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Dirigir es servir y ayudar a crecer.

Los
directores delegan porque creen en el
potencial de su gente

Dirigir implica aprovechar y acrecentar el potencial de todos los colaboradores.


Formar y ensear, exige cercana y un conocimiento profundo de las personas, pero a
la vez requiere respeto a la autoridad y a las normas, algo que no se dar si el director
no pone el ejemplo del esfuerzo en su propio crecimiento.

*Artculo elaborado con base en las notas de Carlos Alejandro Armenta Pico, con
ayuda de Jorge Antonio Merodio.

En muchos mbitos sociales identificamos una evidente crisis de autoridad que


inquieta a quienes dirigen o tienen a su cargo educar a otras personas, lo que genera
una grave consecuencia: ese deterioro de la autoridad dificulta el clima de libertad que
reclama tanto el formar como el actuar de toda persona.1

Constatamos un movimiento cultural que confronta a dos generaciones y desde una


perspectiva amplia, advertimos ciertos rasgos que las distinguen claramente. La
anterior simplemente asuma, como algo dado, la obediencia y el principio de
autoridad. La nueva generacin los cuestiona e incluso los confronta.2

Resolver esa crisis de autoridad exige un crecimiento en el modo de ejercerla y ello


requiere una evolucin de quienes dirigen o ensean.3 Abordaremos primero los
lineamentos generales, con sugerencias que abran cauces prcticos de accin a nivel
personal y, despus, cmo el uso prudencial de los sistemas de control puede ayudar
al empowerment y a dirigir en un clima de libertad.
CAMBIO PERSONAL Y RAZONADO

Nos enfocaremos bsicamente en quienes tienen a su cargo dirigir organizaciones,


pero las ideas de este artculo tambin se pueden leer en clave de educadores y
educandos, gobernantes y subordinados

El cambio fundamental es de carcter personal y comienza por la razn: se necesita


entender adecuadamente el problema ya que, adems de reflexionar sobre el clima de
libertad e ilustrarlo con la discusin de casos prcticos, hacen falta puntos de
referencia intelectuales.

Entender el problema es necesario pero no suficiente. Se requiere, como dijimos, un


proceso de cambio que exige labor de seguimiento personal. La direccin es un
asunto de carcter prctico; los directores son puntos de referencia vitales.

El cambio de cada individuo se ir expresando de forma gradual y en diversas formas


culturales que promuevan el clima de libertad. Como una referencia meramente
indicativa presentamos algunos puntos de referencia culturales.

SUGERENCIAS PRCTICAS PARA QUIEN DIRIGE

Por parte del lder (director, educador o

gobernante)

1. Esforzarse en identificar, pidiendo consejo, qu actitud predomina en la propia


conducta y procurar corregir los fallos mediante un proceso de cambio. La persona
que exige un cambio a otra y ella misma lo est intentando transmite de forma muy
elocuente su propio esfuerzo.

2. La funcin directiva incluye la tarea de formar y ensear, sin limitarse a la mera


exhortacin. Exige la cercana y un conocimiento profundo de los subordinados. No
sern posibles la dedicacin y la constancia sin un inters real por la persona.
Conviene proponerse algo concreto, factible, medible y verificable. Quien consigue lo
menos prepara el camino para conseguir lo ms.
3. La direccin debe prestar atencin al proceso y no slo a los resultados. Los
medios que se emplean para exhortar a la virtud deben expresarlo de forma adecuada.
La prudencia y la amistad lo hacen posible. Hay que tener presente que el
comportamiento (manifestaciones externas y medibles) no es lo mismo que la
conducta (disposiciones internas y difciles de medir).

4. Al exhortar a los empleados debe evitarse recurrir a ciertos estereotipos que


resulten inadecuados para una persona concreta. La imaginacin puede crear ideales
de perfeccin no acordes con la realidad, al menos en el modo de alcanzarlos.

5. Conviene establecer prescripciones que promuevan y protejan el buen uso de


la libertad, pero al mismo tiempo, evitar que sean excesivas. La falta de virtud en los
subordinados especialmente en los ms jvenes, cuyo desarrollo es gradual - puede
promover algunas actitudes propias de la crisis de autoridad: desaliento, desgaste
excesivo, inhibicin, pasividad, apocamiento, simulacin, etctera. El uso de la libertad
y la consiguiente responsabilidad supone correr ciertos riesgos con prudencia. Saber
soltar! Si las personas tropiezan, sabrn volver a quienes les han tenido confianza.

6. Es aconsejable y atae a la prudencia, discernir en qu puntos y durante


cunto tiempo conviene que el director ceda sin conceder y con nimo de recuperar.
No ceder, temporalmente, en pequeos puntos puede cerrar el camino para stos y
otros ms importantes.

7. La sinceridad y transparencia del subordinado son fundamentales, pero hay


que saber ganarlas y no slo exigirlas. La flexibilidad de la prudencia y el calor de la
amistad las promueven eficazmente. Algunas actitudes en quienes ejercen la
autoridad4 pueden dificultar seriamente la veracidad del subordinado. La sinceridad es
un punto capital y tambin es responsabilidad del director: su inters por la persona
debe ser sincero. La dedicacin y la cercana del jefe ayudan, incluso, a ser sincero a
quien desea serlo, pero no sabe expresar lo que no conoce de manera consciente.

8. Confiar sinceramente en los subordinados. Es preferible ser engaado que


transmitir un clima de desconfianza. La confianza engendra confianza y promueve la
responsabilidad, aunque cuando sta falla, genera desconfianza.

9. Repartir, en la medida de lo posible, la tarea de dirigir en diversas personas.

10. En el caso de empresas de alcance internacional, el director debe conocer y


atender con diligencia las particularidades de cada regin o pas.
SUGERENCIAS PARA LOS COLABORADORES

Por parte del seguidor (subordinado, educando o gobernado)

El lder debe proponer y procurar que el subordinado asimile a fondo y haga suyas
como experiencia vivida las siguientes sugerencias:

1. Identificar actitudes. Esforzarse en identificar, pidiendo consejo, qu actitud


predomina en la propia conducta y procurar corregirla mediante un proceso de cambio.

2. Esfuerzo recproco. El cambio personal va favoreciendo, por una parte, la


observancia y comprensin de la ley y, por otra, promueve la cercana y respeto a la
autoridad. El cambio del subordinado lo acerca al director y promueve tambin, si es
necesario, el cambio del director. El esfuerzo por cambiar primero uno mismo mueve a
la comprensin recproca.

3. Sinceridad y transparencia. Es fundamental mantenerla con la autoridad,


descuidarla prepara el camino para abandonar los bienes objetivamente buenos. La
sinceridad es un remedio seguro para no ceder ante la fragilidad y descuidos
personales, es importante ser sincero aunque las actitudes de quien dirige lo dificulten.
La sinceridad preserva la claridad intelectual y la disposicin recta de la voluntad. Es
fundamental porque est en juego el conseguir los verdaderos bienes a los que est
ligada la felicidad del hombre.

4. Evitar resentimientos y recelos. La dificultad para vivir los distintos aspectos de


la ley y las posibles deficiencias de la autoridad no deben conducir al desprecio de la
ley y a la falta de respeto a la autoridad. El subordinado debe evitar los resentimientos
provocados por su propia fragilidad o por las deficiencias de quien dirige. El
distanciamiento y recelo daa a las dos partes. La ley vela por el bien del hombre.
Conviene volver una y otra vez a sus sealamientos.

5. Acatar normas y respetar a la autoridad. El subordinado debe tener la


conviccin de que el esfuerzo inteligente, es decir prudente, por vivir las prescripciones
que seala la ley y el respeto a la autoridad, crea un clima de convivencia serena y es
una condicin de eficacia en la direccin, la educacin y el gobierno.5

6. Cumplir la ley a pesar de las limitaciones. Tener la conviccin de que la


perfeccin en el cumplimiento de la ley, a pesar de las propias limitaciones, la
obediencia a la autoridad y sus posibles deficiencias, es buena para el hombre y, al
mismo tiempo, demasiado para el hombre solo.

Las sugerencias que hacemos al director o lder nos confirman en la intuicin original:
la crisis de autoridad anuncia y exige un crecimiento en su ejercicio.
JERARQUAS: NECESARIAS Y PRCTICAS

Tenemos que prevenir al lder de un error muy comn que, aunque parezca una
obviedad, no lo es: no todos los subordinados son iguales.

Mientras que se ha estudiado extensivamente el liderazgo, el anlisis sobre los


seguidores es muy germinal.

La doctora Barbara Kellerman de la John F. Kennedy School of Government de la


Universidad de Harvard, ha introducido el trmino followership, para referirse al estudio
de los distintos tipos de seguidores en las instituciones.6

Los tiempos que vivimos requieren voltear a ver a los seguidores, su influencia es
creciente en un ambiente altamente competitivo, donde el trabajo en equipo y el
compromiso con los objetivos estratgicos requieren una labor coordinada.

Las personas suelen seguir a los lderes por diversos motivos, pero histricamente la
jerarquizacin de las relaciones se realiza por motivos muy prcticos: no todos pueden
ser lderes, por tanto, para que haya gobernabilidad se acepta el liderazgo de unos
cuantos. Los lderes dan al grupo estabilidad y seguridad. La pertenencia a un grupo
da sentido de identidad y organizacin.

Pero, cmo se puede liderar si nadie quiere seguir? Cuando los lderes se enfocan
slo en s mismos y olvidan que el logro de objetivos nicamente se alcanza en equipo
afirma Kellerman, la organizacin lo resiente y se complica ms lograr las metas.
CINCO TIPOS DE COLABORADORES

Kellerman sugiere cinco tipos de colaboradores de acuerdo a su nivel de compromiso


con la organizacin:

1. Los aislados: no se comprometen en lo absoluto, se hacen a un lado en la


toma de decisiones y no les importa quin dirija. Son silenciosos, inactivos y se sienten
alienados. Consideran que el sistema no funciona y no se mueve.

2. Los espectadores: estn ms involucrados que los aislados. Ponen atencin,


pero prefieren ver que actuar. Toman voluntariamente la decisin de hacerse a un
lado, se declaran neutrales, aunque les afecte el costo de no comprometerse. Por lo
general, tienen justificaciones para no involucrarse, como estar muy ocupados. Son
free riders en la toma de decisiones en las organizaciones.

En algunas situaciones tener un gran grupo de espectadores puede ser peligroso, por
ejemplo, la Alemania nazi: los espectadores no crearon a Hitler, simplemente lo
dejaron llegar al poder y actuar. Cuando no te involucras o no actas es ms fcil
rendir la conciencia al grupo dominante.

3. Los participadores: estn ms comprometidos, al menos en cierto grado.


Apoyan a su equipo y a su lder o se oponen, pues les importa lo que pasa . Buscan
tener un impacto en la organizacin. Si se involucran, los lderes se benefician de
tenerlos en sus organizaciones. Los participantes le dan energa a la compaa y
proveen a los lderes y directores con las personas necesarias para llevar a cabo el
trabajo. Muchas veces se involucran demasiado, incluso en contra de sus dirigentes si
consideran que eso es lo mejor para la compaa.

4. Los activistas: estn ms involucrados que los participadores, se participan


profundamente con la organizacin. Les importa lo que hacen y actan en
consecuencia. Trabajan duro para apoyar a sus lderes o para removerlos. Son
menos comunes que los participadores, pero ms determinados y apasionados. Si se
les conduce en la direccin correcta, los activistas son un poderoso capital; de lo
contrario, pueden boicotear o daar la compaa. Los lderes deben involucrarlos,
independientemente de dnde estn posicionados.

5. Los fanticos: son los seguidores ms comprometidos. Estn preparados para


morir por la causa si es necesario. Su nivel de dedicacin es intensa y poco usual.
Ser fantico es caro y riesgoso. Hay muy pocos en las organizaciones y en la
sociedad. Son muy comunes en las milicias.
Distinguir entre estos tipos de seguidores ayudar al lder y director a aplicar la
autoridad de manera diferenciada y a poner mayor o menor nfasis en sus sistemas
de control; es ingenuo pensar que cualquier sistema afecta a todos de la misma
manera.

APOYARSE EN SISTEMAS DE CONTROL

Los directores delegan y dan empowerment porque creen en el potencial de su gente


para innovar y crear valor. A su vez, los subordinados tienen la libertad y la motivacin
para satisfacer las necesidades especficas de cada cliente.

Los sistemas de control usados con prudencia son grandes herramientas para lograr
un balance entre libertad y control, para poner en prctica algunas sugerencias del
apartado anterior que atiendan los problemas de crisis de autoridad y para motivar a la
organizacin a alcanzar sus objetivos estratgicos.

Como se dijo antes, la estrategia debe aterrizarse en objetivos concretos, factibles,


medibles y verificables. Para ello, los directores cuentan con sistemas de diagnstico
que informan sobre las variables crticas de xito para enfocar a la organizacin en la
estrategia formal.

Los presupuestos y tableros de control son ejemplos de estos sistemas de diagnstico.


Un diagnstico integral, representativo y bien balanceado debe contener indicadores
predictivos7 e indicadores de resultado;8 as, el director puede monitorear tanto el
proceso como los resultados.

Mientras que los sistemas de diagnstico liberan a los directivos y permiten la


direccin por excepcin, la cercana con los subordinados slo se conseguir con la
interaccin y el dilogo constante, cara-a-cara. Para ello, cuentan con los sistemas
interactivos de control que se enfocan en las incertidumbres estratgicas para
fomentar el desarrollo de nuevas ideas, estrategias emergentes y aprendizaje
organizacional.9

Los sistemas interactivos de control deben cumplir cuatro caractersticas: 1) la


informacin generada es una agenda importante y recurrente dirigida por los ms altos
niveles de la direccin; 2) los sistemas interactivos de control demandan atencin
frecuente y regular de los directores a todos los niveles de la organizacin; 3) los datos
que genere el sistema se interpretan y discuten cara-a-cara en las reuniones con los
superiores, subordinados y pares, y 4) el sistema es un catalizador para el reto
continuo y debate de indicadores, variables crticas y planes de accin.10

La confianza hacia los subordinados debe ir acompaada de un rumbo claro. En un


ambiente sincero, la gente tiene un genuino inters por contribuir al logro de la
organizacin, pero el director est obligado a indicarles la visin y las convicciones.
Los sistemas de valores son la herramienta de control para este propsito, cuyo
objetivo es motivar, inspirar y guiar la bsqueda de oportunidades. Se establece a
travs de declaraciones de misin, visin, o definiciones explcitas de los valores
bsicos y propsitos de una empresa.

Sin embargo, en un entorno dinmico y competitivo debe haber algunas restricciones a


los empleados para que no se involucren actividades de alto riesgo y para evitar que
caigan en tentacin y se comporten indebidamente.

Como mencionamos, el director debe establecer prescripciones que promuevan y


protejan el buen uso de la libertad. Estas restricciones forman el sistema de lmites,
que acta en oposicin al sistema de creencias. Este sistema permite la creatividad
individual dentro de lmites definidos.

En resumen, las personas tienen el potencial para contribuir al xito de las


organizaciones, la mayora desea hacer lo que es correcto y hacerlo bien, adems
tiene la capacidad para alcanzar sus propias metas y la creatividad para innovar. Pero
en las organizaciones hay una serie de dificultades que bloquen su potencial y esto se
agrava con el choque generacional que ha provocado una crisis de autoridad (ver tabla
1).

Los directores requieren una labor de seguimiento y de crecimiento personal. Trabajar


en la tarea de formacin y de desarrollo del potencial de sus colaboradores. Fomentar
la conciencia de que dirigir es servir y de que la perfeccin en el ejercicio de la
direccin es algo demasiado grande para el hombre solo.

__________
1 Nota tcnica Dirigir en un clima de libertad. Primera parte. IPADE FE 08 N
06 A. Agosto, 2008.

2 Op. cit., p. 2.

3 Para entender la crisis de autoridad desde una aproximacin filosfica, ver la


nota tcnica Dirigir en un clima de libertad. Segunda parte. IPADE FE 08 N 06 B.
Septiembre, 2008.

4 Producto de la crisis de autoridad, es comn que los directores presenten las


siguientes actitudes: mayor inters en el cumplimiento de la ley que en las personas, la
aplicacin indiferenciada de las reglas, la atencin al cumplimiento de la ley y no a su
enseanza, el apego a las normas por inseguridad o su descuido por negligencia. Para
mayor detalle, ver Dirigir en un clima de libertad. Primera parte.

5 Damos por supuesto que nos referimos a una ley justa que la autoridad
legtima aplica de forma prudente.

6 Kellerman, B. What Every Leader Needs to Know About Followers, Harvard


Business Review, (2007), p. 85.

7 Los indicadores predictivos (leading measures) son aquellos que prevn algn
desempeo futuro; por ejemplo, el nmero de visitas a clientes puede ser una
medicin predictiva de que se conseguirn mayores ventas.

8 Los indicadores de resultado (lagging measures) muestran los efectos


derivados de las operaciones ejecutadas en el tiempo como: ingresos, flujo de
efectivo, participacin de mercado y utilidades.

9 Simons, R. Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems


to Drive Strategic Renewal. Boston, Harvard Business School Press, 1995.

10 Simons, R. The Strategy of Control: How Accounting Information Helps to


Formulate and Implement Business Strategy, CA Magazine. Marzo de 1992, pp 44-
50.

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hace 5 das 6 Kellerman, B. What Every Leader Needs to Know About Followers,
Harvard Business Review, (2007), p. 85. 7 Los indicadores predictivos ..

Autor: Redaccin
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Seccin: Alta Direccin