NEGOCIACIN

EMPRESARIAL
 NDICE
POLTICAS DE CLASE
INTRODUCCIN
UNIDAD I FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIN

1.1 NEGOCIACIN

1.2 FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LA NEGOCIACIN

1.3 ESTILOS DE NEGOCIACIN

1.4 ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL XITO DE LA NEGOCIACIN

1.4.1 CARACTERSTICAS PERSONALES
1.4.2 LA COMUNICACIN
1.4.2.1 ESTILOS DE COMUNICACIN

1.5 PROCESO DE LA NEGOCIACIN

1.5.1 ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIN
1.5.2 LAS 15 ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACIN
1.5.3 LAS SEIS PS DE LA NEGOCIACIN ROBUSTA

UNIDAD II ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIN EFECTIVA

2.1 LA TOMA DE DECISIONES

2.2 FASES PARA LA TOMA DE DECISIONES

2.3 MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

CAPACIDADES DERIVADAS DE LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES A LAS QUE CONTRIBUYE ESTA
ASIGNATURA:

1.- Evaluar el contexto de la negociacin identificar su naturaleza, elementos, caractersticas y

conflictos, para determinar el impacto que genera en la organizacin.

2.- Determinar alternativas de accin a travs de un plan estratgico de negociacin para la toma
de decisiones.

POLTICAS DE CLASE

PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA

En cuanto la maestra llegue al aula tomar asistencia.

Los alumnos que lleguen 10 minutos despus del pase de lista entrar a
clase pero con Retardo.
Los justificantes debern ser entregados antes de finalizar el periodo
correspondiente.

ENTREGA DE TAREAS, MATERIALES Y/O TRABAJOS.

El alumno que no traiga manual y/o el material solicitado para el desarrollo

de las actividades en fecha acordada se le contar como inasistencia.
Las tareas o trabajos se deben entregar en el da y la hora programada, fuera
de estos tiempos ya no se admitirn.
Las tareas plagiadas se anularn (tanto para quien copi como para quien se
dej copiar) y sern motivo para presentar directamente examen remedial.

PRESENTACIN DE EXPOSICIONES

Las exposiciones (individuales o en equipo) se presentarn solamente en las

fechas programadas.
Las exposiciones tienen un carcter de formalidad (materiales didcticos y
presentacin personal).
En caso de que el alumno no presente la exposicin asignada ser motivo
para perder el derecho al examen ordinario. As mismo, para presentar
evaluacin ordinaria, el alumno deber haber presentado todas las
actividades correspondiente a la unidad.
EVALUACIONES ORDINARIAS

Para tener derecho a evaluacin ordinaria se deben cumplir con el 85%

(mnimo) de asistencias y entregar todas las actividades correspondientes.
El alumno que no presente evaluacin ordinaria tendr derecho a presentar
examen remedial, siempre y cuando cumpla con el porcentaje establecido
de asistencia y de actividades.
Al alumno que se le sorprenda copiando se le anular el examen y tendr
derecho a presentar examen remedial.

ORDEN, DISCIPLINA Y LIMPIEZA DENTRO DEL AULA

Dentro del aula se deber guardar compostura y se deben mostrar actitudes

de respeto y cooperacin.
No est permitido ingerir alimentos dentro de las aulas, ni interrumpir la
clase con el ruido de telfonos celulares (ponerlos en modo vibrador).
Cualquier aparato electrnico se utilizar en el aula slo cuando la clase lo
amerite. En caso de que el alumno haga caso omiso de esta regla, el aparato
electrnico se le confiscar y se le entregar hasta el final del cuatrimestre.
El lugar de trabajo deber estar limpio antes y despus de la clase y de no
ser as puede haber desde una amonestacin verbal hasta una baja de
puntos para su calificacin final de cada parcial.

LCE ROSANGEL PRADO RODRIGUEZ

rosangel.prado@uttehuacan.edu.mx
OBJETIVO DE LA PRIMER UNIDAD DE APRENDIZAJE: El alumno desarrollar el plan estratgico de
negociacin para crear el escenario favorable a la negociacin.

OBJETIVO DE LA SEGUNDA UNIDAD DE APRENDIZAJE: El alumno aplicar los modelos de toma de

decisin para garantizar el cumplimiento de los objetivos de la organizacin

INTRODUCCIN

NEGOCIACIN EMPRESARIAL.

Si analizamos con detenimiento el proceso que sigue en una negociacin que requiera de ciertas
formalidades mnimas, podremos descomponerla en cuatro instancias o etapas. stas son:

1. Apreciacin de entorno y actores.

2. Diseo de Acciones.

3. Encuentro.

4. Acuerdo y Seguimiento.

Las etapas 1 y 2 se efectan sin la contraparte al frente y pueden ser consideradas de preparacin
para el encuentro. Las emociones ms comunes que enfrenta un negociador estn el miedo, el
temor y la angustia. La explicacin de esas emociones radica, entre otros motivos, en la falta de
preparacin. Nos pasa lo mismo que nos suceda cuando ramos estudiantes y llegbamos a un
examen sin los debidos conocimientos. Los nervios nos tomaban y, por supuesto, nuestro
rendimiento no era satisfactorio.

La etapa 3 es con la contraparte al frente. Nuestra capacidad de innovacin y desapego a

paradigmas son fundamentales para entender al otro, lo mismo que respetar las diferencias y
construir a partir de las mismas.

Finalmente, la etapa 4 es, dependiendo del tipo de negociacin, una de colaboracin y

cumplimiento de compromisos. Aqu se juega la identidad de los negociadores.

No todas las negociaciones estn constituidas por las mismas etapas. stas varan en relevancia
dependiendo de la negociacin de que se trate. Por ejemplo, un padre y un hijo negocian en torno
a la hora de llegada de este ltimo. La situacin se perfecciona ms que nada en el encuentro
directo y en el seguimiento, lo que se da a travs de constatar el cumplimiento del compromiso
adquirido. Sin embargo, hay otras ocasiones en las que la importancia de la negociacin, dada por
los montos involucrados y las consecuencias futuras, amerita pasar por las etapas antes
mencionadas de forma rigurosa.
Actividad No 1.

UNIDAD I FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIN

1.1 NEGOCIACIN.

La negociacin es un proceso dinmico de comunicacin, verbal o no verbal, entre dos o ms

partes con el objeto de satisfacer intereses, es el desarrollo de la comunicacin entre las partes en
discrepancias que buscan llegar a un resultado mutuamente aceptable sobre un asunto o asunto
de preocupacin mutua, por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de
conductas, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a
sus intereses mutuos, por ello se contempla generalmente como una forma de resolucin
alternativa de conflictos.

Segn Soler (2002, p.19), la negociacin es un proceso de intercambio de informacin y

concesiones, a fin de lograr un resultado o acuerdo satisfactorio. En este sentido, la negociacin es
un proceso en donde dos o ms partes tratan de obtener ventajas, a expensas de la otra parte, a
pesar de que la victoria no produzca un resultado satisfactorio para ambos. En este sentido existen
muchas razones para Negociar, pero se pudieran establecer dentro de las ms importantes, dentro
de una empresa para resolver un conflicto, las siguientes:

Cuando existe interdependencia. Las partes deben cooperar para lograr sus metas y
satisfacer sus necesidades.

Cuando las partes pueden influirse mutuamente; realizar o prevenir acciones para
recompensar o daar.

Cuando hay presin por plazos y tiempo limitado.

Cuando las alternativas a la negociacin no parecen viables o tan deseables como un arreglo
entre las partes.

Cuando las partes son capaces de identificar a los interesados.

Cuando las partes son capaces de identificar los temas en disputa.

Cuando las partes perciben que sus intereses no son totalmente incompatibles.

Por lo tanto, la negociacin se basa en la idea de que las partes implicadas defiendan sus intereses,
donde comparten un inters comn por encontrar una solucin negociadora, en el que esta suele
usarse cuando los objetivos o intereses de las personas en conflicto son mutuamente excluyentes,
por lo que no se puede hallar soluciones en las que todos ganen todo, sino que hay que negociar;
es decir, que ambas partes logren llegar a algn tipo de acuerdo equilibrado y que los involucrados
consideren aceptable. (Amaya, 2009)

Sin embargo existen ocasiones en las cuales no se debe pensar en una negociacin, estas se
muestran a continuacin

Cuando no debe negociar.- Hay ocasiones en las que debe evitar una negociacin. En estas
situaciones, defienda su territorio y saldr adelante.

Cuando perdera terreno.- si est ante una situacin donde puede perder todo, elija otras
opciones en vez de negociar.

Cuando sus existencias se hayan agotado.- Cuando su capacidad se haya agotado, no

negocie. En vez de eso, aumente sus precios.

Cuando las peticiones no sean ticas.- no negocie si su contraparte pide algo que usted no
puede proporcionar porque es ilegal, poco tico o normalmente inadecuado. Cuando su carcter o
su reputacin estn en riesgo, a la larga, usted pierde.

Cuando no le interesa.- si no obtienen nada con el resultado, no negocie. Tiene todo por
perder y nada por ganar.

Cuando no tiene tiempo.- cuando siente presin por el tiempo, puede optar por no negociar.
Si la presin del tiempo funciona en su contra, cometer errores u puede pasar por alto algunas
implicaciones de sus concesiones. Cuando se siente presionado, se conforma con menos de lo que
aceptara en otra situacin.

Cuando actan de mala fe.- detenga la negociacin cuando su contraparte muestre seales
de actuar de mala fe. Si no confa en su manera de negociar, puede confiar en su palabra. En este
caso, una negociacin tiene escaso o ningn valor. Proteja sus recursos y su posicin, o desacredite
a su contraparte.

Cuando esperar puede mejorar su posicin.- es posible que pronto cuente con nueva
tecnologa, tal vez mejore su situacin financiera. Se puede presentar otra oportunidad. Si hay una
gran probabilidad de ganar terreno con un retraso, espere.

Cuando no est preparado.- si no se prepara, recordara las mejores preguntas, respuestas y

concesiones cuando vuelva a casa. Dara buenos resultados reunir informacin y ensayar la
negociacin. Si no est preparado, simplemente diga no. (Wilson, 1999)
1.2 FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LA NEGOCIACIN.

EXISTEN FACTORES INTERNOS PARA LA NEGOCIACIN COMO LO SON:

Influencia, comunicacin, liderazgo, canalizacin del cambio, resolucin de conflictos,

establecimiento de vnculos, colaboracin y cooperacin y habilidades de equipo

Dialogar (empata)

Empata: Comprensin de los dems, desarrollo de los dems, orientacin hacia el servicio,
aprovechamiento de la diversidad y comprensin social; (GOLEMAN)

La Empata es se esfuerzo por identificarse con el sentir de otra o de otras personas.

En tanto que en un proceso de negociacin se demande que tenga la necesaria capacidad de

Controlar las emociones, se le pide simultneamente que sea un receptor idneo del sentir de
los dems.

La negociacin es un catalizador del sentir de las personas que trabajan en el desarrollo de la

Estrategia, y para cumplir apropiadamente con esta funcin vital debe ser capaz de buscar a
profundidad, aplicadamente, las causas y la naturaleza de lo que sienten los dems. Le es
imperativo llegar hasta el origen de estos sentimientos, le es exigido que trate de comprenderlos
hasta el punto exacto en que se tornen verdaderamente incomprensibles y le es demandado que
los tome en cuenta de forma personal, como uno ms de los justificativos que orientan su accin.

Si en la negociacin no se puede sintonizar apropiadamente con el sentir de los dems,

entonces est incapacitado de aprovechar las energas que emergen, de hecho se convierte en un
receptor de sos que los ingenieros llaman tontos, muertos. Un receptor de sos jams puede
emitir nada.

El camino aqu es evidentemente de doble va: si no hay Empata no hay aprovechamiento de

energa. Y esto coloca en riesgo enorme la efectividad de la negociacin.

Identificarse con el sentir de los dems es, por otra parte, el punto fundamental de inicio para
cambiar las cosas, si esto fuera necesario; bajo ninguna circunstancia la Empata busca la
preservacin de los estados si ello no conduce a beneficio. La enorme diferencia radica en que la
identificacin con el sentir de los dems le permite a la negociacin abordar el cambio de estado o
la solucin del problema desde la raz misma de los elementos que lo provocan, con el cuidado
indispensable de la sensibilidad ajena, que en buena parte ya es la suya propia dado que se ha
presentado la Empata. Los cambios o soluciones desde un estado de Empata siempre parten de
mejor puerto y llegan a mejor destino, porque son cambios que estn apropiadamente
sensibilizados.

Intuicin
La intuicin es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos ni
usamos convenientemente

Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se
puede confiar en la intuicin y aqullas en las que, por el contrario, se exige un pensamiento ms
profundo pero con frecuencia estn equivocadas. La mayora de nosotros confiamos en nuestra
intuicin ms de lo que la realidad aconseja

La INTUICIN es FUNDAMENTAL: nos proporciona informacin adicional que no se puede ubicar

en ninguna categora lgica pero es informacin valiosa al fin que nos ayuda a tomar mejores
decisiones

FACTORES EXTERNOS DE LA NEGOCIACIN

Informacin

El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen considerable de

informacin. Ahora bien, parte de esta informacin que es conocida de antemano son hiptesis
(pronsticos probables) que habr que contrastar y corregir durante las primeras etapas de la
negociacin.

As, la falta de informacin o la falta de certeza en la informacin que poseemos de la otra parte es
lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera conocimiento de todos los hechos,
partira de la posicin lmite del oponente y rechazara cualquier cambio. Pero rara vez tenemos
una informacin plena, y esto es lo que hace imprevisibles las negociaciones.

Por tanto, cuanta ms informacin se pueda recoger sobre la otra parte (situacin actual, estilo de
negociar, personalidad, motivaciones), tanto mejor ser el acuerdo al que se llegue. Debemos
buscar datos de nuestro adversario acerca de su situacin financiera, su reputacin como
negociador (duro, blando, etc.), si tiene problemas internos, cmo toma las decisiones (rpido,
despacio, impulsivamente), porqu quiere comprar o vender, etc.

Por otra parte, es importante analizar la informacin que estamos dispuestos a dar a la otra parte y
el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las informaciones otorga a la persona que la
posee el mayor poder en una negociacin. As, brindar a la otra parte una informacin
seleccionada ser lo que defina sus expectativas en la direccin correcta.

La experiencia demuestra que los negociadores tienden ms a ocultar informacin que a

comunicarla. (Carrin, 2007)

Tiempo
El tiempo es un elemento importante en todo proceso de negociacin. Si podemos manejarlo,
lograremos controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras alternativas. Caben dos posibilidades al
respecto:

a) Reduccin del tiempo disponible. Es conocida la ancdota del negociador occidental, alto
ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instruccin era negociar a como diera lugar la
venta de tres jets Airbus a determinada suma en una semana de estada en Tokio. A su llegada fue
recibido amablemente por importantes gerentes de Japan Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo
al hotel y a encargarse de su pasaje areo de regreso. El equipo japons, enterado de la fecha de
regreso, pudo manejar el factor tiempo segn sus propios intereses. El empresario occidental vio
pasar da tras da, ocupado en organizadas visitas tursticas a la fbrica, comidas en restaurantes
tpicos, tours por la ciudad y reuniones con funcionarios tcnicos de tercer nivel. Solo el penltimo
da, ya camino al aeropuerto, con la premura de perder el avin, fue enfrentado a un contrato
preparado en el que se haban consignado las distintas condiciones de la operacin. Ante la
alternativa de perder el avin de regreso a casa -y, adems, de no firmar el contrato- suscribi el
contrato tipo preparado por los negociadores japoneses tal como ellos lo presentaron. Si el
ejecutivo de la empresa Airbus hubiera reflexionado sobre la importancia del factor tiempo,
habra podido negociar mejor distribuyendo los das de la semana en forma adecuada. El tiempo
nunca es neutro. En algunos casos trabaja a nuestro favor, en otros trabaja en contra. Analicemos
con cuidado la oportunidad de nuestras acciones.

b) Tratar de extender el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y otras maniobras

similares tienen como principal objetivo prorrogar el proceso hasta agotarlo, o bien para esperar
que situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociacin. En otras palabras, la
contraparte puede esperar una eleccin, una campaa periodstica o un nuevo arancel para
posicionarse mejor.

Demorar la compra de artculos de temporada, como ropas de bao o shorts, hasta que otros
potenciales compradores se hayan surtido de la competencia empeora la opcin de un vendedor,
dejndolo sin alternativa. En estos casos, el manejo del tiempo favorece al comprador.

La demanda de ltimo minuto. Esta tctica se presenta cuando las partes han terminado una larga
y agotadora negociacin, estn por suscribir el contrato final y surge una demanda pequea de
poca importancia: Es algo pequeo pero no podemos dejar de mencionarlo. En las negociaciones
con los pases de Europa del Este esta tctica era usual.

Veamos un ejemplo: luego de varias semanas de arduas negociaciones, un equipo italiano

representante de un consorcio de fabricantes de equipos agrcolas ha logrado el mejor precio,
facilidades de pago sobre repuestos y asistencia tcnica, condiciones y garantas, pero casi al final
el jefe de la contraparte, el equipo negociador hngaro, recibe una llamada de ltimo minuto en
la que su gobierno exige que el 60% del contrato se pague va comercio compensado

Ante casos semejantes, dos pueden ser las respuestas:

a) Dar todo el proceso por finalizado y, por tanto, aceptar el fracaso del contrato o b) aceptar esta
nueva condicin a un alto costo.

Demoras. Esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr concesiones del
contrario; pero mal dosificado, el tiempo puede originar bloqueos. Debemos tomar en cuenta las
caractersticas de cada pueblo al evaluar esta tctica. Lo que para una cultura es demora y espera
injustificada puede ser habitual para otra. As, si estamos en Suiza y llegamos con cinco minutos de
retraso a una reunin, nos toca disculparnos y echarle la culpa al tren. En Estados Unidos se pierde
una cita a los quince minutos de retraso; en el Per o en Colombia estamos an en hora con
treinta minutos de retraso si se trata del sector privado, mientras en el sector pblico se nos
puede hacer esperar una hora. Ni qu decir de actividades sociales, donde dos o tres horas de
retraso son perfectamente aceptables. (Flint, 2004)

Grado de dominio

Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos individuos o
grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios materiales e
inmateriales que A moviliza en su relacin con B para obtener que los trminos de intercambio
sean favorables a su proyecto. Sin embargo, la definicin de Weber resulta ms convincente en el
sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una
determinada accin, que no habra accedido de no mediar la influencia del primero.

Las fuentes de poder son mltiples. Su origen se puede encontrar en:

a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarqua, las que distribuyen el poder entre las
personas.

b) La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin. Los grupos, dotados de poder

por la ley o por la accin como los sindicatos.

c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicolgico
("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), as como puede surgir de la
capacidad de induccin de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.

d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero,
por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque ste le pagar un
determinado precio.

Caractersticas del poder:

1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.

2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y despus desaparecer.

3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.

4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una
negociacin a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y
bajado su perfil.

5. El poder es un problema de percepcin. La parte debe ser percibida como poderosa.

6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversin de energa, hay que enfrentar stress,
tensiones.
7. El poder es dinmico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad.

Entorno

Para llegar a un acuerdo, que nos beneficie, deberemos ser capaces de persuadir a nuestro
oponente y hacerle ver que el acuerdo que pretendemos alcanzar es tambin beneficioso para l.

Una tcnica para lograr lo anterior es la empata, tratar de ponerse en el status del oponente.
Contribuir a la persuasin el ambiente fsico en el que se desarrolla la negociacin, factores como
el lugar en el que se negocia, la disposicin de mobiliario, la temperatura ambiente

Por lo que respecta a la posicin del mobiliario, puede contribuir a dar una sensacin de respeto e
igualdad de todas las partes. Esto se consigue cuando todos los interlocutores tienen los mismos
asientos. Si por el contrario, alguno de los interlocutores utiliza un silln (o se encuentra en una
posicin ms elevada que el resto), contribuir a dar una sensacin de superioridad.

El lugar en el que se desarrolla la negociacin puede ser tambin muy influyente. Existen tres
ambientes donde se puede realizar la negociacin: que se negocie en nuestro terreno (en tal
caso se nos confiere la posicin de anfitriones), que se haga en terreno contrario, o que se realice
en un lugar neutral.

No cabe duda de que la sensacin experimentada al negociar en terreno contrario es bastante

menos placentera que si lo hacemos en el propio. Cabe destacar una serie de ventajas para el
anfitrin:

1) Dispondr de todos los datos necesarios, podr pedir la colaboracin de expertos y

administrativos.

2) Tiene mayor influencia sobre el control del tiempo, ya que puede pausar la negociacin
mediante el ofrecimiento de un descanso, un caf o un refrigerio.

3) El que se encuentra en su despacho elegir la sala, los muebles, la disposicin de los mismos
y otros aspectos ambientales como la temperatura y la iluminacin.

El que la negociacin se realice en nuestro terreno nos puede servir tambin como herramienta
para empatizar con nuestro oponente. En tal caso, podemos ofrecer ciertas prerrogativas a los
contrarios para que se sienta cmodo, lo que facilitar llegar a un acuerdo.

El negociador que se encuentra en terreno contrario, a pesar de situarse de entrada en una

posicin de cierta inferioridad, debe tener presente que tambin juegan en su favor los siguientes
factores:

a) Al encontrarse ellos ms cmodos, pueden estar ms confiados. Deberemos estar atentos a

posibles instantes de relajacin y aprovechar para negociar con ms firmeza.

b) Nos permitir tener una idea ms exacta del tipo de personas que son.

c) En un momento dado, si la negociacin no discurre como hemos previsto podremos pedir un

aplazamiento e irnos con la excusa de que nos faltan datos o de que debemos consultar a terceros.
En caso de negociar en un terreno neutral podremos utilizar las tcnicas tratadas en lo dos casos
anteriores, teniendo cuidado porqu quiz para la parte oponente no se trate de un lugar tan
neutral como pueda parecer.

Por ltimo, debe decirse que todo proceso de negociacin se encuentra contextualizado por
circunstancias diferentes, y que dependen de: las partes, el objeto de la negociacin, el lugar, etc.
Por eso hemos de tener muy presente que todo lo anterior son tan slo consejos que nos pueden
guiar antes de una negociacin y que nos servir como punto de partida. Sin embargo, lo ms
importante ser en muchos casos dejarnos guiar por nuestra experiencia e intuicin, siempre
teniendo en cuenta que cada proceso negociador es nico y diferente.

Actividad No 2.

1.3 ESTILOS DE NEGOCIACIN.

Existen diversos tipos estilos de negociacin, estos se muestran a continuacin

Negociacin colaborativa

Es aquella en la que se contrapone la negociacin basada en posiciones a otra basada en intereses,

Esta negociacin se divide en distintas etapas:

1. Se procura pasar de las posiciones de las partes a los intereses reales de las mismas, una vez que
emergen los intereses, se procura generar opciones. Entre los mtodos para lograrlo se destaca el
torbellino de ideas y el objetivo es generar posibilidades de solucin sobre la base de los intereses
y no de las posiciones.

2. Encontrar standards o criterios objetivos a fin de delimitar el campo de negociacin; buscar la

mejor alternativa al acuerdo negociado, la cual importa un lmite subjetivo que obliga a cada
participante a reflexionar sobre qu va a hacer en el supuesto de levantarse de la mesa de
negociacin.

3. Ampliado el campo de la negociacin y establecidos lo lmites objetivos y subjetivos, se trata de

generar propuestas para lograr un acuerdo; si no hay acuerdo cada parte recurrir a su mejor
alternativa. Si el acuerdo se logra lo que cada parte obtiene, debe estar por encima de esa
alternativa para que la negociacin sea ventajosa. Este tipo de negociacin, tambin se le llama
cooperativa, en ella se tratan de identificar los intereses reales de las partes, conciliando los
comunes, si todo conflicto involucra por lo menos a dos partes la solucin no puede surgir "a
expensas de...". Ambos participantes buscan una solucin lo ms satisfactoriamente posible para
cada uno de ellos, en primer lugar, explorando juntos las preocupaciones y aspiraciones de cada
uno para que el conflicto se resuelva por la simple mejora de la comunicacin o de lo contrario,
identificando y creando modos para que sus intereses puedan satisfacerse con el menor costo
posible para la otra, o eventualmente sin ningn costo, para ello, es indispensable tener en cuenta
la diferencia existente entre posicin e inters.

Negociacin competitiva
Es aquella en la cual el negociador trata de ganar a cualquier precio; en general, el papel que
desempea el abogado que trata de obtener el mximo de satisfaccin para su cliente, en este
esquema, si una parte gana, la otra necesariamente pierde. El principio que la orienta, es el de
obtener la mxima ganancia o satisfaccin posible para una de las partes, sin importar cual sea el
sacrificio o costo que ello pueda significar para la otra que interviene en la negociacin, es una
estrategia basada en la defensa de la propia posicin, donde las demandas inciales del negociador
exceden ampliamente, incluso su mejor expectativa real para resolver la disputa.

Es un proceso ms simple que el correspondiente a una negociacin colaboradora y por eso se

recurre a l cuando sta no es posible por falta de tiempo o de voluntad de una o ambas partes, en
general, este tipo de negociacin tiende a provocar una escalada del conflicto antes que su
resolucin y en muchos casos se convierte en un proceso que conduce a irritaciones cuyas
consecuencias pueden ser mucho peor que los beneficios obtenidos por una pequea transaccin.

A esta negociacin tambin se le ha llamado negociacin de fuerza, dado que se basa en el poder,
entendido ste como un fenmeno que se presenta en la mente de los sujetos que participan de
una negociacin.

Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos individuos o
grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios materiales e
inmateriales que A moviliza en su relacin con B para obtener que los trminos de intercambio
sean favorables a su proyecto.

Por su parte, Weber (1999, p. 86), plantea que es la capacidad de un individuo de hacer que otra
persona realice una determinada accin, a la que no habra accedido de no mediar la influencia del
primero. Las fuentes del poder son mltiples. Segn su origen, pueden ser:

a) Institucionales: la Ley y la jerarqua, que distribuyen el poder entre las personas.

b) La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin; los grupos dotados de poder por
la ley o por la accin, como los sindicatos.

c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicolgico
("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), as como puede surgir de la
capacidad de induccin de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.

d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por

dinero. (Amaya, 2009)

Negociacin distributiva o Colaborativa

La negociacin distributiva es aquella en la cual el beneficio de una parte se traduce

inmediatamente en prdida para la otra parte. Lo que gana una lo pierde la otra. De all su tipo de
suma cero y su denominacin: ganar-perder.

En la negociacin distributiva se maximiza el beneficio individual.

La habilidad negociadora reposa principalmente en una gran dosis de voluntad, tenacidad, cierto
tipo de engao y tcticas afines.

El rango de negociacin se establece entre los valores de reserva de ambas partes. El valor de
reserva equivale al Best Alternative to a Negotiated Agreement (conocido ms por sus siglas,
BATNA), y es dinmico. Por ello, el valor de reserva de la contraparte debe evaluarse antes del
proceso, y luego revaluarse constantemente durante el proceso. Mejoramos nuestro poder de
negociacin al mejorar nuestras alternativas (BATNA); en ningn caso, debemos llegar a un
acuerdo inferior al BATNA.

Si existe poca incertidumbre sobre el rango de negociacin, es ventajoso efectuar la primera

oferta. Si existe alta incertidumbre sobre el rango de negociacin, conviene que la primera oferta la
haga la contraparte, o hacerla nosotros pero con una oferta extrema y flexible.

Geometra de la Negociacin Distributiva

Hay que tratar de variar la percepcin que tiene la contraparte sobre el rango de negociacin
mediante acciones como: ofertas extremas, el llamado anclaje, un patrn de concesin o apelando
a la persuasin mediante argumentos. Deben anticiparse los argumentos y juego de roles de la
contraparte mediante simulaciones y tener contraargumentos listos.

Se puede hacer uso de declaraciones pblicas (commitments), pero debe tenerse en cuenta que
para que stas sean efectivas deben ser: verosmiles, visibles e irreversibles. Como tctica, los
commitments persiguen modificar el rango de la zona de posible acuerdo de la contraparte y
reducir sus expectativas.

Negociacin razonada

Es la que se asienta en la buena fe, abriendo la comunicacin y la voluntad de arribar a un acuerdo

aceptable para ambas partes, teniendo en cuenta los valores y los objetivos de cada una.

Negociacin tradicional

Bsicamente, es un proceso de regateo en el cual el nfasis se pone exclusivamente en el reparto

de aquello que se negocia, es presupuesto de este modo de negociacin, que lo que uno gana lo
pierde el otro. En fin, existe una gama de negociaciones que exponen un abanico de acciones para
aplicar en determinados conflictos existentes en las empresas, por tanto, el xito de una
negociacin es muy difcil de precisar porque depende de las estrategias que aplique cada parte y
del cumplimiento efectivo, coherente y orgnico de las etapas de negociacin relacionadas con la
preparacin, ejecucin y cierre. Sin embargo, el tipo de negociacin que utilice la Empresa va a
depender en gran parte del tipo conflicto generado en ella y de los intereses que lo propiciaron.
Pero no solo deben recurrir en un proceso de negociacin al tipo de sino tambin deben estar muy
atentos a las tcticas de negociacin.

Actividad No.3

1.4 ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL XITO DE LA NEGOCIACIN.

Existen distintos elementos que influyen en la negociacin, en este tema analizaremos

las caractersticas personales de un buen negociador y los elementos de comunicacin que debe
de existir en la negociacin.

1.4.1 Caractersticas Personales.

Caractersticas de la personalidad

En muchos mbitos de la vida las personas pueden demostrar su inteligencia pero casi nunca en un
nivel tan alto como en una negociacin Estamos de acuerdo? Por ms que existan distintos tipos
de inteligencia, una negociacin a favor siempre es un resultado especial, nada comparable con
otras labores. En ella se deben poner en funcionamiento muchas capacidades del ser humano.

A continuacin se mencionan algunas capacidades personales con las cuales debe contar un buen
negociador:

Carisma.- Implicacin (tambin conocida como carisma). Aptitud para obtener el compromiso de
los colegas y subordinados, inspirando su confianza, dando sentido a su trabajo y motivndoles
para conseguir los objetivos. Aunque muchas ideas de negocio surgen de individuos en solitario, su
xito radica en la capacidad del emprendedor de crear e implicar a un equipo en el proyecto.

Audacia.- Del latn audaca, la audacia es el atrevimiento o la osada. El trmino puede referirse a
realizar algo arriesgado, atrevido, temerario o imprudente. Por ejemplo: No tuve la audacia de
decirle lo que se merece, Si Ramiro est a salvo, es gracias a la audacia de los rescatistas, El
joven delantero tuvo audacia y pidi la pelota en todo momento.

La audacia puede considerarse de manera positiva o negativa. En su aspecto positivo, la audacia es

una virtud que lleva a una persona al convencimiento de que, pese a las posibilidades y riesgos,
puede alcanzar una determinada meta para alcanzar la audiencia la persona debe tener
caractersticas esenciales como las siguientes:

Dinmica: ser hbiles para expresarse, saber cundo callar, saber cundo hablar.
 Capacidad de persuasin: es la capacidad de convencimiento.

Mucha memoria, en caso se necesite exponer ejemplos o en el caso la negociacin sea por
dinero por si necesitas recordar cifras.

Atrevimiento, sin mostrarse irrespetuoso con el dems

Velocidad para responder y pensar.

Pensar con lgica.

Demostrar que sabemos as no sepamos mucho.

Comunicacin. Capacidad de escuchar y transmitir ideas de forma efectiva, empleando los canales
adecuados y ofreciendo informacin concreta que refrende sus observaciones y conclusiones. La
mayora de emprendedores son buenos comunicadores, en el sentido de que son capaces de
transmitir su idea de negocios a otros, pero la capacidad de comunicacin debe contemplar
tambin el sentido opuesto.

Delegacin. Capacidad de asegurar que cada miembro del equipo tiene la informacin y los
recursos necesarios para tomar decisiones y cumplir as sus objetivos. El perfeccionismo y el
excesivo celo llevan a muchos emprendedores a impedir que sus colegas y subordinados colaboren
realmente en sus proyectos. Y es que delegar implica desprenderse de la ejecucin de pequeas
partes, pero no de la responsabilidad ltima.

Respeto. Las relaciones de colaboracin duradera se caracterizan por un gran respeto por la
diversidad del otro. Dicho respeto no es una simple tolerancia o aceptacin de lo diferente. Mucho
menos, consiste en la utilizacin mutua de los recursos ajenos. Se trata de un

Manejo de la inteligencia emocional

Segn Goleman las relaciona con la parte emotiva y refiere las siguientes habilidades:

a) Habilidad 1. Conciencia de uno mismo: Conciencia emocional, valoracin adecuada de uno

mismo y confianza en uno mismo;

b) Habilidad 2.Autorregulacin: Autocontrol, fiabilidad, responsabilidad, adaptacin e innovacin;

c) Habilidad 3. Motivacin: Motivacin de logro, compromiso e iniciativa y optimismo;

d) Habilidad 4. Empata: Comprensin de los dems, desarrollo de los dems, orientacin hacia el
servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensin social; y

e) Habilidad 5. Habilidades sociales: Influencia, comunicacin, liderazgo, canalizacin del cambio,

resolucin de conflictos, establecimiento de vnculos, colaboracin y cooperacin y habilidades de
equipo

Actividad No. 4
1.4.2 La Comunicacin.

La comunicacin es un medio del cual dos o ms personas pueden intercambiar frases a travs de
un proceso en el cual se ven relacionados el emisor que es la persona que enva el mensaje, el
receptor que es la persona que lo recibe y que a su vez se vuelve emisor, el cual lo mandan a travs
de un canal por medio de cdigos.

En el mbito industrial la comunicacin que se transmite de cuatro manera que veremos

a continuacin.

Estilos de Comunicacin.

El modelo de estilos de comunicacin de Morganthau, est basado en comportamientos externos

que son observables durante el proceso de comunicacin y no en personalidades.

Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicacin, que determinan cmo

interactuamos por otras personas, as en cmo nos perciben.

El primer aspecto es el grado de asertividad y el segundo el grado de sensibilidad que mostramos.

Definiendo:

1) Asertividad como la cantidad de control que se soporta en un intercambio personal y

2) Sensibilidad como el grado de importancia que uno pone para mantener la relacin, es lo
opuesto para cumplir el objetivo.

La manera ms fcil y sencilla para identificar la asertividad es, juzgando que tan directa la
persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van al grano. Hablan en trminos bien
definidos y pierden poco tiempo en compartir su punto de vista. En un extremo, los comunicadores
asertivos pueden resultar bruscos y abruptos. Los comunicadores directivos y persuasivos son,
ambos, comunicadores asertivos.

Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto. Platican generalmente de
una manera lenta, cuidando de escoger las palabras correctas y usualmente, toman mayor tiempo
en llegar a donde quieren. Los comunicadores analticos y relacionadores son comunicadores no-
asertivos.

En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles estn orientados a la gente, y los
comunicadores insensibles a la tarea.

Los comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y responden

abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando platicamos con estas personas, es fcil
detectar su estado de nimo. Los Relacionadores y los Persuasivos son comunicadores sensibles.

Los comunicadores insensibles, como su nombre lo indica, son fros y calculadores al comunicarse.
La relacin no es lo importante, sino el asunto a tratar. Los Analticos y Directivos son
comunicadores insensibles.
En resumen, las distinciones ms obvias de los cuatro estilos de comunicacin son:

Relacionador (asertivo): Considerado, Amigable, Agradable

Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta

Analtico: Serio, Metodolgico, Preciso

Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario

Todo esto nos sirve en el proceso de negociacin, al entender en que estilo se comunica
preferentemente nuestra contraparte podremos ms fcilmente llegar a entender el inters detrs
de su posicin con la finalidad de llegar a una solucin ganar-ganar.

Actividad No. 5

1.5 PROCESO DE LA NEGOCIACIN.

Negociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas diferencias. Ya hemos dicho
que vender es persuadir, convencer al posible cliente para que piense y acte como el vendedor
quiere que ste acte y, siempre, en beneficio de ambas partes.

En la negociacin, tambin una parte intenta persuadir a la otra. Se ha dicho que negociar es un
proceso de resolucin de un conflicto entre dos o ms partes, pues hay siempre, bajo la
negociacin, un conflicto de intereses. Puede ser un intercambio social que implique una relacin
de fuerza, una lucha sutil por el dominio. Esa fuerza se va desplazando de un lado a otro durante
las diversas etapas, no es conveniente en una negociacin que una de las partes se beneficie de
una relacin de fuerza desequilibrada que imponga sus condiciones a la otra parte. Es mejor que
exista un cierto equilibrio de fuerzas y que se intercambien las presiones, finalmente las partes
llegarn a un acuerdo cuando las fuerzas estn igualadas.

Esto es as porque, si frecuentemente una parte gana a costa de que la otra pierda, se acaba
produciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la negociacin, al igual que en la venta,
deben beneficiarse ambas partes.

Generalmente, en la negociacin no resulta afectada la relacin total entre los participantes, se

difiere en una parte, no en el todo. Las fases de la negociacin son muy parecidas a las de la venta;
del conocimiento y dominio de estas fases va a depender en gran medida el xito o fracaso en la
negociacin.

La preparacin

En la fase de preparacin hay que definir lo que se pretende conseguir y cmo conseguirlo,
estableciendo los objetivos propios, qu tipos de descuentos pueden ofrecerse en caso de
necesidad y hasta dnde es posible ceder; es muy importante tratar de descubrir los objetivos del
contrario.

La discusin

Como se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen tener un conflicto de derechos o
intereses. En esta fase que normalmente se llama de conversacin, intercambio o presentacin,
tratando de quitar agresividad al vocablo discusin, se exploran los temas que separan a las partes
para conocer sus actitudes e intereses. Es muy parecida a la etapa de determinacin de
necesidades que se practica en la venta.

Las seales

Como se ha dicho, en la negociacin las posiciones van movindose, unas veces acercndose y
otras, por el contrario, distancindose. La seal es un medio que utilizan los negociadores para
indicar su disposicin a negociar sobre algo, es un mensaje que ha de ser interpretado por el que
lo recibe; frecuentemente las afirmaciones que se hacen en las primeras fases de la negociacin
son de naturaleza absoluta, del tipo de: no concederemos nunca el descuento que nos pide, es
absolutamente imposible aceptar esa forma de pago, no podemos considerar esa propuesta.

Las propuestas

Las propuestas son aquello sobre lo que se negocia, no se negocian las discusiones, aunque las
propuestas puedan ser objeto de discusin. Se sale de la discusin por una seal que conduce a
una propuesta, es decir, a una oferta o peticin diferente de la posicin inicial; deben evitarse en
las primeras propuestas las ofertas arriesgadas, debiendo ser stas cautelosas y exploratorias pues,
en todo caso, se desarrollarn ms adelante y es probable que sean aceptadas.

El intercambio

Esta fase es la ms intensa de todo el proceso de negociacin y exige una gran atencin por ambas
partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Cualquier
propuesta o concesin debe ser condicional, es decir, por todo lo que se concede debe obtenerse
algo a cambio.

El cierre y el acuerdo

Como es lgico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual que cuando hablbamos del
cierre en la venta, tambin en la negociacin debe hacerse en forma segura y con firmeza, y para
que sea aceptado debe satisfacer un nmero suficiente de las necesidades de la otra parte. En
cualquier caso y al igual que en la venta, existen dos tipos de cierre:

Cierre por concesin. Es la forma ms frecuente en las negociaciones; equivale a terminar la

fase de intercambio ofreciendo una concesin para conseguir un acuerdo.

Cierre con resumen. Despus del cierre con concesin, es el tipo de cierre de negociacin
ms utilizado. Al terminar la fase de intercambio se hace un resumen de todos los acuerdos
alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones que hemos hecho por nuestra parte y
subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes.
En la negociacin adquieren una gran importancia los movimientos estratgicos, la forma en que
hagamos stos y respondamos a los de nuestro opositor determinar nuestro xito o fracaso.
Tengamos en cuenta que el objetivo en una negociacin no es nicamente llegar a un acuerdo
satisfactorio, sino conseguir el mejor de los acuerdos posibles.

Actividad No. 6

1.5.1 Etapas del Proceso de Negociacin.

Existen tcticas comunes de negociacin que se aplican en diferentes puntos del proceso de
negociacin. Entre las tcticas ms comunes estn las siguientes:

El Bueno y El Malo: Uno establece la relacin y el otro consigue el contrato. Sin embargo existen
ocasiones en que se tiene el Malo y el Malo y como tctica hay que cambiar al Malo por un Bueno.
Sobre todo en donde no existe una qumica aparente entre ambas partes.

Los Poderes limitados: Tctica comnmente utilizada para ganar tiempo y no comprometerse para
consultarlo con los superiores autorizados en dar mayores concesiones.
El restante, la sobra o la migaja: Esta tctica consiste en pedir algn detalle adicional de lo que se
est comprando. Mi madre tena una tienda de novias y desde muy pequeo le aprend dos
valiosos conceptos, 1) la excelencia en la atencin a clientes, 2) la seguridad de la calidad de sus
servicios y productos, en cuanto a mi padre le aprend dos ms que es 3) la perseverancia y La
disciplina.

No haba cliente que no traa menos de tres personas de acompaantes al negocio de novias pero
todos eran atendidos como reyes, les traa de comer, les pagaba su transportacin y al final de un
da muy largo los enviaba con su competencia a que ellos mismos se convencieran de la calidad de
sus productos. La gente terminaba regresando al negocio de mi madre y ella adems les regalaba
un accesorio de novias como un valor agregado ms, antes de que se lo pidiera el cliente, con estas
tcticas mi madre nunca dej de tener clientes.

Participacin activa: Al estar participando ambas partes activamente se crea una sinergia increble
con un trabajo en equipo tal que sola se da la solucin ganar-ganar.

Peticin de ayuda: Cuando se pide a la otra parte que se ponga en nuestros zapatos y piense que
hara en nuestro lugar en una determinada situacin, como convencera a nuestro jefe inmediato,
cualquier gigante se hace pequeo por la naturaleza del mismo ser. Esta es una buena estrategia
de negociacin aplicable a determinado caso.
 Como estas tcticas de negociacin existen otras que se refieren en la literatura, sin embargo estas
tcticas y estos factores que he mencionado hasta aqu no tendran el impacto que podran tener si
no entendemos el proceso de negociacin y donde estamos parados con respecto a ste.

El proceso de negociacin es una metodologa, sistematizacin mental de una serie de condiciones

y causas que nos llevan de una etapa inicial a los trminos finales con el fin de mejor las posiciones
de tiempo, alcance y presupuesto. Este proceso consiste en cuatro grandes fases 1) pre -
negociacin, 2) negociacin gruesa, 4) negociacin fina, 4) post - negociacin. El objetivo es el de
saber en qu etapa nos encontramos en determinada situacin y saber que podemos hacer, que
tcticas utilizar para poder ubicar nuestros esfuerzos eficientemente.

Pre-negociacin

La base principal de esta fase es empezar a conocer cul es el verdadero inters detrs de la
posicin de las partes. Para esto se recomienda se cuestione a las partes con mucha creatividad
hasta que se llegue al inters real. En esa fase se escucha sobre todo. Se investigan ambas partes a
fondo. Se hacen preguntas sin comprometerse. Ambas partes exploran y buscan una lluvia de
ideas. Qu pasara si?, Cules serian los puntos a ceder? La crtica de ideas no se recomienda en
esta fase, especialmente para evitar que las ideas dejen de fluir. En otras palabras esta es una fase
de simulacin de la negociacin, de invencin de opciones, de expandir posibilidades sin llegar a
un acuerdo.

Se recomienda:
- Promover la tormenta de ideas
- Entrevistar las partes que formarn el equipo de negociacin
- Conocer quien forma parte a priori.

Negociacin Gruesa

Es tpico que en esta fase la mayor parte de los negociadores exitosos concedan la mayor parte de
los puntos que no son tan importantes como estrategia inicial y en la siguiente fase ya no se
concede prcticamente nada se trata de conseguir los puntos finos. Esta no es una regla general,
sin embargo hay quienes toman la estrategia contraria dan pocos puntos al principio y cambian al
final.

En esta fase se recomienda:

- Entender la posicin de la otra parte

- Seguir cuestionando para encontrar el inters
- Dar opciones preguntando
- Tener la creatividad de invencin de opciones
- Comparar con los estndares de la industria en cuestin
- Entender el factor humano
- Tener Alternativas (Plan B por si falla el Plan A)
- Identificar los puntos importantes para el cliente
- Escuchar pro activamente
- Dejar los puntos ms difciles para la negociacin final

Negociacin Final

Esta es la fase de los pequeos detalles que hacen que se de o no la negociacin, de esta fase
depende si fue eficaz la negociacin o no.

- Se recomienda se cheque a detalle

- Revisin de abogados de ambas partes

- Negociar los puntos ms difciles

- No presionarse

- Llegar a un acuerdo preliminar

Post-Negociacin

Esta fase es la del papeleo, primera piedra y formalizacin. Aqu se recomienda:

- Se termine adecuadamente ya que todo mundo quiere empezar los trabajos y se olvidan del
archivo.

- Se cierren los ltimos detalles

- Se mantenga un archivo de lecciones aprendidas para futuras negociaciones

Para ser negociador exitoso se necesita:

- Moderacin
- Objetividad
- Capacidad Analtica
- Paciencia
- Saber Trabajar en Equipo
- Coordinacin
- Tener el tiempo de su lado
- Flexibilidad
- Adaptabilidad
- Habilidad de ponerse en los zapatos de otros

Para salir triunfante de una negociacin se necesita:

- Pensar Positivo
- Conocimiento de fondo
- Estar en el momento adecuado
- Invertir Tiempo y Recursos
- Gama de Estrategias
- Mente Abierta
- Flexibilidad
- Convencerse a s mismo
- Tener seguridad de s mismo.

Actividad No. 7 y 8

1.5.2 Las 15 Estrategias de la Negociacin.

1.5.3 Las Seis Ps de la Negociacin Robusta

1. Producto.

E s e l p u n t o c e n t r a l d e l a o f e r t a q u e r e a l i z a t o d a e m p r e s a u organizacin a su
mercado meta para satisfacer sus necesidades y deseos, con la finalidad de lograr los objetivos que
persigue.

2. Precio

Es una variable controlable que se diferencia de los otros tres elementos

d e m e z c l a o m i x d e m e r c a d o t e c n i a ( p r o d u c t o , p l a z a y promocin) en que
produce ingresos; los otros elementos generan costos.

3. Pblico.

Que no es privado, en parte o completamente; Algo conocido por todos; Que pertenece a todos
los ciudadanos de un lugar. Aquella persona que puede potencialmente consumir un producto o
servicio.

4. Promocin.

Es una herramienta tctica-controlable de la mezcla o mix de m e r c a d o t e c n i a ( 4 P ' s ) q u e

c o m b i n a d a c o n l a s o t r o s t r e s h e r r a m i e n t a s (producto, plaza y precio) genera una
determinada respuesta en el mercado meta para las empresas, organizaciones o personas que la
utilizan.

5. Posicionamiento.

El posicionamiento e n e l mercado d e u n producto o servicio es la manera en la que los

consumidores defi nen un producto a partir de sus atributos importantes, es decir , el lugar
que ocupa el producto en la mente de los clientes en relacin de los productos de la competencia.

6. Publicidad.

Es considerada como una de las ms poderosas herramientas de la mercadotecnia,

especficamente de la promocin, que es utilizada por empresas, organizaciones no lucrativas,
instituciones del estado y personas individuales, para dar a conocer un determinado mensaje
relacionado con sus productos, servicios, ideas u otros, a su grupo objetivo.
Actividad No. 9

UNIDAD II ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIN EFECTIVA

2.1 LA TOMA DE DECISIONES

La conceptualizacin de palabras clave es importante para conocer, reflexionar y analizar el

concepto acerca la toma de decisiones. Los conceptos son importantes porque, es la forma de
expresar el pensamiento con palabras, estas pueden ser opinin o juicio.

La palabra tomar significa segn el Diccionario de la Real Academia Espaola Tomar resolucin,
resolver, aborrecer, recibir o adquirir, tomar fuerza, espritu, aliento, libertad. Ponerse a ejecutar la
accin o la labor para la cual sirve un determinado instrumento. Tomar la pluma, ponerse a
escribir. Tomar la aguja, ponerse a coser.

La palabra decidir viene del latn decidire (decidir), que significa cortar, resolver, solventar,
solucionar, cortar la dificultad, formar juicio definitivo sobre algo dudoso o contestable, decidir una
cuestin, tomar determinacin de algo y mover a alguien la voluntad, a fin de que tome cierta
determinacin.

La toma de decisiones es el proceso de aprendizaje natural o

estructurado mediante el cual se elige entre dos o ms alternativas,
opciones o formas para resolver diferentes situaciones o conflictos
de la vida, la familia, empresa, organizacin. Cada da tomamos
decisiones para las cuales no necesariamente tomamos la mejor
opcin.

Cuando tomamos decisiones es necesario estar conscientes que

cada una trae consecuencias positivas o negativas y tambin
implica un riesgo.

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona hace uso de su
razonamiento y pensamiento para elegir una decisin ante un problema o conflicto que presente la
vida. Una definicin de lo que es tomar decisiones segn Ramn Betancur es: Tomar una decisin
siempre comienza por elegir entre decidir o no decidir. Al decidir, estamos asumiendo el
compromiso con los resultados que se quieren alcanzar, mientras que al no decidir demostramos
estar interesados en que las cosas sucedan, pero sin hacer nada para lograr los resultados
deseados. Lo que nos lleva a una u otra cosa, son nuestros modelos mentales y es por ello que
debemos analizar los procesos de toma de decisiones a partir de estos. Normalmente se decide
para alcanzar el xito y se eluden las decisiones cuando se desea evitar el fracaso.

Actividad No. 10
2.2 FASES PARA LA TOMA DE DECISIONES

1. Identificacin y diagnstico del problema

2. Generacin de soluciones alternativas
3. Seleccin de la mejor alternativa
4. Evaluacin de alternativas
5. Evaluacin de la decisin
6. Implementacin de la decisin.

A continuacin se desarrolla cada una de las etapas de la toma de decisiones que se ha descrito,
para tener una mejor comprensin de cada una de ellas en el proceso de toma de decisiones.

IDENTIFICACI N Y DIAGN STIC DEL PRBLEMA

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado
actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el
diagno stico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.

GENERACI N DE SLUCINES ALTERNATIVAS

La solucio n de los problemas puede lograrse por varios caminos y no so lo seleccionar entre dos
alternativas, se pueden formular hipo tesis, para generar alternativas, porque con las alternativas
planteadas tiende haber incertidumbre.

SELECCI N DE LA MEJR ALTERNATIVA

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya esta en

condiciones de tomar la decisio n. Debe considerar tres te rminos muy importantes. Estos son:
maximizar, satisfacer y optimizar.

Al momento de tomar la mejor alternativa, es posible tomar la mejor decisio n que consiste en
maximizar. El satisfacer es la eleccio n de la primera opcio n que sea mnimamente aceptable o
adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado y si se quiere optimizar es el
mejor equilibrio posible entre distintas metas.

EVALUACI N DE ALTERNATIVAS

La tercera etapa implica la determinacio n del valor o la adecuacio n de las alternativas que se
generaron. Cua l solucio n sera la mejor?

Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar
predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambie n
existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un
precedente y hay que determinar si este sera una ayuda o un obsta culo en el futuro.

Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisio n. Entonces pueden generarse
planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accio n que se pueden implantar con base en el
desarrollo de los acontecimientos.

EVALUACI N DE LA DECISI N
Evaluar la decisio n, forma parte de una de las etapas del proceso, recopila toda la informacio n que
indique la forma como se evalu a una decisio n, es decir, es un proceso de retroalimentacio n que
podra ser positiva o negativa. La retroalimentacio n es positiva cuando indica que podemos
continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisio n a otras a reas de la
organizacio n. Por el contrario la retroalimentacio n es negativa cuando la implementacio n requiera
de ma s tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o nos indica que la decisio n fue equivocada,
para lo cual debemos volver al principio del proceso.

IMPLEMENTACI N DE LA DECISI N

El proceso no finaliza cuando la decisio n se toma; esta debe ser implementada.

Bien puede ser que quienes participen en la eleccio n de una decisio n sean quienes procedan a
implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe
existir la comprensio n total sobre la eleccio n de la toma de decisio n en s, las razones que la
motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementacio n exitosa. Para tal fin, las
personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras
etapas que anteriormente hemos mencionado.

A continuacio n citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeacio n de su
ejecucio n:

1. Determinar co mo se vera n las cosas una vez que la decisio n este funcionando completamente.
2. rden cronolo gico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una
decisio n totalmente operativa.
3. Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en pra ctica.
4. Considerar el tiempo que tomara cada una de las etapas.
5. Asignacio n de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.

Podemos estar seguros de que cuando una decisio n es tomada, e sta probablemente generara
ciertos problemas durante su ejecucio n, por lo tanto los gerentes deben dedicar el tiempo
suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar as como tambie n ver
la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podramos decir que es
fundamental que los gerentes se pregunten:

Que problemas podra causar esta accio n, y que podramos hacer para impedirlo? Que beneficios
u oportunidades no intencionales podran surgir? Co mo podremos asegurarnos de que sucedan?
y Co mo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

Actividad No. 11

2.3 MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones a travs del tiempo ha representado la accin directiva en las organizaciones
desde la perspectiva de la gerencia estratgica, todo ello con la finalidad de fijar el rumbo hacia los
objetivos empresariales y una visin prospectiva que mantenga el posicionamiento en el mercado,
as como de las operaciones de los negocios en todos los mbitos de la organizacin. Sin embargo,
se hace necesario analizar los diferentes aspectos que envuelven al gerente a decidir desde
diferentes perspectivas tericas con la finalidad de enriquecer el presente estudio.

La toma de decisiones desde la perspectiva organizacional es una parte importante de la labor del
gerente. Sin embargo, cuando un gerente toma una decisin o cuando el costo de buscar y evaluar
las alternativas es bajo, el modelo racional proporciona una descripcin moderadamente precisa
del proceso de decisin. Pero tales situaciones, afirma Robbins (1999), son la excepcin.

La mayora de las decisiones en el mundo real no sigue el modelo racional. Por ejemplo, la gente
por lo comn se contenta con encontrar una solucin aceptable o razonable a su problema, ms
que la solucin optima. As pues, los tomadores de decisiones en general hacen uso limitado de su
creatividad. Las operaciones tienden a confinarse al terreno de la sintomatologa del problema y al
de la alternativa actual. En el mbito organizacional, las mayoras de las decisiones significativas se
realizan mediante el juicio, ms que por un modelo prescriptivo definido.

Dado lo anterior, a continuacin se establece la revisin de evidencias que proporcionar una

descripcin ms precisa de cmo se toman realmente la mayora de las decisiones en las
organizaciones, a travs de la caracterizacin de tres modelos de toma de decisin de acuerdo con
los criterios establecidos McLeod (2000): el racional, el de racionalidad limitada y el poltico. Con
ello se introduce al lector en las diferentes formas en que se percibe la toma de decisiones. Estos
modelos son tiles para identificar la complejidad y variedad de las situaciones de la toma de
decisiones en una organizacin.

El Modelo Racional: constituye un proceso de eleccin entre alternativas para maximizar los
beneficios de la organizacin. Incluye una amplia definicin del problema, una exhaustiva
recopilacin y el anlisis de los datos, as como una cuidadosa evaluacin de las alternativas.

Andreu, et al (2001), resea que los criterios de evaluacin de alternativas son bien conocidos y
estn acordados. Bajo este criterio, se supone que la generacin e intercambio de informacin
entre individuos es objetiva y precisa. Las preferencias individuales y las elecciones
organizacionales son una funcin de la mejor alternativa para toda la organizacin. Por tanto, el
modelo racional de toma de decisiones se basa en las suposiciones explcitas de que: (a) Se ha
obtenido toda la informacin disponible relacionada con las alternativas. (b) Se pueden clasificar
estas alternativas de acuerdo con criterios explcitos. Y (c) La alternativa seleccionada brinda la
mxima ganancia posible para la organizacin (o para quienes toman las decisiones).

Una suposicin implcita, afirma McLeod (2000:329), consiste en que no existen dilemas ticos en
el proceso de toma de decisiones, esto es partiendo de que el utilitario dominar la consideracin
de los asuntos ticos. Desde el punto de vista organizacional, una obvia limitacin del modelo
racional es que su pleno uso puede requerir bastante tiempo. El uso de recursos humanos puede
rebasar cualquier beneficio. Este enfoque requiere datos e informacin considerables, que pueden
ser difciles de obtener. An ms, si la situacin sigue cambiando, las decisiones tomadas en un
proceso que requiere considerable tiempo pueden rpidamente convertirse en obsoletos. Otra
limitacin es que los gerentes pueden verse forzados a actuar cuando las metas son vagas o
contradictorias. Aun cuando se emplee el proceso racional, quienes toman las decisiones pueden
simplemente cambiar las metas establecidas, los criterios o su ponderacin si la alternativa ms
favorecida no resulta ser la primera. En resumen, se puede sugerir que se utilice el modelo racional
en la medida que sea factible, sin esperar que sea la nica o ni siquiera la gua principal en la toma
de muchas decisiones organizacionales.

El Modelo de Racionalidad Limitada: describe las limitaciones de la racionalidad y pone de

manifiesto los procesos de toma de decisiones frecuentemente utilizados por personas y equipos.
Este modelo, precisa el autor en referencia, explica la razn por la que diferentes personas o
equipos toman decisiones distintas cuando cuentan exactamente con la misma informacin. Este
modelo, reconoce tambin la realidad de que una informacin completa relacionada con las
alternativas disponibles o el resultado de algn curso de accin, puede ser imposible de obtener
para un individuo o equipo, sin considerar la cantidad de tiempo y recursos que se destine a esta
tarea.

As, el modelo de racionalidad limitada refleja tendencias individuales o de equipo para: (a)
Seleccionar una meta o una solucin alterna que no sea la mejor (es decir, que satisfaga). (b)
Realizar una bsqueda limitada de soluciones alternas. Y (c) Arreglrselas con informacin y
control inadecuados de las fuerzas ambientales externas e internas que influyen sobre los
resultados de las decisiones.

Las reglas de la decisin desde la perspectiva organizacional, segn McLeod (2000), son una parte
del modelo de racionalidad limitada. Esto es, proporciona formas rpidas y fciles de llegar a una
decisin sin anlisis y bsquedas detalladas. Estn escritas y se aplican con facilidad. Ahora bien, el
modelo de racionalidad limitada desde la prctica gerencial, se basa en la toma decisiones
mediante la construccin de modelos simplificados que extraen las caractersticas esenciales de los
problemas sin capturar toda su complejidad.

El Modelo Poltico: describe la toma de decisiones de las personas para satisfacer sus propios
intereses. El mismo autor seala, las preferencias basadas en metas personales egostas rara vez
cambian conforme se adquiere nueva informacin. Por tanto, la definicin de los problemas, la
bsqueda y recopilacin de datos, el intercambio de informacin y los criterios de evaluacin son
slo mtodos utilizados para predisponer el resultado a favor del que toma la decisin.

Las decisiones reflejan segn Laudon (2002), la distribucin del poder en la organizacin y la
efectividad de las tcticas usadas por gerentes y empleados, determina el impacto de las
decisiones. Adicionalmente, el modelo poltico predomina en las organizaciones en todo el mundo.
Es decir, prevalece por encima de los dos modelos antes descritos por ser la base de los
procedimientos organizacionales establecidos por la alta directiva.

Desde la perspectiva de la prctica gerencial, el modelo poltico se expresa muy vvidamente en las
organizaciones mediante el uso de diversos mtodos de influencia, medios por los cuales los
individuos o grupos tratan de ejercer el poder o influir en la conducta de otros. Los mtodos de
influencia se presentan as: persuasin racional, convocatoria inspiradora y consulta.
Frecuentemente son los ms efectivos en muchas situaciones de trabajo. Mientras que los
mtodos menos efectivos parecen ser los de presin, coalicin y legitimacin. Sin embargo,
suponer que ciertos mtodos darn buenos resultados o que otros nunca tendr xito es un error.
McLeod (2000).

Ahora bien, los conceptos antes emitidos, dan una visin respecto a la toma de decisin gerencial
independientemente del modelo a seguir. Sin embargo, todas las decisiones estn fundamentadas
en la informacin que se tenga a la disposicin, lo cual permite establecer un criterio basado en
alternativas de solucin a un mismo problema. Dado esto, la gerencia para los efectos de toma de
decisin organizacional, hace uso de los sistemas de informacin soportados por la tecnologa de la
informacin instalada, los cuales generan informacin relevante del negocio, que de acuerdo a la
estructura jerrquica establece prioridades para su aplicacin.

Actividad No. 12

Actividad No. 13 y 14.

ANEXOS

CASOS PRCTICOS DE NEGOCIACIN RESULETOS

CASO PRCTICO PEPSICO EN LA INDIA
EJERCICIO PRCTICO PARA AYUDAR A LA TOMA DE DECISIONES

REFERENCIA BIBLIOGRFICA