Audit Du Cycle Trésorerie Au Sein de LUMEP

Rapport de fin d'tudes: " Audit oprationnel du cycle trsorerie au sein de l'UMEP "
Au cours des dernires annes, la gestion de trsorerie en entreprise a connu bien des
volutions. Relgue aux derniers rangs des proccupations, souvent rattache la
comptabilit, elle a souvent t ignore dans les enseignements de gestion jusqu'en 1985
dans le monde occidental. C'est partir de cette anne qu'ont commenc paraitre les
premiers ouvrages de gestion de trsorerie et qu'elle a commenc prendre de plus en plus
d'importance.
Toute entreprise doit disposer en permanence de ressources suffisantes pour remplir
ses engagements court terme (salaires, fournisseurs, charges sociales et fiscales...).
L'absence de ressources peut tre le signe de difficults de trsorerie et peut conduire la
cessation de paiement.
La trsorerie est donc un indicateur de la sant financire de l'entreprise qu'il faut
grer de faon quotidienne avec une bonne tactique, et sur le long terme avec une bonne
stratgie.
Le cycle de trsorerie est compos de toutes les procdures relatives l'entre et la
sortie de fonds. La combinaison des contraintes rend les choses complexes: la matrise des
chances sociales et fiscales, la planification des paiements fournisseurs, le climat de
confiance instaurer avec les banquiers, les prvisions de l'activit de l'entreprise et la
disponibilit de fonds propres suffisants. Grer sa trsorerie, c'est tre en permanence en
prise directe avec les flux rels et prvisionnels, entrants et sortants, et avec ses banques,
pour pouvoir effectuer rapidement les ajustements ncessaires. C'est avant tout anticiper.
Pour scuriser la trsorerie, l'entrepreneur doit surtout chercher limiter le risque de
fraude et le risque de liquidit. Pour cela il doit mettre en place un dispositif de contrle et
veiller ce que chacun fasse correctement son travail dans ce prilleux cycle de trsorerie.
Le but de cette tude au sein de l'Union Maroc Emirats Arabes Unies de Pche
(dsormais UMEP dans le rapport) qui a pour thme : Audit oprationnel du cycle
trsorerie est d'examiner si l'environnement de contrle de l'entreprise et les procdures
lies au cycle de trsorerie sont efficaces pour contribuer comme il se doit la performance
de la socit.
La problmatique concernant ce thme s'articule principalement autour de la
question suivante :
Comment la socit UMEP a-t-elle structur son cycle de trsorerie pour limiter le
risque d'erreur, de fraude et de liquidit ?.
De cette problmatique dcoule une srie de questions que nous allons traiter au cours
de notre travail :
- La direction a-t-elle mis en place un systme de contrle interne de trsorerie efficace ?
- les procdures de trsorerie sont-elles bien appliques au sein de l'UMEP ?
1
-Chaque acteur ralise-t-il correctement et efficacement les tches relatives au cycle de

trsorerie?
Ces questions de recherche constitueront le socle du dveloppement de notre tude.
Si l'Audit Financier porte sur la rgularit, la sincrit et l'image fidle des tats
financiers, lAudit Oprationnel vise apprcier la manire dont une activit ou une fonction
est matrise. Ainsi lapprciation de la matrise du cycle trsorerie de l'entreprise sera l'objet
de tout du travail.
Ainsi dit, voici comment Se droulera notre tude:
Dans un premier temps il y aura une partie thorique car c'est le soubassement
ncessaire toute approche qui se veut acadmique. Une bonne prise de dcision ne peut se
prendre sans avoir en tte au moins des mthodes, des modles issus des reprsentations
thoriques qui permettent de mieux apprhender les questions et de mieux cibler les
solutions.
Ensuite s'en suivra une partie purement pratique qui prendra sa source partir des
recherches faites en amont. Enfin nous pourront proposer des recommandations non pas
thoriques mais proches de la ralit de l'entreprise et surtout pertinentes.
2
Partie 1: Cadre thorique et

approche mthodique
3
Grer sa trsorerie, c'est tre en permanence en prise directe avec les flux rels et
prvisionnels, entrant et sortant, et avec ses banques, pour pouvoir effectuer rapidement les
ajustements ncessaires. C'est avant tout anticiper
Le cycle d'exploitation des entreprises se droule par une succession du processus
Achat-Production-Vente. Ses diffrentes tapes conduisent des mouvements de fonds
travers le paiement du personnel, des fournisseurs et des prteurs d'une part et les rglements
des clients. Toute entreprise doit disposer en permanence de ressources suffisantes pour
remplir ses engagements financiers (salaires, fournisseurs, charges sociales et fiscales,). Ces
tapes sont fondamentales pour l'entreprise car elles permettent le dnouement des activits
essentielles de fonctionnement. Ainsi, la trsorerie constitue l'un des lments essentiels au sein
d'une entreprise. En effet, elle permet de valider l'ensemble des transactions ayant gnr un
mouvement de trsorerie.
La gestion de trsorerie est devenue indispensable pour toute entreprise, grande ou
petite. Elle permet de surveiller le risque d'insolvabilit de l'entreprise. Elle permet aussi de
mieux ngocier les financements court terme indispensables.
I. Dfinition du cycle trsorerie

Dterminer la trsorerie d'une entreprise est un pralable ncessaire son tude puis
son optimisation. La notion de trsorerie peut tre analyse selon deux approches: l'une statique
en termes de stocks un moment donn, l'autre dynamique, en termes de flux sur une priode
donne.
Les approches du concept de trsorerie sont multiples et varient selon diffrents auteurs.
GAUGAIN et SAUVEE-CRAMBERT 1 prsentent la trsorerie comme tant: "la
rsultante de la somme des flux de trsorerie gnrs au niveau de l'activit, de l'investissement
et du financement. Elle correspond aux disponibilits et quasi-disponibilits savoir:
-les comptes des caisses et les comptes courants
-les comptes terme et intrts dtenus non chus qui s'y rattachent
-les valeurs mobilires de placement ne reprsentant pas de risque de variation de capital
pouvant tre aisment transformes en disponibilits grce l'existence d'un march ou d'un
acheteur potentiel
-les soldes crditeurs de banques et intrts courus non chus qui s'y rattachent ds lors qu'il
s'agit de dcouverts passagers"
1 GAUGAIN Marc et SAUVEE-CRAMBERT Roselyne, "Gestion de la trsorerie", Economica, 2004
4
Certains pensent que la trsorerie nette d'une entit est la diffrence entre les ressources
ncessaires pour financer son activit et les besoins entrans par cette activit un moment
donn. Cette dfinition fait rfrence au Besoin en fonds de Roulement. La trsorerie rsulte de
la diffrence entre le fond de roulement (FR) et le besoin en fonds de roulement (BFR)
Le FR correspond l'excdent des capitaux permanents (capitaux propres et emprunts
LMT) sur les immobilisations. Le BFR reprsente le montant des capitaux ncessaires pour
financer le cycle d'exploitation (actifs circulant dettes CT). Toute variation du FR ou du
BFR aura donc des rpercussions immdiates sur la trsorerie. C'est ce que le financier analyse
au travers du tableau de flux.
La notion de la trsorerie peut tre apprhende en termes de flux correspondant aux
encaissements et dcaissements pendant une priode ou en termes de stock, reprsentant la
situation de trsorerie une date dtermine. Cette dfinition peut se traduire suivant une
opration d'addition reliant les flux aux stocks.
La trsorerie est ainsi la rsultante de tous les flux financiers traversant l'entreprise et des
modes de financement retenus. La synthse de ces diffrentes dfinitions nous laisse dire que
la trsorerie est le solde qui dcoule des encaissements et des dcaissements de l'entreprise
durant une priode donne. La trsorerie est donc un domaine trs sensible qu'il faut grer de
faon quotidienne avec quelques outils et surtout une vritable stratgie.
II. Les oprations concernes par le

cycle de trsorerie
Au niveau de ce cycle, on trouve essentiellement les oprations portant sur le flux de
trsorerie savoir:
prise de fonds (encaissement) par virement, par chque
paiements par espces, par chques et virements bancaires ou postaux
produits et frais financiers attachs ces oprations
Il convient, avant de commencer l'tude dtaille du cycle de la trsorerie; de formuler les
observations suivantes:
La trsorerie a gnralement un rle de "dnouement" des oprations inities au niveau
des autres cycles d'activits: Achats, Ventes, Personnel. De ce fait, elle est en relation
avec l'ensemble des autres cycles
c'est au niveau de la trsorerie que se prsentent les risques les plus importants de
dtournement
Parmi les oprations de trsorerie il faut noter qu'il y a celles qui transitent par la caisse et
par la banque. Ces oprations peuvent tre regroupes en:
oprations courantes de trsorerie telles que les missions de chques, les virements, les
oprations de caisse
oprations de gestion de portefeuille; ligne de crdit consentie l'entreprise, opration
de placement
5
les oprations spcifiques de trsorerie telles que la couverture de change, la gestion de

trsorerie d'un groupe
III. Elments constitutifs de la fonction

trsorerie
La trsorerie qui est au centre des autres fonctions de l'entreprise est la rsultante de tous
les flux financiers de l'entreprise. Deux grandes missions dfinissent la fonction trsorerie :
-La gestion des liquidits qui consiste respecter la contrainte de solvabilit de l'entreprise et
se gre long ou court terme, au jour le jour de faon oprationnelle. A ce niveau, le trsorier
veille l'existence d'une encaisse importante pour faire face aux paiements
-La gestion des risques financiers qui consiste essentiellement en la couverture des risques de
taux et des risques de change afin d'viter qu'ils soient excessifs et qu'ils nuisent la rentabilit
de l'entreprise.
En plus des risques cits plus haut, il y a galement les risques de signatures, les risques
par dfaut, les risques de contrepartie, les risques fiscaux et les risque humains. Tous ces risques
doivent tre matriss par le trsorier.
Pour cela, le trsorier doit mettre en place des outils et mthodes qui lui permettent de
matriser en temps rel les incertitudes lies la date de ralisation des oprations dbitrices ou
crditrices qui alimentent les soldes bancaires.
Nous aurons nous intresser dans la suite de nos travaux la gestion des liquidits qui
se traduit de faon oprationnelle travers plusieurs fonctions: la budgtisation, l'encaissement,
le dcaissement, la comptabilit, la gestion des comptes en banque, le recouvrement et la
gestion des conditions bancaires. Nous parlerons des quatre premires fonctions puisqu'elles
feront l'objet de notre tude.
A. Fonction de budgtisation Estimation des niveaux d'encaisses

Le budget de trsorerie a pour fonction d'valuer le besoin de financement de l'entreprise,
de ngocier les lignes de crdits court terme ncessaires au bon fonctionnement de l'entreprise,
de vrifier la capacit de la trsorerie absorber les actions prvues et de calculer les frais ou
produits financiers court terme.
La fonction trsorerie regroupe toutes les tches d'tablissement du budget de trsorerie
permettant d'estimer priori les niveaux d'encaisse et, le cas chant les besoins en dcouverts
et crdits court terme ncessaires pour viter les crises de trsorerie.
Le budget de trsorerie rpond deux impratifs:
-s'assurer d'un quilibre mensuel entre encaissements et dcaissements, en vue de mettre en
place, de faon prventive, des moyens de financement ncessaires court terme en cas de
besoin de liquidits pour un ou plusieurs mois donns.
6
-connatre le solde de fin de priode budgtaire des comptes de tiers et d'encaisse, tels qu'ils
figureront dans le bilan prvisionnel.
Nous pouvons alors affirmer que le budget de trsorerie prvoit l'volution de la trsorerie
de l'anne suivante, mois par mois. L'objet du budget de trsorerie est l'ajustement des entres
et sorties de liquidits afin de prvenir les risques de cessation de paiements ou les excdents
inutiles.
B. Fonction encaissement
Les encaissements sont la rsultante surtout des ventes et des cessions. Les diffrents flux
se traduisant par des encaissements sont entre autres: les remises d'espces, de chques, d'effets
l'encaissement des virements en faveur de l'entreprise, la cession d'immobilisations, de
revenus de titres, des prts rembourss, etc.
Il s'agit d'oprations dont l'excution traduit une entre d'argent liquide. Les encaissements
concernent toutes les oprations de recueil des fonds (recettes, rglements des clients, intrts
crditeurs, etc), et de leur conservation dans les banques et les caisses
C. Fonction dcaissement
La fonction concerne toutes les oprations de sorties de fonds effectues par l'entreprise en
contrepartie des achats de biens et services, y compris les oprations d'emprunt. Les retraits
d'espces, les domiciliations d'effet, l'mission des virements, les prlvements et le dbit des
chques sont les diffrents flux que l'on peut identifier.
Notons que les encaissements et les dcaissements ne prennent pas seulement en compte
les activits ordinaires, mais concernent aussi les oprations hors activits ordinaires. On est
tent d'affirmer que la trsorerie constitue l'un des indicateurs de performance les plus pertinents
de la gestion d'une entreprise.
D. Les fonctions comptables

Sont celles de comptabilisation et de contrle des oprations et de soldes des avoirs en
caisse et dans les banques. Les fonctions comptables sont :
1) Comptabilisation des oprations de caisse et de banques: elle reprend les tches
d'enregistrement dans les livres comptables de caisse et de banque, des mouvements
(encaissements-paiement) intervenus
2) Suivi des comptes de liaison: cette fonction essentielle comprend toutes les tches
d'analyse et de justification des soldes des comptes de virements internes (chques
l'encaissement, virement de fonds)
3) Contrle des avoirs en caisse et dans les banques: la fonction comprend toutes les tches
-de vrification des existants physiques en caisse
-de rapprochement des oprations comptabilises par l'entreprise et de celles enregistres
par la banque, pour un compte donn
7
IV. Objectifs du contrle interne

appliqu au cycle trsorerie
Toute entreprise uvre pour la continuit de son exploitation dans un environnement en
perptuel changement. L'atteinte de cet objectif requiert qu'il soit clair et connu de tous et en
adquation avec la vision de la direction.
Fonctions Objectifs de contrle Risques

interne
1. Etablissement des Les procdures mises en Mauvaise matrise de la trsorerie,
prvisions de place par la socit doivent apprhension tardive des impasses
trsorerie donner l'assurance que les de trsorerie
oprations relatives la
trsorerie sont rapidement
enregistres par le service
comptable et que tous les
mouvements non autoriss
sont rapidement ports
l'attention de la Direction
Gnrale
2. Encaissements, Les procdures mises en
dcaissements place doivent donner
l'assurance que:
-Les encaissements sont -Dtournements d'encaissement ou
enregistrs rapidement et de dtournements par cration de
manire exhaustive dpenses fictives.
-Les risques de -Difficult d'exercer un contrle

dtournement de recettes squentiel des pices de caisse
sont nuls ou minimes
-Les procdures appliques -Dtournement des encaisses

par l'entreprise doivent significatives dtenues par le
donner l'assurance que les caissier
paiements sont enregistrs
rapidement et de manire
exhaustive
-Les paiements sont -Existence de bons de caisse non

autoriss par la Direction rgulariss correspondant des
Gnrale prts dguiss
-Les risques de -Dtournement des encaissements

dtournement (par clients et de falsification des
majoration frauduleuse des comptes des clients concerns
paiements ou par cration de
documents de paiement de
8
dpenses fictives) sont nuls

ou minimes
3. Contrle des avoirs Les procdures appliques
en caisse et en par la socit doivent
banque garantir:
-la mise en place d'un -Collusion2 entre les responsables
systme de rapprochement de trsorerie et les contrleurs
priodique des journaux de
banque avec les extraits
bancaires (tat de
rapprochement)
-La tenue priodique de ces -Dtournements d'avoirs en
travaux de rapprochement banque et falsification des tats de
par un responsable dsign rapprochement bancaires.
par la Direction Gnrale Maintien dans les tats de
rapprochement bancaires de
montants significatifs en suspens
au dtriment de la trsorerie relle
de l'entreprise.
4. Comptabilisation des Les procdures de mises en Inexactitude, un moment donn
oprations de caisse place doivent donner de soldes comptables des comptes
et de banque; l'assurance que les comptes de caisse et de banques,
Analyse et traduisant les dpts ou empchant de ce fait l'exercice
instruction des retraits de fonds sont d'un contrle correct.
comptes de rgulirement analyss et Dtournement de montants retirs
virements de fonds justifis et que tout dpts de la caisse ou de la banque pour
retrait non autoris ou alimenter thoriquement d'autres
anormal est rapidement comptes de trsorerie.
dtect Risque de falsification des
justifications des comptes de
virements de fonds par les auteurs
du dtournement
La trsorerie est donc un domaine trs sensible qu'il faut grer de faon quotidienne avec
des outils efficaces et une vritable stratgie. Mme si la problmatique semble basique, la
combinaison des contraintes rend les choses plus complexes. Une gestion efficace de risques
constitue alors la pierre angulaire du succs des entreprises, quel qu'en soit le secteur d'activit
ou la taille. Une bonne gestion des risques ncessite la fois une forte culture en matire de
risques, un bon dispositif de contrle interne et un programme solide couvrant l'ensemble de
l'entreprise.
2 Entente secrte entre deux ou plusieurs parties pour porter prjudice autrui
9
Dans un contexte de complexit croissante (volution des normes comptables et des lois de
scurit financire, complexification des marchs financiers, sophistication des produits
drivs, augmentation des risques de taux, de change, etc.) la trsorerie est au cur des enjeux
et une attention particulire doit tre accorde sa gestion.
I. IFRS et Gestion de la trsorerie

L'implmentation actuelle des normes europennes dans le domaine de la gestion
(I.A.S/IFRS) va amener d'ici quelques annes une plus grande uniformisation dans la
prsentation des informations comptables afin de parler le mme langage. Ceci est surtout
valable pour les entreprises cotes qui ont besoin de rassurer les diffrents acteurs externes qui
sont d'horizons multiples.
L'usage des normes IAS/IFRS en Europe, par les socits cotes d'abord, pour leurs
comptes consolids et ensuite peut-tre, par d'autres socits, pour les comptes consolids et
comptes statutaires, est de nature accrotre la comparabilit des comptes et va donc faciliter
la tche de ceux qui doivent les comprendre et les analyser. L''utilisation d'un rfrentiel
comptable unique permet aussi aux entreprises d'amliorer leur communication financire
l'intrieur comme l'extrieur du groupe et de diminuer les cots inhrents la consolidation
des comptes. Le volume des informations requis par les normes IAS/IFRS contribuera aussi
accrotre la transparence.
Il est prmatur d'affirmer aujourd'hui que les normes IAS/IFRS sont meilleures que les
normes nationales issues des directives comptables europennes et que leur application aura
pour consquence que l'image du groupe qui rsultera de comptes tablis conformment ce
rfrentiel sera le plus fidle, elle sera cependant assurment diffrente. En effet, les normes
IAS/IFRS diffrent, tant par leur objectifs que par leurs exigences formelles (prsentation des
comptes) et de fond (conventions comptables) du droit national des Etats membres issus des
directives europennes.
En ce qui concerne la prsentation des comptes pour la trsorerie, il faut remarquer que le
tableau des flux de trsorerie est tabli et prsent conformment la norme IAS 7 selon
laquelle les flux de trsorerie de l'exercice doivent tre classs en activits oprationnelles,
d'investissement et de financement. Un tel tableau fournit l'utilisateur des informations lui
permettant d'apprcier la capacit de l'entreprise dgager de la trsorerie (fonds en caisse et
dpts vue) et des quivalents de trsorerie (placements court terme trs liquides).
10
En bref la norme IAS 7 exige ceci:3

-Prsentation pour leur montant net des flux de trsorerie des institutions financires
Les flux de trsorerie relatifs aux instruments financiers d'une institution financire (sauf dans
certaines situations prcises) doivent tre prsents pour leur montant brut
- Prsentation des intrts et des dividendes
Les intrts et les dividendes reus verss doivent tre classs de faon permanente d'un
exercice l'autre dans les activits d'exploitation, d'investissement ou de financement.
-Flux de trsorerie en monnaie fonctionnelle
Les flux de trsorerie provenant de transactions en monnaie trangre doivent tre enregistrs
dans la monnaie fonctionnelle de l'entit par application au montant en monnaie trangre du
cours de change entre la monnaie fonctionnelle et la monnaie trangre la date des flux de
trsorerie.
Les flux de trsorerie d'une filiale trangre doivent tre convertis au cours de change entre la
monnaie fonctionnelle et la monnaie trangre aux dates des flux de trsorerie.
-Intrts et dividendes
Les flux de trsorerie provenant des intrts et dividendes perus ou verss doivent tre tous
prsents sparment. Chacun doit tre class de faon permanente d'une priode l'autre dans
les activits oprationnelles, d'investissement ou de financement.
-Impts sur le rsultat
Les flux de trsorerie provenant des impts sur le rsultat doivent tre prsents sparment et
classs comme des flux oprationnels de trsorerie, moins qu'ils ne puissent tre
spcifiquement rattachs aux activits de financement et d'investissement.
II. Bale III et gestion de trsorerie4

La crise financire qui a, depuis 2007, fortement impact les marchs financiers et plus
globalement lconomie mondiale, a permis de mettre en exergue la non-adquation du cadre
rglementaire Blois aux situations extrmes.
A ce jour, ce cadre est principalement dfini par les seconds accords de Ble, aussi appels
rglementation Ble II , ainsi que par leurs amendements CRD II & III, actuellement en
cours de mise en uvre (Capital Requirements Directive).
Sous limpulsion du G20 de Pittsburgh, le comit de Ble a dcid de procder une
rforme intgrale de ce cadre prudentiel afin de ladapter un environnement bancaire devenu
incertain et volatile.
La premire phase de cette refonte, mene la mi-2009, a dbouch sur la publication dun
texte sur les risques de march, et ft poursuivie en Dcembre 2009 par la diffusion de deux
3Dr Rachid BOUTTI, "Les Fondamentaux de la comptabilit analytique dcisionnelle et du contrle de gestion en action",
2011
4 http://www.fimarkets.com/documents/bale-3.pdf
11
documents consultatifs reprenant des directives relatives aux exigences en capital ainsi qu la
gestion du risque de liquidit.
Sen suivront, courant 2010, des tudes dimpact, un rajustement des mesures prcites et
potentiellement lune ou lautre mesure rglementaire additionnelle.
Eclairage: Ble III 5

Les nouvelles normes Ble III prvoient le durcissement des ratios de solvabilit et la
mise en place de ratios de liquidit.
LA SOLVABILIT.
Les ratios de solvabilit rapportent les capitaux propres la somme des risques pondrs
enregistrs au bilan. Il sagit en gros de sassurer que la banque est capable de faire face une
baisse de valeur de ses actifs ou des demandes de retrait de fonds de la part de ses clients. Le
ratio le plus regard actuellement est le "core tier one" (qui ne compte que les fonds propres au
sens strict) avec un taux vis de 9 %.
LA LIQUIDIT.
Les ratios de liquidit assurent le refinancement des banques. Il existera deux ratios:
-le LCR (Liquidity Coverage Ratio) pour le court terme (capacit daffronter une crise de
refinancement un mois grce un coussin de liquidits)
C'est un ratio qui vise permettre aux banques de rsister des crises de liquidit aigus ( la
fois systmiques et spcifiques la banque) sur une dure d'un mois.
Son principe est le suivant : les rserves de liquidit (cash, titres d'tat liquides sur le march
et ligibles au refinancement en Banque Centrale...) doivent tre suprieures aux fuites de
liquidit gnres par la perte des possibilits de refinancement sur le march, par la fuite des
dpts, et par une srie d'autres facteurs qui peuvent advenir lors d'une telle crise de liquidit
(tirages de lignes hors-bilan, fuite de liquidit lie aux collatraux...).
-le NSFR (Net Stable Funding Ratio) pour le moyen terme (le besoin de refinancement un an
doit tre infrieur aux ressources).
C'est un ratio qui vise permettre aux banques de rsister pendant un an une situation de crise
spcifique l'tablissement. Son principe est le suivant : le montant des besoins en ressource
stable (required stable funding) doit tre infrieur au montant des ressources disponibles
(available stable funding).
Une mise en place progressive

Au-del de lassouplissement sur lligibilit des actifs dans le calcul du ratio de liquidit,
le comit de Ble a galement dcid de rchelonner le calendrier de son application. Ds le
1er janvier 2015, les banques devront dores et dj avoir runi 60 % des montants requis.
5http://www.lafinancepourtous.com/Actualites/Bale-III-un-assouplissement-des-regles-de-liquidite-qui-soulage-les-
banques
12
compter de cette date, le coussin de liquidit sera alors progressivement augment chaque
anne, de lordre de 10 %, pour atteindre 100 % en 2019.
III. Coso 2, VaR et gestion de la

trsorerie
A. COSO 2 ou Gestion des risques de l'entreprise

Le COSO 2, "Enterprise Risk Management Framework" est aujourd'hui le cadre de
rfrence de la gestion des risques.
Pour rappel, le COSO 1, "Internal Control Integrated Framework" propose un cadre de
rfrence pour la gestion du contrle interne. Le contrle interne tant un processus mis en
uvre par le Conseil dAdministration, les dirigeants et le personnel dune organisation, destin
fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs suivants :
-L'efficacit et l'efficience des oprations
-La fiabilit des informations financires
-La conformit aux lois et aux rglementations en vigueur
Le COSO 2 propose un cadre de rfrence pour la gestion des risques de lentreprise. La
gestion des risques de lentreprise est un processus mis en uvre par le Conseil
dAdministration, les dirigeants et le personnel dune organisation, exploit pour llaboration
de la stratgie et transversal lentreprise, destin :
Identifier les vnements potentiels pouvant affecter l'organisation
Matriser les risques afin qu'ils soient dans les limites du "Risk Appetite" (l'apptence
au risque) de l'organisation
Fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs de l'organisation.
Il apparat que le COSO 2 inclut les lments du COSO 1 au travers du troisime point et le
complte sur le concept de gestion des risques. Le COSO 2 est bas sur une vision oriente sur
les risques de lentreprise.
La notion de " Risk Appetite " est nouvelle dans le COSO 2. Le " Risk Appetite " est le
niveau de prise de risque accept par lorganisation dans le but daccrotre sa valeur. Diffrentes
stratgies exposeront lorganisation diffrents risques. En consquence, le " Risk Appetite "
doit tre pris en compte dans la dfinition de la stratgie de lorganisation afin de sassurer que
les rsultats de cette stratgie sont cohrents avec le " Risk Appetite " dfini pour lorganisation.
B. La VaR ou mesure du risque du march

La quantification du risque est un souci majeur des acteurs financiers car elle leur permet de
rpondre des interrogations du genre "Combien pouvons-nous perdre avec notre portefeuille
13
dans des conditions de march normales ou anormales dans un horizon de temps donn?". La
VaR (Value at Risk) constitue l'une des mthodes les plus courantes de quantification du risque.
La VaR est dfinie comme: "la perte maximale probable un degr de confiance x% pour
un horizon de temps donn. A titre s'exemple, pour une VaR de 100 M MAD avec un niveau
de confiance de 99% sur une semaine, nous avons une probabilit de 1% d'enregistrer une perte
de plus de 100 M MAD sur la semaine."6
Bien que la VaR soit utilise comme mesure de rfrence pour tous les types de risque et au
niveau global d'une socit, son utilisation la plus courante concerne le risque du march.
On observe une attention accrue la gestion des risques dans l'entreprise. Ceci se traduit la
fois par un cadre rglementaire renforc et par une pression grandissante des marchs pour une
plus grande transparence et une prise de conscience par les quipes dirigeantes.
Le risque se caractrise par sa frquence et son intensit. On peut dfinir cinq grands types de
risques 7:
le risque de march, c'est--dire l'exposition de l'entreprise une volution dfavorable
des taux ou des prix. Il concerne les taux d'intrt, les taux de change, les cours des
matires premires ou des actions ;
les risques oprationnels. Ce sont les risques de pertes qui proviennent des erreurs du
personnel au sens large, des systmes ou processus, ou d'vnements externes ;
les risques politiques, rglementaires et lgaux. Ce sont les risques qui impactent
l'environnent immdiat de l'entreprise et qui peuvent modifier substantiellement
l'environnement concurrentiel et le modle conomique lui-mme ;
le risque de liquidit, c'est--dire l'impossibilit un moment donn de faire face des
chances ;
le risque de contrepartie, c'est--dire la perte sur une crance en raison du dfaut du
dbiteur.
Les risques de march sont notamment mesurs par la notion de position ou de la VaR. Le
risque de liquidit l'est travers la comparaison de l'exigibilit des dettes et des esprances de
recettes de trsorerie. Pour les autres risques, leur mesure est beaucoup plus embryonnaire.
6 Dr Rachid BOUTTI, "Les Fondamentaux de la comptabilit analytique dcisionnelle et du contrle de gestion en action",
2011
7 http://www.vernimmen.net/html/resumes/titre5/res5_54.html
14
I. CONCEPTS D'AUDIT
L'entreprise au travers de son activit, poursuit un certain nombre d'objectifs. Leur
ralisation intresse tous ceux qui contribuent son financement ou sont intresss par ses
rsultats et performances. Il s'agit notamment :
des dirigeants de l'entreprise qui ont besoin d'informations pour prendre des dcisions et grer
au mieux son activit ;
des propritaires (actionnaires, associs, etc.), qui souvent loigns de la conduite des affaires,
sont dsireux d'obtenir des informations sur les rsultats et sur l'volution de la situation
financire afin de juger le bien-fond de leur investissement ;
des salaris qui se proccupent des problmes relatifs la gestion pour se rassurer de leur
avenir ;
enfin des tiers qui, en tant que clients, fournisseurs, banques, Etat etc., traitent avec l'entreprise
et s'y intressent aussi. Ainsi, l'entreprise est amene produire un certain nombre
d'informations rpondant aux diverses proccupations qu'elle suscite.
On ne peut dissocier l'obligation de produire des informations de la ncessit de garantir
leur qualit, tel est le rle de l'auditeur. Historiquement, ce sont les informations comptables et
financires qui revtirent avant tout une importance capitale. Ainsi, le premier type d'audit qui
s'est dvelopp est l'audit financier externe dans le secteur priv.
On a en effet coutume de faire remonter l'origine de l'audit (dans son acception moderne)
au XIX sicle, au moment o s'est instaure la distinction entre les dtenteurs des capitaux et
les gestionnaires de ces capitaux. L'auditeur tait alors le garant des dtenteurs de capitaux
contre les ventuels abus des gestionnaires. Progressivement il est apparu que l'audit, portant
essentiellement sur l'information financire, pouvait tre effectivement appliqu d'autres types
d'informations, voire toute information.
D'une manire gnrale l'audit peut tre dfini comme:" l'examen professionnel
d'une information en vue d'exprimer sur cette information une opinion motive, responsable et
indpendante par rfrence un critre de qualit ; cette opinion doit accrotre l'utilit
de l'information".8
Examinons les termes cls de cette dfinition:
1-Un examen professionnel :
Le caractre professionnel de l'examen se manifeste par :
8 G. Valin, Controlor et auditor, Dunod, 2006
15
-une mthode : la dmarche gnrale pour conduire l'examen ;

-des techniques et des outils utiliser dans le cadre de la mthode.
L'auditeur est un professionnel comptent plusieurs titres :
-il a une connaissance suffisante des activits et informations qui font l'objet de son examen ;
-il connat les mthodes et les outils d'audit ;
-il a des connaissances multiples dans le domaine de la gestion : droit, finance, comptabilit,
fiscalit
2-Portant sur des informations :
La notion d'information est ici conue de faon trs extensive. Les diffrentes sortes
d'informations sur lesquelles peut porter l'audit sont :
-informations analytiques ou synthtiques ;
-informations historiques ou prvisionnelles ;
-informations internes ou externes ;
-informations qualitatives ou quantitatives ;
-informations formalises ou informelles. La trs grande varit des informations qui peuvent
tre soumises l'audit montre la trs large ouverture de son champ d'application.
3-Expression d'une opinion responsable et indpendante :
-L'opinion est motive dans le sens o l'auditeur doit justifier toutes ses conclusions.
-L'opinion mise par l'auditeur est une opinion responsable car elle l'engage de faon
personnelle; que ce soit sur le plan civil ou pnal.
-Elle est galement indpendante tant l'gard de l'metteur de l'information qu' l'gard des
rcepteurs. L'opinion de l'auditeur peut se traduire, soit par un simple jugement sur l'information
ayant fait l'objet de l'examen, soit encore tre complte par la formulation des
recommandations.
4-Par rfrence un critre de qualit :

L'expression d'une opinion implique toujours la rfrence un critre de qualit connu et
accept de l'metteur, des rcepteurs et de l'auditeur. Parmi les critres de qualit souvent
utiliss, on trouvera:
-la rgularit: qui est la conformit la rglementation ou, en son absence, aux principes
gnralement admis ;
-La sincrit: qui rsulte de l'valuation correcte des valeurs comptables, ainsi que d'une
apprciation raisonnable des risques et des dprciations de la part des dirigeants. Il s'agit de
donner une image fidle de l'entreprise ;
-La performance: qui regroupe l'efficacit, l'efficience et la pertinence.
16
5-Pour accrotre l'utilit de l'information :

L'auditeur doit contribuer accrotre l'utilit de l'information mise en y garantissant la
crdibilit et la scurit. Ces lments pouvant tre apprcis par les utilisateurs internes et
externes de l'entreprise.
II. Typologie d'audit

On recense trois types d'audit rparti selon un critre en relatif la nature de l'audit, la
nature de l'auditeur et la nature de la relation existante entre l'auditeur et l'entreprise.
A. Critre relatif la nature de l'audit
1-L'audit comptable et financier :

L'audit financier est un examen critique des informations comptables sur la rgularit et la
sincrit des tats financiers d'une entit.
Il s'agit de l'examen des comptes annuels, d'une entit conomique, auquel procde un
professionnel comptent et indpendant, en vue d'exprimer une opinion motive sur les comptes
annuels qui traduisent, d'une part la satisfaction financire et le patrimoine de l'entit la date
de clture et d'autre part, les rsultats de l'entit pour les exercices considrs; en tenant
compte du droit et des usages du pays ou l'entit a son sige.
2-L'audit oprationnel :
Dans leur ouvrage "pratique de l'audit oprationnel" P. LAURENT et P.TCHERKAWSKY
dfinissent l'audit oprationnel comme suit :
" L'audit oprationnel est l'intervention dans l'entreprise sous forme d'un projet, de spcialistes
utilisant des techniques et des mthodes spcifiques, ayant pour objectifs :
-D'tablir les possibilits d'amlioration du fonctionnement et de l'utilisation des moyens,
partir d'un diagnostic initial autour duquel le plus large consensus est obtenu ;
-De crer au sein de l'entreprise une dynamique de progrs selon les axes d'amlioration
arrts." 9
L'audit oprationnel n'est pas l'audit des activits oprationnelles au sens o les activits
oprationnelles s'opposent aux activits fonctionnelles de l'organisation. Il n'est pas davantage
l'audit d'une fonction oprationnelle particulire de l'entreprise; de tels audits, dits spcialiss,
portent par exemple sur les domaines suivants : marketing ; informatique, ressources humaines,
production, contrle de gestion
L'audit oprationnel est une des formes d'audit global d'une organisation. Il peut couvrir
l'ensemble des activits et des fonctions d'une organisation. Toutefois, il peut tre restreint
l'une des entits composant l'organisation, telle qu'une direction d'un grand ministre ou bien
ou bien une division d'une entreprise importante.
9 P.LAURENT et P.TCHERKWASKY, "Pratique de l'audit oprationnel", les ditions d'organisation, 1992
17
B. Critre relatif au statut de l'auditeur
1-L'audit interne :
Plusieurs dfinitions de l'audit interne ont t donnes, mais nous retenons celle de l'Institut
Franais des Auditeurs et des Contrleurs Internes (IFACI) que nous jugeons riche et
synoptique :
"L'audit interne est la rvision priodique des instruments dont dispose une direction pour
contrler et grer l'entreprise. Cette activit est exerce par un service dpendant de la direction
gnrale et indpendant des autres services. Les objectifs principaux des auditeurs internes sont
donc, dans le cadre de cette rvision priodique, de vrifier si les procdures en place
comportent les scurits suffisantes, si les informations sont sincres, les oprations rgulires,
les organisations efficaces, les structures claires et actuelles."
L'audit interne est ainsi un service autonome de l'entreprise rattach directement la
direction gnrale pour garder son objectivit. Ce service est charg d'valuer les performances
de toutes les fonctions de l'entreprise.
2-L'audit externe :
Il est effectu par un personnel indpendant de l'entreprise audite. L'auditeur externe voit
son champ d'application s'largir en dpassant le cadre du contrle et de la certification des
comptes pour englober diffrents aspects de la gestion. Voici ce qui le caractrise d'un auditeur
interne:
-Il effectue sa mission comme mandataire soit du conseil d'administration, des actionnaires soit
des autorits de tutelle
-Il exprime une opinion motive sur la rgularit et la sincrit des comptes annuels de
l'entreprise.
-Il intervient en qu'expert juridiquement indpendant de l'entreprise; son engagement vers celle-
ci est soit lgal ou soit contractuel
-Son indpendance est garantie la fois par son statut et par le respect des normes et diligences
professionnelles
-Il s'appuie essentiellement sur les dispositions lgales et des normes professionnelles de
contrle lgal.
C. Critres relatifs la nature existante entre l'auditeur et

l'entreprise
1-Audit lgal
L'audit lgal ou commissariat aux comptes est une mission daudit caractre lgal dans la
mesure o elle est impose par les lois sur les socits. Le commissaire aux comptes, nomm
par lassemble des associs et, en cas de carence, par voie de justice, a pour mission
permanente de vrifier les comptes de la socit, en vue dmettre son avis sur leur rgularit,
18
leur sincrit et leur image fidle. Il est galement charg par la loi de certaines vrifications
spcifiques et de certaines missions connexes.
Le commissaire aux comptes a ainsi une mission dinformation, de prvention et de
protection. Son rapport est dune diffusion trs large. De ce fait, sa mission est dintrt public.
2-Audit contractuel
Cet audit s'inscrit dans le cadre d'un contrat librement sign entre l'entreprise et un auditeur
externe. Dans cette perspective, la mission de l'auditeur externe consistera vrifier et
exprimer une opinion objective sur les comptes de l'entreprise et sur la conformit aux principes
gnralement acceptables en matire d'enregistrement comptable, de prsentation et
d'valuation
II. Mthodologie et outillage

Le droulement dune mission daudit interne exige une grande rigueur et doit obir
certaines rgles qui peuvent tre volutives et adaptes selon dune part, la nature de la
fonction, de la structure, du systme ou encore du processus et/ou de la procdure auditer, et
dautre part, le contexte et les conditions de fonctionnement de lentit audite.
La conduite efficace des missions daudit interne requiert, de ce fait, lutilisation dune
approche mthodologique simple et pragmatique ainsi que des outils adapts ce type de
missions.
Cette mthodologie vise faciliter lintervention de lauditeur sur le terrain et favorise la
comprhension des concepts de base relatifs une mission daudit interne. Elle comporte en
mme temps des lments relatifs la conduite de la mission ainsi que des lments pour la
ralisation du travail daudit sur le terrain.
Cette mthodologie permettra daborder les missions daudit selon trois phases :
Prise de connaissance
Evaluation du contrle interne
Recommandations
A. Phase de prise de connaissance du systme
La prise de connaissance du systme doit permettre l'auditeur d'apprhender le circuit de

traitement manuel ou informatique de l'information, et cela, depuis l'initiation d'une opration
jusqu' sa traduction dans les comptes annuels de l'entreprise.
La connaissance de l'entreprise comprend la comprhension de l'environnement dans lequel
elle se situe ainsi que l'identification des spcificits de l'entreprise. Cette connaissance a pour
fonction de dceler les risques principaux auxquels est soumise l'entreprise et aussi comprendre
ses spcificits:
19
-connaissance de l'environnement: l'environnement de l'entreprise est conditionn par le secteur

d'activit et par la situation conomique tant gnrale que sectorielle ou gographique. Cest--
dire que selon les secteurs d'activit, les besoins informationnels de l'entreprise ne sont pas les
mmes et les procdures de traitement de l'information diffrent ainsi que les contrles
effectuer.
Quant la situation conomique, elle conditionne frquemment la sant financire de
l'entreprise. Le risque principal pour l'auditeur est celui de cessation de paiement. Ce risque est
d'autant plus important que la situation conomique est mauvaise. Ce qui nous permet de dire
que dans ces conditions les tats financiers peuvent fausser l'image que les comptes devraient
donner de l'entreprise.
-Connaissance des spcificits de l'entreprise: les spcificits de l'entreprise sont lies sa
structure organisationnelle, sa politique stratgique, sa position concurrentielle et son
actionnariat. Au niveau de la structure organisationnelle, l'auditeur devra s'assurer que les
dcisions critiques font l'objet d'une approbation hirarchique et systmatique.
B. Evaluation du contrle interne

1. Notions
Dans une entreprise en dclin, les procdures sont bien dfinies mais elles ne sont plus
forcment appliques si bien que le contrle est devenu routinier et ne prend pas en compte les
nouveaux risques auxquels est confronte l'entreprise. Si l'on n'y prend garde, peuvent la
conduire la liquidation. La gestion de trsorerie a donc pour but de grer ces risques. Pour
exercer un contrle satisfaisant sur la trsorerie, il est ncessaire l'entreprise de se doter d'outils
efficaces et de mettre en place un contrle interne spcifique la fonction trsorerie.
Le dispositif de contrle interne vise plus particulirement assurer :
La conformit aux lois et rglements,
L'application des instructions et des orientations fixes par la Direction Gnrale,
Le bon fonctionnement des processus internes de la socit, notamment ceux
concourant la sauvegarde de ses actifs,
La fiabilit des informations financires.
En effet, une fois les risques identifis, il est ncessaire d'valuer leur impact en cas de
survenance.
En vue de passer rapidement en revue les risques classiques d'un domaine ou d'un
processus, les questionnaires de contrle interne (QCI) constituent une base pratique pour
revoir les fondamentaux de contrle interne :
Politique dfinie, connue et applique,
Sparation des fonctions,
Ralit des informations,
Pistes d'audit,
Habilitations, dlgations, autorisations,
Manuels de procdures...
20
La fourniture d'une garantie absolue du contrle interne est impossible mme si tous les
points noncs ci-dessus sont traits. On ne peut que fournir une garantie raisonnable selon un
rfrentiel car le facteur risque n'est pas maitrisable totalement.
Compte tenu du fait que les risques soient partout et que leurs consquences concernent
la fois l'environnement interne et externe de l'entreprise, le contrle interne dans sa veille des
risques, doit pouvoir les : cibler, identifier, valuer, classer (organiser) et les piloter
2. Objectifs du contrle interne de trsorerie

En matire de gestion de trsorerie, les objectifs doivent permettre de:
-s'assurer que les paiements sont faits des fins autorises et par un nombre limit de personnes
-s'assurer que les encaissements font l'objet d'un suivi
-s'assurer que les oprations sont correctement et promptement enregistres
-s'assurer que la gestion de trsorerie est optimise sans faire courir les risques indus
l'entreprise
-viter des situations de cessation de paiement
-minimiser les frais financiers et optimiser les produits financiers
-Contrler le fonctionnement des comptes bancaires
En parallle, le QCI sera aussi utilis avec d'autres outils qui complteront notre tude pour
confirmer ou infirmer ce que nous avons trouv depuis le dbut. Chaque faiblesse dcele en
amont donnera lieu une FRAP laquelle nous proposerons une solution adquate.
C. Les outils
Parmi les divers instruments il existe: les outils d'interrogation (questionnaire, interview),
de description (grille d'analyse des taches, observation physique) ou d'analyse financire (ratios,
tableaux, etc)
FRAP (Feuille de Rvlation et dAnalyse des Problmes)
La Feuille de Rvlation et d'Analyse de Problme (F.R.A.P) est le papier de travail
synthtique par lequel lauditeur prsente et documente chaque dysfonctionnement, conclut
chaque section de travail et communique avec laudit concern.
La FRAP attire plus lattention sur les consquences des dysfonctionnements et les
recommandations de lauditeur que les faiblesses elles-mmes. Elle permet de faire ressortir les
risques dus au non-respect des rgles et les cots engendrs par les dysfonctionnements.
Tout dysfonctionnement digne dtre signal sera formul sous forme de FRAP, en
synthtisant dans lordre suivant :
le problme,
21
les faits,
les causes,
les consquences,
la recommandation.
Structure dune feuille de rvlation et danalyse de problmes (FRAP).

FRAP: Structure (Contenu)
Problme -Formulation synthtique, autonome et percutante du
dysfonctionnement (ou anomalie) constat
-dysfonctionnement important qui compromet le ou les
rsultats attendus
Fait -L'vnement symptomatique constat (cet vnement se
voit et se constate)
- dysfonctionnements qui se manifestent par tels incidents
ou telles anomalies et qui ont t constates
Causes -La condition non remplie ou facteur de risque : observe
ou dduite, elle explique la survenance du fait
(dysfonctionnement ou anomalie)
-Les causes dont la ou (les) origine(s) sont les mauvaises
conditions de fonctionnement
Consquence -Elle est constate par lauditeur et/ ou laudit
-Les consquences ont pour impact certains ou probables
une sous performance ou une perte de valeur suffisamment
importante
Recommandation -La recommandation propose pour remdier au problme
-La recommandation ncessite une action prcise visant
liminer les consquences engendres par les causes
Le Flow-chart
Le diagramme de circulation ou flow-chart est un schma que lauditeur tablit pour tudier :
la circulation des documents impliqus dans une srie ou une catgorie doprations
chronologiques et logiques, entre les diffrents intervenants et excutants dun processus
(services, entits et acteurs relatifs un traitement),
la cohrence, la validit, et lefficacit du contrle interne,
le mode denregistrement comptable des oprations.
Le flow-chart permet de reprsenter la circulation des documents entre les diffrentes
fonctions, activits et centres de responsabilit, d'indiquer leur origine et leur destination afin
de donner une vision globale et complte du cheminement des informations et de leurs supports.
22
Le diagramme de circulation est le passage oblig pour connatre et comprendre lorganisation

des services tudis ainsi que les points de contrle existants dans le cadre des procdures en
vigueur
La schmatisation des diagrammes de flux (dinformations ou de documents) est utilise
pour analyser une procdure donne. Son laboration est essentiellement base sur linterview
des audits ou sur la base de procdures crites.
L'interview
Linterview est une technique de recueil d'informations qui permet d'expliquer et de
commenter le droulement des oprations affrentes un processus.
L'interview est utilise divers moments de la mission pour tout diagnostic rapide et
chaque fois que la ncessit se prsente. Elle permet :
l'auditeur de percevoir les nuances dans l'expression de l'audit,
l'audit de bien comprendre la dmarche et les objectifs de l'auditeur
Le questionnaire
Les questionnaires sont utiliss :
dabord comme outil danalyse de lactivit audite en vue didentifier les points forts et les
points faibles tout en se basant sur les questions poses par lauditeur interne, et sur les rponses
de laudit
puis comme outil dinterview, travers les questions prpares pour orienter et guider
linterview.
Lorganisation des questionnaires et leur enrichissement ncessite par ailleurs une bonne
connaissance de lactivit et/ou de la fonction audite.
Il existe deux sortes de questionnaires:
-Les Questionnaires de Prise de Connaissance intervenant lors de la phase de prparation.
-Les Questionnaires de Contrle Interne intervenant lors de la phase de ralisation
Nous allons plus nous baser sur le questionnaire de contrle interne qui nous guidera tout au
long de la partie pratique. Il fera objet de plus de dtail dans la mthodologie de trsorerie
Lobservation physique
Lauditeur interne nest pas quelquun qui reste dans son bureau : il saisit toutes les occasions
pour aller sur le terrain et pratiquer lobservation physique. Aller sur le terrain pourrait
signifier aller dans une usine, visiter un secteur commercial ou aller dans un autre bureau.
Dans tous ces cas, il ne procde pas seulement par des interviews, il va galement observer. On
peut observer les processus, les biens ou les documents
Grille d'analyse des tches
Elle est un vrai instrument d'analyse des postes. Elle reprsente la photographie un instant
T de la rpartition du travail. Sa lecture va permettre de dceler sans erreur possible les
manquements la sparation des tches et donc dy porter remde. Elle permet galement de
23
faire le premier pas dans lanalyse des charges de travail de chacun. Comment est-elle
structure? Comment la remplit-on ?
Voici un schma qui rsume un peu notre dmarche mthodologique:
Outils: Entretiens, recherche documentaire,

observation
Objectif: Connaitre le systme de l'entreprise,
Planification de la
mission recencer
Outils: QCI, grille de sparation des tches, ratios

de trsorerie et de structure financires,
graphiques
Evaluation du
Objectif: Vrification de l'efficacit du contrle
systme de CI interne, des tches et procdures lies au cycle de
trsorerie.
Outil: FRAP
Objectif: Chaque dfaillance majeure que l'on
trouvera en amont donnera lieu analyse profonde
Recommandations en vue de proposer une solution adquate
24
Partie 2: Audit oprationnel

du cycle trsorerie de l'UMEP
25
I. Prsentation de l'entreprise
LUMEP Union Maroc Emirats Arabes Unies de Pche est une filiale du Holding
SOMED Socit Maroc Emirats Arabes Unies de Dveloppement . Cela tant, un premier
aperu du Holding est indispensable avant de voir de manire dtaille la structure de
lUMEP.
A. Zoom sur le groupe SOMED
1. Identification de la SOMED :
Fond en 1982, SOMED Socit Maroc Emirats Arabes Unies de Dveloppement
est un holding priv capitaux Maroco-miratis, uvrant au dveloppement conomique et
social du Maroc travers la ralisation dinvestissements crateurs demplois et de valeur
ajoute.
2. Lenseigne de la SOMED :
Le groupe SOMED est reconnu sous le logo suivant :
3. Les domaines dactivit de la SOMED10 :

Le Groupe SOMED est organis en domaines dactivits stratgiques varis, savoir :
lhtellerie, limmobilier, lindustrie et le ngoce, lagroalimentaire et la pche. Par ailleurs,
il gre galement des participations financires.
10 http://www.somed.ma/fr/
26
Au niveau de lhtellerie :
Le dveloppement des projets des produits
touristiques fait partie des volets fondamentaux de la
stratgie du groupe. En effet il dispose, travers plusieurs
enseignes, dune capacit dhbergement de plus de 3000
lits, rpartie sur six units htelires et villages de
vacances, dont la gestion est confie des leaders
mondiaux de lhtellerie.
SOMED compte dans son portefeuille plusieurs
units dont le Sheraton Casablanca, les htels
Ramada ( Casablanca, Tanger et Agadir) ainsi que
deux units gres par Accor (Palmariva Marrakech
et La Kasbah Agadir).
Dtermin confirmer sa position dans ce mtier stratgique, le groupe SOMED a par

ailleurs lanc le projet de construction dun htel 5 toiles luxe Wahate Aguedal,
Marrakech, sous lenseigne Raffles, ainsi que le projet Narjis visant construire un htel 4
toiles Fs, sous lenseigne Barcelo.
Au niveau de limmobilier :
Les domaines dactivits stratgiques lis aux mtiers de limmobilier font partie
intgrante de la nouvelle vision stratgique de SOMED. Ils sinscrivent dans cette nouvelle
dynamique et ambitionnent de participer activement leffort gnral de cration de valeur.
Ces nouveaux mtiers, vritables gisements de croissance, affichent la ferme volont de se
hisser parmi les secteurs davenir du Groupe SOMED.
" SOMED Dveloppement" filiale ddie limmobilier, est appele jouer un rle
actif en tant quoprateur, part entire, sur les diffrents projets qui seront initis. Qualit,
respect des dlais, expertise mtier et citoyennet sont les principes directeurs dans toutes
les actions futures de " SOMED Dveloppement " et sinscrivent en parfaite adquation
avec les valeurs du Groupe.
27
Au niveau de lindustrie et le ngoce :
Le potentiel de croissance de la SOMED stend aussi

vers la mtallurgie et le ngoce des produits
industriels.
En effet, le groupe SOMED, est leader au Maroc dans
le secteur de la mtallurgie travers la socit des
fonderies de plomb de Zellidja (SFPZ), lune des plus
importantes fonderies de plomb de premire fusion du
pourtour mditerranen. Ainsi, par le biais de sa filiale
SFPZ, le Groupe SOMED saffirme parmi les plus
importants acteurs de dveloppement de la rgion de
lOriental au Maroc.
Pour participer leffort de dynamisation et de dveloppement conomique au Maroc,

le Groupe SOMED sest engag dans le mtier de la distribution dquipements industriels
et de travaux publics, travers sa filiale Fnie Brossette. Par le choix de fournisseurs
internationaux de qualit offrant des matriels et quipements adapts aux besoins des
entreprises dans les infrastructures et les grands ouvrages, Fnie Brossette saffirme parmi
les plus grandes socits de la place dans ce domaine dactivit.
Au niveau de lducation :
Lducation-formation constitue un enjeu

majeur pour le dveloppement du Maroc et a t
rige en priorit nationale. Les orientations du
Plan NAJAH 2009-2012 ont permis de
dfinir avec clart les problmatiques et
denvisager les solutions.
Dans ce contexte et souhaitant contribuer
leffort national en faveur de lducation,
SOMED a dcid de promouvoir une offre
denseignement suprieur priv en proposant
des formations professionnelles diplmantes.
.
Se positionnant en tant quentreprise citoyenne dont la mission est de devenir un acteur

majeur dans plusieurs secteurs davenir pour le Maroc, SOMED ralise ainsi un projet
28
denvergure en mettant en place une institution dexcellence ouverte sur linternational, avec
les meilleures infrastructures la pointe de lenseignement, de la recherche et de
linnovation.
Au niveau de lagroalimentaire et la pche :
Le secteur de lagroalimentaire et pche fait partie des axes de dveloppement

stratgiques du Maroc et SOMED y est prsente travers trois filires :
La pche hauturire : UMEP, cre en 1989, opre dans la pche des
cphalopodes travers une flotte de neuf bateaux conglateurs.
La production dolives et huiles dolives : SOPROLIVES, cre en 2005, en
partenariat avec le groupe portugais Sovena, exploite des fermes de plus de
1 300 hectares dans la rgion dEl Kela des Sraghna
La production laitire : LAITPLUS, cre en 2008, en partenariat avec
Centrale Laitire, exploite une ferme de 700 hectares dans la rgion du Gharb.
La prsentation de l'organigramme de la socit est faite en annexe n1.
B. Zoom sur la socit UMEP
1. Gnralits sur le secteur de pche :

Le secteur de la pche maritime constitue une opportunit dterminante pour le
dveloppement conomique et social. Les atouts halieutiques dont dispose le Royaume lui
permettent de raliser une production annuelle de plus d'un million de tonnes et un chiffre
d'affaires l'export de prs de 1,5 milliards de dollars. Le secteur marocain de la pche
emploie directement et indirectement prs de 660.000 personnes, ce qui lui confre une place
privilgie sur l'chiquier arabo-africain. Notons que ce secteur, orient essentiellement vers
l'export, assure prs de 50 % des exportations agro-alimentaires, 10 % des exportations
globales et reprsente environ 2,5 % du PIB national.
La gestion des activits, lies la pche maritime et laquaculture marine, est assure
essentiellement par le Ministre de lagriculture, du dveloppement rural et des pches
maritimes. Ceci dit, cette tche se voit attribue un certain nombre dentits, savoir :
LOffice National des Pches (ONP) qui soccupe du dveloppement de la

modernisation du secteur ;
29
LInstitut National de Recherche Halieutique (INRH) qui a pour objet de veiller

lvolution, lamnagement et la valorisation des ressources halieutiques ;
LAgence Nationale des Ports (ANP) qui assure la gestion et maintenance des ports
et enfin ;
La Marine Royale et la Gendarmerie Royale Maritime qui veille au contrle des
navires de pche et la surveillance du territoire maritime.
Ainsi afin de dynamiser le secteur, un plan stratgique appel "Halieutis" a t mis en

vigueur par le ministre de l'agriculture et de la pche maritime, M. Akhannouch, pour le
dveloppement du secteur national de la pche. Ce plan s'articule autour de trois axes
majeurs, savoir la durabilit, la performance et la comptitivit. Un tel plan vise prserver
les ressources biologiques et les cosystmes marins par une pche responsable et une
gestion plus efficace des espces maritimes. Cela se ralisera en envisageant des plans
damnagement des pcheries, en renforant les statuts et moyens de recherche halieutiques,
en consolidant lassise juridique, en amliorant la position du Maroc comme
producteur/exportateur des produits halieutiques au niveau international, en promouvant les
conditions socioprofessionnelles des gens de la mer et en valorisant les produits de la pche.
Toutefois, ce secteur est contraint par plusieurs facteurs que nous pouvons rsumer comme
suit:
Le dlabrement de la flotte et linsuffisance de ses quipements.

Les fluctuations continues des cours de change ainsi que celui du ptrole ont fait
que les cots de production associs sont devenus trs chers.
Une forte incapacit d'agir face aux alas climatiques fait que la production subit
souvent de fortes variations.
Le poisson pch se trouve de plus en plus au sud et se commercialise
majoritairement en Europe. Cela augmente le cot de production.
La consommation nationale est faible malgr les efforts mens par le
gouvernement. Actuellement situ 8 kg/an/hab , le niveau de consommation
est plutt infrieur la moyenne des pays dvelopps qui est denviron
13kg/an/hab .
La dpendance vis--vis de lUnion Europenne comme client principal.
30
Malgr que ce secteur traverse quelques difficults, Agadir continue drainer et attirer
les investisseurs. Actuellement, la rgion du Souss-Massa-Dra est dote dun vritable
complexe portuaire capable de rpondre aux demandes dun monde ouvert et exigeant. Il
convient malgr cela de signaler que le port dAgadir connat des difficults bloquant son
expansion :
Le port ne satisfait pas les besoins daccostage lis larrt biologique ;

Le march local ne parvient pas satisfaire les armateurs en matire de
qualit en ce qui concerne le matriel de pche et pices de rechange.
2. La socit UMEP ;
2.1 Prsentation gnrale
LUMEP " Union Maroc Emirats Arabes Unis de Pche " est une
filiale du groupe SOMED. Spcialise dans la pche hauturire,
cette socit est dote de neuf chalutiers conglateurs dont la
capacit de tonnage est de 150 tonnes environ par bateau.
Depuis le dbut de son activit en 1989, la socit UMEP est bien

place dans le port dAgadir comme armateur de pche hauturire.
La socit concentre son activit sur la prise des cphalopodes
(poules, calamars, seiches) et des poissons blancs.
Le capital social est rpartie en 300 000 actions de 100 Dhs chacune. La socit
appartient au groupe SOMED (socit Maroc Emirats Arabe Unies de dveloppement).
La socit exerce son activit de pche hauturire dans les zones territoriale nationales
avec comme port dattache Agadir. Elle est propritaire dun immeuble usage de bureaux
administratifs et de magasins Agadir, cet immeuble a t construit en 1990 Agadir.
Jusqu' fin 2002, LUMEP a bnficie dune conjoncture favorable qua connue son
secteur dactivit. Cependant plusieurs nouveauts rglementaires se sont opposes
lentreprise et tous les armateurs du secteur hauturier savoir : la dlimitation des zones
31
de pche autorises, les arrts biologiques, contrle des engins de pche, activit de pche
soumise licence
En plus de ces rglementations contraignantes sajoutent :
-diminution de plus en plus du stock de poisson en mer et sa mauvaise gestion
- inadaptation aux nouvelles techniques de pche et de tlcommunication.
- non diversification des produits.
- augmentation du prix de gasoil etc.
Lentreprise est reconnue sous le logo ci-dessous:
32
2.2 Fiche technique :
Raison sociale : Union du Maroc Emirats Arabes Unis de Pche UMEP
Date de cration : 1989
Forme juridique : Socit anonyme
Objet principal : LUMEP est une socit de pche hauturire .Les produits de la pche sont les cphalopodes (poulpe,
seiche, calamar) et le poisson blanc
Les captures sont destines 98% lexportation, essentiellement vers le march europen et japonais
Capital social : 30 000 000 DH
RC : Agadir 6047
Patente : 48510170
TVA : 854502
CNSS : 2005149
Identification fiscale : 01031484
Adresse : BP.1012-VN-Agadir
Site web : http://www.somed.ma/fr/filiales/details/24/umep.html
Tlphone : + 212 (0)5 28 84 50 20
Fax : +212 (0)5 28 82 78 79
Effectif : 20 administratifs et 236 marins
Moyens de production : 9 bateaux de pche dune capacit de 150 tonnes par bateau.
33
2.3 Structure et organisation de la socit UMEP :

2.3.1 Organigramme hirarchique :
L'organigramme de la socit UMEP se prsente comme suit:11
2.3.2 Organisation de la socit :

L'UMEP a eu subir un certain nombre de changements au niveau des attributions des
postes et aussi au niveau du contenu des tches de chaque service. Pour cela, durant mon
stage, il m'a mme t demand de mettre jour les fiches de postes car elles sont censes
reflter la ralit du travail de chacun.
11 Source: Documentation UMEP
34
Selon lorganigramme de lUMEP, le fonctionnement est assur par une direction

gnrale, et par le dpartement et les services de la socit. Voici donc les fonctions de
chaque service:
La Direction Gnrale:
Charge de ladministration de lUMEP, elle a sa tte un Directeur gnral. Ce dernier
est ladministrateur dsign par la SOMED et son rle est de veiller la bonne gestion de la
socit. Reprsentant la SOMED il veille lapplication des directives formules par le
groupe afin datteindre les objectifs qui lui sont fixs. La Direction gnrale est charge de
:
- Rechercher, concevoir, choisir, dfinir et conduire, la politique gnrale de la socit
court, moyen et long terme
- Garantir aux units de la socit une croissance rentable et assurer la coordination entre
eux en vue dassurer le bon fonctionnement de lUMEP.
La cellule Commerciale
Elle est compose de la Responsable Suivi Commercial et Export et de l'Agent d'escale.
Tous deux ont pour but ultime de commercialiser toute la cargaison pche par les diffrents
bateaux de l'UMEP. Cependant, chacun a des fonctions distinctes:
Le Responsable Suivi Commercial et Export s'occupe de:
-La planification et Organisation des oprations de dchargement en troite collaboration
avec le service armement.
-L'envoi quotidien des notes de pche aux clients de la socit
-La rdaction des contrats de vente
Il faut noter que le Responsable Suivi commercial et Export est aussi assistante du Directeur
Gnral.
L'Agent d'escale:
-Aide dans la prparation des oprations dchargement et dexportation
-Assure le lien entre UMEP et les Transporteurs, les transitaires et les entrepts
Frigorifiques.
Le Dpartement Support
Ce dpartement dirig par le Responsable de la Fonction Support est le pont entre la
Direction Gnrale et les autres entits de l'UMEP ( part la cellule commerciale).
Sa mission premire est la gestion des ressources humaines tant sdentaires que
maritimes de l'UMEP. Il s'occupe aussi bien du volet salaire, octroi des congs et plans de
formation pour tout membre du personnel.
Il s'occupe aussi de superviser les tches ralises par le Contrleur de Gestion et l'Agent
administratif de paie. Il est galement responsable du systme d'information de la socit.
35
Le service armement
Armement vient du verbe "armer" qui signifie dans le secteur de la pche le fait de donner
aux marins les moyens deffectuer lactivit de pche.
Un armateur de pche se dfinit comme une personne physique ou morale qui offre ses
employs (les marins) les moyens (bateaux, quipements, vivres) deffectuer lactivit de
pche.
Ainsi dit, ce service est chapeaut par l'Agent d'armement qui est second par le
responsable de suivi du personnel marin. En gros, ils s'occupent du bon droulement de la
prparation de la sortie des bateaux jusqu' la fin des oprations de dchargement.
Il est noter que ce service comprend galement le responsable des affaires juridiques et
assurance. Ce dernier s'occupe de tous les dossiers contentieux des marins avec la socit et
reprsente valablement la socit auprs de la compagnie d'assurance.
Le service maintenance et entretien des bateaux
En troite collaboration avec l'Agent d'arment, ce service s'occupe de tout ce qui

concerne la partie technique des bateaux, aussi bien des traitements prventifs que curatifs.
Ce service qui s'occupe galement de la formation des mcaniciens est compos d'un
responsable de maintenance et entretien des bateaux et d'un agent de suivi et planification
technique.
Le service comptabilit et financier
Ayant sa tte un chef service, il est assist par un responsable de trsorerie et un

comptable. Ce service pour principales fonctions de comptabiliser les diffrentes
oprations dachat, de vente, de caisse, de banque et tablir les tats annuels fiscaux et ltat
de rapprochement bancaire, le traitement des diffrentes questions vocation financires
ainsi que les tats de synthses comptables.
Le thme de notre stage sera donc en trs forte relation avec ce service, raison pour
laquelle nous ferons une description plus dtaille avec en particulier les tches relatives
la gestion de trsorerie.
Service Contrle de Gestion
La socit UMEP faisant partie d'un holding opre dans un environnement de plus en
plus trouble. Pour cela, depuis 2010, elle a instaur un service contrle de gestion
compltement spar du service comptable. En effet, Le contrleur de gestion aide au
pilotage pour l'amlioration de la performance au travers les stratgies mises en uvre avec
la direction.
36
Ce service qui est rattach au dpartement support a pour principales missions:

-Llaboration du budget, tableaux prvisionnels et reportings mensuels
-L'analyse et le contrle des carts
-L'laboration des tableaux de bord dcisionnels
-Le suivi des ralisations (exploitations des carts)
-l'laboration et le suivi des procdures
-Le contrle des liasses comptables (Factures +Bon de Commande+ Bon de Livraison)
avant les rglements
Ce service est compos d'une seule personne qui remplissait ses fonctions depuis
pratiquement 3 ans. Elle a t remplace par une autre personne qui assumait la fonction
d'assistante commerciale qui avait dj une formation initiale en contrle de gestion. Le
poste porte dsormais le nom "d'assistante commerciale et contrleur de gestion". Ce qui fait
que la personne aura rendre compte la fois au dpartement support et au service
commercial. Cela parait plutt bnfique pour l'entreprise car la personne concerne fera
pratiquement le travail de 2 personnes.
Service Approvisionnement
En troite collaboration avec le service entretien et maintenance des bateaux, ce service
s'occupe de la gestion et du suivi des achats techniques des bateaux (pices de rechange).
Il s'occupe galement de l'approvisionnement en vivres nutritifs pour les marins bord
des bateaux et le consommable bureau pour l'administration.
Il ngocie avec les fournisseurs sur les meilleures conditions de qualit, de prix, de
mode livraison et d'chance de paiement
Service administratif
Compos d'un agent administratif et paie, il a pour charge de saisir mensuellement la
paie du personnel sdentaire, occasionnel et marin. Il prpare aussi les tats de dclarations
administratives mensuelles et annuelles (Caisse Nationale de Scurit Sociale, Impt sur le
revenu, etc.)
Il y a aussi le bureau d'ordre et standardiste qui s'occupe des appels tlphoniques, la
gestion du courrier et la rception des factures qui viennent des fournisseurs.
2.3.3 Culture de lentreprise

La culture d'entreprise peut tre dfinie comme lensemble des lments particuliers qui
expliquent les bases du fonctionnement dune organisation .Elle est, dans un certain sens, un
ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes partags par la majorit des
intervenants. La culture dentreprise parfois appele culture organisationnelle caractrise
l'entreprise et la distingue des autres.
37
Durant mon stage l'UMEP, j'ai pu retenir deux valeurs:

Le respect de lheure :
Jai t agrablement surpris par le respect de lheure dont fait preuve tout le personnel
d'UMEP, en commenant par le Directeur Gnral jusqu'au gardien. Cela concerne aussi bien
lheure du dbut de travail, lheure de fin de la pause ou encore lheure de la fin du travail.
Personne ne quitte son poste avant lheure de fin de travail et personne ne prolonge la pause.
Bonne humeur de travail :
Chaque matin, les cadres passent saluer les employs dans leurs bureaux (et mme les
stagiaires). Il y a ce sens de courtoisie et de respect mutuel entre le personnel de lentreprise.
Comme exemple concret, la veille du 8 mars qui est la journe internationale de la femme,
l'assistante du DG a offert tout le personnel fminin un bon d'achat l'occasion de cette fte.
Cela peut paratre anodin, mais a renforce le lien d'appartenance des employs.
En plus de cela, la plus part des membres du personnel y sont depuis la cration de
l'entreprise (y compris les marins et les capitaines de bateau). Ce qui fait qu'il y a une vraie
symbiose lorsqu'ils travaillent et une bonne ambiance de famille la sortie des bureaux.
Cependant il y a certains employs qui ont fait pratiquement plus de 10 ans au mme poste, il
serait judicieux de ne pas risquer une baisse de performance cause des tches rptitives.
2.4 Le business model de l'UMEP

Nous avons vu que L'UMEP est une socit de pche hauturire qui exporte ses
captures (poulpe, seiche, calamar et poisson blanc) vers le march europen et japonais.
Quel est donc toute cette organisation qui se passe en amont?
2.4.1 La flotte de l'UMEP12
Elle est compose de 9 navires chalutiers de capacit de 150 tonnes chacune. Voici un
tableau retraant leur date d'acquisition et leur valeur d'origine:
Nom du bateau Valeur d'origine Date d'acquisition

FARCIA 22 419 000,00 Dh Septembre 1989
MESSEID 22 419 000,00 Dh Septembre 1989
MAHBES 22 641 000,00 Dh Novembre 1989
ZAG 22 641 000,00 Dh Novembre 1989
MIJEC 22 717 000,00 Dh Dcembre 1989
DAOURA 23 279 000,00 Dh Dcembre 1989
AL AIN 11 127 000,00 Dh Novembre 1995
AL SIR 11 773 000,00 Dh Janvier 1997
LIWA 14 089 000,00 Dh Janvier 1997
12
Source: Documentation UMEP
38
Tous les bateaux sont amortis depuis 2004 et fonctionnent chacun sous les ordres d'un
capitaine de bateau qui doit rendre compte l'Agent d'armement.
2.4.2 Processus de production
Il faut noter que la pche chalutire est une activit saisonnire car il n'est pas permis de
pcher de manire discontinue tout au long de l'anne. L'autorit maritime comptente a
mis des priodes d'arrt biologiques qui servent donner du temps la faune maritime
afin de pouvoir encore se reproduire, de peur de l'extinction de certaines espces. Voici un
calendrier retraant l'activit d'UMEP durant toute l'anne :
13
Les principaux produits sont constitu par des poissons blancs et cphalopodes suivant :
TAKO (Poulpe)
13 Source: Documentation UMEP
39
40
CHOCO
LENGUADO
41
ETC ;
Ceci tant dit, le processus de production commence partir du filetage jusqu' au

dchargement au port.
Le filetage: Il s'agit de lancer les filets en profondeur dans la mer. On distingue en gnrale
2 modes de filetage qui doivent leur nom la technologie du pays d'origine: le systme
coren et le systme espagnol.
Celui utilis UMEP est le systme espagnol entre autre parce que:
-il prconise que le bateau cible une zone rglementaire de pche et qu'il reste sur place
pour effectuer le filetage contrairement au systme coren qui prconise que le bateau soit
en mouvement pendant la pche. Ceci joue sur la consommation du gasoil qui reprsente
40% des charges variables
-il demande des matriels de pche moins couteux par rapport au systme coren
-il cible les espces Poulpe et LENGUADO plutt que l'espce TAKO, ancienne vache
lait dont le prix ne cesse de baisser depuis quelques annes
Le chalutage: c'est la priode au cours de laquelle le chalut reste dans l'eau et drague le fond
de la mer. Etape primordiale du fait qu'elle dterminera la valeur des captures en quantit et
en qualit.
42
Il ne faudra pas non plus ngliger d'autres facteurs influents savoir : la nature du fond de
la mer, la dure de chalutage et la zone de pche influent
La rception: l'opration consiste au dchargement l'intrieur du parc de pche, au travers
d'une ouverture destine cet effet. Ds que les captures sont bord du bateau, vient l'tape
d'limination des objets indsirables pris dans le chalut par les filets. Ces objets peuvent tre
des pierres ou des objets lourds qui peuvent dtriorer les poissons.
Le triage: aprs s'tre dbarrass de tout objet indsirable, vient l'tape du triage qui
consistera classer les prises selon l'espce, le poids et la taille. C'est une tape importante
qui impose le respect de certaines rgles d'hygines. Il faut d'abord enlever les poulpes le
plus vite possible pour viscration suivi des espces qui plent facilement (Calamar, Mongo
et Choco)
Les espces non retenues sont vacues la mer. Celles qui sont retenues sont places dans
des bacs spcifiques en plastique pour une classification aise.
La conglation: Les poissons sont entreposs dans le tunnel de conglation une

temprature qui ne doit pas dpasser de -25C. Ils sont sortis aprs quelques heures pour
tre emballs.
Emballage: Les poissons congels sont emballs une premire fois dans un plastic puis
dans les caisses avant dtre entreposer au frigo
Entreposage: il est indispensable de conserver les poissons capturs dans de bonnes

conditions tout au long de la mare jusqu' leur dchargement au quai. Cette tape est
commune toutes les espces identiques bord du bateau. Il faut observer quelques rgles
principales :
- La temprature de la cale de poisson ne doit pas dpasser -40C
- Equiper la cale dun bon thermographe et le contrler rgulirement
- Contrler mthodiquement la temprature cur du poisson
- Utiliser un convoyeur ou rampe en inox pour vacuer les cartons vers la cale
- Ranger les cartons de telle faon rsister au roulis et tangage du bateau
- Ranger les cartons de telle faon laisser circuler lair froid
- Laisser un espace libre entre les cartons et le plafond de la cale.
Le dchargement: Il sagit de dcharger les cartons du bateau jusqu'au quai. Cette tape doit
tre faite conformment aux rgles dhygines avec un grand souci de rduction de temps
dattente sur le quai. Lenvironnement de dchargement doit tre sain, de mme que le
personnel qui se charge de la manipulation. Lon se sert des engins de manutention
43
mcaniques pour minimiser le temps de transfert des plaquettes dans le frigo. Des analyses
de qualit doivent tre effectues cette tape par le service armement pour vrifier la
qualit des produits.
2.4.3 Partie commercialisation et export
Pendant la mare, le service commercial se charge dj de faire une estimation du

prix des captures selon les prix de vente de la mare prcdente moyennant une majoration
positive ou ngative en fonction de la situation des marchs de ses clients (Japon et
Europe).
A 20 jours de la rentre des bateaux, le service adresse par mail tous les clients
potentiels un appel d'offre sur la base des notes de pche dtailles par lot et par bateau. A
la rception des offres des clients, ils vont aller jusqu' 7 comparatifs s'il le faut pour avoir
la meilleure offre.
Ils poussent les clients rests en course jusqu' leur dernier retranchement, afin
dobtenir les meilleurs prix du march. Au mme moment, ils continuent se renseigner
sur le march pour ne pas courir le risque d' une baisse de prix.
L'idal tant de conclure avant le dchargement effectif, ils fixent la limite de
fermeture des produits la vente pour une dure de 3 5 jours. Tout est orchestr pour
viter les frais de stockage ainsi que les frais parallles (manipulation, transfert
FRIGO/CONTAINERS)
Ds qu'il y a accord entre les deux parties, le service commercial labore un contrat de
vente cachet et sign par chacun. Ensuite vient l'tape de prparation des factures et le
lancement des oprations des analyses sanitaires pour les produits l'export.
Aprs contrle vtrinaire de la marchandise va suivre l'tape d'exportation selon le
mode choisi par le client : soit "EX-VESSEL" (vente effective une fois que le poisson est
dbarque sur le quai) ou bien "Free On Board" (vente dont la livraison a lieu sur le navire
et dont le transport la destination finale revient au client)
44
III. Analyse de l'existant

A. Matrice SWOT
Avant de passer l'administration du questionnaire interne, nous avons recueillis
plusieurs informations via une recherche documentaire et des interviews avec les divers
membres du personnel de l'UMEP. Voici le diagnostic que nous avons fait pour un dbut:
Forces Faiblesses
Personnel qualifi, expriment et Bateaux vtustes qui demandent
ayant pour la plus part pass beaucoup plus d'entretien et de
beaucoup d'annes au sein de gasoil
l'UMEP Externalisation de la fonction
Immobilisations dj amorties informatique
(moins de charges pour la Dpendance accrue envers la
trsorerie) SOMED dont elle est la filiale
Bonne rputation (2e aprs sa
rivale MARONA dans le domaine Manque d'un systme de contrle
de la pche hauturire par satellite qui permette le suivi
cphalopodire) en temps rel du positionnement
Appartenance au groupe SOMED de l'ensemble de la flotte
Opportunits Menaces
Plan Halieutis en plus de Raret accrue de certaines espces
l'exonration des impts et rgime phares dont le calamar
suspensif Chert du gasoil
Facilit de liquidation des
produits de la pche l'tranger Risque de fluctuation du cours
des devises
Facilit de caisse accorde par la Baisse de 50% du prix du TAKO
banque Crdit du Maroc hauteur ou poulpe (12000$/tonne
de 10 millions de dirhams au taux 6000$/tonne) qui est l'espce la
exceptionnel de 5,27% mieux vendue
Aprs ce pr-diagnostic, essayons maintenant de dissquer le cycle en lui-mme,

voyons comment il est organis et les personnes en charge de ses tches et procdures.
B. Description du cycle trsorerie

Comme nous l'avions dfini dans la premire partie de notre travail, la trsorerie est le
solde qui dcoule des encaissements et des dcaissements de l'entreprise durant une priode
donne. Voyons prsent comment se structure organisationnellement l'UMEP pour grer
ces flux:
45
2. Description du flux de dcaissements

A l'UMEP, les dcaissements proviennent de plusieurs situations: paie des salaris et
rglements des fournisseurs locaux et trangers.
Paie des salaris
Avant le 20 de chaque mois, lAgent Administratif et Paie demande au Comptable la liste
des avances octroyes aux collaborateurs depuis le dbut du mois ainsi que la liste des
mensualits des collaborateurs qui ont contract des prts auprs de lentreprise. L'Agent
Administratif et Paie s'assure aussi de lexistence ou non de tout lment variable qui peut tre
le suivant:
- intrts de logement : ceci concerne les personnes bnficiant dun abattement sur
lImpt sur le Revenu li un crdit immobilier.
- ventuels changements de situation dment valids par le Directeur Gnral :
augmentation, rappel
Une fois les vrifications effectues, lAgent Administratif et Paie saisit les lments
variables sur le logiciel SAGE et imprime la situation de la paie. C'est ce qu'on appelle le journal
de paie.
Sur la base de la situation de la paie quil a dite, il produit ltat des virements. Il sagit
de la mise en forme de la situation de la paie sur un document Word adress la banque.
Ensuite, il prsente au Responsable Fonction support les tats ci-dessous :
- Situation comparative entre les salaires rels et les salaires effectivement pays pour le
mois (en justifiant les diffrences).
- Toute nouvelle information concernant le recrutement d'un employ ou le changement
de situation d' un collaborateur (nombre de jours travaills, salaire de base)
- Journal de paie.
- Copie de ltat des virements du mois prcdent sign et cachet.
Ltat des virements doit obligatoirement tre vis par le Responsable Fonction support
avant dtre sign par le DG et par la suite tre dpos la banque.
Avant de dposer ltat des virements sign la banque, lAgent administratif et Paie
transmet le montant global du virement au Responsable de trsorerie. Ce dernier sassure de
lapprovisionnement du compte avant le dpt de ltat des virements qui fait office dordre de
virement.
Une fois ltat des virements sign par le DG, il est dpos la banque personnellement
par lAgent Administratif et Paie. Ltat des virements est dpos contre accus de rception
et ce, le 25 du mois au plus tard.
Aprs le dpt de ltat des virements la banque, lAgent Administratif et Paie prpare
et transmet le tableau de paie au Comptable, imprime et transmet les bulletins de paie
l'ensemble des collaborateurs sous pli ferm et nominatif.
46
Le comptable, quant lui, rapproche ltat des virements avec le tableau. En cas
danomalie, le Comptable doit dtecter lorigine de lanomalie et la redresser. Enfin, il
comptabilise la paie et classe le support.
Voici la grille de sparation des tches relative la procdure de dcaissement pour la paie des
salaires, nous allons classer les tches selon leur nature:
EX: Excution
C: Contrle
En: Enregistrement
A: Autorisation
Entit : UMEP Grille de sparation des taches Etabli par : NZUZI T. Martin
Exercice : 2013
N
Tches a Comptab Agent Resp DG Resp de
t le admin et support trsorerie
u paie
r
e
Envoi de la liste des avances Ex x
octroyes
Vrification des lments C x
variables
Saisie sur SAGE En x
Impression de la situation de paie Ex x
Elaboration de l'tat de virement Ex x
Contrle de l'tat de virement C x
Visa de l'tat de virement A x
Signature de l'tat de virement A x
Transmission du montant du Ex x
virement
Vrification de C x
l'approvisionnement suffisant de
la trsorerie
Envoi de l'tat de virement la Ex x
banque
Rapprochement de l'tat de C x
virement avec le tableau de paie
Comptabilisation de paie En x
Classement du support En x
Il y a bonne rpartition des tches, il n'y a pas chevauchement des tches d'excution et de
contrle ou d'autorisation confie une seule et mme personne.
47
Rglement des factures
L'UMEP collabore avec une multitude de fournisseurs tant nationaux qu'internationaux

qui rpondent aux diffrents besoins de l'entreprise soit au niveau de son sige ou au niveau des
navires.
D'abord le bureau d'ordre et standardiste, aprs rception de la facture de la part du
fournisseur, appose le cachet de l'UMEP avec date pour signifier l'accus de rception. Ensuite
la standardiste va se charger de vrifier la concordance entre les montants et les dates qui
figurent sur les factures, les bons de commande et les bons de livraison. Une fois que le
rapprochement est correct, le bureau d'ordre les enregistre dans le registre des factures
Le comptable reoit les factures relles du bureau d'ordre et fait un accus de rception.
Ensuite il va transcrire les critures sur le logiciel SAGE pour garder une trace des factures.
Ds que c'est fait, il va s'assurer du dispatching des factures vers les services concerns: il s'agit
du Service Maintenance et entretien des bateaux, service approvisionnement et le service
commercial.
Le service approvisionnement se charge de prparer et de vrifier la liasse comptable
(Factures, bon de commande et bon de livraison communs). Le contrleur de gestion
contrle si le travail fait en amont par le service approvisionnement est correct. Si ce n'est
pas le cas, il renvoie la liasse comptable au service approvisionnement.
Une fois que le contrleur de gestion valide le travail du service approvisionnement, le
responsable de trsorerie prpare le rglement en fonction de l'chance et s'assure du niveau
d'approvisionnement de la trsorerie afin d'viter des frais financiers ou tout malentendu
avec les fournisseurs. Les paiements se font par chque (quand l'chance est vue) ou par
traite (chance 3 mois).
Aprs tablissement du moyen de paiement, il est rvis par le contrleur de gestion et
vis par le Responsable Support. Le chef comptable son tour s'occupe de la dernire
rvision et appose sa signature. La signature ultime revient au Directeur Gnral. Enfin, le
Responsable de Trsorerie se charge de transmettre le moyen de paiement valid au
bnficiaire.
Voici la grille de sparation des tches relative la procdure de dcaissement pour le
rglement des factures:
48
Entit : UMEP Grille de sparation des Etabli par : NZUZI T. Martin

Exercice : 2013 taches
N
a Standa Compt Achet Contrle Resp Resp Chef DG
Tches t rdiste able eur ur de de trs Supp compt
u et B.O pont gestion
r
e
Rception de la facture Ex x
Rapprochement entre C x
BC et BL
Enregistrement dans le En x
registre des factures
Rception factures Ex x
relles avec accus de
rception
Transcription des En x
critures sur SAGE
Dispatching des Ex x
factures
Prparation et C x
vrification de la liasse
comptable
Contrle de la liasse C x
comptable
Visa sur la liasse A x
comptable
Prparation du Ex x
rglement
Contrle moyen de C x
rglement
Visa de la prparation A x
de rglement
Rvision du moyen de C x
rglement
Signature du moyen de A x
rglement
Signature finale du A x
moyen de rglement
Transmission du moyen Ex x
de rglement au
bnficiaire
49
2.2 Description du flux d'encaissement

Les encaissements de l'entreprise dpendent de la vente des captures en mer. Il est 98%
vendu l'tranger, vers notamment l'Europe et le Japon.
Aprs que le service commercial tabli les factures de vente par type de clients (locaux
ou trangers). Le directeur gnral signera la facture avec le client et la cachtera. Chacun
d'eux gardera une copie. Le service comptable bnficiera aussi d'une copie pour
enregistrement.
Les factures sont tablies selon le type de clients: local ou tranger
-Si les clients sont trangers
Le Code Gnral National Comptable exige que les montants soient en dirhams. Ds que la
facture parvient au service comptable il faudra chercher le cot de devise au jour de la
facturation. Le chef comptable et financier se charge nanmoins de ngocier avec les
banques pour avoir le cours qui sera le plus favorable pour l'entreprise.
Mais dans le journal de vente apparat nanmoins le montant en devise qui servira d'analyse
interne.
-Si client locaux
Les ventes se ngocient toujours en devises entre le service commercial et le client. La
ngociation du cours de devise cette fois-ci se fera entre le responsable commercial et le
client. Le service comptable la rception de la facture n'aura qu' enregistrer les critures
ventes.
Encaissement effectif
Les encaissements dpendent du contrat de vente sign entre le client et l'entreprise qui
stipule du montant payer, des dlais et des modalits. L'entreprise recevra un Swift de la
banque du client lorsque le paiement aura t effectu.
Il faut noter aussi que les encaissements peuvent provenir des titres et valeurs de placements.
Voici la grille de sparation des tches relative la procdure d'encaissement:
50
Entit : UMEP Grille de sparation des tches Etabli par: NZUZI

Exercice : 2013 T. Martin
Tches N Resp Comptable Chef
a comm/Assist DG comptable
t Comm
u
r
e
Etablissement des factures avec le Ex x
client
Signature + visa de la facture A x
Envoi des copies de la facture Ex x
Enregistrement de la facture En x
Ngociation du meilleurs cours de Ex x
devises avec la banque (cas vente
l'export)
Ngociation du cours de devises Ex x
avec le client (cas vente locale)
51
I. Questionnaire de contrle interne

Le dbut de notre tude va porter sur le questionnaire de contrle interne que nous avons
administr au responsable de trsorerie, au chef comptable et au contrleur de gestion.
A. Rponses obtenus au QCI

Le QCI qui figure en annexe n2 a t labor pour sonder l'tat de l'environnement de
contrle et celui du cycle de trsorerie de l'UMEP.
L'environnement de contrle
-Les contrles des exercices prcdents n'ont pas rvl l'existence de nombreuses faiblesses
de contrle interne. L'UMEP reoit chaque anne des auditeurs de la SOMED.
-La socit mre (SOMED) exerce un contrle assez effectif sur sa filiale (UMEP) dans ce
sens qu'elle reoit un reporting sur la synthse de l'activit. Elle envoie des auditeurs internes
une fois par an.
-La Direction a labor des mthodes appropries d'autorisation des oprations pour viter des
modifications non autorises des fichiers de donnes et des programmes. En effet, chaque
utilisateur a un profil bien dfini d'accs aux donnes de la socit. Cela est ralis pendant le
paramtrage des logiciels de gestion.
-La comptabilit est rigoureusement mise jour, mais il n'existe pas de contrle rgulier et
inopin pour s'assurer que le manuel des principes comptables est suivi dans la pratique.
Le cycle de trsorerie
-Les tats de rapprochement bancaires sont effectus par le responsable de trsorerie. Ce n'est
pas correct car il devrait tre fait par une personne indpendante de la tenue du journal ou des
oprations de recette et paiement.
o Il existe une procdure de double signature des rglements infrieurs 200 000 dh, les
signatures du DG et du chef comptable ou responsable support sont exiges.
Si le montant est suprieur 200 000dh, les signatures du DG et celui du PDG ou Directeur
financier du Holding sont exiges
o Le budget annuel de trsorerie est labor par le Contrleur de gestion. Les prvisions
court terme sont la tche du responsable de trsorerie.
-Il n'y a pas encore de manuel de procdure concernant le circuit des oprations lies la
trsorerie.
52
-Seul le service comptable a accs au systme de trsorerie et peut saisir les encaissements et
dcaissements ; Les pices justificatives sont galement classes au niveau du service
comptable.
o La limite de l'accs aux moyens de paiement (chques) est tablie en ce sens qu'ils
sont conservs chez le responsable de trsorerie. Mais il faut au moins, la signature du
chef comptable pour lgitimer un chque rempli.
o Il y a une bonne sparation des tches entre les personnes qui initient les oprations de
trsorerie, de transfert effectif de fond et de comptabilisation.
**Initiation des oprations :
-pour les ventes: responsable commercial et le Directeur Gnral
-pour les achats: le service approvisionnement (acheteur pont ou responsable
approvisionnement)
-pour les salaires: responsable administratif et paie
**Transfert de fonds
-pour les ventes par virement bancaires (opration d'export) la banque envoie un un
swift au chef comptable. Pour les ventes par chque le client donne au responsable
commercial. Ce dernier va le dposer au service comptable contre accus de rception.
- pour les achats c'est la trsorire qui dtient et rempli les chques qui doivent tre
remplis par le chef comptable
-pour les salaires: l'tat des virements des salaires doit obligatoirement passer par le
responsable support, le DG et le responsable de trsorerie
**Comptabilisation : fait par le comptable
o Le rapprochement bancaire est tabli une fois par mois par le responsable trsorerie. Il
est vis et contrl par le chef comptable et financier. Malgr que le rapprochement
bancaire soit frquent, il est effectu par une personne qui s'occupe aussi des
oprations de recette et paiement.
o Les tats de rapprochement bancaires sont rgulirement purs des montants

anciens. Le logiciel SAGE s'occupe d'purer tous les montants anciens de 2 mois.
Cependant la trsorire en assure le suivi rgulier
o Les oprations de rapprochement sont compltes car elles traitent mme le dtail (voir
questionnaire en annexe n2)
o Il n'y a pas de manuel de procdure reprenant le circuit des oprations de trsorerie
53
B. Synthse des rponses obtenues au QCI
Domaines Forces Faiblesses

-L'UMEP jouit d'une convention -Manque de contrle rgulier et inopin
Environnement de contrle interne
d'assistance avec la socit mre pour s'assurer que le manuel des principes
(SOMED) dans domaines juridiques, comptables est suivi dans la pratique.
fiscaux, oprationnels, ressources
humaines. -Pas de plan d'urgence pour assurer
l'enregistrement des donnes de l'entreprise
-Le fait que l'UMEP doive faire des en cas de sinistre
reporting chaque mois prouve
combien le suivi est fait de prs et que
le contrle est rigoureux
-Existence d'une procdure de double - Les tats de rapprochement bancaires sont

signature pour les rglements partir effectus par le responsable de trsorerie
d'un certain montant alors qu'ils sont censs tre raliss par
quelqu'un n'exerant pas des fonctions de
-Limite d'accs au systme de trsorerie
trsorerie aux personnes trangres
au service comptable -Absence de manuel de procdure relatif aux
oprations de trsorerie
Cycle de trsorerie
-Limite d'accs aux moyens de

paiement
-Oprations de rapprochement
rgulires et compltes
-bonne sparation des tches entre les

personnes qui initient les oprations
de trsorerie, de transfert effectif de
fond et de comptabilisation.
-Pratique de prvision et de budget de

trsorerie
54
II. Elaboration de la revue analytique

Le contrle des comptes de trsorerie s'appuie sur les conclusions tires au niveau de
l'apprciation du contrle interne du cycle de la trsorerie. Les travaux de cette apprciation
se terminent par une conclusion quant au niveau de risque accord ce cycle et par
l'laboration d'un programme de travail qui sera la base de la validation des comptes.
Une bonne gestion de la trsorerie de lentreprise est indispensable pour :
Assurer son quilibre financier.
Optimiser sa liquidit.
Rduire ses cots demprunt.
Prvenir le risque de faillite.
Voyons donc en dtail, au moyens de certains instruments, ce que va nous rvler notre
diagnostic sur la trsorerie de l'UMEP.
A. Analyse de la variation de la trsorerie
Libell 31/12/2009 31/12/2010 31/12/2011 31/12/2012

FINANCEMENT PERMANENT 75 272 582,24 31 496 546,54 33 634 330,37 27 123 671,01
ACTIF IMMOBILISE 6 303 833,82 8 790 776,83 11 634 783,80 10 395 504,53
FOND DE ROULEMENT 68 968 748,42 22 705 769,71 21 999 546,57 16 728 166,48
ACTIF CIRCULANT 88 070 556,31 45 190 023,94 39 338 850,14 51 266 787,16
PASSIF CIRCULANT 24 845 411,32 24 958 421,01 32 418 524,52 34 683 573,59
BESOIN EN FOND DE ROULEMENT 63 225 144,99 20 231 602,93 6 920 325,62 16 583 213,57
TRESORERIE NETTE 5 743 603,43 2 474 166,78 15 079 220,95 144 952,91
55
Variation de la trsorerie
70 000 000,00
65 000 000,00
60 000 000,00
55 000 000,00
50 000 000,00
45 000 000,00
40 000 000,00
35 000 000,00
30 000 000,00
25 000 000,00
20 000 000,00
15 079 220,95
15 000 000,00
10 000 000,00 5 743 603,43
5 000 000,00 2 473 266,78
144 952,91
0,00
2009 2010 2011 2012
FOND DE ROULEMENT BESOIN EN FOND DE ROULEMENT

TRESORERIE NETTE Linaire (TRESORERIE NETTE)
Nous constatons que:

-Nous sommes dans un cas de trsorerie positive. En effet, depuis 2009 jusqu'en 2012 nous
le remarquons mme si la trsorerie nette est en baisse en 2012.
- Le Fond de Roulement est positif mme s'il a t rduit de pratiquement du tiers depuis
2010.
- Le BFR qui tait en dcroissance partir de 2010 a connu une embellie en 2012
Qu'est-ce que cela rvle-t-il?
-Le besoin de trsorerie est qualifi de ponctuel et non structurel. En d'autres termes, le fond
de roulement ne couvre pas compltement le besoin en fond de roulement durant toute
l'anne. Cela rvle bien comment les encaissements (les ventes) ne sont pas rguliers et
linaires sur lanne. L'UMEP a recours au dcouvert bancaire pendant les priodes d'arrt
biologique.
- On peut tre tent de juger favorablement une entreprise dont le fonds de roulement
augmente et dfavorablement celle dont il diminue. La diminution du Fond de Roulement
peut s'expliquer par le fait que le capital social ait baiss de moiti partir de 2010 (de 65
000 000 dh 30 010 800 dh).
-Le fond de roulement est galement en constante baisse cause de la constatation des
rsultats nets dficitaires
56
-Le BFR s'est accru de manire exponentielle cause la hausse de 10 218 010 dh des
crances-autres dbiteurs-
-Le BFR avait diminu cause de la baisse des crances autres dbiteurs- chiffre 13 528
755dh, baisse du stock (de 13 534 472 dh zro), baisse des titres et valeurs de placement
de 23 612 019 dh
-Le BFR volue proportionnellement au niveau de l'activit. En effet avant 2012, l'activit
tait en baisse. Par la suite, les bateaux ont pu faire des campagnes pleines de succs; cela
est aussi valable pour 2013 o l'activit a augment augurant encore une augmentation du
BFR
Comme solution l'UMEP pourrait fixer les fonds de roulement au niveau d'un BFR
moyen : compte tenu de la saisonnalit de l'activit, l'entreprise pourra utiliser des crdits de
trsorerie pour assurer l'quilibre financier du bilan (dans le cas de FR infrieur au BFR
conjoncturel). A d'autres priodes, l'entreprise dgagera des excdents de trsorerie qui
pourront faire l'objet de placement financiers (dans le cas de FR sera suprieur au BFR
conjoncturel)
Cela ne demande pas ncessairement un capital permanent exorbitant, le risque de
liquidit est faible et la dpendance de l'entreprise face la banque n'est pas permanente.
L'idal ici serait qu'elle compense ses priodes de dficits de trsorerie par les produits
financiers venant des placements issus des priodes d'excdent de trsorerie.
B. Balance des comptes de trsorerie
Num de Variation% variation%

compte Libell 31/12/2012 31/12/2011 31/12/2010 (2012/2011) (2011/2010)
VIREMENT DE
51150000 FONDS 0 0 0 0,00% 0,00%
511 - Chques et
TOTAL valeurs encaisser 0 0 0 0,00% 0,00%
B.C.M COMPTE
51411000 COURANT 126S0 31 069,12 34 801,78 41 952,16 -10,73% -17,04%
C.D.M C/C 027 030
51413000 71 402/4 0,00 5 501 772,37 -4 195 075,77 -100,00% -231,15%
C.D.M DHS
51414000 CONVERTIBLES 231 7 5 593 584,58 5 675 003,62 5 401 171,53 -1,43% 5,07%
B.C.M C/C 038 000
51415000 508 AGADIR 1 006 779,48 3 755 451,05 1 112 674,73 -73,19% 237,52%
BMCE
78010210006233975
51417000 C/C 1 118 410,13 112 192,13 112 544,13 896,87% -0,31%
SGMB 022 780 000
51420000 140 00 0505333 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00%
514 -Banque, TG et 6 743 273,31
TOTAL CP dbiteurs 15 079 220,95 2 473 266,78 -48,61% 509,69%
51611000 CAISSE AGADIR 129,66 0,00 0,00 0,00% 0,00%
TOTAL 516 - Caisse 129,66 0,00 0,00 0,00% 0,00%
TOTAL 51- Trsorerie actif 6 743 402,97 15 079 220,95 2 473 266,78 -48,60% 509,69%
57
Nous voyons que le total de la trsorerie correspond exactement avec la trsorerie nette
calcule prcdemment l'aide du Fond de Roulement et du Besoin en Fond de Roulement.
Trsorerie nette 2010= 2 473 266,78 dhs
Trsorerie nette 2011= 15 079 220,95 dhs
Trsorerie nette 2012= 144 952,91 dhs
En 2012, la trsorerie passif tait gale 6 598 450,06 dh (cfr bilan UMEP 2012). Si nous
faisons le solde entre les deux comptes, nous trouverons bien le montant de la trsorerie
nette.
La socit UMEP travaille avec 3 banques savoir:

-Attijariwafa banque pour le salaire des employs
-BMCE pour les dividendes (grands montants)
-Crdit du Maroc pour les oprations d'exploitation. Il jouit la fois d'un compte normal et
d'un compte en devises
Sa relation est si bonne avec "Crdit du Maroc" que la banque lui accorde de facilits de
caisse de 10 Millions de dirhams un taux de 5,27%.(alors que les taux d'intrt se situent
entre 6,5% et 9%). Ceci l'aide en gnral durant les priodes d'arrt biologique parce que son
solde en banque est dficitaire.
En plus de cela, elle bnficie encore d'un autre avantage rare: la fusion du compte
courant et du compte en devises. Ceci tant, lorsque le compte courant est dficitaire, elle
peut toujours s'appuyer sur son compte en devises pour viter les frais financiers dus aux
situations de dcouverts bancaires.
C. Ratios de structure financire

La structure financire est tudie partir de l'analyse de la part des fonds propres et de
l'endettement par rapport au total des ressources engages qui figurent au passif du bilan.
*Autonomie financire
Autonomie financire = Dettes de financement/ Capitaux Propres= 0/ 27 123 671 = 0 <1

Le financement permanent de la socit est constitu hauteur de 100% en capitaux propres
*Ratio dimmobilisation de lactif
Ratio dimmobilisation de lactif = Immobilisations net / Actif total

= 8 790 776,83/60 650 043,32
=14,4%
58
Les immobilisations nettes de l'entreprise constituent 14% du total actif, l'activit de

l'entreprise est devenue de plus en plus commerciale car les lourdes immobilisations ont dj
t amorties.
*Ratio de liquidation de l'actif
Ratio de liquidation de l'actif = Actif circulant / Actif total
= 45 190 923,94/60 650 043,32
=74%
Ce ratio montre que 74% de lactif peut se transformer assez rapidement en argent
D. Ratios de liquidit ou de trsorerie

La liquidit traduit la solvabilit court terme de l'entreprise. Trois ratios sont utiliss pour
cela:
*Ratio de liquidit gnrale= Actif circulant (y compris la trsorerie)/ Passif circulant
(y compris la trsorerie)
= 51 266 787,16/ 41 166 825= 1,2 > 1
Capacit de lentreprise honorer ses chances grce la totalit de son actif circulant. Si ce ratio
est suprieur 1, alors lentreprise est solvable.
*Ratio de liquidit rduite= Actif circulant (hors stock)/ Passif circulant

= 14 903 298/41 282 0 23 = 0,36 < 1
Lentreprise n'est pas capable d'honorer ses chances sans vendre ses stocks.
*Ration de liquidit immdiate= Disponibilits / Passif circulant

=6 743 402,97/ 41 282 0 23= 0,16 <1
L'entreprise n'est pas capable de rgler ses dettes court terme avec les seuls fonds dtenus en banque
ou en caisse.
59
E. Ratio de rentabilit
*Ratio de marge bnficiaire= Rsultat net / Chiffre daffaires HT
Il value la facilit avec laquelle les ventes de lentreprise gnrent un bnfice
Rsultat net et Chiffre d'affaire

100 000 000,00
84 453 082,79 84 753 037,41
80 900 246,45
80 000 000,00
66 593 554,01
60 000 000,00
40 000 000,00
20 000 000,00
3 598 250,86 2 137 738,83
0,00
-5 211 835,70 -6 510 659,36

-20 000 000,00
2009 2010 2011 2012
Rsultat net 3 598 250,86 -5 211 835,70 2 137 738,83 -6 510 659,36
Chiffre d'affaire HT 80 900 246,45 84 453 082,79 66 593 554,01 84 753 037,41
Rsultat net Chiffre d'affaire HT
Ratio de marge bnficiaire

6,00% 4,45%
3,21%
4,00%
2,00%
0,00%
2009 2010 2011 2012
-2,00%
-4,00%
-6,17%
-6,00% -7,68%
-8,00%
-10,00%
Ratio de marge bnficiaire Linaire (Ratio de marge bnficiaire)
60
La tendance gnrale de la marge bnficiaire est en dcroissance. Malgr que les ventes
soient maintenant en hausse avec des prises gnreuses ralises par les bateaux, l'entreprise a
du mal gnrer du profit. Cela est d entre autres l'augmentation du prix du gasoil et des
entretiens, la baisse du prix de certaines espces phares, la dprciation des titres et valeurs de
placement et les pertes de change.
*Ratio de rentabilit financire =Rsultat net/ Capitaux propres

Ratio qui mesure la rentabilit de lentreprise pour les apporteurs de capitaux (associs). Si le
ratio dpasse 5 %, on peut considrer que la rentabilit financire est satisfaisante.
Rsultat net et capitaux propres

80 000 000,00 75 272 582,24
70 000 000,00
60 000 000,00
50 000 000,00
40 000 000,00 33 634 330,37
31496546,54
27 123 671,01
30 000 000,00
20 000 000,00
10 000 000,00 3 598 250,86 2 137 738,83
0,00
-10 000 000,00 -5 211 835,70 -6 510 659,36
-20 000 000,00
2009 2010 2011 2012
Rsultat net 3 598 250,86 -5 211 835,70 2 137 738,83 -6 510 659,36
Capitaux propres 75 272 582,24 31496546,54 33 634 330,37 27 123 671,01
Rsultat net Capitaux propres
61
Evolution du ratio de rentabilit financiere

10,00% 6,36%
4,78%
5,00%
0,00%
2009 2010 2011 2012
-5,00%
-10,00%
-16,55%
-15,00%
-20,00%
-24,00%
-25,00%
-30,00%
Ratio de marge bnficiaire Linaire (Ratio de marge bnficiaire)
La moyenne de la rentabilit financire est de -7%, ce n'est pas du tout satisfaisant pour
les actionnaires. Le choix de la SOMED sur la baisse du capital n'avantage aucunement
l'UMEP. Son rsultat net est dficitaire, ses actions sont en chute libre, elle est oblige de
s'endetter auprs des banques durant les priodes d'arrt biologique. Et pour l'instant encore,
sa trsorerie nette reste positive.
Comme solution possible, la SOMED pourrait mettre en pratique le cash pooling14. Cela
permettrait de :
-rduire les frais bancaires ;
-rduire l'exposition aux risques de change;
-obtenir les meilleures conditions de salle de march pour raliser des oprations de
financement des dficits de trsorerie , de placement des excdents ou encore de couverture
de risques de taux, de change, de cours sur les marchs des produits drivs.
14 La gestion centralise de la trsorerie ou "cash pooling" permet d'quilibrer les comptes des filiales d'un groupe,
conomisant ainsi des frais financiers dus aux imperfections des marchs. Il permet de grer la liquidit en la centralisant et
ainsi d'optimiser la gestion des liquidits des diffrents comptes, soit en transfrant des fonds vers des comptes qui
prsentent un solde ngatif afin d'viter des intrts dbiteurs levs, soit en transfrant des fonds vers un compte unique,
et faire rmunrer le solde crditeur.
62
F. Analyse des dlais de paiement
Exercices 2012 2011 2010 2009

Clients et
comptes 0 0 1 547 132,43 56 704,22
rattachs
Chiffre 84 753 037,41 66 593 554,01 84 453 082,79 80 900 246,45
d'affaire
Fournisseurs 27 147 426,37 27 381 088,91 19 229 503,53 18 036 523,03
Achat nets 53 990 372,11 52 210 672,31 43 565 005,17 46 929 814,18
Formules
Crdit clients en jours= (Crances clients / CA TTC ) 360
Crdit fournisseurs en jours= (Dettes fournisseurs / Achats TTC) 360
Dlais EXERCICES
moyens de 2012 2011 2010 2009
crdits
Accords aux
clients 0 0 6 jours 0
Obtenus des 181 jours 188 jours 158 jours 147 jours
fournisseurs
Les calculs nous montrent que la moyenne du dlai de paiement aux fournisseurs est de
168 jours. Cependant aprs discussion avec le Responsable du service Approvisionnement, il
nous a rvl que l'UMEP a retenu 150 jours comme dlai maximal du paiement du
fournisseur. Comme quoi, il faut toujours confronter les calculs sur papiers la ralit.
Avant 2008, l'UMEP mettait 90 jours maximum pour payer les fournisseurs. Mais avec la
crise qu'a connue le secteur de la pche, il a t oblig de revoir la hausse le nombre de
jours. Ils sont successivement passs de 90 jours, 120 jours 150 jours en ce moment.
Cela affecte la trsorerie de l'entreprise, car les fournisseurs majorent les prix des articles
ou services(les prix d'entretien vont parfois jusqu'au double). L'entreprise a parfois perdu de
bons fournisseurs qui ne pouvaient pas accepter ce dlai qu'ils jugent trop long.
63
Outre le fait que l'UMEP ait dj perdu quelques bon fournisseurs, elle s'expose aussi la
loi 32.10 du code de commerce qui, depuis 2011, fixe les dlais de paiements :
- 60 jours maximum compter de la date de livraison
- 90 jours maximum, quand un accord de diffr de paiement est accord
Bien que cette loi ne soit pas encore mise en application au secteur de la pche, l'UMEP
court le risque de devoir payer des pnalit de retard prvu par la lgislation cet effet.
Cependant l'UMEP respecte un dlai de paiement de 60 jours pour le gasoil (domaine trs
sensible), les achats en vivres pour la partie pont et les fournitures consommables.
Nanmoins, nous constatons aussi que l'UMEP ralise la quasi-totalit de ses ventes au
comptant. Cela l'avantage videmment.
64
III. Rsum des analyses et propositions

des recommandations
A. Emission des FRAP

Voici en rsum les disfonctionnements avec risques imminents que nous avons pu numrer
durant notre tude:
-Baisse du capital
-Prparation du rapprochement bancaire fait par une personne exerant les fonctions de
trsorerie
-Dlai fournisseur au-del de 90 jours
-Absence de manuel de procdure reprenant le circuit des actions de trsorerie
Parmi les disfonctionnements trouvs, nous n'allons traiter que ceux qui ont besoin d'tre
trait dans un futur proche cause de la probabilit d'occurrence des risques qui est leve
65
Entit : UMEP Etablie par :

Exercice : 2013 Feuille de rvlation et dAnalyse de Nzuzi T. Martin
Problme n1
Problme Rduction du capital social
Faits La socit-mre SOMED a trouv bon de baisser le capital pour l'volution
du groupe, mais pas forcment celui de l'entit UMEP
Causes Les actionnaires ont retir leur part de leurs apports pour ne pas immobiliser
inutilement les fonds (trsorerie excdentaire)
Consquences -Baisse du Fond de Roulement
-Baisse de la trsorerie
-Risque de faillite
Solutions/ -Faire une augmentation de capital en nature, en numraire, ou par
recommandations compensation de compte courant d'associ (pour les PME l'apport en
compte courant est plus souple)
-Faire des bnfices dans les 2 annes suivantes pour remonter les capitaux
propres et absorber les pertes.
-Faire une augmentation de capital par incorporation des rserves
-Diminuer les sorties de cash (cots et investissements) en supprimant toute
action qui n'augmente pas le rsultat
66

Problme n2
Problme Le responsable de trsorerie s'occupe des rapprochements bancaires
Faits La Prparation des rapprochements bancaires n'est pas effectue par une
personne indpendante de la tenue du journal ou des oprations de recette et
paiement.
Causes Rcente restructuration du personnel. Avant cette tche tait confie au

responsable de suivi TVA, mais ce dernier a t affect un autre poste.
Consquences Risque de dtournement d au fait qu'il n'y a pas ventilation de cette tche
Solutions/ Confier cette tche quelqu'un d'autre n'exerant pas une fonction relative
recommandations la trsorerie.
67

Problme n3
Problme Dlai fournisseur (120-150 jours) suprieur la normale (90 jours)
Faits -Depuis 2008, la Direction de l'UMEP a dcid d'augmenter le dlai de

paiement des fournisseurs de 90 jours 150 jours.
-Dcision prises sans consultation du Responsable des approvisionnements
Causes Cela a t occasionn par la baisse des quantits de poissons pchs et aussi
par la baisse du chiffre d'affaire
Consquences -Perte de certains fournisseurs qui accordaient jadis les meilleurs prix
-Augmentation du budget d'entretien des bateaux, d'approvisionnement
-Dtrioration des relations avec les fournisseurs
-Impact ngatif au niveau de la trsorerie
-Risque de paiement des pnalits de retard prvu par la loi 32.10 du code de
commerce lorsqu'il sera en application dans le secteur de la pche
Solutions/ -Mettre en place une relation gagnant-gagnant avec le fournisseur
recommandations -Prendre en considration les avis du responsable d'approvisionnement avant
toute dcision prochaine
-Appliquer l'affacturage invers permettant de ne plus payer chaque
fournisseur indpendamment, mais de runir l'ensemble des factures auprs
d'un tiers financier, une socit d'affacturage. Ceci faciliterais ensuite la
gestion du rglement des factures.
68

Problme n4
Problme Inexistence d'un manuel de procdure reprenant le circuit des actions de
trsorerie
Faits -Absence dun support servant de rfrence de travail ;

-Absence de document expliquant et/ou dcrivant les oprations dudit
service.
Causes -Manuel en cours de ralisation
Consquences -Assimilation difficile des techniques spcifiques pour les auditeurs

externes, commissariat aux comptes ou le personnel nouvellement affect
un poste de trsorerie
-Risque de disparit dans la manire de traiter les oprations de trsorerie
Solutions/ Mettre en place un manuel de procdure relatif aux oprations de trsorerie
recommandations dans les plus brefs dlais.
69
B. Synthse des recommandations mises tout au long du travail
Dans le but d'amliorer son contrle interne et sa trsorerie, nous proposons l'UMEP de:
Prner la culture de reconversion professionnelle pour les employs qui ont beaucoup
train dans un poste, de peur que leur rendement ne baisse cause de la routine;
Penser au "cloud computing" pour enregistrement des donnes sensibles en cas de

sinistre;
Mettre en place un manuel de procdure regroupant les tches relatives la trsorerie;
Confier la tche de rapprochements bancaires une personne n'ayant aucun lien avec
les oprations de recette et paiement;
Fixer les fonds de roulement au niveau d'un BFR moyen afin de compenser ses priodes
de dficits de trsorerie par les produits financiers venant des placements issus de ses
priodes d'excdent de trsorerie;
Appliquer le" Cash Pooling" afin de diminuer les frais financiers;
Amliorer le Fond de Roulement en faisant un apport par compte courant (pour le

capital) et diminuant les sorties de cash en supprimant toute action qui n'augmente pas
le rsultat;
Penser la possibilit de renouvellement de ses bateaux afin de rassurer son avenir;
Consulter et prendre en considration les avis des responsables de service avant tout
changement pouvant concerner leur zone d'action;
Appliquer l'affacturage invers pour le problme de rglement de fournisseur.
70
La trsorerie est le centre financier nvralgique de l'entreprise en ce sens qu'elle reoit des
flux d'information de toutes les autres fonctions de l'entreprise et qu'elle met son tour des
flux montaires et financiers. Il a t montr suffisance combien sa mgestion peut crucifier
l'entreprise au risque d'tre amene dposer son bilan.
Actuellement, l'UMEP souffre cause de plusieurs faits dus notamment : la baisse de son
capital, la baisse en prix et en quantit de certains produits phares qu'elle vend, l'augmentation
des prix du gasoil, la dprciation des titres et valeurs de placement et les pertes de change. Les
causes sont certes nombreuses, toutefois celles qui sont cites revtent un caractre principal.
Notre tude qui portait sur l'audit oprationnel du cycle trsorerie s'est plac dans le
contexte difficile que vit l'UMEP. L'examen, dirig par une approche mthodologique simple
et pragmatique, s'est port sur tout acteur ou toute procdure pouvant de prs ou de loin
influencer la performance du cycle de trsorerie. Pour cela, nous nous sommes dots de tout
outil s'avrerant ncessaire l'avancement de notre uvre. Cette tude ne se rclame pas pour
autant exhaustive, car nous avons uvr en fonction des informations que nous avions
recueillies et selon une priode de temps impartie qui tait insuffisante. Ce travail que nous
avons ralis pourrait aussi servir d'esquisse toute personne dsirant uvrer pour la mme
cause.
Le questionnaire de contrle interne a montr que l'environnement de contrle de l'UMEP
est relativement bon parce qu'il bnficie d'une convention d'assistance avec le holding SOMED
en ce qui concerne tous les domaines.
L'examen des procdures et la revue analytique a quant elle rvl quelques dangers
d'ordre organisationnel et financier. Le plus alarmant a t le volet financier, car il a montr que
l'UMEP souffre d'un problme non ngligeable de trsorerie relatif sa solvabilit sur le moyen
et le court terme.
Aprs investigation sur plusieurs domaines de l'entreprise, nous avons aussi propos des
recommandations. Il faut dire que cela n'a pas t ais, car il fallait s'loigner le plus que
possible de l'abstrait et se rapprocher des ralits de l'UMEP.
Il appartient dsormais au top management de l'UMEP de juger chacune de ces
recommandations afin choisir celles qui pourrait contribuer de manire effective la
performance de l'entreprise.
71
GAUGAIN Marc et SAUVEE-CRAMBERT Roselyne, "Gestion de la trsorerie",

Economica, 2004.
Grard VALIN," Controlor et auditor", Dunod, 2006
Jacques RENARD, "Thorie et pratique de l'audit interne", les ditions d'organisation,

2010
P.LAURENT et P.TCHERKWASKY, "Pratique de l'audit oprationnel", les ditions

d'organisation, 1992
Rachid BOUTTI, "Les Fondamentaux de la comptabilit analytique dcisionnelle et du

contrle de gestion en action", 2011
Rachid BOUTTI, "Gestion Budgtaire: ingnierie des mtargles dcisionnelles", 2012
Documentation UMEP
http://www.fimarkets.com/documents/bale-3.pdf
http://www.lafinancepourtous.com/Actualites/Bale-III-un-assouplissement-des-regles-
de-liquidite-qui-soulage-les-banques
http://www.vernimmen.net/html/resumes/titre5/res5_54.html
http://www.somed.ma/fr/
http://www.expert-comptable-tpe.fr/posts/view/perte-moitie-capital-social-quoi-
comment-combien-solutions
http://wikipedia.com
72
DEDICACES
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS
INTRODUCTION GENERALE.1
PARTIE 1: CADRE THEORIQUE ET APPROCHE METHODIQUE..3
SECTION 1: PRESENTATION DU CYCLE TRESORERIE..4
I. Dfinition du cycle trsorerie..4

II. Les oprations concernes par le cycle de trsorerie....5
III. Elments constitutifs de la fonction trsorerie........6
A. Fonction de budgtisation Estimation des niveaux d'encaisses.................6
B. Fonction encaissement..7
C. Fonction dcaissement.......7
D. Les fonctions comptables......7
IV. Objectifs du contrle interne appliqu au cycle trsorerie..........8
SECTION 2: NORMES ET ACCORDS INTERNATIONAUX DE LA GESTION DE TRESORERIE..10
I. IFRS et Gestion de trsorerie.10

II. Bale III et Gestion de trsorerie11
III. Coso 2, VaR et Gestion de trsorerie13
A. Coso 2 ou gestion des risques de l'entreprise.......13
B. VaR ou mesure du risque du march....13
SECTION 3: GENERALITES SUR LA NOTION D'AUDIT....15
I. Concepts d'audit......15
A. Critre relatif la nature de l'audit....17
B. Critre relatif au statut de l'auditeur.18
C. Critres relatifs la nature existante entre l'auditeur et l'entreprise.18
II. Mthodologie et outillage...................................19
A. Phase de prise de connaissance....................19
B. Evaluation du contrle interne........20
C. Les outils....21
PARTIE 2: AUDIT OPERATIONNEL DU CYCLE TRESORERIE DE L'UMEP......25

SECTION 1: STRUCTURE D'ACCUEIL26
I. Prsentation de l'entreprise..26
A. Zoom sur la SOMED26
B. ZOOM sur l'UMEP29
II. Analyse de l'existant.........................................45
73
A. Matrice SWOT...............................45
B. Description du cycle trsorerie.....45
SECTION 2: SYNTHESE DE L'ETUDE...............................52
I. Questionnaire de contrle interne..............52

A. Rponses obtenues au QCI52
B. Synthse des rponses obtenues au QCI...54
II. Elaboration de la revue analytique........55
A. Analyse de la variation de la trsorerie...55
B. Balance des comptes de trsorerie....57
C. Ratios de structure financire.58
D. Ratios de liquidit ou de trsorerie.59
E. Ratio de rentabilit.60
F. Analyse des dlais de paiement.63
III. Rsum des analyses et propositions des recommandations65
A. Emission des FRAP..65
B. Synthse des recommandations mises tout au long du travail.70
CONCLUSION GENERALE..71
Bibliographie
Webographie
Table des matires
Annexes
Annexe 1: Organigramme du Groupe SOMED (Socit Maroc Emirats Arabes Unies de

Dveloppement
Annexe 2: Questionnaire de Contrle interne administr l'UMEP
Annexe 3: La loi 32.10 du code de commerce
74
ANNEXES
75

Audit Du Cycle Trésorerie Au Sein de LUMEP

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Rapport de fin d'tudes: " Audit oprationnel du cycle trsorerie au sein de l'UMEP "

-Chaque acteur ralise-t-il correctement et efficacement les tches relatives au cycle de

Partie 1: Cadre thorique et

I. Dfinition du cycle trsorerie

1 GAUGAIN Marc et SAUVEE-CRAMBERT Roselyne, "Gestion de la trsorerie", Economica, 2004

II. Les oprations concernes par le

les oprations spcifiques de trsorerie telles que la couverture de change, la gestion de

III. Elments constitutifs de la fonction

A. Fonction de budgtisation Estimation des niveaux d'encaisses

D. Les fonctions comptables

IV. Objectifs du contrle interne

Fonctions Objectifs de contrle Risques

-Les risques de -Difficult d'exercer un contrle

-Les procdures appliques -Dtournement des encaisses

-Les paiements sont -Existence de bons de caisse non

-Les risques de -Dtournement des encaissements

dpenses fictives) sont nuls

I. IFRS et Gestion de la trsorerie

En bref la norme IAS 7 exige ceci:3

II. Bale III et gestion de trsorerie4

Eclairage: Ble III 5

Une mise en place progressive

III. Coso 2, VaR et gestion de la

A. COSO 2 ou Gestion des risques de l'entreprise

B. La VaR ou mesure du risque du march

8 G. Valin, Controlor et auditor, Dunod, 2006

-une mthode : la dmarche gnrale pour conduire l'examen ;

4-Par rfrence un critre de qualit :

5-Pour accrotre l'utilit de l'information :

II. Typologie d'audit

A. Critre relatif la nature de l'audit

1-L'audit comptable et financier :

9 P.LAURENT et P.TCHERKWASKY, "Pratique de l'audit oprationnel", les ditions d'organisation, 1992

B. Critre relatif au statut de l'auditeur

C. Critres relatifs la nature existante entre l'auditeur et

II. Mthodologie et outillage

A. Phase de prise de connaissance du systme

La prise de connaissance du systme doit permettre l'auditeur d'apprhender le circuit de

-connaissance de l'environnement: l'environnement de l'entreprise est conditionn par le secteur

B. Evaluation du contrle interne

2. Objectifs du contrle interne de trsorerie

Structure dune feuille de rvlation et danalyse de problmes (FRAP).

Le diagramme de circulation est le passage oblig pour connatre et comprendre lorganisation

Voici un schma qui rsume un peu notre dmarche mthodologique:

Outils: Entretiens, recherche documentaire,

Outils: QCI, grille de sparation des tches, ratios

Partie 2: Audit oprationnel

A. Zoom sur le groupe SOMED

3. Les domaines dactivit de la SOMED10 :

Dtermin confirmer sa position dans ce mtier stratgique, le groupe SOMED a par

Au niveau de lindustrie et le ngoce :

Le potentiel de croissance de la SOMED stend aussi

Pour participer leffort de dynamisation et de dveloppement conomique au Maroc,

Lducation-formation constitue un enjeu

Se positionnant en tant quentreprise citoyenne dont la mission est de devenir un acteur

Au niveau de lagroalimentaire et la pche :

Le secteur de lagroalimentaire et pche fait partie des axes de dveloppement

La prsentation de l'organigramme de la socit est faite en annexe n1.

B. Zoom sur la socit UMEP

1. Gnralits sur le secteur de pche :

LOffice National des Pches (ONP) qui soccupe du dveloppement de la

LInstitut National de Recherche Halieutique (INRH) qui a pour objet de veiller

Ainsi afin de dynamiser le secteur, un plan stratgique appel "Halieutis" a t mis en