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Universidad Técnica Federico Santa María

Departamento de Informática

Fase 2: Framework BPM
“Arquitectura de procesos”

Renzo F. Stanley Cotrozo
2373098-7
rstanley@inf.utfsm.cl

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La etapa de arquitectura de procesos es la base de los proyectos relacionados con procesos en una organización. si llega a suceder. Al igual que la etapa de Estrategia Organizacional. La arquitectura de procesos es el vínculo entre las etapas de Estrategia Organizacional y Launch Pad (o plataforma de lanzamiento). debieran registrarse las justificaciones de las razones para tomar dicha decisión. o incluso se omitan partes.Desarrollo Esta etapa es una de las diez que conforman el framework de implementación de BPM (además existen otras tres componentes esenciales). y continuamente cumplir con los objetivos de la organización en circunstancias cambiantes. la fase de arquitectura de procesos es un prerrequisito para cualquier organización que desee emprender satisfactoriamente actividades relacionadas a la gestión de procesos. Figura 1: Framework de un proyecto BPM 2 . Se recomienda que no se salten partes. A continuación se explica en detalle la segunda etapa que sigue a la estrategia organizacional definida en la anterior). Una buena arquitectura de procesos debería ser una parte esencial de una gran arquitectura empresarial. ya que puede ocurrir que se cambien debido a casos particulares. El orden de estas etapas no es estricto.

• Los procesos deben estar relacionados con la estrategia y los objetivos organizacionales. de negocios y cambios empresariales. y debería apoyar los objetivos del negocio. A continuación se muestran los atributos que comprenden una buena arquitectura de procesos: • Debe haber un conjunto de reglas. principios y modelos para los procesos. ya que las TI tienen que dar soporte a los procesos actuales y futuros. • Los procesos están alineados con la forma en que el negocio es (o debería ser) realizado. • Los procesos están alineados con la arquitectura y aplicaciones TI. obtendrás 10 definiciones distintas de arquitectura”. y son capaces de proporcionar los productos/servicios a los clientes.¿Qué es una arquitectura de procesos? Se dice que: “al juntar 10 arquitectos. esto es. • La arquitectura puede ser desarrollada incrementalmente. • Una vista de los procesos de la organización. tiene que ver especialmente con la lógica que constituye la base de los modelos y documentación. Resultados Las salidas esperadas de esta etapa del framework son: • Una arquitectura de procesos documentada y aceptada. • Una lista de procesos end-to-end. Los siguientes son principios arquitecturales básicos para una arquitectura de procesos: • La arquitectura no es una meta en sí misma. • El desobedecimiento a la arquitectura es justificable en ciertas circunstancias. Principios arquitecturales. 3 . • Una arquitectura es más que modelos y documentación. • Debe haber una base para el diseño y realización de procesos de la organización. ¿Por qué una arquitectura de procesos? Una arquitectura de procesos es un paso importante en un proyecto BPM y en una organización BPM. fácilmente adaptable a los procesos evolutivos. • La arquitectura de procesos debe ser dinámica. • Un proyecto para comenzar una arquitectura. Una arquitectura de procesos asegura: • Los procesos a ser rediseñados (o desarrollados desde cero) son acomodados dentro de la estrategia organizacional junto a los objetivos de la organización.

(b) Nunca están a tiempo. la arquitectura debería ser “sólo lo necesario. tienen varias iniciativas de gestión de procesos ejecutándose simultáneamente.• Los procesos deben estar alineados con otros procesos relacionados. Los modelos detallados resultantes tienen dos inconvenientes: (a) Son demasiado complejos. Una arquitectura de procesos debiera ser comprensible (es decir. confusión e incoherencias. • Toda la información relevante y decisiones sobre los procesos están agrupadas. Además una arquitectura tiene que generar (o ahorrar) más que sus costos en desarrollo y mantenimiento. muy a menudo. La única forma para desarrollar y mantener una arquitectura dinámica efectiva y eficiente es asegurar que hay un proceso arquitectural que asegura que todos los elementos de la primera etapa (estrategia organizacional) están tomados en cuenta cuando se desarrolla. y no por cuán complicada o bonita luce. Una arquitectura alineada efectivamente es juzgada únicamente sobre cuán útil es. esto puede producir la duplicación. 4 . mantiene y usa la arquitectura. El autor menciona basado en su experiencia que la arquitectura de procesos es construida como resultado de un largo análisis y procesos de planificación en la mayoría de los casos. Existen casos en que se le dedica interminable tiempo y energía sin que nadie la utilice. y es crucial que todos estos proyectos BPM estén en sintonía uno con el otro. • Las decisiones relevantes y los procesos de alto nivel son presentados en una manera fácil de comprender. que da una idea de una situación compleja) y dinámicas (que evoluciona con los cambios del negocio). Grandes organizaciones. Si la información es dispersa por toda la organización. En resumen. justo a tiempo”.

• Losing (perder): Se refiere a una situación en que la organización ha limitado la consciencia arquitectural y la integración en la organización. Esto ocurre en las 5 . sino que también con el “hacer arquitectura”. • Barrier (barrera): se refiere a la situación en donde los arquitectos tienen el compromiso necesario con el resto de la organización pero no son muy “avanzados” con su arquitectura. y mucho menos la utilizan. Madurez de la organización en arquitectura. Figura 2: Incorporación de la arquitectura en la organización. En esta situación. • Isolation (aislamiento): se refiere a la situación en la que los arquitectos desarrollan una arquitectura perfecta en una “torre de marfil” y dentro de la organización muy pocas personas están conscientes de aquello.¿Cómo crear una arquitectura de procesos? Lo siguiente debe ser tomado en cuenta durante la ejecución de esta fase. los arquitectos deben encontrar más participación y compromiso en el resto de la organización. Esto significa que la arquitectura sigue estando predominantemente a nivel operacional ya que está demasiado fragmentada y en un bajo nivel para añadir valor a un nivel más estratégico. La organización DEBE incluir la arquitectura en su estrategia. La madurez de la organización no sólo se relaciona con el nivel de “pensamiento” arquitectural.

organizaciones donde todo el mundo está muy ocupado en apagar incendios operacionales y no hay tiempo para examinar otras opciones tácticas y estratégicas. El ámbito y el enfoque de la arquitectura Antes de embarcarse en la formulación de la arquitectura es importante decidir el nivel de ambición. y se describen a continuación: Figura 3: Pasos para el diseño de una arquitectura de procesos. es decir. 6 . mientras que un ámbito demasiado ambicioso dará lugar a mucho trabajo y a la reducción de beneficios. Los pasos que se muestran en la figura siguiente son aplicables a la creación de una arquitectura de procesos. Un alcance demasiado pequeño dará lugar a beneficios limitados. • Enabling (permitir): se refiere a una situación en donde la organización ha adoptado la arquitectura como un facilitador clave. Una de las decisiones principales es si empezamos sólo con una arquitectura de procesos o si modelaremos la arquitectura empresarial completa. Otro aspecto importante será la elección de los procesos que estarán incluidos en el alcance de la arquitectura. el alcance y su enfoque. El principal desafío es asegurar que la arquitectura siga siendo un facilitador a través del tiempo y no se transforme en una carga.

Formas sugeridas para adquirir esta información: • Obtener listas de productos. Sin embargo. La primera etapa del framework ya incluye algunos principios generales. razón por la cual es crucial para entender el negocio fundamental. Aunque la mayoría de la información esté presente como listado de clientes. • Obtener el plan financiero anual. La arquitectura de procesos ha de servir a la empresa. tales como: • Productos y servicios y los principios y lógica subyacente. proveedores. socios. clientes y socios 7 . • Discutir con los directivos la razón por la que han hecho su selección de estos productos. clientes y socios. • Fijación de precios. Según la experiencia del autor la obtención de esta información puede ser un desafío. precios. Esto es porque la mayoría de los principios y lógica son consideraciones implícitas que la empresa toma en cuenta. • Socios (incluyendo proveedores). presupuesto. Es importante explicitar estos principios generales en la empresa: estos son temas y aspectos que forman parte de la estrategia. el desafío radica normalmente en la obtención de los principios y la lógica subyacente. precios. productos. la cual es otra razón para crear una arquitectura de procesos. precios. los cuales se dan por entendidos medianamente en la estrategia. Existe el peligro de que sean ignorados u olvidados. Una reunión es la mejor manera de aclarar los supuestos y obtener una definición clara de estos principios. • Modelos y directrices relevantes de la organización. la arquitectura de procesos debe capturar hasta los supuestos más implícitos. o que las personas con influencia (“de alto rango”) tengan diferentes puntos de vista entre ellos. Es necesario capturar la información relevante. de más alto nivel. en donde las consideraciones implícitas se convierten en explícitas. • Modelos y directrices relevantes del negocio.Paso 1: Obtener la estrategia y la información de negocios La información a ser obtenida en este paso incluye: • Objetivos y principios generales tal como se especificó en la primera etapa de la estrategia organizacional. • Clientes y sus principios. planes de marketing.

Paso 2: Obtener modelos y directrices de los procesos. 8 . SLA1. En este paso se debe especificar lo siguiente: • Directrices de procesos • Modelos de procesos • Lista de procesos end-to-end a) Directrices de procesos Las directrices que deben ser formuladas para los procesos. Organizaciones que no tienen clara su arquitectura de negocios a menudo ofrecen soluciones que son difíciles de poner en una amplia arquitectura. Acuerdo de Nivel de Servicio. etc). recordar que un modelo es algo que simplifica la realidad y no tiene que explicar todo. Tipo de procesos para ser externalizados b. es un contrato de mutuo acuerdo entre proveedor y su cliente para definir el nivel de calidad del servicio y otros detalles que proporcionen un marco de entendimiento. 7) Modelos de referencia de procesos: Una arquitectura de procesos tiene que incluir modelos de referencia. Tipo de procesos para no ser externalizados c. 5) Método de gestión de los procesos. 2) Alcance de los procesos. seguridad. Estos modelos proporcionan una base poderosa para los procesos basados en la experiencia (mejores prácticas).e. Consideraciones a ser tomadas en cuenta (i. incluyen lo siguiente: 1) La propiedad del proceso. d. En caso que desee externalizarlos es necesario lo siguiente: a. 6) Proceso de outsourcing: Es donde la organización debe decidir si externaliza o no los procesos. lo cual es otra razón para comenzar con una arquitectura de negocios. personas involucradas).e. 3) Selección de un método de modelado. 1 Service Level Agreement: en español. La mayoría de los gerentes de empresas y jefes de ventas aportan con soluciones en formas diferentes.No se debe intentar incluir todo en el modelo. Criterios mínimos que deben cumplirse (i. 4) Selección de un proceso de modelado y una herramienta de gestión.

Observaciones importantes sobre este diagrama de alto nivel: • Permite describir los procesos de la organización a todas las partes interesadas. 3) Procesos de apoyo: representan los procesos no básicos que apoyan a los procesos básicos. 9 .b) Modelos de procesos La arquitectura de procesos debe contener una gráfica o representación de alto nivel de estos procesos. Una buena manera de realizarlo es incluir una vista de procesos de la organización. 2) Procesos básicos: son los procesos del “core-business” de la empresa. desde una perspectiva de procesos. en el sitio web de intranet). Figura 4: Vista de procesos de la organización Vista de procesos de la organización Este diagrama representa un representa una vista de alto nivel de una organización. • Permitirá entender a toda la organización las principales actividades y prioridades a partir de una perspectiva de procesos. • Podría ser puesto en algún lugar visible para toda la organización (por ejemplo. La agrupación de los procesos se presenta en tres niveles: 1) Procesos estratégicos: deben asegurar la dirección de los demás procesos (bajo ellos) hacia objetivos específicos.

se provee un lenguaje común para los interesados. plataformas. Paso 4: Consolidar y validar En este paso se debe validar la coherencia de lo realizado. Por ello. se pueden combinar el organigrama y los procesos de la organización dando como resultado el siguiente diagrama denominado “mapa de relaciones organizacionales” que se muestra a continuación. su estrategia y objetivos. Una manera para consolidar la información recolectada es combinar varios modelos de arquitectura. Por ejemplo. De esta manera. es recomendable crear primero las arquitecturas de negocios y procesos antes de la arquitectura de TI. es uno de los pasos más difíciles ya que se todos los conflictos que se encuentren deben ser solucionados. 10 . En esta etapa se debe obtener la información relevante (que son los datos de los procesos que se utilizarán). redes.El beneficio de tener una vista de procesos de la organización de alto nivel es que puede ser usado para vincularlo a procesos de bajo nivel y más detallados. Todo esto incluye: • Modelos de datos • Aplicaciones principales e interfaces • Middleware principal • Plataformas • Redes Se debe considerar que la idea central es apoyar la empresa. Paso 3: Obtener información relevante y principios tecnológicos. etc). por ello. además se deben obtener aspectos tecnológicos (middleware.

sin embargo. el departamento de colecciones recibe las cuentas atrasadas. • añadir todas las diversas necesidades y opiniones de los interesados. • priorizar los requerimientos. Una ventaja de este mapa es que permite visualizar como se dispersa un proceso end-to-end dentro de la organización y detectar las razones de retrasos o errores. Interesante se hace mencionar que se muestra en el mapa una desconexión de procesos. sin embargo. • poner de relieve las relaciones y los conflictos entre estos requerimientos. 11 . Quizás el call-center debiera tener un feedback acerca de cuán efectiva es la política para otorgar créditos a sus clientes. esto es. no existe esa retroalimentación. Figura 5: Mapa de relaciones en la organización. Este mapa permite visualizar en alto nivel las relaciones y los flujos de procesos entre los distintos departamentos de la organización. Para evitar problemas similares se puede proponer acordar reuniones con los stakeholders más importantes para tratar algunos de los siguientes puntos: • utilizar la organización objetivos y la estrategia como un punto de partida de la reunión. el call-center en esta organización crea las políticas de crédito para sus clientes.

contra los beneficios a largo plazo que nos provee el modelo arquitectónico. el nivel de jerárquico más alto en la organización deberá tomar las medidas adecuadas. Puede suceder que un proyecto quiera alejarse de los principios arquitectónicos documentados. sin embargo. afectarán sobre esta decisión los beneficios inmediatos de la decisión del proyecto de desviarse de la arquitectura. Esto puede lograrse a través de la comunicación de la arquitectura y sus beneficios. es la que se entiende y es utilizada como base para la toma de decisiones dentro de la organización. Una solución es la gestión de excepciones a la regla. tal como se presenta en la siguiente figura: 12 . Esta decisión es vital para concretar la aplicación de la arquitectura. en vez de reprimirlas completamente. Paso 6: Aplicar la arquitectura Para aplicar la arquitectura es necesario que la organización tenga la disciplina para hacerlo.Paso 5: Comunicaciones Una buena arquitectura. • Asegurarse que los proyectos usan esta arquitectura como punto de partida. Algunas formas para comunicar son: • Colocar posters con modelos de la arquitectura en toda la empresa. En la mayoría de los casos.

Paso 7: Hacerlo mejor Es fundamental utilizar un mecanismo para la gestión del cambio.Arquitectura de inicio de proyecto Con el fin de utilizar la arquitectura de procesos. Maneras de expandir la arquitectura: • En amplitud: Agregar más aspectos técnicos. para ello debe evaluarse de forma periódica garantizando su utilidad. La PSA es simplemente un subconjunto de la arquitectura de procesos. • En profundidad: Incluir más detalles (por ejemplo. todos pueden comunicarse de mejor manera al momento de expandir esta arquitectura. De esta forma. la arquitectura puede servir de retroalimentación para los objetivos y estrategia de la organización. Como último paso. es extremadamente importante que la arquitectura se utilice. Una gran ventaja de una arquitectura de procesos es la capacidad que tiene para crear un lenguaje común para todos los involucrados en los procesos. lo que sugiere incorporar mecanismos de gestión del cambio. un proceso de negocios más detallado). • En volumen: Más procesos pueden incluirse (una unidad de negocio que antes no se había contemplado). Las habilidades de negociación deben estar presente en el arquitecto. debido a que es de suma importancia el que los stakeholders puedan llegar a un mutuo acuerdo y ponerse de acuerdo en lo que quieren. 13 . Conclusiones En el diseño de una arquitectura de procesos influyen muchos factores (internos y externos) por lo que se asume altamente probable la posibilidad que varíe constantemente su estructura. al descubrir aspectos que se puedan haber olvidado. y debido al análisis más profundo que el realizado en la fase 1 del framework. la organización debe desarrollar una PSA (del inglés: Project Start Architecture) sobre la base del DYA (Dynamic Architecture). Finalmente. ya que las variaciones de la arquitectura a través del tiempo pueden afectar considerablemente los procesos.

(2006). Business Project Management. Recuperado el 13 de Octubre de 2008.bpminstitute.org/articles/article/article/business-architecture-creation-and- application. & Johan. Practical Guidelines to Succesful Implementations.html 14 . J. de Business Architecture: Creation and Application: http://www. N. Geofress.. BPM Institute. B.Referencias Jeston.