You are on page 1of 8

CULTURA ORGANIZACIONAL

Curso: Gestin de Recursos Humanos

VOCABULARIO:
CULTURA ORGANIZACIONAL: Sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a
una organizacin de las dems.

NIVELES DE CULTURA ORGANIZACIONAL: Los Artefactos, Valores practicados y Supuestos compartidos.

SUBCULTURA: son miniculturas dentro de una organizacin, por lo general definidas por los diseos
departamentales y la separacin geogrfica.

SUPUESTOS DE LA CULTURA: se trata de creencias y valores fundamentales.

QU ES CULTURA ORGANIZACIONAL?

La cultura organizacional ha adquirido suma importancia en el interior de las organizaciones, por lo que ha
sido centro de numerosas investigaciones por muchos autores. Los enfoques sobre cultura organizacional
varan desde las diferentes manifestaciones culturales: valores, creencias, ritos, historias, etc., hasta el rol
del gerente como emisor de la cultura de las organizaciones. Conocer tales comportamientos revelar por
qu algunos cambios y estrategias que se ejecutan en las organizaciones fallan y otras no.

Cultura tambin es una herramienta de gestin. Destaca su potencialidad para adoptar, de manera
contingente y flexible, la organizacin de una empresa a las tareas y actividades que desarrolla.

La cultura es una variable o un medio que podra ser administrado para mejorar el desempeo y el logro de
los objetivos (Smircich, 1983).

La cultura organizacional es la huella digital


https://www.google.com.pe/sea
rch?q=desarrollo+organizacional

de la empresa y por ello es caracterstica de


cada uno (Montufar, R., 2008)

Robbins, S. (2009) define que la cultura


organizacional es un sistema de significado
compartido por los miembros, el cual
distingue a una organizacin de las dems.
Hay siete caractersticas principales que, al
reunirse, capturan la esencia de la cultura de
una organizacin:

Mdulo 10 1
1. Innovacin y aceptacin del riesgo. Grado en que se estimula a los empleados para que sean
innovadores y corran riesgos.
2. Atencin al detalle. Grado en que se espera que los empleados muestren precisin, anlisis y atencin
por los detalles.
3. Orientacin a los resultados. Grado en que la administracin se centra en los resultados o eventos, en
lugar de las tcnicas y procesos usados para lograrlos.
4. Orientacin a la gente. Grado en que las decisiones de la direccin toman en cuenta el efecto de los
resultados sobre las personas de la organizacin.
5. Orientacin a los equipos. Grado en que las actividades del trabajo estn organizadas por equipos en
lugar de individuos.
6. Agresividad. Grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo fcil.
7. Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen nfasis en mantener el statu quo en
contraste con el crecimiento.

Cada una de estas caractersticas existe en un continuo de menor a mayor. Entonces, la evaluacin de la
organizacin con respecto de las caractersticas da un panorama completo de la cultura de la organizacin.
Este panorama es la base para los sentimientos de entendimiento compartido que los miembros tienen
sobre la organizacin, el modo de hacer las cosas, y la manera en que se supone deben comportarse los
miembros.

LAS ORGANIZACIONES TIENEN CULTURAS UNIFORMES?

La cultura de una organizacin es como personalidad de una persona. Las organizaciones ms grandes tienen
una cultura dominante y numerosos conjuntos de subculturas. La cultura dominante expresa los valores
fundamentales que comparte la mayora de los miembros de la organizacin.
Cuando se habla de la cultura de una organizacin, se hace referencia a su cultura dominante. Es esta gran
visin lo que da a una organizacin su personalidad distintiva.

Subculturas son miniculturas dentro de una organizacin, por lo general definidas por los diseos
departamentales y la separacin geogrfica. Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones
grandes para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan los miembros.

Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y slo estuvieran compuestas por numerosas
subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente disminuira mucho porque no
habra una interpretacin uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado.

CULTURAS FUERTES VERSUS DBILES

Las culturas fuertes tienen mayor impacto en el comportamiento del


empleado y se relacionan ms directamente con la menor rotacin.

En una cultura fuerte los valores nucleares de la organizacin se comparten


con intensidad y en forma extensa. Entre ms miembros acepten los valores
nucleares y ms grande sea su compromiso con ellos, ms fuerte es la
cultura. En congruencia con esta definicin, una cultura fuerte tendr

Mdulo 10 2
mucha influencia en el comportamiento de sus miembros debido a que la intensidad y alto grado en que se
comparten sus valores, crean un clima interno de mucho control del comportamiento.

Una cultura fuerte demuestra gran acuerdo entre sus miembros respecto del objetivo de la organizacin.
Dicha unanimidad de propsito construye la cohesin, lealtad y compromiso organizacional. Estas
cualidades, a su vez, disminuyen la propensin de los trabajadores a salir de la organizacin.

El papel de la cultura como influencia del comportamiento de los trabajadores parece ser cada vez ms
importante en el lugar de trabajo de hoy. A medida que las organizaciones amplan su extensin del control,
aplanan sus estructuras, introducen equipos, reducen la formalizacin y dan poder a los empleados, el
significado compartido provisto por una cultura fuerte garantiza que todos vayan en la misma direccin.
(Robbinson, 2013).

NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Segn David Fischman, hay tres niveles de la cultura organizacional:

ARTEFACTOS

VALORES PRACTICADOS

SUPUESTOS COMARTIDOS

EL ARTEFACTOS

Todo lo que podemos ver, or y sentir en un entorno cultural y con los que tenemos que tener mucho
cuidado al interpretar.
Arquitectura y Diseo:
Muchos gerentes y empresarios no toman en cuenta que la arquitectura y diseo de sus oficinas transmiten
una serie de supuestos. Otro elemento es la asignacin de espacios de estacionamiento. Cuando visite una
oficina observe la arquitectura, el diseo interior y pregntese: Qu supuestos y creencias le transmite ese
espacio?

Estilo: El estilo de liderazgo es un artefacto cultural. El estilo puede generar creencias: Aqu se valora la
distancia de poder o las jerarquas.

Lenguaje: El lenguaje por el cual las personas de una organizacin se comunican es un artefacto cultural
poderoso. Son pocas las empresas que han modificado su lenguaje para transmitir supuestos culturales.

Mdulo 10 3
Smbolos: Los smbolos son objetos que transmiten valores
y creencias. Pueden ser metafricos como una placa en
una pared que dice: El cliente siempre tiene la razn.
Fuente:https://www.google.com.pe/search?q=SUPUESTOS+DE+LA+CULTU

Pueden ser metafricos como globos de colores para


representar la alegra y la fiesta. Puede ser un logotipo.
Pero hay que tener mucho cuidado con los smbolos. Son
fciles de colocar pero no siempre coinciden con la cultura
de la empresa. No se puede cambiar la cultura con un
smbolo.

Rituales: Son ceremonias que intentan transmitir valores y


creencias y que usualmente se repiten en el tiempo.
Existen muchos tipos de rituales: de iniciacin, de
reconocimiento, de premiacin, de comunicacin, de
transicin, de finalizacin.

Historias, Mitos y leyendas: Toda empresa tiene sus propias leyendas urbanas que se repiten y repiten en
la organizacin. Se cuentan a las personas nuevas. Son historias peculiares que transmiten mensajes de
cmo funcionan las cosas en la organizacin.

Formas de relacionarse con la autoridad: El artefacto estilo de relacin con la autoridad puede transmitir
diferentes supuestos.

Como se resuelven los conflictos: Hay empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero nunca
en las reuniones. Siempre en los pasillos y a espaldas de los gerentes. Otras empresas promueven el
conversar sobre desacuerdos de forma pblica. Incentivan a que la gente diga lo que piensa sin importar
jerarquas o poder. El artefacto como se resuelven los conflictos da indicios de algunos supuestos
compartidos de la empresa.

LOS VALORES
Los artefactos transmiten creencias, los valores son una forma de agrupar las creencias para comunicarlas al
personal.

Para Fischman, D. (2009) los valores son ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que
usualmente tienen un impacto en nuestros actos.

Los valores contienen supuestos. Es posible que una empresa valore realmente la transparencia, los
supuestos que podra contener ese valor seran: Aqu se dice la verdad aunque duela. La informacin se
comunica a todos de manera oportuna. Aqu no se oculta nada.

El valor ms comn. Uno de los valores ms comunes en todas las empresas pero que se enuncia muy poco
es: Orientacin a resultados. La mayora de empresas orientan a su persona a resultados. Tienen algn tipo
de indicador de xito, ventas o mrgenes que miden de forma regular. La mayora de las empresas comunica
las metas a alcanzar. Pueden tener algn tipo de premiacin o reconocimiento. Casi todas tienen un sistema
de castigos. Todo esto hace que las personas en la organizacin aprendan el valor de orientacin a
resultados y lo compartan.

Mdulo 10 4
Valores aprendidos y enunciados. Frecuentemente los valores aprendidos y compartidos son: Orientacin a
resultados. Orientacin al mercado. Calidad / Productividad / Transparencia. De igual manera, los valores
que ms frecuentemente aparecen como enunciados pero no como aprendidos son: Trabajo en equipo.
Servicio al cliente. Liderazgo. Entonces, los valores verdaderamente aprendidos y vividos en la organizacin
son resmenes de un conjunto de creencias, hacindose ms fcil aprenderlas o transmitirlas.

SUPUESTOS DE LA CULTURA

Fischman, D. (2009), define que los supuestos los aprenden las personas en la empresa a medida que tienen
xitos y fracasos tanto al interior como al exterior de ella.

Cmo se crean los supuestos en las empresas?

Los supuestos son la base de la cultura empresarial, de manera anloga al mundo informtico: Los supuestos
son como el software mental que maneja el hardware empresarial. Pero hay que ver si nuestro software
tiene virus o tiene los programas que necesitamos para resolver los problemas.

Entonces, se trata de creencias y valores fundamentales que:

Se dan por supuestos.


Son potentes y comprehensivos.
Pero pueden no ser conscientes.
Ejemplos: "Somos una gran familia que se preocupa por el bienestar de todos .
La investigacin es fuente de buena ideas.
"La persona es una fuente inagotable de buenas ideas".
Somos una gran familia, pero los empleados tienen que obedecer"

CREACIN Y CONSERVACIN DE LA CULTURA

Segn Montfar, R, (2008), la cultura de una organizacin no es resultado de generacin espontnea. Una
vez establecida, rara vez desaparece. Qu factores influyen en la creacin de una cultura? Qu elementos
refuerzan y sostienen esos factores una vez que estn en accin?

Las costumbres, tradiciones, en forma general en que una organizacin cumple con su misin se deben en
gran medida a su historia y al grado del xito conseguido, lo cual conduce a la fuente primera de su cultura:
los fundadores. Como estos son los autores de la idea general, tambin suelen tener prejuicios sobre la
forma de alcanzar las metas.

La cultura de una organizacin resulta de la interaccin entre:


1. Los prejuicios y suposiciones de los fundadores.
2. Los primeros miembros, a quienes contrataron los fundadores, aprenden despus con su propia
experiencia.

Mdulo 10 5
3. La cultura se transmite a los empleados de diversas formas, las ms eficaces son las historias, los
rituales, los smbolos materiales y el lenguaje.

CMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS

La cultura se transmite a los empleados en varias formas, las ms poderosas son las historias, rituales,
smbolos materiales, ancrtodas y lenguaje.

DIFERENCIA ENTRE CLIMA LABORAL Y CULTURAL

Fischman, D. (2009) detalla que hoy en da los empresarios han tomado muy en cuenta el clima laboral, se
invierte mucho dinero recursos y tiempo. Pero para definir la diferencias entre clima laboral y cultural se
plantea de la siguiente manera.
El clima laboral es su estado de nimo, y la cultura empresarial es como la personalidad del individuo.

CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Una cultura nunca es esttica; una de sus cualidades ms notables es, pues, el cambio. Cambios distintos
ritmos y distintas direcciones, desencadenados y alimentados por complejas interacciones de variables
sociales, tecnologas, ecolgicas,
%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.strategy.org.pe%252Fphotos%252Festudio
&biw=1366&bih=599#imgrc=k0IQ4SCbklcwbM%253A%3BEilmeHnYGGwU5M
=lnms&tbm=isch&sa=X&ei=rhFuVdDWIsejgwTUpIHADg&ved=0CAcQ_AUoAQ

_06.jpg%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.strategy.org.pe%252Festudios.php
https://www.google.com.pe/search?q=CULTURA+ORGANIZACIONAL&source

culturales y psicolgicas.

David Fischman describe que el


cambio de cultura va ms all del
aspecto econmico, es ms
profundo. La creacin de una
cultura empresarial exige ser
consecuente con nuestros actos,
hacer lo que se dice (Rodrguez
T., Nelson; Feli S., Pedro, citado
%3B256%3B232

por Cuesta, A., 2012)


Fuente:

Mdulo 10 6
CMO SE OBSERVA LA CULTURA?

La cultura se manifiesta en
La cultura se manifiesta en patrones justificaciones para los
de comportamiento, es decir, en cosas comportamientos, es decir,
que hacemos y decimos. encontrarle el sentido lo que uno
hace.

La cultura son ideas y supuestos sobre


lo que es correcto, que cive para
evaluar los comportamientos.

La cultura se observa en cada uno de los miembros de la organizacin, en sus actitudes, acciones y
toma de decisiones.

Actualmente se puede observar culturas tipo (Robbins, S., 2014):

1. Culturas innovadoras
2. Cultura organizacional sensible al cliente
3. Cultura organizacional orientada a espiritualidad en el trabajo.

Las caractersticas de una cultura organizacional innovadora son: desafo e involucramiento,


libertad, confianza y apertura, tiempo de reflexin, buen humor, resolucin de conflictos, debates y
toma de riesgos.

La cultura organizacional sensible al cliente tiene cinco caractersticas: empleados extrovertidos y


amigables; puestos de trabajo con pocas reglas y el menor nmero posible de procedimientos
rgidos; empoderamiento de los empleados; responsabilidades y expectativas claras; y empleados
conscientes de su deseo de satisfacer al cliente.

La espiritualidad en el centro de trabajo es importante, porque los empleados estn buscando una
forma de contrarrestar el estrs y las presiones inherentes a la turbulenta vida actual. Por otro lado,
conforme las personas van alcanzando la edad madura empiezan a buscar algo que d significado a
su vida, un involucramiento y una vinculacin que los estilos de vida contemporneos pocos veces
favorecen, y satisfacer las necesidades para las que muchas veces las religiones organizadas no
tienen respuesta. Las organizaciones espirituales tienden a presentar cinco caractersticas: un
fuerte sentido de propsito, un enfoque en el desarrollo individual, confianza y apertura,
empoderamiento de los empleados, y tolerancia a las manifestaciones de los trabajadores.

Mdulo 10 7
CONCLUSIONES (Hernndez, J., 2009)

1. La cultura se aprende y se comparte.


2. La cultura est determinada por factores contextuales, lo que implica que es aplicable slo al grupo
sujeto a estos factores.
3. El trasformo de los problemas fundamentales de la cultura son comunes y se relacionan con la
autoridad, los conceptos de masculinidad y feminidad, as como la manera de tratar los conflictos.
4. La cultura moldea el comportamiento y se manifiesta en forma de valores y prcticas.

BIBLIOGRAFA:
1. Fischman, D. I. (2009). Cuando el liderazgo no es suficiente. Primera edicin, Comercio - UPC
2. Robbins, S. (2009). Comportamiento Organizacional. PEARSON EDUCACIN, Mxico
3. Hernndez Palomino, Jorge A; Gallardo, Manuel; Espinoza Medina, Jos de J; Domnguez Chvez,
Guillermo [ed.]. (2011). Desarrollo organizacional: enfoque latinoamericano. Pearson Educacin
4. Robbins, S. (2014). Administracin. Decimosegunda edicin. PEARSON EDUCACIN, Mxico
5. http://www.davidfischman.com/articulos/detalle.php?lang=in&id=34

Mdulo 10 8