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MAURICE THEVENET

AUDITORÍA DE LA CULTURA EMPRESARIAL

1) LAS DIFERENTES APUESTAS DE UNA AUDITORÍA
CULTURAL
CULTURA – ENFOQUE COMO SOLUCIÓN

Manejo de la cultura como búsqueda de soluciones nuevas a los problemas de las
empresas.
Soluciones internas: buscar lo que antes le dio más resultado.
Soluciones nuevas: porque las anteriores no funcionaron. Luego de probar cambios en
estructuras, estrategias, debo ir más profundo, a “la manera de hacer las cosas” y a
los supuestos que las guían.
Soluciones que respondan al equilibrio entre:
Demandas del entorno
Vs
Mantenimiento de la eficacia y cohesión internas

Cultura: es el paradigma, lo que explica el por qué de las prácticas de management de
una empresa.
 Las soluciones desde la cultura, ,contrariamente a las que provienen del
management (más instantáneas, recetas universales), son particulares y propias
de la misma org.
 La cultura, más allá de las modas del management, se pregunta sobre la
“personalidad de la empresa” que es dueña de sus estrategias y funcionamiento
más allá de las recetas universales.

CULTURA
Beneficios
La cultura de la empresa es un beneficio solo cuando ayuda a la misma a resolver sus
problemas de adaptación al medio y de organización interna.
Identidad: Cada empresa tiene una identidad que la diferencia de otras, esto cobra
importancia cuanto más competitiva y similar en tecnología y productos sea el entorno.
La ident debe ser descrita y definida, siendo no a nivel superficial sino el fundamento
de los sistemas de gestión reales por que se los considera más eficaces para ellos,
más allá de las recetas o “best practices” del management.
Coherencia: Generalmente las reglas y modas de management tienden a ser
imitativas, esto Gralm. Fracasa en muchas empresas. En el enfoque cultural no
existen modelos a imitar sino una coherencia que mantener entre las decisiones y
resultados, con la cultura e identidad de la organización.
Cultura e inmovilidad: La cultura tiende a rigidizar a las org frente a cambios
necesarios, los rasgos dominantes de la cult no impiden pero si dificultan la evolución.
Lo que es un beneficio para la cohesión, existencia, etc, puede convertirse en clave
para problemas de supervivencia en el tiempo.
La cult se construye en función de las reacciones de la empresa ante las nuevas
situaciones a las que se enfrenta.

Límites
 Riesgo de aislamiento - la voluntad de mantener lo que se considera una identidad
indeformable conduce al fracaso y desaparición por no poder adaptarse al entorno.
 Riesgo de egocentrismo – El estudio e la cultura de una empresa puede conducir
al egocentrismo, una postura narcisista que exagera valores y justifica conductas.
Que mire demasiado hacia adentro y no vea lo que pasa afuera o crea que las
recetas son inaplicables por ser “especial”.
 Cultura “sólida o buena” – es cuando existe un fuerte sistema de valores sobre los
comportamientos y management, existe coherencia entre éstos y los valores y con
frecuencia son originales a esa organización. Una cultura fuerte o sólida no basta,
sino que ésta debe servir a la organización para obtener resultados.

CULTURA EMPRESARIAL

Generalmente se confunde entremezclando 3 diferentes dimensiones de la cultura:
A) Cultura del medio en que opera la organización
B) Subculturas de la organización
C) Cultura de la organización como grupo social con fronteras bien delimitadas

En realidad las 3 dimensiones interactúan por lo que deben ser tenidas en cuenta.

A) Cultura externa.
Existen nexos entre la cultura regional y local con las distintas organizaciones y
la facilidad de adaptación de éstas al medio. No solo los valores locales
influyen, sino las características socioculturales y filosóficas del momento que
se estudie, así como el origen del fundador. Esto da que existen características
distintas de cultura nacional que influyen sobre las empresas (Estudios de
Geert Hofstede1, Griffeth, Hom, De Nisi, Kirchner2).
Hofstede afirma que las motivaciones, liderazgo y estructura organizacional
dependen en gran medida de la cultura del país. Estableció para demostrarlo
una lista de factores que permiten apreciar y medir la cultura: distancia de
poder, reacción ante la incertidumbre, individualismo vs colectivismo,
masculinidad vs feminidad. Midió valores y creencias de trabajadores en 40
países y luego de caracterizar a cada uno, intentó comprobar si las teorías de
management y su aplicación coincidían con los rasgos culturales nacionales. El
estudio muestra 2 cosas importantes: las dimensiones operacionales de las
zonas con particularidades culturales y discute los fundamentos culturales de
las teorías del management y por lo tanto su relatividad.
A partir de estos estudios, en Francia se han preguntado qué características
nacionales deberían tenerse en cuenta para adaptar culturalmente las
herramientas de management. Vachette3encontró contradicciones entre 2
tendencias coexistentes: formalismo considerable (cartesianismo, simetría,
centralización, derecho escrito) y desorden (astucia, habilidad, individualismo).
La hipótesis que las concilia dice que los franceses necesitan estructuras e
instituciones para poder desarrollar su libertad y juego dentro de ese marco.
Otros rasgos que los distinguen de los europeos es una mayor permisividad en
el delito, menor tolerancia a la autoridad, una visión más cínica de la naturaleza
humana.

1
Hofstede, G. Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories apply Abroad?
(Organizational Dinamics, 1980)
2
Griffeth, Hom, de Nisi, Kirchner A Comparison of Different Methods of Clustering Countries on the
basis of Employee Attitudes (Human Relations, Vol. 38, Nº 9, 1985 – pág. 813 – 840)
3
Vachette, J.L. Le modéle français du changement , Revue Française de Gestion, Nº 47 – 48.

Las culturas comunitarias están antropológicamente ligadas a la existencia de grupos limitados. 4. supuestos. 5 Lacroix. experiencias comunes y por lo tanto una identidad propia. sino que resultan de la agrupación en torno a similitudes y formas comunes y son inherentes a la definición de grupo en cuanto se dan normas internas. La cultura siempre es de la empresa y no la individual. P. solo es uno de los elementos a tener en cuenta. Ojo con esto porque es muy común que se caiga en pensar que la cultura de la organización es solo la de quienes la dominan. sino descubrir la manera de conciliar las diferencias o reunir lo que ellas tienen en común. Renouveau des cultures d’ entreprise. . La cultura se compone de fuertes tendencias representativas de todo el conjunto de la organización. si bien generalmente es la dominante. marzo 1984. 3. Son 2 supuestos distintos. aunque la de los dirigentes pueda ser dominante. la cultura empresarial no es la de los directores. la empresa. Localización geográfica. etc. Las subculturas no se construyen a priori. Project Nº 183. . sino que puede ser respecto a igual percepción de la realidad por: formación (cultura de los profesionales. sin perjuicio de que no todos los integrantes tienen que adherir exactamente de acuerdo a esto.. Nº 3. La pauta de rasgo dominante está dada por la generalidad y por el impacto que ejerce sobre el funcionamiento de la organización (esto lo distingue de rasgos de subcultura). 1983. Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques. (Lacroix.5) La existencia de subculturas no responde a una programación de la dirección de la empresa. P. B) Subculturas de la empresa Para Sainsalieu4 la empresa es un entramado de subgrupos que tienen su propia identidad en relación al trabajo. La subcultura no solo agrupa a individuos que tienen funciones en común o pertenecen a un mismo grupo de trabajo. historia común (ej. entonces hoy éstos se encuentran en las empresas o grupos de trabajo sometidos a un marco vital pequeño en el que trabaja un grupo reducido sometido a influencia de factores familiares y naturales. L’ Identité au travail. actitud frente al trabajo( interés técnico o por un producto. Culture de l’entreprise et culture communitaire des groupes Direction et Gestion. Existe estrecha relación entre ésta y las dos dimensiones anteriores por lo que se deberá investigar siempre para poder encontrar los rasgos de cultura dominantes en esa organización. A su vez. R. Los límites de la cultura empresarial La pregunta es si la empresa tiene o es una cultura. 2. percepciones y experiencias comunes. Los pioneros o en torno a un proyecto especial) C) La cultura empresarial Este nivel comprende solo al grupo social que está dentro de los límites de la empresa con las siguientes características: 1.). no es algo controlado por las estrategias internas de la misma. No se debe negar las subculturas. corporativismo universitario). 4 Sainsalieu. no es la única y el contraste entre ésta y las otras es un dato importante en una auditoría. París. mayor o menor apego a la organización o a un grupo restringido dentro de ella. La cultura es entonces el resultante de un proceso de selección de normas y maneras de pensar y hacer y es mucho más identificable en los grupos reducidos. 1977.

Org. cooperación interna. Los contenidos son las “historias” de la empresa. actitudes. . presentación de la competencia. productos y hombres. estructuras. hechos.aspecto. importantes. Corporate Culture: la culture sans historie. vocabulario. . Nº 47-48. reales. el modelo a seguir o la advertencia. Para este supuesto. circunstancias consideradas difíciles e importantes para la vida de la organización. Revue Française de Gestion. momentos críticos emocionalmente significativos (evaluación de desempeño. clasificar o analizar fenómenos y comportamientos que los individuos utilizan para encarar los problemas. Parece que siempre se construyen en torno a dualidades o contradicciones entre valores individuales y requerim. tiene 2 implicancias diferentes al supuesto anterior: o Abordaje desde metodologías antropológicas o etnográficas en vez de análisis – sistema o esquemas funcionales. reuniones.  La empresa ES una cultura – si bien no cambia mucho el contenido de cultura. M. Se puede identificar 3 niveles de análisis en estas historias:  Las precisiones y signos que adornan la historia (reacciones. la pauta de comportamiento que está detrás.) que dan autenticidad a la historia. personajes. o Describe a la organización desde puntos de vista diferentes al abordaje clásico del análisis organizacional y se interpreta de manera diferente. o Mitos (sucesos significativos. etc. b) Perspectiva simbólica Intenta determinar cómo los miembros de una organización llegan a compartir una visión común.  La estructura del contenido de estas historias. identidad de una empresa 6: o Valores – lo que la empresa considera que es el bien o el mal. Existen 3 perspectivas bajo este supuesto: a) Perspectiva cognitiva Se trata de extraer el conocimiento común utilizado por los miembros de la organización para percibir. un mismo sentido de la realidad y cómo la experiencia adquirida adquiere un determinado significado para ellos.) o Símbolos materiales y orales: lo que la empresa cree importante y definitorio de su identidad y manera de hacer las cosas. o Ritos y ceremonias. la cultura corporativa consiste en un conjunto de diversos componentes que caracterizan la personalidad. Se realizan clasificaciones de estos comportamientos característicos que son:  Modos de acción  Modos de gestión  Formas de abordar el mercado y la competencia  Valores reconocidos Una clasificación que surge de esta perspectiva es de organizaciones empresariales.: 6 Bosche.  El mensaje contenido. magnificados o importantes) La cultura entendida bajo este supuesto ayuda a comprender los restantes subsistemas de la organización a través de su análisis. etc. La empresa TIENE una cultura entendida como un subsistema relacionado con la tecnología. científicas y humanistas por la diferencias de experiencias y capacidades para abordar los problemas.

o Control – falta de control.  Su veracidad importa poco.  Lo central es la resolución de la oposición que plantea y no la escena en sí misma. Hay jerarquía. 7 Berne. Las historias en este caso versan sobre cómo la empresa logra en situaciones difíciles controlar su destino y salir adelante. es más pertinente que se constituya en un símbolo. Schein dice que estas creencias o hipótesis son respuestas aprendidas a los problemas que se plantean a la organización en cuanto a la adaptación al entorno y a la integración interna. creencias y conocimientos. y sobre todo hipótesis fundamentales. c) Perspectiva estructural Se trata de descubrir sobre qué esquemas vive la organización y quienes estructuran toda su historia desde la creación.. o Igualdad – desigualdad. estas claves de resolución de problemas son valoradas por la empresa como algo a transmitir a quienes llegan (inducción. Generalmente la sociedad valora la igualdad pero en la org. Chandezon G. A través de las 3 perspectivas. E.  Lo importante es el objetivo y mensaje simbólico. Las historias en este sentido rondan por ejemplo en la sustitución de despidos por rebajas de salario o utilidades. o Seguridad – inseguridad. Historias de presidentes que pasan por encima de la jerarquía para ponerse en situación de igualdad a sus subordinados. PUF. La utilidad de las historias está en los siguientes factores:  Para difundir mensajes a lo largo del tiempo. . 1977. Estas hipótesis son el fruto del aprendizaje resultante de enfrentarse a los problemas clásicos de las organizaciones y son compartidas. Que dites-vou après dit bonjour? Tchou. L’ analyse Transactionnelle. esto es lo que las hace ser cultura. 1982. Son los conocimientos o patrones que permiten interpretar la realidad y analizarla. que han permitido a la organización resolver problemas y que deben transmitirse a los nuevos. Por lo tanto. Por último. A. comunicaciones) y los momentos y vías de transmisión dan una idea de patrimonio más sólido a la cultura. Así la cultura comprende una serie de valores. son las verdades primarias que actúan como supuestos. Esta perspectiva utiliza el análisis transaccional 7 dando gran importancia al fundador y al conjunto de mensajes que éste imprime en la organización que estructuran su desarrollo futuro. comunes a un conjunto de gente. manuales. (Schein) La cultura es un conjunto de creencias e hipótesis fundamentales compartidas por los miembros de una organización que operan de forma inconsciente. se desprende un concepto de cultura más amplio:  Es el cemento que une los componentes de la empresa  Es una explicación fundamental de lo que se hace  Es el producto de la historia y no solo una foto de un momento  Es un patrimonio de prácticas y visiones comunes  Es una manera de describir una organización Definición operativa de la cultura empresarial. Lancestre.

También se han vuelto más sensibles la publicación de resultados e informes anuales a las poblaciones sensibles (empleados. controlar la identidad para construir una política de imagen con fundamento. Antes. La comunicación puede soportarse a través de campañas de publicidad. Esta comunicación persigue 3 fines:  Orientar los esfuerzos  Buscar y confirmar objetivos  Generar entusiasmo La comunicación interna tiene como objetivo más allá de guiar la acción. como un mantra. conflicto con gobiernos.etc. accionistas. El no cumplimiento de estas premisas hacen que empresas pierdan millones en campañas fallidas. la empresa debe venderse a si misma. se una especie de reafirmación permanente de la existencia de la organización. y dentro de esta categoría se encuentran los planes y proyectos empresariales. ya que el prestigio de la marca pesará mucho a favor de la misma. ¿cuáles nuestros valores? . En otro plano. La problemática de la imagen plantea el interrogante ¿quiénes somos?. la información se limitaba a toda la información necesaria para los accionistas o el balance y solo era aconsejable manejarla públicamente ante un problema crítico de imagen frente al consumidor o una campaña comercial. accidentes de producción. la comunicación es vista hoy como importante para la eficacia interna entre los colaboradores. actitudes y sentimientos que se plantean los consumidores sobre a naturaleza y la realidad de la empresa a través de su imagen. W. etc.)  La elaboración de un sistema de control presupuestario y su puesta en práctica son función del sistema de valores  Un cambio tecnológico debe efectuarse en función del equilibrio social de la empresa. . proveedores. Martin. 1. Comunicar es conocerse en primer lugar. etc. La imagen de una empresa se compone de los siguientes elementos:  Signos materiales y visuales que la hacen reconocible por el público  Los mensajes de la publicidad. no solo a sus productos. páginas web. etc. de lo contrario. y una representación de la cultura real. Comunicación La comunicación es uno de los retos permanentes de la empresa y la sensibilidad frente a su importancia fue evolucionando en el tiempo.). según autores como R. . los boletines internos y los objetivos. además de consumidores y colaboradores. ¿cuál es nuestra filosofía?. catálogos. folletos. patrocinios. gráfica. a la búsqueda de identidad le seguirá seguramente la gestión de comunicación dirigidas al consumidor y a sus propios empleados. no la ideal.  Esperanzas. ganándose la confianza de la sociedad. La imagen pública de una empresa cobra importancia en momentos de crisis como reclamaciones de clientes. Imagen – hoy. Toda la comunicación interna o llamada “autocomunicación” consiste en los mensajes que uno se envía a si mismo. acciones comunitarias. Conocer su identidad y su cultura es también indispensable. no se logra construir una imagen. LA UTILIDAD DE LA CULTURA EMPRESARIAL  La elaboración de un Proyecto empresarial requiere un dominio previo de la cultura  La elección de actividades y productos depende de ello (ver Teoría Z – Ouchi. Ésta debe cumplir con la premisa de tener coherencia entre lo que se comunica al exterior y lo que se vive en el interior.

Aquí la relación en recíproca. De todos modos.: que nada parece tener efecto y que la gente tiene fuera del trabajo otros factores de motivación (vida social. Employee – Organization linkages. igual para todos.) y Steers R.2. o La voluntad de actuar en la dirección de los objetivos y las misiones que la organización ha fijado. Gestión del Personal La cultura sirve para modelar la relación empresa – individuo en cuanto al sistema de valores de la misma y el proceso de culturización. aún sin solución porque todos se basan en un mismo supuesto: que los individuos deben motivarse en el trabajo y sólo durante el trabajo. Academic Press. la implicación no significa adhesión o adoración a la empresa sino adhesión a los valores en relación con sus propios intereses como el siguiente cuadro: 8 Mowday R. o Un fuerte deseo de participar en la vida de la organización De todos modos. familia. compatibilidad o adecuación entre la persona y el grupo (empresa) en el que trabaja. . c) Implicación. 1982. Según Porter y colaboradores8. que hoy es criticado. subyace siempre la relación EMPRESA – INDIVIDUO en la que se supone que la empresa influye en el individuo. mantenimiento y aprendizaje de la cultura por parte del individuo que la integra.. no unívoca como en los conceptos anteriores. tiempo libre). En la motivación.W. cada vez existen menos recursos para aumentar la satisfacción. Es un concepto nuevo que se define como una situación de coherencia.. todavía continúa enfrentándose a 2 limitaciones ppales. Esta noción se vuelve clave en los 70 y supone un estado. Porter (L.T. b) Satisfacción. Esto. la implicación se define como: o El convencimiento y aceptación de los objetivos y valores de la organización. más allá de las diferentes teorías que atribuyen la misma a diferentes factores (Taylor – el dinero. las teorías de la satisfacción no siempre han sido muy consistentes. más que una dinámica (como la motivación) buscando aumentar la eficacia y la productividad a través de la mejora de condiciones de trabajo. Así se desarrollaron diferentes sistemas de motivación y la lucha contra problemas crónicos como el ausentismo. Relación empresa – individuo a) Motivación. especialmente en lo que se relaciona al ausentismo y hoy en día existen 2 limitaciones respecto a esto: la unión entre satisfacción y eficacia no resulta tan lógica. Maslow con su jerarquía de necesidades y Herzberg con los factores de motivación – desmotivación). la escuela de relaciones humanas con múltiples motivaciones.

O. gloriosos 30. tiene una presencia “contemplativa” (¿qué comportamientos y riesgos supone este tipo para las empresas – cómo influye en el clima laboral? ¿cómo se soluciona?) Bajo esta premisa. Motivación Satisfacción Implicación Época Años 30. especialmente ante despidos. b) El mercenario está en la empresa mientras le presente oportunidades y se irá ante una mejor oferta.P.Modelo A. Los Años 80 R. bajo la línea se dan 3 posiciones relevantes: a) El misionero que tiene una fuerte adhesión a los valores sin deseos de oportunidades. en la que se dan ciertas dosis de adhesión y oportunidades. Presenta una baja fidelidad a la misma y puede ser negativa su baja adhesión a los valores fundamentales. Son los empleados de máxima fidelidad pero que generalmente se los puede ver sin grandes cambios o promociones a través de los años.H. Escuela de Años 60 – 70. Objetivos Lograr el éxito personal Remunerar el éxito Lograr el proyecto individual común de la empresa Ideas históricas de la Favorecer el trabajo Compensar las Hacer de la empresa un empresa colectivo dificultades del trabajo proyecto cultural colectivo Idea que el individuo Negociación – relación tiene de la empresa Ámbito del éxito personal entre individuo y empresa Objetivos empresariales Económico Social Económico social cultural Grado de las políticas Del personal Del personal General La empresa quiere Su éxito mediante El bienestar de los Oportunidades + conseguir distintas motivaciones asalariados Adhesión Palabras clave Objetivos resultados Proyectos . (Holodis) ADHESIÓN Misionero IMPLICACIÓN Dimisionario Mercenario OPORTUNIDADES La zona de implicación es la sombreada. la empresa no puede lograr nunca la adhesión total y el principal desafío es justamente hacer que las prácticas de la realidad coincidan con los valores a los que se pretende los empleados adherirán. Estos suelen desarrollar con el tiempo un sentimiento de reproche por la ingratitud de la empresa. c) El dimisionario ni tiene ni oportunidades ni adhesión a los valores.D. tal vez dejó escapar las oportunidades y se decepcionó ante los valores.

Mecanismos de Control El desafío principal del management es compatibilizar la cooperación y la competencia. head hunters.  Constituye una de las herramientas de la estrategia empresarial. Las reglas de oferta y demanda ya controlan de por si la conducta de los intervinientes. nuevas formas de inducción que buscan una rápida aculturación. 9 Ouchi. Capacitación específica que responde a tareas c. . W “Markets. Formación.  Da una vivencia común (cohesión de grupo)  Sentimiento de pertenencia a grupo por ritos y héroes.  Evitar las reglas rutinarias durante el tiempo de la capacitación (= efecto que el carnaval) – también por cambio de roles. referidos de empleados. Contratación. Según Ouchi 9 existen 3 formas principales de tratar el Control: a) Mercado. 3.Q. la coherencia entre la cultura org. Existen 3 tipos fundamentales de formación empresarial: a.) Caracterización de la formación en cultura:  Difunde mensajes al conjunto de la empresa. Se exponen las reglas y valores del grupo y la organización. Ambas son necesarias. Nº 28. 1983. Integración – Inducción.  Las modas del management y su adecuación o no a la cultura particular de la empresa. entre ellas la cultura puede ser en si misma una manera de controlar comportamientos. 1. Y la persona.Revisión de las Técnicas de Gestión del Personal Y su relación con la cultura.  Desarrolla competencias necesarias para la organización.S. programa de jóvenes profesionales. 3. Diferentes técnicas de control.  Permite al empleado verificar la aplicación de los valores en la realidad e incrementar su adhesión. Bureaucracies and Clans”. 2. cooperar en pos de objetivos en común y competir con otros que tienen diferentes objetivos. Test culturales. Conocimientos generales acompañados de diploma y reconocimiento interno. A. Formación de precios y una norma de reciprocidad. todo para facilitar la aculturación y disminuir el riesgo y costo por desajustes.. Management 2 aspectos a tener en cuenta:  Control – encuadre y coordinación de los comportamientos para asegurar el éxito. existen reglas por ej. Empresarial – interna – según la cultura de la empresa (modelos de liderazgo. b. criterios admin. Cada vez es más crítica y se tiene más en cuenta las características personales del candidato.

c) El Clan. autoridad legítima (jefe carismático. En entornos poco estables. se tienen que dar algunas condiciones:  Debe existir un aprendizaje de los valores a través de una iniciación. La burocracia funciona solo cuando la autoridad es reconocida (acordarse de las fuentes de autoridad de Weber). El principio es RESPETO DE LAS REGLAS = EFICACIA. gurú o equipo autodirigido con reglas claras y aceptadas por todos en régimen de poder compartido). Definido por Ouchi como un sistema social informal en el que se constituye el grupo y es otra forma de control que se agrega a los anteriores. hay que encontrar otras formas de control que cumplan con la legitimidad y la capacidad de ayudar a la organización a resolver esos nuevos problemas. por otra parte los valores actúan como referencia de la acción y son más flexibles ante nuevas situaciones. debe crearse una regulación de acuerdo a ellos para responder a las situaciones concretas repetitivas. integración. Tipo de control Características principales Noción básica Reciprocidad Mercado Precio Reciprocidad Burocracia Reglas Autoridad legítima Reciprocidad Clan Autoridad legítima Valores Valores compartidos . la empresa debe enfrentar problemas que no están resueltos por las reglas. Es un buen líder. El conjunto de reglas se corresponde con el tipo de problemas para los que se creó (debe cumplir con las condiciones de pertinencia – coherencia). no alcanza con los valores (que actúan como una constitución).b) Burocracia. redes. EL Clan funciona por un conjunto de valores compartidos que regulan las normas internas y son aceptadas por los miembros. Si las competencias derivadas de la jerarquía ya no son tan clara (ej.  En grupos grandes.  La burocracia se convierte en un conjunto de reglas y políticas que la organización aplica para hacer frente a los problemas. Es un buen sistema de control según Thevenet si se dan las siguientes condiciones:  La autoridad deriva de la competencia adecuada. capacidad de pensamiento estratégico. Para que el Clan funcione.  Los valores se mantienen solo si se respetan. flexibles. para ello se necesitan 3 condiciones:  Que todos conozcan las reglas  Que las reglas sean aplicables a todos  Que existe una autoridad legítima que establece las reglas ya que solo se respetarán en la medida que se reconozca a la autoridad el derecho de establecerlas. cualidades admiradas). Jefe no es mejor técnico) se debe buscar otros mecanismos que aseguren la legitimidad (Ej. Clan implica iguales reglas en el grupo. participativo. Los valores son cada vez más importantes sobre todo en las nuevas estructuras ad hoc. Basta comprobar que las reglas se cumplen. reciprocidad. eficaz y reconocida por todos.

decisión y control. por que existe diferencia entre los valores del C.C. La cultura org actúa como freno del C. es bien aceptado. Estancamiento del C.C.C. alto respeto a la jerarquía y reglas muy rígidas.C. porque contienen valores más propios de Japón y U. . para crear mayor eficiencia económica.S. y los de la empresa.A. Thevenet menciona que las empresas en Francia deben tener cuidado con los C. 2) Culturas autoritarias.C. C. Empresas chicas que pueden entrar en conflicto con la formalidad que impone el C. que no coinciden precisamente con los valores imperantes en las org francesas. organizado de manera autoritaria. productivo con desarrollo poco programado. informal. Empresa tradicional del punto de vista estructural que ante exigencias del medio ve la necesidad de innovar. formal y dirigida. Se aprovecha la estrategia del C.C.C. planificación. 4) Cultura del management.C. Altamente planificadas con procedimientos de previsión.Relación de los círculos de calidad con las diferentes culturas empresariales 1) Culturas Fénix. Funcionamiento del C. porque su cultura es muy informal.C. 3) Cultura de convivencia. por lo tanto el C. control de la organización muy burocrático..

Elementos del Signos culturales Evidencias NIVEL DE LAS entorno  Valores MANIFESTACIONES  Símbolos Reconocimiento en términos de 1º Nivel de análisis  Regularidades REAGRUPAMIENTO  Coherencia  Lógicas ¿Tienen una función? 2º Nivel de análisis PRIMERA de reducción de la ansiedad Definición de las ACTUAL de adaptación al entorno e características de la integración interna CULTURA 1ª Fase: Se trata de identificar el conjunto de símbolos de la cultura y seleccionar la metodología adecuada para cada una de las categorías de la cultura. Se integran más personas y comienza la empresa. El grupo comienza a funcionar en conjunto para desarrollar la actividad y su base organizacional. frecuencias.Despejarlos en rasgos.Localizar los símbolos de la cultura 2ª . etc que la componen. primer nivel de análisis de los materiales básicos (comparaciones. MATERIALES BÁSICOS 1. 2ª Fase: Reagrupamiento. 2) MÉTODOS DE AUDITORÍA CULTURAL Existen 2 fases: 1ª . d. LOS FUNDADORES  Papel en la cultura de la empresa  Elementos de Información  Diferente adaptación de esa información según las org Según Schein existen 4 etapas para la creación de una empresa: a. profundizando en el sentido de los comportamientos o signos de la cultura. . etc) Planteamiento de hipótesis 3ª Fase: Determinación de los rasgos culturales. en los valores. compatibilidad de signos. Se rodea de un pequeño grupo que comparte la visión y asumen el riesgo c. supuestos. 1 persona tiene una idea de empresa nueva b.

 Comportamiento Necesidad de estructura personal que deriva en estilo de management. rasgos más comunes de la vida del fundador. Existen 3 fuentes de información sobre los fundadores: a. preferencias personales. c. Reto inicial. . Principios de base. relación familiar. Ideas sociales. los sistemas de gestión y recompensas provienen de aquí. Origen social . Berne aspectos relacionados con el fundador que son el “guión” de la futura organización:  Creencias Razón de ser en relación al exterior como restauración nacional de Japón para Matsushita o Mística de Servicio al Cliente en IBM.  Tecnologías Fundador condiciona la forma de estudiar el entorno y resolver los problemas. contrato psicológico.Existe según E. Decisión importante tomada por el fundador. signos de reconocimiento. Valores del fundador.  Sentimientos Necesidad de reconocimiento. ideología. b.

relaciones sociales. filosóficas y religiosas. intelectuales. etc.Lista de información DATOS PERSONALES  Nombre  Formación y carrera profesional  Fecha de fundación y edad del fundador ORIGEN SOCIAL  Medio social del fundador Importancia del origen socio religioso informa sobre  Posición familiar una ética y manera de entender la economía y su  Grandes etapas de su vida papel social  Coordenadas sociales. familiar. tecnológica.  Región de origen  Anécdotas de la vida personal. infancia. políticas. Comercial Organizativa Comercial Regional Estructural  Comportamiento en relación con una norma social.  Campos de innovación en el momento de la creación: Producción Comercialización Organización Gestión Estructura y Management PRINCIPIOS FUNDAMENTALES  Principios ligados a la personalidad Importancia del contenido y el tipo de prácticas que se forman a partir de estos principios.  “ puestos en práctica en la creación  “ mantenidos luego de “ “  Percepción del entorno Mercado y competencia Naturaleza humana Sociedad  Principios de gestión Financiera De personalidad Función jerárquica  Principios de funcionamiento Innovación Formación Investigación Sanciones y recompensas . RETO  ¿La creación constituyó una apuesta? Reto en relación PROBLEMA – SOLUCIÓN Importancia del 1º reto sobre el cual se estructurará  Las grandes decisiones iniciales: el aprendizaje de una empresa para abordar la Tecnología solución de problemas externos y oportunidades. profesional.

Creación sin fundador: Estudiar las personalidades que llevan a cabo operaciones de refundación.Adaptación del organigrama a diferentes situaciones. brinda información que puede trazarse hasta la actualidad. historia de las decisiones y lenguaje común  Políticas de RRHH – tipo de personal. Absorción: Implica el choque de 2 culturas. ideas que siguen vigentes. Cobra importancia el fundador de la filial. 2. actitudes y comportamientos en las distintas fases históricas. Fusiones: se sustituye al fundador por el hecho de la fusión y se estudia y compara a los fundadores de ambas empresas para distinguir qué rasgos han permanecido de cada uno en la nueva organización. Pueden haber 2 fundadores a considerar y confrontar. En las que no es fácil distinguir al fundador. Filiales: Fundador de la matriz. La historia entendida como una sucesión de etapas. LA HISTORIA Resulta bueno por que permite  Estudio de la evolución de estructura y tecnología  Casos de gestión. Organigrama Histórico Lista de Informaciones . reestructuras. se elaboran hipótesis para diferenciar las fases. etc. En estos casos se sustituye por el estudio de Valores y Oficio. Antigüedad: EL fundador aunque remoto. El Fundador es para la empresa un personaje real pero también simbólico. explica algunos rasgos.

LOS HOMBRES  Presidentes Según Schein los líderes son los verdaderos Estado Civil creadores de la cultura.  Evolución de la relación de la empresa con sus accionistas. acuerdos. etc. cambios de proceso)  Sociales (huelgas.  Evolución de Estructuras Internas Sucesión de los distintos tipos de estructura Evolución de la denominación de funciones Importancia relativa de las distintas funciones en los sucesivos esquemas. métodos de trabajo. Adaptación del organigrama a las diferentes situaciones Empresas sin historia: que deliberadamente se enfocan en el futuro o se prohíbe nombrar el pasado. Rasgos de personalidad Criterios de nombramiento. la empresa  Héroes Héroes: por su actuación fuera de lo normal Época (positiva) o Mártires (por ser despedidos por no Función y acciones reseñables calzar en la cultura de la organización o Comportamiento injustamente). gobierno. carrera. FECHAS IMPORTANTES  Comerciales (productos. Elección de Cambios de estatutos distintos tipos de estructura.  Comunicación con el exterior: publicidad de los productos e institucional.  Tecnológicas (patentes. aún cuando por ejemplo es parte anterior de varias fusiones y adquisiciones sucesivas. sociedad. evol. contratos) Fechas aceptadas por todos como relevantes. elecciones básicas de actividad)  Acontecimientos (golpes duros. Esto no quiere decir que no existe o sea inútil. Varias historias: Superposición de historias por cambios bruscos. sucesos. proveedores. y exper. ESTRUCTURA  Evolución de la Estructura Jurídica Reestructura en épocas de crisis. Acontecimientos importantes que marcan hitos. Fusiones y Absorciones y se diluyen los principios del fundador (aquí puede Razones económicas para esas modalidades haber enfrentamiento cultural). clientes. catástrofes internas) EL ENTORNO Ataques del entorno que obliguen a cambiar a la  Importancia del medio regional empresa y reaccionar mostrando sus verdaderos valores  Acontecimientos externos que afectan a la empresa: política. . Historia no pertinente: en realidad siempre puede explicar algo. evolución  Dirigentes Origen Formación. En qué forma cambian Recompras. mercado. formas de management)  Políticos (grandes estrategias. mercados. contrataciones)  Organizativas: (cambios de estructura.

El Oficio también abarca formas de actuación ante el conflicto entre funciones (comercial y producción. etc. el KNOW HOW + POSICIONAMIENTO + EL NEGOCIO El concepto refiere a la mezcla de factores de éxito de la empresa en su sector y por otra parte al contenido en si mismo. un determinado proceso o producto. tecnología. Organigrama del Oficio. venta. el conjunto de conocimientos que es necesario poseer para ser competitivo” es el “perfil de competencias” de la empresa. Lista de informaciones .3. producción e investigación. etc. EL OFICIO Definido como “dentro de un campo de actividad determinado. operativos y funcionales. qué aspecto por ejemplo: logística.) y la manera de resolverlos habla de la cultura.

reestructuras. marketing. una característica o know how que comparten. por  Convenios colectivos eso se analiza la capacitación. particularidades de la empresa en la realización de su misión  Encontrar diferencias con otras situaciones . los costos críticos. logística.  Oficio ligado a la actividad inicial o principal  Oficio definido actualmente en las estrategias OFICIO APARENTE  Adhesión a las organizaciones profesionales Puede que las competencias derivadas de fases anteriores no respondan a nuevas necesidades. concepción de productos. obreros laborales.  Registrtos de capacitación  Carrera profesional tipo  Estructura de costos OFICIO LIGADO A LA ACTIVIDAD  Evolución de producción y tecnología utilizados EL oficio inicial puede marcar un know how a partir del que evolucionó la organización. comercialización. automatización) Adaptación del organigrama a las diferentes situaciones Más de 1 oficio: grandes grupos industriales. de qué manera se resuelven los conflictos entre los distintos sectores dentro de Relación entre sectores: la organización. lo que las diferencia de otros grupos. un “a qué nos dedicamos” pero siempre se puede en una auditoría:  Agrupar un conjunto de signos. divisiones. aparentemente inconexa se puede encontrar un patrón común. OFICIO LIGADO A FORMAS DE ACTUACIÓN Quién tiene el poder. la  Formaciones iniciales privilegiadas por los formación profesional en general y las rigideces directivos. En una diversidad muy grande de actividades. Ausencia de oficio: a veces en la diversidad de actividades no se percibe un know how común. clientes. Es importante la  Reparto de productos (ramas.  Cambios a raíz de grandes crisis: pérdidas de mercado. procedimientos. aprovisionamiento.  Principios de trabajo definidos por los fundadores. Ej. incidentes. averías. OFICIO LIGADO A LOS CONOCIMIENTOS  Factores distintivos en materia de organización know how complementario que se va desarrollando en las estructuras.OFICIO TAL COMO SE PERCIBE  Imagen del oficio en el exterior Apreciación desde el exterior de acuerdo a lo que la empresa comunica. Ej. desarrollo de tecnología o software.  Particularidades de la empresa durante el proceso de producción: investigación. fabricación.: base de datos de costos. amenazas tecnológicas o comerciales. manera y el énfasis en cada fase del proceso de líneas) producción que es diferente en empresas parecidas.: Nestlé  Mix de factores de éxito del líder del sector siempre con alimentos secos. gestión de y se convierte en nuevo oficio.  Comercial / producción  Investigación / fabricación  Empresa / entorno  Actividad de gestión / actividades operativas  Logística / actividad  Con nuevas tecnologías (informática. distribución.

Organigrama de Valores. justicia. LOS VALORES Los valores para una empresa son lo que considera que es el bien: pueden promulgarse en términos de “lo que se debe o no se debe”. 4. los aparentes y los operativos. . Lista de informaciones Existen 3 niveles de valores: los expresados. evaluación. etc. Sirven de referencia para la toma de decisiones (tanto de estrategia como los más cotidianas de gestión).)  Enunciados FUNCIONALES que otorgan más importancia a una función por ejemplo Servicio al Cliente. respeto. Cuidado del ambiente. más allá de los valores enunciados por la empresa. Puntualidad. etc. Los valores son la base de muchos procesos de gestión y no siempre son asumidos por la empresa y si lo son. En la remuneración. Responsabilidad Social. control existen comportamientos o efectos perversos “deseados” que son lo que más importa para la auditoría cultural. no siempre tienen efectos prácticos. Son principios inmateriales con una connotación moral y existen de 2 tipos:  Enunciados MORALES (que trasladan a la empresa los valores morales individuales como honestidad.  Sostener que existe una lógica fundadora para esas particularidades .

producto. . Adaptación del organigrama a las diferentes situaciones ¿ Los valores florecen en la informalidad? En las empresas no burocráticas. por la visión del mundo y la actividad económica que expresan.  En la comunicación externa  En las recompensas públicas (empleado del año.  Respecto al entorno servicio.  Evaluación del personal Qué criterios se eligen para evaluar. los criterios sobre el éxito.  EL sistema de valores está reflejado por las normas y reglamentos. decisiones. lenguaje. calidad. Hay que evaluar las situaciones en las que los valores resultan efectivamente útiles. resultado de competiciones) VALORES OPERATIVOS Sistema de Control: Son los reflejados en la práctica diaria. pero siempre sirven para indicar a los integrantes qué deben hacer. qué tan individualizado está el salario. otras que no. Varios tipos de valores Los valores muy generales con una consonancia moral esconden a veces en su aplicación reglas muy concretas que ilustran la cultura empresarial. frecuencia de uso. cómo se  Discursos de Presidente les va a juzgar. los valores pueden paliar la ausencia de normas. constituyéndose como una familia en la que todos saben cómo comportarse sin existir un código escrito. Hay que compararlos para ver su  “ “ Dirigentes consistencia con los expresados. sede.VALORES EXPRESADOS  Declaración funcional o filosofía asumida por la Hay algunas empresa que exponen públicamente empresa sus valores. La gestión de lo explícito e implícito Tienen tanta importancia para la auditoría los valores escondidos como los expresados.etc. divisiones. Los valores también se desarrollan en un contexto burocrático por varias razones:  Siempre existen campos no reglamentados que necesitan una guía para decidir y funcionar.  Contratación Reglamento interno: escrito o tácito. competencias aceptadas como “buenas” o “malas”. .  Evaluación de resultados Qué se considera importante y qué no. Expresan las  “ de lo que se considera un Logro (carrera. historia.) están relacionados con  Respecto a al competencia los valores. qué grado de transparencia existe. estrategia. competencia) la empresa respecto a la vida privada. Determinarlos sirve para chequear  Prensa de la empresa la vigencia de su contenido al confrontarlos con los aparentes y los operativos.  Asignación de espacios físicos – oficinas Contratación: qué rasgos o características se  Gestión de carreras priorizan en los postulantes. qué efectos tiene la  Remuneraciones evaluación)  Reglamento Interno Remuneraciones: indican hacia dónde se inclina la Ciertas formas de gestión: organización. origen histórico. etc.  Seguimiento presupuestario principalmente en los sistemas habituales de control. prioridad en algunos aspectos de la competencia (precios. Los implícitos por su operatividad. Los explícitos por su forma de difusión.  Libro de Visitas  Comunicación externa (publicidad de productos e institucional) VALORES APARENTES  Elección de Héroes No son explícitos pero se traducen en los hechos o decisiones. funciones) ACTITUDES  Respecto al sistema burocrático Ejemplo: prudencia financiera. tecnología.  Programa de reducción de costos  Relaciones estructurales (entre filiales. quiénes son los mejor pagos.

el acondicionamiento de los locales. También el Logo es evocador. Ej. la prensa de la empresa. . Las recompensas al personal. ritos de comienzo y regreso de vacaciones. cosas que a veces no se entienden desde el exterior. manías. Los símbolos son similares. evocación de materiales o conceptos) Importancia de Signos y Símbolos Su importancia reside en su visibilidad. la arquitectura. formas. resumen el sentido. Signos: conjunto de medios que usa la org para comunicar un sentido a sí misma y a su entorno. Nº de valores. el acto. Las situaciones que se describen generalmente son el relación a un comportamiento inusual frente a una amenaza importante. La acogida al público y al personal. la comunicación externa. 2. Este material concierne en la medida en que expresa la cultura. También los mitos de asimilan al ámbito de los símbolos. no obstante es el primer contacto entre la empresa y el público. elección del empleado del año. Atañen a todo lo que pueda tener sentido en la actividad cotidiana respecto a las lógicas de funcionamiento. independientemente de su carácter folclórico. su elección es el resultado de la interacción entre el diseñador y los directivos. oscilando entre lo banal y lo que tiene un sentido profundo. LOS SIGNOS Y LOS SÍMBOLOS A veces suelen ser tomados como únicos elementos de la cultura. Signos y Símbolos 1. comunican de hecho por si mismos. Respuesta telefónica que es considerada por algunas empresas como una tarea sin importancia y calificación. convirtiéndose en un síntoma de algún cambio o el reflejo de lo que se quiere proyectar (colores. deben integrar la hipótesis de la cultura empresaria. Suelen referir a los grandes momentos de la empresa y sitúan al director o fundador en situaciones que no corresponden con su rol. Organigrama de Signos y Símbolos Lista de Informaciones .5. el día anual de los directivos e incluso la sesión anual de capacitación. la recepción o el recorrido de los visitantes es otro signo. Los signos. El papel de signos y símbolos Se trata de los tics. es el emergente de un det. gesto. por eso el autor los deja para el final y refieren a todo lo que la empresa comunica sobre sí misma en sus apariencias (signos) o en sus totems (símbolos). comportamiento o rito simbólico que toman en ellos como un tótem un conjunto de significados que la empresa considera importantes. aunque no siempre intencionales.

 Colores Equilibrio entre soledad y tiempo colectivo. aspirantes. clientes  Estilo del secretariado y del personal que tiene contacto con el exterior Los comportamientos son siempre lo más evidente Comportamientos: de cualquier aproximación superficial a la cultura. ¿Ausencia de signos? Nunca se da. éstos pierden fuerza por lo que el hecho de formalizarlos puede ser de por sí un signo. el  Reparto del tiempo individual o colectivo de los equilibrio entre el tiempo de trabajo y el privado. ejecutivos Este indicador solo atañe a quienes tienen cierto margen para gestionar su propio tiempo. mobiliario.  Comunicación externa  Recepción de proveedores. fiestas cuentan en las empresas: son junto con las leyendas y mitos una fuente que permite comprobar  Actividades del comité de la empresa coincidencias que existen entre diversas opiniones  Información al personal sobre un mismo hecho. .  Publicidad de la promoción o sistemas de recompensa  Toma de responsabilidades y anuncio de los cambios Historias:  Relativas a los directivos  Sobre asuntos importantes de la empresa Logotipos Adaptaciones del organigrama de los signos ¿ A qué corresponden los signos? Cuando una empresa formaliza sus “tics” o signos.  Relación entre el tiempo disponible y el tiempo privado SÍMBOLOS Ritos: Importancia de las pequeñas historias que se  Juegos. Ej: reglamentar la vestimenta informal o hacer un glosario de “argot propio”. el que Gestión del tiempo: se emplea en actividades de corto o largo plazo. puertas abiertas)  Restaurante o cafetería Espacio:  Circulación en los locales  Arquitectura  Acondicionamiento de los locales: disposición. materia.SIGNOS Cara al exterior: La presentación de la empresa al exterior no  Respuesta telefónica siempre se hace de manera intencional y hacer que sea consciente de lo que transmite es a veces  Recepción de los visitantes sorprendente.  Vocabulario  Vestimenta  Nivel de consumo aparente de los ejecutivos  Tipo de relación (tuteo. por lo que  Horarios y actitudes en relación al horario qué hacen con él indicará lo que marca la cultura.

EL fin es descubrir co-variaciones de elementos naturales considerados a priori como pertinentes. haciendo consciente a la empresa de su propio funcionamiento con miras a modificarlo. No le interesa el todo y el sentido. Se clasifican signos (recompensas. Existen otros métodos que se utilizan como los siguientes:  Encuesta de opinión interna . 5. . a partir de los estudios de Schein y propone un método para diagnosticar la cultura empresarial. por ejemplo los etnográficos se usan para resolver cambios como informatización. El método tiende a evitar la subjetividad del consultor y el supuesto de que las características culturales de la org. Las herramientas propuestas por Schein serían entrevistas individuales y grupales. Nivel de definición de los rasgos culturales. Sanday.S. La labor del consultor es hacerle explícitas estas características propias para provocar autocrítica y actuación. Nace en U. amplia y rigurosa que lo implique totalmente en al situación que pretende interpretar. Redefinición permanente 13.A. b) Semiótico – el sentido y la función que los sistemas culturales tienen para la organización.R. Metodología – observación participativa. Desarrollo Organizacional (DO). El supuesto de este enfoque es que existe un determinismo en los comportamientos (apoyado por los marcos teóricos existentes). 3 estilos de interpretación de los datos: a) Cultura como sistema dinámico que tiende al equilibrio . Los enfoques de DO se desarrollan en USA para los grandes grupos industriales. Formulación de hipótesis 10. Análisis de los distinto componentes y explicación de cómo interactúan. racionalización de distribución. 8. sino la clasificación y comparación de comportamientos. c) Comportamental – datos sobre categorías de hechos y comportamientos pertinentes. Localización de un miembro motivado por la operatividad. Generalmente estos estudios parten de una demanda de la empresa en el aspecto de gestión y sirven como base para las soluciones a estos problemas. eficacia de equipos de ventas. Las dos metodologías Enfoque etnográfico. fracaso. 7. 6. y así vivir la situación dentro de la organización. Verificación sistemática y consolidación 11. Aplicabilidad de estos métodos  Ambos están destinados a resolver problemas concretos. LAS FORMAS DE ESTUDIO DE LA CULTURA 1. Descripción de la cultura por escrito. éxito) para descubrir su sentido cultural. Observación sistemática y verificación. Revelación de las sorpresas e intuiciones. Exploración conjunta y búsqueda de explicaciones. EN la empresa se interpreta a través de la interacción de distintos subsistemas. 9. Son invisibles para ellas. Llegada a la organización y el interés que se de a las sorpresas. 12. La metodología plantea 10 etapas: 4. control de gestión de organismos de sanidad o postales.

verificar y explicar los datos. se desarrolle o incluso se transforme. solo se limita a determinar rasgos culturales sin saber cómo se utilizará esa información. La segunda tiene que ver con el material. Es necesario actuar con bastante rapidez. Una última restricción es que deben ser acordados desde un inicio el acceso y uso de la información que a veces es incómoda para la empresa. . Las metodologías que se utilizan en la recolección de los materiales básicos son: Análisis documental. Se pueden distinguir 2 grandes acciones diferentes: a) Localización de los Materiales básicos A partir del análisis de los siguientes materiales. Este enfoque intenta describir la empresa como un sistema cultural y se centra en la observación y recolección de un amplio abanico de informaciones.  El enfoque OD hace más hincapié en la relación consultor – organización o dirigente así como en el proceso de cambio que ocurre como consecuencia del diagnóstico y definición de cultura. los sindicatos. Estudio semántico de los discursos de la empresa  Elaboración de las descripciones de la empresa  Determinación de la rapidez de difusión de mensajes dentro de la empresa  Análisis histórico. de modo de no boicotear el proceso de investigación. en diferentes formatos. . Este enfoque se centra en elaborar las hipótesis fundamentales que basan y legitiman los comportamientos empresariales. puede trabajar con menos información dado que ésta no siempre está disponible y porque el segundo. El conocimiento de su cultura permite a la empresa su adaptación al entorno y su integración interna.  Existen restricciones. Para ello deberán atenderse a los siguientes principios básicos:  Es una primera etapa en la que lo importante es acumular información lo más completa posible que sirva para apoyar las hipótesis futuras. se elaborarán hipótesis sobre la cultura de la empresa. del que realmente opera. Hay que tener en cuenta que los documentos pueden ser internos o externos. la primera es la premura de la empresa ansiosa de resultados una vez comprendido el interés e importancia de la cultura. la calidad de su información y su relación con los miembros de la organización para recoger. se centra en el cambio y la propia gestión ya cambia a la organización (por la toma de conciencia).Cultura empresarial e intervención sobre la organización El siguiente enfoque tiende a aproximar los dos anteriores y su principio es diseñar los principales rasgos de la cultura de la empresa para que ésta actúe. no dando por absoluta o suficiente ningún indicio o referencia a una “cultura” que sospechamos en esa empresa. es necesario poder ver el sentido que se esconde detrás. valorar. momentos importantes en la vida de la empresa en los que mostró su forma de actuar y reaccionar. más centrado en el análisis de incidentes críticos. Es más pragmático. 2. La información recogida puede ser menor. El autor considera que el enfoque de la OD es más adecuado que el etnográfico en tanto ejerce de por sí una acción sobre la organización. No debe ignorarse la información externa. Las 2 grandes categorías de métodos también tienen diferentes características:  En el enfoque etnográfico es vital la figura del investigador en cuanto a su capacidad de discernir.

informes facilitados por accionistas. ya sea archivos con estatutos. diferentes estatutos y estructuras jurídicas. reglas del management. etc. Manuales de procedimientos. Siempre se plantean 2 cuestiones: a quién preguntar.  Afinar el sistema de valores. publicidad (productos e institucional). Entrevistas Existen 2 clases de entrevista: búsqueda de información puntual y semidirigidas sobre una muestra seleccionada. hay que buscar también en procedimientos. reglas de gestión. Son los que no provienen de la empresa pero a los que está sometida. estrategias y proyectos. percepciones que el consultor corroborará con los hechos y la documentación. encuestas de opinión. indican importancia que se da a los hechos. catálogos. Estudios sobre la empresa. Sirven para situar mejor a la misma dentro de su medio. Lista de documentos: 1. Documentos informativos. En el segundo tipo. qué preguntas hacer. el lenguaje y forma de tratar aspectos que interesan a la investigación. audiovisuales. 4. Lo que importa aquí es ver los planes y proyectos si existen. Para el primer tipo de entrevista. Aquí se recogen convenios colectivos. Documentos sobre el pasado.  Pulir el concepto de negocio. Se debe atender principalmente a la historia de la empresa tal y como está relatada. acontecimientos considerados importantes y su impacto sobre el funcionamiento. reglas de gestión del producto. Preguntarse sobre el origen. 2. Documentos sobre normas establecidas por la empresa. procedimientos presupuestarios (cuadro de previsiones. etc. También son datos importantes la calidad de documento. No todas las empresas cuentan con documentación y archivos adecuados.publicaciones. negociación y seguimiento). acuerdos internos. Documentos de referencia. . presentación. especialmente en las “formas de hacer”. prensa empresarial y otras fuentes externas. informes diagnósticos o de preparación o “estudios”. 3. Son los informes – diagnósticos financieros y sociales o encuestas de opinión como balances financieros y sociales. Estas percepciones son útiles para:  Definir una visión actual de la historia. generalmente es la empresa quien designa a la persona capacitada para responder sobre la información puntual que se busca. tono general. notas de servicio. objetivo. manuales. 5. normas sectoriales en general (regulaciones). La historia relatada en publicaciones internas. Aquí se recogen boletines de la empresa. En estas entrevistas se pueden agrupar percepciones para compararlas y evaluarlas para determinar lo siguiente:  Qué es o no importante  Qué es éxito y qué fracaso  Lo bueno y lo malo  Lo eficaz y lo ineficaz. discursos del presidente y director general. evolución histórica de estructura y productos y tecnología. Esta información da muchos signos. reglamentos internos. informan sobre el negocio y sus diferencias con los competidores. folletos y fichas de presentación. políticas de RRHH. Que han sido elaborados por la empresa para comunicar a un determinado público sobre ella. se trata de dialogar con los miembros de la empresa para recoger información. autor y destino de los documentos utilizados por lo que puede distorsionarse su sentido si no se tiene en cuenta estos factores. relación histórica de organigramas y productos. documentos de comunicación interna y externa de las diferentes épocas.

Según usted. ¿ Cuáles serían según usted. la evolución de resultados? 6. ¿ Por qué? b. Modelo de entrevista tipo El autor se inspira en Schein para este modelo de preguntas: 1. En lo que respecta a la historia de su empresa. ¿ a qué empresa/s se podría comparar u oponer? a. ¿ Cómo reaccionaron los miembros de la organización ante estos incidentes? c. Su empresa. ¿ Cómo definiría usted las particularidades de su empresa? Esta entrevista es una base. La muestra contrastada ( J.¿ A quién preguntar? La muestra debería tomar una opinión resumida y ponderada de la población global. Por ejemplo: el control presupuestario. . ¿ en qué circunstancias su empresa recurre a estos valores? b. ¿ Qué queda hoy de esa fase de creación? 2. funcionamiento diario y las percepciones que tiende a recoger refieren a:  Acontecimientos críticos frente a los que la empresa no pudo aplicar soluciones ya utilizadas sino buscar nuevas. historia. a. Según usted. ¿ Cuáles son sus actividades y productos “típicos”? b. ¿ Cómo se expresa eso? 5.L. ¿Cuáles han sido los problemas críticos en sus comienzos? c. los acontecimientos críticos que han jalonado la historia de su empresa? (entendemos por acontecimiento crítico los grandes hechos que amenazan la supervivencia de la empresa o la obligan a revisar sus objetivos o formas de actuación). ¿Recuerda usted acontecimientos que hayan causado a la empresa problemas para los que no dispusiera de una solución adecuada? b. ¿ Cómo respondieron? d. sobre todo extraer opiniones lo más diversas posible para construir las hipótesis. ¿Cuál es la razón de ser de su empresa. aborda los aspectos de fundación. ¿ Cómo se pueden interpretar las respuestas dadas? 3. ¿ Qué es un buen producto? ¿Un buen negocio? ¿ Una buena carrera profesional? c. ¿le parece que se inclina hacia el pasado. Según usted. el presente o el futuro?. Según usted. ¿ Cuáles son las actividades o productos que su empresa nunca haría? 4. ¿podría decirme en qué circunstancias se fundó? a.Vachette) debe tener en cuenta criterios que permitan definirla como por ejemplo:  Tipo de formación inicial  Antigüedad  Nivel jerárquico  Que sea su primer empresa o no  Función de pertenencia  Experiencia de fábrica o no  Etc. ¿ Le parece que los procedimientos de gestión son coherentes con esos valores? c. ¿ Quién participó en su creación? b. su misión fundamental? a. ¿Qué valores motivan a la empresa? a.

¿elude mirada y contacto?. Apertura. fiesta anual). Respuesta telefónica. humor del recepcionista. disposición de oficinas y talleres.  Similitudes y diferencias respecto a lo que el entrevistado considera que es la competencia o la empresa ideal. trabajos free – lance o exteriores. Siempre que se pueda. reuniones de cuadros ejecutivos. carreras. vestimenta. aquí se descubre cuáles son consideradas competencias necesarias para llegar a estos puestos. Intentar retrasar el recorrido para detectar los espacios y movimientos de trabajo. Arquitectura e instalaciones. lenguaje. b) La recepción. Algunos puntos de observación son los siguientes: a) Las reuniones. asistir a reuniones operativas clásicas y en lo posible también a un Comité de Dirección (reveladora de la forma de ejercicio del poder).¿parece cómodo. Observaciones. capacidad de resolución. protección contra el entorno o explotación del mismo. voluntad explícita de comunicar a través de la recepción. Allí debe observarse: a. información que maneja. enriqueciendo el conocimiento sobre la historia y el sistema de valores.  Evolución de la estructura de costos de la empresa  Evolución del mercado de los diferentes productos.  Fichero de los cuadros directivos para ver su formación inicial. tipo de persona. Estilo arquitectónico exterior e interior. signos. ¿deja esperando a quien llega por hablar por teléfono?.  Verificar la pertinencia de lo observado ya que puede ser una circunstancia excepcional que no corresponde a la cultura. se perfeccionarán a medida que avanza en las entrevistas. c. expresiones faciales. el discurso que se hace sobre fracasos o éxitos de la misma. presentación de productos. actividades. Los ritos habituales (entrega de recompensas. situación de las oficinas. disposición hacia quien llama. (aquí agrego – y personal – edad. d. Reglas que el observador debe respetar:  Elaborar las fichas a priori. . En algunas empresas se hacen estudios sistemáticos sobre los informes anuales incluyendo la estrategia. automatizado?¿suena auténtico? ¿cómo se dirige al resto de los empleados (lenguaje. El análisis de sucesivos años permite comprender los cambios. Estudios. tenso. análisis de resultados. velocidad de promoción. signos distintivos asociados a las funciones y jerarquía. seguro. tono de voz. Recorrido del visitante (cómo se hacen cargo. nombres) . a qué le da prioridad. También para comprender mejor el negocio se puede estudiar lo siguiente:  Desarrollo profesional y de carrera de los puestos directivos. angustiado. calidad de la primera acogida).  Conceptos de bueno – malo aplicados a productos. Aquí puede determinarse reserva vs. ya que es el primer contacto con el exterior. etc. experiencia adquirida en el exterior. tono. Se trabaja con “fichas de observación” en las que se orienta la observación de hechos. calidad de espacio y elementos de trabajo) b. comportamientos que la teoría permite concebir como ricos en significados. apertura o evaluación de cursos de management entre empresas.

 Los miembros de la organización deben aportar. complementar o explicar la información obtenida. para la historia.  La empresa debe atribuirse los resultados de la gestión ya que será un patrimonio común. Una encuesta cultural nunca termina. Pasar del nivel de materiales básicos al de las hipótesis: en el inventario de materiales básicos se utilizará las fichas presentadas según las 5 categorías de materiales. El siguiente cuadro orienta las investigaciones: Análisis de Trabajos de Entrevistas Observación Estudios documentos grupo Fundador X X Historia X X X Oficio X X X X Valores X X X Signos X X Deben evitarse 2 dificultades fundamentales: a. lo que ya es un cambio. b. esta presentación facilitará al auditor el análisis de datos: MATERIAL BÁSICO: HISTORIA INFORMACIONES ASUNTO INDICES RECOLECTADAS Los diferentes puntos de la Lo que se ha recogido Los índices que esta ficha información aporta en términos de cultura b) Acción con la empresa. existen 6 etapas: . Estudios de imagen externa. Por ejemplo. valorando regularmente las primeras hipótesis. En la cooperación. La encuesta se realiza en cooperación con la empresa por varias razones:  La reflexión sobre su propia cultura la lleva a enfocar sus problemas de gestión y su funcionamiento con una visión diferente.  Campañas de publicidad de productos e institucional. situándose los datos correspondientes a cada punto y sobre todo los índices que estos datos pueden aportar para confeccionar la ficha que facilitará la elaboración de las hipótesis. cualidades y valores que la sociedad o el mercado perciben de la empresa. Trabajos de grupo Consiste en formar un grupo de trabajadores de la empresa motivados por la gestión para recoger algunas informaciones como por ejemplo: contrastar diferentes campañas de marketing para ver si existen rasgos comunes en los mensajes que la distinguen de la competencia. por eso es preciso centrar la investigación y desarrollar rápidamente las hipótesis.

Aquí se distinguen varias fases: o exposición del método ante el grupo de trabajo o primeras entrevistas informativas (dirección general. participar en las primeras contrastaciones de hipótesis y corresponsal del encuestador reuniendo la información pertinente y estando al tanto de las posibles opiniones sobre los distintos materiales básicos. Formulación de las hipótesis. Difusión de las hipótesis. 2. Realizar la encuesta. Formulación por escrito junto con el grupo de los resultados obtenidos. El trabajo con el grupo puede complementarse cuando existe formación en management para sensibilizar a los ejecutivos hacia este estudio y poner a prueba los primeros resultados sobre una población más amplia. ii. o matice la formulación. Sensibilizar a un grupo de personas motivadas por la gestión y dispuestas a trabajar en el proyecto. o proporcione pistas para investigaciones complementarias. Esto servirá para disipar dudas sobre qué es la cultura y da un acuerdo inicial sobre de qué se trata la investigación. recogiendo la información. Se aportan ejemplos externos para apoyar la hip. etc. el grupo de trabajo y el encuestador. Presentación de primeras hipótesis y conclusiones provisorias en un documento para apoyar la presentación. . Votos como método de elección entre las distintas proposiciones sobre historia. Para ver los puntos de coincidencia en su percepción. iii. 6. Comprobación de las mismas por el grupo por medio de 2 métodos: i. o aporte confirmaciones o invalidaciones en forma de hechos. Para ello se presentan las primeras conclusiones al grupo implicado para que éste o las analice. realizando la misma en el interior y exterior de la empresa. Obtener el acuerdo de la dirección sobre el desarrollo. El programa de trabajo con el grupo consta de 3 fases sucesivas: a. 5. Su misión consistirá en llevar a cabo los trabajos de grupo. acontecimientos o información concreta. Comparación con el exterior. valores.1. Lo que ayuda al grupo que suele visualizar como normal lo que las distingue de las otras empresas. b. 3. Verificación de las primeras hipótesis en grupo. además exige de la empresa una participación y apertura imposible de lograr sin la participación activa o al menos el beneplácito de la dirección. relaciones exteriores y RRHH) o Constitución de la muestra contrastada con las que se realizarán las entrevistas semidirigidas o Recogida de informaciones o Realización de entrevistas o Preparación de las primeras hipótesis 4. La calidad de la misma depende de los vínculos entre la dirección general.