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MOTIVACION LABORAL

El concepto de la teora de las necesidades fue popularizada por el


psiclogo americano del comportamiento David McClelland.
Edificada sobre la base del trabajo de Henrio Murray, McClelland
estableci en 1961 que la motivacin de un individuo puede deberse
a la bsqueda de satisfaccin de tres necesidades dominantes: la
necesidad de logro, poder y de afiliacin.

1. La necesidad de logro:(N-Ach) es el grado al cual una persona


desea realizar tares difciles y desafiadoras en un alto nivel. Algunas
caractersticas de de la gente alta de N-Ach son:
La persona desea tener xito y necesita recibir retroalimentacin
positiva a menudo.
La persona intenta presionar a si mismos para evitar ambas
situaciones: a las poco arriesgadas y a las de riesgo elevado. Esta
persona evita situaciones poco arriesgadas porque cree que el
xito fcilmente alcanzado no es un logro genuino. Y por otro lado,
los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una de las
alternativas posibles en lugar de un resultado de su propio
esfuerzo.
Tienen gustos de trabajar solos o con otros cumplidores de alto
desempeo.
McClelland cree que estas personas son los mejores lderes, aunque
pueden tender a exigir demasiado de su personal en la creencia
que todos son tambin guiados por altos desempeos.
2. La necesidad de afiliacin: (N-Affil) significa que la gente busca
buenas relaciones interpersonales con otros. Algunas
caractersticas de la gente alta de N-Affil:
Desea gustar y ser aceptado por los dems, y da importancia a la
interaccin personal.
Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.
Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una lata cantidad de
confianza y comprensin mutua.
Prefiere la cooperacin sobre la competicin.
Obviamente, se desempea bien en situaciones de interaccin con
clientes y en servicio al cliente.
McClelland crey que una necesidad fuerte de afiliacin disminuye la
capacidad de los gerentes para ser objetivos y para la toma de
decisiones.
3. La necesidad de poder (N-Pow) es tpica en la gente que le gusta
estar a cargo como responsable.
Esta gente se agrupa en dos tipos: Poder personal y poder
institucional. -La gente con una alta necesidad de poder
personal desea dirigir e influenciar a otras personas. -Una
alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le
gusta organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de
la organizacin
La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones
orientadas al estatus.
Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de
dileccin, ellas pueden no poseer la flexibilidad requerida y las
habilidades orientadas a la gente, necesarias.
Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden
para ser eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder
personal.
Generalmente, las tres necesidades estn presentes en cada individuo.
Son formadas y adquiridas con el tiempo y la vivencia cultural del
individuo y su experiencia de vida. Se puede utilizar el entrenamiento
para modificar un perfil de necesidad. A diferencia de Maslow,
McClelland no especifico ninguna etapa de transicin entre las
necesidades en el trabajo depende de la posicin que cada individuo
ocupa. La necesidad de logro y la necesidad de poder so tpicas en las
gerencias medias y de la plana mayor.
EN RESUMEN
TEORA DE Mc.CLELLAND DE LAS NECESIDADES.
Esta teora se basa en tres necesidades:
Necesidades de Realizacin, su inters es desarrollarse, destacarse
aceptando responsabilidades personales, se distingue adems por
intentar hacer bien las cosas, tener xito incluso por encima de los
premios. Buscan el enfrentamiento con problemas, desean
retroalimentarse para saber sus resultados y afrontan el triunfo o el
fracaso.
Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y
control sobre los dems y se afanan por esto. Prefieren la lucha, la
competencia y se preocupan mucho por su prestigio y por influir
sobre las otras personas incluso ms que por sus resultados.
Necesidades de Filiacin, su rasgo esencial ser solicitados y
aceptados por otros, persiguen la amistad y la cooperacin en lugar
de la lucha, buscan comprensin y buenas relaciones.
1. teora de la jerarqua de necesidades de maslow.
2. teora del factor dual de herzberg.
3. teora de los tres factores de macclelland.
4. teora x y teora y de mcgregor.
5. teora de las expectativas.
6. teora erc de alderfer.
7. teora de la fijacin de metas de edwin locke.
8. teora de la equidad de stancey adams.

1. teora de la jerarqua de necesidades de maslow (maslow, 1954)[10]

es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. este autor identific


cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal,
en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o
racionales arriba. (fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin).

para maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de


tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel
inferior esta satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las
necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con
esto la motivacin para poder satisfacerlas.

Autorrealizacin Autoexpresin, independencia, competencia, oportunidad.


Estima Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento,
prestigio.
Sociales Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en equipo.
Seguridad Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los riesgos.
Fisiolgicas Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.

2. teora del factor dual de herzberg (herzberg, mausner y snyderman,


1967)[11]

sus investigaciones se centran en el mbito laboral. a travs de encuestas


observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo,
tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o
factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la
responsabilidad, los ascensos, etc. en cambio cuando se encontraban
insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo,
la poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc. de este modo,
comprob que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos
que los que desmotivan, por eso divide los factores en:

- factores higinicos: son factores externos a la tarea. su satisfaccin elimina


la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo
y energa hacia el logro de resultados. pero si no se encuentran satisfechos
provocan insatisfaccin.
- factores motivadores: hacen referencia al trabajo en s. son aquellos cuya
presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no
motivados.

los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad


jerrquica de maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). los factores
motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideracin y
autorrealizacin) (leidecker y hall, 1989)[12].
factores higinicos factores motivadores
- factores econmicos: sueldos, salarios, - tareas estimulantes: posibilidad de manifes
prestaciones. la propia personalidad y de desarrollarse
- condiciones fsicas del trabajo: iluminacin y plenamente.
temperatura adecuadas, entorno fsico seguro. - sentimiento de autorrealizacin: certeza de
- seguridad: privilegios de antigedad, contribuir en la realizacin de algo de valor.
procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo - reconocimiento de una labor bien hecha: la
justas, polticas y procedimientos de la confirmacin de que se ha realizado un traba
organizacin. importante.
- factores sociales: oportunidades para - logro o cumplimiento: la oportunidad de rea
relacionarse con los de ms compaeros. cosas interesantes.
- status: ttulos de los puestos, oficinas - mayor responsabilidad: el logro de nuevas
propias, privilegios. tareas y labores que amplen el puesto y brin
- control tcnico. un mayor control del mismo.
tomado de keith davis, human behavior of work: human relations and
organizational behavior, new york, mcgraw hill, 1979
de la teora de herzberg se deriva el concepto de job enrichment
(enriquecimiento del trabajo) que supone disear el trabajo de un modo ms
ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. para
lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (engel y redmann, 1987)[13]:

- suprimir controles.
- aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
- delegar reas de trabajo completas.
- conceder mayor autoridad y mayor libertad.
- informar sobre los avances y retrocesos.
- asignar tareas nuevas y ms difciles.
- facilitar tareas que permitan mejorar.

3. teora de mcclelland (mcclelland, 1989)[14]

mcclelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: logro,


poder y afiliacin:

- logro: es el impulso de sobresalir, de tener xito. lleva a los individuos a


imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. estas personas
tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de
afiliarse con otras personas. las personas movidas por este motivo tienen
deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan
responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin
- poder: necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener
reconocimiento por parte de ellas. las personas motivadas por este motivo les
gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente
prestigio y status. habitualmente luchan por que predominen sus ideas y
suelen tener una mentalidad poltica.
- afiliacin: deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas,
formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el
contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le
agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

4. teora x y teora y de mcgregor (mcgregor, 1966)[15]

es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. la teora x supone
que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del
castigo y que evitan las responsabilidades. la teora y supone que el esfuerzo
es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una
recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar
responsabilidades. mas adelante, se propuso la teora z que hace incidencia
en la participacin en la organizacin (grensing, 1989)[16]

hiptesis x hiptesis y
- la gente no quiere trabajar. - bajo condiciones correctas el trabajo surge
- la gente no quiere responsabilidad, prefiere ser naturalmente.
dirigida. - la gente prefiere autonoma.
- la gente tiene poca creatividad. - todos somos creativos en potencia
- la motivacin funciona solo a los niveles - la motivacin ocurre en todos los niveles
fisiolgicos y de seguridad. - gente motivada puede autodirigirse
- la gente debe ser controlada y a veces obligada
a trabajar.

5. teora de las expectativas.

el autor mas destacado de esta teora es vroom (vroom, 1964)[17], pero ha


sido completada por porter-lawler (porter y lawler, 1968)[18]. esta teora
sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan
esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. la
conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn
basadas en creencias y actitudes. el objetivo de estas elecciones es maximizar
las recompensas y minimizar el dolor (pinder, 1985)[19]. las personas
altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos
como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la
probabilidad de alcanzarlos es alta. por lo que, para analizar la motivacin, se
requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo
(laredo)[20]. los puntos ms destacados de la teora son (galbraith, 1977)[21]:

- todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.


- el sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan
ciertas consecuencias para l. la expectativa de que el logro de los objetivos
vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
- cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado
denominado valencia.
- la motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor
sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia
(rendir?, qu consiguiere si rindo? merece la pena?
- la relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: las
habilidades del sujeto y su percepcin del puesto.
- cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de
alcanzar en la tarea.
- las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las
mejores recompensas.
- la fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada
equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y
la expectativa de su posible logro.

fuerza de la motivacin = valor de la recompensa * probabilidad de logro.

algunas de las consecuencias pueden ser:

- la definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a


estimaciones reales. se trata de definir exigencias alcanzables pero con
esfuerzo.
- las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las
verdaderas expectativas. ello requiere conocimiento de la gente, su cultura,
sus intereses, etc.

es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que
reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona
que realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que
ellos.

otros conceptos de la teora de las expectativas

incentivo definicin consecuencias


las normas normas que regulan la conducta de los contribuyen a que se cump
miembros de la organizacin estrictamente con la tarea.
inventivos generales sueldos y salarios son aliciente para la
incorporacin y permanenc
incentivos individuales y fomentar el esfuerzo por
de grupo encima del mnimo.
liderazgo iniciacin a la estructura (orientar puede influir en la
definir y organizar el trabajo). permanencia en la
consideracin (apreciar el trabajo, organizacin
relaciones personales, etc.)
aceptacin del grupo se deben tener en cuenta: influye en el cumplimiento
la cohesin. estricto, en el esfuerzo por
coincidencia con las normas del grupo. encima del mnimo
valoracin del grupo
implicacin en la tarea e implicacin: identificacin con el influye en la permanencia,
identificacin con los trabajo. esfuerzo por encima del
objetivos identificacin: grado en que la persona mnimo
a interiorizado los objetivos de la
organizacin.
adaptado a partir de rodrguez porras, jos mara: el factor humano en la
empresa, ediciones deusto, bilbao 2000

6. teora erc de alderfer.

esta muy relacionada con la teora de maslow, propone la existencia de tres


motivaciones bsicas:

- motivaciones de existencia: se corresponden con las necesidades


fisiolgicas y de seguridad.
- motivacin de relacin: interacciones sociales con otros, apoyo emocional,
reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
- motivacin de crecimiento: se centran en el desarrollo y crecimiento
personal.

7. teora de fijacin de metas de locke (locke, 1969)[22]

una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. locke afirma que
la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. las
metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros
actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. las metas pueden tener
varias funciones (locke y latham, 1985)[23]:

- centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.


- movilizan la energa y el esfuerzo.
- aumentan la persistencia.
- ayuda a la elaboracin de estrategias.

para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especificas,
difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. adems existe un elemento
importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al
mximo los logros (becker, 1978)[24].

8. teora de la equidad de stancey adams.

afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su


trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de
eliminar cualquier injusticia. cuando existe un estado de inequidad que
consideramos injusto, buscamos la equidad. si estamos recibiendo lo mismo
que los dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de
lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para
lograr lo mismo que los dems.

consecuencias para el voluntariado.

cmo podemos aumentar la motivacin del voluntariado en la tarea? se trata


de que la tarea en s produzca ms motivacin, haciendo la tarea ms
interesante para la persona. podemos tener en cuenta diferentes factores
(scheier, 1985)[25]:

- el equipamiento, la motivacin para la tarea puede en ocasiones ser


aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la
atraccin del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los
socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado.
- la divisin y combinacin de las tareas: una tarea puede tener componentes
con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados
independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los
negativos.
- la arquitectura del trabajo. un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el
objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar
trabajos complementarios ms motivadores que la tarea principal. sobre todo,
en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecucin de objetivos
parciales que puedan dar la sensacin de que nos estamos acercando
progresivamente al objetivo. y sobre todo informacin constante y permanente
sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecucin de los objetivos
parciales.

un aspecto fundamental, es la definicin de los objetivos de la organizacin y


como pueden contribuir a su consecucin los voluntarios. muchas veces
damos por supuesto los objetivos de la organizacin, pero sin embargo estos
no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo
contribuye a su logro. por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que
sistemas de evaluacin y seguimiento existen y fcil acceso a sistemas de
apoyo y asesoramiento.

las recompensas y el adecuado reconocimiento tambin son un importante


elemento motivador. si se adopta un sistema de incentivos este debe ser
equitativo y concreto. si los voluntarios consideran que las recompensas no
son equitativas y justas pueden provocar rpidamente desmotivacin en los
grupos.

el feedback sobre el trabajo desarrollado, tambin se configura como un


importante elemento motivador. es importante conocer que se esta haciendo
bien y que se esta haciendo mal, como se podra mejorar el rendimiento,
etc. sin duda, uno de los factores que producen mas desmotivacin es no
conocer si es estn haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. y
lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse.

factores que favorecen la motivacin factores que dificultan la motivacin


- clara comprensin y conocimiento del trabajo a - fuerte critica hacia el trabajo.
desarrollar. - escasa definicin del trabajo a desarrollar y
- proporcionar recompensas y alabanzas. sus objetivos.
- facilitar tareas que incrementan el desafo, la - supervisn de las tareas no adecuada.
responsabilidad y la libertad. - no dar respuesta sincera a las cuestiones
- animar y favorecer la creatividad. planteadas.
- involucrar a los voluntarios en la solucin de los - adoptar decisiones unilaterales.
problemas. - no estar dispuesto a aceptar nuevas ideas.
- ayudar al desarrollo de habilidades personales. - ocultar la verdad.
- indicar como el trabajo de los voluntarios - no dar elogios por el trabajo bien realizado.
contribuye al logro de los objetivos de la - asignar trabajos aburridos o tediosos.
organizacin. - falta explicita de reconocimientos.
- mediar en los conflictos que dificultan el - ausencia de comunicacin entre los diferen
desarrollo del trabajo. niveles.
- tener los medios adecuados para desarrollar - sentimiento de no formar parte del equipo..
las tareas eficazmente.