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Mudana organizacional em uma empresa familiar


brasileira*

Mario Couto Soares Pinto**


Cristina Lyra Couto-de-Souza***

S u m r i o : 1. Introduo; 2. Uma breve visita s teorias de mudana organizacional;


3.Alguns aspectos metodolgicos; 4. O caso Famed; 5. Anlise da mudana organi
zacional; 6. Concluso e consideraes finais.

S u m m a ry : 1. Introduction; 2. A brief visit to the organizational change theories;


3. A few methodological aspects; 4. The case of Famed; 5. Analyzing the organiza
tional change; 6. Conclusion and final remarks.

P a l av r a s - c h av e : mudana organizacional; gesto da mudana; empresa familiar.

Key words: organizational change; change management; family business.

Este artigo avalia a eficcia da gesto do processo de mudana organizacional de


uma empresa familiar brasileira, da rea de sade, que est passando por uma fase
de sucesso e busca de maior profissionalizao. Para atingir o objetivo, foram rea
lizadas pesquisa de campo e anlise qualitativa, comparando os dados levantados

* Artigo recebido em abr. 2008 e aceito em mar. 2009.


** Doutor e mestre em administrao de empresas pela Pontifcia Universidade Catlica (PUC-
Rio). Ps-graduado em filosofia contempornea pela PUC-Rio. Engenheiro civil pela Universidade
Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Professor do IAG/PUC-Rio e coordenador da Graduao em
Administrao da PUC-Rio. Autor de diversos artigos e livros na rea de organizao e recursos
humanos. Trabalhou na IBM Brasil como especialista de marketing. Foi diretor acadmico do
curso de Graduao em Administrao de Empresas da ESPM-Rio e professor da ps-graduao
e da graduao. Endereo: Rua Marqus de So Vicente, 225 Gvea CEP 22453-900, Rio
de Janeiro, RJ, Brasil. E-mail: mpinto@iag.puc-rio.br.
*** Doutoranda em administrao de empresas na Pontifcia Universidade Catlica do Rio de
Janeiro (PUC-Rio). Mestre em administrao de empresas pela PUC-Rio. Ps-graduada em mar
keting e management pelo IAG PUC-Rio. Engenheira eletrnica e de produo pela PUC-Rio.
Gestora e consultora nas reas de engenharia, marketing, planejamento estratgico e controla
doria. Endereo: Rua Aperana, 52/202 Leblon CEP 22450-190, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
E-mail: crislyra@gmail.com.

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com os conceitos identificados na literatura. Os dados foram coletados por meio de


entrevistas informais, anlise de documentos da empresa e observao participativa,
no perodo de julho de 2005 a janeiro de 2006. O estudo verifica se o processo de
mudana organizacional da empresa estudada foi ou no bem-sucedido e, tambm, o
avalia com base no modelo proposto por John P. Kotter para a implementao eficaz
de mudanas nas organizaes, comparando os oito passos propostos pelo autor com
o ocorrido na empresa. A avaliao do processo de mudana levou constatao de
que ele no teve sucesso. O resultado da pesquisa sugere aplicabilidade do modelo de
Kotter, j que evidencia que diversos passos apontados pelo autor no foram seguidos
e tal fato ocasionou problemas no processo de mudana da organizao.

Organizational change in a Brazilian family business


This article assesses the effectiveness of management of the organizational change
process and in a Brazilian family business in the healthcare sector. The business is
undergoing a succession process and wants to improve its professional profile. The
study consisted of a field research and a quality analysis that compared the data ob
tained and the concepts identified in a selected literature. Data was collected through
informal interviews, analysis of the companys documents and through participant
observation, from July 2005 to January 2006. This article shows if the organizational
change process has succeeded or not, also considering the model proposed by John
P. Kotter for the efficient implementation of changes in organizations, comparing
the eight-stage change process proposed by that author to what actually happened
in the company. The analysis of the change process led to the conclusion that it was
unsuccessful. It suggests that Kotters model is applicable to the situation studied
since it shows that several stages mentioned by the author were not followed and
this fact has caused problems in the organizational change process.

1. Introduo

No so poucos os autores em administrao que registram um significativo


deslocamento das prioridades dos gestores no decorrer do sculo XX e no incio
do atual. Se antes havia necessidade de otimizao dos processos produtivos,
a maior parte emergia das empresas. Ao contrrio do que percebemos hoje em
dia, a empresa estava totalmente voltada reduo de desperdcios e aumen
to da produo, havendo pouca preocupao com transformaes radicais no
produto ou no processo. A crena principal era de que um bom produto teria
suas vendas asseguradas, caso cumprisse um padro razovel de qualidade.
No cenrio atual, com as sucessivas rupturas tecnolgicas, com o aumento e
diversificao da fora de trabalho, com a globalizao, com o crescimento da
competio etc., a empresa se depara com uma realidade de maior dinamis
mo, que exige um importante e contnuo incremento de competitividade para

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dar conta de mercados mais agressivos com consumidores mais exigentes.


Com isso, as mudanas nas organizaes precisam ser mais frequentes, mais
rpidas e, grande parte das vezes, mais profundas, conforme assevera Wood
Jr. (2000), ao afirmar que a mudana no , hoje, uma opo. Aponta o autor
que as empresas tm gradativamente abandonado uma postura reativa para
assumir uma postura proativa frente s mudanas. Para Souza Silva (2003),
a questo que desafia os interessados no tema como gerenciar a mudana
organizacional se, historicamente, a cincia da administrao se preocupou
em formar administradores da eficincia e no gerentes da mudana. J Nei
va (2003) entende que aspectos vitais como o processo de implementao, a
eficcia do desenho, o papel e a eficincia dos responsveis e o impacto desses
programas ainda esto longe de apresentar respostas mais conclusivas.
Considerando tal realidade, estudos que faam avaliaes de interven
es para a mudana organizacional suscitam interesse na medida em que
permitem tanto a orientao emprica dos responsveis pelo processo de trans
formao, quanto a avaliao da pertinncia e da atualidade de determinado
constructo terico.
Diante dos desafios mencionados, a inteno deste artigo fornecer au
xlio aos gestores de organizaes imersas em uma realidade repleta de fria
e som, e que se transforma a cada olhar. Sua relevncia aumenta quando se
observa que a mudana em tela abraa uma empresa nacional, familiar, de
mdio porte, que enfrenta um processo de sucesso em sua estrutura admi
nistrativa e busca maior profissionalizao. Representa um padro comum no
cenrio das empresas brasileiras. Ademais, a organizao atua em uma rea
extremamente vital e carente de nossa sociedade, o setor hospitalar, o que
adiciona uma tonalidade social presente investigao.
Partindo da premissa de que o fenmeno de mudana organizacional
pode ser gerenciado, a pesquisa verificou se o processo ocorrido na empresa
estudada foi ou no bem-sucedido ao avali-lo conforme o modelo proposto
por John P. Kotter para a implementao eficaz de mudanas nas organiza
es. Identificadas as falhas, este artigo sugeriu melhorias ou caminhos alter
nativos para a gesto da mudana. Para isso, foi realizada uma comparao
de cada passo do modelo proposto por Kotter (1996; 1998) com o ocorrido no
processo de mudana da empresa estudada.
Cabe ressaltar que, devido diversidade de significados atribudos ao
conceito de mudana pelos diferentes autores da administrao, estabeleceu-
se como recorte a taxionomia de Ford e Ford (1995) e Nadler e colabora
dores (1994), que sugerem uma definio de mudana organizacional como
intencional e descontnua, respectivamente. Ou seja, mudana um processo

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iniciado de maneira deliberada e consciente, envolvendo o redesenho de ca


ractersticas estruturais da empresa analisada.
Este artigo foi estruturado em cinco sees, alm desta introduo. Na
segunda, so tratados alguns conceitos de mudana no decorrer de uma breve
reviso bibliogrfica. Na terceira seo apresentada, de forma sucinta, a me
todologia que foi utilizada na pesquisa. A quarta apresenta o levantamento de
dados realizado na empresa. Na quinta seo est a anlise da mudana com
base no resultado da pesquisa de campo e no referencial terico apresentado,
especialmente no modelo proposto por John P. Kotter. Finalmente, na ltima
seo so apresentadas as concluses, as consideraes finais e as sugestes
para futuras pesquisas.

2. Uma breve visita s teorias de mudana organizacional

Aqui faremos uma breve reviso da literatura sobre como as questes relativas
mudana organizacional e gesto da mudana tm sido tratadas nas teo
rias da administrao, envolvendo tanto discusses acerca do conceito de mu
dana quanto apresentao de alguns modelos. Tais discusses se encerram
com a escolha do modelo adotado para o estudo de caso deste artigo.

Mudana organizacional: um esforo de conceituao

A mudana organizacional no uma questo nova dentro da literatura sobre


organizaes. possvel visualizar uma grande convergncia entre alguns dos
textos mais antigos e outros mais recentes que tratam do assunto. A novida
de o ritmo, alm da fora, com que as alteraes do ambiente vm sendo
impostas s organizaes. Para Huber e Glick (1995), esse ritmo veloz da mu
dana provocado por duas foras no ambiente organizacional: a crescente
efetividade da tecnologia de informao e da tecnologia de transporte. Silva
(1999) afirma que estamos vivendo uma mudana de poca, e no uma poca
de mudanas, devido profundidade das alteraes que vm ocorrendo desde
o final do sculo passado na estrutura social. Rondeau (1999) sugere que as
organizaes mudam porque a maneira de pensar a gesto tambm sofre mo
dificaes com o tempo. Isso acontece tanto pelo surgimento de novos mode
los de gesto e novas ferramentas, quanto pela prpria evoluo das correntes
de pensamento em administrao e gesto de empresas.
Para Souza Silva (2003) os gerentes da poca do industrialismo foram
racionais, e os atuais so conceituais, contextuais, e com grande sensibilidade
humana, social, cultural, ecolgica e comunicativa. Sua reflexo rejeita a con

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cepo da organizao percebida como algo objetivo e independente da nossa


percepo. Nessa viso, a mudana tratada de forma equivocada, como um
instrumento para mudar coisas, mas no para mudar pessoas. As pessoas costu
mam ser pressionadas para se adaptarem s mudanas realizadas na dimenso
dura das organizaes, porm suas concepes de mundo, da natureza, da or
ganizao, do futuro e dos fins no mudam. Ainda segundo Souza Silva (2003),
a literatura internacional registra que as teorias derivadas das contribuies
clssicas de Adam Smith, Karl Marx, mile Durkheim, Max Weber, Frederick
Winslow Taylor, Henri Fayol e Chester Bernard esto em declnio, e novas con
tribuies tericas para a gesto da mudana organizacional esto surgindo.
A partir da riqueza de opes tericas a serem seguidas, para uma dis
cusso sobre mudana impe-se um significativo esforo no sentido de deli
mitao do conceito. Com base em uma reviso detalhada da literatura, Lima
e Bressan (2003) renem diversas definies para o conceito de mudana
organizacional, apresentadas no quadro 1.
As autoras complementam o quadro com a definio de mudana pro
posta por Porras e Robertson (1992) que se baseia na categoria da mudana:
planejada ou no. Esses autores ressaltam que a mudana planejada aquela
resultante de intervenes gerenciais, objetivando melhorias dos desempe
nhos organizacional e individual. Para os autores, a mudana no comporta
mento dos membros da organizao a essncia da mudana organizacional
e, alm disso, qualquer mudana de sucesso s consegue persistir no tempo
se, em resposta s mudanas nas caractersticas organizacionais, os indivduos
alteram seu comportamento de maneira apropriada.
Com base nessas consideraes, Lima e Bressan (2003:25) propem o
conceito para mudana organizacional que foi considerado neste artigo:

Mudana organizacional qualquer alterao, planejada ou no, nos compo


nentes organizacionais pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura ou nas
relaes entre a organizao e seu ambiente, que possam ter consequncias
relevantes, de natureza positiva ou negativa, para eficincia, eficcia e/ou sus
tentabilidade organizacional.

Os diferentes focos de abordagem da mudana organizacional do ori


gem a uma variedade considervel de classificaes. Apesar de alguns auto
res afirmarem, com veemncia, que a mudana no pode ser gerenciada, boa
parte dos textos encontrados na literatura diz que isso possvel. A partir da,
percebe-se a importncia de se identificar os diferentes tipos de mudana, per
mitindo ao gerente aumentar seu potencial de interveno, agindo de acordo
com a situao com que deve lidar.

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Quadro 1
Algumas definies de mudana organizacional

Definio encontrada Referncia


Conjunto de teorias, valores, estratgias e tcnicas cientificamente embasadas, Porras e
visando mudana planejada do ambiente de trabalho com o objetivo de elevar o Robertson
desenvolvimento individual e o desempenho organizacional. (1992)
Acontecimento temporal estritamente relacionado a uma lgica, ou ponto de vista Ford e Ford
individual, que possibilita s pessoas pensarem e falarem sobre a mudana que (1995)
percebem.
Resposta da organizao s transformaes que vigoram no ambiente, com o intuito Nadler et al.
de manter a congruncia entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, (1994)
arranjos/estrutura e cultura).
Qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, Wood Jr. (2000)
humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no
conjunto da organizao.
Qualquer modificao, planejada ou no, nos componentes organizacionais formais Bressan (2001)
e informais mais relevantes (pessoas, estruturas, produtos, processos e cultura);
modificao que seja significativa, atinja a maioria dos membros da organizao
e tenha por objetivo a melhoria do desempenho organizacional em resposta s
demandas internas e externas.

Fonte: Lima e Bressan (2003).

Em sua reviso de literatura, Lima e Bressan (2003) apresentam vrias


classificaes, mas destacam que a tipologia de mudana organizacional mais
amplamente divulgada refere-se mudana transformacional versus incre
mental. O quadro 2 apresenta algumas das tipologias identificadas pelas auto
ras, acrescidas da classificao de Ford e Ford (1995) sobre a intencionalidade
das mudanas e dos dois diferentes critrios de classificao de Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (1998). O primeiro baseado na amplitude da mudana
e o segundo trata da forma como conduzido o processo.
Com base nos diferentes critrios apreendidos da literatura sobre mu
dana, Silva (2001) prope uma sntese de classificao apresentada no qua
dro 3. Segundo o autor, importante ressaltar que, por conta das ambiguida
des existentes na forma como os termos so utilizados nos diferentes critrios
presentes na literatura, foram realizadas algumas escolhas quanto sua uti
lizao, podendo essa seleo no ser coincidente com as escolhas de outros
autores. Deve-se observar tambm que as diferentes dimenses apresentadas
podem influenciar-se mutuamente, e que os tipos de mudana identificados
em cada uma delas devem ser entendidos como posies de um mesmo cont
nuo e no como elementos discretos.

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Quadro 2
Alguns tipos de mudana organizacional

Referncia Tipo de mudana


Weick e Contnua Episdica
Quinn
Mudana constante, cumulativa e evolutiva. Podem ser pequenos avanos que Mudana pouco frequente, descontnua e intencional, que
(1999)
ocorrem cotidianamente em toda a organizao, cujo acmulo pode propiciar ocorre durante perodos de divergncia, quando as empre-
uma mudana significativa na organizao. sas saem de sua condio de equilbrio.
Nadler et Incremental/contnua Descontnua
al. (1994)
Continuidade do padro existente. Pode ter dimenses diferentes, mas realiza- Mudana do padro existente, que ocorre em perodos de
da dentro do contexto atual da empresa. desequilbrio e envolve uma ou vrias reestruturaes de
caractersticas da empresa.
Silva Incremental/organizacional Transformacional/institucional
(1999)
Aumento da eficincia e do uso dos recursos, mudana na arquitetura da em- Questionamento e mudana da misso, natureza e objetivo
presa. da organizao.
Porras e Primeira ordem Segunda ordem
Robertson
uma mudana linear e contnua, que envolve alteraes nas caractersticas dos uma mudana multidimensional, multinvel, radical e
(1992)
sistemas, sem causar quebras em aspectos-chave para a organizao. descontnua, que envolve quebra de paradigmas organiza-
cionais.
Ford e Ford Intencional No intencional

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(1995)
Quando um agente de mudana estabelece de maneira deliberada e No gerada deliberadamente ou conscientemente. Mani-
consciente condies e circunstncias diferentes das atuais e ento busca festa-se como efeitos colaterais, acidentes, efeitos secund-
realiz-las por meio de um conjunto de aes e intervenes, com ou sem a rios ou consequncias inesperadas da ao.
mudana organizacional em uma empresa familiar brasileira

colaborao de outras pessoas.


Mintzberg, Micromudana Macromudana
Ahlstrand
Focalizada dentro da organizao. Visa organizao inteira, incluindo suas relaes com o
e Lampel
ambiente.
(1998) Exemplo: redefinio de cargos em uma fbrica ou desenvolvimento de um
novo produto. Exemplo: reposicionamento no mercado ou alterao de
todas as suas instalaes fsicas.
Espontnea Planejada Dirigida
No gerada nem controlada pelos dirigentes Acontece de maneira programada, ou seja, Precisa de um guia com posio de autorida-
das organizaes. oriunda das aes do dia regida por um sistema ou um conjunto de de para supervisionar a mudana e garantir
a dia e guiada por pessoas que no ocupam procedimentos que devem ser seguidos. sua implementao.
uma verdadeira posio de autoridade.
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Fonte: Adaptado de Lima e Bressan (2003), Ford e Ford (1995) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998).
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Quadro 3
Sntese dos critrios de classificao observados na literatura sobre a
mudana

Tipo de critrio Classificaes da mudana organizacional


Quanto intencionalidade Intencional (tambm chamada de deliberada) aquela cujo processo
originado, conscientemente, por uma deciso da organizao.
No intencional (tambm chamada de emergente) aquela cujo
processo tem origem em circunstncias no previstas e que acontece sem
que a organizao tenha assumido uma opo consciente para realiz-la.
Quanto ao controle sobre Programada (tambm chamada de planejada importante ressaltar
o processo aqui que existe certa ambiguidade planejada no emprego do termo,
que algumas vezes utilizado como sinnimo de mudana intencional)
aquela cujo processo segue uma sequncia de eventos projetados pela
organizao.
Dirigida aquela em que, embora no haja uma sequncia rgida de
eventos programados, o controle do processo assumido pela direo da
organizao.
Espontnea aquela que acontece sem que a direo da organizao
tenha o controle sobre o processo.
Quanto amplitude das Macro aquela que envolve uma grande variedade de dimenses inter-
dimenses organizacionais nas e externas da organizao.
afetadas
Micro aquela que acontece de modo local, interno organizao, envol-
vendo um conjunto restrito de dimenses.
Quanto frequncia de Evolutiva (tambm chamada de incremental) aquela que tende a ser
ocorrncia composta por pequenas alteraes que acontecem de modo sequencial,
frequente, mas que, em longo prazo, podem produzir grandes alteraes
em diferentes dimenses da organizao.
Episdica (tambm chamada de intermitente) aquela cujo processo
marcado por um incio, meio e fim, geralmente em um curto espao de
tempo.
Quanto profundidade Normal (tambm chamada de marginal ou contnua) aquela que tende
das alteraes provocadas a provocar pequenas alteraes no conjunto global de dimenses da
na organizao organizao, com relao ao estado inicial.
Radical (tambm chamada de severa ou descontnua) aquela que
tende a provocar grandes alteraes no conjunto global de dimenses da
organizao.
Quanto ao principal tipo De natureza predominantemente tcnica/econmica a que tende a
de contedo afetado afetar mais as dimenses estruturais, processuais, tecnolgicas e econmi-
cas do que as relaes humanas na organizao.
De natureza predominantemente humana/social aquela que tende
a afetar mais as relaes humanas da organizao do que as dimenses
estruturais, processuais, tecnolgicas e econmicas.

Fonte: Adaptado de Silva (2001).

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Silva (2001) acredita que, apesar de no representar toda a gama de


classificaes que pode ser encontrada na literatura sobre a mudana orga
nizacional, essa variedade de critrios apresentados no quadro 3 suficiente
para demonstrar a diversidade de enfoques que tm sido adotados para a
abordagem do tema nas teorias da administrao.

O que mudar e como mudar: o modelo de Kotter

O modelo clssico do processo de mudana organizacional baseado na propos


ta de Kurt Lewin para a mudana social. Lewin (1951) notou que muitas vezes a
mudana persistia apenas durante um curto intervalo de tempo at que as pes
soas e as condies revertessem ao seu estado anterior. De acordo com o autor,
para que as mudanas sejam bem-sucedidas, as organizaes devem seguir trs
etapas: o descongelamento do status quo, o movimento para uma nova condi
o e o recongelamento da mudana para torn-la permanente. Apesar de ter
sido concebido em 1951, este modelo ainda extremamente popular, podendo
ser encontrado em diversas verses, enriquecido pela viso de diferentes espe
cialistas do desenvolvimento organizacional. Outros modelos tratam da forma
como a mudana ocorre, e se preocupam com sua implementao e em como
gerenci-la. Em sua reviso da literatura sobre a metodologia para a gesto da
mudana, Francisco (2003) destaca os modelos de Kerr e Ulrich (citados por
Becker, Huselid e Ulrich, 2001) e Hammer (2002), entre outros, e muitos deles
indicam passos para a implementao eficaz de mudanas.
Afinada com essa orientao est a proposta de Kotter (1998), citada
com frequncia por conta de sua atualidade e abrangncia, alm de sua preo
cupao em compreender as razes dos fracassos de boa parte dos esforos em
transformaes empresariais. Esse autor acredita que, apesar das particulari
dades de cada caso, a maioria dos processos de mudana envolve oito erros
crticos, apresentados no quadro 4.

Quadro 4
Oito erros fatais em um processo de mudana

Permitir complacncia O maior erro cometido pelos gestores da mudana no estabelecer um


excessiva. sentido de urgncia entre os membros da organizao. A dificuldade em
fazer com que os indivduos abandonem suas zonas de conforto costuma
ser subestimada.
Falhar na criao de Os altos executivos devem se comprometer com a mudana e montar um
uma coalizo administra- grupo de pessoas que tenha poder suficiente para liderar o processo trabalhando
tiva forte. em equipe. Nos casos em que essa coalizo no suficientemente forte, os
progressos tendem a ser apenas aparentes e momentneos.
Continua

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Subestimar o poder da Na ausncia de uma viso apropriada o processo de transformao pode


viso corporativa. facilmente se dissolver em confuses, incompatibilidades e desperdcio de
tempo com projetos que seguem uma direo errada ou nenhuma direo.
A viso tem um papel fundamental no direcionamento e alinhamento dos
esforos de mudana.

Comunicar a viso de Mesmo que as pessoas estejam insatisfeitas com a situao atual, no
forma ineficiente. faro sacrifcios, a no ser que acreditem que a mudana realmente
possvel e que seus potenciais benefcios so atraentes. Se no houver
credibilidade e abundncia na comunicao, os funcionrios no se envol-
vero no processo.

Permitir que obstculos As iniciativas de mudana costumam falhar, mesmo que os empregados
bloqueiem a nova viso. estejam comprometidos com a nova viso, quando as pessoas sentem
que no tm poder para superar os grandes obstculos em seu caminho.

Falhar na criao de Muitas pessoas no continuam se esforando, a no ser que haja sufi-
vitrias de curto prazo. ciente evidncia, em seis ou oito meses, de que esto sendo produzidos
resultados esperados. Na ausncia de vises de curto prazo, muitos funcio-
nrios desistem ou desenvolvem forte resistncia.

Declarar vitria prematu- Aps alguns anos de trabalho duro, as pessoas ficam tentadas a declarar
ramente. vitria do programa de mudana na constatao do primeiro grande resul-
tado de melhora. Enquanto as mudanas no forem consolidadas na cultu-
ra da organizao, o que pode levar de trs a 10 anos, os novos processos
so frgeis e sujeitos regresso.

Negligenciar a incorpora- As mudanas se consolidam apenas quando passam a ser vistas


o slida das mudanas pelos indivduos como atividades rotineiras e incorporadas cultura da
cultura corporativa. organizao. importante mostrar s pessoas envolvidas como suas
crenas e atitudes ajudaram a melhorar o novo desempenho. Tambm
preciso que haja tempo suficiente para assegurar que os gerentes
personificaram a mudana.

Fonte: Adaptado de Kotter (1996).

O modelo de Kotter se desenvolve, ento, a partir da anlise desses


erros identificados pelo autor como cruciais no insucesso da implementa
o de mudanas organizacionais e apresenta uma sequncia de oito eta
pas, resumidas no quadro 5, para preveni-los ou elimin-los. Kotter (1998)
indica que esses so os oito passos necessrios para a implementao efe
tiva de um processo de mudana. Para o autor, as mudanas de sucesso de
qualquer magnitude passam por esses oito estgios, usualmente na sequn
cia apresentada no quadro 5. Embora normalmente as organizaes operem
em mltiplas fases simultaneamente, o autor acredita que pular, mesmo
que apenas um dos passos, ou se afastar da ordem proposta sem uma base
slida pode criar dificuldades para aquele encarregado de conduzir o pro
cesso de mudana.

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Quadro 5
O processo de oito passos para implementao de mudanas de sucesso

Estabelecer um senso de Examinar o mercado e as realidades competitivas. Identificar e analisar


urgncia. crises, ameaas e oportunidades.
Criar uma coalizo para a Reunir um grupo com poder suficiente para liderar a mudana. Garantir
liderana. que esse grupo trabalhe como uma equipe.
Desenvolver viso e Criar uma viso que ajude a direcionar os esforos de mudana.
estratgia. Desenvolver estratgias para atingir esses objetivos.
Comunicar a viso da Utilizar todos os veculos possveis para comunicar constantemente
mudana. a nova viso e suas estratgias. Fazer com que o grupo responsvel
pela liderana do processo modele o comportamento esperado dos
funcionrios.
Dar empowerment aos Eliminar os obstculos. Modificar os sistemas de estruturas que obstruem
funcionrios para realizao a viso de mudana. Encorajar os funcionrios a assumirem riscos e
de aes abrangentes. estimular ideias, atividades e aes no tradicionais.
Gerar vitrias de curto Planejar vises de ganho ou melhorias de performance. Criar esses
prazo. ganhos. Reconhecer visivelmente e recompensar as pessoas que
tornaram esses ganhos possveis.
Consolidar os ganhos e Utilizar o aumento de credibilidade para modificar sistemas, estruturas e
produzir mais mudanas. polticas que no estejam harmonizados entre si e no sejam adequados
viso da mudana. Contratar, promover e desenvolver pessoas que
possam implementar a viso da mudana. Revigorar o processo com
novos projetos, temas e agentes de mudana.
Incorporar as mudanas Gerar melhoria de performance por meio de comportamento orientado
cultura da organizao. para o consumidor e para a produo, aumentar e melhorar a liderana
e criar um gerenciamento mais efetivo. Articular conexes entre os novos
comportamentos e o sucesso da organizao. Desenvolver maneiras de
assegurar o desenvolvimento de lideranas e sucesso.

Fonte: Adaptado de Kotter (1996).

Tomando por base tal orientao terica, foi possvel desenvolver um


trabalho de investigao, estruturado a partir da metodologia a seguir.

3. Alguns aspectos metodolgicos

O processo de coleta de dados passou por fases distintas, como: pesquisa bi


bliogrfica, investigao documental e pesquisa de campo, alm de observa
o participante e de entrevistas. O levantamento de dados para a descrio e
avaliao do processo de mudana deste artigo foi realizado por uma pesqui
sadora inserida na empresa, fazendo parte de seu quadro de funcionrios du
rante os sete meses do perodo de coleta, atuando em observao participati
va. Foi possvel a realizao de entrevistas informais com funcionrios, anlise

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documental e participao em diversas reunies gerenciais que possibilitaram


a compreenso de peculiaridades e complexidades dos vrios contextos orga
nizacionais.
Foram entrevistados seis gestores (rea mdica, operacional, finan
ceira, apoio ao cliente, informtica e sade preventiva), o supervisor de
uma das unidades, o diretor e um de seus assessores. As entrevistas foram
realizadas em ambientes informais no mbito da convivncia diria na or
ganizao e abordavam aspectos relativos ao histrico da organizao, o
processo de mudana, a rotina de trabalho, a relao com os colegas e com
o diretor, e a viso de futuro. Os dados mais relevantes eram registrados
por escrito durante a entrevista e, ao trmino, era feito um resumo de toda
a conversa.
Graas concordncia da direo da empresa com a realizao da pes
quisa, foi facilitado o acesso a diversos documentos significativos para a ava
liao do processo de mudana organizacional no perodo selecionado. Foram
avaliados documentos especficos do processo de mudana e outros, referen
tes rotina diria da organizao.
A participao em diversas reunies ligadas direta ou indiretamente ao
tema tambm foi extremamente relevante na obteno de informaes perti
nentes, principalmente no que se refere s opinies dos gestores sobre a orga
nizao. Os dados foram coletados entre julho de 2005 e janeiro de 2006, e o
trabalho no campo possibilitou o cruzamento com os resultados obtidos nas
anlises documental e bibliogrfica.
Os dados coletados foram tratados qualitativamente e, para isso, foi uti
lizada a tcnica da anlise de contedo, proposta por Bardin (1977), na qual a
organizao da anlise feita em torno de trs polos cronolgicos: a pr-an
lise, a descrio analtica e a interpretao referencial. O estudo concentrou-
se no perodo compreendido entre agosto de 2004, momento da criao da
primeira unidade Famed Rede, e janeiro de 2006, encerramento da coleta de
dados da pesquisa. O perodo foi escolhido por caracterizar de forma revela
dora as mudanas sofridas pela empresa e por ser acessvel ao pesquisador.

4. O caso Famed

A seguir, apresentado um breve histrico e uma contextualizao da organi


zao pesquisada. A partir desse mapeamento, o processo de mudana orga
nizacional descrito com base na pesquisa de campo.

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mudana organizacional em uma empresa familiar brasileira 621

Apresentao da empresa

A Famed uma empresa de porte mdio, classificada pela Abramge (Associa


o Brasileira de Medicina de Grupo), como uma das 30 maiores empresas
de medicina de grupo no Brasil. Sua histria volta aos anos 1960, quando um
grupo de mdicos, de um centro de excelncia de medicina na poca, criou a
empresa com a proposta de cuidar da sade das pessoas, tendo como objetivo
o equilbrio e a qualidade de vida, dentro e fora das empresas. Ao longo dos
anos que se seguiram, a Famed foi administrada quase exclusivamente por
mdicos, at que, no ano 2000, iniciou-se um projeto de gesto profissional.
Houve uma grande mudana no organograma, e o principal executivo passou
a ser o filho do fundador da empresa um economista. Gradativamente, ele
foi assumindo o controle da organizao e provocando diversas transforma
es. Entre outras mudanas, vrios diretores deixaram a empresa e cargos
importantes passaram a ser ocupados por profissionais no mdicos.
A Famed, originalmente uma nica empresa, sempre exerceu atividades
de uma operadora de planos de sade e de uma rede prpria. No processo de
profissionalizao, foi identificada a necessidade de separao dessas duas
atividades, dando origem Famed Rede e Famed Planos. A Famed Rede
composta por um grupo de hospitais e centros mdicos que oferecem um
grande complexo de servios de sade, incluindo consultas mdicas, exames,
internaes e procedimentos hospitalares. A Famed Planos uma operadora
de planos de sade que administra a sade de seus assegurados, que tambm
se utilizam das unidades e servios prprios, a Famed Rede. Devido ao fato de
as duas atividades funcionarem de forma simultnea e complementar, algu
mas vezes fica difcil visualizar a separao das duas organizaes.
No comeo de 2003 foi implementado um novo desenho para organi
zao dos servios mdicos, com a incluso da figura dos chefes de especia
lidades, para fortalecer e separar as funes tpicas de uma rede de hospitais
e centros mdicos das funes tpicas de uma operadora de planos de sade.
Finalmente, em agosto de 2004, foi anunciada a mudana que o objetivo
deste artigo: a criao da Famed Rede.

O ponto de partida do processo de mudana: a paralisao

Na carta de anncio da inaugurao oficial da primeira unidade Famed Rede,


em 2004, foram apresentados: o modelo de gesto de sade da empresa, a
nova estrutura de organizao e os motivos para a separao. De acordo com o

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622 mario couto soares pinto cristina lyra couto-de-souza

documento, embora as duas operaes tivessem o mesmo objetivo e a mesma


misso de proporcionar sade e qualidade de vida para as pessoas, ficou claro
que se tratava de estruturas com caractersticas muito diferentes. A diviso
das duas atividades tinha duas metas: permitir um controle gerencial mais
apurado para cada uma delas e concentrar o foco em cada uma das reas
de negcio. A carta deixava claro que a transformao de todas as unidades
prprias em Famed Rede no seria realizada em uma nica operao. Devido
a procedimentos de ordem jurdica e burocrtica, ela deveria ser paulatina e
progressiva, a comear com a unidade que acabava de ser inaugurada.
Em outubro de 2004, foi apresentado um novo organograma para a
empresa, explicitando a separao entre a operadora, a rede e a direo cor
porativa. A gesto da Famed Rede era exercida por um comit formado pelos
coordenadores das reas de operaes, apoio ao cliente, enfermagem, mdica
e sade preventiva, sendo esse colegiado subordinado diretamente direto
ria. No fim daquele ano, foi apresentado o plano estratgico da Famed para
2005, que identificava, entre as aes com alta prioridade, o cumprimento das
metas financeiras da Famed Rede e seu projeto de gesto, que inclua reviso
de processos com identificao de dificuldades e pontos fracos, e adequao
de formulrios; estudos de produtividade; problemas para o levantamento de
informaes e apresentao de solues para todos os problemas identificados.
Entre agosto de 2004 e junho de 2005, muito pouca coisa mudou efe
tivamente nas unidades da rede prpria, e diversas aes apontadas como
imprescindveis no documento distribudo aos mdicos em julho de 2004 con
tinuavam sem ocorrer, seja por parte das chefias, seja pelas demais instncias
da organizao. Como exemplo, possvel citar a informatizao dos pron
turios indicada como uma das metas de curto prazo que se iniciou
somente em maio de 2005 em apenas um dos centros mdicos, ao passo que
as outras unidades continuavam trabalhando com pronturios em papel. Ade
mais, nenhuma das aes relacionadas Famed Rede no Plano Estratgico de
2005 estava concluda, assim como tambm no havia nenhuma mudana na
poltica de cargos e salrios.
Em julho de 2004, antes do incio da coleta de dados da pesquisa, foi
feita uma consulta ao diretor, explicando a inteno da pesquisa e solicitando
autorizao para sua realizao. Na entrevista, o diretor manifestou sua con
cordncia e relatou alguns fatos do processo de mudana, destacando, princi
palmente, a necessidade de que os gestores adquirissem uma viso de gesto
de negcios totalmente inexistente at o momento. A seguir, apontou como
um dos maiores problemas para a mudana o fato de os gestores estarem com
pletamente envolvidos com as rotinas e problemas dirios da operao: Tem

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mudana organizacional em uma empresa familiar brasileira 623

coisas que a gente pode melhorar, todos esto sendo tragados pelo dia a dia,
no estamos conseguindo remar contra as guas. Manifestando frustrao,
falou do modelo de gesto de sade da Famed e das crticas a seu respeito:

Eu defini um modelo que a nica coisa que me orienta. (...) H quatro anos
venho sendo criticado uma resistncia velada por parte de diversos direto
res e assessores. (...) Como eu no tenho outra pilastra em que me segurar, eu
insisto nessa viso estratgica, (mas) os dados mostram que apesar de estarmos
andando pra frente, estamos muito longe do objetivo.

Na convivncia diria com os membros da organizao, nas entrevistas


informais e na observao das rotinas da empresa, vrios aspectos do pro
cesso de mudana puderam ser levantados. Foram abordados diversos temas
relativos separao da Famed Rede, entre eles a ausncia de integrao das
unidades, a dificuldade na definio das funes de diversas chefias e a falta
de aderncia ao modelo de atendimento.
No que se refere busca da padronizao das unidades, com unificao
de procedimentos e forma de atendimento de todos os centros mdicos, estava
claro que as unidades continuavam funcionando de maneira totalmente inde
pendente. As informaes fornecidas pelas diversas unidades eram diferentes
e no havia comunicao entre os gerentes. Em uma conversa informal, um
funcionrio afirmou: como se a unidade X no fizesse parte da Famed. E
concluiu: Os processos acontecem de maneira diferente em cada unidade.
Uma no tem conhecimento do funcionamento da outra.
Em relao ao modelo, foram dados diversos depoimentos confusos.
A noo aparente de que ele era pouco conhecido, bastante questionado
e com apenas uma pequena parte posta em prtica. Um gestor entrevista-
do criticou: Ele acredita no ideal de sade do pai. J mostrei que esse modelo
no d retorno. Um mdico afirmou: No sei o que o modelo. Em reunio
dos gestores com o diretor, este justificou o objetivo do modelo: O mode-
lo racionalizar o atendimento em funo das caractersticas da demanda.
(...) Linha de ao: trabalhos que resultem num melhor uso. (...) Foco claro
de organizar o trabalho. Mas finalizou revelando saber que as coisas no esta
vam funcionando da maneira desejada: Os dados mostram que nosso modelo
est fora de foco.
Um dos pontos mais relevantes destacados foi a definio da funo
dos gerentes mdicos, ou a falta dela. Na verdade, a proposta indicada como
uma das metas de curto prazo na carta de anncio da inaugurao da pri
meira unidade Famed Rede, de que a separao das empresas tornaria mais

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624 mario couto soares pinto cristina lyra couto-de-souza

clara a definio das atividades de todos os profissionais, definitivamente no


se concretizou. Uma das maiores dificuldades observadas no dia a dia trata
va da confuso de papis entre os gerentes mdicos, gerentes operacionais e
chefes de especialidades. Nos depoimentos de vrios gerentes e funcionrios
era ntida a percepo de que todos tm dvidas em relao s funes e res
ponsabilidades de cada um dos profissionais, conforme desabafo feito por um
funcionrio: Eu no sei nem pra quem eu devo encaminhar esse relatrio.
O diretor deixou claro que percebia a confuso existente: H ainda um des
compasso muito grande entre as reas, o que estamos fazendo aqui? Qual o
caminho? Qual o passo? (...) Erramos muito.

As aes para contornar o impasse e a constatao do fracasso

Em setembro de 2005, foi anunciado que o Comit de Gesto da Famed Rede


ficava temporariamente dissolvido porque sua composio exigia mudanas
para que seus integrantes pudessem se dedicar exclusivamente s tarefas
de gesto. Pouco tempo depois, o diretor convocou uma reunio com os
gestores da Famed Rede para alinhamento de estratgias. Na abertura do
encontro, declarou ter conhecimento de que a situao estava confusa. Di
rigindo-se aos gestores, afirmou saber que havia desalinhamento e falta de
entendimento entre papis na tentativa de buscar um sistema melhor. Tam
bm apontou que o processo de mudana precisava de mais comunicao e
no tinha seus passos definidos: No d pra deixar claro na primeira fala.
No d pra ver cada passo a priori. Porm, se mostrou descontente com a
falta de compreenso por parte dos gestores: Se a minha primeira linha de
comando no consegue entender (...) Ainda tem coisas que eu falo e so
interpretadas como ordem... a caem na vala porque podem ser besteiras.
No d pra dizer o passo a passo. Ao finalizar a reunio apresentou um sen
timento de preocupao: Saio com a sensao de que estamos numa zona
de perigo.
Em dezembro de 2005, foi apresentado um novo organograma con
solidando alteraes j efetuadas e oficializando a criao de um novo co
mit para a gesto da Famed Rede. Aps a comunicao, foi realizada mais
uma reunio, com alguns gestores mdicos e os membros do novo comit,
para falar dos objetivos da organizao e da necessidade do acompanha
mento de indicadores estratgicos e da tomada de atitudes para soluo
dos problemas existentes. Referindo-se ao novo comit, alguns dos presen

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mudana organizacional em uma empresa familiar brasileira 625

tes manifestaram dvidas em relao eficcia desse modelo de gesto.


O diretor explicou que o comit no tinha funo executiva: O comit
no faz nada. Ele delibera e aprova como filtro para a diretoria. Afirmou
tambm que o comit deveria fiscalizar os custos: (...) no podem tomar
medidas que aumentem os gastos.
No final de 2005, foi contratada uma empresa de consultoria com a
inteno de desenvolver um sistema de gesto por competncias para toda
a operao da Famed durante o ano de 2006. A primeira etapa do trabalho
foi a realizao de entrevistas individuais, feitas pela consultoria, ao longo do
ms de dezembro de 2005. Foi selecionado um grupo de 35 pessoas entre os
principais gestores da empresa. As entrevistas duraram cerca de uma hora e
meia cada e foi assegurada a confidencialidade dos nomes. Apesar de no ha
ver um questionrio-padro formal, os mesmos pontos foram abordados com
todos os gestores.
As opinies dos gestores nessas entrevistas foram reunidas e consoli
dadas em um relatrio que foi apresentado ao diretor em janeiro de 2006.
Logo aps a leitura pelo diretor, o relatrio foi apresentado e discutido, sob
a forma de um workshop, com os consultores, o prprio diretor e 25 dos ges
tores entrevistados. O quadro 6 apresenta um resumo dos pontos abordados
que interessam para este artigo. Nele, se encontram as opinies listadas pelos
consultores, acrescidas dos comentrios realizados ao longo do workshop.
Na concluso do workshop, o diretor destacou que o trabalho havia sido
desenvolvido com base em entrevistas individuais com os gestores da empre
sa e que, destes, 25 estavam presentes. Este um retrato fiel, pintado pe
los gestores da Famed, sobre a situao da empresa. A maioria dos gestores
manifestou concordncia com a afirmao dizendo que se reconheciam no
retrato. Ele complementou afirmando que, quando leu o relatrio, a sensao
foi semelhante quela que temos algumas vezes ao olhar uma foto e pensar
Nossa... como eu estou gordo! Todo o tempo se falou do nosso negcio
sem nenhuma distino entre rede e operadora.
No dia 30 de janeiro de 2006, ltimo dia de coleta de dados da pes
quisa, o diretor enviou aos gestores um e-mail que representava de maneira
significativa o estado em que se encontrava o processo de mudana orga
nizacional. Em um trecho da comunicao, ele revela a frustrao com o
estado da organizao:

Hoje estive na unidade X com uma visita. (...) Creio que a ltima vez que estive
na unidade foi h cerca de 3 ou 4 meses e algumas observaes que fiz junto a

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626 mario couto soares pinto cristina lyra couto-de-souza

Maria, hoje, continuavam imutveis. No a primeira nem a segunda vez que


pergunto ao responsvel pelo centro mdico o porqu de certas coisas e a res
posta ... j pedi, j falei, j passei.
Estes fatos refletem problemas simples e imediatos e problemas muito mais
complexos, que me preocupam mais: a falta de noo do quo urgente preci
samos de gestores que assimilem a responsabilidade de ser um AGENTE gera
dor de resultados e solues para agregar valor ao nosso negcio. Estamos no
caminho, mas preciso determinar o foco e, a partir deste, montar a equipe e
produzir mudanas (...).

Parece claro que o processo de implementao da mudana no aten


deu s expectativas da direo da empresa.

Quadro 6
Resumo da viso do diretor e principais gestores da organizao
no final da coleta de dados

Cenrio:
t ausncia de viso de conjunto e de mercado. Os gestores olham apenas para dentro da organiza-
o. Todo mundo est olhando a rvore e no a floresta;
t conflitos internos promovidos por mudanas e busca de profissionalizao da organizao;
t descompasso entre planejamento e operao. A operao complicada e pesada;
t distncia entre administrao e unidades ausncia de planejamento e integrao. As unidades
no tm cultura de gesto de negcios e apagam muito incndio;
t comunicao ruim. Informao truncada, no chega aos destinatrios. No sabemos quais os
limites, com quem interagimos. No temos a capacidade de enxergar qual a posio que ocupamos
e onde as informaes devem chegar. Existem muitos feudos e segmentao;
t dificuldade de apurao de resultados. Ausncia de indicadores e dados defasados. Faltam fluxos,
processos e informaes. Sobram antigos vcios, pessoas antigas e rotinas mecnicas;
t excesso de controle e cobrana. Muitas reunies, muitos e-mails;
t hiato de viso entre a diretoria e as gerncias. Aceitam sem concordar.
Resultados esperados:
t vrios itens indicados. Entre eles: atender ndices da ANS, obter informaes rpidas e precisas,
mapear processos e implantar solues;
t o diretor destacou que em nenhum momento foram citadas a sobrevivncia da empresa nem a
perpetuidade do negcio. H uma falsa impresso de que no h ameaa.
Estilo de gesto:
t liderana forte, participativa, orientadora;
t delegao de poderes com deciso final centralizadora;
t forte cobrana por resultado que na prtica no se concretiza. As cobranas no chegam l embaixo.
Continua

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mudana organizacional em uma empresa familiar brasileira 627

Processo de mudana:
t choque entre os antigos e novos;
t falta de consolidao da nova filosofia internamente;
t falta de percepo de que fazem parte do resultado;
t pessoas que emperram o processo;
t dificuldade em obter informaes. As informaes da rede so frgeis. Faltam informaes geren-
ciais. No temos indicadores estratgicos, nem mdicos nem de gesto.
O diretor destacou algumas dificuldades encontradas e terminou reforando que o processo no estava
funcionando de maneira adequada. Citou que quando assumiu seu cargo, em 2000, a direo da
empresa era composta por cerca de 10 diretores que, perguntados sobre a viso do negcio, apresen-
taram opinies completamente diferentes, com apenas duas pertinentes.
Em 2000 no havia organograma na empresa. Nos ltimos 14 meses, atualizei trs vezes o organo-
grama. (...) Essas mudanas indicam que as coisas no estavam funcionando. Pessoas foram afastadas
porque no cumpriram suas metas. Comits foram dissolvidos.
A gerente de recursos humanos acrescentou que todos tm conscincia de que essas mudanas
foram feitas por falta de resultados.

5. Anlise da mudana organizacional

A partir da descrio do processo de mudana com base nos resultados da


pesquisa de campo, apresentada a anlise da mudana organizacional, con
trapondo-a com as etapas do modelo proposto por John P. Kotter.

Conceito e classificaes diante do modelo de Kotter

A criao da Famed Rede representa isoladamente uma mudana organiza


cional completa. De acordo com as classificaes apresentadas pelos diversos
autores na segunda seo deste artigo, a separao da Famed Rede representa
um tipo de mudana transformacional, de segunda ordem, descontnua e ra
dical. um processo de mudana episdico e intencional e para a garantia de
sua implementao necessrio que ela seja dirigida.
interessante destacar a diferena entre a inteno da mudana na
viso do diretor e a percepo da organizao sobre o processo. A mudan
a almejada uma macromudana, na definio de Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (1998), mas os gestores esto focados em uma micromudana, pois
olham apenas para dentro da organizao. Na viso dos gestores, o processo
de mudana o oposto do desejado pelo diretor, pois eles o tratam como um
processo linear e contnuo, com pequenas alteraes e ajustes nos padres

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628 mario couto soares pinto cristina lyra couto-de-souza

existentes. Outro ponto interessante a destacar no processo a diferena entre


as duas maneiras bsicas de lidar com a mudana organizacional: de forma
reativa e de forma proativa. A inteno do diretor mudar deliberadamente o
status quo da organizao, mas a realidade mostra que na rotina dos gestores
os problemas vinham sendo resolvidos medida que apareciam.
Em relao s propostas de Kotter, seis dos oito erros mais comuns
apontados pelo autor so facilmente identificados no caso estudado. Eles so
apresentados no quadro 7.

Quadro 7
Erros identificados no processo de mudana estudado

Permitir complacncia. Entre os gestores da Famed no h senso de urgncia.


Falhar na criao de uma O comit criado para a gesto da empresa foi extinto antes de
coalizo administrativa forte. completar um ano. No foi identificado um grupo de pessoas
comprometidas com a mudana e com poder suficiente para liderar o
processo.
Subestimar o poder da viso No h uma viso clara e apropriada sobre o processo de
corporativa. transformao. Os esforos de mudana so desalinhados.
Comunicar a viso de forma A comunicao abundante, porm ineficiente. H excesso de mensa-
ineficiente. gens e reunies, mas pouca clareza na definio de responsabilidades
e metas. Existem gestores com crenas contrrias viso, gerando
entre os grupos descrena na mensagem.
Permitir que obstculos blo- Os gestores tendem a ficar paralisados quando encontram alguma
queiem a nova viso. dificuldade.
Falhar na criao de vitrias No h sinais visveis de que esto sendo produzidos resultados espe-
de curto prazo. rados. H mensagens claras indicando falhas.

A seguir apresentada uma avaliao de como o processo de mudana


se comportou em relao a cada um dos passos indicados pelo autor.

Primeiro passo: estabelecer um senso de urgncia

Na avaliao do processo de mudana da Famed Rede fcil perceber que


no h um senso de urgncia estabelecido. O comentrio do diretor na ltima
comunicao registrada refora essa afirmao: (...) problemas muito mais
complexos e que me preocupam mais: a falta de noo do quo urgente preci
samos de gestores que assimilem a responsabilidade de ser um agente gerador
de resultados e solues para agregar valor ao nosso negcio.

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mudana organizacional em uma empresa familiar brasileira 629

Segundo passo: criar uma coalizo para a liderana

Na criao da estrutura independente para a Famed Rede, foi institudo um


comit para sua gesto. Essa iniciativa parecia estar de acordo com as indica
es do autor. O comit foi formado por um membro de cada uma das reas da
empresa, com posio gerencial. A instituio do comit de gesto parecia um
bom passo, porm sua dissoluo, menos de um ano depois de ter sido criado,
aponta que a equipe no funcionou de maneira adequada. Alguns comentrios
do diretor parecem esclarecer os motivos. Explicando aos gestores a funo do
comit, ele afirmou: O comit no faz nada, deixando claro, desse modo, a
baixa autonomia para promover as mudanas. Afirmou tambm que os mem
bros do comit (...) no podem tomar medidas que aumentem os gastos. Ou
seja, alm de no possurem poder, tambm no possuam oramento.

Terceiro passo: desenvolver viso e estratgia

O processo de mudana estudado no apresenta uma viso clara. Em diversos


pontos das entrevistas, documentos e reunies, surgiram comentrios sobre
a ausncia de metas e desconhecimento do planejamento estratgico, apesar
da existncia do documento Plano Estratgico 2005, apresentado no final de
2004. O relatrio da consultoria de gesto por competncia destacou a exis
tncia de um hiato entre a diretoria e as gerncias. importante ressaltar que
esses comentrios foram feitos na presena do diretor. interessante notar
que a separao da organizao em operadora e rede anunciada e indicada
como necessria e vantajosa, porm, a misso apresentada apenas uma para
as duas empresas.

Quarto passo: comunicar a viso da mudana

Para Kotter (1998), necessrio que os trs primeiros passos tenham ocorrido
sem falhas para que a comunicao da viso possa ser efetiva. Ou seja, na au
sncia de um elevado senso de urgncia as pessoas podem no demonstrar in
teresse em conhecer a nova viso; se a seleo do grupo da coalizo adminis
trativa no tiver sido adequada, ocasionar dificuldade na criao e no envio
da mensagem apropriada, e se a viso no tiver sido bem-elaborada nenhuma
comunicao poder ser eficaz. Alm de todos esses pontos serem percebidos
no processo de mudana em questo, vrios problemas de comunicao so

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630 mario couto soares pinto cristina lyra couto-de-souza

indicados nas entrevistas e documentos analisados. A partir de documentos


internos e de entrevistas, as opinies sobre a comunicao so unnimes em
identific-la como um ponto negativo.

Quinto passo: dar empowerment aos funcionrios para realizao


de aes abrangentes

Como indicado nas entrevistas e nos documentos analisados, o diretor exerce


uma liderana forte com deciso final centralizadora. A delegao de poderes
indicada no tpico que se refere ao estilo de gesto no relatrio restrita e
limitada, e tem regras pouco claras, dando a impresso de seguir critrios pes
soais. Como destaca Kotter (1998), a ausncia do empowerment faz com que
os funcionrios no se sintam capazes de enfrentar as mudanas e desistam de
ajudar e tomar as providncias necessrias.

Sexto passo: gerar vitrias de curto prazo

Para Kotter (1998), uma boa vitria de curto prazo deve possuir pelo menos
uma dessas trs caractersticas: visibilidade, permitindo que um grande nme
ro de pessoas consiga enxergar por conta prpria se os resultados so efetivos
ou no; ausncia de ambiguidade, com pouca argumentao a respeito do
resultado obtido; e relao clara com o esforo de mudana. No caso estudado
no foi possvel encontrar evidncia de comemoraes de vitrias de curto
prazo. No h sinais visveis de que esto sendo produzidos resultados espera
dos. H, porm, mensagens claras indicando falhas.

Stimo passo: consolidar os ganhos e produzir mais mudanas

Segundo Kotter, nas transformaes bem-sucedidas, a coalizo administrativa


utiliza a credibilidade proporcionada pelas conquistas de curto prazo para
impulsionar o processo, empreendendo ainda mais projetos ou projetos maio
res. No caso da criao da Famed Rede, no foi identificada uma coalizo
administrativa forte, nem a celebrao de conquistas de curto prazo. Portanto,
torna-se impossvel o passo de consolidao dos ganhos seguido da produo
de mais mudanas.

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mudana organizacional em uma empresa familiar brasileira 631

Oitavo passo: incorporar as mudanas cultura da organizao

A transformao cultural o ltimo passo indicado por Kotter (1998) para a


implementao de um processo de mudana, porque demanda muito tempo
para que seja efetiva. Os valores compartilhados so produto de muitos anos
de experincia da organizao e, portanto, diversos anos da nova experincia
so necessrios para que qualquer alterao seja consolidada. No caso da Fa
med Rede, fcil perceber que as mudanas ainda no ocorreram da maneira
desejada, e muito pouca coisa ou quase nada se alterou na cultura da
organizao. Apesar de os passos no terem ocorrido de maneira correta, no
permitindo, portanto, que ocorra a incorporao das mudanas cultura da
organizao, o autor indica que essa preocupao deve estar presente desde as
primeiras fases do projeto de mudana, pois sua compreenso fundamental
na elaborao de cada uma das etapas. As mudanas no incorporadas cul
tura da organizao costumam ser muito frgeis e esto sujeitas regresso.
Concluindo a anlise da mudana da Famed Rede de acordo com os oito
passos indicados por Kotter, percebe-se que praticamente nenhum deles foi
seguido. A ausncia desses passos parece realmente indicar a existncia de fa
lhas presentes no processo e explicar algumas das dificuldades encontradas.

6. Concluso e consideraes finais

No cenrio atual, as organizaes no mundo todo vm enfrentando um clima


constante de mudana nos negcios. Muitas esto se reestruturando devido
aos novos desafios, e as incapazes de se adaptar enfrentam srios problemas
de sobrevivncia. A despeito da relevncia do tema, diversas pesquisas reve
lam que a maioria das iniciativas de mudana fracassa. O envolvimento de
pessoas talentosas e comprometidas conduzindo a mudana, com substanciais
recursos alocados a esse esforo e altos interesses em risco, no garante a efi
ccia dessas mudanas. Da a importncia da busca de ferramentas que auxi
liem o gestor nesse inevitvel e arriscado processo. Assim, este artigo analisou
o resultado de um processo de mudana em empresa de mdio porte do setor
mdico, contrapondo sua conduo ao modelo de John Kotter.
A avaliao do processo de mudana da empresa levou constatao de
que ele no foi bem-sucedido no perodo estudado, com base nas percepes
dos gestores e da alta administrao da empresa. Em relao ao modelo pro
posto, percebeu-se que a empresa no seguiu seus passos, o que pode explicar
algumas das dificuldades encontradas.

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632 mario couto soares pinto cristina lyra couto-de-souza

Todavia, um modelo, que uma reduo da realidade, no consegue


captar a totalidade dos fatores intervenientes em processos de transformao.
Cabe ressaltar as caractersticas de empresa familiar, a despeito de seu tama
nho e complexidade, que podem mascarar relaes de poder no descortina
das pelas orientaes de Kotter. No raro, um processo sucessrio traz, em seu
bojo, histricos familiares que podem sensibilizar emoes e afetar a racio
nalidade de tomadas de deciso, agredindo a eficcia organizacional em um
momento to crtico. plausvel supor que situaes semelhantes surjam de
forma importante em outras empresas familiares brasileiras do mesmo porte.
Pensar em mudana sem que a liderana seja pesadamente considerada
outro dado que suscita considerao, e no fica claro at que ponto as carac
tersticas pessoais do principal gestor influenciaram, conscientemente ou no,
suas opes estratgicas no decorrer do processo. Ao longo deste artigo pode-
se perceber a forte influncia da personalidade do diretor, com sua gesto cen
tralizadora, no processo. A ser verdade tal conjectura, haveria uma explicao
para o fato de apenas alguns passos do modelo terem sido seguidos, a despeito
de uma verbalizao que aponta para a uma nova ordem.
Por ltimo, deve ser mencionada tambm a forte resistncia dos mem
bros da organizao em relao mudana, perceptvel no decorrer das en
trevistas. Esses aspectos, porm, no fizeram parte do foco deste artigo, fican
do a sugesto de que novas pesquisas sejam feitas nessas reas, em especial
apontando para as relaes entre a personalidade do gestor responsvel na
conduo da mudana e a empresa, e seus laos familiares com o patriarca,
para o caso de organizaes em fase de sucesso.

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