambas partes. escuchar activamente.554 "%. superar diferencias culturales. 5. las técnicas cono- cidas como “ice breakers”. Bazerman y Neale. evitar caer en trucos sucios. manejo de plazos. 1994). Asienta los valores a considerar dividiendo los monetarios de los no monetarios. 1 Consejos para convertir un ambiente hostil en uno más cordial o bien para facilitar la comunicación inicial ge- nerando confianza. Una forma de perfeccionar la BATNA es buscar la manera de alterar o eliminar las restricciones que la debilitan a fin de que ésta sea más atractiva y posea más valor para ambas partes. Las dos primeras instrucciones sirven para conocer la mejor alternativa para un acuerdo. 1992): 1. 2003): r
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130:&$504 BATNA son siglas en inglés de Best Alternative To a Negotiated Agreement: esto es una posición alterna a la ideal en caso de que no se alcancen los términos ideales. . 1991.1 técnicas de comunicación. 3. 6 Articule los parámetros de su precio de reserva. de aquí la importancia de conocerla. Ury. El Diseño del acuerdo. éstos son (Lax y Sebenius. Fisher. 2004. métodos de persua- sión. La Configuración. Esto es ir más allá del juego existente y actuar como tácticos diseñado- res de acuerdos y emprendedores yendo hasta los posibles alcances y secuencia de los pasos a seguir. 2. Sin embargo. mientras que las últimas ayudan a determinar el precio de reserva. cabe señalar que la mejor alternativa que se puede alcanzar es mejorable en la mayoría de los casos. de forma que permita que la negociación no sólo se realice en los mejores términos sino que además ofrezca el “plus” de un trabajo comprometido de las partes. Las tácticas pueden abarcar desde la interpretación del lenguaje corporal. El proceso durante la negociación A la hora de llevar a cabo la negociación se deben considerar tres factores básicos que pueden determinar el éxito o fracaso de la misma. 4. Esto es.

FUENTE: Elaboración propia con base en Ávila. Tácticas para la negociación internacional. preferencias deportivas.2 Tácticas de negociación. esto permite llevar una exposición ordenada (lo que evitará que la negociación tome demasiado tiempo y disminuirá el desgaste durante la misma). De aquí la importancia de conocer acerca de la persona o personas que llevarán el seguimiento de la negociación. Hacer una orden del día o agenda sobre los puntos a tratar. así como organizar las exposiciones respectivas que logren una administración eficaz de tiempo y recursos. etcétera. . 3. cuya implementación exitosa dependerá del tipo de negociación de que se trate. Existen muchas tácticas de negociación en la actualidad. tendencias ideológicas. con diversos métodos y estrategias..F. acerca de sus gustos. valores. para esto es de gran utilidad optar por una conversación casual sin que sea forzada. Sin embargo. Explicar el proceso o guía de acción para la negociación a fin de aunar en un solo mode- lo los supuestos previos que cada una de la partes tenga del proceso de negociación. D. Felipe. Trillas. Al momento de iniciar la negociación es importante aliviar la tensión. cultura. México. las líneas básicas de acción que serán necesarias aparte de la táctica a utilizar son: Apertura 1.PTUSBS
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DPOUSBSSFTUBOEP . 2. con los cuales cada una de las partes esté de acuerdo.FODJPOBS
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IBDF . al explicar de manera clara en qué consiste cada uno de los puntos listados. buscando puntos de acuer- do sobre temas no relacionados con la negociación. 2008.

es necesario recalcar los beneficios que podrán obtenerse de la negociación buscando anticipar cómo podrán mi- tigarse las pérdidas de aquellos que puedan resistirse a ésta y. Esto es de gran utilidad ya que permite a ambas partes darse cuenta claramente de los puntos de acuerdo a donde se dirige la negociación. se deberá crear una coalición con la suficiente fuerza para dominar a los saboteadores. etc. Otras opciones son replantear los temas desde otra perspectiva que pueda ser más atractiva para la otra parte negociadora y hablar en segundo plano acerca de sus ideas con personas respetadas o que tengan cierta influencia. Mostrar coherencia entre las acciones y las palabras es de suma relevancia para acrecentar la confianza durante la negociación. que pueden ser el lugar donde se realizan las reuniones. 3. Es posible que existan partes interesadas en el proceso de negociación ajenas a ésta. si se ha cometido algún error se debe reconocer la equivocación en que se ha incurrido. es importante mencionar- lo a fin de que la contraparte se dé cuenta que han llegado a un punto de encuentro. tendrá que llevar la propuesta final para que sea aproba- da.*/*453"$*»/
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130:&$504 Interlocución 1.Además es im- portante la forma como se puntualice que el punto mencionado es un parámetro acep- table. Ser paciente y flexible es necesario puesto que pueden desarrollarse situaciones imprevis- tas. Es importante saber modificar el proceso a su favor. éstos deberán escribirse o registrarse. que deberán tomarse como oportunidades para buscar soluciones creativas. por ende. Si éste es el caso. Al momento de acordar cada uno de los puntos que se tomarán como parte del convenio. 6. 2. razonable e imparcial ayuda a que no sólo se comprenda su postura sino que además se comparta la opinión total o parcial con algunos puntos de ésta. Documentar el progreso de la negociación es en especial importante cuando se lleva a . 2.556 "%. 4. 2004). si es así. si es el caso.. Escuchar de forma activa es muy relevante. 5. tomar notas sobre los puntos que éste expone poniendo atención a lo que expresa tanto oral como corporalmente. De esta forma se logra el objetivo de corro- borar que se entendió lo planteado. Una vez que se tocó el punto donde le gustaría cerrar el trato. Cierre 1. ya que todo esto influye en la forma como los involucrados participan y reaccionan a las reuniones. asimismo. será necesario dejar un trato flexible pero dentro de los parámetros aceptables. Por ejemplo. 3. formando así un equipo de coalición suave (Harvard Business School Publishing . esto va desde un trato cordial y respetuoso hasta la apertura para mostrar parte de la información. además de que evita que se escape algún elemento del acuerdo que pudiera ser relevante. lo suficiente para que el otro negociador se dé cuenta que es real la propuesta y que se mantenga ese margen o punto de acuerdo entre ambos. ya que de lo contrario el otro negociador seguirá buscando otras alternativas. lo cual no significa cambiar los temas a tratar o puntos a considerar sino los factores logísti- cos. por lo que es importante anticipar cómo podrían reaccionar. e incluso es válido formular preguntas a fin de obtener más información sobre los temas manifestados. a fin de reafirmar esto. intereses e inquietudes. para lo cual es necesario concentrarse en el interlocutor. pues en ocasiones la negociación puede tomar un rumbo que no es el deseado. quién asiste y la secuencia de la agenda. es relevante cambiar su proceso. si es necesario repita en sus propias palabras lo que le han expuesto. Exponer los criterios de justificación de su oferta de forma objetiva. Se debe considerar que en ocasiones la persona con la que se negocia no es la única que tiene la decisión final y. puesto que debe mostrarse interesado pero no demasiado.

comúnmente con fines de mejora. además. de las cuales el árbitro deberá escoger una. Oferta final. es conveniente hacer un seguimiento y análisis de los acuer- dos de la misma. El mediador busca reconciliar a las partes presentándoles ofertas a ambas. En cuanto al arbitraje. por lo general cada parte escoge a un árbitro y el tercero debe ser seleccionado por ambas partes. 2004): 1. ésta debe ser forzosamen- te acatada. No obstante. las partes tendrán que acordar seguirla o no. se decide que un árbitro sea un abogado. contribuyendo así mediante una opinión objetiva e imparcial. en caso de que la contraparte quisiera cierta concesión. El proceso después de la negociación Una vez terminada la negociación. 2. Arbitraje tripartito. por lo que las partes involucradas en el proceso se ven forzadas a presentar ofertas razonables. Hi-low arbitraje. Una vez llegado a un acuerdo. ésta se puede estancar por diversas causas y llegar a un punto muerto. por lo cual es necesario recordar comentarios —incluso aquellos que parezcan irrelevantes—. ésta se hará únicamente si es para ambas partes. por ejemplo. En segundo lugar se deben reconsiderar otras alternativas. 2004). se debe retroceder y considerar en primera instancia si se conocen en realidad los intereses y necesidades de la contraparte. 4. Consiste en poner límites tanto en la banda inferior como en la superior para reducir el riesgo de que se dictamine una decisión extrema. otro un empresario y otro más un cien- tífico experto en el tema. Cuando se llega a un punto muerto En ocasiones. mientras que una vez que el árbitro toma una decisión. así como realizar una retroalimentación (feedback)2 de las estrategias empleadas durante la negociación. 3. Si éste es el caso. /&(0$*"$*»/ CAPÍTULO 23 557 cabo una negociación por fases. 2 Información dada respecto a un producto o desempeño de una tarea. pues en la siguiente reunión se podrían olvidar los acuer- dos formulados antes. . puede suceder que una vez realizado el trato o acuerdo surjan puntos de des- acuerdo en el convenio. a pesar de comenzar una negociación de forma productiva. éste puede ser de diferentes tipos entre los que resaltan (Sander. Muchas compañías manejan negocia- ciones paralelas con la finalidad de no depender de una sola negociación y evitar presiones de tiempo. un ejemplo es la sentencia de un juez o de un árbitro de futbol. Está conformado por tres árbitros. La diferencia entre un mediador y un árbitro consiste en que aun cuando el primero tome una decisión. Si es el caso y no es posible resolverlo el desacuerdo entre las partes será necesario buscar una tercer parte neutral. Esta tercer parte puede ser un mediador o un árbitro. En este tipo de arbitraje cada parte presenta una oferta final. Este tipo de arbitraje tam- bién se utiliza para que los árbitros ofrezcan distintos puntos de vista profesionales. en ocasiones se descubre durante el proceso de negociación que lo que se con- sideraba como segunda alternativa puede ser mejor de lo esperado (Sander. y actitudes que puedan proporcionar alguna señal acerca de algún elemento importante para la otra parte negociadora que no se consideró en el trato a negociar. al dar un punto de vista nuevo a la negociación y proporcionar nuevas opiniones al respecto. pues- to que se puede estar llevando la negociación a un punto donde la contraparte ya no esté tan interesada en el trato ofrecido.

2008): 1. como elemen- tos que debilitaron nuestra posición en la negociación.” Análisis de resultados William Shakespeare Realizada la negociación se sugiere hacer un análisis de los resulta- dos obtenidos. esto con la doble finalidad de medir el grado de éxito de la negociación. que va desde la imagen. El ambiente El entorno afecta de manera significativa la forma como se actúa. la iluminación. parte de los preparativos para la negociación es crear el ambiente físico propicio. pero para engrandecerse se aspecto ideal es que si la ejecución de los acuerdos llevará un perio- requieren buenas obras. incluyendo tanto factores que llevaron al éxito (o pudie- ron llevar al éxito en caso de una mala negociación). Ávila. ¿Qué concesiones hubieran sido requeridas para obtener un mejor arreglo? Una vez realizados estos dos pasos. la eficiencia o productivi- dad y la confianza que se genera entre otros factores. el clima (se considera un clima óptimo 23 0C). por ello. Después de esto. El análisis de la negociación se puede dividir en tres etapas. a fin de encontrar los elementos clave de esa negociación en particular. se recomienda in- terpretar la información determinando por qué sucedieron así los eventos.*/*453"$*»/
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130:&$504 Seguimiento de acuerdos Un problema potencial suele ser estar de acuerdo con la forma como itas memorables deberán ejecutarse los acuerdos. así como para gestar un plan general de negociación. que es mejor decirlo con buenas palabras. En la primera se hace un recuento o escrutinio de todo el proceso de ne- gociación. Puntos clave a considerar en la negociación En el proceso de negociación intervienen factores de diversas índo- les. 1984. como el ambiente en el cual habrá de llevarse el proceso de ne- gociación. Las siguientes preguntas facilitan esta parte del proceso (Biel. éste puede influenciar el estado de ánimo. por lo cual es conveniente que el encargado de realizar los acuerdos esté presente durante la negocia- “Con buenas palabras se puede ción y que sea nombrado de común acuerdo por las partes. así como la cultura de las partes involucradas.” Lao-tsé do largo o se comprende de diferentes tareas relativamente compli- cadas. Otro negociar. el método de ejecución del acuerdo deberá ser especificado “Sea como fuere lo que pienses.558 "%. así como el método de aprendizaje para futuras negociaciones. el área donde se llevará a cabo la junta. . cabe señalar que este ejercicio se ha de realizar para cada una de las personas que participen en la negociación e involucra el entorno y otros factores que se consideren importantes. ¿Fue el mejor resultado que se pudo haber obtenido? 2. creo por las partes interesadas a fin de evitar complicaciones posteriores. se puede emplear la informa- ción recabada para mejorar las habilidades de negociación.

Norma. proyector. FUENTE: Elaboración propia con base en Schoonmaker. etcétera). Negocie y gane. A. como son las diferencias culturales. hacer un regalo se puede tomar como una señal amistosa o intento de soborno. un saludo muy efusivo o muy frío puede ser un freno para generar con- fianza. que a pesar de que son ajenas al objeto a negociar determinan en gran medida su proceso y pueden llevar al éxito o al fracaso. pero el arreglo del ambiente dependerá de la propia estrategia a seguir en el proceso de negociación. para lo cual será necesario leer publicaciones acerca de la cultura de la otra parte y preguntarse qué tipos de ma- los entendidos se podrían suscitar. si una mujer es la experta en el tema y una hábil negociadora esto será poco rele- vante si la negociación se tiene que llevar a cabo con culturas donde no permitirán realizarla por cuestiones de género. Los principales tipos de ambiente se mues- tran en la figura 23. fax. la dimensión del espa- cio y el equipo electrónico necesario (teléfono. Bogotá. etcétera. existen algunos puntos que podrán ser de gran ayuda para romper barreras in- terculturales. Colombia.3 Tipos de ambiente. 1990. Comúnmente las personas prefieren un ambiente agradable para llevar a cabo las negocia- ciones. computadora. 2008): r
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QMB[P FIGURA 23. Por ejemplo. En general. las bebidas y aperitivos (si se considera pertinente). que son (Ávila. Diferencias culturales En ocasiones. /&(0$*"$*»/ CAPÍTULO 23 559 la circulación del aire. así como de los factores a su alrededor.. Por ello que es necesario conocer las posibles áreas de diferencias culturales. algunas negociaciones deben superar discrepancias importantes que van más allá de la propia negociación.3 junto con el momento más adecuado en el que se podrán utilizar y los riesgos de utilizarlos.

el negociador podría sentirse muy presionado y estresado incluso antes de comen- zar la reunión. no sirvo para esto. cólera. etc.560 "%. y a continuación haga una lista de alternativas (aserciones). si se trata de negociadores con mayor autoridad que la nuestra o bien cuando se está hablando de una negociación de tipo duro. Por ejemplo. crecimiento o hasta su subsistencia. mis habilidades verbales son menores pero mi propuesta es muy atractiva. identifique los pensamientos negativos como pueden ser: tiene más autoridad. se clasifican en dos tipos: presiones de los participantes en la negociación y presiones de personas ajenas a la misma. etc. que provocan una activación fisiológi- ca (sudor. A fin de lidiar con todos estos tipos de presiones que desencadenan el estrés. boca seca.). mediano y largo plazos para el futuro de la compañía que pueden buscar su estabilidad. que ocasiona una emoción dolorosa (ansiedad. de esa lista seleccione las estrategias más prometedoras evaluando las consecuencias de llevarlas a la práctica. ruina. también pueden existir presiones externas que. etcétera). aunada a las presiones que involucran los intereses propios y corporativos. Una vez identificados los pensamientos negativos. valórelos de manera ob- jetiva (muchas de la veces en este paso se identifican pensamientos que no corresponden a la realidad). Mientras que personas ajenas a la negociación que puedan afectarse o crean que serán afec- tadas por los acuerdos que se generen podrán ejercer diferentes tipos de presiones. mientras que los intereses corporativos son aquellas metas trazadas a corto. etc. El estrés se activa debido a un estímulo ambiental (un proyecto ambicioso) que desenca- dena pensamientos negativos (despido.). Muchas veces el estrés en una negociación se origina porque las presiones del entorno y el tiempo se conjugan. no tengo habilidades verbales. y una vez identificados. es importante considerar las siguientes tácticas: 1. malestar estomacal. y finalmente ejecute la mejor ponderada. si se siente estresado por el posible fracaso de un pro- yecto debido a que será un tanto complicado llevarlo adelante. Si el estrés se presenta de- bido a que está en medio de una negociación de tipo duro. Si una compañía depende del acuerdo a firmar para continuar con la misma planta de traba- jadores. identifique las situaciones problemáticas (pensamientos negativos). a continuación reemplace dichos pensamientos por pensamientos asertivos (no tengo tanta autoridad pero soy más paciente. Para evitar este tipo de situaciones. describa con detalle el problema con el objeti- vo de verlo de forma más clara. Los miembros de la otra parte participante en la negociación también ejercerán presiones de distintos tipos. Cargar con estos intereses an- tes de empezar la negociación puede ser una enorme presión que se debe saber manejar o de lo contrario podrá mermar las posibilidades de éxito. en especial.) que se retroalimenta y crea un círculo vicioso. esto debido en gran medida a la presión por obtener el resultado deseado. etc. Los intereses propios son pues los objetivos particulares o beneficios personales que se ob- tendrían si la negociación se llevara en los términos esperados (obtener una buena remunera- ción para poder pagar las colegiaturas de los hijos. frenarlos conscientemente sustituyén- dolos por aserciones. Aunado a esto.*/*453"$*»/
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130:&$504 Presión y estrés El proceso de negociación puede llegar a ser estresante para ambas partes. dolor de cabeza. etc.). así como las presiones externas. que general- mente se manifiestan como diferentes expresiones de inconformidad. de acuerdo con su proceden- cia. y se termina viendo la negociación como una tabla salvavidas. es mejor explorar diferentes alternativas . 2. A fin de romperlo se recomienda una táctica cognitiva que consiste en identificar y valorar los pensamientos estresantes.

mientras que si se prepara con anticipación una negociación. 7. salir un momento de su traje. duos que intervienen en la negociación. por ejemplo. Si la contraparte se muestra demasiado difícil o ejerce mucha presión. durante y después de la nego- esos factores destacan el ambiente. esto con la finalidad de encontrar mecanismos para contrarrestarlos. entre deración el proceso antes. el permite alcanzar objetivos por medio de una colaboración equipo de trabajo deberá prepararse para realizarlo de la pacífica. recomien- da una táctica que consiste en lo que él llama “ir al palco”. esté dispuesto a abando- nar la negociación. Ury maneja como una herramienta de negociación el poder de no reaccio- nar. /&(0$*"$*»/ CAPÍTULO 23 561 conjuntamente. Mejore su BATNA. ya que A fin de llevar un proceso de negociación eficiente. analítica y racional. Proporcione alternativas a terceros. 6. puesto que cuando se reacciona se hace de manera impulsiva dejándose llevar por las pre- siones. la cultura. si se espera al “último minuto” para afrontar un problema. . sólo 7% de la comunicación es verbal. que es muy útil “leer” todas las expresiones no verbales con el objeto de percibir los intereses e inquietudes de la otra parte negociadora. Una forma de evitar dicha presión es anticipar poses. 9. El tiempo puede llegar a ser una presión muy fuerte pero también un aliado. 3. 38% corresponde al tono de voz y otros detalles vocales. esto descarga gran parte de la presión que puede afectar el éxito de la negociación. William Ury. lo que da pie a cometer grandes errores que pueden mermar las posibilidades de una negociación exitosa. Existen diferentes tipos de negociación y ésta de. 4. el objeto de la ne- gociación y la presión y el estrés. esto hará que la otra parte negociadora esté más dispuesta a ceder. cólera y frustraciones. además de que se verán beneficiadas las partes interesadas. Esto elimina presiones externas y crea valor añadido a su propuesta. 12. entre otros sentimientos. Se debe recordar que el trabajo de la contraparte en la negociación es presionarlo a fin de mo- ver la situación a favor de ella. Acorde con Mehrabian y Ferris. De igual manera. de su postura. RESUMEN La negociación es una herramienta de gran utilidad. ciación. estrés. analizando sus intereses y el poder que podrían ejercer para afectar el acuerdo. 10. lo que coloquialmente se diría: “no ponga todos los huevos en la misma canasta”. llevando negociaciones paralelas con la primera y segunda mejo- res opciones. ofertas poco razonables y concesiones mezquinas: sea analítico. 5. para lo cual es necesario tomar en consi- penderá de una serie de factores que la hacen única. De modo. de forma tal que se eliminan el estrés y la presión y se pueden ver las cosas de manera objetiva. los indivi.Al tener una mejor alternativa que ofrecer. 8. y el 55% restante corresponde al lenguaje corporal. Es conveniente identificar posibles saboteadores. es decir. 11. se sentirá con más confianza en la negociación. el tiempo correrá en su contra. se podrán considerar detalles particulares de la mis- ma que se convertirán en factores de éxito. Estar bien preparado no sólo proporciona más herramientas para el éxito en las negociaciones sino que además proporciona una dosis de confianza. cofundador del Programa de Negocios de la Universidad de Harvard. mejor manera. de la presión o estrés que se sienta y situarse ante la negociación como una tercera persona que ve desde lejos el proceso de la negociación.

Convenio o resolución entre dos o más partes. ¿Cuáles serían los pasos a seguir para entablar dicho biente físico de trabajo? acuerdo de la forma más adecuada durante el proceso 4. nada. Acto de dar principio. Pro. Trabajo. ¿Qué aspectos se deben considerar respecto al am. obra concreta. Que interviene en una discusión o enfrentamien- tareas de una asamblea. Magnitud física to que recoge las condiciones de este convenio. a fin de Ha estado trabajando fuertemente en la preparación que se le provea el servicio de un proyecto de inversión que del proyecto de negociación. ambas partes están interesa- tante presionado y estresado pero no quiere dejar pasar la das en el proyecto. ciendo un pasado. plática entre dos o más personas. etcétera. alcanzar un fin. 7. ¿Qué proceso de preparación realizará antes de la ne. Conclusión de un proceso o de una acción. Comunicación o adquisición de conocimientos que permiten ampliar o precisar los que se poseen sobre una materia determinada. Propuesta inicial o primera oferta la cual Agreement. un presente y un futuro. de negociación es sus dos primeras etapas (apertura e gociación? interlocución)? . cuya decisión se comprometen a aceptar. Fase en el desarrollo de una acción u obra. a los espectáculos de un teatro. Duración de las cosas sujetas a cambio o de los cumplimiento pueden ser compelidas.562 "%. 5. Su unidad en el Información. sometiéndolos al fallo de unos árbitros Punto de reserva. se aceptará. pacto. o de volver a dárselo. Interlocución. ciar. ESTUDIO DE CASO Una compañía japonesa de alto prestigio ha decidido enta. to para encontrar una solución. La oferta límite o menos favorable que designados por ellos. ¿Qué táctica cree que sea recomendable utilizar? blar negociaciones con nuestro equipo de trabajo. entre partes que que se sirve una ciencia o un arte. BATNA. seres que tienen una existencia finita. Cierre. Pacto o convenio. ¿Cómo se podrán superar las barreras culturales? estrés que siente? 3. acto. por lo que se habrá de cuidar que las oportunidad. a las Mediador. oral o escrito. lo cual implica una enorme responsabilidad y tam- se entablen acuerdos que proporcionen la estructura de bién una remuneración adicional. Gestión o resolución de un asunto. ¿Qué tácticas emplearía para disminuir la presión y el 2. ¿De qué tipo de negociación se está hablando? 6. Tratos dirigidos a la conclusión de un convenio o cedimiento para resolver pacíficamente los litigios en. a cabo el proceso de negociación. o bien documen. Diálogo. Conjunto de datos sobre una materia determi. Sistema Internacional es el segundo. Acción y efecto de nego- tercera. el equipo de trabajo le ha consiste en la expansión de sus plantas en México. 1. especial- Arbitraje. tre Estados. Método o sistema para ejecutar o conseguir algo o algo. pedido que sea usted quien lidere el proceso de negocia- Es importante que durante el proceso de negociación ción. Apertura. partes cooperen. Siglas en inglés de Best Alternative To a Negotiated Punto inicial. Negociación. por lo que se siente bas- una sociedad a largo plazo. Conjunto de procedimientos y recursos de Contrato. se obligan sobre materia o cosa determinada. estable- Etapa. que permite ordenar la secuencia de los sucesos. y a cuyo Tiempo. a los estudios de una corporación. que termina o completa Táctica. esto es una posición alterna a la ideal en sirve como base o eje entorno a la cual se llevara caso de que no se alcancen los términos ideales. Remisión de las dos partes de un litigio a una mente por la vía diplomática.*/*453"$*»/
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130:&$504 A B C D CONCEPTOS CLAVE Acuerdo.

necesidades de las dos partes aun cuando se tenga 4. ¿Cuál sería la finalidad de hacer un análisis de resul- 8. ganancia individual al existir cierto grado de inflexibi- tes. ¿qué se negociación? recomienda hacer? 3. 13. que pueden determinar el éxito o fra. ¿Cuál es su oferta y la justificación o fundamento para en posiciones un tanto adversas donde se busca la ésta? ¿Cómo cree que reaccione la contraparte ante . gran en un acuerdo mutuo. ¿Qué características tiene la negociación competitiva? ciación? 5. tratan de alcanzar un acuerdo que busca un objetivo único y la relación entre las partes satisfaga al máximo los intereses de uno y otro. ¿Qué sugiere hacer al respecto? tados? Finalmente se cierra el acuerdo. donde la ganancia de una parte se da tiempo que facilita la realización de nuevas negocia. Anote los puntos clave a seguir para determinar la 14. se podría decir dos elaborados? que la negociación ha llegado a un punto muerto. ción los participantes tienen un comportamiento competitiva o distributiva y la negociación suave. /&(0$*"$*»/ CAPÍTULO 23 563 Las negociaciones en las últimas semanas han marcha. manera tal que los intereses de ambas partes se inte- ción de la relación entre las partes. pues el objetivo es el acuerdo que cubra las laborativa o integral. ambas partes están satisfechas con los resultados de la negociación ya que se verán beneficiadas de ésta. amistoso. ¿Qué factores influyen en la negociación y ocasionan 8. ¿Qué factores se deben considerar durante el proceso de negociación. 11. sin embargo. ¿Cuál es la importancia de considerar las diferencias tar algunas preguntas. la empresa japonesa ha dado das las negociaciones? muestras de profundo interés en el trato. 5. 15. 10. culturales. AUTOEVALUACIÓN 1. ¿Qué características tiene la negociación colabo. En el proceso de preparación se recomienda contes. Los dos tipos básicos de negociación son: la dura. ¿Qué significa negociar? 9. 12. ¿Cómo influye el ambiente en el proceso de la nego- 4. En esta negociación se busca la cooperación de am- 2. al es a corto plazo. cuyos intereses son en parte complementarios y lidad. ciones en el futuro. en este tipo de negociaciones por lo general se en parte opuestos. Una negociación es una actividad en la que dos par. 2. partes pretende defender su posición. Una vez que se ha realizado la negociación. ¿cuáles son éstas? culturales dentro del proceso de negociación? 7. 9. En la negociación dura o competitiva cada una de las que comprometer el límite inicial ofertado. ¿Cuáles son las características básicas de cualquier 10. Mencione algunas líneas básicas de acción necesa- rias en el proceso de negociación durante la apertura. Mencione algunas tácticas para superar diferencias BATNA y el precio de reserva. es. estrés? caso de la misma? RESPUESTAS 1. ¿Cuáles son los dos tipos primarios de negociación? 11. ¿Qué se puede hacer en caso de que la negociación rativa? llegue a un punto muerto? 6. ¿Qué proceso se recomienda seguir una vez termina- do satisfactoriamente. En este tipo de negocia- 3. co. que dicho bas partes para obtener los máximos beneficios de acuerdo sea eficiente y que conduzca a una armoniza. ¿Cuál sería su estrategia de seguimiento de los acuer- tas últimas sesiones no han rendido frutos. encontrándose 6. Que se produzca un acuerdo reflexivo. a costa o expensas de la otra.

G. El entorno afecta de manera significativa la forma su postura de reserva. Essential Tools and Concepts for Today’s Manager.. Business/The Economist Reference Series. Al momento de iniciar la negociación es importante pueden llevar al éxito o al fracaso. el juego total. evaluar cuáles son los temas y términos contraparte. los intereses propios y corporativos. R. Poner particular atención a los nombres. Negotiation. Macchi. Retroceder y considerar en primera instancia si se co- res a considerar dividiendo los monetarios de los no nocen realmente los intereses y necesidades de la monetarios. Kennedy. Penguin. Field Guide to Negotiation: A Gossary of 2. La táctica. 248-252. yectos. M. so o guía de acción para la negociación. The Journal of Counselling 1984. pp. 12. Puchol et al. 2009. Psychology. mas las ideas a expresar. España. Guía de los fundamentos para la dirección de pro- ción. 13. Influye en gran medida la presión por obtener el resul- 10. así como realizar una re. 1992. Ury. durante el proceso de señalar cuál es su mejor alternativa. BIBLIOGRAFÍA 1. como se actúa. pp. Inference of Attitude from Nonverbal Advanced Management Reports. y Sebenius. Biel. J. Harvard Business 8. Bazerman. Nueva York. 4. se genera. Es conveniente hacer un seguimiento y análisis de los tado deseado. México. entre otros factores. Boston.. negociación. la oferta menos favo.*/*453"$*»/
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130:&$504 dicha oferta? ¿Cómo manejará la situación? ¿Cuál es 11.. Business School Press. deter- 8. Aldao. 15. Bogotá.. A. así como las pre- troalimentación (feedback) de las estrategias em. el diseño del acuerdo y la configuración. y explicar el proce. . pp. 1991 13. Sander. 1994. plantear de distintas for- una de las partes esté de acuerdo. 1990. 9. Project Management Institute. Pennsylvania.. Closing the Deal en The Winning Negotiator. pp. España. Díaz de Santos.. The Free 10. Mehrabian y Ferris. Negotiating Rationally. Fisher. registrar las va. 2008. F. Argentina: 1995.. M. 34-37. aliviar la tensión. F.. Communication in Two Channels. 3. vol. Madrid. 6. Negociación 3-D. evitar expre- por una conversación casual. “How to Break a Stalemate”. 1. Real Academia Española. y Clements. A pesar de que son ajenas al objeto a negociar. Lax. M. Harvad México.. Harvard Business Review. riables que afectan su postura final. 2004. Anotar las alternativas para un acuerdo negociado. Negocie y gane. Vol. y Bruce. y Neale.. 11. Trillas. 2009. Harvard Business School Publishing. asentar los valo. y articular los parámetros de su se otras alternativas. siones externas. hacer una orden del día siones coloquiales o regionalismos. 14. 1967.. J. es decir. C. Harvard School Publishing. Agreement Without Giving In. 2003.. 2004.. éste puede influenciar el estado de rable que aceptará? ánimo. 12.564 "%. para esto es de gran utilidad optar 14. Getting to Yes: Negotiating 2008. P. Norma. La negociación. Boston. W. Gido. aunado a las presiones que involucran acuerdos de la negociación. Cengage Learning. o agenda sobre los puntos a tratar con los cuales cada utilizar palabras sencillas. pleadas durante la negociación. Inc. 7. Press. PMBOK. J. El Libro de la negociación. num. Nueva York. 5. minan en gran medida el proceso de negociación y 9. 15. 3-4. y ser paciente. 5. Ávila.. Tácticas para la negociación internacional. y en segundo lugar deben reconsiderar- que considera claves. hablar despacio. Diccionario de la lengua española. Administración exitosa de proyec. tos. L. precio de reserva. 2-12. Schoonmaker. la eficiencia o productividad y la confianza que 7. 31. vigésima segunda edi. D.

Parte VI Temas selectos de proyectos CAPÍTULO 24 LEGAL CAPÍTULO 25 CERTIFICACIÓN CAPÍTULO 26 TENDENCIAS 565 .

Capítulo 24 Legal Manuel Antonio Yarto Chávez Es doctor en Ciencias Administrativas por el Instituto Politécnico Nacional. 566 . Tiene amplia experiencia en actividades de consultoría y en el servicio público y privado.

CONTENIDO Objetivos Resolución de conflictos Mapa conceptual Resumen Ciclo de vida Conceptos clave Introducción Figuras clave Descripción del ciclo de vida Términos clave Negociación Estudio de caso Contratos Autoevaluación Licitaciones o llave en mano Bibliografía Proyectos integrados O B J E TIV O S Después de leer el capítulo el alumno será capaz de: t
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Mapa conceptual Fundamentos Integración Liderazgo Riesgo Motivación Negociación In erre ic io Ci Abastecimiento Comunicación Alc m po an Tie ce n Mo ontro ció yc nito l nea Costo reo Pla Ética y conducta Toma de profesional decisiones Ejecución Recursos Calidad humanos Cultura y política Influencia Trabajo en equipo Evaluación de Legal tendencias Certificación 568 .

condiciones de trabajo. en términos contractuales. Herramientas Ciclo de vvida Temas selectos para el Inicio de proyectos administrador Planeación de proyectos Ejecución j Legal g Monitoreo y control Código de ética Cierre Cierr Certificación y conducta 1 2 profesional TTendencias d i Alcance Liderazgo Motivación TTrabajo i b j en equipo 569 Ej fl i Ejercer iinfluencia Costo/Tiempo Toma de decisiones Cultura y política Procesos Calidad Ciclo de vida Negociación Rec. bandos. La formalización de las responsabilidades y obligaciones de los participantes en un proyecto 2. La existencia de reglamentos. . FIGURA 24. leyes y normas obliga al aparato legal del proyecto a obliga a la consulta de la ciencia y práctica del Derecho para documentar los acuerdos y considerar las regulaciones externas al proyecto. Humanos Comunicación Riesgo Abastecimiento CLAVES DE ÉXITO 1.B Ciclo de vida del proyecto-legal.

La expec- tativa en estas actividades comerciales es que se dé siempre una situación de ganar-ganar entre las partes involucradas y no se presenten desventajas para una de ellas. para alcanzar las metas y objetivos de la organización (PMBOK 4a.4. La negociación es un proceso interactivo mediante el cual dos o más actores en una situación de interdependencia y con intereses en conflicto. edición. 2006). edición. Cuando se dan negociaciones laborales. especificándose los riesgos para poder evitarlos. amplio o complejo. Además. mitigarlos. Por su parte. edición. En los negocios de cualquier convenio se requiere establecer por parte del cliente la calidad de los bienes o trabajos.3. Según las actividades en todo el desarrollo del proyecto. se considera que las estrategias y prioridades de una organización se vinculan (PMBOK 4a. transferirlos al vendedor. cuando se realiza un proyecto.1 se muestra conceptualmente el nivel de participación alcanzado por las partes negociadoras. 2. Interesados). Por otro lado. lo que implica que estos instrumentos son un método para asignar las responsabilidades por ges- tionar o compartir los posibles riesgos (PMBOK 4a.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 Introducción Los proyectos se desenvuelven en un marco legal de referencia. 1. entre otros aspectos. los tiempos requeridos en los trabajos o la productividad requerida. la dirección de programas y la ges- tión del portafolio). En la figura 24. buscan maximizar sus beneficios individuales a través de un acuerdo (Carbajal. se establecen el pago de las horas trabajadas. por lo que se necesita comprender el grado relativo de participa- ción de ellas en el proyecto. o bien. cuando existen problemas o se presentan conflictos entre las partes. Relaciones entre la dirección de proyectos. el cumplimiento de las fechas y los costos involucrados. al intercambiar objetos con otras personas para satisfacer nuestras necesidades. que habrán de satisfacer los requerimientos de un proyecto. el término de negociación está presente en nuestras vidas desde que se acude al mercado a adquirir cosas. o bien. en las organi- zaciones se negocian objetivos para dar cumplimiento a metas específicas a fin de mejorar el desempeño. los contratos pueden presentarse en todo el ciclo de vida del proyecto y en éstos los términos y condiciones deben estar establecidos. existe un univer- so jurídico. y no sólo para un proyecto individual. Se firman contratos por la compra o venta de productos o servi- cios. Sin embargo. Es en este punto que se otorga certeza jurídica a las acciones que habrán de desarrollar los propietarios. Sin embargo. los administradores de proyectos y sus participantes. sino también para proyectos integrados.570 "%. Descripción del ciclo de vida Una atención importante y esencial en el ciclo de vida de todo proyecto es considerar el aspec- to legal. Gestión de las adqui- siciones del proyecto). capítulo 12. la nego- ciación es un factor clave entre los interesados para poder resolver a satisfacción los términos o mitigar los efectos no deseados. y hasta la realización de transacciones complejas en los negocios. Dentro de la planificación estratégica se incluyen los requisitos legales de las partes interesa- das tanto internas como externas. Negociación En la actualidad. El concepto ganar-ganar es un nivel en que ambas encuentran un acuerdo . ya que el objetivo planeado es que esté en tiempo y forma para evitar retrasos y costos adicionales. ligado a los proyectos. no necesa- riamente en la definición anterior tienen que anteponer el conflicto sino más bien un interés mutuo.

Tácticas de negociación En general. 2008): . habilidades o maniobras para que se logren los objetivos. satisfactorio. r
/FHPDJBDJÓO
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resolver un conflicto. por lo que se presenta una condición ganar-perder. acuerdos o compromisos.CAPÍTULO 24 571 Negociador A HBOBS
"QFSEFS
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HBOBSHBOBS Negociador B HBOBS
#QFSEFS
" FIGURA 24. En relación con los proyectos. comportamientos y los recursos dispo- nibles para lograr los convenios.1 Posturas negociadoras. la negociación es una implantación de estrategias. Corresponden a las actitudes. con un esquema ganar-ganar. las tácticas de negociación son las prácticas o habilidades para el establecimiento de los acuerdos de las partes. una parte o la con- traparte pueda ganar y la otra perder. r
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de la otra. estableciendo una co- municación efectiva entre los interesados. r
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JEFOUJGJ- cando los intereses reales de ellas. pero antes se realiza un consenso con intragrupos. Caridad. Tipos de negociación Existen diferentes tipos de negociación cuando se presentan en un conflicto (Carbajal.Todo lo contrario ocurre cuando a pesar de alcanzar un pacto. 2006): r
/FHPDJBDJÓO
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la solución de un conflicto. Existen diversas tácticas que permiten lograr los pactos (Torres. r
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para encontrar una solución mutuamente aceptable. FUENTE: Elaboración del autor. r
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que la otra se vea obligado a aceptar.

la contraparte puede reclamar más del rango de negociación. Si es enorme. Los valores desempeñan una parte esencial ya que si una parte muestra mucho interés por algo. r
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conflictos futuros pues existe empatía. Por lo general. un buen negociador espera que la contraparte realice la primera oferta. . Tácticas perturbadoras r
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FTUSVDUVSB – Los anclajes.*/*453"$*»/
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130:&$504 Tácticas tranquilizadoras r
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QBSUJDJ- pación con deseos de cooperación y buena voluntad. pero se suman a un argu- mento del pacto presentando miniconcesiones. – Las demandas vinculadas. Estas tácticas distributivas agilizan las negociaciones porque sim- plifican los acuerdos y se usan para redondear cifras o dividir en partes iguales algún concepto. – Los compromisos en firme.572 "%. acercamiento y colaboración. Cuando se tiene un comportamiento agresivo simulado. buscando que la otra conceda más. – Las demandas excesivas. – Las demandas falsas. En los argumentos verbales se pueden presentar amenazas o compromisos condicionales si se incumple en algún punto. Se demuestran cuando una de las partes detalla muchos puntos y no todos tienen la relevancia para el objetivo de la negociación. Dependen de la habilidad de una de las partes para que se muestre firme y que ya no se puede mover. Éstas se dan cuando se presentan circunstancias enlazadas aun- que no necesariamente relacionadas para que se puedan aceptar las condiciones. ya que se presenta otra opción ya sea real o imaginaria que requiera una tercera parte como alternativa. En ocasiones. En ciertas ocasiones se debe sugerir un punto de partida. Durante este proceso se conocen la propuesta y los deseos de lograr la negociación. evitando tensiones de silencio. – Valores. para ir acercándose al acuerdo. que puede ser gigantesca y ante una equivocación la organiza- ción puede tener ahorros sustanciales. dependiendo de las circunstancias y experiencia para demostrar la seriedad de su po- sición o impresionar a los demás. Se presentan cuando existe incertidumbre y una de las partes decide de ma- nera arbitraria un punto estimado. la contraparte puede caer en errores y contradicciones en sus argumentos. – Los puntos focales. – Las tomas de posición. Se provocan cambios de posición en la contraparte. – Las demandas exorbitantes. – Amenazas. r
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JOWPMVDSBEBT Durante el proceso de negociación se pueden presentar circunstancias en que las partes nego- ciadoras moldeen percepciones de la contraparte que pueden impedir el proceso negociador de las aspiraciones o pretensiones manifestadas al inicio. Se proponen varios puntos sin interés aparente para después nego- ciarlos con algo de valor. también se puede replicar con extremo. – Arrebatos. r
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parte. alguno de los interesados puede tener arrebatos simulados o rea- les. la negociación se torna alrededor de ese punto de an- claje y el proceso ya no fluye. De esta forma. se descubre cuál sería la contra- oferta para realizar la negociación. – Los serruchos.

puede dar simplicidad a la negociación. buscando tener ciertas conce- siones. La realización de una agenda conduce a tener un orden en las negociaciones donde se discute lo que esté cubierto en ella. Fases de negociación En la creación de un proyecto se deben contemplar de manera integral todos los procesos invo- lucrados de principio a fin. por lo que es más recomendable tener una actitud abierta al diálogo y de comprensión. Bajo un enfoque sistémico.CAPÍTULO 24 573 – Furor. se identifican las siguientes etapas con sus fases relacionadas: Etapa A: Identificación. En un proyecto. entonces no se revisa. definición y reconocimiento del proyecto Incluye tener claridad en la negociación para ambas partes. en ocasiones es condescendiente mientras que en otras es una posición dura. incumbe despersonalizar el problema de negociación para ser más imparcial. En el proceso de la negociación se consideran diferentes etapas y fases. -&(". por lo que las partes interesadas necesitan tomarse el tiempo necesario para la negociación. – Reducción de tiempo. Ésta recae en el uso de engaños ocultando información relevante o dando impresiones distintas a las reales. es conveniente hacer un receso para obtener mayor información y evaluar ese punto. Las postergaciones. También. si el proceso es muy complejo. las suspensiones o las dilataciones en contra de obtener el objetivo aplazan el acuerdo. – Circunvalaciones. Aunque puede ser poco usual. establecer la meta e identificar potenciales obstáculos. Si se tiene como objetivo reducir el tiempo. para la aplicación de esta táctica se re- quiere tener un amplio apoyo de los superiores donde se busca el respaldo de ellos. . del establecimiento de compromisos y de reunir información. asumir la negociación con un senti- do práctico. O bien. Por tanto. Si es intencional. por lo que se requiere controlarlo. y si un punto no está incluido. puede caerse en una mala negociación. la falta de una agenda o llevar una negociación en desorden provoca una ineficiencia en la negociación. Pueden existir demandas en el último instante después de una larga negociación. Si se presentan elementos inesperados a pesar de la planificación. Otra táctica es la dualidad. mismas que se muestran en la figura 24. en la cual se da un doble rol de una de las partes. por lo general sin importancia por lo que hay que prevenir especificando los puntos en la agenda establecida. La clave del éxito en una negociación es tomar medidas preventivas para llevar a cabo los acuerdos. incluye las fases de preparación. Se pueden presentar las vinculaciones o nexos para tratar nuevos asuntos expandiéndolos a los que se discuten en la agenda.2. r
-BT
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OFHPDJBEPS – Agenda. En cualquier situación de éstas es perjudicial porque la violencia genera furor. sepa- rando la definición del problema de la búsqueda de la solución. – Dualidad. r
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OFHPDJBDJÓO Se necesita considerar el tiempo para moldear las alternativas y evitar ansiedad. es un efecto negativo que puede repercutir en la negociación. – Ampliación de tiempo. – Vinculaciones o nexos. creando con- traste de tal forma que la menos extrema parezca mejor.

se definen las condiciones de la negociación y los límites hasta donde se pueda llegar. 3. se identifican y se documentan las responsabilida- des. ya que por medio de ésta se autoriza de manera formal y se documentan los re- quisitos iniciales para satisfacer las necesidades y expectativas de todos los interesados (PMBOK 4a. adaptado de Lewicki (2006) y Rudwick (1989). Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto). También. ya que incluye la planeación del futuro de una negociación exitosa (Lewicki. 2003) como: ¿Ha pen- sado cuál es el mejor resultado? ¿Qué espera lograr a través de la negociación? ¿Qué resultados QVFEFO
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130:&$504 Negociación de proyectos con un enfoque sistémico t

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.1.3. 2006). las habilidades y las relaciones del personal dentro del desarrollo del Plan de Recursos Humanos (PMBOK 4a.574 "%. Dentro de la definición del problema se considera que es aceptable para ambas partes."""/ 1 y su postura? ¿Cómo es la gente de la contraparte? ¿Cuáles son las circunstancias del negocio contrario? ¿Qué desean específicamente ellos del trato? ¿Qué valor tiene el acuerdo para ellos? ¿Existe la posibi- lidad de un acuerdo sustituto? Por lo general esta parte es considerada la más difícil.
."""/
TJHMBT
EF
. FUENTE: Elaboración del autor. capítulo 9. Etapa B: Definición del proyecto En la definición del proyecto se establecen objetivos a seguir. cuando se instituye el proyecto. En el proceso de preparación del proyecto se incluye el desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto.2 Negociación de proyectos con un enfoque sistémico. edición. Se requiere contestar algunas preguntas (Harvard Business Essentials.FKPS
"MUFSOBUJWB
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"DVFSEP
/FHPDJBEP
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Best Alternative to a 1 Negotiated Agreement #"5/"  . Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto).ÏUSJDBT t
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$PNQSPNJTP OFHPDJBDJØO t
4FHVJNJFOUP FIGURA 24. edición.

existe una pla- nificación de la calidad donde los diagramas de control se pueden utilizar para determinar la estabilidad de los procesos."""/
yFOUJFOEF
el nivel de autoridad de los representantes de la contraparte?. FUENTE: Elaboración del autor. Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: Salidas).3. 4a. así como establecer el lenguaje apropiado. Planificar la Calidad: Herramientas y Técnicas). se necesita evaluar las necesidades. pudiendo haber sanciones en el incumplimiento de los límites especificados (PMBOK 4a. edición.2. -&(". 9. ¿ha contactado fuentes de la industria?. 9. ¿ha ima- ginado los intereses. las participaciones y los intereses.2. ¿los estándares o las normas externas y los criterios relevantes para la negociación están reunidos?. donde hay que cuidar las disposiciones legales o criterios de ne- gociación externos y la planificación de las comunicaciones que incluyan protocolos de resolu- ción de conflictos (PMBOK 4a. Durante la identificación de los requisitos de calidad o normas del proyecto. de tal forma que los temas incluyan los representados en la figura 24. edición. ¿ha identificado la clase de trato que está autorizado a realizar?. señalando los límites de las especificaciones de los requisitos del con- trato. En ese contexto. basado en PMBOK.1.1. Una de las finalidades de las negociaciones es aclarar la estructura.2. edición. 12. Planificar las Adquisiciones: Herramientas y Técnicas.2. ¿ha verificado pu- blicaciones relevantes del negocio?. Este último incluye las normas gubernamentales aplicables.2. en el que se describe dónde y cuándo se da el cumplimiento de los requisitos de los recursos humanos. los contratos colectivos de trabajo y otras polí- ticas relacionadas con el recurso humano (PMBOK 4a. 8. Adquirir el Equipo del Proyecto: Herramientas y Técnicas) con eficacia.3 Temas de negociación. los requisitos y los térmi- nos relativos a las adquisiciones.CAPÍTULO 24 575 En dicho procedimiento se incluye el Plan de la Dirección del Personal. preferencias o necesidades de la contraparte si estuviera en su posición? "VUPSJEBE
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HFOFSBM 'JOBODJBNJFOUP
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DPOUSBUP UÏDOJDBT FIGURA 24. ¿qué UJFOF
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. ¿ha revisado los reportes o informaciones anuales?. edición.3. .

¿ha definido los asuntos de mayor interés?. ¿cuáles son las alternativas para el acuerdo negociado?."""/
yFYJTUF
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los proveedores/socios/clientes?. se responden los siguientes cuestionamientos: ¿se determinó el benefi- cio?.1. ¿existen otros interesados que pueda evaluar?. ¿qué tan fuerte es la posición financiera de la contraparte?."""/
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QSFQBSB- do para ser flexible?. o no logrados?. 2009): r
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BSCJUSJP 2 Traducción del término en inglés stakeholders. también existe la posibilidad de convence a otros. se procede a preguntar: ¿es fácil ob- tener este acuerdo en alguna otra parte?. yDVÃMFT
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. sino contar con amplio conocimiento y comprensión y detalles del plan (PMBOK 4a.576 "%. edición. ¿qué tanto de un punto puede negociar con otro?. . Para esto se deben comprender varios aspectos complejos que incluyen (Ayalón. se procede a desarrollar diferentes escenarios y se establece el proceso de licitación. ¿cuál es el valor de su acuerdo?. Si es necesario. los aspectos de comunicación y los conflictos suscitados o latentes para mejorar la interacción del equipo (PMBOK 4a. ¿cuál es su estrategia?. es preciso entender la forma.3."""/
TJ
QVFEF
NFKPSBSMP Cultura en la negociación Cuando se establecen negocios entre diferentes regiones culturales. ¿cuál es la mejor alter- OBUJWB
yRVÊ
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. ¿qué presiones competitivas tienen?. Asimismo. ¿existe alguna forma de eliminar o alterar alguna de las restric- DJPOFT
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. 2. ya que para establecer una negocia- ción exitosa con los interesados2 en todo proyecto.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 Etapa C: Síntesis del proyecto Una vez reunida toda la información de las partes interesadas. 9. Dirigir el equipo del Proyecto: Entradas). ¿existen diferentes paquetes de acuerdos equivalentes?. ¿existen otros puntos ligados en el acuerdo?. ¿existe una cantidad monetaria involucrada en la negociación?. el lenguaje y sobre todo la manera de hacer negocios de la otra parte para evitar conflictos o NBMPT
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USB- ta de diferentes países. ¿qué términos puede ofrecer a la contraparte que sean para su beneficio pero a bajo costo? Etapa D: Evaluar las alternativas En esta última etapa se evalúan las diferentes alternativas. ¿cuál es la cantidad mínima que puede afrontar?. ¿cuál es la mejor alternativa para negociar el acuerdo?. ¿se evaluó el beneficio entre los asuntos y los intereses de por medio?. Interesados Directos del Proyecto). el equipo de dirección realiza evaluaciones forma- les de desempeño y revisa la resolución de los problemas."""/
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. De manera similar. Cuando se dirige el equipo de proyecto. y se selecciona la mejor de ellas."""/
yQVFEF
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. ¿qué términos del contrato pueden dañar el crecimiento del negocio?. ¿ha aclarado los términos de mayor cuidado?. ¿ha realizado una lista de las alternativas con los resultados logrados. edición.4. al director del proyecto no sólo le conviene tener cualidades de liderazgo. ¿qué tan importante es el acuerdo de la otra parte en este tiempo?.

-&(". enfocado a acuerdos de largo plazo e importantes. Jain. Entre los estilos de negociación están: r
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.CAPÍTULO 24 577 r
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NVMUJMBUFSBMFT Con esta perspectiva. está satisfecho con resultados rápidos. Por tanto. mientras que en Japón. hace contraofertas fácilmente. r
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los negocios. el lenguaje corporal y la pun- tualidad (Cellich. la forma de comer y sus horarios. las emociones. r
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SFMBDJPOBSTF
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JOWFT- tiga otros mercados de interés. ve los detalles y se toma su tiempo. 2004): r
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EFTBSSP- lla opciones. 2004). El protocolo y el porte es importante considerarlos y la conducta de los negocios hay que comprenderla cuando se realizan negociaciones interculturales. el contacto visual. para evitar errores en los negocios interculturales. no cambia posiciones y escucha poco. toma decisiones lentamente. la negociación es com- partir información y desarrollar una relación que puede llevar a un acuerdo (Cellich. Por ejemplo (Cellich. escucha y hace preguntas. se requiere revisar las caracterís- ticas como: el saludo. Jain. la negociación es una práctica en que una parte ofrece y la contraparte cierra el trato. r
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FMP- cuencia de las acciones. está orientado a ganar-perder. r
&M
DPNQFUJEPS
5PNB
SJFTHPT
DPOUSPMB
MBT
EJTDVTJPOFT
FT
QFSTVBTJWP
Z
MF
HVTUB
MB
QSFTJÓO
no está interesado en la otra parte. 2004). dar regalos. sin embargo. el silencio. r
&M
EJTDVUJEPS
5PNB
EFDJTJPOFT
SÃQJEBT
MF
HVTUB
IBDFS
BDVFSEPT
QFSP
OP
UJFOF
QPTUVSBT
fuertes. r
-PT
OFHPDJBEPSFT
DPSFBOPT
UBNCJÊO
NVFTUSBO
NVDIB
TFSJFEBE
Z
SJHPS
FO
MPT
OFHPDJPT r
"MHVOPT
HFTUPSFT
ÃSBCFT
P
KVEÎPT
DPOTJEFSBO
RVF
TJ
VOP
FTUÃ
BOTJPTP
FOUPODFT
FT
VO
JOEJ- cador propicio de condescender. pero es buen negociador en puntos no tan importantes. el porte. el grado de formalidad. En este aspecto es importante notar el estilo de negociación que uno adopta e identificar el de la contraparte. el contacto físico. en muchas partes de la cultura occidental. . resuelve rápido. el concepto de negociación puede ser diferente de una cultura a otra. Por ejemplo.VFTUSB
JOEJGFSFODJB
OP
UPNB
EFDJTJPOFT
OP
FT
BDUJWP
FWJUB
TJUVBDJPOFT
OP
HB- nadoras. Jain.

Asimismo. Este aspecto es importante porque las grandes corporaciones multinacionales no sólo han continuado su inversión extranjera directa. puesto que es una forma económica para la organi- zación. las consecuencias a largo plazo y las revisiones de los mensajes.forumdecomercio. La cordialidad es difícil de obtener en exclusiva por Internet. subcontratos.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 Si se identifican el tipo de negociación y las habilidades del negociador. puesto que también se deben planear y ejecutar ciertas actividades. en las transacciones intercontinentales son muy convenientes por la reacción inmediata y la diferencia de horarios pues llegan a toda zona y a cualquier distancia.. Por lo general.. se pueden obtener resultados interesantes para una organización. En los pactos en la Red predominan los ultimatos. las decisiones de los compradores siempre dependen de la capacidad de brindar un producto con la calidad y cantidades requeridas. contratos admi- nistrativos especializados (Hendon.. 3 http://www.3 Las negociaciones electrónicas son deseables para: r
5SBOTBDDJPOFT
SFQFUJUJWBT r
3FDJCJS
Z
DPOGJSNBS
QFEJEPT r
*OJDJBS
OVFWPT
OFHPDJPT r
1SPCBS
FM
NFSDBEP r
&OUSFHBS
EBUPT
BEJDJPOBMFT r
1SFTUBS
TFSWJDJPT
EF
QPTWFOUB r
%BS
EFUBMMFT
TPCSF
EFTQBDIPT
Z
FOUSFHBT r
$PNVOJDBSTF
DPO
MPT
DMJFOUFT r
4FHVJS
MBT
PGFSUBT
EF
MPT
DPNQFUJEPSFT r
1SFQBSBSTF
QBSB
OFHPDJBS Sin embargo. para valorar las consecuencias. Sin embargo. Hay que procurar que los términos y las condiciones estén claros para lograr una buena co- municación y evitar malos entendidos. Negociación en Internet En la actualidad. 1990).php/aid/205/Preguntas_m_E1s_frecuentes. A pesar de que la fijación de precios es fundamental en las negociaciones comerciales. sino que también. Las presiones competitivas pueden llevar a las partes a restringir sus intercambios y hacer transacciones centradas en la cues- tión de los precios. proyectos llave en mano. acuerdos con licencia. Es primordial prestar una atención ade- cuada a cada mensaje. Las decisiones en Internet no son tan diferentes de las interacciones personales.. Hendon. así como la oportunidad en las entregas. la negociación por Internet está siendo cada vez más usada y está modificando las formas tradicionales de hacer negocios. ya sea recibido o enviado. la interacción personal no se va a sustituir en las oportunidades de negocios. al igual que en la documentación tradicional. además de que se promueven eficazmente los productos y servicios. es necesario tener ciertas precau- ciones en los documentos electrónicos como: la redacción.html .sobre_la_ negociaci:F3n_comercial_en_la_internet. Un punto importante es que cualquier mensaje enviado por el “emisor” puede ser considerado como “legal” ya que la comunicación vincula a la con- traparte..org/news/fullstory. Además. entre otras tácticas com- petitivas. han incrementado sustancialmente su participación en las siguientes actividades: socie- dades conjuntas.578 "%. si se requiere tiempo adicional se puede avisar provisionalmente y así se mantiene un canal abierto y constante de comunicación.

En la figura 24. Cualquier organización. Aunque el principal problema de corrupción en las negociaciones es el dolo. Además. de competencia y acciones tributarias. inclusive. es vulnerable a muchos tipos de prácticas corruptas. sea negocio pequeño. si la personalidad de algún negociador es difícil para interactuar. 2004). Ética en la negociación Es propicio también incluir una observación acerca de los estándares de la conducta en la nego- ciación para evitar acciones de corrupción. FUENTE: Reimpreso con permiso de Corruption Control Consultants.corruptioncontrol .4 se representan los tipos de corrupción agrupados. aunque acrecientan la competencia. -&(". empresa transnacional o agencia guberna- mental. ya que el punto inicial de la corrupción son los conflictos de intereses. r
"CVTP
EF
TVCPSEJOBEPT r
$PTUPT
EF
MPHÎTUJDB
JOGMBEPT r
"DPTP
TFYVBM r
%FTGBMDP r
"NBOUFT
FO
OÓNJOB r
%PDVNFOUBDJÓO
BQÓDSJGPT r
$IBOUBKF r
&TQJPOBKF r
$PIFDIP r
&YUPSTJÓO
r
$PMVTJÓO
WFOUBTDMJFOUFT r
'BDUVSBT
BMUFSBEBT Favoritismo t
1SPWFFEVSÓB t
%JTUSJCVDJØO t
/FQPUJTNP t
%JTDSJNJOBDJØO t
1FSKVJDJP Autoridad Tributaria t
1SJWJMFHJPT t
$PNJTJPOFT t
"CVTP $03361$*»/ t
5BKBEBT t
$POUSBUPT t
.PSEJEBT t
%FTGBMDPT t
&TDFSDJØO t
"DPTP t
1SPUFDDJØO Competencia t
*OEPMFODJB t
*OFQUJUVE t
3FTJTUFODJB t
5SBNQBT t
)VSUPT FIGURA 24. www. de autoridad. las negociacio- nes pueden darse a través de personas que no tengan el mismo estatus o hasta con algún perjui- cio de sexo. como el favoritismo. Internet evita el contacto cara a cara (Cellich. las siguientes son prácticas corruptas.CAPÍTULO 24 579 se evitan intermediarios o agentes.4 Tipos de corrupción.

Los requisitos de validez del contrato son (Díaz.BOJQVMBDJÓO
EFM
CBMBODF r
7FOUB
EF
JOGPSNBDJÓO
UÊDOJDB r
/FQPUJTNP r
7FOUB
EF
QSPEVDUPT
EFGFDUVPTPT r
1JMMBKF r
7JPMBDJÓO
EF
QBUFOUFT Existe mucha evidencia de que la corrupción es una causa no visible de la deforestación y la pérdida de biodiversidad alrededor del mundo. Directores del Proyecto). y todos los sistemas legales tienen estándares establecidos para determinar la ejecutabilidad de las promesas. Interesados.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 r
'BWPSJUJTNP r
1JSBNJEBDJÓO
FO
DPNQSBT
WFOUBT r
'JKBDJÓO
EF
QSFDJPT r
1JSBUFSÎB r
'SBVEF
CBODBSJP r
1MBHJBSJTNP r
'SBVEF
FO
DSÊEJUP
Z
DPCSBO[BT r
1SFDJPT
QSFEBUPSJPT r
'VHB
EF
JOGPSNBDJÓO
DPNFSDJBM r
1SPTUJUVDJÓO r
'VHB
EF
JOWFOUBSJPT r
1VCMJDJEBE
GBMTB r
*OGMBDJÓO
EF
DPTUPT r
3FQBSUP
EF
DPNJTJPOFT r
*OGMBDJÓO
EF
OÓNJOB r
3PCP r
*OUFSNFEJBDJÓO
JOOFDFTBSJB r
4BCPUBKF r
-BWBEP
EF
EJOFSP r
4JOJFTUSP
EF
TFHVSPT
GBMTPT r
.com/docs/4356792/business-corruption
QVCMJDBEP
QPS
5IF
6OJUFE
/BUJPOT
(MPCBM
Compact Office.580 "%. 2000): r
$BQBDJEBE
EF
MBT
QBSUFT
MBT
DVBMFT
FTUÃO
TVKFUBT
B
EFSFDIP
Z
QBSUJDJQBO
FO
FM
DPOUSBUP 4 http://www.También.4 Se deben considerar prácticas para evitar estas acciones ilícitas. abril.3. 2007): r
6O
BDVFSEP
PSBM
P
FTDSJUP
FOUSF
EPT
P
NÃT
QFSTPOBT r
6OB
SFMBDJÓO
EF
JOUFSDBNCJP r
"M
NFOPT
VOB
QSPNFTB r
&KFDVUBCJMJEBE Todos los sistemas legales en el mundo distinguen entre aquellas promesas que crean respon- sabilidad legal y aquellas que no. la corrupción es un problema institucional y las instituciones deben procurar escoger con gran cuidado a sus socios de negocios. la “mordida” y la corrupción están ampliamente criminalizadas y sancionadas en la mayoría de las jurisdicciones nacionales alrededor del mundo. 2 M. es el plan que muestra las especificaciones de una relación de negocios. es la ley de la transacción. Esta definición incluye varios elementos como (Blum. a través de concesiones legales que se dan a amis- tades privilegiadas o de acciones ilegales. pero lo más importante es que los negociadores demuestren una ética en los negocios ya que la finalidad última debe ser el ganar-ganar. Un contrato es el intercambio de relaciones legales que crean un acuerdo oral o escrito en- tre dos o más personas y que incluyen al menos una promesa reconocida por la Ley como eje- cutable. 2. Además.org .unglobalcompact. la claridad y la simplicidad son esenciales para el tratado (Siviglia. Contratos El contrato es un conjunto de instrucciones. Los socios de negocios o vendedores (proveedores o contratistas) celebran contratos para proporcionar elementos o servicios en un proyecto (PMBOK 4a. edición.docstoc. 2003). www. donde la precisión. 2006.

r
$POUSBUPT
QPS
UJFNQP
Z
NBUFSJBMFT
TPO
VO
JOTUSVNFOUP
IÎCSJEP
EF
MPT
EPT
BOUFSJPSFT
generalmente se aplican cuando aumentan personal. Entre los tipos de contrato están los siguientes: r
"DVFSEP
EF
BDDJPOJTUBT r
&NQMFP r
"ENJOJTUSBDJÓO r
'SBORVJDJB r
"SSFOEBNJFOUP r
'VTJÓO r
"TPDJBDJÓO r
*OEFNOJ[BDJÓO r
$BSUB
EF
PGFSUB r
-JDFODJB r
$PNQBÒÎB
EF
PCMJHBDJÓO
MJNJUBEB r
. – Contrato de costos más honorarios por cumplimiento de objetivos. -&(". – Contratos de precio fijo cerrado. edi- ción. Dentro de la clasificación de los contratos se tienen (Díaz. edición. 12. – Contratos de precio fijo con ajuste económico de precio.2. de tal forma que asegure que el lenguaje sea lo que describan los productos. más los honorarios que representen la ganancia del vendedor). – Contrato de costos más honorarios fijos. convenio. capítulo 12. – Contratos de precio fijo más honorarios con incentivos. – Contrato de costos más honorarios con incentivos. r
$POUSBUPT
EF
DPTUPT
SFFNCPMTBCMFT
JNQMJDBO
SFBMJ[BS
SFFNCPMTPT
EF
DPTUPT
BM
WFOEF- dor por los costos legítimos. servicios o resultados para satisfacer las necesidades del proyecto (PMBOK 4a. edición. Éstos pueden ser simples o comple- jos y están sujetos a revisiones de carácter jurídico.1. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto). o al involucramiento de personal experto o de apoyo externo). Tipos de contratos El término de contrato en los proyectos puede denominarse también como: acuerdo. 2000): r
6OJMBUFSBMFT
4F
HFOFSBO
EFCFSFT
EF
VOB
TPMB
EF
MBT
QBSUFT r
#JMBUFSBMFT
4F
UJFOFO
GBDVMUBEFT
Z
DPNQSPNJTPT
EF
BNCBT
QBSUFT r
0OFSPTPT
4F
UJFOFO
QSPWFDIPT
Z
HSBWÃNFOFT
FDPOÓNJDPT
SFDÎQSPDPT
EF
MBT
QBSUFT . subcontrato u orden de compra que ha sido establecida por la organización (PMBOK 4a.CAPÍTULO 24 581 r
"VTFODJB
EF
WJDJPT
EPMP
NBMB
GF
WJPMFODJB
MFTJÓO
GPSNB
FO
MB
WPMVOUBE
QVFT
MBT
QBSUFT
se manifiestan libremente. Gestión de las Adquisiones del Proyecto).BOVGBDUVSBBCBTUFDJNJFOUP r
$PNQSB
EF
BDDJPOFT r
1BHBSÊ r
$PNQSB
EF
BDUJWPT r
1SÊTUBNP r
$PMBCPSBDJÓO r
4FQBSBDJÓO
EF

OFHPDJPT r
$POTUSVDDJÓO r
4FSWJDJPT r
$POTVMUPSÎB r
4PDJFEBE
DPOKVOUB r
%F
OP
DPNQFUFODJB r
7FOUBT Los tipos de contratos en los proyectos (PMBOK 4a. Planificar las Adqui- siciones: Herramientas y Técnicas) habitualmente son: r
$POUSBUPT
EF
QSFDJP
GJKP
JNQMJDBO
VO
QSFDJP
UPUBM
GJKP
QBSB
MPT
QSPEVDUPT
TFSWJDJPT
P
SF- sultados que se van a prestar). capítulo 12.

r
1SJODJQBMFT
/P
TF
SFRVJFSF
VOB
PCMJHBDJÓO
QSFWJB
QBSB
KVTUJGJDBS
MB
FMBCPSBDJÓO
Z
FYJTUFO
por sí mismos. – Resolución de controversias: transacción y compromiso de árbitros. r
"DDFTPSJPT
%FQFOEFO
EF
VOB
PCMJHBDJÓO
QSFFYJTUFOUF
RVF
FTUÃ
SFMBDJPOBEB r
*OTUBOUÃOFPT
/BDFO
Z
TVSUFO
FGFDUP
FO
VO
NPNFOUP
Z
OP
QSPEVDFO
DPOTFDVFODJBT
BEJ- cionales. – Aleatorios: juegos. Efectuar las Adquisiciones: Salidas): r
&M
FOVODJBEP
EFM
USBCBKP
P
MPT
FOUSFHBCMFT r
-B
MÎOFB
CBTF
EFM
DSPOPHSBNB r
-PT
JOGPSNFT
EF
EFTFNQFÒP r
&M
QFSJPEP
EF
FKFDVDJÓO r
-PT
SPMFT
Z
MBT
SFTQPOTBCJMJEBEFT r
&M
MVHBS
EF
EFTFNQFÒP
EFM
WFOEFEPS r
-PT
QSFDJPT r
-BT
DPOEJDJPOFT
EF
QBHP r
&M
MVHBS
EF
FOUSFHB r
-PT
DSJUFSJPT
EF
JOTQFDDJÓO
Z
BDFQUBDJÓO r
-BT
HBSBOUÎBT r
&M
TPQPSUF
EFM
QSPEVDUP r
-PT
MÎNJUFT
EF
SFTQPOTBCJMJEBE r
-PT
IPOPSBSJPT
Z
MBT
SFUFODJPOFT r
-BT
TBODJPOFT r
-PT
JODFOUJWPT . – Prestación de servicios. – De garantía: fianza. permuta. Reales cuando se entrega el bien de la operación para tener vigencia. r
$PONVUBUJWPT
4F
DPOPDFO
MPT
EFCFSFT
Z
GBDVMUBEFT
EFTEF
MB
DFMFCSBDJÓO
EF
BNCBT
QBSUFT r
"MFBUPSJPT
4F
EFTDPOPDF
TJ
TF
QJFSEF
P
HBOB
EFQFOEJFOEP
EF
TJUVBDJPOFT
GVUVSBT
F
JODJFSUBT r
$POTFOTVBMFT
Z
SFBMFT
4F
NBOJGJFTUB
MB
WPMVOUBE
EF
MBT
QBSUFT
BVORVF
OP
TF
DVNQMB
NBUF- rialmente con el objetivo del contrato.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 r
(SBUVJUPT
4F
UJFOFO
DBSHBT
FDPOÓNJDBT
QBSB
VOB
QBSUF
Z
QSPWFDIPT
QBUSJNPOJBMFT
QBSB
MB
otra. prenda e hipoteca. edición. – De fin común: asociación. r
*OOPNJOBEPT
-B
-FZ
OP
SFHMBNFOUB
DPO
VO
OPNCSF
FTQFDÎGJDP
Z
TF
BQMJDBO
MBT
MFZFT
HF- nerales de contratos. sociedad. son (PMBOK 4a. el cual establece una relación legal sujeta a re- solución en tribunales. donación y mutuo.582 "%. – Traslativos de dominio: compraventa. r
%F
USBDUP
TVDFTJWP
&YUJFOEFO
TVT
FGFDUPT
KVSÎEJDPT
FO
VO
QMB[P
NFEJP
P
MBSHP r
%F
QSFTUBDJÓO
EJGFSJEB
4F
DFMFCSBO
FO
VOB
ÊQPDB
Z
TVSUFO
FGFDUP
FO
VOB
GFDIB
QPTUFSJPS r
/PNJOBEPT
4F
EJTUJOHVFO
QPS
RVF
MB
-FZ
MFT
EB
VO
OPNCSF
FTQFDJBM – Preparatorios: la promesa. 12.3. – Traslativos de uso: arrendamiento y comodato. Los principales componentes de un contrato. aparcería. apuestas.2. renta vitalicia y compra de esperanza. r
$POTFOTVBMFT
Z
GPSNBMFT
/P
TF
SFRVJFSF
FMBCPSBSMPT
QPS
FTDSJUP
'PSNBMFT
TJ
TF
FMBCPSBO
por escrito.

el contrato es importante debido a (Shippey. cantidad. esclareciendo en la redacción los derechos y obligaciones.CAPÍTULO 24 583 r
&M
TFHVSP
Z
MBT
GJBO[BT
EF
FKFDVDJÓO r
-B
BQSPCBDJÓO
EF
MPT
TVCDPOUSBUJTUBT
TVCPSEJOBEPT r
&M
USBUBNJFOUP
EF
TPMJDJUVEFT
EF
DBNCJP r
. 2003): r
'SBODP
EF
GÃCSJDB
&98  r
'SBODP
IBTUB
FM
USBOTQPSUJTUB
'$"  r
'SBODP
FO
FM
NVFMMF
'"4  r
'SBODP
B
CPSEP
'0#  r
$PTUP
Z
GMFUF
$'3  r
$PTUP
TFHVSP
Z
GMFUF
$*'  r
1PSUF
QBHBEP
IBTUB
$15  r
1PSUF
Z
TFHVSP
QBHBEP
IBTUB
$*1  r
&OUSFHB
FO
MB
GSPOUFSB
%"'  r
&OUSFHB
FO
FM
CBSDP
%&4  r
&OUSFHB
FO
FM
NVFMMF
DPO
JNQVFTUPT
QBHBEPT %&2  r
&OUSFHB
DPO
JNQVFTUPT
OP
QBHBEPT
%%6  r
&OUSFHB
DPO
JNQVFTUPT
QBHBEPT
%%1  . La Cámara Internacional de Comercio (CIC) elaboró las reglas Incoterms 1990.FDBOJTNPT
EF
GJOBMJ[BDJÓO
Z
BMUFSOBUJWBT
EF
SFTPMVDJÓO
EF
DPOUSPWFSTJBT Contratos en el comercio internacional En las transacciones comerciales internacionales. r
0CMJHBUPSJFEBE
&WJEFODJBS
MPT
UÊSNJOPT
EFM
DPOUSBUP
ZB
RVF
FO
FM
DPOUFYUP
JOUFSOBDJPOBM
las transacciones son más complejas. sin embargo. calidad). 2003): r
&RVJMJCSJP
EF
GVFS[BT
-PHSBS
FM
FOUFOEJNJFOUP
NVUVP
FOUSF
MBT
QBSUFT r
%FSFDIPT
Z
PCMJHBDJPOFT
USBOTGSPOUFSJ[BT
"DMBSBS
MPT
EFSFDIPT
Z
PCMJHBDJPOFT
Z
OP
QSFTFO- tar ambigüedades. r
4FMFDDJÓO
EF
SFNFEJPT
1SFWFS
MBT
FYQFDUBUJWBT
BOUF
DVBMRVJFS
DPOUJOHFODJB
FO
MBT
USBOTBD- ciones. r
&YQFDUBUJWBT
USBOTDVMUVSBMFT
-PHSBS
VOB
DPNQSFOTJÓO
NVUVB
B
QFTBS
EF
MBT
EJGFSFODJBT
transculturales. – Fecha de entrega. – Precio. r
%FSFDIP
SFDUPS
/P
QSFTVQPOFS
RVF
MPT
UÊSNJOPT
TF
PQFSBO
DPO
CBTF
FO
MBT
MFZFT
Z
QSÃD- ticas de un país determinado. r
5ÊSNJOPT
OFDFTBSJPT
-B
NBZPSÎB
EF
MPT
QBÎTFT
QBDUBO
MBT
USBOTBDDJPOFT
DPNFSDJBMFT
TJO
restricciones legales. la mayoría de las jurisdicciones imponen el cumpli- miento del contrato si se cumple al menos lo siguiente: – Descripción de los bienes (tipo. y están implícitos en los contratos para la venta de bienes (Shippey. es necesario conocer los métodos de pago para las transacciones. r
$PNQSPNJTP
QFSTPOBM
5FOFS
FM
DPOWFODJNJFOUP
EF
MB
GJSNF[B
EFM
DVNQMJNJFOUP
EFM
DPO- trato. -&(". – Fecha y medio de pago. Además.

la cual es respaldada en el documento. las siguientes consideraciones son importantes para incluirse en el desarrollo del contrato en los proyectos: r
&M
DPOUSBUP
FT
VO
EPDVNFOUP
MFHBM
WJODVMBOUF
FOUSF
FM
DPNQSBEPS
PCMJHBEP
B
QSPQPSDJP- nar dinero u otra contraprestación válida) y el vendedor (obligado a proveer productos. de tal forma que se hacen las revisiones de costos. los recursos. el cual está documentado en los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. el comprador puede nombrarse como cliente. Éstas pueden in- cluir las restricciones de financiamiento impuestas por contrato. . La formalidad en el escrito incluye los términos y las con- diciones que el vendedor debe realizar para asegurar que el alcance del proyecto sea según lo planeado. r
-B
EFGJOJDJÓO
EF
MB
EFDMBSBDJÓO
EFM
BMDBODF
EFM
QSPZFDUP
FTQFDJGJDB
EFUBMMBEBNFOUF
MPT
FO- tregables y el trabajo necesario.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 %F
MB
NJTNB
GPSNB
IBZ
RVF
SFWJTBS
MB
JOGPSNBDJÓO
EF
MB
$POWFODJÓO
EF
MBT
/BDJPOFT
6OJEBT
sobre los Contratos de Compraventa Internacional de Mercaderías. Por otro lado. y deben ser parte de la influencia organizacional en la direc- ción del proyecto. en la administración de las adquisiciones. organismo gubernamental o soli- citante de servicios. Además. En proyectos grandes donde el contrato está de por medio. r
$VBOEP
TF
DJFSSB
VO
QSPZFDUP
FM
EJSFDUPS
EFM
NJTNP
JEFOUJGJDB
MPT
IJUPT
P
FWFOUPT
TJHOJ- ficativos. contratista. Consideraciones en los contratos de proyectos De acuerdo con el PMBOK de la cuarta edición.584 "%. en la elaboración del diccionario de la EDT ser incluye la información del con- trato. ya que pueden modificar lo establecido en el contrato debido a las políticas. Esto es. y se presentan las alternativas y riesgos. servicios o resultados explícitos). se requiere la supervisión del desempeño del contrato. a los procedimientos. Asimismo. r
$VBOEP
TF
FGFDUÙBO
MBT
BERVJTJDJPOFT
TF
OFDFTJUB
PCUFOFS
MB
SFTQVFTUB
EF
MPT
WFOEFEPSFT
seleccionar a uno de ellos y adjudicar un contrato. con- tratista principal. que regula la formación del contrato de compraventa y los derechos y obligaciones de ambas partes. los cambios pueden requerir la aprobación del cliente. r
&T
QSFDJTP
EFTBSSPMMBS
MB
FTUSVDUVSB
EF
EFTHMPTF
EF
USBCBKP
&%5
B
USBWÊT
EFM
DPOUSBUP
cuando los subproyectos se ejecuten por organizaciones externas al equipo del proyecto. Los términos y requi- sitos del contrato son restricciones en la declaración del alcance del proyecto. Todo esto para lograr un buen entendimiento de las partes involucradas. r
&M
DPOUSBUP
DPOTUJUVZF
VO
SFRVJTJUP
EF
FOUSBEB
EFM
QSPZFDUP
QBSB
VO
DMJFOUF
FYUFSOP r
1BSB
FM
ÊYJUP
EF
VO
QSPZFDUP
TF
FTUBCMFDFO
MPT
DPOUSBUPT
FO
MB
QMBOUJMMB5 como activo de los procesos de la organización. la se- 5 Un documento parcialmente completo en un formato predefinido. organizar y presentar información y datos. que proporciona una estructura definida para recopilar. o bien alterar el pre- supuesto así como el tiempo programado. PMBOK. si son obligatorios o no. organización compradora. del cronograma. edición. señalando las disposiciones contractuales que constituyen generalmente las restricciones. r
%VSBOUF
MB
HFTUJÓO
EFM
EFTBSSPMMP
EF
VO
QSPZFDUP
TF
EFCFO
EPDVNFOUBS
BQSPQJBEBNFO- te las solicitudes de cambio. r
&M
WFOEFEPS
QVFEF
MMBNBSTF
UBNCJÊO
DPOUSBUJTUB
TVCDPOUSBUJTUB
QSPWFFEPS
QSPWFFEPS
EF
servicios o distribuidor. 4a. que pueden ser exigidos por el contrato. al alcance o calidad del proyecto.

oferta o presupuesto. r
&M
DPOUSBUP
QVFEF
TVGSJS
DBNCJPT
TJFNQSF
RVF
TFB
QPS
NVUVP
BDVFSEP
FO
DVBMRVJFS
NP- mento del ciclo de vida del proyecto con anterioridad al cierre del mismo. 12. el desempeño. 4.Hobday. Licitaciones o llave en mano Hoy día. r
&O
MB
FMBCPSBDJÓO
EF
MBT
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base del alcance del proyecto que incluyan los requisitos con implicaciones contractuales y legales. la publicidad para los interesados y la oposi- ción o contradicción que pudieran impugnar otras propuestas o defender la propia (Lucero. r
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BERVJ- siciones incluyen aspectos relacionados con la salud. Desarrollar el 6 En inglés es invitation for bid (IFB).CAPÍTULO 24 585 cuencia de dependencias obligatorias que requieren un contrato que se establecen con lógica en el cronograma. . las licencias y los permisos. En ocasiones se realizan las conferencias de oferentes para que los posibles vendedores no sólo comprendan íntegramente los requisi- tos del comprador. edición. Éstos son cada vez más utilizados en las oportuni- dades de negocios y la tendencia en firmas integradas verticalmente es crear oportunidades de proveedores para proveer soluciones individuales a las necesidades de los clientes basadas en proyectos (Davies. sino que haya equidad para todos (PMBOK 4a. crecen y se transforman en condiciones dinámicamente cambiantes de tecnología y mercado. r
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específicos. los seguros. 1993). el cual se refleja en el proceso de planificar adquisiciones. 12. Planificar las Adquisiciones: Salidas). cuando la adquisición de un proyecto o un servicio se basa en el precio se realiza una licitación. la igualdad de oportunidad en el empleo. la seguridad. los derechos de propiedad intelectual. Planificar las Adquisiciones: Herramientas y Técnicas). pero depende del tipo de contrato para compartir el riesgo. compiten. y cada vez con mayor frecuencia se obser- van negocios relacionados con los proyectos.1. Generalmente. financiamiento.3. los negocios de proyectos subsisten. eficiencia. eficacia y honradez. las licencias y los permisos. Estas condiciones pueden ser precio. los seguros. y se procede a una invitación a licitación6 (PMBOK 4a.1. edición. incluyendo las relacionadas con la salud. Entre los principios jurídicos de la licitación están la concurrencia para el mayor número de ofertas. corresponde desarrollar los requisitos iniciales que satisfagan las necesidades y expectativas de los interesados y estar incluido en las entradas del Acta de Constitución del Proyecto.2. La licitación permite condiciones de igualdad para los oferentes sobre cuál es el mejor precio que se ofrece. -&(".1. calidad. el medio ambiente. los derechos de propiedad intelectual. el medio ambiente. En el enunciado del Trabajo del Proyecto se hace referencia a los requisitos legales de las necesidades comerciales (PMBOK 4a. 2005). En la licitación de un proyecto externo. el desempeño. la seguridad.2. 1993). la igualdad de los participantes. Licitaciones La licitación es un procedimiento administrativo en el cual la administración elige al contratan- te (persona física o jurídica) que brinde las mejores condiciones para la organización (Lucero. edición. oportunidad.

entonces se ajusta la diferencia. los avances de la tecnología y otras innovaciones hacen que la contratación en estos proyectos adopte formas novedosas.1. servicios o resultados que se han adquirido (PMBOK 4a. En la industria de la construcción existen varios tipos de contratos. edición. los cuales dependen de la manera en que la empresa constructora cobre el trabajo realizado. Por lo general. . Entre las características que distinguen esta peculiaridad de contratos están: r
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obra completamente a la perfección con el riesgo de ambas partes. o en el desarrollo de un caso de negocios se de- terminan los requisitos legales para su viabilidad de costo-beneficio (PMBOK 4a. El contrato llave en mano7está caracterizado por que el contratista se obliga frente al cliente o contratante (en derecho público. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Entradas. a cambio de un precio. Llave en mano El concepto llave en mano fue desarrollado principalmente para los proyectos de ingeniería. Pueden implicar los planos y las especificaciones técnicas. La aproximación de los recursos monetarios necesarios para el desarrollo del proyecto se constituye.2. r
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DPT- tos unitarios ya que analiza detalladamente cada uno de los recursos (materiales. edición. Estimar los costos: Herramientas y Técnicas). de tal forma que establece un acuerdo con el cliente de que si hay variaciones en ellos.1.586 "%. Los contratos más comu- nes son: r
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DP- brar anticipos o pagos hasta que se cumplan las expectativas contractuales. buscar el per- feccionamiento y entrenamiento para poder funcionar correctamente en una obra compleja.2. por lo que esta última se detallará a continuación. y una forma es el análisis de propuestas de vendedores calificados para licitaciones que se otorgan mediante procesos competitivos (PMBOK 4a. r
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bajo su riesgo. 4. 7. esto es.1. lo que implica que el contratista cambie durante el transcurso de la obra 7 En inglés es Turnkey contract.*/*453"$*»/
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130:&$504 Acta de Constitución del Proyecto: Entradas). que rompen esquemas tradicionales de contratación y dan surgimiento a nuevas es- tipulaciones contractuales. 7. la formación del personal y la asistencia técnica. construir y poner en funcionamiento una obra o proyecto determinado. el detalle del proyecto tiene lugar una vez concluida la obra. edición. 2 Caso de negocio). Determinar el presupuesto: Entradas). r
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suministrado y en operación. los derechos de pro- piedad industrial.

2. En ocasiones es inevitable que se presente un conflicto en el desarrollo de los proyectos. Dirigir el Equipo del Proyecto: Herramientas y Técnicas. considerar riesgos por fuerza mayor.CAPÍTULO 24 587 parámetros de calidad.2. El contratista tiene el control del proyecto. 12. el tecnológico.2. Comprende el cierre del proyecto. Resolución de conflictos En cualquier ambiente de negocios donde las partes involucradas interactúan. sobre los cuales se debe detallar en qué parte del ciclo de vida del proyecto presentan su participa- ción y las partes involucradas deben identificar no solamente cuándo es el inicio y fin de su con- tribución (PMBOK 4a. un proyecto de gran amplitud tiene que considerar varios riesgos. Asimismo. Éstos proyectos de fases múltiples. 4. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto). o bien. Por tanto. Proyectos integrados Los grandes proyectos. . formales. el resolverlo presentará mayor productividad y mejores relaciones de las partes. la postura que tengan los involucrados y el interés y motivación para encon- trar una solución en el corto o largo plazo (PMBOK 4a. puede contener contratos o subcontratos múltiples secuenciales. 1. y comprenden desde su definición hasta el cierre. contienen proyectos integrados caracteriza- dos por periodos múltiples. materiales o materias primas o rendimientos. Es la preparación del proyecto que incluye las especificaciones técni- cas. es factible que se tengan motivos personales con efectos negativos para el objetivo inicialmente planteado. Asimismo. o se presentan diferentes opiniones.1. Etapa contractual. no así el cliente. Gestión de Conflictos). financieras y legales. como los de llave en mano. Incluye la realización del proyecto y la ejecución de la obra en todas las fases del contrato. incluyendo las actuali- zaciones a través del control de cambios (PMBOK 4a. Un director de proyecto debe contar con esa capacidad pues la resolución de conflictos incluye la relativa fuerza e importancia del conflicto.4.1. sino el riesgo presentado. el contratista es un especialista para entregar la obra completa como un producto terminado. Etapa postcontractual. la presión de tiempo que se tenga para sol- ventar el problema. capítulo 12. Si el proyecto es complejo. Etapa precontractual.1. edición. Existen tres etapas principales en este tipo de contrato. La so- lución de conflictos constituye una de las principales funciones que debe cumplir un negocia- dor. el legal. 9. 3. sin embargo. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto). edición. -&(". r
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BM[BEP Por tanto. o intercambian puntos de vista. como el polí- tico. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto). el proceso de iniciación del pro- yecto se utiliza para validar o refinar las decisiones tomadas durante la repetición anterior del proceso Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (PMBOK 4a. 3. edición. el de fluctuación cambiaria. hay que definir el inicio y fin del proyecto. edición. 3. se pueden establecer acuerdos para trabajr en equipo definiendo los roles de cada una de las partes (PMBOK 4a.3. el de construcción. Planificar las Adquisiciones: Entradas). edición. Los procesos integrados de un proyectos se documentan y desarrollan en el plan para la di- rección del proyecto. pero a su vez el seguimiento y ga- rantías de calidad de las obras dentro de los términos y plazos establecidos.

los cuales pueden ser de carácter político. y que han existido por mucho tiempo y no se tiene la intención de cambiar.588 "%. .5 y son (Markham. JT $PO "OÈMJT GFS JNJ FOU P
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Q 4VNJTP PEF S JØO DBD PT TJU VOJ Ø *EF SPQ BT $PN 1 $POGMJDUP MJOB %JTDJQ $PO FT EVD JUVE UB "DU P "H UJW S FS )B FT "T JWP CJM JEB EF T JØO P SBD 4VQFS WJTJØO 7BM FIGURA 24.También se manifiesta cuando los individuos tiene diferencias abiertas de la meta establecida. Causas de conflictos Las causas de un conflicto en una organización se representan en la figura 24. racial o de sexo. FUENTE: Elaboración del autor. c) Conflicto de actitudes. 1996): r
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o negativos y provocar una conducta no favorable. 1996. b) Conflicto de ideas. con malas interpretaciones o falta de información. r
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ideas diferentes. cultural. por lo que es importante preguntar o parafrasear los acuerdos. r
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DPNQF- tencia. Es importante tomar en cuenta las diferencias del lenguaje. ya que depende de creencias o sentimientos arraigados en una persona o equipo.5 Cualidades del negociador ante el conflicto. 1996): a) Conflicto de propósitos.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 Tipos de conflictos Los tipos de conflictos se clasifican de la siguiente manera (Markham. Sucede cuando la gente tiene diferente acepción en los términos o palabras. basada en información de Markham. experiencia y nivel de educación. Posiblemente es el tipo de conflicto más difícil de resolver. Cuando las partes tienen diferentes intenciones en mente. o bien.

1996. . las cuales son: r
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buscar la productividad de la negociación.6 Tipos de personalidad. Tipos de personalidad Agresivo Sumiso Asertivo t
.CAPÍTULO 24 589 d) Conflicto de conductas. En la figura 24. FUENTE: Elaboración del autor.5.JSB
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. basada en Markham. Cada una de estas categorías se reconoce por la actitud y forma de hablar de los individuos. Los tipos de personalidad pueden ser de agresividad. Por otro lado. Es necesario prever y preguntarse lo siguiente: – ¿Cuál es el problema? – ¿Qué resultado desearía ver la contraparte? – ¿Cómo están preparados para el compromiso? – ¿Cómo va a ser su postura para lograr sus propósitos? – ¿Cómo afectarán la estrategia actual y las decisiones a posibles conflictos que puedan acontecer? – ¿Qué tipo de personalidad o características tiene la contraparte? En todo el transcurso de la negociación. Sucede cuando la gente involucrada se comporta de una forma que para los demás es inaceptable. En la figura 24.6 se exponen las cualidades de cada una de ellas.F
HVTUBSÓB
RVFyw FIGURA 24. -&(". es conveniente revisar los cuestionamientos señalados.5 también se representan los diferentes tipos de personalidad de los indivi- duos que se involucran al surgir un conflicto y además en el círculo exterior se exponen las habilidades que puede desarrollar el negociador para una buena solución del problema. de sumisión y de asertividad.VZ
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i. las habilidades que puede desarrollar el negociador para una buena solución al problema están representadas en el círculo exterior de la figura 24.

Gestión de Conflictos): r
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partes. como se representa en la figura 24. pero debe tener una comunicación de dos vías. debe centrarse en los asuntos y no en las personalidades. El negociador líder puede considerar lo siguiente: – Conocimiento – Expresión oral – Planeación – Expresión escrita – Interés – Perseverancia – Iniciativa – Cooperación – Aplicación – Confiablidad – Precisión – Organización – Adaptabilidad – Capacitación – Análisis – Liderazgo – Meticulosidad – Seguimiento – Juicio – Economía – Creatividad r
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que consientan los comportamientos tales que sean eficaces para el logro de los pactos. la motivación. 3. r
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EFTFNQF- ño de las negociaciones y evitar malos entendidos. Técnicas para la resolución de conflictos Las siguientes técnicas son usadas para la resolución de conflictos (PMBOK 4a. habilidades y cualidades particulares para hacer frente a una negociación. . Debe solicitar retroalimentación de las partes y contrapartes para ir considerando cual- quier aspecto que pueda cambiar. r
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el líder debe considerar la supervisión en la creación de sinergia en el grupo para alcanzar el acuerdo. para lograr acuerdos. la delegación. r
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y considerar cualquier cambio desde las etapas de preparación hasta su cumplimiento. Si la parte y la contraparte se enfrentan en un conflicto. cada negociador debe poner sus mejores habilidades.2.*/*453"$*»/
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QSJODJQBM- mente para lograr acuerdos y evitar conflictos. 9. Dirigir el Equipo del Proyecto: Herramientas y Técnicas. Sin embargo.590 "%. la ex- hortación y la lealtad son factores importantes.7. deben entrar en un te- rreno que permita conjuntar sus conocimientos y experiencias para solucionar conflictos reales o potenciales. la capacitación.4. El negociador A y el negociador B tienen sus conceptos. También debe tomar en cuenta las opiniones de los demás a pesar de no estar plena- mente de acuerdo. Se debe tener cuidado no sólo en la co- municación escrita sino también en la oral junto con el lenguaje corporal. La misma comunicación.

Es decir. o la discrepancia. el cual es lo opuesto del problema raíz. que precisamente puede surgir ante un mal acuerdo en el desarro- llo de un proyecto. FUENTE: Elaboración del autor. tratan de establecer un objetivo común. De igual forma en la parte inferior: r
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para C. En la parte A se describe el objetivo de la nube. . r
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través de múltiples opciones y puntos de vista.CAPÍTULO 24 591 $P TJT OGF "OÈMJ SJN JFO UP
4VNJTP EF
QP EF O S BDJØ VOJD PT *E ØTJU FB T $PN PQ 1S $POGMJDUP MJOB $P %JTDJQ T OE EF VD UJUV "H UB "D P Negociador A )B SF UJW TJW CJM FS JEB P "T EF T 4VQF JØO HBOBS
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QP EF O S BDJØ VOJD PT *E TJU FB Negociador B Ø T $PN PQ 1S $POGMJDUP MJOB HBOBS
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" $P %JTDJQ T OE EF VD UJUV "H UB "D P )B SF UJW TJW CJM FS JEB P "T EF T 4VQF JØO SWJTJØ MP SBD O 7B FIGURA 24. r
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diálogo abierto a través de alternativas de solución. 1995). éste puede ser el objetivo de ambos si la voluntad está orien- UBEB
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para B. -&(".8 presenta la nube de conflicto. Solución de conflictos con la perspectiva de la teoría de restricciones En la teoría de restricciones existe el método para solucionar nubes de conflicto de un efecto indeseable (Goldratt. La figura 24. entonces D. entonces D'.7 Posturas negociadoras con las cualidades del negociador ante un conflicto. cuando se reúnen la parte y la contraparte para lograr el acuerdo. r
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B. C. D´. Sin embargo. se tiene que eliminar el conflicto “evaporando la nube”. ¿Qué objetivo se alcanza al tener B y C? Para analizar el problema. Por tanto. ¿Qué necesidad impide que tomemos la acción deseada? 4. En consecuencia. a través de un proceso de pensamiento que permite presentar de forma precisa el conflicto del problema raíz y dirige la búsqueda de una solución a través de la confrontación de los supuestos implícitos. se requiere parafrasear correctamente la situación. esto es: entender claramente el objetivo deseado (A). ¿Qué es lo opuesto a la acción deseada? 5. ¿Qué acción se requiere para satisfacer la necesidad? 3. la mejor salida es que no se presente el problema. ¿Qué necesidad se pone en peligro por la existencia del efecto indeseable (EFI)? 2. FUENTE: Adaptada de No fue la suerte.8. de seguro se habría presentado una solución al respecto.*/*453"$*»/
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OFDFTJEBE FIGURA 24. presentándose entonces un conflicto? El orden para escribir la nube es el siguiente: 1. Si existiese una negociación de voluntad de las partes. y verbalizar el conflicto resultante. Esto es. lo opuesto es en- . D es opuesto a D'. D. caracterizado por la oposición directa entre los dos prerre- quisitos (D y D'). En términos de la teoría de restricciones. Goldratt. 1995. ya que si es a través de que se presenten en un entorno de efectos indeseables. ¿algo está obstaculizando la solución al problema que las partes no puedan ceder. esto es. Esta condición se logra proporcionando una “inyección” que rompe la validez de cualquie- ra de las flechas representadas en la figura 24. r
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%h  Se observa que ambos prerrequisitos son contrarios.8 Nube de conflicto. el cual es el opuesto del problema raíz: identificar dos con- diciones necesarias las cuales son los requisitos que son esenciales para lograr el objetivo (B y C). algo que libere el control del conflicto.592 "%. los requisitos también se formulan de la siguiente manera: r
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que. Esto es. A.

9 Nube de conflicto en el cumplimiento de un proyecto. entonces “el contratista necesita cumplir con la promesa del proyecto original en cuanto al alcance y fecha de entrega. Además. las inyecciones de solución posibles son: “que el cambio es necesario para que la otra parte del proyecto continúe y cumpla sus compromisos”. -&(". y además entregue lo que realmente necesitan” (B).CAPÍTULO 24 593 1PSRVFy 1PSRVFy &M
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EFOUSP
EFM
QSFTVQVFTUP FIGURA 24. los cuales se localizan a través de la inyección. FUENTE: Elaboración del autor. contrar los efectos deseables. entonces “el cliente necesita ver que se cumpla el proyecto con la fecha de entrega y dentro del presupuesto” (C).9 se presenta un ejemplo en el cual el objetivo es “cumplir con el plan origi- nal del proyecto”. para que el “objetivo del proyecto se cumpla de acuerdo con el plan original el al- cance y fecha” (A). En este ejemplo. . pre- sentándose un conflicto. La idea de realizar esta nube es visualizarla desde una etapa de planea- ción y análisis para contemplar las consecuencias posibles y evitar el conflicto. Para que “el cliente vea que se cumple el proyecto con la fecha de entrega y dentro del presupuesto” (C). y entregando lo que realmente nece- sitan” (B). y entonces la pre- gunta es: ¿qué conflicto está estorbando el remedio? En la figura 24. La situación es que por un lado se requiere hacer cambios (D). Esto es. Por otro lado. Estas inyecciones podrían argumentarse precisamente para no suponer las cosas y evitar el conflicto entre el cliente y el contratista. entonces se requiere “hacer cambios” al proyecto (D). ya que de lo contrario será imposible su reali- zación. Pero. pero por otro no (D'). “el cliente exige cambios” cuando visualiza que se puede mejorar parte de lo proyectado y avisa con anticipación. entonces se requiere “no hacer cambios” (D'). para que el “objetivo del proyecto se cumpla de acuerdo con el plan original en cuanto al alcance y fecha” (A). para que “el contratista cumpla con la promesa del proyecto original en cuanto al alcance y fecha de entrega.

no es mejor prever mediante táctica y así evitarlos. ya que olvidarse que el aspecto ético es esencial para llevar con pueden salir dañadas las partes involucradas. beneficios individuales a través de un acuerdo. Para ello es necesario entender los tipos. Procedimiento administrativo en el cual truir y poner en funcionamiento una obra o proyecto la administración elige al contratante (persona física terminado. titivas para la organización. turales.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 RESUMEN Cuando se trabaja con proyectos. las personas involucra. se debe saber que el uso de Internet poco a poco está cambiando las con. que como elemen. los cuales se deben los puntos establecidos en los acuerdos. cons- t
Licitación. es necesario considerar que la planifica- y las fases de negociación para encontrar las mejores con. En la medida que el proyecto gal. más aún si implican relaciones intercul- parte y la contraparte estén involucradas. ción es esencial para lograr que el resultado sea efectivo. diciones del entorno. . se debe considerar y tener es conveniente la licitación para obtener ventajas compe- siempre la perspectiva de ganar-ganar en un ambiente le. t
'JHVSB

5FNBT
EF
OFHPDJBDJØO t
'JHVSB

/VCF
EF
DPOGMJDUP t
'JHVSB

5JQPT
EF
DPSSVQDJØO t
'JHVSB

/VCF
EF
DPOGMJDUP
FO
FM
DVNQMJNJFOUP
EF
t
'JHVSB

$VBMJEBEFT
EFM
OFHPDJBEPS
BOUF
FM
DPOGMJDUP un proyecto. las tácticas dependa de otros. A B C D FIGURAS CLAVE t
'JHVSB

1PTUVSBT
OFHPDJBEPSBT t
'JHVSB

5JQPT
EF
QFSTPOBMJEBE t
'JHVSB

/FHPDJBDJØO
EF
QSPZFDUPT
DPO
VO
FOGPRVF
t
'JHVSB

1PTUVSBT
OFHPDJBEPSBT
DPO
MBT
DVBMJEBEFT
sistémico. A B C D CONCEPTOS CLAVE t
Contrato. Es un contrato caracterizado por cia y con intereses en conflicto. es el plan que tante (en derecho público. buscan maximizar sus que el contratista se obliga frente al cliente o contra. del negociador ante un conflicto. dependiendo de la magnitud del proyecto. dos o más actores en una situación de interdependen- t
Llave en mano. Asimismo se debe tener presente Finalmente. Conjunto de instrucciones.594 "%. identificar los tipos y las causas que los originaron. éxito y eficacia los acuerdos. sino para lograr el identificar y elaborar correctamente para evitar malas in- resultado esperado que es la ocasión que permite que la terpretaciones. aunque diciones de las dependencias comerciales. Proceso interactivo mediante el cual organización. Asimismo. to involucrado en los negocios. Este capítulo incluye la negociación. Además. un componente esencial en los acuerdos es das deben considerar el marco legal no sólo para aclarar el establecimiento de los contratos. si existiesen conflictos. o jurídica) que brinda las mejores condiciones para la t
Negociación. a concebir. También. contratante). ante la entidad estatal muestra las especificaciones de una relación de negocio. a cambio de un precio.

Un documento t
Estructura del desglose de trabajo (EDT). relativa al trabajo que será ejecutado por el equipo del to. El trabajo que debe realizar- se para entregar un producto. Acta de Proyecto. ESTUDIOS DE CASO Caso A: NEGOCIACIÓN t
{$ØNP
QPESÓBO
TFS
MPT
FTUÈOEBSFT
EF
QSPEVDDJØO
Z
FM
Ver la película Gung Ho. Las características y funcio. comportamiento de los trabajadores con la administra- ción estadounidense comparada con la japonesa? Una película de Ron Howard con el actor Michael Keaton t
{$ØNP
FWBMÞB
MB
DPNVOJDBDJØO
FOUSF
FM
MÓEFS
KBQPOÏT
EF
 
1BSBNPVOU
1JDUVSFT
*4#/
 la empresa Hunt? Reseña: En la comedia. organizar y presentar infor- nes que definen un producto. Los japoneses de la presencia de la compañera de Hunt ? lo contratan para cumplir sus políticas a los trabajado. También conocido como: Acta de cance total del proyecto. Michael Keaton persuade a los t
&O
FM
BDUP
EF
MB
DFOB
DPO
MPT
GVODJPOBSJPT
EPOEF
TF
MF
inversionistas japoneses de reabrir una fábrica de automó. re. servicio o resultado con las características y funciones especificadas. en seguida se presentan ciertas t
{2VÏ
MFOHVBKF
VTB
Hunt para convencer a los miembros DMÈVTVMBT
EFM
DPOUSBUP
EF
i5V
$BTB
3BQJEF[w del sindicato de darle el empleo? Lea el siguiente contrato de adhesión. los entregables requeridos. Una emitido por el iniciador o patrocinador del proyecto descomposición jerárquica orientada al entregable y que autoriza formalmente la existencia de un proyec. t
{2VÏ
QBSUJDVMBSJEBEFT
FODVFOUSB
VTUFE
FO
TV
BNCJFOUF
TFT
{DØNP
QPESÓBO
TFS laboral cuando entra en negociaciones? t
{2VÏ
FTUJMP
EF
MJEFSB[HP
Z
QFSTVBTJØO
VUJMJ[Ø
iMr. servicio o resultado. Organiza y define el al- vidades del proyecto. mientras matutinos en el primer día de labores y que los trabaja. y le confiere al director de proyectos la autoridad proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear para aplicar los recursos de la organización a las acti. t
&TUB
QFMÓDVMB
FT
VOB
DPNFEJB
QFSP
{RVÏ
IBSÓB
VTUFE
res estadounidenses. mación y datos. o Ficha t
Plantilla. -&(". La cláusula se- t
{$ØNP
TF
DPOWFODJØ
Hunt de participar en los ejercicios gunda es sobre las obligaciones del proveedor. Autorización del Proyecto. lario? TFT
Z
FTUBEPVOJEFOTFT
{4J
GVFSBO
GSBODFTFT
P
JOHMF. Un documento parcialmente completo en del Proyecto. Stevenson” en las negociaciones (puesto que fue la principal razón que condujo a los japoneses a decidir Caso B: CONTRATO continuar)? A manera de ilustración. que la cláusula tercera son las obligaciones del consu- EPSFT
iQBSUJDJQBSBOw midor: . un formato predefinido. CBKP
DJSDVOTUBODJBT
TJNJMBSFT
{)B
JEFOUJGJDBEP
TV
FTUJ- Aparte de tener unos momentos de distracción. t
Alcance del Proyecto. pregunta a Hunt
DPNP
WB
MB
FNQSFTB
{RVÏ
PQJOB
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viles (Assan Motor Company) en un poblado. ra definida para recopilar. que proporciona una estructu- t
Alcance del producto. MP
EF
MJEFSB[HP
FO
MBT
OFHPDJBDJPOFT
{2VÏ
MFT
EJKP
flexione las siguientes preguntas: Hunt a sus compañeros para lograr un aumento de sa- t
{1VFEF
FOVNFSBS
MBT
EJGFSFODJBT
DVMUVSBMFT
EF
KBQPOF.CAPÍTULO 24 595 A B C D TÉRMINOS CLAVE (PMBOK 4A EDICIÓN) t
Acta de Constitución del Proyecto.

b) Cumplir con las estipulaciones que le correspondan de "

i7FOEFS
MB
DPNQB×ÓB
EF
1FUF
B
CVFO
1SFDJPw conformidad con el Manual del Consumidor. t
{"
RVÏ
QVFEFO
SFGFSJSTF
MBT
HBSBOUÓBT
EF
MB
DMÈVTVMB
d) “El proveedor” se compromete a contestar por escrito. en el ma y sin perjuicio para el “Consumidor” y sin que se opon- Pago de sus Cuotas Periódicas Totales a la fecha límite de ga a lo establecido en la Norma de este Contrato de pago estipulada en este Contrato de Adhesión. impuestos. de lo contrario tanto “Tu Casa Rapidez” como la Compañía de Seguros quedarán liberados de toda respon- a) Coordinar la administración y operación del Sistema de sabilidad. partes: c) Elaborar un contrato de fideicomiso cuya finalidad es la administración de los recursos de los consumidores para t
{)B
JEFOUJGJDBEP
FM
UJQP
Z
MB
DMBTJGJDBDJØO
EFM
DPOUSBUP la adquisición de bienes muebles nuevos. ración”. {$VÈOUBT
GPSNBT
FYJTUFO
EF
TPMVDJPOBS
FM
DPOGMJDUP
creción del objeto del presente Contrato. el “Proveedor” se obliga a lo pondientes con el objeto de mantener vigentes las póli- siguiente: zas. Cuando Adhesión. avalúos. Adjudicación Mínima. los recursos del grupo no sean suficientes. y que la aplicación de los recursos t
{$ØNP
DPOTJEFSB
FTUF
DPOUSBUP
VOJMBUFSBM
P
CJMBUFSBM
se hará efectiva únicamente contra la presentación de {1PS
RVÏ
0CTFSWF
FM
OÞNFSP
EF
DMÈVTVMBT
QBSB
BNCBT
facturas. escrituraciones. $

i1SPUFHFS
MB
CBTF
EF
BDUJWPTw dos el 100% de las Aportaciones Periódicas. punto h? un plazo máximo de 10 días naturales. las dudas que acer. testimonio notarial o cualquier otro documento partes. etc. &M
DPOGMJDUP
FT
QPS
VO
MBEP
%
i$FSSBS
FM
EFQBSUBNFOUP
d) Cubrir oportunamente las cantidades que se requieran EF
FOWPMUVSBTw
Z
QPS
FM
PUSP
%
i.. gastos de investiga. tantas veces como sean necesarias. fehaciente que justifique la erogación en lo que se refiere t
{2VÏ
SFDPNFOEBDJPOFT
UJFOF
QBSB
NFKPSBS
FM
DPOUSBUP a los bienes o servicios objeto de comercialización. objetivo potencial de vender la compañía de Pete es: blecen en este Contrato de Adhesión. así como las demás canti. Primas de Seguros %

i. cuando me- g) Aceptar las políticas que el “Proveedor” establezca en be- nos un bien inmueble o la prestación de un servicio entre neficio del buen funcionamiento de la operación del siste- los consumidores que se encuentren al corriente. {1VFEF
VCJDBS
MBT
GPSNBT
EF
SPNQFS
FM
DPOGMJDUP ción. Cuota de %

i$FSSBS
FM
EFQBSUBNFOUP
EF
FOWPMUVSBTw Inscripción. OBLIGACIONES DEL “CONSUMIDOR”. el “Proveedor” h) Constituir garantías suficientes para garantizar el importe se obliga a prestar la cantidad necesaria para realizar la del bien adjudicado al momento de la Adjudicación. el “Consumidor” se obliga a lo siguiente: Caso C: SOLUCIÓN DE CONFLICTO En el libro de Goldratt.BOUFOFS
FM
EFQBSUBNFOUP
EF
FOWPMUVSBT
FO
PQF- e impuestos que correspondan. OBLIGACIONES DEL “PROVEEDOR”. en tercera.BOUFOFS
FM
EFQBSUBNFO- para los casos especiales de constitución de garantías. derechos. No fue la Suerte
(PMESBUU

FO
a) Adherirse al Sistema de Comercialización mencionado en FM
DBQÓUVMP

TF
QSFTFOUB
MB
OVCF
EF
DPOGMJDUP
EPOEF
FM
la declaración 1.596 "%. partir de la primera Reunión de Adjudicación. #

i*ODSFNFOUBS
MBT
VUJMJEBEFTw c) Cubrir oportunamente en la forma y términos especifica. honorarios. necesarios para la con. inmuebles o la t
{"DFQUBSÓB
MPT
UÏSNJOPT
EF
FTUF
DPOUSBUP prestación de servicios. Cuotas de Administración. las propuestas de Adju- b) El “Proveedor” se obliga a Adjudicar por Grupo dentro de dicación que se hagan en la forma y términos convenidos la periodicidad pactada en este Contrato de Adhesión a en las Cláusulas de este Contrato. f) Respetar. en caso de presentarse.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 … SEGUNDA. {RVÏ
WFOUBKBT
UJFOF
DBEB
VOB . veedor” a una demanda ante las autoridades? En virtud del presente Contrato. t
4J
EFTQVÏT
EF
IBCFS
USBOTDVSSJEP
VO
B×P
Z
EF
IBCFS
ca del Contrato de Adhesión de la mecánica del Sistema TJEP
BEKVEJDBEP
FM
i$POTVNJEPSw
OP
TF
MF
IB
PUPSHBEP
de Comercialización formule por la misma vía el “Consu- FM
NPOUP
QBDUBEP
{RVÏ
QPESÓB
IBDFS
{RVÏ
QPTJDJØO
midor”. to de envolturas en operación”.3 y respetar las condiciones que se esta. Comercialización. e) Cubrir en tiempo y forma las primas de los seguros corres- En virtud del presente Contrato. UJFOF
i&M
1SPWFFEPSw
{DØNP
WB
B
SFBDDJPOBS
FM
i1SP … TERCERA. dicho préstamo será resarcido al “Proveedor” de las Cuotas Periódicas Totales del lapso Una vez leídas las cláusulas de las obligaciones de las siguiente de que se trate. dades y aportaciones que se requieran de conformidad con el presente Contrato.

se en los intereses y asuntos más que en las posicio- to de donde va a ocurrir la negociación. tanto suyos como de los otros.

{$VÈMFT
QVFEFO
TFS
DPOTJEFSBEPT
FSSPSFT
FO
MB
OFHP- gociador? ciación?

{2VÏ
QPESÓB
IBDFS
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RVF
FM
PUSP
OFHPDJBEPS


$VBOEP
VOB
OFHPDJBDJØO
FTUÈ
NVZ
BQSFUBEB
Z
UFOTB
esté feliz y simultáneamente le permita conseguir lo es conveniente negociar con una tercera parte media- que quiere del asunto? EPSB
{$VÈMFT
TFSÓBO
MPT
GBDUPSFT
QBSB
JODMVJSMB

{2VÏ
UJQP
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VTUFE
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RVF


{$VÈMFT
TPO
MBT
IBCJMJEBEFT
Z
DPOEVDUBT
QBSB
VOB
OF- sean valiosas a la vez para la otra parte? gociación exitosa?

{2VÏ
GBDUPSFT
GBDJMJUBO
VOB
OFHPDJBDJØO
JOUFHSBUJWB


{$VÈMFT
TPO
MPT
DPNQPOFOUFT
EF
VO
DPOUSBUP exitosa?

{$VÈMFT
TPO
MPT
QSJODJQJPT
EF
MB
MJDJUBDJØO

{$ØNP
EFGJOF
FM
QSPDFTP
EF
QMBOFBDJØO
FO
VOB
OFHP. contraparte. visualizando los pun. falta de habilidad teniendo la orientación de ganar-ganar en un acuerdo. la creatividad. falta de entendimiento ponerse en el lugar de él/ella y preguntarse qué es en el proceso de toma de decisiones. el liderazgo. la integridad. el logro. poco sentido del tiempo para cerrar las nego- la habilidad de solucionar el problema. tener anticipadamente

1MBOFBS
BOBMJ[BS
F
JEFOUJGJDBS
BMHVOPT
FMFNFOUPT
RVF
pocas alternativas y opciones para negociar. la confianza. tener un punto de vista trabajo en equipo y la objetividad. la credibilidad. sospechas son muy altas.

0CKFUJWPT
OP
DMBSPT
DPOPDJNJFOUP
JOBEFDVBEP
EF
MPT
la efectividad. analizando la nes. pero a la vez considerar el factor competencia. pedir mucho y ofrecer poco. la motivación y el compromiso de trabajar jun. tos. -&(". des y deseos. tegia para hacer concesiones. hábito de no escuchar. IB
BDPSEBEP
{DØNP
TBCFNPT
TJ
FT
VO
CVFO
BDVFSEP nestidad. y tener un entendimiento de la dinámica de hay progreso en los acuerdos.

"OBMJ[BS
MB
OFHPDJBDJØO
EJGFSFODJBS
FOUSF
OFDFTJEB- definiendo los objetivos de uno. . a discutir y su defensa. planeando la presentación de los puntos ganar. evaluando las condiciones y el contex. Entre TJ
MB
OFHPDJBDJØO
GSBDBTB
{DØNP
SFHJTUSBNPT
MP
RVF
TF
los valores del negociador se pueden encontrar: la ho. y otro. ciaciones. falla en le permitan negociar con la contraparte. atención insuficiente. y lograr empatía. pero sin ser realista. Las metas de un buen negociador son que el acuerdo

{2VÏ
BHFOEB
TF
TFHVJSÈ
{EØOEF
TF
OFHPDJBSÈ
{DVÈM
se logre conforme a lo planeado. definiendo los intereses. Teniendo el objetivo común con un sentido de ganar. tener una comunicación clara y

$VBOEP
MBT
QBSUFT
IBO
USBUBEP
UPEBT
MBT
PQ
DJPOFT
Z
OP
precisa. falta de objetividad. cálculos precipitados en la toma de deci-

5FOFS
VOB
NFUB
V
PCKFUJWP
DPNÞO
UFOFS
DPOGJBO[B
FO
siones. incorrecto de la contraparte y considerarla como opo-

1FOTBS
FO
MBT
OFDFTJEBEFT
EF
MB
PUSB
QBSUF
FTUP
FT
nente. y definiendo un protocolo. centrar- tos de partida. niendo las negociaciones.CAPÍTULO 24 597 AUTOEVALUACIÓN

{$ØNP
QVFEFO
BNCBT
QBSUFT
OFHPDJBEPSBT
DPOTFHVJS


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QSPUPDPMP
FT
OFDFTBSJP
QBSB
DPOEVDJS
VOB
OFHP- lo que quieren? ciación?

{$VÈMFT
QVFEFO
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MBT
NFUBT
Z
MPT
WBMPSFT
EF
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OF. negociaciones no confortantes. den tomar acciones para romper el conflicto. dez de la posición de uno respecto a la perspectiva del tiempo insuficiente. cuando la desconfianza y una negociación. negociadora. pero a la vez que la FT
FM
QFSJPEP
EF
UJFNQP
EF
MB
OFHPDJBDJØO
{RVÏ
QBTB
contraparte tenga su propio objetivo cumplido. tener confianza. tener la vali. 2. sobreenfatizar la importancia del precio. el objetivos de la contraparte. falta de una estra- exactamente lo que requiere.

{$VÈMFT
TPO
MBT
DBVTBT
EF
DPOGMJDUP ciación? RESPUESTAS 1. o cuando las partes no pue-

%FGJOJFOEP
Z
FOMB[BOEP
MPT
QVOUPT
EF
MB
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EFGJ.

598 "%.MVXFS
-BX

#VTJOFTT
&TUBEPT
6OJEPT


-VDFSP
.
La licitación pública
&EJUPSJBM
1PSSÞB
4
"
B
 FEJDJØO
.
5ÈDUJDBT
EF
MB
OFHPDJBDJØO
FNQSFTB-

(PMESBUU
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No fue la suerte. base del cronograma. se restringe la participación en las licitaciones.ÏYJDP


3PIXFS
$
Z
4LSPDLZ
"
Contracts.BOBHFNFOU
*OTUJUV- UF
*OD
&TUBEPT
6OJEPT
 Referencias electrónicas

)BSWBSE
#VTJOFTT
&TTFOUJBMT
Your Mentor and Guide to 1. D. Examples and Explanation. Dealma.forumdecomercio. and Cases
. EPT
6OJEPT
 CMJTIFST
8PMUFST
. Publicidad: La licitación es publicitada tanto para co- contraria. los precios. la línea el público en general. Strategies to Help You de disminuir los conflictos organizacionales en una empresa Make and Kep the Peace
5IPSTPOT
&TUBEPT
6OJEPT
 NFEJBOBw
*OTUJUVUP
1PMJUÏDOJDP
/BDJPOBM
. bación de los subcontratistas subordinados. Facultad de Ciencias

-FXJDLJ
3
4BVOEFST
Z
%
#BSSZ
#
Negotiation. las garantías. Revista Electrónica Arbitrada.BSLIBN
6
Managing Conflict. UJPO
5IPNTPO
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 cal Guide
5IPNTPO
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6OJEPT


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#
Solving Management Problems.php/ &TUBEPT
6OJEPT
 BJE1SFHVOUBT@N@&T@GSFDVFOUFTTPCSF@MB@ 11. des. In a Nutshell
B
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$FMMJDI
$
Z
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4
Global Business Negotiations. OFHPDJBDJ'@O@DPNFSDJBM@FO@MB@JOUFSOFUIUNM king in the Global Marketplace
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&T- UBEPT
6OJEPT
 . rial. controversias.ÏYJDP


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&
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. R. FEJDJØO
&EJDJPOFT
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. Segunda parte de la meta.
i5IF
#VTJOFTT
PG
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. sin que se tenga la sensación 12. 1PMÓUJDBT
Z
3FMBDJPOFT
*OUFSOBDJPOBMFT
$PMPNCJB
 Exercices. de conductas. http://www.

%BWJFT
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#FMMPTP
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1SPZFDUPT
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 (VÓB
EFM
1. los límites de responsabilidad. 1a. rios de inspección y aceptación. Naciones Uni. los ponsable de todo el proceso de licitación. Estudios de Casos Colombia. la apro. World-Class Negotiating. Moralidad administrativa: La administración es res- porte del producto. Pontificia Universidad Javeriana.

-FXJDLJ
3
4BVOEFST
Z
%
#BSSZ
#
Negotiation. )JMM
*SXJO
B
FEJDJØO
&TUBEPT
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 nos”. los roles y las responsabilida.ÏYJDP
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6OJWFSTJUZ
1SFTT
&TUBEPT
6OJEPT


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Commercial Agreements.. 4JTUFNBT
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$POUBCMF
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"ENJOJTUSBUJWB
$PNQV  UBSJ[BEPT
4
"
EF
$
7
TFHVOEB
FEJDJØO
. Thomson West. El enunciado del trabajo o las entregables. Estados Unidos. fera de ganar-ganar. el seguro y las fianzas de ejecución. DJØO
(&1
. y escuchar atentamente los detalles. Aspen Pu. y Hendon.
Guía práctica de contratos internacionales. A Lawyer’s Guide to

%ÓB[
-
Manual de Contratos Civiles y Mercantiles
4*$$0
Dafting and Negotiating. edi- HHJOH
*OOPWBUJPO
JO
$PNQMFY
1SPEVDUT
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4ZTUFNTw
$BN. los informes de desempeño. Readings.com Doing Business Effectively
)BSWBSE
#VTJOFTT
4DIPPM
1SFTT
2. las reglas comunes que se aplican de forma pareja. Hendon. honorarios y las retenciones. EPT
6OJEPT
 EBT
&TUBEPT
6OJEPT


4IJQQFZ
. negociando en una atmós. el so. y las alternativas de resolución de que ambas partes ganen. el Competencia: La competencia se favorece cuando no periodo de ejecución.#0L
B
FEJDJØO
1SPKFDU
. Comercium et Tributum.ÏYJDP


$BSCBKBM
. 1a. McGraw presión de la Identidad Cultural. las sanciones. el lugar de desempeño del vendedor. el trata- BIBLIOGRAFÍA

"MBZØO
-
i-B
/FHPDJBDJØO
$PNFSDJBM
*OUFSOBDJPOBM
VOB
&Y. Igualdad: Todos los licitantes deben ser tratados con las condiciones de pago. nocimiento de los eventuales participantes como para 11.BOB Cómo redactar un contrato internacional de ventas. actuar como si fuera miento de solicitudes de cambio y los mecanismos importante y no secundaria.corruptioncontrol. A Practi. el lugar de entrega.
i-BT
UÏDOJDBT
EF
OFHPDJBDJØO
DPNP
FTUSBUFHJB


. asegurarse siempre de de finalización.

-PT
DPOGMJDUPT
EF
QSPQØTJUPT
EF
JEFBT
EF
BDUJUVEFT
Z
tivos.org/news/fullstory. www. los crite.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 cuando se hace una concesión. los incen.D
(SBX
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*SXJO
B
FEJDJØO
&TUB-

#MVN
#
Contracts. A Systems

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6OJEBT
TPCSF
MPT
$POUSBUPT
EF
Approach to Planning and Control
+PIO
8JMFZ

4POT
&TUB- Compraventa Internacional de Mercaderías.

.

600 . Se ha desempeñado como funcionario. miembro del Sistema Nacional de Investigadores. Rodrigo Gómez Monge Es doctor en Ciencias Administrativas en el Instituto Politécnico Nacional y profesor-investigador en la Facultad de Economía de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. Capítulo 25 Certificación José César Lenin Navarro Chávez Es doctor en Ciencias con Especialidad en Ciencias Administrativas por el Instituto Politécnico Nacional. profesor-investigador de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo.

CONTENIDO Objetivos Principales certificaciones del PMI Mapa conceptual El proceso de certificación Ciclo de vida Aspectos a considerar en el proceso de certificación y capacitación del PMI Introducción e importancia Ejemplo de preguntas a realizar en el examen Citas memorables (ejercicio de autoevaluación) ¿En qué consiste el Project Management Bibliografía Institute? (PMI) ¿Qué es una certificación? O B J E TIV O S Después de leer el capítulo el alumno será capaz de: t
%FTDSJCJS
FM
QSPDFTP
EF
DFSUJGJDBDJØO
TFHVJEP
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1SPKFDU
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TFHVJEP
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1SPKFDU
.BOBHFNFOU
*OTUJUVUF t
&YQMJDBS
MBT
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DFSUJGJDBDJPOFT
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RVF
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FM
1SPKFDU
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*OTUJUVUF 601 .BOBHFNFOU
*OTUJUVUF t
%FGJOJS
MPT
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BTQFDUPT
RVF
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Mapa conceptual Fundamentos Integración Liderazgo Riesgo Motivación Negociación In erre ic io Ci Abastecimiento Comunicación Alc m po an Tie ce n Mo ontro ció yc nito l nea Costo reo Pla Ética y conducta Toma de profesional decisiones Ejecución Recursos Calidad humanos Cultura y política Influencia Trabajo en equipo Evaluación de Legal tendencias Certificación 602 .

FIGURA 25. ocurre la necesidad de certificar algunas o todas una seguridad adicional al proyecto en la disminución de errores y en la correcta ejecución las actividades del proyecto conforme a estándares nacionales o internacionales. Herramientas Ciclo de vvida Temas selectos para el Inicio de proyectos administrador Planeación de proyectos Ejecución j Legal Monitoreo y control Código de ética Cierre Cierr C Certificación tifi ió y conducta 1 2 profesional Tendencias Alcance Liderazgo Motivación TTrabajo i b j en equipo 603 Ej fl i Ejercer iinfluencia Costo/Tiempo Toma de decisiones Cultura y política Procesos Calidad Ciclo de vida Negociación Rec. .B Ciclo de vida del proyecto-certificación. Humanos Comunicación Riesgo Abastecimiento CLAVES DE ÉXITO 1. La oportunidad de contar con personal certificado en el área de su experiencia puede brindar 2. En la definición del alcance del proyecto. de los procesos del proyecto.

certificaciones de cali- dad. aunque el mundo de los negocios no fue ajeno a él. asocia- ciones de profesionales. el mundo de los negocios co- menzó de manera gradual a dirigir sus esfuerzos por proyectos. Existen niveles de certificación para el área de proyectos disponibles por el Project Management Institute. especialistas y consultores en proyectos) para realizar el estudio. Paralelamente. durante la década de 1970 se enfocó en las áreas relacionadas con la ingeniería. sino también en la destreza de aplicar los conocimientos ¿En qué consiste el Project Management en la práctica.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 Introducción e importancia El administrador de proyectos en su quehacer profesional debe pro- itas memorables curar certificar sus actividades. “Si ya sabes lo que tienes que hacer y no lo haces. servicio o resultado bajo ciertos parámetros. al 7 de agosto de 2007. las opciones de Confucio certificación se extienden al proyecto en sí. universidades.1 Distribución de miembros del PMI por industria. . r
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EF
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QSPGF- sión (normas).pmi-mexico.com. evaluación y revisión de los requisitos aceptados. FUENTE: Elaboración del autor con base en la información del sitio de Internet: http://www. QPS
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SBÓDFT FIGURA 25. Para la década de 1980. r
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SFDPOPDJNJFOUP
EF
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QSPGFTJPOBMFT
BDSFEJUBDJÓO  Desde su inicio. ya que un grupo de es- pecialistas de la propia empresa se dedicaba a desarrollar proyectos empresariales.mx. En esta década la propuesta del proyecto sugería tres áreas de atención: r
-BT
DBSBDUFSÎTUJDBT
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EF
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QSPGFTJPOBM
FO
FKFSDJDJP
(ética). de procesos. conocimiento. entonces estás peor que con base en los años de preparación académica y nivel de experien- antes. consultado el 29 de octubre de 2010.” cia en la administración de proyectos. el PMI ha funcionado a través del comité de es- tándares y colaboradores (entre ellos empresas. de productos están disponibles para garantizar la “La inteligencia consiste no sólo en el obtención de un bien.604 "%.” Institute (PMI)? Aristóteles El PMI se fundó en 1969 con socios voluntarios.

Program Management Professional (PgMP)® d. como evidencia de un nivel de educación.*
TF
QVFEFO
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TJHVJFOUFT 1. es de destacar que su presencia abarca más de 160 QBÎTFT
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QSPGFTJPOBM
en dirección de proyectos”. conocimiento y experiencia en la disciplina de dirección de proyectos. Certified Associate in Project Management (CAPM)® -PT
BTQFDUPT
GVOEBNFOUBMFT
FO
RVF
TF
GVOEBNFOUB
FM
1. Ofrecer tres certificaciones que cuentan con un respaldo mundial: a. estableciendo estándares profesio- nales. Principales certificaciones del PMI -BT
QSJODJQBMFT
DFSUJGJDBDJPOFT
EJTQPOJCMFT
EFM
Project Management Institute son las siguientes (véa- TF
MB
UBCMB
  a. conduciendo investigación y promoviendo el acceso a un acervo muy vasto de infor- mación y recursos. creación de oportunidades de colaboración y de participar como voluntario en proyectos globales. r
-PT
QSJODJQBMFT
PCKFUJWPT
TPO – Promover la dirección de proyectos. ¿Qué es una certificación? Obtener una certificación profesional a través del PMI significa que un individuo: r
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DSFEFODJBM
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MPT
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FTUB- blecidos. PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)SM b. – Consolidar estándares internacionales. -BT
DFSUJGJDBDJPOFT
QSPGFTJPOBMFT
EJTQPOJCMFT
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NJFNCSPT
EFM
*OTUJUVUP
TPO
ampliamente reconocidas y aceptadas en el mundo. como disciplina profesional”. $&35*'*$"$*»/ CAPÍTULO 25 605 distribución de miembros que tiene el PMI. Project Management Professional (PMP)® e.

1SPNPWFS
FM
EFTBSSPMMP
EF
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QSPGFTJÓO
PGSFDJFOEP
MB
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networking. r
. PMI Scheduling Professional (PMI-SP)SM c. – Desarrollar calidad en los recursos humanos para la dirección de proyectos.JTJÓO
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DPNVOJEBE
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QSPGFTJPOBMFT
JOUFSFTBEPT
EFTBSSPMMBOEP
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arte de dirigir y llevar a la práctica la dirección de proyectos. – Certificar profesionales en proyectos reconocidos a nivel mundial. – Compartir la experiencia internacional a través del desarrollo de profesionales. PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)SM b. – Compartir los conocimientos generalmente aceptados que dan reconocimiento a la profesión. PMI Scheduling Professional (PMI-SP)SM . Estar activamente involucrado en abogar por la profesión. 3.

procesos y terminología fundamentales tal como están definidos en el PMBOK® y considerados como necesarios para un desempeño efectivo en la dirección de proyectos. Lideran y dirigen equipos multifuncionales para entregar proyectos (sus resultados) dentro de las restricciones de tiempo.2 Definición de cada uno de los perfiles para optar por las certificaciones PMI PMI-RMPSM Miembros del equipo del proyecto especializados en la administración de los riesgos del proyecto. desarrollo de personal. PgMP® La certificación PgMP® reconoce la experiencia. CAPM® Miembros del equipo del proyecto que: Proveen de expertis en un tema especializado (subject matter expertise) (mercadotecnia. establecen relaciones y mantienen la comunicación con los stakeholders en múltiples niveles.mx. etcétera). finanzas. .606 "%.1 Definición de cada una de las certificaciones del PMI PMI-RMPSM La certificación PMI-RMPSM reconoce un conocimiento y expertis demostrados en el área de especialización de analizar e identificar los riesgos del proyecto. facilitadores o influenciadores. consultado el 6 de noviembre de 2010. negociación y solución de conflictos. regiones geográficas y culturas. PMP® La certificación PMP® reconoce un entendimiento demostrado de conocimientos y habilidades para guiar y dirigir equipos de proyecto con el fin de entregar resultados dentro de las restricciones de tiempo. Poseen habilidades avanzadas en finanzas. FUENTE: Sitio de Internet: http://www. habilidades y desempeño demostrados para mantener gestión sobre múltiples proyectos relacionados y que están alineados a la estrategia de la organización. c. conciencia multicultural. Program Management Professional (PgMP)® d. comunicación. además de la creación de los planes de mitigación de las amenazas y de capitalización de las oportunidades. incluyendo aquellos fuera de la organización. atención al cliente. Construyen credibilidad. FUENTE: Sitio de Internet: http://www. influencia. consultado el 6 de noviembre de 2010. liderazgo. PMI-SPSM La certificación PMI-SPSM reconoce un conocimiento y expertis demostrados en el área de especialización del desarrollo y mantenimiento del plan del proyecto.com. Funjan como patrocinadores de proyectos.com.pmi-mexico. organizaciones. Certified Associate in Project Management (CAPM)® Cada una de las certificaciones antes mencionadas está dirigida a un tipo de persona defini- EB
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 En lo referente a las horas de contacto formal —que se refieren al número de horas mínimas de educación formal en dirección de proyectos demostrables previas a la presentación del exa- NFO
EF
DFSUJGJDBDJÓO‡
TF
SFTVNF
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UBCMB
 En lo que se refiere a la experiencia laboral en dirección de proyectos requerida para cada VOB
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DFSUJGJDBDJPOFT
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QSFTFOUB
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UBCMB
 TABLA 25. CAPM® La certificación CAPM® reconoce un conocimiento demostrado de los conocimientos. Project Management Professional (PMP)® e.pmi-mexico.mx. presupuesto y alcance. PMI-SPSM Miembros del equipo del proyecto especializados en la administración del plan del proyecto.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 TABLA 25. coordinadores. procesamiento. PgMP® Administran programas que contienen actividades complejas que van más allá de funciones. presupuesto y recursos. PMP® Son responsables de todos los aspectos del proyecto a lo largo de su ciclo de vida.

Con certificado de escuela preparatoria o equivalente global: t
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programas. consultado el 6 de noviembre de 2010. Con certificado de escuela preparatoria o equivalente global: t
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EF

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EF
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traslapada y única durante los cuales al menos 7 500 horas se dedicaron a liderar y dirigir proyectos. consultado el 6 de noviembre de 2010. Con certificado de escuela preparatoria o equivalente global: t
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EF
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de experiencia laboral en programación de proyectos.4 Horas de contacto formal requeridas PMI-RMPSM 30 PMI-SP SM 30 PgMP® - PMP® 35 CAPM® 23 FUENTE: Sitio de Internet: http://www. FUENTE: Sitio de Internet: http://www. TABLA 25.3 Nivel de instrucción mínimo requerido PMI-RMP SM Nivel licenciatura/ingeniería. equivalente global o grado superior o certificado de educación preparatoria. grado relacionado o equivalente global. equivalente global o grado superior o certificado de educación preparatoria.com. $&35*'*$"$*»/ CAPÍTULO 25 607 TABLA 25. grado relacionado o equivalente global. PMP® Con nivel licenciatura/ingeniería o equivalente global: t
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dirigir proyectos. Con certificado de escuela preparatoria o equivalente global: t
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de experiencia laboral en programación de proyectos. grado relacionado o equivalente global. equivalente global o grado superior o certificado de educación preparatoria. PMI-SPSM Nivel licenciatura/ingeniería.com. FUENTE: Sitio de Internet: http://www. consultado el 6 de noviembre de 2010. PgMP® Nivel licenciatura/ingeniería.mx. equivalente global o grado superior o certificado de educación preparatoria. PgMP® Con nivel licenciatura/ingeniería o equivalente global: t
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QSP- gramas. TABLA 25.com. grado relacionado o equivalente global. .pmi-mexico.pmi-mexico. CAPM® "RVFMMPT
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de contacto de educación formal en dirección de proyectos.5 Experiencia profesional laboral en dirección de proyectos PMI-RMPSM Con nivel licenciatura/ingeniería o equivalente global: t
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de experiencia laboral en programación de proyectos.mx. CAPM® Certificado de educación preparatoria. PMI-SPSM Con nivel licenciatura/ingeniería o equivalente global: t
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IPSBT
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ÞOJDBT
de experiencia laboral en programación de proyectos.mx.pmi-mexico. grado relacionado o un equivalente global. PMP® Nivel licenciatura/ingeniería.

Revisar la especificación de examen de PMP (Examination Specification).mx. Revisar la especificación de examen de PMI-RMP (Examination Specification).mx. Participar en cursos formales de estudio. Revisar el PMBOK® tercera edición. Revisar el documento de preguntas tipo examen PMP. Revisar el PMBOK® tercera edición.pmi-mexico.6 Información sobre los exámenes que se aplican PMI-RMP SM 5SFT
Z
NFEJB
IPSBT

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EF
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NÞMUJQMF PMI-SPSM 5SFT
Z
NFEJB
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NÞMUJQMF PgMP ® $VBUSP
IPSBT

QSFHVOUBT
EF
PQDJØO
NÞMUJQMF
Assessment realizado por evaluado- res múltiples. PMP® Revisar la guía de certificación de PMP (PMP Handbook). 200 preguntas de opción múltiple. CAPM® Revisar el PMBOK® tercera edición. Revisar la especificación de examen de PgMP (Examination Specification). consultado el 6 de noviembre de 2010. Participar en cursos formales de estudio. estos se pueden simplificar en los dieciseis que se listan a continuación. Participar en cursos formales de estudio.pmi-mexico. PMP® Cuatro horas. Revisar el documento de preguntas tipo examen PMP. En la fi- HVSB

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QSFTFOUB
FM
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TF
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FM
QSPDFTP
EF
DFSUJGJDBDJÓO .608 "%. Participar en cursos formales de estudio. Revisar el estándar de la práctica de programación. Revisar la guía de certificación CAPM —Prestar atención especial a la guía para la eva- luación CAPM (CAPM Handbook). Participar en cursos formales de estudio. CAPM ® 5SFT
IPSBT

QSFHVOUBT
EF
PQDJØO
NÞMUJQMF FUENTE: Sitio de Internet: http://www.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 -B
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 Por último. FUENTE: Sitio de Internet: http://www. Revisar el PMBOK® tercera edición. El proceso de certificación Existen diversos aspectos a considerar durante el proceso a seguir en la certificación y capacita- ción del PMI. un curso de autoestu- dio en Web ofrecido por el PMI que permite tener un aprendizaje del PMBOK® más efectivo y con menos dudas.com. Revisar el PMBOK® tercera edición. algunas de las recomendaciones que se sugieren para preparar el examen son las RVF
TF
MJTUBO
FO
MB
UBCMB
 TABLA 25.com. (MRA) después del examen. PgMP® Revisar la guía de certificación de PgMP (PgMP Handbook). consultado el 6 de noviembre de 2010. TABLA 25. PMI-SPSM Revisar la guía de certificación de PMI-SP (PMI-SP Handbook).7 Recomendaciones para la aplicación del examen PMI-RMP SM Revisar la guía de certificación de PMI-RMP (PMI-RMP Handbook). Revisar la especificación de examen de PMI-SP (Examination Specification). Participar en el Project Management Methods and Mechanics.

Principios básicos de manejo de proyectos Aquí se estudian los conceptos y definiciones básicos del modelo del PMI. las personas que se certificarán deberán identificar las principales causas de re- trasos. Asimismo.* "TQJSBOUF FIGURA 25.2 Flujograma del proceso de certificación.pmi-mexico. El problema que enfrentamos En este apartado. consultado el 6 de noviembre de 2010.com. 3. Cómo formalizar los requisitos y el alcance de un proyecto El manejo de los alcances y límites de un proyecto es uno de los factores fundamentales tanto EFM
ÊYJUP
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que permitan formalizar los requisitos. r
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requisitos. se anali- zan las etapas que son comunes a prácticamente todo tipo de proyectos. problemas o bien de éxitos en aquellas experiencias que deseen compartir con el grupo. FUENTE: Sitio de Internet: http://www. r
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PCUFO- ción de requisitos. con el objeto de brindar un panorama general de la planeación y el manejo de los mismos. 2. r
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de la empresa o institución. $&35*'*$"$*»/ CAPÍTULO 25 609 *OJDJP 2 1BHP
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7BMJEBDJØO
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FYBNFO SFTVMUBEPT DFSUJGJDBEP 2 1.mx. Aspectos a considerar en el proceso de certificación y capacitación del PMI 1. r
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GPSNBMJ[BDJÓO
EF
BMDBODFT .

adquisición y compra de equipo. espacio de trabajo: . 8. Planeación de tareas sacudido. Estos entregables no sólo deben servir para medir el gra- do de éxito en el cumplimiento de la tarea. viajes. capacitación. 7. recursos humanos En este apartado se abordan la relación entre las etapas del proyecto. así como la selección y el manejo de recursos humanos. Procuración y logística Se revisan los diversos aspectos de apoyo que puede tener un proyec- to: instalaciones. 9. “La ciencia es el gran antídoto 4. comunicación entre los equipos de trabajo. 6. apoyo a usuarios. implantación. r
#SFWF
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%FMQIJ Tiempos tipo para análisis. repuestos. diseño. “¿Qué locura o qué desatino me lleva r
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FTQJSBM a contar las ajenas faltas. sino que deben ser útiles para el desarrollo del proyecto mismo. teniendo tanto que decir de las mías?” r
&M
NPEFMP
78 Miguel de Cervantes Saavedra r
&M
1SPDFTP
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361 “No hay árbol que el viento no haya 5. construcción. Ciclos de vida de proyectos contra el veneno del entusiasmo y la superstición.” Se exploran distintos modelos de ciclo de vida: Adam Smith r
-B
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r
Rapid Application Development. Algunos entregables sirven como productos intermedios y otros constituyen productos finales del proyecto. documentación. Personal. las tareas y la división del trabajo. Secuencia de las tareas &O
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como el concepto de ruta crítica.610 "%. roll-out y mantenimiento. comu- nicaciones. pruebas inte- grales y transición hacia la puesta en marcha.” -B
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Work Breakdown Structure): Proverbio hindú Cada tarea debe tener como finalidad la producción de un elemento entregable. Estimación Se analizan diversas técnicas de estimación de tiempo: r
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itas memorables con el objeto de crear una línea base de requisitos y alcances. gente.

se pueden anticipar muchos problemas y aproximar el impacto de imprevistos.  r
. 16. Introducción a presupuestación y seguimiento de costos y gastos En este apartado se exponen los elementos básicos del análisis de presupuestación y retorno sobre inversión. Balance postproducción y empaquetado de reutilizables -PT
QSPZFDUPT
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hecho de que la realización de un balance postproducción y el empaquetado de elementos reutilizables ayudan a facilitar la realización de proyectos posteriores a un costo menor. El programa de credencialización PMP Tal como se explicó al principio. así como las mejores alternativas de prepararse para el examen. Manejo de cambios En este módulo se profundizan los conceptos de planeación del manejo de cambios en el 1SPDFTP
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un plan de manejo de cambios y de creación de líneas de base. aseguramiento y control de calidad. r
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&7.BOFKP
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EFTWJBDJPOFT 14. real. en lugar de la tradicional me- dición una vez que estos defectos se han presentado. Conceptos de normas y de calidad Se discuten varios métodos conocidos para prevenir los defectos. Seguimiento tradicional vs técnica de valor devengado Conceptos de control en la ejecución y seguimiento del proyecto: r
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1MBO vs. -B
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DPOUSBUP 10. que puede ser enriquecida a lo largo de varios proyec- tos. Planeación. Se discuten los mecanismos que facilitan la comunicación con el personal de las áreas finan- cieras y contables. Análisis de riesgos A partir de una lista estándar de riesgos. 11. 12. se realiza una exposición de los requisitos del programa de otorgamiento de credenciales del PMI. así como del impacto que puede tener sobre el conjunto del proyecto. . 15. 13. Cada riesgo debe ser evaluado a partir de la probabilidad que tiene de presentarse.

C. Administración de proyectos. L.. 1991.. B. y Martínez del Campo Rangel. PMI. Wiley Publishing. R. 2009. Wiley. #
&KFDVDJÓO C.. D. Hardin. Project Management. A guide to the Project Manage- Gray. .. Administración exitosa de proyectos. y Clements. Planificación. González de la Cueva.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 Ejemplo de preguntas a realizar en el examen (ejercicio de autoevaluación) 1. Nueva York. Nueva York. y Larson. México. Liderazgo. PMI. Administración de proyectos. Gido. Toronto. Chamoun.. CBAP Certified Business Analysis Professional. México. 2009. 2009. México. Project Management Institute. D. Motivación. E. Monitoreo y control. Klastorin. T. Cierre. Manual para la administración de proyectos.. D. 2008.). 2000... J. México. Atlanta.612 "%. 2009. México: 2002. Comunicación eficaz. J. Phillips.. Planning and control techniques. BIBLIOGRAFÍA Burke. Pennsylvania. Trillas. Y.. McGraw Hill.. B. F. 2008. McGraw ment Body of Knowledge (PMBOK Guide) (4th ed. México. E. C. 2005. 

y"ENJOJTUSBS
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BERVJTJDJPOFT
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EF
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QSPDFTP A. McGraw Hill. W. CAPM/PMP Project Management Certification. Hill. La guía. Ireland. I. CECSA. M. R. Cleland. 2009. McGraw Hill. Phillips. Optimización de recursos.. Cengage Learning.. Administración profesional de proyectos. P. Quality management for projects and programs. J. ¿Qué habilidades interpersonales se muestran mediante el desarrollo de una visión y una estrategia e inspiran a la gente para lograr esa visión y estrategia? A. J. Administración de proyectos. J. 2001 Nueva York. BIM and construction management.. Alfaomega. Influenciando a la organización.

.

614 . Capítulo 26 Evaluación de tendencias Edgar Oliver Cardoso Espinosa Es doctor en Ciencias Administrativas por el Instituto Politécnico Nacional. Profesor-investigador en el mismo instituto y miembro del Sistema Nacional de Investigadores.

CONTENIDO Objetivos Estrategia para utilizar las tendencias en la empresa Mapa conceptual Aplicación de las tendencias en el diseño Ciclo de vida del producto (proyecto) Concepto de tendencias en el ámbito Conclusión empresarial Resumen Citas memorables Autoevaluación Importancia de las tendencias en la empresa Bibliografía Uso de las tendencias en la gestión empresarial O B J E TIV O S Después de leer el capítulo el alumno será capaz de: t
&WBMVBS
MBT
UFOEFODJBT
EF
MB
FNQSFTB
DPO
FM
GJO
EF
JODPSQPSBS
TV
JOGPSNBDJØO
FO
MPT
QMBOFT
FTUSBUÏHJDPT
Z
FO
MB
UPNB

EF
EFDJTJPOFT
EJSFDUJWBT 615 .

Mapa conceptual Fundamentos Integración Liderazgo Riesgo Motivación Negociación In erre ic io Ci Abastecimiento Comunicación Alc m po an Tie ce n Mo ontro ció yc nito l nea Costo reo Pla Ética y conducta Toma de profesional decisiones Ejecución Recursos Calidad humanos Cultura y política Influencia Trabajo en equipo Evaluación de Legal tendencias Certificación 616 .

Humanos Comunicación Riesgo Abastecimiento CLAVES DE ÉXITO 1. Existen diferentes aproximaciones para la ejecución de un proyecto.. La constante actualización y el entendimiento de las tendencias para el desarrollo de óptima es tarea de unos participantes en el proyecto capacitados en las tendencias técnicas proyectos son áreas no desconocidas para el administrador de proyectos. FIGURA 26. elegir una solución 3.B Ciclo de vida del proyecto-evaluación de tendencias. y administrativas que se utilizan en los proyectos de clase mundial. 2. . La tecnología facilita el quehacer del administrador y de todos los participantes en el proyecto. Herramientas Ciclo de vvida Temas selectos para el Inicio de proyectos administrador Planeación de proyectos Ejecución j Legal g Monitoreo y control Código de ética Cierre Cierr CCertificación tifi ió y conducta 1 2 profesional Tendencias Alcance Liderazgo Motivación TTrabajo i b j en equipo 617 Ej fl i Ejercer iinfluencia Costo/Tiempo Toma de decisiones Cultura y política Procesos Calidad Ciclo de vida Negociación Rec. Se reconoce la importancia de la tecnología y sus usos en todo ciclo del proyecto.

la cual ha originado los siguientes cambios: Séneca r
$SFBDJÓO
EF
VO
NFSDBEP
JOUFSOBDJPOBM
FO
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MB
QSPEVD- ción de bienes y servicios ya no sólo se distribuye al interior “Conocimiento es saber qué hacer de cada país. cuyo comportamiento se encuentra en con- UJOVB
FWPMVDJÓO
Z
QPS
UBOUP
TVT
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Z
QSFGFSFODJBT
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TJH- OJGJDB
RVF
ZB
OP
FYJTUF
VO
DPOTVNJEPS
QBTJWP
BOUF
MB
PGFSUB
EF
MB
empresa. educativo. sino que su poder de elección se ha incrementado al tener ahora diversas alternativas para decidir. político y económi- co en el que se desenvuelve la empresa presenta un gran dinamismo debido no sólo a lo que ocurre a nivel país sino que ahora es impres- cindible considerar lo que pasa en el ámbito internacional.” David Starr Jordan r
(FOFSBDJÓO
EF
DBEFOBT
QSPEVDUJWBT
JOUFSOBDJPOBMFT r
.618 "%. al momento EF
QMBOFBS
MB
BENJOJTUSBDJÓO
EF
QSPZFDUPT
FOGPDBEPT
B
NFKPSBS
MB
calidad de sus productos y de sus servicios. De este modo. sino que tam- CJÊO
IBZ
RVF
PCTFSWBS
MPT
BWBODFT
UFDOPMÓHJDPT
FDPOÓNJDPT
FEVDB- . el ambiente social. 4JO
FNCBSHP
MBT
FNQSFTBT
OP
TPMBNFOUF
UJFOFO
RVF
FOGPDBSTF
FO
lo que ocurre en el estilo de vida de los consumidores. cuá- les son sus gustos y sus actitudes. es importante que las organizacio- nes posean la competencia para observar y analizar la realidad.” ción. "TÎ
MB
TJUVBDJÓO
RVF
JNQFSB
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MPT
EJWFSTPT
NFSDBEPT
JOGMVZF
FO
GPSNB
EFUFSNJOBOUF
FO
MBT
EFDJTJPOFT
EF
MB
FNQSFTB
-P
NJTNP
PDV- rre para el consumidor.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 Concepto de tendencias en el ámbito empresarial itas memorables En la actualidad. se realicen cuestiona- mientos tales como: r
y"
RVJÊO
TF
EJSJHF
OVFTUSP
QSPEVDUP r
y2VÊ
OFDFTJUB
RVJFSF
P
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EJTQVFTUP
B
DPNQSBS
OVFTUSP
GV- UVSP
DPOTVNJEPS r
y$VÃMFT
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MBT
DBSBDUFSÎTUJDBT
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Z
GVODJPOBMFT
RVF
EFCF
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OVFTUSP
QSPEVDUP
QBSB
RVF
TF
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BM
DPOTVNJEPS r
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EF
EJTUSJCVDJÓO
TPO
MPT
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y-B
GPSNB
EF
DPNFSDJBMJ[BDJÓO
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FT
MB
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BEFDVBEB Para responder estas preguntas.PWJMJEBE
EF
MPT
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EF
MB
QSPEVDDJÓO r
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EF
MPT
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EF
JOGPSNBDJÓO
UFDOPMÓHJDB r
-B
EFTSFHVMBDJÓO
Z
MJCFSBMJ[BDJÓO
FO
MB
EJTUSJCVDJÓO
EF
MPT
QSP- ductos y en la automatización de los procesos productivos. después. las organizaciones se encuentran en un entorno “Ningún hombre ha llegado nunca que se mueve continuamente como consecuencia de la globaliza- a ser sabio por casualidad. Virtud es hacerlo. para BTÎ
FTUBS
FO
QPTJCJMJEBEFT
EF
JEFOUJGJDBS
MBT
QBVUBT
Z
TFÒBMFT
RVF
JOEJ- can cómo evoluciona el comportamiento de los consumidores. Este panorama ha conducido a que las compañías.

lo que conduce a que vaya desapareciendo en el tiempo. "TÎ
MB
UFOEFODJB
OP
FT
VO
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BJTMBEP
FO
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NPNFOUP
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EFM
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FO
MBT
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Z
TPDJFEBE
FO
HFOFSBM
5BNCJÊO
MBT
UFOEFODJBT
IBDFO
SFGFSFODJBT
B
MPT
QPTJCMFT
DBNJOPT
B
seguir por las empresas. Importancia de las tendencias en la empresa "OUF
VO
FOUPSOP
BMUBNFOUF
DBNCJBOUF
Z
HMPCBMJ[BEP
FT
JNQPSUBOUF
JEFOUJGJDBS
MBT
UFOEFODJBT
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UPNB
EF
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FO
MB
PSHBOJ[BDJÓO
4FHÙO
3PESÎHVF[

FM
TFS
conscientes de los cambios del entorno. &7"-6"$*»/
%&
5&/%&/$*"4 CAPÍTULO 26 619 UJWPT
QPMÎUJDPT
Z
TPDJBMFT
ZB
RVF
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MPT
SFTQPOTBCMFT
EF
DBNCJPT
EF
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FO
MBT
QFSTPOBT
Z
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UBOUP
FO
MBT
DPNVOJEBEFT
$PNP
MP
NFODJPOB
3PESÎHVF[

FYJTUF
FO
MB
TPDJFEBE
una imperiosa necesidad de renovación que se da en todos los ámbitos de nuestra vida. . %F
FTUB
GPSNB
TVSHF
FM
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EF
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MB
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TF
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GVODJPOBMFT
Z
DPODFQUVBMFT
RVF
JEFOUJGJDBO
B
VOP
P
NÙMUJQMFT
ÃN- bitos del entorno y que evolucionan en el tiempo. B

. Declive. para comprender una tendencia es necesario conocer las causas que la ori- HJOBO
B
RVÊ
HSVQP
TPDJBM
JEFOUJGJDB
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TPO
TVT
DBSBDUFSÎTUJDBT
CÃTJDBT
Z
FO
RVÊ
NPNFOUP
TF
encuentra. a más empresas y consumidores. "
NBOFSB
EF
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EF
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TF
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MPT
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FM
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EF
MB
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B
DBNCJPT
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FO
FM
comportamiento de la sociedad. si apenas comienza o ya está establecida. 1PS
UBOUP
MBT
UFOEFODJBT
UJFOFO
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EF
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DPO
MBT
TJHVJFOUFT
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B

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TF
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B
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VO
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EF
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V
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MB
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RVF
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Z
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QBSB
VO
QFRVFÒP
HSVQP
QPCMB- cional. %F
FTUB
GPSNB
TF
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RVF
MBT
UFOEFODJBT
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GVODJÓO
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QBSB
MBT
FNQSFTBT
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B
RVF
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EF
VOB
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EF
JOGPSNBDJÓO
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FM
NFEJP
FO
FM
que se desenvuelven. 3a. así como empresas so- DJBMNFOUF
SFTQPOTBCMFT
DPO
MB
OBUVSBMF[B
"EFNÃT
MPT
HPCJFSOPT
UBNCJÊO
IBO
QBSUJDJQBEP
a partir del establecimiento de legislaciones y políticas que promueven su cuidado. mercados y países. situándose como un instrumento de comunicación muy ÙUJM C
-B
HFOFSBDJÓO
EFM
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EF
MB
TVTUFOUBCJMJEBE
FO
FM
BNCJFOUF
FO
MB
DVBM
TF
IBO
EJTFÒBEP
productos reciclables. En este sentido. de los nuevos sistemas de comunicación que sean más acordes a las necesidades. productos reciclados.BEVSB
DVBOEP
TF
IBDF
NBZPSJUBSJBNFOUF
B
HSBO
QBSUF
EF
MB
TPDJFEBE
FYUFOEJÊOEPTF
B
PUSPT
ámbitos. es decir. Diego y Marimón (2008) consideran que es importante en el análisis de las UFOEFODJBT
MB
FWPMVDJÓO
EF
MB
DPNQFUFODJB
EF
MB
FNQSFTB
MBT
NPEJGJDBDJPOFT
FO
FM
DPNQPSUB- miento de los consumidores. es decir. alimentos orgánicos. cuando aquello que la causó ya no se encuentra tan presente en el entorno. las tendencias. de los mercados. No obstante. así como el surgimiento de nuevos productos complementarios o sustitutos. consumidores. implica sobre todo una adecua- DJÓO
EF
MBT
FTUSBUFHJBT
EF
MB
FNQSFTB
B
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FTUBS
QSFQBSBEPT
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B
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DBNCJPT
del consumidor.

r
5FDOPMÓHJDP
FM
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EF
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MB
TPDJFEBE
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MB
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MB
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EF
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EF
MB
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FM
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RVF
MB
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Z
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FT
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EF
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conocimientos y aplicarlos. r
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MB
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EF
MPT
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MB
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Z
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$PODFOUSBDJÓO
Z
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EF
MBT
QPCMBDJPOFT
RVF
TPO
una característica de las sociedades industrializadas. Cardoso (2006) menciona la trascendencia de conocer los ambientes en los que se desenvuelve la organización y que son los siguientes: r
$VMUVSBM
JODMVZF
MPT
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IJTUÓSJDPT
JEFPMPHÎBT
WBMPSFT
Z
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EF
MB
TPDJFEBE
-PT
QVOUPT
EF
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MBT
SFMBDJPOFT
EF
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FTRVFNBT
EF
MJEFSB[HP
SFMBDJPOFT
JOUFSQFSTPOBMFT
SB[POBNJFOUP
DJFODJB
Z
UFDOPMPHÎB
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MB
OBUVSBMF[B
EF
MBT
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3FDVSTPT
OBUVSBMFT
MB
OBUVSBMF[B
DBOUJEBE
Z
EJTQPOJCJMJEBE
EF
SFDVSTPT
OBUVSBMFT
JODMV- yendo las condiciones climáticas y otras. El componente económico señala las condiciones del mercado o mercados en que se en- DVFOUSB
EJDIP
PSHBOJTNP
B
QBSUJS
EF
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MB
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FM
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EF
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MB
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EF
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PUSPT
BTÎ
DPNP
FM
DPNQPSUBNJFOUP
EF
MBT
BVUPSJEBEFT
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1PMÎUJDP
FM
DMJNB
QPMÎUJDP
HFOFSBM
EF
MB
TPDJFEBE
&M
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EF
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EF
MB
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EF
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EF
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FM
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EF
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QPMÎUJDPT
EFM
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DPOTJEFSBDJPOFT
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EF
MBT
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EF
MB
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JNQP- sitivas y control de las organizaciones. r
&EVDBUJWP
FM
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EF
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EF
MB
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Z
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EF
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BNCJFOUF
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JOGMVFODJB
TPCSF
VOB
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BM
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FM
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FM
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FM
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B
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FM
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EF
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EF
MB
PSHBOJ[BDJÓO
FO
cuanto a lo que puede planear y desarrollar.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 De este modo. r
4PDJPMÓHJDP
FTUSVDUVSB
EF
DMBTFT
Z
NPWJMJEBE
%FGJOJDJÓO
EF
MBT
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TPDJBMFT
Naturaleza de la organización social y desarrollo de las instituciones sociales.620 "%. r
&DPOÓNJDP
NBSDP
FDPOÓNJDP
HFOFSBM
JODMVZFOEP
FM
UJQP
EF
MBT
PSHBOJ[BDJPOFT
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FO
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B
MB
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DFOUSBMJ[BDJÓO
P
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EF
MB
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FDPOÓNJDB
FM
TJTUFNB
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Z
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EF
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Z
MBT
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FTUB
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EF
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P
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MPT
PCKFUJWPT
NFUBT
FTUSBUFHJBT
Z
B
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JOUFHSBOUFT
Z
TF
EFUBMMBO
B
continuación: El aspecto cultural incide sobre el comportamiento de los miembros en cuanto a las normas Z
WBMPSFT
&M
DPNQPOFOUF
UFDOPMÓHJDP
BGFDUB
MB
JOGSBFTUSVDUVSB
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EF
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Z
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EF
JOOPWBDJÓO
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RVF
FT
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MPT
QBSÃNFUSPT
RVF
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medir el nivel de actualización de una organización.

ya RVF
UBNCJÊO
TF
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RVF
TBUJTGBHBO
MBT
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EF
TVT
NJFNCSPT
Z
MBT
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GJHVSB
26. Uso de las tendencias en la gestión empresarial 4J
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TF
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FO
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MBT
UFOEFODJBT
EF
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MBT
PQPSUVOJEBEFT
EF
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FTUSBUÊHJDBT
&M
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EF
MBT
UFOEFODJBT
TF
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FO
QSJNFS
MVHBS
FO
FM
EJTFÒP
F
JNQMFNFOUBDJÓO
EF
BDDJPOFT
FO
FM
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MVHBS
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B
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MB
FMBCPSBDJÓO
P
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EF
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FTUSBUÊHJDPT
FO
FM
MBSHP
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4FHÙO
$IJBWFOBUUP

FM
DPOPDJNJFOUP
EF
MBT
UFOEFODJBT
EF
QSPEVDUP
EF
MB
TFHNFOUBDJÓO
de los mercados.1 Entradas y salidas de una organización. FUENTE: Elaboración del autor. de las necesidades sociales y culturales de los consumidores aporta un valor EJGFSFODJBM
RVF
QFSNJUF
NFKPSBS
MB
HFTUJÓO
FTUSBUÊHJDB
EF
MBT
FNQSFTBT
"TÎ
MBT
PSHBOJ[BDJPOFT
. CONTEXTO SOCIOCULTURAL Y ECONÓMICO DE LA EMPRESA SALIDAS ENTRADAS (RESULTADOS) (INSUMOS) 1SPEVDUPT 3FDVSTPT

ORGANIZACIÓN IVNBOPT (PROCESOS) 4FSWJDJPT 4&$503

130%6$5*70 3FDVSTPT

5SBOTGPSNBDJØO

4BUJTGBDDJØO
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SFDVSTPT 4VQFSWJWFODJB
Z

3FDVSTPT

DSFDJNJFOUP
EF
MB

GJOBODJFSPT PSHBOJ[BDJØO 5&/%&/$*"4 /&$&4*%"%&4 3&530"-*.1). &7"-6"$*»/
%&
5&/%&/$*"4 CAPÍTULO 26 621 De esta manera.&/5"$*»/ 7*/$6-"$*»/ FIGURA 26. los cuales constituyen las primeras salidas. es importante evaluar las tendencias que se vayan generando en el ambien- te o ambientes con los que tiene relación una organización. estar en posibilidades de generar otras tendencias. para así mantener una congruencia FOUSF
MP
RVF
EFNBOEBO
ÊTUPT
Z
MP
RVF
PGSFDF
MB
PSHBOJ[BDJÓO Es así que las empresas son sistemas abiertos que requieren insumos que utilizan para la pro- ducción de un bien o generación de un servicio. 1PS
UBOUP
DPOPDFS
MB
JOGPSNBDJÓO
TPCSF
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UFOEFODJBT
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MB
FNQSFTB
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B
GJO
EF
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TV
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EF
DPNQFUJUJWJEBE
BVOBEP
B
BOUJDJQBSTF
B
los cambios en el entorno pero además.

*%03
:
%&-
. de esta manera. las tendencias permiten evaluar los cambios en el DPNQPSUBNJFOUP
EFM
DPOTVNJEPS
Z
NFSDBEP
BDUVBMFT
"EFNÃT
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JOGPSNBDJÓO
TPCSF
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DPOTVNJEPSFT
Z
MPT
NFSDBEPT
QPUFODJBMFT
FO
MPT
DVBMFT
MB
FNQSFTB
QVFEF
JODVSTJPOBS
1BSB
ello. Asimismo.622 "%.3 Acciones de comunicación. . &TUSBUFHJB
EF
NBSLFUJOH 7&/5"4
:
$0. propiciar un mayor posicionamiento de la empresa con base en el QSPEVDUP
RVF
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BM
NFSDBEP Para las áreas de ventas y mercadotecnia. con base en sus resultados. tiene que implementar un análisis de su producto y. diseñar la FTUSBUFHJB
EF
NBSLFUJOH
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B
MB
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MB
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WJTJØO
Z
PCKFUJWPT
EF
MB
FNQSFTB 1PTJDJPOBNJFOUP

%*3&$$*»/ &453"5&(*"4
%&
-"
&. FUENTE: Elaboración del autor.&3$"%05&$/*" $0/46. &TQFDÎGJDBNFOUF
BM
JOUFSJPS
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MBT
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DPOPDJNJFOUP
FT
SFMFWBOUF
QBSB
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MBT
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GVODJPOBMFT
EF
MBT
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DPNP
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FO
MB
GJHVSB
 A nivel gerencial. la importancia de las tendencias es permitirle a los directivos la evaluación de sus estrategias para así estar en posibilidades de rediseñarlas. FUENTE: Elaboración del autor.13&4" EF
MB
FNQSFTB &TUSBUFHJB
EF
QSPEVDUP FIGURA 26. les permiten analizar TVT
EFDMBSBDJPOFT
EF
NJTJÓO
WJTJÓO
Z
PCKFUJWPT
QBSB
MMFWBS
B
DBCP
MBT
BEFDVBDJPOFT
DPSSFTQPO- dientes y.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 MÎEFSFT
JODPSQPSBO
MB
JOGPSNBDJÓO
PCUFOJEB
B
QBSUJS
EF
MBT
UFOEFODJBT
QBSB
MB
UPNB
EF
EFDJTJPOFT
Z
PSJFOUBO
TVT
FTUSBUFHJBT
B
NFKPSBS
TV
DPNQFUJUJWJEBE
QBSB
BTÎ
UFOFS
VO
NBZPS
QPTJDJPOBNJFOUP
en el mercado.2 Posicionamiento de la empresa.1035".*&/50
%&-
"DDJPOFT
EF
DPNVOJDBDJØO .&3$"%0 "OÈMJTJT
EFM
QSPEVDUP
QSFDJPT
EJTUSJCVDJØO
WFOUBT
Z
DBMJEBE FIGURA 26.

le abre a la organización BMUFSOBUJWBT
QBSB
EFTBSSPMMBS
OVFWPT
CJFOFT
Z
TFSWJDJPT
WÊBTF
GJHVSB
  1FSP
IBZ
RVF
DPOTJEFSBS
FM
VTP
EF
MBT
UFOEFODJBT
OP
TÓMP
FO
MBT
ÃSFBT
GVODJPOBMFT
EF
MB
PSHB- OJ[BDJÓO
TJOP
UBNCJÊO
FO
MPT
TVCTJTUFNBT
RVF
MB
JOUFHSBO
Z
RVF
TPO
MPT
RVF
TF
NVFTUSBO
FO
MB
GJHVSB
 %*4&º0 *//07"$*»/
&/
130%6$50 /VFWBT
DBSBDUFSÓTUJDBT
DPODFQUP
JNBHFO FIGURA 26.6 Los subsistemas de una organización. *OWFTUJHBDJØO
FO
QSPDFTPT

Z
NBUFSJBMFT */7&45*("$*»/
:

$"1"$*%"%&4
&
*//07"$*»/

%&4"330--0 %&
-"
&. las tendencias posibilitan que la empresa VUJMJDF
TVT
DBQBDJEBEFT
QBSB
FTUVEJBS
OVFWBT
GPSNBT
QBSB
MB
FMBCPSBDJÓO
EF
TV
QSPEVDUP
BTÎ
DPNP
realizar una revisión de los insumos que emplea. SISTEMA AMBIENTAL SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA TÉCNICO OBJETIVOS Y VALORES 5&/%&/$*"4 $POPDJNJFOUP $VMUVSB 'JMPTPGÓB 5ÏDOJDBT 0CKFUJWPT
HFOFSBMFT *OTUBMBDJPOFT 0CKFUJWPT
EF
HSVQP SUBSISTEMA 0CKFUJWPT
JOEJWJEVBMFT ADMINISTRATIVO &RVJQP 'JKBDJØO
EF
PCKFUJWPT 5&/%&/$*"4 1MBOFBDJØO 5&/%&/$*"4 *OUFHSBDJØO 0SHBOJ[BDJØO SUBSISTEMA *OTUSVNFOUBDJØO SUBSISTEMA PSICOSOCIAL $POUSPM ESTRUCTURAL 3FDVSTPT
IVNBOPT 5BSFBT BDUJUVEFT
MJEFSB[HP 'MVKP
EF
USBCBKP QFSDFQDJPOFT

(SVQPT
EF
USBCBKP DPNVOJDBDJØO 5&/%&/$*"4 "VUPSJEBE NPUJWBDJØO
EJOÈNJDB

'MVKP
EF
JOGPSNBDJØO

EF
HSVQP
Z
SFMBDJPOFT
1SPDFEJNJFOUPT
Z
SFHMBT JOUFSQFSTPOBMFT FIGURA 26. FUENTE: Elaboración del autor.5 Capacidades e innovación de la empresa. concepto e imagen.4 Nuevas características. FUENTE: Elaboración del autor. &7"-6"$*»/
%&
5&/%&/$*"4 CAPÍTULO 26 623 6O
FMFNFOUP
SFMFWBOUF
RVF
PGSFDF
FM
DPOPDJNJFOUP
EF
MBT
UFOEFODJBT
FT
MB
QPTJCJMJEBE
QBSB
la organización de innovar en el desarrollo de nuevos productos que posean características dis- UJOUJWBT
QBSB
MPT
DPOTVNJEPSFT
DPNP
TPO
MB
QSFTFOUBDJÓO
FM
UBNBÒP
FM
DPODFQUP
MB
JOGPSNBDJÓO
EF
VTP
FOUSF
PUSPT
DPNP
TF
NVFTUSB
FO
MB
GJHVSB

En lo que respecta a la investigación y desarrollo.13&4" %FTBSSPMMP
EFM
QSPEVDUP FIGURA 26. FUENTE: Elaboración del autor. Del mismo modo. .

1PS
DPOTJHVJFOUF
FT
SFMFWBOUF
DPOTJEFSBS
MBT
UFOEFODJBT
DPNP
HVÎBT
P
NBSDPT
EF
SFGFSFODJB
RVF
QFSNJUBO
MB
PQUJNJ[BDJÓO
EF
MPT
SFDVSTPT
IVNBOPT
NBUFSJBMFT
Z
GJOBODJFSPT
RVF
QPTJCJMJ- ten la toma de decisiones en el diseño.624 "%. No obstante. sino realizar una interpretación de MB
JOGPSNBDJÓO
RVF
BSSPKBO
Z
BTÎ
DPOUFYUVBMJ[BSMB
B
MB
PSHBOJ[BDJÓO
QBSB
BEBQUBSTF
Z
FTUBS
FO
condiciones de seguir siendo competitiva. valores. este panorama cambió. las ten- EFODJBT
QPTJCJMJUBO
VO
SFEJTFÒP
EF
EJDIPT
NBOVBMFT
QBSB
NFKPSBS
OP
TÓMP
MPT
QFSGJMFT
QPTJDJPOB- les sino que además comprende nuevas maneras de interrelacionar las actividades. así como las reglas y procedimientos susceptibles de ser aplicados. a este componente le corresponde el desarrollo EF
MBT
GBTFT
EFM
QSPDFTP
BENJOJTUSBUJWP
QMBOFBDJÓO
PSHBOJ[BDJÓO
FKFDVDJÓO
DPOUSPM
Z
FWBMVBDJÓO
QPS
MP
RVF
MBT
UFOEFODJBT
QSPQJDJBO
VOB
WBMPSBDJÓO
TPCSF
MB
GPSNB
FO
RVF
TF
FTUÃO
MMFWBOEP
B
DBCP
FTUBT
FUBQBT
Z
BTÎ
SFBMJ[BS
MPT
DBNCJPT
DPSSFTQPOEJFOUFT
QBSB
BMDBO[BS
MPT
PCKFUJWPT
Z
NFUBT
de la empresa. Así. Algunas de las guías que se han desarrollado en el presente siglo son: r
-B
DPNQFUFODJB
FT
DBEB
WF[
NÃT
JOUFMJHFOUF
Z
TF
NVFWF
B
HSBO
WFMPDJEBE
MB
DBQBDJEBE
EF
respuesta a los requerimientos del mercado. 1PS
ÙMUJNP
FM
TVCTJTUFNB
BENJOJTUSBUJWP
BCBSDB
B
MB
PSHBOJ[BDJÓO
BM
SFMBDJPOBSMB
DPO
TV
NFEJP
BNCJFOUF
GJKBS
MPT
PCKFUJWPT
EFTBSSPMMBS
QMBOFT
FTUSBUÊHJDPT
Z
PQFSBUJWPT
EJTFÒBS
MB
FTUSVDUVSB
Z
establecer procesos de control. abarcando el compor- UBNJFOUP
JOEJWJEVBM
MB
NPUJWBDJÓO
MB
SFMBDJÓO
EF
GVODJÓO
Z
QPTJDJÓO
EJOÃNJDBT
EF
HSVQPT
Z
DPMBCPSBDJÓO
MBT
UFOEFODJBT
UBNCJÊO
PSJHJOBO
DBNCJPT
TPCSF
MB
QFSTQFDUJWB
EF
MPT
JOUFHSBOUFT
EF
MB
FNQSFTB
DPNP
QVFEF
TFS
VOB
NPEJGJDBDJÓO
FO
TV
EFTFNQFÒP
FO
TV
GPSNB
EF
JOUFSBDUVBS
TPCSF
TVT
FYQFDUBUJWBT
Z
BTQJSBDJPOFT
OP
TÓMP
B
OJWFM
QFSTPOBM
TJOP
UBNCJÊO
PSHBOJ[BDJPOBM &O
UBOUP
FM
TVCTJTUFNB
FTUSVDUVSBM
TF
FODBSHB
EF
MBT
EJWFSTBT
GPSNBT
FO
RVF
MBT
UBSFBT
P
BDUJ- WJEBEFT
EF
MB
PSHBOJ[BDJÓO
FTUÃO
EJWJEJEBT
EJGFSFODJBDJÓO
Z
TPO
DPPSEJOBEBT
JOUFHSBDJÓO 
%F
ahí que considera los estatutos y manuales de la organización para señalar las descripciones de puesto y posición. por lo que BIPSB
DVBMRVJFS
FNQSFTB
QVFEF
VTBS
MBT
UFOEFODJBT
QBSB
NFKPSBS
TV
UPNB
EF
EFDJTJPOFT &O
FTUF
TFOUJEP
MP
JNQPSUBOUF
FT
RVF
MBT
QFRVFÒBT
Z
NFEJBOBT
FNQSFTBT
FTUÊO
DPOTDJFOUFT
EF
TVT
DBQBDJEBEFT
Z
QPTJCJMJEBEFT
BOUF
FM
NBOFKP
EF
MBT
UFOEFODJBT
&M
GVOEBNFOUP
DFOUSBM
FT
OP
considerar las tendencias como leyes absolutas e inmutables. De esta manera. que está integrado por los individuos. por lo que las tendencias provocan una SFGPSNVMBDJÓO
EF
MPT
NJTNPT &O
DVBOUP
BM
TVCTJTUFNB
UÊDOJDP
BM
FOGPDBSTF
FO
FM
DPOPDJNJFOUP
UÊDOJDBT
F
JOGSBFTUSVDUVSB
SFRVFSJEB
QBSB
FM
EFTFNQFÒP
EF
MBT
UBSFBT
MBT
UFOEFODJBT
UBNCJÊO
UJFOFO
VO
JNQBDUP
BM
FTUBCMFDFS
VOB
SFPSHBOJ[BDJÓO
TPCSF
MB
GPSNB
EF
VUJMJ[BS
MPT
SFDVSTPT
NBUFSJBMFT En lo que respecta a subsistema psicosocial. Estrategia para utilizar las tendencias en la empresa En el siglo pasado. en el mundo globalizado en el que se vive. implementación y evaluación de los proyectos de las empresas. se creía que el conocimiento de las tendencias solamente lo utilizaban las HSBOEFT
FNQSFTBT
RVF
UFOÎBO
VOB
GVFSUF
QSFTFODJB
FO
MPT
NFSDBEPT
Z
RVF
DPOUBCBO
DPO
MB
DBQB- cidad para invertir en nuevos desarrollos sobre bienes o servicios.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 "
QBSUJS
EF
MB
GJHVSB

TF
QSFTFOUB
RVF
FM
TVCTJTUFNB
EF
PCKFUJWPT
Z
WBMPSFT
IBDF
SFGFSFODJB
a los propósitos que debe alcanzar una organización. que tienen sentimientos. así como por los grupos en interacción. que se traduzca en el desarrollo de habilidades FO
MB
FNQSFTB
QBSB
BMDBO[BS
WFOUBKBT
DPNQFUJUJWBT
TPTUFOJCMFT
TPCSF
MB
DPNQFUFODJB
FT
UBO
JNQPSUBOUF
DPNP
VO
QSPEVDUP
P
TFSWJDJP
ÙOJDP
QPS
TVT
DBSBDUFSÎTUJDBT . actitudes.

Aplicación de las tendencias en el diseño del producto (proyecto) &YJTUFO
EJWFSTBT
FUBQBT
FO
FM
QSPDFTP
EFM
EJTFÒP
FO
MBT
DVBMFT
FM
DP- OPDJNJFOUP
EF
MBT
UFOEFODJBT
BQPSUB
VOB
EJGFSFODJBDJÓO
OPUBCMF
%FTEF
MB
EFGJOJDJÓO
EF
MB
FTUSBUFHJB
EFM
QSPEVDUP
EF
MB
FNQSFTB
IBTUB
FM
QSPEVDUP
BDBCBEP
MB
JOGPSNBDJÓO
HFOFSBEB
QPS
MBT
UFOEFODJBT
. si no siente la DJÓO
EF
VOB
FNQSFTB
DPOTUJUVZF
FO
MB
BDUVBMJEBE
KVOUP
DPO
FM
necesidad de hacerlo. la cual tiene que lo- HSBS
GJEFMJ[BS
BM
DMJFOUF
EFTBSSPMMBOEP
DBQBDJEBEFT
FO
MB
FNQSF- sa que tomen muy en cuenta su opinión y se traduzcan en GBDUPSFT
RVF
TBUJTGBHBO
MPT
SFRVFSJNJFOUPT
EFM
NJTNP r
-B
NPUJWBDJÓO
EFM
QFSTPOBM
VO
GBDUPS
JNQSFTDJOEJCMF
QBSB
BM- DBO[BS
FM
ÊYJUP
FM
SFDPOPDJNJFOUP
Z
MB
NPUJWBDJÓO
EFM
SFDVSTP
IVNBOP
TPO
JOEJTQFOTBCMFT
QBSB
FM
GVODJPOBNJFOUP
EF
DVBM- RVJFS
PSHBOJ[BDJÓO
ZB
RVF
GBDJMJUBO
FM
QSPDFTP
EF
DBNCJP
Z
QSPQJDJBO
VO
BNCJFOUF
EF
MPHSP
QBSB
MPT
PCKFUJWPT
EF
MB
FN- QSFTB
-B
DBMJEBE
EF
MPT
QSPEVDUPT
P
TFSWJDJPT
EF
DVBMRVJFS
compañía está sustentada en la capacidad de mantener ope- SBOEP
FTUBCMFNFOUF
TVT
TJTUFNBT
EF
USBCBKP
Z
QBSB
BMDBO[BSMP
TF
requiere contar con personas capacitadas y motivadas para ha- cer sus actividades laborales. itas memorables nar.#*50
$0/5&956".*/*453"$*»/
&453"5²(*$"
«. Henry Ford r
&M
NFSDBEP
FT
EFGJOJUJWBNFOUF
EF
MPT
JOOPWBEPSFT
MB
JOOPWB- ción. la cantidad sino en la calidad de la misma. el activo más importante. recurso humano. ni las más r
0CUFOFS
SFOUBCJMJEBE
EF
MB
JOGPSNBDJÓO
FT
VOB
EF
MBT
NFUBT
FM
inteligentes sino las más propensas a WBMPS
EF
MB
JOGPSNBDJÓO
RVF
QPTFF
VOB
FNQSFTB
OP
SFTJEF
FO
los cambios. Charles Darwin OPMPHÎB
EF
MB
JOGPSNBDJÓO
OP
HBOB
RVJFO
UFOHB
NÃT
EBUPT
TJOP
RVJFO
TFQB
VUJMJ[BSMPT
Z
FYUSBFS
MP
NFKPS
EF
FMMPT
-B
JOGPSNB. Una gran empresa puede unirse a una pequeña o a una mediana. el desarrollo y la investigación se han convertido en ele- NFOUPT
RVF
OJOHVOB
FNQSFTB
QVFEF
EFKBS
EF
MBEP
TJ
EFTFB
DSFDFS
NFKPSBS
TV
QPTJDJPOBNJFOUP
Z
HBOBS
VOB
NBZPS
QBSUJDJ- pación en el mercado. Nadie cambia. las compañías se WFO
PCMJHBEBT
B
PGSFDFS
OVFWPT
Z
NFKPSFT
QSPEVDUPT
DPNP
SF- sultado de procesos óptimos e innovadores y por medio de una DPNFSDJBMJ[BDJÓO
RVF
SFTQPOEB
B
MBT
FYQFDUBUJWBT
EFM
DMJFOUF r
-PT
DMJFOUFT
TPTUJFOFO
B
MB
FNQSFTB
MB
OFDFTJEBE
EF
DBVUJWBS
BM
DMJFOUF
DBEB
EÎB
FT
NBZPS
&M
BOÃMJTJT
FYIBVTUJWP
EF
MB
JOGPSNB- ción aportada por los consumidores tiene que ser el punto de partida de la nueva estrategia comercial. En la era de la tec. No serán las especies más fuertes las zación más competitiva. conocimientos del mercado. a tener que abando. Anónimo -P
SFBMNFOUF
JNQPSUBOUF
FT
RVF
MBT
PSHBOJ[BDJPOFT
JOWPMVDSB- EBT
BHSFHVFO
WBMPS
QBSB
FTUSVDUVSBS
FO
DPOKVOUP
VOB
PSHBOJ. CAPÍTULO 2 625 r
-BT
BMJBO[BT
FTUSBUÊHJDBT
TPO
EF
WJUBM
JNQPSUBODJB
QBSB
QPEFS
DPNQFUJS
Z
MPHSBS
DSFDJNJFOUP
FT
QSFGFSJCMF
VOJS
GVFS[BT
FY- periencias. Con la globalización. "%. que sobrevivirán. De la experiencia se hace el hombre. No importa el tamaño de las empresas en una alianza.

se reduce notablemente la inver- sión en desarrollo y comunicación de un producto cuando no se le somete a diversas pruebas EF
FOTBZP
Z
FSSPS
FO
MPT
NFSDBEPT
EF
DPNFSDJBMJ[BDJÓO
4ÃF[
(BSDÎB
1BMBP
Z
3PKP
  Tercera fase: Diseño del producto (proyecto) $PO
CBTF
FO
MB
EFGJOJDJÓO
EF
MPT
DPNQPOFOUFT
EFM
QSPEVDUP
B
EFTBSSPMMBS
BIPSB
TF
SFBMJ[BO
MBT
EJ WFSTBT
QSPQVFTUBT
CBTBEBT
FO
MPT
SFRVJTJUPT
B
DVNQMJS
&O
FTUF
TFOUJEP
MB
JOGPSNBDJÓO
EF
UFOEFO
DJBT
.*/*453"$*»/
%&
130:&$504 BZVEB
B
DPOTFHVJS
WFOUBKBT
DPNQFUJUJWBT
Z
QSPEVDUPT
RVF
TF
BEBQUFO
B
MPT
DBNCJPT
RVF
TF
QSF- sentan en el entorno en cuanto al mercado y a los consumidores. Con base en el conocimiento de las tendencias y la investigación. "EFNÃT
MMFWBS
B
DBCP
FTUB
GBTF
CBTBEB
FO
FM
DPOPDJNJFOUP
EF
MBT
UFOEFODJBT
QFSNJUJSÃ
VO
ahorro económico importante para la empresa porque le garantizará la creación de productos que respondan a necesidades reales y actuales. Se trata de elaborar lo que se conoce como el concepto del producto. Primera fase: Estrategia de producto (proyecto) de la empresa Cualquier empresa tiene una estrategia central. para lo cual es esencial el conocimiento de las tendencias en cuanto a los GBDUPSFT
RVF
JNQVMTBO
FM
DPOTVNP
EFM
BSUÎDVMP
EFTEF
MPT
ÃNCJUPT
FDPOÓNJDP
TPDJBM
QPMÎUJDP
Z
DVMUVSBM
MBT
DPOEJDJPOFT
FO
RVF
TF
FODVFOUSB
FM
NFSDBEP
BTÎ
DPNP
FM
QFSGJM
EF
MPT
DPOTVNJEPSFT
actuales y potenciales. el cual está integrado por los siguientes elementos: r
1FSGJM
EFM
DPOTVNJEPS
BM
RVF
TF
EJSJHF r
/JWFM
EF
QSFDJP r
$BSBDUFSÎTUJDBT
FTQFDÎGJDBT r
#FOFGJDJPT
QBSB
FM
DPOTVNJEPS r
*NBHFO
Z
UBNBÒP %VSBOUF
FM
EFTBSSPMMP
EF
FTUB
GBTF
MB
BQMJDBDJÓO
EF
MB
JOGPSNBDJÓO
HFOFSBEB
QPS
MBT
UFOEFODJBT
FT
FYUSFNBEBNFOUF
ÙUJM
QPSRVF
QFSNJUF
JEFOUJGJDBS
MBT
OFDFTJEBEFT
EF
BMJNFOUBDJÓO
WFTUJNFOUB
NPEB
Z
FTUJMP
EF
WJEB
BTÎ
DPNP
MBT
DBVTBT
RVF
MBT
PSJHJOBO
4FHÙO
3PESÎHVF[

DPOPDFS
FO
QSPGVOEJEBE
MBT
OFDFTJEBEFT
EF
MPT
DPOTVNJEPSFT
FM
FOUPSOP
Z
MPT
NFSDBEPT
TFSÃ
MB
CBTF
QBSB
realizar una correcta conceptualización del producto. para así poder diseñar un producto que responda a las necesidades reales. %F
FTUB
GPSNB
MB
FNQSFTB
EFCF
FTUBS
BUFOUB
Z
TFS
DBQB[
EF
BEBQUBSTF
B
MPT
DBNCJPT
RVF
TF
QSPEVDFO
FO
MPT
GBDUPSFT
BOUFT
EFTDSJUPT
QBSB
JNQMFNFOUBS
MBT
BEFDVBDJPOFT
BM
JOUFSJPS
EF
FMMB
%F
BIÎ
RVF
TFBO
OFDFTBSJPT
MB
SFWJTJÓO
Z
FM
BOÃMJTJT
EF
MB
JOGPSNBDJÓO
RVF
TF
WBZB
HFOFSBOEP
en los diversos medios de comunicación. De este modo. la cual es un modelo o guía sobre cómo com- QFUJSÃ
MB
PSHBOJ[BDJÓO
DVÃMFT
TPO
TVT
PCKFUJWPT
Z
RVÊ
QPMÎUJDBT
TFSÃO
OFDFTBSJBT
QBSB
BMDBO[BSMPT
FO
FM
MBSHP
QMB[P
$IJBWFOBUUP
  "TÎ
FM
SFTQPOTBCMF
EF
MB
HFTUJÓO
EFM
EJTFÒP
EFM
QSPEVDUP
UJFOF
DPNP
UBSFB
GVOEBNFOUBM
BEF- DVBS
MB
DBSUFSB
EF
MPT
CJFOFT
P
TFSWJDJPT
EF
MB
FNQSFTB
B
MPT
PCKFUJWPT
Z
FTUSBUFHJB
EF
MB
NJTNB
QBSB
RVF
TFB
DPNQFUJUJWB
FO
FM
NFSDBEP
1BSB
QPEFS
SFBMJ[BS
EF
VOB
GPSNB
BEFDVBEB
FTUB
BDDJÓO
FT
JNQPSUBOUF
RVF
MB
PSHBOJ[BDJÓO
TF
JNQMJRVF
FO
VO
QSPDFTP
EF
CÙTRVFEB
EF
PQPSUVOJEBEFT
Z
generación de ideas.626 "%. se generan ideas sobre nuevos productos adaptados a los requerimientos que surgen en la empresa y sus clientes. o se rediseña un producto que no se adapta a las necesidades del mercado. Segunda fase: Definición del producto (proyecto) 6OB
WF[
TFMFDDJPOBEB
MB
FTUSBUFHJB
EFM
QSPEVDUP
B
TFHVJS
QSPDFEF
MB
EFGJOJDJÓO
Z
QMBOFBDJÓO
EF
cada una de las líneas del producto o servicio.

1 Estrategia de producto (proyecto) de la empresa PROCESOS TIPO DE INFORMACIÓN Adecuación de la cartera de productos de la empre. . TABLA 26. las tendencias no sólo impactan en lo relacionado al comportamiento de los DPOTVNJEPSFT
Z
BM
NFSDBEP
DPSSFTQPOEJFOUF
UBNCJÊO
PSJHJOBO
DBNCJPT
BM
JOUFSJPS
EF
MB
QSPQJB
organización. estéticas y funcionales Momento Fase temporal en la que se encuentra la tendencia FUENTE: Elaboración del autor. Conclusión -BT
UFOEFODJBT
BQPSUBO
VOB
WJTJÓO
EF
DPOKVOUP
TPCSF
MB
FWPMVDJÓO
EF
MB
TPDJFEBE
Z
EF
MBT
OFDF- TJEBEFT
EF
MPT
JOEJWJEVPT
MP
RVF
QFSNJUF
B
MBT
FNQSFTBT
QSPGVOEJ[BS
FO
FM
NFSDBEP
QBSB
QPEFS
BOUJDJQBSTF
B
MPT
NPWJNJFOUPT
EF
ÊTUF
B
GJO
EF
PDVQBS
QPTJDJPOFT
BOUFT
RVF
MB
DPNQFUFODJB
Z

UFOFS
VO
NFKPS
JNQBDUP
FO
TV
OFHPDJP
Z
FO
MPT
QSPDFTPT
EF
HFOFSBDJÓO
EF
WBMPS %F
MB
NJTNB
GPSNB
MB
SFMFWBODJB
EF
MBT
UFOEFODJBT
FT
EFUFSNJOBS
MB
FWPMVDJÓO
EF
PUSPT
TFD- UPSFT
P
SBNBT
FDPOÓNJDBT
RVF
FO
FM
QSFTFOUF
QBSFDFSÎBO
MFKBOPT
QFSP
RVF
QVFEFO
TFS
DPNQMF- NFOUBSJPT
F
JODMVTP
EF
SFGFSFODJB
QBSB
FM
GVUVSP
QSÓYJNP
EF
MB
PSHBOJ[BDJÓO No obstante.Causas Factores que han impulsado sa a los objetivos y estrategia de la misma la tendencia Consumidor Caracterización del usuario que se identifica con la ten- dencia Definición y planeación del producto Modo Características conceptuales. TABLA 26. del que QVFEFO
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QSPQPSDJP- nada por las tendencias. &7"-6"$*»/
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5&/%&/$*"4 CAPÍTULO 26 627 se convierte en un input básico dentro de los departamentos de diseño de las empresas.2 Estrategia para nuevos productos (proyectos) de la empresa PROCESOS TIPO DE INFORMACIÓN Definición del diseño del producto Causas Factores que han impulsado la tendencia Diseño de producto Consumidor Caracterización del usuario que se identifica con la tendencia Desarrollo de producto Modo Características conceptuales. estéticas y funcionales Momento Fase temporal en la que se encuentra la ten- dencia FUENTE: Elaboración del autor.

la logística y las compras. El empleo de las tendencias se enfocan en primer lu- NFOUP
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para un pequeño grupo poblacional. El ciclo de vida de una tendencia está compuesto por seguir para la elaboración o modificación de los pla- MBT
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nes estratégicos en el largo plazo. 7.*/*453"$*»/
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NFSDBEPUFD- nia. 4. Las empresas no sólo tienen que enfocarse en lo que 3. ¿Cuál es el fundamento central para el uso de las ten- dencias? RESPUESTAS 1. la producción.

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marcos de referencia que permitan la optimización de a más empresas y consumidores. RESUMEN t
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FTUSBUF. cuáles son sus características básicas y en qué mo. ¿Cuál es la importancia de las tendencias para la em. ¿Cuál es el empleo de las tendencias para la gestión de un producto? empresarial? 5. DPSUP
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2. ¿Cuáles son las fases de una tendencia? 7. El fundamento central es no considerar las tendencias conjunto de manifestaciones u objetos que la repre. La importancia es obtener información sobre estas PDVSSF
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Revista Capital Humano
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5&/%&/$*"4 CAPÍTULO 26 629 MØHJDPT
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las empresas. Desde la definición de la es- MFT
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Retos trativa de tres programas de posgrado en educación con re. BIBLIOGRAFÍA $BSEPTP
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Evaluación de la organización académico-adminis. conseguir ventajas competitivas y productos que se

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adapten a los cambios que se van presentando en el cuales el conocimiento de las tendencias aporta una entorno en cuanto al mercado y a los consumidores. información generada por las tendencias ayuda a nidades. $FOHBHF
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. Turísticos
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 lación a los parámetros del CONACyT.