TUGAS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

ANALISIS JURNAL

Human Resource Function Competencies in European Companies

OLEH:

SEBTI ATUL AWALIYAH

098 554 127

TN O9 A (PAGI)

UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA

FAKULTAS EKONOMI
JURUSAN PENDIDIKAN EKONOMI - TATA NIAGA
Judul Jurnal : Human Resource Function Competencies in European Companies

Penulis : Paul Boselie and Jaap Paauwe

Edisi : ERIM Report Series Research in Management ERS-2004-069-ORG July 2004

Sumber : www.ssrn.com

Analisis

Makalah ini menyajikan gambaran dari penelitian empiris baru pada sumber daya
manusia kompetensi di Eropa. Data yang dikumpulkan pada tahun 2002 di dunia Manusia Studi
Kompetensi sumber daya, sebuah inisiatif dari University of Michigan.

Penelitian ini bertujuan untuk menunjukkan bahwa kredibilitas pribadi dan pengiriman
SDM memiliki efek positif pada relative peringkat fungsi SDM dan profesional nya. Menurut
responden yang bukan terkabung dalam manajemen sumber daya manusia kontribusi strategis
adalah kompetensi yang akan menyebabkan daya saing keuangan, sementara bagi manajer
sumber daya manusia m

Menganggap pengetahuan bisnis menjadi sangat penting untuk nilai tambah fungsi
manajemen sumber daya manusia.

Berdasarkan meningkatnya minat untuk hubungan antara MSDM dan kinerja kita bisa
melihat minat tinggi dalam jenis peran dan kompetensi Manajer SDM. Manajer Sumber DAya
Manusia sendiri harus menampilkan dalam rangka untuk menambah nilai kinerja. Jadi, fokus
MAnajer SDM tidak hanya pada jenis kebijakan dan praktek SDM dan bagaimana mereka
selaras horizontal dan vertikal, tetapi pada jenis kemampuan, yang harus dipenuhi oleh mereka
yang merasa tertarik dengan fungsi MSDM sebagai spesialis pekerjaan juga. Sedangkan di masa
lalu perdebatan terutama berkembang di sekitar SDM yang berbeda peran dan pergeseran
berikutnya di dalamnya, kami baru melihat tren lebih berbasis empiris, yang mencoba untuk
menetapkan kompetensi yang diperlukan atas dasar tuntutan pemangku kepentingan utama.

Ini adalah jenis data, yang terletak di jantung analisis kami di makalah ini. Hasil empiris
kami tertanam dalam Kompetensi Sumber Daya Manusia Survei (Brockbanck dan Ulrich,
2002). Survei ini telah menyebabkan sampai penjumlahan dari lima domain kompetensi, yang
penting untuk fungsi SDM dan efektivitasnya.

Dalam tulisan ini kita akan menganalisis data untuk konteks Eropa. Seluruh dunia sosio-
ekonomi perkembangan, seperti globalisasi, kecepatan meningkat menuju ekonomi jasa,
perubahan demografi tenaga kerja, fokus pada pelanggan loyalitas, dan penekanan pada kinerja
keuangan, tantangan fungsi SDM dalam perannya untuk menciptakan nilai tambah bagi
organisasi. Ulrich (1997) menekankan pentingnya pengembangan profesional MSDM,
khususnya di mereka yang berbeda peran SDM terhadap kepemimpinan dalam suatu
organisasi.Pada 1990-an Studi Kompetensi Sumber Daya Manusia, sebuah inisiatif dari
University of Michigan, difokuskan pada organisasi-organisasi di Amerika Serikat. Data ini
menyediakan sumber yang kaya informasi pada kompetensi kunci untuk fungsi HR. Survei telah
dilakukan berulang kali (pada tahun 1988, 1992 dan 1997) dan setiap kali tim peneliti di
Michigan Sekolah Bisnis mengintensifkan kerjasama dengan mitra di seluruh dunia. Tahun
2002 Studi Kompetensi Sumber Daya Manusia juga termasuk konteks Eropa untuk pertama
kalinya. Kedua Michigan Bisnis Sekolah dan Rotterdam School of Management sepakat untuk
bekerja sama atas dasar format yang dikembangkan oleh tim peneliti dari Michigan Business
School. Data survei Eropa empiris (n = 683 responden individu) dikumpulkan pada tahun 2002
dan berasal dari perusahaan-perusahaan multinasional (40 MNC secara total) yang beroperasi
diindustri yang berbeda (misalnya manufaktur, jasa keuangan) yang terletak di Eropa negara
(misalnya Inggris, Belanda, Swiss, Jerman).

Penyesuaian dan kalibrasi ulang dari fungsi SDM dan peran yang berbeda dari SDM
profesional telah berlangsung selama beberapa waktu. Sebuah tinjauan literatur muntah banyak
kerangka untuk mempertimbangkan evolusi dan perkembangan dalam tugas-tugas MSDM,
keterampilan dan peran. Beberapa hanya daftar hal-hal yang MSDM spesialis lakukan,
sementara lainnya lebih menyeluruh, mengingat pola MSDM dari perspektif tipe yang lebih ideal

(Tyson dan Fell, 1986; Ulrich, 1997). Tyson (1987) memberikan awal yang baik untuk
kita gambaran peran berubah. Tyson (1987), dikejutkan oleh meningkatnya fragmentasi fungsi
personil, yang ia gambarkan sebagai yang 'Balkanisasi,' membedakan tiga Weberian yang ideal
jenis atau model:

1. The clerk of works model. Personil manajemen merupakan dukungan administrative

kegiatan dengan tidak terlibat dalam perencanaan bisnis. Semua otoritas dipegang sejalan
manajer. Kegiatan utama untuk ini staf personalia akan perekrutan, pencatatan, dan
kesejahteraan.
2. The contract manager model. Pendekatan ini berkaitan dengan menghadapi serikat dengan
system regulasi, sebagai bagian dari sebuah jaringan kebijakan yang komprehensif.
Bertindak atas nama manajer lini, staf personalia departemen ahli dalam perjanjian
serikat buruh, dalam memperbaiki hari-hari dengan masalah serikat buruh, dan
menanggapi dengan cara yang reaktif terhadap masalah.
3. The architect model. Dalam model ini personel eksekutif berusaha untuk menciptakan dan
membangun organisasi secara keseluruhan. Ini visi kreatif personil berarti berkontribusi
terhadap keberhasilan bisnis melalui kebijakan eksplisit, yang mencari untuk
mempengaruhi rencana perusahaan, dengan sistem yang terintegrasi kontrol antara
personil dan manajer lini. Fungsi personil diwakili dalam koalisi dominan dalam
organisasi.
 Schuler (1990) semakin discerns pergeseran dari fungsi staf spesialis untuk manajer SDM
sebagai manajer bisnis dan bagian dari tim manajemen. Schuler mengklaim peran untuk menjadi
lebih menonjol di tahun sembilan puluhan: bisnis orang, pembentuk perubahan, konsultan
organisasi, strategi perumus dan pelaksana, bakat manajer, manajer dan pengontrol keledai biaya
(Schuler, 1990).

Carroll (1991) juga membayangkan pergeseran dalam peran HRM, sebagai konsekuensi
yang lebih link diucapkan untuk kebutuhan bisnis dan kebutuhan yang lebih besar untuk
berkontribusi efektivitas organisasi. Selain peran tradisional perumus kebijakan dan penyedia
jasa personel, Carroll (1991) mengharapkan peran tertentu untuk mengambil lebih penting:

1. Delegator. Peran ini memungkinkan manajemen lini untuk melayani sebagai pelaksana
utama HRM sistem.
2. Technical expert. Fungsi ini meliputi sejumlah HRrelated sangat spesifik keterampilan
dalam untuk daerah misalnya seperti remunerasi, dan manajemen pembangunan.
3. Innovator. Sebagai inovator, manajer SDM merekomendasikan pendekatan baru untuk
memecahkan HRM yang berhubungan dengan masalah, seperti produktivitas dan
peningkatan mendadak dalam absensi karena sakit.

Storey (1992), secara intensif terlibat dalam perdebatan karakteristik HRM di Inggris
pada kedua delapan puluhan dan sembilan puluhan, mengembangkan tipologi berikut
berdasarkan pada (a) tindakan orientasi (interventionary versus non-interventionary) dan (b)
strategis dibandingkan taktis pilihan / pertimbangan. Kedua dimensi menyebabkan empat peran
SDM yang berbeda, meliputi:

1. Advisors bertindak sebagai konsultan internal. Mereka selaras dengan perkembangan

terakhir, tetapi meninggalkan berjalan yang sebenarnya kepada rekan-rekan manajemen
lini dan umum.
2. Handmaidens terutama berorientasi pelanggan dalam layanan yang mereka tawarkan,
berdasarkan bukan tunduk hubungan, petugas terhadap manajemen lini.
3. Regulators yang lebih interventionary. Mereka merumuskan, menyebarluaskan, dan
memonitor memperhatikan aturan kerja. Aturan-aturan ini berkisar dari prosedur personil
manual untuk kesepakatan bersama dengan serikat buruh.
4. Change makers mencari untuk menempatkan hubungan dengan karyawan pada pijakan
baru, salah satu yang sesuai dengan 'kebutuhan bisnis'.

Akhirnya kami mengacu pada tipologi yang dikembangkan oleh Ulrich (1997) yang juga
menggunakan dua dimensi (orang dibandingkan proses dan strategis dibandingkan operasional)
dalam rangka menyoroti peran berikut dimana manajer SDM dapat berkontribusi untuk nilai
tambah:
 1. Administrative expert. Dalam peran ini SDM profesional menata dan memberikan SDM
yang efisien proses untuk staf, pelatihan, menilai, bermanfaat, mempromosikan, dan
sebaliknya mengelola aliran karyawan melalui organisasi. Para penyampaian dari peran
ini adalah efisiensi administrasi.
2. Employee champion. Kontribusi karyawan untuk profesional SDM Peran meliputi
keterlibatan mereka di hari-hari masalah, kekhawatiran dan kebutuhan karyawan.
Kiriman yang ditujukan untuk meningkatkan komitmen karyawan dan kompetensi.
3. Change agent. Peran ini berfokus pada pengelolaan transformasi dan perubahan. Para
penyampaian ini bertujuan untuk mengembangkan kapasitas untuk perubahan. Manajer
HR membantu karyawan untuk melepaskan lama dan beradaptasi dengan budaya baru.
4. Strategic Partner. Peran strategis SDM berfokus pada menyelaraskan strategi HR dan
praktek dengan strategi bisnis. Penyampaian adalah eksekusi strategi. SDM praktek
membantu mencapai tujuan bisnis.

Merefleksikan pada gambaran dari tipologi yang berbeda, seperti yang telah
dikemukakan selama delapan puluhan dan sembilan puluhan, kita bisa bertanya-tanya apakah
mereka masih memiliki relevansi dan signifikansi untuk praktek hari ini. Penulis seperti Schuler,
Carroll dan Tyson semua membedakan pergeseran menuju pendekatan yang lebih strategis
seperti bisnis dan hubungan yang lebih intensif dengan garis dan manajemen puncak. Hal ini
sepenuhnya sejalan dengan semua tulisan-tulisan tentang (strategis) manajemen sumber daya
manusia yang ditemui selama periode yang sama. Namun tampaknya keseimbangan dipulihkan
oleh tipologi Storey (1992), yang lebih berbasis empiris dari tipologi tersebut. Dalam gambaran-
Nya kita masih menghadapi 'handmaidens' dan 'regulator, yang keduanya lebih mengingatkan
personil peran manajemen tradisional, yang tampaknya kebetulan masih cukup umum dalam
praktek. Berdasarkan data empiris yang lebih baru (baik berbasis survey dan wawancara)
Caldwell (2003) kembali memeriksa relevansi tipologi sebagai diajukan oleh Storey.

Kesimpulan

Secara keseluruhan penelitian ini menyimpulkan bahwa hasil empiris yang disajikan
dalam makalah ini menunjukkan positif dampak dari kredibilitas pribadi dan pengiriman SDM
pada peringkat fungsi SDM. Temuan ini sesuai dengan penelitian sebelumnya Kelly dan
Gennard (1996), yang berpendapat bahwa personel direksi memerlukan kompetensi profesional
dalam SDM secara proaktif memberikan kontribusi untuk memecahkan masalah bisnis (bentuk
pengiriman SDM) dan keterampilan sosial dalam mengembangkan hubungan interpersonal yang
efektif dengan direksi lain (menjadi bagian dari gagasan pribadi kredibilitas dalam makalah ini).
Untuk non-HRM penilai strategis Kontribusi kompetensi SDM yang diperlukan untuk
meningkatkan (atau mempertahankan) yang keuangan saing organisasi. Para HRM penilai dalam
penelitian ini atau mereka yang bekerja langsung untuk atau dalam departemen SDM
mempertimbangkan pengetahuan usaha yang akan penting bagi posisi keuangan dari suatu
organisasi. Kelompok kedua melihat pengetahuan SDM teknologi seperti e-SDM berhubungan
negatif dengan daya saing keuangan, mungkin karena start-up biaya yang relatif tinggi.

Schuler dan Jackson (2001) berpendapat bahwa peran dari departemen SDM dan nya
profesional berubah secara substansial dan bahwa kompetensi yang dibutuhkan dari profesional
untuk memainkan peran baru juga berubah dengan cepat. Pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan dari orang-orang di departemen sumber daya manusia memainkan peran penting
dalam membangun MSDM efektif (Schuler et al., 2003). Sama seperti Schuler dan Jackson
keseluruhan berbagai penulis di daerah ini semakin menekankan perubahan yang lebih strategis
dan berorientasi kompetensi dan peran fungsi HR-(misalnya Skinner dan Mabey, 1997).

Namun, berdasarkan temuan kami, kami berpendapat bahwa kepercayaan manajer SDM
dan keterampilannya dalam memberikan dasar-dasar dalam bidang kepegawaian, pengembangan
dan administrasi masih sangat diperlukan dan penting karena dianggap sebagai efektif. Hal ini
tercermin oleh frekuensi tinggi dari domain Kredibilitas Pribadi dan SDM Pengiriman. Tyson
(1987) panitera kerja dan (1997) pakar administrasi Ulrich dan peran karyawan juara berfungsi
sebagai faktor penting 'kebersihan' untuk departemen SDM. Dalam berbagai studi kasus,
dilakukan di antara perusahaan-perusahaan multinasional berbasis Belanda (Paauwe, 1996) kita
menetapkan bahwa manajer SDM dan departemen mereka diperbolehkanuntuk memenuhi lebih
strategis dan perubahan peran berorientasi. Namun, mereka hanya mendapat kredit untuk
melakukannya, asalkan MSDM dasar proses (misalnya staf, bermanfaat, penilaian) diambil
perawatan dengan cara yang hemat biaya dan dilakukan pada tingkat kualitas yang tinggi.

Kegiatan-kegiatan dasar yang sangat dihargai oleh manajemen lini reguler dan kredit
yang dihasilkan karena 'di meja dan diizinkan untuk mengganggu pada lebih strategis dan isu-isu
perubahan organisasi. Yang lebih baru berbasis penelitian survei oleh Biemans (1999) untuk
Belanda dan Caldwell (2003) untuk Inggris ini menegaskan temuan dan menegaskan kembali
peran penting masih 'penyedia layanan'. Saat ini banyak Negara-negara Eropa menghadapi
penurunan ekonomi menyiratkan bahwa perusahaan harus reorganisasi, berhemat dan mengalami
perubahan terus menerus dalam rangka untuk bertahan dalam bisnis. Jadi, ketika kali
mendapatkan kasar, kontribusi strategis, termasuk fokus pada 'perubahan cepat' menerapkan,
akan mendapatkan penting. Tantangan utama yang dihadapi manajer SDM akan mengambil
perawatan pada waktu yang sama-dari pengiriman SDM yang berkelanjutan dan menjaga
kredibilitas, sementara pada saat yang sama yang terlibat dalam pelaksanaan dan memfasilitasi
semua jenis perubahan dalam rangka untuk mengaktifkan perampingan dan atau perusahaan
restrukturisasi.

Melihat kembali pada dua dekade terakhir penelitian empiris di bidang MSDM, yang
bertema dominan adalah hubungan antara MSDM dan Kinerja. Tapi mulai dari sekarang peneliti
berharap lebih fokus pada masalah seluruh bagaimana kompetensi SDM dapat berkontribusi
untuk kelincahan dan kelangsungan hidup jangka panjang. Setelah semua hubungan antara MSD
dan kinerja sulit untuk membangun dan penuh dengan kesalahan pengukuran. Hubungan antara
Intervensi MSDM dan misalnya kemauan untuk berubah, komitmen, dan tingkat kepercayaan
adalah hubungan yang kurang distal, sedikit lebih mudah untuk membangun dan mungkin jauh
lebih relevan untuk kedua akademisi dan praktisi.