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Ejecutando la estrategia:

Recorriendo el camino
hacia los resultados

Un e-book editado por ISOTools Excellence


ndice de contenidos
Introduccin 3

Qu es ejecutar la estrategia? 5

La ejecucin es una disciplina y es parte integral de la estrategia 5

La ejecucin es la principal tarea de un lder de negocios 6

La ejecucin debe ser el elemento fundamental de la cultura de


la organizacin 6

Los modelos de ejecucin de la estrategia 7

Los tres elementos de la ejecucin 7

Cules son los 7 comportamientos esenciales de un lder? 7

Crear una cultura de ejecucin en la organizacin 8

Tener a las personas adecuadas en los lugares adecuados 8

Qu diferencia a una persona que triunfa de otra que fracasa en la


ejecucin de la estrategia? 9

Los tres procesos bsicos de la ejecucin 10

El proceso de las personas 11

El proceso de la estrategia 13

El proceso de las operaciones 14

Fases de la ejecucin 17

Las claves del xito en la ejecucin de la estrategia 20

Gestionar la ejecucin de la estrategia 21

Referencias 22

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 2


Introduccin
1. Formas parte de ese grupo de organizaciones que elabora e invierte grandes esfuerzos en una
estrategia?

2. Eres tambin parte del conjunto de organizaciones que fracasa no obteniendo los resultados
estratgicos esperados?

3. Piensas que tu fracaso se debe a una deficiente definicin de la estrategia?

4. Crees que la ejecucin de la estrategia ha sido el taln de Aquiles que ha lastrado el no obtener
lo esperado?

Si has respondido s a la cuarta pregunta, formas parte de un universo muchsimo mayor que los que
responden que s a la tercera.

Muchas veces se ha focalizado la falta de xito de las estrategias en las organizaciones en una mala
definicin de las mismas. Actualmente, con una mayor disponibilidad de informacin sobre los
mercados y el contexto, con lderes de estrategia ms formados y con herramientas de planeamien-
to estratgico mucho ms perfeccionadas, el porcentaje de estrategias que fallan por un error en la
definicin se ha visto considerablemente reducido. En cambio, la incorrecta o inexistente ejecucin
es una de las principales causas que llevan a las empresas a fallar en su estrategia.

El anlisis de diferentes casos de empresas de conocido renombre a nivel internacional llevado a


cabo por Ram Charan y Geoffrey Colvin permiti que, ya en 1999 en la Revista Fortune, se diera
el aviso sobre algunos de los elementos comunes entre estas organizaciones que marcaban ese fra-
caso: indecisin, falta de respeto a los compromisos, no ejecucin de lo definido, inexistencia de una
cultura de ejecucin en los subordinados, falta de procesos y sistemas orientados a la ejecucin, etc.

Si nos encontrramos en el contexto organizacional de hace 50 aos, quizs existieran otras vas de
corregir estas ineficiencias y mantenernos en el mercado. Pero en el momento actual, con un merca-
do cada vez ms global, competitivo hasta lmites insospechados y, en el que la falta de eficiencia es
un hndicap que nos relega a la exterminacin como organizacin, la ejecucin de la estrategia es
un elemento crucial para la supervivencia y para alcanzar los objetivos del negocio de forma eficiente
y sin morir en el intento.

La ejecucin ES la estrategia
Fred Malek (Presidente de Marriott y Northwest Airlines)

En 2000, Norton y Kaplan esbozaron el mapa de las principales razones por las que las organiza-
ciones fallan en la ejecucin en su obra The Strategy Focused Organization. Con ello nos hablaron
de 4 razones o carencias:

Falta de comprensin de la estrategia en todos los niveles de la organizacin: en realidad,


de media, solo el 5% de las personas de una organizacin entienden la estrategia. Esto viene a des-
tacar que la mayor parte de la plantilla es ajena a la visin que hay de la organizacin y de cul es su
aportacin a la misma. Hay una separacin entre la visin de la organizacin y las personas a travs
de las cuales se materializa.

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 3


Falta de implicacin de los mandos intermedios en la ejecucin de la estrategia: Norton
y Kaplan hablaban de que el 85 % de los mandos intermedios tiene una dedicacin inferior al 5 %
al mes a la estrategia. Con ello, no es factible que muchas de las acciones reflejadas en los planes
puedan llevarse a cabo, llegando incluso a que ni siquiera se inicien, a la vez que se interfiere negati-
vamente en el ejemplo que estos mandos han de ofrecer a sus subordinados en cuanto a alinear su
trabajo con las necesidades de la organizacin.

Falta de relacin entre estrategia y presupuesto: un gran error que cometen el 60 % de las em-
presas es separar la estrategia de los recursos precisos para ejecutarla. De este modo nos encontra-
mos con situaciones en las que se puede estar destinando parte del presupuesto en actividades que
no aportan valor ni se alinean con los objetivos de la organizacin, mientras que lo que es prioritario
para la misma se queda relegado a un segundo plano por no contar con los medios y recursos que
permitan su ejecucin.

Falta de alineacin entre la compensacin de las personas y los objetivos estratgicos: si


no se promueve que el beneficio individual sea un reflejo de los beneficios de la organizacin, dif-
cilmente las personas considerarn que el xito de la organizacin garantiza su propio xito. Esta
bifurcacin est presente en el 75 % de las organizaciones.

De forma resumida, de las aportaciones de Norton, Kaplan, Charan y Colvin puede deducirse que son
3 los elementos sobre los que recae el xito de la ejecucin de la estrategia:

Liderazgo

Personas

Procesos

A lo largo de las siguientes pginas, se pretende dar una visin general sobre lo que supone ejecutar
la estrategia destacando algunos de los principales errores que se han identificado en ese proceso,
as como mencionando las actuaciones que han marcado la diferencia a la hora de abordar el difcil
reto de lograr que las cosas ocurran.

Una estrategia buena y clara es necesaria para tener xito, pero no es suficiente para la supervivencia
de una organizacin.

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 4


Qu es ejecutar la estrategia?
Charan y Bossidy definieron la ejecucin de la estrategia como todos aquellos comportamientos
y tcnicas especficas que las empresas necesitan conocer y dominar para obtener una
ventaja competitiva frente a otras empresas.

Es habitual que las organizaciones hayan asumido a travs de los altos directivos y los lderes
tradicionales una estrategia focalizada en el alto nivel, es decir, desde un punto de vista ms intelectual
o filosfico. De este modo, no tienen en cuenta la implementacin de la misma como un elemento
estratgico, sino que la relegan a un aspecto ms tctico y del da a da, restndole importancia frente
a otros elementos de la estrategia.

Pero, realmente, la ejecucin no es solo la parte tctica de la estrategia, es toda una disciplina y
un sistema que no puede separarse de la misma ni considerarse como secundaria. Adems, la
ejecucin de la estrategia no es algo que pueda delegarse en un tercero, en prestadores de servicios
de consultora. Es un elemento que asume la organizacin, que forma parte de su cultura y que hay
que llegar a comprenderla en todos sus elementos.

La ejecucin de la estrategia ha de formar parte de la


estrategia de la compaa y de sus objetivos

Charan y Bossidy sealan 3 aspectos que ayudan a entender la ejecucin de la estrategia:

1. La ejecucin es una disciplina y es parte integral de la estrategia.

2. La ejecucin es la principal tarea de un lder de negocios.

3. La ejecucin debe ser el elemento fundamental de la cultura de la organizacin.

La ejecucin es una disciplina y es parte integral de la estrategia


Ninguna estrategia que merezca la pena puede plantearse sin tener en cuenta la habilidad de
la organizacin para ejecutarla. La ejecucin es una forma sistemtica de poner de manifiesto la
realidad y actuar sobre ella.

Existen 3 procesos fundamentales sobre los que reside el corazn de la ejecucin:

Los procesos de personas

Los procesos de estrategia

Los procesos de operaciones

Son procesos utilizados y considerados en todas las organizaciones, pero casi siempre son vistos de
forma separada. Para lograr la ejecucin de la estrategia es necesario tender puentes entre cada uno
de los procesos y maximizar las sinergias resultantes.

Ms adelante, se comentar el contexto en el que se sitan estos procesos y la forma de imbricar


todos estos procesos como medio para la ejecucin efectiva de la estrategia.

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 5


La ejecucin es la principal tarea de un lder de negocios
Es habitual que muchos lderes de negocios piensen que su posicin en lo ms alto de la organizacin
los exime de estar al corriente de los detalles del da a da. Esta es una forma de ver el liderazgo
desde un punto de vista muy acomodado, desde el ms alto nivel, pensando solo estratgicamente
y haciendo el intento de inspirar a las personas que se sitan por debajo con su visin del negocio.
Mientras, las personas que ocupan cargos de gestin se encargan de hacer todo el trabajo sucio y
tedioso de poner en marcha la estrategia.

Esta visin idealista que tienen muchos lderes de negocios choca con que realmente se logre
que las cosas se hagan. Un lder ha de estar a cargo de que las cosas se hagan a travs de los 3
procesos de la ejecucin aplicados a su puesto como impulsor de la estrategia:

Ha de seleccionar a otros lderes (proceso de personas)

Ha de establecer las directrices de la estrategia (proceso de estrategia)

Ha de conducir las operaciones (proceso de operaciones)

Un lder ha de actuar como ejemplo, siendo solo su presencia una poderosa influencia.
Debe involucrarse activamente en la ejecucin aportando la cultura y los procesos para ello y
promocionando y recompensando a las personas que realizan lo que se espera de ellas de forma
ms rpida y efectiva.

La ejecucin debe ser el elemento fundamental de la cultura de la


organizacin
Los lderes que se involucran en la ejecucin buscan las desviaciones que se hayan generado
respecto al estado deseado de la organizacin. Una vez que se han identificado, actan para reducir
esas desviaciones, establecer un estado deseado que sea ms ambicioso para la organizacin y
continuar ejecutando la estrategia.

Realmente, a lo que se debe aspirar es a un cambio profundo en la forma en la que se afronta la


estrategia. El objetivo es que las personas acten hacia una nueva forma de pensar, no que las
personas piensen en una nueva forma de actuar.

La accin es la llave que abre la puerta a una correcta ejecucin y debe ser una actitud constante en
toda la organizacin.

La ejecucin es una disciplina olvidada en la mayora


de las empresas. No es un conjunto de tcticas, es la
habilidad para llevar a la prctica la estrategia planeada
Charan y Bossidy (2003)

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 6


Los modelos de ejecucin de la estrategia
Relacionado con la definicin de la ejecucin de la estrategia que antes se mencionaba, en la obra
Execution: The Discipline of Getting the Things Done, Charan y Bossidy diferencian dos modelos de
ejecucin de la estrategia hablando de elementos de ejecucin y de los procesos bsicos que antes
se han comentado.

Los 3 elementos de la ejecucin


Los 3 elementos clave de la ejecucin son:

Los 7 comportamientos esenciales de un lder.

Crear una cultura de ejecucin en la organizacin.

Tener a las personas adecuadas en los lugares adecuados.

Cules son los 7 comportamientos esenciales de un lder?


Conoce a tu personal y a tu negocio: conocer a las personas que forman parte de la organizacin
y conectar personalmente con ellas es una gran ayuda a la hora de intuir cmo funciona el negocio
y cmo funcionan las personas que forman parte de l. Adems, personaliza la misin de las
personas de la organizacin que estn a cargo de alcanzar y favorece un dilogo ms honesto,
aunque hay que tener cuidado, porque algunas personas pueden llegar a considerar personal
cualquier problema surgido.

Insiste en ser realista: hay que ser consciente de las fortalezas y de las debilidades de la
organizacin. En la mayora de los casos, los lderes son capaces de identificar las fortalezas, pero
las debilidades son ms difciles de conocer, priorizar o determinar qu hacer frente a ellas.

Fija metas y prioridades claras: los lderes no deben perder la perspectiva de focalizarse en
varias prioridades, tres o cuatro, que estn claras para el personal. Esto permite obtener mucho
mejores resultados que manejar 10 ideas para las cuales no es sabe cul es la ms importante ni
cul es la que influenciar en mayor medida los logros de la organizacin. La simpleza del discurso
y la forma directa en la que se expresan los lderes que ejecutan no es nada ms que una manera
de simplificar las cosas, hacerlas entender a otros, poder evaluarlas y actuar sobre ellas sin que
sean vistas como algo que exceda el sentido comn.

Sigue siempre adelante: esta es una de las claves de la ejecucin. Un lder que es bueno en
ejecucin, sigue delante de forma constante. Por ejemplo, nunca acaban una reunin si antes no
se han definido los siguientes pasos, quin los realizarn, cundo y cmo, qu recursos emplear
y cundo se realizar la revisin y quin estar implicado en ella. Tampoco se ver a un lder de
ejecucin de la estrategia poner en marcha una iniciativa si no est comprometido con ella y
preparado para verla funcionar.

Recompensa a quienes hacen las cosas: si quieres que tu equipo alcance unos determinados
resultados, has de recompensarlo de acuerdo a lo que esperas del mismo. Aunque este enunciado
parezca algo de sentido comn, es ms comn de lo que se puede creer que los sistemas de
recompensa y reconocimiento del personal se alejan de los logros organizacionales suponiendo
una falta de alineacin entre estrategia y personas. Esto repercute directamente siendo un lastre
para la organizacin y una inconsistencia a la hora de afrontar la consecucin de los logros
esperados.

Ampla la capacidad de las personas: a pesar de que la educacin es una de las principales

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 7


herramientas para hacer que las personas puedan crecer y desarrollar sus capacidades, el 80%
de las mismas se adquieren fuera del aula. Hay que fundamentar el desarrollo personal en poner
en prctica sus capacidades y que sean conscientes de que son aquello que les va a hacer ms
valorados por la organizacin ya que gracias a ellas, la organizacin gana.

Concete a ti mismo: un lder en una organizacin de hoy da ha de ser una persona con una
gran fortaleza emocional. Es constante la exposicin a situaciones en las que no se puede mostrar
debilidad y hay que estar completamente seguro de ti mismo. Y para ello, es totalmente necesario
que las personas sean capaces de hablar de forma honesta, confiar en resolver los conflictos o
aceptar una crtica constructiva. Las cuatro actitudes que configuran el perfil de una persona con
fortaleza emocional son:

Es autntico/a: es transparente, no es un farsante. Lo que se ve por fuera es lo que hay


dentro.

Tiene consciencia de si mismo/a: es lo que le otorga la capacidad de aprender de sus errores,


del mismo modo que de sus xitos.

Tiene control de si mismo/a: esto le permite mantener tu ego a raya, ser responsable de su
conducta, adaptarse al cambio, aceptar nuevas ideas y mantener su integridad y honestidad
bajo cualquier tipo de condiciones.

Es humilde: cuanto ms pueda contener su ego, podr ser ms realista sobre sus problemas,
y podr aprender de cualquiera en cualquier momento.

Crear una cultura de ejecucin en la organizacin


Es el lder de la estrategia sobre quien reside esta actividad de tal modo que acte de palanca e
impulso de la organizacin llevndola a la accin.

Para crear esa cultura, el lder de negocio ha de poder concretar a sus empleados los resultados
que espera de ellos favoreciendo el que se pueda discutir el cmo alcanzarlos mediante un proceso
de coaching, premiando a los que se alineen en la obtencin de los mismos y decidiendo de forma
conjunta qu hacer con aquellas personas cuyos resultados se alejan de lo esperado.

Tener a las personas adecuadas en los lugares adecuados


Esto es algo tan obvio que no se le presta atencin llegando a ser una de las razones fundamentales
del fracaso de la estrategia en muchas organizaciones.

Ram Charan y Geoffrey Colvin pudieron resumir las 6 situaciones en las que un CEO (Chief
Executive Officer) de una organizacin puede verse rodeado por personas que no son
las ms adecuadas para la ejecucin de la estrategia. A continuacin, se indican estos casos ms
comunes:

El CEO se rodea de personas con gran talento para las que no concibe que le puedan llegar a
fallar y decepcionar. Es lo que Charan y Colvin definieron como l/ella tiene que tener xito. Es el
caso de personas que proceden del mundo de la consultora sin que se hayan podido comprobar
habilidades de alto nivel de ejecucin de la estrategia.

El Jefe y el subordinado han trabajado mucho tiempo juntos y existe una lealtad y confianza ciega
entre ambos. Estos autores lo denominaron como el caso de Este es mi chico!. El CEO cuenta
con el juicio nublado ante una relacin con el subordinado que excede lo profesional.

El caso de Puedo entrenarle. Muchos CEO se obcecan en apostar por una persona que no da

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 8


buenos resultados en varias ocasiones e intentan realizar labores de coaching con las que se
mantiene la falta de consecucin de los objetivos. Este tipo de directivos no ceja en su intencin
de entrenar y ensear al aspirante y finalmente la organizacin paga las consecuencias.

A los mercados y a los medios les gusta, debera mantenerlo cerca. Es el caso del CEO que valora
en alta estima las relaciones institucionales y pblicas que su subordinado ha ido cultivando con
gran esfuerzo y las ve como un aval de sus capacidades. El directivo se encuentra en la disyuntiva
de mantener al subordinado con lo que perjudica directamente a la empresa y despedirlo, lo cual
daara a su imagen. Se suele actuar tarde cuando se presenta este problema porque se espera
hasta que ya es demasiado grave.

Ya he despedido a muchas personas antes. A la junta no le gustar si despido a otro. En estos


casos, el temor del CEO es infundado. La junta de accionistas de la organizacin est ms temerosa
de que este directivo no est desarrollando su labor como lder que del despido de una persona
que no aporta a la organizacin.

Pertenece al negocio y ms vale malo conocido que bueno por conocer. Este es el caso de
aquellos directivos que son recelosos de las habilidades de alguien de fuera y ms si este no
tiene experiencia en el rubro de la organizacin. Este hecho aparece de forma habitual en las
organizaciones con una cultura de fuerte aislamiento respecto a las influencias de fuera en las que
se busca siempre a personas del sector perdiendo la oportunidad de las aportaciones que puede
realizar alguien ajeno a l.

Los seis casos presentados tienen en comn que el directivo debe abrir los ojos, ser consciente del
problema y actuar de forma rpida.

El lema de un CEO que alcanza el xito es primero las


personas, segundo la estrategia
Charan y Colvin (1999)

Qu diferencia a una persona que triunfa de otra que fracasa en la


ejecucin de la estrategia?
En solo 3 tareas puede resumirse el trabajo que abordan aquellos que ejecutan y lideran el cambio
organizacional hacia la aplicacin prctica de la estrategia. Estas tareas son las que identificaron
Atwater y Dittman en 2008 al trabajar sobre el perfil del ejecutivo de estrategia o Chief Strategy
Officer (CSO):

Generar el compromiso con los planes estratgicos: esto viene a actuar sobre uno de los
principales problemas de la ejecucin de la estrategia. La visin y los planea a aplicar son definidos
desde las altas esferas de la organizacin. Quien ejecuta la estrategia ha de asegurarse de que
la visin es comprendida por todas las personas de la organizacin y que el detalle del plan
estratgico es entendido y se identifican las conexiones de su trabajo con los objetivos que marca
la organizacin.

Impulsar el cambio inmediato: hay que eliminar las barreras que impiden que se ejecute la
estrategia. En este sentido, Kotter habl en Ocho pasos para transformar la organizacin de
2000 de eliminar todos aquellos obstculos que dificultan el cambio, trabajar sobre los sistemas

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 9


y las estructuras modificndolos para que se ajusten a la visin y la estrategia y potenciar el
surgimiento de ideas o actividades que rompan con lo habitual y que sean de vital importancia
para la consecucin de la estrategia.

Impulsar la toma de decisiones que soporten el cambio organizacional: en todo el proceso


de adopcin y ejecucin de la estrategia, se han de ir tomando decisiones que supondrn una
serie de cambios en la organizacin, los cuales deben de ser controlados para no perder el
alineamiento entre las personas y la estrategia y evitar que las decisiones se diluyan en el camino
mientras llegan a toda la organizacin.

Los principios de alto nivel en los que se sustenta la labor de un lder de estrategia:

Trabajar en los 3 horizontes temporales: corto, medio y largo plazo.

Equilibrar la balanza entre formulacin y ejecucin de la estrategia (aunque ligeramente inclinada


hacia la ejecucin)

Ejercer la influencia apropiada.

Desarrollar conocimientos en tecnologa de informacin y recursos humanos.

Es sorprendente ver lo que ocurre cuando un buen lder


de ejecucin introduce sus hbitos y procesos en una
compaa en la que no existen. Todo cambia.

Los tres procesos bsicos de la ejecucin


Adems de los 3 elementos clave para la ejecucin, los lderes de negocio han de establecer
mecanismos que ayuden a la implantacin de la estrategia. Este es el punto en el que los
procesos relacionados con la Estrategia, las Personas y las Operaciones se convierten en la
herramienta al servicio de los directivos de las organizaciones para la verdadera ejecucin de la
estrategia.

Con estos 3 procesos en marcha hay que cuidar que funcionen de forma coordinada y sincrnica
aprovechando al mximo la interaccin entre ellos de tal modo que la estrategia se ejecute logrando
los objetivos esperados.

PERSONAS

PROCESOS ESTRATEGIA

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 10


El anlisis de una estrategia empresarial desde estos 3 planos o puntos de vista permite, adems de
conocer a posteriori el impacto que la accin tiene sobre la organizacin, evaluar a priori la capacidad
de la compaa en los 3 ejes para ejecutar la estrategia, es decir, pasar de la teora a la prctica.

Los CEOs ms efectivos son los que usan los procesos


para impulsar sus decisiones, no para retrasarlas.
Charan y Colvin (1999)

El proceso de las personas


Las personas de la organizacin son las que perciben los cambios en el mercado, emiten juicios al
respecto, crean las estrategias basndose en esos juicios y transforman la estrategia en operaciones.

Cmo se puede lograr que el proceso de personas sea el adecuado para la ejecucin de la estrategia?

Un buen proceso de personas se logra:

Evaluando a los individuos con precisin y en profundidad.

Proporcionando un marco de referencia para identificar y desarrollar el talento de liderazgo, en


todos los niveles y de todo tipo, que ser necesario para que la organizacin ejecute su estrategia.

Alimentando los niveles inferiores de liderazgo para asegurar planes de sucesin sin fisuras.

Pocas organizaciones realizan el proceso de las personas de manera ptima, sobre todo por el sesgo
que se introduce al evaluar los logros de las personas hoy y no introducir la mirada hacia lo que las
personas pueden llegar a alcanzar en el futuro.

Las buenas prcticas para garantizar que el proceso de personas es adecuado incluyen:

La vinculacin de las personas a las metas estratgicas en todos los horizontes temporales y en
las metas operativas. Esto supone que las personas que han de ocuparse de lograr los objetivos
estratgicos han de contar con unas capacidades determinadas. Para saber si contamos con las
personas adecuadas en los lugares correctos, habr que hacer una evaluacin de estas personas
en el cargo, trabajar en el desarrollo de las capacidades en las que se presenten carencias o brechas
respecto a lo deseado, cambiar las personas a los puestos ms adecuados a sus capacidades o
contratar a nuevo personal.

El desarrollo de los diferentes niveles de liderazgo, asegurando la retencin del talento y una
cadena de sucesin natural y sin grandes impactos. Para ello, las personas han de contar con
cierta potencialidad para poder ser promocionados a otros niveles de gestin estratgica. Esa
potencialidad deber acompaarse de una evaluacin y definicin de aquellas necesidades que
han de cubrirse para que las personas puedan asumir sus nuevas responsabilidades.

La toma de decisiones respecto a las personas con bajo nivel de desempeo. Ante esta
situacin se pueden afrontar dos decisiones: mover a estas personas a puestos de menor nivel
o, simplemente, optar por prescindir de ellas. Hay que saber distinguir entre los dos casos y dejar
que los lderes sean los que manejen estas decisiones.

La transformacin del rea de Recursos Humanos en una parte ms de la estrategia y su


operativa. La funcin de esta rea dentro de la estrategia se debe centrar en reclutar a los mejores

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 11


Competencias requeridas Evaluacin

1 2 3 4
GENERICAS No posee
Espordica- Frecuente-
A veces Siempre
mente mente

Comunicacin
*
Orientacin al cliente
*
Colaboracin
*
1 2 3 4
ESPECIFICACIONES
No posee Necesita
TCNICAS Necesita Es Proporciona
acompaa-
supervisin autnomo Gua
miento

Gestin de almacn
*
Manejo mquina de plegado
*

y ms adecuados y en apoyar a la organizacin para lograr el avance hacia la estrategia. Son los
que ayudan a las personas a obtener las herramientas necesarias para afrontar los principales
temas y de problemas de negocios a los que se enfrenta la organizacin.

En este proceso se hace necesario contar con herramientas y modelos de gestin especficos que
nos ayuden a la maximizacin de la informacin sobre las personas y el anlisis de las mismas. Aqu
es donde la conjuncin con la evaluacin por competencias del personal y la definicin y puesta en
marcha de los planes de carrera cobran una vital importancia.

Si estas herramientas las ayudamos de un sistema de Direccin por Objetivos (DPO) alineado
con la estrategia de la organizacin, que potencie su autogestin y fomente la responsabilidad en
los logros del negocio, se obtendr una mayor implicacin del personal con mayores valores de
rendimiento y eficacia.

Para aplicar la DPO, se pueden seguir una sencilla serie de pasos:

Comunicar de forma clara la estrategia asegurando que se entienden la misin, visin, valores
y formas de actuar de la organizacin. Debe comunicarse a todos los miembros del equipo
implicados en la aplicacin de la DPO (directivos y subordinados).

Determinar por acuerdo entre directivo y subordinado qu metodologa se va a seguir para fijar y
controlar los objetivos.

Definir los objetivos y retos aplicables a cada miembro del equipo, estando estos alineados con los
objetivos estratgicos y del rea a la que pertenece.

Dotar de recursos a la ejecucin de los objetivos.

Dejar claras las responsabilidades por las que se pedirn cuentas.

Establecer los mecanismos de retroalimentacin.

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 12


Comparativa entre la Direccin por Sistemas y Direccin por Objetivos

Reaccin frente a Anticipacin


los problemas proactiva

Prioridades bien
Atencin dispersa
definidas

Enfoque estrecho
Organizacin flexible
y rgido

Objetivos poco claros Objetivos claros


CENTRADA CENTRADA EN
EN LAS TAREAS LOS RESULTADOS
Bajo grado de Alto grado de
cumplimientos cumplimientos

Mala coordinacin Cooperacin

Decisiones Consistencia.
inconsistentes Coord. Organiz.

Luchas internas: Bsqueda


defensa del logro del logro

El proceso de la estrategia
La estrategia define a dnde se quiere que se dirija el negocio y pone al servicio de la organizacin
las herramientas para avanzar en esa direccin.

El proceso de la estrategia, por lo tanto, ana dos elementos, la definicin y la ejecucin, y ninguno
de las dos puede ser entendida sin la otra.

Normalmente, el proceso de definicin de la estrategia en muchos modelos se deja en manos de


planificadores o especialistas de la estrategia, perdiendo la perspectiva de la puesta en marcha de
esa visin de la organizacin y en un contexto determinado. Se centran en los qu.

Entre las aportaciones ms importante de Charan y Bossidy con su modelo destaca que plantean
que la estrategia se ha de definir desde el punto de vista de los cmo para poder verificar si se puede
llegar a lograr los qu. Adems, ponen de manifiesto la conveniencia de que haya fijadas metas a
corto, medio y largo plazo, que aseguren un control y monitoreo de los resultados y un proceso de
ajuste para hacer frente a los cambios sobrevenidos en el mercado, el entorno, la competencia, los
clientes, etc.

Por ltimo, sealan que se han de tener en cuenta y valorar aquellos puntos ms crticos que pueden
daar de forma seria el negocio limitando la consecucin de sus objetivos o el aprovechamiento de
las oportunidades detectadas.

En este punto, la integracin con otros modelos de gestin de la estrategia, como es el caso
del Balanced Scorecard (BSC) de Norton y Kaplan permiten el despliegue y operativizacin de la
estrategia. Son modelos complementarios cuya integracin permite trabajar desde el ms alto nivel
de la organizacin (con una visin ms estratgica y de largo plazo) hasta el despliegue ms operativo
(del da a da y desde un punto de vista de ejecucin).

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 13


El proceso de las operaciones
Cuando Charan y Bossidy se refieren a las operaciones no estn hablando a las clsicas logstica,
marketing, administracin, etc. Se refieren al plan operativo que relaciona personas y estrategia
con los resultados esperados traducindolos a objetivos a corto plazo.

Este plan operativo especifica cmo las diferentes partes que constituyen una organizacin se
sincronizarn para lograr estos objetivos, se ocupa de los compromisos que se necesitan establecer
y analiza las posibilidades asociadas a que algo vaya mal o a que surjan oportunidades inesperadas.
Es la suma de los diferentes programas que la organizacin va a realizar a lo largo de un ao para
alcanzar unos determinados objetivos.

Aunque el lder de la estrategia es el principal responsable de la traduccin de la estrategia a la


operativa, el plan operativo ha de implicar a todo el mundo. Cuantas ms personas se involucran
en el plan, ms gente es consciente de las expectativas que se esperan de ellas y ms se consigue.

Pero, cmo se define un plan operativo?

Es habitual que el mismo se defina en funcin del presupuesto que est previamente definido,
cuando el presupuesto debera ser la traduccin financiera del plan operativo, que a su vez responde
a las necesidades de recursos de los planes de cada elemento de negocio.

Un buen plan estratgico ha de poder trasladarse


en un plan operativo
Larry Bossidy

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 14


Definicin propuesta por
Definicin tradicional Charan y Bossidy

Muchas veces a las empresas les toma varias semanas elaborar un presupuesto con solo
el punto de vista contable. Desde la perspectiva de Charan y Bossidy, se puede establecer un
presupuesto en solo 3 das incluyendo una visin mucho ms amplia y que tiene en cuenta las
aportaciones de cada uno de los elementos o componentes del negocio.

Su sistemtica de actuacin es la siguiente:

De manera previa, envan a todas las personas que van a intervenir una serie de premisas generales
del entorno, del anlisis de la competencia, de objetivos financieros.

Se realiza una reunin en la que se tiene plantean unas 20 lneas que son las que generan el 80%
de los resultados. Los responsables de cada lnea presentan su plan de accin viendo cmo encaja
cada una con el presupuesto que se propone.

El lder de la reunin cuestiona cada uno de los supuestos o premisas que hayan tenido en cuenta
para comprobar su validez.

El lder formula preguntas sobre cmo afectan a otros mbitos del negocio recopilando la opinin
de todas las partes.

Se forman grupos ms pequeos en los que se debate la informacin obtenida y se buscan


diferentes alternativas estableciendo un dilogo y negociacin entre los integrantes de cada grupo.

Las conclusiones se presentan a la totalidad de los participantes y se ponen en comn.

En este punto se evala si el presupuesto diseado tiene sentido y si se ha llegado a la sincronizacin


de todos los elementos que lo componen.

El proceso de discusin en grupos y puesta en comn puede llegar a repetirse unas cuatro o cinco
veces hasta que el presupuesto bsico est desarrollado y los planes operativos casi listos.

La sincronizacin es un elemento esencial. Con ella se asegura que todas las partes tienen en mente
supuestos o premisas comunes, que se entiende los que otros mbitos hacen, que los objetivos de
cada parte encajan con el resto y que las prioridades de una parte se vinculan con las de otras.

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 15


Cuando las circunstancias cambian, la sincronizacin que se consigue con este ejercicio de definicin
del presupuesto permite realinear a las diferentes prioridades y recursos.

Con la discusin de las diferentes premisas y teniendo en cuenta que se llega a un consenso sobre
las mismas ya se puede definir el plan operativo para lo que es necesario:

Definir los objetivos.

Desarrollar los planes de accin que contemplen los cambios precisos para combinar los objetivos
a corto plazo con las metas a largo plazo.

Identificar aquellas reas en las que las personas pueden desarrollar planes de contingencia
frente a los riesgos del negocio.

Con el plan operativo definido y la coordinacin entre las partes, solo falta por definir el seguimiento
que se va a llevar a cabo y que se debe orientar a mantener los planes de accin siempre al da y a
reforzar la sincronizacin que se ha alcanzado.

En este punto es donde tienen cabida todas aquellas sistemticas de gestin de los proyectos y
procesos con las que se puede visualizar lo que supone el desarrollo de planes y programas,
controlando su avance, viendo los recursos que consumen y midiendo la eficacia de la ejecucin as
como relacionando la ejecucin del plan o programa con la consecucin de ciertos objetivos a travs
de la medicin de indicadores especficos.

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Fases de la ejecucin
Sea cual sea el modelo elegido para abordar la ejecucin de la estrategia, es comn que se sigan 3
pasos secuenciales:

Definicin de la estrategia

Despliegue de la estrategia

Seguimiento y ajuste de la estrategia

Definicin de la estrategia
La estrategia es lo que la organizacin quiere conseguir. Aunque parezca que debe ser un
aspecto previo a la ejecucin de la estrategia, no hay que perder de vista lo que ya se ha mencionado:
hay que pensar en ejecucin desde el primero momento en el que se disea la estrategia y conocer
si la organizacin est preparada y cuenta con los medios para ejecutarla.

Diseando desde el punto de vista de la ejecucin aseguramos una definicin ms correcta y factible
de abordar. Por ello, en la definicin de la estrategia no se puede dejar de lado a las personas que
van a estar en la ejecucin de la misma. Involucrar a estas personas puede marcar la diferencia.

El diseo de la estrategia no va a estar completo hasta que se haya priorizado las ideas que la
organizacin va a desarrollar y, asimismo, no ser de utilidad si no se expresa en trminos entendibles
por las personas de la organizacin y que ane los esfuerzos y suponga un reto que todos tengan
ganas de alcanzar.

Esta fase se corresponde con la Etapa 1: Desarrollar la estrategia del modelo Executium Premium
de Norton y Kaplan.

Una buena prctica en la definicin de la estrategia es


hacerlo top down y bottom-up: aportamos la visin de
alto nivel de la directiva y la realidad del da a da de las
personas de la base.

Despliegue de la estrategia
El despliegue supone la transformacin de las ideas de la estrategia en resultados tangibles
para la organizacin.

En el paso de despliegue de la estrategia intervienen una serie de factores como son:

Los planes de actuacin: suponen explicitar el qu, cmo, cundo, dnde, quin, es decir, entrar
en el detalle de las acciones a desarrollar y definir los hitos del cumplimiento de la estrategia y
cmo se van a medir.

La gestin del cambio: la resistencia y la oposicin a las grandes ideas, pueden ser la principal
razn de que stas no funcionen. Un lder ha de trabajar para inculcar a las personas el deseo

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de que las cosas ocurran. Para ello tiene que aunar altos niveles de energa (convencimiento de
que una tarea se cumple) y foco (perseverancia) para trasladar a sus subordinados las conductas
adecuadas y poder inculcar la capacidad de soar con lo que se est haciendo.

Foco, energa y las 4 conductas directivas

Alto El desinteresado El determinado


Foco
Bajo El procrastinador El frentico

Bajo Alto

Energa

A Bias for Action, Heike Bruch y Sumantra Ghoshal

Las personas: aqu es donde tiene sentido que el lder se rodee de las personas ms adecuadas
y que destine parte de su tiempo y energa en la seleccin, evaluacin y desarrollo del personal.

La comunicacin de la estrategia y el alineamiento directivo: pocas ideas, expresadas de


forma sencilla y acercndolas a quienes van a tener que ejecutarlas.

Una buena prctica en materia de comunicacin es dar a conocer los xitos conseguidos en cada
uno de los hitos marcados, de tal forma que se puedan compartir con el resto de la organizacin.

Una buena prctica en materia de comunicacin es dar a


conocer los xitos conseguidos en cada uno de los hitos
marcados, de tal forma que se puedan compartir con el
resto de la organizacin.

Los procesos, la organizacin y los sistemas: se ha de atender a la estructura de la organizacin,


a los procesos clave de la ejecucin y a contar con los medios tcnicos que nos aseguren sistemas
de informacin que nos reporten de forma inmediata sobre los objetivos, los indicadores, las
personas, el desempeo de la organizacin, etc.

La atencin al detalle en la ejecucin: este elemento se refiere a la gestin diaria y a que todos
los detalles, por pequeos que sean para la estrategia, lleven al xito de la organizacin.

Esta fase se corresponde con la Etapa 2: Planificar la estrategia, Etapa 3: Alinear la organizacin y
Etapa 4: Planificar las operaciones del modelo Executium Premium de Norton y Kaplan.

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Seguimiento y ajuste de la estrategia
Este paso se compone de dos elementos:

Los modelos de seguimiento.

El cambio y ajuste de la estrategia.

Con los modelos de seguimiento se analiza si se est cumpliendo o no con la estrategia y se verifica
que la ejecucin se ha convertido en algo sistemtico. Con ello se detectan los posibles problemas y
se puede actuar de forma inmediata para solucionarlos. Es una forma de inculcar la mejora continua
en la organizacin.

Para ello, las organizaciones debern definir indicadores clave, ntimamente ligados con los
resultados y que sean capaces de aportar informacin de si se estn llevando a cabo las
conductas definidas por la organizacin como las ms adecuadas. Es de inters que los indicadores
se definan en cascada para detectar mejoras en las relaciones causa-efecto que puedan existir en la
aplicacin de la estrategia.

El seguimiento no debe focalizarse solo en un nivel estratgico, sino que es conveniente que tambin
observe iniciativas concretas que sean de gran impacto a la hora de la consecucin de los resultados
de la organizacin.

Por lo tanto, el objetivo es que la cultura de la revisin forme parte de la organizacin como
un elemento ms que asegure la ejecucin de la estrategia.

Finalmente es la velocidad en la ejecucin del cambio y ajuste de la estrategia lo que permite


actuar de forma rpida y gil, a la vez que se innova y se combina la ejecucin con buscar nuevas
formas de hacer las cosas que nos lleven a conseguir nuestros objetivos.

Esta fase se corresponde con la Etapa 5: Monitoreo y aprendizaje y Etapa 6: Evaluar y adaptar del
modelo Executium Premium de Norton y Kaplan.

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Las claves del xito en la ejecucin de la
estrategia
Segn el estudio realizado por la consultora norteamericana Digineer en base a la pregunta Por
qu ejecutar la estrategia es tan difcil?, se encontr que el 69 % de los ejecutivos, lderes y
managers consultados, no estn seguros de la capacidad de su organizacin para ejecutar
la estrategia. Esta respuesta es muy llamativa y cabra cuestionarse qu responderan si a
continuacin se les preguntase por qu?.

Como resultado a esta encuesta, se pregunt tambin cul era la barrera principal para la ejecucin
efectiva de la estrategia. El resultado del anlisis de las respuestas supuso que la mayora de las
barreras que mencionan los directivos consultados corresponden al mbito interno de la organizacin
y no a elementos externos a ella.

El ranking de las 5 primeras barreras estaba compuesto por:

1. Hbitos del pasado (66%)

2. Cultura organizacional (64%)

3. Alta direccin (52%)

4. CEO/Presidente (50%)

5. Mandos intermedios (46%)

En el sexto lugar encontramos el primer factor externo: las condiciones econmicas.

Qu es lo que nos dice la sabidura popular sobre la ejecucin de la estrategia?

Normalmente, entendemos la ejecucin de la estrategia centrndonos en comunicar e inspirar


una visin y estrategias realistas, contando con un equipo de personas comprometidas y con las
habilidades correctas, focalizndonos en el cliente y en aportarle productos y servicios de calidad.
Esto es lo que la mayora de las organizaciones hacen, pero no es suficiente para obtener los
resultados esperados.

Robert Lepsinger, en su obra de 2010 Closing the Execution Gap: How Great Leaders and their
Companies Get Results, marc los 5 factores diferenciales con los que las organizaciones han de
contar para garantizar la ejecucin exitosa de la estrategia:

Una gran habilidad para gestionar el cambio de forma efectiva.

Una slida estructura que gestione bien la ejecucin.

Empleados involucrados en la toma de decisiones.

El alineamiento entre las acciones del lder y los valores y prioridades de la organizacin.

La cooperacin y coordinacin en toda la organizacin en las acciones clave.

Desde otro punto de vista y tras aos de estudio de las organizaciones que han trabajado en la
puesta en marcha de su estrategia, Neilson, Martin y Powers en un artculo publicado Harvard
Business Review nos dieron una visin de cules son los 17 factores clave de la ejecucin de
la estrategia con xito agrupndolos en 4 grupos: informacin, responsabilidad de la decisin,
incentivos y estructura.

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RESPONSABILIDAD DE
INFORMACIN
LA DECISIN

EJECUCIN ESTRATGICA

INCENTIVOS ESTRUCTURA

Este grupo de expertos destac que, de los 4 grupos, los que tienen mayor peso en la implementacin
efectiva de la estrategia son los de la informacin y la responsabilidad de la decisin. Es decir, las
empresas que tienen xito en la ejecucin son las que cuentan con la informacin adecuada y
a tiempo en todos los niveles de la organizacin y disponen de unas reglas definidas para
la decisin y sobre las responsabilidades ante cualquier circunstancia.

Tambin resaltaron que atendiendo a estos dos grupos de factores de forma prioritaria, se puede
abordar a posteriori el cambio en los incentivos y en la estructura sirviendo de apoyo a los dos
principales.

Para poder llevar a cabo un cambio organizacional que repercuta en una mejora de la ejecucin
de la estrategia, Neilson, Martin y Powers proponen trabajar en varios pasos. El primero, identificar
las fuentes del problema con la ejecucin de la estrategia. Una vez conocidas, los directivos de la
organizacin entienden sus debilidades y pueden definir acciones concretas para cada una de ellas.

En primer lugar, se debern atender las debilidades relacionadas con la informacin y la


responsabilidad de la decisin para luego disear los pasos necesarios para el cambio en los
incentivos y la estructura que soportarn el nuevo diseo organizacional.

Cada una de las acciones o planes propuestos podr dar lugar a mejoras en uno o ms grupos de
factores asegurando que la ejecucin de la estrategia se lleva a cabo.

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Gestionar la ejecucin de la estrategia
Afrontar la ejecucin de la estrategia por parte de los lderes no es una tarea fcil, sobre todo
pensando en la gran cantidad de informacin que se ha de manejar, en realizar una comunicacin
efectiva, en dejar clara la asignacin de las tareas y responsabilidades dentro de la sistemtica de
ejecucin o en poder hacer un seguimiento efectivo a los proyectos y a los resultados que se van
alcanzando.

Aunque se dispone de diferentes herramientas y tcnicas que ya se han mencionado y que


ayudan en la definicin, ejecucin y seguimiento de la estrategia, el verdadero reto es evitar
hacer un doble trabajo, aprovechar las sinergias existentes e integrar las herramientas sin que ello
suponga grandes esfuerzos.

Adems, se debe tener en mente la interrelacin entre cada uno de los procesos de ejecucin
(estrategia, personas y procesos) y la necesidad de que todos ellos se coordinen de forma efectiva.

Por ello, las organizaciones que realmente quieran ser exitosas en el duro trabajo de ejecutar su
estrategia han de hacer una apuesta segura por aplicativos que permitan ver la situacin global
de la organizacin y pensar en el largo plazo, a la vez que pueden entrar en el detalle de
indicadores o tareas especficas focalizndose en el ms corto plazo.

Claramente, una organizacin que busque evitar dolores de cabeza al ejecutar su estrategia deber
buscar una herramienta, software o plataforma con la que, al menos, aunar:

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el acceso a la informacin (indicadores, documentos, etc.) de forma rpida y en cualquier lugar
para la toma de decisiones,

una definicin de su estructura integrada con los roles y responsabilidades de las personas de la
organizacin,

su mapa estratgico definido en un Balanced Scorecard,

herramientas de comunicacin interna,

un sistema de estructuracin y seguimiento de los proyectos puestos en marcha,

elementos que le permitan gestionar los RRHH evaluando sus competencias y el grado de
alineamiento con los objetivos de la organizacin.

Aquellas compaas que trabajen en este sentido, simplificarn en gran medida la gestin de
la estrategia y podrn reducir esfuerzos en gestin focalizndose en lo realmente importante, la
ejecucin.

Referencias
Atwater, J. y Dittman, P. (2008) We want to be Toyota. Journal APICS (The Association for Operations
Management) (Edicin Marzo-Abril 2008).

Charan, R. y Bossidy, L. (2002) Execution: The Discipline of Getting Things Done.

Charan, R. y Colvin, G. (1999) Why CEOs Fail. Revista Fortune (Edicin Junio 1999).

Ismail, K (2014) The Execution Gap: Does Your Organization Have One?

Kaplan, R. y Norton, D. (2000) The Strategy Focused Organization.

Kaplan, R. y Norton, D. (2008) Execution Premium Harvard Business School Press.

Neilson, G. y Martin, K.; Powers, E. (2008) The Secrets to Successful Strategy Execution. Harvard
Business Review (Edicin Junio 2008)

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