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UNIVERSIDAD DE VALPARAÍSO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL

“COMPARACIÓN DE GESTION DEL TALENTO HUMANO EN ORGANIZACIONES

PUBLICO Y PRIVADAS DEL SECTOR SALUD.”

MEMORIA PARA OPTAR

AL GRADO DE LICENCIADO EN CIENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Y AL TÍTULO DE INGENIERO COMERCIAL

Profesor Guía: SR. ERNESTO FERNANDEZ OYARZO

Alumno: ELIAS SAMUEL IGNACIO BASUALDO CARVAJAL

VIÑA DEL MAR, 2016

Dedicatoria

A mis padres por su apoyo

incondicional y comprensión

en la distancia.

Los amo.

Agradecimientos

A Dios, al profesor guía, a los

profesores, amigos, familia y

cada una de esas personas

que me apoyaron, aportaron

ganas y me dieron las

energías para seguir

adelante.

Elías

........................................Índice Dedicatoria Agradecimientosii Resumen......................................................................... ...........................................4 ¿De quién depende la gestión? ........................2 Vinculación .................2................................... 25 1............. 35 ........................................................................................................................................................... 33 1.......... 19 1.............................. 1 Capítulo I: Marco teórico .......... ........................................ 10 1.................Retener a las personas . 32 1...............1............. 30 1......................................................................................................................................................................... 32 1.......................................................................................2................................................A dónde se dirige la Gestión del Talento Humano ..........2 Ed Michaels.......1 ¿Qué es el talento? ............................................................................................................................. 8 1...........................Atraer a las personas ........................3 Jericó P....................... 4 1........................ v Introducción................3 Desarrollo Humano en la organización ....................................................2............................................1 Inclusión ............................. 4 1...............................................4............. iv Abstract .......................................................................9.....1.....Talento Humano...................1.......................................................4 Evaluación de Desempeño .......6..............................................................................................................................................9..........Modelos de Gestión de Talento Humano ...... Jones Handfield y Beth Helen Axelrod.......5.................................................................................................................................... 6 1...................................... 18 1.............................................9.......7 Sistema de Gestión del Talento.............................Desarrollo de personas ........... 32 1..........1 Chiavenato .. 16 1............9..............1.8 Instrumento para medir la gestión del talento ................................... 28 1....................................................................................................... 13 1.......................... 33 Capítulo II: Organizaciones objeto de estudio ....3 Gestión del Talento Humano ..................9 Matrices (Anexo 1) ................... 11 1........................................................ 3 1.2 Características del Talento ........................................................................... 23 1...................2...................................................................................................... 11 1................3............................................................................

.............2 Diseño de los cuestionarios ...........................................................................2 Hospital Clínico de Viña del Mar .......................... 7 Tabla 1........................................................... 47 3...................................................................................................................1 Muestra .................................................................. 46 3..................................................................................... 62 Conclusiones........................................................ 78 Hospital Clínico Viña del Mar ................................................................................1 Hospital Carlos Van Buren ........................................................................................ 69 Bibliografía .. 84 .......... 73 Anexo 1: Matrices – instrumento de medición........................................... 82 Anexo 4: Resultados de la Encuesta ..................................................................................... 75 Matriz de Evaluación de desempeño.......................................... 47 3........................................................ 73 Matriz de Inclusión ...........2 Parte II Análisis de la encuesta ............ 44 3..................................................................................... 77 Anexo 2: Resultados de las matrices (expresados en porcentaje %) ............ 73 Matriz de Vinculación ......................... 37 2. 73 Matriz de Desarrollo Humano en la organización ............................... 40 Capítulo III: Estudio comparado de las organizaciones ..1 Parte I Análisis de las matrices ....................................................................................................................................................................................... 47 3..................4 Comparación y análisis de resultados ...........................1 Elementos de un talento .......... 17 Índice De Anexos Anexos ............. Elaboración propia................................................................................................................3 Recolección de datos ...............4............................................................................. 78 Hospital Van Buren ..................................................................... 80 Anexo 3: Encuesta........................................................................................................................................................................................................... 46 3...2.................................................................................4...............................1 Resumen Modelos de Gestión de Talento Humano............................................. 83 Anexo 5 : Entrevistas ......................... ................ 71 Índice de tablas y figuras Figura 1........................................................................................................................

.................................................................................................... 85 Entrevista 3 Cargo: Enfermo infección intrahospitalaria .......... 88 Hospital Clínico ................................................................... 84 Entrevista 1 Cargo: Gestión y desarrollo ....................................................................... 91 Entrevista 2 Cargo: enfermero ........................................... 86 Entrevista 4 Cargo: Jefe Reclutamiento y Selección ............................... 94 ................................................................................Hospital Van Buren ............. 92 Entrevista 3 Cargo: jefa de recursos humanos ................................................................................... 84 Entrevista 2 Cargo: Asistente recursos humanos ................................................................................... 91 Entrevista 1 Cargo: Asistente recursos humanos ..............................

desarrollo y retención. iv . con ellos comparar sus prácticas de trato a las personas. Con un sistema de gestión de talento humano y con la ayuda de un instrumento basado en matrices.Resumen El objetivo principal de esta tesis fue comparar la gestión del talento humano en una organización pública y otra privada. dos organizaciones del área de la salud: Hospital Carlos Van Buren de Valparaíso (público) y Hospital Clínico de Viña del Mar (privado). entrevistas y una encuesta. la atracción. Su alcance fue. se pudo cualificar y cuantificar resultados y conclusiones que son sorpresivas. tal como comprobar que ninguna de las organizaciones posee una política de gestión de talentos.

two organizations of the area of the health: Hospital Carlos Van Buren of Valparaíso (public) and Clinical Hospital of Viña del Mar (private).Abstract The main target of this thesis was to compare the management of the human talent in a public organization and another private road. With a system of management of human talent and with the help of an instrument based on counterfoils. it was possible to qualify and quantify results and conclusions that are surprising. v . the attraction. development and retention. with them to compare its dealing practices to the persons. Its scope was. such as to verify that none of the organizations possesses a politics of management of talents. interviews and a survey.

ya que existe la curiosidad de saber si es muy distinta la realidad de la gestión en ellas. igual en organizaciones públicas y privadas de la quinta región?. como realizan la atracción de las personas. La pregunta que guiará esta tesis es: ¿Será la gestión del talento humano. uno público y el otro privado. desarrollar y retener se hacen cada vez más relevantes a la hora de elegir e identificar a las personas más idóneas y que puedan aportar con su talento. la gestión del talento humano ha tomado fuerza en las organizaciones en el sentido de poseer a las personas más competitivas dentro de ella para lograr todas las metas de manera eficiente y eficaz. Es por ello que las prácticas de atraer. identificar las políticas de gestión de talentos. en distintos ámbitos y áreas de las organizaciones. todo ello con un importante compromiso no solo de recursos humanos sino de cada jefe de área y de los directivos. en explicar desde que significa la palabra 1 . del área de la salud. Introducción En la actualidad. la presente tesis constará de 3 capítulos. Es por esto que el objetivo será comparar a las organizaciones indagar aún más sobre los procesos. con el fin de poder demostrar que tan avanzadas están en el tema de la gestión de talentos. como las desarrollan y que hacen para poder retenerlas. y para responder a esta. En el primer capítulo ahondaremos en el tema de gestión de talentos. Esta tesis lleva a averiguar cómo se realiza la gestión del talento en dos sectores.

y para finalizar en el tercero realizamos el estudio comparado de las organizaciones a través de nuestro instrumento de medición y otras herramientas de investigación como serán encuestas y entrevistas 2 . cuál es su historia sus principales actividades y estructura. pasando por la gestión. las prácticas y presentando un modelo de gestión de talentos que junto a un instrumento de medición permitirán desarrollar los siguientes capítulos.talento. En el segundo capítulo se presentan las organizaciones de estudio quienes son.

Capítulo I: Marco teórico 3 .

México: Mc Graw Hill. por un lado la persona debe conseguir logros 1Real Academia Española. 2009. Para que el talento se posea y desarrolle.Talento Humano 1. Tercera Edición. Para ser talento. 1. 2CHIAVENATO. la persona debe poseer algún diferencial competitivo quela valore”2. Chiavenato con respecto a quien es un talento afirma que: “Un talento es siempre un tipo especial de persona. las personas como seres con talento en la empresa han sido tomadas más en cuenta por los beneficios que trae consigo gestionarlas de manera eficaz. Capítulo 2: La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo.. Abril 2015. Talento puede significar aptitud natural para realizar alguna cosa.1.es/drae/?val=talento.1 ¿Qué es el talento? En las últimas décadas. Diccionario de la Lengua Española.rae. Y no siempre toda persona es un talento. Además agrega que es una persona capaz de entender y apta para el desempeño o ejercicio de una ocupación. tendrá como objetivo identificar los principales conceptos y materias que hacen referencia a la gestión del talento humano como tema central de la tesis de investigación.El presente capítulo. con el propósito de destacar los puntos a tratar durante el desarrollo de los otros capítulos de la investigación. Página 49. debe empezar por definir que es talento. Gestión del Talento. Según la RAE talento significa: “Persona inteligente o apta para para determinada ocupación” 1. Si uno supone que es gestionar el talento. del sitio Web http://lema. Idalberto. 4 . entendimiento o inteligencia.

aunque más resumida: Como aquella gente cuyas capacidades están comprometidas a hacer cosas que mejoren los resultados en la organización. Para tener en consideración talento humano no es lo mismo que hablar de capital humano. expone al talento de una forma muy parecida. muy demandada en el mercado y generadora de valor. una red de contactos) que hace que su persona sea escasa. Jericó (2001). intangible y uno de los ejes de las ventajas competitivas de las empresas. El talento por lo tanto es cualquier recurso que la persona tenga (conocimientos. la segunda hace referencia a la generación de valor por el aporte de conocimiento en sí que realizan los colaboradores y cómo éste es utilizado tanto por las personas como por la organización. características personales. 5 . una capacidad. define al profesional con talento como un profesional comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en su entorno y organización.en un área de la actividad humana. Por su parte Fernández (2007) señala que un talento se nota cuando la persona es un recurso estratégico para la empresa. Asimismo. Además a esto agrega que el talento es inimitable. Por lo tanto para realizar las actividades de una organización se necesita gente idónea y capaz. mientras el primero hace referencia a las características de una persona para realizar una tarea. y para los gerentes de las organizaciones será de suma importancia realizar planes para que ese talento despliegue todas sus habilidades en los procesos de la organización.

constituye el aprender a aprender de forma continua esto implica. Para el autor el talento son personas dotadas de conocimientos.Por lo tanto para este capítulo como para el resto de la investigación. actuar como agente de cambio.1. ampliar el conocimiento y transmitir y compartir el conocimiento. talento se definirá como un tipo especial de persona con algún diferencial competitivo. asumir riesgos. Las Capacidades corresponden a los conocimientos. se trata de saber analizar la situación y el contexto. definir prioridades y ponderar con equilibrio y 4) actitud. 1. que es el saber. cuyas actividades están comprometidas para realizar labores que mejoren los resultados dentro de una organización convirtiéndose en un recurso estratégico para ella. Compromiso y Acción. actualizados y recompensados de forma constante.2 Características del Talento Chiavenato (2009) señala que el talento incluye cuatro aspectos esenciales: 1) Conocimiento. Como ingeniarnos para obtener información y datos. de utilizar y aplicar el conocimiento para resolver problemas o situaciones. tener espíritu crítico. agregar valor. competencias y 6 . que trata de saber hacer. Igualmente Jericó (2008) manifiesta que el talento está compuesto por tres elementos que hacen distintivo a un talento. superar metas. 2) Habilidad. habilidades y competencias que son reforzados. además de crear e innovar. estos son: Capacidades. juzgar los hechos. 3) Juicio. trata de saber hacer que ocurra.

ser proactivo. que es la conexión que poseerá el talento con la organización dado a como esta lo fortalezca.1 Elementos de un talento Será indispensable que tanto las capacidades. Figura 1. no será posible lograr objetivos. son 7 . Además las personas talentosas poseen una visión muy amplia. el compromiso y la acción estén presentes para referirse a talento humano. que implica tomar desafíos. un talento que se anticipe a los retos que se le proponen. crecen en poder y responsabilidad. Pero sin lugar a dudas será el compromiso el más significativo ya que no se podría entender como talento ya que quedaría solo en mero conocimiento y capacidades inoperantes. Luego el Compromiso. ya que si falta alguno de los componentes en la organización. el elemento que permite un vínculo y la permanencia. que son lo primordial que debe poseer intrínsecamente un talento. Por último la Acción. crear una cultura. escuela y equipo.aptitudes. Agrega que a partir de las características expuestas los talentos son capaces de dejar huella. son estables. dan el todo de sí. se auto conocen y aprovechan sus puntos fuertes.

Los dos autores se asemejan al definir las características específicas que debe poseer un talento. Diccionario de la Lengua Española. con un alto grado de motivación. que contribuyan al cumplimiento de las tareas en la organización y a la obtención de beneficios de ésta. En ese contexto la Gestión del Talento Humano se orienta hacia el fomento de un buen clima laboral donde cada individuo perteneciente a la empresa se sienta conforme y realizado. 1. del sitio Web http://lema. salvo que agrupan estas en distintos grupos. con un buen nivel de estabilidad laboral y acompañado de un plan de desarrollo personal a mediano y largo plazo. no dejando de lado por supuesto el conocimiento y experiencias que pueda poseer.1.rae. Pero a nivel general para ambos el talento humano efectivo será una persona que posea visión global. Según significado de la RAE gestionar es: “Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. retener y 3Real Academia Española. además de buscar. primero entenderemos lo que es gestionar.” 3. que sepa trabajar en equipo.asertivos y valoran el feedback. 8 . con un nivel de análisis y enfocándose constantemente en los resultados.3 Gestión del Talento Humano Para entender lo que es la Gestión del talento humano.es/drae/?val=gestionar. Mayo 2015. La gestión del talento es un proceso para incorporar nuevos talentos o empleados que posean y puedan aportar valor a la empresa.

se desarrollen y se queden en la empresa por el papel importante que pueden adquirir dentro de la propia empresa. Es vital atraer y comprometer a los empleados. Chiavenato (2009) plantea que las personas dejan de ser seres pasivos a quienes se administraba. Es por eso que los talentos. En la Gestión del Talento. y a la vez escaso. para así fortalecer una relación de cooperación entre los directivos y los empleados para evitar los frecuentes enfrentamientos derivados de una relación jerárquica tradicional.desarrollar el recurso humano que existe en la propia empresa. La gestión del talento humano es la responsable de manejar el recurso humano de toda organización. Todo esto conlleva a alcanzar los objetivos en conjunto. las organizaciones empiezan a reconocer el valor de los talentos y tienen que tomar medidas para que se contraten. ya que el rendimiento general de la empresa tiende a ser superior cuando se realiza por personas más capacitadas. hay que gestionarlos para que entreguen lo mejor de sí en las organizaciones. pasan a ser seres activos con inteligencia que aportan a la empresa y ayudan en parte a administrar los otros recursos de la organización. Busca que las empresas tengan un mayor número de empleados de alto potencial que aumenten el valor de la empresa. ya que el talento es el activo más valioso de una organización. En ese sentido. 9 . generando valor en ellos para generar valor en el entorno.

Ellas son las que generan el compromiso con la organización para que puedan ser gestionadas. la gestión del talento también es dependiente de la personas involucradas. poseen las capacidades como talento para realizar eficazmente todas las tareas encomendadas. En segundo lugar. de controlar calidad y además de establecer objetivos y estrategias para la organización. para advertir si se desarrolla una gestión de los talentos y si las personas pueden o no intervenir en la organización. y además si la organización les brinda un buen lugar para trabajar tendrán la actitud para afrontar y lograr todos los objetivos propuestos. ya que el talento humano es el que realiza las labores diseñar y producir bienes y servicios.4 ¿De quién depende la gestión? La gestión del talento humano en una organización depende y debería considerarse la principal inquietud de los altos cargos y de los responsables de recursos humanos que tienen que evaluar en sus decisiones la inclusión de las personas para que aporten a conseguir la maximización de los resultados. los empleados también tendrán que ser considerados cuando se formulen. infraestructura y equipos y todos los otros componentes que componen la organización son importantes a la hora de tomar decisiones. Pero dependerá además en la organización en la que se encuentren.1. Aun cuando los activos financieros. tal y como mencionaba anteriormente en el capítulo Jericó.1. 10 . de distribuir productos.

11 .. Las organizaciones hoy en día son conscientes que la manera más eficiente de sobrevivir y crecer en un entorno altamente competitivo y variable es a través de la inclusión de las personas en los objetivos organizacionales. se consigue una eficacia y una eficiencia en la organización que permite alcanzar los objetivos a largo plazo y además causando un alto impacto positivo dentro de la empresa. Este nuevo término tiene como función permitir la colaboración eficaz de las personas a efecto de alcanzar los objetivos de la organización y los individuales.2. lo que permite adaptarse en un mercado que es aún más competitivo y dinámico.Por lo tanto cuando la gestión del talento. 1.Modelos de Gestión de Talento Humano 1.2. funciona de manera correcta en el ámbito de que los gerentes incluyen a las personas a la hora de tomar decisiones.1 Chiavenato Chiavenato (2009) expone que en la actualidad muchas organizaciones han sustituido el término administración de recursos humanos por gestión del talento humano. se consigue un compromiso de los empleados y además nos encontramos en un tipo de organización idónea para el desarrollo de la gente donde los encargados aplican técnicas para auto realizar a cada uno de los empleados para que se sientan motivados y satisfechos.

Estas personas ahora se encuentran en la organización agrupadas en equipos. habilidades. con preocupación por los resultados. Por el contrario. personalidad. dirigir y controlar toda actividad de ellos. A los empleados se les puede tratar como recursos humanos. Chiavenato describe que las personas deben ser visualizadas como asociadas a la organización. organizar. que deben ser estandarizados. aspiraciones y percepciones singulares. con metas negociadas y compartidas. competencias y sobre todo la inteligencia que presentará decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos globales. Chiavenato en su libro explica que en la actualidad las personas son consideradas seres con inteligencia. competencias. En ese sentido Chiavenato lo define en los siguientes aspectos fundamentales: 1. Chiavenato (2009). inertes y que tienen que ser administrados lo que implica planificar. habilidades. en calidad de proveedoras de conocimientos. uniformes.Por lo tanto con este enfoque de gestión del talento humano hace que las personas dejen de ser simples personas utilizadas como recursos en una organización. Las personas como seres humanos 12 . conocimientos. En ese contexto. proveedoras de actividad y talento. Chiavenato (2009) plantea la disyuntiva de tratar a las personas como recursos o como grupos de interés de la organización. con interdependencia con colegas y equipos. ya que son sujetos pasivos de la acción de la organización.

 Reconstruir la estrategia de reclutamiento. Las personas aumentarán o reducirán las fortalezas y debilidades de la organización. 3. 5. 1.  Diferenciar y reafirmar al personal. Estos cinco imperativos muestran la nueva forma de gestionar el talento.  Incorporar el desarrollo en la organización. Aquí ya no solo el gerente de recursos humanos será el responsable sino todos los 13 . Las personas como asociados de la organización. estos son:  Adoptar una mentalidad de talento. La gestión del talento humano será la función que permite la colaboración eficaz de las personas a efecto de alcanzar los objetivos dela organización y los individuales.  Crear una mentalidad de valor para los empleados. Las personas como talentos proveedoras de competencias. Las personas como el capital humano de la organización.2. Handfield y Axelrod (2003) plantean los cinco imperativos que deben poseer las organizaciones para estar bien posicionados en una eventual guerra de talentos en la actualidad. 4. ya que en consecuencia pueden ser fuentes de éxito y también de problemas. Las personas como activadores de los recursos de la organización.2 Ed Michaels. a partir de como sean tratadas. 2. Michaels. Jones Handfield y Beth Helen Axelrod.

Ya no es cuestión de elegir a la mejor persona entre una lista de candidatos. pero son pocas las que han pensado en crear valor en la mente de sus empleados para provocar satisfacción. hace referencia a que para poder alcanzar el éxito en la organización. Reclutar será como hacer marketing. y tampoco se han cuestionado por qué los gerentes de gran talento deben ingresar y quedarse El tercer imperativo habla de reconstruir la estrategia de reclutamiento. Por último.gerentes que se encargaran de fortalecer a su equipo de talentos. sino de concebir una mentalidad de talento. Se moldea la organización. se invertirá de manera distinta según las capacidades de los individuos. sino que hay que ir a buscarla. No necesariamente es un problema de mejorar procesos de relaciones humanas. El primer imperativo de adoptar una mentalidad de talento. tutorías y orientaciones. y para atraer a los mejores es necesario que los líderes de la organización se comprometan con esta meta. Creen que deben revisar y reconstruir completamente su 14 . El segundo imperativo trata de crear mentalidad de talento en los empleados.2003). los cargos e incluso la estrategia para atraer a los talentos. Michaels et al (2003) plantean que la manera de reclutar con el tiempo ha ido cambiando. Todas las empresas tienen una propuesta de valor para los clientes.( Michaels. Además se alimenta el desarrollo primordialmente mediante cargos desafiantes. tenemos que contar con grandes talentos. Handfield y Axelrod.

o sea reafirmar a las personas. ya que se habla de evaluar el desempeño. como puede ser fuera de la industria o fuera del área de negocios de la organización. Y añaden que deben recurrir a nuevas fuentes de talentos. tutoría y orientación”. se desarrolla y reafirma a los de desempeño promedio que hacen aportes sólidos y les ayudan a mejorar. lo cual significa hacer que la gente se sienta apreciada. El diferenciar al personal no implica discriminar a personas. Por lo tanto. pero el entrenamiento es solo una parte de ello. estas tienden a retirarse si les parece que no están aprendiendo y progresando. El desarrollo se logra principalmente mediante cargos cada vez más desafiantes. Por lo tanto. oportunidades y otras inversiones que son diferenciales para su personal. Es así como recompensan a sus mejores talentos con ascensos rápidos y les pagan sustancialmente más que a sus empleados promedios. Por último el quinto imperativo se denomina diferenciar y reafirmar al personal.estrategia de reclutar a las personas. et al (2003) explica que: “muchos gerentes creen que desarrollar significa entrenar. 15 . todo líder en todos los niveles. donde cada líder tendrá que desarrollar las capacidades de su propia gente. Michaels. puede y debe ser un formador de personal. El cuarto imperativo habla sobre incorporar el desarrollo en la organización. Las mejores organizaciones tienen salarios. ya que con el desarrollo atraen y retienen a las personas. valorada y reconocida por lo que hacen en la organización.

Por lo tanto Jericó (2001) añade que el talento organizativo se crea de dos maneras.3 Jericó P. con el propósito de desarrollar capacidades. Este término alude a que se obtienen mayores resultados (incluido la innovación) a través de la interacción. estimule y genere valor en los profesionales. actúa con un efecto multiplicador que es beneficioso. Para Pilar Jericó (2001) la gestión del talento va más allá de gestionar a cada una de los profesionales. si no llega a facilitar la interacción limita a ese talento organizativo. Esto conlleva a que gestión del talento sea igual a talento organizativo. sino que como objetivo primordial se debe pasar de los talentos individuales a un término que denomina talento organizativo. no encuentren estímulos necesarios en su trabajo lo que conlleva a disminución de compromiso o con la salida de los profesionales de la organización. La primera es seleccionando a personas que posean capacidades. no innova y además puede que existan probabilidades de que sus profesionales con talento incluidos los mejores. 16 . compromiso y acción de un talento en un ambiente que potencie. Esto nos quiere decir que se apliquen técnicas de atracción de talentos. Por el contrario. con potencial al accionar y con un compromiso alto que esté acorde a lo que la empresa busca y que pueda gestionar en un futuro. en ese sentido la empresa no puede funcionar con fluidez.1. Si la organización puede facilitar esta interacción.2.

idóneas y generar organización entorno organizativo. Tabla 1. Chiavenato Ed. Se vincula hacia las técnicas de retención de talentos. Michaels Jericó Colaboración Ganar Guerra Lograr talento Propósito eficaz De talentos organizativo Formar equipos y Encontrar y Seleccionar personas Función de la metas negociadas desarrollar líderes. Ese compromiso es el resultado de las motivaciones de pertenecer y de querer ser un aporte. retener y auditar Toda Toda Profesionales Aplicación la organización la organización 17 . pero no sin antes existir un previo compromiso de los profesionales. Pero que el compromiso posea motivación no necesariamente implica que el profesional este satisfecho. Asociadas de la Divididas Con potencial de Tipos de organización.B. el modelo de gestión de talentos de Jericó plantea atracción. retener Proceso desarrollar. ya que solo significa que quiere pertenecer a la empresa pero no aportar valor. desarrollar y recompensar. en talentos A.C acción.1 Resumen Modelos de Gestión de Talento Humano. retención y además desarrollo de talentos. organizar. Cinco imperativos Atraer. De acuerdo con lo descrito. Elaboración propia.La segunda es generar un entorno organizativo. y que lo motive a aportar y a seguir permanente en la organización. compromiso personas proveedoras de y capacidades conocimiento Integrar. que permita crear valor a la persona.

1.. y en primera instancia desarrollar una estrategia de reclutamiento. ya superados. Pero dependerá el tipo de organización para ello.Atraer a las personas Es el camino que tiene las organizaciones para incorporar a las personas. Gestión del Talento. México: Mc Graw Hill. 18 . Según Chiavenato “las organizaciones cuentan con métodos de filtración. Constituye todo un desafío poder encontrar la gente idónea y capaz para poder traerla a la empresa. y otras echan mano de procesos avanzados y sofisticados para atraer y escoger a las personas que desempeñarán parte de su trabajo. Idalberto. y así podrán atraerla. ya que son distintas motivaciones las que atraen a las personas. además que algunas utilizan procesos tradicionales. Página 102.3.”4 Pero hay que tener conciencia que no solo las organizaciones escogen a las personas. El proceso de reclutamiento se puede entender como las actividades organizadas para facilitar la 4CHIAVENATO. Es por aquello que las organizaciones deben tener claro que es lo que necesitan.A partir de estos modelos ya podemos identificar las principales variables que se desarrollan y necesitan para una buena Gestión de Talentos. 2008. sino que las personas también son las que eligen donde quieren ir. y de ahí escogen a aquellas personas que las reúnen en gran medida. que codifican las características deseables e importantes para alcanzar sus objetivos y su cultura interna. Primero las organizaciones deben saber identificar el tipo de persona con talento que necesitan. Tercera Edición. Incorporar a las personas.

éstos valoran una buena empresa y un buen trabajo con desarrollo profesional.. Hay que considerar que si la organización quiere profesionales con talento de saber que.Desarrollo de personas Según Jericó (2008) en la actualidad cada vez es más complejo garantizar el trabajo de por vida. divulgar en el mercado las oportunidades que la organización ofrece a las personas que posean determinadas características que desea. para Jericó (2008) lo segundo será definir la “proposición de valor al profesional”. uno de los salarios emocionales más importantes es el que garantiza la empleabilidad. el desarrollo constante del profesional para que mantenga su competitividad individual en todo momento. junto con ello los motivos por los que desearán trabajar ahí y aportar valor para así traspasar la propuesta de valor. 2008). Su rol es enviar una señal al mercado. Luego de estar al tanto de la estrategia. los atributos que más valoran y el cómo queremos ser percibidos. (Jericó. es decir. Handfield y Axelrod (2003) sostienen que el desarrollo es un asunto preponderante. ya que no habrá gerentes lo sumamente 19 . generalmente. Por esto es importante.4. 1.búsqueda e identificación de personas requeridas por la organización para ocupar cargos vacantes y cumplir los objetivos propuestos. Por ello. desarrollarlas para potenciar sus competencias. Michaels. fortalecer de las personas. es decir. identificar el verdadero motivo por el que atraeremos a los profesionales.

estas mismas tendrán la tarea junto a sus líderes desarrollar las capacidades de su propia gente. técnica o académica.es/institutodeadministracionpublica/aplicaciones/boletin/publico/Boletin33/Articulo s_33/gestion_talento. Noviembre. Significa. sean más eficientes en lo que hacen. Para los autores el desarrollar será un factor crítico para atraer y retener a los individuos. el desarrollo supone a la organización invertir en su competitividad: “para alcanzar el éxito no basta con la excelencia intelectual. soluciones. Es por eso que la actualización de conocimientos y la mejora de las cualidades se transforman en una necesidad. Por lo tanto el desarrollo y el aprendizaje son parte esencial en la gestión del talento. España. El talento va más allá de lo cognitivo e incluye el estilo intelectual. Jose Manuel. ¿pero de que talento?. la personalidad y la motivación como partes integrantes de él”. Disponible: http://www. Edición 237 (88). 2009. 5DE HARO GARCIA. ideas y conceptos y para que modifiquen sus hábitos y comportamientos y sean más eficaces en lo que hacen. Añaden que las personas talentosas tienden a retirarse si creen que las organizaciones no le ofrecen nada.juntadeandalucia.5 Para Chiavenato (2009) desarrollar a las personas no significa solamente proporcionar información para que aprendan nuevos conocimientos. sobre todo. El aprendizaje está considerado como uno de los principales motivadores de los profesionales y es lo que les permite crecer en las organizaciones de cara al futuro. así.pdf 20 .Capital Humano. habilidades y destrezas y.formados para todas las organizaciones. brindarles la información básica para que aprendan nuevas actitudes. no aprenden nada y no ven que están progresando. Además de ello. Gestión del talento.

para él incluyen tres estratos que se superponen: la capacitación. Para ellos formación se refiere habitualmente a la mejora de las habilidades que se necesitan para rendir mejor en el puesto de trabajo actual. Prentice Hall.. la capacitación y el desarrollo de las personas. La Nueva Gestión del Talento. El desarrollo organizacional es el estrato más 6JERICO. Página 152. Jericó afirma que “el desarrollo incide en las actitudes del profesional. que se vincula con la carrera de la persona. será extraño que las personas lleguen cien por ciento desarrolladas. que como objetivo principal es la mejora del rendimiento en un puesto concreto mediante el incremento de habilidades y conocimientos de la persona. tratan del aprendizaje a nivel individual y de la manera en que las personas aprenden y se desarrollan. Si bien como se explicaba anteriormente el atraer talentos es un aspecto importante para alcanzar un mejor desempeño.. Chiavenato (2009) habla de los procesos de desarrollo. Ladrillos para construir compromiso. Pilar. Las organizaciones deben definir qué forma de desarrollar es las más adecuada para ellas. Valle R. Los estratos bajos.Este autor incluye a la formación dentro del desarrollo. Jackson S. Schuler R. pero Dolan S. España. 21 . el desarrollo de las personas y el desarrollo organizacional. Todo el potencial incrementará en la medida que las organizaciones desarrollen a su gente. (2007) diferencian entre formar y desarrollar. mientras que desarrollo se enfoca a la mejora de los conocimientos de trabajo de cara a futuros roles en la organización. mientras que la formación mejora los conocimientos”6. Capítulo. 2008.

nos enfocaremos solo en los estratos bajos. Prentice Hall. la rotación de puestos y la asignación de proyectos especiales. Página 185. Ricardo. 7DESSLER. en el estrato bajo que nos hablaba el autor también se encuentra el desarrollo de personas. 22 . conocimientos y experiencias relacionados con el puesto. La capacitación en el puesto es una técnica que proporciona información. Capacitación y desarrollo de la fuerza laboral.amplio y extenso y se refiere a la manera en que las organizaciones aprenden y se desarrollan en razón del cambio y la innovación. La capacitación se refiere a: “los métodos que se utilizan para dar a los trabajadores nuevos o actuales las habilidades que necesitan para realizar sus labores”7. Gary y VARELA. (Chiavenato. Puede incluir la dirección. conocimiento y experiencia en cuanto al puesto. ya que impacta en el desempeño de la organización porque mejora las competencias de las personas y genera creatividad y mayor productividad en ellas. . En la actualidad la capacitación no puede considerarse como un gasto. Luego de la capacitación. Administración de recursos humanos. sino como una inversión. Quinta edición México. 2011. 2009) Ya que hablamos solo de las personas. Las técnicas de clase utilizan un aula y un instructor para desarrollar habilidades. Chiavenato (2009) nos entrega la clasificación de capacitación en dos tipos: . Cabe recordar que el desarrollo de las personas se relaciona más con la educación y con la orientación hacia el futuro que con la capacitación.

La formación y el desarrollo pueden contribuir a aumentar el nivel de compromiso de los empleados con la organización y la sensación de que se trata de un buen lugar para trabajar..Retener a las personas Retener al talento es una de las preocupaciones de quienes dirigen organizaciones y particularmente es uno de los temas que más tiempo demanda a los gerentes de gestión de personas. Esto lleva. 1. los puestos de asesoría y la asignación de comisiones. y estos son la tutoría y la asesoría. Además existen métodos de desarrollo de personal fuera del puesto.5. 23 . a través de la incidencia en la retención. Todos estos métodos están enfocados con el crecimiento individual de las personas y se orienta hacia la carrera futura.Existen muchos métodos para el desarrollo de las personas. Es importante tener bien identificado y clasificado al personal. para saber quiénes son los reales potenciales de la organización y donde tengo que poner énfasis para retenerlos. los ejercicios de simulación y la capacitación fuera de la empresa. así como técnicas para desenvolver las habilidades personales dentro del trabajo como son la rotación de puestos. incrementando así la productividad de la organización. a unos niveles menores de rotación y absentismo del personal. Fuera del trabajo podemos encontrar los cursos y seminarios.

Pero ese compromiso puede ser afectado por motivos extrínsecos. el liderazgo. Se crea un lazo con la empresa. Madrid. "Los mejores profesionales tienen trabajo. crear un equipo especial de trabajo en retención cuya misión es construir y fortalecer la retención de talento en toda la organización.html 9Javier González de la Torre. Consuta Junio 2015. y uno de esos motivos es el salario. asegurarse de ofrecer compensaciones competitivas y una cultura atractiva y apoyar el desarrollo de carrera de los empleados”9 Para Jericó (2008) la clave del éxito en la retención de los profesionales reside en trabajar bien aspectos como la motivación.expansion. 2013. reclutar inteligentemente. el bienestar personal. no están en la universidad".”8 En cuanto a las estrategias a seguir para retener a los talentos valiosos se encuentran: “reconocer las señales de alerta temprana de la deserción. Disponible:: http://www. el compromiso necesario para que se quede el profesional.) nos menciona que:” los mejores talentos se quedan en la empresa por estos únicos motivos: La calidad de las personas con las que trabajan y la sensación de que el trabajo que realizan es significativo. Expansión.com/emprendedoresempleo/empleo/2015/05/22/555f7110e2704ec64d8b459e. Entrevista a Laszlo Bock.com/index.Además tengo que notar las razones de porque mis talentos se encuentran aún en la organización. La retención de talento en el 2020. Consuta Junio 2015. Según Laszlo Bock (vicepresidente sénior de gestión humana de Google. los cuales si no satisfacen al profesional puede ver afectado su compromiso. Mexico. Publicación Mayo 2015. 8Montse Mateos. Disponible: http://www. El trabajador debe sentir que la organización es un buen lugar para trabajar.php/es/publicaciones/9-para-clientes/67-la-retencion-de- talento-en-el-2020 24 . el crecimiento profesional o el orgullo de pertenencia.deltatoptalent.

Mientras en Chile “algunos ejecutivos bien remunerados se van de las empresas.A dónde se dirige la Gestión del Talento Humano A lo largo del capítulo se pudo evidenciar lo importante que es para las organizaciones gestionar el talento humano. ya que por el solo hecho de ser nombrado talento se satisfacen algunas necesidades de las personas. Sostengo que quienes se han ido es porque no tenían proyectos personales que los inspiraran.. habilidades y conocimientos de las personas. 10Ignacio Fernández.cl/modules. Dolan et al (2007) sostiene que las prestaciones deben ser un medio para retener a los empleados deseables. Chile. Revista Desafío.ignaciofernandez.php?name=charlas&op=viewarticle&artid=141 25 .6.” 10 1.Consulta Junio 2015. Enero-febrero 2007 . No crea que el primer paso para la retención de talentos es la mejora de los sueldos. generan satisfacción en sus trabajadores y mejoran la competitividad. Determinados tipos de prestaciones pueden suponer un incentivo para producir y dedicarse a la empresa.Con respecto a lo anterior. ya que mejoran su desempeño al aumentar las competencias. Hay muchos programas de talentos que inicialmente no tienen diferencias de sueldos. lo que demuestra que la plata no es “la motivación” cuando se está en esos niveles de responsabilidad y de conciencia de la propia contribución. Una mirada personalizada de los talentos. Es menos probable que las personas satisfechas con una organización se planteen irse. Disponible: http://www.

tendrán que cambiar su rol a: “Gestores de Talento. encargados de atraer a los mejores. Prentice Hall.pdf 26 .El decálogo del gestor del talento. los profesionales de recursos humanos tendrán que formar a cada uno de los directores para que puedan gestionar el talento en su respectivo equipo o unidad”. y de que no se les vayan. de motivarlos. Susana Hidalgo Chief Personnel Officer (CPO) de Sage.accid. los gerentes de recursos humanos. de comprometerlos. los 11 JERICO.12 Pero los empleados de igual forma tendrán que ser empleados multifuncionales. Como en la formación del formador. Pilar.org/revista/documents/ilovepdf. España. Simón Dolan afirma que: “gestionar a personas se está convirtiendo en un reto cada vez mayor y más atractivo. además de formarse permanentemente en áreas que generen demanda laboral. retener y motivar a estos talentos ya no será sólo la responsabilidad del departamento de recursos humanos. Revista de Contabilidad y Dirección Vol.”11 Por el efecto de la globalización. que sean capaces de desarrollar nuevas competencias y habilidades. que: “cada vez más. 10.En el futuro. Capítulo. señala.com_split_2_pp_35-52. 2008. Por su parte. con respecto a las personas de las organizaciones. Página 191. La gestión de las personas y los recursos humanos en el siglo xxi. Dolan y Mario Raich. La Nueva Gestión del Talento. 2010. si bien algunos seguirán centrando en procedimientos y normas de gestión. 12Simon L. Disponibilidad: http://www. cada vez que sea exigido. y no solo por la organización.

2011. Se debe suprimir si funciona como elemento de resistencia y bloqueo al cambio y la innovación.toptenms. al igual que hacen las marcas. Se debe eliminar si no trae ninguna contribución a la organización o no favorece el ajuste a las demandas del nuevo ambiente empresarial.Capital Humano. las demás áreas tomarán la iniciativa de asumir la gestión del talento humano dentro de un estilo totalmente 13Rosalía Rozalén. En una entrevista 14 a José Manuel Casado para la revista Capital Humano.13 Se afirma que en las mejores empresas se mejoraran sus tasas de retención elaborando estrategias creativas y específicas para cada segmento importante de su fuerza de trabajo.comportamientos y la actitud son tan importantes como el conocimiento y las habilidades de cada uno”. Marzo. es el factor crítico para conseguir la motivación de los empleados. 252. En estos casos. 27 .com/wp-content/uploads/2012/12/5. Además será importante gestionar la parte afectiva de las personas. Concuerda de qué se debe erradicar el viejo principio de que la gestión de personas es únicamente responsabilidad de un área de recursos humanos. La gestión del talento en el engranaje del éxito de las empresas. Disponible: http://www. España.99 14CARAZO MURIEL. Marzo 2014.es/2014/03/27/la-gestion-del-talento-en-el-engranaje-del-exito-de-las- empresas/#VatGU5ezAU8oyYLF. Disponible: http://www. y si se mantiene como centro de gastos que no trae ningún retorno a la organización. asegura que hay que pasar de gestión del talento a gestión por talento. Chiavenato (2009) de forma más severa sostiene que en el futuro el área de RH no se debe mantener. José Antonio .siliconnews.pdf.

llamado así por cumplir con las características que tiene.7 Sistema de Gestión del Talento Para poder identificar la situación en que se encuentra una organización en el contexto de gestión de talento humano. un proceso y resultados. se procede a presentar un modelo llamado sistema de gestión de talento humando desarrollado a partir de un estudio realizado por unos investigadores colombianos que consistía en un sistema. que presenta la idea de sistema con sus elementos del entorno que le afectan. todos estos que condicionan el funcionamiento de este mismo. 28 . ya que tiene insumos de entrada. 1.2 Sistema de Gestión del Talento Humano. Figura 1. libre y participativo. con o sin ayuda y asesoría de los profesionales de RH.descentralizado. Este es el siguiente: Inclusión Sistema de Evaluación Gestión Vinculacion del Talento Humano Desarrollo Humano en la Org.

que vendría siendo el segundo elemento en el sistema. hacer el contrato y las vinculaciones respectivas con la ley. 29 . convocatoria. En éste se incluyen las actividades en orden lógico y secuencial que ayudan al logro del objetivo que es encontrar a la persona más apta. se encarga de realizar las actividades que vendrían siendo necesarias y adecuadas para que la persona que se integra a un cargo a la organización tenga un encajamiento favorable y que la organización lo reciba de la misma forma. Los pasos a seguir en este subsistema y las relaciones que se dan dentro del mismo son tales como: oficializarla dentro de la organización. El subsistema de Inclusión esta encargado de seleccionar la persona mas idónea dentro de los postulantes o aspirantes a la organización de acuerdo al perfil establecido. definición del perfil. e inducirla El tercer subsistema es el más importante ya que el desarrollo humano es el que se encarga de brindar todas aquellas actividades que permiten formar y capacitar a la persona para que pueda haber un desempeño eficiente en el trabajo que realiza y también para que se forme para así lograr los objetivos personales. entrevistas técnicas y de conocimientos. Dentro de las herramientas de apoyo y elementos del contexto que lo afectan se encuentran los siguientes: la identificación de necesidades. selección y comunicar al elegido. El subsistema de Vinculación.Este sistema es el encargado de establecer las condiciones para que las personas en la organización puedan crecer integralmente desde que se integran a ésta y asi poder aportar a la permanencia de la misma.

o a entrenamiento (reentrenamiento) en las labores propias del cargo. que sea el punto de partida para un ascenso dentro del plan carrera o por el contrario para el retiro. 1. Este instrumento. dependiendo de éstos pueden darse varias alternativas así: que la persona regrese a inducción (reinducción). que se active un plan de mejoramiento.El último subsistema es la evaluación de desempeño. está tomado de una investigación realizada por dos profesionales de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y 30 . Por cada sub sistema existen una serie de variables que son consideradas relevantes para llevar a cabo una buena gestión del talento dentro de la organización. Además este instrumento permite hacer una medición cuantitativa de cada proceso básico para poder generar análisis y de igual modo obtener una medición total de la gestión de las personas adentro de las organizaciones estudiadas. el cual consiste en una medición periódica de resultados obtenidos por el empleado con respecto a los requeridos por el cargo.8 Instrumento para medir la gestión del talento Para poder diagnosticar como es que se realiza la gestión del talento humano dentro de las organizaciones que se estudian necesitaremos de un instrumento que nos permita recopilar los datos necesarios. Este instrumento esta realizado a partir del sistema de gestión de talento humano presentado al termino del capítulo uno.

Esta Matriz Organizacional. (Ver Anexo 1) Cada matriz contiene indicadores con sus respectivas variables que son las evaluadas en escala de Likert de 1 a 5. 31 . estas medidas por la frecuencia en que se realiza u observa cada acción.Administrativas de la Universidad de La Sabana (Colombia). llamado “Matriz organizacional para la medición de los procesos de personal. Valor escala de Likert Significado 1 Aspecto que NO se aprecia nunca 2 Aspecto que POCAS VECES se observa 3 Aspecto que se observa REGULARMENTE 4 Aspecto que se observa CASI SIEMPRE 5 Aspecto que SIEMPRE se observa Es importante señalar que todas las variables descritas en la matriz que serán evaluadas en la escala antes expuesta. han sido adaptadas con conceptos que son entendibles para quien responde las matrices y para el lector. consiste en varias matrices con sus indicadores. pero en nuestra investigación solo haremos cuatro matrices que además coinciden con nuestro Sistema de Gestión de Talento del punto 1. una primera aproximación”. y que serán: Inclusión.7. Vinculación (estas dos que hacen referencia a la atracción de talentos) desarrollo humano en la organización y evaluación de desempeño que es la manera más común de saber a quién retener.

Luego de tener los candidatos específicos que serían las opciones más viables para potenciar la organización. llega el momento de vincularlos. el reclutamiento es el indicador predominante. tiene que ser un proceso en que no quede el más mínimo detalle de que la persona que estamos integrando es una persona con capacidades distintivas que puede aportar mucho a la organización.2 Vinculación Esta es la segunda matriz correspondiente al segundo subsistema: Vinculación.1 Inclusión La manera de atraer personas idóneas a la organización.9. sin olvidar hacer sentir a la persona un grado de pertenencia para que se sienta atraído por la organización. contratación e inducción. En esta matriz de inclusión. además de las formas de reclutamiento que se perciben. ya que determina como la organización es capaz de verificar la existencia de un cupo y su perfil para integrarlo.9. 32 . en donde los candidatos finales ya se dan por ingresados al establecimiento y se les hace todo el proceso para integrarlo de manera correcta. por eso esta matriz presenta indicadores de selección. 1.9 Matrices (Anexo 1) 1.1.

4 Evaluación de Desempeño Esta última matriz. desarrollar y entregar aprendizaje a las personas que forman parte de la organización y de retener a todos los talentos que agreguen valor a ésta.1. es una matriz para identificar los actores importantes dentro de la organización y los resultados de la evaluación permiten a la organización establecer estrategias para poder alcanzar los niveles deseados de desarrollo de las competencias establecidas. respecto a la evaluación de desempeño.9. y la efectiva retroalimentación que genera una capacitación exitosa. desde detectar las necesidades de capacitación hasta evaluar la capacitación realizada. 1. Se evalúa además como los empleados creen que es el diseño de la capacitación. el desarrollo de la evaluación y la adopción correctiva que se adquiere a partir de ella. Los indicadores de esta matriz permiten verificar el diseño de la evaluación.9. Estas 33 . Ya que el resultado exitoso permite fortalecer la relación entre la organización y la persona ya que garantiza el cumplimiento de los compromisos establecidos por ambas partes. entenderemos por gestión del talento humano como el proceso que tiene por objetivo atraer e incorporar personas con habilidades distintivas.3 Desarrollo Humano en la organización El tercer subsistema es el desarrollo humano. además de cómo perciben el desarrollo de ésta. Para finalizar el capítulo. que mide la capacidad de la organización de otorgar una capacitación con todas las aristas.

personas tendrán distintas características que los convierten en únicos y será tarea de todos los altos cargos y los responsables de los recursos humanos. un modelo llamado sistema de gestión de talento que permitió estructurar lo que ya habíamos planteado a lo largo del capítulo y con ello se expusieron matrices que permitirán con posterioridad poder medir la gestión del talento humano en las organizaciones. Además presentamos. el tratar de gestionarlas para que generen beneficios a la organización. 34 . además dependerá de cada uno de las personas que integran la organización y que están involucrados generando un compromiso.

Capítulo II: Organizaciones objeto de estudio 35 .

El sector privado está constituido por las Instituciones de Salud Previsional (Isapre) que cubren a 17. donde el primero cubre al 80% de la población. La organización privada esta será: Hospital Clínico Viña del Mar ubicado en la ciudad de Viña del Mar. ubicada en la ciudad de Valparaíso.5% de la población y proveen servicios a través de instalaciones tanto privadas como públicas. donde el Fondo Nacional de Salud (FONASA). cubren alrededor del 70% de la población nacional.En el presente capítulo se presentan las organizaciones en donde se realizará la investigación y se recabará la información. . Dado la tesis de investigación las dos organizaciones son del área de la salud. Las organizaciones designadas para la investigación son las siguientes: . Para la organización del sector público esta será: Hospital Carlos Van Burén. 36 . para así posteriormente realizar la comparación y poder alcanzar el objetivo principal de la investigación. público y privado. Un reducido sector de la población paga por la atención a la salud directamente de su bolsillo. hay que señalar que el sistema de salud chileno consta de dos sectores. que en caso de necesidad utilizan los servicios del sector público. Para iniciar la descripción de los lugares. Para la realización de la investigación se hará partir de la toma de una organización dependiente del estado y otra institución privada. un 3% adicional cubierto por los Servicios de Salud de las Fuerzas Armadas y el 7% restante son trabajadores independientes que no cotizan.

822. ubicada en la calle San Ignacio Nº 725 en la ciudad de Valparaíso. El Hospital Carlos Van Buren con alrededor de 2500 funcionarios entrega atención de salud a cerca de tres millones de chilenos y chilenas.Carlos Van Buren asumió en 1912 la administración del recinto. inicialmente se llamó “San Juan de Dios”. Fundado en 1. bajo el gobierno de Antonio de Gil y Gonzaga. suficiente en cantidad. región de Valparaíso.1 Hospital Carlos Van Buren El Hospital Carlos Van Buren es una institución pública de salud.2. perteneciendo al Servicio de Salud Valparaíso – San Antonio. con competencias y comprometido con los 37 . Este año el establecimiento fue declarado “Patrimonio Cultural Inmaterial” de la ciudad. asistencial. al ser un referente para la IV y V Región en Oncología. en reconocimiento a la congregación religiosa que lo tuvo a cargo hasta el año 1.772. y para la III Región en Neurocirugía e Imagenología Compleja. dejando un legado que perdura y continúa recordándose desde que en 1929 el hospital adquiriera su nombre. A continuación detallamos lo que realiza el área de recursos humanos dentro del Hospital Van Buren: Dentro del hospital existe una política de recursos humanos que tiene por objetivo disponer el personal requerido para satisfacer aquellas necesidades de salud de la población. docente. Chile.

Dirigir y Controlar las áreas de responsabilidad de: Personal. Aplicar políticas que faciliten el desarrollo de las potencialidades y talentos de los trabajadores del Hospital Carlos Van Buren. Articular. Bienestar. además de los procesos de desarrollo organizacional asociados al área de Gestión y Desarrollo de las Personas. c. considerando todo el ciclo de vida laboral de las personas. Gestión de Riesgos y Salud Ocupacional y Análisis y Control de Recursos Humanos. 38 . Capacitación. en base a políticas de gestión vigentes. Dentro de todo este personal también encontraremos las demás áreas que conforman la institución sobre todo las unidades administrativas que no son menos importantes y que dan el funcionamiento al Hospital. Planificar. Organizar. b. Salud del Personal. d. Gestionar y administrar los Recursos Humanos del Hospital Carlos Van Buren. según las prioridades institucionales.objetivos de la institución. desde su ingreso hasta su alejamiento de la institución. coordinar y controlar las acciones que se ejecutan en la Subdirección para asegurar la pertinencia y adecuación del uso de los recursos humanos. A nivel general las funciones generales son las siguientes: a. a través del establecimiento de condiciones laborales que favorezcan su desarrollo integral.

El hospital dentro de su unidad de recursos humanos llamada Subdirección de Gestión y Desarrollo de las Personas cuenta con la unidad de personal cuyo objetivo principal es desarrollar una gestión integral de calidad de los procesos vinculados al Ciclo de Vida Laboral del Personal. f. Diseñar y proponer metodologías de análisis de información relevante. sus grados de inserción y compromiso con la organización. de manera de acompañar el proceso de la toma de decisiones en materia referidas a la gestión y administración de las personas en la organización. obtener el buen funcionamiento de los comités internos del área de recursos humanos. Desarrollar todos los componentes necesarios para otorgar a sus funcionarios ambientes laborales saludables. Ello requiere la entrega oportuna y bajo estándares de calidad de la respuesta. g. Generar las condiciones de asesoría a los ámbitos directivos y jefaturas. Monitorizar las realidades internas y externas del establecimiento y adaptar las prácticas de Recursos Humanos cuando y como sea necesario. desarrollando de esta forma la función de relaciones laborales. que proporcionen información adecuada para la toma de decisión de los directivos. 39 . h.e. a objeto de mejorar su condición laboral. de manera de satisfacer en forma oportuna y eficiente sus necesidades administrativas. generar indicadores de gestión de recursos humanos y financieros. i. Establecer vínculos y canales de comunicación efectivos y eficientes con las diferentes asociaciones gremiales que existen en el establecimiento y de esta manera.

mediante la ejecución de acciones que faciliten la incorporación de personas idóneas y competentes al establecimiento. cirujano cardiovascular. Además tienen su unidad de capacitación y desarrollo. donde su objetivo fundamental es contribuir al cumplimiento de los objetivos de la subdirección y del establecimiento. Un grupo de prestigiosos médicos dio el vamos a un ambicioso proyecto cuyo propósito era entregar una atención de calidad en salud a la población de la Región de Valparaíso. Con una fuerte inversión y conscientes de que esta obra 40 . Esta área tiene como propósito asesorar e implementar procesos que apunten al desarrollo integral de los funcionarios/as a partir de la gestión de las competencias y habilidades laborales. Carlos Orfali Bejer.tramitación y solución de los diversos requerimientos de orden administrativo que realizan los funcionarios en su Ciclo de Vida Laboral. para obtener el mayor potencial de cada personal al servicio de los objetivos estratégicos del establecimiento.2 Hospital Clínico de Viña del Mar El Hospital Clínico Viña del Mar es un centro de atención hospitalaria privado ubicado en Avenida Limache 1741 de la ciudad chilena de Viña del Mar. Su director es el Dr. 2. así como desarrollar y fortalecer las competencias y destrezas personales para un mejor desempeño y clima laboral. El Hospital Clínico Viña del Mar se inauguró en abril del año 2004. con el propósito de entregar una atención de calidad en salud a la población de la Quinta Región.

el objetivo principal del Hospital Clínico Viña del Mar ha sido su desarrollo estratégico y la inclusión de tecnologías de punta. hicieron que desde sus inicios el Hospital Clínico Viña del Mar tuviera una positiva acogida entre los pacientes. UCI Neonatológica y un Centro de Diagnóstico ambulatorio. entre las que destacan urgencia de adultos las 24 horas.sería un gran aporte. tanto de Isapres como de Fonasa. consultas médicas de las principales especialidades. Actualmente. además de una moderna infraestructura que reflejara transparencia y modernidad. el Hospital Clínico Viña del Mar cuenta con más de 100 especialistas y brinda diversas atenciones. atiende todo tipo de pacientes. y por supuesto un equipo profesional de trabajadores. 41 . Los avances tecnológicos del centro de salud. cirugía de alta complejidad. además de tener diversos convenios con otras instituciones y empresas. Hospital Clínico Viña del Mar. se tomó la decisión de habilitar dos nuevos pisos para cubrir la gran demanda de camas que requerían los pacientes. implementando nuevos niveles dentro de las especialidades y habilitando todo tipo de prestaciones de alta complejidad. UCI de adultos. en noviembre de ese año se abrieron las puertas del Hospital Clínico Viña del Mar. En los años venideros. Lo anterior se vio reflejado en que a sólo meses de iniciado su funcionamiento.

y procesos clínicos. Cuenta con un equipo médico de las más diversas especialidades lo que le permite brindar una atención completa a sus pacientes. Cuenta con las áreas de operaciones y desarrollo.074 Nº Consultas Médicas 19.308 Nº Exámenes Laboratorio 143. se comenzó a trabajar en la implementación del campo clínico para el desarrollo de futuros profesionales médicos para la comunidad. 42 . Infraestructura: Nº Camas 104 Nº Camas críticas 14 Nº Pabellones 4 Nº Salas de Parto 1 Nº Box Urgencia 5 Nº Consultas 12 Vacunatorio 1 Fuente: Red Salud En un año se realizan: Nº Egresos Hospitalarios 4.A partir del año 2009.291 Nº Exámenes Imagenología 15.844 Fuente: Red Salud Este hospital cuenta con 538 funcionarios de los cuales 129 son administrativos.477 Nº Intervenciones Quirúrgicas 3. en alianza con la Universidad Andrés Bello. finanzas y administración.396 Nº Consultas Urgencia 14.

que es la que capta. Además existe una persona en recursos humanos que es quien se encarga de todo el tema de las inscripciones de curso. incluyendo al prevencionista de riesgos. recibe currículos y entrevista.De todos los administrativos 21 personas trabajan fuera de las instalaciones del Hospital Clínico. Cuatro de ellas corresponden al área de recursos humanos. ya que poseen una casa donde efectúan sus labores. en esencia lo que corresponde a la capacitación. Para la planificación de capacitaciones el hospital clínico cuenta con un programa de capacitación anual entregado al SENCE (Servicio Nacional de Capacitación y Empleo) y salvo algunas excepciones tratan de ceñirse a él. sino por el área de administración y finanzas. Una vez entrevistados el área de recursos humanos realiza el proceso de contratación. Lo que se refiere a reclutar y seleccionar personal para integrar al hospital no corre por manos de la unidad de recursos humanos. 43 .

Capítulo III: Estudio comparado de las organizaciones 44 .

el objetivo del estudio es determinar qué tan diferentes o parecidas son las instituciones estudiadas en relación al tema de gestión del talento humano. el entorno donde se lleva a cabo investigación y de las características propias de las instituciones. evaluándolas a través de las matrices. y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. entrevistas personales y una pequeña encuesta. este se hará de acuerdo al diseño no experimental de investigación. Es transeccional porque su propósito es describir variables. Hay que tener en cuenta que el resultado que se obtendrá dependerá de factores involucrados tales como la muestra tomada. Por otro lado. En cuanto al diseño de la investigación. es descriptivo ya que tiene como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifiestan las variables. como tomar una fotografía. 45 .Es necesario realizar una investigación de orientación empírica que permita aclarar la forma en que las dos organizaciones de estudio gestionan el talento humano. Además. En definitiva. tendrá un propósito explicativo ya que se busca descubrir los vínculos entre las variables y el fenómeno. y de tipo cualitativa. En este caso sería la relación que existe entre las variables que exponemos en las matrices y las prácticas de gestión del talento que efectúan las organizaciones. tipo transeccional descriptivo. analizando pocos sujetos en profundidad que a través de ellos poder conocer algún fenómeno en particular mediante entrevistas personales y mediante las matrices.

de las cuales 5 de ellas son entrevistadas para indagar sobre el tema. Las entrevista y la encuesta fueron desarrolladas a partir de los temas más relevantes al considerar la gestión del talento humano. no técnico). con el fin de estudiar el conocimiento de las personas y de que tan comprometida esta la institución con los trabajadores desde un punto de vista más personal. profesional.1 Muestra La muestra objetiva en mayor proporción son las áreas administrativas de las instituciones y en menor proporción las de área asistencial. 3. no tan técnico como lo aplican las matrices. Las personas escogidas si bien son variables en sentido de su condición profesional (directivo.3.2 Diseño de los cuestionarios Las matrices ya fueron explicadas anteriormente en cuanto a su metodología y su uso. El número de personas a que se les realiza las matrices es de 20 personas por institución. En resumen. el instrumento principal consta de 4 matrices con sus respectivos indicadores y variables respecto a la gestión del talento. ya que según nuestro marco teórico todas las personas en la gestión del talento humano no se diferencian como estratos y son tomadas con la misma importancia dentro de la organización. técnico. son tomadas de la misma manera. la entrevista consta de 5 preguntas abiertas sobre la percepción individual de los entrevistados en tema 46 .

con permiso previo de los superiores administrativos a cargo.4 Comparación y análisis de resultados 3. verificar la existencia de una vacante es algo que regularmente se ve o casi siempre. y la primera semana de noviembre encuestando y entrevistando al número de personas requerido. Al comienzo se les explicó a los administrativos en qué consistía el proceso de recolección que era primero llenar las matrices. en el indicador de reclutamiento. Las encuestas fueron realizadas durante horario laboral de los empleados. pero indagando en el conocimiento del tema y de aspiraciones de los encuestados. los cuales accedieron amablemente a la investigación . posterior contestar las encuestas y por ultimo las entrevistas personales que duraron un poco más de tiempo.4. cuarta semana del mes de octubre.de como la institución efectúa la gestión del talento y la encuesta consta de 5 preguntas dicotómicas también relacionadas al tema. 3.3 Recolección de datos La recolección de datos se llevó a cabo la tercera. 3. así lo afirma el Hospital Van Buren donde el 80% de los entrevistados y en donde el 47 .1 Parte I Análisis de las matrices Los resultados obtenidos en las instituciones de acuerdo a las matrices son las siguientes: De acuerdo a la matriz de vinculación.

en el Hospital Van Buren son diversas las opiniones ya que no todos los cargos tienen la posibilidad de ascender.Hospital Clínico el 85 % de los entrevistados. Caso parecido ocurre con las fuentes externas de reclutamiento que muestran por parte del Hospital Van Buren. distinta a la percepción de la gente del hospital Clínico que aprecia en 75 % en la escala entre 3 y 5 el uso de fuentes internas. ya que por lo general este Hospital funciona con concursos públicos que no se dan frecuentemente. En caso del Hospital Clínico. el 60% aprecia que se den fuentes de reclutamiento externas ya que además el mayor porcentaje entró por ese uso. es algo que califican de 3 a 5 como algo que se aprecia. 48 . que pocas veces o regularmente se nota que se busque por fuera a gente a integrar. Los dos casos en puntuación de 3-5. Para incluir a la gente con usos de fuentes de reclutamiento internas. Pero al definir el perfil ocupacional que debe ocupar esa vacante ambas instituciones tiene problemas ya que no saben del todo cual es el perfil de la persona que atraerán. en promedio de la escala de 2 a 4.

las dos instituciones tanto como el Hospital Clínico como el Hospital Van Buren no aprecian este aspecto con un 90% y 80% respectivamente. pero hubo gente que recibió la visita para identificar el tipo de persona que incorporarían. 49 . En cuanto a las pruebas escritas llama la atención que en el Hospital Van Buren y el Hospital Clínico estén evaluados desde 3 a 5 en un 80% como un aspecto que se aprecia constantemente en procesos de selección. la visita domiciliaria donde su importancia es alta al permitir evidenciar aspectos del candidato que no pudieran ser visibles en las demás instancias del proceso de selección. los resultados fueron los siguientes: En el indicador de selección. Las entrevistas es un elemento que en los dos lugares son relevantes. ya que la mayoría de las personas asignaron calificación 4 y 5 como una acción que es recurrente para seleccionar el personal.Para la segunda matriz de vinculación que aun trata de atracción de las personas.

Evaluados en las puntuaciones de 3 a 5. a no todos los entrevistados se les 50 . La presentación de los superiores en el Hospital Van Buren parece ser un aspecto relevante. En cambio en el Hospital Clínico la opinión es más dividida. No olvidar que las dimensiones en infraestructura son inmensamente diferentes. el recorrido por las instalaciones como aspecto de pertenencia. al igual que las vinculaciones con la ley. firmar contrato tanto en el Hospital público como en la institución privada es un hecho que se ve notoriamente.En el indicador de contratación. mientras que en el Hospital Van Buren es el 30%. como un hecho legal. En el indicador de Inducción. Un 20% no lo aprecia en el Hospital Clínico. en el Hospital Van Buren mayoritariamente es un aspecto que se aprecia pocas veces cuando la gente ingresa al hospital. En el hospital Clínico es algo que se hace más regularmente. donde el 75% de la puntuación esta entre 4 y 5. pero existe un porcentaje no menor que no aprecia que los vinculen de buena manera a las leyes laborales.

generalmente solo le presentan al jefe directo. Así lo demuestra el 50 % de las personas que si le presentaron las normas y reglamentos en el hospital Clínico. ambas instituciones tanto Hospital Van Buren como Hospital Clínico no aplican este tipo de actividades. como modo de vinculación. Aspecto evaluado en el gráfico entre 3 y 5. así lo demostró la puntuación que designaron los entrevistados con un 70 % y 60% respectivamente. que dicen que es algo que no se aprecia o no ocurre habitualmente.presento los superiores y no es algo que vean recurrentemente. En el último aspecto del indicador de inducción que pertenece a las actividades lúdicas para integrar a las personas nuevas que llegan. El saber las normas y reglamentos que rigen a las instituciones debería ser por parte de todas las personas que ingresan y que trabajan de conocimiento previo antes de empezar las labores. 51 . Pero no así en el Hospital Van Buren donde solo el 30% se le fue presentado.

la respuesta para los entrevistados del Hospital Van Buren fue dispersa. pero un 50 % no lo notó. son parecidas las opiniones de los entrevistados en ambas organizaciones. el 50 % de la evaluación arrojo que es un aspecto que no se hace a menudo. No así el Hospital Clínico donde el 80% de la evaluación se posó entre las puntuaciones de 1 a 3. antes de realizar las capacitaciones para el desarrollo de sus empleados. pero un 55% aprecia que el Hospital lo realice antes de dictar capacitaciones. Mientras que en el hospital Van Buren. en las puntuaciones de 3 a 5. el primer aspecto evaluado fue si la institución hace diagnósticos de capacitación para descubrir las falencias de los empleados. donde el 60 % o más notan que las necesidades de capacitaciones son captadas de las evaluaciones de desempeño. De la misma forma. El hospital Clínico por su parte. En relación a que la institución verifica. un 45 % si evidencio que se hicieran diagnósticos.Ya entrando en la tercera matriz referida al desarrollo humano en la organización se pudo rescatar lo siguiente: El primer indicador sobre detectar las necesidades de capacitación de los trabajadores. 52 . si la institución revisa las evaluaciones de desempeño anteriores para poder analizarlas y realizar cursos de acorde a las debilidades que se presentan. si estos realmente necesitan conocimientos especiales.

lo que deja en incertidumbre que si los errores los solucionan con otras herramientas. ya que el 40 % no lo aprecia.En el hospital Van Buren un 50 % nota casi siempre que a partir de las causas y errores de las labores se detectan las necesidades de capacitación para los funcionarios. En cambio. Al contrario nuevamente en el 53 . en el Hospital Clínico no siempre queda claro la definición del objetivo de la capacitación. no saben quién se beneficia con la capacitación. y así lo entienden. la gente no sabe del todo cuál es el objetivo final de las capacitaciones cuando se inician. No así en el hospital Clínico donde la mayoría de las puntuaciones se las llevó el 1 y el 2. en el Hospital Van Buren el 50 % de la gente cree que las capacitaciones que reciben tienen bien definido el objetivo de estas. logran saberlo en el transcurso de la capacitación. Para el segundo indicador en relación al diseño de las capacitaciones que se brindan. El mismo problema surge en el hospital Clínico al precisar quiénes son los verdaderos beneficiados con la capacitación.

El hospital Van Buren especifica bien los tiempos y lugares de capacitación y lo demuestra el 60% de la gente que apunto al 4 y 5. Con respecto al aspecto de sí que la institución determina los métodos de capacitación. 54 . Además la gente no está siempre dispuesta a asistir en horarios fuera de la jornada laboral.Hospital Van Buren se evidencia con un 65% que la gente sabe quién es el beneficiario al recibir la capacitación que en todos los casos son los mismos empleados. Mientras que en el Hospital Clínico son dispersas las respuestas ya que toda o la mayoría de la gente cree que la institución no deja en claro el método a utilizar. el 60% de los entrevistados del hospital Van Buren nota que hay un programa y se determina el método. Es importante tener bien identificados el tiempo que deberán disponer los empleados y el lugar donde se desarrollaran las capacitaciones. En el hospital Clínico tiene confusiones con la coordinación de las capacitaciones lo que les genera molestia.

Todo comienza con la identificación de los temas a tratar.El siguiente indicador tiene relación con el desarrollo de la capacitación propiamente tal. Por otro lado. En el Hospital Clínico. el 60 % de los entrevistados del Hospital Van Buren suelen conocer a cuánto asciende el costo de la capacitación. Al identificar los capacitadores que se encargan de los cursos. En la elaboración del presupuesto de la capacitación. el 35 % creen poder entenderlo y conocerlo. Ya en el curso en sí. en el hospital Clínico solo el 45% lo sabe. en el Hospital Van Buren el 65 % identifica los temas que se presentarán en las capacitaciones. en cambio solo el 35 % de los entrevistados del Hospital Clínico tiene real conocimiento de los capacitadores que les enseñaran. En el hospital Clínico desciende al 50 %. tomada la evaluación en la escala 4 y 5. el hospital Van Buren deja bien claro a los funcionarios quienes serán los que los guiaran. el método y la logística a utilizar en la capacitación a cursar el 50% de los entrevistados creen conocerla y la entienden en el Hospital Van Buren. y el 40 % regularmente lo aprecia. 55 .

mientras que un 25 % cree que regularmente se puede apreciar un mejoramiento. En el aspecto si existen modificaciones en la conducta a partir de las capacitaciones realizadas. El 55% de los entrevistados en el Hospital Clínico piensa que las capacitaciones ayudan al mejoramiento de las metas que se proponen alcanzar. aun teniendo un 25% que si lo aprecia. Por otro lado el Hospital Clínico son dispersas las opiniones el 35 % nota modificaciones en la conducta mientras otro 35% no lo aprecia.El último indicador de nuestra tercera matriz. 56 . Diferente a la puntuación que se le otorgo en el Hospital Van Buren donde el 45% cree que no ayuda al mejoramiento de las metas. es la capacidad de la gente de evaluar la capacitación que han recibido o que han percibido de la gente que la recibido. el 45 % de los entrevistados en el Hospital Van Buren notan que no hay cambios en la conducta a partir de las capacitaciones. el 30% restante lo nota regularmente.

Ya para finalizar esta matriz. otro 35% creyó que no incrementa la eficacia. En el Hospital Clínico todo lo contrario. en el Hospital público el 40% de las puntuaciones cayó sobre un regular incremento de la eficacia. rescatamos el 40% de la gente que cree que regularmente se aprecia un mejoramiento de clima gracias a las capacitaciones.En cuanto al incremento de la eficacia en la organización. esto en las puntuaciones 4 y 5. que en ambas instituciones coincidió. Pero aun así. el último aspecto a identificar dentro del indicador de la evaluación de las capacitaciones. ya que el 65% de las puntuaciones cree en un incremento de la eficacia en la institución debido a las capacitaciones recibidas. es la manera en que las capacitaciones pueden mejorar el clima organizacional con los conocimientos adquiridos. 57 . fueron diversas las puntuaciones. En el hospital Van Buren como en el Hospital Clínico. es muy menor la gente que lo aprecia con un 25 % en el Hospital Van Buren y el 35% en el Hospital Clínico.

seguido por la puntuación 2 con un 20%. donde en el Hospital Clínico el 65 % de las puntuaciones se ubican entre 3 y 5. Mientras tanto en el Hospital Van Buren el 65 % no identifica recompensas por las evaluaciones correctas que pueden obtener al final de estas. tienen conocimiento con respecto a quien les 58 . Por su parte en el Hospital Van Buren el 45% nota esos criterios. se obtuvo los siguientes resultados: El primer indicador es el diseño de la evaluación del desempeño. evaluación del desempeño. pero en el Hospital Van Buren un 40 % cree que es un aspecto que no se aprecia no se toma en cuenta. La identificación de recompensas por ser bien evaluados. La identificación de los evaluadores. Dentro de este se encuentra la identificación de criterios de medición. último aspecto a apreciar del indicador de diseño de la evaluación del desempeño. que quiere decir que los entrevistados logran notar los criterios de medición con los cuales serán evaluados. Para el diseño de la evaluación medir el conocimiento de los empleados es algo importante.Ya en la cuarta y última matriz. El Hospital Clínico por un lado el 40 % no aprecia recompensas a partir de una buena evaluación. pero si el 35 % lo nota. es algo dispar de opinión entre las instituciones. seguido por el 20 % que regularmente lo aprecia. tanto los entrevistados del Hospital Van Buren como del Hospital Clínico. En el caso del Hospital Clínico el 45 % de la gente entrevistada cree que se evalúa casi siempre el conocimiento de ellos en las evaluaciones.

Pueden ser resultados no muy tajantes. tiene que ver con del desarrollo de la evaluación. el 40 % no aprecia el compromiso de la gerencia. En la participación de los trabajadores en las evaluaciones son diversas las opiniones en las dos instituciones.tomará la evaluación del desempeño. Por ejemplo en el Hospital público. Llama la atención que ambas instituciones tenga porcentajes muy altos en las puntuaciones 1 y 2. Mientras que en el Hospital Clínico. Con una evaluación del 45% y del 50 % respectivamente en las puntuaciones de 4 a 5. y el otro 35 % lo nota casi siempre o siempre. pero el 35% no lo nota o casi nunca lo nota. El siguiente indicador de esta última matriz. Mientras en el 59 . y el primer aspecto que se evaluó fue el compromiso que tiene la gerencia frente a las evaluaciones de sus empleados. El Hospital Van Buren concentra el 55 % de los entrevistados que no aprecia mucho compromiso de la gerencia. pero para un aspecto relevante como este son muy altos. el 30 % nota regularmente la participación de los trabajadores.

Hospital Clínico el 40 % nota la participación de sus compañeros en las evaluaciones y el 35 % no lo nota. Para la medición real de los resultados el Hospital Clínico el 45 % aprecia que los resultados medidos en la evaluación tienen grado de certeza. Pero en el Hospital Van Buren la apreciación es muy distinta el 90% de los entrevistados creen que los resultados no son reales. y el otro 35 % lo nota solo regularmente. 60 . y se encuentran en las puntuaciones entre 4 y 5. También fueron no muy buenos resultados. La objetividad de los evaluadores es un aspecto que se consideró. en el Hospital Van Buren un 40 % no apreció o casi nunca la objetividad de estos y solo el 30 % la noto. el 55 % no lo aprecia de esa manera. Mientras que en el Hospital Clínico las apreciaciones fueron equitativas el 40 % no nota esa objetividad. El último indicador que se evaluó. es la adopción correctiva que se generó a partir de las evaluaciones del desempeño realizadas. el 20% regularmente y el otro 40 % lo nota casi siempre y siempre.

El primer aspecto que se evaluó era la retroalimentación de la evaluación. Con un

65 % de las puntuaciones entre 3 y 5, como un aspecto que se nota desde

regularmente hasta siempre, el Hospital Clínico la percibe. Por otro lado en el

Hospital Van Buren es todo lo contrario, el 75 % de las puntuaciones estuvo entre

1 y 3 como un aspecto que se nota muy poco o nada en un 40 %. Solo el 25 %

nota siempre una retroalimentación con las evaluaciones.

En planes de acción a seguir después de los resultados de las evaluaciones, el

Hospital Clínico concentra el 65 % de las puntuaciones entre 1 y 3 como un

aspecto que no se aprecia siempre. El Hospital Van Buren por su parte, el 85 %

de las puntuaciones se encuentra entre 1 y 3, queriendo decir que es difícil que

se creen planes de acción a partir de los resultados de las evaluaciones.

En reconocimientos otorgados a partir de destacadas evaluaciones, en el Hospital

Clínico el 55 % no recibió casi nunca reconocimientos y tampoco lo percibió en el

resto de los trabajadores. En el Hospital Van Buren de igual forma, del 85 % de

las puntuaciones que se encuentran entre 1 y 3, el 40% no recibió reconocimiento

o no lo apreció.

El último aspecto para evaluar de las matrices, es como la gente apreció el

mejoramiento en clima organizacional a partir de los resultados de las

evaluaciones.

En el Hospital Clínico las apreciaciones fueron divididas, un 50 % nota un

mejoramiento en el clima organizacional, mientras que un 40 % no lo aprecia. En

61

el Hospital Van Buren por su parte, el 90 % de los entrevistados anoto entre 1 y

3, por lo tanto los resultados de las evaluaciones no ayudan a mejorar el clima

organizacional.

3.4.2 Parte II Análisis de la encuesta

Como mencionamos antes por cada persona que llenó las matrices se les adjunto

una pequeña encuesta de 5 preguntas por como ellos viven la gestión del talento

en su organización.

La primera pregunta a modo general, hacía alusión al conocimiento sobre el

concepto gestión del talento humano, si es que conocían o no este término.

En el Hospital Clínico solo el 25 % de las personas encuestadas habían

escuchado hablar sobre este término. Un par de personas preguntó sobre si este

término apuntaba a algo artístico. Solamente una del 25 % que contesto positivo,

venía de un lugar que aplicaba la gestión del talento.

62

En el Hospital Van Buren por sorpresa, el 90 % de las personas encuestadas

conocían el término. Es algo que en esta institución se encuentra como idea a

concretarse para realizar una mejora en la gestión de su gente, pero no en un

futuro cercano.

A la mayoría de la gente que se consultó en la encuesta el modo de ingreso a la

institución, un 85 % de las personas del Hospital Clínico ingresó por el proceso

tradicional de reclutamiento, que es el modo más recurrente en el tipo de

institución privada. Hubo un encuestado que comentó que su entrada fue a través

de recomendaciones.

A modo contrario, en el Hospital público las respuestas fueron equitativas. Un 55

% de los encuestados tuvo un ingreso por proceso tradicional, mientras que un 45

% ingresó mediante otro modo ingreso, generalmente este se traduce a

concursos públicos.

Además dentro de ese 45 % que son la gente que entra no por el proceso

tradicional están las personas que se han mantenido porque ingresaron por

63

Lo expresa así el 80 % que opto por la respuesta No.práctica profesional. 64 . Esto en alusión de la tercera pregunta que se le presentó a los encuestados. entre otras. también los contactos personales con los jefes de área. tampoco existe una preocupación desde la organización por cada persona individual. Mientras que en el Hospital Van Buren sucede lo mismo. La mayoría de las personas encuestadas no percibe la preocupación que pudiesen merecer desde los altos cargos. Solo el 20 % de los encuestados del Hospital Clínico ha sentido inquietud de los jefes superiores sobre ellos. cargos de confianza que pueden haber obtenido. Mencionaban que no es algo que puedan sentirse agradecidos.

Al consultar por si ha recibido incentivos que le permita fortalecer el lazo con la

organización, o que le permitan retenerlo a esta, fueron bastante severos al

contestar.

Los encuestados del Hospital Clínico en un porcentaje de 20% de ellos, si han

recibido incentivos o compensaciones, que se traducen en aguinaldos y bienestar,

y capacitaciones que también lo toman como incentivo, pero no es algo habitual,

así lo demuestra el 80% restante que afirma no recibir incentivos y/o

compensaciones por la labor que hacen.

Mientras tanto en el Hospital Van Buren si bien mejora algo el porcentaje que ha

recibido incentivos y/o compensaciones de cualquier tipo, de todas formas el

porcentaje que no lo recibe sigue siendo abultado con un 70% de los

encuestados. Solo una persona cree que la capacitación puede ser un incentivo

que le haya otorgado la organización.

65

La última pregunta que se realizó, tuvo que ver con las oportunidades de poder

ascender dentro de la organización. Por un lado los resultados del Hospital

Clínico fueron abismantes, ya que el 95% de las personas creen no tener

posibilidades de ascender en el futuro cercano.

En el hospital público si bien más de la mayoría de los encuestados no creen

tener movilidad interna en la organización, existe el 35 % que cree que puede

tener opciones de ascender con el tiempo.

Para terminar el capítulo, podemos afirmar que en el hospital público la gestión

del talento es un término que está latente, y que desean desarrollar. La ventaja

66

que posee esta organización es que todo el área administrativa está subordinada

por un subdirector que es administrador y que toma decisiones para su área con

conocimientos administrativos y que está consciente de generar algo a futuro que

plantee la gestión del talento, y así lo plasman los empleados donde el 90% de la

muestra encuestada han escuchado dentro de la organización y conocen a lo que

se refiere el tema. Sin embargo, en el hospital privado el principal problema es

que los jefes que dan órdenes directas a los departamentos de administración son

doctores y médicos, lo que está generando que se le dé prioridad a lo operativo, a

lo clínico propiamente tal, y se olvidan del recurso humano, y lo demuestra el 80%

que cree que el hospital no se preocupa de las personas.

Para ambos hospitales en temas de magister postgrados no los busca y no

otorga, las personas deben buscar por fuera. Si bien, tanto como el Hospital Van

Buren y el Hospital Clínico poseen personas encargadas de las capacitaciones,

estas son transversales, las cuales a veces no le sirven a la gente para poder

crecer. El Hospital Clínico en estos instantes se enfoca en mayor proporción a las

capacitaciones para el personal clínico para extender sus áreas de atención, pero

de igual forma deberían intentar poder incorporar capacitaciones para los

administrativos ya que estos son también un pilar importante en atención de

público. Pero a diferencia del Hospital Van Buren, el Hospital Clínico cuenta con

fondos para poder disponer de capacitaciones cuando les guste, no así el hospital

público que posee recursos limitados para todas las actividades que realiza.

67

En el Hospital Van Buren es bastante mala la calificación en evaluación desempeño ya que está relacionada al tema remuneracional. Mientras el Hospital Clínico cae en el error de comparar cargos que no son comparables al evaluar. lo que no sirve para poder identificar el verdadero potencial de las personas. lo que tampoco ayuda a definir el potencial de la gente. 68 . entonces al evaluar el desempeño se comparan personas con objetivos que son totalmente diferentes.Con respecto a las evaluaciones de desempeño. podemos decir que no cumplen con el objetivo de medir los conocimientos y las metas logradas de los empleados.

primero descubrimos que en ambos lugares. la motivación que reciben los empleados. no existe política de gestión del talento humano. En respuesta a nuestra pregunta. en el tema de gestión del talento humano. arrojaron análisis y resultados que hubiesen sido difíciles sospechar antes de iniciarla. ellos se encargan personalmente de hacer el rol de gestor del talento pero indirectamente. correspondientes al sector privado y sector público respectivamente. pero están lejos de alcanzar una consolidada gestión del talento humano. las prácticas de atraer personas. pero tampoco es algo que no se ve en todos los jefes. lo que hace ajeno poder alcanzar algo que necesita adaptación. las dos instituciones son bastante parecidas en los aspectos evaluados durante la investigación. que fueron el Hospital Clínico de Viña del Mar y el Hospital Van Buren de Valparaíso. el Hospital Van Buren seguirá teniendo problemas que son de mayor prioridad. Logrando nuestro objetivo de diferenciar las técnicas de gestión de talentos en las organizaciones. que hacía alusión a que si será igual la gestión del talento en el hospital público como el privado. Que las personas sean gestores de talento no es algo planeado por las instituciones. y el Hospital Clínico es una institución en donde la preferencia lo tendrá lo asistencial porque es por lo que 69 . la comparación realizada entre las organizaciones presentadas. de detectar el aporte que hace la persona y el retener a la gente es por iniciativa directa de los jefes directos.Conclusiones En conclusión de esta tesis.

esto puede ser por los años de experiencia en el rubro. es un tema que no es de prioridad. que son en cantidad muchos más que el hospital privado evaluado. y por la mayor cantidad de personas que se preocupan por implantarla. el Hospital Van Buren aun sin poseer una política y aun siendo mayor en número de personal. existen necesidades básicas que van más allá de implementar la gestión de talentos.velan los gerentes. maneja mejor el tema de la gestión de talentos. problemas de eficacia hospitalaria. mentalidades que están guiadas por lo asistencial que es su misión principal y faltas de fondos para poder mejorar la estancia de los empleados. será difícil acceder a una política de gestión de talentos como estrategia a corto o mediano plazo. Entonces. 70 . mientras no haya compromiso de los jefes superiores el cual no transmite interés en la gente. Pero podríamos afirmar que si bien en números en resultados son bastantes equitativos. la gestión de talento de humano en organizaciones de la salud. Para finalizar.

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internas de reclutamiento Uso de fuentes externas de reclutamiento Matriz de Vinculación Variable de 1 2 3 4 5 Indicador Descripción Medición Conjunto de Visita Selección actividades que Domiciliaria 73 .Anexos Anexo 1: Matrices – instrumento de medición Matriz de Inclusión Indicador Descripción Variable 1 2 3 4 5 De Medición Reclutamiento Conjunto de Verificar actividades existencia de que conducen un vacante a identificar las personas que Definir perfil potencialmente ocupacional pueden ocupar Uso de una vacante fuentes en la empresa.

Actividades Lúdicas de integración 74 . cultura. Conjunto de Recorrido por Inducción actividades que las permiten que el nuevo instalaciones trabajador de la Presentación empresa conozca y de superiores se identifique con la y compañeros. la normatividad y las Presentación personas que de normas y conforman la empresa reglamentos. Conjunto de Firmar Contratación actividades tendientes Contrato a cambiar el estatus Vinculaciones de aspirante de la con la ley persona seleccionada al estatus de trabajador activo de la empresa. permiten escoger una Entrevista persona entre Pruebas aquellas que fueron escritas inicialmente preseleccionadas en la etapa de reclutamiento.

Matriz de Desarrollo Humano en la organización Variable de 1 2 3 4 5 Indicador Descripción medición Necesidades. Resultados de evaluación desempeño anteriores Identificación causas – errores Diseño de la Conjunto de Definición acciones que objetivos de Capacitación permiten diseñar capacitación de manera Definición de proactiva las beneficiarios de acciones de la capacitación capacitación. Conjunto de Se hace de acciones diagnóstico de Capacitación tendientes a capacitación identificar las Necesidad de necesidades conocimientos reales de especiales de los capacitación.tiempo capacitación 75 . trabajadores. Identificación lugar .

logística a utilizar Evaluación de Conjunto de Modificaciones en la acciones que la conducta permiten evaluar Capacitación Mejoramiento de de manera metas objetiva los resultados de la Incremento capacitación eficacia realizada. Determinación métodos de capacitación Desarrollo de Conjunto de Identificación de la métodos. organización Mejoramiento clima organizacional 76 . temas a tratar capacitación recursos. Identificación de personas y capacitadores logística necesaria para Elaboración de adelantar los presupuesto programas de capacitación capacitación en la Métodos y empresa.

Matriz de Evaluación de desempeño Variable de 1 2 3 4 5 Indicador Descripción medición Diseño de Conjunto de Identificación Evaluación acciones que criterios de medición de permiten Conocimiento real Desempeño diseñar de de los trabajadores manera adecuada los Identificación de programas de recompensas evaluación de Identificación de los desempeño. la evaluación del Medición real de los desempeño. evaluadores Desarrollo Conjunto de Compromiso de la Evaluación acciones que gerencia de aseguran el Participación de los Desempeño desarrollo de trabajadores. resultados Objetividad de los evaluadores Adopción Conjunto de Retroalimentación acciones de la evaluación Correctiva tendientes a Plan de acciones a proyectar las seguir acciones correctivas a 77 .

0 0.0 10.0 100 Entrevista 0.0 30.0 25.0 0.0 0. partir del Reconocimientos análisis de los otorgados resultados de las evaluaciones de desempeño realizadas Anexo 2: Resultados de las matrices (expresados en porcentaje %) Hospital Van Buren Inclusión 1 2 3 4 5 Total % Verificar existencia vacante 0.0 35.0 20.0 10.0 15.0 20.0 10.0 20.0 100 Presentación de normas y reg 25.0 25. 20.0 20.0 0.0 20.0 100 Inducciòn Recorrido por las instalac.0 15.0 35.0 30.0 10.0 45.0 25.0 20.0 40.0 20.0 0.0 0.0 35.0 25.0 30.0 100 Vinculaciones con la ley 15.0 15. 5.0 35.0 30.0 25.0 50.0 10.0 100 Vinculación 1 2 3 4 5 Total % Selección Visita domiciliaria 90.0 100 Presentación de super.0 35.0 25.0 35.0 100 78 .0 100 Uso de Fuentes internas 15.0 10.0 50.0 100 Contratación Firmar contrato 0.0 0.0 0.0 20.0 25.0 100 Pruebas escritas 0.0 15.0 30.0 100 Definir perfil ocupacinal 10.0 35.0 20.0 100 Act ludicas de integración 40.0 100 Uso de Fuentes externas 10.0 5.0 10.

0 55.0 100 Conoc.0 20.0 30.0 40.0 25.0 100 Identicación de los evaluadores 25.0 10. 20.0 100 de capacitación Conocimientos especiales de trab.0 20. criterios de medición 10.0 25.0 20.0 15.0 15.0 15.0 15.0 20.0 30.0 20.0 5.0 35. en la conducta 20.0 35.0 30.0 25.0 20.0 20.0 15.0 10.0 10.0 20.0 10.0 100 Mejoramiento de metas 10.0 30.0 50.0 25.0 10.0 0.Desarrollo Humano 1 2 3 4 5 Total % Necesidades Se hace diag.0 20.0 5.0 30.0 10.0 10.0 100 Objet de los evaluadores 10.0 20.0 20.0 35. 20.0 20.0 20.0 50.0 35.0 20.0 100 Medicion real de los resultados 35.0 0.0 20.0 100 Identificación causas errores 20. 25.0 0.0 100 Mejoramiento clima org.0 45.0 20. de temas a tratar 10.0 45.0 10.0 10. de los trabajadores 15.0 20.0 100 Métodos y logística a utilizar 10.0 40.0 100 Ident.0 10.0 10.0 25.0 100 Evaluación de cap Modif.0 10.0 35. 20.0 15.0 15.0 40.0 5.0 0.0 15.0 20.0 100 79 .0 100 Mejoramiento clima org. 15.0 25.0 50.0 10.0 0.0 40. de capac.0 25.0 15.0 10.0 5.0 20.0 10.0 25.0 0.0 100 Adopc Correctiva Retroalimentación de la evaluación 20.0 100 Def beneficiarios de cap 10.0 20.0 25.0 25.0 20.0 100 Plan de acciones a seguir 25.0 40.0 25.0 40.0 0. de recompensas 40.0 20.0 100 Diseño de la cap Def obj cap 10.0 15.0 100 Resultados de eval de desemp 20.0 25.0 0. 10. Ident.0 20.0 5.0 20.0 10.0 100 Determ metodos de cap 10.0 0.0 30.0 45.0 100 Desarrollo eval desemp Compromiso gerencia 35.0 20.0 100 Reconocimientos otorgados 20.0 20.0 30.0 20.0 100 Part.0 100 Ident.0 0.0 100 Evaluación de Desempeño 1 2 3 4 5 Total % Diseño de eval de desemp Ident.0 20.0 100 Desarr de la cap.0 25.0 100 Elaboración de presupuesto de Cap.0 0. real de los trabajadores 40. de capacitadores 10.0 25.0 25.0 100 Ident lugar y tiempo de cap 10.0 100 Incremento eficacia de la org.0 0.0 40.

0 25.0 15.0 15.0 30.0 0.0 100 Act.0 0.0 30. Se hace diag. lúdicas de integración 15.0 10.0 0.0 15.0 15.0 0.0 30.0 100 Ident.Hospital Clínico Viña del Mar Inclusión 1 2 3 4 5 Total % Verificar existencia vacante 0.0 40.0 60. Def.0 15.0 25. 25.0 15.0 15. en la conducta 10.0 100 Vinculación 1 2 3 4 5 Total % Selección Visita domiciliaria 80.0 100 Presentación de super.0 10.0 30.0 10.0 15. 20.0 25.0 40. 10.0 100 Incremento eficacia de la org.0 5.0 10.0 0.0 0.0 20.0 30.0 55.0 35.0 25.0 20.0 40.0 0.0 25.0 100 Def beneficiarios de Cap.0 30.0 30.0 100 Pruebas escritas 20.0 0.0 25.0 20.0 35. 10.0 10.0 100 Presentación de normas y reg 10. de capacit 35.0 100 80 .0 15.0 0.0 25.0 20.0 20.0 100 Identificación causas errores 30.0 10.0 25.0 100 Evaluación de cap Modif.0 30.0 100 Mejoramiento de metas 10.0 15.0 35.0 20.0 25.0 15.0 10.0 100 Desarr de la cap.0 0.0 100 Definir perfil ocupacinal 0.0 0.0 25.0 10.0 0.0 25.0 20. lugar y tiempo de Cap.0 10.0 30.0 20.0 100 Vinculaciones con la ley 20.0 0.0 50.0 35.0 100 Determ métodos de Cap. 15.0 100 Ident.0 10. 25. Ident.0 20.0 55.0 20.0 50.0 20.0 10.0 10.0 25.0 40. de temas a tratar 10.0 100 Conocimientos especiales de trab 30.0 40.0 100 Uso de Fuentes internas 0.0 20.0 0.0 10.0 15.0 10.0 10.0 15.0 30.0 0.0 10.0 15.0 0.0 100 Mejoramiento clima org.0 30.0 100 Métodos y logística a utilizar 25.0 0. 15.0 25.0 100 Entrevista 0. de capacitadores 25.0 25.0 100 Desarrollo Humano 1 2 3 4 5 Total % Necesidades de cap.0 100 Contratación Firmar contrato 0. 25.0 15.0 100 Elaboración de presupuesto de Cap.0 100 Uso de Fuentes externas 40.0 20. objetivo de la Cap.0 25.0 20.0 20.0 40.0 100 Resultados de eval de desemp 30.0 25.0 30.0 15.0 20. 25.0 25.0 10.0 55.0 30.0 0.0 100 Diseño de la cap.0 40.0 45.0 100 Inducción Recorrido por las instalac.

0 0.0 25.0 35.0 20.0 10.0 25. real de los trabajadores 25.0 25.0 10.0 25.0 15.0 25.0 100 Part.0 25.0 25.0 25. criterios de medición 30.0 100 Adopc Correctiva Retroalimentación de la evaluación 25.0 45.0 100 81 .0 30.0 10.0 20.0 35.0 15.0 10.0 25.0 25.0 20.0 100 Conoc.0 20.0 10.0 10.0 100 Desarrollo eval desemp Compromiso gerencia 30.0 0. de los trabajadores 20.0 15.0 15.Evaluación del desempeño 1 2 3 4 5 Total % Diseño de eval de desemp Ident.0 20.0 100 Identicación de los evaluadores 30.0 0.0 20.0 100 Plan de acciones a seguir 25.0 100 Ident.0 15.0 0.0 15.0 30.0 100 Reconocimientos otorgados 30.0 25. 20.0 5.0 100 Objet de los evaluadores 25.0 10.0 10.0 10.0 10.0 20.0 100 Medicion real de los resultados 25.0 100 Mejoramiento clima org.0 10.0 50.0 15.0 30. de recompensas 25.

Anexo 3: Encuesta 1..¿Conoce el término Gestión del Talento Humano? ___ SI ___NO 2.¿Ha recibido incentivos y/o compensaciones que le permitan crear vínculo con la organización? ___SI ¿Cuáles? ___NO 5.¿Siente preocupación de la organización hacia usted? ___SI ___NO 4.¿Cree tener oportunidades de movilidad interna en su organización? ___SI ___NO 82 ...¿Cómo ingreso a la organización? ___Proceso de selección tradicional ___ Otro ¿Cuál? 3...

00 45.00 100 Hospital Clínico Pregunta Si No Total Si % No % Total % 1 5 15 20 25.0 100 4 4 16 20 20.00 100 5 7 13 20 35.00 65.0 80.00 10.0 95.00 80.00 70.0 100 83 .0 100 5 1 19 20 5.0 100 2 17 3 20 85.0 80.00 100 3 4 16 20 20.0 15.0 75.Anexo 4: Resultados de la Encuesta Hospital Van Buren Pregunta Si No Total Si % No % Total % 1 18 2 20 90.0 100 3 4 16 20 20.00 100 4 6 14 20 30.00 100 2 11 9 20 55.

que eran como líderes. 3 ¿Existe un lazo entre usted y la organización? R: Si. trabajando yo sentí un encantamiento hacia quedarse por personas puntuales e individuales. cuando se identifica a ciertas personas con ciertas características.Anexo 5 : Entrevistas Hospital Van Buren Entrevista 1 Cargo: Gestión y desarrollo 1 ¿En la organización existe gente que atrae.HH. interesa para la unidad se trata de comunicar. algunas personas actúan individualmente como gestores talento de manera informal y personal. no porque haya visto eso desde el área de RR. No hay una política. 2 ¿Cree que es importante identificar a los potenciales de la organización para poder así retenerlos? R: Si debiera. ejemplos para mi. Con 27 años de experiencia. pero no se hace. 84 . de conquistarla pero en algunas unidades se ve en otras no. motiva. algunas personas ejercemos la función de atraer y retener ciertos talentos por una cosa innata. creo que a pesar de todas las falencias de este Hospital el grado de pertenencia es mucho mayor. en ese sentido yo me sentí atraída. Yo siento que ahora algunas jefatura. compromete y retiene a los trabajadores? R: En el hospital no hay estructura de gestión del talento.

cada jefe debe identificarlos. No me veo trabajando en otro lugar. cuando uno los hace es cosa de uno. No hay oportunidad para que tu crezcas individualmente como magister. diplomados y esas cosas. Siento que la capacitación es para lograr cosas a corto plazo. Uno identifica las habilidades de sus empleados. lo que uno recibe en capacitación es en base a un programa de capacitación que se ve en relación a los compromisos ministeriales. 5 ¿Que lo retiene a esta organización? R: El grado de pertenencia. Entrevista 2 Cargo: Asistente recursos humanos 1 ¿En la organización existe gente que atrae. 85 .4 ¿Hay capacitaciones que le permitan ser alguien más competitivo? R: Yo en lo particular no he recibido desarrollo. dinero de cada uno pero yo me siento que no hay una política. Y los cursos que te entrega el servicio son muy transversales. compromete y retiene a los trabajadores? R: Si existe gente que incentiva. aquí mismo cuando hay suplentes o gente en práctica uno como que motiva pero es iniciativa propia. 2 ¿Cree que es importante identificar a los potenciales de la organización para poder así retenerlos? R: Si. afecto al hospital. saber su potencial. independiente de que ellos quieran irse porque afuera ofrecen más cosas. yo he optado de no ir a esos. con quien puede contar más. uno siempre hace lo posible por retener a las personas. motiva.

me gusta lo que hago. es una persona que aprecia el talento de cada una de ellas entonces incentiva que se queden.3 ¿Existe un lazo entre usted y la organización? R: A mí me encanta lo que hago. estar aquí por el clima. Es una de las cosas que me paso. es el amigo o tu jefe que intercede para que te retengan. pregunta que les molesta o que no. existen capacitaciones pero uno por si solo busca perfeccionarse 5 ¿Que lo retiene a esta organización? R: La gente. pero personas que retengan desconozco. es que pueden haberme sacado de acá pero él cree que por las características que tengo yo tenía que quedarme. el trabajo. y la seguridad que ofrece el hospital en cuanto a estabilidad Entrevista 3 Cargo: Enfermo infección intrahospitalaria 1 ¿En la organización existe gente que atrae. motiva. no hay una política. pero no hay una persona un tipo en el hospital que diga voy a conversar contigo para que te quedes en el hospital. compromete y retiene a los trabajadores? R: Hay personas que motivan. 4 ¿Hay capacitaciones que le permitan ser alguien más competitivo? R: Si. la gente que trabaja. se preocupan de que problemas hay. 2 ¿Cree que es importante identificar a los potenciales de la organización para poder así retenerlos? 86 . es el mismo jefe que identifica el aporte que realiza.

Son las personas que hacen el enganche. área social. 4 ¿Hay capacitaciones que le permitan ser alguien más competitivo? R: La mayoría de las veces hay que buscar por fuera. 3 ¿Existe un lazo entre usted y la organización? R: El hospital es un buen centro para trabajar porque uno aumenta sus conocimientos. También ellos captan personas. área de ingeniería. encuentras a los demás porque frente a algunas actividades son muy planas e incentivan a los demás a lograr los objetivos. da la posibilidad de concursos públicos para tomar un tipo de diplomado o curso. Si uno quiere pos título hay que tomarlo por fuera y pagarlo pero a veces el hospital.R: Yo creo que si porque muchas personas tienen distintos talentos muchos sobresalen en algún tipo de actividades entonces si esas personas potencian. humana y la parte de la salud. Nosotros captamos en actividades . le sigan como un líder o aprecien. Entonces uno va uniendo todo y hace que el problema se resuelva mucho mejor. y también hay cursos de capacitación que te entrega el hospital que si son del área que le gusta los puede tomar como conocimiento personal o adquirir nuevas competencias 87 . entregamos información acerca de las personas para que así. va conociendo distintas personalidades y te van aportando conocimientos distinta gente desde personal de la salud hasta ingenieros y personas de la parte social y cada uno te va aportando y te va enriqueciendo tu área y vas compartiendo lo de tu área y las vas complementando con las otras áreas. no siempre. ayudan a la unidad.

Y acá es una unidad que te permite interactuar con distintas unidades y en esas vas conociendo muchas cosas y si van formando proyectos paralelos tipo de actividad. Los complementarios el horario. Entrevista 4 Cargo: Jefe Reclutamiento y Selección 1 ¿En la organización existe gente que atrae. de todos modos tratan de retenerlo en el servicio y si pueden reubicarlo en otra área del hospital que esté a gusto porque saben después que puede volver a su unidad. van haciendo la sumatoria de todo pero lo más importante en el personal. no existe esa cultura estamos tratando de revertir eso. Porque puedes tener un buen sueldo pero si tu ambiente de trabajo es muy malo mejor te retiras. motiva. si se portó mal a la jefatura le dará lo mismo. desde esta misma unidad (RRHH) que se está recién fortaleciendo y reconstituyendo en el fondo 88 . y eso te va aumentando el sueldo y te va incrementando la sumatoria final.5 ¿Que lo retiene a esta organización? R: las ganas de seguir creciendo como persona y adquirir nuevos conocimientos de parte del personal porque uno va aprendiendo todos los días va generando distintas situaciones y el grupo de personas es muy bueno y uno va aprendiendo todos los días el manejo de situaciones como oportunidades que se van dando y todos luchan para alcanzar el objetivo. ¿Ve compromiso de los jefes de las otras áreas? Es relativo. Entonces depende de la jefatura si se considera que la persona. porque en algunas otras áreas en otra jefatura tratan de mantener las personas por ejemplo si acaba el contrato o se tiene que ir. actividades extra programáticas. salario. compromete y retiene a los trabajadores? R: No actualmente no.

de la óptica de RRHH son importantes ambas esferas. hay motivadores muy fuertes. ¿Herramientas que el hospital entrega o hay que buscar por fuera? De ambas maneras en lo que se refiere a cursos capacitación el hospital entrega bastantes herramientas pero hasta ese punto pero si yo quisiera un post título algún 89 . a propósito del giro de este negocio que suena cursi pero el negocio es salvar vidas y por lo tanto como motivación es muy fuerte. No tenemos información confiable con respecto de cuál es la verdadera calidad por decirlo en nuestros trabajadores.pero hoy no existe. 3 ¿Existe un lazo entre usted y la organización? R: Si o sea. absolutamente por aporte y para saber si sirve en el futuro. muy potente. Si hay iniciativa propia. 4 ¿Hay capacitaciones que le permitan ser alguien más competitivo? R: Yo diría que hay un desarrollo interesante de posibilidades de perfeccionarse en términos de las capacitaciones que se ofrecen o los cursos o formaciones que yo pudiese tomar en forma particular y que me daría las facilidades para hacerlo en ese sentido existen posibilidades de ir desarrollándose no hay obstáculo fuerte. 2 ¿Cree que es importante identificar a los potenciales de la organización para poder así retenerlos? R: Si. hay jefaturas que hacen lo posible y lo imposible por retener mantener motivar a las personas de su área de mejorar las condiciones pero no está implementado como una política organizacional del hospital. yo llevo más de 15 años en salud pública y uno genera un lazo.

pero el hospital da las posibilidades para hacerlo. no estamos abandonados.magister eso tendría que gestionarlo yo. nosotros estamos en los primeros escalones. ¿Que lo retiene a esta organización? R: Me gusta la salud publica me motiva la salud pública. ¿Existe compromiso de los altos mandos sobre la gente del hospital? Hay un legítimo interés de los directivos por los funcionarios del hospital. Un grado de pertenencia el que siento. 90 . este hospital en particular siento que tiene una identidad propia y una identidad con la ciudad que lo hace bien particular. las actividades. no puedo representar a todos pero me ha tocado ser subrogante. 5. que si lo pudiésemos plantearen términos de la pirámide de Maslow la gestión del talento está muy arriba. Con respecto a la gestión del talento en este hospital hay necesidades híper básicas que están antes de. es relevante en la medida que permite mantener ciertas condiciones mínimas de comodidad. me ha tocado compartir con el equipo directivo y desde ese conocimiento podría decir que hay un interés genuino les interesa las condiciones que se encuentran los funcionarios y hacen esfuerzo por mejorarlos. no son banales el salario. falta mucho por cubrir pero que se puede hacer en paralelo pero con esfuerzo particulares. pero todavía siento que falta mucho para llegar a eso. desde que empecé he trabajado en salud publica entonces no me veo trabajando en otros lados me siento cómodo me gustan los desafíos que significa hacer un esfuerzo por mejorar la salud pública del país.

Otros que se dan cuenta que en el hospital hay futuro que hay campo y se necesitan y que ellos son valiosos en el fondo 2 ¿Cree que es importante identificar a los potenciales de la organización para poder así retenerlos? R: Yo creo que si porque la verdad es que mientras se identifiquen a las personas que más motivan. porque me gusta mi trabajo lo que estoy haciendo. compromete y retiene a los trabajadores? R: Si hay gente que está motivando a la gente que no se vaya. las posibilidades que entregaron de todas las formas tanto mis colegas como mi jefa que hicieron sentirme en cierta forma parte y completa con lo que ya había estudiado y es lo que me gusta. que más saben pueden ahondar más con ellas para poder crear un ambiente mejor para el tema laboral. 3¿Existe un lazo entre usted y la organización? R: Si la verdad es que sí. 91 . no sé si existirá una política pero si hay mucha iniciativa propia para que la gente no se vayan los colegas. motiva.Hospital Clínico Entrevista 1 Cargo: Asistente recursos humanos 1 ¿En la organización existe gente que atrae.

A mi modo de ver las cosas.4 ¿Hay capacitaciones que le permitan ser alguien más competitivo? R: Capacitaciones si nos entregan. 5 ¿Que lo retiene a esta organización? R: En esos instantes el clima porque el salario está ahí. motiva. debería haber algo que mejore en el sentido del clima. etc. por ejemplo hay gente que se va por ambiente laboral porque en el ciclo del suceso donde ellas se rodean hay problemas. Entrevista 2 Cargo: enfermero 1 ¿En la organización existe gente que atrae. porque tiene problemas. tiran la toalla. pero nos retiene el clima porque justamente en esta área es bueno. Algún instrumento. las jefaturas directas de las áreas en general. compromete y retiene a los trabajadores? R: No. el salario suma pero si estuviera en otro lugar con mejor sueldo pero no este clima me voy. alguna forma en que la jefatura enseñe a la gente para que el tema cambie. bulliyng. hay gente que se va. Me gustaría que los superiores fueran más comprometidos. porque nosotros pasamos prácticamente 9 horas y más yo creo. Entonces las chicas se marchan. 2 ¿Cree que es importante identificar a los potenciales de la organización para poder así retenerlos? 92 . te entregan las herramientas. te dan las posibilidades en el fondo para que te puedas seguir desarrollando. Las capacitaciones son transversales.

no es un tema que sepamos que se va a ser un curso de tal cosa y vamos a llamar a concurso a la gente. Por ejemplo acá existe lo del empleado del mes. el jefe. 4 ¿Hay capacitaciones que le permitan ser alguien más competitivo? R: Existe el área de capacitación que hay temas de cursos para perfeccionarte. más atención al cliente. Quizás. entonces de repente se repite y no sirve. porque tampoco se pueden destacar los buenos talentos y los malos pisotearlos. Hay pero deben potenciarse más para que la gente vea sus falencias de su servicio. pero uno tiene que aprender en la vida a ser tolerante porque si no. Entonces hay que ayudar a la gente que no puede porque a lo mejor tiene capacidades por otro lado y no se dan cuenta. pero no es un tema generalizado para todos. 93 . no nivelar pero tratar de que esas personas puedan subir porque a veces hay gente que no tiene estudio brilla más que la que no lo hizo. no puedes desempeñarte laboralmente. yo pienso que debería haber más. 3 ¿Existe un lazo entre usted y la organización? R: Me gusta lo que hago. son más eficientes. fijarse más porque siempre en todas las áreas hay personas que se desempeñan mucho mejor que otras y yo creo que esas personas hay que potenciarlas y también a la gente que no es talentosa. me gusta atender gente pero ningún trabajo es perfecto siempre en todo trabajo uno tiene problemas. Tener mayor observación en ese sentido. o no te agradan tus compañeros. Respetar dentro del margen del trabajo y así se evitarían aquellos problemas.R: Si. Aquí de repente los superiores deberían percatarse de las falencias de sus trabajadores y decir a esta gente le falta más Excel.

es sentirse parte de la empresa. el hecho de capacitarlos. Acá se sigue ocupando el tema a la antigua del capataz con el látigo y cuesta cambiarle el switch. En un paso lento podríamos orientarnos con el tiempo a entender que el factor humano no es una máquina. porque de repente cometemos el error de hacer malas comparaciones entre cargos que no son iguales. 2 ¿Cree que es importante identificar a los potenciales de la organización para poder así retenerlos? R: Es importante. porque todos los cargos no tienen los mismos objetivos 94 . 1 ¿En la organización existe gente que atrae. a las personas hay que mostrarles atención. Porque los directivos no se reúnen a conversar sobre el tema de recurso humano. no un ente más que ocupa el espacio. porque ha costado cambiar el concepto que tienen del factor humano. compromete y retiene a los trabajadores? R: Definitivamente no. no es un tema de conversación salvo que una persona genere un problema. y falta eso que la organización en la parte operativa es un tema clínico. a veces les cuesta pensar desde la perspectiva de recursos humanos que a las personas también hay darles una “mantención”. escucharlos y darle la oportunidad que ellos sean partícipes del objetivo de la empresa. Entrevista 3 Cargo: jefa de recursos humanos. motiva. esto que te manifiesto deberían ser las jefaturas las que se preocupan de motivar este formato.5 ¿Que lo retiene a esta organización? R: La estabilidad. la credibilidad que me tienen porque hago las cosas bien. de que las personas también hay que motivarlas.. y eso es lo que falta. no solo pasa por el tema de plata.

Lo primero que debe pasar es que la persona que está mandándome sepa lo que se yo. 4 ¿Hay capacitaciones que le permitan ser alguien más competitivo? 95 . porque aquí el pago de los sueldos esta estratificado por cargos. La metodología que tiene el hospital no es la más satisfactoria.y logros. No es lo más beneficioso y por eso el recurso humano esta tan abandonado. yo tengo una serie de estamentos dentro de un cargo definido. y tratar de cambiar eso no se puede.HH. porque yo jefa de RR. porque tiene la ventaja de interactuar mucho con las personas. por ejemplo dentro del técnico paramédico tengo escalafones del 1 al 4 y lo tengo definidos en función antigüedad experiencia y así los situare. porque uno recibe mucha retribución. Le dan equivocadamente importancia a los cargos que no son comparables. Entonces son errores conceptuales y si arriba mío hay una cabeza que no defienda la postura no hay nada que hacer. eso no lo comparto y esta impuesto . lo mismo ocurre en la jefatura. Entonces este doctor que trabajo en el sector publico trata de llevarnos al sistema público. yo creo que no porque son distintas tareas y la responsabilidad es distinta. Y no sirve porque es muy distinto. ¿tengo que ganar lo mismo que el jefe de operación?. Entonces cuando trata de llevar las cosas en una balanza siempre priman las cosas médicas. pero eso no me permite el desempeño de la gente en forma individual. 3 ¿Existe un lazo entre usted y la organización? R: A mí me gusta lo que hago. Tenemos la ventaja / desventaja de tener como cabeza de director a un doctor.

pero hemos ido tratando de extender la parte a la área administrativa el tema de la atención al cliente estos dos últimos años. me colapsa que mi jefatura no tenga el conocimiento de lo que yo hago. esencialmente tenemos mucha capacitación de orden clínico por razones obvias.R: Las capacitaciones. 96 . pero no estoy exento de problemas. 5 ¿Que lo retiene a esta organización? Me retiene lo que hago.